Unidad de Proyectos - tycho.escuelaing.edu.co file• BSC (Balanced Scored Card) • Metrología en...

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

Fundamentos de Gerencia de Proyectos (Framework)

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP


2

Educación

• Ingeniero Industrial, U. de La Sabana

• M.Sc. Ingeniería Industrial, UPRM

Formación

• Metodología de la Investigación

• Auditor Sistemas de Gestión de la Calidad

• Project Management Professional (PMP)

• Diplomado en Docencia Universitaria

• Diplomado en Gerencia de Proyectos

• Diplomado en Implementación y Gestión de

la Calidad en Empresas de Servicios

• TOC y Cadena Crítica

• Buenas prácticas de manufactura 3075

• BSC (Balanced Scored Card)

• Metrología en masa y balanzas

• Manejo y transporte de mercancías

peligrosas Decreto 160 de 2002

• Importación de bienes

Experiencia

Industria

Bimbo de Colombia S.A.

TauroQuímica S.A. Grupo BASF

Génesis Empresarial Ltda.

(Emprendimiento)

Docencia

U. de La Sabana, U. de Puerto

Rico, U. de Ibagué, U. Javeriana.

U. Los libertadores, Escuela.

Publicaciones

Material Handling Coloquium (2010)

Almacenamiento, Computers & Industrial

Engineering Journal (2012)

PERT, Procedia Social and Behavioral

Sciences (2014)

Project Management Journal (2013)

Ponencias: IERC (2009, 2014), U. Libre

(2012), IPMA World Congress (2013)


Datos de contacto


Unidad de Proyectos

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

E-mail: [email protected]

[email protected]

Cel. +57 - 301-536-4931

3

mailto:[email protected]


Presentación Participantes

Breve presentación de los participantes

• Nombre, profesión, cargo

• Expectativas con el programa

• ¿Interesado en la certificación PMP?

Refrigerio: 7:20 – 7:30 p.m.

Tiempo de descanso: 5-10 min.

Aire acondicionado

4

Agenda

Fundamentos y Marco de referencia para la Gerencia de Proyectos (Framework)

• Introducción

– El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El Ciclo de vida del Proyecto y de la Gerencia de Proyectos

• Gerencia de Proyectos

– El Gerente de Proyectos, Los Stakeholders y las Influencias organizacionales sobre la Gerencia de Proyectos

• Esfuerzos relacionados

– Portafolio, Programa y proyecto

– Modelo para la Gerencia de Proyectos 5

Conceptos

• Guía, Norma o Estándar (Standard) Documento que contiene normas, métodos, procesos, prácticas y especificaciones de aplicación voluntaria a actividades o productos. Elaborados por consenso de las partes interesadas, basados en la experiencia y el desarrollo tecnológico. Aprobados por un organismo nacional, regional o internacional. Están disponibles al público1,2. (ej. NTC-ISO 9001:2008)

• Regulación (Regulation) Documento que establece normas, reglas o leyes de carácter oficial y obligatorio. El objetivo es mantener un orden, llevar un control y garantizar los derechos de todos los integrantes de una comunidad. (ej. Código de Minas, Ley 1382 de 2010 y 685 de 2001)

6 1. http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa) con acceso: 21 de julio de 2013

2. ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.

http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa)



Guías, normas y estándares • PMI: Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) fifth

edition (2013)

• ISO: ISO-21500 Guidance on Project Management (2012)

• IPMA: Competence Based Line ICB® 3.0 (2006) (3.1 Colombia)

• Prince2® Professional: Projects In Controlled Environments (2012)

• Otros países: – Australian Institute of Project Management (AIPM): Part C- Certified Practising

Project Manager (actualmente miembro del IPMA)

– Association for Project Management (APM) (United Kingdom, UK): APM Body of Knowledge 6th Edition (2012) – APMP: for PRINCE2 Practitioners

– Project Management Association of Japan (PMAJ): Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M) Revision 3. October 2005

– Independent Project Analysis (IPA): Capacitación y comparación

7

PMI y PMBOK 5ta. Ed.

Project Management Institute (PMI)®

8

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

• Asociación sin fines de lucro

• Fundada en 1969, en Newton Square, Pennsylvania, USA

• Presente en 185 países

• Más de 700.000 miembros

• Más de 580.000 PMP®, 29.512 en América Latina y el Caribe (Oct, 2013), y 3.267 en Colombia (Feb, 2014).

• Organización más grande en gerencia de proyectos del mundo! www.pmi.org

PMI-PMBOK-2013. Reconocido por ANSI

99-001-2008 y IEEE 1490-2011

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/

PMBOK 5ta. Ed.

• La gerencia de proyectos es una profesión U. of Technology, Sydney (UTS), Australia

• PMBOK® Guide

– Lineamientos para la gerencia de proyectos individuales

– Identifica las buenas prácticas que “aplican a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces”

– Su uso aumentaría la probabilidad de éxito de un proyecto

– No implica “uniformidad” 9

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

http://www.uts.edu.au/future-students/find-a-course/courses/c10215





Introducción El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El

Ciclo de Vida del Proyecto y El Gerente de Proyectos

Agenda

El proyecto

¿Qué es un proyecto?

• Es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único

“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result”3

11 3. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

5 minutos

El proyecto (características)

Temporal (temporary)

– Cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos

• El comienzo ocurre cuando el proyecto es aprobado

• El final se alcanza cuando: – Se logran los objetivos del proyecto

– No podrán ser logrados / cumplidos los objetivos

– La necesidad, por la que inició el proyecto,

deja de existir

– El cliente o patrocinador desea terminar

el proyecto

12


Entregable (deliverable): producto, servicio o resultado (product, service or result), singular y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto

– Bien: Un producto o resultado tangible y cuantificable

– Servicio: Trabajo útil realizado cuyo producto o resultado es intangible

• Capacidad para realizar una función

• Nuevo conocimiento

13


Entregable Singular (unique)

Único en su género

Diferente, en forma perceptible, de los demás Entregables

Que no ha sido hecho anteriormente exactamente en la misma forma

“Para que algo sea único, no tiene que

ser totalmente único”… PMI

14


Elaboración progresiva (“Planear en olas”)

(Progressive elaboration)

Característica de los proyectos, que acompaña a los conceptos de temporal y singular

Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por completo

Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través de incrementos

15

El proyecto (resumen)

• Temporalidad (temporarity)

• Entregables (deliverables)

• Resultados únicos (unique)

• Elaboración progresiva (Rolling Wave Planning, Planeación gradual o en Olas)

Si tiene estas características,

entonces:

Es un proyecto!

