Unidad 5 Dirección y control de...

973 UNIDAD DIDÁCTICA 5. DIRECCIÓN Y CONTROL DE MICROEMPRESAS

Unidad 5

Direcc ión y contro l de microempresas

En esta unidad vamos a ver cómo dirigir y gestionar una microempresa. Vamos a conocer la normativa laboral y los convenios colectivos más significativos. Así como los riesgos laborales más habituales en las microempresas.

Al finalizar estas lecciones serás capaz de:

Gestionar los recursos humanos de tu microempresa. Conocer los riesgos laborales de tu microempresa Conocer herramientas y recursos materiales y tecnológicos Gestionar la calidad en tu microempresa Realizar un control interno y un cuadro de mandos integral

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Capítu lo 1

Gest ión de recursos humanos en las microempresas

Inicialmente tal vez, en tu microempresa, sólo estés trabajando tú, pero puede ser que en el futuro esto cambie. En ese momento será conveniente que conozcas cuál es la normativa sociolaboral y que convenios colectivos se aplican.

Al finalizar estas lecciones serás capaz de:

Conocer la normativa sociolaboral básica Conocer las características de los principales contratos laborales Medir la productividad Fidelizar a tus trabajadores Establecer planes de fidelización de trabajadores


Lección 1

Derechos y deberes de los t rabajadores: normat iva labora l básica, convenios co lect ivos

más s igni f icat ivos, y otras normas reguladoras.

El Estatuto de los Trabajadores es la norma principal que rige las relaciones laborales entre las empresas y los trabajadores en España. Actualmente está desarrollado en el Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo.

En él se establecen las principales disposiciones que afectan al trabajo en España y será de aplicación a los trabajadores que voluntariamente presten sus servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección de otra persona, física o jurídica, denominada empleador o empresario.

Definición

A los efectos de esta Ley, serán empresarios todas las personas, físicas o jurídicas, o comunidades debienes que reciban la prestación de servicios de laspersonas referidas en el apartado anterior, así comode las personas contratadas para ser cedidas aempresas usuarias por empresas de trabajo temporal legalmente constituidas.

Quedan excluidas del ámbito de aplicación de la presente Ley las siguientes casuísticas:

La relación de servicio de los funcionarios públicos, que se regulará por el Estatuto de la Función Pública, así como la del personal al servicio del Estado, las Corporaciones locales y las Entidades Públicas Autónomas, cuando, al amparo de una Ley, dicha relación se regule por normas administrativas o estatutarias.

Las prestaciones personales obligatorias. La actividad que se limite, pura y simplemente, al mero desempeño del

cargo de consejero o miembro de los órganos de administración en las empresas que revistan la forma jurídica de sociedad y siempre que su actividad en la empresa sólo comporte la realización de cometidos inherentes a tal cargo.

Los trabajos realizados a título de amistad, benevolencia o buena vecindad. Los trabajos familiares, salvo que se demuestre la condición de asalariados

de quienes los llevan a cabo. Se considerarán familiares, a estos efectos, siempre que convivan con el empresario, el cónyuge, los descendientes, ascendientes y demás parientes por consanguinidad o afinidad, hasta el segundo grado inclusive y, en su caso, por adopción.

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La actividad de las personas que intervengan en operaciones mercantiles por cuenta de uno o más empresarios, siempre que queden personalmente obligados a responder del buen fin de la operación asumiendo el riesgo y ventura de la misma.

En general, todo trabajo que se efectúe en desarrollo de relación distinta de la que define el apartado 1 del artículo 1 de la Ley.

Los Derechos y Deberes de los Trabajadores

En su Artículo 4, el Estatuto establece los Derechos laborales básicos de los trabajadores, con el contenido y alcance que para cada uno de los mismos disponga su específica normativa.

Estos derechos son los de:

Trabajo y libre elección de profesión u oficio. Libre sindicación. Negociación colectiva. Adopción de medidas de conflicto colectivo. Huelga. Reunión. Información, consulta y participación en la empresa. Ocupación efectiva. Promoción y formación profesional en el trabajo. A no ser discriminados directa o indirectamente para el empleo, o una vez

empleados, por razones de sexo, estado civil, edad dentro de los límites marcados por esta Ley, origen racial o étnico, condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual, afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua, dentro del Estado español.

Tampoco podrán ser discriminados por razón de discapacidad, siempre que se hallasen en condiciones de aptitud para desempeñar el trabajo o empleo de que se trate.

Tienen derecho a su integridad física y a una adecuada política de seguridad e higiene.

Tienen derecho al respeto de su intimidad y a la consideración debida a su dignidad, comprendida la protección frente al acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual, y frente al acoso sexual y al acoso por razón de sexo.

A la percepción puntual de la remuneración pactada o legalmente establecida.

Al ejercicio individual de las acciones derivadas de su contrato de trabajo. A cuantos otros se deriven específicamente del contrato de trabajo.

En su Artículo 5, el Estatuto establece los Deberes laborales básicos de los trabajadores, que según indica son los de:

Cumplir con las obligaciones concretas de su puesto de trabajo, de conformidad a las reglas de la buena fe y diligencia.


Observar las medidas de seguridad e higiene que se adopten. Cumplir las órdenes e instrucciones del empresario en el ejercicio regular de

sus facultades directivas. No concurrir con la actividad de la empresa, en los términos fijados en esta

Ley. Contribuir a la mejora de la productividad. Cuantos se deriven, en su caso, de los respectivos contratos de trabajo.

Los Convenios Colectivos

Definición

Un Convenio Colectivo es el acuerdo suscrito entre los representantes de los trabajadores y de losempresarios para fijar las condiciones de trabajo yproductividad en un ámbito laboral determinado.

Para tener validez, los convenios colectivos habrán de celebrarse por escrito y ser presentados ante la autoridad laboral, siendo aplicables desde el momento en el que así lo acuerden las partes.

El convenio colectivo, entre otros, puede regular los siguientes aspectos y contenidos:

Contenidos económicos. Cuestiones relativas al salario o cualquier otro tipo de remuneración:

cuantía,

complementos salariales y extrasalariales,

importe de las horas extraordinarias...

Contenidos laborales. Cuestiones relativas a las condiciones laborales:

jornada de trabajo (diaria, semanal, anual)

descansos, permisos y vacaciones

categorías profesionales

duración y tipos de contratos de trabajo; rendimiento exigible a los trabajadores;

las faltas laborales y sus sanciones;

la formación ...

Igualmente, el convenio colectivo puede establecer las relaciones entre los trabajadores y sus organizaciones, medidas de prestación asistencial y de

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promoción profesional, la forma y plazos del preaviso previo a la extinción de la relación laboral, etc.

El tiempo de Trabajo

La SECCIÓN V. del Estatuto de los Trabajadores regula el TIEMPO DE TRABAJO.

El Artículo 34 establece todo lo relativo a la jornada de trabajo. Entre otros aspectos destaca las siguientes disposiciones:

La duración de la jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contratos de trabajo.

La duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo será de cuarenta horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.

Mediante convenio colectivo o, en su defecto, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se podrá establecer la distribución irregular de la jornada a lo largo del año. Dicha distribución deberá respetar en todo caso los períodos mínimos de descanso diario y semanal previstos en esta Ley.

Entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente mediarán, como mínimo, doce horas.

El número de horas ordinarias de trabajo efectivo no podrá ser superior a nueve diarias, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otra distribución del tiempo de trabajo diario, respetando en todo caso el descanso entre jornadas.

Siempre que la duración de la jornada diaria continuada exceda de seis horas, deberá establecerse un período de descanso durante la misma de duración no inferior a quince minutos. Este período de descanso se considerará tiempo de trabajo efectivo cuando así esté establecido o se establezca por convenio colectivo o contrato de trabajo.

El tiempo de trabajo se computará de modo que tanto al comienzo como al final de la jornada diaria el trabajador se encuentre en su puesto de trabajo.

Anualmente se elaborará por la empresa el calendario laboral, debiendo exponerse un ejemplar del mismo en un lugar visible de cada centro de trabajo.

El Gobierno, a propuesta del Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales y previa consulta a las organizaciones sindicales y empresariales más representativas, podrá establecer ampliaciones o limitaciones en la ordenación y duración de la jornada de trabajo y de los descansos, para aquellos sectores y trabajos que por sus peculiaridades así lo requieran.

El trabajador tendrá derecho a adaptar la duración y distribución de la jornada de trabajo para hacer efectivo su derecho a la conciliación de la vida personal, familiar y laboral en los términos que se establezcan en la negociación colectiva o en el acuerdo a que llegue con el empresario respetando, en su caso, lo previsto en aquélla.


n lo referente a las horas extraordinarias, el Artículo 35 considera:

Tendrán la consideración de horas extraordinarias aquellas horas de trabajo que se realicen sobre la duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo, fijada de acuerdo con el artículo anterior.

Mediante convenio colectivo o, en su defecto, contrato individual, se optará entre abonar las horas extraordinarias en la cuantía que se fije, que en ningún caso podrá ser inferior al valor de la hora ordinaria, o compensarlas por tiempos equivalentes de descanso retribuido. En ausencia de pacto al respecto, se entenderá que las horas extraordinarias realizadas deberán ser compensadas mediante descanso dentro de los cuatro meses siguientes a su realización.

El número de horas extraordinarias no podrá ser superior a ochenta al año, salvo lo previsto en el apartado 3 de este artículo. Para los trabajadores que por la modalidad o duración de su contrato realizasen una jornada en cómputo anual inferior a la jornada general en la empresa, el número máximo anual de horas extraordinarias se reducirá en la misma proporción que exista entre tales jornadas.

No se tendrá en cuenta, a efectos de la duración máxima de la jornada ordinaria laboral, ni para el cómputo del número máximo de las horas extraordinarias autorizadas, el exceso de las trabajadas para prevenir o reparar siniestros y otros daños extraordinarios y urgentes, sin perjuicio de su compensación como horas extraordinarias.

La prestación de trabajo en horas extraordinarias será voluntaria, salvo que su realización se haya pactado en convenio colectivo o contrato individual de trabajo, dentro de los límites del apartado 2 de este artículo.

A efectos del cómputo de horas extraordinarias, la jornada de cada trabajador se registrará día a día y se totalizará en el período fijado para el abono de las retribuciones, entregando copia del resumen al trabajador en el recibo correspondiente.

Descanso semanal, las fiestas y los permisos

El Artículo 37 del Estatuto de los Trabajadores hace referencia al Descanso semanal, fiestas y permisos. En el matiza los siguientes aspectos:

Los trabajadores tendrán derecho a un descanso mínimo semanal, acumulable por períodos de hasta catorce días, de día y medio ininterrumpido que, como regla general, comprenderá la tarde del sábado o, en su caso, la mañana del lunes y el día completo del domingo. La duración del descanso semanal de los menores de dieciocho años será, como mínimo, de dos días ininterrumpidos.

Las fiestas laborales, que tendrán carácter retribuido y no recuperable, no podrán exceder de catorce al año, de las cuales dos serán locales. En cualquier caso se respetarán como fiestas de ámbito nacional las de la Natividad del Señor, Año Nuevo, 1 de mayo, como Fiesta del Trabajo, y 12 de octubre, como Fiesta Nacional de España.

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¿Sabías qué…?

