Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios División de ...

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y transporte 1

Inventarios

Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y transporte

3° Semestre

Programa de la asignatura:

Inventarios


Clave

TSU 14142314 / ING 13142314

Universidad Abierta y a Distancia de México


Inventarios


Presentación de la unidad

Antes de entrar en materia, queremos darte la bienvenida a este curso y motivarte para que

emprendas un nuevo reto de aprendizaje con mucha confianza y convicción en este

interesante tema de la gestión de inventarios; estamos seguros que tu dedicación y disciplina

te hará transitar hacia un mejor estado del conocimiento, por ello, te deseamos el mejor de

los éxitos en esta nueva aventura. ¡Ánimo!

En esta unidad abordarás los conceptos básicos de la gestión de inventarios y sus

consideraciones especiales, reconocerás los objetivos de la administración del inventario y

cómo se matiza este concepto desde el punto de vista de inversión. Posteriormente

identificarás de manera puntualizada los componentes del sistema de inventarios, en donde

observarás tipos de inventarios y su ubicación dentro el sistema logístico. Asimismo,

comprenderás los motivos de existencia de los inventarios en las empresas. Finalmente,

revisarás los costos de los inventarios, los cuales dependen de los niveles de gestión que

desarrollan las empresas, y que utilizarás en las unidades subsecuentes.

Competencia específica

Explicar el sistema de gestión de inventarios, para reconocer su estructura y función,

mediante la descripción de los elementos que lo componen.

Logros a alcanzar

• Distingue los conceptos y tipos de inventarios.

• Comprende el proceso de sistema de inventarios

• Describe la estructura y función del sistema de inventarios.

Unidad 1. Conceptos básicos


Inventarios


1.1. La gestión de inventarios

El estudio de la gestión de inventarios es un campo de conocimiento que ha sido examinado

de manera científica desde hace varias décadas. Desde que Ford Whitman Harris, en 1915,

propuso el modelo de lote económico, muchos investigadores se han dado a la tarea de

resolver múltiples problemas de inventarios. Inicialmente, el enfoque se orientó hacia la

definición del tamaño del lote y el período de abastecimiento para lograr el costo mínimo.

Sin embargo, con la ayuda de modelos más avanzados y estrategias innovadoras de gestión,

investigadores y practicantes resuelven casos cada vez más complejos con un enfoque

integral. El papel que juegan dichos modelos, radica en la posibilidad de atender problemas

de inventarios en contextos más amplios de análisis, como es el caso de las cadenas de

suministro internacionales, constituidas por empresas localizadas en diferentes partes del

mundo. El uso y aplicación de ese tipo de modelos, ha permitido una mayor visibilidad de la

cadena de suministro, apoyando a la toma de decisiones coordinadas sobre el

abastecimiento y control de los inventarios. Con base en lo anterior, comenzaremos a

trabajar el tema con algunas consideraciones especiales que en principio debes tener

presente sobre este tema.

1.1.1. Consideraciones especiales

En términos generales, podemos aceptar que todas las organizaciones mantienen

inventarios para dar respuesta a una demanda inmediata; sin embargo, mantenerlos implica

la necesidad de establecer criterios y mecanismos de control prácticamente obligatorios, con

la intención de reducir al mínimo posible los costos de gestión o relevantes en los que se

incurren.

Entenderemos como inventario al resguardo temporal de un producto que será utilizado en

un momento determinado para completar un proceso específico; por ejemplo, Muller (2009)

señala que un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de

vidrios que se emplea como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo más

complejo, como una combinación de materias primas y subensambles que forman parte de

un proceso de manufactura. Con base en este ejemplo, podemos identificar dos clases de

inventarios:

1. Para su consumo final

2. Para mantener activos los procesos productivos y de negocio, lo que exige controles

estrictos de manutención debido al impacto financiero en las empresas, ya sea porque el

inventario venga financiado por una entidad externa (por ejemplo un banco) a la que se le

debe pagar cierta tasa de interés, o en su caso, sea financiado por una empresa que invierte

dinero en existencias y no lo invierte en otros conceptos más rentables (por ejemplo:

maquinaria, capacitación, etc.). Por estos motivos, puede decirse que la gestión de


Inventarios


inventarios es un elemento clave en la planificación del sistema logístico y de las operaciones

empresariales, es decir, los inventarios forman parte del sistema logístico.

El sistema logístico se compone de un conjunto de instalaciones concatenadas por los

servicios de transporte. Las instalaciones son sitios donde los materiales son

manufacturados, almacenados, clasificados, vendidos o consumidos.

En cada parte del sistema logístico se realizan actividades de transporte, administración,

almacenaje, atención de pedidos, gestión de inventarios, empaque, embalaje, gestión de

pedidos, las cuales incurren en los llamados costos logísticos. Dichos costos pueden

definirse como el gasto económico que las empresas pagan por todas aquellas actividades

que no agregan valor al producto, pero que buscan colocarlo en el mercado.

De manera particular, el costo logístico de inventarios tiene una participación importante en

la estructura del costo en diversos sectores industriales, tal y como puede apreciarse en el

siguiente cuadro.

Cuadro. Estructura del costo logístico de diversos sectores industriales

Sector Transporte Almacenamiento Inventarios Administració

n

Total

Alimentos/bebidas 36% 21% 27% 16% 100

%

Electrónico 19% 19% 37% 24% 100

%

Químico 37% 23% 25% 15% 100

%

Automotor 30% 26% 30% 13% 100

%

Farmacéutico 25% 23% 28% 24% 100

%

Periódicos 35% 22% 27% 16% 100

%

Adaptado de Ghiani, G.; Laporte, G.; y Musmanno, R. (2004).

En el cuadro anterior puede observarse que la participación de los inventarios en el costo

logístico no es menor al 25%; de hecho, en algunos sectores su participación es la más

importante (por ejemplo: electrónico, automotor y farmacéutico), en parte porque los

productos de estos sectores son de alta densidad económica1 y valor agregado, lo que hace

1 Se entiende como la relación que guardan precio/peso/diferencia/distancia. Cuando el precio es alto y el peso bajo, el producto

se puede desplazar a mayor distancia, por lo que se dice que tiene alta densidad económica. Las perlas y los diamantes son

representativos de alta densidad económica. Los productos de alta densidad económica pueden soportar mayores distancias

de desplazamiento o traslado. Esto significa que, en atención a su precio, podrán cubrirse mercados más distantes. La situación


Inventarios


que el costo financiero por este concepto sea muy alto. En contraste, podemos tener grandes

cantidades de maíz en una bodega, y a simple vista podría decirse que tenemos un gran

inventario, que de hecho lo es, sin embargo, debido a que el precio por kilogramo apenas es

del orden de $2.50 pesos, es muy común que el costo logístico de almacenamiento o

transporte sea lo más relevante.

En concreto, podemos decir que la manutención de inventario es importante porque puede

ser un activo que requiera inversiones considerables, sobre todo si se trata de productos de

alta densidad económica. A manera de conclusión, puede establecerse que mantener un

exceso de productos almacenados significa aumentar los costos y reducir la rentabilidad de

la empresa, esto último debido a que el beneficio neto se reduce por los desembolsos que

se originan (por ejemplo: intereses, seguros, impuestos, mermas, deterioro, obsolescencia,

etc.), y porque se incrementan los activos, provocando menores tasas de retorno de la

inversión o rentabilidad. Además de lo antes dicho, la importancia de la manutención de

inventarios también radica en reducir el riesgo de no contar con un producto determinado y

no poder atender un pedido; es decir, evitar caer en una situación de “ruptura de stock”, lo

que muchas veces puede significar la pérdida de ventas, incluso, del cliente.

En los últimos años, la gestión de inventarios se ha utilizado como una herramienta para

crear ventajas competitivas a través del diseño de estrategias de gestión entre los diferentes

eslabones de la cadena de suministro, para hacer frente a la fuerte competencia ya no solo

local, sino internacional. Cabe señalar que algunas estrategias serán analizadas durante el

desarrollo de este curso.

1.1.2. Objetivo de la administración del inventario

En general, el objetivo de la administración de un inventario es determinar el nivel óptimo de

existencias (productos en reserva) con el fin de minimizar el costo total de operación,

satisfacer los requerimientos de servicio al cliente, tanto internos como externos, y conseguir

la rentabilidad deseada (Mercado, 2008); es decir, busca establecer un equilibrio entre la

calidad del servicio y los costos relevantes que se derivan de la posesión de existencias. La

administración de inventarios tiene como objetivo operativo permitir y facilitar la

disponibilidad física de materiales entre dos unidades productivas o comerciales ubicadas

secuencialmente dentro de la cadena de suministro, es decir, cumple una función de buffer

o capacitor entre las unidades de negocio, permitiendo equilibrar las distintas capacidades y

formas de producción, así como compensar las variaciones que experimenta cada unidad

dentro del proceso de producción, pero asegurando el suministro de los productos.

es diferente en productos de baja densidad económica, como es el caso de la leña, la cal, y otros productos cuyo peso restringe

los desplazamientos.


Inventarios


En este contexto, puede decirse que los inventarios permiten reducir los costos de alguna

otra actividad. Por ejemplo, amortiguan y reducen los costos de producción; en el mercado,

mantienen un equilibrio entre la oferta y la demanda e inciden en el precio de los productos;

permiten la utilización adecuada de la capacidad de transporte y de los almacenes,

influyendo en los costos operativos de éstos; pero sobre todo, se convierten en una

excelente alternativa económica para cumplir con los objetivos de servicio al cliente. Ghiani

y otros autores (2004) señalan que la gestión de inventario debe tener en cuenta cinco

aspectos:

1) La importancia relativa de los clientes

2) La importancia económica de los diferentes productos

3) Las políticas de transporte

4) La flexibilidad en los procesos de producción

5) Las políticas de la competencia

1.1.3. El Inventario como una inversión

Cuando hablamos de inventarios nos referimos a la inversión que las empresas poseen y

que deben ser valoradas periódicamente; es decir, deben tener conocimiento sobre el valor

económico de éstos y, sobre todo, calcular el costo financiero de inversión, todo ello con el

propósito de elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión.

