UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE COMUNICACIÓN...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA TRABAJO DE TITULACION COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL GRADO DE LICENCIADA EN TURISMO Y HOTELERIA TITULO: ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES ESTRELLAS EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO DE UNA POLÍTICA TARIFARIA ALUMNO: TANIA ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO TUTOR: LCDO. NUMA SEBASTIAN CALLE LITUMA 2018 – 2019 GUAYAQUIL – ECUADOR
Transcript of UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE COMUNICACIÓN...
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
CARRERA DE TURISMO Y HOTELERÍA
TRABAJO DE TITULACION COMO REQUISITO PARA OPTAR POR
EL GRADO DE LICENCIADA EN TURISMO Y HOTELERIA
TITULO:
ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES
ESTRELLAS EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO DE
UNA POLÍTICA TARIFARIA
ALUMNO:
TANIA ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO
TUTOR:
LCDO. NUMA SEBASTIAN CALLE LITUMA
2018 – 2019
GUAYAQUIL – ECUADOR
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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Estudio de las tarifas de los hoteles de Tres Estrellas de la Ciudad de Guayaquil para el
diseño de una Política Tarifaria
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Villacrés Garófalo Tania Elizabeth
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Calle Lituma Numa Sebastián
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Facultad de Comunicación Social
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: Licenciatura en Turismo y Hotelería
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 100
ÁREAS TEMÁTICAS: Ciencias Sociales, Hotelería
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS:
hotelería, tarifas, Revenue Management, política tarifaria
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El diseño de una política tarifaria constituye una herramienta fundamental para
garantizar el máximo rendimiento de los ingresos obtenidos por alojamiento en los establecimientos hoteleros. La mayoría
de los hoteles usan sistemas de gestión de ingresos para pronosticar sus reservas y asignar la mejor tarifa a cada segmento
de su mercado. Los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil no disponen de la motivación necesaria para
cambiar sus procesos de fijación tarifaria, puesto que no existe una normativa que determine como o cuanto deben cobrar
los hoteles según su categoría, porque lo que se propone crear una política tarifaria basada en el Revenue Management
dada su fácil aplicación como queda demostrado con esta investigación. Para la realización de este proyecto se entrevistó
a dos administradores de hoteles del centro de la ciudad, que si bien, no participaron con la elaboración de la propuesta,
brindaron la información mínima requerida para llevar a cabo esta investigación. El resultado de la evaluación de los datos
obtenidos y su revisión a través de las fórmulas de gestión del Revenue Management demuestran la factibilidad y la
necesidad de implementar políticas claras tanto para la construcción de tarifas como para regulación de los servicios
ofrecidos por los hoteles. Además, se evidencia la falta de actualización de los conocimientos técnicos y legales pertinentes
a cada categoría por parte de los administradores y dueños de los establecimientos.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0993586865 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: Lcdo. Numa Sebastián Calle Lituma
Teléfono: 0996688737
E-mail: [email protected]
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Guayaquil, 30 de agosto del 2018
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado JENNY PARTICIA CASTRO SALCEDO, tutor revisor del
trabajo de titulación ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES
ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO DE UNA POLÍTICA
TARIFARIA certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por TANIA
ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO, con C.I. No. 09188878315, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Licenciado en
Turismo y Hotelería, en la Carrera de Turismo y Hotelería/Facultad de Comunicación
Social, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto
para su sustentación.
_______________________________
Blga. JENNY CASTRO SALCEDO, Mg
DOCENTE TUTOR REVISOR
C.I. No. 0912928611
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LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA
PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES
NO ACADÉMICOS
Yo, TANIA ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO con C.I. No. 0918878315,
certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es
“ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO DE UNA POLÍTICA TARIFARIA” son
de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO
ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD
E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva
para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la
Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.
__________________________________________
TANIA ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO C.I. No. 0918878315
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD
E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de
obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las
obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos
de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos
de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin
perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales
corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita,
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
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Guayaquil, 21 de agosto de 2018
Economista CARLOS ORTIZ NOVILLO, Msg DIRECTOR DE LA CARRERA TURISMO Y HOTELERIA FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad. - De mis consideraciones: Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación Estudio de las tarifas de los hoteles de Tres Estrellas de la Ciudad de Guayaquil del estudiante Tania Elizabeth Villacrés Garófalo, indicando ha cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.
• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento. Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación. Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que el estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final. Atentamente, ______________________________________ NUMA SEBASTIÁN CALLE LITUMA
C.I. 0302063854
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CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD Habiendo sido nombrado NUMA SEBASTIÁN CALLE LITUMA tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por TANIA ELIZABETH VILLACRÉS GARÓFALO, con C.I.: 0918878315, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de LICENCIADO EN TURISMO Y HOTELERIA. Se informa que el trabajo de titulación: “ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES ESTRELLAS DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO DE UNA POLÍTICA TARIFARIA”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio Urkund quedando el 4%de coincidencia.
_____________________________ NUMA SEBASTIÁN CALLE LITUMA C.I. 0302063854
TABLA DE CONTENIDO
Índice de Tablas ................................................................................................. iii
Índice de Ilustraciones ....................................................................................... iv
Índice de Anexos ................................................................................................ v
Resumen ........................................................................................................... vi
Abstract ............................................................................................................. vii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ............................................................................ 3
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................... 3
1.2 Ubicación del problema en su contexto ..................................................... 5
1.3 Situación en conflicto ................................................................................ 6
1.4 Relevancia Social ...................................................................................... 6
1.5 Evaluación de problema ............................................................................ 7
1.6 Alcance ..................................................................................................... 8
1.7 Formulación del Problema ........................................................................ 9
1.8 Campo y objeto ......................................................................................... 9
1.9 Objetivo General ..................................................................................... 10
1.10 Objetivos Específicos ............................................................................ 10
1.11 Justificación ........................................................................................... 11
1.12 Idea a defender ..................................................................................... 12
1.13 Interrogantes de la investigación ........................................................... 12
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................... 13
2.1 Fundamentación Histórica ....................................................................... 13
2.2 Fundamentación Teórica ......................................................................... 15
2.3 Fundamentación Epistemológica ............................................................ 20
2.4 Fundamentación Legal ............................................................................ 22
2.5 Definición de Términos ............................................................................ 28
ii
CAPITULO III: METODOLOGÍA ....................................................................... 30
3.1 Diseño de la Investigación ...................................................................... 30
3.2 Tipo de Investigación .............................................................................. 30
3.3 Métodos de investigación ........................................................................ 31
3.4 Técnicas y herramientas ......................................................................... 31
3.5 Software .................................................................................................. 32
3.6 Población y Muestra ................................................................................ 33
3.7 Análisis del registro de la observación .................................................... 34
3.8 Análisis de la entrevista ........................................................................... 41
3.9 Triangulación de los resultados ............................................................... 44
CAPÍTULO IV: PROPUESTA ........................................................................... 46
4.1 Introducción ............................................................................................. 46
4.2 Objetivo General ..................................................................................... 47
4.3 Objetivos específicos .............................................................................. 47
4.4 Justificación ............................................................................................. 47
4.5 Desarrollo de la propuesta ...................................................................... 48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 61
Conclusiones ................................................................................................. 61
Recomendaciones ......................................................................................... 62
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 64
ANEXOS........................................................................................................... 69
iii
Índice de Tablas
Tabla 1. Lista de precios de Hoteles de Guayaquil ............................................ 4
Tabla 2. Requerimientos por categoría ............................................................ 25
Tabla 3. Hoteles de Dos Estrella en Guayaquil ................................................ 33
Tabla 4. Cumplimiento de requisitos en el Área de Instalaciones Generales ... 38
Tabla 5. Cumplimiento de requisitos en el Área de Clientes - General ............ 39
Tabla 6. Cumplimientos de requisitos en el Área de clientes - Habitaciones ... 39
Tabla 7. Cumplimiento de requisitos en el Área de Servicios ........................... 40
Tabla 8. Comparación de información obtenida en las entrevistas .................. 44
Tabla 9. Habitaciones del Hotel Sander ........................................................... 50
Tabla 10. Habitaciones del Hotel The Park ...................................................... 50
Tabla 12. Matriz de Barreras Tarifarias ............................................................ 57
Tabla 13. Matriz de Tarifas Rack ...................................................................... 58
Tabla 14. Matriz de Tarifas Dinámicas ............................................................. 58
iv
Índice de Figuras
Figura 1. Ubicación de los hoteles de tres estrellas ................................................... 5
Figura 2. Establecimiento ubicado en la dirección que corresponde al Hotel Cafripac
................................................................................................................................. 34
Figura 3. Establecimiento ubicado en la dirección que corresponde al Hotel St.
Rafael ....................................................................................................................... 35
figura 4. Hotel Brasil ................................................................................................. 35
Figura 5. Hotel D´Wang ............................................................................................ 36
Figura 6. Hotel Perla del Pacífico ............................................................................. 36
Figura 7. Hotel USA .................................................................................................. 37
Figura 8. Cumplimiento de Requisitos para los Hoteles de Tres Estrellas ............... 41
v
Índice de Anexos
Anexo 1. Fichas de observación…………………………………………………...69
Anexo 2. Fichas de entrevistas………………………………………………….….80
Anexo 3. Costos de producción de una habitación………………………………85
vi
“ESTUDIO DE LAS TARIFAS DE LOS HOTELES DE TRES
ESTRELLAS EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL PARA EL DISEÑO
DE UNA POLÍTICA TARIFARIA”
Autor: Tania Elizabeth Villacrés Garófalo
Tutor: Numa Sebastián Calle Lituma
Resumen
El diseño de una política tarifaria constituye una herramienta fundamental para garantizar el máximo rendimiento de los ingresos obtenidos por alojamiento en los establecimientos hoteleros. La mayoría de los hoteles usan sistemas de gestión de ingresos para pronosticar sus reservas y asignar la mejor tarifa a cada segmento de su mercado. Los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil no disponen de la motivación necesaria para cambiar sus procesos de fijación tarifaria, puesto que no existe una normativa que determine como o cuanto deben cobrar los hoteles según su categoría, porque lo que se propone crear una política tarifaria basada en el Revenue Management dada su fácil aplicación como queda demostrado con esta investigación. Para la realización de este proyecto se entrevistó a dos administradores de hoteles del centro de la ciudad, que si bien, no participaron con la elaboración de la propuesta, brindaron la información mínima requerida para llevar a cabo esta investigación. El resultado de la evaluación de los datos obtenidos y su revisión a través de las fórmulas de gestión del Revenue Management demuestran la factibilidad y la necesidad de implementar políticas claras tanto para la construcción de tarifas como para regulación de los servicios ofrecidos por los hoteles. Además, se evidencia la falta de actualización de los conocimientos técnicos y legales pertinentes a cada categoría por parte de los administradores y dueños de los establecimientos.
Palabras Claves: hotelería, tarifas, Revenue Management, política tarifaria.
vii
"STUDY OF THE RATES OF THREE-STAR HOTELS IN THE CITY OF
GUAYAQUIL FOR THE DESIGN OF A RATE POLICY"
Author: Tania Elizabeth Villacrés Garófalo
Advisor: Numa Sebastián Calle Lituma
Abstract
The design of a rate policy is a fundamental tool to guarantee the maximum performance of incomes obtained by accommodation in hotels establishments. Most hotels use a revenue management system to forecast the booking and assign the best rate to each segment of their market. Three-star hotels in Guayaquil do not show the motivation needed to change their rate fixing process, since there is not regulation that determines how and how much hotels should charge according to their category, so it is proposed to create a rate policy based on Revenue Management given its easy application as demonstrated with this research. To carry out this project, two hotel managers from the center town of the city were interviewed. Although they did not participate in the preparation of this proposal, they provided the minimum information needed to carry out this investigation. The results of the evaluation of the data obtained and its revision through the Revenue Management formulas show the feasibility and the need to implement clear policies both for the construction of rates and the regulation of services offered by hotels. In addition, there is evidence of the lack of updating of the technical and legal knowledge relevant to each category by the managers and owners of the establishments.
Keywords: hostelry, rates, Revenue Management, rate policy
1
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Guayaquil apunta a convertirse en un destino para los turistas,
que viajan por motivos de trabajo, convenciones y conferencias. Con esto se pretende
aumentar el número de visitas, por lo que los establecimientos hoteleros deben estar
listos para recibirlos; lamentablemente los hoteles de tres estrellas de la ciudad no
ofrecen un catálogo tarifario que resulte atractivo para ejecutivos y empresarios, la
mayoría de los hoteles ofrecen una única tarifa que varía solo en función del tipo de
habitación.
Las grandes empresas buscan establecer convenios con cadenas hoteleras
para garantizar el hospedaje de sus altos ejecutivos, las pequeñas empresas buscan
hoteles que se adapten a sus posibilidades económicas. La reglamentación vigente
no aporta para resolver esta situación puesto que no establece límites para el cobro
de tarifas por categoría y tampoco fija lineamientos para el proceso de construcción
tarifaria, por lo que los hoteles de tres estrellas basan sus precios en métodos que no
garantizan el máximo beneficio por ingresos obtenidos.
Con estas referencias se hace evidente la necesidad de contar con una
diversidad de tarifas dirigidas a cada grupo de turistas, respaldado por una política
tarifaria bien estructurada, lo cual es el objetivo de este proyecto de titulación.
En el capítulo I se presenta el problema en su contexto, la falta de regulación
de los procesos de fijación tarifaria y su impacto en la ciudad y los turistas que recibe,
se determinan los objetivos de la investigación y la necesidad de realizarlo debido a
su importancia tanto para el ámbito turístico como académico.
2
El capítulo II resume la información histórica y epistemología que sustentan
este proyecto y la fundamentación legal que rige a la industria hotelera en nuestro
país, así como los conceptos y elementos básicos del Revenue Management.
En el capítulo III se establecen las técnicas y herramientas seleccionadas
según el método de investigación para la realización de este proyecto, un estudio de
caso, que pudo ser llevado a cabo gracias a la participación de los hoteles
pertenecientes a esta categoría, con lo cual se obtuvo suficiente información para la
aplicación de un estudio comparativo entre los hoteles que accedieron a ser
entrevistados. Los resultados obtenidos de la observación se muestran como datos
estadísticos que evidencian el grado de cumplimiento de la normativa vigente.
Finalmente, se detallan las conclusiones que surgieron luego de este estudio y
de la aplicación de los indicadores del Revenue Management y se proponen algunas
recomendaciones que permitan mejorar los servicios y la atención bridada en los
hoteles de tres estrellas.
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
En la ciudad de Guayaquil existen 63 establecimientos reconocidos como
hoteles según el Catastro Turístico Nacional elaborado por el Ministerio de Turismo
en el 2015 y publicado en el 2016. Si se toma una muestra aleatoria del total de hoteles
categorizados, se puede encontrar diferencias entre las tarifas ofertadas1.
