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UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
INSTITUTO DE CIENCIAS BSICAS
E INGENIERA
REA ACADMICA DE INGENIERA
UNA APLICACIN DE LA ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO EN PROYECTOS DE EDUCACIN
CONTINUA EN LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
M O N O G R A F A
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
P.D.I.I. FERNANDO DAZ JUREZ
DIRECTOR: M. en I. MARCO ANTONIO MONTFAR BENTEZ
PACHUCA DE SOTO, HIDALGO, ABRIL DE 2006
NDICE Introduccin 1 Justificacin 3 Objetivo general 3 Objetivos especficos 3 Metodologa 4 Captulo I. Administracin de proyectos
Introduccin 10 1.1 Qu es un proyecto? 11 1.2 Rasgos que caracterizan a un proyecto 15 1.3 Ambiente del proyecto 18 1.4 Ciclo de vida de un proyecto 19 1.4.1 Caractersticas del ciclo de vida de un proyecto 21 1.5 Partes interesadas del proyecto 24 1.6 La administracin de proyectos 29 1.7 Beneficios del uso de la administracin de proyectos 30 1.8 Qu es el administrador de proyectos? 31 1.9 Proceso de la administracin del proyecto 32 Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT) Introduccin 34 2.1 La estructura de divisin del trabajo 35 2.2 Por qu usar una Estructura de Divisin del Trabajo? 36 2.3 Historia de la EDT 38 2.4 La EDT en la administracin de proyectos 38 2.5 Objetivos y caractersticas de la EDT 41
2.6 Estructura fundamental de una EDT 42 Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT Introduccin 46
3.1 Entregables y paquetes de trabajo 47 3.1.1 Administracin de los entregables 49 3.2 Diseo de la EDT 49 3.3 Niveles de la EDT 51 3.4 Matriz de responsabilidades 54 3.5 Plantillas EDT 56 3.6 Descomposicin 58 Captulo 4. Consideraciones bsicas para crear una estructura de divisin del trabajo Introduccin 61 4.1 Desarrollo de una EDT 62 4.2 Factores a ser considerados 63 4.3 Retos a ser considerados 66 4.4 Nivel de detalle de la EDT 67 4.5 Riesgo del proyecto y la EDT 69 4.6 Planeacin del recurso, administracin y la EDT 71 4.7 Propuesta de una EDT para un proyecto de Educacin Continua en la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo 73 Conclusiones 79 Glosario 81 Referencias bibliogrficas 86 Anexos 90 Anexo A A-1 Anexo B B-1 Anexo C C-1
NDICE DE FIGURAS
Introduccin : Pasos para llevar a cabo una investigacin documental 5 Captulo I. Administracin de proyectos
FIGURA 1.1 Factores que limitan un proyecto 16 FIGURA 1.2 Ciclo de vida del proyecto 19 FIGURA 1.3 Niveles de costo y personal a travs del ciclo de vida del proyecto 23 FIGURA 1.4 Influencia de las partes interesadas del proyecto a travs del tiempo 24 FIGURA 1.5 La relacin entre las partes interesadas del proyecto 25 Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT) FIGURA 2.1 Estructura de divisin del trabajo 44 FIGURA 2.2 Forma tabular de una EDT 45 Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT FIGURA 3.1 Estructura de divisin del trabajo 53 FIGURA 3.2 Ejemplo de una plantilla EDT para el diseo Web 57 FIGURA 3.3 Descomposicin de un proyecto 59 Captulo 4. Consideraciones bsicas para crear una estructura de divisin del trabajo
FIGURA 4.1 EDT para la produccin de software 65 FIGURA 4.2 Estructura de divisin del trabajo para el proyecto del diplomado 75 FIGURA 4.3 Forma tabular de la EDT del diplomado 77 ANEXO A FIGURA 1.1 Lista tabular de una EDT para la administracin ambiental A-1 FIGURA 1.2 Ejemplo de una EDT para la administracin ambiental A-2
ANEXO B FIGURA 1.1 Lista tabular de una EDT para la construccin de una planta de procesos B-1 FIGURA 1.2 Ejemplo de una EDT para la construccin de una planta de procesos B-2 ANEXO C FIGURA 1.1 Lista tabular de una EDT para un proyecto de telecomunicaciones C-1 FIGURA 1.2 Ejemplo de una EDT para un proyecto de telecomunicaciones C-2
NDICE DE TABLAS
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT TABLA 1.1 Matriz de responsabilidades para el proyecto del festival 55 Captulo 4. Consideraciones bsicas para crear una estructura de divisin del trabajo TABLA 1.2 Lista de comprobacin de los factores a ser considerados en el desarrollo de una EDT 64 TABLA 1.3 Lista de comprobacin para determinar el nivel de detalle en la EDT 68 TABLA 1.4 Lista de comprobacin para la determinacin de la relacin del riesgo del proyecto y la EDT 70 TABLA 1.5 Lista de comprobacin para examinar el nivel de detalle en la EDT 72 TABLA 1.6 Matriz de responsabilidades para el proyecto del diplomado 76
Introduccin
1
INTRODUCCIN
Durante la planeacin de un proyecto, es normal encontrarse confundido
momentneamente, una vez que se empiezan a tomar los detalles y el alcance, an
tratndose de un pequeo y modesto proyecto. Esto resulta a partir de una persona
tratando de entender los detalles del trabajo, que sern realizados por un nmero de
personas durante un periodo de tiempo. El primer paso en el proceso para la
planeacin de un proyecto es definir claramente su objetivo, alcance o producto final.
La administracin de proyectos utiliza tcnicas de planeacin para definir los
objetivos del proyecto con suficiente detalle para apoyar la eficaz planeacin del
proyecto. La manera de sobrepasar el agobio y la confusin, es dividir el proyecto en
partes, organizar las partes de una manera lgica utilizando la estructura de divisin
del trabajo (EDT). El desarrollo de tal estructura es un paso esencial durante las
fases iniciales de un proyecto tan pronto como se haya identificado el alcance bsico.
La estructura de divisin del trabajo es una tcnica que proporciona las bases para la
definicin del trabajo basndose en la descomposicin del mismo. Es una
herramienta clave para la eficaz planeacin, divide el proyecto en piezas o partidas
manejables que se puedan planear, estimar y controlar individualmente, lo que ayuda
a que todos los elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo del
proyecto sean identificados. Adems expresa el alcance o extensin de un proyecto
hacindolo fcil de entender y comunicar, ya que es una descripcin jerrquica de
todo el trabajo que se debe realizar para satisfacer las necesidades de las partes
interesadas del proyecto.
La EDT constituye una herramienta de gran ayuda para los administradores de
proyectos y es una prctica estndar recomendada por el prestigioso Instituto de
Administracin de Proyectos (PMI), por sus siglas en ingls de Project Management
Institute.
Introduccin
2
La propuesta de la estructura de divisin del trabajo (EDT) para un proyecto de
Educacin Continua en la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo, tiene como
finalidad identificar las actividades de trabajo necesarias, que permitan llevar a cabo
dicho proyecto.
Este trabajo se divide en cuatro captulos. En el primer capitulo Administracin
proyectos, se expone lo referente a que es un proyecto, as como sus caractersticas
principales y elementos que intervienen en el, tambin se describe lo que es la
administracin de proyectos donde se habla de sus orgenes, beneficios y su proceso
dentro de los proyectos.
En el segundo captulo La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) se hace
introduccin, se presenta y define a la estructura de divisin del trabajo, se habla
acerca de sus conceptos, metas, historia, el rol que toma dentro de la administracin
de proyectos, y las formas en las que se puede presentar esta estructura.
En un tercer captulo Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de
una EDT, se habla acerca de los elementos que conforman a una estructura de
divisin del trabajo, se hace una explicacin del diseo y los niveles de detalle en
est estructura, se explica y se muestra como desarrollar una matriz de
responsabilidades a partir de una estructura de divisin del trabajo. Adems se
muestra como utilizar una platilla EDT para proyectos similares y se explica como
descomponer un proyecto en actividades de trabajo.
En el cuarto captulo Consideraciones bsicas para crear una EDT, se menciona
como desarrollar una EDT a travs de una serie de pasos, se muestra y se habla
acerca de las listas de comprobacin, de los factores y retos a considerar durante el
desarrollo de una EDT, lo que permitir determinar si el nivel detalle es el adecuado
en la EDT. Adems, se presenta la propuesta de la EDT para un proyecto de
Educacin Continua en la Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo.
Introduccin
3
Finalmente se presentan las conclusiones, donde se exponen los puntos de vista, y
recomendaciones del presente trabajo.
Justificacin El presente estudio se debe a que actualmente en Mxico en lo que se refiere a
planeacin de proyectos la tcnica de la estructura de divisin del trabajo (EDT) no
se explota al mximo.1 Esta tcnica es la clave para la eficaz administracin de un
proyecto, ya que divide el proyecto en partes manejables, lo que permite identificar,
planear, estimar, controlar y asegurar todos los elementos o actividades de trabajo
necesarias para completar el alcance del trabajo del proyecto. El crecimiento en el
tamao y complejidad de los proyectos es cada vez mayor, por lo que, la estructura
de divisin del trabajo (EDT) diseada e implantada en debida forma, proporciona la
base para el control necesario del trabajo dentro de un proyecto.
