TRES PLANES DE MEJORA

1

FORMATO SELLO COMPROMISO HACIA LA EXCELENCIA 2008

TRES PLANES DE MEJORA

Nombre de la organización

COMISARIA DE LA POLICIA FORAL DE NAVARRA EN TUDELA

Dirección

Carretera a Tarazona, Km. 3, 31500, Tudela (Navarra)

Persona de contacto

Jesús López Pérez de Urabayen, Subinspector de la Policía Foral

Número de teléfono

848425152/619370181

Fax

848426855

Dirección de correo electrónico

[email protected]

Fecha de la Autoevaluación

Marzo de 2008

Por favor, tenga en cuenta que: Su Plan de acción debe: • Tener las páginas numeradas. • No exceder de las 12 páginas (incluida ésta). • Estar mecanografiado. Los caracteres no deben tener un tamaño inferior a 10. • Mantener la estructura de los cuadros y márgenes que se ofrecen.

2

1ª Parte: Resultados de su Autoevaluación Resultados de la Evaluación Áreas de Mejora Qué áreas de mejora relativas al Liderazgo se identificaron como resultado de la evaluación.

• No existe un plan documentado y sistematizado para la divulgación de la Misión, Visión y Valores (MVV) de la Organización entre todos los grupos de interés. Estos últimos ni siquiera están formalmente definidos.

• Por la propia organización de la Policía Foral en Áreas funcionales y operativas claramente diferenciadas, sería conveniente la definición de la MVV de cada una de las unidades que integran el ámbito de la Comisaría.

• No existe ningún planteamiento formal en relación a la gestión eficaz del liderazgo por parte de los responsables de la Comisaría de Tudela. No se ha emprendido acción alguna dirigida a estructurar y definir un modelo que propicie la asunción de responsabilidades y la delegación, ni incrementar la motivación del personal, ni fomentar la participación en grupos de trabajo, etc… No existe una revisión ni evaluación de la eficacia del liderazgo.

• Posibilidad de flexibilizar la estructura orgánica de la Comisaría. (*) • No se realizan acciones para revisar y evaluar la política de reconocimientos. (*)

Qué áreas de mejora relativas a la Política y Estrategia se identificaron como resultado de la evaluación.

• No esta definida ni documentada de manera formal la Política y Estrategia de la Comisaría, ni tan siquiera en sus Áreas más relevantes.

• No se han realizado indagaciones acerca de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, para definir, a partir de estos requerimientos, la Política y Estrategia de la Organización. Reiteramos la falta de definición de los grupos de interés de la Organización.

• No están formalizadas las acciones de Benchmarking con otras organizaciones relevantes del sector de la Seguridad Pública. (*)

• No esta definido el marco en el que se deba realizar la modernización y gestión eficaz de los servicios tecnológicos. (*)

• Al no tener definida y documentada la Política y Estrategia, tampoco se ha trazado el plan estratégico de la Comisaría. (**)

Qué áreas de mejora relativas a las Personas se identificaron como resultado de la evaluación.

• No existe definido ni documentado un plan estratégico para la Comisaría relativo a los RRHH. (*) • No se ha trazado un plan para el fomento de la innovación y la creatividad entre el colectivo humano

que conforma la Comisaría. • No existe una revisión formal y sistemática de la política de formación, con lo que no se puede

comprobar de forma adecuada si esta se adapta a los diferentes puestos de trabajo establecidos en las respectivas Áreas. (*)

• No se comprueba la eficacia del Training Job. • No se evalúa el rendimiento profesional de manera sistemática y documentada. • No existe un plan de comunicación definido. • No se ha realizado un Benchmarking, de modo formal y estructurado, con organizaciones del sector de

la Seguridad Pública en relación a los beneficios sociales de los trabajadores y la adecuación de las

3

instalaciones. (*) • No esta documentado un plan de seguridad e higiene en el trabajo. (*) • No se ha definido de manera formal y documentada un plan de gestión medioambiental. • No se ha trazado un plan de responsabilidad social de la organización en su ámbito de influencia. • No existe formalmente establecido un plan de promoción de actividades lúdicas y socioculturales en el

que pueda participar el colectivo humano de la Organización Qué áreas de mejora relativas a las Alianzas y Recursos se identificaron como resultado de la evaluación.

• No se ha formalizado ni documentado un plan estratégico de alianzas y colaboraciones con los partners y proveedores críticos.

• No se ha establecido un proceso para la gestión de los recursos económico-financieros. (*) • No se ha definido un plan de gestión de las inversiones: ingresos-gastos. (*) • Falta por definir el plan de optimización de activos, así como establecer de manera documentada y

estructurada la planificación de los mantenimientos correctivos y preventivos de los recursos materiales. • No se ha definido de manera formal un plan de gestión de la información y del conocimiento. (**)

Qué áreas de mejora relativas a los Procesos se identificaron como resultado de la evaluación.

