Travelista 288 Julio 2013

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No. 2

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EditorialEditorialH

ay tantos tipos de alojamiento como los hay de viajeros. Algunos prefieren la experiencia cinco estrellas tradicional de los grandes resorts, otros el lujo en los detalles que ofrecen las propiedades boutique, otros priorizan las facilidades para optimizar el tiempo de trabajo en un viaje de negocios y otros se inclinan por vivir sus vacaciones como locales, quedándose en posadas o apartamentos rentados. Pero en todos los casos, el objetivo

que se persigue es el de sentirse como en casa, o mejor aún, incluso.

Con el fin de brindar al huésped una estadía acorde a lo esperado (y exceder, si fuera posible, sus expectativas), se movilizan servicios, tecnología, redes sociales y variadas estrategias de marketing integrado, personal, amenidades, transporte y mucho más.

En estas páginas exploraremos -entre otros tópicos- el actual concepto de lujo en materia hotelera, innovaciones premiadas en materia de gestión e infraestructura, nuevas tendencias de manejo de marca, y una muy especial propuesta para reciclar el jabón y otras amenidades de higiene personal que en la mayoría de los casos y propiedades, se desechan día a día (algo que quizás muchos de ustedes nunca se pusieron a pensar, pero créanme, una vez que conozcan la obra de esta ONG, les resultará escandaloso pensar en desechar una tableta usada de jabón).

Esta edición de Travelista, dedicada enteramente a la diversa e inmensa industria de la hospitalidad, propone un panorama de actualidad y perspectiva sobre las tendencias y fenómenos que ningún profesional del turismo, cualquiera sea su especialidad, puede dejar de conocer.

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ColaboradoresColaboradores

COLABORARON EN ESTA EDICIÓN

Laura BoteLhoDirectora De reLaciones PúBLicas

cariBe y Latinoamérica

marriott internationaL, inc.

Hija de inmigrantes Latinos, Laura tiene fluidez en Inglés, Español y Portugués, y se graduó en Publicaciones en Florida International University. Antes de sumarse al equipo de Marriott International en enero de 2012, Laura trabajó en una de las agencias de RRPP más grandes de Brasil, y en el mundo editorial de Editorial Televisa, colaborando además con diversas publicaciones de Lati-noamérica y USA.

[email protected]

Bruno haLLésocio co-FunDaDor magma tri hosPitaLity consuLting

Hotelero de tercera generación, con una formación en hotelería y turismo ampliada con estudios posteriores en gestión (MBA en gestión hotelera y turística internacional en Cornell – Essec, PDD por el IESE en Bcn, PDP en “advanced real estate, development and hotel investment” en Cornell University USA). Tras experiencias en grupos hoteleros como Occidental Hoteles o el grupo Accor, se incorpora a la consultoría turística con MTR-Horwath Consulting en 1995. Desde noviembre 2004 es socio cofundador de Magma TRI Hospitality Consulting

[email protected]

mireia montaneDirectora DeL máster internacionaL en gestión De hosPitaLiDaD

Directora DeL máster internacionaL en recursos humanos

escueLa De aLta Dirección y aDministración (eaDa)

Mireia posee un Máster en Gestión de la Hospitalidad con especiali-zación en Recursos Humanos de la Universidad de Nevada y un BA en Filología Anglo-Germana de la Universitat Autònoma de Barcelona. Se ha desempeñado como Directora Ejecutiva y Consultora de Recursos Hu-manos para La Mola Hotel & Conference Centre, Directora de Recursos Humanos del Renaissance Barcelona Airport Hotel y de la corporación de restaurantes Ark Las Vegas en los Estados Unidos. Actualmente enseña en ambos Másters arriba mencionados, de la Escuela de Alta DIrección y Administración, en Barcelona, España.

[email protected]

iván negriDirector y FunDaDor

muy excLusivo

Nacido y criado en Argentina, Iván es un hotelero apasionado, contando con 20 años de experiencia en hotelería de lujo incluyendo marcas como Hyatt, Four Seasons, Fairmont y recientemente Turnberry Isle y ONE Bal Har-bour Resort, en Miami. A lo largo de su carrera ha recibido varios premios, incluyendo el Four Seasons President´s Club en tres ocasiones, y el premio al equipo de ventas del año Fairmont en 2009.

[email protected]

camiLo oLeacoorDinaDor De e-marketing

royaL resorts

Camilo Olea es Ingeniero en Sistemas de Información con especialización en Comercio Electrónico y Marketing Digital. Con 14 años de experiencia trabajando en diferentes ámbitos de la Web, se ha dedicado de lleno en los últimos años a analizar tendencias de redes sociales y marketing digital para su aplicación en la industria hotelera y del tiempo comparti-do. Actualmente se desempeña como Coordinador de E-Marketing para Royal Resorts Caribbean, una empresa internacional de resorts de tiempo compartido.

[email protected] LinkedIn: camilooleamx

John terrygerente De comunicaciones corPorativas

cLean the WorLD

John es un escritor freelance, basado en Orlando, Florida. Es el Gerente de Comunicaciones Corporativas de Clean The World, involucrado con la causa de dicha organización desde sus inicios, en 2009.

[email protected]

Fe de erratas de la edición abril/mayo, sobre la nota de la sección Recursos Humanos, el crédito corrió a cargo de Michel Téllez y no de Raisa Rivas como se indíca.

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traveLismo5Carlos Baruki • Adrián Gross • Victoria Molina • Cindy Pang • Emily Snyder

ContenidoNETO

contexto9Economía • Política • Sociedad

visit FLoriDa 28

innovación20Nuevas tecnologías para recibir al huesped

marketing 32Franquicias: La fuerza de las grandes marcas en tiempo de crisis

sWishy14DALLAS, TExAS Divertida, de moda y cosmopolita

meDios 24Adaptarse a la próxima generación de viajeros

reDes sociaLes 44Redes Sociales y Marketing Digital para la Industria Hotelera

LuJo 48Un futuro Auspicioso

inter-acción 52Silvina Rodríguez Pícaro

sustentaBiLiDaD 38Revolución global de la higiene

recursos humanos 42Secretos de la industria de hospitalidad: Las personas

WOBI 36Safari empresarial ¿qué haría usted frete a un león hambriento?

DIRECTOR ADMINISTRATIVO: ERICK ROJO [email protected]

DIRECTORA COMERCIAL: ERIKA BADILLO [email protected]

EJECUTIVOS DE VENTASVENTAS ZONA OCCIDENTE

L.I.A. MARIA ANTONIA GÓMEZ [email protected]

VENTAS USA - GRUPO BT USA LAURENCE WM. COHEN

[email protected] 140 ,Sherman Street Fairfield, CT, 06824 , USA

Teléfono: +1 203 255 8800Fax: +1 203 255 8804

VENTAS COLOMBIA - GRUPO BT COLOMBIA MARÍA CRISTINA RUIZ [email protected] Calle 90 No. 12 – 44 Oficina 402

Bogotá, Colombia.Teléfono: +571 458 4202

VENTAS ARGENTINA – CHILE – URUGUAY - DBD IDEAS TURíSTICAS

DOLORES RUIZ FERRERO / BRUNO ENGLISH Las Heras 3451 10mo piso Oficina A

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.

DIRECTORA MARKETING ALExANDRA LAZO [email protected]

TRÁFICO CÉSAR ORTEGA [email protected]

DISTRIBUCIÓN Y CIRCULACIÓN BOLETÍN TURÍSTICO • BT MENSAJERÍA

DIRECTORA EDITORIAL TRAVELISTA LUZ YALJ [email protected]

EDITOR INDUSTRIA TURÍSTICA ADOLFO MICHEL TELLEZ [email protected]

COORDINADORA WEB Y REDES SOCIALES ALEJANDRA MIRELES [email protected]

ARTE Y PRODUCCIÓN OSCAR PELÁEZ [email protected]

DISEÑO GRÁFICO ALEJANDRA DE LA ROSA [email protected]

Travelista, revista mensual junio de 2013. Editor responsable: GRUPO BT boletín turistico una empresa del grupo bt, especializada en información de la industria turística. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autr: 04-2012-071614062100-102. Número de Licitud de Título y Contenido: 15665. Domicilio de la publicación: LONDRES 22 COL. JUÁREZ MÉXICO DF, 06600 TEL 5592 50 22. Impreso por Foli de México S.A. de C.V. Calle Negra Modelo No. 4 Bodega A Col. Cervecería Modelo, Naucalpan, Estado de México.

LOS ARTICULOS SON RESPONSABILIDAD DE SUS INFORMANTES, NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE REPRODUCIRSE, ALMACENARSE O TRANSMITIRSE DE NINGUNA FORMA, NI POR NINGÚN MEDIO CONOCIDO O POR CONOCERSE SEA ESTE ELECTRÓNICO, QUÍMICO, ÓPTICO, DE GRABACIÓN O FOTOCOPIA SIN PREVIA AUTORIZACIÓN ESCRITA POR PARTE DE ASECON COMUNICACIÓN.

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Emily SnyderVicepresidente de Ventas y Marketing para las AméricasMandarin Oriental Hotel Group

Hoy en día existe un clima de mayor optimismo en la industria del turismo y del lujo, en com-paración al desafiante ciclo de una década atrás, y los pasajeros viajan más libremente. El mundo de la tecnología para el consumidor también crece de manera exponencial, y es-tamos constantemente atentos a las tenden-cias a fin de detectar aquellas que nuestros huéspedes disfrutarían más durante su estadía en nuestras propiedades. En nuestro caso, nuestro huésped es un viajero global, sofisti-cado y cada vez más móvil. Resulta enton-ces vital ofrecerle acceso a reservas ágiles a través de una variedad de canales, combi-nadas con opciones personalizadas.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Y SATISFACCIÓN

Nuestras estrategias consistentes de marca y mercadeo son claves para el éxito. Las mismas continúan siendo el posicionamiento del Gru-po como una de las marcas de lujo hotelero líderes. Hemos desarrollado grandes iniciativas de marketing online, incluyendo un completo website, diseñado para tentar a los clientes a que pasen más tiempo conociendo nuestra marca, pudiendo además hacer reservas y re-cibir orientación.

Por ejemplo, tenemos una reconocida y pre-miada campaña, lanzada en el 2000, en la que Mary McCartney fotografió a celebridades in-ternacionales que son fanáticas declaradas de Mandarin oriental , como Liam Neeson y Vivienne Tam. A cada uno de ellos se les concedió una donación en nombre de Mandarin Oriental, a la causa filantrópica de su predilección.

Nuestra misión es que el huésped quede satis-fecho y feliz, recibiendo un servicio esmerado y personalizado, y conectando con la marca desde un lugar emocional. También maneja-mos un programa de fidelización, y realizamos encuestas tercerizadas, que consistentemente brindan resultados altos de satisfacción y lealtad hacia nuestra marca.

MEDIOS SOCIALES

Nuestro objetivo en las redes sociales tiene dos partes. Primero, en el corto plazo, apunta-mos al reconocimiento de la marca, vinculán-donos con nuestros huéspedes y potenciales. En segundo lugar, cultivamos la fidelización, lo cual atrae mayores ganancias. Comen-zamos nuestra estrategia de medios sociales en 2009, actualmente teniendo presencia en Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, Pinterest, Flickr, y Google+a nivel internacional, y en Sina Weibo, Sina Blog, Kaixin001 y Youku, en China.

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La industria de hospitalidad contemporánea mantiene su razón medular de ser a través de los años: el proveer alojamiento, alimentación, espacios y experiencias memorables por me-dio de un servicio amable. Sin embargo, no se pueden negar los cambios significativos que se han observado en la última década; tales como la enorme diversificación del producto ofertado y gran diversidad y especialidad de hoteles y servicios especializados; la comple-jidad del proceso de intermediación de las ventas hoteleras; la facilitación del proceso de reservas al usuario final; la diversidad de propósito de los viajes; y los extensos, múltiples y amplios métodos de retroalimentación sobre la experiencia de hospitalidad.


La consistencia de las estrategias de mer-cadeo y marca son fundamentales en la Hilton Worldwide. Además, su revisión y redirecciona-miento ágil también es de importancia capital para nuestro liderazgo en la industria. El saber elegir un determinado camino estratégico es una de las habilidades cruciales que ejercitan

nuestros líderes constantemente, bien sean en el plan de posicionamiento de marcas, en el desarrollo de programas de lealtad, campañas de publicidad y promociones, de nuevos pro-ductos y su distribución en las diversas estan-terías de la industria turística.

Es importante además, estar constantemente observando y escuchando al cliente. Invitarlo a participar de encuestas, conversaciones, testeo de preferencias y responder a sus re-querimientos, preguntas o inquietudes a tiempo.

