Unidad 1 Gestion Del Talento Humano

8/15/2019 Unidad 1 Gestion Del Talento Humano

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PARTE I: FUNDAMENTOS DE GESTI Ó NDE RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (IDALBERTO CHIAVENATO)Las personas constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventajacompetitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. Envez de invertir en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas ue los conocen ysaben como crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir en los clientes,están invirtiendo en las personas ue los atienden y les sirven, y saben como satisfacerlos yencantarlos. La estrategia es el plan general o enfoue global ue la organización adopta paraasegurarse de ue las personas puedan cumplir la misión organizacional adecuada.

CONTEXTO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Esta conformado por las personas y lasorganizaciones. Las personas dependen delas organizaciones en ue trabajan paraalcanzar sus objetivos personales eindividuales. !or otra parte, lasorganizaciones dependen directa eirremediablemente de las personas, paraoperar, producir, atender, competir en losmercados y alcanzar los objetivos."antienen mutua dependencia y este es unejemplo de simbiosis duradera.

#asta $ace poco tiempo la relación entrepersonas y organizaciones se considerabaantagónica y conflictiva, se cre%a ue losobjetivos organizacionales &supervivencia,crecimiento sostenido, rentabilidad,

productividad, calidad en los productos y servicios, reducción de costos, participación en elmercado, nuevos mercados, nuevos clientes, competitividad, imagen en el mercado' eranincompatibles con los objetivos de las personas &mejores salarios, mejores beneficios, estabilidad,seguridad en el trabajo, calidad de vida en el trabajo, satisfacción en el trabajo, consideración yrespeto, oportunidad de crecimiento, libertad para trabajar, liderazgo participativo, orgullo de laorganización'.

La solución era del tipo ganar(perder) una parte toma todo, la otra se ueda sin nada.

#oy, se prefiere la solución del tipo ganar(ganar, la cual reuiere negociación, participación ysinergia de esfuerzos. En resumen, sin organizaciones ni personas no $abr%a gestión del talento$umano.

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UNIDAD Nº 1 – LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

*onceptos básicos) recursos $umanos, dirección de recursos $umanos. +mportancia de la gestión de recursos $umanos. Evolución $istórica de la función de recursos $umanos.

"arco en el ue se desarrolla la gestión de recursos #umanos. euerimientos a la gestión de recursos $umanos. -bjetivos de recursos $umanos. La descentralización de la gestión de recursos $umanos en los jefes. unciones t%picas.


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QUE ES UNA ORGANIZACIÓN

Prini!"#$% "r"&$r'%&i"% $ #"% $!r$%"% $n*$%&r+% '"%

0inámicas, están en permanente cambio.

e tienen ue adaptarse al contexto. 2uellasorganizaciones ue no pueden predecir elfuturo, no van a estar a$% para verlo.

2c$atamiento de la pirámide) $oy en lasorganizaciones todos $acemos todo, debesacar fotocopias $asta reunirnos con losclientes, establecer un nuevo contrato con.!ara esto se necesita mayor autonom%a, lasredes comunicacionales deben ser másfluidas.

3erciarización de actividades. #ay muc$as funciones ue no justifica ue est/n desarrolladas

espec%ficamente en la organización, y se contratan afuera. 3endencia a organizar los trabajos por proyectos. *on esto del ac$atamiento de la pirámide, los

trabajos muc$as veces son transversales y atados a un proyecto.

*oncentración de las áreas de asesoramiento. !or ejemplo, al contador le preguntan de todo.

4lobalización. +mpacta en las organizaciones de nuestros d%as en función del mercado en uese desarrollan. 4eneralmente las organizaciones ue se manejan en el mercado externo tienentodos los modelos de comportamiento, cultura tendiendo a la innovación y un uso intenso yextenso de tecnolog%as.

LAS ,ACULTADES HUMANAS &ernando 2rias 4alicia'

En otras palabras, cada persona tiene facultades ue pueden convertirse en recursos paraalcanzar sus propios objetivos y satisfacer sus necesidades.

,"*#&"$% $# %$r -*"n+.

R"i+ini+) la posibilidad de encadenar pensamientos para analizar los sucesos, para tomar decisiones y posturas frente al mundo y a la vida, constituye algo propio y 5nico del ser $umano. 2unada a esta facultad se encuentran otras) posibilidad de abstraer de manejar ideaslas cuales se presentan en s%mbolos, conducentes al manejo del lenguaje. El lenguaje permitela comunicación.

S$n&i+ $# &i$!+. el ser $umano es el 5nico ue tiene $istoria. !odemos analizar lascircunstancias en ue se tomaron ciertas decisiones y aprender de los resultados obtenidos. Esposible aprender en cabeza ajena.


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7o sólo podemos volver la mirada $acia anta8o sino tambi/n estamos en posibilidad de realizar una operación semejante con el porvenir. !or nuestro poder de abstracción podemos imaginar el futuro.

,i/"i0n $ *n" i%i0n $ $&"%. Las metas van a despertar comportamientos para ser alcanzados, van a motivar la conducta $umana, van a dirigir las actividades, con el fin de

conseguirlos y tambi/n a servir de punto de comparación para evaluar las acciones.La visión, dentro de las organizaciones, está constituida por esas aspiraciones de un mundo yuna situación ideal es. La misión, a su vez, constituye un compromiso para alcanzar dic$avisión. Las metas son etapas concretas, en una dimensión temporal, para cumplir con lamisión.