• No está definido, en el ámbito de funcionamiento de la Comisaría, un sistema de gestión por procesos. • No están definidos los procesos. • No se ha desarrollado un proceso específico para la gestión del cambio. • No se ha definido un sistema de auditorias internas que garantice el cumplimiento de la correcta

ejecución de los servicios críticos. (*) • No se ha revisado la eficacia del sistema de reclamaciones y sugerencias. (*)

Qué áreas de mejora relativas a los Resultados en los Clientes se identificaron como resultado de la evaluación.

• No se han realizado encuestas entre todos los clientes para evaluar su grado de satisfacción con los servicios que reciben.

• No se ha establecido un sistema de indicadores de prestación de servicios a los clientes que supervisen y ayuden a mejorar el rendimiento de la Organización

Qué áreas de mejora relativas a los Resultados en las Personas se identificaron como resultado de la evaluación.

• No se han establecido sistemas para valorar la percepción que de la Organización tienen las personas que la integran.

• No se ha establecido un sistema de indicadores internos que supervisen y mejoren el rendimiento de las personas de la Organización.

Qué áreas de mejora relativas a los Resultados en la Sociedad se identificaron como resultado de la evaluación.

• No se ha establecido una sistemática para medir la percepción que la sociedad tiene de la Organización. • No se han establecido indicadores que puedan ser utilizados por la Organización para supervisar y

mejorar su rendimiento. Qué áreas de mejora relativas a los Resultados Clave se identificaron como resultado de la evaluación.

• No se ha establecido un alineamiento entre los resultados clave de la Organización y los procesos clave, por la falta de definición de estos últimos.

• No se establecen claramente unos objetivos previos en todas las Áreas clave de la organización. • No existe un alineamiento claro entre los indicadores operativos de rendimiento y los procesos clave.

Qué áreas de mejora que afecten a más de un criterio se identificaron como resultado de la Autoevaluación.

• En general, la ausencia de un sistema de gestión por procesos impide que se prevea la consecución de unos objetivos, ambiciosos pero realistas, fundamentales para ser comparados con unos resultados medibles en los clientes, personas y sociedad, además de la imposibilidad de determinar si son adecuados o no aquellos resultados considerados como claves para la Organización.

• El conocimiento de las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés influye de manera

4

directa en la definición de la Política y Estrategia, en el plan estratégico y en el diseño de los procesos para la prestación de los servicios.

• La falta de encuestas de percepción al personal incide de manera directa en la revisión de los resultados en las personas, así como en la evaluación del liderazgo, en la medición de la eficacia de determinados procesos y en la revisión del plan de gestión de RRHH.

2ª Parte: Criterios de Priorización

Priorizar las Acciones de mejora Criterios utilizados para priorizar los resultados de la Autoevaluación • Describe los criterios utilizados para evaluar y

priorizar todas las áreas de mejora identificadas en la Autoevaluación. La descripción podría reflejar:

• Misión o Visión de la organización. • Factores Críticos de Éxito relevantes

para el mercado o el sector en que opera la organización.

• Objetivos Estratégicos. • Objetivos del Plan de Negocio. • Resultados Clave. • Requisitos de los Clientes, Empleados

y Sociedad.

La historia más reciente de la Policía Foral de Navarra ha venido marcada por la evolución y desarrollo del Cuerpo policial autonómico en dos aspectos fundamentales que sin duda han repercutido en su devenir. En primer lugar debemos señalar el importante aumento de plantilla que ha experimentado el Cuerpo en la última época, que le ha supuesto alcanzar la cifra de más de 900 miembros en el año 2008, que se verán incrementados hasta los 1200 efectivos en el 2010, cuando en el año 1988 se contaba únicamente con 130 agentes. Por otro lado, significar también el importante cambio organizativo que ha supuesto la apertura de hasta siete nuevas Comisarías, distribuidas por toda Navarra. Como no podía ser de otra forma, este desarrollo ha provocado diversos desajustes organizativos y funcionales que se pretenden paliar con la utilización de iniciativas como la que en la actualidad presentamos, especialmente aquellas relacionadas con la gestión integral de la Organización. Sin duda, la necesidad de disponer de un sistema de gestión por procesos que vertebre el funcionamiento, en este caso, de la Comisaría de la Policía Foral en Tudela, se convierte en un elemento clave a la hora de definir que acciones de mejora son las fundamentales para el buen gobierno de nuestra institución. De la misma forma, en el procedimiento de autoevaluación llevado a cabo mediante la Herramienta Perfil, se han detectado carencias significativas en algunos criterios respecto de otros, con puntuaciones relativas ciertamente diferenciadas. Desde nuestro punto de vista, son significativas las bajas puntuaciones obtenidas en los criterios referentes a “Resultados en las Personas” y a “Política y Estrategia”. Consideramos que el hecho de mantener un equilibrio entre las puntuaciones asignadas a todos los criterios que integran el modelo EFQM, se significa como un elemento relevante a la hora de definir las acciones de mejora que deben constituir la columna vertebral de la presente actuación. En otro orden de cosas, se pretende acometer el presente proceso de implantación de sistemas de gestión de la calidad de una manera ordenada, avanzando de lo más básico a lo más complejo, en referencia a los aspectos que el modelo de excelencia EFQM transmite en la diferente documentación que lo describe. A partir de esta reflexión, el establecimiento de algo tan esencial en toda organización como la definición de la MVV de las diferentes Áreas funcionales de la Comisaría, se convierte en un elemento nuclear. Posteriormente, su divulgación a todos los grupos de interés (previa definición de los mismos), aparece

