UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA “EVALUAR LOS PROCESOS DEL ÁREA

DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIGPLAS S.A. Y PROPONER POSIBLES SOLUCIONES’’

AUTOR CAMPOVERDE REA TITO ORLANDO

DIRECTOR DEL TRABAJO ING.IND. ARGUELLO CORTÉZ EDUARDO LUIS

2015 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

’La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingenieria Industrial de la Universidad de Guayaquil’’

Campoverde Rea Tito Orlando

C.I # 0923880603

iii

DEDICATORIA

El esfuerzo de este trabajo se lo dedico a mi familia en especial a mis

padres porque ellos han sido una fuente incondicional de consejos durante

toda mi vida. A mis compañeros de aula, a mis profesores y a mi tutor con

los que pude contar a lo largo de esta investigación y de mi vida

universitaria.

iv

AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios y a mi familia que me supo apoyar y empujar en el

trayecto de esta investigación.

A mis padres y hermanos que nunca dejaron de creer en mí.

A mi tutor el Ing. Arguello Eduardo Luis por su completa asistencia y

consejos en cada dificultad que se presentó.

Esta investigación no la hubiese realizado sin la ayuda de todo el personal

de la empresa MIGPLAS S.A. y sus directivos quienes me apoyaron y me

abrieron las puertas para juntamente con ellos colaborarnos.

De igual manera doy gracias a todos los profesores quienes me forjaron

durante la estadia que tuve en esta prestigiosa universidad.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCION Y ANTECEDENTES


1.1. Introducción 2

1.1.2. Justificativosdel Trabajo 4

1.1.3. Justificación 5

1.1.4. Delimitación 5

1.1.5. Objetivos 5

1.1.6. General 5

1.1.7. Objetivos Específicos 6

1.1.8. Marco Teórico 6

1.1.9. Metodología de la Investigación. 14

1.2 La Empresa 16

1.2.1. Datos Generales 16

1.2.2. Ubicación 17

1.2.3. Organización 18

1.2.4. Productos 22

1.2.5 Recursos Productivos 22

1.2.6 (Diagramas de Flujo de Proceso, OP, de recorrido). 27

1.2.6. Proceso de Producción 26

1.2.7. Proceso de Producción (diagrama de flujo del proceso) 28

1.2.8. Diagrama de Operaciones del Proceso de la 28

Empresa Migplas S.A. 29

vi


1.2.9. Diagrama de Recorrido del Proceso de la 30

Empresa Migplas S.A. 30

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO


2.1 Situación Actual 31

2.1.1 Prueba piloto y tamaño de la muestra 31

2.1.2 Capacidad de Producción 32

2.1.3 Registro de problemas 37

(recolección de datos de acuerdo a problemas) 38

2.1.4 Tiempos Improductivos 40

2.1.5 Cuadro de registros de paradas por fallas y 41

reparaciones/mes (registro de 2 meses) 42

2.1.6 Indicadores de mantenimiento. 42

2.1.7 Clases de indicadores de mantenimiento. 43

2.2 Análisis y Diagnóstico 48

2.2.1 Análisis de datos e identificación de problemas 48

(diagramas causa – efecto, ishikawa, pareto, 49

fuerzas de porter, foda, etc.) 49

2.2.2 Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa) 51

2.2.3 Diagrama de Pareto 53

2.2.4 Fuerzas de Porter 54

2.2.5 Análisis de Foda 60

2.2.6 Representación esquemática de la Matriz Foda. 62

(matriz de impacto) 63

2.2.7 Impacto económico de problemas 63

2.2.8 Diagnóstico 63

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CAPITULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA


3.1. Propuesta 65

3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas 65

3.1.2. Costos de Alternativas de Solución 66

3.1.3. Inversión fija 68

3.1.4. Evaluación y selección de alternativa de solución 69

3.2. Evaluación Económica y Financiera 69

3.2.1. Plan de inversión y financiamiento 69

3.2.2. Evaluación Financiera (coeficiente beneficio/costo, tir, van, 71

3.2.2. Flujo de Fondos para calcular el Tir y el Van 72

3.3. Programación para puesta en marcha 73

3.3.1. Planificación y Cronograma de implementación 73

3.4 Conclusiones y Recomendaciones 73

3.4.1 Conclusiones 73

3.4.2 Recomendaciones 73

GLOSARIO DE TERMINOS 76

ANEXOS 77

BIBLIOGRAFIA 94

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INDICE DE TABLAS


1 Dato de Placa Extrusora 1 22






7 Registro de Problemas Extrusoras 38

8 Registro de Problemas Selladoras 39

9 Tiempos Improductivos 40

10 Paradas por fallas y reparaciones 41

11 Valoración de problemas 52

12 Diagrama de Pareto 53

13 Compradores Potenciales 55

14 Proveedores de Migplas S.A. 57

15 Proveedores de Mteria Prima 58

16 Matriz Foda 62

17 Impacto Económico de Problemas 63

18 Costo de Capacitación al personal 66

19 Costo de Maquinas y herramientas 66

20 Costo de Mano de Obra directa 67

21 Lista de Repuestos 68

22 Inversión Fija 69

23 Cuadro de Inversión 71

21 Cálculo de Período de Recuperación 72

22 Flujo de Fondos para calcular el Tir y Van 73

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INDICE DE GRAFICOS N° Descripción Pág

1 Ubicación Migplas s.a 17

2 Organigrama 21

3 Impresora Novagraf 25

4 Impresora indemo 25

5 Selladoras rudra 26

6 Diag. de flujo de proceso 28

7 Diag. de op del proceso 29

8 Diag. de recorrido 30

9 Total de ventas año 2012 33

10 Kilos vendidos año 2012 33

11 % kilos vendidos año 2012 34







18 Diagrama ishikawa 51

19 Grafico de las fuerzas de porter 54

x

INDICE DE ANEXOS


1 Mtto Preventivo Extrus. Semanal 77

2 Mtto Preventivo Extrus. Quincenal 78

3 Mtto Preventivo Extrus. Mensual 79

4 Mtto Preventivo Extrus. Anual 80

5 Mtto Preventivo Sell. Semanal 81

6 Mtto Preventivo Sell. Quincenal 82

7 Mtto Preventivo Sell. Mensual 83

8 Mtto Preventivo Sell. Anual 84

9 Mtto Preventivo Imp. Semanal 85

10 Mtto Preventivo Imp. Quincenal 86

11 Mtto Preventivo Imp. Mensual 87

12 Mtto Preventivo Imp. Semanal 88

13 Mtto Preventivo Eq. Varios Semanal 89

14 Mtto Preventivo Eq. Varios Quincenall. 90

15 Mtto Preventivo Eq. Varios Mensual 91

16 Mtto Preventivo Eq. Varios Anual 92

17 Planificación y Cronograma de Implementación 94

xi

AUTOR: CAMPOVERDE REA TITO ORLANDO TEMA: EVALUAR LOS PROCESOS DEL ÁREA DE

MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIGPLAS S.A. Y PROPONER POSIBLES SOLUCIONES.

DIRECTOR: ING.IND. ARGUELLO CORTÉZ LUIS EDUARDO

RESUMEN En este estudio se promueve una mejora para el Sistema de Gestión del área de Mantenimiento de la empresa MIGPLAS S.A, con la finalidad de que esta institución conserve y mejore la vida útil de sus equipos de producción y la de sus instalaciones, reduciendo los paros de máquinas por falta de mantenimiento preventivo y así prevenir futuras pérdidas económicas. Para esto se realizó un análisis de la situación actual de la empresa, recopilando información técnica del área a estudiar, como la descripción de los recursos productivos, proceso de producción y los productos fabricados. Durante esta investigación se detectaron las fallas más frecuentes que se dan en las maquinarias, provocando tiempos improductivos y generando un impacto económico que afecta a esta organización, por tal motivo se desarrolló un sistema documental para cuantificar las interrupciones del proceso, también se describen los indicadores que deben utilizar para llevar un control de las paralizaciones. En el último capítulo de este proyecto se realizó la propuesta y la evaluación económica, así como el período de recuperación del capital, se realizó un Project definiendo las actividades que deben realizar, así como las conclusiones y recomendaciones para empezar con esta proposición. PALABRAS CLAVES: Benchmarking, Codificar, Esbozar, GMO,

Indicadores, RCM, TPM.

Campoverde Rea Tito ING. IND. Arguello Cortéz Luis Eduardo

CC: 0923880603 DIRECTOR DEL TRABAJO

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AUTHOR: CAMPOVERDE REA TITO ORLANDO SUBJECT: EVALUATION PROCESS OF THE MAINTENANCE AREA

OF THE COMPANY MIGPLAS S.A. AND TO PROPOSE POSSIBLE SOLUTIONS.

DIRECTOR: IND.ENG. ARGUELLO CORTÉZ LUIS EDUARDO

ABSTRACT

In this study an improvement is promoted to the System Management Area of the Maintenance Company MIGPLAS SA, in order that the institution preserves and enhances the life of the production equipment and the installations, reducing downtime machines for lack of preventative maintenance and prevent future economic losses. For this analysis of the current situation of the company it was held, gathering technical information to study the area, such as the description of productive resources, production process and manufactured products. During this investigation the most frequent failures that occur in the machines were detected, causing downtime and generating an economic impact that affects this organization, for this reason a documentary system was developed to quantify the process interruptions, indicators are also described to be used to keep track of stoppages. The proposal and the economic evaluation was carried out in the last chapter of this project and the capital recovery period a Project was carried out by defining the activities to be performed, and the conclusions and recommendations to start with this proposition.

KEY WORDS: Benchmarking, Encode, Rough Out, GMO, Indicators,

RCM, TPM.

Campoverde Rea Tito IND. ENG. Arguello Cortéz Eduardo Luis

CC: 0923880603 DIRECTOR OF WORK

PRÓLOGO

La evaluación que se realizó en esta investigación fue con la finalidad

de detectar y dar la alternativa y la aplicación del Mantenimiento Preventivo

para corregir las deficiencias que alteran el funcionamiento del sistema

operativo y productivo de la empresa MIGPLAS S.A.

Se recopilo información tanto de los equipos como historial de

Mantenimiento correctivo realizado en la empresa, y así poder determinar

los principales problemas en la Gestión de Mantenimiento de la empresa.

Durante el desarrollo de la investigación nos dimos cuenta que incluirles

la técnica del Mantenimiento Preventivo y parte de uno de los pilares del

TPM como es el Mantenimiento Autónomo les sería de gran ayuda a esta

empresa, la cual se creó unos formatos de Mantenimiento Preventivo

autónomo para minimizar las fallas y reparaciones en sus equipos ya que

los costos de reparaciones por mantenimiento eran demasiados elevados

y las reparaciones de los equipos de producción son muy frecuentes.

El Mantenimiento correctivo debe ser muy poco utilizado hoy en la

industria ya que no hay que esperar que una maquina sufra un desperfecto

para intervenir, es por esta razón que se hizo una evaluación económica y

financiera y tomar esta alternativa como solución basados en los recursos

de la empresa.

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

1.1. Introducción

En la actualidad las industrias Ecuatorianas buscan ser competitivas y

se mantienen en continuo desarrollo, por tal razón en su sistema de

producción es necesario incluir sistemas de gestión de mantenimiento para

minimizar costos.

El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de

la industria, está cuantificado en la cantidad y la calidad de la producción;

el mismo que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo;

en la actualidad el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda a

conservar y mantener los recursos vitales para la producción de un bien

o servicio.

La presente investigación propone una alternativa para que la empresa

MIGPLAS S.A. pueda mantenerse competitiva dentro del mercado

mediante actividades: eliminación de pérdidas en el sistema productivo,

aumentando en eficiencia global de los equipos y operarios, aumento de la

productividad, reducción de productos con defectos entre otros.

En esta investigación en la empresa se tuvo un acercamiento con la

gerencia y con el personal del Dpto. de Mantenimiento de la empresa vía

entrevista, mediante la cual constatamos que el mantenimiento industrial

se realiza de manera inapropiada, por tal razón identificamos en la

empresa una oportunidad para realizar nuestra investigación. Luego se

realizará el análisis de dichos datos con el fin de esbozar los problemas de

Introducción y Antecedentes

3

forma particular con el objeto de conjuntarlos en una problemática general.

Finalmente edificaremos los cimientos necesarios a base de las

propuestas de mejora, que sin duda contribuirá a mejorar la

administración del mantenimiento, y así tener una clara visión a futuro

de la organización, teniendo como base el estado actual de la

empresa y el ramo industrial en el que se encuentra inmersa.

1.1.1. Antecedentes

Hasta pocos años, los servicios de mantenimiento han sido

tachado de costosos si muchas ocasiones ineficaces, pero cada día se

ha ido acentuando la necesidad de los mismos y la de tecnificarse al

máximo buscando nuevas formas de su organización, en para así contribuir

a la más alta productividad y calidad en la obtención de un producto

elaborado en un proceso industrial.

El problema del mantenimiento es hoy día muy complejo, sin unos

buenos conocimientos ni amplia experiencia sobre el mismo, emitir un juicio

ni resolverlo favorablemente.

En investigación y desarrollo, base de las innovaciones tecnológicas, no

son ajenas al mantenimiento; al contrario, le afectan directamente con dos.

Las nuevas tecnologías.

La informática industrial.

Y los nuevos materiales.

Aplicado a los proyectos industriales, acompañándolos en la fórmula de

obtención del producto dos.

Investigación + desarrollo + proyectos industriales + mantenimiento =

producto.


4

En el conjunto de temas que componen este manual forma un cuerpo

de doctrina consisten experimentado a la vez que modernas de evaluación

observar la evolución actual de los medios de producción automatizados,

así como tratamiento de la información, permite no sólo aplicar las

organizaciones mantenimiento sino, incluso, informatizar sus programas

militares.