Para lograr esto último, las empresas comúnmente utilizan las siguientes prácticas de

gestión:

a) Reducen los días de inversión, procurando no afectar las ventas y la producción

b) Fijan un nivel aceptable de abastecimiento de productos en las ordenes de los clientes; c)

Están al pendiente de la exposición de los inventarios ante la inflación y devaluación, y sobre

todo,

d) Muchas empresas buscan obtener el máximo financiamiento “sin costo” a través de los

proveedores. En especial esta última práctica es la más común, sin embargo Roldán y

Cárcamo (2007) aluden que muchas veces resulta ser contradictoria en los resultados.

Para ejemplificar el impacto de la reducción del inventario sobre los beneficios financieros

en las empresas, se describe a continuación un ejercicio, el cual se detalla en los cuadros

sobre los valores. En el cuadro determinación del valor neto actual, los datos representan

información hipotética de una compañía que fabrica vidrio conocida como Vidriosa, que tiene

ventas por 500 millones de pesos anuales, y eroga alrededor de 400 millones por concepto

de costos de los bienes vendidos, obteniendo un margen bruto de 100 millones de pesos.

Particularmente, Vidriosa tiene gastos variables y fijos por 40 y 45 millones de pesos

respectivamente, y un impuesto sobre la renta de 5 millones de pesos, los beneficios netos


Inventarios


de esta compañía son de alrededor de 10 millones de pesos, lo que significa obtener

beneficios netos marginales del 2%.

Con respecto a los activos circulantes de Vidriosa, éstos se estimaron en el orden de los 200

millones de pesos, y están constituidos por los inventarios (90 millones de pesos), cuentas

por cobrar (50 millones de pesos) y otros activos circulantes (30 millones de pesos); además

de los activos fijos con valor de 30 millones de pesos. En su conjunto, estos activos tienen

una rotación de 2.5 veces con respecto al total de las ventas, por lo que el retorno sobre los

activos es del 5% (margen del beneficio neto x la rotación de activos); de esta forma,

considerando que el apalancamiento financiero es de 2 a 1, el retorno sobre el valor neto es

del 10% (ver cuadro Determinación del valor neto actual).

Cuadro. Determinación del valor neto actual

Para valorar cómo influyen los inventarios en el retorno de las inversiones, conviene

cuestionarse lo siguiente: ¿Cómo podría un cambio en el sistema de procesamiento de

pedidos afectar el desempeño de la función logística y afectar el retorno sobre el valor neto?

Para responder a la pregunta, se plantea el siguiente contexto:

Originalmente los clientes de Vidriosa envían sus pedidos vía correo para su procesamiento.

El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente coloca un pedido hasta el

Ventas (V) $500,000,000 $90,000,000 Inventarios (I)

Costo de bienes

vendidos (CBV)$400,000,000 $50,000,000

Cuentas por cobrar

(CC)

Margen bruto

(MB = V-CBV)$100,000,000 $30,000,000

Otros activos circulantes

(OAC)

Gasto variable (GV) $40,000,000 $170,000,000Total activos circulantes

(TAC=I+CC+OAC)

Gasto fijo (GF) $45,000,000

Total gastos

(TG = GV+GF)$85,000,000 $400,000,000

Apalancamiento financiero

2 a 1 (AF)

Impuestos sobre

la renta (ISR)$5,025,000 $5,025,000 $30,000,000 $30,000,000 Activos fijos (AF)

Beneficio neto

(BN = MB-TG-ISR)$9,975,000 $200,000,000

Total de activos

(TA = TAC+AF)

Margen del beneficio neto

(MBN = V/BN)2.0% 2.50

Rotación de activos

(RA=V / TA)

Retorno sobre los activos

(RA = MBN x RA)


(AF=AF / TA)

Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF)

10.0%

5.0% 2


Inventarios


momento en que recibe su producto es de 10 días, los clientes consideran más que

satisfactorio este tiempo de ciclo. Asimismo, la compañía experimenta escasez de capital,

por tanto, no se dispone del dinero necesario para invertir en nuevos proyectos e inversiones.

Si hubiese capital disponible, la administración estaría dispuesta a invertir en la

modernización de la planta. Si dicha inversión se realizara, el equipo que se compraría

podría depreciarse en un período de 10 años (2 millones por año).

En la compañía, el sistema de procesamiento de pedidos de la compañía se somete a un

estudio profundo y se hace evidente que un sistema más avanzado puede acortar cuatro

días el tiempo de ciclo del pedido, y además podría ofrecer algunos otros beneficios, por

ejemplo, los clientes podrían estar en línea colocando sus pedidos directamente en el

sistema de control de inventarios en tiempo real, lo cual ayudaría a reducirlos y mantenerlos

en cantidades reales de acuerdo a la demanda; al mismo tiempo, eliminaría el problema de

que dos clientes les estén prometiendo entregas del mismo inventario. Por otro lado, si el

producto deseado no estuviera disponible, entonces el representante de ventas podría

proponerle un producto sustituto o programar las entregas basadas en el plan de producción.

Consecuentemente, el sistema propuesto contribuiría a mejorar el servicio al cliente.

Debido a que los clientes están satisfechos con el tiempo de entrega de 10 días, la compañía

podría mantenerlo así, pero la gerencia podría usar los cuatro días que se podrían ahorrar

por la instalación de un sistema nuevo para el procesamiento de las órdenes, y con ello

planificar mejor la producción y reabastecer el inventario con anticipación; se estima que

este sistema daría como resultado un ahorro de 20 millones de pesos por la reducción de

los inventarios. Dichos ahorros podrían estar disponibles para invertir en un equipo nuevo

de la planta que previamente había sido rechazado debido a la escasez de capital.

Se estima que el costo anual del sistema de procesamiento de pedidos va a ser de 1.5

millones de pesos, por tanto, debemos saber cuál es el impacto financiero del sistema

propuesto sobre el retorno del valor neto después de los impuestos. En primer lugar, debe

considerarse el impacto sobre el retorno de los activos (Cuadro. Determinación del valor neto

con reducción de inventarios e inversión en activos fijos). Como ya se dijo, el

inventario se reducirá en 20 millones de pesos, pasando de 90 a 70 millones, con lo cual se

reducirán los activos circulantes en 150 millones de pesos; manteniéndose sin cambio los

activos totales (200 millones de pesos), debido principalmente a que el capital de la

reducción de los inventarios se utiliza para comprar 20 millones de equipo y maquinaría

nueva para la planta; desde luego, esta compra incrementa los activos fijos en esta misma

cantidad; es decir, el monto de los activos se intercambia de activos circulantes a activos

fijos. Por lo anterior, debido a que los importes de las ventas y los activos permanecen sin

cambio, la rotación de los activos permanece en 2.5 veces.


Inventarios


Por otro lado, debido a la compra de equipo nuevo en la planta, se redujeron en 10 millones

de pesos los costos de producción de los bienes vendidos, pasando de 400 millones a 390

millones de pesos, aumentando el margen bruto a 110 millones de pesos.

En este ejemplo se considera que los gastos variables permanecen sin cambio; no obstante,

los costos fijos tuvieron cierto crecimiento, debido al incremento del gasto por procesamiento

de ordenes en 1.5 millones de pesos por año, y de 3.5 millones de pesos por año por

concepto de depreciación del equipo nuevo, lo que lleva a que el gasto fijo crezca en 5

millones de pesos, por tanto, los gastos fijos se incrementan en 50 millones de pesos, y el

total del gasto a 90 millones de pesos.

Todo lo anterior en su conjunto, hace que los beneficios netos antes de impuestos crezcan

de 10 a 13.3 millones de pesos, con un impuesto sobre la renta de 6.7 millones de pesos,

lográndose un beneficio marginal neto de 2.7%. En consecuencia, el retorno sobre los

activos se incrementó de 5% a 6.65%. Como el financiamiento corporativo no se ve afectado,

el apalancamiento se mantiene en 2 a 1, y el retorno sobre el valor neto crece de 10 a 13.3%

(ver cuadro determinación del valor neto con reducción de inventarios e inversión en activos

fijos).

Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios e inversión en

activos fijos

Como pudo notarse en este ejercicio, se asume que el dinero podría ser reinvertido en un

proyecto que generará rendimientos mayores y que el capital inmovilizado con fines de

manutención de inventarios, puede ser utilizado en otras áreas con mayores posibilidades


Costo de bienes

vendidos (CBV)$390,000,000 $50,000,000

Cuentas por cobrar

(CC)

Margen bruto

(MB = V-CBV)$110,000,000 $150,000,000 $30,000,000


(OAC)

Gasto variable (GV) $40,000,000

Gasto fijo (GF) $50,000,000Total activos circulantes

(TAC=I+CC+OAC)

Total gastos

(TG = GV+GF)$90,000,000 $400,000,000


2 a 1 (AF)

Impuestos sobre


Beneficio neto

(BN = MB-TG-ISR)$13,300,000 $200,000,000

Total de activos

(TA = TAC+AF)


(MBN = V/BN)2.7% 2.50


(RA=V / TA)

6.65%

Retorno sobre los activos (RA =

MBN x RA)


(AF=AF / TA)

2


13.3%


Inventarios


para elevar las tasas de retorno, y con ello, desde luego, identificar cambios en las

operaciones logísticas.

No obstante lo anterior, en lugar de invertir en equipo nuevo con el ahorro de los inventarios,

la empresa podría preferir pagar la deuda al banco, lo que implicará reducir sus activos a

180 millones de pesos (Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios

y pago de deuda). Ante este hecho, la empresa aumentará la rotación de éstos en 2.86

veces. Por otro lado, debido a que las ventas y los costos se mantienen al mismo nivel, el

beneficio neto marginal en 2% no se modificará. Con ambos resultados se calcula que el

retorno sobre los activos es de 5.72%.

En este contexto, con la disminución de inventarios se logra la reducción más baja de

apalancamiento financiero, pasando de 2 a 1 ($400 a $200 millones) a 1.8 a 1 (es decir, de

$327 a $200 millones), con lo cual se calcula que el impacto del retorno sobre el valor neto

tiene un incremento marginal apenas de 0.01% (de 10% a 10.01%).

Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios y pago de deuda

Te invitamos a reflexionar sobre este último resultado. Finalmente, puede decirse que el

inventario como una inversión, obliga a los gerentes a darle un uso racional al dinero, por


Costo de bienes

vendidos (CBV)$400,000,000 $50,000,000

Cuentas por cobrar

(CC)

Margen bruto

(MB = V-CBV)$100,000,000 $30,000,000


(OAC)

Gasto variable (GV) $40,000,000

Gasto fijo (GF) $45,000,000 $150,000,000Total activos circulantes

(TAC=I+CC+OAC)

Total gastos

(TG = GV+GF)$85,000,000 $327,000,000


2 a 1 (AF)

Impuestos sobre


Beneficio neto

(BN = MB-TG-ISR)$9,975,000 $180,000,000

Total de activos

(TA = TAC+AF)


(MBN = V/BN)2.0% 2.78


(RA=V / TA)

Retorno sobre los activos (RA =

MBN x RA)


(AF=AF / TA)

5.54% 1.8


10.1%


Inventarios


tanto las inversiones que se realicen deben contar con las aplicaciones de técnicas que les

permitan tomar decisiones confiables para lograr la rentabilidad deseada.

1.2. El sistema de inventarios

En términos generales, en una empresa industrial más o menos compleja se lleva cabo la

administración de inventarios mediante el uso de un conjunto de procedimientos que están

organizados como un sistema, considerando que “un sistema de administración comprende

un conjunto de decisiones, reglas y lineamientos para diversas situaciones para la gestión

de las existencias. Utiliza la capacidad del pensamiento de datos para determinar la

naturaleza de las diferentes situaciones a medida que surgen en el horizonte de planeación”

(Fogarty y otros, 2005). Operativamente, el sistema de administración de inventarios puede

definirse también como un conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles de

inventario y determina cuáles son los niveles que deben mantenerse, cuándo hay que

reabastecer y de qué tamaño deben ser los pedidos. Un sistema de inventarios está

integrado por una estructura organizativa y por un conjunto de reglas, políticas y

procedimientos de mantenimiento y control de los bienes inventariados; determina el tamaño

de cada pedido y el momento en el que ha de enviarse la orden (qué se ha pedido, cuándo

y a quién).

Existen dos tipos básicos de sistemas de inventarios:

1. Sistema de volumen de pedido constante (Q) o de volumen económico de pedido. Todos

los pedidos tienen el mismo tamaño y se realizan cuando son necesarios. Requiere una

frecuente comprobación de existencias.

2. Sistema de período constante (P), de revisión periódica o de intervalo fijo de pedido.

Período constante entre cada pedido con tamaño variable. Revisiones periódicas pero, a

igualdad de stock de seguridad, provoca mayores rupturas. Requiere mantenimiento de

unos inventarios mayores para reducir el riesgo de ruptura.

En la práctica se utilizan los dos sistemas, el sistema P para productos de poco valor por

requerir inventarios mayores, y el sistema Q para artículos caros que compensan los gastos

de control. Estos sistemas conducen a los modelos: deterministas (demanda conocida) y

probabilísticos (demanda aleatoria).

Por lo anterior, un problema común de la gestión de inventarios, se basa en determinar en

qué punto del proceso de producción deben formarse, y en qué deben consistir. Cuanto más

elaboradas estén las mercancías mantenidas en existencia, menor será el retraso en el

suministro a clientes, pero mayores serán los costos de capital por almacenaje; lo contrario

ocurre con las mercancías menos elaboradas (en forma de materias primas en el caso

extremo).


Inventarios


El problema planteado es más complejo cuando el sistema de inventarios tiene carácter

multieslabón, es decir, cuando el suministro involucra más de un elemento por eslabón. Por

ejemplo, cuando existe más de un proveedor que abastece los componentes a un fabricante

para su ensamble, y que éste a su vez, envíe sus productos terminados a más de un

distribuidor. Este tipo de esquemas es complejo debido a que cada miembro del eslabón

manejará distintos niveles de inventario.

Por lo anterior, la coordinación de inventarios y sus flujos se convierte en un desafío clave

de la gestión de la cadena de suministro. Cuanto mayor sea el número de elementos por

eslabón, mayor será el costo de almacenaje en la cadena, pero una buena coordinación

entre los socios comerciales respecto a las existencias permitiría incluso reducir las ventas

perdidas por la escasez.

Con base en lo anterior, Hopp (2008) identifica que las cadenas de suministro pueden estar

estructuradas de muy diversas maneras. Afirma que la configuración de las mismas está

influenciada por el diseño del producto, geografía del mercado, expectativas del

cliente, así como de las decisiones de gestión. Cabe señalar que por la complejidad que

presentan, los sistemas de gestión multieslabón actualmente han recibo mucha atención.

En una estructura específica pueden existir muchas variaciones sobre las estrategias de

inventarios, políticas de envío, procedimientos de comunicación e información y otros

parámetros. Algunas posibilidades se muestran en la siguiente figura.

Figura. Ejemplo de configuraciones de cadena de suministro multieslabón

Fuente: Hopp (2008).

Desde el punto de vista del flujo de las materias primas y los productos en el proceso de

producción, Hopp (2008) señala que los inventarios se dan por los “cuellos de botella” debido

al uso intensivo de los recursos asignados (por ejemplo: maquinaria, equipo, servicios de

Sistema secuencial Sistema arborescente Sistema de ensamble

Sitio de inventario

Flujo de inventario


Inventarios


apoyo, etc.) provocando colas de espera debido a sus limitaciones de capacidad. Este autor

afirma también que variaciones en la demanda, tiempo de procesamiento, tiempo de entrega

y otros factores afectan a los flujos, requiriéndose de puntos de almacenamiento (buffering)

en forma de inventario, capacidad o tiempo. Concluye que la variación impacta

principalmente aquellos recursos que son altamente utilizados.

En la cadena de suministro la operación es muy similar a los flujos de producción. También

se presentan puntos de inventario que surgen por la necesidad de almacenar productos,

realizar entregas rápidas, reaccionar a las variaciones de la demanda, o como consecuencia

de alguna estrategia de gestión. En este contexto, Hopp (2008) mira a la cadena de

suministro como un sistema jerárquico de inventarios, es decir, cada eslabón recibe su

inventario desde el anterior y entrega inventario al eslabón inferior (ver figura 1).

No obstante, la gestión de inventarios en la cadena de suministro es una situación que se

torna muy compleja, y por lo tanto, el estudio por segmentos o descomposición es una

alternativa para la definición de políticas adecuadas de cooperación. Así, puede pensarse

en dividir una cadena de suministro compleja en una serie de piezas más simples,

constituidas por un proveedor que abastece a un cliente y que éstas se encuentren

realmente coordinadas. Esto puede ayudar a reducir dicha dificultad y solo se espera que se

desarrollen las estrategias más adecuadas de coordinación entre cada par de eslabones de

la cadena entera (Ver figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro).

Figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro .Fuente: Jiménez, E. y otros (2006).

Por todo lo anterior, el problema podría ser más específico y se podría encasillar en

determinar, entre el cliente y el proveedor, dónde se deben formar los inventarios. La

respuesta a esta interrogante evidentemente no es sencilla puesto que obviamente ninguna

empresa querrá cargar con los costos que ello representa, por lo tanto, el diseño de una

ConsumidoresConsumidoresConsumidoresConsumidores

Coordinación

Proveedor

Cliente

Proveedor

Cliente

Proveedor

Cliente


Inventarios


estrategia de gestión entre las partes se justifica plenamente. La efectiva coordinación juega

un papel muy importante en el éxito de la operación de modernos sistemas de inventario, ya

que si tal coordinación no existe, el proveedor y cliente actúan de manera independiente y

toman decisiones que maximizan sus respectivos beneficios o minimizan sus costos

individuales. El resultado puede que no sea el óptimo si se considera a la cadena de

suministro como un todo. Por lo anterior, la relevancia de la coordinación de inventarios en

la cadena de suministro, reside en lograr resultados conjuntos que maximicen los beneficios

de cada uno de los miembros de la cadena entera.

Entre los aspectos que apoya la coordinación proveedor-cliente en la cadena de suministro,

se encuentran el acortamiento de los tiempos de entrega, mayor confiabilidad de los envíos,

reducción de costos (transporte, producción, orden), mejora en la programación de la

producción y de los envíos, mayor rentabilidad de la cadena, etc.

En la actualidad, uno de los temas más discutidos es el relacionado con la coordinación de

inventarios. Para ello, se han desarrollado una cantidad importante de modelos enfocados a

determinar el tamaño óptimo del lote de pedido y de producción, para el cliente y el

proveedor, respectivamente.

En particular, la justificación técnica y económica de los esquemas de coordinación de

inventarios comienza a abundar. El caso específico de una iniciativa “justo a tiempo”

demostró que si se impone la política óptima del cliente (ordenes más frecuentes y

pequeñas), el proveedor tendría un sobre costo de alrededor del 71% en relación a su

política óptima. Por su parte, los costos totales de sistema estarían arriba del 6.9% de la

política óptima conjunta. Para el caso de que el proveedor impusiera su política óptima

(suministrar órdenes grandes y pocos envíos), el cliente estaría 165% por arriba de su

política óptima. Mientras que los costos totales del sistema estarían por arriba del 68% de la

política óptima conjunta. Por lo tanto, dicho estudio evidencia que la implementación de una

política de inventarios conjunta podría permitir la reducción de los costos totales del sistema.

Es válido decir que la mayoría de los modelos de coordinación de inventarios se encuentran

inmersos en la teoría de control de inventarios del tipo multieslabón, en el contexto del

problema conocido como tamaño de lote (Lot-Size Problem: LSP). En el ámbito de la

cadena de suministro (enfoque inter-empresarial), tal situación es evidente puesto que se

busca resolver el problema de inventarios entre proveedores y clientes.

En general, los modelos de coordinación de inventarios buscan evaluar el impacto de las

estrategias en el desempeño de la cadena de suministro, desde el punto de vista económico

y de gestión, basado en el enfoque de los sistemas. Por ejemplo, reducción de los costos

por: procesar pedidos, almacenar, pérdidas de ventas, inventarios en tránsito; así como

determinar el tamaño del lote, períodos de surtimiento y cantidades de descuento en el

precio de los productos.


