Sin ninguna duda, lo que distingue a un

centro inteligente de uno torpe es si su

claustro tiene cohesión emocional o si,

por el contrario, sus miembros sobrevi-

ven profesionalmente resignándose al

respeto mutuo.

Para conseguir un equipo profesional el

director tiene que conseguir antes un

equipo humano excelente. Pero los edu-

cadores sufren algunas alergias. Están

acostumbrados a levantar murallas para

protegerse, cuando llegan al trabajo de-

jan aparcado su vida personal. Hoy día

no se puede educar sin el alma personal.

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CONCLUSIONES

Introducción un

idad

La inteligencia compartida refleja el gran obje-

tivo de toda organización: lograr que la realización

de un fin común colme los fines particulares de los

componentes. Una pareja inteligente, una empresa

inteligente, una sociedad inteligente se distinguen

por cumplir las metas globales a la vez que satisfa-

cen las metas particulares. Un centro educativo in-

teligente no es el que consigue la mayor suma de

inteligencias individuales, por ejemplo el mayor

conjunto de docentes con currículos sobresalien-

tes. La inteligencia organizacional ya no es la suma

de inteligencias, sino un todo inteligente. La mis-

ma lógica le llevó a Marina a afirmar que el epicen-

tro de la educación ha pasado del aula al claustro

de educadores.

La evaluación, el seguimiento, los currículos,

los proyectos, la formación de educadores ya no

puede ser pensada y diseñada desde el prisma del

educador individual, sino desde el foco del claus-

tro concebido como un equipo de trabajo y como

la unidad mínima educativa.

No podremos mejorar la convivencia de un

centro si sólo nos preocupamos de qué es lo que

debe hacer cada educador de forma aislada, sino

cómo adoptar una determinada cultura organizati-

va para cohesión el equipo de educadores.

¿Qué diferencia a un centro con inteligencia

compartida de otro que no la tiene? Nos vamos a

centrar en dos factores: la cohesión emocional del

claustro y la cultura comunicativa y organizativa

del centro.

INTRODUCCIÓN

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Propuesta: ¿Quiénes somos?, ¿qué buscamos? Objetivos: Empezamos con un cuento para iniciar la reflexión sobre la cohesión del claustro Duración: 5 minutos de lectura y 15 minutos de diálogo. Profesorado de primaria y de secundaria Metodología: Leemos el cuento y dinamizamos un debate en torno a la imagen del “océano” como metáfora de aquello que nos moviliza como grupo.

El pequeño pez - Usted perdone” -le dijo un pez a otro-, es usted más viejo y con más experiencia que yo y probablemente podrá usted ayudarme. Dígame: ¿dónde puedo encontrar eso que llaman Océano? He es-tado buscándolo por todas partes sin resultado”.

- El Océano –respondió el viejo pez-, es donde estás ahora mismo.

- ¿Esto? Pero si esto no es más que agua… Lo que yo busco es el Océano –replicó el joven pez, totalmente decepcionado, mientras se marchaba nadando a buscar en otra parte.

► Experiencias más personales ⇒ ¿Habéis tenido la experiencia personal de que precisamente lo que buscabais lo teníais delante de vosotros? ⇒ ¿Os ha pasado alguna vez, que habéis redescubierto facetas en personas muy cercanas, que eran un Océano, que no hab-

íais sido capaces de ver?

► Sobre nuestro claustro ⇒ ¿Qué es lo que buscamos como claustro, que nunca encontramos? ⇒ ¿Algo de eso que buscamos, lo tenemos cerca, pero no somos capaces de verlo? ⇒ ¿Cómo definiríais, con pocas palabras y haciendo una ronda para que hablemos todos, el Océano que

buscamos como grupo, el ideal al que queremos llegar? ⇒ ¿Qué Océano persona debería proporcionarnos también el trabajar en este claustro? ⇒ Hacemos un listado de pequeños Océanos que tenemos ya entre nosotros, pero que no valoramos.

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Los factores de la inteligencia compartida

La inteligencia compartida refleja el gran objetivo de toda orga-

nización: lograr que la realización de un fin común colme los fines

particulares de los componentes. Una pareja inteligente, una empresa

inteligente, una sociedad inteligente se distinguen por cumplir las

metas globales a la vez que satisfacen las metas particulares. Un cen-

tro educativo inteligente no es el que consigue la mayor suma de inte-

ligencias individuales, por ejemplo el mayor conjunto de docentes

con currículos sobresalientes. La inteligencia organizacional ya no es

la suma de inteligencias, sino un todo inteligente. La misma lógica le

llevó a Marina a afirmar que el epicentro de la educación ha pasado

del aula al claustro de educadores.

La evaluación, el seguimiento, los currículos, los proyectos, la

formación de educadores ya no puede ser pensada y diseñada desde

el prisma del educador individual, sino desde el foco del claustro con-

cebido como un equipo de trabajo y como la unidad mínima educati-

va. No podremos mejorar la convivencia de un centro si sólo nos pre-

ocupamos de qué es lo que debe hacer cada educador de forma aisla-

da, sino cómo adoptar una determinada cultura organizativa para

cohesión el equipo de educadores.

¿Qué diferencia a un centro con inteligencia compartida de

otro que no la tiene? Nos vamos a centrar en dos factores:

⇒ 1. La cohesión emocional del claustro. ⇒ 2. La cultura comunicativa y organizativa del centro.

La cohesión emocional del claustro educativo

El grado de confianza del claustro

Sin ninguna duda, lo que distingue a un centro inteligente de

uno torpe es si su claustro tiene cohesión emocional o si, por el con-

trario, sus miembros sobreviven profesionalmente resignándose al

respeto mutuo.

El éxito de un equipo no se mide en peso, en dólares o en cuo-

ta publicitaria. El Madrid tenía a Zidane, Ronaldo, Beckham, Ro-

binho, Raúl… y no consiguieron nada en ninguna competición, ni

valoración social, ni siquiera su presidente lo soportó. En 2006 la

selección española de baloncesto consiguió ser campeona del mundo,

no porque tuvieran una, dos o una docena de figuras mundiales, sino

porque fueron un gran equipo, incluso cuando su líder, Pau Gasol,

no pudo jugar. La clave ya no es el individuo, sino el equipo. El éxito

educativo ya no está en tener

excelentes profesionales, sino

excelentes equipos.

