Universidad de Costa Rica - UCIFigura 3 Secuencia de fases típica en un ciclo de vida de un...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO “DESARROLLO DE UNA LINEA DE CONDIMENTOS PARA UNA NUEVA EMPRESA DE COMERCIALIZACION” VILMA AURORA MONTAÑEZ GINOCCHIO PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS Lima, Perú Julio, 2012
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO “DESARROLLO DE UNA LINEA
DE CONDIMENTOS PARA UNA NUEVA EMPRESA DE COMERCIALIZACION”
VILMA AURORA MONTAÑEZ GINOCCHIO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Lima, Perú
Julio, 2012
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Mario López Soto
PROFESOR TUTOR
_________________________ Fabio Muñoz Jiménez
LECTOR No.1
__________________________ Yorlen Solís Araya
LECTOR No.2
________________________ Vilma Aurora Montañez Ginocchio
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A todos los que se fueron y extraño cada día y a todos los que colman mi
vida de alegrías.
iv
AGRADECIMIENTOS
“Nuestra gloria más grande no es nunca caer sino levantarnos cada vez que
caemos”. Confucio
A todos los que me dieron su aliento cada vez que caí.
v
INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE DE FIGURAS vi INDICE CUADROS viii ABREVIATURAS ix RESUMEN EJECUTIVO x 1 INTRODUCCION .......................................................................................................... 2
Antecedentes ....................................................................................................................... 2 Oportunidad. ....................................................................................................................... 3 Justificación de la oportunidad ........................................................................................... 5
Objetivo general ................................................................................................................. 6
Objetivos específicos. ......................................................................................................... 6 2 MARCO TEORICO ....................................................................................................... 8
Marco referencial ................................................................................................................ 8
2.1.1 Valor agregado ................................................................................................. 10 Teoría de Administración de Proyectos ........................................................................... 12
2.1.2 Proyecto ............................................................................................................ 13
2.1.3 Administración de Proyectos ............................................................................ 13
2.1.4 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................ 14 2.1.5 Procesos en la Administración de Proyectos .................................................... 15
2.1.6 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ........................... 16 Enfoque de las cadenas productivas ................................................................................. 17
3 MARCO METODOLOGICO ...................................................................................... 19
Fuentes de información .................................................................................................... 19 Métodos de Investigación ................................................................................................. 23
Herramientas. .................................................................................................................... 25 Supuestos y Restricciones. ............................................................................................... 26
Entregables. ...................................................................................................................... 28
4 DESARROLLO ............................................................................................................ 30
4.1 Análisis del Mercado Mundial de ají .......................................................................... 30 4.1.1 Demanda de Ají ................................................................................................ 31
4.1.1.1 Demanda Internacional de ajíes peruanos ................................................ 31 4.1.1.2 Consumo doméstico (demanda interna) del ají ........................................ 38
4.1.2 Competencia del Ají ......................................................................................... 40
4.1.2.1 Competencia Internacional del ají peruano .............................................. 40 4.1.2.2 Competencia interna del ají ...................................................................... 43
4.1.3 Presentaciones del Ají ...................................................................................... 44 4.1.4 Análisis de la comercialización ........................................................................ 45
4.1.4.1 Marco regulatorio y convenios ................................................................. 45
4.1.4.2 Mecanismos de exportación ..................................................................... 47 4.2 Línea de producción ............................................................................................. 53
vi
4.2.1 Identificación de la cadena productiva ............................................................. 53 4.2.1.1 Generalidades de la producción de ají ...................................................... 53 4.2.1.2 Territorios ................................................................................................. 54
4.2.1.3 Productores y Asociatividad ..................................................................... 56 4.2.1.4 Distribución .............................................................................................. 56 4.2.1.5 Precios del ají como materia prima .......................................................... 57 4.2.1.6 Empresas ................................................................................................... 59 4.2.1.7 Producción de salsas de ají ....................................................................... 60
4.2.1.8 Mecanismos de distribución ..................................................................... 61 4.2.1.9 Precios como producto final ..................................................................... 62
4.2.2 Descripción de los procesos de la cadena productiva ....................................... 64
4.2.2.1 Fresco ....................................................................................................... 64 4.2.2.2 Húmedo .................................................................................................... 66 4.2.2.3 Seco .......................................................................................................... 68
4.2.3 Validación en campo de procesos .................................................................... 69
4.2.4 Requerimientos de cada etapa según presentación ........................................... 70
4.2.5 Identificación de maquiladores ......................................................................... 71 4.2.6 Alianzas productivas......................................................................................... 71
4.3 Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para
una nueva empresa de comercialización” ......................................................................... 72 4.3.1 Gestión del alcance ........................................................................................... 74
4.3.1.1 Declaración del alcance ............................................................................ 74
Objetivos específicos. ....................................................................................................... 75
4.3.1.2 Organización del diseño del proyecto y de la nueva empresa .................. 77 4.3.1.3 Requerimientos legales para conformación de la empresa en Perú.......... 78
4.3.1.4 Requerimientos sanitarios para la comercialización de salsas de ají........ 80 4.3.1.5 Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) ............................................. 82 4.3.1.6 Limitaciones de fondos ............................................................................. 86
4.3.2 Gestión del tiempo ............................................................................................ 86 4.3.2.1 Definición de actividades ......................................................................... 86
4.3.2.2 Secuencia de actividades .......................................................................... 90 4.3.2.3 Cronograma de actividades y diagrama de gantt ...................................... 91
4.3.2.4 Estimación de recursos de las actividades ................................................ 92
4.3.3 Gestión de Costos ............................................................................................. 94
4.3.3.1 Estimaciones de costos ............................................................................. 94 4.3.3.2 Inversión del proyecto .............................................................................. 95 4.3.3.3 Flujo de caja ............................................................................................. 99
4.3.4 Gestión de la calidad....................................................................................... 101 4.3.4.1 Plan de gestión de la calidad................................................................... 102
4.3.5 Gestión de los recursos humanos.................................................................... 104 4.3.5.1 Perfiles y competencias .......................................................................... 104 4.3.5.2 Adquisición de personal y dedicación .................................................... 107
4.3.6 Gestión de las comunicaciones ....................................................................... 109 4.3.6.1 Planificación de las comunicaciones ...................................................... 110
4.3.7 Gestión de riesgos ........................................................................................... 111 4.3.7.1 Identificación de Riesgos........................................................................ 112
4.3.7.2 Análisis de Riesgos ................................................................................. 115
vii
4.3.7.3 Plan de Respuesta a los Riesgos ............................................................. 118 5 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 122 6 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 129
7 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 131 8 ANEXOS .................................................................................................................... 133
8.1.- Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ...................................................................... 133 8.2.- Anexo 2: EDT ........................................................................................................ 135 8.3.- Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................... 138
8.4.- Anexo 4: Norma CODEX STAN 306R-2011 ....................................................... 140
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1Exportación Ajíes ..................................................................................... 10
Figura 2 Dirección de proyectos. ........................................................................... 13
Figura 3 Secuencia de fases típica en un ciclo de vida de un proyecto. ............... 14
Figura 4. Correspondencia de los grupos de procesos de dirección de proyectos al clico Planificar-Hacer-Revisar-Actuar .................................................................... 15
Figura 5 Producción de Ajíes ................................................................................ 30
Figura 6 Consumo de Ajíes ................................................................................... 31
Figura 7 Exportación ajíes ..................................................................................... 32
Figura 8 Variación Exportaciones .......................................................................... 35
Figura 9 Resumen Exportaciones por Tipo ........................................................... 36
Figura 10 Foto tipos de ajíes ................................................................................. 38
Figura 11 Concentración peruanos en el Exterior ................................................. 41
Figura 12 Proceso del Ají ...................................................................................... 44
Figura 13 Regiones y tipos de Ajíes en Perú ........................................................ 55
Figura 14 Canales de distribución ......................................................................... 61
Figura 15 Elección de producto ............................................................................. 73
Figura 16 Requisitos Sanitarios y Fitosanitarios para la exportación .................... 81
Figura 17 EDT ....................................................................................................... 85
Figura 18 Lista de actividades ............................................................................... 89
Figura 19 Diagrama de Red .................................................................................. 90
Figura 20 Cronograma del Proyecto ..................................................................... 91
Figura 21 Organigrama ....................................................................................... 108
Figura 22 Gestión de las comunicaciones ........................................................... 109
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Clasificación ajíes en el Perú ................................................................... 8
Cuadro 2Areas de Conocimiento .......................................................................... 16
Cuadro 3 Fuentes de Información Utilizadas......................................................... 22
Cuadro 4 Métodos de Investigación Utilizadas ...................................................... 24
Cuadro 5 Herramientas Utilizadas ......................................................................... 25
Cuadro 6 Supuestos y Restricciones .................................................................... 27
Cuadro 7 Entregables ........................................................................................... 28
Cuadro 8 Valor Exportación Ajíes ......................................................................... 34
Cuadro 9 Exportación Ajíes por tipo ...................................................................... 35
Cuadro 10 Exportaciones Conservas Ajíes por Tipo ............................................. 37
Cuadro 11 Acuerdos Internacionales y marco regulatorio ..................................... 45
Cuadro 12 Precios locales..................................................................................... 58
Cuadro 13 Precios productos transformados ........................................................ 62
Cuadro 14 Características microbiológicas ........................................................... 64
Cuadro 15 Procesamiento del Ají .......................................................................... 65
Cuadro 16 Proceso Ají Húmedo ............................................................................ 67
Cuadro 17 Proceso Ají Seco ................................................................................. 68
Cuadro 18 Características de la Infraestructura .................................................... 70
Cuadro 19 Recursos Humanos ............................................................................. 78
Cuadro 20 Estructura del Desglose del Trabajo .................................................... 82
Cuadro 21 Recursos del Proyecto ......................................................................... 93
Cuadro 22 Detalle de los costos ............................................................................ 95
Cuadro 23 Costos por Batch de producción .......................................................... 97
Cuadro 24 Amortización x Batch de Producción ................................................... 98
Cuadro 25 Kg/mes x batch .................................................................................... 99
Cuadro 26 Flujo de caja ...................................................................................... 100
Cuadro 27 Plan de Gestión de la Calidad ........................................................... 103
Cuadro 28 Perfiles y Competencias .................................................................... 104
Cuadro 29 Personal y dedicación ........................................................................ 107
Cuadro 30 Planificación de las comunicaciones ................................................. 110
Cuadro 31 Riesgos Identificados ......................................................................... 112
Cuadro 32 Categoría de los riesgos identificados ............................................... 115
Cuadro 33 Riesgos muy altos ............................................................................. 116
Cuadro 34 Riesgos altos ..................................................................................... 117
Cuadro 35 Riesgos medios ................................................................................. 117
Cuadro 36 Riesgos bajos .................................................................................... 118
Cuadro 37 Respuesta a los riesgos identificados ................................................ 119
ix
ABREVIATURAS
ADEX Asociación de Exportadores AELV Asociación Europea de Libre Comercio ALADI Asociación Latinoamericana de Integración APEC Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico BPA Buenas Prácticas Agrícolas BPH Buenas Prácticas de Higiene BPM Buenas Prácticas de Manufactura CAP Center for Agricultural Policy with prosperity iniciative CIF Cost, insurance and freight CODEX Normas , directrices y códigos de prácticas alimentarias
internacionales DIGESA Dirección General de la Salud Ambiental DUA Documento Único Administrativo EDT Estructura Detallada de Trabajo EE.UU Estados Unidos de Norteamérica ESSALUD Seguridad Social Peruana FDA Food and Drugs Administration FOB Free on Board INDECOPI Instituto Nacional de defensa de la competencia y la
propiedad intelectual INEI Instituto Nacional de Estadística INIA Instituto Nacional de Innovación Agraria ITP Instituto Tecnológico Pesquero del Perú MERCOSUR Mercado Común del Sur MINAG Ministerio de Agricultura del Perú MYPE Mediada y Pequeña Empresa PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PROMPERU Comisión de Promoción del Perú para la exportación y el
turismo RER Régimen Especial de Impuestos a la Renta RUS Registro Único Simplificado SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria SERPOST Servicio Postal SUNAT Superintendencia de Administración Tributaria TARI Marca de crema de ají TLC Tratado de Libre Comercio UCI Universidad para la Cooperación Internacional UIT Unidad Impositiva Tributaria UNALM Universidad Nacional Autónoma de La Molina
x
RESUMEN EJECUTIVO
La gastronomía del Perú es de las más diversas del mundo, siendo el primer país con mayor número de platos típicos, tiene 491 registrados. La particularidad exclusiva de la cocina peruana es que contiene comidas y sabores de cuatro continentes. La gran variedad se sustenta en tres fuentes principales: la geografía del país, la mezcla de culturas; y la adaptación de otras culturas milenarias a la moderna. La gastronomía peruana suele ser atractiva por su colorido y a veces por su matiz picante (por el ají), el cual es un ingrediente gravitante. Algunos ajíes no son picantes y sirven para darle color y mayor gusto. La migración de peruanos hacia otros continentes se ha llevado consigo el gusto por la comida local, los habitantes de otros países, que han degustado la comida peruana, cada vez más demandan sabores típicos de esta tierra, lo que sumado a la fuerte promoción emprendida por el Estado peruano de la “Marca Perú” ha permitido dar a conocer la comida peruana a gran escala. Esta es una de las razones por la que la demanda del ají ha ido en aumento. Así mismo, la geografía del Perú, con sus variados climas, resulta idónea para la producción y demanda de otras variedades de ajíes y pimientos explicando también la creciente exportación registrada. Un grupo de profesionales interesados en los ajíes ha venido experimentando salsas con ajíes nativos y se han planteado el propósito de implementar una empresa que desarrolle una línea de producción de salsas de ajíes que aproveche las oportunidades que se presentan con la expansión de la gastronomía peruana. Respondiendo a este interés se ha elaborado un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que desarrolle una línea de condimentos (a base de ajíes peruanos), con una óptima calidad como para permitirse posicionarse satisfactoriamente en el marcado internacional. Los tres elementos claves en el proyecto de investigación han sido la realización de un análisis del mercado internacional de condimentos a base de ají, en sus diferentes presentaciones según sus niveles de exportación y destino de éstas. El segundo, es definir los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de la línea de producción; y por último, planificar como ubicar a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena productiva de condimentos. El proyecto de investigación tiene tres entregables, todos ellos derivados de los objetivos antes mencionados. Estos tres entregables darán como resultado la elaboración de un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización”. La metodología utilizada para el desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” utiliza fuentes de información primaria y secundaria. Las primeras convocaron el juicio de expertos de instituciones públicas y privadas y las
xi
fuentes secundarias son oficiales, de publicaciones, e información de instituciones privadas. El método de investigación ha sido analítico-sintético e inductivo- deductivo que fue aplicado a la inversa para llegar a la cadena específica de producción de salsas de ají. Como resultado del proceso de formulación se cuenta con un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que incorpora plan de gestión del alcance, del tiempo, de costos, de gestión de la calidad, de recursos humanos, comunicación y riesgos. Las conclusiones más resaltantes del mismo son que, en efecto el interés del equipo de profesionales y la inquietud de aprovechar la oportunidad que se presenta a nivel internacional como país, con el desarrollo de una línea de producción de salsas de ají es una idea viable. Posible de desarrollarse con una microempresa que cuente con un equipo calificado y con procesos de producción que cumplan con los estándares de inocuidad y calidad más exigentes en el mercado internacional. De esta manera, el equipo de diseño del proyecto cuenta con un documento base para el desarrollo de un plan definitivo. Los resultados de la estimación de costos aportan argumentos a la viabilidad financiera de la futura empresa estableciendo como precio estimado de introducción al mercado de US$ 4.82 vs. US$ 7.22 en presentaciones similares. Con la característica señalada de haber incluido procesos industriales que le confieren una mayor calidad al producto final. Además, se distinguen estrategias de calidad a tomar en cuenta, necesarias para alcanzar los estándares de los países de alta vigilancia sanitaria en el cuidado de la calidad de la materia prima, del proceso productivo, del producto final y de la gestión. La orientación del proyecto hacia un mercado internacional enfatiza los medios de comunicación virtuales sin dejar de lado la comunicación directa que estrecha vínculos con los grupos de interés. No obstante, el proyecto se enfrenta a un riesgo alto: la próxima aparición del Fenómeno del Niño en el año 2013, que traerá consigo problemas de lluvias y daños a la producción de ají. Finalmente, se recomienda que el grupo de profesionales tome el Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” desarrollado como base de conocimiento para el diseño del proyecto, se continúe con la aplicación de la metodología del PMI en las siguientes etapas y se profundice en el análisis y propuestas para el desarrollo de alianzas productivas, y considerarlo como parte de una etapa rezagada en el proceso de instalación de la nueva empresa. El equipo del proyecto tendrá que evaluar la severidad del impacto del Fenómeno del Niño y estimar la conveniencia de iniciar operaciones de la nueva empresa durante ese episodio o posterior a éste.
1
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
2
1 INTRODUCCION
Antecedentes La gastronomía peruana está en un momento de despegue a nivel mundial,
durante los últimos 10 años el Estado y el sector privado han promovido la
difusión de la comida nacional tanto dentro del país como fuera de éste. Como
parte de la campaña se han promovido otros productos asociados a éste rubro,
como es el caso de las papas nativas andinas, el pisco, la chirimoya, la palta,
uvas, entre otros productos que por sus características son únicos y de alta
calidad.
Junto a estos productos el ají ha acompañado de manera silenciosa este proceso
de apertura. El ají es un ingrediente básico en la cocina peruana, sin embargo las
variedades que se utilizan no se producen en otras latitudes por lo tanto, los
restaurantes y las personas que van gustando de la comida peruana se
encuentran con la limitante de no encontrar los insumos.
En los últimos 5 años el volumen de ají cultivado se ha incrementado para
consumo interno como también se han incrementado los volúmenes de
exportación. Sin embargo, a veces un propósito puede llevar a otro, si bien la
exportación inicial estuvo destinada a satisfacer la demanda de asiduos a la
comida peruana, la tendencia se ha ido dirigiendo a atender una demanda de ajíes
o pimientos que no son característicos del país, pero que por su clima y ubicación
geográfica se presenta como un lugar apropiado para el desarrollo de nuevas
especias con fines de abastecer la demanda internacional de pimientos picantes o
ajíes. Tal es el caso de España, que demanda pimiento piquillo y se abastecía
hasta hace 5 años de Asia, y ahora Perú es su segundo gran proveedor a pesar
que Perú no cultivaba años atrás esta variedad.
De esta manera, se ha ido mezclando rápidamente la demanda por productos
tradicionales y la demanda por productos nuevos de alta calidad que se adecúan
al paladar de otras culturas o que posibiliten fusiones culinarias agradables para
paladares cada vez más exigentes.
3
Para atender esa demanda por productos picantes novedosos Perú ha empezado
a exportar salsas de ají de diferentes regiones naturales combinando con especias
y frutas exóticas así como ajíes solo cultivados en el país.
Los volúmenes de exportación se han incrementado y ha trascendido su uso
culinario hacia uso farmacéutico, de defensa personal, y cosmético.
Los ajíes son exportados principalmente bajo tres formas: fresco, para comerlo
directamente o en pasta de ají; húmedo procesado, salsas combinadas con
frutas, especias, y vegetales; seco, en polvo, hojuelas, aceites, vaina.
Perú, en la última década ha expandido la exportación de ají en estado seco, y en
segundo lugar los húmedos procesados y en menor medida los productos frescos,
a pesar de ser la presentación más demandada por países como Estados Unidos.
Oportunidad.
Perú representaba al 2007 el 9.4% de las exportaciones mundiales de ají seco y
su participación ha ido creciendo a lo largo de los años. El crecimiento de la
exportación de ají fresco sin embargo no ha sido tan auspicioso y esto se ha
debido principalmente a un factor tecnológico. Los ajíes frescos no han logrado
entrar a mercados con estándares sanitarios exigentes debido a que los procesos
son artesanales y poco estables. Aunado, a que el abastecimiento de ají fresco
desde los productores locales no ha podido cubrir la demanda creciente de
manera continua. La cadena productiva del ají no se ha seguido por lo tanto no se
ha podido proyectar una meta exportable.
Esta realidad ha sido constatada. Las limitaciones del abastecimiento regular no
permiten una proyección de volúmenes de producción sostenibles. La calidad de
los ajíes es muy inestable con poco cuidado en el transporte y manipulación
generando mermas importantes. Los ajíes son transados a través de los
mercados de abastos y de allí son demandados para todos los fines.
4
Por otro lado, la exportación de productos húmedos procesados (en conservas y
envasados) ha tenido una rápida expansión en el mercado local e internacional,
pero también se han enfrentado a un mercado cada vez más competitivo.
Productos de similares características son importados y ofrecidos en el mercado a
precios comparables a los locales. La exportación de este tipo de presentación se
ha incrementado pero esencialmente en paprika, que es la que perfila el
crecimiento, las salsas con mezcla de frutas, vegetales y tipos de ajíes han tenido
un crecimiento moderado y se ha concentrado en empresas comercializadoras
pequeñas.
Sin embargo, en el 2012 una gran corporación “Alicorp” ha presentado para el
mercado local e internacional una salsa combinada cremosa (TARI) para consumo
masivo, que plantea como meta posicionar el ají peruano como producto
emblemático del país en el mundo.
Este último hecho representa una oportunidad para aquellos pequeños y
medianos exportadores que buscan abrirse mercado. El trazado que puede dar
Alicorp a este tipo de presentación del ají define un potencial de exportación
aprovechable.
Las proyecciones de Alicorp con la salsa TARI es duplicar el mercado de salsas
picantes utilizando para ello 1,500 TM de ají amarillo que comprará de agricultores
de Ica, Pisco, Cañete, Lima Huaral y Huaura.
Este lanzamiento ha venido acompañado de un estudio del mercado local que
determina que de 10 hogares peruanos 9 acompañan sus comidas con salsas
picantes con una frecuencia promedio de 5 días a la semana y que la preferencia
de consumo no diferencia segmentos sociales ni género.
5
Justificación de la oportunidad
La principal línea de experimentación hasta ahora realizada ha sido en la
presentación de ají fresco y húmedo procesado mediante salsas combinadas con
frutas, ajíes en salmuera, y pastas de ají. Aun el grupo no ha establecido un
procedimiento estándar para el desarrollo de la línea de producción y se ha
basado más en su entusiasmo y procesos artesanales de producción.
