UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS DE GRADO

PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA:

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN

AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE

SEGURIDAD SOCIAL (IESS) Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO

LABORAL.

AUTORES:

INTRIAGO BRAVO VERÓNICA JAZMÍN

TAMAYO GAVILANES TANIA JAQUELINE

TUTOR:

ING. PEDRO MURILLO, MSc.

GUAYAQUIL, ECUADOR

2015

ii

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: “Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS) y su relación con el desempeño laboral”.

AUTORES:

Intriago Bravo Verónica Jazmín

Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline

TUTOR:

Ing. Pedro Murillo, Msc.

REVISORES:

Econ. Mauricio Villacreses Cobo, Mgs. Fin.

Ing. Henry Lavayen Yávar, MAE

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: De Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería En Gestión Empresarial

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 120

ÁREA TEMÁTICA: Comportamiento organizacional

PALABRAS CLAVES: Cultura organizacional, desempeño laboral.

RESUMEN: Esta investigación abarca los conceptos fundamentales relacionados a la cultura organizacional y el

desempeño laboral. Describe aspectos generales del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,

objeto de estudio. Define la metodología de la investigación, las herramientas utilizadas: el cuestionario OCAI;

entrevistas a profundidad basadas en los niveles interculturales de Edgar Schein y ficha de observación. Se

especifica el tipo de cultura dominante en la organización, y se describen los elementos culturales de acuerdo a

los resultados obtenidos. Finalmente, se hacen recomendaciones para reforzar tres elementos claves de la cultura

organizacional que están afectando el desempeño laboral: liderazgo, comunicación y gestión del talento humano.

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF:

SI

NO

CONTACTO CON AUTORES:

Intriago Bravo Veronica Jazmín


Teléfono:

0959861820

0992044093

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN

Nombre:

Teléfono:

iii

RENUNCIA A LOS DERECHOS DE AUTORÍA

Nosotras, Intriago Bravo Verónica Jazmín y Tamayo Gavilanes Tania

Jaqueline, renunciamos a nuestros Derechos de Autoras de la Tesis de

Grado de Ingeniera en Gestión Empresarial, cuyo tema es:

“Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y su relación con el

desempeño laboral”

Derechos de autoría que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil,

para que haga uso como a bien tenga.

Guayaquil, Diciembre 2015

LAS AUTORAS

Verónica Jazmín Intriago Bravo

C.I. # 0928829613

Tania Jaqueline Tamayo Gavilanes

C.I. # 0929638948

iv

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

Habiendo sido nombrado como tutor de esta tesis de grado el Ing. Pedro

Murillo, como requisito para optar por título de Ingeniera en Gestión

Empresarial, presentada por las egresadas:

Intriago Bravo Verónica Jazmín C.I. # 0928829613

Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline C.I. # 0929638948

Con el tema:




Certifico que he revisado y aprobado la presente tesis en todas sus partes,

encontrándola apta para su revisión y sustentación.



Tutor De Tesis

v

DECLARACIÓN

Nosotras, Intriago Bravo Verónica Jazmín y Tamayo Gavilanes Tania

Jaqueline, declaramos que, el proyecto de grado denominado:




Ha sido desarrollada con base a una investigación exhaustiva, respetando

derechos intelectuales de terceros, conforme las citas que constan al pie de

las páginas correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.

Consecuentemente, este trabajo es de nuestra autoría.

En virtud de esta declaración, nos responsabilizamos del contenido, veracidad

y alcance científico del proyecto de grado en mención.


LAS AUTORAS


C.I. # 0928829613


C.I. # 0929638948

vi

CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO

Habiendo sido nombrado como tutor de esta tesis de grado, el Ing. Pedro

Murillo, como requisito para optar por título de Ingeniera en Gestión

Empresarial, presentada por las egresadas:

Intriago Bravo Verónica Jazmín C.I. # 0928829613

Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline C.I. # 0929638948

Con el tema:




Aseguro, haber revisado el informe arrojado por el software antiplagio

“URKUND”, y que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo en el trabajo

en mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo a las normas APA

vigentes, por lo que la presente tesis es de su total autoría



Tutor De Tesis

vii

CERTIFICADO DE REVISIÓN DE LA REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA MSc. Juan Marín Larreta, docente principal de Español y Ortografía de la

Facultad de Filosofía de la Universidad de Guayaquil y autor de textos de

Español y Ortografía a nivel Superior, CERTIFICO: que he revisado la

Redacción y Ortografía del trabajo de titulación de grado, cuyo tema es

“CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN



LABORAL” elaborado por INTRIAGO BRAVO VERONICA JAZMÍN Y

TAMAYO GAVILANES TANIA JAQUELINE como requisito previo para optar

al título de INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Para el efecto he procedido a leer y analizar de manera profunda el estilo y la

forma del contenido del texto.

Se denota pulcritud en la escritura en todas sus partes.

La acentuación es precisa.

Se utilizan los signos de puntuación de manera acertada.

En todos los ejes temáticos se evita los vicios de dicción.

Hay concreción y exactitud en las ideas.

No incurre en errores en la utilización de las letras.

La aplicación de los sinónimos y antónimos es correcta.

Se maneja con conocimiento y precisión la morfosintaxis.

El lenguaje es sencillo y directo por lo tanto de fácil comprensión.

Por lo expuesto y en uso de mis derechos como especialista, certifico la

VALIDEZ ORTOGRAFICA de trabajo de titulación como requisito previo para

optar al título de INGENIERA EN GESTION EMPRESARIAL de la Facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Atentamente,

MSc. Juan Marín Larreta

Docente Principal

Español y Ortografía

viii

CERTIFICACIÓN DE LA DEFENSA

EL TRIBUNAL CALIFICADOR, previo a la obtención de título de Ingeniera en

Gestión Empresarial, otorga al presente proyecto de investigación las

siguientes calificaciones:

MEMORIA CIENTÍFICA ( )

DEFENSA ORAL ( )

TOTAL ( )

EQUIVALENTE ( )

__________________________

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

_________________________ __________________________

MIEMBRO DEL TRIBUNAL SECRETARIO DEL TRIBUNAL

ix

DEDICATORIA

Dedico este trabajo primero a Dios, por ser guía en mi vida, y llenarme de fe y

perseverancia para la continuidad con mis estudios. Además, dedico a mis

padres, sin ellos no podría culminar mis estudios y enseñarme buenos valores.

Dedico a mis hermanos, por darme motivación y ser modelos a seguir para

crecer profesionalmente. Finalmente, dedico a mis amigos por darme apoyo

en la realización de este trabajo.


A mi familia, por su apoyo permanente.

A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, por

ser fuente de superación.

A los docentes y compañeros de la carrera.


x

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por bríndame sabiduría a través del espíritu santo para la

finalización de mis estudios.

Agradezco a mis padres, por el apoyo y entusiasmo que hicieron para seguir

con mi trabajo de titulación.

Quiero agradecer este trabajo a los profesores de la Universidad de Guayaquil,

por brindarme conocimientos y aprendizajes para la culminación de mi carrera.

Agradezco a mi tutor, Pedro Murillo, por brindarme su tiempo para el

asesoramiento de la misma.

Agradezco al Eco. Gonzalo Intriago, por ser soporte de ideas al comienzo de

este trabajo.


A Jehová Dios, por permitirme llegar al final de ésta meta.

A mis padres y hermanas, por ser la fuerza permanente que me inspiró

constancia y el apoyo inquebrantable brindado para conseguir este objetivo.

Al Ing. Pedro Murillo, por su gran aporte al desarrollo de la presente

investigación.

A los docentes de mi Facultad y de la carrera, por sus conocimientos

impartidos

A los directores y compañeros de trabajo del Centro de Atención Ambulatoria

Sur Valdivia del IESS durante el periodo 2014-2015, quienes nosdieron la

apertura y las facilidades necesarias para el desarrollo de esta investigación.


xi

CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN



LABORAL.

Autoras:

Intriago Bravo Verónica Jazmín.


RESUMEN

Considerando que la cultura organizacional es una variable clave que influye

en el comportamiento de los colaboradores, surgió la inquietud de analizar la

cultura organizacional del personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, IESS, y determinar su

relación con su desempeño laboral.

En el primer capítulo, se abarcaron los conceptos fundamentales relacionados

a la cultura organizacional y el desempeño laboral. En el segundo capítulo, se

describe aspectos generales de la unidad médica objeto de estudio. En el

tercer capítulo, se definió la metodología de la investigación, las herramientas

utilizadas fueron el cuestionario OCAI, para lo cual se tomó una muestra de

la población, se realizaron entrevistas basadas en los niveles interculturales

de Edgar Schein, conjuntamente mediante una ficha de observación se

documentaron aspectos visibles y conductas repetitivas de la cultura

organizacional. En el cuarto capítulo, se revelaron los resultados obtenidos

del cuestionario, arrojando el tipo de cultura dominante en la organización, y

xii

se describieron los elementos culturales en base a la información obtenidas

en las entrevistas y la ficha de observación.

Finalmente, se llegó a la conclusión que existe relación entre la cultura

organizacional y el desempeño laboral; se hicieron recomendaciones para

reforzar tres elementos claves de la cultura que están afectando el desempeño

laboral del personal: liderazgo, comunicación y gestión del talento humano.

Palabras claves: Cultura organizacional y desempeño laboral.

xiii

ABSTRACT

Considering that organizational culture is a key variable that influences the

behavior of employees, came up the concern to analyze the organizational

culture of the Ambulatory Care Center South Valdivia which belongs to the

Ecuadorian Institute of Social Security, IESS and determine its relationship with

its job performance.

In the first chapter, the fundamental concepts related to the organizational

culture and job performance are covered. In the second chapter, the general

aspects of the medical center are detailed. In the third chapter, the research

methodology was defined, the tools were OCAI questionnaire, for which a

sample of the population was taken; the interviews which were based on the

intercultural levels of Edgar Schein and an observation form tab for

documenting the repetitive behaviors and visible aspects of organizational

culture. In the fourth chapter, the results of the questionnaire were revealed,

throwing the type of dominant culture in the organization and the cultural

elements were described on the basis of information obtained in interviews and

the observation sheet.

Finally, it was concluded that there is a relationship between organizational

culture and job performance; recommendations for strengthening three key

elements of culture: leadership, communication and management of human

talent that are affecting performance job.

Key words: Organizational Culture and job performance.

xiv

Índice general

Introducción .................................................................................................... 1

Planteamiento del Problema ........................................................................... 2

Justificación .................................................................................................... 5

Objetivos de la investigación .......................................................................... 6

Hipótesis de la investigación ........................................................................... 7

1. CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ............................................................ 8

2. CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DEL CENTRO DE ATENCIÓN


SEGURIDAD SOCIAL .................................................................................. 15

2.1. Breve reseña histórica del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

(IESS) ........................................................................................................ 15

2.2. Origen y evolución del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del IESS .................................................................................................... 17

2.3. Misión .............................................................................................. 19

2.4. Visión ............................................................................................... 19

2.5. Principios ......................................................................................... 19

2.6. Política de la calidad ........................................................................ 20

2.7. Infraestructura física y equipamiento ............................................... 20

2.8. Financiamiento ................................................................................ 21

2.9. Recursos humanos .......................................................................... 22

2.10. Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 ............... 23

2.11. Cartera de servicios ...................................................................... 24

3. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................... 26

3.1. Tipo de investigación. ...................................................................... 26

3.2. Población ......................................................................................... 27

3.3. Muestra y tipo de muestreo ............................................................. 27

3.4. Técnicas de recolección de datos .................................................... 29

3.4.1. El cuestionario OCAI ................................................................. 29

xv

3.4.2. Entrevistas a profundidad basada en los niveles interculturales de

Edgar Schein ......................................................................................... 32

3.4.3. Guía de observación ................................................................. 33

4. CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ........................... 34

4.1. Resultados del cuestionario OCAI de Cameron y Quinn ................. 34

4.1.1. Datos demográficos .................................................................. 34

4.1.2. Interpretación de las valoraciones de las seis dimensiones del

cuestionario OCAI. ................................................................................. 44

4.2. Elementos de la cultura organizacional del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS ............................................................ 61

4.2.1. Lenguaje y códigos comunes .................................................... 62

4.2.2. Espacio físico ............................................................................ 63

4.2.3. Hábitos ...................................................................................... 64

4.2.4. Ritos y Ceremonias ................................................................... 65

4.2.5. Relaciones entre equipos .......................................................... 66

4.2.6. Comunicación ........................................................................... 67

4.2.7. Expectativas .............................................................................. 67

4.2.8. Consecuencias .......................................................................... 68

4.2.9. Dirección de personas y equipos .............................................. 69

4.2.10. Estilos de liderazgo ................................................................ 69

4.2.11. Metas y Métricas .................................................................... 70

4.2.12. Reglas y Políticas .................................................................. 70

4.2.13. Estructura organizacional ....................................................... 71

4.2.14. Modelo de competencias ....................................................... 72

4.2.15. Reclutamiento y Selección ..................................................... 72

4.2.16. Compensación y reconocimiento ........................................... 73

4.2.17. Formación, capacitación y desarrollo ..................................... 73

4.2.18. Creencias ............................................................................... 74

4.2.19. Mitos ...................................................................................... 75

5. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................. 78

xvi

5.1. Conclusiones ................................................................................... 78

5.2. Recomendaciones ........................................................................... 81

5.2.1. Comunicación interna ................................................................ 82

5.2.2. Liderazgo .................................................................................. 83

5.2.3. Gestión del talento humano ...................................................... 83

6. Bibliografía ............................................................................................. 86

7. Anexos ................................................................................................... 88

xvii

Índice de tablas

Tabla N° 1 Especialidades médicas ............................................................. 24

Tabla N° 2 Servicios complementarios ........................................................ 25

Tabla N° 3 Tabla de selección de muestra .................................................. 28

Tabla N° 4 Dimensiones y sub-dimensiones de la cultura organizacional, de

acuerdo al OCAI. .......................................................................................... 31

Tabla N° 5 Niveles y subniveles culturales de Schein ................................. 33

Tabla N° 6 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Sexo. ............... 35


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Edad. ............ 36


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área de trabajo 37


Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral .................. 39


Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Tipo de contratación. ........... 40


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Antigüedad

laboral. .......................................................................................................... 43

Tabla N° 12 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión:

Características Dominantes. ......................................................................... 45


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Liderazgo

Organizacional. ............................................................................................. 47


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Gestión de

empleados. ................................................................................................... 49

xviii


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Pegamento Organizacional.

