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Un modelo CRM

Despus de aos de ayudar a empresas a hacer ascender a sus clientes

dentro de la pirmide, hemos llegado a la conclusin de que hay dos fac-tores de xito relacionados con el cliente que se pueden medir y gestio-nar:

. Factores relacionados con la actitud del cliente

. Factores centrados en el cliente

Vemoslos con mayor detalle.

Factores relacionados con Ia actitud del cliente

Valor del cliente

EI beneficio de expiotacin es el resultado de deducir del beneficio ge-

nerado por los clientes rentables las prdidas generadas por los clientesno rentables, as de sencillo.

EI vaior dei cliente no se deriva del beneficio bruto, o del margen, de

yn cliente (ingresos menos el coste de los productos y servicios).

Los costes de marketing, los de venta y los gastos generales ffos, tam-bin deben deducirse de los mrgenes.

Por ejemplo, se puede ganar dinero con un cliente pequeo o medioque pasa sus pedidos por telfono de forma regular, pero si se permite que

un vendedor visite a este clientes seis veces al ao porque Ie gusta la re-cepcionista que lo atiende, el valor de ese ciiente probablemente se volve-r negativo.

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Figura 5.1. Factores relacionados can la actitud dl clinte

Compor"tamiento ilel cliente

Aunque los factores de coste tienen una funcin importante en la ren-

tabilidad de un cliente, el valor que ste tiene se determina, en gran medi-du, por el comportamiento d dicho climte.

El comportamiento de un cliente, normalmente se mide por los ingre-sos, bien monetarios, o del volumen de los productos o servicios pedidos

en un determinado perodo.

Tener un comportamiento positivo hacia el cliente significa, en primerIugar, que un cliente es un cliente,ya que es l quien nos compra'

un segundo Parmetro para medir este comportamiento es lo que sellama duracin del cliente, que es el tiempo promedio, en meses o aos, que

el cliente medio realiza opemciones con nosotros.

Un tercer factor, tambin muy importante, es \a ncuota fu 6lin[: elgrado en que un cliente satisface las necesidades que tiene de los tipos de

productos, o servicios que quiere al hacer negocio con nosotros.

Para ilustrar el concepto de cuota de cliente usaremos como ejemplo aAuto Smith, que es un concesionario de coches.

Rapid'Taxi tiene 20 vehculos, 18 de los cuales se compraron en AutoSmith, lo que significa que esta empresa tlene una cuota del cliente Rapid

Taxi del 90 por cienro.

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Unmodlo CRM

Mega Couriers tambin compr 18 vehculos enAuto Smith, pero stosrepresenin slo una pequea fraccin de una flota de 200 vehculos, osea, que Auto Smith tiene una cuota del cliente Mega Couriers de tan sloel 9 por ciento. El comportamiento del cliente Rapid Taxi es, claro est,mucho ms positivo paraAuto Smith que el de Mega Couriers.

S atisfac cin del cliente

Los clientes felices y satisfechos se comportan de una manera positiva.Le comprarn mucho y le darn una buena cuota de su negocio. La satis-faccin del cliente se deriva mayoritariamente de la calidad y la confianzade los productos y servicios, pero hay que cumplir con las promesas expl-citas e implcitas.

Como hemos visto, los clientes que estn simplemente satisfechos pue-den irse a Ia competencia con slo una propuesta que sea ligeramente msatractiva. La meta principal de un programa de satisfaccin del cliente de-bera ser Ia de conseguir la condicin de proveedor preferido de tantosclientes como fuera posible.

La condicin de nproveedor preferido, significa que un cliente hace sa-ber a su organizacin, formal o implcitamente, que siempre que sea posi-ble, Ias compras de bienes y servicios de la categora de los que usted pro-porciona deben hacerse a su empresa.

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La actitud del ciiente (valor, comportamiento y satisfaccin del cliente)es algo que tiene htgar fuera de la ernpresa, pero en gran medida, queda de-terminada por Ia atencin que se le presta ai cliente dentro d,e la empresa,

Hay tres factores primarios y seis secundarios basados en el cliente.