Para superar las dificultades de un proceso artesanal el grupo requiere definir
procesos y procedimientos de la línea de producción que le permita arribar a un
conjunto de salsas que cumplan con las exigencias sanitarias nacionales y los
estándares de calidad internacional, para ello deberá plantearse un plan que le
permita trazarse una ruta para la conformación de la empresa de comercialización
y generar alianzas en la cadena productiva del ají y así poder desarrollar la línea
de producción para la atención de una demanda creciente y lograr a medida que
se consolidan las alianzas una política empresarial responsable socialmente.
De no completar estos requisitos la empresa a conformar estará poniendo en
riesgo desde el inicio sus posibilidades de éxito a mediano y largo plazo. Sus
posibilidades de crecimiento dependen de la estandarización de sus procesos de
producción con incorporación de tecnologías modernas que permitan lograr una
línea de producción de alta calidad y las alianzas que se puedan lograr con
productores a mediano plazo.
La actual promoción del ají como ingrediente emblemático de la culinaria peruana
a través de la transnacional Alicorp representa una ventana de oportunidad para la
producción de salsas de ají y otras presentaciones tanto para el mercado local
como internacional, y viene acompañada de un conjunto de incentivos a la
producción y exportación.
6
Objetivo general
El proyecto de investigación a realizar tiene como objetivo elaborar un Plan para la
Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva
empresa de comercialización” de calidad óptima que permita posicionarse en el
mercado internacional (Estados Unidos, España, Italia y Japón).
Objetivos específicos.
Existen tres elementos claves en el proyecto de investigación:
i) Realizar estudio del mercado internacional de condimentos, tipos y niveles
de exportación y destinos de los condimentos peruanos para definir demanda
potencial;
ii) Realizar una propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir
para el desarrollo de la línea de producción de condimentos;
iii) Consolidar un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea
de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que ubique a la
futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena productiva de
condimentos
7
CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO
8
2 MARCO TEORICO
Marco referencial El cultivo y consumo de ají es común pero la diversidad de los mismos está poco
documentada, existen variedades aún no registradas y la clasificación de las
conocidas aún no ha sido concluida.
Los ajíes pertenecen a las familias de los capsicum, y en Perú se encuentran
clasificados en 5 especies conocidas:
Cuadro 1 Clasificación ajíes en el Perú
Especie Nombres comunes Regiones
Capsicum annuun cerezo Lambayeque
C. baccatum var. pendulum
Fresco: escabeche, amarillo Seco: mirasol Pacae, cacho de cabra o de venado, Ayucllo.
Costa, de Lambayeque al sur de Arequipa, Moquegua, Tacna, Lambayeque, Selva Central, San Martín.
C. Chinense Panca, especial, colorado Limos, Mochero Ají dulce
Costa central y sur Norte de Lambayeque, La Libertad Amazonía
C. Frutescens Pipí de mono Charapita Arnaucho
Cosmopolita, en costa y selva Amazonía, San Martín, Norte Chico
C. Pubescens Rocoto, locoto Sierra, selva central
Fuente: Universidad Agraria la Molina, 2011.
El año 2011, el Perú exportó ají (capsicum) tanto seco, en conserva y fresco por
un total de US$ 243 millones, 40% más que en el 2010 y 90% más que en el 2007
(US$ 130 millones)1.
El 50% de las exportaciones estuvo representado por la páprika, 30% por pimiento
piquillo y 10% por pimiento morrón, entre otras variedades, siendo los destinos
principales Estados Unidos, España y México..
1 http://biznews.pe/noticias-empresariales-nacionales/empresas-peruanas-incrementaran-produccion-ajies-
exportacion-25
9
La exportaciones de ají (chile, guajillo, panca, amarillo y otros) en la modalidad
fresco, en el año 2011 fue de US$ 10.02 millones lo que ha significado un
crecimiento del 12% en las exportaciones realizadas en el 2010, debido a un
incremento en el precio promedio de los ajíes que pasó de US$ 2.14 en promedio
durante el 2010 a US$ 2.41 en el 2011, ya que los volúmenes exportados se
mantuvieron casi invariables en 4,161 TM2.
Los ajíes con mayores volúmenes comercializados durante el 2011 fueron el
pimiento con US$ 3.62 millones y un volumen de 1,994,876 kg., el aji chile con
613,502 kg. por un valor de US$ 2.33 millones y el ají paprika con 988,309 kg. y
un valor transado de US$ 1.99 millones.
Los destinos más importantes de estos ajíes frescos han sido Estados Unidos,
España, México y Guatemala.
Por otro lado, las exportaciones de ají en conservas (de rocoto, pimientos, aji
amarillo, entre otros) en el 2011 alcanzaron los US$ 45.26 millones en el 2011 vs.
US$ 33.78 millones en el 2010, representando un crecimiento de 34%,
acompañado de un crecimiento del volumen exportado de 29%.
Despunta la exportación del pimiento morrón en el 2011 con una facturación de
US$ 36.79 millones, que representa el 81% del total valor exportado en el 2011.
Muy por detrás, está el ají paprika con US$ 4.74 millones y el ají jalapeño con US$
1.49 millones.
Los principales destinos de la exportación de ají en conserva han sido a Estados
Unidos, Puerto Rico, España, Argentina, Bélgica y Alemania. Ver Figura Nro. 1.
2 Agrodata Perú. Abril, 2012
10
Figura 1Exportación Ajíes
Fuente: Agrodata Peru. Abril, 2012.
Las empresas más grandes exportadoras son Gandules S.A.C. que tiene el 64%
del total de las ventas, Eco Acuícola con 18% y Consorcio Perú Murcia con 14.5%.
Otras empresas como Agrifood SAC, Perú Spices S.A., Corporación Miski, Bely
Foods S.A.C., Norpal S.A.C, son parte de la expansión que ha experimentado la
exportación de pimientos, ají chile, rocoto, amarillo y otros.
Empresas como Gandules S.A.C. y Eco Acuícola S.A.C. tienen tierras además de
plantas de procesamiento en la costa norte del Perú. Ambas exportan diversos
tipos de alimentos que se producen en la zona además del ají. Sus ventas de ají
principalmente son frescos envasados y no desarrollan salsas combinadas.
Ambas empresas han abierto las exportaciones de ají hacia nuevos mercados
como China y Australia.
2.1.1 Valor agregado
Las exportaciones han crecido en los últimos años y Perú se va posicionando en
el mercado internacional de manera progresiva diversificando su oferta que antes
11
estaba muy concentrada en ají amarillo y rocoto hacia otras variedades que antes
no se cultivaban como es el caso de la paprika y el ají jalapeño que tienen
demanda a nivel internacional.
Sin embargo la oferta exportable se ha concentrado en productos frescos al
natural, principalmente como materia prima. Empresas como Corporación Miski
han pasado de la exportación tradicional de paprika natural a paprika molida o de
mesa y están tratando de diversificar su oferta3 que le da un valor agregado al
producto.
En este sentido, la línea de salsas de ají que es la que está experimentando el
grupo de profesionales combina ajíes, frutas y vegetales peruanos en envases
“tipo tabasco” y de vidrio (tipo conserva) ofreciendo una experiencia innovadora en
cuanto a sabores. Otras presentaciones aun poco exploradas pero asociadas a la
línea de producción de salsas son los derivados secos molidos y en polvo, en
pisco (licor tradicional de Perú) y aceite.
Al igual que las empresas pequeñas que vienen operando el grupo se ha estado
abasteciendo en los mercados de abastos y con algunos productores pequeños.
Tomando en cuenta la creciente exportación de ajíes y que los volúmenes más
importantes se encuentran en productos frescos naturales de ajíes de origen no
nacional y en vista que la línea de condimentos – salsas de ají – está siendo
desarrollada con el fin de llegar a un mercado internacional y los volúmenes
transados para este tipo de salsas aún son pequeños, resulta necesario verificar si
existe un mercado con una demanda insatisfecha y si es viable introducir en el
mercado internacional la línea propuesta. Ello incluye estudiar si
tecnológicamente es posible producir las salsas para un mercado exigente
indagando de las certificaciones exigidas. El análisis de la oferta, el análisis de la
demanda, el análisis de los precios y el análisis de la comercialización llevarán a
determinar las posibilidades de las salsas.
3 Extraído de la Revista de la Asociación de Exportadores PERÚ EXPORTA Nº 322 - Agosto 2005 Página 44
y 45
12
Con el proyecto de investigación se efectuará un Plan para la Dirección del
Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de
comercialización” que incorpore los procesos y procedimientos a seguir para el
desarrollo de la línea de producción de condimentos. La propuesta deberá tomar
en cuenta los resultados del análisis del estudio de mercado, los procesos y
procedimientos que se diseñen deberán tomar en consideración los
requerimientos sanitarios y certificaciones del mercado nacional e internacional a
incorporarse en el proceso de producción desde el inicio. Como se trata de un
conjunto de salsas con base de ajíes variados se contará con una propuesta de
producción múltiple y una línea de producción alternativa para los derivados del ají
en presentación seca, oleosa y alcohol.
Se ubicará a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena
productiva de condimentos. El Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de
una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” permitirá
tener una comprensión de la empresa, hacia dónde se dirigirá y como debe hacer
para lograrlo, y una propuesta de organización que considere la asociatividad en la
cadena productiva, y así contar con un instrumento que permita la toma de
decisiones del grupo interesado para la conformación de la empresa y asegurar el
financiamiento necesario para su puesta en marcha.
Teoría de Administración de Proyectos
La teoría de administración de proyectos ofrece un camino para identificar
requisitos, enfrentar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de la
institución, empresa, grupo o persona interesada a medida que se planifica y se
realiza el proyecto. El logro de las expectativas grupales e individuales se
enfrentan a un conjunto de restricciones y la aplicación de la administración de
proyectos permite encontrar un equilibrio entre las restricciones contrapuestas que
delimitan el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos, el
riesgo, entre otros.
13
En la figura 2 “Dirección de proyectos” muestra las relaciones entre la los dos
grandes actores, la gestión grupal y la individual.
Fuente: Universitat Ramon Lull. LaSalle Bes, 2008
Figura 2 Dirección de proyectos.
2.1.2 Proyecto
Se define como proyecto de acuerdo a PMBOK (2008) al esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear producto, servicio o resultado único.
Un proyecto es de carácter temporal dado que termina cuando se han alcanzado
los objetivos del proyecto, o cuando la necesidad del proyecto ya no existe. Un
proyecto genera productos, servicio o resultados únicos, que se logran
mediante una elaboración gradual, paso a paso.
2.1.3 Administración de Proyectos
De acuerdo a la Guía PMBOK (2008) la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se
logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de
proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.
14
2.1.4 Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos pueden ser divididos en fases con enlaces a las operaciones de la
organización. El conjunto de las fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto generalmente define de acuerdo al PMBOK (2008):
¿Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase?
¿Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable?
¿Cómo controlar y aprobar cada fase?
La aplicación de fases toma la forma de productos entregables, que permiten
alcanzar progresivamente el objetivo, y determinar si se sigue avanzando o si
dados los resultados obtenidos en la fase es mejor dejar el proyecto porque el
riesgo es demasiado alto para permitir su continuidad. Otras veces, las fases se
pueden superponer para alcanzar más rápidamente los objetivos pero al igual que
en el caso cada fase necesita pasar por un proceso de revisión para seguir
adelante.
La figura 3 nos muestra la secuencia típica de fases que se da en el ciclo de vida
de un proyecto.
Fuente: PMBOK 2008
Figura 3 Secuencia de fases típica en un ciclo de vida de un proyecto.
15
2.1.5 Procesos en la Administración de Proyectos
El PMBOK (2008) define un proceso como un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas que se llevan a cabo para realizar un conjunto previamente
especificado de productos, resultados o servicios.
Tal y como nos muestra la Figura 4, existe una correspondencia directa de los
grupos de procesos de dirección de proyectos al ciclo de planifica, ejecutar, revisar
y actuar.
Fuente: PMBOK 2008
Figura 4. Correspondencia de los grupos de procesos de dirección de proyectos al clico Planificar-
Hacer-Revisar-Actuar
El PMBOK divide los procesos en cinco grupos:
Grupo de procesos de iniciación – define y autoriza el proyecto o una fase
del mismo.
Grupo de procesos de planificación – define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
Grupo de procesos de ejecución – integra a personas y otros recursos para
llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
Grupo de procesos de seguimiento y control – mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan
16
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
Grupo de procesos de cierre – formaliza la aceptación del producto, servicio
o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
El proyecto de investigación se centrará en el proceso de planificación con la
elaboración de un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de
condimentos para una nueva empresa de comercialización” que permita la gestión
del mismo.
2.1.6 Áreas del Conocimiento de la Administración de
Proyectos
Las áreas de conocimiento que el proyecto cubrirá en el proceso de planeamiento
son la gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de costos, gestión de
calidad, gestión de recursos humanos, gestión de comunicaciones y gestión del
riesgo.
Cuadro 2Areas de Conocimiento
Área de
conocimiento
Proceso de planificación
Alcance Definición del alcance, EDT.
Tiempo Proceso de gestión del tiempo que incluye definición de
actividades, secuencia de actividades, estimación de recursos
de las actividades, duración de las actividades, cronograma.
Costo Calcular costos y presupuesto estimado.
Calidad Definir plan de gestión de calidad
Recursos
humanos
Planificación de los recursos humanos
17
Comunicación Planificación de las comunicaciones
Riesgo Identificar, evaluar y dar respuestas al riesgo.
Enfoque de las cadenas productivas
La globalización ha llevado a que se replanteen los conceptos de cadena
productiva hacia redes y se estaría reemplazando por cadena global de valor que
es “…el proceso a través del cual se combina tecnología, insumos materiales y
fuerza de trabajo, y luego los insumos procesados son ensamblados, vendidos en
el mercado y distribuidos. Una firma puede consistir solo en un eslabón de ese
proceso o puede extenderse a varios de ellos e integrarse verticalmente” (Kogut
1985: 15)4.
Las cadenas productivas pueden ser formadas por el comprador o por el
productor, en el primer caso los compradores son aquellos que tienen la
producción geográficamente distante del lugar de provisión de insumos y a nivel
global están representados por las grandes transnacionales que encargan la
producción de bienes a otro país sobre la base de sus diseños o especificaciones
técnicas y estándares. En el caso de las cadenas formadas por el productor y que
cuentan con todo el proceso productivo.
Dentro de este enfoque las funciones principales son cosecha, procesamiento
post-cosecha, transporte y logística, mercadeo e innovación. Durante el proceso
se trasladan responsabilidades a otros como es el caso del control de calidad, la
logística, el almacenamiento, la distribución y el transporte. El desplazamiento de
actividades que agregan valor hacia abajo como en el caso de la paprika ayudan a
reducir costos, la introducción de molinos para el procesamiento post-cosecha en
los agricultores ha facilitado que los volúmenes de exportación en polvo se
incrementen.
4 Citado por Gereffi, Humhrey y Sturgeon (2003)
18
CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÓGICO
19
3 MARCO METODOLOGICO
El proyecto de investigación tiene tres entregables:
1. Un estudio del mercado internacional de condimentos, tipos y niveles de
exportación y destinos de los condimentos peruanos para definir demanda
potencial;
2. Una propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir para el
desarrollo de la línea de producción de condimentos;
3. Consolidar un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea
de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que ubique
a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena
productiva de condimentos.
Estos tres entregables darán como resultado la elaboración de un Plan para la
Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva
empresa de comercialización” para el desarrollo de una línea de condimentos de
calidad optima que permita posicionarse en el mercado internacional.
A continuación se especifican las fuentes de información, técnicas de
investigación, y métodos de investigación a emplear.
Fuentes de información
Entregable 1 – Estudio de Mercado Internacional de condimentos
Fuentes Primarias
De acuerdo a Eyssautier (2002)5, las fuentes primeras “se refieren a aquellos
portadores originales de la información que no han retransmitido o grabado en
5 Citado en Anexo 2,: Estructura básica para elaborar el documento del PFG. Curso Seminario de Graduación.
UCI. Marzo, 2012.
20
cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de
fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de esta
fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista, experimental o por
observación.”
Para la realización del estudio se aplicarán entrevistas a expertos en dos temas: la
exportación de ajíes a nivel internacional y el fomento de la pequeña empresa y la
cadena de valor productiva. El primer grupo de entrevistas tiene como finalidad
contar con orientaciones sobre la demanda internacional de ajíes y sus diferentes
presentaciones y contrastarla con la orientación actual de la oferta exportable. El
segundo grupo de entrevistas permitirá determinar si confluyen los intereses del
grupo con el impulso de la pequeña empresa hacia la exportación. En ambos
casos, las orientaciones que se obtengan determinarán la necesidad de ampliar la
búsqueda de información secundaria hacia determinados países y tipos de
productos que demandan.
Las entrevistas serán dirigidas a:
Comisión de Promoción del Perú para la exportación y el turismo -
PROMPERU
Asociación de exportadores - ADEX
CAMARA DE COMERCIO DE LIMA
Ministerio de Agricultura - MINAG
Empresa AGRODATA
Fuentes Secundaria
Conforme a Eyssautier (2002)6 las fuentes secundarias “se refieren a todos
aquellos portadores de datos e información que han sido previamente
retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio que
6 Ídem.
21
sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador que la
necesite.”
El estudio de fuentes secundarias tendrá dos formas:
1. Estudio de datos de instituciones públicas sobre volúmenes de producción y
exportables que se encuentran concentrados en MINAG, AGRODATA,
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria -SUNAT, Instituto
Nacional de Estadística e Informática - INEI.
2. Estudio de fuentes documentales – relacionadas con la producción de
salsas de ají, exportación y demandas de países por productos de salsa de
ají.
Entregable 2 – Propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir
para el desarrollo de la línea de producción de condimentos
Fuentes Primarias
Se realizará observaciones en campo de la cadena productiva de producción de
salsa de ají visitando para ello el valle de Ica y se verificará in situ los cuellos de
botella de la cadena productiva e identificar potenciales.
Se visitarán los dos principales mercados de abastos de Lima y se tendrá contacto
con los comerciantes a fin de captar de ellos los volúmenes comercializados,
frecuencia de abastecimiento.
Se tomará contacto con dos empresas comercializadoras de salsas de ají con el
fin de identificar sus cadenas productivas hacia atrás y hacia adelante.
Fuentes Secundaria
Revisión documental sobre la producción y comercialización de salsas de ají en
Perú y otros países, revisión sobre nuevos aportes al enfoque de cadena
productiva.
22
Entregable 3 - Consolidación de un Plan para la Dirección del Proyecto
“Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de
comercialización” que ubica a la futura empresa como parte de una alianza
que integre la cadena productiva de condimentos
Fuentes Primarias
Se realizarán entrevistas a los profesionales involucrados en la elaboración de
mezclas de salsas de ají.
Fuentes Secundarias
Se realizará una revisión de literatura general, además de revisar los resultados de
los entregables anteriores y determinar la mejor solución a seguir para la línea de
producción y el futuro de la pequeña empresa.
El resumen de las fuentes de información que se utilizaran en este proyecto se
presenta en el Cuadro 3.
Cuadro 3 Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Realizar un estudio del mercado
internacional de condimentos Entrevistas
Revisión de datos
estadísticos
Revisión documental
Realizar una propuesta que defina
los procesos y procedimientos a
seguir para el desarrollo de la línea
de producción de condimentos
Entrevistas
Observación
de campo
Revisión documental
Elaborar Plan para la Dirección del
Proyecto “Desarrollo de una línea de
condimentos para una nueva
empresa de comercialización” que
Entrevistas Revisión documental
23
Objetivos Fuentes de información
ubique a la futura empresa como
parte de una alianza que integre la
cadena productiva de condimentos
Métodos de Investigación
El método de investigación a aplicar en el proyecto de investigación es analítico-
sintético, que de acuerdo a Jurado (2002), este método distingue los elementos de
un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado,
para luego establecer leyes universales.
Mediante este método se llevará a cabo la construcción de una propuesta viable
para la línea de condimentos en base al análisis de las entrevistas, observaciones
y revisión de información estadística y documental sobre el tema.
También se aplicará el método de investigación inductivo – deductivo que en este
caso será aplicado a la inversa de la deducción de lo general a lo particular en la
medida que se analizarán cadenas de producción generales para productos de
agro-exportación que están establecidas y aceptadas por convención para
determinar la cadena productiva específica para el ají y la producción de salsas de
ají y establecer así las variantes.
24
El cuadro 4 adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se utilizaran en este
proyecto.
Cuadro 4 Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos Métodos de Investigación
Analítico-Sintético Inductivo-Deductivo
Realizar un estudio del mercado internacional de condimentos
Como fuente primaria se aplicarán entrevistas a expertos y uso de fuentes secundarias de revisión documental y de información estadística disponible.
No aplica.
Realizar una propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de la línea de producción de condimentos
Revisión de fuentes secundarias documentales sobre cadenas productivas y producción de salsas de ají.
Deductivo - inductivo Observación en campo:
Productores
Mercados de abastos
empresarios
Elaborar un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que ubique a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena productiva de condimentos
Entrevista a profesionales del grupo Revisión de fuentes secundarias documentales
No aplica.
25
Herramientas. Las herramientas a utilizar serán de ofimática como: Word, Excel, Powerpoint
principalmente, WBSChartPro para el EDT y MSPROJECT para la organización
de las actividades.
Para las entrevistas se hará uso de un cuestionario base que permita generar una
línea de opinión comparativa que se complementará con preguntas específicas
según el experto.
El cuadro 5 presenta las herramientas que se utilizaran para cada uno de los
objetivos específicos:
Cuadro 5 Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
Realizar un estudio del mercado internacional de condimentos
Excel – procesamientos de datos, proyecciones. Word – elaboración del documento, gráficos y tablas. Powerpoint – elaboración de gráficos. Cuestionario base
Realizar una propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de la línea de producción de condimentos
Word – elaboración del documento Powerpoint – elaboración de gráficos y flujos. Excel – procesamiento de datos Cuestionario base
Elaborar un plan de un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que ubique a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena productiva de condimentos
Word – elaboración del documento Powerpoint – elaboración de gráficos, flujos. Excel – procesamiento de datos, construcción de gráficos y tablas. Cuestionario base MSProject, WBSChartPro – actividades, cronograma de actividades, EDT.