Objetivo General
El objetivo general de este trabajo es asentar las bases para el desarrollo de una
estructura de divisin del trabajo, mostrar sus beneficios, y presentar una aplicacin
prctica como una herramienta en la administracin de proyectos.
Objetivos Especficos
Los objetivos especficos de este trabajo son los siguientes:
Proporcionar una representacin grfica definiendo los entregables del
proyecto. 1 M. en. I Marco Antonio Montufar Bentez, comunicacin personal.
Introduccin
4
Relacionar los paquetes de trabajo el uno al otro y al proyecto total.
Construir la matriz de responsabilidades para el proyecto relacionando los
elementos del trabajo a los responsables para su terminacin.
Explicar a travs de un caso prctico el uso de la EDT aplicado en la direccin
de Educacin Continua.
Metodologa
En todo trabajo de investigacin existen una serie de pasos a seguir para llevar un
orden en las ideas y en el desarrollo del mismo. La metodologa es la descripcin,
explicacin y justificacin de los mtodos, que se emplean durante la investigacin.
El tipo de investigacin que se llevar acabo ser de tipo documental.
Se define a la investigacin documental como parte esencial de un proceso de
investigacin cientfica, constituyndose en una estrategia donde se observa y
reflexiona sistemticamente sobre realidades (tericas o no) usando para ello
diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones
sobre un tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, una
metodologa de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen
ser base para el desarrollo de la creacin cientfica.2
Se requiere de un proceso ordenado y lgico de pasos para realizar una
investigacin documental, esto se muestra en el siguiente diagrama : 3
2 SAMPIERI, Hernndez, Roberto, FERNNDEZ, Collado, Carlos y BAPTISTA, Lucio, Pilar. Metodologa de la investigacin. Tercera edicin. Colombia, Mc Graw-Hill, 1996. pp 160. 3 Ibidem.
Introduccin
5
Diagrama: Pasos para llevar a cabo una investigacin documental.4
4 FUENTE: Propia.
Eleccin del tema
Acopio de la bibliografa bsica sobre el tema
Lectura minuciosa de la bibliografa
Delimitacin del tema
Ampliacin del material sobre el tema ya delimitado
Elaboracin del esquema de trabajo
Elaboracin de fichas bibliogrficas
Lectura rpida del material
Elaboracin de fichas de contenido
Redaccin del trabajo final
Organizacin de las fichas de contenido y revisin del esquema
Introduccin
6
1. Eleccin del tema:
Se tomar como base la necesidad de una propuesta de una estructura de divisin
del trabajo para el desarrollo de un proyecto que consiste en un diplomado
organizado por la direccin de Educacin Continua de la Universidad Autnoma del
Estado de Hidalgo.5 Se necesitar identificar qu tipo de actividades, expectativas y
necesidades tiene la institucin organizadora, para que de acuerdo a esto, se pueda
desarrollar la estructura de divisin de trabajo correspondiente.
2. Acopio de bibliografa bsica sobre el tema:
Dentro del diseo de la investigacin, se iniciar investigando fuentes de informacin
que ayuden a comprender el desarrollo y construccin de la estructura de divisin del
trabajo. Se consultarn bibliografas, as como sitios Web relacionados al tema de
investigacin, la consulta ser en obras tanto nacionales como extranjeras, el mismo
criterio se realizar en la consulta de sitios Web, esto con la finalidad de tener
criterios ms amplios.
3. Elaboracin de fichas bibliogrficas:
A medida que se vayan consultando las fuentes para dar fundamento a la
investigacin se ir haciendo el registro de los datos correspondientes de las fuentes
consultadas. Esto permitir localizar rpidamente el material en el momento
oportuno. En este trabajo se elaborarn:
Fichas bibliogrfica (libros).
5 M. en. I Marco Antonio Montufar Bentez, comunicacin personal, 2005.
Introduccin
7
Fichas de fuentes electrnicas (informacin extrada de los medios
electrnicos).
4. Lectura rpida del material:
Dentro de esta etapa se realizar una lectura rpida del material recabado con la
finalidad de obtener un panorama general y conocer la calidad de la informacin
sobre el tema de investigacin, lo que permitir ir seleccionando la informacin que
se considere necesaria para la elaboracin de est monografa.
5. Delimitacin del tema:
Dentro de este trabajo de investigacin se estudiarn los siguientes aspectos
desconocidos como son:
Informacin para construir una estructura de divisin del trabajo .
Necesidad de utilizar una estructura de divisin del trabajo.
Procedimientos internos para la planeacin de proyectos.
Necesidad de una mayor planeacin y control del proyecto.
6. Elaboracin del esquema de trabajo:
Antes de comenzar a redactar el informe final de la investigacin se realizar un
bosquejo del esquema general del mismo. ste indicar el camino que se transitar
desde la introduccin hasta la conclusin, sealando los temas que sern abordados
y el orden en que se les tratar.
Introduccin
8
El esquema se ver sometido a posibles reestructuraciones dependiendo de las
circunstancias y necesidades que se presenten, hasta que se concluya la redaccin
del informe final.
7. Ampliacin del material sobre el tema ya delimitado:
Se buscar nueva informacin directamente ligada con el tema, la nueva bibliografa
necesitar sus fichas correspondientes, puesto que ya se ha delimitado el tema y ya
se genero un esquema del trabajo de investigacin, la bsqueda de informacin ser
ms gil y directa.
8. Lectura minuciosa de la bibliografa:
Implicar la reflexin e interpretacin de la informacin y su resultado sern las ideas
ms importantes que pasarn a las fichas de contenido. En este trabajo de
investigacin, la lectura se realizar en base al esquema previo de temas con el que
se cuenta, de esta manera se seguir un orden y se enfocar al tema que se est
investigando, esto permitir el clasificar la informacin e ir descartando aquella que
no sea de tanta relevancia para este trabajo.
9. Elaboracin de fichas de contenido:
La elaboracin de la fichas de contenido contendrn las ideas ms importantes.
Podrn ser mixtas cuando contengan; las ideas del autor y mis propias reflexiones y
comentarios, de est manera se imprimir orden y coherencia al mismo. Esto
permitir el fcil manejo de datos e ideas ajenas propias. Las fichas darn una
aproximacin a la elaboracin de un primer borrador del trabajo final.
Introduccin
9
10. Organizacin de las fichas de contenido y revisin del esquema:
El objetivo de organizar la fichas ser la valoracin del material recopilado, la
localizacin de posibles lagunas, deteccin de excesos en las ideas transcritas.
La posibilidad de revisar el esquema de trabajo ser con el fin de darle mayor orden
y uniformidad, antes de redactar el borrador.
11. Redaccin del trabajo final:
El trabajo se redactar en primer momento en borrador. Este borrador ser revisado
y corregido por mi asesor a cargo, ante quin se presentar el trabajo terminado, de
modo que si tiene alguna observacin que hacer se est a tiempo de corregirla.
Cabe mencionar que la informacin ser relacionada en el orden de los captulos que
lleva este trabajo de monografa.
Por ltimo se realizarn las conclusiones, comparando los objetivos planteados al
principio de la investigacin, con los obtenidos. Se emitirn comentarios personales y
recomendaciones en base al trabajo de investigacin.
10
Captulo 1
Administracin de Proyectos Introduccin La creciente competitividad, la famosa globalizacin y el constante cambio
tecnolgico han obligado a que las organizaciones modernas tengan que reaccionar
con suma rapidez a los cambios del entorno. Nuevos requerimientos por parte de los
clientes, disposiciones gubernamentales y ambientales ms estrictas, fusiones,
adquisiciones o nuevas plataformas tecnolgicas, obligan a que las organizaciones
cambien, modifiquen u optimicen sus procesos, casi de forma permanente. Sin
embargo el cambio no es sencillo, el cambio por regla general es catico, es
dinmico y pareciera prcticamente imposible de administrar eficientemente.
Hoy en da, las organizaciones reconocen que la administracin de proyectos como
disciplina, tiene mucho que ofrecer al crecimiento y xito de sus estrategias de
negocio. Los proyectos son la clave en esta nueva era de competencia global ya que,
son crticos para el xito de cualquier organizacin. La administracin de proyectos
es la aplicacin de conceptos, tcnicas y principios para maximizar el xito del
proyecto
Captulo 1. Administracin de proyectos
11
A menudo un proyecto se pone en marcha para conseguir resultados planificados
dentro de un lmite de tiempo y de un presupuesto de costos. Debido a que cada
proyecto es nico, su resultado nunca puede predecirse con absoluta confiabilidad.
La administracin de proyectos es el negocio de lograr los objetivos finales frente a
todos los riesgos y problemas que van surgiendo en el proceso. El xito depende
ampliamente de efectuar las tareas constituyentes de manera sensible y poniendo en
marcha recursos para obtener el mejor provecho. La administracin de proyectos es
una rama especializada en el campo de la administracin, cuya evolucin ha servido
para coordinar y controlar algunas actividades complejas de las organizaciones
modernas.