...................................................................................................................... 51


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Énfasis

Estratégico .................................................................................................... 53


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Criterio para

Éxito. ............................................................................................................. 55

Tabla N° 18 Promedio total de la Cultura General del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. ............................................................... 57

Tabla N° 19 Calificaciones promedios por dimensión y subdimensiones

culturales, OCAI. ........................................................................................... 59

xix

Índice de gráficos

Gráfico N° 1 Competing Values Framework ................................................ 13

Gráfico N° 2 Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS .......................................................................................... 22

Gráfico N° 3 Distribución del talento humano .............................................. 23

Gráfico N° 4 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Sexo. .............. 35


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Edad. ............ 36


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área de trabajo 37


Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral .................. 39


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al tipo de contratación.

...................................................................................................................... 40


Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la antigüedad

laboral. .......................................................................................................... 43

Gráfico N° 10 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la

subdimensión Características Dominantes. .................................................. 45



subdimensión Liderazgo Organizacional. ..................................................... 47



subdimensión Gestión de empleados. .......................................................... 49

xx



subdimensión Pegamento Organizacional .................................................... 51



subdimensión Énfasis Estratégico ................................................................ 53



subdimensión Criterio para Éxito. ................................................................. 55

Gráfico N° 16 Resultados porcentuales de la Cultura General del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. ................................................ 57

Gráfico N° 17 Contraste porcentual entre las dimensiones y subdimensiones

culturales, OCAI. ........................................................................................... 60

1

Introducción

Esta investigación examina el estado actual de la cultura organizacional del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, como herramienta

básica para lograr un adecuado desempeño de su personal médico y

administrativo, optimizar el uso del recurso humano, físico, financiero; y brindar

una atención de calidad y calidez a los usuarios. Este trabajo está estructurado

de la siguiente manera:

En el capítulo I, se describen las principales teorías relacionadas a la cultura

organizacional que sustentaran esta investigación.

En el capítulo II, se relata la historia del IESS y la creación del Centro de

Atención Ambulatoria 213 Sur Valdivia, su ubicación, su estructura funcional y

capacidad física instalada, su área y su zona geográfica de atención. Además,

de la misión y visión y los valores que sustentan el accionar del recurso

humano en el logro de los objetivos institucionales.

En el capítulo III, se define la muestra y se detallan los métodos, técnicas e

instrumentos que serán utilizados en la recolección de datos.

En el capítulo IV, se organiza la información recolectada, se representa en

tablas y gráficos estadísticos; se analizan y se interpretan sus resultados para

dar una respuesta al problema planteado inicialmente y alcanzar los objetivos

de esta investigación.

Finalmente, en el capítulo V, se realizan las respectivas conclusiones y

recomendaciones de mejora en base a los resultados obtenidos.

2

Planteamiento del Problema

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, forma parte de la

Red de Prestadores Internos de Salud del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social (IESS), se fundó el 24 de julio de 1990, durante el gobierno del Dr.

Rodrigo Borja, como parte de las obras del Estado, y fue creado para solventar

las necesidades de una atención médica primaria.

Se encuentra ubicado al sur de la ciudad de Guayaquil, en la Av. 25 de Julio y

Calle Napo (esquina). Actualmente cuenta con 23 especialidades médicas, 42

consultorios para consulta externa, se atiende cada mes un promedio de

28.000 consultas y se realizan mensualmente más de 250 cirugías

ambulatorias en el quirófano del día, en un horario de 06h00 a 22h00; dispone

también una área de urgencias recientemente inaugurada que atiende las 24

horas durante todo el año; llegando a generar una facturación en promedio de

$1'400.000 al mes, convirtiéndolo en uno de los centros médicos del IESS, en

la provincia del Guayas con mayor producción. (Estadísticas 2014, Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS).

Debido a su ubicación geográfica y de acuerdo a las divisiones por distritos y

circuitos de la Zona de Planificación Territorial, el Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS pertenece a la Zona 8, considerando los

códigos distritales 09D01 y 09D02 le corresponde atender las parroquias

Ximena 1 y Ximena 2, tanto en las áreas urbanas como rurales, ambas

abarcan un gran segmento del sur de Guayaquil, como población a ser

atendida en servicios médicos, por dicha unidad.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, trabajan 234

personas de las cuales, el 62% son médicos y paramédicos, y el 38% restante

son empleados administrativos. De estos, el 46% de los trabajadores son de

3

planta, y el 54% restante, laboran bajo contrato ocasional o nombramiento

definitivo.

De acuerdo al artículo 102, de la Ley de Seguridad Social vigente, el Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se encarga de realizar las

acciones integrales de fomento y promoción de la salud, prevención,

diagnóstico y tratamiento de enfermedades no profesionales; recuperación y

rehabilitación de la salud individual de sus beneficiarios: el afiliado, su cónyuge

o conviviente con derecho, y sus hijos menores hasta los dieciocho (18) años

de edad, así como el jubilado.

Uno de los problemas que afectan al Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS, son las constantes quejas de sus usuarios, la mayoría de

ellas, se debe a la demanda insatisfecha de médicos especialistas que

corresponden a factores externos difíciles de controlar, y otra parte se debe a

la deficiente atención médica recibida, la cual depende del desempeño de sus

colaboradores.

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, al ser una entidad

pública, al igual que la mayoría de organizaciones del Estado, cuenta con una

estructura jerarquizada, de autoridad centralizada, la toma de decisiones es

centralizada, y está supeditada a la cadena de mando. Las funciones y

actividades por área y puesto de trabajo, están plenamente definidos; se hace

mucho énfasis en el control del cumplimiento de las normas y procedimientos,

dándose, poco valor a la innovación, a la iniciativa y a la toma de riesgos.

Asimismo, al parecer existe insatisfacción laboral, debido a las bajas

expectativa de seguridad, ascenso y remuneración, que estarían afectando el

desempeño y el compromiso de los empleados para el cumplimiento de los

objetivos institucionales, debido a que son frecuentes los cambios de

directores lo que genera incertidumbre entre los empleados.

4

Por lo antes mencionado, se presume que el problema del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es tener una cultura organizacional de

características burocrática, orientadas al cumplimiento de norma, que ofrece

poca estabilidad, seguridad e incentivos al talento humano.

Este trabajo de investigación tomará como punto de partida el análisis de la

cultura organizacional, y su influencia en el desempeño laboral del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

Formulación y sistematización del problema

El problema se formula a través de la siguiente pregunta principal: ¿De qué

manera la cultura organizacional puede influir en el desempeño de los

empleados del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS?

Y se sistematiza mediante las preguntas secundarias:

1. ¿Qué tipo de cultura predomina en la institución en la actualidad?

2. ¿Cómo los elementos de la cultura organizacional del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, influyen en el

desempeño laboral de sus empleados?

3. ¿Cómo pueden los colaboradores del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS a través de la cultura

organizacional, mejorar su desempeño laboral, para alcanzar los

objetivos institucionales?

5

Justificación

En el país se ha tenido como premisa, que la administración pública, solo

debe responder a parámetros relacionados a la producción y logro de

resultados; obviando, aspectos estrictamente alineados a los conceptos de la

teoría administrativa y de gestión, como: el desarrollo humano, la satisfacción

laboral, la cultura organizacional, entre otros.

Por tal motivo, esta investigación pretende demostrar la importancia de la

cultura organizacional, su influencia en el desempeño.

La cultura organizacional, es la manera en que actúan los integrantes de un

grupo u organización, y que tiene su origen en un conjunto de creencias y

valores compartidos, (Ritter, 2008).

Identificar el tipo de cultura de una organización, es substancial para entender

el comportamiento de sus miembros; ella, es una herramienta potencial para

mejorar el desempeño de la organización, la satisfacción de individuos, el

sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas, y

otros aspectos de la vida laboral, (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009).

En la actualidad los gerentes o directores de alto nivel están gestionando con

un talento humano más diverso, que hacen que los procesos operativos sean

más complejos y los objetivos de eficiencia resulten más inalcanzables.

Mucho aspectos de la administración son cuantificables, menos aquel, de

cómo la gente piensa realizar sus actividades laborales, que en sí, es algo que

no se puede descifrar a simple vista, para lo cual se requieren de la utilización

de teorías y procedimientos enmarcados dentro de las áreas científicas que

hagan una mejor comprensión del tema.

6

Para lograr los objetivos de este estudio, se emplearán técnicas de

investigación tales como la encuesta y la entrevista directa realizada al cliente

interno, cuyos resultados serán analizados cualitativamente.

En concordancia a la justificación teórica y metodológica; y frente a la situación

de caos e ineficiencia que ha caracterizado el servicio a los usuarios del Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se pretende realizar una

investigación sobre la cultura organizacional existente. Para efecto de

diagnosticar los aspectos positivos y aquellos aspectos negativos a fín de

plantear las soluciones tendientes a mejorar el desempeño laboral del

personal, y por ende generar mayor satisfacción los usuarios.

Objetivos de la investigación

Objetivo general

Analizar la cultura organizacional del personal del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

(IESS), y su relación con el desempeño laboral.

Objetivos específicos

i) Definir el tipo de cultura organizacional predominante del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

ii) Describir los elementos y las características relevantes de la cultura

organizacional Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

iii) Establecer de qué manera se relacionan la cultura existente y el desempeño

laboral en el Centro Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

7

Hipótesis de la investigación

La cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del

IESS está relacionada con el desempeño laboral del personal:

Variable Independiente: La cultura organizacional del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia.

Variable Dependiente: Relación de la cultura organizacional con el desempeño

laboral del personal.

8

1. CAPÍTULO I MARCO TEORICO

Durante la década de los 80, los estudios de la cultura organizacional, tomaron

impulso y despertaron el interés de los académicos y de los gerentes, pues se

consideraba un factor clave en el desarrollo y éxito de las organizaciones que

intentaban adaptarse a los grandes cambios que exigía la época, como la

globalización y el aumento de la competencia.

Pero, Edgar Schein, quien destacó el papel del líder como el autor y

sustentador de la cultura organizacional, citado por (Gibson, Ivancevich,

Donnelly, & Konopaske, 2009), la cultura organizacional se define como:

“Un patrón de suposiciones básicas (inventadas, descubiertas o

desarrolladas por grupo determinado mientras aprende a lidiar con

los problemas de adaptación externa e integración interna) que ha

funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado

válido y por lo tanto, ser transmitido a nuevos miembros como la

forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos

problemas”.

Las organizaciones se diferencian del resto por su tipo de cultura, lo cual se

ve representado por los valores, rituales, creencias, estructuras, normas,

procedimientos, artefactos que conforman un sistema de significados

compartidos por sus miembros.

Desde esta perspectiva, la funcionalidad de la cultura organizacional se

encuadra en la integración, la coordinación y la motivación para proporcionar

un patrón de comportamiento ante situaciones específicas (Ritter, 2008).

9

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización,

generar un compromiso que le de identidad a los miembros de la organización

y guiar las actitudes y el comportamiento de los empleados, más allá de un

interés individual (Robbins & Judge, 2013).

La cultura organizacional se orienta a mejorar el desempeño de la

organización, la satisfacción de individuos, el sentido de incertidumbre

respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida

laboral (Don Hellriegel, 2009).

Es una variable clave que influye de manera significativa en el comportamiento

de los colaboradores, de ahí nace su importancia en estudiarla, pues permite

conocer a los gerentes de lo que ocurre en el entorno, como se desenvuelven

las relaciones interpersonales entre sus miembros, como se solucionan los

conflictos y la influencia de la comunicación en el cumplimiento de los

objetivos. Desde esta óptica los gerentes pueden comprender la dinámica

interna de la empresa, porque algunas actividades se desarrollan con éxito y

otras fracasan.

Actualmente, se la considera como la esencia de la empresa que está presente

en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros. Por lo tanto,

para entender el desempeño del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del IESS, es necesario conocer su cultura organizacional, pues esta es capaz

de brindar las herramientas necesarias a los directivos en cuanto a la toma de

decisiones se refiere, especialmente cuando los métodos elegidos para

ejecutar las tareas no concuerdan con los valores e ideas preconcebidas de

quienes las realizan.

10

Schein 2009, citado por (Espaillat Hernández, 2012), plantea que la cultura

organizacional existe en tres niveles o dimensiones, y que para comprenderla

debemos enfocarnos en estudiar sus elementos:

Primer nivel o artefacto: se refiere a los aspectos observables como códigos

de presentación y relación; horarios reuniones, comunicaciones, maneras de

resolver conflictos, lenguajes, formas de vestir, infraestructura.

Segundo nivel o valores expuestos: se refieren a lo que dicen los miembros y

hacen en relación al primer nivel, esto incluye: filosofía, metas, ideas,

orientaciones explicitas, identificación con los valores de la empresa.

Tercer nivel o asunciones subyacentes: verdades y premisas inexplícitas

incorporadas al inconsciente de los integrantes de la organización. Este es el

nivel más profundo de la cultura abarca: valores, modelos mentales y

creencias.

Existen varias maneras de tipificar la cultura de una organización, pero las

clasificaciones más generalizadas y aceptadas se realizan de acuerdo a su

fortaleza: débiles o fuertes; y de acuerdo a su orientación en función de los

objetivos y su enfoque de atención y control: las culturas burocrática, de

mercado, adhocracia y de clan.

Se considera que la cultura burocrática es la más apegada a la realidad del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, al hacer énfasis en las

reglas, políticas, procedimientos, cadena de mandos y toma de decisiones

centralizada, características comunes en las instituciones gubernamentales.

Realizar un análisis del tipo de cultura, determinará la cultura dominante en la

organización, la cual manifiesta la percepción común de la mayoría de los

miembros en cuanto a los valores y significados compartidos. Dentro de esta

11

cultura dominante existen subculturas, las cuales representan los problemas,

experiencias, valores y patrones de comportamiento que tiene en común los

miembros de un departamento o lugar.