26
Supuestos y Restricciones. Supuestos
Enumeran y describen las asunciones específicas del proyecto asociadas con el
alcance del proyecto y el potencial impacto de tales asunciones si resultan ser
falsas. (PMBOK, 2008)..
Restricciones
Enumeran y describen las restricciones específicas del proyecto asociadas con el
alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del proyecto. (PMBOK,
2008).
Supuestos generales
Acuerdo de colaboración de profesionales mediante la conformación de una
empresa.
Concreción del Tratado de Libre Comercio con Europa.
Respaldo de actores públicos y privados a la alianza productiva como
modelo empresarial con responsabilidad social.
Lograr la asociatividad necesaria dentro de la cadena productiva que
garantice la provisión de insumos de manera estable.
Restricciones generales
Disponibilidad de tiempo de los profesionales involucrados.
27
Contar con acceso a información necesaria.
La limitación del tiempo llevará a la no inclusión de las áreas de
conocimiento de abastecimiento.
Estabilidad financiera.
Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto se
ilustran en el cuadro 6, a continuación.
Cuadro 6 Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Realizar un estudio del mercado
internacional de condimentos
Existe información de
producción y exportación
de los últimos años.
Respaldo de actores
públicos y privados para
el desarrollo de la
investigación.
La entrega de
información puede
estar sujeta a la Ley
de transparencia del
Estado y demorar un
mes para contar con
acceso a ella.
Tiempo excesivo en
el acceso a áreas
comerciales de
embajadas.
Realizar una propuesta que defina los
procesos y procedimientos a seguir
para el desarrollo de la línea de
producción de condimentos
Se cuenta con
información y
conocimiento de cadenas
productivas
Disponibilidad de
tiempo para las
observaciones de
campo.
Elaborar un Plan para la Dirección del Lograr las estrategias No contar con todas
28
Proyecto “Desarrollo de una línea de
condimentos para una nueva empresa
de comercialización” que ubique a la
futura empresa como parte de una
alianza que integre la cadena
productiva de condimentos
adecuadas para alcanzar
la asociatividad en la
cadena productiva del ají.
las áreas de
conocimiento dada la
limitación del tiempo.
Entregables.
Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el
cuadro 7, a continuación.
Cuadro 7 Entregables
Objetivos Entregables
Realizar un estudio del mercado internacional
de condimentos
Estudio del mercado internacional de
condimentos
Realizar una propuesta que defina los
procesos y procedimientos a seguir para el
desarrollo de la línea de producción de
condimentos
Propuesta de procesos y
procedimientos para el desarrollo de
una línea de producción de condimento
Elaborar un Plan para la Dirección del Proyecto
“Desarrollo de una línea de condimentos para
una nueva empresa de comercialización” que
ubique a la futura empresa como parte de una
alianza que integre la cadena productiva de
condimentos
Plan para la Dirección del Proyecto
“Desarrollo de una línea de condimentos
para una nueva empresa de
comercialización” que ubique a la futura
empresa como parte de una alianza que
integre la cadena productiva de
condimentos.
29
CAPÍTULO 4 DESARROLLO
30
4 DESARROLLO
4.1 Análisis del Mercado Mundial de ají El mercado mundial de ajíes representa en volumen el 20% del total de
condimentos comercializados, con una facturación promedio de US$ 5 billones
anuales7 y el valor total estimado del mercado de condimentos es alrededor de
US$ 100 billones anualmente.
Los principales consumidores y productores a nivel mundial son China (ají fresco)
e India (ají seco). Asia, Norte América y Europa son los principales mercados para
el ají. Gran parte de la producción de ajíes en el mundo se destina dentro de los
países productores para el consumo doméstico y solo una fracción de éste se
comercializa. Ver Figura Nro. 5.
Fuente: FAOSTAT, 2010
Figura 5 Producción de Ajíes
El consumo de ají a nivel mundial se ha ido incrementado, es así que en 15 años,
el consumo ha tenido una tasa de crecimiento anual de 5.25%. Ver Figura Nro. 6.
7 CAP. Chili. Small scale review of chili. January, 2009. En Center for Agricultural Policy with prosperity
iniciative. http://www.prosperityinitiative.org/
31
Figura 6 Consumo de Ajíes
Fuente: FAOSTAT, 2010
Las razones del crecimiento en el consumo de ajíes se debe a:
- Surgimiento de nuevos productos como fideos instantáneos, salchichas,
aceites, salsas que incorporan ajíes.
- La mayor migración y el traslado de hábitos de consumo de un lugar a otro.
- Fusiones gastronómicas y creación de una nueva demanda en grupos de
mayores ingresos.
4.1.1 Demanda de Ají
4.1.1.1 Demanda Internacional de ajíes peruanos
En la actualidad los grandes productores buscan que países como Perú,
Colombia, Bolivia, Guatemala y Costa Rica incrementen su volumen de
producción de ají para satisfacer la creciente demanda mundial de condimentos
picantes.
32
El principal país importador de ajíes a nivel mundial es Estados Unidos, por lo cual
amerita analizar su comportamiento y la relación con el Perú.
Figura 7 Exportación ajíes
Fuente: Sunat, 2012
La demanda de ajíes y pimientos en EE.UU es cubierta por la producción interna
y por lo abastecido a nivel internacional, sobre todo en las variedades picantes, ya
que estas son producidas en menor magnitud dentro de EE.UU. Esto lo lleva a
convertirse en el primer importador a nivel mundial de ají en estado fresco,
seguido por Alemania y Francia, con una participación de alrededor de un 25% del
mercado.
Las importaciones de ajíes y pimientos estadounidenses (en todas sus
presentaciones) ascienden, en promedio anual a más de 600 mil TM, casi mil
millones de dólares.
México es el principal proveedor de ajíes y pimientos del mercado
estadounidense, abarcando el 70% del volumen importado (principalmente de las
variedades picantes en estado fresco), le sigue Canadá cuyos envíos concentran
el 9% del volumen total importado.
33
Perú se ubica como tercer proveedor de las importaciones estadounidenses con
aproximadamente el 3.5%. Las importaciones estuvieron conformadas en un 80%
por productos frescos, seguidos de un 14% en forma de secos, finalmente los
productos en estado de preservados o preparados conforman el 6% restante,
dentro de las cuales España es el principal proveedor con 36% de estas
importaciones. Arizona es el principal estado receptor de las importaciones de
ajíes y pimientos, otros estados relevantes son Texas, California y Nueva York.
Perú se ubica como segundo abastecedor de ajíes y pimientos en Texas y
California, en donde alcanza participaciones de 2% y 10% respectivamente.
El potencial de las exportaciones peruanas hacia Estados Unidos es la siguiente,
según la presentación del producto:
- Secos: Perú es el segundo proveedor después de México y seguido por
India y China pero a muy poca distancia.
- Preparados o conservados: el Perú abastece un 12% de la demanda
estadounidense, siendo el cuarto proveedor, por detrás de Turquía, España
y México.
- Frescos: la presencia de ajíes y pimientos peruanos en estado fresco es
marginal. (fuente: CENTRUM Católica)
Si bien es cierto que Estados Unidos es el principal importador de ajíes y
pimientos del mundo, no se debe dejar de mirar mercados potencialmente
importantes para el Perú.
Los mercados más grandes de ajíes y pimientos frescos en base a estadísticas del
año 2008 para 15 países de la Unión Europea son España (33%), Italia (21%),
Alemania (16%) y el Reino Unido (9%). El mercado de mayor crecimiento en
promedio ha sido el británico, el cual ha crecido en 7% desde del año 2000,
mientras que el mercado alemán le sigue con 2%.
34
El valor transado de las exportaciones peruanas de ají fresco ha venido
incrementándose en los últimos años (2010 y 2011) y se espera que mantenga el
ritmo de crecimiento en los siguientes años.
El volumen transado en kilos también ha sido fluctuante, en el 2010 el volumen fue
menor en 28% con respecto al año 2009, y en el 2011 se mantuvo el nivel del
2010. El beneficio de la exportación ha estado en el mejor precio en el mercado
del ají fresco (ver Cuadro Nro. 8).
Cuadro 8 Valor Exportación Ajíes
Fuente: Sunat 2012
Del cuadro de datos anterior se desprende el siguiente gráfico (Ver Figura Nro. 8)
en el cual se puede observar que en el primer trimestre del 2012 las exportaciones
han sido menores a un período equivalente en los años 2010 y 2011:
35
Figura 8 Variación Exportaciones
Fuente: SUNAT 2012
Los especialistas esperan que el mercado de exportaciones al menos mantengan
los volúmenes realizados en el período anterior.
Según el tipo de ají a continuación se muestran los siguientes resultados (Ver
Cuadro Nro. 9).
Cuadro 9 Exportación Ajíes por tipo
Fuente: Sunat 2012
Exportaciones Peruanas de Ají Chile, Guanjillo, Panca y Amarillo
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
2,500,000
3,000,000
Enero
Febre
ro
Mar
zoAbr
il
May
o
Junio
Julio
Agosto
Septie
mbre
Octub
re
Nov
iem
bre
Diciem
bre
Meses
Vo
lúm
en
de e
xp
ort
acio
nes e
n v
alo
r
FO
B
FOB 2010
FOB 2011
FOB 2012
36
Dentro las variedades exportadas, el pimiento, el ají chile, el ají páprika y el guajillo
son las que lideran el mercado de exportaciones peruanas, pero no son nada
despreciables las negociaciones de los otros tipos de ají, como el amarillo, el
rocoto y el ají panca.
Por otro lado, el volumen de exportaciones de ají limo registra uno de los mayores
precios del mercado (US$ 5.33 dólares /kilo), por tanto cuenta con una alta
rentabilidad. Sin embargo, dado que su producción, al igual que muchos otros
ajíes no es industrial, no se puede garantizar un volumen a ofertar de manera
estable.
El gráfico a continuación refleja los apuntes del cuadro anterior:
Figura 9 Resumen Exportaciones por Tipo
Fuente: SUNAT 2012
En cuanto a las exportaciones de ajíes en conservas a continuación se muestra la
siguiente información (ver cuadro No. 10):
Resumen de Exportaciones por Producto
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
Ají Am
arillo
Ají Chile
Ají Ja
lape
ño
Ají Lim
o
Ají M
iraso
l
Ají Pan
ca
Ají Páp
rika
Ají Roc
oto
Ají Var
ios
Gua
njillo
Pimie
nto
Tipos de Ají
Valo
r d
e E
xp
ort
acio
nes F
OB
FOB
2010
FOB
2011
FOB
2012
37
Cuadro 10 Exportaciones Conservas Ajíes por Tipo
Fuente: Sunat, 2011
Los ajíes en conserva que más exporta Perú son definitivamente el pimiento, el
páprika y en tercer lugar el jalapeño.
A diferencia de las exportaciones en estado fresco, las exportaciones de diferentes
tipos de ajíes en conservas han ido en aumento en los últimos años. El volumen
de exportaciones, expresado en kilos, se incrementó de 23 millones de kilos en el
2,010 a más de 29 millones de kilos en el 2,011, representando aproximadamente
un 29% de aumento anual.
El mismo comportamiento lo presentan los precios internacionales, cuya evolución
paso de US$ 1.49 dólares en promedio en el 2,010 a US$ 1.55 dólares en
promedio en el 2,011. Esta evolución de los precios se debe en mayor medida al
incremento de los precios de los ajíes con mayor volumen de exportación.
38
4.1.1.2 Consumo doméstico (demanda interna) del ají
Según un estudio preparado por Ipsos Apoyo para Alicorp8, del total de hogares
del Perú, el 89% acompaña sus comidas con alguna salsa o crema picante, con
un promedio de frecuencia de cinco días a la semana. Las salsas de ají son
preparadas generalmente de forma casera, utilizando según sus preferencias,
algunas de las más de 50 variedades de ají existentes en la costa, sierra y selva
peruanas.
Figura 10 Foto tipos de ajíes
De todas las variedades de ajíes, el “ají amarillo” es uno de los pocos que cruza
todo el territorio nacional, siendo además ingrediente esencial para la preparación
de platillos. Del total de hogares peruanos, el 75% consume salsas o cremas
picantes preparadas en base a ají amarillo.
Cualquier plato de la cocina peruana lleva el alma y sabor del ají. Ningún plato
puede esquivar su sabrosa presencia que le da el sello de peruanidad.
8 Estudio realizado entre amas de casa de 20 a 60 años de los niveles socioeconómicos A, B, C y D, de las ciudades
de Lima, Trujillo, Piura, Arequipa y Cusco. Se realizaron 2.000 entrevistas. Los datos fueron ponderados para reflejar la distribución real de la población.
39
El consumo de ají como acompañamiento o condimento de las comidas, hace que
éste sea considerado un elemento infaltable en la mesa de los hogares peruanos.
Esta costumbre hace que en el Perú se consuman aproximadamente más de
17.000 toneladas de ají al año, tal como informa la Asociación Peruana de
Hoteles, Restaurantes y Afines.
El consumo nacional, depende de cada región, por varias razones:
La variada, abundante y rica gastronomía de cada región peruano hace que
los pobladores de cada una de éstas consuman diferentes tipos de ajíes.
Las condiciones del clima diferenciado de las regiones produce diferentes
tipos de ajíes, justamente estos ajíes se han adaptado a la preparación de
sus platos típicos.
Los agricultores pequeños de ají, lamentablemente, no están organizados y
por lo general producen pequeñas cantidades destinadas mayormente para
el consumo propio, intercambio (o trueque por otros productos) y mercados
locales de su región o poblado.
El 92% de la población limeña consume sólo 4 variedades de ajíes,
amarillo, limo, rocoto y panca. Esto debido a 2 condiciones, primero porque
son ajíes que se encuentran a su alcance, segundo, porque se encuentran
como ingrediente característico de los platos que preparan y forman parte
de su dieta y tercero, porque no conocen cómo incorporar los otros tipos de
ajíes.
Dado que Lima, capital de Perú, agrupa a la tercera parte de la población
peruana no consume otros tipos de ajíes, existe una demanda casi nula
para las otras variedades.
Los grandes y medianos productores de ají en el Perú se encuentran
trabajando bajo pedido, organizados en función de lo que, en su mayoría,
exportadores y grandes empresas locales les demandan.
Los agricultores asumen el riesgo de la pérdida de su cosecha por
inclemencia del tiempo y plagas, además el precio pactado, por pedido
anticipado, está muy por debajo del precio internacional.
40
4.1.2 Competencia del Ají
4.1.2.1 Competencia Internacional del ají peruano
El Perú es uno de los primeros productores a nivel mundial de ají páprika o
pimentón. Este producto es de gran demanda en Estados Unidos y España, país
desde el cual se apunta a conquistar al mercado europeo.
Durante los últimos años el ají páprika ha obtenido gran éxito en el sector
agropecuario, por lo cual muchos productores nacionales la están considerando
como una alternativa para la diversificación de sus cultivos, además es una
alternativa de exportación ya que debido a la estabilidad de sus precios y
condiciones favorables ambientales, existe una creciente demanda del ají páprika
peruano orientado a los mercados de Estados Unidos y España.
La producción de ají páprika peruana, en su totalidad, está orientado hacia la
exportación ya que el consumo interno es muy reducido debido al
desconocimiento en el empleo de este condimento en las comidas.
Por otro lado, también se demanda este producto por sus bondades en la salud
humana, por el bajo contenido de colesterol y por ser empleado como colorante
natural en la industria de cosméticos, embutidos y en el sector avícola.
El cultivo del ají páprika se está constituyendo como una alternativa de producción
frente a la baja rentabilidad del algodón y otros cultivos tradicionales con fuertes
variaciones en sus precios internacionales.
En consecuencia, el Perú cuenta con un producto de calidad, con un precio
competitivo en el mercado internacional y con una demanda internacional en alto
crecimiento. El único inconveniente que tiene este sector para seguir creciendo de
acuerdo a la demanda es la falta de liquidez para implementar una innovación
tecnológica.
41
Lo que Perú ha conseguido con el páprika debe hacerlo con las otras variedades
de ajíes con las que cuenta. El ají amarillo y el ají limo (básico para la elaboración
del cebiche), tienen todas las posibilidades para encontrar una demanda sostenida
fuera de nuestras fronteras, sobre todo en aquellos lugares en donde exista una
mayor cantidad de inmigrantes peruanos e hispanos.
De acuerdo a un informe elaborado por el Ministerio de Relaciones Exteriores de
Perú 2,005, la mayor concentración de peruanos en el extranjero se encuentra en
Estados Unidos esto se debe a diversos factores, primero por ser la potencia
mundial que ofrece mayor cantidad de puestos de trabajo, posibilidades de
movilidad social y adaptabilidad debido al alto índice de latinoamericanos en
algunas regiones de este país.
La mayor concentración estaría en los Estados de California, Nueva Cork, Florida
y Washington D.C. En el siguiente cuadro, presentamos la concentración de
peruanos en el extranjero por países:
Figura 11 Concentración peruanos en el Exterior
Países con mayor concentración de peruanos
Alemania, 21,521
Brasil, 22,713
Canada, 28,454
México, 31,760
EE.UU, 935,855Argentina, 144,650
españa, 116,000
Ecuador, 37,788
Venezuela, 113,150
Italia, 105,816
Chile, 78,800
Japón, 68,649
Bolivia, 57,330
0 10 0 ,0 0 0 2 0 0 ,0 0
0
3 0 0 ,0 0
0
4 0 0 ,0 0
0
50 0 ,0 0
0
6 0 0 ,0 0
0
70 0 ,0 0
0
8 0 0 ,0 0
0
9 0 0 ,0 0
0
1,0 0 0 ,0
0 0
EE.UU
españa
Italia
Japón
Ecuador
Canada
Alemania
Pa
íse
s
Nº de peruanos
42
La concentración del 90% de los peruanos en el exterior se encuentra en nueve
(9) países o destinos: EE.UU., Argentina, Venezuela, Chile, Bolivia, Ecuador,
España, Italia y Japón.
Estados Unidos concentra a más del 50% del total de inmigrantes, seguido por
Argentina (144,650), España (116,000), Venezuela (113,150), Italia (105,816),
Chile (78,800) y Japón (68,649).
España es un país para la inmigración no comunitaria. Este hecho lo comparte con
el resto de países de la región euro-mediterránea. Uno de los aspectos que
favorece el flujo de migración peruana hacia este país es la vigencia de acuerdos.
Como es el artículo 7 del Acuerdo de la doble nacionalidad Peruano – Español, en
el cual permite a los trabajadores peruanos no estar incluidos en la cuota fijada de
migración laboral extra comunitaria.
Con Italia, el flujo se explica por el requerimiento de trabajadores, mayormente en
el norte de Italia para realizar tareas que los nacionales ya no realizan y además
para cubrir el espacio dejado por trabajadores de la tercera edad.
De acuerdo a las cifras oficiales estimadas de las oficinas consulares los peruanos
sumaron a diciembre de 2,004: 1’854,447 con un crecimiento de 200 mil personas
aproximadamente de un año a otro. Deduciendo, a finales del presente año la cifra
oficial aproximada de peruanos en el exterior será de 3’454,447.
Para la investigación es importante tomar en cuenta este número, de más de tres
millones de peruanos fuera de nuestro país, por lo que se considera un nicho de
mercado potencial y poderoso de la demanda de ají, sobre todo en las variedades
de ají limo, rocoto y ají amarillo. Los primeros, ají limo y rocoto son los más
utilizados como acompañamiento/condimento en la dieta diaria peruana y el
segundo, el ají amarillo como ingrediente básico de varias comidas y/o platos
típicos peruanos.
43
Al considerar este mercado, no sólo se ha visto la oportunidad para trabajar con
éstos tipos de ajíes, sino también combinándolos con otras especies de ajíes no
muy populares, pero que tienen un grado de picante más alto, por lo que sirve
para el lanzamiento de la variedad de salsas en términos “suave”, “médium” y
“fuerte”. Además, se consideraría como muy atractivo la variedad “mix” que
estaría compuesta por ají limo y frutas, elaborando así salsas con sabor distinto y
muy gourmet.
4.1.2.2 Competencia interna del ají
La competencia interna de la producción de ajíes, en sus diversas presentaciones,
se divide en tres tipos, las corporaciones grandes, como el grupo Alicorp, los
pedidos de producción preestablecida (pactada) por los exportadores con los
agricultores del tipo de ají específico con destino al mercado exterior y los
productores para el mercado interno de consumo.
La principal empresa a nivel nacional en la producción y venta de ají en salsa es el
Grupo Alicorp, con su “salsa de ají amarillo” de “A la cena”, y recientemente con la
crema de ají “Tarí”, del mismo grupo. La otras salsas en el mercado nacional son
poco significativas, aunque son conocidas a nivel mundial, como Tabasco, usada
principalmente para la preparación de cócteles, salsas diversas procedentes de
México utilizadas para acompañar con nachos y salsas de otros países y
nacionales sin consumo relevante.
44
4.1.3 Presentaciones del Ají
Las principales presentaciones son las que se muestran en el siguiente cuadro:
Figura 12 Proceso del Ají
El consumo y la demanda de cada presentación dependen de las costumbres de
cada país y del nivel y en menor medida, de la procedencia de inmigrantes en
estos países. Por ejemplo, España, tiene por costumbre, en la preparación de
varios de sus platos típicos, consumir el pimentón en polvo, picante y dulce,
asimismo, la cayena, seca entera, o “pipi de mono”, como se le llama en Perú. Sin
embargo, por la cantidad de inmigrantes de la comunidad hispana y últimamente
china, sus importaciones en diferentes tipos de ajíes /presentaciones, se
incrementarán o variarán debido a esa demanda recién creada, como en el caso
chino.
AJI
FRESCO
NATURAL
PASTA
HUMEDO, PROCESADO
CONSERVA
CONGELADO
SALSAS COMBINADAS
DESHIDRATADO
POLVO
FRASCO
HOJUELAS
EN ACEITE
EXTRACCION DEL PICANTE
EXTRACCION DE COLOR
COSMETICOS
COLORANTES ALIMENTICIOS
45
En párrafos anteriores ha quedado claro que el principal ají peruano en
exportación es el pimiento morrón en conserva, más de 25 millones de kilos y casi
2 millones de kilos en presentación producto fresco. El segundo tipo de ají
peruano en volumen de exportación es el ají páprika con más de 2 millones de
kilos en conserva y casi un millón de kilos en estado fresco.