5

como un proceso lógico que, en último término, nos debe llevar a avanzar en el conocimiento de estas colectividades, descubriendo sus necesidades y expectativas respecto de los servicios que reciben. Esta información, en fases posteriores, debe derivar en la correcta formulación de la Política y Estrategia de la Organización y suponer el desarrollo de servicios policiales más acordes con las demandas sociales. En las organizaciones vinculadas a los servicios públicos, las personas que las integran constituyen su principal activo, pudiéndose afirmar que, del rendimiento de estos individuos, depende el éxito o el fracaso de las mismas. La Comisaría de la Policía Foral en Tudela está formada por un centenar de personas que deben ser correctamente lideradas por los responsables de las diferentes unidades orgánicas. Desde este punto de vista, la evaluación y revisión de los resultados en las personas de la organización, indefectiblemente debe constituir el punto de partida para establecer acciones que coadyuven a mejorar la eficacia y eficiencia de los servicios que se prestan. Referir, en cuanto a los criterios que condicionan la priorización de las acciones de mejora derivadas del proceso de autoevaluación, que se han significado con un asterisco (*) aquellas acciones sobre las que la Comisaría de la Policía Foral en Tudela tiene ciertamente poca capacidad de actuación o decisión, por la propia dependencia funcional y orgánica de otras unidades administrativas. El marco normativo y competencial está plenamente definido y, en algunos aspectos que refiere el modelo de excelencia EFQM, tan solo se tendría la consideración de grupo de interés. De todas las acciones de mejora descritas en el apartado anterior, se ha considerado que algunas de ellas son ciertamente inabordables por nuestra Organización en el plazo que prevé la Fundación Navarra para la Calidad para la presentación al reconocimiento “Compromiso hacia la excelencia, 200+”. En este sentido se han reflejado con un doble asterisco (**) determinadas acciones que, si bien se consideran de suma importancia para la correcta gestión de la calidad bajo las premisas del modelo EFQM, quedan para ser abordadas en sucesivas etapas, estimándose periodos temporales más amplios para su ejecución. Señalar por último que, además de todo lo anterior, la selección de acciones de mejora se basa en la evaluación de las mismas con respecto a aspectos objetivos tales como coste, tiempo y recursos necesarios para su implantación.

6

3ª Parte: Relevancia de las Acciones de mejora para la organización diferente Relevancia de la Acción de Mejora 1 Definición de la Acción: Desarrollo de la MVV de cada una de las Áreas funcionales de la

Comisaría de la Policía Foral en Tudela. Posterior definición de los grupos de interés de la Comisaría y despliegue de la MVV a todos ellos, requiriéndoles para que nos expresen sus expectativas y necesidades acerca de los servicios que reciben.

Por qué fue seleccionada la Acción de Mejora 1 y qué relevancia reviste para tu organización.

Si bien la MVV de la Policía Foral de Navarra en su conjunto están genéricamente definidas, se ha considerado que, en estas primeras fases de adecuación de la gestión de nuestra Organización al modelo de calidad EFQM, es relevante que las diferentes Áreas funcionales en las que se estructura, definan de manera individualizada su MVV. Las diferentes tareas a desarrollar, con unas peculiaridades claramente diferenciadas y con grupos de interés igualmente heterogéneos, plantea esta primera necesidad. Igualmente, el hecho de que los propios líderes reflexionen y definan el marco estratégico de referencia de la Organización, debe provocar que estos sean mucho más coherentes a la hora de ejercer su liderazgo. Esta reflexión se muestra con toda su vigencia, especialmente, en lo referido a los valores que rigen el desempeño profesional, debiendo sus actuaciones ser conforme a estos principios, constituyéndose en referente para todos sus subordinados y resto de grupos de interés. La particular naturaleza de los cuerpos policiales, en los que la sociedad delega parte de su libertad, exige de sus miembros unos comportamientos éticos intachables y unos principios deontológicos perfectamente definidos, conocidos por todos sus integrantes y exigidos por toda la sociedad. Al mismo tiempo, esta primera acción viene determinada por la necesidad de identificar a todos los grupos de interés relacionados con las funciones principales de la Comisaría de la Policía Foral en Tudela. Si previamente no hemos definido a estos colectivos, difícilmente podremos realizar nuestro trabajo de acuerdo a los requerimientos establecidos en modelos de calidad que han demostrado sobradamente su solvencia, tal es el caso del modelo EFQM. Este último establece una lógica de funcionamiento que, de manera muy básica, prevé que las organizaciones excelentes deben contar con sistemas de gestión eficaz y eficiente basados en las necesidades y expectativas de los grupos de interés. En base a este principio, vamos a requerir de los destinatarios de los servicios qué esperan de nosotros, para posteriormente, en otras fases de este camino hacia la excelencia, definir una Política y Estrategia que establezca, en el correspondiente Plan Estratégico, las políticas, planes, objetivos y procesos que hagan realidad esta estrategia.