16

El proyecto (ejemplos)

Ejercicio: Grupos de 3 personas

• Diga por favor el Nombre de un proyecto

• Fecha de inicio y de terminación

• Entregables del proyecto (o de sus fases)

• Planeación o elaboración progresiva? Fases?

Seleccionar un participante de cada grupo

Si tiene estas características,

entonces: Es un proyecto!

17

Al tablero!

El proyecto (ejemplos)

Ejemplos de proyectos: Desarrollar un nuevo producto, servicio o resultado

Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización

Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software)

La realización de un esfuerzo de investigación cuyos resultados serán adecuadamente registrados

Construir un edificio, una planta, o infraestructura

Implementar o mejorar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

18

Proyectos y estrategia

• Planeación estratégica: proceso mediante el cual se desarrollan e implementan planes para alcanzar propósitos u objetivos4

• Los proyectos:

– Usados comúnmente como medios (herramientas) para alcanzar (materializar) los objetivos estratégicos de la organización

– Autorizados, típicamente, como resultado de diferentes consideraciones estratégicas

19 4. http://es.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica con acceso 28 de julio de 2103.

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica



El proyecto (origen)

20

¿Dónde nacen los proyectos?

Cliente

Análisis Estratégico

Misión, Visión

Externo – Interno

Prioridades:

Objetivos Estratégicos:

Objetivo 1

Objetivo 2

…

Objetivo n

Estrategias, Metas y Objetivos

n Proyectos

Sistema Ambiente y

cultura org.

5. Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill.

Recursos

Riesgos

(Risk)

Recursos

Recursos

El proyecto (origen)

Ejercicio: utilizando los proyectos nombrados

• ¿Cuál es la Misión-Visión de la Organización?

• ¿Cómo se relacionan los proyectos nombrados con la misión-visión (estrategia)?

• ¿Objetivos estratégicos que pretenden alcanzar estos proyectos?

• ¿Qué proyectos se han propuesto para alcanzar estos objetivos?

21

¿Dónde nacen los proyectos?

Proyectos: Medios para materializar

la estrategia (objetivos estratégicos,

por ende la visión) de la organización


Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):

– Demanda del mercado (ej. Ante la escases de gasolina se autoriza el desarrollo de un sistema de menor consumo)

– Necesidad del negocio (ej. Creación de un nuevo curso de educación continuada en TOC-Cadena Crítica)

– Necesidad social (ej. Proveer de agua potable a una población o municipio. Determinar las necesidades de vacunación para una población vulnerable)

– Consideración ambiental (ej. Diseño y desarrollo de un nuevo automóvil eléctrico que reduzca la polución)

22


Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):

– Solicitud de un cliente (ej. La construcción de una nueva subestación de energía para una nueva planta industrial)

– Avance tecnológico (ej. El desarrollo de un nuevo teléfono móvil smartphone, laptop o tablet, que sea más veloz, económica y liviana, debido al avance tecnológico en la capacidad de memoria y almacenamiento)

– Requerimiento legal (ej. La identificación, documentación y capacitación del personal de una empresa productora de químicos para el manejo de un nueva materia prima tóxica)

23

¿Cuál es la diferencia entre proyectos y operaciones?

Proyectos vs. Operaciones

• Operaciones: son los esfuerzos para producir salidas repetitivas, con los recursos asignados para hacer básicamente el mismo conjunto de tareas de acuerdo con los estándares institucionalizados en un ciclo de vida del producto.

“Operations are ongoing endeavors to produce repetitive outputs, with resources assigned to do basically the same set of tasks according to the standards institutionalized in a product

life cycle”6


5 minutos

Proyectos vs. Operaciones

25

PROCESO

(OPERACIONES)

PERMANENTE

REPETITIVO

REPETITIVO

PROYECTO

TEMPORAL

NUEVO (INNOVADOR)

NUEVO (UNICO)

EQUIPO DE

TRABAJO

DESARROLLO

DEL TRABAJO

PRODUCTO

(ENTREGABLE)

La Gerencia de Proyectos: maneja la creación de iniciativas

específicas temporales

La Gerencia de Operaciones: maneja el trabajo repetitivo del

día a día del negocio (esfuerzo permanente).

La Gerencia de Proyectos

¿Qué es La Gerencia de Proyectos?

• La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de cumplir los requerimientos del mismo.

“Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet

the project requirements”7


La Gerencia de Proyectos ¿Cómo se mide El éxito del Proyecto y de La Gerencia de Proyectos?

27

Tiempo (Time)

Alcance (Scope)

Costo

(Cost)

Calidad

(Quality “Q”)

Recursos

Recursos Recursos

Riesgos

(Risk)

Promesa de valor Cumplimiento de: • Objetivos

estratégicos (mercado, impacto social, utilidades, etc.)

• Objetivos gerenciales (entregables, cronograma, presupuesto, especificaciones)


• En resumen, el éxito de La Gerencia de Proyectos:

1. Alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización (Promesa de Valor)

2. Logro del alcance del proyecto, dentro del tiempo programado, los costos acordados y con los parámetros de calidad estipulados

• Triple restricción: alcance, tiempo y costo.

– Si uno de los tres factores se afecta, al menos uno de los demás se afectará también

– La disponibilidad de recursos (humano, materiales, etc.) y los riesgos afectan positiva o negativamente el balance de los 3 factores

28

Balance de la triple restricción

29

• Ejemplo: Suponga que en un proyecto de implementación de un software el cliente solicita:

– “Que ya que se le esta instalando el sistema ERP, porque no instala “de una vez” MS Project, que no viene incluido”

– Sofware adicional, ñapa (Gold Plating): Esa mala práctica de darle al cliente más de lo que se ha acordado.

Gold Plating

Alcance

Proyecto original

Alcance

¿Cómo logramos el éxito de la gerencia de proyectos?