4.1.4 Análisis de la comercialización
La comercialización de las salsas elaboradas a partir de ajíes (chiles) empieza por
ubicarla con el código 2103.90.90.00 “las demás salsas” 9 según la Nomenclatura
del Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías. Al
respecto cabe precisar además que ninguno de los insumos empleados en su
elaboración está restringido o prohibido para la exportación.
4.1.4.1 Marco regulatorio y convenios
Perú tiene suscritos diversos acuerdos comerciales con el objetivo de promover la
exportación de sus productos, algunos de los cuales se han realizado en el marco
de la Comunidad Andina, de la Asociación Latinoamericana de Integración
(ALADI), del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC), del Mercado
Común del Sur (MERCOSUR), de la Asociación Europea de Libre Comercio
(AELC), entre otros.
Cuadro 11 Acuerdos Internacionales y marco regulatorio
Colombia 11 – Pacto Andino Colombia
Ecuador 13 – Pacto Andino Ecuador
Venezuela 14 – Comunicado conjunto de presidentes y FAX 07-2012-MINCET
9 Sección IV: Productos de Las Industrias Alimentarias; Bebidas, Líquidos Alcohólicos y Vinagre; Tabaco Y
Sucedáneos del Tabaco. Capítulo 21 : Preparaciones Alimenticias Diversas. 21.03 Preparaciones para salsas y
salsas preparadas; condimentos y sazonadores, compuestos; harina de mostaza y mostaza preparada.
46
Singapur 804 - Acuerdo de Libre Comercio Perú - Singapur
Canadá 803 – TLC Perú - Canadá
Liechtenstein
Suiza
Islandia
807 - Acuerdo de Libre Comercio Perú - Aelc
Corea 806 - Tratado de Libre Comercio Perú - Corea
China 805 - Tratado de Libre Comercio Perú - China
Chile 338 - Aladi, ACE 38 Perú - Chile
USA 802 - Acuerdo de Promoción Comercial Peru - USA
Argentina
Brasil
Paraguay
Uruguay
358 - Aladi, Ace 58 Perú - Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay
México 809 - Acuerdo de Integración Económica Perú - México
Japón 810 - Acuerdo de Asociación Económica Perú - Japón
Panamá 811 - Tratado de Libre Comercio Perú - Panamá
En cada uno de estos convenios se estipulan, además de las condiciones
particulares para el comercio de mercaderías, los niveles arancelarios base y los
porcentajes liberados de impuesto, los cuales van desde 0% hasta 100%.
Sin embargo, para poder tener acceso a estas preferencias comerciales el
exportador debe tener previamente un Certificado de Origen, con el que además
se declare que el producto es originario del Perú y no procede de una
triangulación. Esta certificación alcanza también a los materiales empleados en la
producción, así como al proceso productivo mismo, bajo las reglas de origen del
acuerdo comercial.
Sin embargo, tan importante como los niveles arancelarios, son las normas
internas que regulan la producción, comercialización y exportación de alimentos. A
47
partir de la Ley Nº 26842 “Ley general de salud” se emite el Decreto Supremo Nº
007-98-SA “Reglamento de la Ley general de salud”, el cual en su Título VII De la
exportación de alimentos y bebidas, determina que la Dirección General de Salud
Ambiental (DIGESA) es la entidad competente para expedir el Certificado Sanitario
Oficial de Exportación de Alimentos y Bebidas. Este certificado es un documento
administrativo, mediante el cual se certifica que las condiciones de
almacenamiento, envase y embalaje reúnen las condiciones higiénico-sanitarias
para la exportación.
4.1.4.2 Mecanismos de exportación
Desde el año 2007 se encuentra vigente la Ley Nº 28977 “Ley de facilitación del
comercio exterior”, la cual tiene por finalidad adecuar los procedimientos
aduaneros internos a todos los convenios comerciales suscritos por el Perú, con el
propósito de simplificar y estandarizar los requisitos y los procedimientos.
A fin de determinar los mejores mecanismos de exportación se debe comenzar por
decidir si la exportación se hará en forma regular o esporádica, puesto que en ello
se verá influenciada la decisión de trabajar con intermediarios comerciales o no.
Una ventaja de comercializar a través de intermediarios es que implica menos
riesgo puesto que estos conocen los trámites aduaneros, la legislación, los hábitos
del sector; pero la desventaja es que no se conoce a los contactos en los
mercados internacionales que son quienes adquieren los productos.
Del otro lado, la exportación directa implica gestionar todo el proceso de
exportación, desde la identificación del mercado hasta la cobranza, con lo cual se
tiene mayor control ejercido sobre todo el proceso, y por tanto de mayores
ganancias. Bajo esta decisión de exportar, es posible también trabajar con
agentes intermediarios quienes poseen la representación de diversas líneas de
productos complementarios que no compiten entre ellos; pero también con
distribuidores, quienes adquieren y comercializan los productos, haciéndose cargo
del servicio de pre y post venta.
48
Una tercera modalidad es la de la venta directa a consumidores finales, para lo
cual los medios de comercio electrónico actuales facilitan el encuentro entre el
productor y el consumidor.
Para pequeños envíos al exterior existe una facilidad comercial implementada
desde el servicio postal (SERPOST) para bienes menores a 30 kg. llamada
“Exporta fácil” y con un mecanismo simplificado.
La calidad y seriedad de productores y exportadores es vital para mantener y
consolidar las exportaciones de los diferentes tipos ajíes peruanos a nivel mundial.
Debido a esto, se recomienda, desde el campo buenas prácticas agrícolas,
estandarizar y asegurar la calidad de la producción, elevar los rendimientos y
desarrollar relaciones de confianza entre productores y exportadores, fomentando
el desarrollo de cadenas productivas.
Es importante considerar los estándares de calidad para la exportación de los
diferentes tipos de ajíes, en sus diferentes presentaciones.
Los Trámites aduaneros:
Se considera que el vendedor cumple con su obligación cuando la
mercadería sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque que se
haya convenido.
El vendedor o exportador debe pagar todos los costos de flete: seguro,
gastos de exportación, despacho aduanero y todos los costos necesarios
para llevar la mercadería al puerto de destino ya convenido.
El vendedor o exportador sólo está obligado a conseguir un seguro con
cobertura mínima, a favor del comprador hasta el puerto de destino ya
convenido.
49
En cuanto a los riesgos, son de responsabilidad del importador en el
momento en que la mercadería traspase la borda del buque, no obstante
los riesgos de transporte están cubiertos por una póliza de seguros que
habrá contratado el exportador a beneficio del importador, el cual, en caso
de pérdida o deterioro de la mercadería reclamará directamente a la
compañía aseguradora (solo para transporte marítimo o fluvial).
Documentos Aduaneros:
Los documentos aduaneros son todos aquellos que se emplean para el
cumplimiento de las formalidades aduaneras en las operaciones de mercancías
para la exportación, importación y tránsito. Estos documentos sirven de base para
la declaración tributaria correspondiente así como constituyen una base de datos
para la recopilación de estadísticas comerciales.
El Documento Único Administrativo (DUA) es utilizado para operaciones de
importación, exportación y de tránsito.
Los documentos necesarios para la exportación son los siguientes:
Documentos Comerciales
Factura Proforma: es un documento provisional donde se informa al comprador
del precio de la mercadería y de las condiciones en que el vendedor está
dispuesto a que se realice la operación.
Factura Comercial: es el documento final en donde se consigna el nombre
completo y la dirección del comprador, así como la cantidad y precio de cada ítem
enviado indicando el número de cotización al cual se ha pactó el precio.
Lista Contenido o Packing List: es el documento que acompaña a la factura
comercial y en donde está consignado el contenido de los bultos que constituyen
la exportación.
50
Certificado de Origen
El Certificado de origen es el documento que acredita y garantiza la procedencia
de la mercadería esportada, permite a los exportadores acogerse a los beneficios
derivados de las preferencias arancelarias que otorga el país importador, según
los acuerdos bilaterales o unilaterales que concede el país al cual va destinada la
mercadería.
Son expedidos, previa solicitud del exportador, por las Cámaras de Comercio, SNI
(Sociedad Nacional de Industrias).
Documentos de Transporte
Son aquellos documentos en donde se especifican las condiciones de realización
del transporte y que sirven como “prueba de existencia” de un contrato para el
transportista. Representan un recibo de las mercaderías entregadas para su
envío, al igual que significan un título acreditativo de la propiedad de las
mercancías transportadas.
Documentos de Pago y Seguros
Cartas de Crédito, implica el congelamiento de los fondos del importador
para garantizar el pago. Esta operación le genera al exportador un bajo
riesgo a un alto costo.
Transferencia bancaria, el Banco del Exportador tramita la cobranza contra
la presentación de documentos de exportación. Esta operación representa
un riesgo moderado para el exportador, con un costo también moderado.
Remesas directas, donde el importador envía una cantidad de dinero
determinada en favor del exportador, aquí este adquiere un alto riesgo a un
bajo costo.
51
Draw Back
Es el régimen Aduanero que permite la devolución de los derechos arancelarios
que se han pagado en la importación de materias primas o insumos o productos
intermedios o partes y piezas, incorporados en la producción de bienes
exportados. El objetivo es promover las exportaciones.
El monto de la restitución es la cantidad que resulte de aplicar la tasa de 5% al
valor FOB de exportación, no considera las comisiones ni cualquier otro gasto
deducible.
Los beneficiarios son las empresas productoras – exportadoras, las empresas
exportadoras que encargan la producción a terceros, y los productos objeto de
restitución - aquellos productos en cuya elaboración se utilicen materias primas,
insumos, productos intermedios o parte y piezas importadas cuyo valor CIF no
supere el 50% del valor FOB del producto terminado exportado.
Modelo de Contrato
52
Fuente: Quiñones, Angélica. PLAN DE EXPORTACION DE LA PAPRIKA A
EEUU. UNI. 2010. Curso Comercio Internacional.
53
4.2 Línea de producción
4.2.1 Identificación de la cadena productiva
4.2.1.1 Generalidades de la producción de ají
El ají requiere una temperatura entre 20 y 30°C para que crezca sin dificultades y
se obtenga una producción adecuada. El cultivo del ají necesita de terrenos bien
irrigados e inundables, y en tierras con pH entre 5.5 y 6.8.
El cultivo del ají es muy sensible a plagas y enfermedades, por ello es usual verlo
cultivado de manera asociada con otros cultivos y en rotación, en especial con
arroz que ayuda a reducir la incidencia de enfermedades. Sin embargo, el cultivo
del ají no va bien con el tomate, el pimiento, la berenjena, entre otros, debido a
que comparten las mismas enfermedades. Dada la sensibilidad del cultivo,
usualmente se produce en extensiones pequeñas.
La introducción de tecnología y el cultivo industrializado del pimiento, y otros está
cambiando el concepto del cultivo de ajíes en Perú, en Arequipa (sur del país)
especialmente es dónde se ha dado este gran salto en manos de
agroexportadores y están agrupados 140 productores que representan al 14% del
total de productores de paprika (pimiento morrón) en toda la región Arequipa10. La
industrialización del cultivo de paprika lo ha convertido rápidamente en el tercer
producto de agroexportación por su alta coloración (que llega a 230° ASTA11).
De acuerdo a Juan Varilias Velásquez, presidente de la Asociación de
Exportadores (ADEX)12, el volumen de producción de ajíes y pimientos en el año
2011 alcanzó las 14,000 hectáreas, y se proyecta que en los siguientes años el
crecimiento será entre 20% y 25%, principalmente por el mayor cultivo de ají
jalapeño y el pimiento morrón. Sin embargo, este crecimiento no es parejo, otras
10
DGIA, Gerencia Regional de Agricultura Arequipa, 2008. En Informe Final La cadena productiva del ají
paprika y la Asociatividad: un reto para la competitividad en el mercado internacional con equidad. CIES,
CICA, 2010. 11
La valoración comercial del pimentón se realiza en base a la cualidad del color y la media utilizada es el
ASTA. 12
Entrevista.
54
variedades como el ají amarillo, el ají limo no han incrementado sus áreas
cultivadas, a pesar de la mayor demanda.
4.2.1.2 Territorios
Los ajíes se cultivan en todo el Perú, algunos como el rocoto, el ají amarillo, panca
y mirasol son los más comunes, pero existen otras variedades como el charapita,
el mochero, arnaucho, cerezo, limo y pipí de mono entre otros que tienen
características únicas y que son consumidos regionalmente como parte de la
gastronomía local, y crecen en el rango de temperatura de 20° y 30°C.
Otros, como el rocoto serrano se cultiva a temperaturas más bajas y a mayor
altura en los Andes, es parte de platos muy conocidos a nivel nacional y en
Bolivia.
En la siguiente figura (Figura Nro. 13) se identifican las regiones y tipos de ajíes
que se cultivan en el Perú, sin ser éstos los únicos sino los más conocidos.
55
Figura 13 Regiones y tipos de Ajíes en Perú
Fuente: Programa de Hortalizas UNALM, 2011
56
4.2.1.3 Productores y Asociatividad
Los ajíes predominantemente son cultivados por agricultores pequeños y se
comercializan directamente en mercados locales por éstos o a través de
intermediarios, a excepción del pimentón (paprika) cuyo cultivo se ha
industrializado y que cuenta con planta de procesamiento en el lugar.
La asociatividad no es una característica muy difundida entre los productores de
ají, a diferencia de la organización cafetalera, que en el país ha sido una
experiencia exitosa, según Remy (2007)13 el éxito de estos se ha centrado en:
Productores netos de café o con producción de café como principal cultivo
asociados.
Asociaciones o cooperativas capitalizadas fueron las que impulsaron su
crecimiento brindando servicios a sus socios (capacitaciones, apertura a
mercados, ferias).
Articulación con el Comercio Justo, los llevó a consolidar las bases y la
organización.
El desarrollo estratégico con tres objetivos: gestión empresarial, mejorar
calidad del producto e institucionalidad.
Apoyo estatal decisivo.
Estos factores de éxito ameritan ser tomados en cuenta en el desarrollo de la
cadena productiva del ají.
4.2.1.4 Distribución
Los productores venden sus productos directamente en los mercados de abastos,
los mercados de abastos también son puntos de contacto con los intermediarios,
los que les piden determinadas variedades y volúmenes. Si los volúmenes
solicitados son mayores al volumen individual ofrecido por el productor, el
productor conocedor de la zona convoca a otros a un determinado precio. A veces
13
Remy, María Isable: Cafetaleros Empresarios. Dinamismo asociativo para el desarrollo en el Perú. IEP.
Lima, 2007.
57
la negociación del precio varía según las expectativas de las partes, pero
regularmente el precio lo fija el intermediario.
4.2.1.5 Precios del ají como materia prima
El ají amarillo es el que tiene mayor demanda a nivel nacional y creciente para
exportación. De acuerdo a Ginocchio (2011)14, la producción de ají amarillo no
creció entre el 2009 y 2010 mientras que el precio promedio anual se disparó en
un 122% en ese mismo lapso. El 2011 el precio del ají alcanzó los S/. 14.0 el kilo
(US$ 5.40), cuando lo normal era S/. 2.5 (US$ 0.96). Este hecho ha llevado a
pérdidas a las principales empresas comercializadoras del producto para cumplir
con los pedidos anticipados.
Por ello, algunas empresas como Frontera Sur - comercializadora (que provee de
ají a los restaurantes de Gastón Acurio) está buscando que incorporar la
producción de ají dentro de su cadena productiva a fin de controlar sus costos, ya
que proyectan que pasarán de una demanda de 40 toneladas anuales a 200
toneladas en los próximos años.
Recientemente (marzo, 2012), los agricultores de ají amarillo de los valles de Ica,
Pisco, Cañete, Lima, Huaral y Huaura formaron una alianza con la gran industria
(ALICORP y con participación de Gastón Acurio) para asegurar la compra directa
de sus cultivos y acceder a asesoría técnica a fin de lograr mejores rendimientos.
Mientras se de la transferencia tecnológico el precio seguirá en alza, al estar ahora
capturado el ají amarillo por la gran industria.
El ají limo no ha tenido tanta presión de demanda y su cultivo ha crecido en los
últimos años, para satisfacer el mercado nacional. Variedades de limo han
aparecido en el mercado y su producción se concentra en Piura, Lambayeque y La
Libertad, siendo Lambayeque la que mejores condiciones climáticas y variedades
ha registrado.
14
Ginocchio Balcazar, Luis.(2012) Pequeña agricultura y gastronomía. Oportunidades y Desafíos. APEGA
58
Los precios de los ajíes en los mercados de abastos se indican a continuación,
aquellos que tienen una producción vinculada con la exportación tienen precios de
US$ 2.30 por kilo aproximadamente. Aquellos que responden más a la demanda
doméstica tienen precios promedio de US$ 7.70 y aquellos que tienen demanda
regional y local y que atienden demandas específicas dentro del mercado
doméstico pueden llegar a tener precios de US$ 23.00 por kilo (ver Cuadro Nro.
12).
Cuadro 12 Precios locales
DESCRIPCION PRECIO x
kg. US$
(mayo, 2012)
PRESENTACION
Paprika 2.30
Ají amarillo 2.30
Ají limo 2.30
Ají panca 7.70
Ají mirasol 7.70
Ají charapita 23.00
59
Ají rocoto 2.30
Ají dulce 0.58 c/u.
4.2.1.6 Empresas
Existen dos tipos de empresas, las que han desarrollado toda la cadena
productiva del ají, es decir poseen la producción en grandes volúmenes o en
alianza con asociaciones de productores controlando así todo el proceso
productivo. Y existen las empresas (comercializadoras) que compran los ajíes a
través de intermediarios o directamente de los mercados de abastos.
La ventaja de las primeras es que controlan el proceso productivo y la calidad del
producto, en cambio en las segundas la calidad del producto está sujeta al precio
a transar en el mercado.
A continuación se listan las principales empresas exportadoras de ají según nivel
de importancia en diferentes presentaciones:
Exportadora Norpal S.A.C
Corporacion MISKI S.A
Eco-acuícola S.A.
Corporación Capas S.A.C
Agroinper S.A.
Open World Export S.A.C
Agroinversiones MISTUL S.A.C
Agrícola Cerro Prieto S.A.C
Agrícola Pampa Baja S.A.C
Campo Real S.A.C
Grupo RR Agroindustrias S.A.C
Agrícola Challapampa S.A.C
60
Jasabus Trading S.A.C
Consorcio La Chacra S.A.C
Agrícola Sumag Uchu E.I.R.L
Hortfruit Trading S.A.C
Alagrocomet E.I.R.L
Suragro S.A.
Pam Export S.A.C
Inka Foods Trading S.A.C
Besoni S.A.C
Andes Investment & Export S.A.C
Además de 70 empresas dedicadas a la producción y comercialización.
4.2.1.7 Producción de salsas de ají
Fresco- El ají fresco en vaina que va directamente al consumidor. Algunos
cultivos orgánicos de ají son embolsados limpios y puestos en el mercado para
consumo final.
El ají es procesado ya sea licuado o molido sin mayores procesos. Generalmente
esta presentación sirve de base para la elaboración de otras salsas, de base para
la elaboración de comidas. Esta presentación está bastante difundida tanto en el
mercado nacional como internacional.
Húmedo- Las presentaciones de los ajíes pueden ser en lata, congelados, o
salsas de ají mezcladas con vegetales y otras especias.
El ají encurtido, donde el ají entero o en trozos es puesto en una solución con
ácido acético, cloruro de calcio, agua y sal o vinagre y sal, es la presentación que
ha tenido mayor éxito en el mercado internacional, en especial en los pimientos
piquillo.
Seco - El ají seco se presenta en vaina (deshidratado entero), en polvo, en
hojuelas o en aceites. Esta última presentación se utiliza con fines industriales
61
para el uso del extracto de la capsaína y para la extracción del color (con fines
cosméticos o colorantes alimentarios naturales).
4.2.1.8 Mecanismos de distribución
Los mecanismos de distribución se realizan a través de mayoristas y minoristas.
Los mayoristas generalmente tienen varias líneas de productos y buscan contar
con una cartera diversificada a ofertar. En el caso de los minoristas, estos
atienden una demanda atomizada y su ganancia está en la distribución “a puerta”
de estos pequeños negocios.
La tendencia sin embargo, es a que las empresas comercializadoras y/o
productoras de salsas de ají se dirijan directamente hacia el mercado internacional
ofreciendo sus productos vía internet y ferias agroalimentarias asumiendo el
proceso de exportación directamente.
Figura 14 Canales de distribución
62
4.2.1.9 Precios como producto final
Cuadro 13 Precios productos transformados
DESCRIPCION MEDIDA PRECIO (mayo,
2012)
PRESENTACION
Salsa de rocoto
con culantro
Salsa aji amarillo
con huacatay
(240 grs.) S/: 7.00 (US$ 2.69)
S/. 7.00 (US$ 2.69)
Salsa picante ají
limo amarillo
Salsa picante aji
limo verde
Salsa picante de
ají panca
Salsa picante de
rocoto
(160 gr.)
(160 gr.)
(160 g.)
(160 gr.)
S/. 12.00 (US$ 4.6)
S/. 12.00 (US$ 4.6)
S/. 12.00 (US$ 4.6)
S/. 12.00 (US$. 4.6)
Salsa ají amarillo
parrillero
Salsa rocoto
parrillero
(200 gr.)
(200 gr.)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
Conserva ají
amarillo en rodajas
Conservas
pimiento piquillo
Conservas rocoto
glaseado
(225 gr.)
(290 gr.)
(270 gr.)
S/. 7.00 (US$ 2.69)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
S/. 17.00(US$ 6.54)
63
Aji charapita en salmuera
(200 gr.) S/. 9.00 (US$ 3.42)
Molido, rocoto deshidratado en polvo
S/.15.00 (US$ 5.77)
Encurtido de rocoto
Encurtido de mix de ajíes
(200 gr.)
(200 gr.)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
Pasta de rocoto
Pasta de ají amarillo
(225 gr.)
(225 gr.)
S/. 7.00 (US$ 2.69)
S/. 7.00 (US$ 2.69)
Tapenade de ají
amarillo
Tapenade de rocoto grillado
Tapenade de aceitunas al ají
(210 gr.)
(210 gr.)
(185 gr.)