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¿Cómo conseguir un equipo profesional excelente?

Primera herramienta: estoy convencido de la siguiente máxima:

“Sin equipo humano no hay equipo profesional”. Para conseguir un

equipo profesional el director tiene que conseguir antes un equipo

humano excelente. Pero los educadores sufren algunas alergias. Están

acostumbrados a levantar murallas para protegerse, cuando llegan al

trabajo dejan aparcado su vida personal. Hoy día no se puede educar

sin el alma personal. Dentro de la tipología de claustros y de educa-

dores los que muestran más resistencias son aquellos que pivotan en

torno a la idea-fuerza del respeto mutuo.

Segunda herramienta: la confianza. Pasar del respeto a la con-

fianza mutua, que hace espontáneos los movimientos, que descubre

el lado creativo dormido bajo capas y capas de formalismos y miedos.

El “ordenador” del respeto no puede fabricar los movimientos de un

baile. Aprender a bailar juntos es cuestión de confiar en el otro, atre-

vernos a dar pasos y disfrutar juntos.

Si yo dirigiese un claustro me conformaría sólo con este primer

peldaño. Sin él no hay nada más allá. La piedra angular para cons-

truir el liderazgo espiritual de un claustro y su inteligencia pastoral es

enchufar el calefactor que nos dé cohesión emocional. En la cadena

de umbrales o pruebas que un claustro debe superar para ejercer un

verdadero liderazgo éste es el primer estadio. Como si se tratase de

un videojuego, hasta que no se supere esta primera etapa es imposi-

ble alcanzar las demás.

A los miembros de una familia les unen lazos genéticos y expe-

riencias ancladas en una historia común. A los amigos nos unen re-

cuerdos, anécdotas, intereses, alegría y fracasos. Pero ¿qué une a unos ex-

traños que de repente tienen que trabajar codo a codo? En la escuela

pública este extrañamiento se complica aún más por la movilidad cons-

tante de los miembros de sus claustros. ¿Qué une a un claustro? No exis-

ten ventajas fiscales, laborales o salariales posibles que provoquen un sal-

to cualitativo tan enorme como para llegar a crear un equipo. Sólo puede

crearse un equipo si compartimos una mística común, que normalmente

nace de un proyecto potente y tiene un sustrato emocional. Éste hace ger-

minar los lazos afectivos que dan cohesión a un grupo humano hasta con-

vertirlo en equipo y así multiplicar el múltiple potencial de sus integran-

tes.

La tercera herramienta la vamos a aprender del reciente management:

¿Cómo convertir un grupo en un equipo? Un grupo es un conjunto de

personas que comparten un espacio físico, en este caso un espacio labo-

ral, pero no llegan a formar un equipo. Comparten un mismo proyecto,

interactúan torpemente, se reparten los roles, pueden llegar a tener un

mecanismo de compensación o penalización, pero pueden tomar decisio-

nes y ser responsables de su trabajo. Un grupo está basado en el reparto

de roles o responsabilidades para lograr unos objetivos. Es decir un cen-

tro puede tener un proyecto pastoral maravilloso y ser un centro con una

pobre inteligencia pastoral. El grupo funciona con una regla: el respeto.

Cuantos menos conflictos, mejor. Cuantas menos intromisiones, cuanto

menos contacto extraprofesional, mejor. Hay claustros que sólo cuidan el

aspecto organizativo y se creen los más avanzados, aunque tienen una in-

teligencia compartida raquítica. Cuando llega un conflicto, un solo con-

flicto, se vienen abajo. Ése es su punto débil, tienen una hipersensible

baja tolerancia al conflicto. El resultado es que las acciones de los inte-

grantes de un grupo se yuxtaponen, cuando funcionan de forma medio-

cre, o como mucho se suman, cuando funcionan de forma estructurada.

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Un equipo, sin embargo, sabe manejar la herramienta organizativa

más potente que existe: las sinergias. Eso le diferencia de un grupo. La siner-

gia es la capacidad de un conjunto de personas de generar resultados mayo-

res que la suma de los que lograrían sus integrantes por separado.

► La estructura compartida en que se basa ya no es el respeto al

mundo de cada uno, sino la interacción emocional, asentada

sobre los cimientos de experiencias vitales compartidas.

► El aprendizaje y el logro profesional ya no depende de los facto-

res individuales o la preparación técnica curricular, sino de in-

terrelaciones colectivas.

► Desaparece la neutralidad emocional. Todo se basa en reforzar

de forma positiva las cualidades y el potencial de cada uno. Se

tiene fe en las personas y cada individuo ve multiplicados sus

esfuerzos y logros.

► La clave ya no está en los esquemas para estar informados. To-

dos se sienten protagonistas en múltiples micro-proyectos, por

lo cual la información fluye a mayor velocidad.

► El equipo no se obsesiona con el reparto de roles y responsabi-

lidades o con no solaparse, porque la base de todo es la con-

fianza mutua. Todos se saben reconocidos y se sienten satisfe-

chos. El equipo saca lo mejor desde su veta vocacional porque

se sienten realizados y no tienen miedo a traiciones, luchas de

poder o robos intelectuales.

► El foco ya no es el individuo, sino el claustro. Hoy día ya no se

puede educar desde el aula. La gigantesca maquinaria cultural de

nuestra sociedad de consumo anula el esfuerzo de un llanero soli-

tario predicando en el vacío en su aula. Sólo el potencial de siner-

gias que crea un claustro unido puede lograr algo tan sutil como

lo que pretende la pastoral.

Cierro aquí el primer criterio o factor para distinguir el nivel de

inteligencia compartida de tu centro educativo:

Factor nº 1: “¿Los integrantes de mi claustro tienen la suficien-te confianza mutua y cohesión emocional como para afirmar que han pasado de ser un grupo a ser un equipo humano y profesional?”