• Mediante la apropiada aplicación e integración de 47 procesos agrupados en 5 categorías:

– Iniciación (Initiating)

– Planeación (Planning)

– Ejecución (Executing)

– Seguimiento y Control

(Monitoring and Controlling)

– Cierre (Closing)


30

Iniciación

Planeación

Cierre

Ejecución

Seguimiento y Control

5 Grupos de Procesos

31

• Iniciación (Initiating)

– Project Charter • Autorización para iniciar el proyecto o la fase

• Designación oficial del Gerente de Proyectos

• Asignación inicial de recursos

– Identificación de stakeholders

• Planeación (Planning)

– Definición y refinación de objetivos • Identificación de requerimientos

– Elaboración de los planes de gerencia para las diferentes áreas del conocimiento

• Elaboración del plan para realizar seguimiento y control al proyecto

• Selección de la mejor alternativa para ejecutar el proyecto

5 Grupos de Procesos

32

• Ejecución (Executing)

– “Materialización” de los entregables (resultados) • Manejar a los stakeholders mientras se cumplen los

requerimientos y se elaboran los entregables

• Comunicación activa, efectiva y colaborativa con los stakeholders

• Balancear las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos). Coordinar recursos.

• Seguimiento y Control (Monitoring and Controlling)

– Medir el progreso e identificar desviaciones con respecto al plan (líneas base: alcance, tiempo y costo)

• Cierre (Closing) – del proyecto o fase

– Aceptación formal de los entregables o del producto final

– Liberación de los recursos (cierre de adquisiciones)

Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto

33

8. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Figura 2-3, Página 42.


Ciclo Deming (PHVA )

34

Planear Hacer

Verificar Actuar

• P: Establecer el plan (actividades) del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

• H: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.

• V: Monitorear y comparar lo ejecutado contra el plan y documentar los hallazgos.

• A: En base a los hallazgos, tomar acciones para regresar al plan


35


Figura 3-2, Página 51.


Interacciones entre fases

36

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Ciclos de Vida

37

APEO: Alineación del

Proyecto con la

Estrategia de la

Organización

IAEP: Identificación y

Alineación Estratégica

del Proyecto


• Ejecución:

38

PRODUCIR EL PRODUCTO

DIS

EÑ

AR

CO

NS

TR

UIR

PR

OB

AR

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DE

SA

RR

OL

LA

R

ES

PE

CIF

ICA

CIO

NE

S

Áreas del Conocimiento

39

2. Gestión del Alcance

Planificar la Gestión del Alcance

Recopilar Requisitos

Definir el Alcance

Crear la EDT

Validar el Alcance

Controlar el Alcance

6. Gestión de los Recursos

Humanos

Planificar la Gestión de los

Recursos Humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Gestionar el Equipo del Proyecto

4. Gestión del Costo

Planificar la Gestión del Costo

Estimar los Costos

Determinar el presupuesto

Controlar los Costos

3. Gestión del Tiempo

Planificar la Gestión del Tiempo

Definir las Actividades

Secuenciar las Actividades

Estimar los Recursos de las

Actividades

Estimar la Duración de las

Actividades

Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

5. Gestión de la Calidad

Planificar la Gestión de la Calidad

Realizar el Aseguramiento de la

Calidad

Realizar el Control de la Calidad 7. Gestión de las Comunicaciones

Planificar la Gestión de las

Comunicaciones

Dirigir las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones

8. Gestión de Riesgos

Planificar la Gestión de Riesgos

Identificar los Riesgos

Realizar el Análisis Cualitativo de

los Riesgos

Realizar el Análisis Cuantitativo de

los Riesgos

Planificar la Respuesta a los

Riesgos

Controlar los Riesgos

9. Gestión de las Adquisiciones

Planear la Gestión de Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

10. Gestión de las Partes

Interesadas

Identificar los Stakeholders

Planear la Gestión de los

Stakeholders

Dirigir el Compromiso de los

Stakeholders

Controlar Compromiso de los Stakeholders


1. Gestión de la Integración

Desarrollar el Acta de Constitución

del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección

del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del

Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo

del Proyecto

Realizar el Control Integrado de

Cambios

Cerrar el Proyecto o Fase

Grupos de Procesos Vs. Áreas

40 11. Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition.

http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013

Áreas de Conocimiento (10 vs. 9)

PMBOK 5ed PMBOK 4ed 1. Integración (6) 1. Integración (6)

2. Alcance (6) 2. Alcance (5) 3. Tiempo (7) 3. Tiempo (6)

4. Costo (4) 4. Costo (3)

5. Calidad (3) 5. Calidad (3) 6. Recurso Humano (4) 6. Recurso Humano (4)

7. Comunicaciones (3) 7. Comunicaciones (5) 8. Riesgos (6) 8. Riesgos (6)

9. Adquisiciones (4) 9. Adquisiciones (4) 10. Partes Interesadas (4)

• PMBOK 4ed (2008) – 9 áreas del conocimiento

– 5 grupos de procesos

– 42 procesos

• PMBOK 5ed (2013) – 10 áreas del conocimiento

– 5 grupos de procesos

– 47 procesos

Grupos de Procesos (47 vs. 42) PMBOK 5ed PMBOK 4ed

Iniciación (2) Iniciación (2) Planeación (24) Planeación (20) Ejecución (8) Ejecución (8)

Seguimiento y Control (11) Seguimiento y Control (10) Cierre (2) Cierre (2)

matriz PMBOK 5ed - cambios de la 5ta ed.jpg

http://heatherchristian.wordpress.com/



Gerencia de Proyectos El Gerente de Proyectos

Los Stakeholders Influencias organizacionales sobre la

Gerencia de Proyectos

Agenda

Gerente de Proyectos (PM: Project Manager) • Persona responsable por la gerencia de un proyecto

• Perfil: educación, formación, habilidades y experiencia

Gerencia de Proyectos: (Project Management – Dirección/Gerencia de Proyectos)

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos

• La Gerencia de Proyectos se realiza mediante procesos de: 1. Iniciación, 2. Planeación, 3. Ejecución,

4. Seguimiento y Control, y 5. Cierre

El Gerente de Proyectos

42


Responsabilidades

Con la organización

– Estratégica: ser la conexión entre la estrategia y el equipo • Dado que los proyectos son la forma de materializar la estrategia

de la organización

– Satisfacer las necesidades de: • Las tareas, el equipo y de cada miembro del equipo

Con el proyecto: • Mantener la Integridad del proyecto: velar por el

cumplimiento de la triple restricción + calidad + recursos

• Controlar los cambios innecesarios: balance de la triple restricción y atender las demandas de los stakeholders

43

Responsabilidad

• La responsabilidad del Gerente de Proyectos se resume así:

Liderar, mediante la aplicación de recursos, el logro del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo acordado y con los parámetros de calidad estipulados.