!or otro lado, las metas concretas dan origen a los planes y programas. La elaboración detales constituye una serie de toma de decisiones para resolver por anticipado los problemas,antes de ue se presenten.

T+" $ $i%i+n$%. 2l evaluar las diversas posibilidades, elige la más conveniente) decide.El animal, las mauinas, están programados y se comportaran de la misma forma en repetidasocasiones.

Li2r$ "#2$r'+. por ser capaz de decidir, se enfrenta a la presencia del libre albedr%o. 2uncuando no uiera decidir, ese simple $ec$o significa ue esta decidiendo. !ero existen ciertaslimitaciones9 por ejemplo, en la /poca actual no se puede transportarse a :5piter. in embargo,dentro de sus limitaciones, puede elegir entre diversas opciones.

R$%!+n%"2i#i". si el ser $umano es libre tambi/n resulta automáticamente responsable por sus propios actos. Es muy dif%cil tratar de evadir esa carga9 es mas fácil arrojar la culpa sobrealguien o algo) el ;destino


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disminuir la distancia entre las situaciones an$eladas y las actuales, a fin de moverseconstantemente en

una l%nea de progreso9 una vez alcanzada una meta, se fija otra nueva, más desafiante, y as%

sucesivamente. C*#&*r". la conciencia de s% mismo y de su mundo circundante, as% como su vida en sociedad,

conducen al ser $umano a la creación de una cultura, es decir, un conjunto decomportamientos propios y caracter%sticos de un grupo social. La cultura se presenta en tresvertientes) la ideológica, sociológica y tecnológica.

Ri%"% #"3ri"%. es el 5nico ue es capaz de tener sentido del $umor &re%r, llorar de emoción,etc.'. !or tanto, no existe razón alguna para convertir el trabajo o estudio en actividadestediosas o aburridas. >n reto para los l%deres es transformarlo en una situación interesante ydivertida, sin perder de vista la misión de la empresa u organización.

A+r. es una intercomunicación de dos conciencias ue se respetan. >n perro, por ejemplo,sólo puede mostrar apego, más no amor9 su instinto le lleva a aficionarse a su amo, sinimportar ui/n sea /ste. El amo elige al perro y no a la inversa. 7o se trata de elección deambas partes, sino ue resulta totalmente unilateral.

En el ámbito organizacional, el dic$o de ;ponerse la camiseta


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El desaf%o es trabajar o convertir esas facultades en recursos, y esos recursos en &"#$n&+ini5i*"#.

@amos a llamar TALENTO INDIVIDUAL a la conjunción entre el poder, el uerer, y el $acer. 7o$ay talento individual si no se dan las tres cosas a la vez.

i no se dan las tres cosas a la vez, por ejemplo)

puedo &tengo las capacidades' y act5o, pero no uiero, no tengo el compromiso, la motivación.Entonces no voy a dar todo de m%, no voy a usar todas mis capacidades con lo cual el productofinal no va a tener la calidad ue podr%a tener si yo me $ubiera comprometido. Es decir, estetrabajo reglamento, ue a veces uno consciente o inconscientemente como trabajador aplica.

2 veces se da ue tengo la capacidad y el compromiso, pero no act5o. A me dorm%, llegu/tarde, seguro ue a la competencia se le ocurrió primero. 7o cre/ el futuro.

u/ pasa cuando uiero y act5o pero no s/ cómo. En este caso $ablamos de buenasintenciones, $acemos todo as% nomás porue no tenemos BnoC $oC, y generalmente losresultados no son los adecuados.

*uando $ablemos de recursos $umanos, sibien mentalmente enseguida lo asociamos a lostrabajadores, pensemos en realidad ueestamos $ablando de las capacidades, de losrecursos de los $umanos, no de las personas.

Ao voy a gestionar recursos $umanos, Du/uiere decir eso ue no voy a gestionar personas, voy a gestionar la capacidad de laspersonas. 2 estas capacidades voy a tratar deconvertirlas en talento individual para ue luegosean talento organizacional.

RECURSO DE LOS HUMANOS

e definen como el conjunto de conocimientos,capacidades y $abilidades ue las personas pueden y uieren poner en acción.

Las organizaciones tienen dos opciones, detratar a sus trabajadores como recursos, uesignifica llamarlos recursos $umanos ue debenser administrados y son sujetos pasivos de laacción organizacional.

La otra opción tiene ue ver con tratarlos comosocios, socios uedan su capital intelectual, susfacultades. on proveedores de conocimientos,

$abilidades, capacidades y sobre todo del másimportante aporte a las organizaciones, lainteligencia, el capital intelectual de laorganización.

CONCEPTO DE LA GESTIÓN DELTALENTO HUMANO (IDALBERTO CHIAVENATO)

Es un concepto contingente y situacional, pues depende de la cultura, estructura, contexto ambiental, el

negocio, la tecnología, los procesos internos y otras variables de cada organización.

Las personas como socas !e "a or#an$ac%n

Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios (accionistas e

inversionistas; empleados; proveedores; clientes y consumidores), cada uno de los cuales contribuye conalgn recurso.

!os socios est"n dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida #ue en #ue obtienen

retornos y resultados satis$actorios de sus inversiones.

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El socio mas intimo es el empleado% esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas& rec'rsos o socas !e "a or#an$ac%n

!as personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. &omo tales, son proveedoras de

conocimientos, 'abilidades, capacidades y del m"s importante aporte a las organizaciones% inteligencia,

#ue permite tomar decisiones racionales e imprime signi$icado y rumbo a los objetivos generales. En

consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. !as organizaciones

exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples

empleados.