1.1 Qu es un proyecto?
Las organizaciones realizan el trabajo para el cumplimiento de un conjunto de
objetivos, generalmente el trabajo puede ser catalogado tanto en proyectos como en
operaciones, aunque pueden traslaparse. Las operaciones y los proyectos
comparten muchas caractersticas, por ejemplo, son:6
Desarrollados por personas.
Restringidos por recursos limitados.
Planeados, ejecutados y controlados.
Los proyectos y operaciones principalmente difieren en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos.7 A
menudo los proyectos son implementados como medios para alcanzar el plan
6 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Pennsylvania, USA, PMI, 2000 ISBN: 1-880410-25-7. 7 Ibidem.
Captulo 1. Administracin de proyectos
12
estratgico de una organizacin. Por lo tanto, un proyecto se puede definir en
trminos de sus caractersticas distintivas como:
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o servicio
nico.8
Temporal significa que cada proyecto tiene un principio y un final definido. El final se
alcanza cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado, o llega a estar claro que
los objetivos del proyecto no podrn o pueden ser satisfechos, o la necesidad del
proyecto no existe ms y ste se termina. Temporal no significa necesariamente
breve en duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo,
la duracin de un proyecto es finita.
Generalmente temporal no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el
proyecto. La mayora de los proyectos se emprenden para crear un resultado
duradero. Por ejemplo, un proyecto para erigir un monumento nacional crear un
resultado que durar por siglos. Los proyectos tambin pueden tener impactos
sociales, econmicos, y ambientales que durarn ms tiempo que los proyectos
mismos.
Como consecuencia los proyectos involucran la realizacin de algo que no se ha
hecho con anterioridad y por lo tanto lo hace nico. Un proyecto crea entregables
nicos, tal como productos, servicios, o resultados. El producto o servicio es diferente
de una cierta manera que lo distingue del resto de los productos o servicios. Ser
nico es una caracterstica importante de los entregables del proyecto. Por ejemplo,
se construyen varios edificios departamentales, pero cada uno es nico, tienen
diferente dueo, ubicacin, diseo, etctera. La presencia de elementos repetitivos
no cambia el gnero fundamental de ser nico en el trabajo del proyecto.
8 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Introduction. En su: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, USA, PMI, 2004. pp. 5.
Captulo 1. Administracin de proyectos
13
Los objetivos de los proyectos y de las operaciones son fundamentalmente
diferentes, el propsito de un proyecto es lograr su objetivo y despus terminarlo,
contrariamente el objetivo de una operacin contina es sostener el negocio. Los
proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando sus objetivos
especficos han sido alcanzados, mientras que las operaciones adoptan un nuevo
conjunto de objetivos y el trabajo contina.
Los proyectos se emprenden en todos los niveles de la organizacin y pueden
implicar tanto a una sola persona como a miles de personas, su duracin vara desde
unas cuantas semanas a varios aos. Los proyectos pueden implicar a una sola
unidad de una organizacin o pueden cruzar lmites organizacionales. Los proyectos
son crticos en la realizacin de la estrategia de negocio de la organizacin ya que
los proyectos son los medios por los cuales la estrategia es puesta en marcha.
Algunos ejemplos de proyectos incluyen9:
El desarrollo de un nuevo producto o servicio.
El efectuar un cambio en estructura, personal, o estilo de una organizacin.
El diseo de un nuevo vehculo de transporte.
El desarrollo o adquisicin de un sistema de informacin nuevo o modificado.
La construccin de un edificio.
La implantacin de un sistema de abastecimiento de agua para una
comunidad.
El manejo de una campaa poltica.
La implementacin de un nuevo procedimiento o proceso de negocio.
La reconstruccin de una ciudad despus de un desastre natural.
Organizar un mundial de ftbol.
9 Ibidem, p. 6.
Captulo 1. Administracin de proyectos
14
Los proyectos son los medios para organizar actividades que no pueden ser dirigidas
dentro de los lmites normales de operacin de una organizacin. A menudo los
proyectos se utilizan como un medio para el alcance del plan estratgico de una
organizacin, ya sea que el equipo de proyectos sea un empleado de la organizacin
o sea contratado como un proveedor de servicios.
Regularmente los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de las
siguientes consideraciones estratgicas10:
Una demanda del mercado (ejemplo: una compaa petrolera autoriza un
proyecto para la construccin de una nueva refinera en respuesta a la
escasez crnica de gasolina).
Una necesidad organizacional (ejemplo: una compaa de entrenamiento
autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de incrementar sus
utilidades).
Una peticin del cliente (ejemplo: una compaa elctrica autoriza un proyecto
para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo parque
industrial).
Un avance tecnolgico (ejemplo: una firma de software autoriza un proyecto
para el desarrollo de una nueva generacin de video juegos despus de la
introduccin de un nuevo equipo de videojuegos por parte de firmas
electrnicas).
Un requerimiento legal (ejemplo: un fabricante de pintura autoriza un proyecto
para establecer pautas para el manejo de un nuevo material txico).
10 Ibidem, p. 7.
Captulo 1. Administracin de proyectos
15
En general los proyectos nacen como respuesta a la necesidad del cumplimiento de
determinados objetivos de cualquier empresa o institucin y estarn enmarcados
dentro de la finalidad de sta.
1.2 Rasgos que caracterizan a un proyecto Un proyecto en s es un esfuerzo para llegar a un fin especfico, esto es posible
gracias a tareas interrelacionadas y el uso correcto de los recursos con los que se
cuenta. Algunos de los siguientes atributos son necesarios para definir un proyecto11:
El proyecto debe tener bien definido su objetivo, as como el resultado
esperado. Los objetivos de un proyecto se definen en trminos del alcance,
costo y programa.
Un proyecto se realiza mediante varias series de tareas interdependientes, es
decir, un nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un
cierto orden con el fin de llegar al objetivo del proyecto.
Para realizar las actividades se necesita usar varios recursos, entre ellos,
personas, organizaciones, equipo, instalacin y materiales.
Un proyecto debe de tener un margen de tiempo especfico, es decir una vida
til finita. Todo proyecto tiene una fecha de inicio y una fecha de terminacin.
Un proyecto puede ser un esfuerzo nico o de una sola vez.
Cada proyecto tiene un cliente. La entidad cliente, ya sea una persona,
empresa, organizacin, o un grupo de dos o ms personas u organizaciones,
11 GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Conceptos relativos a la administracin de proyectos. En su: Administracin exitosa de proyectos, Mxico, Thomson, 2003. pp. 4-5.
Captulo 1. Administracin de proyectos
16
es la que se encarga de proporcionar los recursos necesarios para el logro del
proyecto.
Por ltimo, un proyecto tiene un nivel de incertidumbre, antes de comenzar un
proyecto se debe tener un plan, el cual ser la base para ciertos supuestos y
estimados, los cuales influirn en el desarrollo del presupuesto, programa y
duracin del trabajo.
El xito del objetivo del proyecto, se ve limitado por cuatro factores que se ilustran en
la figura 1.1.
FIGURA 1.1 Factores que limitan un proyecto.12
12 FUENTE: GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Conceptos relativos a la administracin de proyectos. En su: Administracin exitosa de proyectos, Mxico, Thomson, 2003. pp. 7.
Cliente
Satisfaccin del cliente
ProgramaCosto
Alcance Satisfaccin del cliente
Programa
Costo
Alcance
Cliente
Captulo 1. Administracin de proyectos
17
1 El alcance de un proyecto: es el trabajo a realizar con la finalidad de que el
cliente quede satisfecho de que las entregas cumplan con los criterios o
requisitos de aceptacin, acordados al inicio del proyecto.
2 El costo de un proyecto: es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por
resultados aceptables del proyecto. Este costo est basado en un presupuesto
donde se contempla una estimacin de los costos relacionados con los recursos
que se utilizarn en el transcurso de la realizacin del proyecto.
3 El programa de un proyecto: es el cronograma que especifica la relacin de
tiempos especficos para el comienzo y la culminacin de cada tarea o actividad.
El objetivo del proyecto determina el tiempo en que se debe de completar el
alcance del proyecto, todo esto en un lapso de tiempo acordado por el cliente y la
persona o empresa que se encargaran de realizarlo.
4 El objetivo de un proyecto: es el completar el alcance dentro del presupuesto
establecido y en la fecha determinada por el cliente. Para esto es importante que
se desarrolle un plan antes de comenzar el proyecto, el cual debe de incluir todas
las actividades y tareas, as como los costos y estimaciones de tiempo necesario
para la culminacin del proyecto.
El mayor reto para un administrador de proyectos es la prevencin y superacin de
cualquier tipo de percances y circunstancias, con el fin de completar el alcance
establecido del proyecto de acuerdo al programa, presupuesto y satisfaccin del
cliente. Para poder evitar que ocurran problemas o para atenuar en lo posible el
impacto que tienen en el objetivo cuando se presenten, es necesario contar con una
adecuada planeacin y comunicacin. Tambin tiene como responsabilidad asegurar
la satisfaccin total del cliente, para esto necesita de una continua comunicacin con
est, para mantenerlo al tanto de todo movimiento y cambio.
