Unidad II Teorias de Liderazgo

Prof. Jenny Gonzlez Guzmn, RN/MSN Nurs. 4114 (Teora) 1

Tema 1: Liderazgo

Unidad II: Teoras de Liderazgo:

Objetivo Terminal:

Reconocer la importancia del liderazgo al promover el ptimo bienestar del individuo.

Objetivos Capacitantes:

Definir el concepto de lder y liderazgo.

Identificar la cualidad del carisma y en qu se destaca el lder carismtico.

Explicar la Teora de Rasgos y las Teoras del Comportamiento.

Definir la Teora de Contingencia y su importancia para ser un lder eficaz.

Describir las diferencias entre liderazgo transaccional y liderazgo transformativo.

Identificar, al menos, dos teoras en cada una de las siguientes fases de la administracin:

administracin cientfica, organizacin clsica, relaciones humanas y ciencias de la conducta.

Describir las implicaciones que tiene la administracin y el liderazgo para la direccin de

enfermera.

Definicin de conceptos:

Dirigir Mostrar, marcar el camino, guiar el curso.

Transaccin Trato, convenio, negocio.

Transformacin Cambio en la naturaleza de alguien o de algo.

Carisma Cualidad de inspiracin que poseen algunos lderes.

Situacional Apropiado para los requerimientos de diferentes situaciones.

Contingencia Incertidumbre de la ocurrencia de un acontecimiento.

Gestin Acto de planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar.

Direccin cientfica Centrada en la mejor forma de realizar una tarea.

Organizacin clsica Centrada en la planificacin, el ordenamiento y el control de la organizacin

como un todo.

Relaciones humanas Centradas en el efecto que tienen los individuos sobre el xito de la

organizacin.


Liderazgo servidor Orientado a las necesidades prioritarias de las personas.

Organizaciones de aprendizaje Visin compartida, sistemas de pensamiento y aprendizaje en

equipo.

Inteligencia emocional Percepcin de s mismo y autorregulacin.

Diversidad Diferencias de sexo, raza, orientacin sexual y discapacidad.

Seguidor Alguien que suscribe los mtodos de otra persona.

Carcter Cualidades que distinguen a una persona de otra.

Liderazgo:

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en

la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje

con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Lder:

Alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial. LIDERAZGO.

Proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.

Dimensiones de la conducta de liderazgo

Para ser un buen lder se debe escoger un camino especfico a seguir basado en un plan que contenga

metas claras y precisas.

De acuerdo con diversas investigaciones se estableci un modelo que contiene cinco dimensiones de

la personalidad con las caractersticas de un buen lder. Estas son:

1. La conducta de mantenimiento, socio-emocional, considerada o centrada en el empleado: Los intentos del lder para desarrollar un grupo compacto y voluntarioso.

2. La conducta centrada en la tarea, centrada en el trabajo o conducta de estructuracin: Los intentos del lder para realizar con xito las tareas asignadas.

Teoras de Liderazgo:

Teora del gran hombre

Esta teora argumenta que unas pocas personas nacen con las caractersticas necesarias para ser

grandes.


Teora del Carisma:

Carisma cualidad inspiradora que poseen muchas personas que con su sola presencia logran que

los otros se sientan mejor.

El lder carismtico inspira a otros obteniendo el compromiso emocional de sus seguidores y

provoca sentimientos fuertes de lealtad y entusiasmo.

El lder carismtico tiene una conviccin fuerte en sus propias creencias, confianza elevada en ellos

mismos y necesidad de poder.

Teora del rasgo

Los primeros estudios establecan que los rasgos eran hereditarios, pero las teoras posteriores

indican que los rasgos pueden adquirirse a travs del aprendizaje y la experiencia.

Los rasgos del liderazgo son energa, impulso, entusiasmo, ambicin, agresividad, decisin,

confianza en uno mismo, aplomo, amistad, afecto, honestidad, imparcialidad, lealtad, fiabilidad,

maestra tcnica y capacidad de ensear.

