EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

INTRODUCCIONHoy en da parece claro que nuestra ventaja sostenible raramente se mantiene en base a recursos naturales o mano de obra barata y nuestra eleccin no puede ser otra que la bsqueda deconocimiento y la capacidad de innovacinque de l se deriva. Puede parecer paradjico pero en esta nueva economa cada vez ms globalel capital humano incrementa su importancia en las estrategias de fomento de competitividad y su determinante, la innovacin.En ocasiones, es necesario acudir a profesionales de mbito extracomunitario para cubrir posiciones que se encuentran en el catlogo de puestos de difcil cobertura del Servicio Pblico de Empleo Estatal. Esto sucede especialmente en procesos de incorporacin masivos en muy diversos segmentos e trabajadores. Como todas las cosas tienen sus ventajas y desventajas analizaremos el aspecto positivo y negativo de la administracin de recursos humanos en un enfoque global.

UNIDAD V EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL5.1 ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL CAPITAL HUMANO

El objetivo de la administracin de los recursos humanos en un contexto internacional es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones del personal a la organizacin. Lo anterior en el marco de una actividad tica y socialmente responsable en el que las personas sean vistas como personas y no como un activo ms de las organizaciones.El administrador de recursos humanos debe conocer que su actividad no es un fin en s mismo es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales tal como lo menciona Duning (1993). La funcin del departamento de recursos humanos es servir a la organizacin.La administracin de los recursos humanos en un contexto internacional es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que sean compatibles y coincidan con los de la organizacin.Para que las fuerzas del trabajo se puedan mantener, retener, y motivas es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es posible que la organizacin comience a perderlos o que reduzcan los niveles de desempeo y satisfaccin de sus empleados.Es por esta razn que ante el constante flujo de personal que realizan las multinacionales que tienen subsidiarias en otros pases diferentes de origen deben tomar en cuenta que sus recursos humanos necesitan contar con una capacitacin previa a su experiencia internacional, brindrseles un proceso de seguimiento en el que se les apoye tanto en lo personal como en lo profesional, as como un proceso de repatriacin bien planeado, en el que el recurso humano internacional sienta que a su regreso puede aportar conocimiento a la empresa en base a su experiencia, todo esto con el objetivo de disminuir el choque cultural y su rendimiento profesional tanto expatriado, como repatriado.

EXPATRIADOS Y REPATRIADOSEn el milenio pasado los trminos expatriados y repatriados corresponden a aquellas personas que por motivos de guerra o persecucin se vean en la necesidad de abandonar un pas de origen en bsqueda de mejores oportunidades de vida.En la actualidad este trmino ha cambiado relativamente un significado. De acuerdo a Christopher Barlett y Sumantra Ghoschal se entiende como:a) Expatriado: persona que por diferentes motivos (trabajos, estudios, refugio poltico etc.) se ve en la necesidad de abandonar del pas en el que naci o esta naturalizado.

b) Repatriado: personas que por diferentes motivos (trabajo, estudios, refugio poltico, etc.) se ve en la necesidad de regresar al pas en el que naci o se encuentra naturalizado, despus de cierto tiempo estado fuera de l.

Debido al constante movimiento y crecimiento que enfrentan las empresas multinacionales en la actualidad el flujo de recursos humanos ha sido la respuesta a dicha necesidad. La contratacin y empleo de dichos recursos, ha presentado para las empresas multinacionales una serie de ventajas y desventajas a considerar

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE EMPLEAR RECURSOS HUMANOS EXPATRIADOS

Carl Rodrguez menciona en su libro international management A cultural Approach, las ventajas y desventajas de la contratacin de recursos humanos en un contexto internacional.VENTAJAS: Los recursos humanos enviados a otro pas ya poseen un conocimiento de la cultura organizacional. Los recursos humanos enviados a otro pas, ya poseen un conocimiento de las tcnicas de la administracin de la compaa Sentimiento de lealtad a la empresa Influencia y conocimiento del personal que labora en la empresa. Facilidad de crecimiento y desarrollo demostrado en la empresa.