Captulo 1. Administracin de proyectos
18
1.3 Ambiente del proyecto
Todos los proyectos se planean e implementan en un contexto social, econmico y
ambiental y tienen impactos previstos e imprevistos los cuales pueden ser positivos o
negativos. El equipo de proyectos debe considerar el proyecto en sus contextos
ambientales como el cultural, social, internacional, poltico, y fsico13.
Ambiente cultural y social: el equipo necesita entender cmo el proyecto
afecta a la gente y cmo la gente afecta al proyecto. Esto puede requerir una
comprensin de los aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos,
tnicos, religiosos, y otras caractersticas de la gente a la que el proyecto
afecta o que puede tener un inters en el proyecto. El administrador de
proyectos tambin debe examinar la cultura organizacional y determinar si la
administracin de proyectos es reconocida como un rol vlido con
responsabilidad y autoridad para manejar el proyecto.
Ambiente internacional y poltico: algunos miembros del equipo deben estar
familiarizados con las normas internacionales, nacionales, regionales, y
locales, as como las costumbres y el clima poltico que podra afectar el
proyecto. Otros factores internacionales a considerar son los diferentes
tiempos-zona, das festivos nacionales y regionales, requisitos de viaje para
las reuniones cara a cara, y las logsticas de teleconferencia.
Ambiente fsico: si el proyecto llegara a afectar sus alrededores fsicos,
algunos miembros del equipo deben estar bien informados sobre la ecologa
local y la geografa fsica que podran afectar el proyecto o ser afectadas por
el proyecto.
13 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Introduction. En su: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, USA, PMI, 2004. pp. 14.
Captulo 1. Administracin de proyectos
19
1.4 Ciclo de vida de un proyecto
Para poder alcanzar el objetivo de un proyecto los administradores de proyectos o la
organizacin pueden dividir los proyectos en fases para proveer un mejor control y
una uniformidad en la planeacin del proyecto, al conjunto de las fases empleadas se
le conoce como el ciclo de vida del proyecto. A medida que el proyecto pasa por su
ciclo de vida, las organizaciones, individuos, y los recursos desempean funciones
muy importantes. Un proyecto nace cuando un cliente est dispuesto a proporcionar
los recursos necesarios para satisfacer una necesidad. Este ciclo se compone de
cuatro fases las cuales se presentan en la figura 1.2.
FIGURA 1.2 Ciclo de vida del proyecto.14
14 FUENTE: GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Conceptos relativos a la administracin de proyectos. En su: Administracin exitosa de proyectos, Mxico, Thomson, 2003. pp. 8.
Identificar una
necesidad
Desarrollar una
propuesta de solucin
Realizar el proyecto Terminar el proyecto
Tiempo
Esfuerzo
Identificar una
necesidad
Desarrollaruna
propuesta de solucin
Realizar el proyecto Terminar el proyecto
Tiem
Esfuer
Captulo 1. Administracin de proyectos
20
La primera fase en el ciclo de vida del proyecto consiste en la identificacin de un
problema, necesidad u oportunidad, y da como resultado que el cliente solicite
propuestas a personas, equipos de proyectos o contratistas para tratar de resolver el
problema. Generalmente los requerimientos del cliente son redactados en un
documento llamado solicitud de propuesta, a travs del cual se pide presentar las
propuestas para solucionar el problema, as como el costo y el programa de
actividades y tareas.
La segunda fase del ciclo de vida del proyecto incluye el desarrollo de una propuesta
a la solucin del problema o necesidad. Aqu se da como resultado la presentacin
de la propuesta al cliente y la espera para que el cliente pague para la puesta en
marcha de la misma. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo ms importante.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la implementacin o puesta en
marcha de la solucin propuesta. Esta fase se inicia justo despus de que el cliente
escoge la mejor propuesta que satisface sus necesidades y llega a un acuerdo con el
individuo o empresa que la present.
La fase final del ciclo de vida de un proyecto es la culminacin del proyecto mismo.
Para decir que un proyecto est terminado se necesitan ciertas actividades tales
como confirmar entregas al cliente, el cobro y pago de facturas. Es importante
realizar una evaluacin de la ejecucin del proyecto, as como proponer mejoras en
caso de que otro proyecto similar se presente mas adelante, adems habra que
determinar si el grado de satisfaccin del cliente fue el ptimo y si el proyecto
cumpli con sus expectativas.
Como ya se mencion anteriormente, el ciclo de vida de un proyecto se compone de
fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Un ciclo de vida puede abarcar
desde unas cuantas semanas hasta varios aos segn el contenido, complejidad, y
magnitud del proyecto.
Captulo 1. Administracin de proyectos
21
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitar en la
definicin de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De
esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un micro-proyecto en s
mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases. 15
1.4.1 Caractersticas del ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su terminacin. Por ejemplo, cuando una organizacin identifica una oportunidad
a la cual quisiera responder, a menudo autorizar un estudio de viabilidad para
decidir si debe emprender el proyecto. La definicin del ciclo de vida de un proyecto
puede ayudar al administrador de proyectos a clarificar si tratar al estudio de
viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado. Si los
resultados de este esfuerzo preliminar no estn claramente identificados, es mejor
tratar este esfuerzo como un proyecto separado.
La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente
implica, y se define como cierta forma de transferencia tcnica. Los entregables de
una fase regularmente se revisan para determinar su terminacin y exactitud y se
aprueban antes de que el trabajo comience en la prxima fase. Sin embargo, no es
raro que una fase comience antes de la aprobacin de los entregables de fases
anteriores, siempre y cuando los riesgos implicados se consideren aceptables. Esta
prctica de traslapar fases, normalmente realizada en secuencia, es un ejemplo de la
compresin del plan llamada tcnica de seguimiento rpido.
No hay una manera para definir un ciclo de vida ideal para un proyecto. Algunas
organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los proyectos con
un solo ciclo de vida, mientras que otras permiten que el equipo de proyectos elija el 15 GRUPO DE GESTIN DE LA TECNOLOGA. El ciclo de vida [En Lnea]. Madrid: Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin, Universidad Politcnica de Madrid. Septiembre 2005 [fecha de consulta: 11 octubre 2005]. Disponible en: < http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/cvida.htm>.
Captulo 1. Administracin de proyectos
22
ciclo de vida ms apropiado para el proyecto. Adems, las prcticas comunes de la
industria conducirn a menudo al uso de un ciclo de vida preferido dentro de esa
industria. Los ciclos vida de un proyecto generalmente definen:16
El tipo de trabajo tcnico a realizar en cada fase. Por ejemplo, En qu fase el
trabajo de un arquitecto debe ser realizado?.
Cundo se generan los entregables en cada fase y cmo cada uno ser
revisado, verificado y validado.
Quin est involucrado en cada fase.
Cmo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida de un proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas. Descripciones altamente detalladas de los ciclos de vida pueden incluir
formatos, cartas y listas de verificacin para proporcionar estructura y control. La
mayora de los ciclos de vida comparten un nmero de caractersticas comunes:17
Las fases generalmente son secunciales y estn definidas por una cierta
forma de transmisin de informacin tcnica o entrega de componentes
tcnicos.
Los niveles de costo y personal son bajos al comienzo, altos durante las fases
intermedias, y caen rpidamente conforme el proyecto llega a su terminacin.
16 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Introduction. En su: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, USA, PMI, 2004. pp. 20. 17 Ibidem.
Captulo 1. Administracin de proyectos
23
Esto se muestra en la figura 1.3.:
FIGURA 1.3 Niveles de costo y personal a travs del ciclo de vida del proyecto.18
El nivel de incertidumbre es alto y, por lo tanto, el riesgo de no poder alcanzar
los objetivos es ms grande en el comienzo del proyecto. La certeza de la
terminacin generalmente se consigue a medida que el proyecto va
avanzando.
La capacidad de los interesados del proyecto para influenciar las
caractersticas finales del producto y el costo final del proyecto es ms alta al
inicio, y progresivamente ms baja a medida que el proyecto contina. Este
fenmeno se muestra en la figura 1.4.
18 FUENTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Third edition. Pennsylvania, USA, PMI, 2004. ISBN:1-930669-50-6.
Tiempo
Fase Fase(s) intermedias
Fase
Cos
to y
niv
el d
el s
taff
Captulo 1. Administracin de proyectos
24
FIGURA 1.4 Influencia de las partes interesadas del proyecto a travs del tiempo.19
Aunque muchos ciclos de vida tienen fases con nombres similares y entregables
similares, son pocos los ciclos de vida que son idnticos. Algunos pueden tener
cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o ms. 1.5 Partes interesadas del proyecto
Las partes interesadas del proyecto son individuos y organizaciones que estn
activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados
como resultado de la ejecucin o terminacin del proyecto. Adems pueden ejercer
influencia sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de administracin
de proyectos debe identificar a las partes interesadas del proyecto, determinar sus
necesidades y expectativas, y administrar e influenciar esas expectativas para
19 FUENTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Third edition. Pennsylvania, USA, PMI, 2004. ISBN:1-930669-50-6.
Influencia de las partes interesadas del proyecto
Costo de los cambios
Alto
Bajo
Tiempo del proyecto
Captulo 1. Administracin de proyectos
25
asegurar un proyecto exitoso20. La figura 1.5 muestra la relacin entre las partes
interesadas del proyecto y el equipo de proyectos.
