Unidad 5

Implementación de la estrategia

5.1 Relación entre formulación e implementación de la estrategia

Formulación de la Estrategia

La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir dela organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico."

Implementación de la Estrategia

La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia básica, las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La Implementación de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten y sistemas de motivación.

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución.

5.2 Naturaleza de la implementación de la estrategia

Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIASEs colocar a las fuerzas en suposiciones antes de entrar en acción

Es administrar las fuerzas durante la acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficienciaEs un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativoRequiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas

Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas cuantas personas

Requiere que se coordine a muchas personas

Actividades para la implementación de estrategias

Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados

5.3 Objetivos anuales y políticas de distribución

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales deben ser:

Simple: deben estar claramente definidos para saber específicamente lo que se debe lograr.

Alcanzables: deben ser realistas para poder motivar al empleado a lograrlo y que no cause insatisfacción o sea ignorado.

Medible: especificar el tiempo en el que deben ser cumplidos los objetivos Específico: mencionar claramente las acciones que se deben alcanzar.

Son importantes porque:

Son el instrumento para supervisar el cumplimiento de los objetivos a L.P.

Establecen prioridades en las áreas o departamentos Constituyen un mecanismo para evaluar. Ejemplos de objetivos anuales: Incrementar la eficiencia en la producción de X producto en un 30% en este año. Aumentar el número de vendedores en una cifra de 40 para el 2014

Políticas de distribución

Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, investigación y desarrollo y sistemas de investigación. Las políticas se pueden establecer en términos de dirección y aplicarse a toda una empresa. Las políticas igual que los objetivos anuales son muy importantes para la implementación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa.

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

El consumidor Las características del producto La concurrencia Los canales de distribución existentes La importancia de la empresa

la política de distribución ha resultado la más olvidada y es, todavía hoy, la menos valorada de las políticas que componen el marketing moderno, las conocidas como 4P's. Tal vez sea para nosotros, la más importante en estos momentos. Hemos sido capaces de desarrollar un mundo con la Política de Precios, con la del Producto y hasta con la de la Promoción, tratando de encontrar siempre ese valor diferencial que nos permitiera sobresalir en el mercado, captar la atención del cliente y permanecer en ese ranking particular de cada uno de los compradores entre sus top ten; pero resulta que en lo único que podemos establecer diferencias notorias es allí donde la intervención del individuo es más evidente, justo en la Distribución.

5.4 Relación de la estructura con la estrategia La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación de los especialistas en materia de organización de empresas al modelo de estimación de la

orientación al mercado de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”.

La importancia de esta afirmación, es tal, que resulta ser el fundamento teórico básico que soporta el desarrollo del modelo de estimación que aquí se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera ésta estará siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientación al mercado, se habrá desarrollado un modelo de estimación en base a estructuras organizativas.

Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organización de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayoría que han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan generalizada que se podría decir que se trata de un “principio” en organización de empresas.

Chandler246 descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación. Su estudio sobre la evolución organizativa de 70 de las grandes compañías americanas reveló también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s strategy in time determined its structure247, es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por este autor seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º reducción de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a una nueva estructura, y 5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia.

“estructura sigue a la estrategia”

Tiene una poderosa lógica: “la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar, relacionar y motivar.

Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la filosofía particular que soporta, aunque habrá que saber leer en la misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este particular caso, los de la orientación al mercado. Estos signos que se reflejan en distintas tipologías con sus relaciones jerárquicas, títulos, cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales, no son fáciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un modelo de medición de la orientación de mercado con tal propósito que es el objetivo del siguiente capítulo.

5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura, la cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas personalidades que describen a la empresa.

La cultura es la forma singular que tiene la organización para realizar sus actividades, es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios en la estrategia.

Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultural por que el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están apoyadas por los valores, creencias, historias símbolos etc. los gerentes muchas veces podrán aplicar los cambios sin problemas y con facilidad.

Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si esta no se cultiva entonces los cambios de estrategias pueden resultar nulos o incluso contraproducentes.

La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las sig. Palabras:

La cultura corporativa correcta

No solo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita una empresa radican en la excelencia de la gerencia y su capacidad de cambiar la cultura impuso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias.

5.6 El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia

Son las que incluyen la valuación de las necesidades de reclutamiento de personal y de los costos de las alternativas de estrategias propuestas durante la formulación y el diseño del plan de reclutamiento con el propósito de implantar las estrategias con eficacia.