Imagen extranjera favorable en su recepcin al pas anfitrin.DESVENTAJAS No existe lealtad al pas que llega. Extensa orientacin a los programas recin aprobados en el pais anfitrin (objetivos de su expatriacin). No se encuentra familiarizado con el nuevo ambiente de trabajo. Problemas de comunicacin por el cambio de idioma o convencionalismos regionales distintos al del pas anfitrin (malos entendidos). Riesgos de que no a adapte a la nueva cultura.

A grandes rasgos estas son las principales funciones que desarrolla el departamento de recursos humanos.

5.2 EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN INTERNACIONALPara las compaas contar con talento humano altamente calificado y competitivo se ha convertido en una de sus principales prioridades con el fin de alcanzar las metas del negocio, razn por la que han tenido que enfocar parte de sus esfuerzos en el diseo y desarrollo de estrategias para atraer y retener el mejor talento, no solo a nivel nacional, sino tambin a nivel internacional.

Es all donde el rea de talento humano entra a jugar un rol clave, porque de la eficiencia y efectividad de sus planes depender que este objetivo sea una realidad.

Para ello el rea de talento humano debe conocer muy bien la estrategia del negocio Cul es su Misin? A dnde quiere llegar? Y Qu tipo de colaboradores necesita la compaa? para poder focalizar sus acciones en programas que contribuyan al cumplimiento de estos objetivos.

De acuerdo a Luz Aguado, Directora de Recursos Humanos de Schneider Electric para el Cluster Suramericano, el equipo de Gestin Humana debe estar en la capacidad de interpretar la situacin actual de la organizacin para establecer estrategias de atraccin y retencin del talento que permitan alcanzar las metas propuestas.

Antes de definir cualquier actividad a desarrollar en pro de los colaboradores, expresa la directiva, es fundamental realizar una planeacin rigurosa de la fase de reclutamiento, ya que partiendo de esta etapa podremos captar suficientes candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, que luego podremos desarrollarlos.

El xito de la etapa de reclutamiento de personal radica en ser muy minuciosos en cada uno de los pasos del proceso, tanto en la investigacin de las necesidades internas de la compaa, en el anlisis del entorno, cmo en la definicin de tcnicas o medios para reclutar a los candidatos.Para toda empresa el mejor empleado es aquel que est comprometido con la misma aquel que ve y encuentra en ella, su realizacin personalToda multinacional cuenta con una misin clara a seguir, una serie de lineamientos que definen su cultura organizacional y as de sus empleados.Segn Arnol Hax (1992) el primer paso para seleccionar efectivamente el personal que ha de iniciarse en lo internacional consiste en ubicar a los empleados que han desarrollado un sentimiento de compromiso e identidad con la empresa en la que trabaja.Paralelamente a Arnol Hax Duning (1993) propone dos tipos de mtodos al utilizar por las empresas multinacionales para proyectar las necesidades de los recursos humanos y a partir de estas compaginarlas con las necesidades de las empresas.

A) TECNICA DE PRONSTICO BASADA EN LA EXPERIENCIA: se basa en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades del personal. Esto implica involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios, ser as la experiencia de los recursos humano, el principal indicador de su capacidad.

B) PRONOSTICOS BASADOS EN LAS TENENCIAS: se formulan proyecciones con base en las tendencias en las empresas durante el pasado es decir, las tendencias histricos como predecesoras de requerimientos futuros. Las tendencias de la empresa ya sean de crecimiento, expansin, adquisicin etc. Sern las que determinen el tipo de recurso humano necesario para determinada etapa en la vida de la empresa

RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALESEl reclutamiento implica un proceso que vara segn el tipo de organizacin. De acuerdo a Wherther y Davis, el proceso de reclutamiento como tal, consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a traer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.Para lograr sus objetivos satisfactoriamente, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer el modo adecuado del proceso de seleccin, adems consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige una planeacin rigorosa constituida por una secuencia de tres fases: Investigacin interna sobre las necesidades de la empresa Investigacin externa del mercado Mtodos de reclutamiento por aplicar.