Socos !e "a or#an$ac%n Conr'*an con& Esperan reornos !e&

ccionistas e inversionistas capital de riesgo, inversionesganancias y dividendos, valor

agregado

Empleadostrabajo, es$uerzo, conocimientos y

'abilidades

salarios, bene$icios, retribuciones y

satis$acciones

roveedoresmaterias primas, servicios,

insumos b"sicos, tecnología ganancias y nuevos negocios

&lientes y consumidorescompras y ad#uisición de bienes y

servicios

calidad, precio, satis$acción, valor

agregado

Aspecos +'n!amena"es !e "a #es%n mo!erna !e personas

!a gestión del talento 'umano se basa en tres aspectos $undamentales%

,) *on seres 'umanos% est"n dotados de personalidad propia pro$undamente di$erentes entre sí, tienen'istorias distintas y poseen conocimientos, 'abilidades, destrezas y capacidades indispensables para

la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

-) ctivadores de los recursos organizacionales% las personas son $uente de impulso propio #ue

dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y est"ticos..) *ocios de la organización% en la medida en #ue el retorno sea grati$icante y sostenido, la tendencia

ser" mantener o aumentar la inversión. +e a'í la reciprocidad de la interacción de personas y

organizaciones, así como la autonomía de las personas, #ue no son pasivas ni inertes.

AQUINO

2uino plantea en su libro ue todo esto uetiene ue ver con el foco de la gestión derecursos $umanos debe $acerse en lo ue /lllama las Gcompetencias esencialesG.

En general nosotros vamos a tener 4"*#&"$%+ -"2i#i"$% gen/ricas, ue se puedenconseguir fácilmente en el mercado laboral, sonintercambiables, por ejemplo la lectoescritura. A$ay individuos ue poseen $abilidades ue son5nicas, dif%ciles de conseguir en el mercadolaboral y ue distinguen a un trabajador delotro.

0entro de las organizaciones tenemos procesos o productos ue generan actividades con 5"#+r "3r$3"+ + i!"&+ $n $# $r"+ alto o bajo. Es decir las organizaciones $acen cosas ueimpactan muc$o en el mercado o ue impactan poco.

Entonces) Dcómo definimos a dónde $acer foco a la $ora de la gestión de los recursos $umanos

!ensando en ue debemos ocuparnos en auellas actividades de alto impacto en el mercadooriginadas o gestionadas por individuos con $abilidades 5nicas. La organización se va distinguir $aciendo cosas ue otros no $acen gracias a las capacidades de gente ue sólo tenemosnosotros. !or eso $ablamos de +!$&$ni"% $%$ni"#$%.

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%jense u/ pasa cuando tenemos actividades ue no agregan valor ejecutadas por gente con$abilidades gen/ricas. Esto no tiene ue ocurrir en la organización. #ay ue desinvertir.

Hu/ pasa con auellas actividades ue deben $acerse en una organización, pero ue tienen bajoimpacto en el mercado y deben ser realizadas por especialistas. Estas actividades son objeto deterciarización. !or ejemplo en la universidad, todo lo ue tiene ue ver con servicios de seguridad,

limpieza son procesos ue agregan poco valor a la organización, pero necesarios ue se llevenadelante, y lo ue conviene es contratarlos afuera.

Hu/ pasa con auellos procesos ue tienen alto valor agregado pero los puede ejecutar digamosue cualuiera. #ablamos más de administración del personal como ejecución de procesos en unestado evolutivo de la gestión ue no reuiere ue se trabaje ni se piense al trabajador como untalento escaso. Entonces voy a trabajar con procesos de selección estandarizados, concapacitación tal vez m%nima y sólo asociada a lo ue tienen ue $acer concretamente. En cambiocuando trabajo con individuos con $abilidades 5nicas y ue están asociados al proceso con altovalor agregado en el mercado en el ue nos desarrollamos, es donde tenemos ue $acer todo elmayor /nfasis de retención de ese talento cr%tico.

R$!"%+

7os movemos en un contexto de organizaciones y de personas ue se necesitan mutuamente,organizaciones ue evolucionan con sus caracter%sticas y personas ue conforman estasorganizaciones. Las personas se unen a las organizaciones con una moc$ila de facultades parausarlas o no dentro de la organización. El desaf%o de la organización es ue ueramos usarlas yconvertirlas en talento individual. Ese talento individual, o la conversión de esos recursos entalento individual es un poco el objetivo de la gestión de los recursos de los $umanos. Ese objetivode esta evolución cuando uno trabaja en un mercado altamente competitivo debiera $acer focoprincipalmente en las competencias esenciales.

7osotros tenemos las organizaciones ue son redes de personas, esas personas tienenfacultades ue convierten en recursos y ue son gestionados para convertirlos en talentoindividual. Ese talento individual $ace foco a las competencias esenciales, condicionado por elcontexto y por las caracter%sticas propias de esa organización. i esa gestión se lleva adelante elproceso en el marco de una estructura dentro de la organización, o sea con un lugar dentro delorganigrama y a cargo de profesionales ue tengan BnoC $oC y asuman roles espec%ficos dentrode recursos $umanos.

L+% r$*r%+% -*"n+% n+ %+n #"% !$r%+n"%6 %in+ #"% "!"i"$% $ #"% !$r%+n"%7

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dir$i0n $ r$*r%+% -*"n+% involucratodas las decisiones y acciones directivas ueafectan la naturaleza de las relaciones entre laorganización y los empleados.