La cultura no es estática, surge a través de sus fundadores y se modifica a

través del tiempo mediante las experiencias de sus miembros, conforme crece

la organización y las necesidades de cambio que exija el ambiente interno y

externo.

Para Schein (1996), citado por (Robbins & Judge, 2013), la cultura se crea de

tres maneras. En primer lugar, los fundadores, únicamente contratan y

mantienen los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos.

En segundo lugar, socializan y doctrinan a estos empleados en la manera de

pensar y sentir. Y por último, la conducta misma de los fundadores, anima a

los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores

y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los

fundadores queda integrada en la cultura.

Los procesos de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las

actividades de capacitación y desarrollo y los procedimientos para dar

ascensos, garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se

recompensen a quienes le apoyan, y se sancione, o incluso se expulse

aquellos que la desafían, de esta manera se mantiene viva la cultura (Robbins

& Judge, 2013).

La globalización obliga a las organizaciones mantenerse en constante cambio

para poder sobrevivir a un ambiente donde la velocidad, la agresividad, la

competitividad, la política mundial, los cambios económicos, la tecnología, las

tendencias sociales y la naturaleza de la fuerza laboral, constantemente

cambian las reglas de juego, y solo las compañías donde sus miembros estén

preparados y se adapten más rápido a los cambios, sobreviven.

12

La debilidad en la cultura organizacional, se refleja cuando la organización está

en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la misión asignada;

cuando se produce un cambio en el entorno o la empresa actúan en un medio

turbulento y altamente competitivo; cuando las empresas crecen mucho y

rápido arriesgándose a la burocratización y la pérdida de identidad; cuando

existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organización,

cuando se carece de un plan estratégico, de una misión y visión compartida.

Para propiciar el cambio es necesario: comprender lo que pasa; construir una

visión compartida, diseñar las acciones necesaria, (Fincowsky, B., & Krieger,

2011).

Para (Malagón-Londoño, Galán Morera, & Pontón Laverde, 2006), una

gerencia proactiva al cambio, significa también pasar de una cultura

tradicional, en la cual prevalecen los estilos burocráticos y los valores por el

poder y la afiliación, con un clima de conformidad; a una cultura de desempeño

donde es posible que las personas puedan aportar nuevas ideas y asumir

riesgos calculados, porque tienen incentivos para establecer metas

desafiantes, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados

alcanzados con éxito.

Para evaluar la cultura organizacional, uno de los modelos más usados es el

Competing Values Framework (CVF) o modelo de valores en competencia,

propuestas por (Cameron & Quinn, 2006), el cual permite diagnosticar la

cultura de acuerdo a cuatro tipos: de clan, adhocrática, jerarquizadas y de

mercado.

Según (Arbaiza, 2014), con el uso del CVF es posible medir seis indicadores:

las características dominantes, los líderes de la organización, el estilo

gerencial, los valores organizacionales, el énfasis estratégico y los criterios de

éxito. Estos son los que utilizan al analizar los resultados de la aplicación del

13

instrumento, que es el cuestionario Organizational Cultural Assesment

Instrument, (OCAI), creado por Cameron y Quinn con base al modelo CVF.

Gráfico N° 1 Competing Values Framework

Fuente: Adaptado de Cameron & Quinn (2006)

La cultura organizacional tiene un gran impacto en el desempeño y

satisfacción laboral, pues esta contribuye a que sus miembros se identifiquen

con la empresa y proporciona las guías de comportamientos necesarios para

el funcionamiento de la organización (Robbins & Judge, 2013).

Un cambio cultural buscan lograr equipos de alto desempeño, donde el

personal con autonomía plena de sus tareas profundamente comprometidos y

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

FLEXIBILIDAD, INNOVACIÓN

ESTABILIDAD, Orden

F= Clan

L= Mentor

V= Lealtad, tradición

O= Cohesión, unidad

F= Adhocracia

L= Emprendedor, innovador

V= Innovación, desarrollo

O= Crecimiento

F= Jerarquía, burocracia

L= Coordinador, organizador

V= Regla, procedimientos

O= Permanencia, estabilidad

F= Mercado, Organización

Matricial

L= Productor, trabajador

V= Atención a objetivos

O= Competitividad, resultados

Interno

Individual

Externo

Organizacional

II- FIDELIDAD

I- TRADICIONALIDAD

III- FLEXIBILIDAD

IV- EFECTIVIDAD

VARIABLES

F= Forma

L= Liderazgo

V = Valores

O= Organización

Estratégica

14

motivados con el crecimiento de la empresa y su desarrollo profesional, se

sienten orgullosos de su trabajo y cumplen con efectividad sus tareas.

Las culturas fuertes propician el buen desempeño a través de la motivación y

el compromiso. Asimismo, estas culturas buscan la satisfacción laboral de sus

miembros, pues esta se relaciona sistemáticamente con la productividad, la

organización y las necesidades de los empleados.

Mejorar el desempeño a través de la cultura organizacional, implica a los

gerentes comprender la conducta de sus miembros, sus actitudes,

percepciones, personalidad y valores; además de ejercer un liderazgo eficaz,

capaz de motivar, y comprometer a los empleados con el éxito de la empresa.

Para el desarrollo de nuestra investigación nos basaremos en las teorías de

(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009); (Robbins & Judge, 2013), las cuales

mencionan que la cultura organizacional tiene potencial para mejorar el

desempeño de la organización, la satisfacción de individuos, el sentido de la

incertidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos

de la vida laboral.

Con todos estos elementos que se han desarrollado en el contexto de las

ciencias administrativas dentro el estudio de la cultura organizacional, se

constituirá la estructura que permitirá abordar y explicar los aspectos más

destacables de la cultura organizacional y, además reconocer, aquellos que

estarían afectando negativamente el desempeño del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

15

2. CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DEL CENTRO DE ATENCIÓN


SEGURIDAD SOCIAL

En este segundo capítulo, se describe la historia del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social (IESS), y la creación del Centro Atención Ambulatoria Sur

Valdivia, su ubicación, su estructura funcional, capacidad física instalada, su

zona geográfica de atención y cartera de servicios. Además, de la misión y

visión y principios que guían el comportamiento del recurso humano en el logro

de los objetivos institucionales.

2.1. Breve reseña histórica del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social (IESS).

Hasta la primera década del siglo XX, los únicos trabajadores que estaban

protegidos con un sistema previsional frente al riesgo de invalidez, vejez y

muerte, eran los militares, debido al peligro que exigía su profesión; por ende,

accedían a las prestaciones de retiro y montepío que gozaban ellos mismos y

sus herederos. El resto de la clase trabajadora no contaba con sistema de

protección social alguno.

Fue en el año de 1928, durante el gobierno del doctor Isidro Ayora Cueva,

mediante Decreto Nº 018, del 8 de marzo de 1928, cuando se creó la Caja de

Jubilaciones y Montepío Civil, Retiro y Montepío Militares, Ahorro y

16

Cooperativa, denominado Caja de Pensiones, con la cual se inicia el Sistema

de Seguridad Social; cuyo objetivo era conceder los beneficios de Jubilación,

Montepío Civil y Fondo Mortuorio, a los empleados públicos, civiles, militares,

y tiempo después a los bancarios.

En octubre de 1935, se dicta mediante Decreto Supremo No. 12 la Ley del

Seguro Social Obligatorio, y se crea el Instituto Nacional de Previsión, cuya

finalidad fue establecer la práctica del Seguro Social Obligatorio, fomentar el

Seguro Voluntario y ejercer el Patronato del Indio y del Montubio. En ese

mismo año inició el Servicio Médico del Seguro Social.

En 1937, en el gobierno del Ing. Federico Páez, se aprobó los Estatutos de la

Caja del Seguro de Empleados Privados y Obreros, presentados por el

Instituto Nacional de Previsión. Así se originó con carácter autónomo la Caja

del Seguro Social.

En 1942, se expide la Ley del Seguro Social Obligatorio, y en 1958, se la

reforma.

En 1970, se eliminó el Instituto Nacional de Previsión mediante decreto, y se

transformó en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

El 20 de noviembre de 1981, por Decreto Legislativo se dictó la Ley de

Extensión del Seguro Social Campesino.

En 1995, el Banco Interamericano de Desarrollo, propone la división de los

seguros de pensiones y de salud, y la administración privada de estos fondos.

En 1995, mediante consulta popular el pueblo se opuso ante esta propuesta y

se defendió la autonomía del IESS, como única institución responsable de

aplicar el Seguro General Obligatorio.

17

En el 2001, se publicó la Ley De Seguridad Social, que contiene 308 artículos,

23 disposiciones transitorias, una disposición especial única y una disposición

general.

De acuerdo al artículo 16 de la Ley de Seguridad Social, el Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), es una entidad pública

descentralizada, creada por la Constitución Política de la República, dotada de

autonomía normativa, técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, con

personería jurídica y presupuesto propio, que tiene por objeto indelegable la

prestación del Seguro General Obligatorio en todo el territorio nacional.

Actualmente, el IESS maneja cuatro seguros especializados: Seguro de Salud,

Seguro Campesino, Seguro de Riesgo de Trabajo y Seguro de Pensiones.

2.2. Origen y evolución del Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS.

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es un centro médico,

que forma parte del Seguro General de Salud Individual y Familiar, uno de los

seguros especializados que presta el IESS, orientados a proteger a la familia

en contingencias de enfermedad y maternidad, cuenta con autonomía

financiera y administrativa, y se encuentra integrada a la Red Pública de Salud.

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se fundó el 24 de

julio de 1990, durante el gobierno del Dr. Rodrigo Borja como parte de las

obras del Estado por las fiestas Julianas de Guayaquil, y fue creado para

solventar la necesidad de una atención médica primaria.

18

Está ubicado al sur de Guayaquil, en la Av. 25 de Julio y Calle Napo. Su área

de cobertura abarca la parroquia Ximena, sin embargo, a sus instalaciones

llegan usuarios de diferentes lugares de la ciudad y la provincia.

Inicialmente los equipos médicos con los que contaba la unidad, fueron dados

en calidad de préstamo por las casas comerciales, hasta que se realizaron las

primeras adquisiciones para implementar el área de Rayos X, Laboratorio y

Fisiatría.

Durante su mejor momento, la llamada “Época de Oro” del IESS, se

inauguraron trece áreas: Dirección y Secretaria, Archivo y Estadística,

Medicina General, Fisiatría, Ginecología, Pediatría, Odontología, Farmacia,

Laboratorio Clínico, Rayos X, Enfermería, Servicio Social, Bodega y

Consejería.

En sus inicios la atención era exclusivamente matutina, en la actualidad el

horario de atención es vespertino y nocturno.

En el 2009, el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, ingreso

al sistema programación de consultas médicos por medio del Call Center.

En el 2012, fue reconocido a nivel nacional como la Unidad Médica de mayor

producción, por el cumplimiento de las 16 horas de atención médica, y

optimización de los consultorios e infraestructura.

En el 2014, se inauguró el Área de Urgencias 24/71, el Área de Mecánica

Dental, y se implementó el sistema de Teleradiologia, que remplazaba las

placas de rayos X a través de la digitalización de imágenes.

1 24/7 es un numerónimo o abreviatura que significa "24 horas al día, 7 días a la semana", refiriéndose usualmente a los negocios o servicios que están disponibles durante todo el tiempo sin interrupción.

https://es.wikipedia.org/wiki/Numer%C3%B3nimo

https://es.wikipedia.org/wiki/Abreviatura

19

En la actualidad, esta Unidad Médica en la Provincia del Guayas, se encuentra

en una etapa de transformación, pretendiendo brindar día a día, una mejor

atención a sus afiliados y jubilados. Para ello se tiene proyectado en el 2015 y

2016: la remodelación y ampliación del área de urgencias, bodega, lavandería,

consultorios, entre otros espacios, y la construcción de un tercer piso; además

de obtener licencia ambiental.

2.3. Misión

Ser un Centro de Atención Ambulatorio de Nivel II, conformado por

profesionales médicos y administrativos competentes, que brinda atención

médica integral bajo los principios institucionales de solidaridad, equidad,

universalidad y eficiencia.

2.4. Visión

Convertirse en un hospital de alta resolución técnica y ser un referente en la

atención médica de calidad con calidez, dentro de la Red Pública Integral de

Salud.

2.5. Principios

De acuerdo a la ley 55, Art. 1 de la Ley de Seguridad Social, el Instituto

Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y

funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,

universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de

20

aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema

Nacional de Seguridad Social.

2.6. Política de la calidad

Ser una organización de salud que brinda servicios de medicina preventiva,

control y tratamiento a sus afiliados y pensionistas; comprometidos con la

mejora continua a través de una atención eficaz y oportuna, para contribuir con

el cumplimiento y fortalecimiento de las políticas de salud contempladas en el

Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017.

2.7. Infraestructura física y equipamiento

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, dispone de un área

útil de aproximadamente 3.571,82 m²; divida en dos plantas.

En la planta baja conformada por una extensión de 2048.75 m², se encuentran

la entrada principal, el parqueadero, baños público, sala de espera, y las

siguientes áreas: Dirección Administrativa, Unidad Financiera, Servicios

Generales, Servicio al Asegurado, Trabajo Social, Farmacia, Bodega General,

Lavandería, Guardianía, Urgencias 24/7, Quirófano, Rehabilitación Física,

Imagenología, Laboratorio y los consultorio de Pediatría, Fisiatría,

Traumatología, Cardiología y Cirugía General,

La planta alta de aproximadamente 1253.07 m², contempla las áreas de

Talento Humano, Adquisiciones, Mora Patronal, la Dirección Médica,

Informática, los consultorios de Medicina Preventiva, Medicina Interna,

Medicina Familiar, Medicina General, Medicina Domiciliaria, Urología,

21

Ginecología, Nefrología, Neumología, Dermatología, Neurología, Terapia

Respiratoria, Oftalmología, Gastroenterología, Coloproctología, Odontología,

Mecánica Dental; además de contar con un auditorio, un comedor, baños

públicos, estaciones de enfermería, salas de espera y terraza.