TCNICAS DE RECLUTAMIENTO

Segn la directiva, en la estrategia de reclutamiento es necesario identificar qu mecanismos son los ms adecuados para captar el talento que se necesita, de acuerdo al tipo de perfiles que la organizacin requiera. Por ejemplo, en cada pas identificar las instituciones y universidades de las cuales se puede reclutar el talento que se requiere para el crecimiento del negocio.

En el caso particular de la multinacional Schneider Electric para reclutar el talento profesional o tcnico, participan en ferias universitarias y de empleo en cada pas donde tienen presencia, pero enfocan su inversin, tiempo y esfuerzos, en tres o cuatro eventos importantes que han identificado como prioritarios de acuerdo al perfil del personal que requieren.

Una buena opcin para reclutar candidatos internacionales, es a travs de alianzas estratgicas con organizaciones sin nimo de lucro, enfocadas a realizar el proceso de reclutamiento a nivel mundial. Entidades como AIESEC, se dedican al reclutamiento de lderes universitarios y recin egresados de todo el mundo.

De acuerdo a Ana Mara Saldarriaga Vicepresidente de Desarrollo de Negocios de AIESEC, entre las ventajas de reclutar talento a travs de este tipo de alianzas es que se puede captar jvenes con manejo de varios idiomas, estudios y experiencia en reas especficas, con puntos de vista internacionales sobre el negocio, lo que puede contribuir a que la compaa mejore su competitividad, implementando buenas prcticas de otros pases.

A nivel internacional, especficamente en Estados Unidos, tcnicas de reclutamiento, como las desarrolladas por medio de Internet y redes sociales ha ido ganando terreno. Segn la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de EE.UU., en su ltima encuesta a directivos de talento humano encontr que "el 43% de los encuestados considera que Gestin Humana debe dirigir la estrategia de redes sociales". Se destacan las respuestas de las organizaciones con respecto a qu rea debera dirigir dicha estrategia, el personal dedicado a esta labor, el mediano uso de anlisis para medir el retorno de inversin y el porcentaje de empresas que van a realizar inversiones en esta actividad durante este ao, entre otros.

SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALES

La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el proceso de seleccin de los recursos humanos que se iniciaron en lo internacional es el producto de factores socioeconmicos condicionantes, que han llevado a la creacin de diferentes modelos para la aplicacin prctica de seleccin en los sistemas de gestin de estos recursos Harper Lynch (1992). A finales del siglo XX, se desarrollaron diversos modelos de seleccin en el mbito de recursos humanos, que tienen como un fin comn lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores ambientales.Existen diferentes modelos contemporneos de seleccin de recursos humanos internacionales como los son los de los siguientes autores:a) Carlos Bustillo (1994)b) Werther y Davis(1991)c) Harper y Lynch (1992)d) CIDEC (san Sebastin 1994)e) Idalberto Chiavenatof) Besseyre (1989)g) Amol Hax (1992)h) Michael Beer de la Harvard Bussines School (1989)

Todos ellos exigen de alguna forma cambiar los enfoques tradicionales de gestin de los recursos humanos internacionales que durante el siglo pasado se estuvieron manejando.A continuacin se mencionan las caractersticas ms importantes de cada uno de ellos:

a) Carlos Bustillo (1994) plantea un modelo de seleccin de recursos humanos centrado en el puesto de trabajo. Con este modelo el autor pretende lograr una eficiente gestin de recursos humanos (GRH) sin importar el lugar geogrfico en el que este se encuentre, y la motivacin de las personas a travs del puesto de trabajo, su desempeo reconocimiento y progreso profesional.Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos todos orientados a la motivacin adems es sistemtico pues cada elemento es un producto intermedio o final que forma parte de un sistema y en l se relacionan las diferentes actividades de RH como son : reclutamiento y seleccin perfiles de competencia, inventario y descripcin de puestos.

b) Werther y Davis (1991), expresan que la seleccin de personal internacional constituye un sistema de muchas actividades independientes donde prcticamente todas las actividades influyen en una u otra mas.El modelo est conformado por los siguientes elementos: fundamentos y desafos planeacin y seleccin, desarrollo y evaluacin compensaciones servicios al personal relaciones con el sindicato y finalmente perspectiva general de la administracin de personal.