S/.17.00 (US$ 6.54)
S/.17.00 (US$ 6.54)
S/. 9.00 (US$ 3.42)
Confitura de ají amarillo
Confitura de rocoto
(130 gr.)
(130 gr.)
S/.12.00 (US$ 4.6)
S/. 12.00(US$ 4.6)
Aceite de oliva con
rocoto
(250 gr.) S/. 21.00 (US$8.07)
t.c. 1 dólar americano= 2.6 nuevos soles.
.
64
4.2.2 Descripción de los procesos de la cadena productiva
Los procesos de producción varían según el tipo de presentación se quiera lograr
(fresco, húmedo o seco). A continuación se presenta de manera resumida tres
modalidades de cadena productiva según presentación: fresco, húmedo, seco.
4.2.2.1 Fresco
Los procesos del ají fresco al natural o en pasta se centran en la selección de la
materia prima, el lavado, el despepitado y licuado (si es en pasta), el
estandarizado, envasado.
La selección del ají fresco es el proceso más importante del proceso, no menos
del 98% del ají presentado debe contar con propiedades físicas-organolépticas
apropiadas (baya según característica, brillantez, tamaño, color, sabor) y de
calidad: estar sano, exento de podredumbres o deterioro, vainas limpias exentas
de materia extraña visible, exentas de plagas que afectan el aspecto general del
ají, exentas de humedad externa anormal, exentas de cualquier olor y/o sabor
extraño, sin hojas muertas o secas, sin daños causados por bajas y/o altas
temperaturas, sin manchas oscuras internas, tamaño uniforme.
Las características microbiológicas15 apropiadas deben cumplir con:
Cuadro 14 Características microbiológicas
Agente microbiano Categoría Clase n c Límite por g.
m M
Escherichia coli 5 3 5 2 102 10
3
Salmonella sp. 10 2 5 0 Ausencia/25 g -----
n: Es el número de unidades de muestra que deben ser examinados de un lote de
alimentos, para satisfacer los requerimientos de un plan de muestreo particular
m: Es un criterio microbiológico, el cual, en un plan de muestreo de dos clases
separa buena calidad de calidad defectuosa; o en otro plan de muestreo de tres
clases, separa buena calidad de calidad marginalmente aceptable. En general “m”
15
Ficha técnica del ají.UNALM 2010
65
presenta un nivel aceptable y valores sobre el mismo que son marginalmente
aceptables o inaceptables.
M: Es un criterio microbiológico, que en un plan de muestreo de tres clases,
separa calidad marginalmente aceptable de calidad defectuosa. Valores mayores
a “M” son inaceptables.
El pesado del producto fresco para su venta en estado natural debe tomar en
cuenta la pérdida de humedad del ají por deshidratación para evitar que el peso
aproximado que se indique en la bolsa sea equivalente al peso del producto.
El lavado se realiza con agua clorada, el secado del producto si es al natural exige
pasar el ají por secadores de aire a temperatura ambiente, si el producto es
convertido en pasta, este proceso no se realiza y se blanquea (se pasa por agua
caliente). El proceso de hacer pasta de ají incluye el licuado, estandarizado
(lograr homogeneidad de la pasta), cocción, envasado, cerrado, pasteurizado,
enfriado. Este proceso es similar al procesamiento de la salsa de ají, por ello éste
se explica de manera detallada en el siguiente título (Húmedo).
Cuadro 15 Procesamiento del Ají
INGRESO AJÍ FRESCO
↓
PESADO
↓
LAVADO
↓
← SECADO/BLANQUEADO →
↓ ↓
EMBOLSADO LICUADO
↓ ↓
SELLADO ESTANDARIZADO
↓
COCCION
↓
ENVASADO
↓
66
CERRADO
↓
PASTEURIZADO
↓
ENFRIADO
↓
ALMACENADO
4.2.2.2 Húmedo
El proceso se inicia con el pesado del ají con el que se va a trabajar, acto seguido
se lava el ají en agua clorada (1 gota de lejía x litro de agua). Una vez limpio se
pasa al despepitado del producto (algunos procesos conservan las semillas en el
proceso). El licuado del ají se realiza sin adición de agua o con el mínimo
necesario para lograr una pasta. Dependiendo del tipo de presentación a lograr, el
ají es tamizado o no, en el primer caso se aprovechará el líquido y en el segundo
caso la pasta se mezcla con otros vegetales y especias.
Dentro de un proceso industrial se estandariza el producto con la incorporación de
insumos que homogenicen el producto en aspecto, sabor y calidad. Se lleva al
producto a una temperatura aproximada de 85° C, el tiempo de cocción de la
pasta dependerá de la cantidad de producto que se está elaborando.
El envasado, se realiza a una temperatura de 85° C aproximadamente con la
finalidad de generar un vacío dentro del envase. Finalmente, se cierra o sella el
envase y se pasteuriza a una temperatura de 100°C y se enfría inmediatamente
para realizar lo que se denomina shock térmico (cambio brusco de temperatura)
hasta que llegue a una temperatura aproximada de 20 – 25 °C. El producto se
almacena estableciendo la fecha de producción y la vida útil estimada en
aproximaciones.
67
Cuadro 16 Proceso Ají Húmedo
INGRESO AJÍ
FRESCO
↓
PESADO
↓
LAVADO
↓
CORTADO
↓
DESPEPITADO
↓
100° C X 2min ← BLANQUEADO
↓
LICUADO
↓
COLADO
↓
OBTENCION DE
PULPA
↓
ESTANDARIZADO
↓
85° C ← COCCION
↓
ENVASADO
↓
CERRADO
↓
100°C X 10 Min. ← PASTEURIZADO
↓
ENFRIADO
↓
ALMACENADO
68
4.2.2.3 Seco
El ají en polvo es una de la manera más práctica para su consumo, su calidad
depende de la selección de calidad del ají. Los procesos que se siguen para su
elaboración contemplan las etapas de recepción de la materia prima, lavado,
secado, ahumado, tostado, molienda, envasado y etiquetado en la planta, de
manera de hacer más eficiente el proceso16.
El proceso de recepción del ají está directamente relacionado con el volumen de
producción de la planta, las cuales a partir de 100 kilos, el pesado es importante
en el proceso de producción, pues de este se derivan los cálculos de proporciones
consideradas en la fórmula del producto, el lavado se realiza con agua clorada y el
secado-ahumado se realiza en un equipo de secado-ahumado mediante el
aumento de temperatura y secado final.
El siguiente proceso es el tostado donde el ají es expuesto a temperatura y en
movimiento constante para un tostado homogéneo, quitándole posteriormente el
pedúnculo para evitar sabores amargos.
La molienda es el paso en el que el ají toma la textura de polvo, y opcionalmente
dependiendo de la presentación final del producto se pueden realizar mezclas del
ají pulverizado con especias y sal, en este caso, tanto las especias como la sal
deben ser tostados y molidos antes de incorporarse a la mezcla.
Cuadro 17 Proceso Ají Seco
INGRESO AJI
FRESCO
↓
PESADO
↓
LAVADO
↓
SECADO-AHUMADO
16
Fundación para la innovación agraria-Ministerio de Agricultura Chile. Resultados y lecciones en Ají
Merkén con alto valor agregado. Proyecto de innovación en la Araucanía. En serie Experiencias de
innovación para el emprendimiento agrario No. 79. Octubre, 2010.
69
↓
TOSTADO
↓
EXTRACCION PEDÚNCULO Especias
↓ ↓
MOLIENDA DEL AJI Tostado
↓ ↓
MEZCLADO ← Molienda
↓
PESAJE Tostado Sal
↓
ENVASADO Sal
↓
ALMACENADO
4.2.3 Validación en campo de procesos
La investigación incluye visitas de campo a productores para establecer los
términos a negociar en un contrato dentro de una alianza de la empresa con
productores locales. Las conversaciones con productores coinciden con las
apreciaciones de un estudio realizado en Lambayeque (2009)17 sobre la
producción de ají, en los siguientes términos:
Problemas graves en su producción – putrefacción, sobre-maduración, presencia
de hongos, rotos, aplastamiento.
Problemas mayores – quemaduras de sol, insectos, deshidratación, manchas,
unidades rotas o partidas, marchitez.
Problemas menores – tamaño no uniforme, coloración no característica,
deformidades.
17
MINCETUR-UE. Mejora de las técnicas y procesos en la producción, cosecha y acopio de ajíes en
Lambayeque. Informe final. Septiembre, 2009.
70
4.2.4 Requerimientos de cada etapa según presentación
La infraestructura y el equipamiento necesario para llevar a cabo el proceso de
producción de las salsas de ají varían según la presentación: fresco, húmedo o
seco. Las similitudes en algunas etapas del proceso hacen viable que una misma
planta pueda desarrollar los tres tipos de presentaciones.
Cuadro 18 Características de la Infraestructura
Presentación Infraestructura Equipamiento
Fresco Infraestructura 120 m2
mínimo para una planta
Superficie apta para la planta
Caminos de acceso
Acceso a redes de agua
potable
Acceso a redes de tendido
eléctrico
Bodega para acopio de
materias primas (50m2)
Bodega para acopio de
insumos (45 m2)
Bodega para almacenar
producto envasado y
embalado (30 m2)
Oficinas y baños (20m2)
Secador
Selladora (de bolsas de
polietileno, polipropileno, foil,etc)
Despulpadora (despulpadora,
refinadora, trozadora, licuadora
Mezclador ,Balanza
Mesones, calderos, bandejas
Dispensador
Húmedo Balanza
Despulpadora (despulpadora,
refinadora, trozadora, licuadora
Mezclador
Selladora (de bolsas de
polietileno, polipropileno, foil, etc)
Mesones, calderos, bandejas
Dispensador
Seco Secador-ahumador ,
Despedunculador
Molino Mezclador
Balanza o Pesa
Mesones inoxidables (6 a 7
mesones)
Dispensador
71
4.2.5 Identificación de maquiladores
El proceso de producción puede ser a través de terceros, en Lima existen dos
grandes centros que realizan trabajos de maquila:
1. Instituto Nacional de Innovación Agraria - INIA
2. Universidad Nacional del Callao
Los volúmenes de producción de la plantas maquiladoras es de 100 litros a 500
litros/hora. El proceso puede ser llevado íntegramente por estas o mediante
alquiler del local por horas para uso de los interesados. Cumplen con
requerimientos sanitarios nacionales sobre fórmulas definidas.
4.2.6 Alianzas productivas
Experiencias de alianzas productivas a través de contratos con productores
buscan la obtención de productos de mejor calidad y garantizar la estabilidad de
las materias primas que requiere la industria.
La generación de alianzas exigen el levantamiento de una línea de base, contar
con un sistema de planificación de compras y cultivos de la empresa que realiza
las alianzas con productores, contar dentro de su organización con capacidad para
dirigir éste aspecto del proceso productivo, contar con sistema de monitoreo, con
acuerdos con los proveedores, con soporte técnico organizado para la producción
de ají (en convenio con terceros).
Los productores con los que se negocie y se firmen contratos dentro de la alianza
deberán ser productores asociados y deberán contar con tierras, mano de obra y
algo de capital de trabajo.
La empresa plantea desarrollar un programa de empleo con productores que no
cumplan con esta característica básica como parte de su estrategia de
responsabilidad social a mediano plazo. Para ello, sería necesario desarrollar
nexos con cooperación técnica internacional y gubernamental que apoyen este
tipo de iniciativas y buscar que integrarla a su cadena productiva progresivamente.
72
4.3 Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización”
Con el fin de lograr un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea
de condimentos para una nueva empresa de comercialización”, los puntos 4.1 de
análisis del mercado de ajíes y el 4.2 de línea de producción de ajíes en sus
diferentes presentaciones aportan información importante que permitirá definir de
manera más acotada, concreta y coherente la gestión del alcance del proyecto de
la nueva empresa comercializadora de condimentos (ajíes) así como la gestión del
tiempo, calidad, recursos humanos, costos, comunicaciones y de riesgos.
La experiencia desarrollada por el grupo de profesionales interesados en el
proyecto ha estado centrada en el desarrollo de ají en la presentación “húmedo”
procesado (salsas de ají).
La producción de ajíes peruanos se ha incrementado orientándose principalmente
a la exportación de ají paprika, ají jalapeño, guajillo y ají panca y ají chile,
concentrándose la producción industrial en los tres primeros.
Recientemente, la producción de ají amarillo que cuenta con alta demanda a nivel
nacional ha empezado un proceso de exportación masiva a través de la
transnacional ALICORP con alianzas con productores para mejorar los
rendimientos y garantizar el abastecimiento de materia prima para la producción
de salsas (TARI).
Otros ajíes como el ají limo, se encuentran principalmente en el consumo nacional
con gran potencial para su desarrollo, así como el ají charapita, ají pipi de mono,
entre otros, pero que todavía conservan formas de producción artesanales y
asociados a otros cultivos.
Las entrevistas realizadas a expertos como la observación de campo confirman
que en efecto Perú tiene un gran potencial en el desarrollo de los ajíes nativos
peruanos y no solo de paprika, ají guajillo y panca conocidos y demandados por el
mercado internacional. La política actual del estado está orientada a promocionar
73
no solo los ajíes conocidos sino a apoyar iniciativas que promuevan otros tipos de
ajíes y le den valor agregado, y más aún si estas iniciativas propician alianzas
productivas con agricultores locales.
Por otro lado, la experiencia de elaboración de salsas del grupo de profesionales
se ha desarrollado con las variedades de ají charapita, ají limo y ají amarillo. La
motivación ha estado en la exploración de diferentes tipos de picantes, sabores y
texturas.
En ese sentido, la nueva empresa estaría orientando su proyecto hacia la creación
de salsas de ajíes peruanos con alto potencial de desarrollo de su consumo y
progresiva industrialización de la producción e impulsar así nuevas variedades
nativas hacia el mercado internacional.
Figura 15 Elección de producto
AJI
FRESCO
NATURAL
PASTA
HUMEDO, PROCESADO
CONSERVA
CONGELADO
SALSAS COMBINADAS
DESHIDRATADO
POLVO
FRASCO
HOJUELAS
EN ACEITE
EXTRACCION DEL PICANTE
EXTRACCION DE COLOR
COSMETICOS
COLORANTES ALIMENTICIOS
74
4.3.1 Gestión del alcance
La gestión del alcance de acuerdo al PMBOK (2008), se relaciona principalmente
con la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
La nueva empresa de comercialización de condimentos (salsas de ají) dentro de
un mercado en desarrollo es oportuna, en la medida que existe un conjunto de
actores interesados para que este proyecto se lleve a cabo: los inversionistas –
altamente interesados en un negocio con impulso hacia adelante, el gobierno
peruano y patrocinadores –interesados en difundir la “marca Perú” y productos
nativos con valor agregado, los clientes – no conocen aún el producto pero se
muestran entusiasmados con la posibilidad de descubrir nuevos sabores y
picantes.
4.3.1.1 Declaración del alcance
La nueva empresa comercializadora tendrá una escala de “micro empresa”, se
entiende por pequeña y microempresa, “aquella unidad económica que opera una
persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión
empresarial, que desarrolla actividades de extracción, transformación, producción
y comercialización de bienes o prestación de servicios, dentro de los parámetros
establecidos en el Reglamento de la presente ley”18. “La indicada
comercialización de bienes, prestación de servicios, extracción, transformación y
producción puede ser industrial o artesanal”19.
Los requisitos para ser una microempresa son tener un nivel de ventas no mayor a
las 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT= S/. 3,650 ó US$ 1,404) y segundo
que el número de trabajadores sea como máximo de diez.
Los requisitos para ser una pequeña empresa son tener un nivel de ventas no
mayor a las 1,700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT= S/. 3,650 ó US$ 1,404) y
segundo que el número de trabajadores sea como máximo de 100.
18
Definición contenida en el artículo 2 de la Ley General de la Pequeña y Microempresa, Ley Nº 27268. 19
Artículo 8º del Decreto Supremo Nº 030-2000-ITINCI, Reglamento de la Ley General de la Pequeña y
Microempresa.
75
La nueva empresa empezará como micro-empresa y a medida que se afiance en
el mercado migrará hacia una pequeña empresa.
La empresa se proyectará para:
Objetivo General
Desarrollar una línea de condimentos de calidad óptima que permita a la nueva
empresa posicionarse en el mercado internacional.
Objetivos específicos.
Determinar la demanda potencial, con el estudio del mercado internacional de
condimentos, los tipos, niveles de exportación y destinos de los condimentos
peruanos.
Determinar los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de la
línea de producción de condimentos;
Consolidar a la futura empresa como parte de una alianza que integre la
cadena productiva de condimentos.
Requisitos del Proyecto
El proyecto deberá buscar materia prima de primera calidad para lograr un
producto de calidad óptima.
En la elaboración de las salsas deberá tomar en cuenta los requisitos que
establece la autoridad nacional así como los requisitos que piden los países a
dónde se exportarán las salsas de ají.
El funcionamiento inicial de producción podrá ser tercerizado pero con estándares
de calidad pre-determinados por la empresa y asumir el control de calidad como
responsabilidad directa (esta posibilidad debe ser verificada, si el servicio de
maquila no permite incluir los estándares demandados por la empresa, entonces
se descartará este servicio porque colisionan con los objetivos del proyecto).
76
Se tendrá que desarrollar la venta en línea, y decidir si hará la exportación directa
o a través de un tercero. En todo caso, la empresa deberá buscar la opción que le
permita atender el corto plazo sin perder de vista el mediano y largo plazo.
El proyecto se establecerá bajo la operación de una cadena de producción que se
abastecerá de los mercados de abastos inicialmente, el desarrollo de alianzas con
productores será progresivo.
La empresa aprovechará las ventajas de los tratados internacionales, convenios
específicos y regulaciones nacionales que benefician la agro-exportación de
productos nativos con valor agregado.
En la medida que la empresa buscará que desarrollar salsas a partir de ajíes
nativos poco difundidos a nivel nacional y se convertirá así en promotora de la
marca Perú dentro y fuera del país (como parte de la política de promoción del
Estado de productos peruanos), la empresa buscará el respaldo de actores
públicos y privados a la alianza productiva como modelo empresarial con
responsabilidad social.
Límites del proyecto
Las restricciones monetarias de los socios podrían no garantizar el cumplimiento
adecuado de los propósitos de la empresa.
Las recientes alianzas desarrolladas por la transnacional Alicorp con productores
de Lima pueden generar distorsiones en los precios y en los mecanismos de
operación de las alianzas que la nueva empresa quiere formar a futuro.
Entregables del proyecto
Estudio de mercado de salsas de ají
Línea de producción
Propuestas de alianzas dentro de la cadena productiva
77
Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para
una nueva empresa de comercialización” 20
Criterios de aceptación
La aceptación del proyecto será responsabilidad de los futuros socios de la
empresa comercializadora.
Existe mucha información distorsionada en los medios sobre las proyecciones de
la producción de ajíes y sus posibilidades en el mercado internacional, en especial
sobre la paprika, lo que genera dudas entre los futuros inversionistas sobre el
proyecto. Por lo que será necesario informar detalladamente sobre las
potencialidades y riesgos del proyecto.
4.3.1.2 Organización del diseño del proyecto y de la nueva empresa
La organización del diseño del proyecto tendrá un equipo de tres personas: un
economista, un ingeniero de industrias alimentarias y un ingeniero agrónomo.
La nueva empresa tendrá una estructura básica como se indica a continuación,
1. Gerente General
2. Encargado de Administración y Finanzas
3. Encargado de Producción - Operarios de producción (2)
4. Encargado de Mercadeo
5. Encargado de Alianzas Productivas
6. Encargado de Ventas
20
incluye gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de costos, gestión de calidad, gestión de recursos humanos, gestión de comunicaciones y gestión de riesgos.
78
Cuadro 19 Recursos Humanos
Cargo Funciones
Gerente
general
Dirección
Planificación
Control y Seguimiento
Organiza tareas
Administración
y Finanzas
Costos
Presupuesto
Inversiones y compras
Recursos humanos
Producción Operación de la planta o maquila
Vigila calidad
Encargado de
mercadeo
Análisis del mercado
Estrategias de negocio
Publicidad
Encargado de
alianzas
productivas
Contratos
Línea de base
Seguimiento
Coordinación con otros actores para fortalecer
alianzas.
Encargado de
ventas
Planifica ventas
Ventas en línea
Ventas directas
4.3.1.3 Requerimientos legales para conformación de la empresa en
Perú21
A continuación se listan los pasos para la legalización de la empresa:
21
www.crecenegocios.com/pasos-para-constituir-una-empresa/
79
Verificar que el nombre elegido para la empresa (razón social) no existe en el
mercado en la Oficina de Registros Públicos y reservar la razón social para evitar
que otra empresa no se inscriba con el mismo nombre. La reserva tiene un plazo
de 30 días.
Elaborar la Minuta que es el documento en el cual los miembros de la sociedad
expresan su voluntad de formar la empresa, y se establecen los acuerdos
(estatutos) sobre los que operará la empresa. En la minuta se incluyen: aspectos
generales de ley (datos personales de los socios), giro de la sociedad, tipo de
sociedad (si será S.R.L, S.A.C., etc), tiempo de duración de la sociedad (fijo o
indeterminado), ubicación o domicilio de funcionamiento de la sociedad, nombre
de la empresa, quién representará a la sociedad, los aportes de cada socio, capital
social o patrimonio social.
Entregar la minuta a Escritura Pública, llevando a un notario público para que la
revise y eleve la Escritura Pública. Además de la minuta se requiere constancia de
depósito del capital aportado en una cuenta bancaria a nombre de la empresa,
inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios, la certificación de
Búsqueda Mercantil emitido por la Oficina de Registros Públicos de la inexistencia
de una misma o similar razón social.
Generar la Escritura Pública, Testimonio de Sociedad o Constitución Social,
documento que da fe que la minuta es legal debiendo ser firmada y sellada por un
notario.
Elevar la escritura pública en los Registros Públicos donde se realizarán los
trámites para inscribir la empresa en los Registros Públicos.
Obtener el número de RUC (Registro Único de Contribuyentes), que permitirá
identificar a la empresa ante SUNAT (Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria) para el pago de impuestos.
80
Al existir varios regímenes tributarios la empresa deberá elegir uno, ya sea el
Régimen Único Simplificado (RUS) o el Régimen Especial de Impuestos a la
Renta (RER), o al Régimen General, según corresponda.
