UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de: INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS “Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias para la aprobación de la ISO 9001 para Baker Hughes Ecuador” AUTOR: Ana Cristina Mora Naranjo DIRECTOR: Ing. Carlos Cevallos Quito, 2014
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de:
INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS
“Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias para la aprobación de la ISO 9001 para Baker Hughes Ecuador”
AUTOR: Ana Cristina Mora Naranjo
DIRECTOR:
Ing. Carlos Cevallos
Quito, 2014
DEDICATORIA
Principalmente dedico este trabajo a mis
padres y a mis hermanas, puesto que me
brindaron apoyo y fortaleza en el desarrollo y
transcurso de este, ayudándome a concluir
satisfactoriamente este proyecto.
Se lo dedicó a Dios puesto que me ha brinda
sabiduría, amor y paciencia, me ha ayudado
en los momentos más difíciles brindándome
valores que me fortalecen como persona.
En manera especial este proyecto está
dedicado a Baker Hughes Ecuador que ha
sido la mejor escuela que un profesional
nuevo puede tener. A mi jefa y compañeros
por confiar en mí y darme la apertura en todo
momento.
También dedico a mi director de tesis Ing.
Carlos Cevallos quien me dio su sabiduría
para la elaboración total de mi proyecto
haciendo así posible el desarrollo totalmente
de este.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………. 1
1. CAPÍTULO I………………………………………………………………………..4
1.1. Importancia. .................................................................................................. 4
1.2. Objetivos ....................................................................................................... 5
1.2.3. Objetivo General. 5
1.2.3. Objetivos Específicos. 5
1.3. Planteamiento Del Problema ........................................................................ 5
1.4. Justificación................................................................................................... 7
2. CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL..………………………………………9
2.1. Norma De Calidad ISO 9001........................................................................ 9
2.2. La Norma ISO 9001 En Recursos Humanos ............................................... 9
2.2.1. Generalidades 9
2.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia 9
2.3. Gestión De Recursos Humanos Por Competencias ................................. 10
2.3.1. Principios de la gestión por competencias 12
2.4. Concepto De Competencia ........................................................................ 13
2.4.1. Tipos de competencias 14
2.5. Métodos De Evaluación ............................................................................ 15
2.5.1. Métodos de evaluación con base en el pasado 15
2.5.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro .................. 16
2.6. Tipos De Evaluación ................................................................................. 16
2.6.1. Evaluación del Desempeño de 90° 16
2.6.2. Evaluación del Desempeño 180° 16
2.6.3. Evaluación del Desempeño 360º 16
2.7. Evaluación Del Desempeño Basado En Competencias ............................ 16
2.7.1. Concepto 16
2.7.2. ¿Por qué la gestión en base de competencias? 17
2.7.3. Importancia 17
2.7.4. Principales Beneficios De Contar Con Un Sistema Basado En
Competencias 18
2.7.5. Relación Del Sistema De Evaluación Del Desempeño Por
Competencias 19
2.7.6. Beneficios de la Evaluación de desempeño 22
2.8. Marco Conceptual ..................................................................................... 23
2.9. Marco Referencial ..................................................................................... 32
2.9.1. Baker Hughes Empresa De Servicios Petroleros: Historia .................. 32
2.9.2. Misión y Visión 33
2.9.3. Categorías de líneas de servicio 34
2.9.4. Razones Sociales 34
2.9.5. Líneas De Producto 35
2.9.6. Distribución del Personal 37
2.9.7. Políticas de la Compañía. 38
2.9.8. Administración De Recursos Humanos En Baker Hughes .................. 39
2.9.9. Organigrama de Recursos Humanos – Baker Ecuador. ...................... 42
2.9.10. Organigrama De Baker Hughes Ecuador 43
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA……………………………………………… 44
3.1. Métodos De Investigación ......................................................................... 44
3.1.1. Método Inductivo 44
3.2.1. Método Deductivo 44
3.2. Tipo De Investigación ................................................................................ 45
3.3. Herramientas Investigativas ...................................................................... 46
3.4. Propósito De La Encuesta ........................................................................ 46
3.5. Población Y Muestra ................................................................................. 47
3.6. Formula de Muestreo ................................................................................ 47
3.7. Diagnóstico de la Encuesta ..................................................................... 48