Indicador nº 1: ¿Demasiado difícil? Les propongo, para compensar, un

indicador de andar por casa, en zapatillas. No recuerdo en qué colegio

lo descubrí. Su sala de profesores estaba llena de sofás. La gente se reun-

ía allí para charlar, no para “papelear” o navegar de forma autista. Los

educadores necesitan estructuras domésticas en su trabajo. Lo vamos a

llamar la estética “starbucks”. Si usted dirige un centro educativo, le

aconsejo que visite una cafetería de la cadena Starbucks. Hace pocos

años las descubrí en Nueva York y para mí fue una experiencia también

mística. Poder sentarse en pleno Manhattan durante horas a leer una

novela, charlar, trabajar, “nadear”… en sofás acogedores, con música,

compañía y café.

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Es un ejercicio de ecología ambiental doméstica. Cuando llego a

un centro educativo, su sala de profesores dice mucho del alma de ese

centro. Propongo un indicador que mide el grado de cohesión de un

claustro desde algo puramente objetivo y externo como es su sala de pro-

fesores:

Indicador nº 1: “¿La sala de profesores de mi claustro está llena de mesas para trabajar, sólo trabajar, o tiene un ambiente rela-jado, con paredes decoradas, llenas de mensajes, colores ex-presivos, un frigorífico, cafetera, sofás y, sobre todo, gente charlando?

Ahora lo recuerdo, los profesores se presentaban con comida,

bombones, incluso un día alguien llevó un jamón entero. Por cierto ese

centro llevaba siendo cinco años el número uno de su Comunidad

Autónoma en las notas de Selectividad. Para los que piensen que el am-

biento positivo es incompatible con el rendimiento académico.

Invertir en la formación de las competencias emocionales del claustro

En la escalera pedagógica no es posible llegar al escalón espiritual

sin pisar el escalón emocional. Si hablamos de los alumnos, todos esta-

mos de acuerdo. Lo que quiero añadir es que no podemos educar a los

alumnos en ninguna competencia si antes no la tenemos los educadores.

Por ello creo que el primer componente de un sólido programa de

formación debe empezar por dotar a los educadores de competencias

emocionales desde una perspectiva espiritual. No puede haber una vi-

vencia compartida de la fe, si no compartimos nada entre nosotros. No

podemos aprender a orar, si no sabemos dialogar. No podemos leer el

evangelio desde la perspectiva social, si somos autistas.

¿Por dónde empezar? Manejando un chip positivo donde antes

sólo aplicábamos el hacha. La Psicología Positiva nos ha enseñado que

se consigue más de las personas centrándonos en sus puntos fuertes

que echando una bronca cada cinco minutos. Simplemente minimi-

zar la óptica negativa con la que juzgamos, valoramos e increpamos a

los alumnos, compañeros o al mundo, por una óptica positiva por la

que veamos los valores y necesidades de los demás como personas dig-

nas de respeto y valoración. Minimizar el lenguaje irónico, que sólo se

fija en los defectos y fallos, por un lenguaje positivo, que sepa descu-

brir la “buena noticia” evangélica, valga la redundancia, que la vida

nos ofrece con sutileza. Minimizar la lógica pesimista con la que anu-

lamos la gracia que puede sorprendernos cada amanecer, y maximizar

la lógica positiva que genera expectativas proactivas en mí mismo y en

los demás.

Muchos educadores no saben hablar de sus sentimientos. Se

creen que eso está prohibido en un centro educativo. Los directivos

creen que pueden ejercer su liderazgo siendo fríos y distantes. Nadie

les ha enseñado que pueden ser humanos y educadores a la vez.

¿Cuáles son las competencias emocionales clave que necesita un

educador? De entre varias opciones me decanto por las cuatro compe-

tencias personales y profesionales que marca Goleman:

1. La conciencia intrapersonal o interioridad.

2. La gestión intrapersonal o autoestima.

3. La conciencia interpersonal o empatía.

4. La gestión interpersonal o autonomía.

La cultura comunicativa y organizativa del centro

Un claustro sin miedo al conflicto

Según Patrick Lencioni el 80% de los equipos tienen un proble-

ma de falta de confianza. Hasta que éste no esté resuelto no es posible

conquistar el segundo eslabón: que desaparezca el miedo al conflicto.

Si usted dirige un centro educativo no tendrá dificultades en identifi-

car si su claustro padece o no de esta enfermedad. Es muy habitual

que nuestro ideal de organización, de familia, de pareja, de reunión o

de equipo saludable sea: que nadie

discuta. ¡Es que se llevan tan bien!

Sin embargo he visto que en la

mayoría de los casos sólo se trata de

una armonía artificial sostenida por

una grave enfermedad mental organi-

zacional: “el miedo al conflicto”. Éste

miedo puede lograr mayor concentra-

ción en el trabajo, que la gente deje

de protestar o que haya silencio, pero

como todo miedo sólo consigue para-

lizar a los individuos y a los equipos.

¿Hay que promover que haya conflic-

to? Exactamente. Es cierto que la enseñanza es el trabajo con mayor

número de profesionales quemados. Es cierto que no es nada fácil

convocar a educadores tan plurales, con su religiosidad, su ideología y

visión política, en torno a un mismo proyecto educativo, que habla de

visiones fundamentales de la vida.

Goleman define el concepto de competencia emocional como:

“una capacidad aprendida basada en inteligencia emocional que tiene

como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo”. McCle-

lland fue el primero en proponer el concepto de competencia para

identificar a los trabajadores sobresalientes. Repasó datos de más de

treinta organizaciones y concluyó que las competencias más importan-

tes eran: motivación de logro, desarrollar a los demás, adaptabilidad,

influencia, autoconfianza y liderazgo. Sólo había una competencia de

tipo cognitivo: el pensamiento analítico. Es decir, mensaje para direc-

tores de centros educativos reticentes a

“perder” el tiempo: un claustro con

competencias emocionales trabajaría

mejor.

La formulación de este segundo

factor del que depende la inteligencia

compartida de un centro educativo

sería:

Factor nº 2: “¿Los educadores de mi claustro tienen competencias emocionales para un tipo de pas-toral-pedagogía positiva, autóno-ma y de la interioridad?”