En la tabla 1 se observa una diferencia marcada de precios entre los
establecimientos que pertenecen a la misma categoría, lo que genera malestar y
confusión entre los turistas que desean hospedarse en la ciudad de Guayaquil, pero
no así entre los diferentes días de la semana.
Los rangos tarifarios no son regulados por ninguna institución gubernamental o
asociación empresarial, la reglamentación vigente no determina los procesos que se
deben seguir para la construcción de tarifas, ni los límites entre los que se deben
mantener los precios de acuerdo con la categoría del establecimiento.
El Ministerio de Turismo vigila que las tarifas publicadas anualmente por los
establecimientos hoteleros sean respetadas por los establecimientos, trabajadores y
huéspedes, pero no tiene ninguna injerencia sobre las políticas tarifas que las
empresas hoteleras decidan aplicar sin restricción, respecto a su definición como
hoteles de cadena o independientes.
1 Tarifas tomadas de los sitios web de reserva por persona para una noche.
4
Tabla 1.
Lista de precios de Hoteles de Guayaquil
NOMBRE CATEGORIA PRECIO
Entresemana Fin de semana
Sheraton Lujo $155,00 $155,00
Wyndham Lujo $150,00 $150,00
Hilton Colon Lujo $148,00 $142,00
Oro Verde Lujo $129,00 $107,00
Holiday Inn Guayaquil Airport Lujo $129,00 $117,00
Grand Hotel Guayaquil Lujo $119,00 $85,00
Courtyard By Marriott Lujo $109,00 $71,00
Sonesta Lujo $106,00 $100,00
Unipark Lujo $65,00 $89,00
Ramada Lujo $62,00 $70,00
Palace Primera $70,00 $75,00
Continental Primera $62,00 $58,00
Marcelius Primera $56,00 $56,00
Galeria Man-Ging Primera $53,00 $46,00
Castell Primera $50,00 $50,00
Hotel City Plaza Primera $49,00 $49,00
Corona Real Primera $47,00 $48,00
Rizzo Primera $50,00 $50,00
Gold Center Hotel Primera $35,00 $35,00
Alexander Primera $30,00 $30,00
Doral Primera $28,00 $28,00
Del Rey Primera $24,00 $30,00
Howard Johnson Segunda $136,00 $93,00
Plaza Montecarlo Segunda $80,00 $55,00
Airport Segunda $59,00 $49,00
Garzota Inn Segunda $44,00 $44,00
Malecón Inn Segunda $27,00 $27,00
Tropical Internacional Segunda $26,00 $26,00
Onix Gold Segunda $25,00 $25,00
Sander Tercera $22,00 $20,00
Fuente: Booking.com
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1.2 Ubicación del problema en su contexto
La investigación se realizó en la provincia del Guayas, cantón Guayaquil,
ciudad de Guayaquil, que cuenta con establecimientos en todas las categorías
elaboradas por el Ministerio de Turismo. Para el desarrollo de la investigación, se tomó
la información de los hoteles de tres estrellas, clasificados como Tercera Categoría
por el Catastro Turístico vigente. Existen 11 establecimientos registrados en esta
categoría.
La mayor parte de los 11 establecimientos se encuentran en la zona céntrica
de la ciudad, los restantes están en el centro-sur.
Figura 1. Ubicación de los hoteles de tres estrellas
Fuente: Google Maps
La investigación se realizó desde el mes de mayo hasta el mes de agosto del
año 2018.
Este trabajo investigativo es de gran importancia debido al ámbito de las
ciencias sociales dentro del cual se desarrolla, y sigue las líneas de investigación de
6
la Carrera de Turismo y Hotelería, cuya finalidad es el análisis, desarrollo, medición y
evaluación de la gestión, regulación e impacto del turismo en la economía, en este
caso de la hotelería como parte fundamental del turismo.
1.3 Situación en conflicto
La construcción de una política tarifaria constituye una de las decisiones más
importantes en el diseño de la estrategia de marketing y financiero de un hotel. En
general, existen tres métodos de fijación de precios, de forma que la empresa deberá
seleccionar el método o métodos que más se ajuste a sus necesidades: Métodos
basados en el costo, Métodos basados en la demanda y Métodos basados en la
competencia. La fijación de precios basada en la demanda ha demostrado ser un éxito
entre las mejores cadenas hoteleras del mundo (Merino, 2013).
Los hoteles independientes, por su parte tienen una estrategia operativa,
ocupándose más de los aspectos relacionados con el funcionamiento, que de la
comercialización de su oferta (Acerenza M. , 2016), lo que no siempre garantiza la
obtención de ganancias ni el cumplimiento de sus objetivos de crecimiento. Los
establecimientos de tres estrellas corresponden a los hoteles independientes.
Los precios fijados por los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil
son tomados según la demanda del mercado y la competencia.
1.4 Relevancia Social
El turismo es uno de los sectores priorizados en la Estrategia Nacional para el
Cambio de la Matriz Productiva, enfocada en pasar de una economía extractivista a
una de conocimiento y valor agregado (Ministerio de Turismo, 2017). En septiembre
del 2017 el Gobierno Nacional presentó la Política Nacional de Turismo, la cual está
basada en tres ejes principales: fomentar el turismo interno, aumentar la llegada de
7
turistas extranjeros y atraer y generar nuevas inversiones turísticas; para dinamizar el
turismo local se ofrecerán paquetes que incluyen movilización y alojamientos (Diario
El Universo, 2017).
Para lograr el éxito de la Política Nacional de Turismo, se requiere entender el
comportamiento y exigencias de la demanda y fortalecer la oferta para poder captar
una participación creciente de los mercados, segmentos o nichos prioritarios. Este
planteamiento se articula con la propuesta del Revenue Management aplicado a la
hotelería, el cual garantiza ofrecer la tarifa adecuada en el momento adecuado y al
cliente adecuado.
Según Cesae (2015), el Revenue Management aporta muchos beneficios a los
hoteles, algunos económicos y otros más relacionados con el buen funcionamiento
del establecimiento, como:
• Incrementar la ocupación y los ingresos con un ajustado Forecast y una
correcta política de overbooking.
• Aumentar las tarifas ADR con una buena implementación que controle la
disponibilidad, el control de precios más una buena gestión del overbooking y
un forecast ajustado.
• Incrementar los ingresos con una buena optimización de los canales de
distribución.
• Implicar a todo el personal del establecimiento en la optimización de la venta.
• Mejorar todos los procedimientos de trabajo en los diferentes departamentos.
1.5 Evaluación de problema
La presente investigación se puede medir a través de los siguientes criterios:
8
• Es de gran importancia para la industria hotelera nacional ya que no existe
ningún trabajo previo sobre el mismo tema y dada la relevancia que supone un
proceso estandarizado para la fijación tarifaria.
• Es factible de realizar, pues no se precisan muchos recursos para su ejecución.
• La finalidad de la investigación es mejorar los ingresos y aumentar la
rentabilidad de los hoteles de tres estrellas, una propuesta claramente
identificada y definida.
• El nuevo sistema para la fijación tarifaria que se plantea en la investigación será
una herramienta de gran utilidad para los empresarios hoteleros actuales y
potenciales.
1.6 Alcance
Para este proyecto se realizará una investigación de tipo descriptiva, cuyo
objetivo es describir fenómenos, situaciones, contextos y sucesos; esto es, detallar
cómo son y cómo se manifiestan. La meta de este trabajo investigativo es especificar
las características más importantes del proceso de construcción de las políticas
tarifarias de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil. A través de las
distintas técnicas aplicadas durante la investigación se pretende recoger información
de manera independiente sobre las variables que serán objeto de estudio: tarifas,
políticas de precios y establecimientos.
Al finalizar se obtendrá un estudio detallado de las tarifas hoteleras y todos los
elementos necesarios para su elaboración, fijación y aplicación, en ningún caso, se
busca conocer los motivos por los que los empresarios hoteleros han seleccionado
los métodos que utilizan actualmente ni compararlos entre sí para determinar cual
ofrece mayor rentabilidad.
9
1.7 Formulación del Problema
Al no existir una normativa que determine los procesos para la construcción y
fijación de tarifas en el ámbito hotelero, resulta fácil encontrar una variedad de precios
ofertados por establecimientos con características similares. La normativa vigente no
es clara al respecto, por lo que deja a los empresarios en libertad para crear sus
propias políticas tarifarias.
Actualmente, las políticas de precios se caracterizan por ser flexibles y muy
diversas, sin que ello signifique descuidar el límite que establece la “tarifa promedio”
que debe mantenerse para cubrir los costos operacionales y obtener un razonable
porcentaje de beneficio; sin embargo, aquellos establecimientos que dependen de los
precios del mercado pueden llegar a bajar tanto sus tarifas, que no alcanzan a cubrir
sus costos operacionales, debido a que los costos de producción se han mantenido o
bien han aumentado. En tal sentido, se enfrentan a una caída de la rentabilidad por
un incremento sostenido de los costos y por la presión del mercado (Acerenza M. A.,
2004).
El Revenue Management se plantea con la mejor opción para obtener un ajuste
de precios que aseguren el máximo beneficio de la capacidad hotelera, consiste en
una metodología (generalmente apoyada por la información, la informática y la
modelización necesarias) para permitir generar el máximo de ingresos seguros para
una prestación futura de servicios.
1.8 Campo y objeto
Objeto
La estructura de precios de los hoteles se fija al principio de cada año o
temporada y, a partir de ahí, realizan su campaña comercial distribuyendo los
diferentes precios a los diferentes segmentos de mercado. En la definición de las
10
tarifas hoteleras se toman en cuentas dos elementos: los costos y los márgenes de
ganancia. La variación de uno afecta directamente al otro (Oronato, 2010).
Campo
El diseño de tarifas hoteleras es uno de los puntos más importantes y
considerado crítico para la industria hotelera. Según Oscar Souto, director ejecutivo
de la Federación Empresarial Hotelera Gastronómica de la República Argentina,
citado en Oronato, (2010)
“la forma de definir la tarifa hotelera depende de cada empresa y de las
circunstancias por las que esté pasando. No obstante, entre los factores
determinantes se encuentran la situación del mercado, el posicionamiento, la
calidad, la demanda y variedad de servicios. Además, un buen análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas también ayuda a tomar
decisiones”.
1.9 Objetivo General
Estudiar las tarifas de los hoteles de tres estrellas en la Ciudad de Guayaquil
para el diseño de una política tarifaria.
1.10 Objetivos Específicos
• Diagnosticar la situación actual de los hoteles de tres estrellas para conocer el
procedimiento utilizado actualmente para la fijación de tarifas hoteleras.
• Evaluar los servicios ofrecidos por los establecimientos hoteleros de tres estrellas
para determinar si cumplen con la norma técnica.
• Aplicar el sistema de fijación tarifaria basado en el Revenue Management a los
establecimientos de alojamiento de tres estrellas seleccionados para comprobar
su utilidad.
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1.11 Justificación
Teórica
Este proyecto propone la aplicación de un sistema de fijación tarifaria para
establecimientos de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil que no cuentan con un
proceso que les permita estimar ganancias en base a sus costos de producción y los
servicios que ofrecen, puesto que toman sus precios según la oferta y demanda
existente.
La revisión bibliográfica inicial demuestra la inexistencia de información sobre
el tema. No se encuentran estudios, artículos ni investigaciones que den a conocer
los actuales procesos de fijación tarifaria en el país y su repercusión sobre las ingresos
y beneficios obtenidos con ellos. La poca información encontrada está en otro idioma
y corresponde a países con una industria hotelera más desarrollada y mejor
posicionada.
Práctica
La información obtenida a través del estudio de las diferencias entre las tarifas
de los hoteles de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil permitirá confirmar la
necesidad de establecer procesos estándares para la construcción de una política
tarifaria y la diversificación de tarifas.
Metodológica
La aplicación metodológica básica de la presente investigación se fundamenta
en el Revenue Management Hotelero, el cual permitirá diseñar una política tarifaria
que se adapte a las necesidades económicas del sector y obtener el máximo de
ganancias en un determinado periodo de tiempo.
12
1.12 Idea a defender
Los hoteles de tres estrellas obtendrán mayores ingresos si utilizan el sistema
del Revenue Management para la construcción de su política tarifaria.
1.13 Interrogantes de la investigación
Esta propuesta de investigación busca dar respuesta principalmente al
cuestionamiento sobre la estructura tarifaria de los hoteles de tres estrellas en la
ciudad de Guayaquil, específicamente ¿Cuáles son los mecanismos para la
estructuración tarifaria? Adicional, se pretende responder a las siguientes
interrogantes:
• ¿Cuáles son los procesos que utilizan los hoteles de tres estrellas de Guayaquil
para la fijación de tarifas?
• ¿Qué requerimientos esenciales están determinados en la normativa técnica
para los hoteles de tres estrellas?
• ¿Cuáles son los componentes del Revenue Management para la fijación de
tarifas?
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Fundamentación Histórica
La industria hotelera se remonta a la antigüedad, al siglo IV A.C., cuando
empiezan a surgir las primeras concepciones de alojamiento por la necesidad de los
comerciantes de intercambiar productos entre las diferentes civilizaciones. En un
comienzo este tipo de servicio era gratuito, los reyes construían refugios en los
caminos, para incentivar el intercambio comercial y proteger a los mercaderes de los
ladrones (Cegaho, 2013).
Los espacios de hospedaje no estaban destinados a turistas que visitaban los
pueblos, en ese entonces las personas se trasladaban por un interés económico o con
objetivos vinculados a actividades religiosas. Las antiguas civilizaciones tomaban en
cuenta a los lugares de hospedaje en el momento de establecer acuerdos y diagramar
caminos con fines comerciales. Durante el Imperio Romano, el estado construía y
gestionaba posadas que estaban destinadas a las necesidades de todos los
embajadores y funcionarios estatales extranjeros (Genise, 2010).
Según Genise (2010), con la caída del Imperio Romano, los hoteles más pobres
comenzaron a desaparecer debido a la disminución del comercio. La hospitalidad
pasó a manos del cristianismo y eran sólo unos pocos los espacios que seguían
ofreciendo hospedaje a los viajeros mediante una paga de aproximadamente dos
centavos. La situación se volvió a revertir a partir de las Cruzadas las cuales
fomentaron el comercio y provocaron la pérdida de autoridad de las instituciones
cristianas.
La hotelería comenzó a tomar otra forma a partir del siglo XV cuando se instalan
las posadas como principales alojamientos. Se construyeron en la mayoría de las
14
ciudades, pero sólo ofrecían una cama en un pequeño cuarto o establo. En Inglaterra,
se introdujeron leyes para controlar los precios de las posadas y tabernas, así como
para garantizar la calidad de los servicios (Lopez, 2012). Estas posadas se usaban
también para reuniones con fines políticos y comerciales y se mantuvieron hasta el
siglo XVIII.