3.8. Tabulación y Análisis de datos ................................................................. 49
3.9. Conclusiones Finales De La Encuesta. ..................................................... 67
4. CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE UN DISEÑO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS……………………………………………… 70
4.1. Modelo De Competencias ......................................................................... 71
4.1.2 Niveles Ocupacionales 71
4.1.3. Distribución De Cargos Por Niveles Ocupacionales 71
4.2. Modelo De Competencias Baker Hughes Ecuador ................................... 78
4.2.1.Competencias De Desarrollo Y Liderazgo 80
4.2.2.Competencias De Negocios 83
4.2.3.Competencias De Operaciones 88
4.2.4.Competencias De Administración 93
4.2.5.Competencias Organizacionales 98
4.3. Manual De Evaluación Del Desempeño Por Competencias Para Baker
Hughes Ecuador .............................................................................................. 105
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………………….....……137
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………………...138
ANEXOS ......................................................................................................... ….140
1
INTRODUCCIÓN
Actualmente los profesionales en Recursos Humanos nos enfrentamos a diversos
desafíos en las organizaciones, por el hecho de trabajar con personas. El principal
desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento
permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más
eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de
recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica
lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean
aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de
productividad.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es
el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
organización.
La presente investigación se refiere al Diseño de un Sistema de Evaluación del
Desempeño por Competencia para la aprobación de la Norma ISO 9001 de Baker
Hughes Ecuador. La evaluación del desempeño por Competencias constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la
toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser
alentado. Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la
gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de
reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones,
compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren
información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de
desempeño.
Por ello, en cada capítulo abala y es la base para poder realizar la propuesta:
2
En el primero se explica el por qué se eligió este tema, el problema y se plantea el
objetivo principal de la investigación: es proporcionar a Baker Hughes Ecuador un
Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias técnicamente
estructurado, que tenga una secuencia y parámetros, satisfaciendo las
necesidades detectadas en la organización, con el fin, de que este subsistema sea
un valor agregado a la Gestión de Recursos Humanos.
La investigación se basa en autores que conocen el tema, definiciones, teorías y
conceptos que van abalar la propuesta, enfocándose en la Evaluación del
desempeño como sistema y su influencia directa en el resto de subsistemas de
Recursos Humanos.
Para dar aún más realce, captar con mayor intensidad las necesidades de la
organización en se realizaron encuestas directamente al personal, con el fin, de
obtener información de primera mano. Esto refleja el capítulo 3 de la investigación,
donde también se plantea la metodología utilizada.
El último capítulo se encuentra la propuesta del Diseño se la realizó mediante
investigación y análisis de las necesidades organizacionales y lo que requiere la
Norma ISO 9001. Necesidades detectadas gracias a la colaboración del
departamento de Recursos Humanos de la empresa y las encuestas diseñadas y
aplicadas directamente al personal. Sobre la Norma ISO 9001, se tomó la Norma
vigente que es la del año 2008.
Por esta razón, la propuesta parte con un Modelo de Competencias para Baker
Hughes Ecuador, donde se definen las competencias por niveles
organizacionales, para en primera instancia, utilizar un lenguaje común.
Una vez teniendo la base, se levantó el Manual del Sistema de Evaluación del
Desempeño por Competencia, el cual se define el alcance, evaluadores, personas
a cargo del sistema, tiempo, instrumentos técnicos como: formatos de evaluación.
Todo técnicamente diseñado para la Baker Hughes Ecuador.
3
Con este diseño y estudio investigativo se pretende un Sistema de Evaluación del
Desempeño por Competencias eficaz y eficiente, para así, dar un insumo de
Gestión del Personal de calidad, que dé valor agregado al resto de los
subsistemas, gracias a la información obtenida de primera mano, además de
mejorar canales de comunicación entre niveles jerárquicos. Y lo más destacado
que los objetivos organizacionales y personales de los trabajadores quedarán
alineados.