c) Harper y Lynch (1992) plantea un modelo de SRH fundamentado en que la organizacin requiere recursos humanos en determinado cantidad y calidad precisamente la SRH permite satisfacer esta demanda mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial humano.Este modelo es descriptivo pues solo, muestra las actividades relacionadas con la SRH para lograr su optimizacin pero no es su dinmica ni operacin. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoria de recursos humanos como mecnico de control del sistema.d) CIDEC (san sebastian1994) este modelo plantea que las polticas y objetivos de SRH se establecen sobre la base del plan estratgico y de la cultura o filosofa de la empresa.

e) Idalberto Chiavenato (1993) sugiere que la SRH est constituida por subsistemas interdependientes, estos subsistemas son los siguientes: subsistemas de alimentacin de RH subsistemas de aplicacin de RH subsistemas de mantenimiento de RH subsistema de desarrollo de RH y subsistema de control de RH.f) Besseyre (1989) por su parte plantea un modelo de gestin estratgica en el proceso de SRH al mostrar un procedimiento general donde la funcin de RH es la que aseguren la gestin de las competencias de la empresa ( saber, saber hacer, y saber estar), al desarrollar prcticas para adquirirlas estimularlas y por supuesto desarrollarlas.

Dunnig (1993) propone la creacin de un directorio de los recursos humanos con los que cuenta la empresa, en el que se enlisten las caractersticas principales de cada uno de ellos, como lo serian rea de trabajo, antigedad en la empresa, mejores prcticas, cursos y especialidades, experiencias previas en lo internacional, entre otras.Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades as como los componentes esenciales de cada uno, es tarea fundamental del administrador de RRHH. Dicho directorio funcionara como una primera base de datos formal de posibles seleccionados

Un inventario de gerentes: consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que pueda identificar como candidatos potenciales para ser seleccionados a tareas o proyectos fuera de su pas de origen Un inventario de habilidades: es la informacin que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que puedan ser movidos o transferidos a otro pas diferente.

El hecho de que la empresa pueda disponer de sus propios recursos humanos para ser enviados fuera de su pas de origen es una gran ventaja, ya que disminuye los costos de capacitacin y entretenimiento que la empresa debe brindar a sus nuevos trabajadores.

5.3 CAPACITACION Y DESARROLLO INTERNACIONAL

Aunque las empresas tratan de reclutar y seleccionar a las mejores personas para enviarlas al extranjero una vez que lo seleccionan es importante que les proporcionen capacitacin para que tengan xito.

CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN Pas Idioma Cultura Evaluacin y seguimiento del desarrollo de carrera Administracin del tiempo personal y familiar repatriacin

Capacitacin en el idioma: la comunicacin con las personas que tienen un idioma y una orientacin cultural diferente es muy difcil. La mayora de los ejecutivos est de acuerdo con este es uno de los mayores problemas que enfrenta al viajero de negocios en el extranjero.

Capacitacin cultural: las diferencias interculturales representan uno de los aspectos ms evasivos de los negocios internacionales pero hacerlo con xito, tiende a mejorar la satisfaccin y el xito de los expatriados y sus empleados.Una gran cantidad de datos de estudios interculturales rebela que las naciones tienden agruparse con base a sus semejanzas en ciertas dimensiones culturales.

Evaluacin y seguimiento del desarrollo de carrera: una asignacin en el extranjero puede ser un excelente paso en la carrera de una persona. Pero para tener xito, los expatriados a menudo necesitan una amplia capacitacin en las lenguas de sus pases de acogida, las diferencias culturales, prcticas comerciales, y otras cuestiones relacionadas.