Respetando las fiestas expresadas en el párrafo anterior, el Gobierno podrá trasladar a los lunestodas las fiestas de ámbito nacional que tengan lugarentre semana, siendo, en todo caso, objeto detraslado al lunes inmediatamente posterior eldescanso laboral correspondiente a las fiestas que coincidan con domingo. Las Comunidades Autónomas, dentro del límite anualde catorce días festivos, podrán señalar aquellasfiestas que por tradición les sean propias,sustituyendo para ello las de ámbito nacional que sedeterminen reglamentariamente y, en todo caso, lasque se trasladen a lunes. Asimismo, podrán haceruso de la facultad de traslado a lunes prevista en elpárrafo anterior. Si alguna Comunidad Autónoma no pudieraestablecer una de sus fiestas tradicionales por nocoincidir con domingo un suficiente número defiestas nacionales podrá, en el año que así ocurra,añadir una fiesta más, con carácter de recuperable,al máximo de catorce.

El trabajador, previo aviso y justificación, podrá ausentarse del trabajo, con

derecho a remuneración, por alguno de los motivos y por el tiempo siguiente:

Quince días naturales en caso de matrimonio. Dos días por el nacimiento de hijo y por el fallecimiento,

accidente o enfermedad graves, hospitalización o intervención quirúrgica sin hospitalización que precise reposo domiciliario, de parientes hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad. Cuando con tal motivo el trabajador necesite hacer un desplazamiento al efecto, el plazo será de cuatro días.

Un día por traslado del domicilio habitual. Por el tiempo indispensable, para el cumplimiento de un deber

inexcusable de carácter público y personal, comprendido el ejercicio del sufragio activo.

Cuando conste en una norma legal o convencional un período determinado, se estará a lo que ésta disponga en cuanto a duración de la ausencia y a su compensación económica.

Cuando el cumplimiento del deber antes referido suponga la imposibilidad de la prestación del trabajo debido en más del 20% de las horas laborables en un período de tres meses, podrá la empresa pasar al trabajador afectado a la situación de excedencia regulada en el apartado 1 del artículo cuarenta y seis de esta Ley.

En el supuesto de que el trabajador, por cumplimiento del deber o desempeño del cargo, perciba una indemnización, se


descontará el importe de la misma del salario a que tuviera derecho en la empresa.

Para realizar funciones sindicales o de representación del personal en los términos establecidos legal o convencionalmente.

Por el tiempo indispensable para la realización de exámenes prenatales y técnicas de preparación al parto que deban realizarse dentro de la jornada de trabajo.

Las trabajadoras tendrán derecho a una hora de ausencia del trabajo por lactancia de un hijo menor de nueve meses. Esta hora la podrán dividir en dos fracciones. La duración del permiso se incrementará proporcionalmente en los casos de parto múltiple. La mujer, por su voluntad, podrá sustituir este derecho por una reducción de su jornada en media hora con la misma finalidad o acumularlo en jornadas completas en los términos previstos en la negociación colectiva o en el acuerdo a que llegue con el empresario respetando, en su caso, lo establecido en aquélla.

¡Ojo!

Este permiso podrá ser disfrutado indistintamentepor la madre o el padre en caso de que ambos trabajen.

La concreción horaria y la determinación del período de disfrute del permiso de lactancia y de la reducción de jornada, previstos en los apartados 4 y 5 de este artículo, corresponderá al trabajador, dentro de su jornada ordinaria. El trabajador deberá preavisar al empresario con quince días de antelación la fecha en que se reincorporará a su jornada ordinaria. Las discrepancias surgidas entre empresario y trabajador sobre la concreción horaria y la determinación de los períodos de disfrute previstos en los apartados 4 y 5 de este artículo serán resueltas por la jurisdicción competente a través del procedimiento establecido en el artículo 138 bis de la Ley de Procedimiento Laboral.

La trabajadora víctima de violencia de género tendrá derecho, para hacer efectiva su protección o su derecho a la asistencia social integral, a la reducción de la jornada de trabajo con disminución proporcional del salario o a la reordenación del tiempo de trabajo, a través de la adaptación del horario, de la aplicación del horario flexible o de otras formas de ordenación del tiempo de trabajo que se utilicen en la empresa. Estos derechos se podrán ejercitar en los términos que para estos supuestos concretos se establezcan en los convenios colectivos o en los acuerdos entre la empresa y los representantes de los trabajadores, o conforme al acuerdo entre la empresa y la trabajadora afectada. En su defecto, la concreción de estos derechos corresponderá a la trabajadora, siendo de aplicación las reglas establecidas en el apartado anterior, incluidas las relativas a la resolución de discrepancias.

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En lo referente a las Vacaciones Anuales, el Artículo 38 de la Ley es el que las regula, matizando que:

El período de vacaciones anuales retribuidas, no sustituible por compensación económica, será el pactado en convenio colectivo o contrato individual. Nunca la duración será inferior a 30 días naturales.

El período o períodos de su disfrute se fijará de común acuerdo entre el empresario y el trabajador, de conformidad con lo establecido en su caso en los convenios colectivos sobre planificación anual de las vacaciones.

El calendario de vacaciones se fijará en cada empresa. El trabajador conocerá las fechas que le correspondan dos meses antes, al menos, del comienzo del disfrute. Cuando el período de vacaciones fijado en el calendario de vacaciones de la empresa al que se refiere el párrafo anterior coincida en el tiempo con una incapacidad temporal derivada del embarazo, el parto o la lactancia natural o con el período de suspensión del contrato de trabajo previsto en el artículo 48.4 de esta Ley, se tendrá derecho a disfrutar las vacaciones en fecha distinta a la de la incapacidad temporal o a la del disfrute del permiso que por aplicación de dicho precepto le correspondiera, al finalizar el período de suspensión, aunque haya terminado el año natural a que correspondan.


Lección 2

Los contratos laborales en microempresas: caracter íst icas, forma y va l idez.

El Contrato y la Capacidad de Contratar

En el artículo 7 del Estatuto de los Trabajadores queda recogido lo concerniente a la Capacidad para contratar. Podrán contratar la prestación de su trabajo:

Quienes tengan plena capacidad de obrar conforme a lo dispuesto en el Código Civil.

Los menores de dieciocho y mayores de dieciséis años, que vivan de forma independiente, con consentimiento de sus padres o tutores, o con autorización de la persona o institución que les tenga a su cargo. Si el representante legal de una persona de capacidad limitada la autoriza expresa o tácitamente para realizar un trabajo, queda ésta también autorizada para ejercitar los derechos y cumplir los deberes que se derivan de su contrato y para su cesación.

Los extranjeros, de acuerdo con lo dispuesto en la legislación específica sobre la materia.

Forma del contrato (Artículo 8).

El contrato de trabajo se podrá celebrar por escrito o de palabra. Se presumirá existente entre todo el que presta un servicio por cuenta y dentro del ámbito de organización y dirección de otro y el que lo recibe a cambio de una retribución a aquél.

Deberán constar por escrito los contratos de trabajo cuando así lo exija una disposición legal y, en todo caso, los de prácticas y para la formación, los contratos a tiempo parcial, fijo-discontinuo y de relevo, los contratos de trabajo a domicilio, los contratos para la realización de una obra o servicio determinado, así como los de los trabajadores contratados en España al servicio de empresas españolas en el extranjero. Igualmente constarán por escrito los contratos por tiempo determinado cuya duración sea superior a cuatro semanas.

El empresario entregará a la representación legal de los trabajadores una copia básica de todos los contratos que deban celebrarse por escrito, a excepción de los contratos de relación laboral especial de alta dirección sobre los que se establece el deber de notificación a la representación legal de los trabajadores.

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Con el fin de comprobar la adecuación del contenido del contrato a la legalidad vigente, esta copia básica contendrá todos los datos del contrato a excepción del número del documento nacional de identidad, el domicilio, el estado civil, y cualquier otro que, de acuerdo con la Ley Orgánica 1/1982, de 5 de mayo, pudiera afectar a la intimidad personal.

La copia básica se entregará por el empresario, en plazo no superior a diez días desde la formalización del contrato, a los representantes legales de los trabajadores, quienes la firmarán a efectos de acreditar que se ha producido la entrega.

Posteriormente, dicha copia básica se enviará a la oficina de empleo. Cuando no exista representación legal de los trabajadores también deberá formalizarse copia básica y remitirse a la oficina de empleo.

Cualquiera de las partes podrá exigir que el contrato se formalice por escrito, incluso durante el transcurso de la relación laboral.

Cuando la relación laboral sea de duración superior a cuatro semanas, el empresario deberá informar por escrito al trabajador, en los términos y plazos que se establezcan reglamentariamente, sobre los elementos esenciales del contrato y las principales condiciones de ejecución de la prestación laboral, siempre que tales elementos y condiciones no figuren en el contrato de trabajo formalizado por escrito.

Modalidades del contrato de trabajo Los Contratos formativos

Definición

El contrato para la formación tiene por objeto la adquisición por parte del trabajador de la formaciónteórica y práctica necesaria para el desempeñoadecuado de un oficio o de un puesto de trabajo querequiera un determinado nivel de cualificación.

¿Sabías qué…?

El contrato de trabajo en prácticas podrá concertarse con quienes estuvieren en posesión detítulo universitario o de formación profesional degrado medio o superior o títulos oficialmentereconocidos como equivalentes, que habiliten para elejercicio profesional, dentro de los cuatro años siguientes a la terminación de los correspondientesestudios (o de seis años cuando el contrato seconcierte con un trabajador minusválido).


Todo ello de acuerdo con las siguientes reglas:

El puesto de trabajo deberá permitir la obtención de la práctica profesional adecuada al nivel de estudios cursados. Mediante convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, en los convenios colectivos sectoriales de ámbito inferior, se podrán determinar los puestos de trabajo grupos, niveles o categorías profesionales objetó de este contrato.

La duración del contrato no podrá ser inferior a seis meses ni exceder de dos años, dentro de cuyos límites los convenios colectivos de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, los convenios colectivos sectoriales de ámbito inferior podrán determinar la duración del contrato, atendiendo a las características del sector y de las prácticas a realizar.

Ningún trabajador podrá estar contratado en prácticas en la misma o distinta empresa por tiempo superior a dos años en virtud de la misma titulación.

Salvo lo dispuesto en convenio colectivo, el período de prueba no podrá ser superior a un mes para los contratos en prácticas celebrados con trabajadores que estén en posesión de título de grado medio, ni a dos meses para los contratos en prácticas celebrados con trabajadores que estén en posesión de título de grado superior.

La retribución del trabajador será la fijada en convenio colectivo para los trabajadores en prácticas, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al 60 o al 75 % durante el primero o el segundo año de vigencia del contrato, respectivamente, del salario fijado en convenio para un trabajador que desempeñe el mismo o equivalente puesto de trabajo.

Si al término del contrato el trabajador continuase en la empresa no podrá concertarse un nuevo período de prueba, computándose la duración de las prácticas a efecto de antigüedad en la empresa.

El contrato para la formación se regirá por las siguientes reglas:

Se podrá celebrar con trabajadores mayores de dieciséis años y menores de veintiún años que carezcan de la titulación requerida para realizar un contrato en prácticas.

El límite máximo de edad será de veinticuatro años cuando el contrato se concierte con desempleados que se incorporen como alumnos-trabajadores a los programas de escuelas taller y casas de oficios. El límite máximo de edad no será de aplicación cuando el contrato se concierte con desempleados que se incorporen como alumnos-trabajadores a los programas de talleres de empleo o se trate de personas con discapacidad.

Mediante convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, en los convenios colectivos sectoriales de ámbito inferior, se podrá establecer, en función del tamaño de la plantilla el número máximo de contratos a realizar, así como los puestos de trabajo objeto de este contrato.