Cómo contribuye o apoya otros enfoques de la organización la Acción de Mejora 1.

Esta primera acción, fundamentalmente, hace referencia a los enfoques definidos en el “Criterio 1: liderazgo”, en aquello que alude a la definición de la MVV de las diferentes Áreas de la Comisaría. Este primer elemento se ve complementado por la determinación de los grupos de interés externos e internos, lo que contribuye a establecer relaciones normalizadas con todos ellos. De esta interrelación surgirán las demandas, necesidades y expectativas de estos últimos, lo que claramente debe contribuir al diseño de la Política y Estrategia de la Organización (“Criterio 2”).

7

Igualmente, a través de esta acción, podremos definir un marco ético y moral en el diseño de las políticas y estrategias referidas a los RRHH (“Criterio 3: personas”). En este mismo sentido, la información procedente de los grupos de interés servirá para diseñar unos procesos de gestión más acordes con las demandas de los destinatarios finales de los servicios, lo que contribuirá a incrementar la confianza social en nuestra Organización (“Criterio 5: procesos).

Qué impacto esperas que tenga la Acción de Mejora 1 en tu plan de negocio, objetivos y resultados de la organización.

En primer lugar señalar que, el principal impacto que se pretende conseguir con esta acción, es el de establecer unas relaciones con los grupos de interés basadas en la confianza mutua, lo que sin lugar a dudas redundará en una mayor adaptación de los servicios a sus demandas, incrementando lógicamente la satisfacción de estos grupos con la Organización. Por otro lado, la redefinición de la MVV de las diferentes Áreas y su divulgación entre los grupos de interés, contribuirá a una mayor implicación de los líderes y resto de personas de la Organización en el progreso de la misma hacia una gestión cada vez de mayor calidad, lo que indefectiblemente se plasmará en las encuestas de satisfacción de personas, que se pretende acometer en este arranque del camino hacia la excelencia. Se aspira, en este mismo sentido, a disponer al final del proceso de datos objetivos que faciliten y ayuden a definir la Política y Estrategia de la Organización en siguientes ejercicios, estableciendo unas sólidas relaciones con los destinatarios finales de los servicios. Por último, la acción aquí definida, debe reducir de manera sustancial el índice y/o calidad de las quejas y reclamaciones que se presenten en el área de influencia de la Comisaría en Tudela, ya que una mejora en los comportamientos éticos de los agentes, por el hecho de interiorizar de manera más sólida los valores que rigen la profesión, deben aminorar el número de actuaciones deficientes.

Relevancia de la Acción de Mejora 2 Definición de la Acción: Implantación de un sistema de gestión por procesos: identificación de todos los procesos de la Comisaría y desarrollo de los procesos claves.


El rápido crecimiento en número de efectivos y el despliegue de la Policía Foral a lo largo de toda la Comunidad, ha provocado no pocos desajustes, especialmente en lo referente a la gestión de las unidades operativas. Todo crecimiento desmesurado en muy poco espacio de tiempo, supone que se priorice la supervivencia de la propia organización, antes que el ejercicio de un trabajo estructurado y ordenado. Una vez estabilizada la plantilla de la Comisaría de Tudela, alrededor de cien hombres que son los que hoy están destinados en este centro de trabajo, es hora de acometer una reestructuración que potencie el desempeño organizado, para ganar en eficacia y eficiencia en los servicios. Señalar en este punto que excelencia es gestionar una organización en base a un conjunto de sistemas, procesos y datos, independientes, pero relacionados. Un conjunto de procesos claro e integrado en la misión de la Organización hace posible y garantiza la

8

implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la misma. Estos procesos, una vez desplegados, deben mejorar las actividades diarias de la Organización, que indefectiblemente progresará en su eficacia. Los procesos deben partir de la Política y Estrategia, que a su vez deberá ser formulada a partir de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, con lo que nuevamente se vislumbra la relación entre nuestra organización y estos grupos, debiendo definir nuestro sistema de gestión por procesos en base a las reiteradas demandas. Debido a la propia dinámica de presentación al reconocimiento “Compromiso hacia la excelencia, 200+”, y en referencia concreta a la obligación de adaptarse a los plazos que establecen las bases del mismo, se ha determinado que sean identificados todos los procesos de la Organización, estableciendo el correspondiente “mapa de procesos”, pero desarrollando, de manera formal, únicamente aquellos procesos que sean considerados clave. Esto nos llevará a definir una serie de indicadores y objetivos clave que implicarán, de manera directa, a aquellos resultados que sean considerados más relevantes.