Inventarios


Los mecanismos encontrados para la coordinación de inventarios son diversos, y han sido

estudiados por un sin número de investigadores que ha desarrollado modelos matemáticos

bajo condiciones y supuestos específicos.

Por todo lo anterior, puede asumirse que existe un desafío interesante en la gestión de la

cadena de suministro para que se lleve a cabo el más alto nivel de coordinación e integración

de las actividades logísticas al interior de las unidades de negocios y entre ellas, para

alcanzar el mejor desempeño en el manejo y control de inventarios en la cadena entera que

minimice el costo total del sistema de inventarios.

1.2.1. Tipos de inventarios

En los últimos años ha crecido el interés en la administración eficiente de la cadena de

suministro y la gestión de las existencias por su tipo, desde el punto de vista de sistema. El

suministro de insumos, partes o mercancías a varios niveles o eslabones de la cadena de

suministro, conocido como inventario multinivel o sistema de gestión de inventarios, tiene su

importancia intrínseca en la minimización del costo total a todos los niveles, en función del

tipo de producto. Así, los tipos de inventarios más comunes en cada nivel o eslabón son los

siguientes:

1) Materia prima (artículos para producción: componentes, subensambles, artículos para

oficina y herramientas)

2) Productos en proceso

3) Productos terminados

4) Inventario en tránsito

Cada uno de estos tipos de inventario, y su localización, pueden observarse en la figura

siguiente:


Inventarios


Figura. Inventario multinivel o sistema de gestión de inventarios

Fuente: Jiménez, E. y otros (2006).

Materia prima puede entenderse como aquellos productos comprados a proveedores para

ser usados como insumo en el proceso de producción y transformación a bienes terminados.

Mientras que los productos en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) se refieren a los

bienes parcialmente terminados que se encuentran todavía en el proceso de fabricación. Los

productos terminados son bienes finales disponibles para venta, distribución, almacenaje

y consumo. Por otro lado, el inventario en tránsito está compuesto por aquellas mercancías

que se encuentran en la ruta de transporte para su consumo final.

Muller (2009) añade el inventario de seguridad, anticipados y consumibles. El inventario de

seguridad se llama así porque cubre las fluctuaciones de la demanda, ya sea porque ésta

es superior al promedio observado o cuando la orden de reabastecimiento precisa más

tiempo de lo programado, con ello se impiden interrupciones del proceso de abasto. Mientras

que los anticipados son aquellos que se resguardan para atender la temporada de alta

demanda. Finalmente, los consumibles, productos para reparar, reemplazar, y repuestos,

se refieren a las provisiones necesarias para el mantenimiento, reparación, y elementos de

apoyo para las operaciones (lápices, papel, bombillas, máquina de escribir, cintas, y artículos

de mantenimiento de instalación), desde luego este tipo de inventario no es considerado en

esta asignatura.

Compras Almacén MP

Producción

Ventas Centro de Distribución PT

Distribución

Clientes

(2) (2)

(3) (3)

(3) (3)

(4) (4) (4)

(3) (3)

(1) (1)

VentasAlmacén PT

(1)

Proveedores ProveedoresProveedoresF

ab

rica

nte

Dis

trib

uid

or/

deta

llista

s


Inventarios


Una situación relevante de este esquema de inventarios reside en que cada vez que los

materiales cursan una nueva área funcional, los productos poseen una mayor densidad

económica, lo que hace más significativa la necesidad de lograr la mejor gestión de

inventarios por medio de la integración de los procesos entre las áreas funcionales de la

empresa, y por supuesto, entre proveedores y clientes. En tal caso, ello puede ayudar a

reducir los altos costos de capital que produce el almacenaje de productos terminados. En

la figura anterior, el sombreado en gris que se va obscureciendo pretende ilustrar la mayor

densidad económica de los productos en el sistema de inventarios cuando éstos avanzan

hacia los clientes.

1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios

Existen diversos motivos del por qué mantener inventarios, entre los más nombrados se

encuentran los siguientes:

i) Economías de escalas

ii) Incertidumbre

iii) Financieros o de especulación

iv) Transporte

v) Suavizamiento

vi) Logística

vii) Costo de control

Las economías de escala se derivan de la producción de una cantidad relativamente grande

de productos con el propósito de minimizar el costo por unidad fabricada, que más tarde

requerirán almacenarlos para su futuro uso. En particular, esto se justifica cuando una

empresa se ve en la necesidad de invertir bastante tiempo y capital en preparar las máquinas

y la línea de producción, sobre todo, para el caso de productos similares. Ciertamente, la

producción en masa le permitirá a la empresa amortizar los costos fijos de preparación.

Por lo que respecta a la incertidumbre, ésta suele ser el motivo principal por el cual las

empresas poseen inventarios, sobre todo para tener la capacidad de respuesta a los pedidos

que los clientes realizan. El pensamiento fundamental de la manutención de inventarios

radica principalmente en reducir la incertidumbre que presenta la demanda; por ejemplo, es

posible que siempre se tengan bombillas de luz en almacén, debido a la posibilidad de falla

de esta clase de artículos. Otros factores creadores de incertidumbre son: las demoras en

la entrega de pedidos y el abastecimiento. Las demoras dependen del tiempo necesario para

producir un producto determinado, mientras que el abastecimiento surgirá debido a la

escasez, por ejemplo, el abastecimiento de combustible en las empresas de transporte.

La especulación puede derivarse del almacenaje intencional de grandes cantidades de un

artículo con la esperanza de que éste cambie su precio, para lograr ahorros o ganancia

sustanciales en el momento futuro de su uso. Por ejemplo, en los años ochenta, los


Inventarios


distribuidores de mayoreo y medio mayoreo de cigarros, tenían enormes ganancias al

“retener” las ventas de este producto, cuando previamente se enteraban del incremento del

precio por parte de la industria cigarrera.

Respecto al transporte, los inventarios existen porque éstos deben cubrir al menos las

necesidades inmediatas del tiempo en tránsito de los productos. Cuando el tiempo de

transporte es largo, por ejemplo, cuando se transportan motores eléctricos de China hacia

México a través de barco, la inversión en inventarios puede ser considerable. En este mismo

orden de ideas, por economías de transporte, las compañías buscarán hacer envíos en carro

completo porque con ello obtendrán tarifas de transporte más bajas por unidad transportada,

siempre y cuando las economías sean menores que los costos de almacenaje, en tal virtud,

las empresas preferirán hacer envíos en cantidades más grandes.

El suavizamiento busca hacer frente a la variabilidad en la demanda de los clientes y los

plazos de entrega. Se origina del cambio que presenta el patrón de comportamiento de la

demanda de los productos. Dichos cambios pueden ser deterministas o aleatorios. Por

ejemplo, los productos navideños y los juguetes son claros ejemplos que manifiestan una

demanda determinista, ya que presentan picos de demanda en períodos muy específicos.

Las ventas de productos lujosos, como joyas, autos, aparatos electrónicos, y otros, pueden

salir afectadas por cambios imprevistos de las condiciones económicas, afectando el patrón

de la demanda de manera aleatoria. De esta manera, mantener inventarios puede ayudar a

atenuar el cambio en las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo.

La logística define la cantidad y localización de los inventarios bajo un ambiente estratégico

y competitivo, que busca superar restricciones que pueden surgir en el aprovisionamiento,

la producción y la distribución. En este contexto, las empresas buscan reducir a cero sus

inventarios, con la esperanza de que haya una continuidad en su proceso productivo.

Ciertamente, la logística busca mejorar el nivel de servicio al cliente, a través de mantener

inventario de productos terminados en los almacenes cerca de los clientes con tiempo de

entrega cortos. En este mismo sentido, los inventarios son necesarios porque las empresas

son incapaces de coordinar la oferta y la demanda, es decir, porque deben superar las

ineficiencias en la gestión del sistema logístico.

El costo de control de inventario tiene un precio. Mantener un sistema de gestión cuesta.

Un sistema en que se conserva más inventario no requiere el mismo nivel de control que

otro en el que los inventarios se mantienen al mínimo posible. Elaborar un pedido tiene un

cierto costo, recibir los productos tiene otro, almacenarlos, también cuesta, por tanto, las

empresas siempre están buscando que estos costos de control no se le incrementen de

manera importante y tratan de encontrar la mejor manera de minimizarlos. Por esta razón,

para algunas empresas les puede resultar menos costoso, a la larga, mantener grandes

inventarios de artículos pocos costosos que gastar dinero en mano de obra para estar

gestionando pedidos e inventarios de manera continúa. Sin embargo, es importante destacar

que con frecuencia se olvida incluir este costo y casi nunca son considerados por los


Inventarios


modelos de inventarios, aún cuando pudieran ser un factor importante para determinar la

política más adecuada de gestión.

Como pudo notarse, son diversos los motivos por los cuales se hace necesario mantener

inventarios, sin embargo, éstos deben seguir un proceso de planeación que permita analizar

los factores que los determinan. Al respecto, Dickinson y otros (2009) construyeron una

propuesta muy completa sobre el procedimiento que debe seguir el proceso de planificación

para la gestión de inventarios, basado en una serie de fundamentos teóricos y conceptuales

de las variables que inciden en la investigación (gestión del capital de trabajo, planeación y

gestión por proceso), logrando con ello una mayor amplitud de conocimientos sobre la

administración de inventarios. Dicha propuesta puede observarse en la figura siguiente:


Inventarios


Figura. Proceso de planeación para la gestión de inventarios

Fuente: Dickinson, y otros. (2009).

Dickinson y otros (2009) señalan que el procedimiento utilizado se soporta en los

fundamentos teóricos analizados y han integrado métodos, técnicas y herramientas

financieras, estadísticas y de gestión, que han permitido relacionar variables fundamentales

en cuanto a gestión financiera operativa se refiere. Entre los resultados alcanzados de su

desarrollo, los autores destacan los siguientes:

TECNICAS DE ANÁLISISCONTENIDO ANALIZADOPASOS TECNICAS DE ANÁLISISCONTENIDO ANALIZADOPASOS


Inventarios


a) El comportamiento del consumo de los productos necesarios y, por tanto, el

pronóstico del consumo en relación con los niveles y la actividad.

b) La delimitación de los niveles máximos y mínimos de adquisiciones para estos

productos, y

c) La determinación del inventario de seguridad.