De la misma manera, mediante una adecuada tipificación de tareas, es

posible distinguir las actividades específicas de un mantenimiento moderno

de aquella otra que cumplen que comportan inversiones, modificaciones en

los sistemas productivos y otras tareas conceptualmente diferente a las

propias de mantenimiento, así como definir los niveles de integración de

mantenimiento en la fabricación.

1.1.2. Justificativos del Trabajo.

En esta investigación se realizará un diagnóstico de la Gestión del

Mantenimiento con la finalidad de detectar y corregir las deficiencias que

alteran el funcionamiento de su sistema operativo y administrativo; tomando

como bases el enfoque de la Ingeniería Industrial.

Problemas y deficiencias que se presentan en la empresa se detallan a

continuación:

Tiempo improductivo de maquinaria, por fallas eléctrico-mecánicas, que

no se ha utilizado en su máxima capacidad.

Actualizar y cumplir el plan de Mantenimiento Preventivo anual que

tienen dentro de la empresa.

Reducir los gastos del mantenimiento en las máquinas y equipos,

generado por el desgaste normal del proceso de producción.

Reducir el costo de energía eléctrica generado por el consumo de

las máquinas y equipos, ya que es necesario optimizar este recurso


5

costo kilovatio-hora pues ha presentado un leve incremento.

Reducir el costo de la Mano de Obra Directa, mediante la utilización

eficiente de la misma.

No existe una bitácora de mantenimiento para llevar los registros de

los problemas de mantenimiento que se presentan a la empresa.

Incumplimiento de pedidos, esto ocasiona disminución de los

ingresos percibidos por empresa y el cambio de marca de clientes.

Generación de Scrap por fallas repetitivas no solucionadas o por no

ejercer un Mantenimiento Preventivo.

1.1.3. Justificación

Actualmente todos los procesos requieren del cumplimiento de

procedimientos y normas que garanticen la confiabilidad y calidad de sus

productos con la finalidad de satisfacer a sus clientes y Migplas S.A que es

una empresa que se dedica a la fabricación de artículos plásticos se

preocupa por la mejora continua, la cual nos ha permitido realizar una

investigación y realizar un diagnóstico de la gestión de mantenimiento con

la finalidad de detectar y corregir las deficiencias que tienen su sistema

administrativo y operativo desde el enfoque del Ingeniero Industrial.

1.1.4. Delimitación

Esta investigación se enfocará exclusivamente a la Gestión de

Mantenimiento de la empresa Migplas S.A y al personal relacionado con

esta gestión, sea este personal administrativo y operativo para así detectar

problemas y dar posibles soluciones.

1.1.5. Objetivos

1.1.6. General

Realizar un estudio de la gestión del mantenimiento industrial en la


6

empresa MIGPLAS S.A, mediante la aplicación de un modelo de

diagnóstico, el cual nos arrojará datos relevantes de la situación actual de

la empresa y del Departamento de Mantenimiento , permitiéndonos crear

una propuesta de mejora para la administración del mantenimiento de

acuerdo los recursos disponibles de la empresa.

1.1.7. Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de la empresa.

Definir equipos críticos.

Establecer Técnica de Mantenimiento Preventivo.

Determinar objetivos de Mantenimiento.

Establecer indicadores de Gestión de Mantenimiento.

Elaborar y diseñar un Sistema Documental. (Formatos de

Mantenimiento Preventivo).

Actualizar el Plan de Mantenimiento Preventivo eléctrico-mecánico.

Analizar la Gestión Económica de Mantenimiento.

1.1.8. Marco Teórico

(Garrido, 2010), Indica porque debemos gestionar el mantenimiento y

por qué debemos enfrentar la función mantenimiento este autor nos da a

entender que no es más fácil y más barato acudir a reparar un equipo

cuando se avería y olvidarse de planes de mantenimiento, estudio de fallas,

sistema de organización, incrementa notablemente la mano de obra

indirecta.

Nos menciona 4 puntos del porque es importante Gestionar el

Mantenimiento.

1. Porque la competencia obliga a rebajar costos. Por

tanto, es necesario optimizar el consumo de


7

materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es

imprescindible estudiar el modelo de organización

que mejor se adapta a las características de cada

planta es necesario también analizar la influencia que

tiene cada uno de los equipos en los resultados de la

empresa, de manera que dedica la mayor parte de los

recursos aquellos equipos que tienen una influencia

mayor; es necesario, igualmente, estudiar el

consumo y el stock de materiales que se emplean en

mantenimiento; y es necesario aumentar la

disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo

posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad

no interfieran el plan de producción.

2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es

necesario analizar, para estudiar si su implantación

supondría que una mejora los resultados de la

empresa, y para estudiar también como

desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de

aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya

comentadas: TPM, RCM y sistemas GMAO (Gestión

de Mantenimiento asistido por Ordenador), diversas

técnicas de mantenimiento predictivo (análisis

vibracional, termografías, detección de fugas por

ultrasonido, análisis amperímetricos, etc).

3. Porque los departamentos necesitan estrategias,

directrices aplicar, que sean acordes con los

objetivos planteados por la dirección. La calidad,

la seguridad, y las interrelaciones con el medio

ambiente son aspectos que han tomado una

extraordinaria importancia a la gestión industrial.

(Garrido, 2010).


8

Por todas estas razones, es necesario definir políticas, definir objetivos

y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En

definitiva, es necesario gestionar mantenimiento.

También es necesario definir políticas de mantenimiento se engloben

cada uno de los aspectos antes relacionados.

Esos aspectos están ahí, e invariablemente está afectando los

resultados del departamento y por consiguiente, de la empresa. Podemos

decidir entre gestionarlos y, por tanto, mantenerlos controlados, o no

gestionarlos, y que, por tanto, escapen de nuestro control. Así, los

problemas de seguridad están ahí. Podemos decidir entre trazar políticas

y estrategias que minimicen los riesgos laborales, o bien, no hacer nada y

confiar en que la casualidad no nos juegue una mala pasada.

(Garrido, 2010), también nos dice que:

Una vez realizada la lista de equipos, desglosados

incluso en los elementos que los componen e

identificado cada ítem con un código único que permite

referenciarlo, la siguiente tarea que debemos abordar

es la decidir cómo vamos a mantener cada uno de esos

equipos.

En la división clásica de tipos de Mantenimiento tenemos:

Mantenimiento Correctivo: es el conjunto de tareas destinadas a

corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos

y que son comunicados al departamento de Mantenimiento por los

usuarios de los mismos.

Mantenimiento Preventivo: es el mantenimiento que tiene por

misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos,

programando las corecciones de sus puntos vulnerables en el


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momento más oportuno.

Mantenimiento Predictivo: es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones

mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables,

representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este

mantenimiento es necesario identificar variables físicas

(temperatura, vibración, consumo de energía, etc) cuya variación

sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el

equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere

de medios técnicos avanzados, y de fuertes conocimientos

matemáticos, físicos y técnicos.

Mantenimiento cero horas: es el conjunto de tareas cuyo objetivo es

revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que

aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha

disminuido apreciablemente, de manera que resulta arriesgado

hacer previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión

consiste en dejar el equipo a 0 horas de funcionamiento, es decir,

como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituyen o

se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. Se pretende

asegurar, con gran probabilidad, un tiempo de buen funcionamiento

fijado de antemano.

Mantenimiento en uso: es el mantenimiento básico de un equipo

realizados por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de

tareas elementales (toma de datos, inspecciones visuales, limpieza,

lubricación, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una

gran formación, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de

mantenimiento es la base del TPM (Total Productive Maintenance,

Mantenimiento Productivo Total). (Garrido, 2010, págs. 17-18).

(Amendola, 2011), nos dice que:

El TPM tiene como objetivo principal realizar

mantenimiento de los equipos con la participación del


10

personal de producción, dentro de un proceso de

mejora continua y una gestión de calidad total.

Considera que no existe nadie mejor que el operario

para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera

confiado. El técnico de mantenimiento puede conocer

muy bien las especificaciones del equipo de haber

estudiado su parte constitutivas. El operario trabaja y

convive diariamente con la maquinaria, que llega

conocerla muy profundamente. (Amendola, 2011)

Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa,

constituye un complemento a la gestión de calidad total, dado que todo el

personal se involucra en esta filosofía participando activamente para

mejorar la disponibilidad operacional del rendimiento sistema de una

manera global.

Con implementación de TPM se afrontan 6 fuentes principales de fallos

que perjudican la obtención del rendimiento óptimo que pueden agruparse

del siguiente modo:

1. por los fallos.

2. Calibración es necesario de oro fallos previos a la puesta en marcha.

3. El funcionamiento sin producción (por ejemplo, por falta de materia

prima), las pequeñas detenciones sin motivo y la utilización de los

equipos a menor potencia.

4. Menor ritmo de producción del equipo (utilizar la máquina menor

rendimiento).

5. Defectos internos en el proceso o método de producción.

6. Controles periódicos y necesario.

Por otra parte, es posible definir cinco medidas básicas para eliminar los

fallos dos.


11

1. Satisfacer las condiciones básicas del equipo.

2. Respetar las condiciones de utilización especificada en el manual de

operación.

3. Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas

a tiempo para evitarlo.

4. Corregir u optimizar las deficiencias de concepcion y todo diseño.

5. Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando

prevenir errores humanos.

La tarea del Ingeniero de Mantenimiento incrementa la confiabilidad de

los sistemas de producción a realizar actividades, tales como la planeación,

organización, control y ejecución de métodos de conservación de los

equipos y sus funciones van más allá de las reparaciones. El valor de su

trabajo se aprecia en la medida en que éstas disminuyan como resultado

de un trabajo planificado, sistemático con apoyo y recursos de una política

integral de los directivos de la Organización.

(Roosbelt V. Méndez, 2013), nos indica algo importante sobre la gestión

de Mantenimiento:

La gestión de mantenimiento es el modo de

administrar, dirigir, planear, ejecutar y controlar las

operaciones, recursos, activos, controles y

mecanismos, cuidados técnicos y modelos necesarios

para que la industria pueda seguir funcionando

adecuadamente, minimizando el número de fallos en

los equipos, elevar los índices de productividad y a su

vez hacer que los diferentes procesos industriales

sean más eficientes, siendo éste el ideal de cualquier

empresa. Ante tal afirmación, surge la interrogante

¿Acaso no es función del Gerente de la planta o del

ingeniero industrial? Pues bien, resulta que el


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mantenimiento va de la mano con el departamento de

Producción, es decir, no puede existir el uno sin el otro

si se quiere conseguir el ideal anteriormente

nombrado, esto hace que así como en las grandes

industrias es indispensable un gerente de Producción,

también se torna necesaria la figura del Gerente de

Mantenimiento, que es la persona encargada de tomar

las banderas del departamento y trabajar

mancomunadamente con producción.

Para llevar a cabo una mejora en los procesos de

Gestión de los activos de la empresa se han planteado

propuestas que permite una mayor organización de las

actividades generadas como son las buenas prácticas

de mantenimiento, el ciclo de PHV (planea, hacer,

verificar y actuar).

Los requerimientos de norma que las organizaciones

establezcan un sistema de Gestión de su activos;

partiendo de las definiciones en sus políticas,

estrategias, objetivos y planes. Sin embargo, como

bien se sabe los activos físicos representan sólo una

de las cinco categorías de tipos de activos que pueden

y deben gestionarse. Las otras categorías son: activos

humanos, activos de información, activos financieros

y los reconocidos como activos intangibles

(reputación, ética, propiedad intelectual, etc.).

A nivel mundial la gestión del mantenimiento toma un papel protagónico

a las distintas organizaciones empresariales dándole importancia que se

requiere, pero se nota con preocupación que a nivel nacional apenas serán

los primeros acercamientos en esta área y sólo las grandes industrias que


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son los primeros en copiar modelos exitosos a nivel internacional. Una

preocupación más grande se avizora al ver que a nivel regional, la industria

ni siquiera le dé importancia de ello. Es suficiente con indagar en algunas

empresas tradicionales mineras, metalmecánicas, etc., donde sólo se

vislumbra un panorama de inicio implementando sistemas de

mantenimiento correctivo o pobres programas preventivos, sin embargo

esta apreciaciones son a priori ya que no existe un estudio técnico serio

que indique los niveles de gestión de mantenimiento razón por la cual se

hace necesario el estudio que actualmente desarrolla un grupo.

(Sacristán), en su libro el Manual del Mantenimiento Integral en la

empresa no expresa:

‘’Las actividades de mantenimiento deben orientarse,

por tanto, a reducir al mínimo posible la

indisponibilidad de las instalaciones y a eliminar sus

disfuncionamiento que, aunque sean breves,

distorsionan la continuidad del proceso productivo y la

calidad de los productos. La disponibilidad y la

fiabilidad constituyen dos índices básicos para medir

la eficacia de mantenimiento; para que el

mantenimiento pueda calificarse de eficiente es

preciso, además, que los costos involucrados sean lo

más reducido posible’’.

Podemos decir también que el mantenimiento debe ser considerado

como un factor económico y global en la empresa. Debe ser planificado,

eliminando todo lo posible la improvisación y los disfuncionamiento, con un

programa anual de mantenimiento basado en los históricos y los costes

reales de mantenimiento de cada máquina o instalación productiva.

‘’Por otra parte, debe existir un equipo técnico de

mantenimiento especializado, con funciones


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claramente definidas, que anime la mejora de la

disponibilidad y de asistencia a los profesionales y

operarios de mantenimiento y de la fabricación, así

como sea el gestor de la documentación técnica de los

equipos, evaluando resultados y costes de

mantenimiento a través de los índices de referencia

que permitirá mejorar la gestión del servicio de

mantenimiento en la empresa’’. (Sacristán, 2001).

Según lo leído por algunos autores y basado en los recursos de la

empresa se tomó la decisión de implantar el Mantenimiento Preventivo y

autónomo como lo veremos en el capítulo 3.