Me he decantado por un indicador muy de “sí o no”, en la línea

de la formulación anterior:

Indicador nº 2: “¿Mi claustro recibe cada año un curso para la formación de las competencias emocionales de sus inte-grantes y mejorar su cohesión como equipo?”

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Pero yo nunca he permitido que un director arrincone a una

sola persona al margen de un proyecto. Si se tiene que ir que se vaya,

pero sí se puede aglutinar a todos, basta con tener una alta tolerancia

a la pluralidad y establecer una altísima claridad de valores organizati-

vos. La primera herramienta para promover el conflicto es potenciar

la pluralidad, adquirir ese lenguaje de la aceptación de los valores e

iniciativas de cada uno. Un equipo debe ser leal a un mismo proyecto,

remar en la misma dirección, pero no debemos ver la pluralidad co-

mo un enemigo del proyecto, sino como un motor generador de fres-

cura. Nada más cercano al Evangelio que el concepto de

“inclusividad”. Jesús no excluyó a ningún pecador, ni siquiera les tiró

una piedra.

La segunda herramienta para promover el conflicto es diferen-

ciar lo que los técnicos llaman conflicto funcional del disfuncional. El

conflicto disfuncional es aquel que obstruye el desempeño del grupo,

el que se enfoca hacia las personas, crea cotilleos, clanes, luchas de

poder, se perpetúa en el tiempo y no se aborda directamente para

mantener la paz.

El conflicto funcional es:

► Aquel que aporta mayor energía, cambio, nuevas perspectivas, verbaliza

lo que todos intuyen.

► Se enfoca a tareas, problemas o retos, no a personas.

► Se zanja cuando termina la reunión, la discusión o el período

de tiempo afectado. No sigue pululando fantasmagóricamente

por los pasillos.

► Se ataja con asertividad, claridad, rotundidad, incluso gritos y

peleas, sin menoscabar la dignidad personal de nadie.

► Adopta un punto de vista sistémico. Los problemas y los logros

son fruto del equipo, no de la persona. Recordemos el éxito de

la selección española de baloncesto.

► Utiliza un lenguaje positivo y constructivo, atendiendo a erro-

res, mirando al futuro desde los puntos fuertes de la organiza-

ción. Convierte las amenazas en oportunidades.

El primer umbral de esta cultura organizativa, y más llamativo,

es su valentía y falta de temor al conflicto:

Factor nº 6: “¿Los integrantes de mi claustro tienen miedo al conflicto, a no seguir lo políticamente correcto, a fracasar, a molestar, a no dar la talla?”

El indicador, visible y tumbativo, en este caso lo he encontrado

enseguida: nuestras célebres reuniones, claustros, consejos escolares,

reuniones del equipo directivo, reuniones de departamento.

Indicador nº 6: “¿En nuestras reuniones, estamos despier-tos, creamos conflictos, nos peleamos en torno a tareas, nos apasionamos, abordamos y concluimos? ¿O son un gran aburrimiento, estamos apáticos, enseguida nos pone-mos de acuerdo, somos fríos y calculadores, nos vamos por las ramas, son fáciles y pacíficas?

Esto no es tanto problema del claustro y sus integrantes. Este es

uno de los factores que más directamente afectan al liderazgo espiri-

tual del director del centro.

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Una cultura organizativa asertiva

La cultura organizativa es el conjunto de creencias, valores, ri-

tuales, mitos, sentimientos, estilos de trabajo y relaciones que distin-

guen a una organización, que influyen de manera determinante en el

comporta-miento de los individuos y grupos vinculados a ella, porque

recoge las claves desde donde interpretar su actividad, posicionamien-

tos y evolución futura.

Javier Cortés afirma que corremos el peligro de centrarnos sólo

en aspectos legales, formales u organizativos, cuando son los aspectos

afectivos y la cultura organizativa del centro los que aportan los códi-

gos desde donde actuamos y respondemos a los retos.

La cultura organizativa está formada por la esfera simbólica de

la organización, “resultado de lo que la estructura, las actividades, los

procedimientos y los objetivos formales, a través de los que se expre-

san los valores, las creencias y las ideas que sustentan la racionalidad

sustantiva, simbolizan y significan para las personas que forman parte

de la organización.”

La mejor herramienta sería apostar por lo que hoy día llamamos

estructuras fractales: donde la parte refleja el todo y viceversa. Es algo

muy característico de la arquitectura moderna, cuyo caso más em-

blemático es Santiago Calatrava, donde una columna refleja la misma

estructura del techo, que en definitiva sigue las leyes de la naturaleza,

donde una hoja refleja la misma estructura de las ramas del tronco. Si

queremos alumnos autónomos, tenemos que tener educadores autó-

nomos, padres autónomos, directivos autónomos y una cultura orga-

nizativa autónoma. Si queremos alumnos asertivos tenemos que tener

una cultura organizativa asertiva.

Es una ingenuidad infantil pensar que vamos a reducir la violen-

cia escolar si enseñamos habilidades asertivas para afrontar conflictos a

los alumnos, si antes no empezamos por construir estructuras de comu-

nicación asertivas, primero en el claustro, como siempre.

La herramienta que más innovación está generando en nuestras

organizaciones es la asertividad, que engloba las genuinas competencias

comunicativas y prosociales para que las personas expresen sus derechos

personales, sus ideas, sentimientos, quejas… con seguridad, confianza y

claridad, con esquemas de satisfacción mutua, alejados de la agresividad

y de la sumisión, para afrontar la manipulación exterior, la presión so-

cial o esquemas interiores de victimización o culpabilización.

Herramientas comunicativas asertivas de equipo para la gestión del

conocimiento

Aquí aparecen tres herramientas:

► El pensamiento creativo y divergente: Es la capacidad de una

organización por hacer fluir la energía entre sus miembros de mo-

do que confluyan en un mismo punto energético que reconstruya

su proyecto común permanentemente.

► La gestión del conocimiento. El gran capital de una organización

no son sus edificios, piscinas, polideportivos, inversiones, pre-

mios, ni siquiera su sabiduría acumula-da, ni el saber de cada in-

dividuo, sino el que brota por medio de la interacción de sus

miembros.

► La inteligencia compartida: La célula no es la persona sino el gru-

po.