MEDIOS SOCIALES

Como individuo y funcionario en el área de mercadeo y ventas, estoy atento y participo de varias redes sociales actuales. Sigo linea-mientos y directrices internas de la empresa y aseguro su cumplimiento en nuestros hoteles. También tenemos nuestra red social interna en Hilton Worldwide, a través de la cual man-tenemos nuestra conversación actualizada y continua, mejoramos procesos de trabajo, com-partimos las mejores prácticas, reconocemos los méritos, compartimos novedades de la industria y fomentamos un foro de discusión permanente.

Las redes sociales democratizan y agilizan el proceso de posicionamiento de los productos y servicios a través de validación y generación de percepción de las experiencias de nuestros consumidores.

Carlos BarukiVicepresidente de Ventas y Marketing para México, el Caribe y LatinoamericaHilton Worldwide

Cindy PangDirectora de Estrategias para el ClienteHyatt Hotels Corporation

En los últimos años, la industria hotelera ha observado la creciente importancia de las estadísticas a la hora de tomar decisiones en áreas de contacto con el consumidor. Innovación, prueba y evalu-ación son integradas en actividades de acercamiento al cliente en la medida de lo apropiado, a fin de continuar mejorando en lo que ofrecemos y proyectando ideas a futuro.


Para nosotros, resulta muy importante sostener una estrategia con-sistente en materia de marca y mercadeo porque es lo que nos permite diferenciarnos de la competencia.

A su vez, tenemos una estrategia cuidada de calidad, dentro de la cual usamos la metodología de las encuestas, para conocer la

satisfacción del cliente, identificar y aprovechar oportunidades de mejora. Por otra parte, hemos desarrollado un programa de lealtad competitivo, para recompensar mejor a nuestros fieles huéspedes. Y buscamos crear experiencias que se acerquen a los distintos tipos de huéspedes, dependiendo del destino y tipo de viaje.

MEDIOS SOCIALES

La inmediatez de los canales sociales nos da la oportunidad de estar atentos a cómo se ofrece el servicio, y nos permite además generar un entorno en el que los huéspedes pueden interactuar y profundizar la relación con nuestra marca. En general, siempre estimulamos la comunicación que involucra a los huéspedes, pues ello incrementa el impacto general.

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imPuLsarán méxico y Perú conectiviDaD aérea y Promoción turística

La Secretaría de Turismo de México firmó con el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo de Perú, el Memorándum de Entendimiento que permitirá fortalecer la cooperación bilateral en materia turística, impulsar la conectividad y las estrategias de promoción.

La firma del documento estuvo a cargo de la titular de Sectur, Claudia Ruiz Massieu, y de su homólogo, José Luis Silva Martinot. Atestiguaron el acto los presidentes de México y Perú, Enrique Peña Nieto y Ollanta Humala, respectivamente.

Ruiz Massieu afirmó que para México el turismo es una prioridad, por su gran potencial para la generación de divisas y empleos. Dijo que el Gobierno de México tiene claro que el turismo es una actividad estratégica, que está llamada a ser una palanca para impulsar el desarrollo de los pueblos en América Latina.

El Memorándum de Entendimiento tiene como objetivo fortalecer la cooperación entre las dos naciones en el campo del turismo.

Las autoridades de ambos países acordaron incentivar el desplazamiento de turistas a través de la promoción de la conectividad aérea. Además, se impulsará el desarrollo de infraestructura, centros turísticos sustentables y mecanismos para la promoción de la inversión privada en el sector.

euroaL Potencia La oFerta De negocio con Países emergentes

Conocidos como los países BRIC Brasil, Rusia, India y China, no sólo escalan puestos en liderazgo de sus economías sino que lo hacen también como países emisores y receptores de turismo. Son los protagonistas de la superación de la barrera de los mil millones de turistas internacionales en el mundo y del ascenso en un cuatro por ciento del movimiento turístico en 2012.

El Salón Internacional de Turismo, Euroal, que se celebrará del 6 al 8 del próximo mes de junio en el Palacio de Congresos de Torremolinos-Costa del Sol (España), recoge ese testigo, y expresa que en su octava edición, los canales de negocio destacados serán tendidos con los países emergentes, además de la touroperación internacional.

Desde su primera edición en el año 2006, este encuentro ha evolucionado con el tiempo y atendido puntualmente los cambios y demandas que se registran en el mercado turístico. Así, en 2012, amplió su enfoque inicial centrado en los mercados europeo y latinoamericano para pasar a ser internacional.

Ahora en 2013, Euroal incorpora empresas compradoras de los países en fase expansiva en emisión de turistas, que se hayan interesado en incorporarse a los workshops o rondas de negocios del salón turístico internacional de la Costa del Sol.

ContextoContexto

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La industria hotelera de hoy es muy diferente y a la vez muy semejante a la de hace algunos años. La tecnologia y las comunicaciones están cada vez más presentes, y son muy importantes para hacer negocios y atraer a los clientes.Sin embargo, al igual que hace 10 años, los valores y lo que el viajero de placer o de ne-gocios busca y espera en sus vacaciones o viaje de trabajo, sigue siendo el buen servi-cio, la comodidad y un buen rendimiento de su inversión en el viaje.


Para nosotros, las estrategias de mar-keting y marca son importantísimas. La imagen, la comunicación y el mensaje deben ser consistentes y hablar de la marca sin necesidad de mencionarla. Con nuestras campañas de mercadeo y publicidad, apuntamos como ideal a que nuestra imagen trascienda un logo o una campaña, buscando llegar al punto en que una imagen identifique lo que somos, lo que of-

recemos y la experiencia de nuestra marca, sin necesidad de contarlo cada vez.

Nuestros hoteles son lideres en el segmento de lujo. La categoria oficial es 4 estrellas, 4 diamantes, pero nuestros clientes experimen-tan un nivel de satisfaccion muy alto, posi-cionándonos entre los primeros. La estrategia se centra en la experiencia del cliente, en un servicio personalizado y en ofrecer una vi-vencia única y muy diferente en cada hotel, incorporando elementos propios del destino

MEDIOS SOCIALES

Nuestros hoteles son muy activos tanto en Twitter como en Facebook. Mediante las redes socia-les mantenemos actualizados a nuestros clientes con los últimos servicios, eventos, promociones y atracciones de nuestras propiedades. La comu-nicacion es muy rápida y ágil, destacando una excelente interacción con nuestros clientes. A medida que las redes sociales crecen, nuestros hoteles siguen aprovechando estas herramientas para integrar las comunicaciones y ser parte de las experiencias y memorias de nuestros clientes.

Victoria MolinaDirectora Ejecutiva de Ventas Internacionales Loews Hotels

Adrian GrossGerente de MarketingOasis Collections

Soy relativamente nuevo en la industria de hospitalidad, ya que hace cinco años me veo involucrado en ella, pero estoy seguro de que también en ella el cambio debe haber sido profundo en los últimos años, desde la proliferación de internet como herramienta de planificación de viajes.


Las estrategias consistentes son el desafío más importante para nosotros, después del boca en boca, pues operamos en cuatro países (Argentina, Brasil, Colombia y Uruguay).

Utilizamos una combinación cuidadosamente planificada entre lo social, lo digital y lo tradi-cional.

Para satisfacción del cliente, nos asegura-mos de que las instalaciones estén limpias y sean agradables. Luego, nuestros equipos de reservas y servicio de atención al cliente tra-bajan con el huésped para proveer un alto nivel de satisfacción.

MEDIOS SOCIALESEstamos muy activos en redes como Face-book, Twitter, Pinterest e Instagram. Las uti-lizamos para conectar con un base de emi-grados y locales en cada uno de nuestros destinos, además de viajeros potenciales y nuestros huéspedes antes, durante y después de su viaje.

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amaDeus reconFigura su estructura en américa Latina

Amadeus anunció la nueva organización de sus operaciones en América Latina, mediante la conformación de dos zonas estratégicas, e implementando una nueva estructura gerencial que fortalecerá aún más el negocio de la compañía en la región.

La empresa implementará estrategias más focalizadas, y asignará más recursos al mercado mexicano. Continuará e incrementará la oferta de nuevas tecnologías que favorezcan una industria turística más profesional, tecnificada y capaz de satisfacer las necesidades del viajero de hoy y del mañana.

El nuevo enfoque, liderado por Decius Valmorbida, Vicepresidente Ejecutivo de Amadeus para América Latina, contempla la división de las operaciones clave de Amadeus en dos vertientes: la región norte de Latinoamérica, North Latam, que incluye a países como Colombia, Venezuela, México, Centroamérica y Caribe, bajo la responsabilidad de Álvaro Gómez, basado en Colombia; y la región

BruseLas PrueBa Los camBios De googLe Para evitar La muLta

Dos años después de que Bruselas le abriera un proceso por posible abuso de posición dominante, Google ha revelado sus cartas. La Comisión Europea acaba de anunciar las medidas propuestas por la empresa comandada por Eric Schmidt, para evitar una multa que podría llegar hasta los 3.800 millones de euros, el 10% de su facturación del año pasado.

Entre las medidas que plantea Google, se destaca un cambio en la presentación de sus búsquedas. La propuesta es dejar de privilegiar sus servicios por sobre los de los rivales.

Otra de sus ofertas es etiquetar los vínculos hacia sus servicios especializados (Google Shopping, Hotel Finder, News, Finance o Flights), para que los internautas puedan distinguirlos del resto. La propuesta a los editores de periódicos consiste en que los propios medios puedan controlar sus contenidos disponibles en Google News.

suPresión De visas méxico-BrasiL incentivará eL turismo

La Secretaría de Turismo de México informó que la supresión de visas acordada por los gobiernos de México y Brasil, a partir del 16 de mayo, incentivará el número de visitantes al país.

En 2012, el total de brasileños que viajaron a México fue de 248.900, cifra que representa un incremento de 26.8% respecto a 2011 y 111.5% más que en 2010. Con ello, Brasil representa el sexto mercado de visitantes internacionales para México.

Los destinos mexicanos que reciben el mayor número de visitantes de Brasil son la Ciudad de México y Cancún.

La estancia promedio de los turistas es de nueve noches y el gasto promedio estimado por viaje es de 587 dólares. La estacionalidad de los viajes es constante, con un incremento en la temporada de invierno.

En materia de conectividad aérea, mensualmente operan 71 vuelos directos de Aeroméxico y TAM, que conectan a la ciudad de México con São Paulo. Para el período abril-septiembre, la oferta de asientos será superior a los 14.633.

hoteLBeDs anuncia un acuerDo con La comisión euroPea Para La iniciativa “50.000 turistas”

Hotelbeds, el líder en acomodación, firmó un acuerdo con la Comisión Europea para participar en la iniciativa “50.000 turistas”, un proyecto para aumentar el flujo de viajeros entre Europa y Sudamérica durante la temporada baja.

Como principal mayorista global, Hotelbeds promocionará activamente esta experiencia piloto entre sus clientes de América del Sur y de Europa. El proyecto busca promover los viajes en temporada baja, aprovechando la disponibilidad de plazas en aerolíneas y alojamientos, para extender el alcance estacional del turismo, fomentando así el empleo y beneficiando a las economías locales.

Carlos Muñoz, Director General de Hotelbeds, comentó: “Estamos muy orgullosos de haber sido seleccionados para apoyar a la Comisión Europea en esta importante iniciativa. Nuestra presencia global y nuestro portafolio de hoteles nos permiten cubrir la demanda de los clientes durante todo el año, en cualquier destino al que decidan viajar. Estamos dando a conocer esta iniciativa a todos nuestros clientes y socios en toda Europa y Sudamérica.”

inForme gLoBaL De estaBiLiDaD Financiera: riesgos antiguos, nuevos DesaFíos

La edición del Informe Global de Estabilidad Financiera Mundial de abril de 2013 del FMI, examina los riesgos actuales que enfrentan el sistema financiero global y las acciones políticas que puedan mitigarlos. Dicho informe analiza los principales desafíos que enfrentan las empresas financieras y no financieras.

El capítulo 1 examina también riesgos para la estabilidad a corto y mediano plazo en la zona del Euro, y la vulnerabilidad de las economías de mercados emergentes para las entradas de capital persistentes. También analiza el riesgo potencial para la estabilidad financiera de los flujos de capital persistente o acelerado en las economías de mercado emergentes.

El Capítulo 2 encuentra que muchas de las percepciones negativas que rodean su impacto sobre la estabilidad financiera son infundadas: los mercados SCDS no parecen ser más propensos a la alta volatilidad que otras instituciones financieras.

Actualmente, Hotelbeds es el proveedor de alojamiento global más exitoso del sector turístico, ofreciendo un portfolio de más de 50 mil hoteles a la industria de turismo incluyendo aerolíneas, touroperadores y agentes de viajes.

Por otra parte, el Capítulo 3 ofrece informes sobre la política monetaria no convencional con cierta profundidad, como las llevadas a cabo por la Reserva Federal, el Banco de Inglaterra, el Banco de Japón, el Banco Central Europeo y la Reserva Federal de los Estados Unidos.