Durante la Revolución Industrial se empieza a ofrecer comida a los viajeros,
aunque la calidad seguía siendo baja porque debían compartir el espacio con otras
personas. Un problema surgió cuando los aristócratas viajaban y necesitaban un lugar
donde hospedarse, debido a que las posadas no tenían las comodidades que estos
requerían, por lo tanto, empezó la construcción de espacios lujosos con características
similares a los castillos europeos a los cuales se los denominó hôtel y las tarifas que
debían pagar eran muy caras para cualquier ciudadano.
Entre el siglo XVIII y el siglo XX se produjeron grandes cambios en la hotelería,
ya no se hablaba de posadas o tabernas, sino que se trataba de pensar más en la
comodidad y en el servicio. Ya en el siglo XIX, se incrementó la construcción de
hoteles con características como los que hoy se conocen (Genise, 2010). Algunos
empresarios se dedicaron a la construcción de grandes hoteles de lujo en las
principales capitales, como el Savoy, en 1889, y el Ritz, a principios del siglo siguiente.
La competencia entre los hoteles provocó la mejora del servicio y el aumento de la
comodidad (Lopez, 2012).
Las políticas tarifarias han evolucionado significativamente en los últimos años,
y los hoteleros decidieron atraer a diferentes tipos de clientes a través de la
segmentación del mercado. Marriott International fue la primera compañía hotelera en
adoptar prácticas de gestión de ingresos, conocido posteriormente como Revenue
15
Management, a finales de 1980 cuando se empezaron a usar los datos históricos para
determinar cómo quedaría el inventario de precios (Torroella, 2016).
El Revenue Management se asocia comúnmente con el denominado Yield
Management, que apareció en 1985 en respuesta a la amenaza de compañías aéreas
low-cost (Castelló, 2016). Hoy en día, las empresas que gestionan de manera básica
su Revenue Management, mejoran la gestión de su inventario, la dotación de
personal, la cantidad correcta de empleados, la comercialización de su hotel hacia una
audiencia adecuada y los precios dinámicos de sus habitaciones para optimizar los
ingresos.
2.2 Fundamentación Teórica
Cheraghi, Dadashzadeh & Venkitacha-lam (2010, p. 63) definen el Revenue
Management como
“la ciencia que usa el pasado histórico y los niveles actuales de volumen de
actividad de una empresa para prever la demanda de la manera más precisa
posible, a fin de poder establecer y adaptar las decisiones de precio y de
disponibilidad de productos, en los diferentes canales de venta, y maximizar la
rentabilidad”.
El Revenue Management busca generar el máximo beneficio a través de
estrategias que lleven a vender las habitaciones de la forma más rentable posible en
el canal de distribución adecuado y con la mejor eficiencia de comisiones. Para ello
es sumamente importante el control de precios e inventarios, la elección de canales
de distribución que se adecuen a las necesidades, el producto, los segmentos de
cliente y los objetivos estratégicos del hotel (Les Hoteliers, s.f.).
16
Un hotel, independientemente de su tamaño o categoría, dispone de un número
finito de habitaciones que componen un inventario perecedero y una demanda
variable. En la sección Fundamentación Legal se especifica los tipos de habitaciones
de los que disponen los hoteles en nuestro país.
La segmentación es el primer paso para una buena gestión de los ingresos o
Revenue Management. La comprensión del negocio, de poder segmentar de manera
apropiada, prever con exactitud la demanda, dará lugar a la fijación de precios óptima
y una mayor rentabilidad.
El portal Les Hoteliers (s/f) menciona algunos criterios para la segmentación de
los huéspedes de un hotel:
• Por tipología de cliente
o Individuales,
o Grupos
• Por motivo de viaje
o Ocio,
o Negocio
• Por canal de venta o intermediario
o Canal directo,
o Corporate,
o Grupos,
o IDS,
o Tour operadores,
o CRS,
o GDS,
o Agencia de viajes,
17
o Otros intermediarios
Después de segmentar el mercado, el siguiente paso clave en la gestión de
ingresos es pronosticar la demanda. Un pronóstico puede ser usado en conjunción
con los datos históricos del hotel. Los datos más importantes incluyen la fecha de
reserva, el código de tarifa, la fecha de llegada, la fecha de salida y los ingresos por
día. Los datos a nivel de mercado, como son los precios de la competencia, la
demanda futura de los vuelos hacia un destino, los informes meteorológicos y los
datos geográficos, tales como de dónde vienen los huéspedes, son otras fuentes
importantes para un pronóstico más avanzado (Torroella, 2016).
Existen tres métodos de fijación de precios para empresas de servicios:
Métodos basados en el coste, Métodos basados en la demanda y Métodos basados
en la competencia. La estrategia de precios estándar que se utiliza en la industria
hotelera se conoce como precios dinámicos, lo que significa que un hotel cambiará
sus tarifas diariamente o incluso cada minuto, si la información del mercado revela la
necesidad de hacer ajustes en este sentido (Sanchez, 2016). Otro tipo de
establecimiento tarifario se denomina “Mejor Tarifa Disponible o Best Available Rate”
que se establece en base a la oferta disponible y espera a la demanda
correspondiente a las fechas, y luego se ajusta sobre la base de modificadores fijas
para otros canales y segmentos (Torroella, 2016).
Los hoteles generalmente adoptan una política de precios flexible que les
permita adaptarse a las fluctuaciones de intensidad que se producen en la demanda
de los servicios y aprovechar al máximo las leyes de la oferta y la demanda, y las
relaciones de poder que se presentan según las circunstancias de la negociación
(Acerenza M. A., 2004).
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Acerenza (2004) recalca que es el mercado el que fija los precios de las
habitaciones, los costos operacionales determinan el límite inferior del precio y el
precio del mercado establece el límite superior, la diferencia constituye el margen
dentro del cual el hotel puede fijar sus precios.
Un típico establecimiento de hospedaje tiene cuatro categorías de tarifas
(Bermudez, 2010):
• Tarifas rack. - Las tarifas rack del hotel son las usuales que cobra el
establecimiento; estas se basan en la categoría de la habitación y el tipo de
camas, denominada la tarifa con costo más elevado de la empresa de
alojamiento.
• Tarifas especiales o de promoción. - Muchos hoteles garantizan una tarifa con
descuento a los viajeros corporativos, los agentes viajeros, el personal militar,
el personal de las líneas aéreas o a su clientela frecuente.
• Tarifas de grupo o de excursión. - Estas son tarifas con descuentos; por lo
común se negocian con los compradores de paquetes de excursiones o las
organizaciones que reservan muchas habitaciones. Una tarifa de grupo por lo
general, pero no necesariamente, puede ser más baja que la normal y está
basada en el compromiso de pagar un número mínimo de habitaciones durante
un periodo determinado.
• Tarifas de paquetes. - Las tarifas de promoción incluyen descuentos especiales
durante los fines de semana u otras estancias mínimas con una fecha de
llegada específica, para estancias de luna de miel o promociones especiales.
En general, la tarifa de paquete se ofrece para incrementar la ocupación de
habitaciones durante los periodos de baja ocupación.
19
Para la correcta aplicación del Revenue Management, los hoteles,
independientemente de su categoría, deben cumplir con ciertas características
(Chávez & Ruiz, 2005):
Capacidad fija: los hoteles cuentan con una capacidad relativamente fija a
corto plazo, es decir no pueden aumentar el número de habitaciones sin realizar una
inversión a largo plazo.
Posibilidad de segmentar el mercado: el hotel debe poder identificar los
diferentes segmentos de mercado para poder ofrecer distintas tarifas en función del
tipo de cliente, el momento de la reserva o compra, etc.
Inventario perecedero: característica propia de las empresas de servicios,
puesto que si una habitación (unidad de inventario) no es utilizada o consumida en el
momento para el cual se reservó el servicio de alojamiento no aportará beneficios y
podría incurrir en pérdidas para el establecimiento.
Posibilidad de vender el producto anticipadamente: La mayoría de los
clientes reserva sus habitaciones con anterioridad lo que permite al hotel conocer la
capacidad que se necesitará en el futuro y decidir el tipo de habitación que se ofrecerá
a cada segmento de mercado.
Demanda variable en función del momento en el tiempo: Las tarifas
hoteleras se deben modificar en función de la variación de la demanda, la cual cambia
según los meses del año, los días del mes o de la semana, incluso según la hora del
día.
Demanda predecible: Como se mencionó la demanda varia notablemente por
lo que es necesario llevar un registro de los clientes que realizan reservas y aquellos
20
que acuden directamente, de las cancelaciones y no-shows, entre otros. Esta
información ayudará a predecir el comportamiento de la demanda.
2.3 Fundamentación Epistemológica
El Departamento de Financiación e Investigación de la Universidad de Madrid,
España, publicó en el 2011 un estudio sobre la información publicada en una web de
reservas hoteleras sobre los precios de las habitaciones y las evaluaciones sobre la
calidad percibida por los huéspedes, con el objetivo de analizar la influencia de precio
publicado sobre las evaluaciones obtenidas por los clientes del hotel. En la
introducción se enfatiza que la asignación de un determinado número de estrellas
permite a los hoteles en España fijar precios distintos según la categoría y que estos
actúan como un indicador de la calidad del hotel pero, que este sistema de
clasificación no es suficiente para explicar la estrategia de precios, ya que se deben
tener en cuenta la localización del hotel cerca de zonas de negocios y su afiliación a
determinadas cadenas. La información tomada en el año 2009 demostró que los
clientes que adquieren los servicios de alojamiento vía online toman como referencia
el precio de oferta y no el precio del catálogo para la evaluación de la calidad para los
hoteles de cuatro estrellas. Las variables peor valoradas fueron la relación calidad-
precio y el servicio.
La Universidad Católica de Uruguay presentó en el 2012 un análisis sobre los
métodos y estrategias desarrolladas para la fijación de precios y tarifas en la industria
hotelera, en la búsqueda de la competitividad para un desarrollo sustentable. Los
autores recomiendan que las estrategias de precios no se apoyen en un único factor,
sino que procuren contemplar y compatibilizar los aspectos relacionados con un precio
que posibilite la competitividad de la empresa en relación con el mercado, a la vez que
21
el mismo esté alineado con los costos operativos de modo que sean debidamente
absorbidos.
En el 2014, la Facultad de Turismo y Finanzas de la Universidad de Sevilla,
España, publicó un estudio que buscaba identificar los factores que intervienen en la
determinación de las tarifas hoteleras y analizar los procedimientos utilizados para su
gestión, para lo cual se llevó a cabo un estudio de caso longitudinal en una empresa
hotelera perteneciente a una gran cadena española. Los principales factores
identificados fueron el nivel de la demanda, las percepciones de los clientes y la
actuación de la competencia, otorgando mayor importancia a las actuaciones de la
competencia y a la evaluación de las percepciones de los clientes. En relación con los
procedimientos de gestión empleados, destacaron los cuestionarios de calidad, los
procesos de negociación con las cuentas claves y el sistema Yield Management. La
política expansiva de la cadena hotelera originó la adopción del Sistema Uniforme de
Cuentas para la Industria Hotelera, USALI por sus siglas en ingles, como modelo
contable y del Yield Management para la optimización de beneficios, aunque este
sistema puede originar ciertos inconvenientes en las empresas competidoras por lo
cual los autores recomiendan diferenciar más las ofertas añadiendo servicios
adicionales a las tarifas más altas.
La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de
Sevilla, España, realizó en el 2014 un estudio para determinar los factores que influyen
como barreras para la aplicación del Revenue Management, analizando las
dificultades que experimentaron los hoteles de cuatro y cinco estrellas de la Provincia
de Sevilla, al inicio del proceso de implantación y en el momento de estudio. Con este
trabajo se pudo demostrar que no existe influencia de la categoría del hotel, la
dimensión del hotel, pertenencia a una cadena, sobre las dificultades que tiene el hotel
22
al iniciar la aplicación de Revenue Management. Los autores destacan la importancia
de este estudio para los hoteles independientes de pequeña o mediana dimensión, y
proponen la agrupación de los hoteles y la promoción de cursos de formación dirigidos
al personal por iniciativa pública para reducir la influencia de los factores que dificultan
la aplicación del Revenue Management.
2.4 Fundamentación Legal
En el artículo 5 de la Ley de Turismo (2002) considera al Alojamiento dentro de
las actividades turísticas reconocidas y desarrolladas por las personas naturales o
jurídicas, dicha Ley, en el artículo 10 determina a los organismos encargados de
otorgar la Licencia Única Anual de Funcionamiento, que permite a los
establecimientos acceder a todos los beneficios tributarios contemplados en la Ley y
no obligatoriedad de obtener otro tipo de tipo de Licencias de Funcionamiento, salvo
en el caso de las Licencias Ambientales.
El Reglamento General de aplicación a la Ley de Turismo (2003), el articulo 43
define al alojamiento turístico como el conjunto de bienes destinados por la persona
natural o jurídica a prestar el servicio de hospedaje no permanente, con o sin
alimentación y servicios básicos y/o complementarios, mediante contrato de
hospedaje. Por su parte el Reglamento General de Actividades Turísticas (2002), en
el artículo 1 los define como los establecimientos dedicados de modo habitual,
mediante precio, a proporcionar a las personas alojamiento con o sin otros servicios
complementarios.
El artículo 16 establece que la regulación, planificación, promoción
internacional, facilitación, información estadística y control del turismo, así como el
control de las actividades turísticas es competencia privativa del Ministerio de Turismo,
por lo que le corresponde la categorización de las actividades vinculadas al turismo,
23
incluyen la elaboración de las normas técnicas y de calidad, en concordancia con las
normas de uso internacional, según lo dispone el artículo 19 de la Ley de Turismo.
Los hoteles necesitan ser clasificados no sólo para los controles que efectúa
cada país sino también para que los usuarios cuenten con información que les permita
saber cuáles serán las características de cada establecimiento a la hora de elegir
dónde hospedarse. A partir de la clasificación se establecerán diferentes categorías
(Genise, 2010).
La Organización Mundial del Turismo (1998) habla de una ausencia de
clasificación internacional. Esto quiere decir que no existe un único sistema para
clasificar los establecimientos hoteleros que sea reconocido internacionalmente, sino
que cada país tiene sus propias leyes que regulan la categorización hotelera y, por lo
tanto, existen variaciones en cuanto a qué es considerado alojamiento hotelero y extra
hotelero dependiendo del país.
En el artículo 2 del el Reglamento General de Actividades Turísticas se
encuentra la categoría de los establecimientos hoteleros fijada por el Ministerio de
Turismo por medio del distintivo de la estrella, en cinco, cuatro, tres, dos y una estrella,
correspondientes a lujo, primera, segunda, tercera y cuarta categorías.