5.4 LA EVALUACION DEL DESEMPEO INTERNACIONAL

SEGUIMIENTO DE LOS EXPATRIADOSUna vez que el recurso humano es enviado a cumplir con su tarea fuera de su pas de origen las multinacionales deben dar un seguimiento al mismo, como parte de su proceso d expatriacin.Dicha retroalimentacin permitir a la empresa saber si el candidato seleccionado en verdad responde a las exigencias del puesto de manera eficiente, as como vigilar su desempeo profesional n su nuevo ambiente de trabajo.Sin embargo no todas las multinacionales lo hacen, en la mayora de los casos una vez que el trabajador sale de su pas de origen, poco es el contacto que se tiene con l, se asume que su desempeo ser esperado.Y as debe ser, ya que para eso se le selecciono y se le paga. No obstante, las empresas a veces se olvidan de que sus trabajadores son personas y como tales necesita de motivacin, incentivos, reconocimiento o simple atenciones de cordialidad. Varias son las formas en las que las empresas pueden mantener contacto con sus trabajadores expatriados a pesar de la distancia y a bajo costo como son: Visitas al pas de origen Visitas de la casa matriz Comunicacin informal Comunicacin formal Boletines de la empresa Otros (tutores, amigos, colegas)De la misma forma es recomendable, dejar abierto un canal de comunicacin bipolar en que el expatriado pueda mantenerse tambin en contacto con su empresa de origen con sus amigos etc., mantenerse en contacto actualizado de los hechos ms relevantes que ah sucedan teniendo siempre en cuenta que ha de regresar y despus de su asignacin internacional ocupara un puesto dentro de su empresa (cul es la situacin ideal).La comunicacin activa que el expatriado maneje con su empresa y viceversa fortalecer los lazos de identidad y gratitud del empleado con su empresa garantizando un buen trabajo y un feliz trabajador.

REPATRIACION EN PROCESODesafortunadamente para muchas empresas el regreso del expatriado es un problema. Por ejemplo. El 85% de las empresas espaolas no planifica la carrera de los empleados que enva a trabajar al extranjero y solo un 8% se reincorpora a la compaa con un puesto mayor de salario, segn el estudio Gestin internacional de los recursos humanos en Espaa (2004)quien fue a la villa pierde su silla este dicho mexicano popular puede describir el regreso de los empleados que un da fueron enviados por sus compaas a trabajar al extranjero y a su regreso no encontraron un lugar donde colocarlos nuevamente. La mayora de las personas que por diferentes motivos (estudio o trabajo) salen de su pas de origen consideran un retroceso personal y profesional su regreso. (Jean Marie Peretti (1990).El proceso de repatriacin es crtico, el no tener definido un plan de carrera provoca que al regreso se busque un puesto de forma precipitada y se les termine ubicando en otros de tercera divisin, as lo menciona Alfonso Jimnez, director general de Watson Wyatt en conferencia de prensa Madrid, noviembre 15 del 2003.Segn el estudio Gestin internacional de recursos humanos en Espaa (2004) en el 69% de los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una entrevista con la direccin a su regreso. En materia de remuneracin las empresas tratan bastante bien a sus expatriados mientras estn fuera. Adems de pagar los gastos de traslado, vivienda y educacin de los hijos, transporte, la mayora abona una prima o incentivo por destino en el extranjero.Pero cuando pierden la condicin d expatriados, muchos se dan cuenta de que son un Directivo ms con un sueldo normal.Para evitar esto, Fernando Fuentes (2003), responsable de expatriacin de Mercer Human Resource Consulting recomienda que se establezcan sistemas que permitan la evolucin retributiva del profesional como si no hubiese ido a trabajar a otro pas.Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido expatriado para llegar a ser Directivo, en Mxico no existe una cultura de este tipo. El 50% de los expatriados solo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera (INEGI 2004).Mandar a una persona al extranjero no se puede improvisar. Las compaas deben tener un manual de expatriacin as como de repatriacin que asegure que al regreso del trabajador a su empresa, conservara un puesto digno y un sueldo decoroso.

5.5 LAS COMPENSACIONES EN OTROS PAISES

QUE ES UNA COMPENSACION LABORAL? Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus.Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin.