!ara dirigir recursos $umanos, se necesita laadministración de recursos $umanos.

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La "ini%&r"i0n $ r$*r%+% -*"n+% es el conjunto de pol%ticas y practicas necesarias paradirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las ;personas< o recursos$umanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación deldesempe8o.

LIMITACIONES A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Esta gestión de recursos $umanos esta ciertamente condicionada. Enfrenta varias limitacionesue pueden ser tanto internas como externas.

Lii&"i+n$%

In&$rn"% E8&$rn"%

#abilidades de las personas !roblemas de comunicación alta de l%deres para manejar La solvencia de la empresa

El tama8o de la empresa #erramientas de la administración El trabajo de la organización &depende eltipo de trabajo, es el empleado ue senecesita'. La visión de la organización sobre losempleados !resupuesto con el ue cuenta laorganización La tecnolog%a con la ue cuenta la propiaorganización

La cultura organizacional Estrategias y objetivos

Legislación de un pa%s 2vances tecnológicos El nivel de educación La cultura

La presión de los sindicatos *ambios demográficos

Lo ue va a condicionar la gestión son auellas variables ue definen a una organización.Entonces para definir una organización tenemos ue $ablar de objetivos, de estructura, de cultura,de redes de comunicación.

2 su vez decimos ue la organización está inserta en un contexto, y eso ser%an todos loscondicionamientos de tipo externo.

La estrategia, las objetivo, la cultura, la tecnolog%a, la naturaleza del trabajo en cuanto al contenidoson todo los condicionamientos internos a los ue se enfrenta la gestión de recursos $umanos.

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2umento de la competencia. En esta competencia se dejan de lado $erramientas tradicionalespara adaptarse a nuevas $erramientas. Huizás antes se $ablaba muc$o de basar lacompetencia en el producto, en nuevos dise8os. 2$ora la nuevas tendencia es cada vez $acer más foco en el empleado, ue en definitiva es el ue va a establecer ue producto desarrollar,como llevar adelante estrat/gicas de marBeting. *on lo cual se dice ue las organizacioneseficientes del futuro son auellas ue sean capaces de detectar, de poder tratar y desarrollar todos los talentos individuales ue puedan $acer.

El costo. El costo de los recursos $umanos en las organizaciones oscila entre un =J y un KJ,y eso siempre dependiendo si se trata de organizaciones ue prestan servicios o ue producenbienes. En el $ospital, el MJ del presupuesto es personal.

La productividad. El factor $umano tiene una clara incidencia sobre la productividad. Laspersonas son en definitiva uienes producen los bienes y uienes prestan el servicio dentro dela organización, con lo cual una buena gestión se torna en crecimiento.

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Los cambios ue se generan en el contexto y la complejidad ue tienen tanto en el ámbitocultural, educacional, valores sociales $acen o reuieren de la gestión de recursos $umanosue sepa anticiparse y manejarse frente a estos, evolucionando, anticipándose en lo posible oaunue sea acompa8ando estos cambios complejos ue se subsistan.

Los nuevos s%ntomas ue se dan en el trabajo. *ada vez se $abla más de estr/s laboral, de

cansancio, de aburrimiento. >n poco esta tendencia de darle lugar al poder decirlo tambi/ntiene ue ver con la importancia de reconocer estas variables por parte de la gestión derecursos $umanos y el desaf%o de ver ue se $ace frente a esto.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El director, jefe o supervisor, cada administrador desempe8a en su trabajo las cuatro funcionesadministrativas ue constituyen el proceso administrativo) planear, organizar, dirigir y controlar.

La administración de # esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere alas pol%ticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de las personas. Estas pol%ticas yprácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.

LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1) Ai%i0n $ !$r%+n"%) procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.!ueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. +ncluyen reclutamiento yselección de personas &Duien debe trabajar en la organización'

9) A!#i"i0n $ !$r%+n"%. procesos utilizados para dise8ar las actividades ue las personasrealizaran en la empresa, y orientar y acompa8ar su desempe8o. +ncluyen dise8o de cargos yevaluación del desempe8o. &Due deberán $acer las personas'

:) C+!$n%"i0n $ #"% !$r%+n"%. procesos utilizados para incentivar a las personas ysatisfacer sus necesidades individuales más sentidas. +ncluyen recompensas, remuneración ybeneficios, y servicios sociales. &D*omo compensar a las personas'

;) D$%"rr+##+ $ !$r%+n"%. procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo

profesional y personal. +ncluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas decambio, y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración. &Dcomodesarrollar a las personas'

STICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3rabaja en dos tipos de dimensiones o niveles de servicio) una ue podr%amos llamarle global ogen/rica o estrat/gica y otra de tipo operativo. !or un lado dise8a pol%ticas y por el otro lado lasimplementa y las lleva a cabo. !or all% en otras áreas trabajan sólo en lo estrat/gico, y laimplementación de todo eso se divide en áreas distintas. La gestión de recursos $umanostrabaja los niveles tanto operativos como en las pol%ticas.

Es situacional y contingencial. #ay ue ver cada situación y tambi/n las contingencias ue

pueden ocurrir, ante mismas situaciones similares ue previsiones $abr%a ue tomar cuandoocurre una u otra cuestión.

Es una responsabilidad de l%nea y es una función de staff. 3iene una función de asesoramientoy la responsabilidad de los gerentes en esto de recursos $umanos siempre está presente.