1.1.9. Metodología de la Investigación.

Identificar el punto de partida del estado los equipos.

Recopilar y mejorar la información existente de los equipos, con cuyos

resultados se realiza el historial necesario para diagnosticar fallas y averías.

A continuación mostramos como realizar el diagnóstico del área de Mtto.

Análisis y diagnóstico del área de mantenimiento.

El análisis y diagnóstico se desarrolla con la participación de los

especialistas en el área de planificación, organización y principalmente los

usuarios de los equipos. Para evaluar la situación de los distintos aspectos

de la gestión de mantenimiento se utiliza las siguientes etapas para asi

poder determinar un buen análisis y diagnóstico.

a) Visitar las instalaciones, talleres y oficinas de las áreas de actuación

de mantenimiento para conocimiento de las actividades

desarrolladas por cada una.


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b) Elaborar el formato para el desarrollo de los trabajos de análisis.

c) Reunír a los responsables del mantenimiento para discutir el informe

de diagnóstico.

Recopilar información de los equipos. (Equipos y Maquinaria con

información).

Para obtener la información necesaria se sugiere lo siguiente:

Solicitar información existente los equipos.

Leer el manual de operación para conocer los datos de los equipos.

Equipos y maquinarias sin información.

Para aquellas máquinas y equipos que no poseen ningún tipo de

información, se recomienda realizar las siguientes acciones:

Conseguir manuales, con el proveedor o con otras empresas que

tengan equipos similares.

Consultar con el personal técnico de la empresa de mayor

conocimiento y experiencia técnica.

Leer los datos de placa de los equipos.

Codificar los equipos. (Máquina ó Equipo que no haya sido

codificado)

Un sistema de codificación consiste en asignar un número de serie a

todos los equipos con los que cuenta la empresa, con el fin de sistematizar

y organizar los procesos de mantenimiento, cada empresa puede escoger

el sistema que mejor se adapte a sus necesidades.

Luego podemos reunir información como lo detallamos a continuación.


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Reunir histórico de avería e intervención.

Toda la información averías e intervenciones que se lleve en una

empresa ya sean éstos en registros llenados manualmente o en paquetes

informáticos, deben ser debidamente reunidos y ordenados de tal manera

que se obtenga un histórico de averías para cada equipo.

En caso de no poseer ninguna información histórica averías e

intervenciones.

En muchas empresas no se poseen registros de órdenes de

mantenimiento, hojas de vida de los equipos o no se realiza mantenimiento

de ninguna clase, cuando no se posee ningún información sobre el equipo

se debe acudir a las siguientes opciones:

Consultar con el personal técnico acerca de las fallas que se han

producido con el equipo durante su estancia en empresa.

Con la información obtenida del personal técnico y de los operarios,

realizar una inspección visual para conocer cambios o alteraciones

del equipo e identificar las posibles averías.

1.2. La Empresa

1.2.1. Datos Generales

MIGPLAS inició sus actividades el 07/12/2001 es una empresa que se

dedica a la fabricación de artículos plásticos y a la venta al por mayor y

menor de estos artículos.

MIGPLAS cuenta con 35 empleados la cual el personal administrativo

trabaja 8hrs diarias de lunes a viernes y el personal de planta trabaja 12hrs

diarias de lunes a sábado.

Política de calidad: Nuestra política de calidad está orientada a


17

satisfacer los requisitos de nuestros clientes y superar sus expectativas.

Buscamos alcanzar altos estándares de la calidad en todos nuestros

productos: rollos, láminas, y fundas, en Polietileno de A/D y B/D con su

impresión.

Número de Ruc: 0992234482001.

Razón Social: MIGPLAS S.A.

1.2.2. Ubicación

Se encuentra ubicada en la ciudadela MAPASINGUE ESTE avenida

segunda y calle segunda frente a la fábrica IMCOMBINSA.

El gráfico 1 nos muestra la ubicación de la empresa MIGPLAS S.A.

GRAFICO 1

UBICACIÓN MIGPLAS S.A

Fuente: Google Maps Elaborado por: Campoverde Rea Tito


18

1.2.3. Organización

La Dirección de la Empresa Migplas S.A está liderada por los dueños el

Sr. Eduardo García Riera y su hijo el Sr. Carlos Xavier García Plaza,

quienes son los encargados de definir las políticas generales de la

administración y de controlar el desempeño de las áreas. La empresa

también cuenta con sus respectivos jefes ó encargados en cada

departamento como se indica en el Organigrama Jerarjico ya que éstos son

los que se encargan de guiar a sus subordinados para cumplir los objetivos

que se plantea la empresa.

Dirección General

Liderar la Gestión Estratégica.

Definir las políticas generales de la administración.

Dirigir y controlar el desempeño de las áreas.

Ser el representante de la empresa.

Alinear a las distintas Gerencias.

Auditor Interno

Velar por el respeto de normativas y reglamentos vigentes.

Realizar auditorías internas.

Utilización económica y eficiente de los recursos.

Desarrolla programas de trabajos, definición de objetivos, alcances,

metodología e informes.

Cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, normas y

reglamentos.

Supervisor de Calidad

Levar a cabo las inspecciones requeridas, pruebas ó mediciones de

los materiales y productos.


19

Calificar los productos inspeccionados.

Determinar la causa de los problemas o defectos.

Analizar los datos de la prueba y calcular las mediciones estadísticas

según sea necesario para determinar los resultados de la prueba.

Recopilar la información de las inspecciones y pruebas.

Jefe de Planta

Controlar la producción.

Planificar la producción.

Supervisar al personal de planta.

Organizar y planificar el aprovisionamiento de materia prima y la

distribución y transporte del producto terminado de la empresa.

Responsable total de las operaciones de la planta.

Coordina con las diferentes áreas con el objetivo de cumplir las

metas.

Optimizar procesos y los recursos.

Realiza cotizaciones de productos y ó trabajos contratados.

Controla el Departamento de Mantenimiento (Momentaneamente).

Jefe de Recursos Humanos

Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso

e inducción del personal.

Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento

para los empleados.

Supervisar y verificar los procesos de servicio en la administración

de personal a objeto de dar cumplimiento a los planes y programas

sobre los beneficios establecidos por la empresa.

Supervisar y revisar los procesos de nómina a fin de garantizar el

depósito oportuno de los empleados y asignados de la empresa.

Controlar y supervisar los diferentes beneficios de Ley ( utilidades,


20

prestaciones sociales, vacaciones, entre otros )

Planificar y supervisar el Plan de Formación de personal.

Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el

trabajo.

Dar una buena comunicación entre todos los niveles de la

organización, lo cual permita mantener un ambiente organizacional

de acuerdo donde sea más armónica la comunicación y la jornada

laborales, proporcionando mayor productividad del recurso humano

y por ende de la empresa.

Encargado de Bodega

Realizar u control de inventarios diarios.

Recibir y verificar los productos que egresan e ingresan.

Revisar el almacenaje de los productos.

Identificar proveedores.

Coordinar compras manteniéndolos niveles de inventarios

requeridos.

Mantener actualizado el control de los inventarios.

Mobilizar la carga según el plan de rutas y normas de seguridad y

así tener un mejor control de las cargas y evitar que sufran un robo.

Distribuir adecuadamente el producto para lograr la eficiencia del

espacio y hacer más ágil el despacho.

Resolver imprevistos en la atención al cliente.

Realizar los reportes respectivos al jefe de compras-venta y al

contador para poder contar con la autorización de estos.

Diligenciar los documentos necesarios que certifiquen el recibo o

despacho de la mercancía y así evitar futuras reclamaciones.

Así mismo podemos observar en la ilustración 2 el Organigrama

Jerargico como están definidos los departamentos de la empresa MIGPLAS

S.A.


21

ORGANIGRAMA JERARGICO DE LA EMPRESA MIGPLAS S.A.

GRAFICO 2

ORGANIGRAMA

Fuente: Migplas S.A. Elaborado por: Campoverde Rea Tito

DIR

EC

CIO

N

GE

NE

RA

L

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OR

INT

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TE

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DIT

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IMP

RE

SO

RE

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ELL

AD

OR

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Y

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QU

ELA

DO

RE

S


22

1.2.4. Productos

Los productos de fabricación de la Empresa Migplas S.A pertenecen a

la gama de Artículos Plásticos de A/D Y B/D (Alta y baja densidad), sin

embargo hay que recalcar que existen productos como las fundas de

basura que se los fábrica con material reciclado, y también están los

productos para embasar alimentos que se fabrican con material 100%

virgen cumpliendo con las especificaciones de los clientes.

A continuación detallamos los productos que fábrica la Empresa Migplas

S.A.

Rollos Natural

Rollos tubulares natural ( para alimentos )

Láminas

Fundas ( con fuelle o sin fuelle )

Fundas negras ( fundas para basura )

Forros ( con o sin sello )

1.2.5 Recursos Productivos

TABLA 1

DATO DE PLACA DE EXTRUSORA 1

MAQUINA

EXTRUSORA#1

MARCA TIPO E60/28BD

INDEMO

Nº 4391 A

1794



23

TABLA 2


MAQUINA

EXTRUSORA#2

MARCA

INDEMO E - 45

SAN JUSTO

DESVERN -

BARCELONA

TIPO 45128AP

343 M

N º 1294


TABLA 3


PLACO

CO…LTD

MODELO HD-150

VOLTS 480 - 60HZ

MAIN MOTOR

DATE 1984-12

SERIE Nº P-8279


TABLA 4


EXTRUSORA MATICA INDUSTRIAL CO…LTD

Model CT - 55 H ELECTRIC 60 HZ / 220V / 3PH

MAIN MOTOR V 530 HEATER 13 KW

MFG DATE JUN , 1997 MFG Nº MC026607 Fuente: Migplas S.A. Elaborado por: Campoverde Rea Tito


24

TABLA 5


EXTRUSORA

MATILA

INDUSTRIAL

CO… LTD

Mode CT - H 55 Power Source

220 V / 60HZ /

3PH

S/n Nº

MM40180296 MM40180296 Main Motor 30 HP

MFG DATE JUNE 2006 Heater 25 KW

NET WEIGHT 4000 Kg

Power

Requiered 52 KW


EXTRUSORA #6 ( FUERA DE SERVICIO )

TABLA 6


QUEEN'S MACHINERY CO….LTDA

MODELO QL-45-650

VOLTS

220V - 60

HZ

MAIN MOTOR 15

DATE mar-98

SERIE Nº 870216



25

IMPRESORA NOVAGRAF (4 colores / 800mm / Ref.FLEXO0161 ) dato

de placa.

GRAFICO 3

IMPRESORA NOVAGRAF


GRAFICO 4

IMPRESORA INDEMO



26

4 SELLADORAS RUDRA (dato de placa ELEC-800)

GRAFICO 5

SELLADORAS RUDRA


1 Troqueladora manual para fundas (sin datos de placa)

1.2.6. Proceso de Producción (Diagramas de flujo de Proceso,

Operaciones, de recorrido).

Proceso de Producción de los productos fabricados en la

Empresa Migplas S.A.

1. Se descarga del camión la materia prima.

2. El personal de Bodega recibe la M. Prima y se la clasifica

dependiendo del tipo de material es decir si son resinas de

Polietileno ó material reciclado. El material es debidamente

inspeccionado tanto por el personal de control de calidad como del

encargado de Bodega.

3. Una vez clasificado el material se procede a colocarlo con la ayuda

del montacarga en la Zona de Almacenamiento.


27

4. Los operadores reciben la orden de producción estos verifican y

coordinan con el supervisor y Jefe de Producción.

5. Operador procede a verificar el tiempo de calentamiento de la

extrusora y a realizar ajustes para proceder a ejecutar la orden de

producción. Una vez realizado todos estos ajustes y controles

operador da marcha extrusora donde se funde el material entre 200

y 260°C para formar una película de forma tubular que luego es

arrastrada por unos rodillos ( Rodillos de tiro ).

6. Los rodillos de Tiro tiemplan la película de plástico y la alinea para

luego pasar por unas cuchillas donde es cortada según las

especificaciones del cliente. (Las medidas de las películas son

debidamente inspeccionadas por Control de Calidad).

7. Luego las láminas de plástico son rebobinadas en una bobina para

ser transportada bien sea a la impresora ó a la sección de Producto

terminado, dependiendo de los requerimientos del cliente.

8. Si el cliente pidió las láminas o las fundas con impresión se procede

a entregar las bobinas al encargado de las Impresoras donde éste

se encarga de la colocación de los ciréles dependiendo de la

impresión que se va realizar. (Impresiones también son

inspeccionadas por el personal de Control de Calidad).

9. Luego los rollos son transportados a la sección de sellado donde los

operadores proceden a colocar las bobinas y a calibrar la maquina

según las medidas, luego las selladoras automatizadas se encargan

de realizar el corte y el sellado.

10. Luego los operadores de las selladoras proceden a empacar el

producto y transportarlo hacia la Zona de Producto Terminado.


28

1.2.7. Proceso de Producción (diagrama de flujo del proceso)

GRAFICO 6

DIAG. FLUJO DEL PROCESO


DESCARGAM .P

TRANSPORTADA

C.CALIDAD

RECEPCION Y

CLASIFICACION DE

M.P

RESINAS POLIETIL.

RECICLADO

ZONA DE

ALMACENAMIENTO

DE M.P

SUPERVISOR DE PRODUCCION VERIFICACION DE

ORDEN DE

PRODUCCION

JEFE DE

PRODUCCION

EXTRUSION 200 - 260° C

C.CALIDAD RODILLO DE TIRO PLASTICO FUNDIDO

SE ESTIRA PARA

FORMARA LAMINAS

CUCHILLASPELICULA DE

PLASTICO CORTADA

REBOBINADOR

C.CALIDAD P.TERMINADO

IMPRESION 4 COLORES (ROLLOS Y LAMINAS)

C.CALIDAD

SELLADORA

C.CALIDAD

TROQUELADORA

EMPAQUE

ZONA DE

ALMACENAMIENTO

P.T


29

1.2.8. Diagrama de Operaciones del Proceso de la empresa Migplas

S.A.