Resumen:

– Velar por el cumplimiento:

de la triple restricción!

44

Recursos Recursos

Recursos

Rol del Gerente de Proyectos

• El Gerente de Proyectos es la persona asignada por la organización para liderar el equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Gerente de Proyectos Vs. Funcional y de Operaciones:

– El Gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica, administrativa o unidad de negocio

– Los Gerentes de operaciones son responsables de asegurar que las operaciones sean eficientes.

• Operaciones: función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio

45


Características principales

– Conocimiento (knowledge)

Conocimiento sobre gerencia de proyectos

– Desempeño (performance)

Lo que es capaz de hacer o de conseguir si aplica el conocimiento sobre gerencia de proyectos

– Personal (personal)

Comportamiento del gerente de proyecto durante el desarrollo del mismo o de alguna actividad (actitud, características de su personalidad, y liderazgo para guiar al equipo y balancear la triple restricción)

46


Habilidades interpersonales Gerentes de Proyectos eficaces y efectivos requieren de una mezcla de habilidades: éticas, interpersonales y conceptuales.

– Liderazgo

– Desarrollo del Espíritu de Equipo

– Motivación

– Comunicación

– Influencia

– Toma de decisiones

– Conocimientos políticos y culturales

– Negociación

– Credibilidad

– Manejo de conflictos y Coaching (desarrollar habilidades específicas)

47

Apéndice X3 del

PMBOK 5ta ed12.

describe estas

habilidades,

consideradas como las

más importantes para

la gerencia.

12. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Appendix X3.

Competencia: La habilidad y la capacidad requeridas para hacer que las cosas sucedan (ej. completar actividades).


Selección del Gerente de Proyectos

Perfil (profile): educación, formación, habilidades y experiencia13, preferiblemente:

– Educación: profesional, con conocimiento técnico y gerencial aplicable a las fases, entregables o actividades del proyecto. Especialización o maestría.

– Formación: cursos en proyectos y gerencia de proyectos. Preferiblemente con alguna certificación internacional.

– Habilidades: apéndice X3 PMBOK 5ta ed.

– Experiencia: un mínimo número de años como parte del equipo o como gerente de proyectos similares. Que haya hecho “carrera” en la organización.

48 13. ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.



Ejercicio: En su organización

¿Cuál es el Perfil (profile) del Gerente de Proyectos?:

– Educación

– Formación

– Habilidades

(más importantes)

– Experiencia

49



Además de tener un perfil adecuado, alguien que…

– Mantenga buenas relaciones, con la gerencia, con el equipo y con los stakeholders (gobierno, clientes, etc.)

– Tenga buena intuición “olfato”, sea sensible a los cambios

– Haya trabajado en diferentes departamentos y en diferentes roles dentro de un proyecto

– Haya manejado, de manera incremental (complejidad y tamaño) proyectos similares. Maneje el estrés (presión)

– Tenga un buen manejo de los recursos, humanos y económicos

Hace que las cosas sucedan! 50

“GETTING THINGS DONE

THROUGH PEOPLE”



El efecto “Halo”

Creer que una persona que es muy buena en la parte técnica, en un área específica, es buena, ideal o adecuada para gerenciar un proyecto en esa área.

– Generalista: aquel que tiene un conocimiento y manejo “general” o poco profundo de uno o varios temas o áreas. Entiende el tema y su importancia para el proyecto.

– Especialista: aquel que tiene un conocimiento profundo o muy completo de un tema o área específica. Entiende el tema y además lo domina (incluso puede enseñar a otros).

51


Áreas de Destreza

52 14. PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition.

Áreas de

destreza

que

necesita el

equipo del

proyecto

PMBOK

Conocimiento en


Habilidades

Interpersonales

Conocimiento, estándares y

regulaciones del área

de aplicación

Manejo de recursos (humanos y materiales)

Gestión del tiempo

Capacidad de análisis del entorno

Capacidad de negociación, Toma de decisiones

Trabajo en equipo

En general: Habilidades Técnicas, Humanas y Estratégicas

Carrera del Gerente de Proyectos

• Inicio – Asistente o apoyo a las actividades desde un área funcional – Expedidor (Project Expediter o Project Expeditor) – Coordinador de un Proyecto (Project Coordinator) – Coordinador de sub-proyecto (Project Management Team)

• Gerente de un Proyecto – Proyecto pequeño (complejidad, tamaño o $inversión) – Proyecto mediano o grande – Proyecto muy grande o crítico (ej. megaproyectos)

• Gerente Ejecutivo de Proyectos – Gerente PMO (Project Management Office) – Gerente de Programa (Program Manager) – Gerente de Portafolio (Portfolio Manager)

• Consultor o docente en Gerencia de Proyectos 53


Interacción con los stakeholders

Partes Interesadas (stakeholders)15

– Personas u organizaciones (internas o externas)

– Están interesados en el proyecto, participan activamente o reciben el impacto del proyecto. Sus intereses pueden verse afectados: negativa o positivamente

– Pueden afectar / influenciar: el desarrollo, los resultados o a los miembros del proyecto

– Determinan los requerimientos del proyecto


Las Partes Interesadas

55

Las Partes interesadas

(Stakeholders)

El proyecto

El equipo del

proyecto

Equipo Gerente

PM

Otros

Gerente

de Portafolio

Gerente

de Programa

PMO

Otras partes

interesadas

Gerente

de Operaciones

Gerentes

Funcionales

Proveedores

Vendedores

Aliados

Clientes

Usuarios

Sponsor


Figura 2-7, página 31.


Algunas Partes Interesadas (stakeholders) – Patrocinador (sponsor): persona o grupos de personas que

proveen los recursos ($) y dan soporte al proyecto

– Clientes y usuarios: cliente es aquel que aprueba y recibe el producto del proyecto. Usuario es quien usa el producto del proyecto (producto = bien, servicio o resultado)

– Vendedores: también proveedores o contratistas. Externos al proyecto, quienes suministran componentes o servicios necesarios para el proyecto.