Dentro de la sección denominada “Hoteles” en el Reglamento General de
Actividades Turísticas, se especifican las características que debe poseer un
establecimiento para ser considerado hotel:
a) Ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo, siempre que ésta sea
completamente independiente, debiendo constituir sus dependencias un todo
homogéneo, con entradas, escaleras y ascensores de uso exclusivo;
24
b) Facilitar al público tanto el servicio de alojamiento como de comidas, a
excepción de los hoteles residencias y hoteles apartamentos; y,
c) Disponer de un mínimo de treinta habitaciones.
El Artículo 12 del Reglamento General de Actividades Turísticas menciona los
servicios con los que debe contar un hotel de tres estrellas:
a) De recepción y conserjería, permanentemente atendido por personal experto.
El Capitán de Botones, los ascensoristas, los mozos de equipajes y los botones
o mensajeros, dependerán de la recepción;
b) De pisos, para mantenimiento de las habitaciones, así como para su limpieza
y preparación; estará a cargo de un Ama de Llaves ayudada por las camareras
de pisos. El número de camareras dependerá de la capacidad del
establecimiento, debiendo existir al menos una camarera por cada diez y seis
habitaciones;
c) De comedor, que estará atendido por el Maitre o Jefe de Comedor y asistido
por el personal necesario, según la capacidad del alojamiento, con estaciones
de ocho mesas como máximo.
d) Telefónico. Existirá una central con por lo menos dos líneas;
e) De lavandería y planchado para atender el lavado y planchado de la ropa de
los huéspedes y de la lencería del alojamiento. Este servicio podrá ser propio
del alojamiento o contratado; y,
f) Botiquín de primeros auxilios.
En contraparte, el Reglamento de Alojamiento Turístico (2015), establece una
nueva clasificación de establecimientos turísticos. Además, establece como 5, el
mínimo de habitaciones que debe tener un establecimiento para ser considera hotel.
25
En el anexo B del Reglamento de Alojamiento se especifican los requisitos
distintivos para los establecimientos de 5, 4 y 3 estrellas y la puntuación respectiva.
En el anexo 1 del mismo Reglamento se enlista los requerimientos por
categoría, tanto en infraestructura como en el área de clientes y servicios, los cuales
se muestran en la tabla 2.
Tabla 2.
Requerimientos por categoría
Requisitos
Infraestructura Estacionamiento propio o contratado, dentro o fuera de las
instalaciones
Generador de emergencia: para servicios comunales
básicos
Agua caliente en lavabos de cuartos de baño y aseo
Piscina, Hidromasaje, baño turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de arte, salones para eventos
Acondicionamiento térmico en áreas de uso común
Áreas de uso exclusivo para el personal (cuartos de baño,
duchas, vestidores, casilleros, área de comedor y
administrativa)
Entrada principal de clientes y otra de servicio
Ascensores para uso de huéspedes
Área de clientes Área de vestíbulo
Restaurante dentro de las instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
Servicio de bar dentro del establecimiento
Habitaciones para personas con discapacidad
Habitaciones con cuarto de baño y aseo privado
Acondicionamiento térmico en cada habitación
Habitaciones insonorizadas
26
Casilleros de seguridad o caja fuerte en la recepción
Cerradura para puerta de acceso a la habitación
Almohada extra a petición del huésped
Portamaletas
Closet y/o armario
Silla, sillón o sofá
Funda de lavandería
Luz de velador o cabecera por plaza
Cortinas o persianas
Televisión ubicada en mueble con soporte
Teléfono en habitación
Servicio telefónico
Agua caliente disponible en ducha de cuarto de baño y
aseo privado
Iluminación independiente sobre el lavamanos
Espejo sobre el lavamanos
Secador de cabello
Juego de toallas por huésped
Toalla de piso para salida de tina y/o ducha
Amenities de limpieza
Servicios Servicio de despertador desde la habitación
Servicio de lavandería propio o contratado
Servicio de planchado
Servicio de alimentos y bebidas a la habitación
Personal profesional o certificado en competencias
laborales en las áreas operativas y administrativas
Personal que hable al menos un idioma extranjero en las
áreas de contacto con el huésped
Sistema de tratamiento de aguas residuales o al menos
pozo séptico
27
Formas de pago incluyen tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
Fuente: Reglamento de Alojamiento Turístico
En el artículo 3 del mismo reglamento se definen los tipos de habitaciones que
poseen los hoteles en Ecuador:
• Habitación individual o simple: destinada a la pernoctación y alojamiento
turístico de una sola persona.
• Habitación doble: destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de dos
personas.
• Habitación triple: destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de tres
personas.
• Habitación cuádruple: destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de
cuatro personas.
• Habitación múltiple: destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de
cinco o más personas.
• Habitación junior suite: destinada a la pernoctación y alojamiento turístico
compuesto por un ambiente adicional que se encuentre en funcionamiento.
• Habitación suite: unidad habitacional destinada a la pernoctación y
alojamiento turístico compuesta de una o más áreas, al menos un baño privado
y un ambiente, separado que incluya una sala de estar, área de trabajo, entre
otros.
28
2.5 Definición de Términos2
Alojamiento: Lugar donde una persona o un grupo de personas se alojan, se
aposenta o acampa, o donde está algo.
Categoría: Requisitos técnicos diferenciadores de categorización que permite medir
la infraestructura, cantidad y tipo de servicios que prestan los establecimientos de
alojamiento turístico.
Hospedaje: Alojamiento y asistencia que se da a alguien. Servicio que presta un
establecimiento de alojamiento turístico destinado a la pernoctación de una o varias
personas de forma no permanente a cambio de una tarifa diaria establecida.
Hospitalidad: Virtud que se ejercita con peregrinos, menesterosos y desvalidos,
recogiéndolos y prestándoles la debida asistencia en sus necesidades. Buena acogida
y recibimiento que se hace a los extranjeros o visitantes.
Hotelería: Rama del turismo, que brinda el servicio del alojamiento al turista. Según
el autor Eduardo Villena, es el conjunto de todos aquellos establecimientos
comerciales que, de forma profesional y habitual, prestan servicios de hospedaje y
restauración, ya sean habitaciones o apartamentos, con o sin otros servicios
complementarios, y de acuerdo con las especificaciones que, según su localización,
determine la legislación vigente en cada país.
Huésped: Persona alojada en un establecimiento de hostelería. Turista nacional o
extranjero que pernocta de manera no permanente
Política: Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad
en un asunto o campo determinado.
2 Definiciones tomadas del Diccionario de la Real Academia de la Lengua
29
Precio: Valor pecuniario en que se estima algo. Valor monetario que tiene un bien o
servicio en el mercado.
Tarifa: Tabla de precios, derechos o cuotas tributarias. Catálogo de los precios que
se deben pagar por los servicios.
30
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
3.1 Diseño de la Investigación
Para la elaboración de este proyecto se desarrolló un Estudio de Caso, definido
como “estudio que al utilizar los procesos de investigación cuantitativa, cualitativa o
mixta; analizan profundamente una unidad para responder al planteamiento del
problema, probar hipótesis y desarrollar alguna teoría” (Hernández Sampieri y
Mendoza, 2008). Este método es especialmente útil para intentar poner a prueba los
modelos teóricos aplicados en situaciones reales, comprobar si el modelo del
Revenue Management aplicado a los hoteles de tres estrellas de la ciudad de
Guayaquil es una mejor estrategia de gestión para el o los establecimientos
participantes.
Se realizará una observación inicial de todos los hoteles de tres estrellas para
posteriormente escoger un establecimiento donde realizar el diseño de política tarifaria
basado en el Revenue Management. El personal encargado de la Gestión Hotelera
debió responder a un cuestionario que permita obtener toda la información requerida.
El análisis de la información obtenida facilitó la elaboración de un informe donde se
presente el diseño de la política tarifaria como respuesta a la situación actual del
establecimiento.
3.2 Tipo de Investigación
Para realizar este proyecto se efectuó una investigación de tipo mixta, que
consiste en la recolección, análisis y vinculación de datos cuantitativos y cualitativos
en un mismo estudio para responder al planteamiento del problema. En la primera
etapa se recabarán datos cualitativos a través de las fichas de observación que
permitan explorar el problema en su contexto. En la siguiente etapa, durante las
31
entrevistas, se recogerán y analizarán datos cuantitativos que aportarán al
entendimiento del problema.
Este diseño exploratorio secuencial, es útil para la construcción de una política
tarifaria basada en los datos obtenidos inicialmente que será aplicada a una población
específica dentro del sector hotelero. Para la construcción de esta política tarifaria se
empleará la técnica del Revenue Management, una estrategia comercial que tiene
como objetivo vender el producto correcto, al cliente correcto, en el momento correcto.
3.3 Métodos de investigación
El producto final de esta investigación es un estudio de caso, a través de una
descripción cualitativa. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
características y perfiles del fenómeno sometido a análisis. Se debe tener claro las
variables o conceptos se serán medidos.
El primer aspecto para evaluar es el cumplimiento de la normativa vigente con
relación a las características con las que debe contar un hotel de tres estrellas. Para
este paso se realizará una observación no participante. Luego se debe explorar el
campo de acción, es decir entrevistar al personal encargado del diseño de tarifas del
hotel que será objeto de estudio. Posteriormente se describirá el proceso de fijación
tarifaria usando el Revenue Management, tomando los datos recolectados del
establecimiento seleccionado.
3.4 Técnicas y herramientas
Para la recolección de información se utilizó la observación y la entrevista:
• Observación. - Permite observar las características físicas de los hoteles y
determinar si cumplen con lo establecido en la normativa correspondiente. La
observación se hizo a través de fichas estructuras a todos los hoteles de tres
32
estrellas que posee la ciudad de Guayaquil y que se encuentran registrados en
el catastro elaborado y publicado por Ministerio de Turismo. Se trató de una
observación no participante, donde el investigador no interviene ni controla las
variables objeto de estudio.
• Entrevistas. – Permite obtener información sobre el proceso de fijación de
tarifas hoteleras a través del personal que labora en los establecimientos
seleccionados. Se trató de una entrevista semiestructurada que permita
introducir preguntas adicionales para obtener más información sobre el tema
cuestionado.
La información obtenida fue registrada a través de fichas de observación y
fichas de entrevistas para su posterior análisis.
3.5 Software
Dada la gran cantidad de información y fórmulas que maneja el Revenue
Management es imprescindible contar con un sistema informático que permita analizar
más datos de forma rápida y precisa y facilite la toma de decisiones en el menor tiempo
posible. En el mercado existen variedad de herramientas que se convierten en una
inversión a futuro y aportan un valor añadido y una mejora competitiva para los
hoteles.
Tanto hoteles independientes como hoteles pertenecientes a cadenas deben
contar con algún tipo de software y personal capacitado. Los softwares más utilizados
son: Xotels, Beonprice, Prophet (Notitur – Guloia Hospitality, n.d.). Excel también
ofrece esta posibilidad, pero es necesario mayor tiempo para el manejo de la
información.
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Para la construcción de la política tarifaria se utilizará Excel debido a su fácil
acceso y a la cantidad de información con la que se trabajará.
3.6 Población y Muestra
Para la presente propuesta se trabajó con una población finita, la cual está
constituida por el número total de hoteles de la ciudad de Guayaquil dentro de la
categoría Tres Estrellas (Tercera Categoría), que corresponde a 11 establecimientos.
Dado el reducido tamaño, se tomó la totalidad de la población y no se aplicó técnica
de muestreo.
Los hoteles seleccionados se muestran en la tabla 3:
Tabla 3.
Hoteles de Tres Estrella en Guayaquil
Nombre Dirección
"D" Wang Calle Bolivia Solar 11 Mz 108 y Av. del Ejercito
9 De Octubre Av. 9 de octubre #736 y García Avilés
Brasil Brasil 421 y Coronel
Cafripac Junín 412 y Córdova
Montecarlo Abel Castillo 4303 y Maldonado
Perla Del Pacifico Doceava 1216 y Portete
Plaza St. Rafael Chile 414 y Clemente Ballén
Rio Grande Luque 1033 y Pedro Moncayo
Sander Luque 1101 y Pedro Moncayo
U.S.A. Manabí 909 y Rumichaca
Vélez Vélez 1021 y Avenida Quito
Fuente: Catastro Nacional 2016 - Ministerio de Turismo
34
3.7 Análisis del registro de la observación
Posterior a la primera salida de campo para reconocimiento de los hoteles
clasificados como tres estrellas (tercera categoría según el Catastro Turístico vigente),
se encontró lo siguiente:
Hotel Montecarlo: En la dirección registrada en el Catastro Turístico no existe
un hotel.
Hotel Rio Grande: En la dirección registrada en el Catastro Turístico no existe
un hotel.
Hotel Cafripac: La dirección registrada en el Catastro no corresponde al
establecimiento, en ese lugar existe un hotel con otro nombre.
Figura 2. Establecimiento ubicado en la dirección que corresponde al Hotel Cafripac
Foto tomada por el autor
Hotel Plaza St Rafael: La dirección registrada en el Catastro no corresponde
al establecimiento, en su lugar existe un hotel con otro nombre.
35
Figura 3. Establecimiento ubicado en la dirección que corresponde al Hotel St. Rafael
Foto tomada por el autor
Hotel Brasil: Las características del establecimiento no corresponden a la
categoría Hotel. Tafira ofrecida: $6 (la pareja)
figura 4. Hotel Brasil
Foto tomada por el autor
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Hotel D’Wang: Las características del establecimiento no corresponden a la
categoría Hotel. Tarifa ofrecida: $7 (la pareja)
Figura 5. Hotel D´Wang
Foto tomada por el autor
Hotel Perla del Pacifico: Las características del establecimiento no
corresponden a la categoría Hotel. Tarifa ofrecida: $8 (la pareja)
Figura 6. Hotel Perla del Pacífico
Foto tomada por el autor
Hotel USA: Las características del establecimiento no corresponden a la
categoría Hotel. Tarifa ofrecida: $6. Las tarifas deben ser por persona.
37
Figura 7. Hotel USA
Foto tomada por el autor
El registro de las fichas de observación se realizó por partes, tanto de forma
directa como indirecta ya que no hubo colaboración por parte de los empleados del
hotel para el recorrido por las instalaciones del hotel para la observación de las
habitaciones y cuartos de baño y aseo, por lo que se obtuvo la información a través
de fotos publicadas en sus páginas webs.
Los datos que se obtuvieron de cuatro hoteles observados se detallan en las
tablas 4, 5, 6, 7, mostrando solo aquellos criterios que pudieron ser constatados y
registrados, donde 1 = cumplimiento y 0 = no cumplimiento.