GRAFICO 7

DIAGRAMA DE OP DEL PROCESO


DESCARGA

TRANSP. ROLLOS/FUNDAS IMPRESAS

C.CALIDAD

SELLADORAS

TRANSP. M.P

C.CALIDAD

ALMACEN M.P

ORDEN PRODUCC

TRANSP. AREA EMPAQUE FUNDAS

TROQUELADO

TRANS. ZONA

ALMACENAMIENTO 1

TROQUELADO TRANSP. P.T

ZONA

ALMACENAMIENTO

M.P TRANSP.ALMACEN P.T

EXTRUSION

RODILLO DE TIRO

CORTE CUCHILLAS

C.CALIDAD

REBOBINADOR

TRANSP. IMPRESION

Ó TRANSP. ZONA P.T

IMPRESIÓN

C.CALIDAD ALMACEN P.T

1

1

1

1

2

2

2

3

4

5

2

6

3

7

3

4

8

4

5

9

6

7

10

3


30

1.2.9. Diagrama de Recorrido del Proceso de la Empresa Migplas

S.A.

GRAFICO 8

DIAG. DE RECORRIDO


EXTR

USO

RA

7EX

TRU

SOR

A 5

EXTR

USO

RA

4

EXTR

USO

RA

6

EXTR

USO

RA

1EX

TRU

SOR

A 2

EXTR

USO

RA

3

C.C

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DE

MTO

IMP

RES

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A

NO

VA

GR

AF

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ZONAALMACENAMIENTO M.P2

33

334

56

ZONAALMACENAMIENTO M.P2

34

56

7

IMP

RES

OR

A

IND

EMO

7

SELL

4SE

LL 3

SELL

2SE

LL 1

8 10

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AC

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1

ALM

AC

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2

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S

OFI

C. P

RO

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CC

/ B

OD

EGA

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO

2.1. Situación Actual

La Empresa Migplas S.A dentro de su estructura organizacional posee

el área de Mantenimiento, la cual principalmente se dedica a las actividades

de Mantenimiento Correctivo, donde encontramos una serie de fallas que

se presentan por Falta de Mantenimiento Preventivo y falta de personal

capacitado para mantenimiento ocasionando que la vida útil de las

instalaciones se deterioren en el menor tiempo posible.

2.1.1. Prueba piloto y tamaño de la muestra

La encuesta piloto realizada a 10 empresas del sector nos arrojó los

datos estimados de p y q y que permitirán establecer el tamaño de la

muestra a realizar. Los resultados fueron los siguientes.

P= 9= 90%

Q= 1= 10%

Siendo P un éxito la inclusión de la técnica del Mantenimiento Preventivo

y Q el resultado de una sola empresa que no ha incluido esta técnica.

Tamaño de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, y considerando la población

(empresas) tenemos que en el Ecuador existen 179830 empresas

industriales, lo cual tenemos que usar la siguiente fórmula cuando el

Situación Actual y Diagnóstico 32

universo es mayor a 100.000 elementos.

El tamaño de la muestra recomendado es 384 empresas a encuestar, el

95% de las veces el dato que queremos medir estará en el intervalo de error

del +/- 3% respecto al dato observado en la encuesta.

2.1.2. Capacidad de Producción

La capacidad de producción de la empresa Migplas ha ido variando en

los últimos 3 años como se muestra en el cuadro de ventas por año. En el

cuadro de ventas se muestra el total de kilos producidos vendidos y el total

de las ventas por año.

En los gráficos que mostramos a continuación mostramos el total de

ventas, las estadísticas de los kilos vendidos y el porcentaje anual de kilos

vendidos en los años 2012, 2013 y 2014 respectivamente de los diferentes

productos tales como fundas virgen, material reprocesado polietileno de

baja densidad para fabricación de fundas de basura, reprocesado

polietileno de alta densidad para la fabricación de fundas de consumo tipos

camisetas de color negro no apta para el contacto de productos alimenticios

y servicios ya sea de sellado, impresión y troquelado.

Z² x N x P x Q n =

E² x N + Z² x P x Q

N= 179830 Z= 1.96

P= 0.09 (90%) Q= 0.01 (10%)

E= 0.03


GRAFICO 9

TOTAL DE VENTAS AÑO 2012


GRAFICO 10

KILOS VENDIDOS AÑO 2012


MES PESO DE VENTA TOTAL TOTAL DOLARES $TOTAL

VIRGEN REP. BAS. REP. OTROS SERV. KILOS VIRGEN REP. BAS. REP. OTROS SERV. SIN IVA

ENERO 28148,71 45830,55 8144,85 0 82124,11 91095,6 86251,09 17037,72 0 194384,41

FEBRERO 20749,05 23988,61 11818,62 568,95 57125,23 67852,06 45395,11 23643,98 142,24 137033,39

MARZO 29141,35 49763,55 7472,05 551,95 86928,9 90647,9 94829,55 14482 137,99 200097,44

ABRIL 21884,45 28891,56 10106,1 0 60882,11 73155,83 54631,59 20019,4 0 147806,82

MAYO 34815,74 42914,41 8752,5 0 86482,65 106129,63 81804,07 17723,1 0 205656,8

JUNIO 31341,55 35349,45 8425 542,5 75658,5 99155,04 65983,36 16286,92 135,63 181560,95

JULIO 31719,97 48930,62 12434,3 532,4 93617,29 100265,05 92300,65 26691,15 133,1 219389,95

AGOSTO 34284,05 44552,04 10186,75 0 89022,84 112830,73 82562,2 22023,27 0 217416,2

SEPTIEMBRE 31625,76 38282 12458,5 1469,9 83836,16 98786,21 70750,57 26338,97 1102,43 196978,18

OCTUBRE 39506,84 33968,28 16568,4 3604,1 93647,62 118182,13 63259,07 33408,81 2703,08 217553,09

NOVIEMBRE 33704,13 40888,21 9017,7 2515,4 86125,44 106813,04 75652,04 19116,33 1864,05 203445,46

DICIEMBRE 19128,25 33774,06 10673,2 506,45 64081,96 62255,7 62127,48 22619,47 126,61 147129,26

TOTAL 356049,85 467133,34 126057,97 10291,65 959532,81 1127168,9 875546,78 259391,12 6345,13 2268451,95

0.002500.005000.007500.00

10000.0012500.0015000.0017500.0020000.0022500.0025000.0027500.0030000.0032500.0035000.0037500.0040000.0042500.0045000.0047500.0050000.0052500.0055000.00

KILOS VENDIDOS DURANTE EL 2012

VIRGEN

REP. BAS.

REP.

OTROS

SERV.

KILOS

MESES


.

GRAFICO 11

% KILOS VENDIDOS AÑO 2012

Fuente: Migplas S.A.

Elaborado por: Campoverde Rea Tito

GRAFICO 12

TOTAL VENTAS AÑO 2013


34%

56%

10%

0%

PORCENTAJES KILOS VENDIDOS

VIRGEN

REP. BAS.

REP. OTROS

SERV.

MES PESO DE VENTA TOTAL TOTAL DOLARES TOTAL


ENERO 33084,80 58699,48 10306,6 0 102090,88 102873,08 106260,43 21928,33 0 231061,84

FEBRERO 27832,61 38062,19 9526,05 1556,1 76976,95 91159,86 69283,4 18991,58 903,83 180338,67

MARZO 33983,47 39480,25 8297,6 738,4 82499,72 107756,96 71782,25 18235,56 421,6 198196,37

ABRIL 38294,55 47285,37 6802,54 740,8 93123,26 117836,02 86177,06 15300,12 740,8 220054

MAYO 46857,27 46492,9 5937,25 2459,3 101746,72 150245,14 84179,18 12294,42 1559,75 248278,49

JUNIO 31750,43 45616,76 10755,81 2126 90249,00 105224,12 83633,42 23080,84 1176,5 213114,88

JULIO 37964,64 45585,4 9410,05 794,35 93754,44 116052,21 82788,02 20790,39 374,09 220004,71

AGOSTO 33744,37 45848,09 11022,15 1638 92252,61 103958,04 84412,22 23954,84 1510,75 213835,85

SEPTIEMBRE 26068,84 44163,68 13828,11 207,65 84268,28 84366,34 78305,63 29986,5 242,95 192901,42

OCTUBRE 36105,28 44388,43 7751,85 925,35 89170,91 114064,91 79050,09 16297,75 525,34 209938,09

NOVIEMBRE 41466,62 43880,6 12183,64 645 98175,86 132512,06 71354,85 26449,98 483,78 230800,67

DICIEMBRE 43665,11 37536,49 7258,41 1431,9 89891,91 133,792,64 68478,22 16188,44 1638,32 86304,98

TOTAL 430817,99 537039,64 113080,06 13262,85 1094200,54 1226048,7 965704,77 243498,75 9577,71 2444829,97


GRAFICO 13



GRAFICO 14



0.002500.005000.007500.00

10000.0012500.0015000.0017500.0020000.0022500.0025000.0027500.0030000.0032500.0035000.0037500.0040000.0042500.0045000.0047500.0050000.0052500.0055000.0057500.0060000.00

KILOS VENDIDOS DURANTE EL 2013

VIRGEN

REP.

BAS.

REP.

OTROS

SERV.

KILOS

MESES

32%

58%

10%

0%


VIRGEN

REP. BAS.

REP. OTROS

SERV.


GRAFICO 15

TOTAL DE VENTAS AÑO 2014


GRAFICO 16



MES PESO DE VENTA TOTAL TOTAL DOLARES TOTAL


ENERO 39115,72 31505,91 9457,22 0 80078,85 127206,97 57522,57 20252,41 0 204981,95

FEBRERO 29090,7 47542,36 5273,2 2723,6 84629,86 98606,53 84808,72 11698,48 1852,04 196965,77

MARZO 43915,1 33331,07 3527,55 2787,3 83561,02 146642,95 60321,58 8759,61 3173,67 218897,81

ABRIL 44121,85 33546,57 6830,75 789,7 85288,87 137667,48 60211,79 16603,48 276,4 214759,15

MAYO 40652,4 41582,03 8694,98 0 90929,41 128934,96 73531,1 19725,9 0 222191,96

JUNIO 35357,65 32526,17 10044,15 405,8 78333,77 116106,85 58613,85 23562,86 608,7 198892,26

JULIO 37809,18 51076,96 6139,3 118 95143,44 128636,27 92628,04 13712,16 123,9 235100,37

AGOSTO 43317,79 32182,39 7243 359,7 83102,88 136483,74 57911,67 16386,11 125,9 210907,42

SEPTIEMBRE 48227,04 13946,9 7716,9 626 70516,84 153915,03 25741,2 17575,71 939 198170,94

OCTUBRE 39459,4 29367,48 4015,8 662.30 72842,68 129791,84 53547,5 8853,72 231,81 192424,87

NOVIEMBRE 50286,68 27412,29 6130,22 1651 85480,19 162625,69 50182,1 13229,29 2334 228371,08

DICIEMBRE 48073,54 15167 5746,07 874,6 69861,21 153233,86 27239,5 13352,59 442,11 194268,06

TOTAL 499427,05 389187,13 80819,14 10335,7 979769,02 1619852,2 702259,62 183712,32 10107,53 2515931,64

0250050007500

10000125001500017500200002250025000275003000032500350003750040000425004500047500500005250055000

VIRGEN

REP. BAS.

REP.

OTROS

SERV.

KILOS VENDIDOS DURANTE EL 2014KILO

MESES


GRAFICO 17



2.1.3. Registro de problemas (recolección de datos de acuerdo a

problemas)

En la tabla 7 y 8 mostramos los problemas más frecuentes y más

significativos que se presentan en las extrusoras y las selladoras de la

empresa Migplas S.A. Las cuales notamos durante el tiempo que

realizamos esta investigación en la empresa, y la cual propondremos

posibles soluciones a la gestión actual de mantenimiento de la empresa

Migplas S.A., ya que estos problemas están ocasionando continuas

paralizaciones en las máquinas generando atrasos en la producción, en las

entregas de los pedidos y ocasionando gastos de mantenimiento que se

pueden prevenir aplicando la técnica del Mantenimiento Preventivo y

Mantenimiento autónomo la cual es nuestra propuesta y así cuidar la vida

útil de los equipos y mejorar la productividad de la empresa.

59%

32%

7%

2%

VIRGEN

REP. BAS.

REP. OTROS

SERV.



TABLA 7

REGISTRO DE PROBLEMAS DE EXTRUSORAS

Nº EQUIPOPROBLEMA

1 Maq. Ext # 1

TERMINALES DESPRENDIDOS

FALLAS EN TERMOCUPLAS

FALTA DE M.P

RODILLOS DE CAUCHO

DESGASTADOS

2 Maq. Ext # 2

FUGA DE MATERIAL POR EL TORNILLO

CAMBIO DE BANDA M.P

TERMINALES DE CALENTADORES

DESPRENDIDOS

3 Maq. Ext # 3

CAMBIO DE BANDA M.P

FALLA DE TERMOCUPLAS


DESPRENDIDOS

FALLA DE TERMOCONTROLES

4 Maq. Ext # 4

FALTA DE M.P


DESPRENDIDOS

RODILLOS DE CAUCHO

DESGASTADOS

5 Maq. Ext # 5

FALTA M.P

RODILLOS DE CAUCHO

DESGASTADOS

MOTORES QUEMADOS


DESPRENDIDOS

6 Maq. Ext # 6 DESABILITADA

7 Maq. Ext # 7

FALTA M.P

RODILLOS DE CAUCHO

DESGASTADOS

MOTORES QUEMADOS


DESPRENDIDOS

FALLAS DE TERMOCONTROLES



En la siguiente tabla 8 mostramos los problemas más frecuentes y

significativos presentados en las selladoras de la empresa Migplas S.A, la

cual mostramos acontinuación :

TABLA 8

PROBLEMAS MÁS SIGNIFICATIVOS DE SELLADORAS

Nº EQUIPO PROBLEMA

1 Maq. Sell # 1

FALLA LA CUCHILLA

FALLA EL RODILLO DE

ARRASTRE

FALLA EL SENSOR DE

CORTE

FALLA EN

BALANCINES

2 Maq. Sell # 2

FALLA LA CUCHILLA

FALLA EL RODILLO DE

ARRASTRE

FALLA EL SENSOR DE

CORTE

FALLA EN

BALANCINES

3 Maq. Sell # 3

FALLA LA CUCHILLA

FALLA EL RODILLO DE

ARRASTRE

FALLA EL SENSOR DE

CORTE

FALLA EN

BALANCINES

4 Maq. Sell # 4

FALLA LA CUCHILLA

FALLA EL RODILLO DE

ARRASTRE

FALLA EL SENSOR DE

CORTE

FALLA EN

BALANCINES



2.1.4 Tiempos Improductivos

En la tabla # 9 se muestran los tiempos de paro de máquinas y las

sumatorias de minutos por cada máquina durante los 2 meses de registros

por los diferentes problemas mencionados en las observaciones.