La decisión de suprimir las visas en pasaportes ordinarios es resultado de los acuerdos alcanzados entre el Presidente de México, Enrique Peña Nieto y la Presidenta de Brasil, Dilma Rousseff, durante el encuentro que sostuvieron el pasado mes de enero, en Santiago de Chile.

sur de Latinoamérica, South Latam, integrada por Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay , a cargo de Marcus Peixoto, basado en Sao Paulo.

“Esta nueva estructura nos dará mayor flexibilidad para adaptarnos a los nuevos desafíos de la región y a los cambios que experimenta nuestro sector”, indicó Álvaro Gómez, Gerente General Comercial para la región norte de América Latina.

Las acusaciones contra Google son varias, entre ellas, que redirige el tráfico hacia sus propios servicios sin informar a sus clientes, que toma contenidos de diversas plataformas sin pagar por ello, o que impone restricciones en los contratos para monopolizar los anuncios en Internet.

Los socios De starWooD PreFerreD guest eLigen La Lista De “Los resorts Favoritos De 2013”

Starwood Hotels & Resorts Worldwide y su galardonado programa Starwood Preferred Guest anunciaron a los ganadores de su lista de “Los Resorts Favoritos de los Socios del 2013”. La tercera encuesta anual de SPG, realizada entre los socios de todo el mundo, identifica sus resorts favoritos de Starwood en nueve categorías.

La lista anual reconoce a los resorts de lujo más apreciados, elegidos entre más de 200 propiedades que son parte de la cartera de Starwood Hotels & Resorts, en más de 1.100 destinos en todo el mundo, incluyendo a The Luxury Collection, St. Regis, W Hotels, Westin, Le Méridien y Sheraton.

Los resorts latinoamericanos designados para integrar a lista anual incluyeron al St Regis Punta Mita, Riviera Nayarit, México; Westin Playa Conchal, Guanacaste, Costa Rica; Tambo del Inka, Urubamba, Perú; Villarrica Park Lake, A Luxury Collection Hotel & Spa, Villarrica, Chile; Hacienda Santa Rosa, A Luxury Collection Hotel, Yucatán, México; y Westin Lagunamar Ocean Resorts & Villas, Cancún, México

“La lista permite a nuestros experimentados viajeros identificar sus resorts más amados en todo el mundo”, comentó Chris Holdren, vicepresidente senior de Starwood Preferred Guest.

Boeing inició Las moDiFicaciones a Los 787 tras aProBación De La Faa

La aprobación recibida el 19 de abril a las mejoras del sistema de baterías del 787 Dreamliner por parte de la Administración Federal de Aviación de EE.UU. permite a Boeing y a sus clientes instalar las modificaciones aprobadas, con el fin de volver al servicio y reanudar las entregas de aviones de nueva producción.

“La aprobación de la FAA abre el camino para que junto con nuestros clientes iniciemos el proceso para volver a volar el 787 con confianza en la seguridad y fiabilidad de este avión pionero”, señaló Jim McNerney, Presidente del Consejo de Administración, Presidente y consejero delegado de Boeing. “Las prestaciones del 787 y las ventajas que ofrece a las aerolíneas y sus pasajeros siguen totalmente intactas después de dar este importante paso adelante con nuestros clientes y los socios del programa”.

imagen turística De méxico en ascenso

Proveedores, agentes y funcionarios de turismo extranjeros están reportando tendencias positivas para viajar a México. Algunos centros turísticos y tour operadores experimentados reportan un récord de ventas en el primer trimestre de 2013.

Los profesionales del turismo creen que se debe a que continúa decreciendo la preocupación sobre la seguridad, junto con un clima inusualmente frío en partes de los Estados Unidos y Canadá. “El temor a la inseguridad ha estado en declive desde hace un tiempo “, dijo Jack E. Richards, Presidente y CEO de Pleasant Holidays.

En un acucioso reportaje sobre el tema en la revista digital Travelmarket, Ana Figueroa señala que la nueva secretaria de Turismo de México, Claudia Ruiz Massieu, está abogando por una mayor diversidad, mejor infraestructura y la sustentabilidad en el producto turístico del país.

Wtm Latin america 2013 termina con exceLentes resuLtaDos

World Travel Market Latin America 2013 terminó con excelentes resultados con expositores, visitantes y compradores lo que se reflejó en un gran éxito de la primera edición del evento, con un volumen extraordinario de negocios previstos.

Contó con la participación de 1.200 expositores, un 20 por ciento más de lo previsto, quienes participaron de los tres días de actividades. En términos generales, éstos manifestaron su satisfacción tanto respecto a los paneles de los expertos como a

El anuncio de la FAA permitirá la vuelta al servicio de los 787 en Estados Unidos tras la instalación de las mejoras. Para los 787 situados y modificados fuera de Estados Unidos, las autoridades regulatorias locales proporcionan la aprobación final para volver a volar.

las negociaciones comerciales realizadas, por lo que aseguraron que participarán el próximo año.

El Director de CTS para la Copa del Mundo 2014, Yang Weihong, dijo que el World Travel Market Latin America fue una experiencia inolvidable, y que cerraron negociaciones por más de 500.000 dólares con hoteles brasileños en el evento.

Por su parte, Lawrence Reinisch, director de Reed Travel Exhibitions para WTM Latin America, comentó: “Recibí una fuerte respuesta de todos los participantes sobre el gran éxito que fue el evento, con muchos expositores en busca de mayor visibilidad y más espacio para exponer”.

En cuanto a la reciente caída de México de la lista de los 10 principales destinos internacionales de la Organización Mundial del Turismo, afirmó que según los entrevistados ésto representa un revés decepcionante; sin embargo, muchos observadores consideran que el descenso de categoría no es necesariamente grave.

texas oFrece Las meJores oPciones Para reuniones y convenciones

Los organizadores de reuniones están buscando cada día nuevas alternativas para realizar eventos en el mejor destino al mejor precio. Mientras que las grandes ciudades texanas han sido de las favoritas para realizar reuniones y convenciones, los organizadores especializados están descubriendo otras ciudades del estado.

“El secreto del éxito de una reunión es la ubicación”, comentó Brad Smith, Director de Turismo del Estado de Texas. “Texas ofrece algunas de las mejores opciones para reuniones y convenciones de los Estados Unidos; desde grandes ciudades con instalaciones para encuentros de primer nivel, hasta pequeñas ciudades que sólo incluyen hoteles Bed & Breakfast, posadas históricas y ranchos que hospedan y brindan servicio para reuniones.”

El estado ofrece más de 5.181.600 metros de espacio para reuniones: desde el salón sin columnas más grande del mundo hasta salones pequeños. Las 330.000 habitaciones y las grandes posibilidades que ofrece, hacen que sea el favorito.

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Dallas,Texasdivertida,de moda

y cosmopolita

Sección eSpecial Sección eSpecial

Dallas es la novena ciudad más grande de Estados Unidos y ofrece a sus visitantes cualquier experien-cia imaginable: moda, deporte,

arte, cultura, vida nocturna, riqueza culinaria y tradiciones del viejo oeste.

Con más de 30.000 habitaciones de hotel de todas las gamas, desde opciones familiares hasta hoteles de lujo y tipo boutique, Dallas ofrece el tipo de alojamiento que más se ajusta a tus preferencias y presupuesto.

Desees lo que desees, ¡lo encontrarás todo en este fascinante destino!

COMPRAS Dallas posee más tiendas que cualquier otra ciudad de los Estados Unidos. Es un auténtico paraíso para los aficionados a las compras.

Aquí encontrarás el primer “centro comercial planificado” de los Estados Unidos, el histórico Highland Park Village con tiendas de lujo.

El popular NorthPark Center, alberga escul-tura contemporánea de primera categoría y más de 200 tiendas de moda, de marcas que incluyen desde Forever 21 hasta Tiffany & Co. Galleria Dallas, por su parte, fue con-siderado por USA Today como “uno de los 10 centros comerciales del país que merecen gastarlo todo”. Aquí podrás comprar hasta saciarte en Saks, Nordstrom o American Girl y después relájate en el hotel Westin Galleria.

Otra visita obligada es la tienda insignia de Neiman Marcus, ubicada en el centro de la ciudad. Para disfrutar de un surtido increíble a buen precio, acércate a los centros Allen Premium Outlets, Grand Prairie Premium Outlets y Grapevine Mills, todos ellos a poca distancia del centro en automóvil. Pero aún hay más: en Texas, los viajeros internacionales pueden solicitar el reembolso de impuestos por compras realizadas en más de 4.500 tiendas. Busca las oficinas de TaxFree en NorthPark Center, Galleria Dallas y el Aeropuerto Internacional DFW.

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“centro comercial planificado”

de loS eStadoS unidoS, el

hiStórico highland park Village

con tiendaS de lujo.

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Sección eSpecial

RIqUEZA CULINARIASe trate de disfrutar de una cena simple y de sabor casero o deleitarse con estilo en uno de los restaurantes más aclamados de la ciudad, seguro que alguno de los 9.000 restaurantes de Dallas puede ofrecer exac-tamente lo que estás buscando. Para disfrutar de una experiencia gastronómica auténtica y local, prueba nuestra cocina Tex-Mex o nues-tra legendaria Bar-B-Q. No te pierdas los restaurantes de nuestros chefs más famosos como Kent Rathbun y Wolfgang Puck o los restaurantes de los fundadores de la cocina southwestern: Stephan Pyles y Dean Fearing. Si tu debilidad es el chocolate, Dallas cuenta con varias tiendas-boutique de chocolate, e incluso ofrece un tour sobre el tema para los más fanáticos.

VIDA NOCTURNACon sus 14 distritos de entretenimiento únicos, las posibilidades de ver y ser visto en uno de los numerosos clubs y bares de Dallas son infinitas. Asiste a un concierto de música en vivo en Deep Ellum, bebe un trago en un típico bar de barrio en Bishop Arts District o en Greenville Avenue, o visita uno de los clubs nocturnos más cool en Uptown y Cedar Springs.

ARTE Y CULTURANo te pierdas el distrito de las artes urbano más grande del país, que al-berga museos tan magníficos como el Dallas Museum of Art y el Nasher Sculpture Center. O disfruta de un es-pectáculo en los sorprendentes Wyly Theater, Winspear Opera House o el Morton Meyerson Symphony Center.

HISTORIADescubre la historia de Texas con una visita a Fair Park, un complejo de unas 112 hec-táreas que alberga varios museos, y una de las mayores, más bellas y mejor conservadas colecciones de arquitectura Art Déco de los Estados Unidos. Cada otoño, Fair Park ce-lebra la tradicional Feria Estatal de Texas que es la más grande del país.

Los aficionados a la historia desearán pasar varias horas en el Sixth Floor Museum at Dealey Plaza, descubriendo detalles sobre la vida y el legado de JFK, en el 50mo aniver-sario de su muerte. Adicionalmente, es posible tomar uno de los JFK Trolley Tours que parten justo desde la salida del museo.

Luego, no te pierdas una visita al Old Red Museum of Dallas History, que exhibe desde el primer circuito de ordenador integrado, que fue desarrollado en Dallas, hasta las pis-tolas de Bonnie & Clyde.

EL VIEJO OESTEDallas cuenta con un amplio legado histórico relacionado con el viejo oeste. En Pioneer Plaza, el lugar más fotografiado de Dallas, puedes admirar el impresionante monumento de bronce dedicado a los arreos de ganado que pasaban por la ciudad, camino

Si tu debilidad eS el chocolate,

dallaS cuenta con VariaS

tiendaS-boutique de chocolate,

e incluSo ofrece un tour Sobre

el tema para loS máS fanáticoS.

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al norte. Mientras que en Dallas Heritage Village, podrás darle un vistazo a la Texas del siglo XIX, apreciando sus edificios, artículos e historias de la época. Si quieres admirar a los vaqueros de Texas en acción, puedes asistir a emocionantes rodeos profesionales en Mesquite Rodeo y en Texas Stampede. DEPORTESDallas es un sueño para los afi-cionados al deporte. Conocida como La mejor ciudad para los deportes en Estados Unidos, es la única metrópolis del suroeste de los Estados Unidos que cuente con equipos en todas las prin-cipales ligas deportivas del país. Alienta a los mundialmente famosos Dallas Cowboys en un partido de fútbol americano y deslúmbrate en su estadio valorado en $1.2 billones de doláres

Acércate al American Airlines Center para ver jugar a los campeones de la NBA, los Dallas Mavericks, o a los Dallas Stars de la liga NHL. En el Rangers Ballparkin Arlington, podrás admirar a los Texas Rangers de la liga de béisbol. Si tu deporte favorito es el fútbol que en Estados Unidos llaman “soccer”, en Dallas también lo practican: no te pierdas un partido del FC Dallas.