– Grupo del Proyecto (Project Team): incluye al Gerente del Proyecto, al grupo de Gerencia del Proyecto (programación, presupuesto, riesgos, etc.) y al grupo del Proyecto (realizan el trabajo, crean los entregables).

56


Identificación de los Stakeholders

• Identificar ¿quién…

– recibe el producto? (bien, servicio)

– provee los insumos? los recursos?

– supervisa? controla?

– obtiene los beneficios o el reconocimiento?

– tiene la responsabilidad?

57

Análisis de las Partes Interesadas

• Expectativas de los stakeholders

– Intereses, necesidades

– Poder, Influencia

– Conflictos

– Preocupaciones

– Compromiso con el proyecto

Diferenciar necesidades y deseos


58

Necesidades vs. deseos

59


Ejercicio:

Identificación de los Stakeholders

• Elegir uno de los proyectos nombrados

• Identificar las partes interesadas en el proyecto (stakeholders)

60

5 minutos

Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos

Los Proyectos son realizados por diferentes tipos de personas u organizaciones

61

Finalidad • Ánimo de lucro

• Sin ánimo de lucro (ONG)

Tamaño • Grande

• Mediano

• Pequeño

• Micro

Producto • Bienes

• Servicios

Propiedad • Pública

• Privada

• Mixta

Toma de decisiones • Centralizada

• Descentralizada

Organización • Funcional

• Matricial

• Proyectizada

• Compuesta

Localización • Multinacional

• Nacional

• Local o regional


Diferentes organizaciones desarrollan diferente cultura y estilo, en términos de su:

– Visión, misión, valores, creencias y expectativas – Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos – Motivación y sistemas de recompensas – Tolerancia al riesgo – Jerarquía y estructura de autoridad – Código de conducta, ética, horario laboral – Ambiente de trabajo

62

El desempeño de los proyectos es influenciado por la

organización que los inicia y la madurez la misma


Estructura Organizacional

Organización Funcional (Functional Organization)

Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)

Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)

Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)

Organización Proyectizada (Projectized Organization)

Organización Compuesta (Composite Organization)

63


Organización Funcional Clásica estructura jerárquica

dividida por funciones (áreas)

Cada miembro tiene un único jefe, claramente definido

Los miembros están agrupados por especialidad

Los proyectos se desarrollan en cada función (área) de manera independiente

Al cambiar de fase podría cambiar la función (área)

64

Características del Proyecto

Estructura Funcional

Autoridad del Gerente del Proyecto

Poca o Ninguna

Disponibilidad de Recursos

Poca o Ninguna

¿Quién maneja el presupuesto?

Gerente Funcional


Tiempo Parcial

Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos

Tiempo Parcial


65

C. E. O.

Presidente

Gerente General

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del

Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyecto Staff



• Ventajas

– Manejo de especialistas

– Cada equipo reporta a un solo jefe

– Clara definición de carrera

– Estructura común, ampliamente conocida

• Desventajas

– Énfasis en la especialidad, no en el proyecto

– Coordinación y comunicación

– Objetivos organizacionales vs. objetivos del área

– No es clara la carrera para el Gerente del Proyecto 66

Los miembros del equipo están ubicados en el mismo lugar (co-location)

La mayoría de los recursos trabajan en proyectos

Gerentes de Proyectos tienen independencia y autoridad

Las unidades organizacionales (i.e. departamentos o áreas) reportan al Gerente de Proyectos o sirven de apoyo

Organización Proyectizada


67

Características del Proyecto

Estructura Proyectizada


Alta a Casi Total


Alta a Casi Total


Gerente del Proyecto


Tiempo Completo


Tiempo Completo


68

C. E. O.

Presidente

Gerente General

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del

Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyecto Staff



• Ventajas

– Lealtad al proyecto

– Miembros totalmente dedicados al proyecto

– Libertad del Gerente del Proyecto en cuanto a manejo de los recursos

– Total enfoque hacia el proyecto

• Desventajas

– No “home” (sede) cuando termina el proyecto

– Menor eficiencia en la utilización de los recursos

– Duplicación de funciones y cargos

69


70

Mezcla entre Organización Funcional y Organización Proyectizada

Matricial Débil: tienen más características de las organizaciones funcionales que de las organizaciones proyectizadas

Matricial Balanceada: Mezcla entre funcional y proyectizada

Matricial Fuerte: tienen más características de las organizaciones proyectizadas que de las organizaciones funcionales

Pueden presentar problemas de “lealtad” al proyecto, pues pueden tener más de un jefe

Organización Matricial


71

Organización Matricial Características del

Proyecto Estructura Matricial

Débil Estructura Matricial

Balanceada Estructura Matricial

Fuerte


Baja Baja a Moderada Moderada a Alta


Baja Baja a Moderada Moderada a Alta


Gerente Funcional Mixto Gerente del

Proyecto


Tiempo Parcial Tiempo Completo Tiempo Completo


Tiempo Parcial Tiempo Parcial Tiempo Completo


72

C. E. O.

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del

Proyecto

Staff involucrado en actividades

del proyecto Staff

Organización Matricial Débil (Weak Matrix

Organization)


73

Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix

Organization)

C. E. O.

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Staff

Staff

Gerente del

Proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del

Proyecto


del proyecto Staff


74

Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix

Organization)

C. E. O.

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente de Gerentes

de Proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Coordinación del

Proyecto


del proyecto Staff


Organización Matricial (Matrix Organization)

• Ventajas

– Óptima utilización de recursos escasos

– Mejor diseminación horizontal y vertical que la funcional

– Los miembros mantienen “home”

– Mayor flexibilidad que la funcional

– Múltiples inputs del desempeño de los miembros

• Desventajas

– Más de un jefe para el equipo del proyecto

– Dificultad para monitoreo y control

– Gerentes funcionales pueden tener prioridad

– Mayores fuentes de conflicto 75



• Las organizaciones modernas presentan diferentes tipos de organizaciones diferentes, las cuales, pueden presentarse a diferente nivel

– Ej. Una organización funcional podría crear un equipo especial para para manejar un proyecto crítico

Cuarto de Guerra (“War Room”): ubicación única para todos los miembros más activos del proyecto, con el fin de lograr un trabajo “íntimamente” coordinado (lugar de reuniones, tight matrix). Se refiere también a co-location.