TABLA 9

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS


Nº EQUIPO

CALENT. Y

CALIBRAC

DE MAQ.

ELECT MECFALTA

M.PRIMA

FALTA

REPUESTO

FALTA

DE

ENERGIA

TOTAL

DE

MINUTOS

OBSERVACIONES

1 Maq. Ext # 1 960 180 1140Calentamiento de maquinas

Falta de energia

2 Maq. Ext # 2 960 3456 180 4596

Calentamiento de maquinas

Falta de energia

Cambio de motor y drive

Cambio de rodamiento M.Princ

3 Maq. Ext # 3 960 300 180 1440


Falta de energia

Cambio de banda M.Princ

Cambio de polea de M.princ

4 Maq. Ext # 4 960 60 60 180 1260


Falta de energia

Calibracion rod. Tiro

Extrusora sin material (FP)

5 Maq. Ext # 5 960 180 1140Calentamiento de maquinas

Falta de energia

6 Maq. Ext # 6 960 3456 4416Maquina desabilitada

Faltan repuestos

7 Maq. Ext # 7 960 60 180 1200


Falta de energia

Motor transportador quemado

SUMA

TOTAL

DE

Minutos

15192

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS (minutos)


2.1.5. Cuadro de registros de paradas por fallas y reparaciones/mes

(registro de 2 meses)

TABLA 10

PARADAS POR FALLAS Y REPARACIONES

DESCRIPCIO NES CAUSAS

FREC. DE

AVERIAS/

MES

FREC. DE

PARO S

DE

MAQ UINA

REPARACI

O NES

MIN/PARO

TO TAL DE

HO RASO BSERV.

TERMINALES DE

CALENTADORES

DESPRENDIDOS

TERMINALES SULFATADOS

FALLA OPERACIONAL

(CALIBRACION)

FUGA DE MATERIAL POR

TORNILLO

16 2 60 1

FALLAS EN

TERMOCUPLAS

GOLPES DURANTE

CALIBRACION

ADAPTA CUPLAS EN MAL

ESTADO

20 0 120 2

FALTA DE M.P

MOTOR TRANSPORTADOR

QUEMADO

FALTA DE PERSONAL EN

EXTRUSORAS

2 2 60 1

RODILLOS DE

CAUCHO

DAÑADO

(DESGASTE)

MALA CALIBRACION

FALLA OPERACIONAL AL

CORTAR FUNDAS

2 2 7200 120

FUGA DE

MATERIAL POR

EL TORNILLO

RODAMIENTO EN MAL

ESTADO48 1 3456 57,6

fuga de

material todos

los dias durante

2 meses

CAMBIO DE

BANDA M.P

MALA ALINEACION DE

MOTOR

CAMBIOS FORZADOS DE

POLEAS

2 2 300 5

FALLA DE

TERMOCONTROL

ES

TERMOCONTROLES

DECONTINUADOS 5 0 150 2,5

MOTORES

QUEMADOS

FALTA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO 3 0 60 1

FALLA EN LAS

CUCHILLAS

CUCHILLA DE

CALENTAMIENTO QUEMADA

CALIBRACION DE CORTE

4 2 120 2

FALLA RODILLO

DE ARRASTRE

RODAMIENTOS DE RODILLOS

EN MAL ESTADO FALLA DE

CALIBRACION

2 2 5760 96

FALLA SENSOR

DE CORTE

FALLA DE CALIBRACION

OPERACIONAL SENSOR

DAÑADO

2 1 240 4

FALLA EN

BALANCINES

RODAMIENTOS EN MAL

ESTADO 1 1 4320 72

FALLA EL

SISTEMA

NEUMATICO

HUMEDAD EN EL SISTEMA 32 4 120 2

TO TAL 139 19 21966 366,1



2.1.6. Indicadores de mantenimiento.

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la

disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que

se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el

mantenimiento está destinado a ser uno de los pilares fundamentales de

toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Entre las

diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, al parecer presenta

más actualidad, el y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es aquella

que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al

menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la

producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y

de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento

eficiente del equipamiento.

Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea de nivel personal o

de organización, se exige como primera etapa que se adquiera conciencia

de la realidad y que se definan objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez

iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a

través de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de

parámetros definan claramente la calidad del de dicho desempeño,

constatando sí se ha mejorado con respecto al inicio del período.

Se debe evaluar el control a la gestión de mantenimiento de las

empresas, porque necesito saber cuán eficiente en la aplicación de la

política de mantenimiento que sea planificado en el entorno productivo de

la empresa.

Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los

factores débiles de mantenimiento realizados. Una buena política de

controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en una empresa resulta de

la implantación, estudio y análisis de un paquete indicadores.


2.1.7. Clases de indicadores de mantenimiento.

En la actualidad existen tanto indicadores como objetivos se pueda

mantener bajo control para cumplir una misión asignada.

Las clases de indicadores de mantenimiento se pueden clasificar en:

De desempeño operativo de equipos (indirectos)

De costos operativos de mantenimiento (directos).

De desempeño de gestión de mantenimiento.

De clase mundial.

Indicadores de desempeño operativo de equipos de (indirectos).

Son aquellos que tienen que ver directamente con los equipos o

máquinas, su tiempo, uso y modo de fallos. Los indicadores de desempeño

operativo equipos son los siguientes:

a) Tiempo medio entre fallas (TMEF).

b) Tiempo medio para reparar (TMPR).

c) Disponibilidad

d) Confiabilidad

e) Confiabilidad en porcentaje.

f) Rendimiento sintético de equipos.

g) Tasa de fallas.

h) Necesidad.


i) Utilización

Indicadores de costos operativos de mantenimiento (directos)

Estos tipos de indicadores son directos pues tienen que ver con el costo

de servicios que se necesita para dar un correcto y buen funcionamiento a

la maquinaria; estos son:

a) Costo de mantenimiento por facturación.

b) Costo de mantenimiento por costo de reposición.

c) Costo de mantenimiento por costo de producción.

d) Progreso esfuerzos reducción de costos.

e) Costo de mano de obra externa.

f) Costos de mantenimiento por volumen de producción.

g) Costo de capacitación.

h) Inmovilización de repuestos.

Indicadores de desempeño de gestión de mantenimiento.

Aquí los indicadores tienen que ver con el personal que trabaja con los

equipos y quienes hacen mantenimiento. Los indicadores de esta clase son

los siguientes.

a) Relación preventivo / correctivo.

b) Tiempo promedio entre mantenimientos preventivos.

c) Tiempo promedio para mantenimiento preventivo.


d) No conformidades de mantenimiento.

e) Sobrecarga de servicios de mantenimiento.

f) Alivio de servicio de mantenimiento.

g) Trabajo en mantenimiento preventivo.

h) Trabajo en mantenimiento correctivo.

i) Estructura personal de control.

j) Estructura personal de supervisión.

Indicadores de clase mundial.

Son indicadores mundialmente reconocidos y se han si han sido

estandarizados por lo que permiten el uso no sólo del Benchmarking, sino

también de una correcta evaluación para el mantenimiento de una

empresa.

Tiempo medio entre fallas (TMEF).

Permite conocer la frecuencia con la que suceden las averías, que se

indica en la ecuación (1).

Horas totales del periodo de tiempo analizado TMEF= Cantidad de averias

Tiempo medio para reparar (TMPR).

Permite conocer la importancia las averías que se producen en un

equipo considerando el tiempo medio hasta su solución, para lo cual se


utiliza la ecuación (2).

Cantidad de horas de paro por averias TMEF=

Cantidad de averias

Disponibilidad.

Es uno de los indicadores más importantes de la planta. El cociente de

dividir la cantidad de horas que un equipo ha estado disponible para

producir y la cantidad de horas totales de un período, como indica la

ecuación (3).

Hrs totales funcionamiento - hrs paradas por mtto DISPONIBILIDAD=

Horas totales de funcionamiento

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la

parada de una máquina supone la paralización de toda la línea, es

interesante calcular la disponibilidad de cada una de la línea, y después

calcular la media aritmética para obtener la disponibilidad total.

En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es

aconsejable definir una serie equipos significativos, porque seguro que

calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo,

laborioso y no aportará ninguna información valiosa. Del total equipos de

planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o

importancia dentro el sistema productivo.

A continuación mostramos la fórmula para la disponibilidad de averías.

Disponibilidad por averías.

Se tienen en cuenta tan sólo las paradas por avería y las intervenciones


no programadas, utilizando la ecuación (4).

Tmef - tmpr DISPONIBILIDAD POR AVERIAS = Tmef

Confiabilidad

Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo

condiciones de uso determinadas en un período determinado. El estudio de

confiabilidad son los fallos de un equipo o componentes.

1.2.9. Índice de mantenimiento programado (IMP).

Es el porcentaje de horas invertidas en realizarse en la realización de

mantenimiento programado sobre horas totales. Ecuación (5)

Hrs dedicadas a mtto programado IMP =

Horas totales de mtto

Índice de mantenimiento correctivo (IMC).

Es el porcentaje de horas invertidas en realización de mantenimiento

correctivo sobre horas totales, por lo que se utilizan ecuación (6).

Hrs dedicadas a mtto correctivo IMC =

Horas totales de mtto

El IMC es un indicador muy útil cuando se está tratando de implementar

un plan de mantenimiento preventivo en una planta en la que no existe;


también es ventajoso cuando se están implementando cambios en un área

de la planta.

Lo ideal es llegar a tener un IMC bajo, con un IMP que vaya subiendo

con el tiempo.

2.2. Análisis y Diagnóstico

2.2.1. Análisis de datos e identificación de problemas (diagramas

causa – efecto, ishikawa, pareto, fuerzas de porter, foda, etc.)

En la Empresa Migplas S.A, se presentan algunos problemas con

frecuencia, debido principalmente a la falta de Mantenimiento Preventivo,

al mal control de las máquinas y a la falta de Capacitación de sus

trabajadores, el resultado de todo esto, se detalla a continuación:

Descripción del problema: Fallas en las mediciones.

Causa: Mala calibración de rodillos, calibración de sensores de

impresión.

Efecto: Falta de Mantenimiento Preventivo.

Descripción del problema: Fallas en el proceso.

Causa: Fuga de material en extrusora, falta de Mantto. Preventivo en las

cajas reductoras de rodillos de Impresoras, Fallas en cuchillas de corte.


Descripción del problema: Fallas en Máquinas y Equipos.

Causa: Motores quemados, Terminales de calentadores sulfatados,

termocuplas maltratadas, Cuchillas de sellado y Compresor Aire

comprimido (Mangueras Oleohidraulicas en mal estado) .


Descripción del problema: Métodos.


Causa: Fallas térmicas (Extrusión), Sellado defectuoso (Sellado),

impresión defectuosa, Troquelado defectuoso.


Descripción del problema: Materiales.

Causa: No Relevantes.


Descripción del problema: Impacto Ambiental.

Causa: Derrames de agua y aceites en los pisos, Falta de Extractores

de olores en el área de Impresión.


Descripción del problema: Talento Humano.

Causa: Falta de Capacitación al Personal de Mantenimiento y operarios.


Descripción del problema: Tecnología.

Causa: Poca Automatización (Materiales y equipos desactualizados).


Diagnóstico de fallas

Como podemos observar en el análisis de fallas hemos detectado que

el principal problema de la empresa MIGPLAS S.A, es la falta de

mantenimiento preventivo y esto ha generado que se presenten continuas

fallas en sus maquinarias, provocando anomalías en su proceso.

En el diagrama causa – efecto (ishikawa) mostramos todas las causas

que han generado el problema mencionado anteriormente, pero con la

ayuda de este indicador poder establecer posibles soluciones y

salvaguardar la vida de las maquinarias y equipos.


En los problemas se reflejan que debido a la falta de capacitaciones, la

falta de personal y la falta de un Jefe directo para el área de Mantenimiento

esta se vea desprotegida ya que no hay quien dirija y planifique el

mantenimiento, ocasionando que el poco personal solo se dedique a

realizar Mantenimiento correctivo o de emergencia, provocando paros no

deseados y que las maquinarias se comiencen a deteriorar perjudicando

económicamente a la empresa.

Las continuas paralizaciones han provocado que muchas veces no se

cumpla con la planificación del Dpto de Producción provocando malestar

en los clientes por los atrasados provocados por los paros de máquina

debido a la falta de mantenimiento.

Aparte de que la empresa tiene estos problemas mencionados y la falta

de personal operario ha ocasionado que la persona encargada de

mantenimiento no se abastezca para los continuos problemas que se

presentan, aparte de que en el turno de la noche no hay personal de

mantenimiento disponible ocasionando que los problemas que se

presenten en dicho turno sean corregidos en el turno de la mañana

generando tiempos improductivos como lo mencionamos anteriormente.