DESTINO FAMILIARDallas es una ciudad ideal para visitar en familia, ofreciendo diversión para todos sus integrantes. Disfruta del mayor parque zoológico de Texas el Dallas Zoo, del Dallas World Aquarium, Medieval Times, SpeedZone, Six Flags Over Texas, el Dallas Arboretum & Botanical Garden, Summer Adventures, y el nuevo Perot Museum of Nature & Science que además de enclavarse en un edifico encantador, exhibe el dinosaurio más grande del planeta y especies descubiertas recientemente por el paleontólogo del Perot. Muchas de estas atracciones están contempladas en los descuentos que ofrece el programa Dallas Summer Family Fun Big Card, que además permite a las familias acceder durante la duración del verano a descuentos en excelentes hoteles de la zona (más información en www.visitdallas.com/familyfun)

Con una oferta tan amplia, es fácil entender que Dallas siempre está evolucionando para complacer a sus residentes y sorprender a sus visitantes.

Para más información: www.VisitaDallasTexas.com.

alienta a loS mundialmente

famoSoS dallaS cowboyS

en un partido de fútbol

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Su eStadio Valorado en $1.2

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un streaming de contenidos más eficiente. Esto permite al hotel una reducción en los costos que los dispositivos móviles y la carga de datos colocan sobre su infraestructura de red. El sistema agrupa al televisor, tableta y ordenador personal del huésped, por ejemplo, haciendo que el contenido almacenado en el dispositivo del huésped o el sistema de video por demanda esté disponible en cualquier aparato comprendido dentro de la cobertura WiFi del hotel.

Otra de las novedades en este sentido es la propuesta de OpenWays, que ha desa-rrollado un sistema llamado CryptoAcoustic Credential™ que envía un mensaje al telé-fono inteligente del pasajero, indicándole antes del arribo, que su reserva ha sido honrada con el correpondiente check-in, y que, a través de una clave sonora, podrá dirigirse directamente a la habitación sin pasar por la recepción. La cerradura de in-greso a su alojamiento identificará la repro-ducción de la señal acústica, y permitirá el acceso solamente al usuario autorizado. La empresa ofrece el servicio Mobile Key Trio, que incluye dichas capacidades de lectura de credenciales criptoacústicas, más RFID y NFC (comunicaciones de rango corto), a fin de permitir a las empresas hoteleras actualizar sus cerraduras a los sistemas más novedosos, anticipados a demandas futuras, fáciles de incorporar, y compatibles con todo tipo de

La industria de la hospitalidad es uno de los blancos más

frecuentes de los ladrones de datos.

teléfonos móviles. Esta innovadora propuesta resulta favorable en varios aspectos, incluy-endo una novedosa, más rápida y mejor ex-periencia para el huésped y una reducción de costos por parte del establecimiento. Y como si esto fuera poco, al reducir el uso de llaves-tarjeta plásticas y papelería de check-in, se contribuye a la reducción de la huella de carbono.

seguriDaD De DatosLa industria de la hospitalidad es uno de los blancos más frecuentes de los ladrones de datos. La mera estructura del negocio ho-telero contribuye a su vulnerabilidad, siendo que típicamente requiere los datos de tarjeta de crédito de sus clientes a fin de asegurar reservas y de confirmar pagos por servicios.

En el mes de febrero, pues, Hotel Technology Next Generation, presentó el Entorno de Pagos Seguros para la Hospitalidad de HTNG (HTNG Secure Payments Framework for Hospitality). Este Entorno es un esfuerzo colaborativo de más de una docena de miembros de HTNG, en representación de los principales grupos hoteleros del mundo. Mejorará de manera significativa la seguridad de los pagos en la industria, reduciendo a su vez la complejidad y los costos de adecuarse a estándares de seguridad (Payment Card Industries, PCI) para establecimientos de todos los tamaños.

Nuevas tecnologíaspara recibiral huésped

Por: Luz Yalj

LHotel Technology Next Generation (HTNG.org), se especializa en el de-sarrollo y difusión de nuevas e innova-doras tecnologías y lanzamientos

para la industria de la hospitalidad. Se trata de una asociación comercial internacional, dedicada a mejorar la aplicación de tec-nología en la industria hotelera. Adicional-mente, año tras año HTNG otorga en el mes de febrero los Innovation Awards premiando las propuestas más interesantes y valiosas en este sentido. A ellos nos acercamos para que nos den un rápido panorama por algunas de

las novedades que ya se están implementan-do, o avanzan a paso certero. Han señalado dos grandes áreas recientes de investigación: la movilidad, y la seguridad de datos com-partidos.

moviLiDaDLa propuesta ganadora de los Innovation Awards de 2013, fue el denominado Personal Media Network™ (red de medios personal) de Quadriga, una aplicación que permite a los hoteles optimizar su infraestructura de red HSIA/WIFI, a fin de brindar a los huéspedes

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NAl igual que en la mayoría de las industrias,

el surgimiento y planificación de nuevas tendencias

y tecnologías para la hospitalidad es un reto diario

El objetivo se alcanza a través de un acerca-miento a la seguridad para tarjetas de crédi-to, que resulta viable y conveniente en sentido costo-beneficio, y asegura que ningún sistema utilizado por un hotel necesite jamás procesar, almacenar o transmitir datos de las tarjetas de crédito de los huéspedes. Alcanzar este objetivo elimina los aspectos más difíciles y caros de atenerse a protocolos de seguridad habituales. Si bien algunas empresas hoteleras grandes pueden continuar eligiendo retener datos de las tarjetas, este entorno permite que ello sea una elección consciente, y no un riesgo inherente al negocio.

El Entorno de Pagos Seguros para la Hospi-talidad, no reemplaza, sino que se construye en base a la gran cantidad de soluciones en materia de seguridad para datos de tarjetas de crédito que los principales grupos hotele-ros y sus proveedores ya aplican. En particular, propone todas las variantes ya conocidas de la “codificación”, un sistema muy difundido que utiliza códigos para el procesamiento de los

pagos, reemplazando los datos de cada tar-jeta por un código. De esta manera, se utiliza dicho código, sin exponer la información sen-sible de la tarjeta de crédito a potenciales ladrones. El Entorno, también incorpora nove-dosas tecnologías de captura de datos (por ejemplo, dispositivos terminales) basadas en encriptación punto a punto (point-to-point encryption, o P2PE). Adicionalmente, el Entor-no resuelve desafíos que incluso las cadenas hoteleras más grandes han encontrado dificul-toso o imposible resolver mediante métodos de codificación o encriptamiento, incluyendo:

• Aceptar reservas de terceros que conten-gan información de tarjetas para el pago, sin exponer al menos uno de los sistemas de ho-tel (o varios) a información sensible.

• Permitir a los clientes entregar información durante transacciones de reserva orales, sin exponer al agente, sistemas de grabación o sistemas propios del call center al ámbito de control PCI.

Agradecemos a Hotel Technology Next Generation, por la información de relevan-cia, ofrecida a la redacción de Revista Travelista.

• Permitir a otros negocios relacionados (como marcas, franquicias, etc) el envío de reservas con información de tarjetas de crédito, sin exponer los sistemas de las par-tes a información sensible, ni requerir a dichas partes que utilicen el mismo entorno seguro, proveedor de códigos ni portales de pago.

• Aceptar pagos con tarjetas de crédito a través de los sitios web de los hoteles, sin co-locar a ninguno de los sistemas del hotel, bajo el ámbito PCI.

• Aceptar información provista por los clientes a través de e-mail, fax o carga de documen-tos (por ejemplo, planillas de los organiza-dores de eventos), sin exponer los sistemas del hotel al ámbito PCI.

• Investigar transacciones con tarjetas de crédito hechas por personal del hotel, como por ejemplo en el caso de disputas por car-gos realizados, sin colocar los sistemas del hotel en el ámbito PCI.

Al igual que en la mayoría de las industrias, el surgimiento y planificación de nuevas tendencias y tecnologías para la hospitalidad es un reto diario, al que todas las empresas suscriben si desean mantenerse competitivas en su área. De esta manera, la propuesta de Hotel Technology Next Generation, es identificar y abordar constantemente aquellos aspectos que manifiestan una mayor gravitación por parte de los desarrolladores y -claro- de las propias empresas de servicios hoteleros.

El Entorno de Pagos Seguros para

la Hospitalidad, se construye en base

a la gran cantidad de soluciones

en materia de seguridad para datos

de tarjetas de crédito que los principales

grupos hoteleros y sus proveedores

ya aplican.

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Con la evolución demográfica, también se modifican las marcas y la manera de comunicarlas al público. En 2012, Marriott Hotels

and Resorts, la marca en la que me desem-peño y desarrollo mi experiencia actualmente, comenzó a atravesar algunas adaptaciones, a fin de acomodarse mejor a la nueva ola de viajeros en las distintas propiedades. Los viajeros de la nueva generación manifiestan apreciar las opciones y la flexibilidad, así que, se las damos. Por ejemplo, no quieren tener que elegir entre una sala de reuniones para reunirse con sus colegas de negocios a trabajar, y un bar/restaurante local para

Adaptarse a la próxima generación de viajeros

Por: Laura Botelho

distenderse entre amigos. Para cubrir esas expectativas, desarrollamos una novedosa experiencia de lobby que ofrece estilo, con-fort, practicidad y entretenimiento para esta “nueva generación”, que actualmente se ofrece en 190 de sus más de 500 hoteles. La marca espera que el 70% de sus propie-dades cuenten con este tipo de lobbies ex-perimentales para fines de 2014.

La generación actual de viajeros en movimiento matiza trabajo y placer, exigiendo mantener el contacto con la familia y con la oficina de manera ininterrumpida. De la mano de una investigación sobre el perfil de nuestros clientes, sumado a la experiencia de la empresa, es que diseñamos esta experiencia nueva, que representa un acercamiento estratégico y holístico a determinado diseño, tecnología y servicio, todos ellos resultando verdaderamente relevantes para los viajeros de esta nueva generación. El concepto ofrece fácil acceso a tecnología, pero también a la comida y la bebida, dado a los huéspedes la opción de trabajar individualmente o de manera grupal, o bien socializar en grupos o tener tiempo a solas para conectarse con los afectos y relajarse. El sistema de comidas ayuda, haciendo que el servicio de desayuno naturalmente se desenvuelva hacia el punto focal de la noche, que termina ofreciendo cervezas artesanales y cócteles para el final de un día agitado.

Hoy en día, existen 1,8 billones de personas en el planeta que

tienen entre 18 y 33 años de edad, franja etaria conocida

como Generación Y. Esta generación constituye alrededor

del 15% de los viajeros de negocios y placer, y en 2020

representará un 60%.

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Durante los últimos seis años, los ingresos generados por la publicidad impresa en los periódicos de los Estados Unidos se ha re-ducido considerablemente, habiendo sido notablemente sobrepasados por aquellos provenientes de la publicidad web. Esto nos da la pauta de que los medios de con-tenido han mutado hacia medios digitales. Y los lectores tienen hoy acceso a una in-finita cantidad de fuentes, que utilizan para obtener una gran variedad de información, incluyendo actualizaciones de noticias, dis-cusiones, imágenes y videos. Este cambio ha redefinido el concepto de periodismo que durante años se instaló en los medios de noticias, en pos de una forma de comu-nicación que hoy se rige por el formato del blogging. Generar una relación estrecha con los principales bloggers de tu industria es vi-tal, especialmente en países como Estados Unidos, Brasil y México, en donde existe una inmensa cantidad de prominentes escritores dedicados al formato. Invitar a los bloggers a probar tu producto o servicio, incluyéndolos en fam trips, generando alianzas en favor de contenidos y utilizando sus sitios web como

herramienta de sondeo para tu clientela son sólo algunas formas de beneficiarse del fértil crecimiento de este tipo de plataformas.

Crear tu propio blog también puede darle a tu empresa una voz de comunicación para con los lectores online y las generaciones más jóvenes. Por ejemplo, el CEO de la em-presa en la que -como mencioné- trabajo, Bill Marriott, que actualmente tiene 81 años, lanzó su blog en 2007. Y la naturaleza per-sonal de este espacio ha representado para la empresa mucho más que el mero “ponerle una cara al nombre”: le ha dado al CEO una personalidad, haciéndolo más accesible al público y huéspedes. Como los expertos en marcas han opinado: ayudó a la empresa a generar una “conexión emocional” con los clientes actuales y potenciales, dando forma a lo que la gente piensa de la Compañía.

Adoptar las nuevas tecnologías, como los blogs, las redes sociales, el video o la mo-vilidad no resulta fácil para todos, pero hacerlo es vital para el éxito de tu marca en el futuro.

Entonces, ¿cómo se comunica o reposiciona una marca líder y sus productos en constante evolución, al viajero de la nueva generación?