Fundamentalmente esta acción nº 2 debe impactar en el “Criterio 5: procesos”, ya que la implantación de la misma debe venir marcada y dirigida por lo recogido en este criterio en el modelo EFQM de excelencia. Tras esta afirmación, debemos señalar que un sistema de gestión por procesos apoyará de manera directa también el liderazgo, ya que los líderes de la Organización deberán implicarse en gran manera en el diseño del mapa de procesos y en el desarrollo de los procesos clave, impulsando su divulgación entre el colectivo. Además de lo anterior, la gestión por procesos formaliza que determinados líderes deberán constituirse en propietarios de los procesos, con lo que su responsabilidad en esta cuestión quedará claramente definida. En este mismo sentido, la definición de un sistema de gestión por procesos, debe materializar la Política y Estrategia de la Organización, que aunque formalmente no esta desplegada, evidentemente está presente en el desarrollo de la misma. Por último significar el impacto que los procesos deben tener en los criterios resultados, especialmente en los considerados claves, ya que van a ser estos procesos nucleares los que se desarrollen específicamente.


El impacto principal que se espera con el establecimiento de esta Acción Nº 2 es la mejora en la gestión global de la Organización, buscando un gobierno que gane en eficacia y eficiencia, desplegando las funciones operativas de una manera más ordenada, estructurada y uniforme. En cuanto a los resultados, el establecimiento de unos objetivos e indicadores reflejará la eficacia de los procesos, obligando a la adopción de medidas correctoras en el caso de que se produzcan desviaciones significativas. La sistematización que aporta la gestión por procesos deberá ser comparada en ejercicios posteriores con los datos existentes previamente a la implantación del sistema.

9

Relevancia de la Acción de Mejora 3 Definición de la Acción: Realización de una encuesta de percepción del personal respecto de la Organización


En el ámbito de las organizaciones dedicadas a los servicios públicos, los RRHH constituyen el principal activo de las mismas, pudiéndose afirmar que son el elemento fundamental a la hora de evaluar si el servicio ejecutado ha sido realizado con la adecuada calidad. De su grado de motivación, implicación y satisfacción con la Organización dependerá en gran medida su desempeño y, por ende, sus resultados. La excelencia se consigue cuando se maximiza la contribución de las personas a través de su progreso e implicación. Debemos desarrollar nuestro capital humano brindándoles un apoyo activo y positivo. El simple hecho de realizar esta acción, debe servir por si misma para realzar esta percepción. Esta acción deberá servir, en este mismo sentido, para valorar la política de RRHH y que elementos son necesarios introducir en nuestros enfoques para tener al personal fuertemente implicado con su Organización. Se deberán valorar en las encuestas aspectos tales como la comunicación, el liderazgo, las retribuciones, las instalaciones, los recursos materiales, la política de reconocimientos, la igualdad de oportunidades, la formación y, en definitiva, todos aquellos aspectos que puedan influir de una manera u otra en el rendimiento final de nuestro grupo humano. Al mismo tiempo se requerirá del colectivo que aporte ideas innovadoras que puedan mejorar la gestión de la Comisaría. La realización de una encuesta de percepción de la gestión entre el personal propio es una acción que, por si misma, supone ya una implicación directa de la plantilla en el buen gobierno de la Comisaría. Las personas de la Organización tienen que tener la percepción y el convencimiento de que su opinión es valorada, derivándose al mismo tiempo una mayor implicación de los líderes con los subordinados y con la propia Organización.


Fundamentalmente esta acción apoya al “Criterio 7: Resultados en las Personas”, pero la encuesta va dirigida a que el personal valore diversos aspectos de la Organización que claramente aparecen a lo largo de otros criterios: valoración del liderazgo, de la formación, de las retribuciones, de la comunicación, de las condiciones de empleo, de los recursos materiales, de la propia organización del trabajo, etc… Una vez realizada esta evaluación, se podrán utilizar los resultados obtenidos para impulsar planes de mejora en áreas determinadas.


El análisis de los datos de las encuestas permitirá evaluar las políticas de RRHH e identificar qué elementos son necesario introducir en nuestros enfoques. Los aspectos cuestionados serían los principales receptores de estas valoraciones, detectando aquellos aspectos más significativos y su importancia relativa para lograr la satisfacción de nuestras personas. Estos mismos resultados servirán de punto de partida para comparar en próximos ejercicios el devenir de la Organización en los aspectos recogidos en apartados anteriores.