La estructura de hormigón es antigua, debido a que el edificio tiene 25 años

de creación, y se ha deteriorado con el transcurso del tiempo, por lo cual se

tiene previsto remodelar algunas áreas, como: laboratorio, bodega, lavandería,

urgencias, y construir un tercer piso, con la finalidad de reubicar el personal

del área administrativa y ampliar los servicios de consulta externa para

satisfacer una demanda creciente de atención médica.

2.8. Financiamiento

El IESS, se financia a través de las aportaciones mensuales de sus

asegurados. En base a su autonomía financiera y presupuestaria, el Consejo

Directivo del IESS, aprueba el presupuesto institucional para cada ejercicio

fiscal, y estos son asignados a cada dependencia en base a su Programa

Anual de Compras (PAC), y en el caso de las unidades médicas, también se

da en función de la facturación registrada el año anterior.

A continuación se puede observar el presupuesto asignado al Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, durante los años 2013, 2014 y

2015.

22

Gráfico N° 2 Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS.

Fuente: Responsable de Presupuesto del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.

Fecha: Febrero 2015.

2.9. Recursos humanos

Siendo una organización administrativa gerencial, el Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, está sujeta a la Subdirección Provincial de

Salud Individual y Familiar del Guayas. De acuerdo a su organigrama, está

estructurada por la Dirección Médica, responsable de todos los procesos,

procedimientos y asuntos inherentes a la prestación de los servicios médicos;

y a su vez por la Dirección Administrativa, encargado de la adquisición y el uso

eficaz de los recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos para el

correcto funcionamiento de la organización. Ver Anexo No. 1

En el siguiente gráfico, se puede observar la distribución del talento humano,

en el centro médico trabajan 234 personas de las cuales el 62% corresponde

al área médica y paramédica; el 38% restante lo conforman las áreas no

médicas y administrativas.

13.724.022,00

14.531.665,26

15.213.120,07

2013 2014 2015

Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS

23

Gráfico N° 3 Distribución del talento humano.

Fuente: Coordinación de la Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS, 2015.



2.10. Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017

La Constitución de la República del Ecuador 2008, garantiza el derecho a la

salud y en base a su amplio marco legal y normativa, el Plan Nacional del Buen

Vivir 2013-2017, dentro de sus objetivos nacionales promueve el cumplimiento

de las políticas y lineamientos estratégicos para mejorar la vida de la población

(Objetivo 3).

El gobierno plantea la salud como un instrumento para garantizar el Buen

Vivir, por su parte el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,

alinea sus objetivos anuales acorde al Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017;

por lo que sus actividades apuntan a la prevención de enfermedades,

promoción y garantía de la calidad en la salud de sus beneficiarios; de esta

manera pretende el fortalecimiento y cumplimiento las políticas contempladas

en el mismo.

62%

38%

Distribución del talento humano del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS

Personal Médico

PersonalAdministrativo

24

2.11. Cartera de servicios

El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, cuenta con 42

consultorios para consulta externa con 23 especialidades médicas, que

atienden en un horario de 06h00 a 22h00, entre esas, Medicina Familiar y

Medicina Domiciliar para satisfacer consultas ambulatorias de los afiliados por

urgencias clínicas. Ver Tabla N° 1.

Tabla N° 1 Especialidades médicas

1 Ginecología 13 Nefrología

2 Medicina interna 14 Medicina general

3 Urología 15 Oftalmología

4 Psiquiatría 16 Gastroenterología

5 Otorrinolaringología 17 Coloproctología

6 Dermatología 18 Odontología

7 Odontología 19 Cardiología

8 Medicina preventiva 20 Imagenología

9 Neumología 21 Fisiatría

10 Medicina familiar 22 Pediatría

11 Neurología 23 Traumatología

12 Cirugía general

Fuentes: Revista Cartera de Servicios 2014 del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

Elaboración: Veronica Intriago & Tania Tamayo.


Además, se ofrecen los siguientes servicios que complementan la atención

médica integral:

25

Tabla N° 2 Servicios complementarios.

1 Vacunación 8 Central de Curaciones

2 Laboratorio 9 Enfermería

3 Quirófano 10 Ambulancia

4 Imagenología 11 Servicio al Asegurado

5 Terapia Física y Rehabilitación 12 Trabajo social

6 Farmacia 13 Urgencias 24/7

7 Educación para la salud 14 Terapia Respiratoria

Fuente: Revista Cartera de Servicios 2014 del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.



A inicios del 2014, se inauguró el Área de Urgencias 24/7, con el fin de brindar

soluciones médicas oportunas a patologías de complejidad menor, durante las

24 horas del día, y descongestionar la gran afluencia de pacientes que recibe

el Hospital Regional “Teodoro Maldonado Carbo”.

26

3. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En este capítulo se describe brevemente, la metodología de investigación

utilizada que llevará a cumplir con los objetivos planteados en esta tesis.

3.1. Tipo de investigación.

La siguiente investigación fue de carácter descriptivo, basada en un estudio

de campo. De carácter descriptivo, porque describe la cultura organizacional

existente, sus elementos y su relación con el desempeño de la institución. La

Investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y

rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe

tendencias de un grupo o población. (Hernández Sampieri, Fernández

Collado, & Baptista Lucio, 2010).

Estudio de campo, porque se realizó en el mismo lugar donde se producen los

acontecimientos, en este caso la investigación se realizó en el Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, ubicado en la ciudad de

Guayaquil.

27

3.2. Población

Se define la población como el conjunto de todos los casos que concuerdan

con determinadas especificaciones (Hernández Sampieri, Fernández Collado,

& Baptista Lucio, 2010).

La población del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, está

conformada por 234 empleados, distribuidos en personal médico y

administrativo.

3.3. Muestra y tipo de muestreo

De acuerdo a (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,

2010), se define la muestra como el subgrupo de la población del cual se

recolectan los datos y debe ser representativo de ésta.

La muestra de la población a ser encuestada se calculó mediante la siguiente

formula estadística:

𝑛 = 𝑍2 𝑃 ∗ 𝑄𝑁

𝑒2 (𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃 ∗ 𝑄

Considerando una población (P) de 234 sujetos, y un margen de error del 5%

(e), la fórmula arrojó una muestra de 146 individuos a ser encuestados. Ver

tabla N° 3.

Para la selección de los individuos que componen la muestra se utilizó el

método probabilístico, de tipo estratificado, con el fin de que el personal

médico y administrativo esté equitativamente representado.

28

El método probabilístico se define, como el subgrupo de la población en el que

todos los elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos, y se

considera de tipo estratificado porque la población se divide en segmentos y

se selecciona una muestra para cada segmento. (Hernández Sampieri,

Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).

El personal administrativo seleccionado estuvo compuesto por oficinistas,

asistente y auxiliares de servicios de las áreas administrativas, tales como:

admisión, servicio al asegurado, financiero, mora patronal, recursos humanos,

bodega, compras públicas, servicios generales, dirección administrativa.

En cuanto al personal médico, este estuvo conformado por médicos

generales, médicos especialistas, licenciados en enfermerías, terapistas

físicos y respiratorios, optometristas, imagenológos, auxiliares de enfermería,

químicos farmacéuticos, camilleros.

Tabla N° 3 Tabla de selección de muestra

Estrato Población Fracción Muestra

Personal Medico 144 0,6239 90

Personal Administrativo 90 0,6239 56

TOTAL 234 146

Fuente: Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.


Fecha: Julio 2015

El personal utilizado en la muestra tiene un rango de edad de 18 a más de 49

años, con una antigüedad laboral mínima de seis meses.

29

3.4. Técnicas de recolección de datos

Recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que

nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico. Los instrumentos

de medición son los recursos que utiliza el investigador para registrar

información o datos sobre las variables que tiene en mente. Todo instrumento

de recolección de datos debe demostrar validez, confiabilidad y objetividad

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).

Los instrumentos utilizados en esta investigación fueron el cuestionario, la

entrevista, y la ficha de observación.

3.4.1. El cuestionario OCAI

El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más

variables a medir.

Para el desarrollo de la encuesta se utilizó el cuestionario OCAI

(Organizational Culture Assessment Instrument). El OCAI, originalmente es

una herramienta validada para evaluar la cultura organizacional actual y

preferida, desarrollada por los profesores Robert Quinn and Kim Cameron de

la Universidad de Michigan, basándose en el Marco de Valores de

Competencia, (Competing Values Framework), que ha sido probado en

muchas investigaciones a nivel mundial. Ver Anexo N°2.

Sin embargo, para el desarrollo de esta investigación, se adaptó el

cuestionario OCAI a la escala de Likert, para evaluar la cultura actual del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

30

En la primera parte del cuestionario se solicitó a los encuestados completar

los datos demográficos, de acorde a su situación actual: sexo, edad, área de

trabajo, régimen laboral, tipo de contratación, y antigüedad laboral.

En la siguiente parte se solicitó a los encuestados, calificar los enunciados, de

acuerdo a la frecuencia con la que ocurren en la institución, considerando la

siguiente escala de Likert, donde:

Nunca 1

Rara vez 2

Algunas veces 3

Casi siempre 4

Siempre 5

El cuestionario OCAI, evalúa seis sub-dimensiones claves de la cultura

organizacional: 1) Características Dominantes, 2) Liderazgo Organizacional,

3) Gestión de empleados, 4) “Pegamento” Organizacional, 5) Énfasis

Estratégico, 6) Criterios para el Éxito.

Cada sub-dimensión tiene cuatro preguntas, cada pregunta refleja uno de los

cuatros principales estilos de cultura: a) clan, b) adhocratica, c) mercado, d)

jerarquizada. Ver Tabla N° 4.

Una vez que se recolectaron los cuestionarios, se procedió a sumar todos los

valores de respuestas asignados a cada una de las veinticuatro preguntas, el

resultado obtenido se dividió para la cantidad de personas encuestadas, con

el fin de obtener un promedio por pregunta. Ver anexo N° 5.

Finalmente, se suman todos los promedios de cada pregunta por cultura,

donde la cultura con mayor porcentaje es la dominante, y las restantes se

considerarán subculturas.

31

Tabla N° 4 Dimensiones y sub-dimensiones de la cultura organizacional

de acuerdo al OCAI.

Cultura Organizacional

Dimensiones Sub-dimensiones Ítems

A) Clan

Socialización, familia

trabajadora, tradición y rituales,

trabajo en equipo autodirección,

influencia.

1. Características Dominantes

2. Liderazgo Organizacional

3. Gestión de Empleados

4. Pegamentos Organizacional

5. Énfasis Estratégico

6. Criterio para Éxito

A1

A2

A3

A4

A5

A6

B) Adhocracia

Innovación, creatividad

Toma de riesgos , búsqueda

agresivo de oportunidades







B1

B2

B3

B4

B5

B6

C) Mercado

Énfasis en el aumento de las

ventas, aumento de la

participación de mercado,

estabilidad financiera,

rentabilidad.







C1

C2

C3

C4

C5

C6

D) Jerarquizada

Énfasis en las reglas, políticas,

procedimientos, cadena de

mandos, toma de decisiones

centralizado







D1

D2

D3

D4

D5

D6

Fuente: Cameron & Quinn (2006)


Fecha: Julio 2015

32

3.4.2. Entrevistas a profundidad basada en los niveles

interculturales de Edgar Schein.

La entrevista implica que una persona calificada (entrevistador), aplica el

cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada

entrevistado y anota las respuestas. Su papel es crucial, es una especie de

filtro.

Las entrevistas se realizaron a un grupo determinado de 15 sujetos, quienes

fueron seleccionados bajo el siguiente criterio: ser profesionales médicos o

administrativos, de niveles directivos, o mandos medios y con un año mínimo

de antigüedad laboral.

Para el desarrollo de la entrevista se utilizó un cuestionario de preguntas

abiertas, que resulta ventajoso cuando se desconocen las posibles respuestas

de los entrevistados. Esta guía de entrevista, basado en el modelo de niveles

culturales interrelacionados de Schein, fue diseñado y probado en la

investigación Evaluación de la Cultura Organizacional en una Institución del

Estado de Teresa Altagracia Espaillat Hernández. (Santo Domingo, D.N.),

2012-02-14, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset) Ver

Anexo N° 3.

Las preguntas estaban relacionados con los siguientes niveles y sub-niveles.

Ver Tabla N°5.

33

Tabla N° 5 Niveles y subniveles culturales de Schein

Niveles culturales Sub-niveles culturales

Artefactos Lenguaje y Códigos Comunes.

Espacio físico.

Hábitos.

Ritos, ceremonia y eventos.

Relaciones entre equipos.

Comunicaciones.

Valores Expuestos Expectativas.

Consecuencias.

Dirección de personas y equipos.

Estilos de liderazgo.

Metas y métricas.

Reglas y Políticas.

Estructura organizacional.

Modelo de competencias.

Reclutamiento y Selección.

Compensación y Reconocimiento.

Formación, capacitación y desarrollo.

Asunciones Subyacentes Creencias y valores.

Mitos.

Fuente: Espaillat Hernandez (2012)


Fecha: Julio 2015

3.4.3. Guía de observación.

La observación consiste en el registro sistemático, válido y confiable de

comportamientos y situaciones observables, a través de un conjunto de

categorías y subcategorías (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &

Baptista Lucio, 2010).

En la ficha de observación, se registraron los aspectos visibles y los

comportamientos del personal para hacer una comparación entre las

respuestas de las entrevistas con lo observado. Ver Anexo N° 4.

34

4. CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en el estudio de la

investigación para el análisis de la cultura organizacional y su relación con el

desempeño del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. Datos

recolectados en el mes de julio del año 2015.

4.1. Resultados del cuestionario OCAI de Cameron y Quinn.

A continuación se detallan los resultados correspondientes al cuestionario

OCAI de Cameron y Quinn: datos demográficos, dimensiones y

subdimensiones culturales.

4.1.1. Datos demográficos

Se estudiaron las siguientes características de la muestra: sexo, edad, área

de trabajo, régimen laboral, tipo de contratación y antigüedad laboral.