Estos viajeros son socialmente activos, co-municados, y conectados tanto de forma online como offline, por lo tanto al momento de diseñar un plan exitoso de comunicacio-nes, se deben siempre incorporar al juego la tecnología y los medios sociales. Hoy en día, más del 90% de los viajeros de la nueva generación poseen un teléfono celular, y uno de cada seis posee un teléfono inteligente. Y esta generación utiliza sus dispositivos mó-viles para muchísimo más que simplemente hacer llamadas. Sus celulares se utilizan para compartir fotografías y videos, utilizar mapas y orientación por GPS, streaming de música y video, hacer comprar, planificar y reservar sus viajes. En consecuencia a ello, la tendencia

creciente es el desarrollo de aplicaciones móviles para dispositivos como iPhones, iPads, iPod Touch y Android (a la cual Marriott In-ternational adhiere desde 2011, mediante aplicaciones con facilidades en Inglés, Chino, Español, Alemán y Francés).En materia de plataforma de medios socia-les, cada uno debe ser analizado y utilizado acorde al tipo de mensaje y contenido que se desea enviar, y las audiencias a las cuales deberá ir dirigido. Aunque la mayoría de los viajeros de nueva generación prefieren in-vestigar por internet antes que consultar a un agente de viajes, la mayoría se reconoce al-tamente influenciada por las recomendacio-nes de familia y amigos a la hora de tomar las decisiones relativas a su próximo viaje. Esto es aún más perceptible en regiones como Lati-noamérica, en donde la comunicación boca en boca tiene especial trascendencia.

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De Los viaJeros De La nueva

generación Poseen un

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inteLigente.

Generar una relación estrecha con los principales

bloggers de tu industria es vital, especialmente en

países como Estados Unidos, Brasil y México.

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C uenta la historia cuenta que la mayoría de los hoteles en Miami Beach albergaban casinos de forma

secreta en la década de los 30, cuando el juego era ilegal.

La zona se conoce hoy como la mayor colección de arquitectura Art Déco en el mundo. Lo que una vez fue un paraíso para jubilados y luego un refugio de apostadores, es ahora el hogar de muchos tesoros arquitectónicos.

El hotel The Clevelander fue diseñado por el arquitecto Albert Anis, es un típico edificio construido a mediados de los años 30 con estilo Art Déco. Al igual que muchos edificios de la época, tiene cuatro pisos. Otro ejemplo de gran valor es la sede de patrullas de playa construida en 1934, que se asemeja a un crucero con portillas y otros detalles. Se encuentra aún en operación.

Los cuatro arquitectos principales, responsables por los ejemplares de la zona -Anis, Hohauser, L. Murray Dixon y Roy France- también diseñaron la mayoría de los hoteles al estilo mediterráneo de los años 20, destinados a la atracción de una clientela adinerada con gustos del “viejo mundo”. La clase media llegó más tarde, en la década de los 30.

Una galería arquitectónica les espera en South Beach

Maneje por Miami Beach de sur a norte y podrá apreciar muchos ejemplos de los estilos arquitectónicos que dominaron la primera parte del siglo XX. La gran variedad de joyas de la arquitectura incluye muestras de Art Déco, Streamline Moderne, Renacimiento Mediterráneo y Miami Modern.

Art DécoEste estilo de los años 30 se caracterizó

al principio, por tener una fachada simétrica de tres secciones. La sección del medio domina las secciones de los costados con sus pretiles y otros adornos decorativos, que incluyen “cejas” de concreto sobre las ventanas. Un ejemplo clásico es el Leslie Hotel en Ocean Drive.

Streamline Moderne (estilo aerodinámico)

Este estilo, derivado del art déco, fue inspirado por avances tecnológicos, como los automóviles, barcos, aviones e incluso la radio. Las esquinas son redondeadas y las “cejas” se curvan a su alrededor. Los edificios son menos decorativos y

simétricos, y las ventanas suelen parecerse a las de un crucero. Essex House, con su torre diseñada como un homenaje a la radio, es un gran ejemplo de este estilo.Renacimiento Mediterráneo

Las casas vacacionales construidas en los años 20, recuerdan a las fincas palaciegas de la cuenca del Mediterráneo. Los arcos, el hierro forjado, las columnas decorativas y los techos de tejas de arcilla son característicos de este estilo, reflejado en los hoteles de los años 20. La Casa Casuarina, otrora hogar del fallecido diseñador Gianni Versace, es un ejemplo de esta tendencia.

Miami ModernDespués de la Segunda Guerra Mundial

los avances en tecnología y en materiales, permitieron a los arquitectos crear toldos de concreto curvos y grandes balcones, dos características fundamentales del Miami Modern. Un gran ejemplo es el Fontainebleau Hotel, diseñado por Morris Lapidus, inaugurado en 1954, que acaba de ser renovado.

El recorrido a pie del Distrito Art Déco, patrocinado por la organización sin fines de lucro Miami Design Preservation League, comienza todos los días a las 10:30 a.m (excepto jueves, a las 6:30 p.m.), partiendo desde el Art Deco Welcome Center, localizado en la 1001 Ocean Drive, Miami Beach. El paseo cuesta USD 20 para el público en general, y USD 15 para estudiantes y visitantes de la tercera edad. Se recomienda entre 10 o 15 minutos antes de iniciar el recorrido. Para más información, visite la página mdpl.org.

Fuentes: Miami Design Preservation League y el historiador Jeff Donnelly; Dade Heritage Trust y su directora ejecutiva, Becky Roper Matkov.

Obras maestras arquitectónicas,una mezcla de historia con el brillo de

South Beach Por Philip Morgan

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E n 1513 con la llegada de los españoles a St. Augustine, el nuevo y el viejo mundo se unieron en un proceso de descubrimiento que fue mutuo. Es aquí donde comienza

realmente la globalización.Cuando los navegantes españoles regresaron de sus

exploraciones, llegaron a reportar sus observaciones a la habitación más secreta en Sevilla. Allí mismo, hace 500 años, contornos de un nuevo mundo aparecieron en pergamino y lino. En el Padrón Real se desplegó el mapa de un mundo recién descubierto.

El acontecimiento más trascendental en la historia de la Florida se produjo en 1513. Esto probablemente implicó a un marinero español o un fraile franciscano, que se encontró con un guerrero de la tribu Timucua o a un chamán de los Tequestas. La importancia de 1513 no radica tanto en el llamado “descubrimiento”, —después de todo, los nativos habían residido en esta península desde hacía 10,000 años—. La verdadera importancia reside en la interacción que se originó y continuó años después. El nuevo y el viejo mundo se unieron, en lo que historiadores llaman “el intercambio colombino”. Cualquier descubrimiento era mutuo.

No sólo llegaron otros pueblos desde Europa y África, sino también nuevas plantas y animales, incluyendo caballos, vacas, cerdos y pollos, trigo, arroz, caña de azúcar y naranjas. A su vez, se hicieron presentes enfermedades catastróficas de las cuales no existía inmunidad alguna para los nativos.

Al mismo tiempo, las Américas introdujeron papas, tomates, maní, pimientos, maíz, tabaco y chocolate en un nuevo caldero que revolucionó la dieta global moderna.

La globalización apareció desde el siglo XVI. Una cosecha de trigo fracasada en Castilla, un huracán devastador en La Española y el precio del cuero curado en Córdoba, iniciaron un cambio en la vida de los Floridanos. En Pensacola y St. Augustine, los funcionarios reales comían en porcelana china, oraban con rosarios florentinos, bebían en jarras bávaras, leían libros impresos en Amsterdan y disparaban cañones suecos. Los soldados españoles normalmente comían en cerámica india de Guale, elaborada por mujeres Apalachees o Timucuas.

El historiador Michael Gannon recuerda que fue aquí en donde las iglesias, misiones, seminarios, escuelas, bancos, hospitales, ranchos de ganado, cultivos de cítricos y mercados públicos aparecieron por primera vez.

Resulta irónico que la mística fuente de la juventud que buscaba Ponce de León, es ahora una realidad, en la cual vemos cómo jubilados de Kalamazoo y Kokomo se han trasladado a sitios como Pembroke Pines y Cape Coral, en búsqueda de una mejor calidad de vida. Y cómo un faro de libertad y de oportunidades, la Florida sigue siendo el refugio de centro y sudamericanos atraídos por el sueño americano.

Que el futuro de la Florida sea tan brillante y dinámico como fue su extraordinario pasado.

Gary R. Mormino es profesor de historia de la Florida de la Cátedra Frank E. Duckwall en la Universidad de South Florida St. Petersburg.

Por Gary Mormino

La Florida en su Quinto Centenario: Un Puente entre Estados Unidos y las Américas

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El arrendamiento a cambio de una renta fija, históricamente mayoritario en el modelo hotelero español, está cediendo paso a otras fórmulas de

gestión más flexibles. Hasta hace escasamente unos años, la mentalidad patrimonialista que dominaba en prácticamente toda Europa había puesto barreras a la expansión de modelos como el de la franquicia, al contrario de lo que sucedía en los mercados anglo-sajones. Sin embargo, la situación económica está provocando un cambio acelerado en la mentalidad. Y es que los alquileres, en plena renegociación, han perdido parte de su valor y seguridad y, ante este escenario, el propietario empieza a asumir ciertos riesgos, abriendo el mercado a grupos hoteleros in-ternacionales.

En apenas dos ejercicios, las franquicias han pasado de protagonizar un 2,86% de las negociaciones a un 7,7% en 2011, según el Informe de Gestión de Activos hoteleros elaborado por Magma TRI Hospitality Consulting. Y este año es posible que el número de habitaciones operadas bajo esta modalidad aumente entre un 5% y un 10%, siendo que los datos del informe de 2012 están pendientes de cierre a la fecha de esta edición. Esta fórmula es un instrumento muy eficaz para desarrollar cadenas hoteleras con rapidez, dado que permite el crecimiento sin tener que invertir directamente en el activo.

Por otro lado, el propietario mantiene una total libertad para gestionar su negocio, un aspecto muy valorado por las familias propietarias. Y es que la cadena franquiciadora no gestiona el hotel, sino que cede una de sus marcas -la que mejor se adapte al tipo de hotel, producto, mercado y ubicación- e incluye el establecimiento en el sistema de comercialización, marketing y control de calidad de la compañía, permitiendo al hotel profesionalizar más su gestión con rapports y procedimientos propios de la marca.

Entre las ventajas más destacadas de este sistema, encontramos el acceso a:

• Canales de venta.• Centrales de reservas.• Programas de fidelización.• Imagen de marca.• Centrales de compras.• Asesoramiento en marketing y ventas.• Mayor representación en varios países.

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Franquicias: La fuerza de las grandes marcas

en tiempos de crisisPor: Bruno Hallé

En un sector cada vez más

competitivo, donde el 85%

de la oferta se concentra

en manos de hoteles

independientes y cadenas

de pequeño tamaño, las

alianzas con grandes

marcas se han convertido

en la mejor manera de

hacerse un hueco en el

mercado. La franquicia es

el vínculo ideal, además

de una herramienta de

marketing extraordinaria.

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de la cadena norteamericana, bajo la marca Renaissance. A raíz de ello, el establecimiento se benefició con las líneas de distribución de Marriott y el acceso a la infraestructura y los recursos comerciales de la cadena estadounidense, incluyendo los más de 40 millones de miembros de Marriott Rewards (su programa de fidelización). Con siete enseñas presentes en el mercado español, Starwood Hotels&Resorts es uno de los líderes en franquicias hoteleras. Cuenta con 1.100 hoteles en más de 100 países, bajo marcas con personalidad propia y diferenciada como Westin, Luxury Collection, St.Regis, W Hotels, Le Méridien, Sheraton, y Four Points by Sheraton. De todas ellas, son franquicia Four Points by Sheraton, en el segmento “select service”, Sheraton en la categoría de cinco estrellas y Luxury Collection en el segmento del lujo.

Otra de las firmas que ha puesto sus ojos en España es Wyndham, tras la compra de la enseña Tryp a Sol Meliá. Se trata de la mayor compañía mundial por número de establecimientos: con 7.114 hoteles, está

La franquicia aparece como una opción clave para captar clientes internacionales y competir con las marcas extranjeras. Además, el acceso a estos recursos permitirá al fran-quiciado un ahorro de costos y una mejora en las ventas.

En el lado de las desventajas (o riesgos) se-ñalaríamos los siguientes aspectos:

• Desfavorable elección de marca.• Posibilidad de que el cambio de posicio-namiento no ayude a la venta.• Costo adicional, surgido del acondicio-namiento del activo a la marca elegida.

Si bien es cierto que se requiere de una inversión inicial para adaptarse a los estándares de la marca (que varía según los requisitos de cada compañía y el estado del hotel), ésta resulta recuperable a corto o medio plazo si se ha escogido la franquicia adecuada. El costo de las comisiones y de la inversión inicial para adaptar el establecimiento, puede ser un riesgo si la franquicia finalmente no aporta la rentabilidad esperada. Por ello, el consejo es buscar una marca blanca de gestión hotelera, en caso de que el empresario no esté seguro de dominar esta tarea.