1.2.3. Localización de inventarios en la cadena logística

Entre las instalaciones donde se localizan los inventarios, se encuentran los centros de

producción (fábricas), centros de ensamblaje, almacenes, centros de distribución, puntos de

transbordo, terminales de transporte, puntos de venta, hub logísticos, etc. Su ubicación es

tan importante como la decisión de cuánto y cuándo pedir, ya que determinar dónde se van

a localizar los inventarios, adquiere relevancia logística y económica.

Figura. Cadena logística genérica: localización de inventarios

En la cadena logística existen dos estrategias para definir la situación de los inventarios: si

estarán descentralizados o centralizados. Los primeros, regularmente, tienden a incrementar

los inventarios del sistema (seguridad), sin embargo, disminuyen el tiempo de

abastecimiento al siguiente eslabón de la cadena; por el contrario, los segundos reducen el

nivel de los inventarios incrementando el tiempo de abastecimiento, debido a que la distancia

entre su ubicación y los consumidores es mayor. Para determinar cuál es la mejor opción,

se requieren considerar diversos factores tales como: valor y tipo de producto, relevancia

para el comprador, impacto en las pérdidas por no disponer de producto, frecuencia de

consumo, localización geográfica de la competencia, accesibilidad a las instalaciones y el

mercado, tipo de estrategia de inventario, entre otros. Además, deben considerarse los

Almacén

PT

Producto

en proceso

Almacén

MPAlmacén

MP

TransporteTransporte

Transporte

Transporte

Almacén

MP

Almacén

PT

ComprasPlanta

(producción)

Centro de

Distribución

DETALLISTAS

TransporteTransporte Transporte

C

l

i

e

n

t

e

s

Interno o

Externo (JIT)

P

r

o

v

e

e

d

o

r

e

s

InventariosInventarios

Flujo de información

Flujo de materiales

Autoridades

Aduanas

Bancos

Autoridades

Aduanas

Bancos

Transporte

Logística inversa

Inv.

en

tránsito

Inv.

en

tránsito

InventariosInventarios

Transporte

Transporte

Transporte

Inventarios

Inventarios

Interno, o

Externo

Inv.

en

tránsito

Inv.

en

tránsito

Inv.

en

tránsito


Inventarios


siguientes Tradeoffs2 para lograr un equilibrio entre los diferentes conceptos que inciden en

los inventarios y viceversa.

Tamaño de la orden vs nivel de inventario

La disminución del inventario es un objetivo en conflicto con el incremento del tamaño de

lote, porque entre mayor sea la producción, menor será el costo por unidad. Además, los

sistemas de manufactura actuales se diseñan para producir distintos productos a volúmenes

moderados a bajo costo.

Inventario vs costo de transporte

Con el objeto de reducir los costos de transporte, regularmente se busca realizar envíos de

producto en gran volumen, es decir, pueden negociarse tarifas de transporte menores en la

medida que el volumen de productos a enviar se incrementa, asegurando cargas completas

en el equipo de transporte. Desde luego, esto provoca que se transporte más producto del

necesario, creando más inventario.

Variedad de productos vs inventarios

Normalmente, para lograr un nivel de servicio adecuado para toda la diversidad de productos

se incrementará el inventario total, los costos de almacenaje y transporte, todo lo cual no

contribuye a reducir los inventarios.

Tiempo de entrega vs costo de transporte

Dentro del contexto de las economías de escala, puede aceptarse que el costo de transporte

disminuya con volúmenes grandes de producto, lo cual implicará medios de transporte

mucho más grandes y con menor velocidad, por tanto, disminuirá la posibilidad de entregar

inmediatamente los productos, lo que significará un aumento de los niveles de inventarios.

Ciertamente, para lograr el equilibrio entre estos Tradeoff y retomar los factores de decisión

para localizar los inventarios, son necesarios mejores pronósticos y la aplicación de

estrategias de aplazamiento en todos sus ámbitos (geográfico, manufactura y ensamblaje).

Pagh y Cooper (1998) analizaron una serie de estrategias que las empresas llevan a cabo

para optimizar sus operaciones con miras a reducir sus inventarios en función de la

localización de éste, apoyadas en dos conceptos: aplazamiento (postponement) y

especulación (speculation). La visión de estos autores es muy importante porque aclara de

2 Tradeoff: tiene su origen en las teoría de la toma de decisión, principalmente se deriva del entorno de optimalidad paretiana,

la cual pretende establecer una tasa de intercambio (o Tradeoff) entre dos criterios. Entonces, Tradeoff indica en cuánto varía

un criterio para lograr un incremento unitario en otro criterio; en palabras más coloquiales, cuántos beneficios tengo que

sacrificar de algo para lograr ciertos beneficios de otro algo que también quiero, y pueda alcanzar el mayor beneficio total.


Inventarios


manera puntal el panorama particular de este tipo de estrategias muy vigentes en la

actualidad.

Estrategias de gestión de localización de inventarios

El principio fundamental del concepto de aplazamiento es que los costos de riesgo e

incertidumbre están asociados a la diferenciación de los productos (por ejemplo: forma, lugar

y tiempo), que se presenta durante las operaciones de manufactura y logística. Janus D.

Pagh y Martha C. Cooper (1998) argumentan que en la medida en que las fases de las

operaciones de fabricación y logística puedan aplazarse hasta obtener el compromiso de

compra del cliente final, el riesgo e incertidumbre de tales operaciones podrían reducirse o

eliminarse, y por tanto, bajar o eliminar los inventarios de bienes terminados antes de ser

embarcados.

La idea del aplazamiento en manufactura propone demorar las actividades finales (por

ejemplo: ensamblado, producción, empaque, etiquetado, etc.) el mayor tiempo posible hasta

antes de que el cliente lance su orden; en otra palabras, esta estrategia busca posponer la

diferenciación de forma e identidad del producto en el punto más lejano posible del cliente,

para adaptarse mejor a sus deseos, y manejar mejor los inventarios. Desde el punto de vista

de la logística, busca mantener una línea completa de inventarios de manera anticipa, en

una o pocas ubicaciones estratégicas; es decir, demorar el flujo de los inventarios de bienes

terminados en las ubicaciones “aguas abajo” en la cadena de suministro lo más alejado

posible del cliente.

El concepto opuesto al aplazamiento es la especulación, el cual sostiene que los cambios

en la forma y los movimientos de bienes hacia los inventarios, debieran realizarse lo más

pronto posible, para reducir los costos en la cadena de suministro. La especulación hace

posible ganar economías de escala en operaciones de manufactura y logística, y limitar el

número de “rupturas de stocks”.

Estrategias genéricas (P/S; Postponement & Speculation), para la cadena de

abastecimiento

La matriz a continuación presenta las cuatro estrategias genéricas P/S desarrolladas por

Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998), misma que combina el aplazamiento y

especulación de los procesos de manufactura y logística: 1) estrategia de especulación total;

2) estrategia de aplazamiento logístico; 3) estrategia del aplazamiento en manufactura; y 4)

estrategia del aplazamiento total.


Inventarios


Logística

Especulación

Inventarios

descentralizados

Aplazamiento

Inventarios

centralizados y

distribución directa

M

anu

factu

ra

Especulación

Producir para

inventario

La estrategia de

especulación

total

La estrategia del

aplazamiento

logístico

Aplazamiento

Producir bajo

pedido

La estrategia de

aplazamiento en

manufactura

La estrategia de

aplazamiento total

Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998).

1) Estrategia de especulación total

Se basa en el pronóstico de la demanda, y sus operaciones de manufactura y logística son

ejecutadas bajo el concepto de “fabricar para almacenar”, por tanto, el punto de orden del

cliente es posicionado en el nivel más alejado “aguas abajo” de la cadena de abastecimiento;

en este contexto, todas las operaciones de manufactura se realizan teniendo en cuenta la

diferenciación de los productos por ubicación. El producto es

almacenado cerca de los clientes y distribuido mediante un sistema de inventarios

descentralizado. Esta estrategia es la más común entre las empresas.


Inventarios


Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998)

En esta estrategia el fabricante especula sobre la demanda, y debe obtener el menor tiempo

de entrega ya que es un criterio vital para lograr un pedido, por tanto, es necesario acercar

sus productos a los clientes para su consumo, por ejemplo: botellas de agua, bebidas

refrescantes, alimentos enlatados, ropa, papel, zapatos, refrigeradores, muebles, etc.

Utilizando esta estrategia pueden generarse economías de escala de producción y logística

si los productos se fabrican y distribuyen en grandes lotes. Las consecuencias de esta

estrategia son inventarios descentralizados, grandes inversión en inventarios que pueden

llevar a tener pérdidas por obsolescencia.

2) Estrategia de aplazamiento logístico

En esta estrategia la manufactura está basada en la especulación, y la logística está basada

en el aplazamiento. Esta última se ejecuta a través de la distribución directa del producto

terminado, desde un almacenaje central hacia detallistas/consumidores finales. La figura que

se muestra a continuación hace referencia a como el punto de pedido del cliente se ha

movido en el flujo hacia el nivel de la planta o almacén central (“aguas arriba”). Todas las

operaciones de manufactura son iniciadas en función de los inventarios y ejecutadas antes

de las operaciones logísticas. Las operaciones logísticas son activadas por los pedidos de

los clientes.

Planta de

producción

Niveles

opcionales de

almacenes de

distribución

Almacén

Central

Almacén

Final

Detallist

a Cliente

Flujo de material Inventario Proceso de

manufactura

Punto de orden

“Aguas abajo”“Aguas arriba”


Inventarios



La aplicación de esta estrategia se ha incrementado en los últimos años. Tres compañías

suecas (Atlas Copco, Sandvick, ABB) han cambiado su estrategia P/S de cadena

abastecimiento de especulación total (almacenar productos totalmente terminados en cada

país Europeo) a una de aplazamiento logístico. Entre otras cosas este cambio de estrategia

P/S les mejoro su indicador de entregas a tiempo de pedidos completos, lograron tiempos

de fabricación más cortos y fiables, y redujeron los costos de inventarios y pudieron

mantener los costos de transporte estables. Al utilizar esta estrategia, la naturaleza

anticipatoria de la logística fue reducida o casi eliminada, debido a que los productos son

distribuidos directamente a los detallistas/consumidores, lográndose con ello centralizar los

inventarios. Esto último permitió reducir la cantidad de inventarios en comparación al sistema

descentralizado, no obstante, los costos de envío se incrementaron debido al tamaño

reducidos de los envíos. De cualquier manera, las economías de escala en términos de

manufactura se preservaron.