35

Tabla N° 6 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Sexo.

Sexo Frecuencia absoluta

Masculino 58

Femenino 88

Total muestra 146

Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.


Fecha: Agosto 2015

Gráfico N° 4 Distribución porcentual de la muestra del personal del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Sexo.



Fecha: Agosto 2015

De acuerdo al gráfico N° 4, se puede observar que el Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia está conformado por un 60% de mujeres, y un 40%

40%

60%

Sexo

Masculino

Femenino

36

de hombres; lo cual nos lleva a la conclusión que el sexo predominante en la

fuerza laboral es el femenino.


de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo a la Edad.

Rango de edad Frecuencia absoluta

De 18 a 25 años 14

De 26 a 33 años 36

De 34 a 41 años 45

De 42 a 49 años 28

Más de 49 años 23

Total muestra 146



Fecha: Agosto 2015


Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo a la Edad.



Fecha: Agosto 2015

10%

25%

31%

19%

16%

Edad

De 18 a 25 años

De 26 a 33 años

De 34 a 41 años

De 42 a 49 años

Mas de 49 años

37

De acuerdo a los rangos de edad, se puede observar el gráfico N° 5 que la

muestra estuvo compuesta en su mayoría por personas en un rango de edad

de 34 a 41 años, que representan el 31% de la población. El personal más

joven representan una minoría del 10% de la población, cuya edad esta entre

los 18 a 25 años. Considerando los tres rangos de edad con mayor porcentaje,

se concluye que la población del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

es relativamente joven adulta, cuyas características son: madurez,

profesionalismo, experiencia, responsabilidades familiares.


de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Área de trabajo.

Área de trabajo Frecuencia absoluta

Médica 90

Administrativa 56

Total muestra 146



Fecha: Agosto 2015

38


Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área

de trabajo.



Fecha: Agosto 2015

En relación al área de trabajo, el grafico N°6 se observa que la fuerza de

trabajo en el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, en su

mayoría está conformado por un 62% de empleados del área médica, y la

diferencia corresponde a empleados que laboran en el área administrativa. Lo

cual nos lleva a la conclusión que existe un alto índice de médicos,

paramédicos, auxiliares de enfermería y camilleros; considerando que son el

personal clave para la prestación de los servicios de salud.

62%

38%

Área de trabajo

Medica

Administrativa

39


de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral.



Fecha: Agosto 2015


Centro de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral.



Fecha: Agosto 2015

De acuerdo al grafico N°7, se observa que un 84% de la población del Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS labora bajo el régimen de

LOSEP, y la diferencia del 16% en el Código de Trabajo.

84%

16%

Régimen Laboral

LOSEP

Código de Trabajo

Régimen Laboral Frecuencia absoluta

LOSEP 123

Código de Trabajo 23

Total muestra 146

40

Son trabajadores sujetos al Código de Trabajo, todo trabajador público que

utilice su fuerza antes que su intelecto: conserjes, auxiliares de enfermería,

telefonistas, choferes, guardias, mensajeros, camilleros y otros auxiliares de

servicios.

Son trabajadores sujetos a la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), todo

trabajador público que utilice su intelecto antes que su fuerza física: quienes

cumplan actividades de representación, directivas administrativas o

profesionales. En este grupo podríamos mencionar los médicos, paramédicos

y profesionales del área administrativa.

De acuerdo al análisis, se concluye que en el Centro de Atención Ambulatoria

Sur Valdivia existe un gran número de personas con estudios superiores por

su relación con la LOSEP.


de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Tipo de contratación.

Tipo de contratación Frecuencia absoluta

Contrato ocasional 55

Nombramiento provisional 23

Nombramiento permanente 68

Total muestra 146



Fecha: Agosto 2015

41


Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al tipo

de contratación.



Fecha: Agosto 2015

De acuerdo al gráfico N° 8, con respecto al tipo de contratación en el Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se observa que el 46% de sus

empleados poseen nombramiento permanente2, lo cual se interpreta como

estabilidad laboral; le sigue con un 38%, el personal que labora bajo contrato

ocasional, las personas contratadas bajo esta modalidad, solo pueden tener

dos contratos ocasionales, de acuerdo a la LOSEP en su artículo 58 y el

Reglamento de la LOSEP en su artículo 143, establecen que el plazo máximo

de duración del contrato de servicios ocasionales será de hasta doce meses o

hasta finalizar el ejercicio fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez

2 Nombramiento permanente: El que se otorga a la o el ganador del concurso de méritos y oposición, una vez que haya aprobado el período de prueba.

38%

16%

46%

Tipo de contratación

Contrato ocasional

Nombramientoprovisional

Nombramientopermanente

42

hasta por doce meses adicionales en el siguiente ejercicio fiscal. Finalmente,

el 16% de población cuenta con nombramiento provisional3.

Se puede decir que menos del 50% de la población cuenta con estabilidad

laboral, esto se debe a varios factores. Primero, la mayoría del personal

estable por su edad y antigüedad laboral se encuentran cerca de la jubilación,

a medida que este personal se retira de la organización sus puestos vacantes

son ocupadas por personal contratado, lo cual aumenta el índice de personal

contratado. Segundo, aproximadamente hace 3 años no se realizan

concursos de mérito y oposición para que se ocupen las pocas partidas

presupuestarias disponibles y entregar nombramiento definitivo. Finalmente el

crecimiento continuo de la organización obliga a contratar más personal, por

esta razón se prevé que el segmento de contratados vaya en aumento. En

términos motivacionales, la falta de estabilidad laboral influye en el

comportamiento de las personas negativamente, aumentando la

incertidumbre, reduciendo su desempeño y satisfacción laboral.

3 Nombramiento provisional: Aquellos otorgados para ocupar temporalmente los puestos determinados en el literal b) del artículo 17 de la LOSEP; no generarán derecho de estabilidad a la o el servidor.

43


de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la

Antigüedad laboral.

Rango de antigüedad laboral Frecuencia absoluta

Menos de dos años 53

De 2 a 5 años 34

De 6 a 10 años 23

De 11 a 15 años 14

De 16 a 20 años 4

Más de 20 años 18

Total muestra 146



Fecha: Agosto 2015



antigüedad laboral.



Fecha: Agosto 2015

36%

23%

16%

10%

3%12%

Antigüedad laboral

Menos de dos años

De 2 a 5 años

De 6 a 10 años

De 11 a 15 años

De 16 a 20 años

Mas de 20 años

44

En relación con la antigüedad laboral en el gráfico N°9, se puede observar que

en el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia gran parte de la población

del personal tienen menos de dos años en el trabajo y representan el 36% de

la población; esto particularmente se debe al exceso de rotación de empleados

en la organización que se atribuye a factores como cambio de directivos y

contratos por tiempo definido sin posibilidades de renovación. En otro

extremo, el personal con más de 20 años de servicio a la institución representa

el 12% de la población. Si consideramos los tres rangos de antigüedad laboral

con mayor porcentaje, concluimos que, el 75% de la población tiene igual o

menos de 10 años trabajando en la organización.

Generalmente, cuando se posesiona un nuevo director, este llega con sus

propias formas de trabajo, y sus nuevos empleados a quienes considera de

confianza, viéndose en la necesidad de liberar puestos de personal contratado,

incluso aun, cuando ellos tienen posibilidades de renovar un segundo y último

contrato.

El exceso de rotación de personal puede frustrar a los empleados, en cuanto

a lo que se supone que deben hacer. Capacitar al nuevo personal conlleva el

uso de recursos financieros y de tiempo. Finalmente, baja los niveles de

satisfacción de los usuarios, debido a que los nuevos empleados recién están

aprendiendo sus funciones y no tienen la experiencia necesaria para manejar

los problemas de los clientes.

4.1.2. Interpretación de las valoraciones de las seis

subdimensiones del cuestionario OCAI.

A continuación se presentan los resultados de las calificaciones proporcionada

a cada tipo de cultura de acuerdo a su subdimensión.

45


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión:

Características Dominantes.

Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada

3,45 3,34 3,58 3,78



Fecha: Agosto 2015

Gráfico N° 10 Resultado porcentual de la calificación promedio por

cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de

acuerdo a la Características Dominantes.



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Características Dominantes

46

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la

orientación de los resultados de la subdimensión: Características dominantes;

la cultura que predomina es la jerárquica, y le siguen las siguientes

subculturas: mercado, clan y adhocracia. Ver tabla N° 12 y gráfico N°10.

Con un promedio de 3.78 que representa el 76% de la máxima calificación, los

encuestados consideraron que casi siempre la organización es muy controlada

y estructurada, donde los procedimientos formales, las normas y reglas

gobiernan el comportamiento de sus empleados. Es una organización muy

disciplinada.

Con un promedio de 3,58 que representa el 72% de la máxima calificación, los

encuestados consideraron que casi siempre la organización está muy

orientada a resultados. Una preocupación principal es lograr que se haga el

trabajo. La gente es muy competitiva y orientada al logro.


encuestados consideraron que algunas veces la organización es un lugar muy

personal. La gente se siente como en una familia ampliada y se lleva muy

bien.


encuestados consideraron que algunas veces la organización es dinámica,

innovadora y emprendedora. La gente está dispuesta a asumir retos y tomar

riesgos.

47


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión

Liderazgo Organizacional.


3,27 3,44 3,05 3,86



Fecha: Agosto 2015



acuerdo a la subdimensión Liderazgo Organizacional.



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Liderazgo Organizacional

48


orientación de los resultados de la subdimensión Liderazgo organizacional; la

cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: adhocracia,

clan y mercado. Ver tabla N°13 y gráfico N°11.


encuestados consideraron que casi siempre el liderazgo en la organización se

caracteriza por brindar un ejemplo de eficiencia, coordinación y organización.


encuestados consideraron que algunas veces el liderazgo de la organización

ejemplifica el ser emprendedor, innovador y arriesgado.



ejemplifica el ser mentores, facilitadores y coachs.



ejemplifica cierta agresividad, con propósito, y gran orientación a resultados.

49


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Gestión

de empleados.


3,45 3,36 3,36 3,66



Fecha: Agosto 2015



acuerdo a la subdimensión Gestión de empleados.



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Gestión de Empleados

50


orientación de los resultados de la subdimensión Gestión de empleados; la

cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: clan,

adhocracia y mercado, estas dos últimas compartiendo el mismo porcentaje.

Ver tabla N°14 y gráfico N°12.


encuestados consideraron que casi siempre el estilo de gestionar a los

empleados se caracteriza por la conformidad, predictibilidad y estabilidad en

las relaciones.


encuestados consideraron que algunas veces el estilo para gestionar a los

empleados se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la

participación


encuestados consideraron que algunas veces el estilo de gestionar a los

empleados se caracteriza por la libertad, por permitir y reconocer la toma de

riesgos y la innovación


encuestados consideraron que algunas veces el estilo de gestionar a los

empleados se caracteriza por sus altos niveles de competitividad, fuertes

demandas hacia los resultados.

51


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión

Pegamento Organizacional.


3,55 3,48 3,39 3,85



Fecha: Agosto 2015



acuerdo a la subdimensión Pegamento Organizacional



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

"Pegamento" Organizacional

52


orientación de los resultados de la subdimensión Pegamento Organizacional;

la cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: clan,

adhocracia y mercado. Ver gráfico tabla N°15 y N°13.


encuestados consideraron que casi siempre lo que mantiene unida la

organización son las reglas formales y políticas. Mantener la fluidez de la

organización es importante.


encuestados consideraron que casi siempre lo que mantiene unida a la

organización son la lealtad y confianza mutua. El compromiso con la

organización es alto.


encuestados consideraron que algunas veces lo que mantiene unida la

organización son el compromiso con la innovación y el desarrollo. Existe un

énfasis en estar a la vanguardia


encuestados consideraron que algunas veces lo que mantiene unida la

organización son el énfasis en el logro y en el alcanzar las metas. La

agresividad y el ganar son temas recurrentes.

53


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Énfasis

Estratégico


3,48 3,38 3,31 3,74



Fecha: Agosto 2015



acuerdo a la subdimensión Énfasis Estratégico



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Énfasis Estratégico

54


orientación de los resultados de la subdimensión Énfasis Estratégico; la cultura

predominante es la jerárquica, y le siguen las subculturas: clan, adhocracia y

mercado. Ver tabla N°16 y gráfico N°14.


encuestados consideraron que casi siempre la organización enfatiza la

permanencia y estabilidad. Eficiencia, control y operaciones ágiles son

importantes.


encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza el

desarrollo humano. La confianza, la apertura y la participación persisten.


encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza la

adquisición de nuevos recursos y la creación de nuevos retos. Tratar nuevas

cosas y la búsqueda de oportunidades es valorada.


encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza las

acciones competitivas y el logro. Alcanzar objetivos retadores y ganar en el

mercado son características dominantes.

55


Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Criterio

para Éxito.


3,51 3,51 3,45 3,84

Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.


Fecha: Agosto 2015



acuerdo a la subdimensión Criterio para Éxito.



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Criterio para Éxito

56


orientación de los resultados de la subdimensión Criterio para Éxito; la cultura

predominante es la jerárquica, y le siguen las subculturas: clan, adhocracia y

mercado. Ver tabla N°17 y gráfico N°15.


encuestados consideraron que casi siempre la organización define el éxito en

base a eficiencia. Entrega confiable y fluidez en la ejecución son críticos.



base al desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, compromiso

de los empleados y preocupación por la gente.



base a tener los productos o servicios más innovadores y/o únicos. Es una

organización líder en su género.


encuestados consideraron que algunas veces la organización define el éxito

en base a ganar frente a sus competidores. El liderazgo competitivo dentro de

su contexto es la clave.

57

Tabla N° 18 Promedio total de la Cultura General del Centro de Atención



3,45 3,42 3,36 3,79



Fecha: Agosto 2015

Gráfico N° 16 Resultados porcentuales de la Cultura General del Centro

de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.