Comprar y legalizar libros contables de la empresa en una notaría.
Legalizar el libro de planillas en el Ministerio de Trabajo.
Inscribir a los trabajadores en la seguridad social (ESSALUD), en ESSALUD en la
jurisdicción correspondiente. Para ello se presenta copia del RUC, planillas en
blanco legalizadas, fotocopia del documento de identidad del representante y
formulario llenado en la oficina del ESSALUD.
Finalmente se solicita la licencia municipal de funcionamiento presentando copia
del RUC, certificado de zonificación, croquis de la ubicación de la empresa, copia
de contrato de alquiler o título de propiedad, copia de la escritura pública, recibos
de pago por derecho de licencia, formulario de solicitud.
4.3.1.4 Requerimientos sanitarios para la comercialización de salsas de
ají
La ley de Inocuidad de los Alimentos (D.L.No. 1062) publicado en junio del 2008,
es la que rige para la acreditación sanitaria de alimentos.
La Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) del Ministerio de Salud es la
que establece los requisitos y procedimientos para el registro sanitario de
alimentos, habilitación de plantas y certificado sanitario de exportación de
alimentos y bebidas destinadas al consumo humano.
El Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), del Ministerio de Agricultura
es la institución que certifica el estado fitosanitario y zoosanitario de los predios o
establecimientos dedicados a la producción agraria, incluyendo las empacadoras
que destinen productos para la exportación de conformidad con los requerimientos
de la autoridad nacional de sanidad agraria del país importador. Realiza también la
certificación fitosanitaria y zoosanitaria, previa inspección, de plantas y productos
vegetales, animales y productos de origen animal; así como la certificación de
81
insumos agrarios destinados a la exportación. El solicitante (persona natural o
jurídica) es el responsable de proporcionar al SENASA los requisitos fitosanitarios
y zoosanitarios establecidos por las autoridades nacionales de Sanidad Agraria en
los países de destino.
Sanipes – Instituto Tecnológico Pesquero del Perú (ITP) - realiza acciones de
inspección y vigilancia en todas las fases de las actividades pesqueras y
acuícolas, de productos pesqueros provenientes de la pesca y acuicultura,
incluyendo la habilitación sanitaria de los establecimientos para actividades de
pesca y acuicultura22.
Figura 16 Requisitos Sanitarios y Fitosanitarios para la exportación
Fuente: PROMPEX. Guía de requisitos sanitarios y fitosanitarios para exportar alimentos a Japón,2011
22
www.biocomercioperu.org
82
Los pasos a seguir para la obtención de los permisos sanitarios necesarios para la
fabricación y venta de salsas de ají son:
Elevar un formato dirigido al Director Ejecutivo de Higiene Alimentaria y
Zoonosis, con carácter de Declaración Jurada, indicando No. De RUC,
firmado por el representante legal de la empresa.
Incluir resultados de los análisis físicos, químicos y microbiológicos de la
salsa de ají terminado, confirmando su aptitud de acuerdo a al normativa
sanitaria, otorgado por un laboratorio acreditado.
Incluir rotulado de los productos etiquetados.
Las salsas, al igual que los alimentos y bebidas de regímenes especiales,
deben indicar las propiedades nutricionales, acompañado de un análisis
bromatológico realizado por un laboratorio acreditado por INDECOPI.
Presentar declaración jurada de ser microempresa.
Pagar los derechos de trámite que exige la autoridad sanitaria (10% de 1
UIT).
4.3.1.5 Estructura del Desglose del Trabajo (EDT)
Cuadro 20 Estructura del Desglose del Trabajo
1er. Nivel Segundo Nivel Tercer Nivel
1. Estudio del
mercado
internacional de
condimentos
1.1 Análisis del perfil del
mercado
1.1.1 identificación de los
consumidores
1.1.2 Identificación de los
productos que se
comercializan.
1.1.3 Regiones y países
consumidores.
1.2 Análisis y pronóstico de
la demanda
1.2.1 Características de la
demanda regional y de
principales países
demandantes
1.3 Análisis de la
competencia
1.3.1 Principales países
exportadores
1.3.2 Principales marcas y/o
productos
1.3.3 Variedad de productos y
83
formas de presentación
1.4 Análisis de la
comercialización
1.4.1 Identificación de lugares de
venta (consumidor final)
1.4.2 Identificación de requisitos
sanitarios para la exportación
y comercialización
1.4.3 Identificación de mecanismos
de exportación
1.4.4 Proveedores de servicios de
exportación
1.4.5 Análisis de canales de
comercialización
1.4.5.1 distribuidores
mayoristas y minoristas
1.5 Análisis de los
proveedores
1.5.1 Principales localidades
productoras de ají
1.5.2 Características de los
productores de ají
1.5.3 Fabricantes y/o
comercializadores de salsas,
envases.
2. Propuesta de
procesos y
procedimientos
para el desarrollo
de una línea de
producción de
condimento
2.1 Identificación de la
cadena productiva
2.2 Descripción de los
procesos de la cadena
productiva
2.3 Validación en el campo
de procesos
2.4 Requerimientos de cada
etapa
2.5 Identificación de
maquiladores
3. Plan para la
Dirección del
Proyecto
“Desarrollo de una
línea de
condimentos para
una nueva empresa
de
comercialización”
que ubique a la
3.1 Alcance del proyecto
3.1.1 Declaración del alcance
3.1.2 Organización del diseño del
proyecto
3.1.3 Organización de la nueva
empresa
3.1.4 Requerimientos legales
3.1.5 Requerimientos sanitarios
3.1.6 Limitaciones de fondos
84
futura empresa
como parte de una
alianza que integre
la cadena
productiva de
condimentos.
3.2 Gestión del tiempo 3.2.1 Definición de actividades
3.2.2 Secuencia de actividades
3.2.3 Cronograma de actividades
3.2.4 Estimación de recursos de
las actividades
3.3 Gestión del Costo 3.3.1 Estimación de costos
3.3.2 Inversión total del proyecto
3.3.3 Flujo de caja
3.4 Gestión de la calidad 3.4.1 Plan de gestión de la calidad
3.5 Gestión de recursos
humanos
3.5.1 Perfiles y competencias
3.5.2 Adquisición de personas y
dedicación
3.5.3 Organigrama
3.6 Gestión de
comunicaciones
3.6.1 Plan de gestión de
comunicaciones
3.7 Gestión de riesgo 3.7.1 Identificación de riesgos
3.7.2 Análisis de riesgos
3.7.3 Plan de respuesta a riesgos
85
Figura 17 EDT
86
4.3.1.6 Limitaciones de fondos
Los futuros socios cuentan con un capital de US$ 50,000.00, financiamiento
adicional será solicitado a los diferentes fondos que el Estado ha abierto en apoyo
a las MYPE, como por ejemplo “fondo Innóvate Perú” el cual busca la mejora de la
competitividad de las empresas y el fortalecimiento de capacidades para la
innovación productiva. El fondo premia hasta el 75% del monto total del proyecto
de innovación tecnológica empresarial hasta los 400,000 nuevos soles como
máximo. Tienen ventaja aquellas empresas que se presenten en alianza con
universidades.
El Banco de la Nación también ofrece créditos blandos para las MYPE y es otra
opción que tiene contemplada los futuros socios.
4.3.2 Gestión del tiempo
La gestión del tiempo incorpora a continuación las actividades necesarias para
desarrollar el diagrama de red, para determinar los tiempos que tomará tal
propósito y el camino más adecuado a seguir (ruta crítica).
El tiempo límite establecido por los futuros socios e inversionistas ha sido fijado en
90 días calendario a partir de consultas realizadas con empresas y expertos. Sin
embargo, lo que más ha pesado en la decisión del grupo ha sido la necesidad de
entrar al mercado en un momento donde el AJI está en las noticias y existe el
interés nacional e internacional.
4.3.2.1 Definición de actividades
El estudio de mercado específico sobre salsas de ají a nivel internacional explora
el perfil del mercado sus características y delimita las áreas de interés para el
proyecto. Un análisis y pronóstico de la demanda de salsas de ají establece
criterios para definir si en efecto existe espacio para las salsas de ají de la futura
empresa. El análisis de la competencia y los productos que ofrece determinará los
87
criterios para el desarrollo del producto salsa de ají. El análisis de la
comercialización encierra un conjunto de actividades orientadas a definir los
estándares de calidad que deberá tener el producto para el mercado internacional
y tener en cuenta los mecanismos de exportación del mismo. Tomando en cuenta
que el principal insumo es el ají, actividades a identificar y caracterizar a los
productores de ají dará pautas sobre los ajíes nativos con los que la empresa
podrá iniciar su producción y dar pautas para las futuras alianzas y contratos que
se desarrollen posteriormente.
Las actividades incluidas para el estudio del mercado son: análisis del perfil del
mercado que identifica los consumidores, los productos que se comercializan y las
regiones y países consumidores. El análisis de la competencia identifica
principales países exportadores, marcas y/o productores, variedad de productos y
formas de presentación. Las actividades relacionadas con el análisis de la
comercialización identifica lugares de venta, requisitos sanitarios para la
exportación y comercialización, mecanismos de exportación, proveedores de
servicios de exportación. El análisis de canales de comercialización identifica
distribuidores mayoristas y minoristas. El análisis de proveedores incluye
actividades con la identificación de principales localidades productoras de ají,
características de los productores de ají y fabricantes y/o comercializadores de
envases.
La línea de producción de la salsa de ají (húmedo) con los procesos y
procedimientos que involucra permitirá determinar los recursos necesarios para la
implementación de la planta de producción y/o decidir por la tercerización a través
de instituciones maquiladoras. Estas actividades conducirán la toma de decisiones
sobre el nivel de involucramiento a alcanzar con los productores asociados.
Las actividades incluidas dentro de esta son: la identificación de la cadena
productiva específica, la descripción de los procesos de la cadena productiva, la
actividad de validación en campo de los procesos, la actividad de definir
requerimientos de cada etapa y la identificación de maquiladoras que cumplan con
los requisitos establecidos por el proyecto.
88
El Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de
condimentos para una nueva empresa de comercialización” define actividades
para la organización de la futura empresa, y la gestión de costos, tiempos, calidad,
recursos humanos, comunicación, riesgos. Dentro de la gestión del alcance se
incluye la declaración del alcance, la organización del diseño del proyecto y
organización de la nueva empresa, requerimientos legales, sanitarios y
limitaciones de fondo a tomar en cuenta.
La gestión del tiempo incluye, la definición de actividades, la secuencia de
actividades, cronograma de actividades y estimación de recursos de las
actividades.
La gestión del costo cubre la estimación de costos, la determinación de la
inversión y un flujo de cada.
La gestión de la calidad incorpora un plan de gestión de la calidad y la gestión de
recursos humanos incluye el desarrollo de perfiles y competencias, adquisiciones
de personas y dedicación, además de una organigrama. La gestión de la
comunicación está definida como un plan de gestión de comunicaciones.
Finalmente, se incluye la gestión de riesgos con la identificación de interesados, el
análisis de riesgos y un plan de respuesta riesgos.
89
Figura 18 Lista de actividades
90
4.3.2.2 Secuencia de actividades
Las actividades son secuenciales, el estudio de mercado define la línea de
producción a desarrollar para las salsas de ají que se ajustan a los resultados del
estudio de mercado, incorporando los procesos tecnológicos y de calidad exigidos
en los mercados seleccionados por el estudio de mercado y a partir de la
definición de la línea de producción se establece el Plan para la Dirección del
Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de
comercialización” con medición del tiempo, costos, calidad, comunicaciones y
riesgos.
En la Figura 18 (Diagrama de red del cronograma) se puede apreciar la secuencia
que está representada en números para cada actividad. La numeración de las
actividades se encuentra en el Diagrama de Gantt de la Figura 19 (Cronograma de
actividades) desarrollado en MSPROJECT.
Figura 19 Diagrama de Red
91
4.3.2.3 Cronograma de actividades y diagrama de gantt
Figura 20 Cronograma del Proyecto
92
4.3.2.4 Estimación de recursos de las actividades
Las actividades relacionadas con el Plan para la Dirección del Proyecto
“Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de
comercialización” requieren de la participación de tres especialistas: en industrias
alimentarias, economista especialista en marketing, y agricultura, contar con una
oficina pequeña equipada para realizar el trabajo. Las actividades del Plan para la
Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva
empresa de comercialización” establecen un requerimiento para la nueva empresa
comercializadora de: infraestructura, equipos y materiales para la producción de
salsas de ají (húmedo). Sin embargo, como se veía en el punto 4.2.4 de
requerimientos, la incorporación de otros equipos complementarios a la línea de
producción para desarrollar otras presentaciones secas o frescas es posible como
sub-líneas a la línea principal. Sin embargo, como se veía en el punto 4.2.5 de las
maquiladoras, es posible también tercerizar la producción (evaluando la
conveniencia de esta opción). La decisión de qué opción tomar se verá en la
gestión de costos.
Recursos Descripción
1. Formulación del Plan
para la Dirección del
Proyecto “Desarrollo
de una línea de
condimentos para una
nueva empresa de
comercialización”
Infraestructura - Oficina y Planta procesadora
Recursos humanos
- Economista – especialista en marketing
- Ingeniero Agrónomo
- Ingeniero de industrias alimentarias
Equipos
- Equipos de cómputo (3)
- Impresora
- Escritorios/sillas
Materiales
- Papel
- Tinta
2. Implementación
93
Recursos humanos
- Gerente General
- Encargado de Administración y Finanzas
- Encargado de Producción - Operarios de producción (2)
- Encargado de Mercadeo
- Encargado de Alianzas Productivas
- Encargado de Ventas
Equipos - Balanza
- Despulpadora (despulpadora, refinadora, trozadora,
licuadora
- Mezclador
- Selladora (de bolsas de polietileno, polipropileno, foil, etc)
- Mesones, calderos, bandejas
- Dispensador
Materiales - Cucharones
- Cuchillos
- Mandiles, gorras, guantes quirúrgicos, guantes no
quirúrgicos
- Botines goma
- Botines desechables
- Envases de vidrio
- Cajas de cartón
- Etiquetas
Infraestructura Infraestructura 150 m2 mínimo para una planta
- Superficie apta para la planta
- Caminos de acceso
- Acceso a redes de agua potable
- Acceso a redes de tendido eléctrico
- Bodega para acopio de materias primas (50m2)
- Bodega para acopio de insumos (45 m2)
- Bodega para almacenar producto envasado y embalado
(30 m2)
- Oficinas y baños (20m2)
Cuadro 21 Recursos del Proyecto
94
4.3.3 Gestión de Costos
4.3.3.1 Estimaciones de costos
La estimación de costos se realiza aplicando juicio de experto e información de
procesos productivos de ajíes en presentación seco, húmedo y fresco existente en
la literatura nacional e internacional (de la Región).
Se toma información de precios de mercado de materia prima, equipos, materiales
y productos finales en mercados de abastos, empresas comercializadoras, ´base
de datos de AGRODATA Perú, Ministerio de Agricultura y webs relacionadas en
internet. Se acude a este tipo de información por no contar con antecedentes de
producción, al ser ésta una nueva empresa y no se cuenta con acceso a
información de empresas en el mismo rubro.
Se aprovechará sin embargo, los conocimientos de los profesionales involucrados
en la experimentación con salsas de ají, en cuanto a costos y el proceso
productivo de salsas de ají.
La mayor dificultad que enfrenta la estimación de costos es la cuantificación de los
tiempos del proceso productivo, los cuales dependen principalmente de la
capacidad de los equipos.
La estimación de costos se realiza tomando como base el Plan de Gestión del
Alcance del punto 4.3.1.
El proceso de maquila (tercerizado) no se tomará en cuenta como alternativa a la
implementación del centro de producción. De las dos instituciones que ofrecen el
servicio ninguna seguiría los estándares de calidad establecidos por la empresa
para el producto. Según las especificaciones, ellos garantizan la entrega del
producto de acuerdo a la fórmula solicitada y los atributos de calidad e inocuidad
corresponden a los estándares nacionales solamente, estándares adicionales no
son cubiertos.
95
4.3.3.2 Inversión del proyecto
La inversión total requerida del proyecto para el primer año es de US$ 92,350.00 e
incluye la elaboración del proyecto para la conformación de la empresa por US$
3,760.00. La implementación del proceso productivo será de US$ 80,790.00.
Cuadro 22 Detalle de los costos
Recursos Descripción Valor en dólares amercianos
DISEÑO DEL PROYECTO
Infraestructura - Oficina 900.00
Recursos humanos - Economista – especialista en marketing 1,400.00
- Ingeniero Agrónomo 700.00
- Ingeniero de industrias alimentarias 700.00
Equipos (incluido en alquiler de oficina)
- Equipos de cómputo (3) -
- Impresora -
- Escritorios/sillas -
Materiales - Papel 30.00
- Tinta 30.00
3,760.00
IMPLEMENTACION
ADMINISTRACION
Gastos de operación 6,000.00
Materiales Mobiliario 300.00
Equipo 1,500.00
7,800.00
OPERACIÓN
Recursos humanos Gerente general* 6,000.00
Encargado de administración y finanzas* 4,800.00
Encargado de mercadeo* 4,800.00
Encargado de alianzas productivas* 4,800.00
Encargado de Producción 10,200.00
Operarios de producción (2) 14,400.00
Encargado de Ventas 7,800.00
52,800.00
Balanza 500.00
96
Equipos Despulpadora (despulpadora, refinadora, trozadora, licuadora
1,500.00
Mezclador 550.00
Selladora (de bolsas de polietileno, polipropileno, foil, etc)
70.00
Mesones, calderos, bandejas 400.00
Dispensador 300.00
3,320.00
Materiales Utensilios de cocina 150.00
Mandiles, gorras, guantes quirúrgicos, guantes no quirúrgicos
300.00
Botines goma 120.00
Botines desechables 100.00
670.00
Infraestructura Infraestructura 150 m2 mínimo para una planta
24,000.00
24,000.00
Subtotal
80,790.00
Proyecto mas implementación
92,350.00
*El tiempo de dedicación es parcial
El cálculo de los recursos humanos y gastos de operación es para un año.
Costos por Batch de producción
El cálculo del Batch de producción es una aproximación a procesos de producción
similares separando los procesos que requieren de mano de obra de aquellos
automatizados que consumen energía y los insumos necesarios para la
producción. La capacidad de procesamiento es de 100 a 500 kg. De esta manera
los costos se derivan de un flujo de proceso industrial a partir de un Batch o lote
de 500kg. de ají fresco del cual se obtienen 350 kg. de producto final. El costo por
kg. de ají procesado es de 16.89.
97
Cuadro 23 Costos por Batch de producción
Los gastos de administración consideran una amortización lineal de 10 años para
el mobiliario y una amortización lineal de 5 años para el equipo. Para calcular el
monto mensual en horas hombre (HH) se divide el tiempo necesario para la
producción (76HH) entre 8 horas (jornada laboral) multiplicado por 3, dado que
solamente se trabaja 8 horas de las 24.
El gasto de Administración para el batch ha sido calculado sumando los recursos
humanos de la implementación menos la mano de obra de operación (encargado
Costos de producción item Consumo total
por lote/MP
Unidad Valor
unitario
US$
Costo por
Lote US$
Costo por
Kg. de Ají
US$
Mano de obra (MO)
Pesado MO 1 HH/Lote 15.34 15.34 0.04
Lavado MO 1 HH/Lote 15.34 15.34 0.04
Despepitado MO 40 HH/Lote 15.34 613.64 1.75
Colado MO 3 HH/Lote 15.34 46.02 0.13
Estandarizado MO 20 HH/Lote 15.34 306.82 0.88
Envasado MO 4 HH/Lote 15.34 61.36 0.18
Cerrado MO 3 HH/Lote 15.34 46.02 0.13
Almacenado MO 4 HH/Lote 15.34 61.36 0.18
Energía
Cortado y despenduncado Energía El. 70 Kw 0.87 60.87 0.17
Blanqueado Gas 40 Kg. 0.40 16.00 0.05
Licuado Energía El. 115 Kw 0.87 100.00 0.29
Obtención de pulpa Energía El. 50 Kw 0.87 43.48 0.12
Cocción Gas 30 Kg. 0.40 12.00 0.03
Pasteurizado Gas 20 Kg. 0.40 8.00 0.02
Enfriado Gas 5 Kg. 0.40 2.00 0.01
Materia prima (MP)-insumos
Ají Insumo 500 Kg. 6.00 3,000.00 8.57
Sal Insumo 30 Kg. 2.00 60.00 0.17
Goma xantan Insumo 0.5 Kg. 30.00 15.00 0.04
Acido cítrico Insumo 7.5 Kg. 30.00 225.00 0.64
Sorbato de potasio Insumo 0.15 Kg. 30.00 4.50 0.01
Envases Insumo 1400 unidad 0.60 840.00 2.40
Administración 354.37 354.37 1.01
Amortizacion 5.97 5.97 0.02
Total 5,913.10 16.89
98
de producción más operarios de producción y el encargado de ventas) dividido
entre 12 meses, obteniéndose así US$ 2,350 mensuales, los que se divide por el
número de batch que se logran por mes (6.63 batch). El gasto de administración
resultante es de US$ 354.37.
La amortización se calcula para cada uno de los bienes de inmovilizado con una
suma estimada total de 2,042 US$ y se aplica el mismo criterio que en los casos
anteriores para calcular la cantidad aplicable.
Cuadro 24 Amortización x Batch de Producción
Amortización
Anual Mensual HH
2,042 170.17 5.97
Costos de elaboración de salsa de ají
Dado que los envases son de 250 gr, el costo por envase será de US$ 4.22.
(16.89/4).
Determinación del precio
Se considera sobre el costo base, costos de transporte de US$ 1 por kg. y gastos
de exportación correspondientes al 1.5% del total de ventas. Con un margen de
ganancia estimado de 18% (que es el mínimo estimado necesario para hacer a
una microempresa sostenible), el precio del producto (botella de 250 gr.) sería de:
US$ 4.82 pudiendo este llegar a US$ 5.22.
Los precios de la competencia de salsas de ají similares es de US$ 4.62 para una
presentación de 160 gramos que si se convierte a la presentación de 250 gr. que
es la seleccionada el precio de la salsa de ají de la competencia sería de US$ 7.2,
lo que deja un margen de maniobra al precio estimado para introducirse en el
mercado. La similitud con las otras salsas está en la presentación y en el
concepto de salsa despulpada, la diferencia está en los atributos de calidad e
inocuidad, fuera del precio, sin embargo estos factores deben ser evaluados y
99
considerados en el plan definitivo de la empresa y analizar si esa diferenciación
será realmente percibida por los consumidores finales.