Una de las competencias más difíciles

de configurar en un equipo es su capacidad

de diálogo basada en la “supensión de su-

puestos” enfoncados hacia el “pensamiento

conjunto”.

Yo no insistiría mucho en la motiva-

ción. A mí me desmotiva mucho que me

motiven con palabras huecas. La confianza

se transmite si damos autonomía a un equi-

po o a las personas. La motivación nace de

la autonomía. La clave está en crear múltiples “redes autodirigidas”, di-

versificando nuestros equipos y sus sinergias.

Factor nº 8: “¿Recibimos formación en herramientas técnicas para trabajar en equipo?”

Indicador nº 9: “¿El claustro negocia algunas normas básicas de trabajo en equipo al inicio del curso y el equipo directivo in-forma de las normas no-negociables?”

El estilo pedagógico del claustro y del directivo

Los proyectos educativos se dejan manipular fácilmente. El estilo educa-

tivo se ve, se respira nada más entrar en un centro, nada más hablar con

dos o tres miembros de su claustro. Es curioso cómo algunos centros,

incluso algunas congregaciones, se han anclado en determinados estilos

pedagógicos de la postguerra franquista, y tienen siguen teniendo pánico

a soltar lastre o miedo a mirar al cielo. Es evidente que el estilo pedagó-

gico culmina el proceso que empieza en la cohesión emocional y conti-

nua en la cultura organizativa. Muchos centros viven una auténtica es-

quizofrenia entre lo que desean para su formación personal y el estilo

pedagógico, no hablemos del parón didáctico de muchos centros.

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Para quitar el miedo al conflicto y crear

una cultura organizativa asertiva tendremos

que introducir varios cambios culturales y

axiológicos:

► Pasar de los valores de control > a los

valores de diversidad.

► De la alergia al riesgo > a potenciar que

las personas y la organización se pueda

atrever al cambio, sin miedo al fracaso.

► De estructuras de comunicación lineales, cerradas y competiti-

vas > a esquemas plurales, abiertas y cooperativas.

Lo más sencillo consiste en dar formación a los educadores so-

bre herramientas concretas para educar en equipo. Apunto sólo algu-

nos detalles: Aprender a escuchar: escucharnos entre compañeros,

escuchar las necesidades de los alumnos, escuchar a los padres, escu-

char los signos de los tiempos. Aprender a pelear: expresar nuestras

quejas, inciativas, elogios, análisis del pasado y visiones del futuro.

Aprender a adaptarse al “oleaje” de cada grupo, a su ritmo, ma-

rejadas y días soleados: a combinar las personas divergentes, que

abren múltiples vías inusitadas cuando surge un reto o un problema,

con las personas convergentes o aglutinantes.

Hay mucho que aprender sobre el gran “hogar” de un equipo,

que son las reuniones. Al nuevo esquema mental para las reuniones,

debemos añadir formación en herramientas prácticas: “La clave de un

buen conductor de reuniones es ser tan tolerante en la discrepancia,

como exigente en el consenso democrático”

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En otros escritos he argumentado más el programa que está

revolucionando nuestras escuelas:

► Pasar del modelo disciplinario al modelo asertivo de conviven-

cia basado en la formación de habilidades sociales y la negocia-

ción participativa de normas básicas.

► Pasar del modelo basado en el rendimiento académico al mode-

lo basado en la pedagogía positiva, la inteligencia emocional y

otras inteligencias múltiples como núcleo fundamental de ense-

ñar a aprender continuamente.

Factor nº 11: “¿Mi claustro está haciendo la transición desde el modelo disciplinario-académico hacia el modelo asertivo-positivo?

Indicador nº 11: “¿En una reunión cualquiera de claustro in-vertimos más tiempo en un aspecto disciplinario puntual (uso del piercing, vestimenta, ruidos…) o dedicamos más tiempo y decisiones a propuestas pedagógicas y didácticas?

Concentrarse en el manejo del conflicto en una etapa tem-

prana

Si hasta ahora hemos visto cómo crear una infraestructura emo-

cional y comunicativa que fortalezca a nuestro claustro y le haga estar

más inmunizado ante posibles amenazas a la convivencia, ahora va-

mos a desarrollar cómo actuar cuando surgen los conflictos.

La consultora Richard Chang Associates establece cinco etapas

en todo conflicto grupal:

► Suceso

► Interpretación fáctica

► Interpretación emocional

► Conflicto

► Bloqueo

La tendencia natural, sobre todo de los equipos directivos, tam-

bién de los participantes en un conflicto emocional dentro de un claus-

tro, es negar la existencia del conflicto, justificarlo o taparlo.

Sin embargo, la manera más eficaz y constructiva es afrontar el con-

flicto desde sus comienzos. En las primeras etapas uno puede concentrar-

se en las cuestiones fácticas del conflicto y minimizar el cúmulo de su-

puestos y creencias que enseguida generan las interpretaciones emociona-

les, que crecen y crecen hasta volverse inmanejables. La conclusión es

que hay que frenar la escalada.

Cinco etapas en la resolución de conflictos.

Siguiendo a Richard Chang, podemos estructurar algunas etapas

en la resolución de conflictos.

Etapa 1: Reconocer que el conflicto existe.

Consiste en encarar el conflicto inmediatamente, nada más detec-

tarlo, y evitar que se caliente el ambiente.

La actitud ante el conflicto es importante. Percibir que los conflic-

tos son imprescindibles, positivos y que son una oportunidad, propiciará

una actitud constructiva por parte de todos.

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Etapa 2: Identificar el conflicto “real”

En todo conflicto hay cuestiones emocionales y cuestiones de

fondo. Se suele detectar un conflicto porque percibimos una cuestión

emocional (por ej. falta de autoestima), pero para resolver un conflic-

to hay que resolver primero la cuestión de fondo (por ej. desacuerdo

sobre las tareas).

Etapa 3: Atender todos los puntos de vista

Para afrontar un conflicto tenemos que aprender a manejar la

competencia de la perspectiva, aprender a mirar el conflicto desde el

punto de vista propio y desde el punto de vista del otro. En esta fase

es importante propiciar la expresividad de todos los miembros del

grupo y de sus puntos de vista. La actitud a minimizar es la del repro-

che y evitar que las emociones se conviertan en el centro de atención.