Fecha: Agosto 2015

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Cultura General del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del IESS

58

De acuerdo al grafico N°16, se puede observar que con un 76% la cultura

general predominante del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del

IESS, está orientada a la cultura jerárquica, la cual se caracteriza por ofrecer

un lugar formalizado y estructurado para trabajar. Los procedimientos

gobiernan lo que la gente hace, es muy disciplinada. Los líderes efectivos son

buenos coordinadores y organizadores. Mantener la fluidez de la organización

es importante. Las preocupaciones a largo plazo de la organización son la

estabilidad, previsibilidad y eficiencia. Las normas y políticas formales

mantienen la organización unida. La cultura jerárquica o burocrática es propia

de las organizaciones estatales. Con poca diferencia le siguen la cultura de

clan, mercado y adhocracia.

Los encuestados consideraron que existen un 69% de características de la

cultura clan, ya que la organización es un lugar amigable para trabajar, donde

las personas comparten mucho de sí mismos y se encuentran comprometidas.

Los líderes actúan como mentores. La lealtad y la tradición son valoradas, y

se hace hincapié en el trabajo en equipo, la participación y el conceso. El clima

interno y la preocupación por la gente definen el éxito del centro médico.

Las personas encuestadas consideraron con el 68% de calificacion que

algunas veces existen características de la cultura de adhocracia en la

organización. El ambiente de trabajo es dinámico, emprendedor y creativo.

El liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado al riesgo. La

organización se mantiene unida con el compromiso con la experimentación y

la innovación. Prepararse para el cambio, los nuevos retos y tomar riesgos

son importantes. Énfasis a largo plazo de la organización está en rápido

crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa ser los

pioneros del sector salud del IESS, en ofrecer servicios únicos a sus usuarios.

Mantenerse a la vanguardia de los nuevos conocimientos, productos y

servicios, y en constante innovación es muy valorado.

59

Finalmente, la cultura de mercado con una 67% de las puntuaciones totales,

otorgadas por los encuestados, se caracterizó por que está orientada hacia el

ambiente externo en lugar de asuntos internos y los resultados. Se centra en

las transacciones, principalmente con grupos externos tales como:

proveedores, usuarios, contratistas, concesionarios, sindicatos, y los

reguladores. La productividad y competitividad son muy valorados en la

organización especialmente en el personal médico. Se consideró que los

líderes son duros y exigentes.

Tabla N° 19 Calificaciones promedios por dimensiones y

subdimensiones culturales, OCAI.

Dimensiones Subdimensiones

Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada Promedio

Sub -dimension

Características Dominantes 3,45 3,34 3,58 3,78 3,54

Liderazgo Organizacional 3,27 3,44 3,05 3,86 3,41

Gestión de Empleados 3,45 3,36 3,36 3,66 3,46

"Pegamento" Organizacional 3,55 3,48 3,39 3,85 3,57

Énfasis Estratégico 3,48 3,38 3,31 3,74 3,48

Criterio para Éxito 3,51 3,51 3,45 3,84 3,58

Promedio Dimensión 3,45 3,42 3,36 3,79



Fecha: Agosto 2015

60

Gráfico N° 17 Contraste porcentual entre las dimensiones y

subdimensiones culturales, OCAI.



Fecha: Agosto 2015

En este gráfico N° 17, se puede observar las diferentes subdimensiones

culturales: Características Dominantes, Liderazgo organizacional, Gestión de

empleados, Pegamento Organizacional, Énfasis estratégico y Criterio de

Éxito; de acuerdo a cada dimensión cultural: Jerárquica, Clan, Mercado y

Adhocracia.

0%

20%

40%

60%

80%

100%Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Dimensiones y subdimensiones culturales del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS

Características Dominantes Liderazgo Organizacional

Gestión de Empleados "Pegamento" Organizacional

Énfasis Estratégico Criterio para Éxito

61

En cuanto a las subdimensiones, la cultura jerárquica obtuvo las calificaciones

más altas, lo cual lo sitúa como la cultura dominante. La subdimensión

Liderazgo Organizacional obtuvo la calificación total más baja, demostrando

que existe poco liderazgo en la organización. Por otro lado, la subdimensión

Criterio para el éxito, destaca dentro de la cultura organizacional con la mayor

puntuación total.

En conclusión, se podrá decir que, la cultura predominante del Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es jerárquica, frecuentemente

orientada a la organización, el control y la eficiencia. Donde las reglas formales

y políticas rigen y modifican el comportamiento de los empleados. El éxito se

mide a través de la eficiencia en la entrega confiable y fluida de las tareas. La

lealtad es muy valorada.

La cultura es muy poco orientada a los resultados y al cumplimiento de

propósitos. El liderazgo, no siempre actúa como mentor, coach o facilitador

del cambio. Las personas pocas veces están dispuesta a tomar riesgos y en

la mayoría de los caso son renuentes a los cambios. Se enfatiza poco en la

competitividad y alcanzar las metas.

4.2. Elementos de la cultura organizacional del Centro de Atención


A continuación se describe los elementos de la cultura organizacional de

acuerdo al modelo de niveles interculturales de Edgar Schein, basándose en

las entrevistas realizadas a los funcionarios y la ficha de observación de

aspectos visibles y comportamientos repetitivos.

62

4.2.1. Lenguaje y códigos comunes

El lenguaje se refiere a la jerga o términos de idiosincrasia de una

organización, son utilizados para transmitir significados especiales: la manera

de dirigirse entre los miembros, la terminología que se usa para el servicio de

clientes, o la comunicación utilizada mediante documentos formales.

El hecho de que algunos conozcan el lenguaje y otros no, indica quién está en

la cultura y quién no.

En el caso del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de

acuerdo a las entrevistas y la observación realizada, se llegó a la conclusión

que el lenguaje que predomina diariamente para la prestación de los servicios

a los usuarios y las comunicaciones entre compañeros, está caracterizado por

la formalidad, y el uso de terminologías o tecnicismos médicos, estos últimos

entendidos en su mayoría por los profesionales de la salud; que puede ser un

limitante en el desempeño del trabajo al nuevo personal administrativo que no

está familiarizado con dicho lenguaje. También se reconoció que el personal

médico no siempre comprende las terminologías usadas en los oficios y

comunicados que envía el personal administrativo (reglamentos, resoluciones,

normativas).

La frase que identifica a la organización es “Renovar para actuar y actuar para

servir”, lema dispuesto a nivel central para todas las dependencias del IESS a

nivel nacional. Esta frase es conocida por estar impresa en los oficios y

memorandos de la institución, pero no está colocada de manera visible en el

edificio. La mayoría de entrevistados no recordó dicha frase.

En cuanto a los códigos, cuando se preguntó el significado del logotipo de la

institución (tres personas sostenidas por una mano izquierda y cubiertas por

la derecha) algunos dudaron de lo que representaba y las respuestas variaron,

63

entre ellas: la familia, protección familiar, seguridad de la familia, la solidaridad,

compromiso con los afiliados en brindar un servicio integral. Ver anexo N°6

Los códigos de vestimenta ayudan a generar identificación con la visión y

objetivos organizacionales. En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del IESS, el uniforme que se utiliza fue diseñado a nivel central, para que sea

adquirido y entregado al personal médico, paramédico y administrativo que

pertenecen al régimen laboral de la LOSEP. El personal que pertenece al

Código de Trabajo, no es provisto de uniforme, y en su lugar se recompensa

con dinero. La percepción general de la organización en cuanto al uso del

uniforme es que, este es ideal para el ambiente de trabajo, aunque los viernes,

empleados administrativos prefieren utilizar ropa casual. Desde el 2015,

debido a las reformas presupuestarias a nivel nacional, se prohibió la

adquisición de uniforme para el personal de LOSEP, contratado

temporalmente.

4.2.2. Espacio físico

Las instalaciones físicas tienen una enorme importancia para desempeñar el

trabajo de forma eficiente; factores como el ruido, la iluminación, la

temperatura, la limpieza de las áreas, el diseño, tamaño y distribución de

espacios físicos, la calidad del aire, y la disponibilidad de recursos materiales,

equipos y herramientas de trabajo, tienen una gran influencia en el estado de

ánimo, la fatiga y la facilidad del proceso.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existen dos

parqueos, uno frontal que abarca la calle principal que puede ser utilizado por

los usuarios o los empleados y otro, ubicado en el patio trasero, el cual es de

tamaño reducido, cerrado y vigilado; este último de uso exclusivo para los

64

vehículos de los funcionarios. Tienen parqueo reservado la ambulancia, los

vehículos institucionales y de los directivos; el resto del personal accede al

parqueo a medida que lleguen, si no encuentra espacios, utilizan las calles o

el parque frontal. Se han presentado conflictos por este particular.

En cuanto a la distribución de espacios físicos, existen consultorios, áreas

médicas y administrativas, que varían en tamaño y diseño. Algunas en mejores

condiciones que otras. Aunque los entrevistados afirman que, en los últimos

años ha cambiado la infraestructura, reconocen que aún falta mucho por

mejorar en cuanto a la iluminación, climatización, limpieza y diseño de los

interiores. El principal malestar es la falta de espacio, para la cantidad de

usuarios que se atiende diariamente, y el personal contratado que va en

aumento.

En la mayoría de áreas médicas y administrativas, permanecen las puertas

cerradas, a excepción de la Dirección Médica y Administrativa, quienes

siempre están dispuestos a escuchar a los clientes internos y externos.

Se reconoce que a veces hay ausencia de suministros, y que existen equipos

que no se encuentran en buenas condiciones, aunque la mayoría de ocasiones

cada área cuenta con los equipos, sistemas, instrumentos, mobiliario,

suministros en cantidades suficientes y en buen estado.

4.2.3. Hábitos

Los hábitos son acciones repetitivas que una persona puede adquirir dentro o

fuera de la organización, no se encuentran escritos, pero algunas son

aceptadas como si fueran una norma. Las organizaciones van generando sus

propios hábitos y costumbres, son estas las que proporcionan a los sistemas

65

su personalidad, y son la base de la cultura que los caracteriza, ya sean

conscientes o inconscientes.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, entre los hábitos positivos

del personal administrativo destacan, trabajar horas extras cuando se requiere

información urgente; en cuanto al área médica, atender usuarios sin previa cita

en caso de contar con cupos disponibles en sus agendas a fin de mejorar la

imagen institucional, y en ambas áreas brindar apoyar cuando existe

ausentismo de personal.

Entre los hábitos que se consideran negativos en algunos casos están: el

chisme, la impuntualidad en las reuniones de trabajo, y en cuanto al horario de

entrada y salida, pérdida de tiempo en actividades no relacionadas al trabajo,

quejas innecesarias empleadas por los trabajadores, falta de capacidad de

trabajar en equipo, actitudes negativas, conformistas y falta de empatía hacia

el cliente interno y externo.

4.2.4. Ritos y Ceremonias

Los ritos son secuencias de actividades repetitivas que reflejan aspectos

importantes de la organización. Las ceremonias son celebraciones o eventos

basados en los ritos. Ambos son los actos especiales de una organización y

tienen como objetivo reforzar los valores o para destacar las actividades de

personas que son símbolos de lo que la organización considera valiosa

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, anualmente se

celebran el día de: la madre, padre, niño, médico, enfermera, aniversario de

la unidad, navidad y fin de año. En conjunto con el aniversario se realiza la

casa abierta, en dicho evento se reconoce públicamente a los mejores

66

empleados de la organización. Cuando fallece un empleado se organiza una

misa en su memoria. También se realiza un breve acto de posesión cuando

hay cambio de directores.

En cuanto los eventos ocasionales se consideran los cumpleaños, las

inauguraciones de área, estas últimas cuentan con la presencia de autoridades

a nivel nacional. A excepción del aniversario, el resto de eventos son

financiados por los mismos empleados que participan y solo se invita al

personal del área involucrada. El mensaje que nos transmiten estos tipos de

eventos es fomentar la integración, compañerismos, reconocer el desempeño

de los mejores empleados del año y motivar al personal a seguir trabajando

con calidad y calidez.

4.2.5. Relaciones entre equipos

Las relaciones entre equipo es una interacción recíproca entre dos o más

personas para alcanzar el objetivo propuesto dentro de una organización. Se

refiere a como son las relaciones intra e inter departamentales.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, las relaciones

dentro y entre equipos, en su mayoría se caracterizan por la armonía, el

compañerismo y el respeto. Sin embargo, se comenta que existe falta de

cooperación entre ciertas áreas, lo cual retrasa la entrega de información,

generando conflictos entre compañeros. La organización, la comunicación y

la predisposición a cumplir con el trabajo favorecen las relaciones intra e inter

departamentales

Generalmente, las relaciones entre compañeros no traspasan el espacio

organizacional.

67

4.2.6. Comunicación

Transmitir información y entendimiento mediante el uso de símbolos verbales

o no verbales. La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de

un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e

información.

Los medios de comunicación formales más utilizados en el Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia son: el Quipux, el correo electrónico, la cartelera y la

página web de IESS. El medio de comunicación informal más utilizado es el

rumor que se da entre compañeros.

Se percibe que hay problemas de comunicación, como la distorsión del

mensaje, el mensaje no llega a tiempo o simplemente no llega al destino, falta

de retroalimentación. Se considera el medio de comunicación más eficiente el

Quipux, por la formalidad y validez de sus mensajes. La comunicación

generalmente viaja en forma ascendente o descendente. Se considera

información confidencial y de difícil acceso: las historias clínicas de los

pacientes, los procesos de compras y pagos.

4.2.7. Expectativas

Se refiere a lo que es más probable que suceda en una organización.

Suposiciones centradas que hacen los empleados en relación a su futuro en

la organización.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS permanecen los

empleados que tienen contrato definitivo. En cuanto a los empleados de

nombramiento provisional y contrato ocasional, se esperan que continúen los

68

que hayan demostrado buen comportamiento, compromiso y desempeño

laboral durante el año; y sean aprobados por los directivos.

Para que un empleado sea promovido, se basan en su experiencia o sus

estudios. Se dice que solo son promovidos quienes tienen afinidad con el

Director.

Lo que se espera de un empleado, es que esté comprometido con la misión y

visión del IESS, que genere soluciones y no forme parte de los problemas; que

tenga espíritu de servicio, que demuestre iniciativa y cumpla sus obligaciones.