Los hoteles observados fueron:
• Hotel 1: Hotel Sander
• Hotel 2: Hotel 9 de Octubre
• Hotel 3: Hotel Del Centro
• Hotel 4: The Park Hotel
38
Tabla 4.
Cumplimiento de requisitos en el Área de Instalaciones Generales
Requisitos Hotel 1 Hotel 2 Hotel 3 Hotel 4 Total
Estacionamiento propio o
contratado, dentro o fuera de
las instalaciones
1 1 1 0 75%
Agua caliente en lavabos de
cuartos de baño y aseo
0 0 0 0 0%
Piscina, Hidromasaje, baño
turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local
comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de
arte, salones para eventos
0 0 0 1 25%
Acondicionamiento térmico
en áreas de uso común
1 1 1 1 100%
Áreas de uso exclusivo para
el personal
1 1 1 1 100%
Entrada principal de clientes
y otra de servicio
0 0 0 0 0%
Ascensores para uso de
huéspedes
1 1 1 1 100%
Cumplimiento 57% 57% 57% 57%
Elaboración propia
Se evaluaron 7 de los 8 criterios establecidos en el Reglamento para
Instalaciones Generales. Todos los hoteles cumplen con 3 requisitos y 2 requisitos no
son cumplidos por ninguno de ellos, como se evidencia en la tabla 4, lo que demuestra
un acatamiento parcial de la normativa vigente. El uso del agua caliente no representa
una falta relevante debido al clima de la ciudad, pero si se debería considerar la
separación de la entrada del personal.
39
Tabla 5.
Cumplimiento de requisitos en el Área de Clientes - General
Requisitos Hotel 1 Hotel 2 Hotel 3 Hotel 4 Total
Área de vestíbulo 1 1 1 1 100%
Restaurante dentro de las
instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
1 1 1 1 100%
Servicio de bar dentro del
establecimiento
0 0 0 0 0%
Cumplimiento 67% 67% 67% 67%
Elaboración propia
Tabla 6.
Cumplimientos de requisitos en el Área de clientes - Habitaciones
Requisitos Hotel 1 Hotel 2 Hotel 3 Hotel 4 Total
Habitaciones con cuarto de
baño y aseo privado
1 1 1 1 100%
Acondicionamiento térmico
en cada habitación
1 1 1 1 100%
Cerradura para puerta de
acceso a la habitación
1 1 1 1 100%
Portamaletas 0 0 0 0 0%
Closet y/o armario 1 1 1 1 100%
Silla, sillón o sofá 1 1 1 0 75%
Luz de velador o cabecera
por plaza
0 0 1 0 25%
Cortinas o persianas 1 1 1 1 100%
Televisión ubicada en
mueble con soporte
1 1 1 1 100%
Teléfono en habitación 0 1 1 1 75%
Cumplimiento 70% 80% 90% 70%
Elaboración propia
40
Se evaluaron todos los criterios establecidos en el Reglamento para Área de
Clientes – General. Todos los hoteles cumplen con 2 de los 3 requisitos, lo que
demuestra un mayor acatamiento de la normativa vigente, como se evidencia en la
tabla 5. Los hoteles no cuentan con bares dentro de sus instalaciones ni en el
restaurante, pero expenden bebidas no alcohólicas en la recepción.
Se evaluaron 10 de los 16 criterios establecidos en el Reglamento para el Área
de Clientes – Habitaciones. Todos los hoteles cumplen con 6 requisitos, como se
evidencia en la tabla 6. Solo un requisito observable no es cumplido, lo que demuestra
un acatamiento casi total de la normativa vigente. Ninguno de los hoteles evidenció
contar con personal asignado para el traslado del equipaje de los huéspedes en vista
de la ausencia de un carro portamaletas.
Tabla 7.
Cumplimiento de requisitos en el Área de Servicios
Requisitos Hotel 1 Hotel 2 Hotel 3 Hotel 4 Total
Servicio de lavandería
propio o contratado
1 0 1 1 75%
Personal profesional o
certificado en competencias
laborales en las áreas
operativas y administrativas
1 1 1 1 100%
Personal que hable al
menos un idioma extranjero
en las áreas de contacto con
el huésped
1 1 1 1 100%
Formas de pago incluyen
tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
1 1 1 1 100%
Cumplimiento 100% 75% 100% 100%
Elaboración propia
41
Se evaluaron 4 de los 7 criterios establecidos en el Reglamento para el Área
de Servicios. Todos los hoteles cumplen con 3 de los requisitos, como se evidencia
en la tabla 7. Dado que solo se pudo evaluar la mitad de los requisitos no es posible
aseverar el acatamiento total de la normativa vigente.
El análisis estadístico de los datos demuestra que los hoteles observados
cumplen con la mayoría de los requisitos que fueron considerados.
Figura 8. Cumplimiento de Requisitos para los Hoteles de Tres Estrellas
3.8 Análisis de la entrevista
La mayoría de los establecimientos mostraron dificultad para concretar
entrevistas con las personas encargadas de la administración del hotel. De los 5
hoteles que corresponden a la categoría se obtuvo la siguiente información:
Hotel Vélez: El primer contacto se realizó por vía telefónica el 4 de junio, sin
respuesta favorable puesto que no se logró establecer comunicación. El 11 de junio
se visitó el hotel, y la recepcionista manifestó que el gerente/dueño no tiene horario
0
20
40
60
80
100
120
InstalacionesGenerales
Área de clientes -General
Área de clientes -Habitaciones
Servicios
Hotel 1 Hotel 2 Hotel 3 Hotel 4
42
fijo de llegada al hotel por lo que fue imposible contactar con él. La última visita fue el
29 de junio donde la recepcionista informó que no es política del administrador
colaborar con estudiantes. Tampoco cuenta con otra persona que pueda responder
en su lugar o que pueda certificar las visitas realizadas.
Hotel 9 de Octubre: El primer contacto se realizó por vía telefónica el 4 de
junio, sin respuesta favorable puesto que no se logró establecer comunicación. El 11
de junio se visitó el hotel, y la recepcionista manifestó que el gerente/dueño no tiene
horario fijo de llegada al hotel, sugirió llamar para lograr hablar con él, acción que ya
se había realizado sin éxito. La última visita fue el 29 de junio donde la recepcionista
ratificó la falta de horario del gerente y que administradora no se encontraba en el
hotel puesto que solo está pocas horas en la mañana. Debido a la falta de
coordinación por parte de la recepcionista no se puedo contactar con ninguna de las
personas encargadas del hotel o con alguna otra persona de cargo superior que
certifique las visitas realizadas. La secretaria firma el acta de constancia de visitas.
El hotel Vélez y 9 de Octubre pertenecen al mismo dueño.
Hotel Del Centro: El primer contacto se dió por vía electrónica el 24 de junio,
a través de su página web, luego de conocer el cambio de nombre del establecimiento
posterior a la visita de reconocimiento. Como no se obtuvo respuesta, se visitó el hotel
el 29 de junio, donde el administrador indicó que se debía pedir autorización para
realizar la entrevista y facilitó el correo electrónico de la gerencia. El 30 de junio se
envió la petición por correo electrónico obteniendo contestación el 3 de julio por parte
del relacionista público del hotel, pero sin manifestar la aceptación de la solicitud. En
vista de la ausencia una respuesta favorable se realizó otra vista el día 6 de julio donde
no se pudo contactar con el relacionista público y el administrador no manifestó estar
43
autorizado para la entrevista. La última visita fue el 16 de julio donde el supervisor
firma el acta de constancia de visita.
Hotel Sander: El primer contacto se realizó por vía telefónica el 4 de junio, la
recepcionista indicó el horario para contactar con la secretaria de gerencia. El 11 de
junio se visitó el hotel, ni el gerente ni la secretaria no se encontraban en el
establecimiento por lo que no se puedo contactar con ellos, pero la recepcionista
sugirió enviar la solicitud de la entrevista por correo electrónico, lo cual se realizó el
24 de junio. En vista de la ausencia una respuesta favorable se realizó otra vista el día
3 de julio donde la secretaria, a través de la recepcionista manifestó que comentaría
al gerente sobre la petición de entrevista. La última visita fue el 6 de julio cuando se
logró entrevistar al gerente/dueño del hotel.
Hotel The Park: El primer contacto se dio por vía electrónica el 24 de junio, a
través de su página web, luego de conocer el cambio de nombre del establecimiento
posterior a la visita de reconocimiento. Como no se obtuvo respuesta, se visitó el hotel
el 29 de junio, donde la administradora fijó la entrevista para el 3 de julio, la cual no se
realizó por modificación de la fecha por parte de la administradora. Luego de varias
postergaciones, el 10 de julio se logró entrevistar a la administradora.
El análisis de los datos obtenidos de las entrevistas demuestra que las
personas encargadas de la administración de los hoteles no conocen a profundidad la
normativa que regula a los establecimientos de alojamiento turístico pues las
características y servicios de sus hoteles no corresponden a la categoría que ellos
dicen poseer. Además, no tienen claro la conversión de la clasificación Categoría a
Estrellas, término que debe ser usado según ordena el Reglamento de Alojamiento
Turístico.
44
Los entrevistados explicaron someramente el procedimiento para la fijación de
las tarifas, fundamentalmente basan sus precios en relación con el costo de
mantenimiento de la habitación. El tipo de turistas que ocupan los hoteles y que difiere
significativamente entre los hoteles analizados, no manifiestan malestar con las tarifas
ofrecidas.
Los hoteles considerados como competencia, que ofrecen los mismos
servicios, tienen a captar más clientes ya sea por sus precios más bajos o por la
flexibilidad para adaptar sus tarifas al presupuesto de sus clientes.
Además de la alimentación, los hoteles obtienen ingresos adicionales por el
alquiler de otras áreas como garaje o salón de eventos.
3.9 Triangulación de los resultados
Los datos obtenidos a través de los hoteles que aceptaron realizar las
entrevistas sobre las tarifas hoteleras y su proceso de construcción pueden ser
comparados para evidenciar la discordancia que existe entre dos establecimientos
que pertenecen a la misma categoría y que están obligados a ofrecer los mismos
servicios según el Reglamento de Alojamiento Turístico, como se muestra en la tabla
8.
Las personas entrevistadas fueron:
• Hotel 1: Ing. Jhonny García – Gerente/Dueño del Hotel Sander
• Hotel 2: Sra. Elena - Administradora de The Park Hotel
La mayor diferencia radica en sus políticas de descuentos, ya sea a través de
medios digitales o recompensando a aquellos huéspedes que prolongan los días de
estancia.
45
Tabla 8.
Comparación de información obtenida en las entrevistas
Aspectos evaluados Hotel 1 Hotel 2
Tiempo
Cargo
10 años
Gerente
2 años
Administradora
Categoría del hotel
Estrellas
Tercera categoría
2 estrellas
Primera categoría
3 estrellas
Tipo de servicios del hotel Hospedaje, alimentación,
lavandería, garaje
Hospedaje, alimentación,
eventos, lavandería
Tipo de turista que acuden
mayormente
Mochileros, trabajadores Personas de la sierra,
peruanos
Frecuencia de cambio o
actualización de tarifas
Se aumentaron en 2010,
pero se bajaron en 2016
Se mantienen desde el
año anterior
Tipos de tarifas ofrecidas Tarifa estándar Tarifa rack y tarifa
corporativa
Descuentos o tarifas
especiales
No hay descuentos Ofertas entresemana y
fines de semana en
Booking.com
Proceso para la asignación
de tarifas
Calcular el punto de
equilibrio con respecto a
la ocupación
Calcular el costo de la
habitación
Criterios para aplicación
de descuentos o tarifas
promocionales
Paquetes que incluyen
alimentación
10% de descuento por
prolongar estadía
Ofrecen habitación sin
ventana a la calle a menor
costo
Conformidad entre tarifas
cobradas y servicios
ofrecidos
Cobra lo mínimo posible Si porque no son tarifas
muy elevadas y tratan de
bajarlas
Influencia de tarifas de la
competencia
Se llenan primero Tienen más hospedaje
Problemas o reclamos
debido a los precios de las
habitaciones
Comentarios negativos en
portales por la ubicación y
ruido
Nunca
Elaboración propia
46
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
Diseño de una política tarifaria basada en el Revenue Management para un
hotel de tres estrellas de la ciudad de Guayaquil.
4.1 Introducción
Desde hace más de treinta años las empresas hoteleras han aplicado técnicas
de gestión como el Yield Management que consiste en variar los precios para obtener
mejores beneficios según la estacionalidad y el tipo de producto (Lieberman, 1993). A
principios de los años 90 surgió el Revenue Management al considerar la
segmentación del mercado, el análisis macro y microeconómico, el estudio detallado
de la competencia y las previsiones de ocupación, con el objetivo de incrementar la
tasa de ocupación de las habitaciones (Díaz, Betancourt, & Molinet, 2013).
El Revenue Management se apoya en la tecnología y el sentido común para
facilitar el proceso de toma de decisiones estratégicas y operativas que permitan
satisfacer las necesidades de los clientes, para la cual es necesario un amplio
conocimiento del producto y del mercado. La información obtenida a través del registro
histórico ayuda a pronosticar la ocupación de las habitaciones y a fijar precios mínimos
y máximos. Las variaciones en el precio juegan un papel importante para atraer
huéspedes.
El objetivo principal del Revenue Management es maximizar los ingresos del
hotel, a través de una estrategia de precios dinámicos que permita ofrecer la mejor
tarifa al cliente adecuado en el momento adecuado y por el canal adecuado. Los
precios dinámicos son la piedra angular para los hoteles; ayudan a ajustar los
inventarios de habitaciones y también benefician a los huéspedes creando ofertas a
precios atractivos. Aplicar este sistema de gestión no significa vender una habitación
47
a un precio bajo y al día siguiente a un precio mayor. Por el contrario, significa venderla
a un precio barato si no existe mayor demanda para dicha habitación (Hotelogix,
2014).
4.2 Objetivo General
Diseñar una política tarifaria basada en el Revenue Management para un hotel
de Tres Estrellas de la ciudad de Guayaquil.
4.3 Objetivos específicos
• Determinar las variables específicas que intervienen en el Revenue
Management para los establecimientos de alojamiento de tres estrellas;
• Establecer los procesos de fijación de las tarifas y determinación de las políticas
tarifarias;
• Diversificar la oferta tarifaria de los establecimientos de alojamiento turístico de
tres estrellas para potencializar su competitividad de mercado.
4.4 Justificación
Las políticas de precios son un componente fundamental de las operaciones
diarias de las compañías de fabricación y servicios. (Britan & Caldentey, 2003).