Etapa 4: Explorar juntos alternativas y lograr un acuerdo

La habilidad más importante en esta fase es la generación creati-

va de alternativas. Si existen dos posiciones rígidas es probable que no

podamos una solución al conflicto en ninguna de esas dos posiciones.

La clave estará fuera, en la capacidad para generar una alternativa que

nadie había pensado nunca. Para esto debemos ejercitar el pensamien-

to divergente.

Etapa 5: Programar una sesión de seguimiento para evaluar la resolución

Es algo así como una medida disuasoria y una medida de com-

promiso. Cuando un equipo sabe que van a ser considerados respon-

sables de ejecutar un compromiso, es más probable que se atengan a

él.

Para saber más:

CHANG, R.Y. (1999): Trabajar en equipo para triunfar, Buenos Aires,

Granica

SENGE, P. (1992): La quinta disciplina, Barcelona, Granica,

NELSON, B. (2005): 1001 formas de motivar, Barcelona, Gestión 2000.

CORTÉS, J. (2002): “Renovar la función directiva en una nueva cultura

de nuestras organizaciones”, en AA.VV., Encuentro Sobre Nueva Confi-

guración de la Función Directiva, Madrid, SM-FERE.

SELIGMAN, M. (2003): La auténtica felicidad, Barcelona, Vergara

GOLEMAN, D. (1996): Inteligencia emocional, Barcelona, Cairos

GOLEMAN, D. (2000): La práctica de la inteligencia emocional, Barce-

lona, Kairós

GOLEMAN, D - CHERNISS, C. (2005): Inteligencia emocional en el

trabajo, Barcelona, Kairós

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Propuesta 1: El cuento de Fish Objetivos: Empezamos con un cuento para iniciar la reflexión sobre la cohesión del claustro Duración: 10 minutos de lectura, 10 minutos para la actividad y 15 minutos de diálogo. Profesorado de primaria y de secundaria Metodología: Empezamos con un cuento, que muchos conocerán. 1º. Contamos el cuento, mejor sin leerlo. Podemos aconsejar que lean el libro completo. Conviene comprar algunos ejemplares y dejarlos en un sitio público. 2º. Hacemos el juego. Consiste en buscar correspondencias y unir con flechas las frases que perte-necen a la Tercera planta (columna izquierda) y las del mercado Pike Place (derecha). 3º. Podemos dejar unos minutos de reflexión personal para hacer este ejercicio. 4º. Hacemos un diálogo sobre las actitudes en un equipo humano.

Mary Jane era una mujer que se había ganado una gran fama de supervisora competente en su trabajo. Trabajaba en First

Guarantee Finantial, una importante empresa americana con cientos de empleados. Con el tiempo Mary Jane llega a ser responsa-

ble de la tercera planta en su empresa. Lo malo es que la tercera planta era la peor desgracia que le podía caer a un jefe.

En la 3ª planta los empleados dejaban que el teléfono sonara hasta 7 veces para después colgarlo

deliberadamente, la sala de descanso se llenaba de gente durmiendo, todos daban excusas a la hora

de responder ciertas preguntas, el ritmo de trabajo era lentísimo, la mayoría llevaba tantos años tra-

bajando que estaban aburridos, la atmósfera era depresiva, no había chispa en lo que hacían, nadie

estaba entusiasmado, no había proyectos nuevos ni ganas de empezar nada, la ilusión había pasado a

ser historia. No había amor al trabajo. Sólo interesaba el sueldo, la seguridad y las ventajas que recib-

ían de la empresa.

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Por eso cuando Mary Jane llegó a la 3ª planta y vio aquel triste panorama decidió que se necesita-

ba un cambio radical, una visión diferente, aire fresco.

Un día cualquiera Mary Jane estaba comprando en Pike Place, un mercado de pescado que que-

daba cerca de su nueva casa. Ella sólo se limitó a observar a los trabajadores con sus grandes delanta-

les blancos y sus guantes de goma. Cogían el pescado y lo lanzaban sobre los mostradores gritando: “Salmón volando rumbo

a Minnesota” entonces el resto de los compañeros le hacían coro y repetían: “Salmón volando rumbo Minnesota”. Otro em-

pleado movía la boca de un gran pez como si estuviera hablando para hacer reír a un niño que se aburría en su silla mientras

su mamá compraba. Otro hacía malabarismos con los cangrejos, el más mayor decía: “¿preguntas, preguntas, alguien quiere

saber algo especial sobre pescado?” El lugar era increíble. Todo lo que rodeaba a Mary Jane era energía, euforia, ilusión... esa

era la respuesta a lo que ella necesitaba para la tercera planta.

Decidió preguntar a un pescadero por aquella forma de trabajar. Él reconoció que cualquier trabajo podía ser aburrido,

pero que se podía hacer con energía y entusiasmo. Añadió que no se puede escoger el trabajo en sí , pero que siempre se

puede escoger cómo hacerlo. Lo que sí se podía escoger era la actitud. Esa fue la gran lección que Mary Jane introdujo ense-

guida en su empresa.

(Adaptación libre sobre: LUNDIN ET AL. (2001): Fish, Barcelona, Empresa Activa)

► Después de leer con detenimiento “La historia de Fish”, observa las diferentes actitudes descritas en la página siguiente y

une con flechas las actitudes de la izquierda, que son de La tercera planta, con las actitudes de la derecha, que pertene-

cen al mercado Pike Place, y que son opuestas. Puede que las correspondencias entre las dos columnas no sean tan vi-

dentes como parecen a primera vista...

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¿Cuál sería para vosotros la actitud más deseable para cohesionar nuestro claustro como un verdadero equipo humano y profesional?