La importancia para Baker Hughes Ecuador de este sistema, también abarcará
para las auditorias para la verificación de las Normas ISO. Recursos Humanos
estará cumpliendo con la Norma requerida.
4
1. CAPÍTULO I
1.1. Importancia.
El área de Recurso Humanos de Baker Hughes Ecuador es una parte fundamental
en la estructura de la organización. Todas las decisiones con respecto a salarios,
transferencias, contrataciones, promociones, despidos, cumplimiento de políticas
internas y externas deben ser aprobadas, gestionadas y consultadas al
departamento de Recursos Humanos.
Gracias a un Sistema de evaluación del desempeño por competencias se podrá
hacer la administración de Recursos Humanos más eficiente ya que se obtendrá
información básica para toma de decisiones para cualquier tipo de proceso,
además de potenciar el desarrollo del personal conjuntamente con el supervisor.
Por otro, tenemos a las normas y gestión de calidad, las cuales dan un valor
agregado a toda compañía que brinde un bien o servicio. Dado que nos ayuda a
medir y monitorear el desempeño de los procesos diarios que se dan en la
compañía. Procesos que son llevados a cabo por el personal. Para empresas
como Baker Hughes estas normas de calidad y gestión se han convertido en un
estándar mínimo que piden los clientes.
He ahí la importancia de un Sistema de Evaluación del desempeño por
Competencias, ya que es lo que la norma ISO 9000 pide en el área de Recursos
Humanos, la cual, no solo ayudara a tener una mejor gestión al área, sino que
también estará cumpliendo con el cliente, y habrá una mejora continua en los
procesos y eficacia.
El sistema de Evaluación del desempeño por Competencias será un aporte ya que
ofrece información que servirá como base para tomar decisiones de desarrollo,
promoción y plan de carreras. Además que se podrá tener una retroalimentación
adecuada con fundamentos en la cual el subordinado y supervisor podrán corregir
cualquier deficiencia y por ende mejorar el desempeño. Con el fin de alcanzar y
alinear los objetivos tanto organización como del personal.
5
1.2. Objetivos
1.2.3. Objetivo General.
Diseñar un Sistema de Evaluación de Desempeño por competencias para Baker
Hughes International del Ecuador S.A bajo los requerimientos de la Norma ISO
9001.
1.2.3. Objetivos Específicos.
Identificar y verificar los cargos y competencias, en los puestos de Baker
Hughes International Ecuador.
Diseñar las herramientas e instrumentos técnicos para la evaluación.
Diseñar una manual del Sistema de Evaluación de Desempeño por
competencias para Baker Hughes International del Ecuador S.A como un
proceso diario en el área de Recursos Humanos.
Diseñar un registro de capacitación según las competencias que necesiten ser
reforzadas.
1.3. Planteamiento Del Problema
El mal manejo y la inexistencia de un sistema definido de evaluación de
desempeño por competencias técnicamente elaborado, el mismo que no permite
una mejor eficiencia y eficacia en la gestión administrativa y técnica de Baker
Hughes.
El proceso actual que lleva la organización para calificar las competencias es
totalmente empírico, ya que se tiene como referencia solo las competencias por
que así lo requiere la Norma ISO, pero no se sabe si se basa en desempeño o en
que para calificarlas.
6
No tiene establecimiento alguno, es decir, carece de un esquema, de cada
cuanto tiempo realizarlo, el método correcto para llévalo acabo, etc. Esto dificulta
que el personal se involucre en el sistema, por que al no ser preciso no se puede
explicar la importancia, los beneficios, ni el fin de este.
Baker Hughes por ser una empresa que se encuentra dentro de un negocio muy
competitivo, y donde necesita gente que realice actividades precisas, de alto
riesgo y que son muy escasas de encontrar el personal que las realice en el
mercado laboral. Por ello, Baker esta en una guerra constante con la competencia
por acarrear profesionales en el ámbito, y estos profesionales escogen a la
empresa que más le convenga.