Actualmente los hoteles deben estar dispuestos a cambiar sus métodos de fijación de
precios para ofrecer tarifas flexibles y dinámicas que se adapten a las nuevas
condiciones del mercado. Con el surgimiento de las OTAs (Online Travel Agency) los
hoteles tienen que competir con tarifas más interactivas y efectivas.
Según menciona Tannya Alarcón, Revenue Manager del Hotel Hilton Colón
Guayaquil, citado en Estévez & Andrade, 2013:
“Los hoteles del centro de la ciudad “trabajan por trabajar”, quiere decir que
estos hoteles no tienen una estrategia delimitada, no hay una persona que se
48
encargue de esto, ya que tienen una tarifa estática para todo el año, los hoteles
del centro se han caracterizado por tener tarifas muy bajas teniendo una buena
estructura, es decir no se están valorando como deberían.”
Por lo cual, es fundamental para los hoteles de tres estrellas establecer políticas
claras que garanticen la correcta selección de la mejor tarifa y ayuden a pronosticar
una mayor ocupación en tiempos de alta y baja demanda.
4.5 Desarrollo de la propuesta
El Revenue Management cuenta con múltiples variables que intervienen en
proceso de gestión hotelera. La selección de las variables a analizar dependerá de las
necesidades específicas de cada hotel. Para los hoteles de tres estrellas de la ciudad
de Guayaquil se tomarán en consideración las siguientes:
Tipo de habitación: indicador, abierto y parametrizable que incluye las
características particulares de la habitación.
Características del establecimiento: variable con indicadores fijos que
actúan sobre los precios mínimos y máximos a aplicar; depende de la situación del
hotel, los servicios y la categoría.
Segmentos de mercado: sirve para identificar los tipos de clientes y adaptar
el producto a las necesidades de cada huésped.
Comportamiento de la demanda: variable dinámica que permite ofrecer el
producto más adecuado posible para cada segmento de mercado.
Duración de la estancia: cantidad de noches que han durado históricamente
las estadías de los huéspedes.
49
Comportamiento de la competencia: proporciona información sobre el
impacto que tuvo en el establecimiento el comportamiento de la competencia.
Eventos en la ciudad: cada tipo de acontecimiento puede afectar a un público
o segmento de la demanda totalmente diferente por lo que se deben individualizar
aquellos eventos que le permitan al hotel la maximización de los precios.
Total de costos y gastos: los hoteles tienen altos costos fijos y bajos costos
marginales de venta, adicional a los gastos administrativos, de publicidad y de
mantenimiento.
Ingresos: los hoteles obtienen sus principales ingresos a través de la venta de
sus habitaciones.
Política de reserva: incluye todos los elementos que alteran de manera
imprevista los términos de contratación.
Política de overbooking: consiste en vender más habitaciones que la
capacidad del hotel.
Para poder monitorear la gestión de ingresos a través del Revenue
Management en los hoteles de tres estrellas se evaluarán los siguientes indicadores
que fueron aplicados a dos hoteles de la muestra, con la información proporcionada
durante las entrevistas y de sus páginas web, que se muestra en las tablas 9 y 10
respectivamente.
Los hoteles evaluados son:
• Hotel 1: Hotel Sander
• Hotel 2: Hotel The Park
50
Hotel 1
Tabla 9.
Habitaciones del Hotel Sander
Tipo de habitación Precio Cantidad
Sencilla $17.00 + IVA 24
Doble $19.00 + IVA 18
Triple $30.00 + IVA 18
Fuente: Hotel Sander
Hotel 2
Tabla 10.
Habitaciones del Hotel The Park
Tipo de habitación Precio Cantidad
Sencilla $35.00 7
Doble $45.00 11
Triple $60.00 12
Cuádruple $70.00 9
Fuente: The Park Hotel
Indicadores de Gestión Hotelera
• Capacidad Máxima o Allocation
Representa la cantidad de habitaciones disponibles para la venta.
Capacidad Máxima = Número de Habitaciones ∗ Tiempo
Hotel 1 Hotel 2
60*30 = 1800*4 = 7200 39*30 = 1170*4 = 4680
60*31 = 1860*7 = 13020 39*31 = 1209*7 = 8463
60*28 = 1680*1 = 1680 39*28 = 1092*1 = 1092
21900 14235
51
• Número de Plazas
Representa el total de huéspedes que puede recibir el hotel por noche.
Número de Plazas = Número de Habitaciones ∗ Capacidad por Tipo de Habitación
Hotel 1 Hotel 2
N plazas = (24*1) + (18*2) + (18*3) N plazas = (7*1) + (11*2) + (12*3) + (9*4)
N plazas = 24 + 36 + 54 N plazas = 7 + 22 + 36 + 36
N plazas = 114 N plazas = 101
• Total de Habitaciones Disponibles
Representa el total de habitaciones a disposición de los huéspedes. Las
habitaciones fueras de servicio (out service) son aquellas cerradas por mantenimiento,
bloqueadas, clausuras o para uso del personal del hotel (house use).
THD = Total Habitaciones del Hotel − Habitaciones Fuera de Servicio
Hotel 1 Hotel 2
THD = 60 – 0 THD = 39 – 0
THD = 60 THD = 39
• Frecuencia de Ocupación por Tipo de Habitación
Representa el porcentaje de ocupación por tipo de habitación del hotel.
FOTH =Total de Habitaciones Ocupadas por Categoría
Total de Habitaciones Ocupadas 𝑥 100
Hotel 1
Sencilla 24/60*100 = 40% Doble - Triple 18/60*100 = 30%
52
Hotel 2
Sencilla 7/39*100 = 17.95% Doble 11/39*100 = 28.21%
Triple 12/39*100 = 30.77% Cuádruple 9/39*100 = 23.08%
• Índice de alojamiento
Representa el promedio de huéspedes por habitación.
Índice de Alojamiento =Capacidad de Acogida
Habitaciones Ocupadas
Hotel 1 Hotel 2
Índice de alojamiento = 114/60 Índice de alojamiento = 101/39
Índice de alojamiento = 1.9 Índice de alojamiento = 2.59
• Tasa de Ocupación Hotelera
Representa la cantidad de habitaciones vendidas del hotel por noche o en un
determinado periodo de tiempo. Los hoteles tienen buena ocupación porque es
superior a la media.
Tasa de Ocupación Hotelera Diaria =Habitaciones Ocupadas
Habitaciones Disponibles 𝑥 100
Hotel 1 Hotel 2
TOH: (36/60)*100 = 60% TOH: (27/39)*100 = 69%
• Rendimiento por Tipo de Habitación
Representa el porcentaje de ingresos que se pueden obtener por cada tipo de
habitación
53
RTH =Ingreso Total del Tipo de Habitación
Ingreso Total del Habitaciones Ocupadas 𝑥 100
. Hotel 1
SNG $456.96 456.96/1444.80*100 = 31.63%
DBL $383.04 383.04/1444.80*100 = 26.51%
TPL $604.80 604.80/1444.80*100 = 41.86%
$1444.80
Hotel 2
SNG $245 245/2090*100 = 11.72%
DBL $495 495/2090*100 = 23.68%
TPL $720 720/2090*100 = 34.45%
CDP $630 630/2090*100 = 30.14
$2090
• Tarifa Promedio por Huésped
Representa el valor promedio de las tarifas cobradas en un periodo de tiempo
determinado.
Tarifa Promedio por Huésped =Total de Ingresos
Total de Huéspedes
Hotel 1 Hotel 2
TPH = 1444.80/60 TPH = 2090/39
TPH = $24.08 TPH = $53.59
54
Indicadores de Revenue Management
• Tarifa Media Diaria (Averenge Daily Rate - AVR)
Representa la tarifa promedio en un determinado día.
Avarenge Daily Rate =Ingresos Netos por Alojamiento
Total de Habitaciones Ocupadas
Hotel 1 Hotel 2
866.88/36 = $24.08 14421.10/27 = $53.41
• Ingresos por Habitación
𝑅𝑜𝑜𝑚 𝑅𝑒𝑣𝑒𝑛𝑢𝑒 = ADR ∗ Habitaciones Ocupadas
Hotel 1 Hotel 2
24.08*36 = $866.88 53.11*27 = $14421.10
• Ingresos por Habitación Disponible (Revenue Per Available Room)
RevPAR =Total de Ingresos Netos por Alojamiento
Habitaciones Disponibles
Hotel 1 Hotel 2
866.88/60 = $14.45 14421.10/39 = $36.98
• Beneficio Operativo Bruto (Gross Operation Profit per Available Room)
GopPAR =Total de Ingresos por Alojamiento − Costos Totales
Habitaciones Disponibles
Hotel 1 Hotel 2
GopPAR = (866.88 - 7805)/60 GopPAR = (14421.10 – 7805)/39
GopPAR = $-115.64 GopPAR = $169.64
55
Indicadores de Fijación Tarifaria
Desde sus inicios, la hotelería ha basado sus precios en el cálculo de los costos
fijos y variables. El Revenue Management se basa principalmente en las fluctuaciones
de la demanda para fijar los precios independientemente de los costos. El
conocimiento de los costos marca el umbral mínimo al que se puede vender, la
demanda marca el nivel máximo y la competencia marca el rango de tarifas en el que
se puede mover.
• Fijación de tarifa
Fijación de Tarifa =Costos Fijos+Utilidad Deseada
Ocupación+ Costos Variabes
Hotel 1 Hotel 2
FT: [(7055 + 1.15)/1170] + 12.50 FT: [(7055 + 1.15)/810] + 19.23
FT: $18.53 FT: $27.94
• Ecuación de Venta Diaria
(Q Tipo de Habitación ∗ x) + (Q Tipo de Habitación2 ∗ x ∗ Variación de Tarifa)
= Ingresos Totales
Ingresos Totales = ADR ∗ Capacidad máxima
Hotel 1
1444.80 = 24X + (18X1.125) + (18X1.875)
1444.80 = 24X + 20.25X + 21.38X
1444.80 = 65.63X
X = 1444.80/65.63
X = $22.01
56
Hotel 2
2082.99 = 7X + (11X1.2857) + (12X1) + (9X3. 3333)
2082.99 = 7X + 14.14X + 12X + 29.9997
2082.99 = 63.1397X
X = 2082.99/63.1397
X = $32.99
A continuación, se presenta la política tarifaria elaborada para los hoteles de
tres estrellas de la ciudad de Guayaquil. Cabe mencionar que esta guía debe
adaptarse y ser personalizada por cada establecimiento atendiendo a sus
necesidades y características particulares.
Política Tarifaria para los Hoteles de Tres Estrellas de la Ciudad de
Guayaquil
Condiciones Generales
• Los precios están en Dólares Americanos USD, IVA incluido.
• Servicios incluidos en la tarifa: alojamiento
• Servicios no incluidos en la tarifa: alimentación, lavandería, parqueadero,
piscina, hidromasaje, baño turco, sauna, gimnasio, spa, servicio de peluquería,
consumo minibar
• Check-in: a partir de las 14:00
• Check-out: de 10:00 a 12:00
• Al momento del registro se le solicitará un documento de identificación válido.
• El hotel dispone de parqueo privado para los huéspedes sin reserva previa.
• El hotel dispone de restaurante para consumo de los huéspedes y particulares.
57
• Para garantizar las reservas se requiere el pago de la primera noche de estadía.
• No se admiten mascotas, solo animales de compañía con certificación.
• En caso de sobreventa (overbooking), el hotel reubicará al huésped en un hotel
de características similares y por la misma tarifa contratada originalmente. El
hotel se hará cargo del transporte.
• No se permite celebrar fiestas dentro de las habitaciones del hotel. Cualquier
queja por ruido implicará el desalojo de la habitación sin reembolso de la
primera noche.
Política de Precios
Tabla 11.
Matriz de Barreras Tarifarias
Tarifas Rack Corporativa Agencia
de Viajes
OTAs Weekend
Precio RACK -10% +5% +10% BAR
Tipo de
Habitación
Todas Doble, Triple Todas Todas Doble, Triple,
Cuádruple
Servicios Desayuno,
lavandería
Desayuno
Motivo de
viaje
Ocio Trabajo Ocio Ocio Ocio
Método de
pago
Efectivo,
Tarjeta de
crédito
Tarjeta de
crédito,
Transferencia
bancaria
Efectivo,
Tarjeta de
crédito
Efectivo,
Tarjeta de
crédito
Efectivo
Cancelación 48 horas 24 horas 48 horas 48 horas 48 horas
Canal Directo Directo Agencia Online Directo
Momento de
estancia
Lunes a
jueves
Viernes a
sábado
Duración de
la estancia
2 noches
mínimo
2 noches
Elaboración propia
58
Las tarifas son por habitación para la cantidad de personas indicada,
atendiendo a los requerimientos que se muestran en la tabla 12 para su selección.
Para determinar las tarifas, de acuerdo con el tipo de la habitación, se aplicará
un incremento del 15% en relación con la tarifa Rack para habitación simple. La
variación entre tarifas Rack para la misma habitación será de $2,00 hasta Rack 3 y
entre las 2 últimas Rack tendrán una variación de $1,00, como se muestra en la tabla
13.
Tabla 12.
Matriz de Tarifas Rack
Sencilla Doble Triple Cuádruple
RACK 1 #23,00 $27,00 $30,00 $33,00
RACK 2 $21,00 $25,00 $28,00 $31,00
RACK 3 $19,00 $23,00 $26,00 $29,00
RACK 4 $18,00 $22,00 $25,00 $28,00
RACK 5 $17,00 $21,00 $24,00 $27,00
Elaboración propia
Tabla 13.
Matriz de Tarifas Dinámicas
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
100% Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1 Rack 1
85% Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2 Rack 2
70% Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3 Rack 3
50% Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4 Rack 4
30% Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5 Rack 5
Elaboración propia
Los meses de temporada alta corresponden a Abril, Julio, Agosto, Octubre y
Diciembre, como se muestra en la tabla 14, por lo que se debe modificar las tarifas en
59
las épocas de mayor y menor demanda, seleccionando aquella que corresponda a la
ocupación actual del hotel.
Políticas de Modificación y/o Cancelación
• Los cambios en la reserva deberán notificarse 48 horas antes de la fecha de
llegada para evitar penalización.
• Si la reserva es cancelada después de las 48 horas previas a la fecha de
llegada, no se reembolsará la primera noche cobrada.
• En caso de No Presentación (No-Show) no se reembolsará la primera noche
cobrada.
• En caso de salida anticipada (early check-out), se cobrará el 50% de las noches
reservadas restantes.
• En caso de llegada anticipada (early check-in), se deberá notificar mínimo 4
horas antes para confirmar la disponibilidad de la habitación, de lo contrario el
cliente no podrá hacer uso de la habitación sino hasta la hora indicada.