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ARH COMO RESPONSABILIDAD DE L/NEA 0 1UNCIÓN DE ASESOR/A (&-E/T0)

dministrar personas es una responsabilidad de línea y una $unción sta$$. El gerente, supervisor es el

#ue debe administrar a las personas. El tiene la responsabilidad lineal y directa; existe el principio de

unidad de mando% cada persona debe tener uno y solo un gerente. su vez, el gerente debe recibir la

asesoría y consultoría del órgano de 1, #ue le proporciona los medios y servicios de apoyo. En

consecuencia, debe recibir orientación de sta$$ respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

!a actividad prestadora de servicios del sta$$ prevalecía sobre la responsabilidad de línea de gerentes

de la empresa, de modo #ue el sta$$ tomaba las decisiones características de la línea. !a

centralización predominaba sobre la descentralización. oy, esta inclin"ndose 'acia la

descentralización y desmonopolización; el "rea de 1 esta abandonando sus operaciones

burocr"tica, y esta trans$orm"ndose cada vez m"s en un "rea de consultoría interna para preparar y

orientar los gerentes del nivel medio.

!as tareas de 1 (administración de recursos 'umanos) son desempe2adas por dos grupos% los

especialistas del 1 y los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.).

El con$licto se genera por#ue estos no se ponen de acuerdo sobre #uien tiene autoridad para tomar las

decisiones sobre las personas o por#ue tienen di$erentes orientaciones al respecto. Existes tres

maneras de reducir el con$licto entre línea y sta$$% demostrar al gerente los bene$icios de emplear

programas de 1; asignar la responsabilidad exclusiva a c3u; entrenar a ambos mandos en como

trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

1esponsabilidad de cada ejecutivo% 1eclutar y seleccionar; -ntegrar y orientar a los nuevos

empleados; &apacitar a los empleados; Evaluar y mejorar el desempe2o de cada persona; 0btener

cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables; -nterpretar las políticas y procedimientos;

&ontrolar los costos laborales; +esarrollar las capacidades y 'abilidades de cada persona; &rear y

mantener elevada la moral del e#uipo; roteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de

trabajo.

En las organizaciones de tama2o pe#ue2o, los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidadessin ayuda interna ni externa. medida #ue la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea

se divide y se especializa, y re#uiere la ayuda de la consultoría del sta$$ de 1.

In4#*$ni"% "2i$n&"#$%

$8&$rn"%

In4#*$ni"% "2i$n&"#$%

in&$rn"%

Leyes y reglamentos

indicatos

condiciones económicas

competitividad

condiciones sociales y culturales

"isión organizacional

visión, objetivos y estrategia

cultura organizacional

naturaleza de las tareas

estilo de liderazgo

Pr+$%+% $ RH

Ai%i0n $!$r%+n"%

A!#i"i0n $!$r%+n"%

C+!$n%"i0n$ !$r%+n"%

D$%"rr+##+ $!$r%+n"%

M"n&$nii$n&+$ !$r%+n"%

M+ni&+r$+ $!$r%+n"%

eclutamiento

elección

0ise8o decargos

evaluación deldesempe8o

emuneración

beneficios yservicios

Entrenamiento

programa decambio

comunicación

0isciplina

$igiene en,seguridad ycalidad de vida

relaciones conlos sindicatos

Nases dedatos

sistemas deinformacióngerencial

R$%*#&"+% 4in"#$% $%$"2#$%

!rácticas /ticas y !roductos y *alidad de vida en

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socialmenteresponsables

servicioscompetitivos y dealta calidad

el trabajo

LOS CLIENTES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

D2 ui/nes les sirve ue se lleve adelante una buena gestión de recursos $umanos La gestiónde recursos $umanos tiene como clientes tanto a los directivos, los gerentes, los jefes9 como a losempleados subordinados, personal contratado, tercerizado.

*ualuiera sea la ocupación o el lugar ue tengan dentro de la organización, son clientes derecursos $umanos.

POSICIÓN EN LA ESTRUCTURA DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En un modelo centralizado o tradicional el órgano de recursos $umanos monopolizar%a todas lasfunciones.

La gestión descentralizada ser%a la contrapartida, en la cual los gerentes tendr%an lasresponsabilidades de reclutar, seleccionar, remunerar y evaluar el desempe8o. Esto es un poco latendencia actual. Es una gestión muc$o más abierta y flexible. ocaliza no tanto las tareas sino enlos fines y los resultados. 0a la posibilidad de un tratamiento más espec%fico, no tan gen/rico.*ada jefe, seg5n el área de la ue estamos $ablando, verá cuál es el mejor m/todo paraseleccionar, cuál es el plan de capacitación más adecuado y con el cual se obtienen mejoresresultados.

La tendencia es a ue los gerentes se responsabilicen, a$% tenemos una gran $erramienta y ungran fundamento para decir u/ importancia tiene saber sobre recursos $umanos. 7o sólo me vaa servir si me dedico exclusivamente a trabajar en el área de gestión de recursos $umanos, sinoue cualuiera ue sea gerente o jefe o responsable de alg5n grupo de tareas ue tenga uecoordinar con otras áreas, tiene ue saber de recursos $umanos. La tendencia es ue recursos$umanos establezca $erramientas, pol%ticas, lineamientos, acompa8e a los jefes, pero en

definitiva, sean los jefes los ue sepan u/ $acer con todas esas $erramientas.ESTRUCTURA DEL ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (&-E/T0)

Tradicionalmente, los órganos de 1 se estructuraban dentro del es#uema de departamentalización

$uncional. &ada división reunía pro$esionales especializados en sus $unciones especí$icas. Traía ventajas

por la concentración e integración de pro$esionales, pero producía una $ragmentación de objetivos% se

privilegiaban los objetivos divisionales y departamentales en detrimento de los empresariales.