3) Estrategia del aplazamiento en manufactura

En esta estrategia las actividades finales de manufactura (manufactura ligera, ensamblaje

final, empaque o etiquetado), son realizadas en algún momento del flujo de la cadena de

suministro, luego de que el producto en cierta forma, ya ha sido logísticamente diferenciado.

En este caso, dichas actividades finales sólo son ejecutadas hasta que el pedido del cliente

ha sido recibido; es decir, el pedido del cliente se posiciona antes de la última operación de

manufactura, por este motivo, también se le llama estrategia de la producción post-fabrica.

Cabe mencionar que en las primeras etapas del proceso de fabricación son del tipo

centralizado y mantienen un inventario inicial. Por lo que toca a la logística, ésta se lleva con

anticipación desde el momento que los productos y/o componentes son distribuidos y

almacenados en un sistema de distribución descentralizado, con la intensión de anticiparse

a futuros pedidos de los clientes.

Planta de

producción

Almacén

Central en la

planta

Detallist

a Cliente

Flujo de material inventario Proceso de

manufactura

Punto de

pedido



Inventarios



El ejemplo clásico de esta estrategia fue el aplazamiento del color de la pintura al nivel del

detallista o cliente final. En vez de tener una amplia gama de colores premezclados, los

detallistas comenzaron a almacenar la pintura en un color neutral, para poder preparar el

color a solicitud del cliente. ¿Qué provoco esta situación?: a) una reducción dramática de los

inventarios de los detallistas; y b) menor manejo del número de SKU’s (Stock keeping units).

Esta estrategia también impulso la customization (personalización) de los productos. Por

ejemplo, una empresa que fabrica equipo de cómputo, para sus impresoras de inyección de

tinta para los mercados europeos y asiáticos, decidió aplazar las operaciones finales de

manufactura (fuentes de poder, empaque y manuales), hasta los centros de distribución

locales, en lugar de producir totalmente las impresoras en las fabricas. Actualmente solo

necesitan fabricar, distribuir y almacenar (en los centros de distribución) una clase de

impresora. Desde luego, la personalización final en los centros de distribución, está basada

en los pedidos de los clientes. Como resultado de la descentralización de las operaciones

finales de manufactura, los costos de producción se incrementaron ligeramente, pero el

número de SKU’s y los inventarios de seguridad se redujeron significativamente. Los costos

totales de manufactura, envío y almacenaje se redujeron en un 25%.

En resumen, la estrategia del aplazamiento en manufactura puede ser aplicada

exitosamente cuando es vital el tener inventarios cerca de los consumidores y en los casos

que no se requieran capacidades especializadas de manufactura o economías de escala

restrictivas, que requieran que las operaciones se realicen centralizadamente. Por otro lado,

son varios los impactos de emplear esta estrategia: a) puede reducirse la variedad de

productos diferenciados trasladados y almacenados con anticipación a la venta; b) se reduce

el costo total del inventario y se logra una simplificación de la planificación y administración

del mismo. No obstante, existen dos inconvenientes: a) los costos y complejidad del proceso

Planta de

producción

Niveles

opcionales de

almacenes de

distribución

Almacén

Central

Almacén

FinalDetallist

a Cliente


manufactura

Punto de

pedido



Inventarios


del pedido del cliente se incrementarán; y b) se reducen las economías de escala de las

operaciones de fabricación ejecutadas al final de la cadena de suministro.

Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998) encontraron que la aplicación de esta estrategia

se ha incrementado considerablemente; señalan que muchos TPP (Third Party Providers)

son capaces de realizar operaciones de etiquetado y envasado y en algunos casos inclusive

manufactura ligera y ensamblaje final, con precios y calidad muy competitivos. Afirman que

muchas compañías han decidido no realizar estas operaciones y utilizar este tipo de

estrategia. Concluyen que para tomar decisiones es necesario evaluar el ahorro de los

costos por el aplazamiento de las actividades finales de manufactura, contra el incremento

de los costos debido al aumento de la complejidad de la coordinación de actividades y la

pérdida de las economías de escala por la separación de etapas.

Por todo lo anterior, una adecuada y eficiente gestión de inventarios impacta sobre la cadena

en su conjunto si éstas se realizan en cada eslabón desde un punto de vista integrado, con

objetivos definidos y con información compartida. Del mismo modo, la buena gestión de

inventarios debe equilibrar los objetivos en conflicto en el sistema logístico; además, debe

ser fuente de ventajas competitivas.

4) Estrategia del aplazamiento total

Tanto las operaciones de manufactura y de logística son iniciadas con el pedido del cliente.

Con el fin de reducir los tiempos de entrega o utilizar las economías de escala, es beneficioso

en algunos casos realizar algunas de las operaciones de manufactura antes del pedido del

cliente, tal y como se ilustrada en la siguiente figura, en donde el punto de pedido del

detallista/consumidor activa la etapa del proceso de fabricación o ensamblaje.


Otro ejemplo significativo es el de otra empresa de computadoras que hace uso de la

estrategia de aplazamiento total basado en manufactura y logística. Históricamente, las

computadoras personales (PC) se fabricaban para almacenarse. Las PC eran ensambladas

Planta de

producción

Detallist

a Cliente


manufactura

Punto de

pedido



Inventarios


como productos terminados, enviadas al almacén, y guardarlas como inventario; sin

embargo, Michael Dell observó que en vez de ensamblar PC completas, era más

conveniente crear una cadena de suministro en donde su compañía podría mantener

inventarios de partes de computadora en algunas cuantas ubicaciones centralizadas, y con

base en los pedidos del cliente, una computadora de esta empresa podría ser ensamblada

exactamente a los requerimientos del pedido, con una logística de distribución y de envíos

directos al cliente.

Emplear una estrategia del aplazamiento total pueden lograrse bajos costos de inventario y

minimizar la cantidad de productos terminados en el sistema de distribución. Las Economías

de escala probablemente solo se lograrán en las etapas iniciales del proceso de fabricación,

no obstante, las economías de escala en logísticas serían reducidas, pero dado el avance

de las tecnologías de la información, éstas pueden estabilizarse.

Estrategias de control de inventarios

Para el control de los inventarios existen dos tipos de estrategias específicas con filosofías

bastantemente bien diferenciadas: a) estrategia push (en adelante, “de empuje”; y b)

estrategia pull (en delante “de arrastre”).

a) Estrategia de empuje (Push)

Consiste en que el pronóstico y la planeación de la demanda son lo que determinan lo que

se manufactura y/o se adquiere en una empresa; es decir, son la fuerza dominante que

determina las cantidades de reaprovisionamiento. En cualquier caso, se requiere responder

a las siguientes preguntas: ¿Cuánto inventario debe mantenerse en cada punto de

abastecimiento?, ¿Qué cantidad de un pedido de compra o de una producción debería

colocarse en cada punto de abastecimiento?, ¿Cómo se distribuiría el exceso de suministro

sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento?; es decir, es un proceso que

va desde la organización hasta el mercado.

En esta estrategia se orientan los esfuerzos a incitar a los usuarios o consumidores a

comprar el producto, a través de estrategias de mercadotecnia (comunicación y promoción)

que ejecutan los intermediarios a través de incentivos (por ejemplo, descuentos). Se busca

hacer referencia a la marca, almacenar productos en grandes cantidades, y a otorgar el

espacio de venta necesario. El objetivo de la estrategia de empuje es motivar la cooperación

voluntaria del distribuidor que, en razón de los incentivos y de las condiciones de venta que

se le ofrecen (precios competitivos), va a privilegiar o a empujar el producto todo el tiempo.

Y la fuerza de venta y la comunicación, serán elementos importantes, para aumentar los

márgenes, el nivel de servicio, la publicidad, subsidio para promociones, etc. Es decir, se

trata de forzar la venta. Se recomienda usar esta estrategia cuando los productos son poco

diferenciados.


Inventarios


Cuando el producto no puede mantenerse en planta, Ballou (2004) señala que esta

estrategia puede instrumentarse bajo los siguientes pasos:

1. Determinar, mediante pronósticos u otros medios, los requerimientos para el periodo

comprendido entre el momento actual y el siguiente periodo de producción o de la compra

de compra para el vendedor.

2. Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento.

3. Establecer el nivel de disponibilidad en cada punto de almacenamiento.

4. Calcular los requerimientos totales a partir del pronóstico más las cantidades adicionales

necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico de la demanda

5. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales y

cantidades disponibles.

6. Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimiento en

base a la tasa promedio de demanda, es decir la demanda pronosticada.

7. Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la

cantidad que se va a asignar a cada punto de abastecimiento.

b) Estrategia de arrastre (Pull)

En este caso, es la demanda la que determina lo que en una empresa se produce y/o se

compra, dando como resultado, bajos niveles de inventarios en los puntos de


Inventarios


abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particulares de la demanda y de

costo de cada punto de inventario; es decir, es una estrategia hacia el consumidor final, en

sentido “aguas arriba” y por consiguiente, contrapuesta a la estrategia de empuje, en donde

la comunicación se da del fabricante al usuario final, es decir, la comunicación se dirige al

comprador final a través de la promoción y publicidad, para que el consumidor final demande

los productos del fabricante en los puntos de ventas al de los detallistas, el detallista lanzará

pedidos al mayorista, y éste al fabricante. En este caso, se fuerza al detallista a tener en

existencias dicho producto o marca. Esto permite llevar a cabo la producción en términos de

la demanda, lo que provoca que éste tenga un mayor contacto con el consumidor final. La

estrategia arrastre es más apropiada en productos muy diferenciados (por ejemplo, ropa

para dama) y donde los consumidores perciben diferencias entre las marcas.