La duración mínima del contrato será de seis meses y la máxima de dos años. Mediante convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, en los convenios colectivos sectoriales de ámbito inferior, se podrán establecer otras duraciones atendiendo a las características del oficio o puesto de trabajo a desempeñar y a los requerimientos formativos del mismo, sin que, en ningún caso, la duración mínima pueda ser inferior a seis meses ni la máxima superior a tres años, o a cuatro años cuando el contrato se concierte con una persona minusválida, teniendo en cuenta el tipo o grado de minusvalía y las características del proceso formativo a realizar.

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Expirada la duración máxima del contrato para la formación, el trabajador no podrá ser contratado bajo esta modalidad por la misma o distinta empresa.

No se podrán celebrar contratos para la formación que tengan por objeto la cualificación para un puesto de trabajo que haya sido desempeñado con anterioridad por el trabajador en la misma empresa por tiempo superior a doce meses.

El tiempo dedicado a la formación teórica dependerá de las características del oficio o puesto de trabajo a desempeñar y del número de horas establecido para el módulo formativo adecuado a dicho puesto u oficio, sin que, en ningún caso, pueda ser inferior al 15 % de la jornada máxima prevista en el convenio colectivo o, en su defecto, de la jornada máxima legal.

Respetando el límite anterior, los convenios colectivos podrán establecer el tiempo dedicado a la formación teórica y su distribución, estableciendo, en su caso, el régimen de alternancia o concentración del mismo respecto del tiempo de trabajo efectivo.

Cuando el trabajador contratado para la formación no haya finalizado los ciclos educativos comprendidos en la escolaridad obligatoria, la formación teórica tendrá por objeto inmediato completar dicha educación.

El trabajo efectivo que preste el trabajador en la empresa deberá estar relacionado con las tareas propias del nivel ocupacional, oficio o puesto de trabajo objeto del contrato.

A la finalización del contrato, el empresario deberá entregar al trabajador un certificado en el que conste la duración de la formación teórica y el nivel de la formación práctica adquirida. El trabajador podrá solicitar de la Administración Pública competente que, previas las pruebas necesarias, le expida el correspondiente certificado de profesionalidad.

La retribución del trabajador contratado para la formación será la fijada en convenio colectivo, sin que, en su defecto, pueda ser inferior al salario mínimo interprofesional en proporción al tiempo de trabajo efectivo.

La acción protectora de la Seguridad Social del trabajador contratado para la formación comprenderá, como contingencias, situaciones protegibles y prestaciones, las derivadas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, la asistencia sanitaria en los casos de enfermedad común, accidente no laboral y maternidad, las prestaciones económicas por incapacidad temporal derivadas de riesgos comunes y por maternidad, y las pensiones. Asimismo, se tendrá derecho a la cobertura del Fondo de Garantía Salarial.

El contrato para la formación se presumirá de carácter común u ordinario cuando el empresario incumpla en su totalidad sus obligaciones en materia de formación teórica.

En la negociación colectiva se podrán establecer compromisos de conversión de los contratos formativos en contratos por tiempo indefinido.


Contrato a tiempo parcial. Artículo 12.

Definición

El contrato de trabajo se entenderá celebrado a tiempo parcial cuando se haya acordado laprestación de servicios durante un número de horasal día, a la semana, al mes o al año, inferior a lajornada de trabajo de un trabajador a tiempocompleto comparable.

El contrato a tiempo parcial podrá concertarse por tiempo indefinido o por duración determinada en los supuestos en los que legalmente se permita la utilización de esta modalidad de contratación, excepto en el contrato para la formación.

El contrato a tiempo parcial se entenderá celebrado por tiempo indefinido cuando se concierte para realizar trabajos fijos y periódicos dentro del volumen normal de actividad de la empresa.

El contrato a tiempo parcial se regirá por las siguientes reglas:

El contrato, conforme a lo dispuesto en el apartado 2 del artículo 8 de esta Ley, se deberá formalizar necesariamente por escrito, en el modelo que se establezca. En el contrato deberán figurar el número de horas ordinarias de trabajo al día, a la semana, al mes o al año contratadas y su distribución.

¡OJO!

De no observarse estas exigencias, el contrato sepresumirá celebrado a jornada completa, salvoprueba en contrario que acredite el carácter parcialde los servicios.

La jornada diaria en el trabajo a tiempo parcial podrá realizarse de forma

continuada o partida. Cuando el contrato a tiempo parcial conlleve la ejecución de una jornada diaria inferior a la de los trabajadores a tiempo completo y ésta se realice de forma partida, sólo será posible efectuar una única interrupción en dicha jornada diaria, salvo que se disponga otra cosa mediante Convenio Colectivo sectorial o, en su defecto, de ámbito inferior.

Los trabajadores a tiempo parcial no podrán realizar horas extraordinarias, salvo en los supuestos a los que se refiere el apartado 3 del artículo 35. La realización de horas complementarias se regirá por lo dispuesto en el apartado 5 de este artículo.

Los trabajadores a tiempo parcial tendrán los mismos derechos que los trabajadores a tiempo completo. Cuando corresponda en atención a su naturaleza, tales derechos serán reconocidos en las disposiciones legales y reglamentarias y en los Convenios Colectivos de manera proporcional, en función del tiempo trabajado.

La conversión de un trabajo a tiempo completo en un trabajo a tiempo parcial y viceversa tendrá siempre carácter voluntario para el trabajador y no se podrá imponer de forma unilateral o como consecuencia de una

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modificación sustancial de condiciones de trabajo al amparo de los dispuesto en la letra a del apartado 1 del artículo 41. El trabajador no podrá ser despedido ni sufrir ningún otro tipo de sanción o efecto perjudicial por el hecho de rechazar esta conversión, sin perjuicio de las medidas que, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 51 y 52.c de esta Ley, puedan adoptarse por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción.

Contrato de trabajo a domicilio. Artículo 13.

Definición

Tendrá la consideración de contrato de trabajo a domicilio aquél en que la prestación de la actividadlaboral se realice en el domicilio del trabajador o enel lugar libremente elegido por éste y sin vigilanciadel empresario.

El contrato se formalizará por escrito con el visado de la Oficina de Empleo, donde quedará depositado un ejemplar, en el que conste el lugar en el que se realice la prestación laboral, a fin de que puedan exigirse las necesarias medidas de higiene y seguridad que se determinen.

El salario, cualquiera que sea la forma de su fijación, será, como mínimo, igual al de un trabajador de categoría profesional equivalente en el sector económico de que se trate.

Todo empresario que ocupe trabajadores a domicilio deberá poner a disposición de éstos un documento de control de la actividad laboral que realicen, en el que debe consignarse el nombre del trabajador, la clase y cantidad de trabajo, cantidad de materias primas entregadas, tarifas acordadas para la fijación del salario, entrega y recepción de objetos elaborados y cuantos otros aspectos de la relación laboral interesen a las partes.

Los trabajadores a domicilio podrán ejercer los derechos de representación colectiva conforme a lo previsto en la presente Ley, salvo que se trate de un grupo familiar.

El Período de prueba de los contratos

Según el Estatuto de los Trabajadores, podrá concertarse por escrito un período de prueba, con sujeción a los límites de duración que, en su caso, se establezcan en los Convenios Colectivos.

En defecto de pacto en Convenio, la duración del período de prueba no podrá exceder de seis meses para los técnicos titulados, ni de dos meses para los demás trabajadores. En las empresas de menos de veinticinco trabajadores el período de prueba no podrá exceder de tres meses para los trabajadores que no sean técnicos titulados.


También se indica que será nulo el pacto que establezca un período de prueba cuando el trabajador haya ya desempeñado las mismas funciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratación.

Durante el período de prueba, el trabajador tendrá los derechos y obligaciones correspondientes al puesto de trabajo que desempeñe como si fuera de plantilla, excepto los derivados de la resolución de la relación laboral, que podrá producirse a instancia de cualquiera de las partes durante su transcurso.

Transcurrido el período de prueba sin que se haya producido el desistimiento, el contrato producirá plenos efectos, computándose el tiempo de los servicios prestados en la antigüedad del trabajador en la empresa.

Las situaciones de incapacidad temporal, maternidad, y adopción o acogimiento, que afecten al trabajador durante el período de prueba, interrumpen el cómputo del mismo siempre que se produzca acuerdo entre ambas partes.

Duración del contrato. Artículo 15 del Estatuto.

El Artículo 15 del estatuto señala que el contrato de trabajo podrá concertarse por tiempo indefinido o por una duración determinada.

Podrán celebrarse contratos de duración determinada en los siguientes supuestos:

Cuando se contrate al trabajador para la realización de una obra o servicio determinados, con autonomía y sustantividad propia dentro de la actividad de la empresa y cuya ejecución, aunque limitada en el tiempo, sea en principio de duración incierta. Los convenios colectivos sectoriales estatales y de ámbito inferior, incluidos los convenios de empresa, podrán identificar aquellos trabajos o tareas con sustantividad propia dentro de la actividad normal de la empresa que puedan cubrirse con contratos de esta naturaleza.

Cuando las circunstancias del mercado, acumulación de tareas o exceso de pedidos así lo exigieran, aun tratándose de la actividad normal de la empresa. En tales casos, los contratos podrán tener una duración máxima de 6 meses, dentro de un período de 12 meses, contados a partir del momento en que se produzcan dichas causas. Por convenio colectivo de ámbito sectorial estatal o, en su defecto, por convenio colectivo sectorial de ámbito inferior, podrá modificarse la duración máxima de estos contratos y el período dentro del cual se puedan realizar en atención al carácter estacional de la actividad en que dichas circunstancias se puedan producir. En tal supuesto, el período máximo dentro del cual se podrán realizar será de 18 meses, no pudiendo superar la duración del contrato las tres cuartas partes del período de referencia establecido ni, como máximo, 12 meses.

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Cuando se trate de sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto de trabajo, siempre que en el contrato de trabajo se especifique el nombre del sustituido y la causa de sustitución.

¿Sabías qué…?

Adquirirán la condición de trabajadores fijos,cualquiera que haya sido la modalidad de sucontratación, los que no hubieran sido dados de altaen la Seguridad Social, una vez transcurrido un plazoigual al que legalmente hubiera podido fijar para el período de prueba, salvo que de la propia naturalezade las actividades o de los servicios contratados sededuzca claramente la duración temporal de losmismos, todo ello sin perjuicio de las demásresponsabilidades a que hubiere lugar en derecho. Se presumirán por tiempo indefinido los contratostemporales celebrados en fraude de ley.

Artículo 49. La Extinción del contrato.

El contrato de trabajo se extinguirá:

Por mutuo acuerdo de las partes. Por las causas consignadas válidamente en el contrato salvo que las mismas

constituyan abuso de derecho manifiesto por parte del empresario. Por expiración del tiempo convenido o realización de la obra o servicio objeto

del contrato. A la finalización del contrato, excepto en los casos del contrato de interinidad y de los contratos formativos, el trabajador tendrá derecho a recibir una indemnización de cuantía equivalente a la parte proporcional de la cantidad que resultaría de abonar ocho días de salario por cada año de servicio, o la establecida, en su caso, en la normativa específica que sea de aplicación.

Por dimisión del trabajador, debiendo mediar el preaviso que señalen los convenios colectivos o la costumbre del lugar.

Por muerte, gran invalidez o invalidez permanente total o absoluta del trabajador, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 48.2.

Por jubilación del trabajador. Por muerte, jubilación en los casos previstos en el régimen correspondiente

de la Seguridad Social, o incapacidad del empresario, sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 44, o por extinción de la personalidad jurídica del contratante.

Por despido colectivo fundado en causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, siempre que aquél haya sido debidamente autorizado conforme a lo dispuesto en esta Ley.