FIGURA 1.5 La relacin entre las partes interesadas del proyecto y el proyecto.21
Las partes interesadas del proyecto tienen varios niveles de responsabilidad y de
autoridad cuando participan en un proyecto y stos pueden cambiar sobre el curso
del ciclo de vida del proyecto. Su responsabilidad y autoridad vara desde
contribuciones ocasionales en investigaciones, hasta grupos principales de patrocinio
para el proyecto, que incluye el soporte financiero y poltico. Las partes interesadas
que no hacen caso de esta responsabilidad pueden tener un impacto perjudicial en
los objetivos del proyecto. Asimismo, los administradores del proyecto que ignoran a
20 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Life Cycle and Organization. En su: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, USA, PMI, 2004. pp. 24-27. 21 FUENTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Third edition. Pennsylvania, USA, PMI, 2004. ISBN:1-930669-50-6.
Patrocinador del proyecto
Proyecto
Administracin de proyectos
Equipo de proyectos
Equipo de administracin de proyectos
Partes interesadas
Captulo 1. Administracin de proyectos
26
las partes interesadas pueden esperar un impacto perjudicial en los resultados del
proyecto. A veces, la identificacin de las partes interesadas puede resultar difcil.
Por ejemplo, se puede argumentar que un trabajador de una lnea de montaje cuyo
empleo en el futuro depende del resultado del diseo de un nuevo producto es una
parte interesada del proyecto. La falta de identificar a una parte interesada clave
puede causar problemas importantes para un proyecto.
Las partes interesadas pueden tener una influencia positiva o negativa en un
proyecto. Las partes interesadas positivas son aquellos que normalmente benefician
un resultado exitoso del proyecto, mientras que las partes interesadas negativas son
los que ven resultados negativos en el xito del proyecto. Por ejemplo, los lderes de
negocios de una comunidad que se benefician de la expansin de un proyecto
pueden ser partes interesadas positivas porque ven un beneficio econmico para la
comunidad en el xito del proyecto. Inversamente, los grupos ambientales podran
ser partes interesadas negativas si ven que el proyecto puede hacer dao al medio
ambiente. En el caso de las partes interesadas positivas, sus intereses son ayudar
en lo posible al xito del proyecto, por ejemplo, ayudando a que el proyecto obtenga
los permisos necesarios de proceder. Los intereses de las partes interesadas
negativas seran impedir el progreso del proyecto exigiendo revisiones ambientales
ms extensas.
Las partes interesadas claves en un proyecto incluyen22:
Al administrador de proyectos: es la persona responsable de administrar el proyecto.
22 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Life Cycle and Organization. En su: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, USA, PMI, 2004. pp. 26.
Captulo 1. Administracin de proyectos
27
Cliente/usuario: es la persona u organizacin que utilizar el producto/servicio del proyecto. Puede haber mltiples clientes. Por ejemplo,
los clientes para un nuevo producto farmacutico pueden incluir a los doctores
que lo prescriben, los pacientes que lo toman y los aseguradores que pagan
por l. En algunas reas de aplicacin, el cliente y el usuario son sinnimos,
mientras que en otros, el cliente se refiere a la entidad que adquiere el
producto del proyecto y los usuarios son los que utilizarn directamente el
producto del proyecto.
La organizacin realizadora: es la empresa cuyos empleados estn mas implicados en la realizacin del trabajo del proyecto.
El equipo de administracin de proyectos: son los miembros del equipo de proyectos que estn directamente involucrados en las actividades de la
administracin del proyecto.
El patrocinador: es la persona o grupo que provee los recursos financieros para el proyecto.
Los influyentes: es la gente o grupos que no se relacionan directamente con la adquisicin o el uso del producto/servicio del proyecto, pero debido a la
posicin de un individuo en la organizacin del cliente o la organizacin
realizadora, pueden influenciar, positivamente o negativamente, el curso del
proyecto.
Adems de estas partes interesadas claves, hay diversos nombres y categoras de
las partes interesadas del proyecto, incluyendo internos y externos, dueos e
inversionistas, vendedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias,
agencias gubernamentales, compaas de medios de comunicacin ciudadanos,
organizaciones y la sociedad en general. Los papeles y responsabilidades de las
Captulo 1. Administracin de proyectos
28
partes interesadas del proyecto pueden traslaparse, por ejemplo, cuando una firma
de ingeniera proporciona el financiamiento para una planta que est diseando. Los
administradores de proyectos deben manejar las expectativas de las partes
interesadas, las cuales pueden ser difciles porque las partes interesadas a menudo
tienen objetivos muy diferentes o que estn en conflicto.
Por ejemplo:23
El administrador de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de
manejo de informacin, puede desear un bajo costo, el arquitecto del sistema
puede enfatizar el aspecto tcnico, y el contratista de programacin puede
estar ms interesado en maximizar su beneficio.
El vicepresidente de investigacin en una firma electrnica puede definir el
xito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnologa, el
vicepresidente de manufactura puede definirlo como prcticas de clase
mundial, y el vicepresidente de mercadotecnia puede referirse al nmero de
innovaciones.
El dueo de un proyecto en desarrollo puede enfocarse en el desempeo
oportuno, el cuerpo gobernante local puede desear maximizar sus impuestos
prediales, y un grupo ambiental puede desear reducir al mnimo los impactos
adversos al medio ambiente, y los residentes locales pueden desear que el
proyecto sea reubicado.
En general, las diferencias entre las distintas partes interesadas se deben resolver en
favor del cliente. Esto no quiere decir, que las necesidades y expectativas de otras
partes interesadas sean o deban ser descartadas. Encontrar las respuestas
23 Ibidem, p. 27.
Captulo 1. Administracin de proyectos
29
apropiadas para estas diferencias debe ser uno de los mayores retos para el
administrador de proyectos.
1.6 La administracin de proyectos
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado,
las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas,
incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los
mtodos administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la
administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de
organizacin24.
La administracin de proyectos se desarroll durante la administracin del programa
espacial de los Estados Unidos de Norteamrica durante el inicio de la dcada de los
aos sesenta, y es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas, y
tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las
necesidades y expectativas de las partes interesadas de un proyecto25. Cumplir o
exceder las necesidades o expectativas de las partes interesadas invariablemente
involucra balancear demandas que compiten entre s, tales como26:
El alcance, tiempo, costo y calidad.
Las partes interesadas con diferentes necesidades y expectativas.
24 RUE Leslie y Byars Lloyd. Administracin, teora y aplicaciones. Mxico, AlfaOmega, 1994. 544 p. 25 M. en I. NICCOLAS, Morales, Heriberto. La administracin de proyectos. En: Diplomado en Administracin y Direccin de Proyectos (Abril, 2005, Universidad Autnoma del Estado de Hidalgo). Mdulo I Contexto y teora bsica. Pachuca, Hidalgo, 2005. pp 10. 26 SNCHEZ, Rodolfo. Una gua al cuerpo de conocimientos de la administracin de proyectos. [En lnea].1996 [fecha de consulta: 27 agosto 2005].Disponible en:
Captulo 1. Administracin de proyectos
30
La administracin de proyectos es de una gran importancia, por lo que es usada en
una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en
desarrollo de sistemas computacionales, en la industria petroqumica, en
telecomunicaciones, en defensa nacional, etctera.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados
en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones
concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan
como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los
recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y
tecnologa27.
1.7 Beneficios del uso de la administracin de proyectos El propsito bsico del inicio de un proyecto es el cumplimiento de metas
especficas. La razn de organizar la tarea como un proyecto es enfocar la
responsabilidad y autoridad para el alcance de las metas a grupos pequeos o
individuales28.
La mayora de las organizaciones que utilizan la administracin de proyectos
experimentan:29
Un mejor control y mejores relaciones con el cliente.
27 CLELAND I. David y KING William. Systems Analysis and Project Management. Third edition. New York, USA, McGraw Hill,1983. 490 p. 28 MEREDITH, Jack R. y MANTEL, Samuel J. Project Management: A managerial approach. Fifth Edition. USA, John Wiley & Sons, Inc, 2002. 704 p. 29 SNCHEZ, Rodolfo. Una gua al cuerpo de conocimientos de la administracin de proyectos. [En lnea].1996 [fecha de consulta: 27 agosto 2005].Disponible en:
Captulo 1. Administracin de proyectos
31
Una orientacin ms enfocada hacia los resultados.
La creacin de una cultura de trabajo en equipo.
Una adaptacin a la dinmica del entorno.
Una mejor coordinacin interdepartamental.
Una mayor calidad y confiabilidad.
Un incremento en sus utilidades.
Tiempos cortos de desarrollo.
Bajos costos de desarrollo.
Una moral en el trabajador ms alta.
1.8 Qu es el administrador de proyectos?
El administrador de proyectos se define como el individuo que cumple con la tarea
de integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecucin exitosa de un proyecto
especfico. Esta persona enfrenta un conjunto de circunstancias nico en cada
proyecto. El administrador de proyectos es una extensin del administrador general
de una organizacin.30
El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando
normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar el proyecto; tambin planear,
proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, asegurar la
finalizacin del proyecto mediante compromisos contractuales31.
Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto,
darle una calendarizacin y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y
reportar su avance.
30 CLELAND I. David y KING William. Systems Analysis and Project Management. Third edition. New York, USA, McGraw Hill,1983. 490 p. 31 Ibidem.
Captulo 1. Administracin de proyectos
32
Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo. Adems,
el administrador de proyectos debe resolver las siguientes preguntas:32
Qu se va a hacer?
Cundo se va a hacer?
Por qu se va a hacer?
Cunto dinero est disponible para hacerlo?
Qu tan bien se est haciendo el proyecto?
La posicin del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones
modernas son muy complejas como para excluir una administracin efectiva y ms
especfica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Adems,
esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya
dentro de la red organizacional.
1.9 Proceso de la administracin del proyecto
El proceso de administracin del proyecto significa planear el trabajo y despus
trabajar el plan. De igual forma la administracin de proyectos establece como primer
paso desarrollar y posteriormente ejecutarlo para lograr el objetivo del proyecto. El
principal esfuerzo en la administracin de un proyecto consiste en establecer un plan
de lnea base, el cual proporciona un plan de ruta que indica como se lograra el
alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Esta planeacin consta de
los siguientes pasos: 33
Definir claramente el objetivo del proyecto, el cual debe de ser aceptado por el
cliente y la persona o la organizacin que ejecutar el proyecto.
32 Ibidem. 33 GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Conceptos relativos a la administracin de proyectos. En su: Administracin exitosa de proyectos, Mxico, Thomson, 2003. pp. 10-12.
Captulo 1. Administracin de proyectos
33
Hacer divisiones y subdivisiones del alcance del proyecto en partes
importantes o paquetes de trabajo. Una estructura de divisin del trabajo (EDT)34 es un rbol jerrquico de elementos de trabajo logradas por el equipo durante la realizacin del proyecto.
Definir las actividades especficas que son necesarias realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Presentar grficamente las actividades en un diagrama de red, el cual muestra
el orden necesario y las interdependencias de las tareas para lograr el objetivo
del proyecto.
Hacer un estimado de tiempo de la duracin que tendr que completar cada
actividad. Tambin es necesario determinar qu tipos de recursos y cunto de
cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duracin
estimada.
Hacer un estimado de costos por actividad, que depende del tipo y cantidad
de recursos a utilizar en cada actividad.
Calcular el programa y presupuestos del proyecto, para determinar si el mismo
se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y
con los recursos disponibles.
El principal beneficio de implementar todos estos puntos no es ms que la completa
satisfaccin de las necesidades del cliente.
34 Conocida tambin como WBS por sus siglas en ingls de Work Breakdown Structure.
34
Captulo 2
La Estructura de Divisin del Trabajo (EDT) Introduccin Todo proceso de planeacin de un proyecto requiere de la adecuada identificacin
del alcance u objetivo del proyecto, el cual tiene que ser especificado con claridad y
en el que tienen que estar de acuerdo el cliente, la organizacin o el contratista que
realizar el proyecto. Una vez definido el objetivo del proyecto, se necesita realizar
una relacin de los elementos o actividades del trabajo necesarias para lograrlo. Un
proyecto en el que no se realiza una definicin del alcance en forma correcta, es un
proyecto condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin y control, por
lo que su probabilidad de xito se reduce considerablemente.
Una EDT es una divisin en forma de rbol de una familia orientada a la captacin
de todo el trabajo de un proyecto de una manera organizada. A menudo se muestra
grficamente como un rbol jerrquico. Sin embargo, puede tambin ser una lista
tabular de categoras de elementos y de tareas. Se emplea desde las primeras
etapas de la planeacin del proyecto y es prcticamente la base para poder saber
que se requiere hacer y realizar.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
35
En realidad, la EDT es una herramienta simple, que a veces resulta, para muchos,
como una parte tan obvia que se menosprecia su elaboracin y se prefiere pasar
directamente a obtener las estimaciones de costo y tiempo, a menudo, con
estructuras diferentes que lo nico que garantizan es confusin y conflictos.
2.1 La estructura de divisin del trabajo (EDT)
La definicin de una EDT es la siguiente:35
La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo
de proyectos orientada a los entregables, para completar los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del
proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en piezas de trabajo ms
pequeas y manejables, con cada nivel descendente de la EDT representando un
incremento en el detalle de la definicin del trabajo del proyecto.
La EDT es una tcnica esencial en la administracin de proyectos, que proporciona
una base para todas las actividades de planeacin y ejecucin, tambin proporciona
un marco para descomponer el proyecto en paquetes de trabajo, para que de esta
forma el equipo pueda programar y calcular el costo de los paquetes. Adems, se
utiliza como una base para el anlisis del riesgo, asignacin de responsabilidades,
desarrollo del plan, y como el primer paso para las estimaciones del costo36.
Los administradores de proyectos regularmente son motivados a describir los
resultados de un proyecto de una manera que sea clara a los miembros del equipo 35 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Pennsylvania, USA, PMI, 2000 ISBN: 1-880410-25-7. 36 GITHENS, Greg. How to use the work breakdown structure to define and manage the projects work scope. [En lnea]. New Jersey, USA. Julio 1998 [fecha de consulta: 09 agosto 2005]. Disponible en: .
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
36
de proyectos, as como, a las partes interesadas, clientes y usuarios finales del
proyecto, mientras que al mismo tiempo captura el orden y la secuencia del trabajo
necesario para producir esos resultados.
La creacin de la EDT proporciona los medios para detallar cuidadosamente los
resultados del proyecto y facilita la identificacin de los elementos especficos de
trabajo, paquetes y agrupaciones requeridos para entregar cada elemento. Adems,
una vez que sea completada, la EDT se vuelve un bloque de construccin esencial y
un punto de referencia para otros componentes del plan del proyecto.37
2.2 Por qu usar una Estructura de Divisin del Trabajo? Se puede hacer referencia a la EDT como la salida de la definicin del alcance del
proyecto. Define a la administracin del alcance del proyecto como:38
El proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario,
y slo el trabajo necesario, para completar el proyecto con xito.
De acuerdo con esta definicin, la EDT tiene dos metas:39
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario.
Asegurar que el proyecto no incluya trabajo innecesario.
37 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice standard for work breakdown structures-Second edition. [En lnea]. Pennsylvania, USA. Septiembre 2005 [fecha de consulta: 09 agosto 2005]. Disponible en:< http://pmi.org/info/PP PracStndForWBSUpdate.asp>. 38 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Pennsylvania, USA, PMI, 2000 ISBN: 1-880410-25-7. 39 Ibidem.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
37
Ambas metas son de gran importancia para el administrador de proyectos. Si la EDT
no cumple con alguna de estas dos metas, el proyecto puede fallar. Si se omite
trabajo necesario, el proyecto seguramente estar retrasado y podra experimentar
sobre costos. Si se realiza trabajo innecesario, el tiempo y dinero del cliente sern
desperdiciados. La EDT apoya en desarrollar una visin clara del producto final del
proyecto y del proceso total por el cual ser creado.
Esto hace a la EDT la base para40:
La planeacin coordinada e integrada: la EDT provee las bases para la
administracin integrada del proyecto. Tambin proporciona los medios para
el uso de software de administracin de proyectos en su capacidad total.
El reporte del desempeo: la EDT organiza el monitoreo de procesos, as
como las medidas de desempeo del costo y programa asociados con el
trabajo.
El control total del cambio: la EDT proporciona la identificacin de los puntos
de control convenientes que se utilizan para facilitar la comunicacin y el
control del alcance del proyecto, calidad, validez tcnica, planeacin, y
desempeo del costo.
La administracin para el alcance del producto: el proceso de desarrollo de la
EDT facilita la conceptualizacin y la definicin de los detalles del producto.
El xito de la administracin de proyectos depende en la habilidad del administrador
de proyectos para dirigir efectivamente al equipo de proyectos a la terminacin de los
entregables del proyecto. A travs de la EDT, el trabajo para completar estos
entregables est estructurado, asignado, programado, monitoreado y reportado. El 40 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Why use a work breakdown structure?. En su: Practice standard for work breakdown structures. Pennsylvania, USA, PMI, 2001. pp. 7-8.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
38
trabajo est entonces directamente relacionado al programa y presupuesto,
proporcionando la adecuada asignacin de recursos y seguimiento.