10

4ª Parte: Matriz y Criterios de Priorización CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

- Acciones directamente relacionadas con criterios con puntuaciones más bajas en la autoevaluación. - Acciones encadenadas a criterios que favorezcan la gestión eficaz y eficiente de la Organización. - Acciones básicas, para así poder avanzar en un futuro hacia acciones más complejas. - Resultados en personas, para disponer de datos que sirvan en un futuro para comparar el desarrollo de la Organización. - Evaluación del liderazgo y necesidades y expectativas por parte del personal de la Comisaría. - Dar a conocer la voluntad de servicio público a los grupos de interés (MVV), para establecer cauces de comunicación permanentes con ellos.

A B C D E ACCIÓN IMPACTO sobre

la organización CAPACIDAD para

implantarla PUNTUACIÓN

(B x C) RANKING

Definición de la MVV de las diferentes Áreas que conforman la Comisaría, con plan de despliegue de la MVV a todos los grupos de interés y posterior comunicación de sus expectativas y necesidades sobre los servicios que se les prestan.

3 5 15 1

Plan de gestión del liderazgo eficaz.

3 3 9 4

Realización de encuestas a todos los grupos de interés para conocer sus expectativas y necesidades.

5 1 5 10

Formulación de la Política y Estrategia y diseño del plan estratégico.

5 1 5 11

Plan de fomento de la innovación y la creatividad.

1 3 3 15

Plan para la evaluación del rendimiento profesional.

1 1 1 20

Plan de comunicación.

3 3 9 5

Plan de gestión medioambiental.

1 3 3 16

Plan de responsabilidad social.

1 3 3 17

Plan de promoción de actividades lúdicas y socioculturales.

1 3 3 18

11

Plan estratégico de alianzas y colaboraciones con los partners y proveedores críticos.

3 3 9 6

Plan de optimización de activos y planificación de los mantenimientos correctivos y preventivos de los recursos materiales.

3 3 9 7

Establecimiento de un sistema de gestión por procesos: identificación de todos los procesos de la Comisaría y desarrollo de los procesos claves.

5 3 15 2

Realización de encuestas de satisfacción a todos los clientes para evaluar su grado de satisfacción con los servicios que reciben.

5 1 5 12

Establecimiento de un sistema de indicadores de prestación de servicios a los clientes.

3 3 9 8

Implantación de sistemas para valorar la percepción que de la Organización tienen las personas que la integran (encuesta).

5 3 15 3

Establecimiento de un sistema de indicadores internos que supervisen y mejoren el rendimiento de las personas de la Organización.

3 3 9 9

Medición de la percepción que la sociedad tiene de la Organización.

1 3 3 19

Establecimiento de indicadores que puedan ser utilizados por la Organización para supervisar y mejorar su rendimiento entre la sociedad.

1 1 1 21

Definición de unos resultados clave alineados con los proceso clave.

5 1 5 13

Establecimiento de unos indicadores operativos de rendimiento, a partir de la definición de unos procesos clave.

5 1 5 14

13

5ª Parte: Visión Global del Plan de Acción y su seguimiento Estado Rojo: El despliegue no avanza según lo acordado. Ámbar: Aun no está previsto que haya comenzado / En marcha y el despliegue avanza según lo acordado. Verde: Concluido.

B

C

D

E

Fases acción 1 (Inicial o modificaciones)

Propietario Fecha de finalización

del despliegue

Diagrama Gantt de acciones

A M J J A S O N D E Definición y desarrollo MVV 28, 39, 105,

231, 311 30 abril x

Definición grupos de interés 28, 39, 105, 231, 311

15 mayo x

Contacto con grupos de interés 28 15 junio x Diseño del documento a divulgar con MVV

28, 29 1 julio x

Divulgación y expectativas y necesidades

28, 39, 105, 231, 311, 29

1 septiembre x x x

Evaluación y revisión del procedimiento

28, 29 15 septiembre x

B

C

D

E



del despliegue


A M J J A S O N D E Planteamiento de la acción: definición de gestión por procesos

28, 29 1 mayo x

Definición de los procesos de la Comisaría y determinación de los procesos clave

28, 39, 105, 231, 311

1 junio x

Desarrollo de los procesos clave

28, 39, 105, 231, 311, 29

1 septiembre x x x

Divulgación procesos clave 28, 39, 105, 231, 311, 29

1 octubre x

Evaluación y revisión del procedimiento

28, 29 1 noviembre x

14

B

C

D

E



del despliegue


A M J J A S O N D E Investigación e identificación de los aspectos que debe recoger la encuesta.

28, 29 1 mayo x

Redacción encuesta 28, 29 1 julio x x Realización encuestas 28, 39, 105,

231, 311 1 septiembre x x

Valoración y conclusiones 28, 29 1 octubre x

15

6ª Parte: Análisis de la acción de Mejora 1 A Definición de la acción de Mejora:

Desarrollo de la MVV de cada una de las Áreas funcionales de la Comisaría de la Policía Foral en Tudela. Posterior definición de los Grupos de Interés de la Comisaría y despliegue de la MVV a todos ellos, requiriéndoles para que nos expresen sus expectativas y necesidades acerca de los servicios que reciben.