Por voluntad del trabajador, fundamentada en un incumplimiento contractual del empresario.

Por despido del trabajador.


Por causas objetivas legalmente procedentes. Por decisión de la trabajadora que se vea obligada a abandonar

definitivamente su puesto de trabajo como consecuencia de ser víctima de violencia de género.

El empresario, con ocasión de la extinción del contrato, al comunicar a los trabajadores la denuncia, o, en su caso, el preaviso de la extinción del mismo, deberá acompañar una propuesta del documento de liquidación de las cantidades adeudadas.

El trabajador podrá solicitar la presencia de un representante legal de los trabajadores en el momento de proceder a la firma del recibo del finiquito, haciéndose constar en el mismo el hecho de su firma en presencia de un representante legal de los trabajadores, a bien que el trabajador no ha hecho uso de esta posibilidad. Si el empresario impidiese la presencia del representante en el momento de la firma, el trabajador podrá hacerlo constar en el propio recibo, a los efectos oportunos.

Extinción del contrato por causas objetivas. Artículo 52.

El contrato podrá extinguirse por causas objetivas en los siguientes casos:

Por ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su colocación efectiva en la empresa. La ineptitud existente con anterioridad al cumplimiento de un período de prueba no podrá alegarse con posterioridad a dicho cumplimiento.

Por falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas operadas en su puesto de trabajo, cuando dichos cambios sean razonables y hayan transcurrido como mínimo dos meses desde que se introdujo la modificación. El contrato quedará en suspenso por el tiempo necesario y hasta el máximo de tres meses, cuando la empresa ofrezca un curso de reconversión o de perfeccionamiento profesional a cargo del organismo oficial o propio competente, que le capacite para la adaptación requerida. Durante el curso se abonará al trabajador el equivalente al salario medio que viniera percibiendo.

Cuando exista la necesidad objetivamente acreditada de amortizar puestos de trabajo por alguna de las causas previstas en el artículo 51.1 de esta Ley y en número inferior al establecido en el mismo. A tal efecto, el empresario acreditará la decisión extintiva en causas económicas, con el fin de contribuir a la superación de situaciones económicas negativas, o en causas técnicas, organizativas o de producción, para superar las dificultades que impidan el buen funcionamiento de la empresa, ya sea por su posición competitiva en el mercado o por exigencias de la demanda, a través de una mejor organización de los recursos.

992

Por faltas de asistencia al trabajo, aun justificadas pero intermitentes, que alcancen el 20 % de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos, o el 25 % en cuatro meses discontinuos dentro de un periodo de doce meses, siempre que el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo supere el 5 % en los mismos períodos de tiempo.

En el caso de contratos por tiempo indefinido concertados directamente por las Administraciones públicas o por entidades sin ánimo de lucro para la ejecución de planes y programas públicos determinados, sin dotación económica estable y financiados mediante consignaciones presupuestarias o extrapresupuestarias anuales consecuencia de ingresos externos de carácter finalista, por la insuficiencia de la correspondiente consignación para el mantenimiento del contrato de trabajo de que se trate.

Cuando la extinción afecte a un número de trabajadores igual o superior al establecido en el artículo 51.1 de esta Ley se deberá seguir el procedimiento previsto en dicho artículo.

Despido improcedente. Artículo 56.

El Estatuto establece en su artículo 56 que cuando el despido sea declarado improcedente, el empresario, en el plazo de cinco días desde la notificación de la sentencia, podrá optar entre la readmisión del trabajador, con abono de los salarios de tramitación previstos en el Estatuto, o el abono de las siguientes percepciones económicas que deberán ser fijadas en aquélla:

Una indemnización de cuarenta y cinco días de salario, por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año hasta un máximo de cuarenta y dos mensualidades.

Una cantidad igual a la suma de los salarios dejados de percibir desde la fecha de despido hasta la notificación de la sentencia que declarase la improcedencia o hasta que hubiera encontrado otro empleo, si tal colocación fuera anterior a dicha sentencia y se probase por el empresario lo percibido, para su descuento de los salarios de tramitación.

¡OJO!

En el supuesto de que la opción entre readmisión oindemnización correspondiera al empresario, el contrato detrabajo se entenderá extinguido en la fecha del despido,cuando el empresario reconociera la improcedencia del mismo y ofreciese la indemnización prevista en el párrafo adel apartado anterior, depositándola en el Juzgado de loSocial a disposición del trabajador y poniéndolo enconocimiento de éste. Cuando el trabajador acepte la indemnización o cuando no la acepte y el despido sea declarado improcedente, lacantidad a que se refiere el párrafo b del apartado anteriorquedará limitada a los salarios devengados desde la fechadel despido hasta la del depósito, salvo cuando el depósitose realice en las cuarenta y ocho horas siguientes aldespido, en cuyo caso no se devengará cantidad alguna.


A estos efectos, el reconocimiento de la improcedencia podrá ser realizado por el empresario desde la fecha del despido hasta la de la conciliación.

En el supuesto de no optar el empresario por la readmisión o la indemnización, se entiende que procede la primera.

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Lección 3

La product iv idad del factor humano.

¿Qué se entiende como Productividad del factor humano?

Definición

La productividad es la relación entre la producción obtenida en un determinado período de tiempo y losfactores utilizados para su obtención. La productividad está relacionada con la eficienciatécnica y económica de la empresa. Cuando existenvarias combinaciones de factores para fabricar un mismo producto la elección depende del precio de losfactores de producción.

En general, se distinguen dos tipos de productividad:

la productividad global de la empresa que relaciona la producción de la empresa con los factores que han sido necesarios para obtener esa producción (trabajo, capital y materias primas), y

la productividad de uno de los factores que relaciona el volumen de producción con el factor estudiado.

La Productividad mide el rendimiento y eficiencia de la actividad productiva de los trabajadores expresada en relación con el gasto de trabajo. Se determina por la cantidad de tiempo invertido en elaborar la unidad de producción o por la cantidad de producción fabricada en la unidad de tiempo.

Distribuir según el trabajo realizado los bienes materiales, fortalecer el interés personal de los trabajadores, perfeccionar la preparación técnica de los trabajadores, mejorar el nivel material y formativo contribuyen a elevar la productividad del trabajo.

La mejora de la productividad en el trabajador

En general la productividad global se puede aumentar mejorando el rendimiento de los trabajadores mediante la formación o su mejor organización, pero también mejorando la tecnología.


Siempre el aumento de la productividad de uno de los factores conllevará el aumento de la productividad global de la empresa.

Recuerde

La satisfacción del personal de trabajo de una empresa juega un papel muy importante en laproductividad de la misma, la motivación es unaparte muy importante para que los trabajadoresalcancen un buen nivel de satisfacción.

Son muchas las empresas que han descuidado a sus trabajadores afectando al clima organizacional, u en consecuencia afectando sobre la productividad, pertenencia a la empresa y motivación ante el trabajo.

Entre los factores negativos que afectan a la Productividad del trabajador y que son consecuencia de las propias políticas de la empresa en relación a la satisfacción del trabajo y del rendimiento, nos encontramos:

Poca retribución y reconocimiento de la labor desempeñada Ausencia de un liderazgo participativo, carismático, integrado realmente con

sus equipos de trabajo Mala definición de los cargos y de las funciones a desempeñar Ergonomía, higiene ocupacional que deja mucho que decir Tecnología no desarrollada Planes de carreras no definidos Ausencia de índices de rendimientos Ausencia de una cultura organizacional proactiva.

El ambiente Laboral y la productividad

¡OJO!

El ambiente laboral de la empresa es un factor quetiene una gran incidencia en el desempeño y en laproductividad del trabajador. El ambiente laboral hacobrado notoriedad en la empresa actual.

Un ambiente laboral inapropiado, puede desde llevar a un empleado a depresiones, bajo rendimiento de los empleados, etc. lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.

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Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda y alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga la formación, experiencia y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y sobre todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que si no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente laboral saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero.

Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.


Lección 4

Reclutamiento y Selecc ión de los recursos humanos.

Se denomina reclutamiento al "conjunto de procedimientos empleados por la empresa para obtener candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización".

A través de este procedimiento, la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo. Para que la empresa pueda ser eficaz en la selección de un candidato, el reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección".

La Descripción del puesto de trabajo

En la empresa es fundamental la descripción de los puestos de trabajo, ya que no sólo es necesaria para la selección, sino también especialmente interesante para valorar al equipo, organizar la distribución de sus tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo.

Para que la información del puesto sea adecuada debe contener:

Identificación del mismo.

Descripción del sistema de trabajo a nivel general e individual.

Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar.

Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas al puesto a cubrir.

Condicionantes (físicos, edad, culturales, etc.) que debe cumplir el candidato o aspectos especialmente interesantes que reúna.

Formación y experiencia necesaria.

Dificultades que pueden surgir durante el período de formación o en la realización del trabajo.

Posibles causas de fracaso.

Grados de satisfacción del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivación.

Jerarquía de mandos.

Colaboradores o personas que va a disponer a su cargo.

Valoración del rendimiento.

Remuneración inicialmente pensada.

Oportunidades que ofrece el puesto. Etc.

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Ejemplo

• Elaboración de informes e indicadores de gestión de lasFiliales.

• Ayuda y soporte para la implantación de procedimientosestándares USA.

• Unificación de criterios de compañía • Coordinación con consultoría que facilite reportes

fiscales y asegure la correcta presentación de lasdeclaraciones fiscales.

• Elaboración encuestas a clientes (satisfacción). • Coordinación de tareas posventa con Matriz • Adaptación de parámetros de gestión de RRHH • Seguimiento de los criterios y de políticas de riesgos de

la empresa: Endeudamiento, Créditos clientes, fiscales,laborales, etc.

• Cualquier otra tarea asignada por la Dirección de la Filialcon el conocimiento y aprobación de la empresa.

• Responsabilidades y Funciones relacionadas con otrasáreas:

• Cualquiera que dentro del área de gestión de la Filial lesea encargada por la empresa.

• Análisis de márgenes por productos.

Paralelamente hay que determinar y describir lo que se conoce como las DIMENSIONES DEL PUESTO, es decir, a quién reporta, el grado de responsabilidad que el candidato poseerá sobre el personal, la autoridad otorgada para tomar decisiones, el grado de responsabilidad sobre presupuesto, etc.

Ejemplo:

Reportará directamente a… Sr. Jaume Corberá

Reportará a la Dirección de la Filial sobre cualquier tarea solicitada por la misma, así como sobre cualquier decisión bajo la supervisión y de ámbito exclusivo de la Filial.

Tiene responsabilidad directa de … Elaboración de informes gestión Filiales/C.R/Bat/Ratios

Tiene la autoridad para….. Cualquiera con el conocimiento y la aprobación de la empresa.

Es responsable de…. Mantener un adecuado nivel de comunicación entre la empresa y Filiales

Asegurar el buen funcionamiento de la información Comercial y Financiera

Coordinar las acciones fiscales, contables y de gestión.

El grado de independencia de su trabajo..... Siempre trabajará bajo la supervisión de su responsable en Manresa


En caso de cometer errores, estos pueden ser...... Transmitir errores en información

Por razón del puesto se tiene acceso a datos confidenciales de tipo.... Todos los datos relativos a la gestión de la Filial, tarifas, Márgenes, Salarios, Clientes.

Contactos esporádicos con…. Director RRHH, Director Postventa, Responsable Recambios.

OTROS (Viajes; condiciones de trabajo; horarios especiales.)

Convenio de colaboración Becario. Periodo mínimo estancia Filial 1 año.