No obstante, no todos los establecimientos ni todos los destinos encajan en una franqui-cia. Es fundamental escoger muy bien, dado que el tipo de producto limitará al tipo de cliente y el mercado al que se puede optar. Por ello, es necesario realizar un profundo es-tudio de cada franquicia como herramienta de posicionamiento del activo hotelero, es-cogiendo qué marca, dentro del paraguas de las grandes compañías hoteleras, encaja mejor en cada uno. Un análisis pormenorizado

permitirá dibujar el segmento de demanda, la ocupación, el precio medio y las cuentas de explotación a futuro.

OPORTUNIDAD PARA LA ExPANSIÓNEl panorama franquiciador está compuesto por grandes cadenas internacionales como Wyndham Hotel Group, Best Western International o Choice Hotel International, tres multinacionales que se dedican única y exclusivamente a este modelo de negocio.

Por otro lado, los grandes grupos hoteleros internacionales también utilizan este modelo para su crecimiento. Tal es el caso de Marriott (un 60% de sus establecimientos son franquiciados), Accor (28%) o InterContinental Hotels Group (76%). Algunas de estas cadenas han situado a España en su punto de mira, aunque en dicho país también hay ejemplos nacionales como Melià Hotels International (10%) y NH (10%)... Entre los ejemplos más recientes, encontramos al hotel Augusta Vallés que acaba de incorporar la franquicia de Mercure (Grupo Accor), aunque seguirá siendo gestionado por Diagonals Hotels. Gracias a esta operación, llevada a cabo con la colaboración de Magma TRI Hospitality Consulting, Diagonals Hotels consolidará el posicionamiento nacional e internacional del hotel. Otro ejemplo es el caso del Hotel Amrey Diagonal en Barcelona, que se integró el año pasado a la red de Starwood bajo la marca Four Points; o del Rafael Pirámides, en Madrid, reconvertido en 2011 en un Holiday Inn, bajo un contrato de franquicia con InterContinental Hotels Group. También, en 2011, Marriott y Catalonia Hoteles firmaron un acuerdo de franquicia, mediante el cual el Hotel Catalonia Fira de Barcelona pasó a formar parte de la cartera

presente en 65 países y prevé expandir sus conceptos de negocio bajo el sistema de franquicia. También Accor, InterContinental Hotels Group, Golden Tulip y Carlson Rezidor han manifestado su intención de crecer en España a través de este modelo de negocio, que pese a ser minoritario se presenta como uno de los de mayor proyección futura. Para desarrollarlo con éxito, es necesario contar con el asesoramiento de profesionales conocedores del mercado. En los próximos dos años, es previsible que la cuota de nuevas franquicias dentro del total de las operaciones supere el 10%.

El panorama franquiciador está compuesto por grandes

cadenas internacionales como Wyndham Hotel Group, Best

Western International o Choice Hotel International,

tres multinacionales que se dedican única

y exclusivamente a este modelo de negocio.

Las franquicias han pasado

de protagonizar un 2,86% de

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Después de unos pocos instantes, el primer turista mira al segundo y, en medio de un ataque de histeria, le grita: “¡Es-tás loco. No hay nada que puedas hacer para escapar de este león!”. El segundo le dice: “Tienes razón. Pero no es al león a quien debo superar corriendo, sino a ti”. Pocos segundos más tarde, el tercer turista hurga en su bolsillo, saca un encende-dor, lo enciende y ahuyenta al león.

¿Cuál es la lección dentro de este proverbio que podría fun-cionar para las empresas? Sin duda, hay paralelos entre el pe-ligroso encuentro con un león y la situación preocupante que enfrentan los negocios en tiempos de adversidad.

Los tres turistas representan las diferentes reacciones habitua-les en las compañías. El primero, es aquel al que la situación toma por sorpresa, no puede adaptarse a lo nuevo y queda en un estado de total vulnerabilidad. No tiene un plan para huir, al igual que las empresas que carecen de la flexibilidad necesa-ria para hacer frente a los acontecimientos imprevistos.

El segundo turista se comporta de un modo algo mejor, pero su estrategia es la de la mera supervivencia. Supone que, en tanto él no sea atrapado por el león, estará bien. La forma en la que se quita apresuradamente la ropa y el equipo simboli-za a las compañías que recortan a ciegas sus gastos, sólo para mantenerse a flote. En cambio, el tercer turista personifica la perspectiva de la sabiduría no convencional de negocios.

Cuando las empresas se atreven a formular preguntas del tipo “¿qué pasaría si...?”, no tienen que aceptar las consecuencias indeseables de una situación que en apariencia representa una amenaza. Pueden buscar alternativas creativas que -vistas en retrospectiva-, parecen ser sencillas y hasta triviales. Esto es lo que hace el tercer turista cuando asume el control de la con-frontación con el león mediante el gesto simple e inesperado de prender un encendedor.

En síntesis, usted debería preguntarse si tiene algo en el bolsillo trasero. O, dicho de otro modo: ¿tiene su firma la flexibilidad para adaptarse a los acontecimientos imprevistos y convertir a la adversidad en una oportunidad?

Extracción de artículo publicado en revista WOBI. wobi.com/revista

Hay un proverbio africano que dice: “Todas las maña-nas, en África, se despierta una gacela. Sabe que tiene que co-rrer más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá. Todas las mañanas se despierta un león. Sabe que debe superar a la más lenta de las gacelas por-que, de lo contrario, se morirá de hambre”.

No importa si usted es el león o la gacela. Cuando el sol asoma, lo mejor que puede hacer es empezar a correr.

La sabiduría de esta parábola se aplica también al ambiente de negocios. A menudo, las empresas se limitan a tratar de aventa-jar a los competidores, en lugar de diseñar su propio camino e implementar estrategias que las diferencien. Esto lleva a poner equivocadamente el foco en los actuales competidores y en el status quo del mercado, en lugar de ponerlo en la flexibilidad, la adaptabilidad y las acciones rápidas. Si cae en esta trampa, perderá de vista las oportunidades del mercado, y quedará ex-puesto a acontecimientos inesperados.

Consideremos el siguiente escenario inspirado en el proverbio anterior. Tres turistas están haciendo un safari en África. Mien-tras caminan por una reserva natural, de repente se enfrentan a un león. El animal está hambriento y ve la oportunidad de matar con poco esfuerzo. Ruge fuerte, mostrando sus afilados colmillos. Quiere hacerse de un banquete con uno de los des-afortunados turistas.

El primero, pálido de terror, se paraliza. El segundo, después de un momento de reflexión, se quita de encima todo el equi-po y la ropa que no necesita, y empieza a estirarse. Mientras tanto, el tercero permanece de pie con las manos en los bolsi-llos mientras evalúa con calma la situación.

Safari empresarial, ¿qué haría usted frente a un león hambriento?

Todas las mañanas, en África, se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápidamente que el más veloz de los leones porque, de lo contrario, morirá.

Por Gabor George Burt Gabor George Burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia, reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas le ha permitido ayudar a las empresas a superar sus limitaciones percibidas, y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Es autor del libro Slingshot, el cual incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente. Gabor estará en la ciudad de México durante el World Marketing Forum de los próximos 26 y 27 de junio de 2013.

Cuando las empresas se atreven a formular preguntas del tipo “¿qué pasaría si...?”, no tienen que aceptar las consecuencias indeseables de una situación que en apariencia representa una amenaza.

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Por: John Terry

Tan sólo en Norteamérica, la industria de la hospitalidad desecha alrededor de un millón de barras de jabón cada día. Al mismo tiempo, millones

de habitantes de países en desarrollo mueren cada año, víctimas de infecciones respiratorias agudas y diarrea, respectivamente la primera y segunda causa de muerte de niños de menos de cinco años de edad.

La receta para combatir esas enfermedades es una solución que requiere tecnología sencilla y para nada cara, y que muchos de nosotros damos por sentado: lavarse las manos con jabón. Clean The World es un emprendimiento global con orientación social, que encara el problema con una simple misión en dos partes:

• Recoge y recicla amenidades de jabón y champú desechados por la industria de la hospitalidad cada día.• A través de la distribución de estos y otros productos de higiene donados, a las personas en situación carenciada, previene millones de muertes causadas por enfermedades relacionadas a la hi-giene.

De acuerdo al co-fundador y CEO de Clean The World, Shawn Seipler, en menos de cuatro años de operación, la organización logró lanzar una revolución global de higiene, dis-tribuyendo más de 12 millones de barras de jabón a niños y familias de más de 67 países en todo el mundo. Como beneficio adicional, la organización cumple una misión medioam-biental, dado que recolecta desechos de la industria hotelera, que de otro modo iría a parar a vertederos de basura en Estados Unidos y Canadá. Ya se han recolectado y distribuido más de 750 toneladas de jabón, champú y otras amenidades.

Revolución global de la higiene

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Seipler indica que los hoteles de Norteamérica colocan más de 300 toneladas de jabón y botellas plásticas en los vertederos locales cada día. Mediante el envío de ese jabón usado, a Clean The World, los hoteleros pueden ayudar a paliar la gran cantidad de muertes innecesarias que la falta de higiene ocasiona en países empobrecidos.

El concepto de reciclaje de jabón parece bien recibido por muchísima gente, y tratamos de hacerlo lo más práctico y sencillo posible de llevar a cabo. Clean The World ofrece los materiales necesarios para la recolección y envío de las amenidades. El programa incluye material de entrenamiento para el personal de limpieza, luego, el círculo se cierra con el envío a cada hotel del impacto que su generosa labor ha tenido alrededor del mundo.

CANCIÓN DE ESPERANZA

Llevar jabón a aquellos que lo necesitan es un desafío. El siguiente paso es asegurar que las personas sepan qué hacer con él.

Por sorprendente que parezca para muchas personas, existen millones de niños alrededor del mundo a quienes nunca les enseñaron cómo debían lavarse las manos.

A través de los años, el equipo de distribución y los voluntarios de Clean The World han ide-ado algunas formas creativas de enseñar lec-ciones de higiene. Una manera muy efectiva, es a través de las canciones. El año pasado, uno de los voluntarios reescribió la letra de La Bamba, convirtiendo la canción en instruc-ciones para lavarse las manos.

Durante una distribución reciente de jabón, en un viaje a Honduras, la voluntaria de Clean The World, Rosanna Kingston, fue testigo de la efectividad de la canción:“Entré a un aula de escuela y una pequeña recordaba quién era yo, y por qué había regresado”, dijo Kingston. “Había visitado la escuela en Febrero de 2012. La niñita re-cordaba la canción para lavarse las manos que habíamos enseñado en clase la última vez. Esta vez, cantó la canción a viva voz con orgullo para todo el equipo. Ya sabía cómo lavarse las manos correctamente, por la can-ción que había aprendido en Febrero.”

EN EL FRENTE LOCAL

El proyecto ONE de Clean The World, reúne a los más y los menos afortunados, a través de un programa que trae alivio en la forma de kits de higiene, a integrantes de comunidades de todo Estados Unidos.

Empresas, iglesias, escuelas, clubes y orga-nizaciones de hermandad llevan adelante eventos cuyos protagonistas son estos kits de higiene, a fin de incentivar el trabajo en equi-po y crear un renovado interés por la comu-nidad. Con la distribución personalizada de los kits en el entorno local, los voluntarios ex-perimentan de primera mano cómo algo tan simple puede tener un impacto tan profundo en las vidas de otras personas.

“Cuando fundamos Clean The World, hace cuatro años, nuestro objetivo era salvar vidas en países en desarrollo, en donde millones de personas mueren por causa de enferme-dades que pueden ser prevenidas con la higiene”, comenta Seipler. “Lo que no veíamos en ése momento, era que también teníamos la oportunidad de hacer la diferencia en nuestro propio entorno, a través de la aso-ciación con organizaciones de conciencia comunitaria.”

Los organizaciones de eventos a menudo desean incluir un componente filantrópico a la hora de elegir un hotel, y el proyecto ONE ofrece una solución accesible y fácil de im-plementar.

El programa ONE Project incluye todo lo que se requiere para construir kits de higiene:

Por sorprendente que parezca para muchas personas, existen millones de niños alrededor del mundo a quienes nunca les enseñaron cómo debían lavarse las manos.

Empresas, iglesias, escuelas, clubes y organizaciones de hermandad llevan adelante eventos cuyos protagonistas son estos kits de higiene.

jabón, champú, acondicionador, loción, ce-pillo de dientes, dentífrico, toalla, una nota inspiradora y un bolso. Clean The World tam-bién ofrece un DVD con instrucciones para construir los kits, y una guía de liderazgo, con ideas y consejos útiles.

Los kits completos se distribuyen luego a hogares, misiones, esfuerzos de ayuda en casos de desastre, y una cantidad de otros espacios en la comunidad en cuestión.

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Con la mirada puesta en la hospitalidad que quiere tratar al cliente por quién es y -sobre todo-, por quién quisiera ser, ¿Cuál es uno

de los secretos para tener una empresa de éxito en la industria de la hospitalidad? ¿Qué destaca a las mejores?