POLITICAS DE REMUNERACION SUELDOSLa necesaria movilidad intelectual y geogrfica que las multinacionales demandan a sus recursos humanos, se traduce en grandes dificultades para el trabajador internacional y su familia. Sabine Urban (2003).La empresa que promueva dicha movilidad geogrfica (expatriacin) deber entonces pagar el precio que su transferencia implica, es decir, aceptar las compensaciones que el trabajador internacional puede exigir como tal, por ejemplo una remuneracin ms elevada, o bien la facilidad de incorporarse en la organizacin madre con una ganancia de promocin cuando un trabajo internacional termine (repatriacin).AJUSTES EN EL SISTEMA DE REMUNERACION. SUELDOSEs evidente que el costo y la calidad de vida no son los mismos en diferentes pases, un dlar no es igual a un peso, ni este a un euro. Por lo que un mismo producto o servicio puede llegar a tener precios diferentes en pases diferentes.A estos costos econmicos, hay que aadirles las dificultades cotidianas de vida como lo son el clima, la comida, el idioma, la religin, condiciones de seguridad, de salud, de escolaridad etc.Son estas variables en particular las que las empresas deben considerar en su sistema de indemnizacin y sueldo de su recurso humano internacional.En la mayora de los casos, las empresas de origen o matrices pagan a su personal expatriado un salario base (mnimo del pas de origen) ms un bono compensatorio que le permita a l o ella y a su familia vivir decorosamente en el nuevo pas que lo recibe. Sabin Urban (2003)SISTEMAS DE REMUNERACION CONTEMPORANEOS. SUELDOSExisten tres formas de remuneracin o pago de sueldo respecto al problema salarial presentado. La Dra. Sabin Urban de la Universidad de Paris (2003) sugiere los modelos a continuacin presentados:1.- REMUNERACION BASEEl sistema de Remuneracin Base es calculado por la empresa matriz, una tabla de nmina general para todos sus empleados basados en su puesto, antigedad o jerarqua dentro de la organizacin.El salario base es entonces aquel que le corresponde a la empresa pagar al trabajador por el prstamo de sus servicios, sueldo equivalente al de su establecimiento de origen.La diferencia del tipo de filiales puede conducir a un ajuste positivo o negativo de las expectativas del trabajador2.- SISTEMA DE SALARIO NACIONALEl sistema de salario nacional calcula el salario del trabajador segn los usos y costumbres que se practican en el pas que acaba de llegar, es decir el pas anfitrin.Este sistema tiene el inconveniente de manejar sistemas de remuneracin muy diferentes segn la nacionalidad de origen del trabajador, donde dicha diferencia de percepcin econmica en caso de ser negativa genera en el trabajador y en su familia tensiones e insatisfacciones da a da ms fuertes, hasta que este termine por claudicar en su trabajo.3.- SISTEMA DE REMUNERACION GLOBAL

En este sistema se reconocen las necesidades de los expatriados, se valora su trabajo por lo que se le brinda una remuneracin base (mnima que perciba en su pas de origen) ms bono de compensacin justo, por su desempeo como trabajador internacional dicho bono es determinado por la empresa de origen bajo las formalidades de un contrato particular en que se le reconoce sus situacin como expatriado, as como sus necesidades.

5.6 ORGANIZACIONES INTERNACIONALES Y RELACIONES LABORALES

Cada vez ms, los sindicatos desarrollan su actividad por encima de las fronteras, con una intervencin internacional en los conflictos nacionales. Hasta la fecha, existen numerosos ejemplos de tales actividades, incluidos los boicoteos coordinados a escala transnacional.La mundializacin ha hecho que el movimiento sindical desarrolle diversas estrategias nuevas para tratar de ampliar las relaciones laborales al nivel internacional. Aunque se ha producido un movimiento orientado a la negociacin a nivel de la empresa, los sindicatos han tratado de ejercer su influencia a travs de iniciativas en los planos supranacional e internacional, dirigidas principalmente a las empresas multinacionales, por ejemplo mediante los acuerdos marco internacionales (AMI).Estos acuerdos se encuentran an en una fase incipiente, y quedan numerosas preguntas sin responder. No obstante, muchas de las empresas que han suscrito AMI los consideran, principalmente y por encima de todo, como un instrumento para profundizar en el dilogo, y no como un ejercicio de relaciones laborales en s mismo. Sin embargo, la dificultad radica en que los sindicatos internacionales s les otorgan esa ltima consideracin, lo cual podra explicar la tendencia creciente a incluir mecanismos de solucin de conflictos en el texto de los AMI.An es pronto para poder afirmar con carcter definitivo cul ser el destino final de este proceso, pero algunas de las cuestiones que podran plantearse en el futuro son las relativas a los enfoques sectoriales, y los intentos de alterar los acuerdos existentes o incluso ampliarlos para que incluyan referencias a los salarios y las condiciones de trabajo.Las organizaciones de empleadores y sus miembros pueden acudir a la OIE para que les facilite orientacin a en relacin con los AMI. Podemos ayudarle a sopesar los riesgos o los costes y beneficios ligados al hecho de implicarse en un proceso de este tipo.