76


77

C. E. O.

Gerente

Funcional

Gerente

Funcional

Gerente de Gerentes

de Proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Gerente del

Proyecto

Coordinación del

Proyecto A Coordinación del

Proyecto B


Estructura Organizacional • Gerente de Proyectos (Project Manager)

– Responsabilidad por el proyecto

– Mala idea escalar problemas a alguien más

– Un buen gerente dedica el 90% del tiempo a comunicaciones

• Coordinador de Proyectos (Project Coordinator) – Organización Funcional y Matricial Débil (organizaciones que no

soportan un entorno fuerte de proyectos)

– Eslabón de comunicación hacia el Senior Manager

– Limitado de poder de decisión (no sobre el presupuesto)

• Expedidor de Proyectos (Project Expeditor) – Organización Funcional

– Verifica que las tareas sean completadas, chequea el estado del proyecto y lo comunica al Senior Manager

78


Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

• Estructura que estandariza los procesos para la para la gerencia de los proyectos, facilitando compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas17.


Algunas Funciones • Capacitación y entrenamiento

• Gestión documental

• Administrar y distribuir recursos

• Seguimiento y Medición (Indicadores de Gestión)

• Evaluación económica y financiera

• Coordinación de Proyectos

• Asistencia, ayuda a otras áreas o proyectos

• Soporte tecnológico

• Vigilancia, auditoría e inspección


Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

• Más común en organizaciones proyectizadas o matriciales fuertes. Su orientación puede ser:

– Soporte: proveer asesoría, procedimientos y formatos, buenas prácticas, entrenamiento, acceso a la información de otros proyectos (repositorio: lecciones aprendidas)

– Control: provee soporte a los proyectos y se asegura de que estos siguen las directrices de la PMO (aplicación de procedimientos, uso de formatos, métricas, reportes, etc.). Control medio sobre los proyectos.

– Dirección: toma control de los proyectos bajo su gerenciamiento directo. Alto control sobre los proyectos.

80


¿Qué estructura organizacional presenta la organización a la cual ud. pertenece?


Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)

Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)

Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)



81

5 minutos

Al tablero!


Esfuerzos relacionados Portafolio, Programa y proyecto

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Agenda

Esfuerzos relacionados

83

Plan Estratégico

Portafolio de Proyectos

Programas

Proyectos

Subproyectos

Gerencia de Portafolio (Portfolio Management) • Proyectos y programas agrupados, con el fin de alcanzar

los objetivos estratégicos de la organización

• Materializan los objetivos estratégicos de la organización

• Programas o proyectos agrupados

• Facilitan la gestión de proyectos en la organización

Ej. Objetivo estratégico: “Aumentar 15% el retorno de las inversiones al 2020”. Portafolio: Mezcla entre petróleo, gas, generación de energía

eléctrica y aeropuertos. Todos los proyectos de transmisión de energía eléctrica: programa (grupo de proyectos, objetivo común). Proyecto:

construcción de la subestación de energía eléctrica para la empresa X).

No son necesariamente dependientes o relacionados


84


Gerencia de Portafolio (Portfolio Management)

Objetivos de la Gerencia (Gestión) de Portafolio

– Maximizar el valor del portafolio • Identificación, evaluación y selección

cuidadosa de programas y proyectos

• Exclusión de programas y proyectos que no estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización

– Balancear el portafolio • Cantidad de dinero a invertir en los diferentes programas y proyectos

(Inversión)

• Uso eficiente y eficaz (productivo) de recursos

85


Gerencia de Programa (Program Management)

• Grupo de proyectos relacionados

• Administrados de forma coordinada

• Con un objetivo común (beneficios), que no podría lograrse por cada proyecto de forma individual

• Un proyecto puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre tiene proyectos

86


Gerencia de Programa (Program Management)

• Se enfoca en manejar las interdependencias entre los proyectos, determinando la forma óptima de gerenciarlos

• Gerencia Centralizada y coordinada, se encarga de:

– Resolver restricciones y conflictos entre recursos

– Alinear los objetivos del programa con los del portafolio

– Resolver problemas en cuanto a la estructura de la gerencia de los programas y proyectos

87


Subproyectos (subprojects)

• División de los proyectos

• Componentes más pequeños y fáciles de manejar

• Frecuentemente subcontratados

Ejemplos:

– Fases de un proyecto

– Entregables (bienes o servicios: nivel más bajo de la WBS)

– Componente que requiere conocimientos o habilidades especiales

– Componente que requiere tecnología especializada

88


(Resumen) Diferencia entre

Gerencia de: Portafolio, Programas y Proyectos

• Mientras que la Gerencia de Portafolio selecciona los programas y proyectos más apropiados o convenientes para alcanzar los objetivos de la organización, priorizando el trabajo y destinando los recursos necesarios,

• la Gerencia de Programas armoniza los proyectos, controla las interdependencias y la asignación de recursos, con el fin de alcanzar beneficios específicos,

• y la Gerencia de Proyectos crea planes para materializar los objetivos estratégicos en forma de trabajo (alcance) y de esta forma, dar cumplimiento a las estrategias de la organización

89


90

Objetivo estratégico del gobierno.

Objetivo: “mejorar los indicadores de salud del territorio nacional” Portafolio: Creación de los puestos de salud, en los

municipios de todos (o algunos) de los departamentos

Programa: Creación de todos los puestos de salud de los municipios del Tolima

Proyecto: Creación de los puestos

de salud en el municipio de Cajamarca

al sur del Tolima

Ejemplo

91

Ejemplo Visión (Propósito global):

Lograr la paz de Colombia.

Análisis estratégico (entorno)

• Interno: ej. Debilidades, fortalezas

• Externo: ej. oportunidades, amenazas

Estrategias

• Combatir: narcotráfico y crimen

organizado. Fortalecer al ejercito

nacional. Crear cultura de apoyo al

ejército. Desmantelar las milicias

urbanas.

• Construir, impulsar, incrementar…

Portafolios

• Portafolio para la reducción

del tráfico de armas

• Portafolio para la disminución

del narcotráfico… etc.