Training inicial en Central de Barcelona. ( 1 semana)

Training filial previa incorporación (3 semanas)

Horario Flexible y dedicación exclusiva.

Se facilitarán la realización de cursos adicionales de Formación específica.

Mínimo un Viaje trimestral a la Central.

Centro de trabajo: Barcelona.

Dadas estas dimensiones la empresa deberá determinar el PERFIL REQUERIDO PARA EL PUESTO, es decir, las exigencias paralelas que el candidato deberá aglutinar. Este Perfil se determina a partir de:

Habilidades.

Experiencia

Formación

Valores Personales y Profesionales

Edad

Grado de requerimientos solicitados, etc.

Habilidades/Competencias (Manuales; auto expresión; planificación; organización )

Compromiso; Secundar los objetivos de un grupo u organización, Buscar activamente oportunidades para cumplir con la misión del Grupo.

Motivación de Logro. Esforzarse por mejorar u obtener un determinado criterio de excelencia, Orientarse a resultados

Iniciativa. Aprovechar oportunidades, Perseguir objetivos superiores a los demandados.

Cooperación. Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos.

Comunicación. Compartir la información de que se dispone, Alentar la comunicación franca.

Edad 25-27 años.

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Carnet de conducir

Valorable conocimientos de costumbres y cultura del país de la Filial, ( estancias previas)

Formación:

Formación Universitaria Económicas A.D.E

Conocimientos sobre Finanzas

Ofimática entorno usuario

Idiomas: Debe poseer un nivel alto de comprensión del idioma de la Filial.

Experiencia: Mínimo 5 años en entornos empresariales multinacionales. Valorable experiencia en sector Auditoria.

Debemos tener en cuenta que posteriormente, en el proceso de selección o de difusión de la oferta aparecerá esta descripción.

Las Fuentes de reclutamiento de un trabajador

Las Fuentes de reclutamiento de un trabajador hacen referencia a los lugares donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios.

Existen dos fuentes de principales: externas e internas.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNAS

Definición

Se denomina sistema de reclutamiento interno cuando la empresa procede a cubrir el puesto o la vacante mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

Mediante este tipo de procedimientos, la organización también puede aprovechar la inversión que ha realizado en un reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo anterior, lo cual genera una clara disminución del periodo de entrenamiento y ayuda a generar y mantener la alta moral del personal, al permitir que cada vacante signifique una oportunidad de ascensos.

El uso eficaz de éstas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.


Entre sus limitaciones, está el hecho que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNAS:

El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Actualmente destacan los anuncios en prensa, las consultoras de Recursos humanos, las bolsas de empleo, el Instituto de Empleo correspondiente, etc.

1. Anuncios en la prensa:

Uno de los métodos más comunes y potentes de atraer candidatos son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más empleados, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico, siendo actualmente Internet y las plataformas que operan allí (ejemplo www.infojobs.net) los más usados.

Como ventaja de este tipo de fuente indicar que permiten llegar a una mayor cantidad de solicitantes, si bien el coste de difusión es muy alto.

Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, generalmente identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo.

1002

Esta técnica presenta la desventaja de que puede generar una gran cantidad de solicitudes de candidatos, lo cual exige un proceso de filtrado previo y una mayor dedicación a encontrar a los más adecuados.

2. Agencia pública de colocación o Bolsa de Empleo:

Estas agencias son creadas para enlazar a los solicitantes desempleados con las vacantes, pueden ayudar a los empresarios con la prueba de selección, el análisis de puestos y las encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.

Generalmente están vinculadas a Instituciones, Organizaciones de carácter empresarial o incluso sindicatos.

3. Consultoras de reclutamiento o empresas de selección:

Su actividad empresarial consiste en buscar candidatos que reúnan las aptitudes que solicita el cliente.

4. Otras opciones alternativas:

Recomendaciones de empleados: Se está convirtiendo en el modo más valorado de encontrar candidatos.

Es interesante porque la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, ya que dudan en recomendar a personas que no funcionen.

Candidaturas espontáneas: Los candidatos, por iniciativa propia y sin la existencia previa de una necesidad manifiesta por la empresa, se presentan en las oficinas del contratante para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae.

Las solicitudes de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).

Organizaciones profesionales: muchas ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Pueden incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales.


El Proceso de Selección de un Trabajador

Nota

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un número adecuado de candidatos, comienza la selección propiamente dicha.

El proceso de selección de Recursos Humanos es un sistema de comparación de candidatos y de toma de decisiones empresariales de contratación de la persona considerada como más idónea para el desempeño de las funciones determinadas.

A su vez, este proceso tiene etapas previamente determinadas. Lo primero es la preselección, cuyo objetivo es llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de información fácil de obtener (preselección en base al curriculum y carta de presentación).

En definitiva, el proceso de selección consiste en un proceso por el cual se trata de comprobar que los candidatos reúnen las condiciones que se han exigido en el análisis del puesto.

Por la importancia que ésta etapa posee, la preselección deberá hacerse de forma meticulosa. En este contexto observamos que se cumplan las exigencias mínimas solicitadas. Las características que tendrá que cumplir la persona que finalmente contratemos serán, por lo general, considerablemente más amplias.

Como hemos mencionado, de la exigencia, del número de criterios de preselección y del grado de cumplimiento exigido para los mismos dependerá si nos quedan más o menos candidatos para la siguiente fase. Debemos tener en cuenta que cuantos menos candidatos significará menos trabajo en el proceso de selección, si bien aumenta el riesgo de que después de ver a los candidatos, ninguno resulte adecuado.

¡Ojo! "Un posible riesgo que corremos durante la preselección, es que rechacemos candidatos potencialmente adecuados.

Cuando el número de candidatos reclutados no sea muy amplio, puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales adecuados e inadecuados”

1004

Una vez definido el colectivo de candidatos preseleccionados, la empresa debe determinar las distintas pruebas que desarrollarán durante el proceso.

En principio se pueden plantear diferentes tipos de pruebas:

Pruebas psicométricas.

Pruebas psicotécnicas.

Dinámicas de Grupo.

Test Proyectivos.

Entrevistas

Pruebas psicométricas o Test

Es la medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento humano, sometiéndose a examen bajo condiciones normativas, verificando la aptitud, para intentar generalizar y prever cómo se manifestará ese comportamiento en determinada forma de trabajo.

Consideran las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto.

También determinan "qué nivel" de las características evaluadas tiene el candidato.

Recuerde

Las Pruebas Psicométricas miden capacidades, intereses o aptitudes del individuo, como inteligencia (IQ), comprensión y fluidez verbal, intereses ocupacionales, personalidad, actitudes, etc.

Este tipo de pruebas se denominan de manera coloquial como pruebas tipo "test" y son instrumentos o herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción. En este sentido es evidente la importancia de ser aplicadas por un profesional de la psicología.

Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:

Test de Inteligencia.

El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas.


El hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.

Test de Aptitudes.

Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto.

Entre los test de aptitudes más habituales, están:

Test de Aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras),

Test de Aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones numéricas y razonar con material cuantitativo),

Test de Razonamiento mecánico,

Test de Relaciones espaciales, etc.

Test de Personalidad.

Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de más difícil variación o modificación.

No suelen tener control de tiempo para su realización, y su contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera.

Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran:

la estabilidad emocional,

extroversión - introversión,

seguridad en sí mismo,

sociabilidad, etc.

Test Proyectivos.

Este tipo de test evalúan rasgos del carácter de la persona.

Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.

Esto puede efectuarse a través de diferentes tipos de soportes:

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Pruebas Gráficas (Realización de Dibujos),

Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros),

Relatos,

Situaciones Imaginarias, etc.

Las características de perfil habitualmente evaluadas son:

Equilibrio emocional,

interés,

tolerancia a la frustración,

autoestima,

grado de ansiedad,

control de impulsos,

capacidad para tomar decisiones,

capacidad para establecer relaciones con las personas,

liderazgo, etc.

Pruebas psicotécnicas

Son pruebas diseñadas para evaluar las habilidades solicitadas en un puesto de trabajo. Para garantizar su validez deben ser aplicadas por profesionales, de manera que se tenga previamente muy claro las características que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.

Nos podemos encontrar con pruebas de diversa consideración: pueden ser orales, escritas o de actuación profesional, en las cuales de pide la ejecución práctica del trabajo.

En cuanto al área de conocimientos, las pruebas pueden ser generales cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimiento generales, y especificas cuando indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

Dinámicas de grupo

Es una técnica utilizada en selección de personal que enfrenta a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de que se muestren conductas observables que hagan ver la diferenciación y evaluación de rasgos en los candidatos.

Las dinámicas de grupo se diferencian de los test y de las entrevistas de selección en que en ellas se evalúa al candidato en una situación interacción, lo cual aporta una gran riqueza de información complementaria a las demás pruebas utilizadas.


Nota

Las Dinámicas son pruebas muy utilizadas para la selección de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relación con compañeros o con público, etc.

La figura del conductor de la Dinámica, normalmente un psicólogo, por su formación académica, es absolutamente necesaria para guiar pruebas de este tipo, ya que requiere conocimientos profundos acerca de cómo se relacionan los sujetos entre sí, la forma de manejar diferentes situaciones y solucionar posibles conflictos que pudieran surgir.

Técnicas de simulación

Además de todo el conjunto de pruebas psicológicas manifestadas con anterioridad y de las entrevistas, el aspirante puede ser sometido a una situación en la que se haga una simulación sobre hechos o acontecimientos relacionados con el desempeño del futuro candidato.

Estas técnicas de Simulación aportan al seleccionador una visión más realista acerca de su posible comportamiento futuro y forma de desenvolverse en el cargo.

Análisis Grafológicos

Este tipo de procedimiento de análisis no se utiliza de un modo habitual, pero hemos considerado importante incluirlo, ya que es una forma que en determinados ámbitos se emplea para completar el perfil de los candidatos, (sobre todo cuanta mayor responsabilidad se asuma con el cargo), y es, en general, aplicada por psicólogos con una preparación especial en el área.

La grafología aplicada a la perspectiva laboral se emplea para características del candidato a partir del análisis de una escritura, tratando de complementar cuál es el más idóneo al recoger las mejores condiciones técnicas y de personalidad.

Especialmente se valora:

Si la escritura es proporcionada, clara, legible, con buenas formas, trazos sin desviaciones, retoques, etc.

Si la escritura representa desproporciones importantes en cuanto a tamaño, altura, anchura, por ser ilegibles o de lectura difícil, por presentar trazos extraños, complicados, por observar choques entre renglón y renglón etc.

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Está comprobado que la Grafología permite obtener al seleccionador abundante información respecto de diversas áreas como la personalidad, la capacidad de atención y de concentración, la estabilidad emocional, los rasgos de honestidad, la voluntad, el tipo de Voluntad, la Inteligencia, etc.

Las Entrevistas de trabajo

Definición

Las entrevistas de Trabajo suponen un “cara a cara” con el candidato y se convierten en la mejor manera de conocer su perfil.

La entrevista se estructura a través de preguntas que se plantean al candidato, tratando de efectuarlas en la mayor cantidad y calidad posible sobre los temas mencionados en el apartado anterior (experiencia, intereses, motivaciones, etc

A través de las preguntas se intenta obtener toda la información que un sujeto nos pueda proporcionar, principalmente sirven para:

Profundizar en la información aportada por el candidato en su solicitud y que aparece mencionada en el Curriculum Vitae.

Ampliar dicha información con cuestiones que allí no aparecen (habilidades, rasgos de personalidad, intereses, formas de entender el cargo, etc…)

Corroborar la información laboral y las referencias de trabajos anteriores con los Informes obtenidos, etc.

La entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.