Actividades que deben realizar recursos humanos en la gestin internacional Efectuar reuniones Contactar abogados Viajar al pas donde se establecer la filial o sucursal Averiguar nivel salarial de ese pas Hacer gestiones para el traslado de los expatriados Reclutamiento y seleccin de personal del pas donde se establecer la filial o sucursal

Por qu fracasan las asignaciones internacionales?Bloqueo profesionalMuchos despus de un tiempo en el extranjero consideran que su sede se ha olvidado de ellos y que su carrera profesional se ha trastocado, mientras que los compaeros que se quedaron en casa ascienden de nivel en la organizacinChoque culturalMucha gente que acepta una asignacin internacional no puede ajustarse al entorno cultural distinto, fenmeno conocido como choque cultural. En vez de aprender a trabajar en la nueva cultura, el expatriado intenta imponer sus valores nacionales o de la sede a los empleados del pas de acogida.Deshacerse de un empleado problemticoLas asignaciones internacionales pueden ser consideradas como una frmula cmoda para librarse de los directivos que tienen problemas en la sede. Al enviar a estos directivos al extranjero, la organizacin resuelve las difciles situaciones personales o los conflictos polticos, pero con un coste significativo en cuanto a las operaciones internacionales.Problemas familiaresLa incapacidad o falta de voluntad del cnyuge y los hijos del expatriado de adaptarse a la vida en otro pas es una de las razones ms importantes del fracaso. De hecho, ms de la mitad de los regresos prematuros se deben a este problemaProblemas al regresar: Choque cultural inversoLa mayora de las empresas supone que el repatriado estar encantado de volver a casa. Pero esto no siempre es as, sobre todo para los que vuelven de largas asignaciones en el exterior. El vivir y trabajar durante mucho tiempo en una cultura cambia a la persona, especialmente si ha internalizado algunas de las normas y costumbres del pas forneo. Puesto que esta internalizacin se produce inconscientemente, los expatriados no suelen ser conscientes del profundo cambio psicolgico que han experimentado hasta que vuelven a casa. Se sabe que hasta el 80 por ciento de los repatriados experimentan el choque cultural inverso, que a veces lleva a la alienacin, a tener la sensacin de que se han perdido las races, e incluso a problemas de disciplina.

CONCLUSION 1Con base a la informacin presentada puedo concluir que el proceso de seleccin, reclutamiento, capacitacin seguimiento y expatriacin es una necesidad de carcter general para las multinacionales, ya que la constante rotacin de sus recursos humanos as lo exige.El problema principal que se detect principalmente consiste en no tener un plan de carrera completo que abarque todas las etapas que el mismo contempla desde su seleccin hasta su repatriacin. La correcta planeacin y seguimiento del mismo disminuir los riesgos de enviar una tarea internacional a un recurso humano capacitado: lo cual significara prdidas econmicas para la empresa quien se ver en la necesidad de transferir o bien liquidar a su recurso humano.De ah la importancia, del diseos de planes de carreras efectivos que ofrezcan una ayuda bilateral (empresa-empleado) concientizando a ambas partes de lo que una asignacin internacional implica.

Elaborada por: Margarita Vsquez Lpez

BIBLIOGRAFIA

SNELLBOHLANDER ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS UN ENFOQUE GLOBAL.ED. MEXICO DF 2013CENGAGE LEARNIG EDITORIAL.

21