En términos de servicio interdepartamental, se espera cooperación,

coordinación, agilidad y calidad. El personal considera que están claros los

acuerdos entre servicio interdepartamentales.

En caso de mal comportamiento y dependiendo de la gravedad, se espera una

sanción verbal o escrita, sanción pecuniaria o sumario administrativo para su

salida de la organización; este último se aplica solo en casos de personal con

nombramiento definitivo, el resto de personal puede ser separado de la

institución por decisión del Director Administrativo.

4.2.8. Consecuencias

Hecho o acontecimiento derivado o que resulta inevitable y forzosamente de

otro. Tiene que ver con la acciones que toma la institución en relación a los

buenos y los malos.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se reconoce al

mejor empleado anualmente, y se lo hace con placas, medallas o de manera

verbal. Se castiga al trabajador que no cumpla con el reglamento establecido,

69

que tenga comportamientos negativos como: negligencia médica, maltrato al

usuario y demás conductas que atenten contra la buena imagen institucional.

Cuando un equipo logra un objetivo importante, los directivos lo reconocen

verbalmente en el aniversario o en la revista de rendición de cuentas anual,

aunque en la mayoría de veces se dice que los logros pasan desapercibidos.

4.2.9. Dirección de personas y equipos

Forma en que se dirige a un conjunto de personas con habilidades y

capacidades diferentes, que trabajan juntas para lograr un objetivo común.

El personal del Centro de Ambulatoria Atención Sur del IESS, percibe que las

conductas y valores que se modelan al dirigir equipos son: responsabilidad,

puntualidad, colaboración, perseverancia, humanismo, solidaridad y

compromiso con el trabajo.

4.2.10. Estilos de liderazgo

Se refiere a las diferentes formas de dirigir o guiar a los miembros de la

organización.

El estilo de liderazgo predominante en el Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia es el democrático, se modela positivamente el saber escuchar a los

subordinados, orientarlos a resolver problemas y mejorar su trabajo.

70

A nivel organizacional se perciben algunos líderes autoritarios y temidos, esto

genera falta de comunicación y un clima laboral negativo; lo que acontece en

un bajo rendimiento laboral.

4.2.11. Metas y Métricas

Las métricas son indicadores que permiten conocer el estado de cumplimiento

en el que se encuentra las metas y objetivos organizacionales.

Hay formalización de objetivos en el Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS, pero no está difundido ampliamente en la organización. Para

conocer el cumplimiento de metas en cuanto al volumen de servicios médicos

prestados se utiliza indicadores estadísticos, los cuales al ser interpretados en

valores monetarios representa la facturación de la unidad, esta justifica el

presupuesto a recibir el año siguiente. En lo que respecta a la ejecución de

proyectos, tales como adquisiciones de equipos, readecuaciones e

implementaciones de áreas, etc., se revisan los avances del mismo y estos se

comparan con la planificación inicial.

Se considera que la única manera de valorar la obtención de resultados que

consiga un empleado, es brindándole la continuidad de su trabajo.

4.2.12. Reglas y Políticas

Conjunto de orientaciones o directrices que deben ser divulgadas, entendidas

y acatadas por todos los miembros de la organización, en ellas se contemplan

las normas y responsabilidades de cada área de la organización.

71

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existe mucha

formalidad de reglas y políticas, que regulan los comportamientos y los

procesos, se reconoce que no todos las cumplen y que retrasan la toma de

decisiones y ejecución de las tareas. La mayoría de los reglamentos y

normativas legales vigentes se encuentra disponible en la página web del

IESS, y el interés de consultarlos surge a medida que los empleados las

necesiten.

Los empleados reconocen que falta agregar, modificar y eliminar ciertas

reglas, pero lo más importante es que estas se hagan cumplir a todo el

personal.

4.2.13. Estructura organizacional

Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan

formalmente; es causa importante de la conducta individual y de los grupos.

Se considera que la estructura organizacional del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es simple; y que se deberían crear nuevas

áreas, tales como planificación, departamento legal y ampliar áreas médicas

por la cantidad de usuarios que se reciben diariamente y van en crecimiento.

Se reconocen que en ciertas áreas sobrecargas de funciones.

No existe un manual de funciones elaborado por Recursos Humanos para

cada cargo, los empleados conocen sus funciones por sus jefes inmediatos, el

organigrama no está ampliamente difundido. Los empleados tienen clara sus

funciones, pero la mayoría desconoce las del resto.

72

4.2.14. Modelo de competencias

Los modelos de competencias determinan los conocimientos, habilidades,

motivos y atributos que deben poseer los empleados para desempeñar un

cargo que alcance los resultados deseados por la organización.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, las competencias

más requeridas para desempeñar un puesto con excelencia son:

conocimientos, experiencia, habilidades como: trabajo bajo a presión,

resolución de conflictos, trabajo en equipo, predisposición, espíritu de servicio

y humanismo.

4.2.15. Reclutamiento y Selección

Conjunto de técnicas orientadas a escoger o elegir entre candidatos, o

postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos

existentes en la empresa.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, se recluta personal en base

a la necesidad de cada área y un perfil del puesto requerido. Los criterios de

selección utilizados son el nivel de conocimiento, experiencia, para el puesto

a desempeñarse. Se reconoce que no utilizan herramientas como test de

personalidad y pruebas psicométricas. Algunos entrevistados comentaron que

se da preferencia al personal recomendado.

73

4.2.16. Compensación y reconocimiento

La compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal

y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad, entre

ellos el sueldo o el salario. El reconocimiento consiste en agradecimientos

verbales o escritos, que se otorgan al personal que logra un buen desempeño

laboral.

En cuanto a la compensación, los empleados reconocen que dentro de las

instituciones públicas: el IESS, generalmente es uno de los que mejores paga

a sus empleados, sin embargo, se percibe injusticias en cuanto al pago de los

profesionales, pues ellos consideran que no todos los sueldos están en función

de los conocimientos, experiencias y antigüedad laboral. Además, los

entrevistados argumentaron que el sueldo no ha aumentado desde hace tres

años y no existe paga variable sujeta al desempeño, lo cual es motivo de

insatisfacción y desmotivación laboral.

La única manera de recompensar un buen trabajo es mediante el

reconocimiento público. Los empleados consideran que el mejor incentivo,

sería el económico, pero al ser una organización pública con presupuesto

asignado, limitado y controlado a nivel central, esto es prácticamente

imposible.

4.2.17. Formación, capacitación y desarrollo

Conjunto de actividades sistemáticas orientadas a mejorar el desempeño y

satisfacción laboral presente y futura de los empleados, a través de la

adquisición, modificación y potenciación de conocimientos, habilidades y

actitudes.

74

El personal entrevistado manifestó que las capacitaciones en el Centro de

Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, son escasas; y las que brindan

son en su mayoría internas, dándole prioridad al personal estable.

Generalmente, las capacitaciones se dan cuando ingresa personal médico,

administrativo, empleados de limpieza y guardianía. El director administrativo

es el encargado de aprobar las capacitaciones externas en base al

presupuesto asignado para ese rubro, y el departamento de talento humano

es el responsable de coordinar su ejecución. Habitualmente se capacita en

temas como: procesos de compras públicas, contabilidad, auditoria médica,

tecnología de la información y congresos médicos. Debido a su profesión, el

personal médico es quien más se capacita a través de sus propios recursos a

fin de mantenerse actualizados, ellos consideran que debería invertir más en

formación continua.

Actualmente, no existen planes de sucesión, independientemente de contar

con las experiencias y conocimientos necesarios, las posibilidades de

ascender están sujetas al director de turno, quienes frecuentemente son

cambiados.

4.2.18. Creencias

Conjunto de principios ideológicos de una persona, sobre lo que es correcto,

verdadero, falso y que orienta su comportamiento en la organización.

En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existe una

declaración formal de la misión y visión, sin embargo, no está colocada en un

lugar visible de la empresa para conocimientos del personal y de los usuarios.

No se recuerda o se desconocen sus fundadores.

75

Entre los valores informales que se destaca en la Unidad son: compromiso,

paciencia, buena actitud y solidaridad.

Los empleados consideran que existen pocos símbolos de estatus, entre ellos,

el parqueo reservado y las amplias oficinas de los directivos.

Entre los empleados transcendentales se recuerda a la doctora pediatra

Bethsabé Crespo Jordán (+), por su excelente labor y personalidad durante

sus años de servicio, y a sus últimos directores por los cambios que realizaron

en el centro médico.

Entre los valores formales más representativos se mencionaron: la solidaridad,

el compromiso y la compasión con los usuarios. En cuanto a los antivalores

se mencionan: el autoritarismo, el egoísmo y la envidia entre compañeros y la

indiferencia al usuario.

4.2.19. Mitos

Son relatos que se cuentan una y otra vez a partir de hechos que ocurrieron

en la realidad y que transmiten a las nuevas generaciones de empleados.

En cuanto a los mitos y tabúes del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia

del IESS, se considera que lo peor que puede ocurrir a un empleado es verse

involucrado en negligencia médica, actos inmorales, corrupción, hurtos.

Aunque existe libertad de expresión, es preferible no hablar mal de los

gobiernos y directores de turno.

Al término de la entrevista se procedió a formular dos preguntas adicionales:

76

1. ¿Qué características de la cultura organizacional cree usted que

afectan el desempeño laboral del personal del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS?

Los entrevistados mencionaron las siguientes características que

afectan al desempeño laboral:

Inestabilidad laboral para el personal contratado.

No existe manual de funciones y procedimientos para cada

puesto.

Espacio físico reducido para la cantidad de pacientes que se

recibe.

Problemas en la comunicación.

Capacitación y formación profesional escasa.

Sueldos no acorde a la experiencia, estudios y antigüedad

laboral.

Rotación de directivos frecuentemente generando retrasos o

anulación de proyectos planificados.

No existen planes de carrera.

Paternalismos y favoritismo.

2. ¿Qué características de la cultura organizacional se deben

agregar o reforzar para mejorar el desempeño laboral?

Los entrevistados mencionaron las siguientes características que

mejorarían el desempeño laboral:

Reclutar y seleccionar personal en base a modelos de

competencias.

77

Establecer y difundir la misión, visión, objetivos y valores

organizacionales, además de las funciones y procedimientos

para cada puesto.

Ejercer un liderazgo democrático y ejemplar.

Diseñar una estructura organizacional donde las tareas estén

distribuidas equitativamente para cada funcionario.

Gestionar la compensación justa.

Motivar los logros alcanzados.

Adecuar los ambientes de trabajo de acuerdo a las normas

hospitalarias, y a la capacidad de usuarios que se proyecta

atender.

Elaborar y ejecutar planes capacitación en liderazgo, servicio al

cliente, negociación y resolución de conflictos.

Promover el desarrollo profesional de los empleados.

Velar por el cumplimiento de las normas y reglamentos;

sancionar quienes las incumplan sin excepciones.

Dotar de vestimenta, herramientas, equipos, suministros,

tecnologías y mobiliario necesario para el desarrollo de las

funciones.

78

5. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se responde a las preguntas formuladas y sistematizada en

el planteamiento del problema; y que guardan relación con los objetivos y la

hipótesis de esta investigación.

5.1. Conclusiones

La primera pregunta planteada, nos lleva al cumplimiento del primer objetivo

de esta investigación: ¿Qué tipo de cultura predomina en la institución en la

actualidad? En base al estudio realizado a los funcionarios de la organización

utilizando el cuestionario OCAI, se corroboró que la cultura predominante en

el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es de tipo jerárquica,

donde las normas y reglamentos condicionan el comportamiento de los

trabajadores.

Sin embargo, su calificación no difiere mucho con el resto de culturas:

mercado, adhocracia y clan; por lo que se considera que estas subculturas

tienen una gran representación dentro de la cultura general.

La organización está poco orientada a la cultura mercado, la cual hace énfasis

en el cliente externo y más bien se enfoca en mantener el orden y la estabilidad

del cliente interno. Los usuarios no siempre son una prioridad.

79

También se preguntó ¿Cómo los elementos de la cultura organizacional del

Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, influyen en el

desempeño laboral de sus empleados? En este caso se utilizó una guía

basada en el modelo de niveles interculturales de Schein, con la finalidad de

analizar los elementos visibles e invisibles de la cultura organizacional.

Los funcionarios del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,

reconocen que su trabajo está orientado a satisfacer las necesidades de los

usuarios y que su desempeño contribuye a renovar la imagen que tiene el IESS

a nivel nacional. Sin embargo, se percibe un ambiente de insatisfacción

laboral que desmotiva a los empleados a mejorar su desempeño. Elementos

visibles e invisibles de la cultura organizacional tiene gran incidencia en la

desmotivación de los empleados.

Dentro de los aspectos visibles y su manera en que desmotivan y limitan el

buen desempeño laboral sobresalen:

1. La terminología y tecnicismos médicos que son dominados por los

profesionales de la salud, pero desconocidos por el nuevo personal

administrativo.

2. Las diferencias evidentes en algunas áreas de trabajo, en cuanto al

tamaño, diseño y distribución inadecuado de los espacios físicos para las

actividades que se realizan; falta de iluminación, temperatura y limpieza

apropiada; ausencia ocasionales de suministros, equipos y tecnologías

que afectan el cumplimiento de las funciones, y por ende el servicio que

se presta al usuario.

3. Hábitos negativos como el chisme, pérdida de tiempo en actividades no

relacionadas al trabajo, la impuntualidad, el negativismo, el conformismo

y falta de empatía al cliente interno y externo.

4. La falta de cooperación entre equipos retrasan la entrega de información

en ciertas áreas; generando conflictos entre compañeros.

80

5. Los problemas en la comunicación organizacional como los mensajes

distorsionados, que llegan tarde o simplemente no llegan al destinatario

y carecen de retroalimentación.

En cuanto a los valores expuestos - percepciones generales de los empleados

en cuanto a lo que esperan de la organización- que afectan el desempeño

laboral, resaltan:

1. Pocas expectativas de los empleados recientes en cuanto a conseguir

estabilidad laboral; en cuanto al personal más antiguos, escazas

posibilidades de ser promovido y desarrollarse profesionalmente.