'ora el $oco no esta en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los $ines y resultados;

no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por los e#uipos

autónomos y multidisciplinarios. *ustitución de la organización $uncional por la organización en red de

e#uipos orientados 'acia los procesos. Esto tambi4n esta ocurriendo en la gestión del talento 'umano.

?QUE SE ESPERA DE UN PRO,ESIONAL DE RECURSOS HUMANOS@

e espera del profesional ue está en el área de recursos $umanos)

Hue sepa sobre recursos $umanos, pero ue tenga tambi/n sentido del negocio, ue conozcalos objetivos, las estrategias de la organización, en donde está.

Hue este compenetrado con el proceso organizacional, no sólo ue conozca acerca delnegocio sino ue tambi/n est/ comprometido con la estrategia.

0ebe de tener $abilidades de gestión.

*redibilidad y la personal.

3ener capacidad de asesoramiento. i bien la tendencia es ue la responsabilidad se

descentralice en los jefes, el asesoramiento, el acompa8amiento va a estar en manos delprofesional de recursos $umanos.

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LOS ROLES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

#ace un rato dijimos ue los clientes eran todas las personas ue estaban dentro de laorganización, desde el primer y más importante de los directivos $asta el 5ltimo funcionario oagente ue est/ en la pirámide y dependiendo de $acia dónde tienda la gestión de recursos$umanos tiene una u otra caracter%stica. !ara ejercer un poco esto, >lric$ creó un gráfico ue

logra explicar la idea.3oma las variables de corto y largo plazo. *uando $ablamos de corto plazo $ablamos de lo uetiene ue ver con cuestiones de tipo operativo. *uando $ablamos de largo plazo estamos$aciendo alusión a algo más estrat/gico. Entonces, de la conjunción de estas cuestiones, si lagestión de recursos $umanos tienden más al corto plazo operativo o a largo plazo estrat/gico, ose centra más en las personas o en las tareas y procesos es ue va a tener lugar uno u otro rol.

P+$+% #"%i4i"r *"&r+ 3r"n$% r+#$%.

>n experto administrativo) ser%a auel en el cual la gestión de recursos $umanos se aboca a looperativo y centraliza en las tareas. El experto administrativo se especializa básicamente en lasfunciones ue fueron las tradicionales de recursos $umanos.

>n socio estrat/gico) es el ue nace en una gestión ue se focaliza en el largo plazo y tambi/nen las tareas y los procesos. Esto significa ue el rol de recursos $umanos tiene ue ver contratar de ayudar a la empresa en lograr o alcanzar su estrategia, ajustar la estrategia derecursos $umanos a la estrategia global ue tiene la organización.

>n estratega como agente de cambio) auel rol de recursos $umanos ue plantea objetivos delargo plazo más plasmados $acia las personas. 2cá la gestión de recursos $umanos trata deanticiparse a los cambios, acompa8ar a todas las personas en este proceso de incorporar loscambios y soluciones para la formación.

El defensor de los empleados) tiene una visión más de tipo operativa y focalizada en laspersonas. 2cá estar%amos $ablando más de una gestión de recursos $umanos ue se dedica acapacitar, a motivar a los empleados.

!as $unciones asumidas por los pro$esionales de recursos 'umanos son mltiples, puesto #ue debendesempe2ar papeles operacionales y, con simultaneidad, estrat4gicos. &omo consecuencia, necesitan ser

vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros t4rminos, para #ue el "rea de recursos 'umanos pueda

agregar valor a la organización, precisa desempe2ar papeles cada vez m"s diversos y complejos.

5lric' destaca #ue el "rea de recursos 'umanos debe $ocalizar no sólo las actividades o el trabajo por

realizar, sino tambi4n las metas y los resultados para establecer los papeles y las actividades de los

socios de la organización. !os pro$esionales de recursos 'umanos re#uieren aprender a ser estrat4gicos y

operacionales al mismo tiempo, en$oc"ndose 'acia el largo y el corto plazo. !as actividades van de la

administración de procesos, 'erramientas y sistema de recursos 'umanos a la administración de

personal.

Las c'aro +'ncones prncpa"es !e rec'rsos 2'manos son&

dministración de estrategias de recursos 'umanos% cómo puede ayudar recursos 'umanos a

impulsar la estrategia organizacional.

dministración de la in$raestructura de la empresa% cómo puede o$recer recursos 'umanos una base

de servicios a la organización para #ue sea e$iciente y e$icaz.

dministración de la contribución de los empleados% cómo puede ayudar recursos 'umanos en el

involucramiento y compromiso de los empleados, trans$orm"ndolos en agentes emprendedores,

socios y proveedores de la organización.

dministración de la trans$ormación y del cambio% cómo puede ayudar recursos 'umanos en la

construcción de una organización creativa, renovadora e innovadora.

Hue asuma uno no implica ue no asuma otro.

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L!

*uestiones estrat/gicasS+i+

$%&r"&3i+

A3$n&$

$ "2i+

*uestiones operativas*!

E8!$r&+

"ini%&r"&i5+

D$4$n%+r $ #+%

$!#$"+%

3areas y procesos !ersonas

OBETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO!lantear los objetivos nos vuelve un poco este esuema de cuáles son los objetos y funciones,porue los objetivos espec%ficos de la gestión de recursos $umanos están %ntimamenterelacionados con las funciones.