Existen rasgos comunes en lderes de rasgo (Maxwell, 1999; Sullivan y Decker, 2005):

o Inteligencia

o Iniciativa

o Creatividad

o Madurez emocional

o Capacidades de comunicacin

o Persuasin

o Percepcin

o Sociabilidad

o Capacidad de visualizacin

Teora Situacional:

Sugiere que los rasgos requeridos en un lder difieren de acuerdo con las situaciones variables;

Personalidad del lder.

Las exigencias de rendimiento tanto del lder como de los seguidores.

Las actitudes.


Necesidades y expectativas del lder y de los seguidores.

El grado de contacto interpersonal posible.

Las presiones de tiempo.

El medio ambiente fsico.

La estructura y naturaleza de la organizacin.

Teora del liderazgo situacional:

El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre:

La cantidad de direccin que un lder proporciona.

La cantidad de apoyo emocional que el lder otorga al seguidor.

El nivel de disposicin hacia la tarea que los seguidores exhiben en una tarea especfica, funcin,

actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las

que atraviesan los miembros del grupo.

Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada

situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard sostiene que el estilo ms

eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los subordinados.

Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el

deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas

con la tarea.

Teoras del Comportamiento:

Identifican los comportamientos que diferencian los lderes eficaces de los ineficaces.

Estudios de la Universidad de Iowa.

Estudios de la Universidad de Michigan.

Teora de contingencia de Fred Fieldler

Los modelos de contingencia son los que afirman que el estilo de liderazgo ms apropiado depende

del anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.

En primer trmino, hay que identificar los factores clave de la situacin. Cuando se combinan con

los datos de las investigaciones, estos factores indican cul estilo debe ser el ms efectivo.


Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder

puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.

El modelo de contingencia (contingencia significa cosa que puede suceder o no puede ocurrir) del

liderazgo, con frecuencia polmico, es el que crearon Fred Fiedler y sus colaboradores. Este indica:

o Estilo del lder

Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:

Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas

relaciones con los empleados.

Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.

Caractersticas situacionales: son tres y determinan que tan favorable es una situacin

para un lder:

Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y

leales con su lder.

1. Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los

subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de

las necesidades que hay que cubrir.

2. Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo

que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.

Estudios de la Universidad De Iowa:

Kurt Lewin y sus colaboradores realizaron estudios en la Universidad Estatal de Iowa enfocados al estilo de

liderazgo de los administradores e identificaron estilos bsicos de liderazgo.

Los estudios de Iowa contribuyeron al movimiento conductista y dieron pie a un periodo de investigacin

sobre el comportamiento ms que de los rasgos.

Con el cambio de paradigma de la administracin al liderazgo, el estilo de direccin de los administradores

efectivos ya no es necesariamente autocrtico, sino ms bien democrtico y liberal.


Identificaron tres estilos de liderazgo:

Estilo autocrtico lder que tiende a centralizar la autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones

unilaterales y limitar la participacin de los empleados.

Estilo democrtico lder que tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar

autoridad, fomentar la participacin y utilizar la retro comunicacin como una oportunidad para capacitar a

los empleados.

Estilo laissez-faire lder que generalmente da al grupo la libertad total para tomar decisiones y terminar el

trabajo de cualquier manera que considere adecuada.

Estudios de la Universidad De Michigan:

Investigacin realizada por el grupo del Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, con

autores como Likert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore, establecieron 2 dimensiones de la conducta del lder,

distinguiendo:

Lderes orientados hacia los empleados destacan las relaciones interpersonales, tienen un inters

personal en las necesidades de sus seguidores y aceptan las diferencias individuales entre los

miembros del grupo.

Lderes orientados hacia la produccin tienden a destacar los aspectos tcnicos o de las tareas del

trabajo, se preocupan principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideran a los miembros

del grupo como medios para lograr ese fin.

Teora de Contingencia:

Identifica cules estilos de liderazgo podran ser adecuados en diferentes situaciones.