Los inconvenientes que tiene la empresa están a la vista de la dirección

general de la empresa (dueños de la empresa), pero por desconocimiento

de cómo solucionar estos problemas simplemente han optado por contratar

personal externo para dar solución momentánea a estos problemas que en

realidad se los puede prevenir y mejorar con la propuesta a plantear.

En el gráfico 18 mostramos la figura del diagrama causa-efecto en

donde hemos colocado la frecuencia con la que se origina el problema en

las diferentes categorías donde se presentan el mayor número de

problema, la cual nos va a servir para determinar en el diagrama de Pareto

en este caso el porcentaje de costos de fallas (80%) teniendo como efecto,

y el 20 % de ciertas fallas teniendo como causa.


2.2.2. Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)

GRAFICO 18

DIAGRAMA ISHIKAWA


MED

ICIO

N (

3)

PR

OC

ES

O (

50)

MA

Q. Y

EQ

UIP

OS

(77)

METO

DO

S (

11)

EX

TR

US

ION

FA

LLA

S

MO

TO

RES

ELEC

T.

BA

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ÑA

DA

S

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LTA

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LLA

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ES

ION

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LTA

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CTO

AM

BIE

NTA

L

TA

LEN

TO

HU

MA

NO

TEC

NO

LO

GIA

48

32

20

16

5

4

3

22

1

2

2

1

1

1

1


También se realizó la valoración de Problemas por Jefe encargado de

Mtto y responsable de investigación para con esto determinar la

probabilidad que existe que determinadas causas afecten a la

producción y a las maquinarias.Revisar tabla 11.

TABLA 11

VALORACION DE PROBLEMAS


PROBLEMAS MAS

SIGNIFICATIVOS

JEFE DE PRODUCCION-

MTTO

TITO

CAMPOVERDE

TOTAL DE

VALORACION

CALIBRACION DE RODILLOS

DAÑADOS2 2 4

CALIBR. SENSORES DE

IMPRESION1 1 2

FUGA DE MATERIAL 3 3 6

FALTA DE MANT, PREV.

CAJAS REDUCT.2 2 4

FALLA EN BALANCINES 3 3 6

FALLAS MOTORES ELECT. 3 3 6

TERM. DE CALENTADORES

DAÑADOS2 2 4

BANDAS DAÑADAS 3 3 6

TERMOCUPLAS DAÑADAS 3 3 6

CUCHILLA SELLADO

DAÑADAS2 2 4

HUMEDAD EN EL SITEMA DE

AIRE COMP.2 2 4

FALLAS TERMICAS , VAR.

ESPESORES 2 2 4

FALTA M. PRIMA 3 3 6

FALLA SENSOR DE CORTE 2 2 4

FALLAS DE IMPRESIÓN-

CALIB DE CIRELES1 1 2

TROQUEL DEFECTUOSO 1 1 2

DERRAMES DE AGUA Y

ACEITES EN LOS PISOS1 1 2

FALTA DE EXTRACTORES

EN AREA DE IMPRESION1 1 2

FALTA DE CAPACITACION

AL PERSONAL2 2 4

MATERIALES

DESACTUALIZADOS2 2 4

VALORACION

MUY PROBABLE 3

PROBABLE 2

POCO PROBABLE 1


2.2.3. Diagrama de Pareto

TABLA 12

DIAGRAMA DE PARETO


DETERMINACION DE PROBLEMAS MENSUAL

DIAGRAMA DE PARETO

PROBLEMAS FRECUENCIA % ACUMULADO %

FUGA DE MATERIAL 48 34,5 34,5

HUMEDAD EN EL

SISTEMA 32 57,6 23,0

FALLAS

TERMOCUPLAS 20 71,9 14,4

TERMINALES DE

CALENTADORES

DESPRENDIDOS 16 83,5 11,5

FALLAS DE

TERMOCONTROLES 5 87,1 3,6

FALLAS EN

CUCHILLAS 4 89,9 2,9

MOTORES

QUEMADOS 3 92,1 2,2

FALLA SENSOR CORTE 2 93,5 1,4

FALLA RODILLO

ARRASTRE 2 95,0 1,4

CAMBIO DE BANDAS 2 96,4 1,4

RODILLO DE CAUCHO

DAÑADO 2 97,8 1,4

FALTA M. RPIMA 2 99,3 1,4

FALLA EN

BALANCINES 1 100,0 0,7

139

0.010.020.030.040.050.060.070.080.090.0100.0

0102030405060708090

100

FRECUENCIA


2.2.4. Fuerzas de Porter

GRAFICO 19

GRAFICO DE LAS FUERZAS DE PORTER

Fuente: Google Elaborado por: Campoverde Rea Tito

Poder del comprador.

Los compradores compiten con la industria cuando lo obligan a reducir

los precios, cuando negocian una mejor calidad o servicios y cuando

enfrentan rivales entre sí. El poder de los compradores depende de las

características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra

en relación con la industria global. Un grupo de compradores es poderoso

si cumplen las siguientes condiciones:

AMENAZA DE

LOS NUEVOS

COMPETIDORES

PODER DE

NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES

RIVALIDAD

ENTRE LOS

COMPETIDORES

EXISTENTES

PODER DE

NEGOCIACION

DE LOS

CLIENTES

AMENAZA DE

PRODUCTOS Y

SERVICIOS

SUSTITUTIVOS


El grupo de compradores está concentrado o compra grandes volúmenes

en relación con las ventas del proveedor.

Los productos que compran los compradores a la industria representan una

parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realizan.

Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar, ó

indiferenciados.

El poder de los compradores crecerá o disminuirá, conforme antes

descritos cambian con el tiempo ó a causa de las decisiones estratégicas

de la compañía.

Los clientes de las empresas son la persona más importante de la

organización, hacia quién va dirigido nuestro trabajo.

A continuación se detallan los compradores potenciales de la

Empresa MIGPLAS S.A..

TABLA 13

COMPRADORES POTENCIALES

CLIENTE PRODUCTO

OCEANFISH S.A LAMINAS, ROLLOS, FUNDAS (VARIAS MEDIDAS)

COVERPLAST

CIA. LTDA

LAMINAS, ROLLOS,FORROS, FUNDAS (VARIAS

MEDIDAS)

GUSNOBE S.A LAMINAS, ROLLOS, FUNDAS (VARIAS MEDIDAS)

GONDI S.A LAMINAS, ROLLOS, FUNDAS (VARIAS MEDIDAS)

BALSAFLEX

FDAS REP. PIG. NEGRAS B/D SELLO AL FONDO

(VARIAS MEDIDAS)

PLASTIFE


(VARIAS MEDIDAS)

PLASTICENTRO


(VARIAS MEDIDAS)

PROPEMAR FDAS. NATURAL A/D DELO AL FONDO



Poder del proveedor

Los proveedores pueden ejercer de negociación sobre los participantes

de una industria, si amenaza con elevar los precios o disminuir la calidad

de los bienes y servicios que ofrecen.

En ese modo, pero los más poderosos reducen drásticamente la

rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de

costos con sus precios.

Los proveedores son poderosos si se llegan a cumplir las siguientes

condiciones.

El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor

concentración que la industria a la que le vende. Los proveedores

que venden a clientes más fragmentados casi siempre influirán

profundamente en los precios, calidad y las condiciones de la

transacción.

El grupo de los proveedores está obligado a competir con otros

productos sustitutos para venderle a la industria. Se controla el poder

de los proveedores aún más grandes y poderosos si compiten con

sustitutos.

El producto de los proveedores es un insumo importante para el

negocio del comprador. El insumo contribuye al éxito del proceso de

manufactura o la calidad del producto del cliente. Aumenta así el

poder de los proveedores. Esto sucede especialmente cuando el

insumo no puede almacenarse, de modo que el comprador acumula

existencias.

Los productos de los proveedores están diferenciados o han

acumulado costos cambiantes. La diferenciación o los costos

cambiantes de los compradores les impiden enfrentar a los

proveedores entre sí. El efecto se invierte si éstos tienen costos

cambiantes.


Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no están sujetas

sólo al cambio si no algunas veces también al control de compañía. Sin

embargo, como sucede con el poder de los compradores, a veces puede

mejorar su situación aplicando una estrategia.

En la compañía MIGPLAS S.A.,existen proveedores que son aquellas

empresas que suministran los materiales, insumos, repuestos mecánicos,

eléctricos, etc. y todo lo necesario para que la compañía pueda mantener

operativa las maquinaria para poder brindar un buen servicio.

TABLA 14

PRINC. PROVEEDORES DE MIGPLAS S.A

PRINCIPALES

PROVEEDORES MATERIAL QUE PROVEE

LUBTECHNOLOGY C.LTDA ACEITES, LUBRICANTES, GRASAS

HIVIMAR S.A

MANGUERAS, CAÑERIAS,

ACOPLES, RETENEDORES

FECOELECSA REPUESTOS ELECTRICOS

FERRETERIA Y

CONTROLES ELECTRICOS

S.A MATERIALES ELECTRICOS

METALMECANICA

GASMAT REPUESTOS MECANICOS

TALLER MECANICO

ARTESANAL MATERIALES MECANICOS

GONZALES ENRIQUE

JIMMY XAVIER PIEZAS TORNEADAS

DISTRIBUIDORA QUIMICA ALCOHOL, ACETATOS

INDUBRAS TINTAS



En la tabla 15 mostramos a los principales proveedores de materia prima

que tiene la empresa MIGPLAS S.A.

TABLA 15

PROVEEDORES DE MAT. PRIMA

PROVEEDORES DE M.

PRIMA MATERIAL

D'PAPLAS RESINAS

QUIMICA COMERCIAL PIGMENTOS

QUIMASA S.A RESINAS


Productos sustitutos

En general, todas las compañías de nuestra compiten con las industrias

que generan productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales del

sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse

rentablemente en él. Cuanto más atractiva sea la opción de los precios que

ofrecen el sustituto mayor será el margen de utilidad.

Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos

que realicen la misma función de la industria. Algunas veces es una tarea

sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. La

posición frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones

colectivas de la industria.

Competidores potenciales.

Los nuevos participantes en una industria aportan más capacidad, el

deseo de conquistar participación en el mercado y, a menudo, grandes

recursos. Ello puede hacer que reduzcan los precios o que se influyen los


costos de las compañías establecidas. Las empresas que al ingresar en

un industria se diversifican adquiriendo compañías de otros mercados

utilizan a menudo sus recursos para revolucionar.

En el riesgo de que ingresen más participantes en una industria

dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la

reacción permisible por parte de las empresas ya establecidas. El ríesgo

será escaso si las barreras son importantes conocer ó si las nuevas

empresas esperan una gran represalia de los competidores bien

consolidadas.

Las principales barreras de entrada son las siguientes:

Economías a escala: Indican las reducciones de los costos unitarios de

un producto (de la operación necesaria para producir un bien), a media

comenta el volumen absoluto por período.

Diferenciación de productos: Significa que las empresas ya establecidas

gozan de la identificación de marca y lealtad de los consumidores,

obtenidas por medio de la publicidad, servicio al cliente, las diferencias de

producto, o simplemente por el hecho de haber sido primeros en entrar a la

industria.

Necesidades del capital: La necesidad invertir grandes recursos

financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si

se requiere capital para publicidad, investigación ó desarrollo anticipados

que entrañas entraña riesgo son irrecuperables.

Costos cambiantes: La existencia de costos cambiantes crea una

barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el

comprador cuando cambia producto de un proveedor por otro.

A continuación mencionamos varios los principales competidores de la


empresa MIGPLAS S.A.

EXPLAST

CELOPLAST

PLASTICOS DEL LITORAL

PLASTIGOMEZ

PLASTICOS INTERNACIONAL

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores adopta la conocída forma de manipular

para alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como la competencia de

precios, las guerras publicidad, la introducción de productos y un mejor

servicio ó garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno ó más

competidores se sienten presionados ó ven la oportunidad de mejorar su

posición.

Alguna forma de competencia, sobre todo la competencia de precios, son

extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de

compañías de la compañía entera. Los rivales igualan pronto y fácilmente

las reducciones de precio, una vez hecho esto, disminuyen los ingresos de

todos, a menos que la elasticidad de precios de la demanda sea lo bastante

flexible. Por su parte, las guerras de publicidad acrecientan la demanda o

elevan el nivel de diferenciación de productos de la industria en beneficio

de todos. (Suárez, (1994).)

2.2.5. Análisis de Foda

Fortalezas

Ubicación estratégica.

Dpto de Ventas.


Genera fuentes de trabajo a través del reciclaje.

Ventas con facilidades de pago (créditos).

Materiales reprocesados (no existe desperdicio).

Amenazas

Introducción de nuevas empresas que justifiquen una competencia

directa con mejor tecnología y calidad.

Fallas en el proceso por falta de Mtto. Preventivo.

Fallas en las maquinarias por falta de Mtto. Preventivo.

Falta de capacitación al personal.

Producto más barato de la competencia externa.

Oportunidades

Incremento de la demanda.

Precios competitivos.

Crédito bancario para compra de maquinaria y Materia Prima.

El poco cambio de la tecnología en las maquinarias.

Comprometerse a realizar capacitaciones constantes

Debilidades

Problemas organizacionales que no se conoce con exactitud las

funciones del orden jerargico.

Falta capacitación al personal.

Poca automatización de los equipos.

Tiempos improductivos por fallas en las maquinas.

Poco espacio físico en la planta.

A continuación en las tabla 16 mostramos la matriz Foda.


2.2.6. Representación esquemática de la Matriz Foda (matriz de

impacto).

TABLA 16

MATRIZ FODA


O PO RTUNIDADES AMENAZAS

1- Incremento de la demanda.

1- Introducción de nuevas empresas que

justifiquen una competencia directa con

mejor tecnología y calidad.