2.3 Historia de la EDT
La EDT inicialmente fue desarrollada por el establecimiento de la defensa de los
Estados Unidos, y esta descrita en el Military Standard (MIL-STD) 881B con fecha
del 25 de marzo de 1993 como sigue: Una estructura de la divisin del trabajo es
una divisin en forma de rbol de una familia orientada hacia el producto de
hardware, software, de servicios, datos e instalaciones..., define y muestra
grficamente el producto a ser desarrollado o fabricado y relaciona los elementos de
trabajo a ser ejecutados uno al otro y hasta el final del producto. 41
Se requiere de cierta disciplina mental desarrollar un grupo de elementos o
entregables del proyecto orientados al producto, agregndole a esto el alcance total
del proyecto. Intuitivamente, se tiende a comenzar con una aproximacin orientada
hacia la tarea a realizar, esta aproximacin es fcil de entender, ya que se puede
pensar en los proyectos como una coleccin de tareas. Una EDT para un proyecto
puede tener mltiples niveles de detalle, y a los elementos ms bajos de la EDT se
le conoce como paquetes individuales de trabajo. 42
2.4 La EDT en la administracin de proyectos Una buena y exitosa administracin de proyectos utiliza tcnicas de planeacin para
definir los objetivos del proyecto con suficiente detalle para apoyar la eficaz
administracin del proyecto. La estructura de divisin del trabajo, proporciona la base
41 CHAPMAN, James R. Work breakdown structure (WBS) [En linea]. Washington, D.C.: Hyperthot. Noviembre 2004. [fecha de consulta: 08 agosto 2005].< Disponible en http: //www.hyperthot.com/pm_wbs.htm>. 42 Ibidem.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
39
para la definicin del trabajo mientras que se relaciona con los objetivos del proyecto
y establece la estructura para el manejo del trabajo hasta su terminacin43.
La EDT se utiliza en proyectos para definir:44
El trabajo del proyecto en trminos de entregables y descomponer estos
entregables en componentes. Dependiendo del mtodo de descomposicin
usado, este puede tambin definir el ciclo de vida del proceso en trminos de
entregables de procesos adecuados para el proyecto y la organizacin.
Y es la base para establecer:45
Todo el costo y esfuerzo a ser empleado en los procesos de soporte y la
creacin de entregables.
Asignacin de responsabilidades para completar y coordinar el trabajo.
Un proyecto puede estar enfocado internamente, enfocado externamente, o ambos.
Los entregables para estos proyectos pueden tomar la forma de productos y/o
servicios. Los proyectos enfocados internamente pueden producir entregables como
entradas a otras etapas del proyecto, otros individuos, o para las organizaciones
dentro de una compaa. Los proyectos enfocados externamente producen
tpicamente salidas y entregables a personas u organizaciones fuera de la compaa,
tal como clientes o patrocinadores del proyecto.46 Muchos proyectos producen
43 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice standard for work breakdown structures. Pennsylvania, USA, PMI, 2001. pp. 1-2. 44 Ibidem, p. 1. 45 Ibidem. 46 Ibidem, p. 2.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
40
ambos, entregables enfocados internamente y externamente. Una EDT se debe
preparar rutinariamente en todos los casos.
El desarrollo de una EDT es un paso esencial durante las fases iniciales de un
proyecto tan pronto como se haya identificado el alcance bsico. La EDT inicial se
puede crear con informacin limitada del alcance. Sin embargo, esto requerir
retrabajar conforme la informacin del alcance sea desarrollada o este disponible a
travs de un anlisis ms completo del trabajo del proyecto que ser realizado.
La EDT apoya a la administracin de proyectos de manera eficaz durante la vida de
un proyecto:47
Separando el entregable en sus partes para asegurar que el plan del proyecto
se acople al alcance aprobado del proyecto y satisfaga los objetivos totales del
proyecto.
Apoyando la descomposicin para la obtencin de componentes ms simples,
proporcionando uno de los mtodos principales para el manejo de proyectos
complejos.
Apoyando la planeacin y asignacin de responsabilidades.
Ayudando en la determinacin de los requerimientos de los recursos
(habilidades, caractersticas, etctera).
Ayudando en el seguimiento del estado de las asignaciones de los recursos,
estimaciones de costos, gastos, y desempeo.
47 Ibidem, p. 5.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
41
La EDT proporciona la habilidad de relacionar el trabajo con las unidades
organizacionales responsables, subcontratistas, o individuos. Mientras que el trabajo
y las responsabilidades organizacionales se vuelven claramente definidas, a los
individuos, incluyendo los subcontratistas se les asigna la responsabilidad de
completar elementos especficos de la EDT dentro de los presupuestos y planes
definidos.
2.5 Objetivos y caractersticas de la EDT La EDT es una herramienta fundamental de integracin, y es una entrada para
planear el desarrollo, administracin del riesgo, costo estimado, y otras necesidades
de la administracin de proyectos.
La EDT tiene como objetivos principales los siguientes puntos:48
Definir la jerarqua de los entregables.
Apoyar la definicin de todo el trabajo requerido para alcanzar un objetivo final
o entregable(s).
Proporcionar una imagen grfica o contorno textual del alcance del proyecto.
Proporcionar el marco para todos los entregables a travs del ciclo de vida del
proyecto.
Proporcionar la asociacin a las partes interesadas responsables del proyecto.
Facilitar el reporte y anlisis del progreso del proyecto y el estado de la
informacin.
Proporcionar un marco para especificar el desempeo de los objetivos.
48 Ibidem, p. 6.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
42
Las siguientes palabras comnmente usadas tienen generalmente significados
aceptables:49
Trabajo: esfuerzo fsico o mental sostenido para superar obstculos y alcanzar un objetivo o resultado; una actividad especfica, deber, funcin, o asignacin que a
menudo es una parte o fase de una actividad ms grande; algo producido o logrado
por esfuerzo, o ejercicio de habilidad.
Descomposicin: dividir en partes o categoras; separar en sustancias ms simples; llegar a la descomposicin.
Estructura: un arreglo de algo en un patrn definido de organizacin. Estas definiciones implican que una estructura de divisin del trabajo (EDT) tiene las
siguientes caractersticas:50
Es representativa del trabajo como una actividad, y este trabajo tiene un
resultado tangible.
Esta ordenada en una estructura jerrquica.
Tiene un objetivo o resultado tangible, que se refiere como un entregable.
2.6 Estructura fundamental de una EDT Los proyectos son organizados y entendidos una vez que se descomponen
progresivamente en partes ms pequeas hasta que son una coleccin de tareas o
de paquetes de trabajo. Agrupar las tareas del proyecto o productos finales ayuda a
formar el trabajo total del proyecto en partes manejables. La estructura resultante
49 Ibidem, p. 3. 50 Ibidem.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
43
sirve como base para la estimacin de los requerimientos de recursos, costos, y
planes.51
Algunos ambientes de la administracin de proyectos tienen ciertas prcticas o
acuerdos para la agrupacin de elementos en una EDT. El mejor mtodo es tener
una EDT que se adecue al ambiente particular del proyecto.
La figura 2.1 describe una estructura tpica de una EDT para un proyecto de un
festival de una ciudad. La estructura divide o descompone el proyecto en partes ms
pequeas de trabajo, como se puede observar, no todas las ramas han sido divididas
al mismo nivel. Las actividades que se encuentran en el nivel mas bajo de cada rama
se conocen como paquetes de trabajo. La mayora de los paquetes de trabajo de la
figura 2.1 se encuentran en el segundo nivel, pero cuatro actividades de trabajo se
dividen an ms en un tercer nivel ms detallado; tambin se encuentra una
actividad de trabajo (la relacin de voluntarios) que no se divide ms all del primer
nivel. Por lo general una EDT indica a la organizacin o persona responsable de
cada actividad de trabajo.52
51 CONTRACT COMPLIANCE ASSOCIATES. Work breakdown structure development [En lnea]. Oviedo, Florida. 2004 [fecha de consulta: 15 agosto 2005]. Disponible en: . 52 GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Planeacin. En su: Administracin exitosa de proyectos, Mxico, Thomson, 2003. pp. 103.
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
44
Captulo 2. La estructura de divisin del trabajo (EDT)
45
Otra forma de representar una estructura de divisin del trabajo es de forma tabular
como se muestra en la figura 2.2.
FIGURA 2.2 Forma tabular de una EDT.53
53 FUENTE: Propia
1.0 Publicidad1.1 Anuncios en los peridicos1.2 Carteles1.3 Boletos
2.0 Relacin de voluntarios3.0 Juegos
3.1 Puestos3.2 Juegos3.3 Premios
4.0 Juegos mecnicos4.1 Contratista de diversiones4.2 Permisos
5.0 Espectculos5.1 Artistas5.2 Tribuna principal
5.2.1 Escenario5.2.2 Snido e iluminacin5.2.3 Asientos
6.0 Alimentos6.1 Alimentos6.2 Instalaciones
6.2.1 Puestos para alimentos6.2.2 Equipo de cocina6.2.3 reas para comer
7.0 Servicios7.1 Estacionamiento7.2 Limpieza
7.2.1 Contenedores7.2.2 Contratista
7.3 Instalaciones de bao7.3.1 Cuartos de bao7.3.2 Estaciones de primeros auxilios
7.4 Seguridad
46
Captulo 3 Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
Introduccin Los elementos de la EDT ayudan a las partes interesadas del proyecto a desarrollar
una visin clara de un producto o servicio final del proyecto y del proceso total por el
cual ser creado. La EDT divide el alcance del proyecto en paquetes de trabajo
jerrquicos, manejables, definibles que balancean las necesidades de control de la
administracin con un nivel apropiado y eficaz de informacin del proyecto. Los
diferentes niveles de la EDT ayudan en enfocar la comunicacin con las partes
interesadas del proyecto y claramente identificar la responsabilidad al nivel de detalle
requerido para manejar y controlar el proyecto.54
54 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice standard for work breakdown structures. Pennsylvania, USA, PMI, 2001. 79 p.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
47
3.1 Entregables y paquetes de trabajo
En la administracin de proyectos un entregable es un producto o una entidad fsica
que se crea como resultado del trabajo en un proyecto, es decir, la salida tangible de
una tarea.