• En caso de retraso en la llegada (late check-in), se deberá notificar mínimo 4
horas para no perder la reserva. La reserva se mantendrá solo por 2 horas
máximo, pasado ese tiempo, si el huésped no se presenta la habitación
quedará libre.
• En caso de retraso en la salida (late check-out), se deberá notificar la noche
anterior para confirmar el tiempo máximo que podrá permanecer en la
habitación de lo contrario habrá un recargo del 50% del valor de la tarifa por
noche.
• En caso de prolongación de la estadía, se deberá notificar mínimo la noche
anterior para confirmar la disponibilidad de la habitación.
60
Condiciones de pago
• Se aceptan pagos en efectivo, con tarjeta de crédito y transferencia bancaria.
• No se harán recargos por pagos con tarjeta de crédito.
• El cargo por transferencia bancaria será asumido por el cliente.
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
La aplicación de un sistema de gestión de los ingresos es una necesidad básica
para los empresarios hoteleros que deseen garantizar la maximización de sus
ingresos. Como se pudo demostrar con esta investigación la diversificación tarifaria
permite otorgar a cada cliente lo que requiere en función de sus características y
necesidades, para lo cual es primordial un correcto estudio de mercado para una
segmentación efectiva.
El Revenue Management ofrece claramente la posibilidad de realizar esta
gestión, pero requiere de un buen análisis de la información previa del hotel con el fin
de obtener pronósticos más certeros. Dada la variedad de programas informáticos que
se puede utilizar al momento, no sería difícil para los hoteles de tres estrellas
implementar el modelo del Revenue Management en sus establecimientos. El
personal correctamente capacitado para su manejo y ejecución sería una gran
inversión para las empresas hoteleras.
Lamentablemente los dueños o administradores de los hoteles de tres estrellas
de la ciudad de Guayaquil no muestran gran interés por mejorar su situación actual,
simplemente se dedican a llenar sus habitaciones al precio que el cliente pueda pagar
con la esperanza de que el buen servicio de sus empleados motive el retorno de los
huéspedes o recomendaciones a futuros visitantes. Muchas veces esta actitud puede
llevar al riesgo de incumplir con sus compromisos financieros, o al conformismo por
parte de los encargados de la administración.
Los hoteles entrevistados muestran una tasa de ocupación que, si bien no está
por debajo de la media deseada, no representa mayores beneficios para la empresa
62
y obliga a los empresarios a mantener los costos de producción bajos, lo que a su vez
dificulta la implementación de mejoras en las instalaciones o en los servicios ofrecidos.
La falta de conocimiento de la reglamentación vigente y de las nuevas técnicas de
fijación tarifarias también contribuye a la baja demanda que tienen estos hoteles.
Los resultados de la aplicación de las fórmulas de Revenue Management
evidencian que el hotel 1 no estaría obteniendo beneficios por sus habitaciones
disponibles, lo que implicaría tener que bajar los costos para alcanzar su punto de
equilibrio.
Recomendaciones
Se debe realizar una actualización de la información del Catastro Turístico
elaborado por el Ministerio de Turismo ya que los datos que se encuentran no
corresponden a la situación actual de los hoteles. Algunos establecimientos ya no
existen o han cambiado su ubicación, además que deben cambiarse las categorías
de los hoteles para que se adapten a la legislación vigente.
Se recomienda la socialización del actual Reglamento de Alojamiento Turístico
puesto que los dueños y administradores de los hoteles no conocen las disposiciones
y requisitos establecidos en dicho marco legal.
Los empresarios hoteleros encargados de la administración de los hoteles de
tres estrellas de la ciudad de Guayaquil deberían manejar un horario de atención o
visitas al establecimiento que sea de conocimiento de los recepcionistas, con el fin de
ser ubicados fácilmente en su lugar de trabajo o en caso de alguna eventualidad que
requiera de su presencia.
El uso de medios digitales para la reserva de habitaciones es una herramienta
de gran apoyo para las empresas hoteleras. Los hoteles que cuentan con este tipo de
63
servicio a través de sus páginas web deben realizar seguimiento de todos aquellos
clientes que los contactan de esta forma, de lo contrario podría significar pérdidas para
el establecimiento sino se atienden oportunamente.
Al estar ubicados en la zona céntrica de la ciudad, los hoteles de tres estrellas
deberían ser más atractivos para los turistas. Sin embargo, el mercado al que se debe
conquistar actualmente es el de trabajadores y empresarios, puesto que la ciudad de
Guayaquil se está posicionando como nicho para el Turismo de Negocios, Eventos y
Convenciones. Crear convenios con empresas para el alojamiento de sus ejecutivos
y trabajadores sería una buena estrategia que garantizaría la ocupación de un número
fijo de habitaciones varias veces al año, pero para esto es necesario crear una tarifa
que resulte conveniente, lo cual se puede lograr con el Revenue Management como
se muestra en la política tarifaria diseñada.
64
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69
ANEXOS
Anexo 1. Fichas de Observación
Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social Carrera de Hotelería y Turismo
Ficha de Observación
Tema: Estudio de tarifas las hoteleras
Investigador: Tania Villacrés Garófalo
Fecha: 4/06/2018
Nombre del establecimiento: Hotel Sander
Categoría: Hotel 3 estrellas
Marco legal: Reglamento de alojamiento turístico
Criterio Sub-Criterio Cumplimiento Observación
Insta
lacio
ne
s g
en
era
les
Estacionamiento propio o
contratado, dentro o fuera de
las instalaciones
Si Ubicado diagonal al
hotel, se alquila por
noche
Generador de emergencia:
para servicios comunales
básicos
N/A
Agua caliente en lavabos de
cuartos de baño y aseo
No
Piscina, Hidromasaje, baño
turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local
comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de
arte, salones para eventos
No
Acondicionamiento térmico en
áreas de uso común
Si Aire acondicionado
Áreas de uso exclusivo para el
personal (cuartos de baño,
duchas, vestidores, casilleros,
área de comedor y
administrativa)
Si Área administrativa
Entrada principal de clientes y
otra de servicio
No
Ascensores para uso de
huéspedes
Si
Ár
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de
cli
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G en er
al Área de vestíbulo y recepción Si
70
Restaurante dentro de las
instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
Si Ubicado junto al
hotel
Servicio de bar dentro del
establecimiento
No
Áre
a d
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liente
s -
Ha
bitacio
ne
s
Habitaciones para personas
con discapacidad
N/A
Habitaciones con cuarto de
baño y aseo privado
Si
Acondicionamiento térmico en
cada habitación
Si Ventilador o aire
acondicionado
Habitaciones insonorizadas N/A
Casilleros de seguridad o caja
fuerte en recepción
N/A
Cerradura para puerta de
acceso a la habitación
Si
Almohada extra a petición del
huésped
N/A
Portamaletas No
Closet y/o armario Si
Silla, sillón o sofá Si Una silla por
habitación
Funda de lavandería N/A
Luz de velador o cabecera por
plaza
No
Cortinas o persianas Si Cortinas
Televisión ubicada en mueble
con soporte
Si
Teléfono en habitación No
Servicio telefónico N/A
Áre
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e c
liente
s –
Cu
art
o d
e b
añ
o y
aseo
privad
o
Agua caliente disponible en
ducha de cuarto de baño y
aseo privado
N/A
Iluminación independiente
sobre el lavamanos
N/A
Espejo sobre el lavamanos N/A
Secador de cabello N/A
71
Juego de toallas por huésped N/A
Toalla de piso para salida de
tina y/o ducha
N/A
Amenities de limpieza N/A
Se
rvic
ios
Servicio de despertador desde
la habitación
N/A
Servicio de lavandería propio o
contratado
Si
Plancha a disposición del
huésped
N/A
Servicio de alimentos y
bebidas a la habitación
N/A
Personal profesional o
certificado en competencias
laborales en las áreas
operativas y administrativas
Si
Personal que hable al menos
un idioma extranjero en las
áreas de contacto con el
huésped
Si
Formas de pago incluyen
tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
Si Tarjetas de crédito
72
Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social Carrera de Hotelería y Turismo
Ficha de Observación
Tema: Estudio de las tarifas hoteleras
Investigador: Tania Villacrés Garófalo
Fecha: 4/06/2018
Nombre del establecimiento: Hotel 9 de Octubre
Categoría: Hotel 3 estrellas
Marco legal: Reglamento de alojamiento turístico
Criterio Sub-Criterio Cumplimiento Observación
Insta
lacio
ne
s g
en
era
les
Estacionamiento propio o
contratado, dentro o fuera de
las instalaciones
Si Ubicado lejos del
establecimiento
Generador de emergencia:
para servicios comunales
básicos
N/A
Agua caliente en lavabos de
cuartos de baño y aseo
No
Piscina, Hidromasaje, baño
turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local
comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de
arte, salones para eventos
No
Acondicionamiento térmico en
áreas de uso común
Si Aire acondicionado
Áreas de uso exclusivo para el
personal (cuartos de baño,
duchas, vestidores, casilleros,
área de comedor y
administrativa)
Si Área administrativa
Entrada principal de clientes y
otra de servicio
No
Ascensores para uso de
huéspedes
Si
Áre
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Ge
ne
ral
Área de vestíbulo y recepción Si
Restaurante dentro de las
instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
Si Ubicado en el
mezzanine
73
Servicio de bar dentro del
establecimiento
No
Áre
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Ha
bitacio
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s
Habitaciones para personas
con discapacidad
N/A
Habitaciones con cuarto de
baño y aseo privado
Si
Acondicionamiento térmico en
cada habitación
Si Aire acondicionado
Habitaciones insonorizadas N/A
Casilleros de seguridad o caja
fuerte en la recepción
N/A
Cerradura para puerta de
acceso a la habitación
Si
Almohada extra a petición del
huésped
N/A
Portamaletas No
Closet y/o armario Si
Silla, sillón o sofá Si Silla
Funda de lavandería N/A
Luz de velador o cabecera por
plaza
No
Cortinas o persianas SI Cortinas
Televisión ubicada en mueble
con soporte
Si
Teléfono en habitación Si
Servicio telefónico N/A
Áre
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Cu
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aseo
priva
do
Agua caliente disponible en
ducha de cuarto de baño y
aseo privado
N/A
Iluminación independiente
sobre el lavamanos
N/A
Espejo sobre el lavamanos N/A
Secador de cabello N/A
Juego de toallas por huésped N/A
Toalla de piso para salida de
tina y/o ducha
N/A
74
Amenities de limpieza N/A
Se
rvic
ios
Servicio de despertador desde
la habitación
N/A
Servicio de lavandería propio o
contratado
N/A
Plancha a disposición del
huésped
N/A
Servicio de alimentos y
bebidas a la habitación
N/A
Personal profesional o
certificado en competencias
laborales en las áreas
operativas y administrativas
Si
Personal que hable al menos
un idioma extranjero en las
áreas de contacto con el
huésped
Si
Formas de pago incluyen
tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
Si Tarjetas de crédito
75
Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social Carrera de Hotelería y Turismo
Ficha de Observación
Tema: Estudio de las tarifas hoteleras
Investigador: Tania Villacrés Garófalo
Fecha: 29/06/2018
Nombre del establecimiento: Hotel Del Centro
Categoría: Hotel 3 estrellas
Marco legal: Reglamento de alojamiento turístico
Criterio Sub-Criterio Cumplimiento Observación
Insta
lacio
ne
s g
en
era
les
Estacionamiento propio o
contratado, dentro o fuera de
las instalaciones
Si Ubicado junto al
establecimiento
Generador de emergencia:
para servicios comunales
básicos
N/A
Agua caliente en lavabos de
cuartos de baño y aseo
No
Piscina, Hidromasaje, baño
turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local
comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de
arte, salones para eventos
No
Acondicionamiento térmico en
áreas de uso común
Si Aire acondicionado
central
Áreas de uso exclusivo para el
personal (cuartos de baño,
duchas, vestidores, casilleros,
área de comedor y
administrativa)
Si Área administrativa
Entrada principal de clientes y
otra de servicio
No
Ascensores para uso de
huéspedes
Si
Áre
a d
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Ge
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ral
Área de vestíbulo y recepción Si
Restaurante dentro de las
instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
Si Ubicado junto al
establecimiento
76
Servicio de bar dentro del
establecimiento
No
Áre
a d
e c
liente
s -
Ha
bitacio
ne
s
Habitaciones para personas
con discapacidad
N/A
Habitaciones con cuarto de
baño y aseo privado
Si
Acondicionamiento térmico en
cada habitación
Si Aire acondicionado
Habitaciones insonorizadas N/A
Casilleros de seguridad o caja
fuerte en la recepción
N/A
Cerradura para puerta de
acceso a la habitación
Si
Almohada extra a petición del
huésped
N/A
Portamaletas No
Closet y/o armario Si Closet sin puertas
Silla, sillón o sofá Si Silla y mesa
Funda de lavandería N/A
Luz de velador o cabecera por
plaza
Si Una por habitación
Cortinas o persianas Si
Televisión ubicada en mueble
con soporte
Si
Teléfono en habitación Si
Servicio telefónico N/A
Áre
a d
e c
liente
s –
Cu
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o d
e b
añ
o y
aseo
priva
do
Agua caliente disponible en
ducha de cuarto de baño y
aseo privado
N/A
Iluminación independiente
sobre el lavamanos
N/A
Espejo sobre el lavamanos N/A
Secador de cabello N/A
Juego de toallas por huésped N/A
Toalla de piso para salida de
tina y/o ducha
N/A
77
Amenities de limpieza Si
Se
rvic
ios
Servicio de despertador desde
la habitación
N/A
Servicio de lavandería propio o
contratado
Si Según página web
Plancha a disposición del
huésped
N/A
Servicio de alimentos y
bebidas a la habitación
N/A
Personal profesional o
certificado en competencias
laborales en las áreas
operativas y administrativas
Si
Personal que hable al menos
un idioma extranjero en las
áreas de contacto con el
huésped
Si
Formas de pago incluyen
tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
Si Tarjetas de crédito
78
Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social Carrera de Hotelería y Turismo
Ficha de Observación
Tema: Estudio de las tarifas hoteleras
Investigador: Tania Villacrés Garófalo
Fecha: 3/07/2018
Nombre del establecimiento: The Park Hotel
Categoría: Hotel 3 estrellas
Marco legal: Reglamento de alojamiento turístico
Criterio Sub-Criterio Cumplimiento Observación
Insta
lacio
ne
s g
en
era
les
Estacionamiento propio o
contratado, dentro o fuera de
las instalaciones
No
Generador de emergencia:
para servicios comunales
básicos
N/A
Agua caliente en lavabos de
cuartos de baño y aseo
No
Piscina, Hidromasaje, baño
turco, sauna, gimnasio, spa,
servicio de peluquería, local
comercial, áreas deportivas,
exposición de colección de
arte, salones para eventos
Si Salones para
eventos
Acondicionamiento térmico en
áreas de uso común
Si Aire acondicionado
Áreas de uso exclusivo para el
personal (cuartos de baño,
duchas, vestidores, casilleros,
área de comedor y
administrativa)
Si Área administrativa
Entrada principal de clientes y
otra de servicio
No
Ascensores para uso de
huéspedes
Si
Áre
a d
e
clie
nte
s -
Ge
ne
ral
Área de vestíbulo y recepción Si
Restaurante dentro de las
instalaciones del
establecimiento y/o cafetería
Si Ubicado junto al
establecimiento
79
Servicio de bar dentro del
establecimiento
No
Áre
a d
e c
liente
s -
Ha
bitacio
ne
s
Habitaciones para personas
con discapacidad
N/A
Habitaciones con cuarto de
baño y aseo privado
Si
Acondicionamiento térmico en
cada habitación
Si Aire acondicionado
Habitaciones insonorizadas N/A
Casilleros de seguridad o caja
fuerte en la recepción
N/A
Cerradura para puerta de
acceso a la habitación
Si
Almohada extra a petición del
huésped
N/A
Portamaletas No
Closet y/o armario Si
Silla, sillón o sofá No
Funda de lavandería N/A
Luz de velador o cabecera por
plaza
No
Cortinas o persianas Si Cortinas
Televisión ubicada en mueble
con soporte
Si En la pared
Teléfono en habitación Si
Servicio telefónico N/A
Áre
a d
e c
liente
s –
Cu
art
o d
e b
añ
o y
aseo
priva
do
Agua caliente disponible en
ducha de cuarto de baño y
aseo privado
N/A
Iluminación independiente
sobre el lavamanos
N/A
Espejo sobre el lavamanos N/A
Secador de cabello N/A
Juego de toallas por huésped N/A
Toalla de piso para salida de
tina y/o ducha
N/A
80
Amenities de limpieza Si
Se
rvic
ios
Servicio de despertador desde
la habitación
N/A
Servicio de lavandería propio o
contratado
Si
Plancha a disposición del
huésped
N/A
Servicio de alimentos y
bebidas a la habitación
Si
Personal profesional o
certificado en competencias
laborales en las áreas
operativas y administrativas
Si
Personal que hable al menos
un idioma extranjero en las
áreas de contacto con el
huésped
Si
Formas de pago incluyen
tarjeta de crédito y/o débito,
voucher
Si Tarjetas de crédito
81
Anexo 2. Fichas de entrevistas
Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social
Carrera de Hotelería y Turismo
FICHA DE ENTREVISTA
Lugar: Hotel Sander
Fecha: 6/07/2018
Entrevistado: Ing. Johnny García
Entrevistador: Tania Villacrés Garófalo
Introducción: La presente entrevista permitirá conocer el proceso de
elaboración de las tarifas hoteleras para la presentación y diseño de un modelo
alternativo, como propuesta previa a la obtención del título de Licenciada en
Turismo
Característica de la entrevista: Confidencial, para fines académicos
PREGUNTAS
1. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en el hotel? ¿En qué cargo?