2- Precios competitivos.2- Falta de un programa de Mantenimiento

Preventivo

3- Crédito bancario para compra de

maquinaria y Materia Prima.3- No existe Departamento de Marketing.

4- El poco cambio de la tecnología

en las maquinarias.4- Falta de capacitación al personal.

5- Comprometerse a realizar

capacitaciones constantes

5- Ordenes de Producción no son cumplidas

a tiempo.

FO RTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

1- Ubicación estratégica.

2- Dpto de Ventas.

2-2 Mantener la cartera de clientes

actual y conseguir un mejor

posicionamiento en el mercado

2-3 Incluir un Dpto. de Marketing para que

se encargue de las actividades de negocio y

acciones practicas en la empresa y asi poder

gestionar el producto a bajo costo.

3- Genera fuentes de trabajo a través del

reciclaje.

4- Ventas con facilidades de pago

(créditos).

4-5 Mejorar la Planificación de la

producción y mejorar la eficiencia de la

producción.

5- Materiales reprocesados (no existe

desperdicio).

DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

1- Problemas organizacionales que no se

conoce con exactitud las funciones del

orden jerargico.

1-5 Redistribuir nuevamente las

funciones para un mjeor

desenvolvimiento por departamento,

capacitando y delegando

responsabilidades

2- Personal operario desmotivado.

2-5 Con la inclusion de

capacitaciones se motiva al personal

que su trabajo sera mejor remunerado.

2- Fallas en el proceso por falta de

Mtto. Preventivo.

2-2 Incluir tecnicas del Mantenimiento

Preventivo en su sisteama de Gestion de

Mantenimiento.

4- T iempos improductivos por fallas en

las maquinas.

4-2 Con la inclusion del Mantto. Preventivo

se alargara la vida util de los equipos y

reducira notablemente los tiempos

improductivos.

5- Poco espacio físico en la planta


2.2.7. Impacto económico de problemas

En la siguiente tabla podemos observar los gastos que se han

presentado en la Empresa MIGPLAS S.A.., por fallas y reparaciones de

Mantenimiento.

TABLA 17

IMPACTO ECONOMICO DE MANTENIMIENTO


MANTENIMIENTO Y REPARACIONES DE EQUIPOS DE PRODUCCION

Codigo Cuenta

Fecha # Mov. GlosaCOSTO DE

REPUESTO ($)

09-ene-14 DIA510623 Reparación de tarjeta de rodulo 200

20-ene-14 DIA512534 Válvula de seguridad del compresor 20

22-ene-14 DIA517507 Contactor bobina 100v 24

23-ene-14 DIA517508 Pulsadores para panel 220v 10

28-ene-14 DIA518456 Voltimetro 80

04-abr-14 DIA518055 Reparacion de resistencia y reparación de cuchilla 99

01-abr-14 DIA518050 Rebobinaje de transformador 135

04-abr-14 DIA518800 Mantenimiento Variador velocidad 1G5A-1HP-220V 375,2

04-abr-14 DIA519134 Control de temperatura 125

03-abr-14 DIA517507 Flexo AV3000-Mangueras 138,24

10-abr-14 DIA519102 Termocuplas tipo J 30

15-abr-14 DIA517510 Contactor bobina 220v 50

06-may-14 DIA517105 repuestos ( banda calent 100x50 240v-600w) 38



16-may-14 DIA519762 Reconstruccion de rodillo de tiro 240

05-may-14 DIA520441 Rodamientos 6302 RS 40

05-jul-14 DIA518055 sensor fotoelectrico g63 tipo U 271,32

07-jul-14 DIA518269 motor, variador, cable flexible 931,78

07-jul-14 DIA518270 ventiladores, protector metalico y mano de obra 500

31-jul-14 DIA518300 instalacion y alineacion de motor 112

21-ago-14 DIA518302 Hold fast plus aerosol 136,42

21-ago-14 DIA518343 Carlisle/dayco B6BL- BANDAS 40

09-sep-14 DIA517678 Terminales de ojo 10-12 10

12-sep-14 DIA518364 Rebobinacion de motro trifasico 5 HP 110

18-sep-14 DIA520471 Rodamiento axial SKF ext-02 1350

02-oct-14 DIA518234 Carlisle/dayco B95BL- BANDAS 36

15-oct-14 DIA520879 Chumacera FL 204 160

21-oct-14 DIA520888 Chumacera FL 205 160

10-nov-14 DIA520901 Rodamientos 6307 ZZ 120

12-nov-14 DIA520913 Rodamientos 6308 ZZ 120

17-nov-14 DIA517468 Carbones 12x2x2 8

12-dic-14 DIA520365 Motor trifasico 10 HP 1800 RPM 580,94

TOTAL 6383,9


2.2.8. Diagnóstico

Con todo lo citado anteriormente, podemos observar que el principal

problema que afecta a la empresa es la falta de Mantenimiento Preventivo

y el incremento de los costos que se derivan de este problema.

Como se ha evidenciado en los problemas detectados en MIGPLAS

S.A.., existen varias causas potenciales que influyen directa o

indirectamente en cada uno de los problemas descritos anteriormente y los

cuales tienen un origen en la falta de una buena Planificación del

Mantenimiento Preventivo y la dirección estratégica que se deben de dar

dentro de la empresa MIGPLAS S.A.

Por esto se recomienda desarrollar un Programa de Mantenimiento

Preventivo dentro del cual se deban implementar actividades las cuales

mejoren la capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad

alargando la vida útil de las maquinarias y mejorando la productividad de la

empresa MIGPLAS S.A..

Con la aplicación de un programa de Mantenimiento Preventivo, se

requiere establecer como meta el tratar de reducir al máximo las horas

improductivas, reducir las fallas frecuentes de las maquinas, reducir los

gastos de mantenimiento e involucrar a todos los trabajadores de la

empresa sobre la importancia del Mantenimiento Preventivo.

En el siguiente capítulo mostraremos la propuesta y la evaluación

económica para la implantación del Mantenimiento Preventivo y autónomo,

así como el período de recuperación del capital que se presentó en la

empresa Migplas S.A. como trabajo de investigación y así la empresa

ponga en marcha esta técnica que les va ayudar a prevenir futuros daños

y reparaciones esperando se den los resultados esperados para mejorar la

productividad de la empresa y el buen desempeño tanto de sus equipos de

producción y del personal obrero y administrativo.

CAPÍTULO III

PROPUESTA Y EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.1. Propuesta

3.1.1. Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Para eliminar los problemas presentados en MIGPLAS S.A.., se propone

implementar la técnica del Mantenimiento Preventivo que estimula el

interés en las mejoras del mantenimiento en todas las industrias de

manufactura y proceso, reduciendo considerablemente los paros de

máquina, las fallas en los equipos, accidentes, reduciendo los gastos de

mantenimiento, por este motivo la implantación de esta técnica es la

alternativa más idónea para aumentar la productividad de la empresa,

debido a que esta técnica concierne el involucramiento de distintas áreas

debido a la escasez momentánea de personal formando un Mantenimiento

autónomo introduciendo formatos de Mantenimiento tanto para el personal

de Mantenimiento como para el personal operativo esperando los

resultados esperados.

A continuación presentamos unos formatos para el Mantenimiento

preventivo y autónomo que les ayudara al personal obrero y de

mantenimiento a inspeccionar mejor las partes ó zonas más críticas de las

maquinarias, de esta forma el personal operador también estará

involucrado en esta tarea llevando el control de la frecuencia en que cada

tarea se deba realizar (Ver anexos 1 al 16).

Los formatos que tienen la frecuencia anual queda a consideración de la

empresa ya que es recomendable en el caso de los motores realizarles

Propuesta y Evaluación Económica 66

mantenimiento y cambio de rodamientos dependiendo las horas de

trabajo que indique el fabricante. (Ver anexos 4-8-12-16).

3.1.2. Costos de Alternativas de Solución

Capacitación al personal de planta para el mantenimiento autónomo

1 sesión de capacitación al personal de 1er Y 2do turno (21 personas).

Tabla 18

COSTO DE CAPACITACION AL PERSONAL


Costo de máquinas y herramientas.

TABLA 19

COSTOS DE MAQ Y HERRAMIENTAS

DESCRIPCION UNIDAD

COSTO

UNITARIO CANTIDAD

COSTO

TOTAL $

INSTRUCTOR HORAS $ 40 40 1600

ESFEROS DOCENA $ 0,25 2 6

CARPETAS DOCENA $ 0,30 2 7,2

COPIAS UNIDAD $ 0,03 240 7,2

TOTAL 1620,4

DESCRIPCION CANTIDAD

COSTO

($)

ESMERIL DE BANCO

5/8 HP 1 150

TALADRO DE

PEDESTAL 1 325

PINZA AMP FLUKE 1 720



Costo de mano de obra directa.

TABLA 20

COSTO DE MANO DE OBRA


DESCRIPCION CANTIDADSALARIO

BASICO ($)

13avo

Sueldo ($)

14avo

Sueldo ($)

VACACIONES

($)

FONDO DE

RESERVA

($)

IESS ($)SUBTOTAL

($)

TOTAL

($)

JEFE DE

MANTENIMIEN

TO

1 800 66,66 29,5 33,33 66,6 75,6 1071,69 1343,38

TECNICO 2 354 29,5 29,5 14,75 29,5 33,45 490,7 981,4

TOTAL 2324,78

MULTIMETRO FLUKE 1 580

JUEGO

DESTORNILLADORES 1 30

ALICATE 1 15

JUEGO DE LLAVES

Mm 1 55

JUEGO DE LLAVES

Inch 1 67

JUEGO DE DADOS

Mn 1 125

JUEGO DE DADOS

Inch 1 55

SIERRA 1 20

JUEGO DE BROCAS 1 50

JUEGO DE

MACHUELOS 1 40

ASPIRADORA 1HP 1 720

TOTAL ($) 2952


Listado de stock de repuestos críticos para extrusión, sellado e impresión.

TABLA 21

LISTA DE REPUESTOS

REPUESTO

VALOR

($)

Termocuplas y resistencias 2000

Termocontroles 300

Bandas 600

Electro válvulas neumáticas 2000

Motor trifasico 230/400v 1,5kw 150

Rodamientos 2080

Carbones 140

Unidades de Mantenimiento 300

Mangueras Oleohidrahulicas 300

Manometros de Gliserina 100

Grasas, aceites y lubricantes 500

TOTAL ($) 8470


3.1.3. Inversión fija

La inversión fija planteada en esta investigación, está representada por

el costo de Capacitación al personal, costo de Máquinas y equipos, stock

de repuestos y el costo de la mano de obra directa.

En la tabla 22 mostramos la descripción del costo de la inversión fija

calculado para la propuesta de implantación de Mantenimiento Preventivo

y Mantenimiento autónomo dentro de la empresa MIGPLAS S.A.


TABLA 22

INVERSION FIJA

DESCRIPCION COSTO

($)

Capacitación al personal de planta para el mantenimiento autónomo

1620,4

Costo de maquinaria y equipos

2952

Costo de mano de obra directa

2324,78

Listado de stock de repuestos críticos para extrusión, sellado e impresión

8470

TOTAL 15367,18


3.1.4. Evaluación y selección de alternativa de solución

Durante la investigación se notó que los gastos de Mantenimiento

durante el año 2014 fueron de $ 6383,9 solo en repuestos por falta de

mantenimiento preventivo y reparaciones contratadas, lo que hizo tomar

esta alternativa ya que los gastos de Mano de obra directa a contratarse en

la implantación de esta técnica sería de $ 2324,78 anuales según lo que

estimaría pagar la empresa al personal nuevo y la contratación de un Jefe

de Mantenimiento y se evitarían estos problemas ya que habrían las

personas encargadas y capacitadas para enfrentar los continuos

problemas que se presentan en la planta.

3.2. Evaluación Económica y Financiera

3.2.1. Plan de inversión y financiamiento

La empresa MIGPLAS S.A, realizará un préstamo bancario de $20000


a 3 años plazo al 12% de interés para poner en marcha la técnica de

mantenimiento Preventivo, la cual detallamos de cuanto sería la inversión

de la empresa, el capital de trabajo inicial, y el financiamiento

TABLA 23

CUADRO DE INVERSIONES


CUADRO DE INVERSIONES (Cifras en US Dolares)

INVERSIONES FIJAS: INVERSION Vida Util Depreciac.

(US$) (años)

M. obra directa nueva 2.325 1 2325

Capacitacion 1.620,40 5 324

Maq y herram 2.952,00 5 590

Stock de repuestos 8.470,00 5 1.694

15.367 4.933

DIFERIDOS 5.000 5 1.000

20.367 5.933

CAPITAL DE TRABAJO INICIAL: 27.509,6

INVERSION TOTAL 47.877,0

FINANCIAMIENTO

Prestamo 20.000,0

Capital propio 27.877,0

47.877,0


3.2.2. Evaluación Financiera (coeficiente beneficio/costo, tir, van,

periodo de recuperación del capital).

Flujo de fondos para calcular el periodo de recuperación de capital

TABLA 24

CALCULO DE PERÍODO DE RECUPERACIÓN

(Cifras en US Dolares)

0 1 2 3 4 5

COSTO (Inversión) 47.877

BENEFICIO (Flujo)

Utilidad Neta 114.544 153.051 191.577 191.577 191.577

+ Depreciación/Amortiz. 5.933 5.933 5.933 5.933 5.933

+ Gastos Financieros 2.400 2.280 1.800 1.800 1.800

+ Valor de Salvamento

0 120.477 158.984 197.510 197.510 197.510

BENEFICIO ACUMULADO 120477.4 279461.7 476972.0 674482

DIFERENCIA POR RECUPERAR 72600.4

-231.585

-429.095

Tiempo de Recuperación= 0,83 AÑOS



3.2.2. Flujo de Fondos para calcular el Tir y el Van

El cálculo de la tasa interna de retorno (TIR) nos indica que la propuesta

tiene un alto porcentaje de rentabilidad con un corto tiempo de recuperación

del capital y así poner en práctica esta técnica mejorando y eliminando los

problemas antes mencionados.