Con un sistema de evaluación de desempeño por competencias se podrá
establecer, capacitaciones, planes de remuneraciones más eficientes, y planes de
carrera que motiven y sean atractivo para el personal.
Baker Hughes es una organización que brinda constante capacitaciones al
personal pero no se tiene registro de esto o cual beneficioso fueron estas
capacitaciones para el empleado
Además de ser una empres que tiene por competencia en el negocio a otras
organizaciones muy fuertes, por lo cual la exigencia del cliente externo es mayor, y
buscan constantemente quien le puede ofreces un valor agregado a sus servicios.
De esta manera si continúan existiendo las falencias antes mencionadas,
tendremos un proceso administrativo engorroso e inútil, que será más un gasto de
tiempo y recursos. Con el Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño
por Competencias técnico y definido mejorara la eficiencia y eficacia y existirá una
retroalimentación a los subsistemas restantes de la administración de Recursos
Humanos que permitirá aprovechar la capacidad y habilidad de sus empleados a
favor en la organización.
Gracias a un sistema técnico y eficiente de evaluación de desempeño por
competencias gestionado por la Administración de Recursos Humanos de Baker
7
hará que pase de ser un órgano tradicional, burocrático y operacional a un
componente estratégico de la empresa. Donde la organización de la mano de la
Gestión de Recursos Humanos podrán énfasis en las personas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones.
Y con la información obtenida de las evaluaciones podrán estables nuevos planes
estratégicos que motiven al cliente interno y atraigan a personal nuevo más
competente.
Esto reflejara una mejor gestión en la Administración del Recurso Humano.
Además de mejorar la comunicación entre la administración de Recursos
Humanos y supervisores para formar bases donde se podrán tomar mejores
decisiones para la gestión de su talento humana.
1.4. Justificación
El diseño de un sistema de Evaluación del Desempeño por Competencia, para
Baker Hughes International Ecuador tendrá un aporte importante en la gestión de
calidad del departamento de Recursos Humanos.
Además, gracias al Sistema, se estará cumpliendo con lo que pide la Norma de
calidad ISO 9001 al área de Recursos Humanos, esto traerá mejoramiento en la
productividad de la empresa, ya que, las capacitaciones que se brindaran serán
las correctas, una ves detectado las falencias de los empleados y habrá un
desarrollo organizacional, comenzando desde el talento humano. Con un
mejoramiento y actualización constante de los procesos y otros sistemas de la
administración de Recursos Humanos.
La satisfacción del cliente externo e interno, ya que demostraremos al cliente
externo la preocupación de la empresa por la preparación del empleado para la
realización de su trabajo diario, y del cliente interno, por que de esta manera el
empleado creara un sentido de pertenencia a la empresa.
8
La delimitación del sistema esta en que las evaluaciones serán aplicadas tanto
para el personal operativo como administrativo, y serán llevadas acabo por
Recursos Humanos y el supervisor según será el cargo.
Gracias a este trabajo investigativo podre aplicar todos los conocimientos técnicos
y teóricos adquiridos en la universidad.
Además de la gran aportación que será para Baker Hughes el tener un Sistema
de Evaluación de Desempeño que ayudara a mejorar y aprovechar de mejor
manera su talento humano.
9
2. CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL
En el presente trabajo de investigación se ha tomado como referencia para la
realización del Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño por
competencias la Norma ISO 9001, dado que es un requisito para Baker Hughes
Ecuador.
2.1. Norma De Calidad ISO 9001
La norma de calidad ISO 9001 es un sistema de gestión, basado en procesos. Las
organizaciones que la adopten deben tomarla como una estrategia de
mejoramiento.
2.2. La Norma ISO 9001 En Recursos Humanos
2.2.1. Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del
producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada directa o
indirectamente por el personal que desempeña cualquier tarea dentro del sistema
de gestión de la calidad1.