4.3.3.3 Flujo de caja
Para el cálculo del flujo de caja se parte del “Batch” de producción del que se
obtiene un requerimiento de 76HH para el procesamiento de 500 Kg. de materia
prima. Como se cuenta con tres operarios para el proceso, se necesitaría 25.33
horas de los tres operarios para poder finalizar un Batch, lo que equivaldría a 3.17
días de trabajo. Dividiendo los 21 días hábiles que tiene un mes en promedio se
obtendría que al mes se podrían procesar 6.63 Batch.
Esta información sirve de base para calcular tanto la cantidad de materia prima
procesada como de producto final.
Cuadro 25 Kg/mes x batch
Adicionalmente se prevé unos gastos de exportación del 1.5% del precio FOB y un
costo de transporte internacional de 1.0 US$ por Kg. El precio de venta se prevé
entre 4.82 por envase de 250gr. con este precio se obtendría al final del primer
año un rendimiento del 17.75% en relación al capital invertido.
Los 50.000 US$ de aporte de capital de los socios permitirán el arranque del
negocio pero, dado que en los primeros meses el flujo de caja es negativo hará
necesario el contar con una línea de crédito bancaria que pueda suplir la
insuficiencia de liquidez, en la que se estiman US$ 1,500 mensuales como gastos
de gestión.
HHxBatch
HHxBatch/
Nro.
empleado
Batch en
dias Batch x mes
Kg. materia
prima mes
Producto final
en Kg
76 25.33 3.17 6.63 3,315.79 2,321.05
79.58 39,789.47 27,852.63Al año
100
Cuadro 26 Flujo de caja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ventas a 30 días 0.00 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89 44,749.89
Recursos humanos 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00 4,400.00
Leyes Sociales 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00 1,760.00
Gastos de gestión 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00 1,500.00
Energía 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23 1,607.23
Materia prima 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58 27,484.58
Gastos administración 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00 500.00
Amortización 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27 37.27
Gastos exportación 671.25 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46 668.46
Transporte internacional 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05 2,321.05
Total Gastos 37,289.08 40,281.38 40,278.59 40,278.59 40,278.59 40,278.59 40,278.59 40,278.59 40,278.59 38,778.59 38,778.59 38,778.59
Flujo de caja -37,289.08 -32,820.56 -28,349.26 -23,877.96 -19,406.66 -14,935.36 -10,464.06 -5,992.76 -1,521.45 4,449.85 10,421.15 16,392.45
101
Como puede comprobarse en el flujo de caja, a partir del noveno mes se espera
ya contar con un flujo positivo, alcanzando un beneficio de US$16,392.45
representando un beneficio bruto, antes de impuestos de alrededor del 17.75% en
el primer año de operación.
4.3.4 Gestión de la calidad
La nueva empresa busca lograr un proceso productivo y un producto final de
calidad. La gestión de la calidad y la inocuidad alimentaria ha tenido grandes
cambios en los últimos años pasando desde un enfoque reactivo, de inspección
del producto final, hacia un enfoque preventivo de evaluación y reducción de los
riesgos a lo largo de la cadena.
Este nuevo enfoque de la calidad e inocuidad basado en la cadena alimentaria ha
sido definido en el 19º período de sesiones del Comité de Agricultura de la FAO,
celebrado en abril de 2005, como: “la aplicación de medidas reglamentarias y no
reglamentarias en puntos adecuados de la cadena alimentaria, desde las prácticas
anteriores a la producción hasta el punto de venta o de distribución a los
consumidores, de manera que el alimento cumpla las normas vigentes. Incluye la
adopción de buenas prácticas agrícolas que establezcan principios básicos para el
cultivo, la gestión de los suelos y el agua, la producción vegetal y animal, la
manipulación y el tratamiento pos-cosecha”.
Entre las medidas preventivas más frecuentes aplicadas en línea con este enfoque
se puede citar23:
Los programas prerrequisitos como las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA),
las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y las Buenas Prácticas de
Higiene (BPH), que son la base para la implementación de los sistemas de
garantía.
23
Borda, Edgar, Choquehuayta, Geydi. Informe final. La cadena productiva del ají paprika y la asociatividad:
un reto para la competitividad en el mercado internacional con equidad. 2010. CIES-CICA.
102
Los sistemas de garantía de la calidad y la inocuidad como: el Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control/ Hazard Analysis and Critical Control
Point (System) (APPCC) y;
programas de certificaciones como la que propone la Organización
Internacional para la Estandarización (ISO) y otras autorregulaciones.
Los reglamentos en cuanto a calidad que aplica la Región, Estados Unidos y la
Unión Europea exigen programas prerrequisitos.
La Unión Europea tiene el Reglamento CE/852/2004 para todo operador
alimentario que colabore en la producción, proceso o comercialización de un
alimento que se exporte a la Unión Europea tendrá que cumplir prácticas de
higiene establecidas en la norma.
Estados Unidos a través de la FDA, en 1998 publicó “Guía para reducir al mínimo
el riesgo microbiano en los alimentos, en el caso de frutas y vegetales frescos”
(FDA, 1998).
A demanda de los importadores, muchas firmas integrantes de las cadenas
alimentarias adoptan procesos de certificación de la implementación de las buenas
prácticas (agrícolas, de fabricación y de higiene), auditados por organismos
independientes acreditados que verifican la aplicación de protocolos de referencia
según los mercados de destino.
4.3.4.1 Plan de gestión de la calidad
La calidad integral de los alimentos está asociada a la innovación concurrente en
aspectos relacionados con inocuidad, nutrición, características sensoriales,
estabilidad, procesos de preservación y gestión de la calidad, incluyendo la
trazabilidad y el cuidado del medio ambiente.
103
Cuadro 27 Plan de Gestión de la Calidad
Tipo Descripción Herramientas
Calidad de la materia
prima
- Definir nivel de calidad a
utilizar para las materias
primas (primera, segunda
y tercera) y medio
ambientales requeridos
para las materias primas.
- Define consistencia y
homogeneidad de la
materia prima.
- Cumplir con las
exigencias de la
normativa nacional de
calidad para productos
frescos.
- Guía con estándar de
calidad para la
calificación de la
materia prima a
aceptar por la
empresa, con el
establecimiento de
porcentajes mínimos y
máximos según
características físicas,
organolépticas.
Calidad del proceso
productivo
- Cumplimiento de BPM en
el proceso.
- Incorporación de
procedimientos exigidos
por países a dónde se va
a exportar.
- Reglamento de
calidad de la
manufactura.
- Reglamento para
trabajadores.
Calidad del producto
final
- Definición de estándares
de aceptación del
producto final (toma en
cuenta requerimientos
exigidos en países a
exportar).
- Control de calidad de
lotes fabricados.
- Guía de estándares
de calidad del
producto final.
- Modelo de términos a
contratar con
laboratorio para el
control de calidad.
- Guía de evaluación en
104
- Procedimientos para
evaluación en caso de
rechazo de productos
finales.
caso de rechazo de
productos.
Calidad de la gestión - Evaluación permanente
de la calidad.
- Incorporación tecnológica
que mejore productividad
y calidad.
- Sistema de
seguimiento y
evaluación de la
calidad
4.3.5 Gestión de los recursos humanos
Existen dos momentos en la gestión de los recursos humanos para el proyecto: el
recurso humano para el diseño del proyecto y el equipo de gestión requerido para
la instalación del proyecto (puesta en operación de la empresa). Cada etapa
requiere de perfiles diferentes, en el primer caso se requiere de profesionales con
experiencia de base en la formulación de proyectos. En la segunda etapa se
requieren profesionales con experiencia en gestión. Ello no elimina la posibilidad
que finalmente los profesionales tengan ambos campos de experiencia y
confluyan con la etapa de implementación, como por ejemplo el ingeniero
agrónomo encargado del diseño de las alianzas con productores podría
incorporarse al equipo de gestión en la segunda etapa.
4.3.5.1 Perfiles y competencias
Cuadro 28 Perfiles y Competencias
Etapa
Perfil Responsable de: Nivel de
respons
abilidad
Competencias
Diseño
Economista
especialista en
marketing
Elaboración del
estudio de mercado de
salsas de ají nacional
e internacional.
Elaboración del Plan
R Dominio en la elaboración
de estudios de mercado y
planes de negocio.
Amplio conocimiento del
sector exportador.
105
de negocios Experiencia en la gestión
de proyectos (PMBOK).
Ingeniero de
industrias
alimentarias
Diseño de línea de
producción de salsas
de ají, verificación de
fórmulas y recursos
necesarios (humanos,
tecnológicos, equipos,
materiales, criterios de
calidad)
R Amplia experiencia en la
elaboración de productos
agroindustriales con
empresas exportadoras.
Conocimientos de
formulación de proyectos.
Ingeniero
Agrónomo
Diseño y estimación
de modelo de
asistencia técnica para
el desarrollo de
alianza con
productores e
instituciones en zonas
identificadas, diseño
modelo de contrato.
R Experiencia en proyectos
agrícolas con productores
pequeños.
Experiencia en
levantamiento de líneas de
base y elaboración de
sistema de seguimiento.
Conocimiento y contactos
con instituciones privadas y
públicas relacionadas con
el sector.
Facilidad de comunicación
Cargo Responsable de: Competencias
Instalación
Gerente
General
Dirección
Planificación
Control y Seguimiento
Organización de
tareas
R Experiencia gerencial en
pequeñas y micro
empresas.
Manejo de funciones de
gestión.
Capacidad de liderazgo y
conducción de equipos de
trabajo.
Encargado de
Administración
y Finanzas
Costos
Presupuesto
Inversiones y compras
Recursos humanos
A Amplia experiencia en
administración financiera
en empresas pequeñas y
micro empresas.
Conocimiento y
106
experiencia de procesos
logísticos.
Encargado de
Producción
Operación de la planta
Vigila calidad
R Dominio de procesos
productivos
agroindustriales de
productos de exportación.
Amplia experiencia en la
planificación, aplicación y
control de estándares de
calidad.
Operarios de
producción (2)
Proceso de producción A Experiencia en trabajos
relacionados con procesos
productivos de productos
alimenticios.
Encargado de
Mercadeo
Análisis del mercado
Estrategias de negocio
Publicidad
E Experiencia en el diseño e
implementación de
estrategias de mercado de
empresas.
Experiencia en el diseño
de herramientas de
mercadeo y publicitarias
efectivas (en web, blogs,
otros).
Encargado de
Alianzas
Productivas
Contratos
Línea de base
Seguimiento
Coordinación con
otros actores para
fortalecer alianzas.
R Experiencia en proyectos
agrícolas con productores
pequeños.
Experiencia en
levantamiento de líneas de
base y elaboración de
sistema de seguimiento.
Encargado de
Ventas
Planifica ventas
Ventas en línea
Ventas directas
R Experiencia en ventas en
línea.
Experiencias en
mecanismos de
exportación.
(R ) Responsable, (A) Apoyo, (E) Ejecución.
107
Los plazos máximos de ejecución de la primera etapa son de 90 días.
4.3.5.2 Adquisición de personal y dedicación
Los futuros socios asumirán la conducción del diseño, sin embargo en la etapa de
instalación se evaluará quien cumple mejor con el perfil y competencias requeridas
para el desempeño del cargo.
Cuadro 29 Personal y dedicación
Etapa Perfil Dedicación Observación
Diseño
Economista
especialista en
marketing
90 días Uno de los socios cumple
con el perfil señalado y
asumirá la responsabilidad
del diseño.
Ingeniero de
industrias
alimentarias
45 días
Ingeniero Agrónomo 45 días
Cargo Dedicación Observación
Instalación
Gerente General
Parcial Se evaluará según perfil de
los socios y disponibilidad.
Encargado de
Administración y
Finanzas
Parcial Se evaluará según perfil de
los socios y disponibilidad.
Encargado de
Producción
Permanente
Operarios de
producción (2)
Contrato mensual ajustado a
tiempos de producción
(jornadas flexibles) con
cumplimiento mensual de
horas.
El proceso de producción no
puede ser interrumpido una
vez iniciado, en una jornada
diaria. Se emplean tablas de
horarios según actividad.
108
Encargado de
Mercadeo
Parcial No requiere presencia
permanente en oficina.
Encargado de
Alianzas Productivas
Parcial No requiere presencia
permanente en oficina.
Encargado de
Ventas
Parcial No requiere presencia
permanente en oficina.
4.3.5.3 Organigrama
Figura 21 Organigrama
109
4.3.6 Gestión de las comunicaciones
El proceso de comunicación, de manera efectiva es un elemento esencial en el
éxito del proyecto y sigue los siguientes pasos: la identificación, la planificación.
Se parte de la identificación de los interesados internos y externos que requieren
de información y comunicación teniendo entre los segundos a productores,
proveedores, agentes de aduanas, logísticos, clientes, inversionistas, comunidad,
autoridades locales, gobierno, embajadas y consulados; y en los interesados
internos a los recursos humanos del proyecto y la nueva empresa, socios.
Figura 22 Gestión de las comunicaciones
La planificación de las comunicaciones para estos interesados determinará los
canales de comunicación a emplear y las herramientas a utilizar.
Identificar a los interesados
Productores, proveedores,
RRHH, Agentes de
aduana, logísticos, clientes, socios
inversores, comunidad, autoridades
locales, gobierno.
Planificar las comunicaciones
Preparación de: folleto con características del producto, presentación
empresa (papel y
digital), diseño logo, folletos de marketing
Distribuir la información
Publicidad directa,
página web, tienda virtual,
ferias alimentarias
especializadas
Gestionar las expectativas de los iteresados
Preparar bases de datos de
proveedores, productores y
clientes, habilitar
canales de comunicación
(web y telefóno),
documentar y analizar
Informar el desempeño
Sistematizar y analizar todos los procesos.
Reunión trimestral de
retroalimentación.
Documentar cambios.
110
De igual modo, se deberá determinar los medios de distribución de la información,
como es: la publicidad directa, el uso de página web, tienda virtual, ferias
alimentarias especializadas, entre otros.
La gestión de la comunicación debe establecer una relación continua con los
interesados desarrollando para tal fin registros que permitan una comunicación
permanente recurriendo a: la creación de bases de datos de proveedores,
productores y clientes, mantener canales abiertos de comunicación con ellos y
crear nuevas formas de comunicación y de fidelización.
Adicionalmente, será necesario contar con procesos sistematizados, revisar
periódicamente las estrategias, documentar cambios y establecer nuevas.
4.3.6.1 Planificación de las comunicaciones
La planificación de las comunicaciones parte de la premisa de que el modelo que
la compañía utilizará en mayor medida serán los medios digitales, en particular e-
mail, videoconferencia, redes virtuales propias, oficinas virtuales y presentaciones
personalizadas.
Cuadro 30 Planificación de las comunicaciones
Dimensiones Medios a utilizar Canales de comunicación Responsables
Interno
Equipo del proyecto
Comunicación via e-mail Encargado del equipo
Presentaciones multimedia Equipo
Reuniones presenciales Encargado del equipo
Equipo de gestión de la empresa
Intranet Encargado de cada área
Videoconferencia Gerencia general
Reuniones presenciales Encargado de área
Presentaciones multimedia Encargado de área
111
Externo
Web de la empresa Encargado de marketing
Tienda virtual Encargado de ventas
Web de otros Encargado de marketing
Ferias agroalimentarias Gerente general
Prensa escrita Encargado de marketing
Videoconferencias Encargados de área
Redes virtuales Encargados de área
Material de difusión – folletos, papelería.
Encargado de marketing
Encargado de administración y finanzas
Reuniones presenciales Gerente general y encargados de área
Distribución de la información
Los métodos de distribución se basarán en gran medida en dos mecanismos:
virtuales a través de internet (teleconferencias, chat en vivo, skype) y directos
(visitas personales, llamadas periódicas, reuniones de socialización).
Gestionar las expectativas
El registro de comunicaciones e incidentes de todas las relaciones con los
interesados, permitirá la elaboración de instrumentos y mecanismos de respuesta
fomentando siempre la pro-actividad y asegurar una fluida comunicación con los
interesados.
Informar del desempeño
Los informes del desempeño contendrán el análisis del estado de situación y
permitirán ir modulando las intervenciones y estrategias.
4.3.7 Gestión de riesgos
La gestión de riesgos busca identificar y analizar los riesgos a los que podría
enfrentarse la futura empresa por lo que la identificación y el análisis de los
112
mismos dentro de la etapa previa permitirá tomar una serie de medidas a incluirse
dentro de un plan de riesgos al cual se le deberá dar seguimiento y control.
A continuación se incluye la identificación de los riesgos, definiendo los impactos,
considerando los criterios de probabilidad de riesgos y la clasificación de riesgos.
Como resultado se obtiene la Matriz de Impacto / Probabilidad y el plan de riesgos
para el desarrollo de la línea de condimentos para la nueva empresa:
4.3.7.1 Identificación de Riesgos
Los riesgos identificados para el desarrollo de una línea de condimentos para una
empresa nueva se resumen en 20 de ellos como se aprecian en el siguiente
cuadro Nro. 31.
Cuadro 31 Riesgos Identificados
Nº EVENTO DESCRIPCION CATEGORIA
1
Variación y altas
temperaturas por el
fenómeno del niño.
Las altas temperaturas pueden
ocasionar el deterioro y/o pérdida
de las cosechas de ají.
Ambiental
2 Aumento de lluvias por
fenómeno del niño.
El exceso de agua puede mermar
la producción. Ambiental
3
Proliferación de plagas e
insectos por el fenómeno
del niño.
Las plagas pueden determinar la
pérdida total de la cosecha, dado
que el cultivo del ají es muy
sensible a plagas y
enfermedades.
Ambiental
4 Baja del tipo de cambio del
dólar frente al nuevo sol.
Aumentarían las tasas de interés
para la obtención de préstamos. Financiero
5
Aumento de Alianzas de
productores con
Transnacionales.
Disminuye la oferta del producto,
aumentaría la demanda y los
precios subirían internamente
encareciendo el costo, además
de provocar una inestabilidad de
Producción /
Comercial
113
abastecimiento.
6
Disminución de la
demanda de ají y baja de
los precios internacionales.
Crisis financiera internacional. Financiero
7
Incumplimiento de los
estándares de calidad
internacionales.
Contaminación e infección en
cualquiera (o todas) las etapas
desde la recepción, lavado,
pesado y manipulación en
general de la materia prima.
Comercial /
Producción
8 Alto costo de algunos tipos
de producto final.
Debido al encarecimiento de los
costos de transportes en zonas
de la selva elevarían el costo de
algunos tipos de ajíes (charapita,
pipí de mono) usados en algunos
tipos de salsa que lo contienen.
Financiero
9 Oferta atomizada de ají.
La empresa, como exportadora,
compra la materia prima a
precios variables, no regulados y
vende al importador a precios
pactados.
Comercial
10 Deterioro de cosecha en el
norte del país.
Presencia de virosis en algunos
campos de cultivo en el norte del
país (Lambayeque y Piura).
Estrés hídrico en Ica.
Ambiental
11 Baja de precio por una
mayor oferta internacional.
Crecimiento de la producción en
China generaría una mayor oferta
en el mercado internacional y por
lo tanto una variación sensible en
los precios.
Financiero /
Producción
12 Baja rentabilidad para los
exportadores
La apreciación del nuevo sol
(moneda peruana) afecta la
rentabilidad de la empresa.
Financiero
13 Caída de la demanda del
ají peruano.
Falta de calidad del producto por
fenómenos ambientales y por la
falta de seriedad de los
productores para cumplir los
Producción
114
requerimientos.
14 No lograr Alianzas
productivas
Las corporaciones nacionales
acaparen la mayoría de la
producción de ajíes peruanos y la
nueva empresa tenga que
comprar a precios muy altos lo
que retraerá su rentabilidad
Comercial /
Producción
15 Falta de Importadores
Si la empresa nueva no
encuentra importadores de sus
productos que compren
volúmenes en crecimiento, no se
podrá sostener en el mercado
internacional.
Comercial
16
Incumplimiento comercial
por problemas
organizativos de la
empresa
El no cumplir las tareas y
responsabilidades de cada uno
de los miembros de la estructura
organizativa generaría en el
incumplimiento de los pedidos a
exportar.
Organizacional
17 Poca aceptación del
producto por los clientes
No encaja con los gustos de los
clientes que motiva devolución
del producto
Comercial
18 Socios no cumplen con el
aporte de capital previsto
Temor a invertir de los socios o
su falta de liquidez no harían
frente a los compromisos
financieros de la empresa.
Organizacional
19 Cambios en las normativas
peruanas
Los cambios en la normativa
afectan las relaciones
comerciales con los
importadores.
Gubernamental
20 Estrategia de
comunicación no priorizada
La falta de una estrategia de
control en las comunicaciones
constituye un riesgo, así como,
no considerar los horarios de
importadores.
Organizacional
115
4.3.7.2 Análisis de Riesgos
Una vez identificados los riesgos, se procede a la evaluación o análisis cualitativo.
Por lo tanto, cada riesgo identificado tiene asignado un impacto y una probabilidad
de ocurrencia asociada. Los impactos están divididos en: Críticos(C), Serios (S),
Moderados (Mo) y Menores (M). De igual manera, la probabilidad de ocurrencia se
dividió en: altamente probable (AP, muy probable (MP), probable (P), poco
probable (PP) e improbable (IP).
Una vez identificado el impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los
riesgos, se procede a determinar la categoría del mismo, los cuales se dividen en:
muy alto (MA), alto (A), bajo (B) y muy bajo (MB). La categoría se asigna según la
matriz de impacto/probabilidad que se muestra en el cuadro Nro. 32.