2. La presencia de algunos líderes autoritarios y temidos que fomentan la

falta de comunicación entre ellos y sus subordinados.

3. El desconocimiento de objetivos generales y específicos en la

organización.

4. Exceso de reglamentos y normativas legales a seguir para la toma de

decisiones urgentes e importantes.

5. La estructura organizacional no está acorde a la cantidad de usuarios

que se atienden, tanto en áreas administrativas y médicas, existe

sobrecarga de tareas. No existe un manual de funciones para cada

puesto de trabajo, ni organigrama diseñado por el área de Talento

Humano.

6. El desempleo de herramientas de selección de personal como test de

personalidad y pruebas psicométricas; preferencia al personal

recomendado.

7. Sueldos y salarios recibidos, no siempre están en función del

conocimiento, experiencia y antigüedad laboral del empleado. No existe

paga variable sujeta al desempeño.

81

8. Las capacitaciones son escasas y se da prioridad al personal estable. No

existen planes de sucesión, las posibilidades de ascender están sujetas

al director de turno, quienes frecuentemente son cambiados.

En cuanto a las asunciones subyacentes – principios y relatos ideológicos de

la organización- que influyen negativamente en el desempeño organizacional:

Antivalores que suelen presentarse como el autoritarismo, el egoísmo, la

envida entre compañeros y la indiferencia al usuario.

Esta pregunta condujo al cumplimiento del segundo y tercer objetivo específico

y a la comprobación de la hipótesis planteada al inicio de esta investigación,

donde se demuestra que la cultura organizacional afecta el desempeño del

personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia.

5.2. Recomendaciones

No se puede hablar de un tipo de cultura ideal, pues la cultura funciona de

acuerdo a los propósitos de la organización. La cultura se vuelve positiva en

medida que los miembros de la organización aceptan la filosofía, las metas,

los valores de la empresa, y concuerdan con los mecanismos para el logro de

los resultados.

En ocasiones al realizar un diagnóstico de la cultura, su tipo, elementos y

características; se puede reconocer el origen de algunas falencias en la

organización, para enfrentarlas es necesario proponer una serie de cambios.

Los cambios culturales obedecen a un mundo globalizado, donde las

organizaciones continuamente son desafiadas por la naturaleza de la fuerza

laboral, la tecnología, los cambios económicos, la competencia, las tendencias

82

sociales y la política mundial. En esta situación la innovación, y la mejora

continua se vuelven de carácter fundamental para la supervivencia de las

organizaciones.

En el capítulo anterior se analizaron los resultados de las entrevistas, que

responden la siguiente pregunta planteada inicialmente en la formulación del

problema: ¿Cómo pueden los colaboradores del Centro de Atención

Ambulatoria Sur Valdivia del IESS a través de la cultura organizacional,

mejorar su desempeño laboral, para alcanzar los objetivos institucionales?

A continuación se realizan recomendaciones en base a tres aspectos claves

de la cultura organizacional que están altamente relacionados con el

desempeño laboral del personal: liderazgo, comunicación y gestión del talento

humano.

5.2.1. Comunicación interna

A fin de reducir la incertidumbre, mejora el desempeño y aumentar la

satisfacción del grupo, es recomendable que los directivos en cuanto a la

comunicación interna:

- Comunicar al nuevo personal la misión, visión y objetivos de la

organización.

- Mantener reuniones periódicas con el personal.

- Informar al personal de todo los aspectos importantes que influyan en

su trabajo, desde las metas anuales hasta las opiniones de los usuarios.

- Regular el flujo de información, utilizar la realimentación, desarrollar

empatía, emplear la repetición del mensaje, fomentar la confianza

83

mutua, simplificar su lenguaje, sincronizar eficazmente la entrega de

sus mensajes y saber escuchar de manera eficaz.

5.2.2. Liderazgo

El liderazgo no está libre de valores, y los directores eficaces deben desarrollar

relaciones de confianza con sus seguidores mostrando integridad, justicia,

benevolencia y habilidad en sus acciones:

- Creando una visión basada en valores que definan el comportamiento

y rumbo de la organización

- Enfrentando la realidad, no ofreciendo lo que no puede cumplir.

- Promoviendo la participación de los empleados en la toma de

decisiones y con el aporte de nuevas ideas.

- Otorgando prioridad a la calidad en lugar de cantidad.

- Exigiendo el cumplimiento de los programas, procedimientos y políticas

y sancionando a quienes las incumplan, sin excepciones.

- Creando un modelo de comportamiento para el resto de los empleados.

- Celebrando los éxitos aunque sean pequeños y reconociendo

públicamente a sus responsables.

- Atrayendo individuos con rasgos de liderazgo a través de los procesos

de selección; y desarrollando habilidades y cualidades de liderazgo en

los empleados actuales de la organización a través de capacitaciones

como tutorías, talleres, rotación de responsabilidades laborales y

entrenamiento.

5.2.3. Gestión del talento humano

La gestión del talento humano basado en competencias es clave para mejorar

la productividad de la organización, pues están encargados de varias

84

actividades inherentes a administración del recurso humano que van desde el

diseño de cargos y perfiles ocupacionales, reclutamiento, selección,

contratación del personal idóneo, formación y desarrollo. Considerando los

siguientes aspectos:

- Definir las funciones y autoridad para cada puesto.

- Convocar un gran número de candidatos potencialmente calificados

con mayores posibilidades de integración, en el proceso de

reclutamiento.

- Utilizar herramientas para el proceso de selección: entrevista, pruebas

psicométricas, psicotécnicas, de conocimientos, situacionales,

referencias laborales, etc.

- Contratar el personal idóneo que cumpla con los requisitos del perfil de

cargo.

- Establecer un proceso de socialización de la filosofía de la organización

a los nuevos empleados.

- Diseñar y ejecutar planes de capacitación que incluyan todo el personal,

en base a las necesidades reales de la organización y su contribución

a la cultura actual.

- Evaluar el desempeño periódica y conscientemente y tomar las

acciones pertinentes.

- Reconocer y promover a los empleados considerando su desempeño,

habilidades, conocimientos y experiencia.

- Mantener al día a los empleados en cuanto a los reglamentos y

normativas vigentes. Asegurarse que las comprendan y las cumplan.

- Desarrollar sistemas de recompensas intrísecas y extrinsecas eficaces

que reduzcan la rotacion y ausentismo, eleven el compromiso y

desempeño organizacional.

85

Todo cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación.

Ningún cambio puede ser efectivo sin una planificación previa, y sin el

involucramiento directo de quienes sienten realmente su necesidad.

Cambiar la cultura de una empresa es una tarea sumamente ardua,

especialmente cuando la naturaleza humana es genéticamente resistente y

negativa al cambio.

El cambio es difícil porque involucra adoptar actitudes, valores y conductas

nuevas. Sin embargo, los directivos y coordinadores como gestores del

cambio, tienen la capacidad de influir en la modificación de las conductas

actuales en el resto de los empleados para lograr una verdadera

transformación de la cultura, por supuesto este proceso exige un periodo de

adaptación.

86

6. Bibliografía

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(Primera ed.). Buenos Aires: Cengage Learning.

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Revised ed. San Francisco : The Jossey- Bass Business & Management

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Fincowsky, F., B., E., & Krieger, M. J. (2011). Comportamiento Organizacional:

Enfoque para América Latina. Mexico : Pearson Educación .

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Organizaciones: comportamiento, esctructura y procesos

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basado en competencias. Mexico: Cengage Learning Editores.

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87

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Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional

(Decimoquinta ed.). México: Pearson Education, Inc.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

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IESS,

https://www.iess.gob.ec/documents/10162/3321619/PMF+SUR+VALDIVIA.p

df

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, http://www.iess.gob.ec/

Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, http://www.buenvivir.gob.ec/

Diario El Universo, http://www.eluniverso.com/2012/03/06/1/1446/linea-

reclamos.html; http://www.eluniverso.com/2012/04/05/1/1446/linea-

reclamos.html

https://www.iess.gob.ec/documents/10162/3321619/PMF+SUR+VALDIVIA.pdf

https://www.iess.gob.ec/documents/10162/3321619/PMF+SUR+VALDIVIA.pdf

http://www.iess.gob.ec/

http://www.buenvivir.gob.ec/

http://www.eluniverso.com/2012/03/06/1/1446/linea-reclamos.html




88

7. Anexos

Anexo N° 1 Organigrama del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS

Fuente: Coordinación de la Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

Elaboración: Veronica Intriago & Tania Tamayo

Fecha: Febrero, 2015

Dirección Administrati

va

Servicios Generales

Transporte

Seguridad

Lavandería

Limpieza

Mantenimiento

Adquisiciones

Servicio al Asegurado

Información

Admisión

TIC’s Financiero

Contabilidad

Tesorería

Presupuesto

Facturación

Bodega General

Talento Humano

Mora Patronal

Dirección Médica

Especialidades Quirúrgicas

Cirugía general

Ginecología

Cirugía Pediátrica

Otorrinolaringología

Oftalmología

Urología

Coloproctologia

Traumatología

Anestesiología

Especialidades Clínicas

Medicina General

Odontología

Medicina familiar

Neumología

Neurología Dermatología

Nefrología Cardiología

Gastroenterología Urgencia

Pediatría Fisiatría

PsiquiatríaMedico a domicilio

FarmaciaTrabajo social

Educador de la salud

Medicina Interna

Auxiliares de diagnostico

Imagenologia

Terapia Física y Rehabilitación

Laboratorio

Terapia Respiratoria

Optometria

Enfermería

Licenciados en enfermería

Auxiliares de enfermería

Camilleros

Secretaria Comités

Secretaria

89

Anexo N°2 Cuestionario Organizational Culture Assesment Instrument

OCAI.

91

Anexo N° 3 Entrevista basada en Modelo de Niveles Culturales

Interracionados (Edgar Schein).

98

Anexo N° 4 Ficha de Observación Aspectos Visibles y Comportamientos

Repetitivos.

FICHA DE OBSERVACIÓN

Lugar: Centro de Atención Ambulatoria Sur

Valdivia del IESS

Fecha Inicio de observación Lunes 20 de Julio del 2015

Fecha Fin de observación: Viernes 31 de Julio del 2015

Horario de observación: 08:00 a 16:00

Observadores: Verónica Intriago y Tania Tamayo

Tipo de observación: Directa

Número de elementos a

observar:

7

Elementos visibles de la cultura

a observar:

Comentarios:

Lenguaje y Códigos Comunes

Espacio físico

Uniformes

Ritos, ceremonia y eventos

Relaciones entre equipos

Comunicaciones

Hábitos / comportamientos

repetitivos

99

Anexo N°5 Tabulación resultado de cuestionario OCAI

Encuesta # Sexo EdadÁrea de

trabajoRégimen Laboral Tipo de contratación Antigüedad laboral A1 B1 C1 D1 A2 B2 C2 D2 A3 B3 C3 D3 A4 B4 C4 D4 A5 B5 C5 D5 A6 B6 C6 D6

1 M De 26 a 33 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3

2 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 5 5 4 2 5 4 5 5 2 4 4 3 5 3 4 5 2 4 4 5 3 4 5

3 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 5 5 4 3 4 2 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4

4 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 3 3 4 5 3 3 3 5 4 3 3 4 4 2 4 5 3 3 4 4 4 5 4 5

5 F De 42 a 49 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 5 3 4 2



8 M De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 3 4 3 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2

9 M De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4

10 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 3 1 4 3 3 2 3 2 3 2 3 4 4 2 3 4 2 2 2 3 2 1 1 4


12 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 3 3 3 3 3 2 3 1 1 2 2 5 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 3

13 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 3 4 4 3 3 1 5 4 4 4 4 4 3 1 4 4 4 1 4 4 4 3 4


15 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

16 M De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 2 4 2 3 2 3 2 1 4 3 3 2 3

17 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 3 2 2 3 4 3








25 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional De 2 a 5 años 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 4 3 1 2 2 4 4 3 3 4

26 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 2 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3




30 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 4 3 5 4 4 5 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3







37 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2

38 M De 42 a 49 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4

39 F De 18 a 25 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2



42 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional De 2 a 5 años 4 2 3 4 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 4

43 M De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2





48 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 2 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4





53 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4

54 F De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4

55 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Mas de 20 años 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4

56 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 2 3 4 5 1 4 1 5 5 4 4 3 5 5 1 5 5 4 3 5 5 5 4 5



59 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Menos de dos años 3 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 4 5 5 5

60 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5

61 F De 26 a 33 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3









70 M De 18 a 25 años Médica LOSEP Nombramiento provisional Menos de dos años 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5



73 F De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3















88 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 3 2 2



91 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Contrato ocasional De 6 a 10 años 5 3 4 4 2 3 4 2 5 3 2 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4


93 F De 26 a 33 años Médica Código de Trabajo Nombramiento provisional De 2 a 5 años 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5

94 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1




98 F De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional De 2 a 5 años 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4






104 M De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 2 5 4 5 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 3 5 3 2 4 3 3 3 3 3




108 M De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Menos de dos años 4 3 5 4 4 5 3 4 3 2 2 5 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3








116 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 5 2 2 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4












128 F De 42 a 49 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 3 3 1 5 3 3 4 4 1 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 3 3 5







135 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 3 4 2 5 5 3 4 4 3 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5





140 M De 34 a 41 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 4 3 5 3 4 3 4 3 2 5 3 2 4 4 5 3 3 4 4 3 5 3 5







Suma 504 488 523 552 478 502 445 564 503 491 491 535 518 508 495 562 508 493 483 546 512 512 504 561

Promedio 3,45 3,34 3,58 3,78 3,27 3,44 3,05 3,86 3,45 3,36 3,36 3,66 3,55 3,48 3,39 3,85 3,48 3,38 3,31 3,74 3,51 3,51 3,45 3,84

100

Anexo N° 6 Logotipo IESS y edificio del Centro de Atención Ambulatoria

Sr Valdivia del IESS.

Logotipo IESS

Fachada Edificio Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.

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