2.2.2. Competencia, formación y toma de conciencia
La organización debe:
a. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto.
b. Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones
para lograr la competencia necesaria.
1 ISO, I. (2008). INEN ISO 9001-2008. Ginebra, Suiza: Translation Management Group.
10
c. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
e. Mantener los registros apropiados de la educación, formación,
habilidades y experiencia 2
2.3. Gestión De Recursos Humanos Por Competencias
La gestión o administración de Recursos Humanos es un área muy amplia que se
ve afectada por varios factores tanto internos como externos y esta a su vez afecta
directamente al rendimiento de cualquier organización. Por ello, la importancia de
que esta sea manejada adecuadamente. A continuación analizaremos conceptos
de algunos autores sobre la Gestión de Recursos Humanos:
La Gestión de Talento es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir
los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos incluidos reclutamiento, selección capacitación recompensas y
evaluación del desempeño.3
Es un proceso destinado a alcanzar los objetivos de la organización mediante la
contratación, retención, despido, desarrollo y utilización apropiada de los recursos
humanos en una organización4
2 ISO, I. (2008). INEN ISO 9001-2008. Ginebra, Suiza: Translation Management Group. 3 Chiviavenato, Idalberto. Gestion del Talento Humano, Bogota: McGraw-Hill Interamericana, 2002. Pag 7. 4 Ivancevich, Jhon M. Gestion Calidad y Competitividad. Houston: Mosby-Doyma Libros S.A, 2006. Pag 366.
11
En este concepto hace referencia a un sistema constante donde se deben explotar
los recursos humanos a favor de la empresa. También hace énfasis en que la
gestión de Recursos Humanos comienza desde el reclutamiento.
La administración de Recursos Humanos consiste en medir la relación de causa y
efecto de diversos programas y políticas de Recursos Humanos en el resultado
final del análisis financiero de la empresa5
En el concepto anterior se hace referencia que toda la gestión de Recursos
Humanos se medirá en las ganancias de la empresa. A mayor productividad y
calidad, más clientes y más ganancias.
La Gestión de Recursos Humanos son todas aquellas actividades que afectan al
comportamiento de las personas a la hora de formular e implantar las estrategias
de la empresa6.
En conclusión, La Gestión de Recursos Humanos es un continuo proceso
administrativo que contribuye a alcanzar las metas de la organización,
aprovechando bien las habilidades y competencias de la fuerza laboral, de esta
manera dando a la organización empleados capacitados y motivados.
Aumentando al máximo la satisfacción laboral y rendimiento del personal. Esto
traerá como consecuencia, una vida laboral de calidad que haga deseable trabajar
en la organización.
Como deber de la Gestión de Recursos Humanos es comunicar a todos los
empleados las políticas de la organización. A su vez, ayudar a sostener las
políticas y conducta de responsabilidad social. Además, dirigir el cambio como una
ventaja mutua entre individuos, grupos y empresa. 5 Mondy, Wynee y Robert Noe. Mondy, Mexico: Pearson Educacion, 2005. Pag 3. 6 Dolan, Simon, y otros. La Gestion de los Recursos Humanos. Barcelona: McGraw Hill,
2007. Pag 31.
12
La gestión de Recursos Humanos también proporciona rápida adaptabilidad a las
condiciones externas que se encuentran en constante cambio y de estructuras
organizativas que estas a la vez se adaptan a los requerimientos de la estrategia
corporativa.
Es importante recalcar que todo tema empresarial tiene implicaciones en Recursos
Humanos.7
Dentro de La Gestión o Administración de Recursos Humanos moderna, tiene las
siguientes actividades
Análisis de puestos
Planeación de los recursos humanos
Reclutamiento selección motivación y orientación de los empleados
Capacitación y desarrollo
Relaciones laborales
Seguida higiene y bienestar
2.3.1. Principios de la gestión por competencias
1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la
definición de la estrategia de la empresa.8
La gestión por competencias es consciente que el empleado es una variable de la
organización, y es quien debe tener una aportación positiva a esta. Para ello se
debe tener los perfiles de cargo totalmente definidos, con las actividades, tareas,
funciones, responsabilidades y competencias.