1.3. Los costos del inventario

El inventario inmoviliza el dinero, y una mala gestión puede afectar el estado financiero de

las empresas. Disponer de inventario en demasía es tan problemático como tener muy poco.

Demasiado, significa costos adicionales innecesarios relacionados con el almacenaje,

seguros, impuestos, deterioro u obsolescencia de los artículos que se mantienen en

existencia.

Mercado (2008) señala que para reducir los costos de inventario, podemos simplemente

manejar inventario cero y reordenar cuando el cliente coloca un pedido, dando como

resultado bajos costos de inventarios; sin embargo, puede ser que se incurra en una


Inventarios


insatisfacción de los clientes. Por el contrario, si mantenemos un alto nivel de inventario

anticipándonos a las necesidades de los clientes, podríamos incurrir en altos costos que

eventualmente colocan a la compañía fuera de competencia.

Tan solo por el hecho de mantener un inventario, las empresas están incurriendo en un costo

de oportunidad (costo de capital), por el hecho de no haber invertido su dinero en otro

concepto más rentable, por ejemplo, en el banco. José Pedro García Sabater (profesor

experto de la Universidad de Valencia, España) señala que existen dos maneras de abordar

la definición de este costo: la primera, que el inventario está financiado por una institución

externa (por ejemplo, un banco) al que se le debe pagar cierto interés por dicho

financiamiento; y la segunda, la empresa invierte su dinero en inventario y no lo utiliza en

otros conceptos que le pueden ser más rentables. De esto se desprende la necesidad de

que las empresas deben evaluar su capacidad de financiar el inventario a “Largo plazo” o

que se vean obligadas a financiarlo a “Corto plazo”. El profesor García Sabater agrega que

es habitual que las entidades financieras consideren el inventario como una inversión a corto

plazo (por su carácter más o menos temporal) dado que es más bien una inversión que, por

la rotación, prolonga el proceso productivo en que esta inmiscuido. En general, se reconoce

que el financiamiento a largo plazo es más barato que a corto plazo. Para el segundo caso,

dice García Sabater, el costo de almacenamiento debido a la inmovilización de capital es

igual a la tasa de retorno de inversión fijada por la empresa. De cualquiera manera, se decida

por una u otra opción, el costo de inmovilización de capital suele ser el más importante en la

gestión de inventarios.

En términos generales, en el ámbito de la gestión logística se reconoce que las inversiones

en inventarios representan una gran proporción de los bienes de la compañía. De hecho,

estiman que la inversión puede llegar a representar entre el 20% y 40% del total.

Por todo lo anterior, a continuación se aborda el tema de la importancia de la gestión eficiente

de inventarios, el costo de la administración de éstos, y se destacan los principales costos

de los inventarios.

1.3.1. La gestión eficiente de inventarios

Diferentes autores (Hopp, 2008; Chopra, S. y Meindl, P., 2008; y Muller, 2009) reconocen

que la gestión de inventarios es un área fundamental en cualquier empresa, ya sea comercial

o industrial. Identifican que una gestión correcta de los inventarios permite reducir el capital

circulante requerido, disminuye las necesidades de espacio en almacenes y ordena y

controla los flujos de materiales a las necesidades de las empresas. Por tanto, la gestión de

inventarios puede entenderse como el proceso de organizar, planificar y controlar el total de

los inventarios de una empresa. En la etapa de organización, se fijan los criterios y políticas

para su regulación, se definen las técnicas a utilizar y se determinan las cantidades más

convenientes de cada uno de los artículos. En la etapa de planificación, se establecen

métodos de previsión y se determinan los momentos y cantidades de reaprovisionamiento.


Inventarios


En la etapa de control, se definen los movimientos de entrada y salida, el inventario valorado

y las tareas a realizar.

En términos generales, existen dos formas para gestionar los desequilibrios entre la oferta y

la demanda. Una primera instancia es planificar los requerimientos. Esta planificación busca

realizar proyecciones de la demanda en períodos específicos de tiempo. Asumiendo que

esta demanda es conocida para dichos períodos, podemos considerar que la compra de los

productos es independiente del tiempo de entrega. Técnicamente, si la demanda es igual

que la oferta no se requerirá de inventario alguno, siendo esta forma de gestión muy

adecuada cuando la demanda es irregular y los tiempos de entrega son predecibles con

cierta exactitud. Sin embargo, cuando existe cierta incertidumbre sobre los niveles de

demanda durante los períodos de análisis, y los tiempos de entrega no se pueden garantizar,

con el tiempo surgirán acumulaciones o rupturas de inventarios, o ambos. En segunda

instancia, un método alternativo es considerar la demanda y el tiempo de entrega como

variables aleatorias; es decir, que ambas experimentan variabilidad en cada evento debido

a múltiples causas, de las cuales se afirma ninguna es dominante. Ciertamente, la

variabilidad se revela a través de las distribuciones y leyes de probabilidad. Ambas formas

de gestión dan paso a los modelos deterministas y probabilistas que posteriormente

estudiarás.

No obstante, la eficiente y efectiva administración de inventarios en muchas cadenas de

suministro, no pueden lograr el nivel de servicio deseado para al cliente, y muchas empresas

aún siguen cometiendo diversos descuidos que influyen en su eficiencia. En la mayoría de

las situaciones logísticas, las decisiones y niveles de inventarios se ven afectados por los

siguientes problemas más comunes:

1) no se dispone de indicadores de evaluación

2) no tienen una definición adecuada del nivel de servicio

3) carecen de un sistema de seguimiento de entregas

4) no poseen un sistema de información interno

5) ignoran o no evalúan el impacto de la incertidumbre

6) establecen políticas de inventarios simplistas

7) existe una discriminación del cliente interno

8) se tiene una pobre coordinación entre departamentos, proveedores y clientes

9) deficientes métodos de análisis para el envío de productos

10) evaluación incorrecta de los costos de inventarios

11) barreras organizacionales

12) diseño del proceso de fabricación de productos sin consideración de la cadena de

suministro

13) rediseño de la cadena de suministro sin evaluar su impacto en la gestión de inventarios

y el nivel de servicio

14) las empresas sólo se involucran con sus proveedores y clientes directos en la cadena

de suministro


Inventarios


A continuación se presentan las características específicas de cada uno de los factores que

influyen en las decisiones y niveles de inventarios.

1.- Cadena de suministro

sin indicadores

Indicadores individuales, independientes y

desconectados

Indicadores incompletos

Medidas de desempeño sin seguimiento

No prestar atención a las medidas de seguimiento

2.- Insuficiencia en la

definición de atención al

público

Insuficiencia para medir la velocidad de partida

Sin indicadores para el tiempo de respuesta

Sin indicadores de retraso

Sin indicadores para medir el perfil de “backorder”

3.- Entrega inexacta del

estado de los datos

Retrasos en proporcionar la entrega de información

Inexactitud en el envío de información

4.- Sistemas de información

ineficiente

Vínculo inadecuado entre las bases de datos en

diferentes sitios

Proliferación de sistemas operativos para la misma

función en diferentes sitios

Retraso e inexactitudes en la transferencia de datos

5.- Hacer caso omiso del

impacto de las

incertidumbres

Falta de documentación o rastreo de las claves y

fuentes de incertidumbres

Información parcial de las fuentes de incertidumbres

6.- Políticas simplistas de

stock en los inventarios

Políticas independientes de las magnitudes de

incertidumbres

Información parcial en las fuentes

Medidas políticas genéricas y subjetivas

7.- Discriminación interna

contra los clientes

Sin servicio de medidas internas de los clientes

Baja prioridad para órdenes interiores

Sistema de incentivos inapropiado

Maniobras para prioridades entre las diferentes

divisiones internas

8.- Coordinación pobre Sin coordinación entre de las divisiones de

abastecimiento para mantener un completo orden

Falta de un sistema de información entre las múltiples

divisiones de abastecimiento

Envíos independientes

9.- Análisis incompleto de

los métodos de embarque

No tomar en consideración los inventarios y los efectos

del tiempo

10.- Valoración incorrecta

de los costos de inventario

Omisión de obsolescencia y costo de retrabajos


Inventarios


No tener base cuantitativa para inventario y respuesta

de los efectos del tiempo

11.- Barreras

organizacionales

Medidas independientes de rendimientos y sistemas de

incentivos en diferentes áreas

Barrera entre fabricación, distribución y diseño

producto/proceso

12.- Diseño

producto/proceso sin tomar

en consideración la cadena

de suministro

No considerar en el diseño la personalización y

localización

Barreras organizacionales entre el diseño y la cadena

de suministro

13.- Separación del diseño

de la cadena de suministro

y las decisiones

operacionales

Cadena sin tomar en consideración el inventario y las

eficiencias en los tiempos de respuesta

14.- Cadena de suministro

incompleta

Focalizado solamente en operaciones internas

Comprensión inadecuada del medio ambiente

operacional y de las necesidades inmediatas y finales

de los clientes

Fuente: Muller (2009)

Muchos de los aspectos anteriores principalmente se presentan porque las decisiones de

los empresarios siguen buscando óptimos locales, con la idea de centrarse en un contexto

sin sobresaltos, simple y de alcance limitado, los cuales entran en conflicto con los intereses

de sus socios comerciales en la cadena de suministro.

1.3.2. El costo de administración de inventarios

Tradicionalmente, una empresa siempre tiene intereses en conflicto: ventas pretende

mantener un inventario alto y variado para poder surtir cualquier pedido, y ofrecer máximo

nivel de servicio; compras también busca tener grandes cantidades de productos, al querer

aprovechar los descuentos y fluctuaciones decrecientes en los precios por volumen;

producción quiere programar y realizar grandes lotes, buscando reducir los costos unitarios

y de preparación (set up); en cambio, finanzas se interesa por la rentabilidad de la empresa

y en el flujo neto de efectivo, por lo que trata de bajar el número de productos en almacén;

e ingeniería tiende a disminuir los inventarios, con objeto de evitar las pérdidas por

obsolescencia.