No hay duda: miremos en donde miremos, los expertos sostienen que cultivar y gestionar el talento, mejorar las habilidades de liderazgo y la planificación estratégica de la fuerza laboral y gestionar los cambios y las transfor-maciones que sufren las culturas organizacio-nales, resultan cruciales hoy en día.

Un estudio de Boston Consulting Group (BCG) y Business Week sobre los sectores en los que se encuentran las 50 empresas más in-novadoras y con mejores resultados económi-cos entre 2005 y 2012, arrojaba resultados poco alentadores para nuestra industria: en 2005 cuatro de ellas pertenecían al sec-tor del turismo, reduciéndose anualmente de manera tal que desde hace 3 años, ninguna empresa innovadora de esta muestra de 50, pertenece a nuestra especialidad.

Secretos de la industria de hospitalidad: Las personas

Por: Mireia Montané

En el mundo de las industrias de servicios,

la organización sin pasión no consigue ofrecer

más que mediocridad. Los mejores gerentes son,

pues, personas comprometidas con

la satisfacción del cliente, que vibran con sólo

pensar en el desarrollo de nuevas tácticas a tal

fin, que buscan y diseñan nuevos entornos para

complacer, y que se entusiasman proponiendo

nuevos servicios y experiencias.

Por otro lado, Martin Tampe, Asesor de Desarrollo para German Technical Cooperation, ya advertía en una entrevista para la revista TedQual de la Organización Mundial de Turismo, que el turismo bien desarrollado necesita de personas bien formadas y capacitadas, en áreas de emprendimiento y marketing integrado, con una gran orientación hacia el servicio.

Y hay más: el informe de 2012 de Pricewater-houseCoopers sobre los temas candentes del turismo para España, extrapolable en muchos aspectos a México (de algún modo, México es para EEUU y Canadá, lo que España para UK, Norte de Europa y Rusia), indica que hay que prestar especial atención a la creación o renovación sustentable de los destinos turísticos, fomentar la cooperación público-privada, y proponer una gestión avanzada y flexible de los recursos humanos, especial-mente cuando nos enfocamos en un turismo de calidad y competitivo, que es claramente más sofisticado y exigente.

Finalmente, la consultora BCG, publicó en su último estudio bianual de octubre de 2012, que las empresas a cargo del desarrollo de áreas clave en la gestión de personal, han experimentado consistentemente ingresos 3,5 veces superiores, y márgenes de beneficios 2,1 veces superiores a los de aquellas em-presas que no han ejercido la capacidad de aplicar recursos específicos a la gestión de sus empleados. Es importante recordar que se trata de resultados extraídos de 4.288 en-cuestas a ejecutivos de 102 países.

Entonces, no hay duda, ¿cierto? El gran secreto para obtener grandes resultados es una gestión de excelencia del personal constituyente. Y si es así en todas las industrias, ¿cómo no lo va a ser aún más en sectores como el que nos ocupa, en el cual nos manejamos en empresas con un nivel altísimo de factor humano? En primer lugar, tenemos que tomar conciencia de ello, claro. Y después, poner manos a la obra según lo que la tendencia general indica sobre la realización de negocios exitosos. Por eso, propongo para empezar: profesionalismo. Debemos contar con mandos directivos profesionales. Conocer la profesión no es suficiente: hoy en día, los mejores gerentes son personas que, además, se han capacitado y formado para añadir a la práctica y a las operaciones, conocimientos en economía, finanzas, estrategia, marketing, gestión de personal, etc., a fin de permitir un crecimiento a la empresa a conciencia, sabiendo por qué, cómo, hacia dónde y con qué consecuencias se realiza la toma de decisiones.

Seguidamente, se necesita pasión. En el mundo de las industrias de servicios, la or-ganización sin pasión no consigue ofrecer más que mediocridad. Los mejores gerentes son, pues, personas comprometidas con la satisfacción del cliente, que vibran con sólo pensar en el desarrollo de nuevas tácticas a tal fin, que buscan y diseñan nuevos entornos para complacer, y que se entusiasman pro-poniendo nuevos servicios y experiencias. El cliente de hoy, ante tanta oferta, recuerda

Los mejores directivos son aquellos que pueden

aportar una visión globalizada y diversa; una visión

que evidentemente obedece a la experiencia

de haber vivido o trabajado en o en conjunto

con otros países.

aquellas experiencias que van envueltas de emociones positivas. Así, solamente destacan a aquellas empresas en las que se respira ese aire de pasión por el servicio y por la hospi-talidad. Y si el líder no cuenta con esa pasión, es casi imposible que aquellos que tengan que entrar en contacto directo con el cliente la transmitan.

Y finalmente, internacionalización. Porque en la industria de la hospitalidad, sólo nos queda la barrera de la gravedad: los mejores directivos y los más valorados, son aquellos que además de lo anterior pueden aportar una visión globalizada y diversa; una visión que evidentemente obedece a la experiencia de haber vivido o trabajado en o en conjunto con otros países. ¿El secreto, pues? Profesionalismo, pasión e internacionalización.

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Las redes sociales y el marketing digital han evolucionado y crecido notable-mente en un período relativamente cor-to. Era apenas el 2004, cuando el aún

llamado TheFacebook salía al aire ofreciendo en un principio sus servicios únicamente a estu-diantes de Harvard. Hoy en día, la historia de éxito de Facebook es bien conocida, y el ser-vicio ya superó los mil millones de usuarios regis-trados. Su importancia para los negocios ya no está en duda, pues diferentes marcas de todo el mundo invierten millones de dólares en cam-pañas publicitarias en la red social más popular actualmente. Por otro lado, diferentes técnicas de marketing digital, como las campañas PPC (pay per click), la optimización de sitios web para buscadores (conocida como SEO por sus siglas en Inglés), el marketing de contenidos y el email marketing, entre otras, han generado resultados tangibles para toda industria que haya sabido invertir en ellas, teniendo claros los objetivos que buscaba alcanzar y la medición de resultados. La industria hotelera se ha visto transformada por este rápido desarrollo tec-nológico, al surgir sitios líderes como TripAdvisor, en el cual millones de viajeros leen recomenda-ciones antes de decidir en qué hotel alojarse. Y hoy en día, es raro encontrar un hotel que no cuente con página y timeline en Facebook.

En pocas palabras, simplemente las cosas ya no son como antes. Hoy en día, la acumulación de likes o seguidores ya no debe ser el objetivo de un esfuerzo puesto en las redes sociales, pues éstos no generan ganancias por sí solos. Es por ello que resulta importante hablar sobre estrategias, mejores prácticas y tendencias actuales en materia de redes sociales y marketing digital para la industria hotelera, con el fin de alcanzar objetivos específicos, tangibles y mensurables.

LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOSCarecer de una estrategia con objetivos claramente definidos, llevará a la falta de resultados. Mucho se habla acerca del ROI o retorno de la inversión en redes sociales.

Algunas personas lo definen a su convenien-cia, pero la manera más simple de describirlo es como la cantidad de ganancia obtenida en relación a lo que se invirtió. La confusión surge cuando se concibe a la ganancia úni-camente como el capital ganado de mane-ra rápida, o no se tiene definido qué es lo que se considera “ganancia”. El objetivo de una estrategia de redes sociales podría no necesariamente ser el ingreso de capital in-mediato, sino -por ejemplo-, la obtención de una mayor cantidad de e-mails de nuestros seguidores para ser posteriormente utilizados en campañas de e-mail marketing.

Algunos objetivos claros podrían ser -por ejemplo- la generación de reservas en línea, el uso de las redes sociales como canal de atención al cliente, la generación de listas de correo orgánicas (a diferencia de las com-pradas) para envíos de campañas, la gestión de la reputación en línea del hotel, y el incre-mento en los rankings de sitios como TripAdvi-sor, entre otros.

ESTRATEGIAS, TÁCTICAS Y HERRAMIENTASEs importante tener claras las diferencias entre estos conceptos. La estrategia es la visión general, el “qué queremos hacer y adónde queremos llegar”; es el plan mediante el cual alcanzaremos nuestros objetivos de negocio. Las tácticas son el “cómo hacerlo”: aterrizar el plan general en acciones concretas, incluyendo las herramientas que utilizaremos para llevarlas a cabo. Una estrategia necesita de tácticas para realizarse, y la simple aplicación de tácticas sin tener una estrategia definida, no lleva a ningún lugar en concreto. Veamos a continuación algunos ejemplos:

INCREMENTO DE RESERVAS EN LÍNEAEs importante tener claro que las redes socia-les necesitan apoyarse en otros elementos de marketing digital para poder brindar mejores resultados. Abrir una página de Facebook esperando generar miles de reservas de la

Redes Sociales y Marketing Digital

para la industria HoteleraPor: Camilo Olea

Hoy en día, la acumulación

de likes o seguidores

ya no debe ser el objetivo

de un esfuerzo puesto

en las redes sociales,

pues éstos no generan

ganancias por sí solos.

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SADMINISTRACIÓN DE REPUTACIÓN EN LÍNEALa ORM (por sus siglas en Inglés: Online Repu-tation Management) es mayormente aso-ciada a la gestión de la presencia de los hoteles en sitios que ofrecen reseñas en línea como TripAdvisor, en pos del mejor posiciona-miento dentro de los mismos.

Aunque existen herramientas pensadas para facilitar la gestión de nuestra propiedad en este tipo de espacios, y técnicas para impulsar las reseñas mediante redes sociales (por ejem-plo, seleccionando reseñas positivas para su publicación en Facebook, Twitter, etc), lo más importante a verificar siempre será la calidad de nuestras instalaciones y el servicio ofrecido a los huéspedes. Si tenemos un problema en el servicio y logramos generar cientos de nue-vos comentarios en línea, lo más probable es que, desafortunadamente, la mayoría de esos comentarios estén justamente relacionados a esta deficiencia. Es importante poner mucha atención a todos los comentarios recibidos por este tipo de vías, pues representan la voz de nuestros clientes. No tomarlos en cuenta es un riesgo para nosotros y una oportunidad para el competidor.

Por otro lado, también se habla de repu-tación en línea, en relación a la utilización de herramientas de monitoreo para nuestra marca, tanto en redes sociales como en la web. Hoy en día existen herramientas podero-sas como Mention, Sysomos y Radian6, que nos permiten automatizar la búsqueda de cualquier comentario acerca de nuestra mar-ca, presentando los resultados en un panel desde el cual podemos dar seguimiento y responder. Es importante tomar en cuenta este tipo de herramientas, pues nos pueden permitir ver exactamente dónde y de qué manera se está hablando de nuestra marca, detectando oportunidades de negocio y permitiendo prevenir cualquier crisis de ima-gen de manera rápida.

Su manera de funcionar es simple, pero poderosa: una vez determinadas las “palabras clave” a monitorear, éstas se ingresan a la base de datos de la herramienta, la cual automáticamente hace una búsqueda exhaustiva en la web y redes sociales, en busca de cualquier mención de dichos términos, presentando los resultados de manera ordenada y legible en un tablero de administración.

Dependiendo de la herramienta, en algunos casos se permite incluso enviar emails periódicos a las cuentas que determinemos, con los resultados de dichas búsquedas. La alternativa a esto sería hacer una búsqueda manual, y teniendo en cuenta la cantidad de blogs, redes sociales, foros en línea, etc., se trataría de una tarea muy demandante que consumiría mucho tiempo, y aún así, probablemente fuera muy difícil abarcar todas las menciones. El poder de este tipo de trabajo es grande, pues nos permite escuchar con gran detalle toda mención que se esté haciendo de nuestra marca, dándonos la oportunidad de responder en el momento, o inclusive delegar la respuesta a algún miembro del equipo, enviándola en forma de e-mail con un enlace a la publicación en cuestión. Cualquier queja que nuestra marca reciba, aparecerá en nuestro tablero, permitiéndonos dar un seguimiento inmediato. Asimismo, también podremos ver los comentarios positivos, conociendo qué es a lo que nuestros clientes les interesa y destacan de nuestro hotel, obteniendo entonces inteligencia valiosa para el desarrollo de productos o servicios a la medida.

CONCLUSIONESEsta es simplemente una introducción al panorama actual de las redes sociales y el marketing digital para la hotelería. Se mencionaron tan sólo algunas tácticas y herramientas, ya que ex-iste un gran número, y sería imposible abarcarlas todas. En resumen, me gustaría dejar claro que con ob-jetivos bien definidos, estrategias adecuadas a cada caso particular y un buen uso de los medios y herramientas apropiadas, el marketing digital puede traer beneficios para la industria hotelera, a un costo inclusive menor que el de otros canales tradicionales como la TV o me-dios gráficos. No estoy diciendo que se deba dejar de invertir en cualquier otro canal ni que las redes sociales y el marketing digital sean la solución a todo, pero definitivamente, se trata de elementos que vale la pena considerar; sobre todo porque- a diferencia de otros medios-, nos permiten medir los resultados al detalle mediante herramientas analíticas, pudiendo así ver exacta-mente el retorno de nuestra inversión.