• Disponibilidad • Energía • Comunicación • Diversión

• Innovar • Apoyar • Confiar • Colaborar • Esfuerzo • Investigar • Animar • Creer • Escuchar • Comprender •

Estar atento • Prever • Avisar

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Propuesta 2: Somos corazón Objetivos: Expresar y reflexionar sobre las cualidades positivas de cada profesor y del claustro en su conjunto Duración: 5 minutos para cada corazón y 10 minutos de diálogo Profesorado de primaria y de secundaria Metodología: La mejor forma de mejorar las competencias emocionales de mi claustro es emocionarse juntos. Lo haremos con dos actividades: una para bus-ca lo positivo dentro de mi persona, otra para buscar lo positivo de mi claustro como equipo humano y profesional. Terminamos con conclusiones personales sobre la actividad realizada.

En un minuto, cada asistente escribe una lis-

ta de cualidades positivas sobre sí mismo. El tutor

cronometra. Al final se pueden compartir una

cualidad que me define.

Mi corazón En un minuto, cada asistente escribe una

lista de cualidades positivas del claustro. Luego

hacemos una ronda donde cada uno dice las tres

más relevantes.

El corazón de mi claustro

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Propuesta 3: La esencia del conflicto Objetivos: Reflexionar sobre el conflicto y sobre cómo actúa en nuestra comunicación en el claustro. Duración: 10 minutos de análisis grupal y 10 minutos de puesta en común Profesorado de primaria y de secundaria Metodología: Hacemos una actividad clásica para trabajar la gestión de la discrepancia, el juego de perspectivas y las habilidades de negociación. 1º. Enseñamos la figura y preguntamos “¿Cuántos cuadrados hay en la figura?” La solución es: 30. 2º. Dejamos que surjan las respuestas y observamos cómo se posicionan ante las opiniones discrepantes. 3º. Dialogamos sobre cuáles son los mecanismos de los conflictos.

¿Cuántos cuadrados hay

en la siguiente figura?:

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Propuesta 1: ¿Somos un equipo eficaz? Los siete factores de cohesión de un equipo Objetivos: Diagnosticar y reflexionar sobre el estado emocional de nuestro claustro. Duración: 15 minutos para responder y 15 minutos de diálogo. Profesorado de primaria y de secundaria

Metodología: Invitaremos al claustro a hacer un diagnóstico del mismo. Analizaremos los 7 factores claves para la cohesión de un equipo. 1º. Cada miembro responde individualmente al cuestionario. 2º. Se hace una puesta en común. 3º. Se hace una lluvia de ideas y se consensúan tres propuestas para mejorar la cohesión emocional del claustro.

El primer componente de un sólido programa de formación debe empezar por dotar a los educadores de competencias

emocionales. ¿Por dónde empezar? Manejando un chip positivo donde antes sólo aplicábamos el hacha. La Psicología Positiva

nos ha enseñado que se consigue más de las personas centrándonos en sus puntos fuertes que echando una bronca cada cin-

co minutos. Simplemente minimizar la óptica negativa con la que juzgamos, valoramos e increpamos a los alumnos, compa-

ñeros o al mundo, por una óptica positiva por la que veamos los valores y necesidades de los demás como personas dignas de

respeto y valoración. Minimizar el lenguaje irónico, que sólo se fija en los defectos y fallos, por un lenguaje positivo, que sepa

descubrir la “buena noticia” evangélica, valga la redundancia, que la vida nos ofrece con sutileza. Minimizar la lógica pesimis-

ta con la que anulamos la gracia que puede sorprendernos cada amanecer, y maximizar la lógica positiva que genera expectati-

vas proactivas en mí mismo y en los demás.

¿En qué estado se encuentran las competencias emocionales de tu claustro? Pasa la página y rellena el cuestionario que

aparece a continuación.

Diagnóstico del claustro

Baja

Artificial y teórica, poco concreta, poco personal

La comunicación es

1 2 3 4 5 6 7

Alta

Natural, auténtica, concreta, se da retroalimentación

Baja

No confiamos. Somos “educados” y defensivos. No se escucha

La confianza mutua es

1 2 3 4 5 6 7

Alta

Confiamos. Se habla de cosas que no se dirían en otro grupo. Pode-

mos ser agresivos sin herir

Pobre

Unos monopolizan, otros callan

La participación es

1 2 3 4 5 6 7

Buena

Igualitaria, con interés de todos

Hay oscuridad

No sabemos qué pretendemos. Cada uno quiere una cosa

Claridad de objetivos

1 2 3 4 5 6 7

Hay claridad

Sabemos qué queremos. Unani-midad. La implicación es grande

Insatisfactorio

Ausente o autoritario

El liderazgo que hay es

1 2 3 4 5 6 7

Satisfactorio

Funcional. Todos dispuestos a la responsabilidad

Malo

No se toman decisiones. Poco compromiso

El impulso a la acción es

1 2 3 4 5 6 7

Bueno

Se busca consenso. Se discute lo decidido. Se apoyan iniciativas

Pobre

Bloqueos, rigidez

La comunicación es

1 2 3 4 5 6 7

Bueno

Creatividad, profundización

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En relación a la formación emocional del profesorado, los ejes sociopersonal y de gestión del conocimiento y sus compe-

tencias se desarrollan con el asesoramiento del departamento de orientación. El eje espiritual, se desarrollará en coordinación

con el departamento de pastoral.

La lectura del contexto nos sitúa frente a una sociedad y alumnado marcado por una estructura familiar muy heterogé-

nea, una gran fuerza de las relaciones sociales, nuevas formas de comunicación, la emergencia de nuevos modelos de ocio

(como el ocio de habitación)…

Aportamos un extracto de los documentos El Proyecto Educativo de las Escuelas Católicas y Calidad, Equidad y Liber-tad. Nuestra visión del sistema educativo publicado por Escuelas Católicas, referido al plan de formación.

► Podemos leer algún párrafo o entregar copia al claustro para que cada uno realice una lectura detenida.

► Debatimos sobre los logros que ya hemos conseguido en el centro en esta dirección y señalamos dos o tres prioridades,

no logradas, para el medio plazo.