!odemos decir ue una de las funciones o de los objetivos de la gestión de recursos $umanoses atraer nuevos recursos, talentos, nuevos conocimientos a la organización. Este objetivotiene ue ver reclutamiento, selección.

-tro objetivo ser%a retener a los empleados, /ste se relaciona las funciones de compensación,desarrollo de carreras, capacitación. Esto nos va a permitir ue ese empleado elija o sigaeligiendo uedarse en la empresa.

"otivar o incentivar a los empleados.

2yudarnos a crecer y a desarrollarse dentro del ámbito laboral. Está relacionado con eldesarrollo de carrera, con la evaluación de desempe8o tambi/n.

Ostos podr%an ser entonces los +2/$&i5+% $ &i!+ $%!$'4i+, porue todo esto va a redundar enun +2/$&i5+ !rini!"# ue tiene ue ver tener mayor eficiencia, mayor productividad, mayor competitividad. Oste objetivo principal se logra gracias al $aber cumplido con los objetivosespec%ficos.

OB3ETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (&-E/T0)

!a gestión del talento 'umano en las organizaciones es la $unción #ue permite la colaboración e$icaz de

las personas (empleados, $uncionarios, recursos 'umanos o cual#uier denominación utilizada) para

alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.

!as personas pueden aumentar o disminuir las $ortalezas y debilidades de una organización dependiendo

de la manera como se les trate.

Los o4e5os !e "a #es%n !e personas son !5ersos&

,) yudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. /o se puede imaginar la$unción de recursos 'umanos sin conocer los negocios de una organización. &ada negocio tiene

di$erentes implicaciones para la administración de recursos 'umanos, cuyo principal objetivo es

ayudar a la organización alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

-) roporcionar competitividad a la organización. !a $unción de la administración de recursos 'umanoses lograr #ue los es$uerzos de las personas sean m"s productivos para bene$iciar a los clientes, a los

socios y a los empleados. !a competitividad es el grado en #ue un país puede producir bienes y

servicios #ue tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simult"neamentemantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos.

.) *uministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. El propósito de laadministración de recursos 'umanos es construir y proteger el m"s valioso patrimonio de la empresa%

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las personas. +ar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento b"sico de la

motivación 'umana.

6) ermitir el aumento de la autorrealización y la satis$acción de los empleados en el trabajo. !osempleados deben sentir #ue el trabajo es adecuado a sus capacidades y #ue se les trata de manera

e#uitativa. ara los empleados, el trabajo es la mayor $uente de identidad personal. !as personas

pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto re#uiere una estrec'a intimidad con el trabajo #uerealizan.

7) +esarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. 5n programa de calidad de vida en el trabajotrata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satis$acer la mayoría de las necesidades

individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo.

8) dministrar el cambio. !os pro$esionales de administración de recursos 'umanos deben saber cómoen$rentar los cambios, si #uieren contribuir a su organización.

9) Establecer políticas 4ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones 4ticos y de responsabilidad social.

PLANI,ICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La !#"ni4i"i0n $%&r"&3i" tiene ue ver con un proceso ue consiste en formular estrategiasde recursos $umanos y en establecer tácticas o programas para aplicarlas.

La importancia de planificar estrat/gicamente la gestión de recursos $umanos es ue estaplanificación contribuya con la estrategia general de la organización.

2$ora se tiende a ue toda la gestión est/ basada en una planificación estrat/gica. Esto significaue defina pol%ticas o estrategias de recursos $umanos, as% como las organizaciones tienen supropia estrategia, el área de recursos $umanos tiene ue tener la suya. 7o sólo tiene ue dise8ar y establecer las estrategias, sino ue tambi/n tiene ue dise8ar programas para ue se lleven a lapráctica.

Las +!i+n$% $%&r"&3i"% son alternativas o caminos distintos ue puede tomar recursos$umanos frente a las mismas funciones. !or ejemplo)

!ara la función de reclutar puedo tomar dos estrategias distintas, el reclutamiento interno o elexterno. !ara la función de compensaciones puedo plantear dos estrategias distintas, compensar a

todos por igual a compensar variablemente adicionando por productividad. >na descripción de puestos puede $acerse en forma taxativa, enumerando tarea por tarea o en

una forma muc$o más flexible ue involucre ue objetivos o ue resultados se uieren obtener de ese cargo. on dos pol%ticas o estrategias muy distintas.

R$*$rii$n&+% !"r" $4inir $%&r"&$3i"% $ r$*r%+% -*"n+%

La gestión de recursos $umanos para $acer una buena planificación estrat/gica tiene ue)

3ener en claro cuál es la estrategia de la organización.

*ontar con el apoyo de la dirección. La visión estrat/gica deber%a ser compartida con la gestión de recursos $umanos. 2 su vez el

área de recursos $umanos ser%a bueno ue est/ involucrado en el establecimiento del procesoestrat/gico de toda la organización.

3odos /stos son reuerimientos lógicos ue posibilitan ue la gestión de recursos $umanos pueda$acer un planeamiento estrat/gico, ue no sea un área desmembrada de lo ue es la direcciónestrat/gica de la organización.

Las $%&r"&$3i"% $ r$*r%+% -*"n+% deber%an estar)

adecuadas al entorno, alineadas a la estrategia de la organización,

adecuadas a las caracter%sticas ue tiene la organización, alineadas con la capacidad ue tenga la organización,

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adecuadas entre s%. !or ejemplo las estrategias ue se planteen para la función reclutamientodeber%an alinearse con las estrategias de la función de capacitación, o las de capacitación conlas de evaluación de desempe8o.