B Propietario de

la acción: 28 C Fecha de

finalización del despliegue:

1 de septiembre

D Prioridad en el

ranking: 1 E Criterio del

Modelo: 1

Rojo �� Ámbar �� Verde �� F Estado actual

en (anotar mes y año) Descripción de la acción de mejora G ENFOQUE (Descripción de la acción de mejora y las razones por las que fue seleccionada) Desarrollo de la MVV de cada una de las Áreas funcionales de la Comisaría de la Policía Foral en Tudela. Posterior definición de los grupos de interés de la Comisaría y despliegue de la MVV a todos ellos, requiriéndoles para que nos expresen sus expectativas y necesidades acerca de los servicios que reciben. Si bien la MVV de la Policía Foral de Navarra en su conjunto están genéricamente definidas, se ha considerado que, en estas primeras fases de adecuación de la gestión de nuestra Organización al modelo de calidad EFQM, es relevante que las diferentes Áreas funcionales en las que se estructura, definan de manera individualizada su MVV. Las diferentes tareas a desarrollar, con unas peculiaridades claramente diferenciadas y con grupos de interés igualmente heterogéneos plantea esta primera necesidad. Igualmente, el hecho de que los propios líderes reflexionen y definan el marco estratégico de referencia de la Organización, debe provocar que estos sean mucho más coherentes a la hora de ejercer su liderazgo. Esta reflexión se muestra con toda su vigencia, especialmente, en lo referido a los valores que rigen el desempeño profesional, debiendo sus actuaciones ser conforme a estos principios, constituyéndose en referente para todos sus subordinados y resto de grupos de interés. La particular naturaleza de los cuerpos policiales, en los que la sociedad delega parte de su libertad, exige de sus miembros unos comportamientos éticos intachables y unos principios deontológicos perfectamente definidos, conocidos por todos sus integrantes y exigidos por toda la sociedad. Al mismo tiempo, esta primera acción viene determinada por la necesidad de identificar a todos los grupos de interés relacionados con las funciones principales de la Comisaría de la Policía Foral en Tudela. Si previamente no hemos definido a estos colectivos, difícilmente podremos realizar nuestro trabajo de acuerdo a los requerimientos establecido en modelos de calidad que han demostrado sobradamente su solvencia, tal es el caso del modelo EFQM. Este último establece una lógica de funcionamiento que, de manera muy básica, prevé que las organizaciones excelentes deben contar con sistemas de gestión eficaz y eficiente basados en las necesidades y expectativas de los grupos de interés. En base a este principio, vamos a requerir de los destinatarios de los servicios qué esperan de

16

nosotros, para posteriormente, en otras fases de este camino hacia la excelencia, definir una Política y Estrategia que establezca, en el correspondiente Plan Estratégico, las políticas, planes, objetivos y procesos que hagan realidad esta estrategia. H DESPLIEGUE (Cómo se despliega el enfoque) • Cada uno de los líderes que gobiernan las diferentes Unidades en las que se estructura la Comisaría

de la Policía Foral en Tudela, deberán definir su MVV. • Una vez desarrollados estos conceptos, se deberán definir por estas personas los distintos grupos de

interés de sus respectivas Unidades. • Al mismo tiempo el responsable de la Comisaría establecerá la forma en la que se va a proceder a

divulgar entre los grupos de interés la MVV. • Se confeccionará, igualmente, el documento que recogerán las expectativas y necesidades de estos

grupos en relación a los servicios que se desarrollan desde la Comisaría. • Se ejecutará el plan de acción previamente definido.

17

6ª Parte: Acción de Mejora 1 (continuación) Descripción de la acción de mejora I RESULTADOS (Medición del Despliegue)

Comentarios

¿Se ha llevado a cabo el despliegue de la acción de mejora en el plazo previsto en el Plan de Mejora?

Se ha desplegado la acción de mejora en todo su potencial con arreglo al Plan de Mejora?

J EVALUACIÓN Y REVISIÓN La actualización mensual o semanal, podría incluir: • Aprendizaje derivado del proceso, temas

pendientes por resolver. • Revisiones del enfoque descrito y por

qué. • Revisiones del plan de despliegue y por

qué, etc.

18


Implantación de un sistema de gestión por procesos: identificación de todos los procesos de la Comisaría y desarrollo de los procesos claves.