Si tenemos un problema en el servicio

y logramos generar cientos de nuevos

comentarios en línea, lo más probable

es que, desafortunadamente, la

mayoría de esos comentarios estén

justamente relacionados a esta

deficiencia.

Es importante tener claro

que las redes sociales

necesitan apoyarse en otros

elementos de marketing

digital para poder brindar

mejores resultados.

noche a la mañana es simplemente perder el tiempo y hacer un mal uso de los recursos. Un colega y amigo me comentó hace poco que cierta marca hotelera notó que los clientes no estaban reservando directamente desde Facebook, sino que esta red social estaba siendo usada mayoritariamente para visuali-zar tarifas, haciéndose la reserva final desde el sitio web. En este caso particular mi reco-mendación es asegurarse primero que el sitio web del hotel está optimizado para brindar una experiencia fácil y cómoda de reserva en línea al usuario. También debe optimizarse el código y contenido del sitio, a fin de que éste aparezca en los primeros lugares de búsque-das en línea (SEO). Las redes sociales, enton-

ces, pueden usarse para pub-licar mensajes promocionales, utilizando fotos o diseños atrac-tivos, pero siempre deberán en-lazar a una página web, en la cual se buscará que el cliente haga su reserva. Para óptimos resultados siempre es mejor utili-zar landing pages creadas con un contenido de acorde a la promoción. No es recomend-able enlazar a la página de inicio del hotel, ya que al con-tar allí con varios elementos o posibilidades de navegación, el usuario puede perderse o no encontrar claramente la manera de seguir el proceso de reserva.

CREACIÓN DE BASES DE DATOS PARA ENVÍO DE EMAIL MARKETINGEstá comprobado que actualmente el email marketing orgánico sigue siendo la táctica más rentable de marketing digital. Es importante no confundir listas orgánicas (que se van for-mando poco a poco, con la suscripción vol-untaria de los clientes), con la compra de listas de correo. Es altamente probable que un po-tencial cliente o cliente que entrega sus datos voluntariamente a una empresa, brinde mayor seguimiento a los correos que reciba de su parte, mientras que un correo no deseado se-guramente será eliminado o reportado como spam, afectando la reputación del hotel de manera negativa. Para recolectar las direccio-nes de e-mail de nuestros seguidores, es bueno recurrir -nuevamente- a las llamadas landing pages, en las que se le solicite al usuario que nos deje sus datos, para recibir promociones o novedades, las cuales se pueden enlazar pub-licando links en nuestras cuentas de Facebook, Twitter, Pinterest o en general cualquier canal social. También se podría hacer una pestaña personalizada (custom tab) o una aplicación en Facebook, para que los seguidores dejen sus datos de contacto sin salir de Facebook.

Para mejores resultados, siempre se recomien-da segmentar al máximo las listas orgánicas, es decir, usar diferentes listas de acuerdo al ob-jetivo deseado: una lista para anuncios, otra para mensajes promocionales, otra para algún mercado en particular, etc.

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Los últimos 5 años han sido para la ho-telería de lujo una verdadera montaña rusa emocional.

Son bien sabidos y han sido analizados en detalle los efectos de la crisis del 2008, que se expandió a nivel mundial como un reguero de pólvora, aún hasta hoy haciendo sentir sus efectos. Ni los hoteleros más experimentados estaban preparados para ver cómo los ne-gocios se esfumaban de los libros -en espe-cial los relacionados al turismo de convencio-nes y a los viajeros corporativos-. Cualquier pronóstico de ocupación y ventas era mera futurología.

Esto estimuló la creatividad a todo nivel. Puso en relieve el trabajo mano a mano con travel partners (agencias de viajes, operadores mayoristas, oficinas de visitantes, representantes, OTAs) y por sobre todo hizo necesaria la flexibilidad, a fin de poder hacer lugar a las necesidades y presupuestos de los huéspedes.

LOS NUEVOS VIAJEROS DE LUJOLos viajeros empezaron a mostrar cambios en su manera de reservar (más cerca de la fecha de viaje) y en el tipo de viajes elegidos en sí (más frecuentes, pero por menos días; viajes con familia o en grupo de amigos). Uno de los cambios más notables se observa en las expectativas del viajero: busca experiencias únicas. El viaje no se elige solamente por el destino, sino también tiene con propósito: dis-frutar una experiencia particular, realizar una tarea benéfica, mejorar la salud o reconec-tar con el lado espiritual. Por supuesto que las compras y el descanso siguen siendo dos puntos muy fuertes a la hora de planificar los viajes y el itinerario.

Por: Iván Negri

La hotelería de lujo está fortalecida, renovada y muy atenta a las expectativas del cliente: nuevos productos, experiencias únicas e internet disponible en todos lados.

Un futuro auspicioso

Betsy hoteL, miami Beach

El viaje no se elige solamente por el destino, sino también

tiene como propósito: disfrutar una experiencia particular, realizar

una tarea benéfica, mejorar la salud o reconectar

con el lado espiritual.

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El mercado de hoteles de lujo está

en expansión, y prueba de ello es la gran

cantidad de aperturas de hoteles anunciadas

para los próximos años.

El Betsy Hotel South Beach (www.thebetsyhotel.com), ubicado en Ocean Drive, es uno de los hoteles boutique más exitosos de Miami. ¿El secreto del éxito? Ser diferente. En medio del barrio Art Deco, el Betsy se destaca por su arquitectura y decoración que asemejan una residencia, y el estilo relajado e intimista contrasta con los hoteles de diseño de la zona. ¿La experiencia? Noches de jazz, exposiciones de arte, y saber que gran parte de las ganancias del hotel son dedicadas a obras de beneficencia.

En el otro extremo, el MGM Grand, en Las Vegas (www.mgmgrand.com), un hotel de 5.000 habitaciones que fue durante mucho tiempo el más grande del mundo, ofrece actualmente una nueva sección, denominada Stay Well Suites, con habitaciones especialmente diseñadas teniendo en cuenta el bienestar del huésped: check-in VIP, iluminación ajustable, duchas con infusión de vitamina C, aromaterapia y purificador de aire, entre otros beneficios.

OPORTUNIDADESUn aspecto en el cual las grandes cadenas han progresado y se han distanciado de los establecimientos boutique, es en el manejo de sus bases de datos, o CRM (gestión de la relación con el cliente, por sus siglas en Inglés) la captación y análisis de la información pro-vista por los viajeros abre excelentes opor-tunidades tanto para los agentes de viajes como para los hoteles, pudiendo determinar el perfil real del cliente y permitiendo enfocar las distintas acciones de marketing y ventas.El mercado de hoteles de lujo está en expan-sión, y prueba de ello es la gran cantidad de aperturas de hoteles anunciadas para los próximos años, así como renovaciones proyectadas para propiedades ya existentes. El crecimiento en los mercados emergentes proporciona nuevas oportunidades para de-sarrollar negocios, y la economía de Estados Unidos hoy muestra signos concretos de recu-peración. Hay buenas noticias, y el futuro se ve promisorio.

Ducha con inFusión De vitamina c en eL mgm granD eL Baño con LuminoteraPia De una De Las stay WeLL suites DeL mgm granD

El huésped tiene hoy la posibilidad de volcar

sus comentarios, opiniones y fotos en distintas

plataformas, haciendo todo ello disponible

a millones de consumidores.

LAS TRES PANTALLAS: EL VIAJERO CONECTADO La explosión en dispositivos móviles -especial-mente tabletas y teléfonos inteligentes-, junto con las computadoras portátiles o las de escritorio, ha hecho el viajero tenga hoy tres canales a través de los cuales puede bus-car información y realizar reservas. Las nuevas estrategias de ventas y marketing tienen con-tenido y formatos adecuados a cada uno de ellos. Aquellos hoteles y travel partners que dedican recursos al desarrollo de este tipo de canales están viendo resultados positivos. Y aquellos que no, están dando ventajas sig-nificativas a su competencia.

LAS REDES SOCIALESSe debate todavía la efectividad de las re-des sociales como generadores de ventas concretas, pero resulta innegable que han cambiado drásticamente el mando de poder sobre el mensaje. El huésped tiene hoy la po-sibilidad de volcar sus comentarios, opiniones y fotos en distintas plataformas, haciendo todo ello disponible a millones de consumi-dores. Esto ha generado -por sobre todo-

transparencia: los hoteles reciben feedback directo, al mismo tiempo que influencian las decisiones de compra de futuros huéspedes.

EL ROL DEL AGENTE DE VIAJEEl agente de viaje informado, que tiene conocimiento de los destinos y de los productos hoteleros, se ha transformado en un aliado fundamental para el viajero de lujo, más aún cuando se trata de reservar destinos exóticos. Ayuda al cliente a navegar la enormidad de información disponible, utiliza sus relaciones y contactos para lograr beneficios exclusivos, y por sobre todo, asegura que el viaje responda adecuadamente a las expectativas y necesidades del cliente.

DIFERENCIACIÓN Y SEGMENTACIÓN, CLAVES PARA DESTACARSEUno de los fenómenos más interesantes, es que las grandes cadenas y los hoteles boutique han tomado elementos los unos de los otros. Hoy es posible vivir una experiencia totalmente personalizada en un gran hotel, así como un hotel boutique ofrece servicios que otrora eran exclusivos para grandes establecimientos.

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IÓN Silvina

Rodríguez PícaroSocia en SRP

Communication & Brand Design

y Co-autora del libro 222 Claves para hacer negocios

en Internet

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¿Cuál es actualmente el principal requerimiento y preocupación que los clientes en general confían a tu empresa en materia de manejo de marca y comunicación?

Nuestros clientes confían en nosotros porque obtienen resultados concretos y tangibles en materia de comunicación y publicidad. Para el equipo de SRP Communication & Brand Design, la calidad, el servicio y los costos competitivos son la base de

nuestra gestión, siempre orientándonos a los resultados. Generamos con nuestros clientes –que son desde pequeñas empresas hasta organizaciones globales- relaciones a largo plazo y trabajamos para que obtengan un ROI (retorno de inversión / return on Investment) competitivo, para sus marcas, sus productos y servicios. Es lo que hacemos desde hace más de 21 años porque creemos que es la única forma de ser sustentable en este negocio.

¿Cómo plantearías una estrategia comuni-cacional exitosa para la industria hotelera, dadas las exigencias actuales de la materia?

La estrategia dependerá del tipo de cliente, de la locación en la que se encuentre y de las herramientas que tenga para competir. No es lo mismo una cadena hotelera internacional que un emprendimiento exclusivo, tipo boutique. Sí pienso que hay denominadores comunes que deben ser contemplados: la imagen de marca y los emergentes diferenciales, son fundamentales en un mundo globalizado en donde todo compite contra todo, y en el que nuestro público objetivo decide su próximo hotel a la velocidad de un clic.

¿qué particularidad o herramientas en materia de redes sociales sugerirías a la industria del turismo tomar en cuenta para un aprovechamiento eficiente?

Parece obvio, pero cuando hablo con la gente de la industria, no lo es tanto. El primer paso es focalizarse en lo que se puede controlar con más facilidad y que hoy en día es la puerta de entrada principal del hotel: nada más ni nada menos que el sitio

web. Luego sí, todo suma: Facebook, Twitter, YouTube, Pinterest, las redes sociales juegan un rol fundamental en la construcción de imagen y en la reputación online del hotel. Lo más difícil es que requieren un trabajo activo y sin descanso, son una conversación 24/7, en la que hay que tener la táctica adecuada, hay que saber cuándo contestar y cuándo no. Mínimamente recomiendo tener Google Alerts, para monitorear lo que se dice en la web, sobre el hotel, sobre el destino y sobre los principales competidores. Es una herramienta simple pero muy efectiva. También recomiendo ser muy activo en TripAdvisor, Yelp y otros sitios con geolocalización, ya que su credibilidad es impresionante. En nuestra agencia tenemos community managers que se dedican exclusivamente a este trabajo, que está en permanente evolución. Siempre estamos aprendiendo algo nuevo.

Por tu trabajo, viajas mucho y has cono-cido diversos destinos de las Américas. ¿Cómo ves a la industria turística latino-americana hoy?

En términos generales, la región ha crecido mucho: mejoró la infraestructura, la oferta ho-telera se ha ampliado. Los empresarios han ido cambiando su mentalidad y también lo han hecho los gobiernos. Me impresiona muy bien de qué manera algunos países como Costa Rica han mantenido sus campañas de comunicación en forma sostenida, más allá del gobierno de turno. Soy muy optimista respecto del futuro de Latinoamérica, una región que tiene mucho para ofrecer, en un mundo en el que el público valora cada vez más las experiencias memorables.

Travelista 288 Julio 2013

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