Modelo de contingencia de Fiedler se basa en la premisa de que cierto estilo de liderazgo podra

ser ms eficaz en diferentes situaciones.

Los lderes eficaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos para satisfacer las necesidades de una

situacin en particular.


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Liderazgo Transaccional:

Consiste en una actitud de intercambio que identifica las necesidades de los seguidores y proporciona

incentivos por enfrentarse con aquellas necesidades a cambio de la actuacin esperada.

Se centra en las tareas de gestin y en las compensaciones para cumplir los objetivos.

Es una postura de intercambio que identifica las necesidades de los seguidores y proporciona recompensas

para cubrir estas necesidades a cambio del rendimiento esperado.

Liderazgo Transformativo:

Promueve el desarrollo de los empleados, atiende las necesidades y los motivos de los seguidores, se inspira

en el optimismo, influye en los cambios de percepcin, proporciona estimulacin intelectual y fomenta la

creatividad de los seguidores.

El lder es un modelo de rol que utiliza la consideracin individualizada , proporciona un sentido de direccin

y anima la autogestin.


Es una red de colaboracin enfocada en el proceso, dirigida mediante valoracin, visin, direccin,

apoderamiento, formacin de equipo y promocin de la calidad.

Comparacin entre liderazgo transaccional y transformacional:

Transaccional Transformacional

Jerarqua Red de contactos

Competitivo Colaborador

Centrado en la tarea Centrado en el proceso

Postura de intercambio Promocin del desarrollo de los empleados

Identifica las necesidades de los seguidores Atiende a las necesidades y motivos de los

seguidores.

Proporciona recompensas para cubrir las

necesidades

Inspira a travs del optimismo

Intercambio por el rendimiento esperado Influencia el cambio de percepcin

Contrato para beneficios mutuos Proporciona estimulacin intelectual

Recompensas contingentes Anima la creatividad de los seguidores

Cuidador Modelo de rol

Establece objetivos para los empleados Individualiza la consideracin

Foco en las operaciones de cada da Proporciona sentido de direccin

Gestin por excepcin Anima la autogestin

Liderazgo Transformativo:

Promueve el desarrollo de los empleados, atiende las necesidades y los motivos de los seguidores, se inspira

en el optimismo, influye en los cambios de percepcin, proporciona estimulacin intelectual y fomenta la

creatividad de los seguidores.

Evolucin de la Administracin:

Las teoras de administracin no permanecen estticas desde la introduccin de los primeros principios de la

administracin cientfica hasta nuestros das.

El concepto de administracin ha estado marcado por un cambio constante a travs del tiempo.

administracin = gerencia = direccin

El conocimiento del desarrollo de la administracin puede ser til para los lderes de enfermera a la hora de

crear sus propios estilos de direccin. Una nica teora no es suficiente en s misma para guiar cada una de

las acciones del lder de enfermera.


Aunque sea a travs de una propuesta eclctica, sacando conclusiones de las mejores y ms interesantes

teoras en cada situacin, los directores de enfermera pueden crear estilos de direccin individuales para

enfrentar sus necesidades.

Frederick Tayol (1856-1915):

Est reconocido como el padre de la administracin cientfica.

Utilizando estudios con cronmetros, emple los principios de observacin, medida y comparacin cientfica

para determinar la manera ms eficaz de concluir una tarea.

Dirigi estudios de tiempo y movimiento a trabajadores, analiz su funcionamiento y fij pautas de trabajo.

Encontr que poda obtenerse el mismo resultado con un tiempo inferior, con menos movimientos o ms

cortos.

La administracin cientfica de Taylor redujo los esfuerzos intiles, fij pautas para realizar las funciones,

foment la especializacin en las tareas y enfatiz la seleccin de trabajadores cualificados que podan

rendir en un lugar especfico.

Gilbreth Frank Gilbreth (1868-1924) & Lilliam Gilbreth (1878-1972):

Realizaron estudios de tiempo y movimientos de los trabajadores al realizar su tarea.