Su máximo inconveniente es su carácter subjetivo.

Tipos de entrevistas

Existen dos tipos de entrevistas:

Entrevista dirigida: el entrevistador sigue una estructura o camino establecido previamente, el cual sirve como lista de preguntas de verificación, y por lo general, utiliza una especie de formulario que sigue el orden de la solicitud de empleo.

Se trata de un proceso sencillo, fácil y rápido, porque exige hacer anotaciones mínimas Esta circunstancia permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.


Entrevista libre o no dirigida: el entrevistador sigue el curso de las preguntas-respuestas-preguntas, es decir no hay un camino preestablecido.

Inicialmente se busca establecer contacto con el candidato para obtener información respecto de su vida y carrera profesional. No debe darse oportunidad para que períodos oscuros de su vida pasen inadvertidos. El papel del entrevistador es de importancia capital en la entrevista, debido a los profundos conocimientos acerca de los individuos y la interpretación que puede hacer acerca de las respuestas que entrega y el modo en que lo hace.

Tipo de información recolectada

Normalmente se pretende profundizar sobre las siguientes cuestiones:

Historia Laboral. Permite incidir en la trayectoria de trabajo efectuada hasta el momento, proyección al futuro, su estabilidad en el mismo, etc. Se complementa con el curriculum.

Historia Educacional. Para determinar el nivel de estudios, la estabilidad durante los mismos, tenacidad, capacitación, etc.

Historia Personal. En este momento se trata de detectar las habilidades que posee el candidato. Es importante saber el lugar que ocupa en la familia, cómo eran sus relaciones con sus familiares, etc.

Fortalezas y debilidades (el concepto de sí mismo)

Tiempo Libre y/o pasatiempos

Área de la Salud (informa sí canaliza su tensión hacia sí mismo)

Planes (metas a corto, mediano y largo plazo).

La terminación de la entrevista

Antes de finalizar la entrevista, es habitual que el entrevistador de la oportunidad al candidato de hacer preguntas sobre algún aspecto que no le haya quedado claro. También es recomendable el que se le solicite si desea agregar algo más.

Debemos tener en cuenta que el modo en que realizamos la entrevista es también un elemento de imagen empresarial. Por este motivo es importante que el candidato se lleve una buena imagen de empresa, más aún si nos interesa que cambie de trabajo o si puede ser un posible cliente en el futuro.

Por ello sugerimos que se proceda a:

Dar las gracias por haber colaborado.

Indicar que la decisión de contratación no es únicamente del entrevistador, sino que existen otras personas involucradas en el proceso.

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Señalar que también existen otros candidatos concursando para la misma vacante.

Siempre se le debe dar al candidato la idea de que la entrevista valió la pena.

Informar al candidato sobre los pasos que vamos a seguir, el plazo de resolución estimada, modo en el que va a recibir algún tipo de información de la conclusión del proceso, etc.

La Evaluación de los candidatos

La evaluación de los candidatos debe ser continua a lo largo del proceso, si bien, desde el momento en que el entrevistado abandona nuestra presencia, el entrevistador debería comenzar la evaluación del candidato, puesto que los detalles están recientes en su memoria.

Se deben hacer las observaciones inmediatamente para que no se obvie ni se olvide la información. Se hacen anotaciones con respecto a la entrevista, en qué condiciones se dio, etc. La información debe ser lo suficientemente clara y específica para que otras personas puedan darse una idea del candidato.

En la actualidad las empresas tienen una amplia visión respecto a la importancia que conlleva un eficiente proceso de reclutamiento y selección del personal, el cual, si ha sido realizado correctamente, puede suponer posteriormente un ahorro de costes para la empresa. Esto se debe a que si la persona elegida no es la más idónea, el tiempo y dinero invertidos en capacitar al trabajador serán desperdiciados.

Por tal motivo, también, este proceso debe ser llevado a cabo con la máxima rigurosidad y profesionalidad.

El reclutamiento y selección es una de las actividades del área de Recursos Humanos en la Organización.

Este es un proceso estandarizado, con pasos específicos, que debe llevarse a cabo con el mayor grado de profesionalidad.

Su éxito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales.

Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y específicas. Contando para ello con test estandarizados, además de realización de entrevistas.


Los resultados de los test no son buenos o malos en sí mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa.

Lección 5

Técnicas de f ide l izac ión de los t rabajadores.

Nota

El empresario debe retener a los mejores trabajadores y motivarles a que se esfuercen y mejoren en el ámbito de su trabajo.

En la gran mayoría de las ocasiones los empresarios que intentan diseñar un proyecto de fidelización interna, tienden a centrar como objetivo de los planes estratégicos intereses materiales o económicos de los empleados, en lugar de ver la motivación laboral como un todo.

Según un artículo publicado por Cinco Días - Madrid - 21/02/2008

“La retribución fija y variable son cruciales a la hora de retener a los profesionales por parte de las compañías. Le siguen de cerca la conciliación laboral, las relaciones con el jefe, las oportunidades de desarrollo y promoción y los programas de formación para la mejora profesional. Según un informe de la consultora Hudson, especializada en búsqueda y selección de personal, éstos serían los factores más importantes para fidelizar a los trabajadores.

El estudio revela también que aunque los salarios y los beneficios sociales continúan siendo un importante componente de retención, existen otros factores que juegan un papel determinante en fidelizar al empleado. Desde Hudson se señala, además, que un 50% de los trabajadores consultados espera cambiar de empresa en los próximos cinco años, y un tercio de éstos considera que permanecerá en su puesto de trabajo menos de tres.

En cuanto a la situación de búsqueda de empleo, un tercio de la fuerza laboral está activamente buscando o preparada para moverse a otro puesto en otra compañía; un 41% no está buscando pero asegura que escucharía una oferta; y sólo un 25% ni busca ni consideraría un cambio de trabajo en estos momentos.

En el apartado de recomendaciones, el informe insiste en que una excesiva rotación tiene un coste elevado para las empresas. Este coste es variable pero puede llegar a suponer el 150% del salario de dicha persona. También resalta que las organizaciones pueden mejorar la retención de los trabajadores si se apoyan en mecanismos creativos, como sistemas de compensación y beneficios. Además, las compañías que no tienen programas de desarrollo profesional o no

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cuidan las relaciones jefe-empleado experimentan una mayor incidencia de empleados que buscan un cambio laboral.”

¡Ojo!

Fidelizar no es sólo pagar más, sino tratar de que el trabajador no desee cambiar de empresa y se sienta parte integrante de nuestro equipo.

Es decir, si nos sentamos a pensar qué podemos dar a nuestro trabajador para que se sienta más a gusto en la empresa, a unos se le ocurrirá pensar en un aumento de sueldo, otros estiman oportuno facilitar beneficios sociales, como guarderías, y otras recompensas en forma de incentivos.

¡Ojo!

Cada trabajador es diferente. Por este motivo, debemos realizar campañas de reconocimiento de necesidades y prioridades porque no todos los trabajadores responden de la misma forma.

En muchos casos, una especial atención a la motivación puede suponer acertar con la tecla. La satisfacción de sentirse parte fundamental de la empresa y por tanto, de tener voz y voto en la toma de decisiones, puede generar una confianza en sí mismo, con efectos positivos tanto terapéuticos como empresariales.

Muchos expertos de Consultoras de Recursos Humanos coinciden en afirmar que los efectos de la fidelización del trabajador son muy elevados:

1. Cuando un empleado realiza su labor motivado, falta menos al trabajo y permanece más en la empresa. Es conveniente hacer los objetivos relacionables, así los empleados sabrán en qué medida su trabajo ayuda a los objetivos globales de la compañía. Hacer a los empleados partícipes de todos los éxitos es una garantía de motivación.

2. Si tenemos en nuestra empresa trabajadores entusiasmados con su trabajo, estaremos en condiciones de entusiasmar a nuestros clientes.


Lección 6

La importancia de la re lac ión con los t rabajadores.

¿Sabías qué…?

Una encuesta realizada a 500 empleados a través de Internet por la consultora internacional Dale Carnegie, arrojó como resultado que el 56% de los empleados no tiene o tuvo una buena relación con el jefe.

Más detalladamente el informe afirma que el 21% de los empleados tiene una pésima relación con el jefe, el 19% que es muy mala y el 16% que es solamente negativa. Asimismo el 24% afirmó que prácticamente no tiene trato alguno y solamente un 5% afirmó que tiene una buena relación con el jefe.

No son números alentadores para el mercado y los expertos opinan que mejorar la relación de los jefes con los subordinados puede llevar a la empresa a grandes objetivos, además de armonizar las relaciones entre todos y hacer más llevaderos los días. Un buen jefe es aquél que busca la armonía, tiene objetivos a largo plazo, brinda instrucciones para cumplirlos y a la vez orienta a que se cumplan.

Por estos motivos se recomienda que los empleados tengan una relación fluida con el jefe y que los traten como un cliente para que se negocie con ellos y los roces que se puedan tener sean reducidos a lo mínimo e indispensable.

Cómo ser un buen jefe

No todas las personas saben ser buenos jefes. También hay que reconocer que no es fácil serlo.

Los expertos en psicología laboral señalan que para dirigir a un equipo de trabajo correctamente, el líder debe tener muy desarrollada su inteligencia emocional. Ésta hace referencia a la capacidad de ser autocrítico, de controlar los impulsos y de motivar a los colaboradores, entre otras cualidades.

1014

¿Sabías qué…?

El 50% de las personas que deciden cambiar voluntariamente de trabajo lo hacen por desavenencias con sus superiores.

Las personas satisfechas y motivadas trabajan más y mejor. Esta afirmación puede parecer una obviedad, pero sólo se materializa cuando el ambiente de trabajo es favorable para todos los que forman parte de él.

Los expertos en psicología empresarial coinciden en señalar al jefe cómo el único responsable del éxito o del fracaso a la hora de conseguir este buen clima laboral. Es más, según varias encuestas realizadas por diferentes consultoras de recursos humanos, casi la mitad de las personas que deciden cambiar voluntariamente de trabajo lo hacen principalmente por "desavenencias con sus superiores".

Cada vez son más profesionales de esta rama los que consideran que "el aspecto económico ha dejado de ser lo primordial a la hora de buscar empleo". A su juicio, las personas valoran cada vez más "el buen clima laboral", así como la oportunidad de seguir formándose en su propia empresa.

En los últimos 15 años, por otra parte, ha habido un cambio de paradigma en los procesos de selección.

Las condiciones intelectuales ya no son las que priman, sino que cada vez se tiene más en cuenta la actitud que la aptitud, lo que actualmente se denomina inteligencia emocional.

Se trata de un concepto acuñado en los años noventa por los norteamericanos Peter Solovey y John Mayer, psicólogos de las universidades de Yale y Hampshire, respectivamente. Sin embargo, fue el investigador de The New York Times Daniel Goleman quien dio a conocer al mundo este tipo de inteligencia.

La inteligencia emocional es una forma de interactuar con los demás desde los sentimientos y engloba una serie de habilidades como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía o la agilidad mental.

Según diversos autores, las personas que han aprendido a desarrollar habilidades emocionales tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y de ser más eficaces en su puesto de trabajo. Sin ellas, "uno no puede ser un buen jefe".


Nota

Cuando el estado de ánimo de la persona que manda no es el adecuado, los colaboradores son los que suelen pagar las consecuencias.

Para mejorar la eficacia de sus colaboradores, el jefe tiene que reconocer más a menudo el trabajo bien hecho. Si lo hace, "no sólo generará motivación en el entorno, sino que verá cómo esta conducta positiva se repite con mayor frecuencia..