!ara delinear esas estrategias, básicamente lo ue $abr%a ue $acer es definir la visión &ese idealal ue se uiere llegar', y luego analizar la realidad en la ue se está parado. 2s% podremos definir

la brec$a ue existe, para poder dise8ar estrategias ue la ac$iuen.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

2 partir de la evolución industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del sigloPP recibe la configuración ue $oy tiene. 0urante el siglo PP podemos distinguir tres erasorganizacionales diferentes) la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de lainformación.

Er" $ #"in*%&ri"#i"i0n

#%i"

Er" $ #"in*%&ri"#i"i0n

n$+#%i"Er" $ #" in4+r"i0n

!eriodos 1MJJ(1MFJ 1MFJ(1MMJ 0espu/s de 1MMJ

Estructuraorganizacionalpredominante

Nurocrática, funcional,piramidal, centralista,r%gida e inflexible.Onfasis en los órganos.

"ixta, matricial, con/nfasis en la departamentalización porproductos o servicios ounidades estrat/gicasde negocios

luida, ágil y flexible9totalmentedescentralizada. Onfasisen las redes de euiposmultifuncional es.

*ulturaorganizacionalpredominante

3eor%a P. Enfoue en elpasado, en las

tradiciones y en losvalores conservadores.Onfasis en elmantenimiento del statuuo. @aloración de latradición y laexperiencia.

3ransición) enfoue enel presente y en lo real.

Onfasis en la adaptaciónal ambiente. @aloraciónde la renovación y larevitalización.

3eor%a A. Enfoue en elfuturo y en el destino.

Onfasis en el cambio yen la innovación.@aloración delconocimiento y lacreatividad.

2mbienteorganizacional

Estático, previsible,pocos cambios, ygraduales. !ocosdesaf%os ambientales.

+ntensificación yaceleración de loscambios ambientales

@ariable, imprevisible,turbulento, con grandes eintensos cambios.

"odos detratar con las

personas

Las personas elaboranproductos inertes yestáticos. Onfasis en lasnormas y en loscontroles r%gidos pararegular a las personas.

Las personas sonrecursosorganizacionales uedeben seradministrados. Onfasisen los objetivosorganizacionales paradirigir a las personas.

Las personas son seres$umanos proactivos einteligentes ue debenser impulsados. Onfasisen la libertad y en elcompromiso para motivar a las personas.

2dministración

de personas

R$#"i+n$%

in*%&ri"#$% (1)

Aini%&r"i0n $

r$*r%+% -*"n+% (9)

G$%&i0n $# &"#$n&+

-*"n+ (:)

(1) D$!"r&"$n&+% $ P$r%+n"# R$#"i+n$% in*%&ri"#$%. los primeros eran órganosdestinados a $acer cumplir las exigencias legales respecto al empleo, admisión, inscripción en la

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nomina, contabilidad de $s. trabajadas para el pago, etc. "as tarde, los departamentos derelaciones industriales agregan otras tareas) relación de la organización con los sindicatos y lacoordinación interna con los demás departamentos. Las personas son consideradas mano deobra.

(9) R$*r%+% H*"n+%. surgen los departamentos de recursos $umanos ue sustituyen los

antiguos departamentos de relaciones industriales. 0esarrollan funciones operacionales y tácticascomo órganos prestadores de servicios especializados &reclutamiento, selección, capacitación,evaluación, etc.'. Las personas son vistas como recursos $umanos.

(:) G$%&i0n $# &"#$n&+ -*"n+. las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a tercerosmediante la subcontratación, mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes del%nea de toda la organización, los cuales se convierten en los gerentes de personas. 2parecen loseuipos de gestión de personas ue proporcionan consultor%a interna. Las personas seconstituyen en agentes activos e inteligentes9 se consideran socias ue toman decisiones,cumplen metas y alcanzan resultados. Las personas son vistas como socias.

EDITORIAL REVISTA DERECHO DEL TRABAO F SEGURIDAD SOCIAL – SISON HUMANOS NO SON RECURSOS (DR7 MARIO ACERMAN)

us reflexiones $acen $incapi/ en la manera en ue ciertas organizaciones tratan a sustrabajadores. *ritica ue las personas sean tratadas como recursos ya ue esto implica despreciar el talento y la mente productiva. #oy se deber%a $ablar de gestión del talento $umano y no de #.

SJAK$r"n) # &recursos $umanos' no es expresión utilizada por los trabajadores sino por losempleadores9 ning5n trabajador, en cambio, dice de si ue es un recurso. Los trabajadores sedefinen, presentan y se piensan como trabajadores en singular o plural9 lo ue permite además

una individualización singular o plural, masculina o femenina, individual o colectiva. *omo son laspersonas.

La expresión #, en cambio, esta instalada en las ant%podas de esa posibilidad

La relación con los trabajadores es de convivencia. *on los recursos es de uso, por eso,considerar a los trabajadores como recursos es empobrecer dramáticamente la relación laboral.Es uitarle lo más importante ue puede surgir de esa vinculación personal ue es precisamente,la riueza imprevisible e in conmensurada ue puede generar la condición $umana.

2cBerman teme ue el uso de la expresión # sea otro s%ntoma de una sociedad ;cosificada

Unidad 1 Gestion Del Talento Humano

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