Propuesta 2: El Plan de Acción Tutorial Objetivo: Leer, conocer, discutir y revisar el Plan de formación del profesorado de nuestro centro. Duración: 15 minutos Profesorado de Primaria y Secundaria Metodología: En este paso vemos que hay tres opciones: que el centro no necesite revisar este plan, que haya que dar algunos retoques o que haya que reestructurarlo a fondo. Nosotros os pro-ponemos un modelo marco: 1º. Una comisión (Equipo directivo, Orientación, Pastoral…) estudia la propuesta que hacemos y estudia posibles medidas para modificar el Plan de formación del centro. 2º. Se explica al claustro la propuesta ideal que aportamos aquí y cómo se va a adaptar al centro. 3º. Se dialoga sobre la propuesta y se recogen sugerencias.

Es necesaria la formación de los educadores en com‐petencias didácticas y pedagógicas  

Los educadores en valores necesitan una formación específica y sistemática centrada en dos tipos de competencias:

Competencias didácticas: son metodologías de tipo inductivo requeridas por la educación en valores, que no se deben quedar en el modelo “documental”, cuya finalidad fundamental es la información, no la educación (ya que no se trata de cambiar estilos de vida), sino que hagan referencia a los procesos de maduración personal y ética. En definitiva, son metodologías que deben inducir al alumno a reconfigurar esquemas y criterios personales.

Competencias pedagógicas: los educadores deben profundizar en el cumpli-miento de las nuevas funciones que la sociedad y el sistema educativo están demandando urgentemente. Este tipo de formación debe realizarse en común con todo el claustro para optar por determinados estilos pedagógicos de forma coherente. Creemos que, en estos momentos, es necesario intensificar la for-mación para dar el salto de los estilos pedagógicos tradicionales, basados en el rendimiento académico y la disciplina, para pasar a estilos pedagógicos positi-vos, basados en la formación de la inteligencia emocional y las habilidades sociales.

La formación continua debe estructurarse a través de planes globales, y no enfoques particulares, para el 

conjunto del claustro La progresiva complejidad de las labores encomendadas a los profesores hace necesario un esfuerzo institucional y de financiación más estructurado para que la formación continua responda a las nuevas demandas y prepare al profeso-rado para la asunción de nuevos retos.

Para ello, es imprescindible establecer planes de formación, con la efectiva participación de los sectores implicados, y con una dotación presupuestaria adecuada.

En este empeño, será asimismo relevante la aportación de la visión global de las organizaciones educativas, representantes de los centros o profesionales

dedicados a la formación continua. Estas organizaciones pueden aportar la perspectiva de cuáles son las necesidades más urgentes del alumnado y del sistema educativo español, configurando un horizonte de trabajo a medio y largo plazo que enmarque adecuadamente las acciones a corto plazo y que evite caer en la improvisación o a la inmediatez. En la elaboración de esta programación formativa tendrá un papel relevante la institución titular del cen-tro, con el fin de profundizar en lo específico de su carácter propio.

La formación continua de los claustros debe potenciar las habilidades de comunicación o trabajo en equipo y técnicas didácticas o metodológicas, además  de programas de profundización y especificación del 

carácter propio Como la formación continua responde a la necesidad de atender constante-mente a la formación docente, y no sólo en momentos puntuales, es pertinente que la misma se estructure como un factor más de la tarea educativa del profe-sor, de forma que cada centro establezca una programación de horas para reuniones de coordinación, trabajo en equipo y formación permanente para favorecer la ejecución y el seguimiento del proyecto educativo del centro, la atención a la diversidad, la prevención del fracaso escolar, la tutoría, el trabajo con las familias y el desempeño de sus funciones.

La formación continua estará configurada también para cohesionar equipos de trabajo en su faceta emocional y en sus técnicas de negociación. En este sen-tido, cada centro educativo deberá establecer el tiempo y los procedimientos que, al inicio de curso, deberán arbitrarse para alcanzar el objetivo de cohesio-nar el equipo de trabajo, incorporar al personal docente nuevo, revisar el pro-yecto educativo del centro, diseñar el proyecto educativo del curso, las estrate-gias necesarias, los objetivos, los indicadores de cantidad, la evaluación de proceso, los resultados, programar la agenda del curso, etc.

Además, la formación continua estará configurada para capacitar a los educa-dores de forma estructurada en la aplicación de determinados programas de prevención social organizados por los centros educativos y que se aplican en la tutoría o en otras materias.

La formación continua debe ser evaluada en los procesos y los resultados logrados, tanto en la mejora de las habilidades de los profesores como en el impacto logrado en los alumnos y el centro.

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► La inteligencia compartida refleja el gran objetivo de

toda organización: lograr que la realización de un fin

común colme los fines particulares de los componen-

tes.

► Una pareja inteligente, una empresa inteligente, una

sociedad inteligente se distinguen por cumplir las me-

tas globales a la vez que satisfacen las metas particula-

res. Un centro educativo inteligente no es el que con-

sigue la mayor suma de inteligencias individuales,

por ejemplo el mayor conjunto de docentes con

currículos sobresalientes. La inteligencia organizacio-

nal ya no es la suma de inteligencias, sino un todo

inteligente.

► ¿Cómo conseguir un equipo profesional excelente?

Sin equipo humano no hay equipo profesional. Para

conseguir un equipo profesional el director tiene que

conseguir antes un equipo humano excelente. Pasar

del respeto a la confianza mutua, que hace espontá-

neos los movimientos, que descubre el lado creativo

dormido bajo capas y capas de formalismos y miedos.

► Un grupo es un conjunto de personas que compar-

ten un espacio físico, en este caso un espacio laboral,

pero no llegan a formar un equipo. Comparten un

mismo proyecto, interactúan torpemente, se reparten

los roles, pueden llegar a tener un mecanismo de

compensación o penalización, pero pueden tomar

decisiones y ser responsables de su trabajo. Un equi-

po, sin embargo, sabe manejar la herramienta organizati-

va más potente que existe: las sinergias. Eso le diferencia

de un grupo. La sinergia es la capacidad de un conjunto

de personas de generar resultados mayores que la suma

de los que lograrían sus integrantes por separado.

► El primer componente de un sólido programa de for-

mación debe empezar por dotar a los educadores de

competencias emocionales desde una perspectiva es-

piritual. No puede haber una vivencia compartida de

la fe, si no compartimos nada entre nosotros. No po-

demos aprender a orar, si no sabemos dialogar. No

podemos leer el evangelio desde la perspectiva social,

si somos autistas.