1016

Lección 7

P lanes de incent ivos y estrategias de mot ivac ión.

¿Qué es la motivación?

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la Gestión del Personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo. Sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación.

Recuerde

La motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

Motivación y Trabajo

La motivación se establece a partir de aquellos elementos que influyen para que una persona materialice sus metas. En esta línea, la motivación laboral puede definirse como aquellos elementos que impulsan al trabajador a desempeñar sus funciones de la forma más óptima posible.

Por ello, la motivación puede relacionarse con la rentabilidad, pues cuánto más satisfecho trabaje una persona, mejor lo hará y mayores rendimientos obtendrá la empresa.

De aquí radica la importancia de la motivación laboral, pues en la Gestión del personal resulta vital utilizar la motivación para construir dentro de la empresa una cultura sólida que favorecerá a consolidar el negocio.


La motivación, puede ser a su vez, una herramienta útil para fidelizar empleados.

Motivación y Conducta

Con el objeto de explicar la relación existente entre motivación y conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas.

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son:

El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.

El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

La pirámide de Maslow

De todos los planteamientos teóricos que abordan la motivación humana, con diferencia, el más conocido es el desarrollado por Maslow.

Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en mucho, el desarrollo de la escuela humanista y permite adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa.

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución genética del individuo.

En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior las de menos prioridad.

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Pirámide de Motivaciones de Maslow

Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción.

Las necesidades identificadas por Maslow son:

NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...

NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la


de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre otras.

NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: también conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.

NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de autorrealización o autoactualización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al máximo.

Técnicas de motivación laboral

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

1. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.

2. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

4. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

Agresividad (física, verbal, etc.)

Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

Alineación, apatía y desinterés

1020

¡Ojo! Lo que se encuentra con más frecuencia en la empresa es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

La motivación puede llevarse a cabo mediante técnicas aplicadas a diferentes aspectos de la vida laboral del empleado:

La mejora de las condiciones laborales.

Aumento del conocimiento del trabajo: suele aplicarse a trabajos muy especializados y rutinarios. La motivación consiste en introducir nuevas tareas.

El puesto de trabajo adecuado: La motivación consiste en ofrecerle a cada persona el puesto de trabajo para el que es más adecuado, atendiendo a sus conocimientos e intereses.

Democratización del trabajo: La motivación consiste en que los trabajadores participen activamente del diseño y planificación de su propio trabajo.

Reconocimiento del trabajo

Evaluación del rendimiento laboral: La motivación consiste en realizar un informe y enseñar los resultados al trabajador.

Establecimiento de objetivos: Es una técnica de motivación muy interesante porque añade negociación entre las partes. Se establece un acuerdo entre el jefe y el empleado, con base en un lapso de tiempo, sobre lograr determinadas metas que se van renovando y repasando su cumplimiento.


Lección 8

La formación y aprendizaje como factor de mot ivac ión.

Algunas conductas son totalmente aprendidas.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras.

En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.

Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado. Los gerentes de las organizaciones tienen que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que contribuirá al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

Capacitación

Remuneraciones

Condiciones de trabajo

Formación

Motivación

Clima organizacional

Relaciones humanas

Políticas de contratación

Seguridad

Liderazgo

Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.

1022

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

Recuerde

El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a qué obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral:

- ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo?

- ¿Cuales son los determinantes que incitan a trabajar mejor?

¿Contribuiría favorablemente a la conducta del trabajor una mejora en la formación?. ¿Sobre qué le formamos?

La Formación en la empresa es el esfuerzo sistemático y planificado para modificar y/o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las habilidades del trabajador a través de la experiencia del aprendizaje para conseguir la actuación adecuada en una actividad.

Su principal propósito es capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente una tarea o trabajo.

La formación sirve para:

La adquisición de conocimientos y habilidades para el desempeño de las funciones de un puesto.

El perfeccionamiento y adecuación de la persona al puesto.

La Promoción de puestos.

La formación de los trabajadores contribuye a:

Disminuir tiempos de fabricación

Corregir descensos en los niveles de productividad

Mejorar la calidad de la producción o servicios


Reducir las perdidas materiales

Facilitar nuevas tecnologías en los procesos de fabricación

Incrementar las posibilidades de flexibilidad y movilidad de la mano de obra especializada

Tomar medidas eficaces contra riesgos de trabajo y accidentalidad

Incrementar la diversificación en la producción o servicios

Mejorar las relaciones humanas e incrementar el grado de satisfacción en la empresa

Reducir el tiempo necesario para poder contar con profesionales competentes con el adecuado nivel profesional

1024

Lección 9

Detecc ión de necesidades de cual i f icac ión.

Según Ikertalde (2002), las actividades de evaluación de la Formación comprenden las siguientes etapas:

Detección de necesidades de cualificación.

Diseño y planificación de las acciones formativas.

Proceso de impartición.

Proceso de aprendizaje.

Aplicación al puesto de trabajo.

Impacto sobre la empresa.

Debemos matizar, no obstante, que la evaluación de la detección de necesidades de cualificación, por un lado, y la evaluación del diseño y la planificación de las acciones formativas, por otro, no son consideradas dentro de la mayor parte de las empresas de una manera metodológica.

No obstante, incluir estos procedimientos evaluativos permitirían, sin lugar a dudas, un mayor conocimiento del proceso de gestión de la Formación y facilitarían la determinación de medidas encaminadas a la mejora de nuestros trabajadores.

Asimismo, en la praxis empresarial, estas seis etapas evaluativas no se desarrollan de manera diferenciada, exceptuando la evaluación del aprendizaje y en ocasiones también la evaluación del proceso de impartición.

¿Sabías qué…?

Los cinco modelos más representativos existentes en la actualidad sobre análisis de necesidades formativas son:

- Modelo del Análisis del Desempeño.

- Modelo de Elementos de la Organización.

- Modelo Rueda de la formación.

- Modelo de Análisis Anticipatorio de necesidades formación / desarrollo de competencias

Modelo Organización - Tarea - Persona.


Modelo del Análisis del Desempeño

Este modelo de análisis se centra en identificar y determinar las causas de las discrepancias entre el desempeño esperado y el actual o entre el empleado prototipo y el empleado medio.

Según este modelo una necesidad de formación sólo existe cuando la discrepancia en el desempeño se debe a la carencia de conocimientos, habilidades o aptitudes.

Gráficamente el modelo se representa:

Este modelo presenta distintas limitaciones:

1. En primer lugar, desde este enfoque, la formación está sólo indicada a través de un análisis del desempeño, es decir, sólo cuando existe una discrepancia en el desempeño. Esto excluye las oportunidades formativas que permiten mejorar de forma continua el desempeño más allá de los niveles esperados o el desempeño de sujetos o grupos ejemplares.

2. En segundo lugar, el modelo asume que las causas del déficit en el desempeño son una carencia de conocimientos, habilidades y aptitudes, o de variables del entorno laboral, pero no de ambas al mismo tiempo, cuando a menudo éste es el caso.

3. En tercer lugar, no consigue distinguir entre conducta laboral y resultados valorados organizacionalmente de la conducta en el puesto.

4. Por último, este modelo no ha logrado especificar cómo puede recogerse información para analizar las causas de los problemas de desempeño y para determinar si se necesita formación.

1026

Modelo de Elementos de la Organización

El Autor de este modelo es Kaufman (1992, 1998). Aunque no se trata de un modelo de análisis de necesidades de formación como tal, ofrece un marco general para analizar necesidades en la empresa.

El Modelo de Elementos de la Organización relaciona los recursos y actividades, el desempeño individual, los resultados de la empresa y las consecuencias sociales, con los resultados que la organización consigue interna y externamente.

Se puede utilizar como marco de referencia para identificar qué es y qué debería ser la empresa en términos de resultados.

Nota

Este modelo define la necesidad como la diferencia entre los resultados actuales y los deseados, y no se utiliza sólo para identificar necesidades, sino también para ordenarlas según su prioridad.

Primero deben seleccionarse las necesidades y luego identificarse y seleccionarse los medios, las soluciones o los procesos para cubrir el desajuste en los resultados.

El modelo propone la existencia de tres niveles de resultados y dos niveles de medios frecuentes en las organizaciones.

Los tres niveles de resultados son:

la contribución societal (“outcome”),

el resultado organizacional (“output”), y

el producto interno (“product”).

La evaluación de necesidades se define como un proceso para identificar y priorizar las discrepancias en resultados, en función del coste de cubrir la necesidad frente al coste de ignorar dicha necesidad.


Gráficamente:

Además de los tres niveles de resultados, el modelo incorpora dos niveles de medios, que son los procesos y los recursos o métodos.

Las discrepancias en estos dos elementos se denominan cuasi-necesidades, porque no son necesidades en sí mismas. La evaluación de cuasi-necesidades tiene como objetivo determinar la adecuación de los recursos humanos, económicos y físicos disponibles en la organización.

Este proceso debe realizarse en la medida en que sea útil para la evaluación de necesidades, en caso contrario no tiene sentido.

Para dirigir cualquier proceso de evaluación de necesidades en la organización, se deben abordar las siguientes cuestiones:

Qué resultados se deberían conseguir.

Por qué se desea conseguir esos resultados.

Qué resultados se están consiguiendo actualmente.

Cómo se priorizan y justifican las necesidades.

Cuánto cuesta a la organización los resultados requeridos que no son cubiertos.

Cómo se sabe si se tiene éxito al final del proceso (criterios).

Quienes participan en el proceso.

1028

Los pasos a seguir serían los siguientes:

Establecer las metas. Se trata de planificar dónde se desea ir y por qué, utilizando para ello los datos obtenidos en la evaluación de necesidades.

Seleccionar el nivel de planificación y evaluación de necesidades: medio (recursos organizacionales, procedimientos y métodos), comprensivo (combina el nivel medio con los productos o servicios que la organización entrega a sus clientes) y estratégico (combina el nivel comprensivo con el nivel societal).

Identificar los participantes en la planificación y evaluación de las necesidades.

Conseguir la participación de las personas que se van a implicar en el proceso.

Conseguir su aceptación respecto al nivel de evaluación y planificación.

Recoger datos sobre las necesidades internas y externas.

Listar las necesidades identificadas.

Ordenar las necesidades en función de su prioridad.

Identificar los desacuerdos respecto al paso anterior.

Resolver los problemas surgidos de los desacuerdos.

Recuerde

Mediante la definición de los resultados deseados a los tres niveles (societal, organizacional e individual) y la recogida de datos a esos tres niveles, es posible identificar y priorizar las discrepancias entre resultados, y por tanto, determinar las necesidades.

En este modelo el papel de la formación es secundario en la resolución de esas necesidades. La formación no es a priori el resultado final del proceso de evaluación de necesidades, por lo que este modelo constituye un marco teórico global para abordar el estudio de las necesidades de la empresa.

Modelo Rueda de Formación

Sus autores son: Bee y Bee (1994)

Este modelo define el análisis de necesidades formativas como el proceso de identificación del conjunto de necesidades de formación que se derivan de las necesidades de negocio, la especificación precisa de esas necesidades formativas y


el análisis de cómo resolver esas necesidades de la mejor forma. Esta definición explica la estructura de la primera mitad de la Rueda de Formación.

El proceso propuesto por este modelo sería el siguiente:

1. Antes de iniciar la detección de necesidades hay que explorar los factores ambientales que influyen en el negocio, que pueden ser genérales, específicos e internos:

Factores ambientales generales. Son aquellos sobre los que la empresa no tiene control directo, como por ejemplo los aspectos económicos, tecnológicos, etc.