A. Organizacin

l.Ladireccin presta mucha atencin a los clientes, es un ejemplo en smisma y dedica empo y dinero a la mejora de ios procesos relacio-nados con los clientes.

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Figura 5.2. Factores baad,os m l clinte

2.Los empkados poseen experiencia, as como las habilidades necesa-

rias paia cuidr a los clintes, se preocuPan por stos y trabajan en

equlPo con otros empleados que tienen contacto con los clientes'

B. Conunicaciones

3. Logstica d,e los contactos: las comunicaciones con los clieutes se planifi-

.ui bi.n, se realizan a tiempo y de forma muy cuidada en su ejecu-cin.

4.Losmtodos/nred,ioslrnrnsajes ms apropiados, se aplican a cada (segmen-

to de) cliente; las comunicaciones son interactivas, acentuando ms

los beneficios del cliente que las caractersticas del producto'

C.Informacin

5.Los dntos sobre los clientes son reievantes, completos y actualizados.

6.Los slemas d,e btformacin de clientes son eficaces, flexibles y fciles

para el usuario.

Est claro que existe una correlacin directa ettre los factores basados

en los clientes y la actitud que stos lienen.

Unmodelo CRM

Figna 5.3. Ia atenci,nprestada al climte influle en sw actitudes

Si usted puede mejorar los factores basados en los clientes, tambinmejorarn las acdrudes de los mismos (ver Figura 5.3).

La unin de ambos factores nos proporciona un modelo de CRM comoel que muestra la Figura 5.4.

El modelo representa la idea de que si su atencin interna de los facto-res relacionados con los clientes es fuerte, sus ciientes estarn muy satisfe-chos.

Y si sus clientes estn muy satisfechos, se comportarn de forma muyagradable, dndcle una gran parte Ce su negocio y a rnenudo, sin que us-ted tenga que hacer ningn esfuerzo importante de marketing o tengaque luchar por reducir un cntimo del precio. (oEnveme otros mil cacha-rros de esos y la facfirra").

Este comportamiento positivo del cliente dar lugar a un valor delcliente mayor, y por consiguiente, a un mayor beneficio de explotacin.

Es un concepto bastante sencillo.

Pero ... si no puede medir los factores que forman el modelo CRM,tampoco los podr gestionar (ver Figura 5.5).

Existe un numeroso grupo de profesionales que se dedican a medir susbeneficios: los contables.

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Figura 5.4. Unmodelo CRM

iPero hay alguien que mida la rentabilidad, el comportamiento, la sa-tisfaccin y la atencin que se presta a los clientes, de modo que se puedan

gestionar y mejorar?

Figura 5.5. "Si no lo Puede rner, no lo puede gat'ionaro

Unmod,elo CRM

Con demasiada frecuencia la respuesta es: en realidad, no'

Si Ie preguntamos a unjefe de ventas quines son sus diez clientes msgrandes, tal vez pueda mencionar a alguno de ellos, incluso a todos, pero

tendremos que buscar mucho tiempo antes de encontrar a alguien que

nos pueda decir, en 24 horas, cul es la contribucin al beneficio de la em-

presa que hace cada uno de sus diez clientes ms importantes.

Y aunque la cuestin de medir y gestionar la satisfaccin de los clientes

recibe mucha atencin estos das, la verdad es que se habla ms de lo que

se hace.

Nosotros damos alrededor de 40 seminarios y conferencias a\ a.o aunos 2.500 directivos. En cada una de esas ocasiones, pedimos que levan-

ten la mano los que trabajan en empresas que miden la satisfaccin de sus

clintes de forma esttucturada y constante, pero slo entre el i0 y eI 15por ciento de los asistentes lo hacen. Y de stos, la mayora slo hacen en-

restas con muestreos limitados una vez cada uno o dos aos.

Si el 90 por ciento del negocio proviene de los clientes actuales, ino tie-ne sentido vigilar constantemente los niveles de satisfaccin?

Estos son slo algunos de los sntomas del usndrome de la caja negra,de marketing y ventas.

.Dediquemos un minuto, o dos, a examinar Io que est pasando con esta

caJa negra.

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