Cuadro 32 Categoría de los riesgos identificados
Nº RIESGO Impacto Prom. Probabilidad
Prom. Categoría
1 Variación y altas temperaturas por el fenómeno del niño.
S AP MA
2 Aumento de lluvias por fenómeno del niño.
S AP MA
3 Proliferación de plagas e insectos por el fenómeno del niño.
S MP A
4 Baja del tipo de cambio del dólar frente al nuevo sol.
Mo MP M
5 Aumento de Alianzas de productores con Transnacionales.
Mo MP M
6 Disminución de la demanda de ají y baja de los precios internacionales.
Mo P M
7 Incumplimiento de los estándares de calidad internacionales.
C P A
8 Alto costo de algunos tipos de producto final.
Me P B
116
9 Oferta atomizada de pimiento páprika.
Mo MP M
10 Deterioro de cosecha en el norte del país.
S P M
11 Baja de precio por una mayor oferta internacional.
S IP B
12 Baja rentabilidad para los exportadores
Mo MP M
13 Caída de la demanda del ají peruano.
Mo P M
14 No lograr Alianzas productivas Mo PP B
15 Falta de Importadores Me P B
16 Incumplimiento comercial por problemas organizativos de la empresa
Me P B
17 Poca aceptación del producto por los clientes
Me P B
18 Socios no cumplen con el aporte de capital previsto
Mo P M
19 Cambios en las normativas peruanas
Me P B
20 Estrategia de comunicación no priorizada
Mo P M
Los Riesgos identificados con una clasificación Muy Alta son los siguientes
Cuadro 33 Riesgos muy altos
Nº RIESGO Impacto Prom.
Probabilidad Prom.
Categoría
1 Variación y altas temperaturas por el fenómeno del niño.
S AP MA
2 Aumento de lluvias por fenómeno del niño.
S AP MA
117
Riesgos identificados con una clasificación Alta son los siguientes:
Cuadro 34 Riesgos altos
Nº RIESGO Impacto Prom.
Probabilidad Prom.
Categoría
3 Proliferación de plagas e insectos por el fenómeno del niño.
S MP A
7 Incumplimiento de los estándares de calidad internacionales.
C P A
Riesgos identificados con una clasificación Media son los siguientes
Cuadro 35 Riesgos medios
Nº RIESGO Impacto Prom.
Probabilidad Prom.
Categoría
4 Baja del tipo de cambio del dólar frente al nuevo sol.
Mo MP M
5 Aumento de Alianzas de productores con Transnacionales.
Mo MP M
6 Disminución de la demanda de ají y baja de los precios internacionales.
Mo P M
9 Oferta atomizada de pimiento páprika. Mo MP M
10 Deterioro de cosecha en el norte del país.
S P M
12 Baja rentabilidad para los exportadores
Mo MP M
13 Caída de la demanda del ají peruano. Mo P M
18 Socios no cumplen con el aporte de capital previsto
Mo P M
20 Estrategia de comunicación no priorizada
Mo P M
118
Riesgos identificados como Bajos son los siguientes:
Cuadro 36 Riesgos bajos
Nº RIESGO Impacto Prom.
Probabilidad Prom.
Categoría
8 Alto costo de algunos tipos de producto final.
Me P B
11 Baja de precio por una mayor oferta internacional.
S IP B
14 No lograr Alianzas productivas Mo PP B
15 Falta de Importadores Me P B
16 Incumplimiento comercial por problemas organizativos de la empresa
Me P B
17 Poca aceptación del producto por los clientes
Me P B
19 Cambios en las normativas peruanas Me P B
4.3.7.3 Plan de Respuesta a los Riesgos
Mediante el plan de respuesta a los riesgos se busca mejorar la probabilidad de
los impactos positivos y atenuar la probabilidad de situaciones adversas. Estas
respuestas son estrategias de contingencia o planteamientos de precaución para
que en caso se sucediera lo temido (sobre todo en los riesgos externos) se
cuenten con las soluciones preestablecidas.
La respuesta a los riesgos identificados en el presente proyecto se lista a
continuación en el siguiente cuadro Nro. 37.
119
Cuadro 37 Respuesta a los riesgos identificados
Nº RIESGO RESPUESTA AL RIEGO Impacto Prom.
Prob. Prom.
Categoría
1
Variación y altas temperaturas por el fenómeno del niño.
Se considera una categoría muy alta debido a que hay una alta probabilidad de que se produzca durante el año 2,013 el fenómeno del niño. Debido a esto los agricultores ya están tomando las medidas necesarias para que el trastorno debido a éste no perjudique de manera radical, como en otros años a la cosecha y por lo tanto puedan cumplir con entregar la producción pactada.
S AP MA
2
Aumento de lluvias por fenómeno del niño.
Debido a la inminente llegada del fenómeno del niño, los agricultores deben aplicar técnicas para que el exceso de agua en los sembríos, por lluvias y desbordes, se canalice o desagües por los laterales. Estas técnicas deberían ser conversadas, pactadas y en parte financiadas por los mismos demandantes. Ello implicará inversiones desde el lado de la empresa a tomar en cuenta.
S AP MA
3
Proliferación de plagas e insectos por el fenómeno del niño.
Buscar y contratar a proveedores (productores) que cuenten con técnicas para hacer frente al control de plagas.
S MP A
7
Incumplimiento de los estándares de calidad internacionales.
Los problemas de la contaminación así como, el mal manejo en las tareas de embalaje se pueden solucionar con un buen diseño de envases y embalajes, y control de calidad para no ocasionar mermas de producción y transporte.
C P A
4
Baja del tipo de cambio del dólar frente al nuevo sol.
Control financiero para que las variaciones del tipo de cambio (Nuevo sol – dólar) no afecten a las transacciones comerciales.
Mo MP M
5
Aumento de Alianzas de productores con Transnacionales.
Lograr pactar precios con los proveedores de materias primas para que la demanda del producto no afecte al precio de compra final.
Mo MP M
6
Disminución de la demanda de ají y baja de los precios internacionales.
Asegurar el cumplimiento de los pagos de importadores con herramientas de control financiero.
Mo P M
120
9 Oferta atomizada ají
Regulación del precio de compra a productores con contratos a precios pactados.
Mo MP M
10 Deterioro de cosecha en el norte del país.
Fomentar el uso de técnicas para la erradicación de plagas y virosis ya conocidas en el norte del país, así como la falta de agua.
S P M
12 Baja rentabilidad para los exportadores
Controlar la rentabilidad financiera de la empresa en los contratos internacionales.
Mo MP M
13 Caída de la demanda del ají peruano.
Seguimiento a los cultivos de los proveedores para controlar la calidad y el cumplimiento del abastecimiento.
Mo P M
18
Socios no cumplen con el aporte de capital previsto
Una solución al temor a invertir sería la búsqueda de financiamiento vía bancos o fondos de promoción a la MYPE (Micro y Pequeña Empresa).
Mo P M
20 Estrategia de comunicación no priorizada
Establecer una estrategia de comunicación bien estructurada y controlada ya que representa un factor importante para el logro de las transacciones comerciales.
Mo P M
8 Alto costo de algunos tipos de producto final.
Prever la escasez de algunos tipos de ajíes procedentes de zonas alejadas o con problemas de comunicación con cultivos alternativos o promoviendo su producción en otras zonas.
Me P B
11
Baja de precio por una mayor oferta internacional.
Aunque la creciente producción de China puede ocasionar una baja en los precios internacionales, esto no afectaría directamente a la mayoría de los tipos de ajíes utilizados en esta empresa.
S IP B
14 No lograr Alianzas productivas
Buscar productores serios que respeten los contratos de comercialización.
Mo PP B
15 Falta de Importadores
Establecer contratos con importadores a plazos mayores o iguales a un año.
Me P B
16
Incumplimiento comercial por problemas organizativos de la empresa
La Gerencia General y los socios deben velar por el correcto cumplimiento de las labores de cada una de las áreas comprendidas de la empresa.
Me P B
17 Poca aceptación del producto por los clientes
Realizar un estudio de mercado sobre la preferencia de los consumidores de este producto en cada país donde se exportará.
Me P B
19 Cambios en las normativas peruanas
Los contratos internacionales deben contemplar cualquier cambio en las normativas gubernamentales.
Me P B
121
CAPÍTULO 5 CONCLUSIONES
122
5 CONCLUSIONES
El proceso de aprendizaje de la administración de proyectos utilizando el PMI ha
permitido contar con conocimientos, metodologías y herramientas de calidad
probadas que hacen viable seguir un camino ordenado que lleve al éxito del
proyecto a emprender. La diferencia con una aplicación empírica es que ésta deja
áreas de conocimiento fuera y aspectos relevantes al azar que generan un sobre
esfuerzo en todas las etapas y se hacen vulnerables a accidentes y sorpresas.
A pesar de que el proyecto y que en general los proyectos podrían ejecutarse sin
utilizar la administración de proyectos, la aplicación correcta de la misma permite
mejorar su manejo, facilitando su implementación y favoreciendo el éxito final. El
desarrollo del PFG posibilitó el comprobar que la metodología de administración
de proyectos es mucho más que un instrumento.
Las áreas de conocimiento críticas que han aportado en la concreción del proyecto
son el alcance, la gestión del tiempo, la gestión del costo y la gestión del riesgo.
En especial, la gestión del riesgo ha permitido identificar factores externos e
internos que pueden ser determinantes en las decisiones del proyecto y que a
veces resultan poco visibles.
La elaboración del Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea
de condimentos para una nueva empresa de comercialización” ha permitido
concretar un conjunto de aspectos para la elaboración del plan definitivo. El
documento aporta a través del alcance los elementos para el desarrollo de una
propuesta viable dentro de un marco definido de desarrollo de la futura empresa,
caracterizándola como una microempresa, delimitando la línea de producción con
la cual se identificará – salsas de ají-, estimando costos y presupuesto que desde
ya dan orientaciones de la viabilidad de la línea y traza la ruta para concretar
estudios financieros detallados, así como también establece los requerimientos en
123
bienes y servicios, los tiempos, la calidad, el manejo de los recursos humanos, las
comunicaciones y el plan para la gestión de los riesgos.
A continuación se especifican algunas conclusiones que resultan del estudio
realizado:
El análisis de mercado del ají ha permitido tener una visión del mercado
internacional y nacional, los países que lideran la producción, exportación y
la importación de estos, contar con un conocimiento de las múltiples
presentaciones y clasificaciones, así como los diferentes precios que son
ofertados. Al respecto, se ha constatado que el impulso que el Estado
peruano viene realizando a favor del ají asociado al impulso gastronómico
de la culinaria peruana a nivel mundial debe resolver cuellos de botella
como: el incremento de los volúmenes de producción con incorporación de
tecnologías modernas en el cultivo de los mismos, definir políticas más
finas de promoción para que se contemplen alianzas productivas justas con
los productores y se inserte así dentro de la política de desarrollo del país.
El análisis del mercado también ha permitido identificar la diversidad de
ajíes aun poco difundidos y define una oportunidad para el desarrollo de
una línea innovadora en la producción de salsas de ají.
La identificación de las presentaciones desarrolladas para el ají clasificadas
en frescos, húmedos y secos, permitió una exploración en las líneas de
producción y procesos productivos para cada una de éstas identificando
que los procesos productivos pueden irse asociando para aprovechar los
insumos y obtener usos complementarios. De igual modo, ha sido posible
identificar que la incorporación de mejoras tecnológicas en los procesos
productivos con equipos adecuados que mejoran la inocuidad y calidad no
representan una valla muy alta para una microempresa.
La posibilidad de utilizar servicio de maquila para el proceso de producción
de la futura empresa ha sido descartado en vista que colisiona con los
124
objetivos de la futura empresa de contar con una línea de producción de
alta calidad para el mercado internacional.
Las alianzas productivas definen un reto para la microempresa, los
productores requieren contar con ciertos criterios mínimos de producción
para poder insertarse en éstas. Necesariamente, la línea de
responsabilidad social que la empresa ha elegido tendrá que ser pensada
en asociación con instituciones como universidades, organismos no
gubernamentales locales, entre otros y recurrir a fondos concursables del
Estado y privados para desarrollar la apuesta por las alianzas.
El alcance del proyecto ha permitido delimitar la naturaleza de la futura
empresa, sus dimensiones, su campo de acción y sus límites, definiendo
los perfiles para la conformación del equipo de diseño del proyecto, y la
organización básica para la futura empresa, así como los requisitos que
tendrá que cumplir para concretarse como empresa y cumplir con las
certificaciones de sus productos y establecer los pasos a seguir. Con estas
precisiones el equipo de diseño del proyecto estará en condiciones para el
desarrollo de un plan definitivo detallado, en el que además tome en cuenta
los fondos disponibles e incorpore mecanismos de financiación.
En base a las precisiones logradas con el Plan para la Dirección del
Proyecto “Desarrollo de una Línea de condimentos para una nueva
empresa de comercialización” el equipo de diseño podrá concretar el
proyecto en 90 días. La estrategia de integrar a uno de los socios
(economista especialista en marketing) en el equipo de diseño garantizará
contar con un producto preciso a las exigencias de los socios. Los tiempos
de dedicación establecidos de 45 días para cada especialista (ing.
agrónomo e ing. en industrias alimentarias) cubre los posibles imprevistos y
viajes que sean necesarios.
A partir de la estimación de costos y presupuesto se tiene una aproximación
a la inversión requerida y la viabilidad financiera del proyecto con lo que el
125
objetivo del proyecto se mantiene en pie. Sin embargo, las estimaciones se
han basado en fuentes secundarias y en la experiencia directa de los socios
involucrados, por lo que el estudio financiero definitivo deberá precisar la
información y hacer un estudio más exhaustivo. En base a la información
disponible se determinó el precio estimado para el nuevo producto entre
US$ 4.82 y US$ 5.22 para una presentación en botella de 250 gr. mientras
que los precios de la competencia para presentaciones similares son de
US$ 7.2 (para igual volumen estimado) y en el primer año se calculó que a
partir del 9 mes la empresa contaría con un flujo positivo, alcanzando un
beneficio de US$16,392.45 representando un beneficio bruto, antes de
impuestos de alrededor del 17.75% en el primer año de operación.
El proyecto establece un énfasis en la calidad de la línea de producción a
desarrollar por lo que el manejo de la calidad resulta un elemento crítico
dentro de la concepción del nuevo proceso, identificándose cuatro aspectos
a asegurar: la calidad de la materia prima, la calidad en el proceso
productivo, la calidad del producto final y la calidad en la gestión. Los
estándares de calidad a seguir serán los exigidos por los países con altos
niveles de vigilancia de la calidad, como es el caso de Japón y la Unión
Europea. Este concepto condiciona desde ya los recursos necesarios para
la nueva empresa.
La caracterización de la empresa como microempresa con un número
limitado de recursos humanos demanda la elección de perfiles de
profesionales con competencias claras. El manejo de un equipo humano
pequeño pero altamente calificado mejora las posibilidades de un
desempeño positivo posterior. No obstante, el equipo de proyecto deberá
contemplar la migración hacia una escala de pequeña empresa dentro de
su planteamiento.
Los mecanismos de información y comunicación serán principalmente
virtuales, sin descuidar el contacto directo con potenciales clientes o grupos
de interés como a lo interno del equipo. En tanto que el proyecto está
126
dirigido a un mercado internacional se tendrá que apelar a medios que
permitan mejores aproximaciones a los clientes.
Se enfrentará el Fenómeno del Niño en el 2013, y por su magnitud es
considerado de riesgo alto. El equipo de proyecto tendrá que analizar y
evaluar este factor en la planificación de actividades y costos.
Desde un punto de vista más teórico, la metodología de administración de
proyectos, permite, abordar desde un punto de vista general todos los
elementos para la realización del plan, dentro de los límites temporales
establecidos.
La aplicación de esta metodología ha permitido realizar la propuesta en su
conjunto, organizando los tiempos del proyecto, preparar una estimación
razonable y contar con un instrumento de seguimiento y control durante la
ejecución del propio proyecto, proporcionando la ruta a seguir e
incrementando las probabilidades de éxito.
Esta herramienta, permitirá también una identificación más rápida de las
desviaciones y de las posibles incidencias lo que redundará en mejorar los
tiempos de respuesta de resolución de problemas.
A pesar de que el proyecto en sí podría ejecutarse sin utilizar la
administración de proyectos, la aplicación correcta de la metodología de
administración de proyectos permitirá mejorar su manejo, facilitando su
implementación y favoreciendo el éxito final. El desarrollo del PFG posibilitó
el comprobar que la metodología de administración de proyectos es mucho
más que un instrumento, es un proceso que se sustenta en varias
herramientas centradas todas en asegurar el logro del proyecto.
El conjunto de estos instrumentos y su estandarización, permiten
asegurarse de que se tienen en cuenta todos los elementos cruciales a la
hora de diseñar la ruta crítica que tendrá que seguir el proyecto hasta su
culminación.
127
De la experiencia de elaboración del proyecto en base a esta metodología,
es que aunque debe dedicarse un esfuerzo tanto en capacidad como en
tiempo para su elaboración, ha permitido identificar y proponer alternativas
viables a las diferentes situaciones que podrían entorpecer su
implementación.
Sería recomendable que el proyecto final sea revisado y actualizado, por el
equipo técnico responsable de su ejecución junto con el responsable de su
elaboración para, por un lado, asegurar la comprensión y adopción del
mismo por el equipo técnico y, por otro lado, actualizarlo, en caso de que
fuera necesario.
128
CAPÍTULO 6 RECOMENDACIONES
129
6 RECOMENDACIONES
Con el propósito que el proyecto sea satisfactorio a los socios, a continuación se
enumeran las siguientes recomendaciones para el equipo del proyecto:
1. El equipo del proyecto debe compartir las conclusiones del Plan para la
Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea de condimentos para una
nueva empresa de comercialización” con los futuros socios con el fin de
asegurar una base de conocimiento para el diseño del proyecto.
2. El Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea de
condimentos para una nueva empresa de comercialización” deberá ser
tomado como base para la elaboración del proyecto final por el equipo del
proyecto y sería recomendable que se continúe utilizando la metodología
del PMI.
3. Los tiempos estimados para el proyecto toman en cuenta la información
procesada y disponible que fue utilizada para la elaboración del Plan para la
Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea de condimentos para una
nueva empresa de comercialización”. El equipo del proyecto deberá ampliar
y profundizar en los temas solicitados a partir de la misma. Ello no limita la
búsqueda de nuevas fuentes y contactos que deberán ser presentadas a
los socios para su aprobación.
4. El Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una Línea de
condimentos para una nueva empresa de comercialización” no ha
profundizado en los mecanismos para la creación de alianzas con
productores y exportadores, por lo que es recomendable que el equipo del
proyecto realice una investigación más amplia sobre alianzas exitosas y
mecanismos utilizados, proponga métodos de trabajo, realice estimaciones
financieras y proponga alternativas de asociación con instituciones públicas,
130
privadas, de investigación. De igual modo, identifique proyectos para la
inclusión de productores y proveedores pobres (dentro de la política de
responsabilidad social de la nueva empresa) que a futuro se integren como
parte de la alianza.
5. La magnitud del próximo Fenómeno del Niño en el 2013 es un riesgo
externo a tener en cuenta y debe ser estudiado por el equipo del proyecto,
en especial por el efecto que tendrá sobre las actividades, la calidad, los
costos y el precio. Involucrará la decisión de iniciar operaciones durante o
después de superado el Fenómeno.
131
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133
8 ANEXOS
8.1.- Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
18 de febrero 2012
Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización”
Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, Tiempo, Calidad, Costos, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos
Industrias alimentarias
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
19 de febrero 2012 5 de julio 2012
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General: - Elaborar el Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea
de condimentos para una nueva empresa de comercialización” de calidad optima que permita posicionarse en el mercado internacional.
Específicos: - Realizar un estudio del mercado internacional de condimentos, tipos y
niveles de exportación y destinos de los condimentos peruanos para definir demanda potencial.
- Realizar una propuesta que defina los procesos y procedimientos a seguir para el desarrollo de la línea de producción de condimentos.
- Consolidar un Plan para la Dirección del Proyecto “Desarrollo de una línea de condimentos para una nueva empresa de comercialización” que ubique a la futura empresa como parte de una alianza que integre la cadena productiva de condimentos.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Perú cuenta con una amplia diversidad de condimentos por su variedad de ecosistemas y riqueza biológica poco aprovechada que se presenta como una ventana de oportunidad para el desarrollo de nuevos productos alimenticios. Conscientes de las ventajas que el país tiene en esta área, varios profesionales desde octubre del año 2011 han venido realizando varios experimentos e investigando los condimentos peruanos para intentar lograr una línea de condimentos peruanos de alta calidad para el mercado internacional que logre fusionarse con los diferentes tendencias gastrónomicas y atender una demanda insatisfecha.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto –
134
Entregables finales del proyecto
El proyecto consiste en la obtención de un documento que ofrezca una metodología que permita organizar el proceso de desarrollo de la línea de tal manera que se obtengan resultados sistemáticos. Entregable 1: Estudio del mercado internacional de condimentos e identificación de demandas potenciales. Entregable 2: Propuesta para el desarrollo de la línea de producción que contendrá procesos y procedimientos productivos y organizacionales. Entregable 3:Plan de de dirección que identifique las ventanas de oportunidad de condimentos peruanos para el mercado internacional e integre a la futura empresa en una alianza que integre la cadena productiva de condimentos.
Supuestos
Acuerdo de colaboración de profesionales mediante la conformación de una empresa. Concreción del Tratado de Libre Comercio con Europa. Respaldo de actores públicos y privados a la alianza productiva como modelo empresarial con responsabiblidad social. Lograr la asociatividad necesaria dentro de la cadena productiva que garantice la provisión de insumos de manera estable.
Restricciones
Disponibilidad de tiempo de los profesionales involucrados. Contar con acceso a información necesaria. La limitación del tiempo llevará a la no inclusión de las áreas de conocimiento de riesgos, abastacimiento y costos. Estabilidad financiera.
Información histórica relevante
Los profesionales tienen experiencia en la producción de condimentos y cuentan con un registro de recetas. Se cuenta con especialista en la conversión de condimentos artesanales en productos que reunan las características sanitarias aceptadas nacional e internacionalmente. Profesionales con experiencia en gestión empresarial y comercialización conforman el grupo.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Profesionales colaboradores y futuros socios. Cliente(s) indirecto(s): proveedores de materia prima e importadores europeos.
Realizado por: Vilma Aurora Montañez Ginocchio
Firma:
Aprobado por: Prof. Mario López Soto
Firma:
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8.2.- Anexo 2: EDT
136
137
138
8.3.- Anexo 3: CRONOGRAMA
Se adjunta el cronograma del ciclo completo, elaborado en MSProject.
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140
8.4.- Anexo 4: Norma CODEX STAN 306R-2011
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144
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