10 años, desde que lo adquirí. El hotel ya estaba funcionando y se realizó la
compra en septiembre del 2007.
2. ¿Conoce a qué categoría pertenece el hotel?
Somos de segunda categoría, no perdón, tercera categoría.
¿Y si usamos la categoría estrella, cuál sería? 2 estrellas
3. ¿Con qué tipo de servicios cuenta el hotel?
Tenemos hospedaje, tenemos cafetería que atiende de lunes a viernes… y los
fines de semana nos apoyamos con el Hotel Alexander, ahí damos el servicio
de alimentación los fines de semana para las personas que están hospedadas,
que también es de nosotros… servicio de lavandería también tenemos, servicio
de garaje, nosotros alquilamos por las noches, minibar.
4. ¿Qué tipo de turista acuden mayormente al hotel?
Tenemos muchos mochileros y también tenemos muchas personas que vienen
por trabajo a la ciudad, empresas que envían a los trabajadores de ellos que
tienen contratos por lo general aquí en Guayaquil y se quedan de lunes a
jueves, se van y regresan el siguiente lunes a jueves, mientras tienen obras.
¿Tienen convenios con estas empresas? Si
5. ¿Con qué frecuencia se cambiaban o actualizan las tarifas?
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Desde que lo cogí, creo que en realidad en 10 años hemos cambiando 3 veces
de tarifas, la primera vez fue en 2010 que la subimos un poco, la segunda vez
en el 2016 que tuvimos que bajarla de nuevo, a la anterior.
¿Por qué la bajaron? Porque bajo mucho la ocupación.
6. ¿Cuántos tipos de tarifas ofrece el hotel?
Tenemos una tarifa estándar de: las habitaciones sencillas tenemos con
ventilador, está en $16+Iva y con aire acondicionado en $18+Iva. De ahí
tenemos habitaciones dobles o matrimoniales que cuestan $18+Iva con
ventilador y $20+Iva con aire acondicionado y también tenemos las triples, esas
si salen en un solo precio $30+Iva.
7. ¿Qué descuentos o tarifas especiales ofrece el hotel?
No, es tarifa fija.
¿Las empresas con las que tienen convenio, tienen la misma tarifa o una
tarifa especial? No, ellos tienen la misma tarifa.
8. ¿Conoce el proceso para la asignación de las tarifas? ¿Cómo
calculan las tarifas base?
Es la suma de todo. Primero para poder cubrir los costos calculamos cual sería
el punto de equilibrio con respecto a la ocupación, lo proyectamos con una
ocupación promedio del 60% para tener esas tarifas y nos toca jugar ahí, bajar
un poco los costos para poder equipararnos con ese tipo de tarifas. A mí me
gustaría cobrar más pero el mercado no lo permite. También vemos las tarifas
de la competencia para estar dentro del mismo rango de tarifas.
9. ¿Qué criterios consideran para aplicación de descuentos o tarifas
promocionales?
Hacemos paquetes en los que incluimos alimentación y cuando son largas
estadías de más de 10 días si le damos un 10% de descuento.
10. ¿Considera que las tarifas cobradas están de acuerdo con los
servicios ofrecidos en el hotel?
Estamos cobrando lo mínimo posible. No entiendo como hay otros hoteles que
tienen tarifas menores todavía, que no pueden cubrir los costos.
¿Considera que sus costos son muy altos? No, son los costos normales,
costos de lencería, de lavado de lencería, de personal, cumpliendo todas las
reglas. Tal vez tenemos competencia que no está regularizada.
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11. ¿Cuál considera usted que es su mayor competencia? ¿Por qué?
Hotel Vélez, Hotel 9 de Octubre. Son hoteles similares, pero ellos tienen menor
tarifa que nosotros.
12. ¿Cómo influyen (si es que lo hacen) las tarifas ofrecidas por la
competencia?
Ellos se llenan primero y después nos llenamos nosotros, por tarifa. Tratamos
de diferenciarnos por servicio y si tenemos algunos clientes que les interesa
eso, pero en el nicho de mercado en cual nos encontramos lo que manda es la
tarifa más que cualquier servicio complementario, por el tipo de clientes que
tenemos.
13. ¿Ha tenido algún problema o reclamo por parte de los huéspedes
debido a los precios de las habitaciones? ¿Cómo se resolvió?
Si hemos tenido unos cuantos comentarios negativos a veces en portales, pero
por lo general la relación precio/calidad tenemos 9 puntos. Hay personas que
hacen comentarios no tanto por tarifa, sino porque no les gusta la zona, más
que nada por eso, que tienen mucha bulla.
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Universidad de Guayaquil Facultad de Comunicación Social
Carrera de Hotelería y Turismo
FICHA DE ENTREVISTA
Lugar: The Park Hotel
Fecha: 10/07/2018
Entrevistado: Elena
Entrevistador: Tania Villacrés Garófalo
Introducción: La presente entrevista permitirá conocer el proceso de
elaboración de las tarifas hoteleras para la presentación y diseño de un modelo
alternativo, como propuesta previa a la obtención del título de Licenciada en
Turismo
Característica de la entrevista: Confidencial, para fines académicos
PREGUNTAS
1. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en el hotel? ¿En qué cargo?
Aquí en el hotel voy a tener 2 años, como administradora
2. ¿Conoce a qué categoría pertenece el hotel?
El hotel está en primera categoría.
¿Y si usamos la categoría estrella, cuál sería? Bueno, ya las estrellas no se
usan, pongámosle 3 estrellas.
3. ¿Con qué tipo de servicios cuenta el hotel?
Aparte del hospedaje ofrecemos servicio de alimentación, ofrecemos servicio de
evento ósea, de alquiler de salones para eventos. Bueno, también tenemos
lavandería.
4. ¿Qué tipo de turista acuden mayormente al hotel?
Las personas de la sierra, de ahí vienen los peruanos y extranjeros.
5. ¿Con qué frecuencia se cambiaban o actualizan las tarifas?
Las tarifas, a veces por comercializarlas, para no perder un cliente, las vengo
arrastrando desde el año anterior, yo las mantengo. Pero si se diera el caso de
que hubiera que incrementarlas por un motivo especial habría que hacerlo,
supongamos que es una contratación que a veces hacen las empresas de un
año a otro, entonces ahí hay que incrementar.
6. ¿Cuántos tipos de tarifas ofrece el hotel?
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Las tarifas son las Rack, son las normalmente más altas y las corporativas y las
de agencia de viajes son otros, son dos tarifas que se manejan. Y para grupo
según negociación.
7. ¿Qué descuentos o tarifas especiales ofrece el hotel?
Lo hacemos con Booking, hacemos de lunes a viernes, ponemos una oferta y si,
nos resulta. Los fines de semana también.
¿Booking cobra un porcentaje de la tarifa, ustedes aumentan la tarifa? No,
nos arriesgamos ahí porque a veces hay que venderlas de esa manera porque
a veces no llenamos las expectativas. Es preferible a quedarnos vacíos.
8. ¿Conoce el proceso para la asignación de las tarifas? ¿Cómo
calculan las tarifas base?
Las tarifas son de acuerdo al presupuesto, sacando los costos de una
habitación, hablamos de amenities, hablamos de lencería, hablamos de líquidos
que se utiliza para desinfectar la habitación, el costo de la persona que está
laborando, implica lo que la dueña quiera poner en el momento de la limpieza
de las habitaciones. Con ella sacamos el costo.
9. ¿Qué criterios consideran para aplicación de descuentos o tarifas
promocionales?
Puede ser que tal vez la tarifa no esté acorde con el presupuesto del cliente,
entonces uno le dice cuál es su presupuesto. Al cliente yo le voy a ofrecer, un
ejemplo $40, y el cliente dice no, no quiere y se va. Entonces yo tengo que
utilizar la estrategia de decirle al cliente cuál es su presupuesto a ver si lo puedo
ayudar. Entonces el cliente me va a decir yo tengo $30, bueno de $30 yo tengo
otra opción, tengo habitaciones interiores, habitaciones que tienen aire
acondicionado, que tienen todos los servicios menos ventana a la calle, yo esa
habitación si se la puedo dejar hasta $30. Entonces ahí aplicamos una tarifa que
tenemos escondida. Nosotros por lo general no aplicamos descuentos. Los
descuentos si se llegara a aplicar seria en un caso que encuentre un animal en
la habitación, yo creo que ahí valdría la pena hacer un descuento.
¿Aplican descuentos a las personas que prolongan la estadía? Si, usted a
veces paga por anticipado, me voy a quedar tres noches pero resulta que en la
segunda noche algo pasó y se tiene retirar y el cliente le exige que le devuelva
el valor, para nosotros es bastante difícil porque si a nosotros nos dieron un
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dinero, ese dinero ya está ingresado, ya está contabilizado, ya está en el banco,
entonces imagínese. para hacer una nota de crédito eso sería como escarbar y
remover todos los días anteriores, entonces yo le digo a la persona, yo le puedo
dejar el valor aquí, yo le doy un documento, yo le digo usted tiene un saldo a
favor y cuando usted quiere lo utiliza.
10. ¿Considera que las tarifas cobradas están de acuerdo con los
servicios ofrecidos en el hotel?
Bueno si porque nosotros no tenemos tampoco unas tarifas muy elevadas,
siempre tratamos de bajarlas un poco. Usted sabe que hay diferentes
categorías de clientes, unos pueden pagar otros no pueden pagar, otros por ahí
van raspando, pero se le da al cliente lo que necesita.
11. ¿Cuál considera usted que es su mayor competencia? ¿Por qué?
Bueno, yo no lo veo como competencia, pero si a veces estamos más o menos
en la mano el Hotel Doral, el Rizzo, que son casi de esta misma categoría.
¿Ustedes toman en cuenta las tarifas de la competencia al momento de
establecer las suyas? Bueno, sí, talvez sí, yo sé que el Rizzo tiene menos
tarifa, perdón tiene las mismas tarifas, pero yo sé que el de acá, tenga la tarifa
que tenga, si la tiene en 40, ellos… hay una pareja que quiere quedarse, no sé
cómo utilizaran la venta, pero ellos… no, yo tengo 30, venga, tiene 20, venga.
Ellos acaparan con todo lo que pueden, así sepan que tienen que bajar la tarifa.
12. ¿Cómo influyen (si es que lo hacen) las tarifas ofrecidas por la
competencia?
Ellos tienen más hospedaje que nosotros, pero… tenemos lo mismo.
13. ¿Ha tenido algún problema o reclamo por parte de los huéspedes
debido a los precios de las habitaciones? ¿Cómo se resolvió?
No, nunca, mientras yo estoy aquí no.
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Anexo 3. Costos de Producción de una Habitación
Costos Fijos Costos Variables
Mano de obra directa Materiales directos
Camareras 1600 Suministros y materiales de limpieza 250
Recepcionista 1200 Suministros y materiales de lavandería 200
Chef 400 Total MD $450
Ayudante de cocina 390 Materiales indirectos
Total MOD $3590 Amenities 300
Costos indirectos de fabricación Total MI $300
Materiales indirectos TOTAL $750
Artículos de decoración 250
Mano de obra indirecta
Gerente 700 Costos de Inversión
Administrador 500 Depreciación Edificio 500
Auxiliar de limpieza 390 Depreciación Muebles y enseres 700
Total CIF $1840 Depreciación Equipos electrónicos 140
Otros gastos Depreciación equipos de computación 90
Certificado único de funcionamiento 45 Publicidad 300
Impuestos prediales 50 TOTAL $1730
Permisos 10
Mantenimiento 30
Adecuaciones 20
Servicios básicos 1300
Televisión por cable 30
Internet 140
Total otros gastos $1625
TOTAL $7055
Costos variables por habitación
Hotel 1
750/60 = $12.50
Hotel 2
750/39 = $19.23