En el ambiente de un proyecto es reconocido como buena prctica que todas las
tareas deban tener entregables. Se puede argumentar que las tareas sin un
resultado fsico son de valor cuestionable.
La definicin de un entregable es:55
Cualquier resultado o articulo medible, tangible, comprobable, que se debe producir
para completar un proyecto o parte de un proyecto. A menudo es usado
estrechamente en referencia a un entregable externo, el cual es un entregable que
esta sujeto a la aprobacin del patrocinador del proyecto o del cliente.
Como concepto integral en la definicin de la EDT, es importante entender el amplio
contexto de un entregable, como se cit previamente y como una EDT se puede
utilizar en ese amplio contexto. Adems, la EDT proporciona la base para
posteriormente integrar los detalles y entregables del paquete de trabajo con los
otros aspectos de iniciacin, planeacin, ejecucin, control, y conclusin del
proyecto.56
La definicin de un paquete de trabajo es la siguiente:57
55 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), [CD-ROM]. Pennsylvania, USA, PMI, 2000 ISBN: 1-880410-25-7. 56 Ibidem. 57 Ibidem.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
48
Un entregable en el nivel mas bajo de la EDT, cuando ese entregable se asigna a
otro administrador de proyectos para planear y ejecutar. Esto se puede lograr a
travs del uso de un sub-proyecto donde el paquete de trabajo se puede
descomponer ms a fondo en actividades.
El paquete de trabajo es el elemento ms importante de la EDT, definido como el
nivel ms bajo de la EDT, los paquetes de trabajo tambin se conocen como tareas o
actividades. Los paquetes de trabajo son el nivel del proyecto en el cual el
administrador de proyectos planea, ejecuta, y controla el trabajo. El administrador de
proyectos debe poner especial atencin al paquete de trabajo58.
Un buen paquete de trabajo tiene las siguientes caractersticas:59
Representa unidades de trabajo en los niveles donde el trabajo ser realizado.
Se distingue claramente de los otros paquetes de trabajo.
Esta orientado al entregable ya que se necesita saber de alguna manera si se
termin el trabajo.
Los paquetes de trabajo deben ser pequeos y corresponder al nivel de
control deseado.
Se necesita de una verdadera habilidad para la descomposicin del trabajo en partes
pequeas. El practicante promedio necesita practicar para desarrollar esta habilidad.
Los participantes tienen que entrenarse para buscar entregables, o partes lgicas de
trabajo, o dependencias entre los mdulos del proyecto. Algunas veces el error
durante el desarrollo de un paquete de trabajo es absurdo y en otras ocasiones es
tan global que no hay un entendimiento til del alcance del trabajo.
58 GITHENS, Greg. How to use the work breakdown structure to define and manage the projects work scope. [En lnea]. New Jersey, USA. Julio 1998 [fecha de consulta: 09 agosto 2005]. Disponible en: . 59 RELEVANT BUSINESS SYTEMS, INC. WBS primer [En lnea]. San Ramn, California, USA. Marzo 2003[fecha de consulta: 12 septiembre 2005 ]. Disponible en: < http://www.relevant.com/pdf/articles/WBS%20Primer.pdf>.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
49
3.1.1 Administracin de los entregables Un principio clave en la eficaz administracin de proyectos es, administrar un
proyecto por lo que se entrega, no por la opinin de alguien mas acerca del progreso
del proyecto. Si no puede verse o tocarse, no esta completo. No hay que preguntar
cmo va?, hay que preguntar por el entregable. 60
Existen cinco reglas importantes dentro de la administracin de los entregables las
cuales son las siguientes:61
1. Definir todas las tareas en trminos tangibles a corto plazo de los entregables.
2. Fijar intervalos de entrega.
3. Obtener compromiso por parte del desarrollador en la planeacin para la
creacin del entregable.
4. Supervisar el progreso en la creacin de un entregable con entregables
analticos intermedios.
5. Examinar e inspeccionar formalmente el entregable terminado.
3.2 Diseo de la EDT
Es sorprendente como a menudo las personas encargadas de un proyecto se
preguntan cuntas tareas debe tener el proyecto? o, cunto detalle debe haber en
el proyecto?. Generalmente el error que cometen los administradores de proyectos
es el de presentar muchas tareas, subdividen los logros principales en sub-tareas
cada vez ms y ms pequeas hasta que la EDT se vuelve una lista de quehaceres.
Es fcil caer en la idea de que el plan de un proyecto debe incluir todas las
actividades a realizar por todos aquellos involucrados en el proyecto, otra falsedad es
60C&A SOFTWARE ENGINEERS. Management by deliverables [En lnea]. Australia. Abril 1997 [fecha de consulta: 20 agosto 2005]. Disponible en: . 61C&A SOFTWARE ENGINEERS. Concept: Work breakdown structure [En lnea]. Australia. Abril 1997 [fecha de consulta: 20 agosto 2005]. Disponible en: http://www.chambers.com.au/Sample_p/wbs_cncp.htm#Introduction.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
50
creer que el plan de un proyecto debe ser un procedimiento paso a paso.
Desafortunadamente en la mayora de los proyectos, no hay oportunidad para que el
administrador de proyectos piense en todo.62
El resultado de estas falsedades es que los administradores de proyectos elaboran
planes con centenares o an miles de tareas. Muchas de ellas tienen duraciones de
algunas horas o algunos das. Este nivel de detalle da un mejor control y conduce al
xito del proyecto?. En realidad una lista de quehaceres no da un control efectivo, e
interfiere con el logro de un resultado final exitoso.
Una EDT bien desarrollada que presenta informacin en un adecuado nivel de
detalle y en formatos y estructuras entendibles para aquellos que realizan el trabajo
es una herramienta invaluable en la administracin de proyectos. Una EDT:63
Descompone (o divide) el alcance total del proyecto en entregables y apoya la
definicin del esfuerzo de trabajo requerido para la adecuada administracin.
Define claramente y comprensivamente el alcance del proyecto en trminos
de entregables que los participantes e interesados del proyecto pueden
entender.
Apoya la documentacin de la responsabilidad para los distintos entregables
teniendo una directa relacin entre los elementos de la EDT relacionados e
identificados a travs de la matriz de responsabilidades.
62 THE HAMPTON GROUP, INC. Project management training: How we teach you to build a WBS [En lnea]. Denver, Colorado. 2005 [fecha de consulta: 23 agosto 2005]. Disponible en: . 63 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. What is a work breakdown structure?. En su: Practice standard for work breakdown structures. Pennsylvania, USA, PMI, 2001. pp. 4-5.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
51
La EDT proporciona una estructura para organizar el alcance y la subsecuente
informacin del progreso, estado peridico, y desempeo proyectado del proyecto
para lo cual el administrador de proyectos es responsable. Adems la EDT apoya el
seguimiento de problemas hacia su causa-raz para ayudar al administrador de
proyectos en la identificacin e implementacin de los cambios necesarios para
asegurar el desempeo deseado.
3.3 Niveles de la EDT
La EDT incluye todo el trabajo que se har por las partes interesadas del proyecto.
Mientras que en algunas reas de aplicacin, la EDT consiste en una jerarqua de
tres niveles que describe el esfuerzo entero que debe lograr la organizacin, ese
nmero puede no ser apropiado para todas las situaciones. La profundidad de una
EDT es dependiente sobre el tamao y complejidad del proyecto y el nivel de detalle
necesario para planearlo y manejarlo.
La EDT est dirigida a proporcionar una visin clara de los objetivos y entregables
del trabajo a ser desarrollado. Los elementos de la EDT deben representar productos
identificables de trabajo (equipo, informacin, y servicios) abarcando el trabajo a ser
realizado por todas las partes.64 Vanse los ejemplos en los anexos.
Una EDT es una representacin numrica, grfica que define totalmente un proyecto
relacionando elementos de trabajo en ese proyecto el uno al otro y al producto final.
La EDT esta compuesta de paquetes discretos de trabajo, que describen un artculo
especfico ya sea de hardware, servicio, o datos. Los niveles descendentes de la
EDT proporcionan elementos de mayor y mayor detalle. El nmero de niveles de una
EDT depende del tamao y complejidad del proyecto.
64 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. What is a work breakdown structure?. En su: Practice standard for work breakdown structures. Pennsylvania, USA, PMI, 2001. pp. 5.
Captulo 3. Elementos, herramientas y tcnicas para la construccin de una EDT
52
Por ejemplo en la figura 3.1 los niveles de la EDT son los siguientes:
1. Nivel 0: contiene slo el objetivo final del proyecto.
2. Nivel 1:contiene las tareas principales del proyecto.
3. Nivel 2: contiene la mayora de los segmentos o sub-secciones del producto final.
4. Nivel 3: contiene componentes definibles o sub-sistemas, del nivel 2. Los criterios para decidir el detalle o los niveles que se deben colocar en la EDT
son:65
El nivel en el cual a una persona individual u organizacin se le puede asignar
la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo.
El nivel al que se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar
informacin de costos durante el proyecto.