Departamento de Recursos HumanosCausas de los problemas de Recursos HumanosLa ruptura de las estructuras sociales y políticas.La incapacidad de relacionar las aptitudes de los individuos con las tareas de implantación.El apoyo insuficiente de la gerencia de alto nivel hacia las actividades de implantación.Métodos de vinculación con las estrategiasTransferencia de gerentes.Diseño de talleres de liderazgo.Ofrecimiento de actividades de desarrollo de carreras.Las promociones.La ampliación.El enriquecimiento del trabajo.Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE)

Un PPAE es un plan de prestación para los empleados, de contribución definida que reúne los requisitos fiscales y en el que los trabajadores adquieren acciones de la empresa a través de crédito o contribuciones en efectivo.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales).

Introducción Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación

Desarrollo

El procedimiento para la elaboración estratégica de planes de capacitación difiere del proceso estándar en la incorporación de nuevo elemento, el catálogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto con los proyectos de capacitación que defina la organización, está desarrollado, principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas, con representación en varias regiones o territorios y con un gran numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.

De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos de la Gestión de la Capacitación.

• Planificación. • Organización y Ejecución • Ejecución

1. Planificación.

La etapa de planificación, representa para cada proceso el momento más complejo pues supone tener una visión estratégica de los eventos que deben suceder en el futuro, de ahí que este sea, en la actividad de capacitación, la más importante.

2. Organización y ejecución

La organización y ejecución del Plan de Capacitación es propiamente la actividad operativa dentro de la capacitación, el Procedimiento elaborado permitirá, a través del orden y descripción de cada una de las actividades estandarizar las acciones, así como los mecanismos y modelos a utilizar parón en garantizar y ejecutar una acción formación en cualquier modalidad y modo de formación.

Propiamente la actividad de organización inicia con la actualización del plan de capacitación y finaliza con la entrega de los materiales y recursos necesarios al instructor de la acción:

3. Control

El control es una de los elementos fundamentales dentro de la actividad de dirección de cualquier proceso, con este objetivo el procedimiento concluye estableciendo los indicadores de la actividad y los modelos e informes estándares que se establecen para llevar el estado de la actividad en cada Unidad Organizativa de la Empresa.

Aunque el procedimiento no incluye la totalidad de la medición del impacto de la capacitación si establece la evaluación de entrada de los participantes, la evaluación en función del contenido y la medición del nivel de satisfacción de los usuarios sobre la acción formativa, y establece la base para continuar trabajando sobre la metodología para la medición del impacto de la actividad de capacitación en la Empresa.

La actividad de capacitación es un eslabón clave si queremos contar con especialistas y técnicos capaces de afrontar el desarrollo tecnológico. Como proceso sistémico e ininterrumpido la capacitación debe lograr la preparación óptima de un trabajador para el desempeño en su puesto y contribuir al desarrollo de la organización. Para que esto ocurra el proceso de capacitación debe ser organizado y controlado en toda su gestión, estableciendo las actividades y acciones que se deben realizar para garantizarlos, así como la estandarización y normalización de los documentos de esta forma el procedimiento de capacitación permite alinear, estandarizar y homogeneizar las actividades y acciones de la actividad.

5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)

El catch ball

Es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el símbolo de una pelota de béisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores luego del proceso de catch ball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. A este proceso de comunicación que debe ser de doble vía, los japoneses lo denominaron atrapar la bola (en inglés catch ball), e incluye lo siguiente: Comunicación clara de lo que la alta dirección propone como propósito estratégico de la organización e identificación y designación de otras áreas para atención de la organización efectuadas por los directivos de varios niveles. Esta práctica intenta que los objetivos de la dirección se conviertan en objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos objetivos caen en dos categorías: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos finales son el estado último que se espera obtener, en el caso de defectos, por ejemplo, el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para cumplir los objetivos finales. Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos objetivos son establecidos por la alta administración y son comunicados a la

empresa de forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios objetivos que son respetados por la alta administración.

Hoshin Planning

También es conocido como “Administración por Políticas” o “Planeación Hoshin”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. Es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Objetivos del HoshinKanri Los principales objetivos de Hoshin son: • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. • Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Beneficios: * Establece las metas y objetivos a medio plazo. * Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas. (Prioriza).