Lo anterior hace necesario establecer los mecanismos de control de los procesos para la

gestión de los inventarios, los cuales implican obligadamente un costo para la empresa, ya

sea que éstos se lleven a cabo de forma manual o automatizada. Es importante señalar que

todas las actividades que realizan las empresas cuestan, ninguna es gratuita. Por ejemplo,

buscar un nivel de servicio elevado para el cliente significa instrumentar procesos que


Inventarios


ofrezcan una respuesta inmediata en tiempo, lugar e incluso de productos (existencias en

almacenamiento).

Dentro de los costos de administración logística, Mejía y otros (2010) identifican tres grupos

de actividades asociadas a la administración de los inventarios: a) tareas relacionadas con

las entradas (generación de etiquetas de ubicación, identificación de los

productos recibidos, control de calidad y cantidad de los insumos y bienes recibidos, etc.);

b) tareas relacionadas con las salidas y expediciones (elaboración de listas de empaque,

remisiones, edición de órdenes de extracción, y órdenes de picking, control de calidad para

las expediciones, entre otros); y c) tareas asociadas con el control de existencias (por

ejemplo, conteos físicos del inventario). Dichos autores agregan que para calcular estos

costos deben considerarse dos componentes: el costo del personal dedicado a estas labores

(jefes y responsables de la coordinación de estos trabajos) y el costo de hardware y software

si las tareas administrativas están sistematizadas.

Banning (2010) reconoce que la automatización de la logística puede reducir el exceso de

inventario y la escasez de suministro automatizando la gestión de pedidos o lanzando alertas

cuando los umbrales de la oferta se cumplen. En el ejemplo tratado en el subtema 1.1.3. El

inventario como una inversión, pudo constarse esta situación.

1.3.3. Los costos de los inventarios

El costo de mantener un cierto número de productos en inventario es importante para la

empresa, pues a éstos se asocia un conjunto de costos en los que incurren y que merecen

ser calculados. Los costos involucrados en un modelo de inventario son los siguientes: a)

costo de adquisición o de manufactura, b) costo por ordenar o de producción, c) costo de

almacenamiento y d) costo por faltantes/escasez.

a) Costo de adquisición o de manufactura. Se refiere al costo variable unitario que está

involucrado en la compra de productos a algún proveedor. Regularmente éste incluye los

costos de materiales, mano de obra, maquinaria y utilidades del proveedor. Según el

acuerdo, puede incluir los costos de envío.

b) Costo por ordenar o de producción. Son las erogaciones asociadas al lanzar una orden

por cierto producto, o bien al producirlo internamente, que no necesariamente dependen del

tamaño del pedido o partida producida. Por ejemplo, los costos involucrados en la

formulación de pedidos, preparar las especificaciones, registrar y rastrear el pedido, procesar

facturas y preparar el pago. Las órdenes de producción se preparan para establecer las

indicaciones de fabricación de los productos, donde generalmente se incluye el costo de

encendido de maquinaria y la mano de obra utilizada, entre otros.

c) Costo de almacenamiento. Se incurre por el solo hecho de que un producto está en

inventario. Incluye los costos de capital invertido, por deterioro de calidad, obsolescencia,


Inventarios


robos, seguros, e impuestos, costo del espacio de almacenamiento, costo de manipulación,

y costo de tener registro de inventario (expresado en unidad monetaria / unidad/unidad de

tiempo).

d) Costo por faltantes/escasez (déficit). Considera los requerimientos de tiempo extra

ocasionado por el déficit, tiempo adicional de oficinas administrativas, costo de

apresuramiento, pérdida de reputación, costo especial de manipulación y embarque, pérdida

de tiempo de producción y cualquier otro costo atribuible al déficit (expresado en unidad

monetaria / unidad/unidad de tiempo). No considera ventas perdidas porque supone que

esto no ocurre, ya que contemplan sólo retrasos en las entregas.

La relación intrínseca de los costos de inventarios tiene diversos planteamientos, por

ejemplo: poco inventario puede causar escasez (stockouts) e interrupciones en los sistemas

de producción. Además, la producción de largo plazo, asociada con un nivel de inventario

alto, oculta problemas de producción (por ejemplo: calidad) que puede dañar el desempeño

de la compañía a largo plazo. En concreto, el problema de inventario supone la existencia

de una relación directa entre los diferentes tipos de costos antes mencionados; por ejemplo,

al aumentar el inventario, el tercer tipo de costo crece y el segundo decrece. El inventario

óptimo es aquel para el cual la suma de estos costos se hace mínima. Asimismo, los costos

asociados con el retraso o la imposibilidad de satisfacer la demanda, se traducen en pérdida

de ventas o incluso de clientes. Los costos de preparación, procesamiento, realizar una

orden de compra (o de producción), o los relacionados con la puesta en marcha para la

producción de un lote, crecen para lotes de pequeño tamaño; también, los costos asociados

con el ahorro obtenido por descuentos en el precio de compra o por las economías de escala

al producir grandes lotes, pueden verse reducidos por un aumento en los costos de

almacenamiento.

Cierre de la unidad

¡Felicidades! Has concluido la primera unidad de la asignatura.


Inventarios


En esta unidad, el inventario se ha definido como la cantidad de bienes o materiales

mantenidos temporalmente en estado inactivo y en espera de su uso futuro en un mejor

momento económico, que bien pueden ser materias primas, productos en proceso, o

productos terminados, e incluso en tránsito, según se ubique dentro del proceso logístico de

abastecimiento; por ejemplo, mientras que para el proveedor es su producto terminado, para

el comprador, dicho producto puede ser su materia prima.

Si realizamos un recuento de los tipos de inventarios en un proceso de manufactura (incluso

en uno de distribución) encontraremos que algunos inventarios son inevitables, puesto que

parte de él estará en las máquinas, otra parte estará en la fase de transporte interno de una

máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción, o de

ésta al almacén de producto terminado (distribución). Desde el punto de vista técnico, puede

minimizarse el inventario a través de una mejor programación de la producción, o bien

mediante una organización más eficiente de la línea de producción.

Por otro lado, en el ámbito financiero el inventario es el mayor de los activos circulantes, por

este motivo sus problemas de gestión pueden ser los causantes del déficit financiero de la

empresa; por un lado, porque es una inversión que hacen los empresarios, sobre todo, y

aunque parezca una contradicción, para mantener el flujo continuo de los productos. Por

ejemplo, si la empresa es manufacturera, la falta de inventario podría, en algunos casos,

hacer que se detenga la producción; por el contrario, si la empresa mantiene inventarios en

exceso, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades

y pérdidas, por estos motivos, el inventario como inversión tendrá su impacto negativo que

se verá reflejado en las utilidades de la compañía.

No olvides que los motivos para mantener inventarios sólo se justificarán plenamente en la

medida en que se logre una gestión eficiente. Para conseguir esto último, en esta Unidad

pudiste revisar las diferentes estrategias que algunas empresas han desarrollo para definir

la localización de los inventarios en las posiciones de la cadena logística con mayor

posibilidad de obtener el máximo beneficio y lograr el menor costo de gestión. Diseñar este

tipo de estrategias, es justamente la tarea del Ingeniero en Logística y Transporte.

En la praxis empresarial, han surgido sistemas complejos de inventarios circunscritos en las

organizadas cadenas de suministro, los cuales han dado paso, a la coordinación de

inventarios multieslabón. Esto último, tiene la finalidad de reducir los costos logísticos totales

a través de gestión conjunta de inventarios desde de una perspectiva de sistema. En

realidad, la tendencia va en esta dirección, pues actualmente muchas empresas se

encuentran instrumentando las mejores estrategias con la finalidad de bajar sus costos de

operación, utilizando mejores técnicas de control y modelos de planeación de inventarios,

temas que en la unidad dos de esta asignatura se abordarán con detalle.

Es aconsejable que revises nuevamente la unidad en caso de que los temas que acabamos

de mencionar no te sean familiares o no los recuerdes, de no ser este tu caso, ya estás


Inventarios


preparado(a) para seguir con la unidad dos, en donde abordarás el tema sobre la demanda,

y sus técnicas de previsión y pronósticos, así como la influencia del inventario sobre el nivel

de servicio.

Para saber más…

Para ampliar tus conocimientos sobre los temas de esta unidad, te recomendamos leer los

siguientes documentos:

Mejía, S; Restrepo, L; y Ballesteros, P. (2010) “Análisis de los costos logísticos en la

administración de la cadena de suministro”. Scientia et Technica. Año XVI. No 45.

Agosto de 2010. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 272.

Roldán, J. y Cárcamo, R. (2007). Malos hábitos: El alto costo de financiamiento a través

de los proveedores.

Fuentes de consulta

Básicas

Chopra, S. y Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia,

Planeación y Operación. Tercera edición. México: Pearson Educación.

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Jiménez, E. (2006). Modelos de coordinación de inventarios y su relación con las

variables fundamentales del transporte. Instituto Mexicano del Transporte. Publicación

Técnica No. 283. ISSN 0188-7297.

Mejía, S.; Restrepo, L.; y Ballesteros, P. (2010) “Análisis de los costos logísticos en la

administración de la cadena de suministro”. Scientia et Technica. Año XVI. No 45.

Agosto de 2010. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 272.

Pagh, J. y Cooper, M. (1998). “Supply Chain Postponement and Speculation Strategies:

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Roldán, J. y Cárcamo, R. (2007). Malos hábitos: El alto costo de financiamiento a través

de los proveedores. Recuperado de http://juvencioroldan.com/files/Malos%20h

%C3%A1bitos%20Financiamiento%20con%20proveedores.pdf.

Stuart, E. y David, G. (2007). Excelencia en la gestión de inventario: Cómo minimizar

costos y maximizar el servicio. Reino Unido. Cambridge académico.

Complementarias

Álvarez, R. (2010). Evaluación agregada: una innovación en la gestión de inventarios en

una empresa de alimentos de consumo masivo. Documento presentado en el Eighth


Inventarios


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(LACCEI’2010) “Innovation and Development for the Americas”. Arequipa, Perú.

Ballou R. H. (2004) Business Logistics Management: Planning, Organizing, and

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Banning, B. (2010) Administrative and Operations Systems: Is There a Difference?

MILCIS2010, Canberra, 9 -11 Noviembre 2010.

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Jiménez, E.; Gaytán, J.; y García, P. (2006). Coordinación de inventarios en una cadena

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Unidos: Taylor & Francis.

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Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios División de ...

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