B Propietario de



1 noviembre

D Prioridad en el


Modelo: 5


en (anotar mes y año) Descripción de la acción de mejora G ENFOQUE (Descripción de la acción de mejora y las razones por las que fue seleccionada) Implantación de un sistema de gestión por procesos: identificación de todos los procesos de la Comisaría y desarrollo de los procesos claves. El rápido crecimiento en número de efectivos y el despliegue de la Policía Foral a lo largo de toda la Comunidad, ha provocado no pocos desajustes, especialmente en lo referente a la gestión de las unidades operativas. Todo crecimiento desmesurado en muy poco espacio de tiempo, supone que se priorice la supervivencia de la propia organización, antes que el ejercicio de un trabajo estructurado y ordenado. Una vez estabilizada la plantilla de la Comisaría, alrededor de cien hombres que son los que hoy están destinados en este centro de trabajo, es hora de acometer una reestructuración que potencie el desempeño organizado, para ganar en eficacia y eficiencia en los servicios. Señalar en este punto que excelencia es gestionar una organización en base a un conjunto de sistemas, procesos y datos, independientes, pero relacionados. Un conjunto de procesos claro e integrado en la misión de la Organización hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la misma. Estos procesos, una vez desplegados, deben mejorar las actividades diarias de la Organización, que indefectiblemente progresara en su eficacia. Los procesos deben partir de la Política y Estrategia, que a su vez deberá ser formulada a partir de las necesidades y expectativas de los grupos de interés, con lo que nuevamente se vislumbra la relación entre nuestra organización y estos grupos, debiendo definir nuestro sistema de gestión por procesos en base a las reiteradas demandas. Debido a la propia dinámica de presentación al reconocimiento “Compromiso hacia la excelencia, 200+”, y en referencia concreta a la obligación de adaptarse a los plazos que establecen las bases del mismo, se ha determinado que sean identificados todos los procesos de la Organización, estableciendo el correspondiente “mapa de procesos”, pero desarrollando, de manera formal, únicamente aquellos procesos que sean considerados clave. Esto nos llevará a definir una serie de indicadores y objetivos clave que implicarán, de manera directa, a aquellos resultados que sean considerados clave. H DESPLIEGUE (Cómo se despliega el enfoque) • Definición, por parte de todos los líderes, de los Procesos de todas las Unidades en las que se

19

estructura la Comisaría de Tudela. • Determinación de los Procesos clave por parte del responsable máximo de la Comisaría. • Desarrollo de los Procesos clave por cada uno de los responsables de los mismos. • Divulgación de estos Procesos clave

20

6ª Parte: Acción de Mejora 2 (continuación) I RESULTADOS (Medición del Despliegue)

Comentarios






qué, etc.

21


Realización de una encuesta de percepción del personal respecto de la Organización

B Propietario de



1 octubre

D Prioridad en el


Modelo: 7


en (anotar mes y año) Descripción de la acción de mejora G ENFOQUE (Descripción de la acción de mejora y las razones por las que fue seleccionada) Realización de una encuesta de percepción del personal respecto de la Organización. En el ámbito de las organizaciones dedicadas a los servicios públicos, los RRHH constituyen el principal activo de las mismas, pudiéndose afirmar que son el elemento fundamental a la hora de evaluar si el servicio ejecutado ha sido realizado con la adecuada calidad. De su grado de motivación, implicación y satisfacción con la Organización dependerá en gran medida su desempeño y, por ende, sus resultados. La excelencia se consigue cuando se maximiza la contribución de las personas a través de su progreso e implicación. Debemos desarrollar nuestro capital humano brindándoles un apoyo activo y positivo. El simple hecho de realizar esta acción, debe servir por si misma para realzar esta percepción. Esta acción deberá servir, en este mismo sentido, para valorar la política de RRHH y que elementos es necesario introducir en nuestros enfoques para tener a nuestro personal fuertemente implicado con su Organización. Se deberán valorar en las encuestas aspectos tales como la comunicación, el liderazgo, las retribuciones, las instalaciones, los recursos materiales, la política de reconocimientos, la igualdad de oportunidades, la formación y, en definitiva, todos aquellos aspectos que puedan influir de una manera u otra en el rendimiento final de nuestro grupo humano. Al mismo tiempo se requerirá del colectivo que aporte ideas innovadoras que puedan mejorar la gestión de la Comisaría. La realización de una encuesta de percepción de la gestión entre el personal propio es una acción que, por si misma, supone ya una implicación directa de la plantilla en el buen gobierno de la Comisaría. Las personas de la Organización tienen que tener la percepción y el convencimiento de que su opinión es valorada, derivándose al mismo tiempo una mayor implicación de los líderes con los subordinados y con la propia Organización. H DESPLIEGUE (Cómo se despliega el enfoque) • Definición, por parte de todos los líderes de las diferentes Unidades de las Comisarías de cuales son

los aspectos significativos y su importancia relativa para lograr la satisfacción de nuestras personas. • Preparación de la encuesta. • Diseño del Plan de realización de la encuesta. • Realización de la encuesta. • Valoración de la misma y traslado de los resultados a los criterios afectados para la toma de las

decisiones correspondientes.

22

6ª Parte: Acción de Mejora 3 (continuación) I RESULTADOS (Medición del Despliegue)

Comentarios






qué, etc.

TRES PLANES DE MEJORA

Documents

Transcript of TRES PLANES DE MEJORA