Enfatizaron en los beneficios de simplificar el trabajo, la fijacin de tareas, los efectos de los planes de

incentivos y la fatiga de los empleados en el cumplimiento de sus tareas.

Henry Gantt (1861-1919):

Organizacin Clsica:

Fue discpulo de Taylor y tambin se interes por los problemas de la eficacia.

Desarroll el Diagrama de Gantt que representa la relacin del trabajo planificado con el tiempo necesario

para realizarlo.

Cre un programa de remuneracin para incentivar a aquellos trabajadores que realizaban una labor por

encima de lo establecido para estimular un rendimiento ms alto.

Fomentaba el desarrollo del personal.


Henri Fayol (1841-1925):

Se interesaba por los asuntos de la administracin gerencial y la produccin.

Estudi las funciones de los administradores y concluy que eran universales: planificar, organizar, dar

rdenes, coordinar y controlar.

Recomendaba la centralizacin, estableciendo la autoridad y fomentando el adiestramiento del personal.

Max Weber (1864-1920):

Cre un sistema de administracin que llam la burocracia ideal.

Enfatizaba en las reglas en lugar de hacerlo en los individuos.

Conceptualiz una estructura de autoridad que facilitara el logro de los objetivos de la organizacin.

Relaciones Humanas

Movimiento de las Relaciones Humanas:

El movimiento de las relaciones humanas centr su atencin en el efecto que tienen los individuos en el xito

o en el fracaso de una organizacin.

La teora de la administracin clsica concentra su atencin en el entorno fsico y no analiza el elemento

humano.

Chester Barnard (1886-1961):

Observ las responsabilidades del gerente como definicin de objetivos, adquisicin de recursos y

coordinacin de actividades.

Observ que el grado de cooperacin depende de incentivos no financieros.

Indic que la autoridad dependa de la aceptacin de los seguidores y enfatiz el papel de las organizaciones

informales aadiendo la comunicacin, reuniendo las necesidades individuales y manteniendo la cohesin.

Su estudio influy en el desarrollo de un enfoque conductual.

Mary Follet (1868-1933):

Subray la importancia de coordinar los aspectos psicolgicos y sociolgicos de la administracin.

Observando la organizacin como un sistema social y la direccin como un proceso social, consider

que la subordinacin era ofensiva.


Indic que el poder legtimo se produce mediante una conducta circular por la cual los superiores y los

subordinados se influyen mutuamente unos a otros.

Estudios Hawthorne:

Estudios realizados en la Western Electric Company para las dcadas de 1920 y 1930 que arrojaron nuevos

conocimientos sobre el comportamiento de los individuos y los grupos.

1927 Elton Mayo particip como asesor del estudio. Se concluy que las normas sociales o los estndares

de los grupos eran los determinantes claves del comportamiento de los individuos en el trabajo.

Ciencias de la Conducta:

Algunos Precursores:

Abraham Maslow (1908-1970). Teora de la Jerarqua de Necesidades.

Describi una estructura jerrquica para las necesidades humanas, clasificadas en cinco (5)

categoras:

o Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales.

o De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. Dentro de

estas necesidades se encuentran cosas como: seguridad fsica, de empleo, de ingresos y

recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad personal.

o Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades de seguridad y de

bienestar fisiolgico estn medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades

contiene el amor, el afecto y la pertenencia o afiliacin a un cierto grupo social y estn

orientadas, a superar los sentimientos de soledad y alienacin. En la vida diaria, estas

necesidades se presentan continuamente cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de

tener una familia, de ser parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o simplemente

asistir a un club social.


o Necesidades de estima: cuando las tres primeras clases de necesidades estn medianamente

satisfechas, surgen las llamadas necesidades de estima orientadas hacia la autoestima, el

reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los dems; al satisfacer

estas necesidades, las personas se sienten seguras de s misma y valiosas dentro de una

sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores y sin

valor. En este particular, Maslow seal dos necesidades de estima: una inferior que incluye

el respeto de los dems, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atencin,

reputacin, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de s mismo,

incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestra, independencia y

libertad.

o De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento,

alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

Frederick Herzberg (1923). Teora de factores motivadores y factores de mantenimiento.

Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas:

o La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la

insatisfaccin.

o La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores

faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en

la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento


Madurez

Consolidacin

reas

Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

Douglas McGregor (1932). Teora X y Y.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de

pensamiento en los directivos a las que denomin "Teora X" y "Teora Y".

Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los

trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio

de que la gente quiere y necesita trabajar.

TEORA X

Est basada en el antiguo modelo de amenazas y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume

que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual

presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

o Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto

como sea posible.

o Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas debe

ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos par q desempeen los

esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

o Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,

poseen una ambicin limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.


o "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una

consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y

gestin" (McGregor)

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de

satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo

as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

o La invencin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso

o El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo dirigido

al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol a

favor de los objetivos con los que comprometen

o El grado de compromiso con los objetivos estn en proporcin con la importancia de las

recompensas asociadas con su cumplimiento.

o En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar

responsabilidad, sino tambin a buscarlas.

o La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la

solucin de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la

poblacin.

o En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres

humanos promedio se utilizan solo parcialmente.

o La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos individuales con los corporativos, en

ella se basan, por ejemplo, los crculos de calidad.

Robert Blake (1918) & Jane Mouton (1930):

Mantienen que hay dos dimensiones importantes del liderazgo: a) inters por las personas y b) inters

por la produccin.

Las dos dimensiones son independientes, de manera que un director puede estar alto en las dos, bajo en

las dos o alto en una y bajo en otra.


Indican que el administrador ptimo integra su inters por las personas y por la produccin. Se hace

frente a los problemas directamente y se fomenta el respeto y la confianza mutua; as como la

interdependencia.

Fred Fiedler (1922):

Introdujo el Modelo de Contingencia.

Especifica que no existe una nica forma de reaccionar ante las situaciones que se atienden en la

administracin y que cada una debe ser atendida de acuerdo a su naturaleza.

Paul Hersey (1930) & Kenneth Blanchard (1939):

Ampliaron el estudio de Blake, Mouton y Fiedler estudiando ms detalladamente la madurez de los

seguidores.

Indican que a medida que la madurez de los seguidores aumenta, el tipo de liderazgo requiere menos

estructura y soporte emocional.

Establecieron que el estilo de liderazgo eficaz depende de la madurez del grupo.

Liderazgo Transformador Bernard Bass (1985):

Argument la necesidad de carisma, fuerza inspiradora, consideracin individual y estimulacin

intelectual para ostentar un liderazgo transformador en lugar de transaccional.

Bennis y Nanus:

Bennis recomend la importancia de liderar ms que dirigir.

Ambos describieron la necesidad de autodireccin para liderar a otros; atencin a travs de la

observacin; aceptacin a travs de la comunicacin; confianza a travs de la postura; despliegue del yo

y autoridad.

Implicaciones para la direccin de Enfermera:

Al estudiar el desarrollo de la administracin se puede observar que ha habido una tendencia desde la

administracin autocrtica hasta la democrtica y desde un enfoque de eficacia hasta una mayor atencin

por el bienestar del personal.

Los directores de enfermera deben conocer sus tareas de direccin utilizando las funciones de la

administracin: planificar, organizar, dirigir y controlar para tener xito en sus gestiones como gerente.


Mediante el estudio de las teoras de liderazgo y el desarrollo del concepto de gestin, el administrador

de enfermera puede definir su papel de lder, desarrollar una filosofa propia de la gestin, aprender los

instrumentos y las tcnicas para la aplicacin de las responsabilidades propias, y mejorar la comprensin

del modo de trabajar con otros para conseguir objetivos a travs de la prctica basada en pruebas

cientficas.

Referencias:

Marquis, Bessie L. & Huston Carol J. (2015). Leadership roles and Management functions in nursing: Theory

and application. (2015). (8th

ed.). Philadelphia: Walters Kleniver Health.

http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

http://www.gerencie.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor.html

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