Programas

• Programa para la erradicación

de cultivos ilícitos

• Programa de compra de

armas y arsenal militar

• Programa para… de…

Proyectos

• Erradicación de cultivos ilícitos

en Cajamarca, Tolima

• Proyecto para la reforestación

del municipio de…

• Proyecto para la compra de

fusiles tipo... etc.

Objetivos Estratégicos

• Lograr una disminución del 15% del

narcotráfico ha 2015

• Lograr la captura de… 25% año

• Reducir tráfico de armas… 30% año


Identificación de Portafolio, Programa y Proyecto y subproyecto

Tomando como referencia

el ejemplo anterior, en su organización:

• Identifique un portafolio

• Identifique un programa

• Identifique un proyecto

• Identifique un subproyecto

92

5 minutos

Al tablero!

Que sean

relacionados!


Componentes

93

Procesos de Producción del

Producto

Procesos de Gerencia

de Proyectos (PMBOK)

Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.

Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental …

Valores Éticos y Operativos, Cultura, Políticas, Infraestructura

Liderazgo, Pensamiento Sistémico, Influencia, Comunicación …

Finanzas, Cambio, Problemas, Legal, Ambiental …

Iniciación, Planeación, Seguimiento y Control, Cierre

Especificaciones, Diseño, Construcción, Prueba …

94 ENTORNO P. E. S. T. A.

ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

TO

RN

O P

. E

. S

. T

. A

.

EN

TO

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O

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E. S

. T

. A

.

Entorno P. E. S. T. A.

– Entorno Político

• Leyes y costumbres

• Clima político

– Entorno Económico

• Sector, Región, País, Global

– Entorno Social

• Comprensión de la forma como el proyecto

afecta a las personas y las personas afectan

al proyecto (responsabilidad social)

– Entorno Tecnológico

• Estado del Arte (Sector, Región, País, Global)

– Entorno Ambiental

• Ecología y geografía que pueden ser

afectadas por el proyecto o que pueden

afectarlo

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia

para la


Versión 4.0

Procesos de Producción

del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.

95

ENTORNO ORGANIZACIONAL


EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

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AL


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


• Valores Éticos y

Operacionales – Calidad de las personas

• Respeto por las personas

• Integridad

• Equidad

– Calidad de la gestión • Responsabilidad

• Discreción

• Trabajo en equipo

– Calidad de las actitudes • Vocación innovadora

• Orientación al cliente

• Orientación a resultados


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.

96



EN

TO

RN

O

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GA

NIZ

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ION

AL

EN

TO

RN

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OR

GA

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AC

ION

AL


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


• Cultura de la Organización – Madurez en Gerencia de Proyectos

• Estructura de la Organización – Orientación hacia la Gerencia de

Proyectos

• Infraestructura – Tecnológica

– Edificios, etc.

• Recursos Humanos – Disponibilidad

– Competencia (capacidad)

– Calificación

– Perfil


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.


Entorno

En el PMBOK® 5a Ed (2013) se refleja en:

• Factores Ambientales de la Organización

– Todos y cado uno de los factores ambientales internos y externos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto

• Acervo de Procesos de la Organización

– Todos y cada uno de los activos relacionados con los procesos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto

97


Entorno

• Factores Ambientales de la Organización – Internos

• Cultura

• Estructura

• Infraestructura – Edificio, instalaciones, espacio de trabajo – Equipos, servicios asociados

• Recursos humanos – Habilidades, disciplinas, conocimientos – Disponibilidad, capacidad, experiencia, intereses, costo

• Administración de personal – Guías de contratación y despido – Evaluaciones de desempeño – Registros de formación (educación, capacitación, entrenamiento)

98


Entorno

• Factores Ambientales de la Organización – Internos18

• Sistema de autorización del trabajo (WAS)

• Tolerancia al riesgo de las Partes Interesadas

• Sistemas de Información de Gerencia de Proyectos – Herramientas – Sistemas de gestión de la configuración – Sistemas de recolección y distribución de información – Interfaces con otros sistemas – Datos históricos para estimación

99 18. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.


Entorno

• Factores Ambientales de la Organización19

– Externos • Condiciones del mercado

– Productos y servicios disponibles

– ¿Quién los tiene?

– Términos y condiciones

• Normas, reglamentaciones, estándares

• Bases de datos comerciales – Tarifas

– Listas de precios

– Datos estandarizados para estimación

– Estudios de riesgo de la industria

– Bases de datos de riesgos



Entorno

• Acervo de Procesos de la Organización

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo

– Base de conocimientos de la organización (a nivel corporativo) para almacenamiento y recuperación de información

101


Entorno • Acervo de Procesos de la Organización

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Procesos estándar de la organización

– Normas y estándares

– Políticas (Ej.: Seguridad y Salubridad, Gerencia de Proyectos, Calidad)

– Ciclos de vida del proyecto y del producto

– Políticas y procesos de Calidad (Ej. Auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación, definiciones estándar de procesos)

• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, criterios de evaluación del desempeño

• Plantillas , formatos (riesgos, WBS, cronogramas)

• Listas de Verificación (check lists)

102


Entorno • Acervo de Procesos de la Organización20

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Guías y criterios para adaptar los procesos estándar de la

organización a las necesidades específicas del proyecto

• Requerimientos de comunicaciones de la organización (tecnología disponible, medios de comunicación, requerimientos de retención y seguridad de la información)

• Guías y requerimientos de cierre del proyecto (auditorías finales, evaluaciones, validaciones del producto, criterios de aceptación)

• Procedimientos de control financiero (informes de tiempo, revisiones de gastos y desembolsos, códigos contables, disposiciones contractuales)

103 20. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.



– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo • Procedimientos de gestión de defectos, problemas y asuntos

pendientes (identificación, resolución, seguimiento)

• Procedimientos de Control Integrado de Cambios – De estándares, políticas, planes y procedimientos

– De documentos del Proyecto

• Procedimientos de Control de Riesgos – Categorías, probabilidad, impacto

– Matriz de probabilidad e impacto

• Procedimientos para aprobación y emisión de autorizaciones de trabajo (WAS)




– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información

• Base de datos de mediciones

– Procesos

– Productos

• Archivos de proyectos

– Líneas Base (Alcance, Tiempo, Costo)

– Cronogramas

– Registros de Riesgo

– Documentos de aceptación formal del producto

– Documentos de cierre de los proyectos

105 22. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.



– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información

• Calendarios

• Listas de verificación tramitadas

• Información histórica y Lecciones Aprendidas

– Causas raíces de las desviaciones

– Razonamiento de las acciones correctivas

– Lecciones aprendidas a través de los procesos de control

• Base de datos de gestión de problemas, defectos y asuntos por resolver (acciones emprendidas) (Issue Log).

106



– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información23

• Base de conocimientos de Gestión de la Configuración

– Documentos base y versiones de estándares, políticas, procedimientos, documentos de los proyectos

• Bases de datos financieras

– Horas trabajadas

– Costos causados

– Presupuestos

– Costos excedidos

107 23. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.

108

HA

BIL

IDA

DE

S

INT

ER

PE

RS

ON

AL

ES

LIDERAZGO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

MANEJO DEL TIEMPO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

HABILIDADES GERENCIALES

• Liderazgo

• Pensamiento Sistémico

• Influencia en la Organización

• Negociación y Manejo de Conflictos

• Comunicación Efectiva

• Manejo del Tiempo

• Solución de Problemas

• Creatividad Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.


Habilidades Gerenciales

• Liderazgo (complemento necesario de la Gerencia)

– Establecer Dirección:

• Desarrollar una visión

• Desarrollar unas estrategias para producir el cambio necesario para lograr esa visión

– Alinear a la Gente:

• Comunicar la visión de palabra y hecho a todos aquellos cuya cooperación sea necesaria para lograrla

– Motivar e Inspirar:

• Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos políticos, burocráticos y de recursos, que se oponen al cambio

109


Habilidades Gerenciales • Pensamiento Sistémico

– Un proyecto es un sistema en sí mismo • Una serie de “entradas” interactúan mediante ciertos procesos y

procedimientos para obtener ciertas “salidas” o resultados.

– Capacidad de pensamiento global o sistémico

Habilidad para:

• Observar y entender el todo

• Examinar las interrelaciones entre las partes.

• Influencia en la Organización – Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”

110


Habilidades Gerenciales • Negociación y Manejo de Conflictos

– Consultar con los demás para lograr acuerdos

• Comunicación – Intercambio efectivo de información

• Manejo del Tiempo – Administración efectiva del tiempo de cada persona

• Solución de Problemas – Combinación de definición de problemas,

identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones

111


Habilidades Gerenciales • Creatividad24

– “Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora o de apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales.”

– “En psicología, se le atribuyen los siguientes atributos: originalidad (considerar las cosas o relaciones bajo un nuevo ángulo), flexibilidad (utilizar de forma inusual pero razonable los objetos), sensibilidad (detectar problemas o relaciones hasta entonces ignoradas), fluidez (apartarse de los esquemas mentales rígidos) e inconformismo (desarrollar ideas razonables en contra de la corriente social).”

112 24. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos

113

MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

PR

OC

ES

OS

AD

MIN

IST

RA

TIV

OS MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS

MANEJAR EL CAMBIO

MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES

MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Manejar los Aspectos Financieros

Manejar el Cambio

Manejar los Problemas

Manejar los Aspectos Legales

Manejar Seguros y Garantías

Manejar los Aspectos Ambientales


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.

114


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0

EJ

EC

UT

AR

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INICIAR PLANEAR CERRAR

DISTRIBUIR INFORMACIÓN

MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

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INICIAR PLANEAR CERRAR

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

CONTROLAR LOS COSTOS

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

INFORMAR EL DESEMPEÑO

SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

VERIFICAR EL ALCANCE

CONTROLAR EL ALCANCE

JJ

JJ


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.

115


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


DE

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JJ


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.


Producir

• Suministrar a los usuarios el “Producto” (bien o servicio) acordado

116

PRODUCIR EL PRODUCTO D

ISE

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ICA

CIO

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Producir

• Especificaciones

– Documentación en forma completa, precisa y verificable de los requerimientos, diseño, comportamiento u otras características del Producto, frecuentemente acompañada por los procedimientos para determinar si se satisfacen

117


Producir

• Diseño – Determinar y documentar la estructura de

componentes del Producto y las especificaciones y estrategias para su construcción

• Construcción – Fabricar, adaptar o comprar, probar

individualmente y ensamblar los componentes del Producto, para someterlos luego a las pruebas de integración

118


Producir

• Pruebas

– Probar Funcionalmente el Producto • Verificar el funcionamiento integral del Producto para

comprobar el cumplimiento de las especificaciones

– Probar el Producto para Aceptación • Verificar el funcionamiento del Producto para

demostrar el cumplimiento de los requerimientos establecidos y convenidos respecto a él

119


Producir

• Integración

– Integrar el Producto a los bienes y servicios de la organización beneficiaria del Trabajo, para que entre a formar parte de los activos de ella

• Entrega

– Dejar el Producto en poder de sus usuarios para que pueda ser utilizado autónomamente

120

121

Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK®) y de Producción del Producto del Proyecto


INICIAR PLANEAR





EJ

EC

UT

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CERRARPRODUCIR EL PRODUCTO



INT

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JJ

JJ

122


Marco de Referencia

para la


Versión 4.0


EN

TO

RN

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EJ

EC

UT

AR




CREATIVIDAD

MANEJO DEL TIEMPO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS





CERRAR


EN

TO

RN

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NIZ

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AL

LIDERAZGO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

HA

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INICIAR PLANEAR


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MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS

MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS


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MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

PL

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MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES

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MANEJAR EL CAMBIO

CERRAR

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JJ

JJ


del Producto



Procesos

Administrativos

Habilidades

Gerenciales

ENTORNO

ORGANIZACIONAL

ENTORNO

P. E. S. T. A.


El proceso de Gerencia de Proyectos

Documentado

Implementado

(Repetible)

Medible

Susceptible de

Mejoramiento

123

Planear Hacer

Verificar Actuar

Base para el

Mejoramiento Continuo

Fin - ¿Preguntas?

124

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP Unidad de Proyectos

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio

Garavito

E-mail: [email protected]

Cel. +57-301-536-4931


Referencias • Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill.

• Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controling. 10th ed. Wiley.

• PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5th. Edition.

• PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition.

• Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.

• ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.

• Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition. http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013.

• ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.

• Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

125



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