7 Ivancevich, Jhon. «Adiminstracion de Recursos HumanosHouston: McGraw Hill /
Interamericana editores, S.A de C.V, 2005. pag 10.
8 Fernades Lopez, Javier. Gestion por Competencias, Un modelo estrategico para la
direccion de Recursos Humanos. Madrid: Pearson educacion, S.A, 2005. Pag 23.
13
2. La compensación debe tomar como base las competencias y el
desempeño9
La gestión de Recursos Humanos debe medir si la persona que realiza el cargo
tiene el nivel de competencias requerida, si las emplea al momento de realizar su
trabajo y el resultado final. Con esto se podrá medir si el empleado es tiene
deficiencias y cuáles son sus habilidades
3. Colaborar para que la organización alcance sus objetivos 10
(Ivancevich J. , 2005)
La gestión de Recursos Humanos por competencias es descubrir el potencial del
personal y desarrollarlo conjuntamente con el supervisor o jefe, con el fin, de
obtener un trabajo de calidad, que sea un aporte significativo a la organización y a
la propia persona.
4. Empleo eficiente de las habilidades y competencias de los Recursos
Humanos. (Ivancevich J. , 2005)
Recursos Humanos debe saber encontrar y desarrollar a la gente correcta en el
puesto correcto y como utilizarlo en beneficio de la organización y del empleado
5. Formación de empleados capacitados y motivados11
La gestión permanente de Recursos Humanos, los esfuerzos y la preocupación
por el bienestar y desarrollo del personal harán que se cree un sentido de
pertenencia a la organización.
9 Fernades Lopez, Javier. Gestion por Competencias, Un modelo estrategico para la direccion de Recursos Humanos. Madrid: Pearson educacion, S.A, 2005. Pag 24 10 Ivancevich, Jhon. Adiminstracion de Recursos Humanos. Houston: McGraw Hill / Interamericana editores, S.A de C.V, 2005. pag 11. 11 Fernades Lopez, Javier. Gestion por Competencias, Un modelo estrategico para la direccion de Recursos Humanos. Madrid: Pearson educacion, S.A, 2005. Pag 24.
14
2.4. Concepto De Competencia
Característica subyacente a una persona que resulta en un rendimiento superior o
efectivo.
Marelli (2000) “La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para
realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir resultados deseados por la
organización”.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua se define COMPETENCIA como
“pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto concreto”
Según Levy-Leboyer (1997: 54) “las competencias son repertorios de
comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras (…). Estos
comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo (…). Ponen
en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos”. El mismo autor concluye su exposición diciendo que
“las competencias representan la unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.”
Como conclusión, la Competencia es el conjunto de conocimientos,
procedimientos, actitudes y capacidades que una persona posee y son necesarias
para nos ayudan afrontar de forma efectiva las tareas que requieren una profesión
en un determinado puesto de trabajo, con el nivel y calidad de desarrollo
requeridos para resolver los problemas emergentes con iniciativa, autonomía y
creatividad y adaptarse al entorno socio laboral y colaborar en la organización del
trabajo.
2.4.1. Tipos de competencias
2.4.1.1. Competencias Organizacionales o Esenciales
Las competencias organizacionales o esenciales son las competencias colectivas
y propias de la organización. Son la base para llevar acabo cada actividad, función
y proceso, garantizando el éxito de la estrategia empresarial, pues es asumida
15
por todos los empleados y deben reflejarse en los productos y servicios finales.
Estas competencias pueden modificarse o evolucionar según las necesidades de
la compañía.
2.4.1.2. Competencias Técnicas
Las competencias técnicas son propias de cada puesto, van vinculadas al
conocimiento, experiencia y habilidades profesionales, se ven influencias por el
grado, responsabilidad, etc. Estas competencias pueden modificarse o evolucionar
según las necesidades de la organización.