Factores ambientales específicos. Son aquellos que influyen en la empresa, y sobre los que ésta puede tener cierta influencia, como los clientes, los competidores, etc.

Ambiente interno de la organización. Como por ejemplo los empleados, la actividad sindical, etc.

2. Identificar las necesidades de negocio. Estas pueden originarse como consecuencia de presiones internas o externas planificadas (consolidación, crecimiento y diversificación, actividades de reducción o cierre de la organización) o a presiones no planificadas (supone la actuación urgente de la organización).

3. Identificar las necesidades formativas. Este tipo de necesidades se derivan de las necesidades de negocio. Para identificarlas deben utilizarse las siguientes herramientas:

Planificación de los recursos humanos.

Planificación de la carrera profesional de los trabajadores (promoción, jubilación, etc.)

Incidentes críticos.

Gestión de los sistemas de información.

Sistemas de evaluación del desempeño.

Examen de opciones alternativas a la formación, como la mejora de los métodos de trabajo, sesiones de comunicación, uso de tecnología, rediseño del puesto o cambio del personal.

Si el resultado de este análisis es que existen necesidades de desempeño, hay que determinar cuáles de ellas precisan formación.

4. Especificar las necesidades de formación mediante dos procesos: la descripción del puesto y el análisis de la discrepancia en el desempeño.

Descripción del puesto. Para describir el puesto de trabajo hay que dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la misión principal del puesto?

¿Cuáles son las tareas clave?

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¿Qué competencias son necesarias para desempeñar esas tareas? En este modelo la competencia se define como un conjunto de patrones de conducta que una persona necesita para desempeñar las tareas y funciones del puesto de forma eficaz

¿Cuáles son los estándares y medidas de desempeño para cada competencia clave.

Análisis de la discrepancia. A partir de la información obtenida en la descripción del puesto, se trata de evaluar la discrepancia entre el desempeño actual y el requerido. Para ello se utilizan diferentes técnicas de recogida de datos, la observación, las entrevistas, los cuestionarios de autoinforme, el análisis de la información documental o bien, diversos métodos combinados.

5. Traducir las necesidades formativas en acciones de formación. Consiste en tomar decisiones sobre tres aspectos fundamentales:

Utilización de formación formal o informal.

Especificaciones de la formación. Esto es:

Necesidad de negocio de la que se deriva.

Descripción de la población a la que se dirige la formación.

Objetivos y métodos de la formación.

Habilidades que debe poseer el formador.

La forma de evaluar la formación.

La temporalización y el lugar de la formación.

Diseño de la formación en la propia empresa o bien la adquisición externa de la formación.

6. Planificación de la formación. Para ello debe reunirse y priorizarse la información obtenida y preparar el plan formativo. El establecer prioridades ayuda a decidir:

Qué formación debe incluirse en el plan formativo.

En qué orden debe llevarse a cabo.

Qué actividades formativas no se realizarán a menos que otras no puedan llevarse a cabo.

Qué formación no se realizará en función del coste/efecto de la decisión.

7. Realización de la formación. Durante esta etapa se desarrollan las acciones formativas previstas en el plan formativo de la empresa.

8. Evaluación de la formación. Una vez realizada la formación, debe evaluarse para comprobar si ha sido eficaz en la resolución de las necesidades de negocio. La evaluación de la formación tiene como propósito mejorar su calidad, evaluar la efectividad de los métodos formativos, justificar los beneficios frente a los costes y justificar el rol de la formación. La evaluación puede llevarse a cabo mediante cuestionarios de autoinforme, entrevistas, observación e información documental.


Modelo de Análisis Anticipatorio de Necesidades de Formación / Desarrollo de Competencias

Su autor es Peiró (1999).

El objetivo de este modelo es constituir un marco conceptual para identificar y analizar los cambios futuros.

Lo que se pretende es que las empresas y los trabajadores se adapten de forma dinámica a los cambios en el entorno y los consiguientes cambios en las empresas, que inciden sobre las demandas de competencias.

1032

¡Ojo!

A diferencia de los modelos anteriores propone un análisis anticipatorio. La anticipación consiste en la identificación de las tendencias del entorno empresarial, del mercado de trabajo, de las necesidades de cualificación y de las competencias.

El esquema que explica este modelo es el siguiente:

La aplicación de este modelo se inicia con el análisis de los cambios. Los cambios son cada vez más rápidos, frecuentes, complejos y globales en el entorno empresarial. Producen importantes impactos en las empresas y en el mercado de trabajo.

Para facilitar la evaluación de los cambios debe darse respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué tipos de cambios deben buscarse?

¿Cuáles son los más importantes?

¿Qué factores se deben buscar en dichos cambios (intensidad, frecuencia, posibilidad de predicción, etc.)?

Ante estos cambios, las empresas buscan estrategias de adaptación. Las acciones adaptativas introducen a su vez nuevos cambios en su tecnología, estructura, sistema de trabajo y/o prácticas de recursos humanos que exigen una adaptación del personal en términos de cualificaciones, competencias, comportamientos y actitudes.

La cadena de cambios conduce a la demanda de nuevas competencias y cualificaciones, que deben ser anticipadas y desarrolladas en los miembros de la empresa o bien deben buscarse fuera de la empresa, en el mercado laboral. Estas nuevas demandas y cualificaciones se identifican mediante el denominado análisis anticipatorio propuesto desde este modelo.

La anticipación tiene como objetivo la gestión por competencias, es decir utilizar las competencias para decidir lo que será necesario y lo que ha de hacerse.


Nota

Una de las principales aportaciones de este modelo es que se centra en las competencias, cuando tradicionalmente el análisis de puestos de trabajo se ha basado en los conocimientos, habilidades y aptitudes, es decir supone saber, saber cómo y ser capaz de hacer.

Sin embargo puesto que las tareas y puestos de trabajo cambian a menudo, se incluye también el control y la persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras con el fin de alcanzar el desempeño (Control); la disposición para hacer y motivación para el desempeño (Actitud) y la consecución del rol, es decir, saber cómo tratar, jugar el papel (Rol). La competencia es en este modelo un conjunto de cinco elementos: conocimientos, habilidades, aptitudes, control, actitud y rol.

Una vez identificadas, el siguiente paso del modelo consiste en el desarrollo de esas competencias. En este sentido la formación es una opción, pero no la única, ya que la empresa puede optar por un proceso selectivo de las personas con las competencias requeridas. Este hecho puede deberse a los obstáculos (organización del trabajo, clima o estilo de dirección inadecuados) que pueden impedir que los trabajadores utilicen las nuevas competencias aprendidas en su trabajo, o que la formación no esté bien diseñada.

Por ello el modelo propone la utilización de diversas estrategias para desarrollar nuevas competencias, que pueden utilizarse en combinación con las actividades de formación, tales como:

la rotación de puestos,

el enriquecimiento del puesto de trabajo,

la innovación del contenido del puesto,

el control,

la tutoría,

la instrucción por parte del supervisor,

las tácticas de socialización las estrategias para el desarrollo del rol de los trabajadores,

los círculos de calidad.

En este modelo se distingue entre el desarrollo de las competencias y la formación, que únicamente representa una parte del desarrollo de esas competencias. En cualquier caso la formación tiene un valor estratégico y debería ser de calidad.

1034

Modelo Organización-Tarea-Persona

Los autores de este modelo son McGehee y Thayer (1961), si bien fue reformulado por Goldstein (1986, 1991, 1993, 2001)

Es el modelo más extendido para estudiar las necesidades formativas.

Tal como su nombre indica, establece una categorización en niveles de análisis: la organización, la tarea o el puesto y la persona.

Goldstein incorpora además un nuevo nivel de análisis constituido por los conocimientos, las habilidades y las aptitudes (Kwowledge, Skills y Abilities), de ahí su denominación de KSAs.

El modelo plantea una serie de fases que son:

Apoyo organizacional,

Análisis organizacional,

Análisis de requisitos,

Componentes del análisis de necesidades (análisis del puesto),

Análisis de la persona

Derivación de objetivos


Lección 10

Modal idades y estrategias de formación para trabajadores de microempresas.

Resumiendo hasta este punto podemos concluir que los fines de la formación profesional para el empleo son:

Favorecer la formación a lo largo de la vida de los trabajadores desempleados y ocupados, mejorando su capacitación profesional y desarrollo personal.

Proporcionar a los trabajadores los conocimientos y las prácticas adecuados a las competencias profesionales requeridas en el mercado de trabajo y a las necesidades de las empresas.

Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.

Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que tienen mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de inserción laboral.

Promover que las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto a través de procesos formativos (formales y no formales), como de la experiencia laboral, sean objeto de acreditación.

En este aspecto juega un papel muy importante La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, perteneciente al Sector Público Estatal.

La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo, es uno de los órganos que componen la estructura organizativa y de participación institucional del subsistema de formación profesional para el empleo.

Tiene carácter tripartito y su patronato está constituido por la Administración Pública y por las organizaciones empresariales y sindicales más representativas.

Sus responsabilidades se desarrollan en el marco del Real Decreto 395/2007 de 23 de marzo que regula el subsistema de formación profesional para el empleo. En resumen son:

Colaborar y asistir técnicamente al Servicio Público de Empleo Estatal.

Contribuir al impulso y difusión de la formación profesional para el empleo entre empresas y trabajadores.

Prestar apoyo técnico a las Administraciones Públicas y a las organizaciones empresariales y sindicales presentes en los órganos de participación del sistema.

Los recursos que financian el subsistema de formación profesional para el empleo proceden de la recaudación de la cuota de formación profesional que realiza la

1036

Seguridad Social, de las ayudas del Fondo Social Europeo y de las aportaciones específicas establecidas en el presupuesto del Servicio Público de Empleo Estatal.

El Fondo Social Europeo participa en la cofinanciación de las iniciativas de formación mediante el Programa Operativo Plurirregional Adaptabilidad y Empleo, de acuerdo con las actuaciones previstas en el mismo destinadas al fomento del espíritu empresarial y mejora de la adaptabilidad de trabajadores empresas y empresarios, en el periodo de programación 2007-2013.

El tejido empresarial español se encuentra mayoritariamente formado por pequeñas y medianas empresas y su inclusión en el Sistema de Formación Profesional para el Empleo es un objetivo prioritario para los organismos encargados de gestionar las ayudas.

La Fundación Tripartita ha puesto en marcha una unidad de Apoyo a Pymes cuya finalidad es la mejora del acceso de las pequeñas y medianas empresas a la formación. Esta unidad actúa como un servicio permanente de asesoramiento y asistencia técnica, ofrece a la pyme herramientas para facilitar su incorporación al sistema y la orienta durante todo el proceso.

En este apartado las pymes encontrarán los siguientes servicios:

Cómo gestionar su formación. Guía para la obtención de las ayudas gestionadas por la Fundación, que muestra a la empresa el procedimiento para acceder a éstas. Incluye material de ayuda y acceso a vídeos tutoriales.

Catálogo de entidades organizadoras. Las empresas que deseen contactar con una entidad que les asista en la gestión de su bonificación y la ejecución de su formación, pueden acceder a un directorio de entidades especializadas.

Foros y Espacios compartidos para que pymes con intereses comunes o localización geográfica afín puedan intercambiar información, publicar noticias o plantear cuestiones y debates.

Posibilidad de participación en Jornadas técnicas. El microempresario podrá solicitar la asistencia a una jornada gratuita para conocer el procedimiento de gestión de la formación y los trámites de solicitud de ayudas.

Posibilidad de acceso a servicios de atención al usuario que permiten realizar cualquier tipo de consulta relacionada con la gestión de la formación en la pyme.

Unidad 5 Dirección y control de...

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