TABLA 25

FLUJO DE FONDOS PARA CALCULAR EL TIR Y EL VAN

Flujo de fondos para calcular el tir y el van (Cifras en US Dolares)

0 1 2 3 4 5

COSTO (Inversión) (47.877)

BENEFICIO (Flujo)

Utilidad Neta 114.544 153.051 191.577 191.577 191.577 + Depreciación/Amortiz. 5.933 5.933 5.933 5.933 5.933

+ Gastos Financieros 2.400 2.280 1.800 1.800 1.800 + Valor de Salvamento

0 122.877 161.264 199.310 199.310 199.310

FLUJO NETO (47.877) 122.877 161.264 199.310 199.310 199.310

TIR = 281,18%

VAN al 12%= 979.697



3.3. Programación para puesta en marcha

3.3.1. Planificación y Cronograma de implementación

Revisar anexo 17 página #93

3.4. Conclusiones y Recomendaciones

3.4.1. Conclusiones

Como conclusión la empresa MIGPLAS S.A.., al implantar esta técnica

de Mantenimiento podrá prevenir futuras pérdidas económicas ya que estas

paralizaciones de máquinas, generan tiempos improductivos y gastos en

reparaciones como lo demostrado anteriormente.

Se espera que la Gerencia adopte este sistema e inculque a sus

trabajadores la importancia del Mantenimiento Preventivo, realizando una

inversión que a largo plazo dará los resultados esperados y así competir en

el mercado cumpliendo los requerimientos de los clientes.

Con los resultados encontrados, se puede deducir que al eliminar las

posibles causas que forman el 80% del diagrama de Pareto, la problemática

establecida en este trabajo se podrá corregir.

3.4.2. Recomendaciones

Se recomienda el uso de los formatos de Mantenimiento Preventivo

mostrados en los anexos tanto para el personal operador y al personal de

mantenimiento.

Ir actualizando manual de registros técnicos de máquinas (manual

realizado y entregado durante las prácticas).


Crear hoja de vida de máquinas según las necesidades de la empresa.

(implantar el archivo que se creó durante las prácticas).

Se recomienda realizar una bitácora de registros de fallas.

Actualización de los equipos y máquinas de producción.

Actualizar y cumplir el Plan de Mantenimiento Preventivo que tienen en

la empresa.

Realizar un plan de capacitaciones para el personal técnico y obrero.

Actualizar el Organigrama y redefinir sus funciones.

Implantar el uso de horómetros en las máquinas para controlar los

tiempos de paro y las horas de trabajo de los equipos para determinar el

mantenimiento de los motores.

Contratar periódicamente personal conforme al plan de mantenimiento

que realice pruebas termográficas para asi determinar equipos críticos por

fricción y mal alineamiento.

Conseguir los manuales de las máquinas que no lo tienen para cumplir

con el mantenimiento que determina el fabricante.

GLOSARIO DE TERMINOS

Benchmarking: proceso de obtener información útil que ayude a una

organización a mejorar sus procesos., 56

Codificar: Enunciar un mensaje mediante un código determinado de

palabras, letras, números o signos., iv, 25

Esbozar: Explicar una idea o plan de manera vaga o en sus líneas

generales, 14

GMAO: Gestion de Mantenimiento asistido por Ordenador, 19

Indicadores: Parte de un instrumento de medida que informa del estado

de funcionamiento de un mecanismo en un panel de control, v, 53, 54, 55,

56

RCM: Reliability Centered Maintenance (Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad), 19

TPM: Mantenimiento Productivo Total, xi, xii, 19, 20

ANEXOS

Anexo 77

Formatos para Mantenimiento Preventivo de las Extrusoras.

ANEXO 1

MTTO PREVENTIVO EXTRUS SEMANAL

Elaborado por Tito Campoverde

MANTENIMIENTO PREVENTIVO EXTRUSORAS

AREA : EXTRUSION

FECHA DE EJECUCION :

HORA DE INICIO : HORA FIN :

RESPONSIBLE : FRECUENCIA : Semanal

EQUIPO : EXTRUSORA

DESCRIPCION DE TAREAS

TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR AJUSTES DE BANDAS CALENTADORAS

REVISAR AJUSTES DE TERMOCUPLAS

REVISAR AJUSTES DE TERMINALES DE CALENTADORES

REVISAR AJUSTES Y ESTADO DE ENCHUFES DEL CABEZAL

TOMAR AMPERAJE DE CALENTADORES

REVISAR AJUSTES DE ABRAZADERAS DEL PLATO DEL CABEZAL

ACTIVIDADES REPUESTOS CANTIDAD

Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 78

ANEXO 2

MTTO PREVENTIVO EXTRUS QUINCENAL



AREA : EXTRUSION



RESPONSIBLE : FRECUENCIA : Quincenal

EQUIPO : EXTRUSORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

TOMAR AMPERAJE EN TODAS las FASES

REVISAR SUCCION DE MOTOR ALIMENTADOR

LIMPIEZA DE FILTROS DE MOTORES

REVISAR GIRO Y RUIDO DE MOTOR

TOMAR AMPERAJE DE MOTOR

REVISAR AJUSTES DE DUCTOS DE VENTILACION

TOMAR AMPERAJE DE MOTORES VENTILADORES

REVISAR OPERACION DE TERMOCONTROLES

REALIZAR AJUSTES DE TERMINALES DE PANELES


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 79

ANEXO 3

MTTO PREVENTIVO EXTRUS MENSUAL



AREA : EXTRUSION



RESPONSIBLE : FRECUENCIA : Mensual

EQUIPO : EXTRUSORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR GIRO Y RUIDO DE MOTORES

TOMAR AMPERAJE EN TODAS LAS FASES

REVISAR RUIDO DE CAJAS REDUCTORAS

REVISAR NIVEL DE ACEITE DE CAJAS REDUCTORAS

REVISAR ACOPLES MECANICOS DEL SIT. NEUMATICO

REVISAR TEMPLE DE BANDAS

REALIZAR LUBRICACION DE CAJA REDUCTORA

REALIZAR LUBRICACION DE CADENAS

REVISAR ESTADO DE RODILLOS DE REBOBINADOR

REALIZAR LUBRICACION DE CHUMACERAS

REAVISAR ESTADO DE RODILLOS DE CAUCHO

REVISAR ESTADO DE RODILLO DE ALUMINIO

REVISAR OPERACION DE CILINDROS

REVISAR Y LUBRICAR UNIDAD DE MANTENIMIENTO

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 80

ANEXO 4

MTTO PREVENTIVO EXTRUS ANUAL



AREA : EXTRUSION



RESPONSIBLE : FRECUENCIA : Anual

EQUIPO : EXTRUSORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

LIMPIEZA DE BOBINAS

BARNIZAR BOBINAS

CAMBIO DE RODAMIENTOS

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 81

Formatos para el Mantenimiento Preventivo de las Selladoras

ANEXO 5

MTTO PREVENTIVO SELL SEMANAL


MANTENIMIENTO PREVENTIVO SELLADORAS

AREA : SELLADO




EQUIPO : SELLADORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR OPERACION DE PANEL TACTIL

LIMPIEZA DE PANEL TACTIL

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE STOP DE EMERGENCIA

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE CUCHILLAS

MEDIR OHMEAJE DE RESISTENCIA DE CUCHILLA

MEDIR AMPERAJE DE RESISTENCIA DE CUCHILLA

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 82

ANEXO 6

MTTO PREVENTIVO SELL QUINCENAL



AREA : SELLADO




EQUIPO : SELLADORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

LIMPIEZA DE PANEL ELECTRICO

AJUSTE DE TERMINALES DE PANEL ELECTRICO

COMPROBAR VOLTAJE EN BREAKER PRINCIPAL

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

ANEXO 7

MTTO PREVENTIVO SELL MENSUAL



AREA : SELLADO




EQUIPO : SELLADORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

MEDIR VOLATJE EN TODAS LAS FASES

TOMAR AMPERAJE EN LAS TRES FASES

ESCUCHAR RUIDO EN RODAMIENTOS

ESCUCHAR RUIDO EN CAJAS REDUCTORAS

REVISA TEMPLES DE BANDAS

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE UNIDAD DE MANTENIMIENTO

REVISAR ESTADO DE BALANCINES DE CAUCHO Y ALUMINIO

LUBRICACION DE CHUMACERAS

LUBRICACION DE ENGRANAJES

REVISAR ESTADO Y CABEZEO DE BALANCINES

REVISAR ESTADO DE BANDAS TRANSPORTADORAS DE FUNDAS

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 84

ANEXO 8

MTTO PREVENTIVO SELL ANUAL



AREA : SELLADO



RESPONSIBLE : FRECUENCIA : Annual

EQUIPO : SELLADORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M


LIMPIEZA DE BOBINAS

BARNIZADO DE BOBINAS

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 85

Formatos para mantenimiento preventivo de las impresoras

ANEXO 9

MTTO PREVENTIVO IMP SEMANAL


MANTENIMIENTO PREVENTIVO IMPRESORAS

AREA : IMPRESION




EQUIPO : IMPRESORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE PANEL OPERADOR

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 86

ANEXO 10

MTTO PREVENTIVO IMP QUINCENAL



AREA : IMPRESION




EQUIPO : IMPRESORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

LIMPIEZA DE PANEL ELECTRICO

AJUSTE DE TERMINALES DE PANEL ELECTRICO

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 87

ANEXO 11

MTTO PREVENTIVO IMP MENSUAL



AREA : IMPRESION




EQUIPO : IMPRESORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE MOTOR ELECTRICO

TOMAR AMPERAJE EN LAS 3 FASES

REVISAR TEMPLE DE BANDAS

CHEQUEO ESTADO DE POLEAS

LUBRICACION DE ENGRANAJES

REVISAR ACOPLES DE DUCTOS DE SECADO

LUBRICACION DE CADENAS Y ENGRANAJES

LUBRICACION DE CHUMACERAS Y RODAMIENTOS

LUBRICACION DE REGULADORES DE POSICION DE RODILLOS

REVISAR ESTADO DE RODILLOS Y BALANCINES

CHEQUEO DE REGULADORES MECANICOS

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 88

ANEXO 12

MTTO PREVENTIVO IMP ANUAL



AREA : IMPRESION




EQUIPO : IMPRESORA


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M


LIMPIEZA DE BOBINAS

BARNIZADO DE BOBINAS

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 89

Formatos de Mantenimiento Preventivo de equipos varios

ANEXO 13

MTTO PREVENTIVO EQ. VARIOS SEM


MANTENIMIENTO PREVENTIVO EQ. VARIOS

AREA : PLANTA




EQUIPO : VARIOS


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR MANOMETROS

REVISAR PRESION DE PULMON DE AIRE

REVISAR FUNCIONAMIENTOS DE CILINDROS NEUMATICOS

REALIZAR AJUSTES DE TERMINALES EN PANLE ELECTRICO

REVISAR OPERACION DE PULSADORES

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE ELECTROVALVULAS

REVISAR PULMON DE AIRE

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 90

ANEXO 14

MTTO PREVENTIVO EQ. VARIOS QUIN



AREA : PLANTA




EQUIPO : VARIOS


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE BOMBAS DE PLANTA

TOMAR VOLTAJE DE FASES

TOMAR AMPERAJE EN TODAS SUS FASES

REVISAR ALUMBRADO ELECTRICO EN LAS INSTALACIONES

REVISAR OPERACION DE INTERRUPTORES

REVISAR TOMACORRIENTES DE PLANTA, OFICINAS, COMEDOR

REVISAR LUCES DE EMERGENCIA DE PLANTA Y OFICINAS

REVISAR TANQUES DE PRESION

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 91

ANEXO 15

MTTO PREVENTIVO EQ. VARIOS MENS



AREA : PLANTA




EQUIPO : VARIOS


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE TANQUE DE PRESION

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE BOMBA CENTRIFUGA

REVISAR RUIDO EN MOTOR

REVISAR VOLTAJE EN TODAS LAS FASES

REVISAR AMPERAJE EN TODAS LAS FASES

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 92

ANEXO 16

MTTO PREVENT EQ.VARIOS ANUAL



AREA : PLANTA




EQUIPO : VARIOS


TIEMPO DE

EJECUCION

TIPO DE

TRABAJO

MINUTOS E/M

REVISAR MANOMETROS

REVISAR PRESION DE PULMON DE AIRE

REVISAR FUNCIONAMIENTOS DE CILINDROS NEUMATICOS

REALIZAR AJUSTES DE TERMINALES EN PANEL ELECTRICO

REVISAR OPERACION DE PULSADORES

REVISAR FUNCIONAMIENTO DE ELECTROVALVULAS

REVISAR PULMON DE AIRE

TIEMPO TOTAL


Observaciones :

APROVADO POR:

Anexo 93

ANEXO 17

PLANIFICACIÓN Y CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Revisar archivo Project

BIBLIOGRAFIA

Amendola, P. L. (2011). MODELOS MIXTOS EN LA GESTION DE

MANTENIMIENTO. MODELOS MIXTOS EN LA GESTION DE

MANTENIMIENTO (págs. 1-8). España: Articulo de la Semanana :

Asset Management.

Bona, J. M. (1999). La Gestión del mantenimiento: guía para el

responsable de la conservación de locales e instalaciones : criterios

para la subcontratación.

Garrido, S. G. (2010). Organización y Gestión Integral de Mantenimiento.

Roosbelt V. Méndez, J. A. (2013). La gestión del mantenimiento una

oportunidad. Matices tecnológicos.

Sacristán, F. R. (2001). Manual del mantenimiento integral en la empresa.

(2. FC Editorial, Ed.)

Suárez, F. ((1994).). La competitividad de las empresas. Centro de

Estudios Públicos.

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