2.5. Métodos De Evaluación
Los métodos de evaluación son varios según lo investigado, sin embargo, se
pueden dividir de dos maneras:
2.5.1. Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurrió. Sin embargo, "cuando reciben retroalimentación sobre su
desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la
meta adecuada y modificar su conducta si es necesario". Las técnicas de
evaluación del desempeño de uso más común son:
Escalas de puntuación
Listas de verificación
Método de selección forzada
Método de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificación o clasificación conductual
Método de verificación de campo
Enfoques de evaluación comparativa
Establecimiento de categorías
Método de distribución obligatoria
Método de comparación contra el total
16
2.5.2. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro
Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño
venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas:
Auto evaluaciones
Administración por objetivos
Administraciones psicológicas
2.6. Tipos De Evaluación
2.6.1. Evaluación del Desempeño de 90°
Es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior
es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su
rendimiento.
2.6.2. Evaluación del Desempeño 180°
Es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente
clientes o proveedores.
2.6.3. Evaluación del Desempeño 360º
También conocida como la evaluación integral. Este es el método más completo
para evaluar, ya que cabe:
Autoevaluación
Evaluación por parte de los iguales
Evaluación por parte de los subordinados
Evaluación por parte de los clientes
2.7. Evaluación Del Desempeño Basado En Competencias
2.7.1. Concepto
La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático y objetivo para
determinar el valor de la aportación que hace cada empleado en el desarrollo de
17
su trabajo a la consecución de los objetivos estratégicos y a la creación de valor
para la organización. A través de esta técnica se aprecian los resultados que ha
obtenido en la ejecución de su trabajo.
Como un paso posterior surge la evaluación de competencias que implica no sólo
atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos
observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de
personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades.12
2.7.2. ¿Por qué la gestión en base de competencias?
Las competencias nos dan rasgos de carácter, aptitudes, habilidades, actitudes,
valores, conocimientos en forma individual para ayudarnos ver y diferenciar de
manera clara los trabajadores eficientes de los ineficientes, además, de encontrar
talentos en los trabajadores que a veces no los percibimos a simple vista o
habilidades a desarrollarse.
La gestión en base de competencias es beneficiosa para la administración por que
nos permite integrar procesos, lo cual también es muy importante para las normas
de calidad. Esta administración bajo el enfoque nos permitirá trabajar bajo la lógica
de “el que mejora sus competencias puede mejorar su desempeño y se convierte
en una persona que puede aportar resultados más valiosos a la organización".
Es importante mencionar, que las competencias se relacionan directamente con el
desempeño del empleado por que ellas son las que están rigiendo el
comportamiento y lo que necesita el empleado para realizar su trabajo. Son
quienes condicionan para que el desarrollo del trabajo sea de alta calidad.
2.7.3. Importancia
El sistema de evaluación del desempeño por competencias reúne a los estándares
de tradicionales conductas, habilidades, responsabilidades etc. que son básicas
para realizar las tareas especificas de cada puesto de trabajo.
12 Rafael Rivera, Cátedra de Calidad, Edición 1, Pág. 1
18
La Evaluación del desempeño para sea técnicamente segura y efectiva debe de
tener parámetros los cuales puedan ser calificados y cuantificados y ahí es donde
actúan las competencias, que son quienes nos darán estos estándares para cada
puesto, según su nivel. La evaluación de competencias interrelacionada con la
evaluación del desempeño, permite situar a las personas debidamente evaluadas
dentro del cuadro "Competencias-Desempeño" 13
En Baker Hughes un ejemplo de que la gestión por competencias se hace
necesaria es porque las competencias básicas están íntimamente ligadas a los
valores definidos de la organización: Los valores son los pilares de las
competencias "cardinales" 14 . Son generales a todos los puestos de una
organización que se complementan con las competencias específicas, que son las
propias de acuerdo a la naturaleza del puesto de trabajo.
Es muy importante tomar en cuenta en este trabajo investigativo que para la
empresa Baker Hughes los valores no son solo frases sino actitudes habituales
en el quehacer de la persona dentro de la organización. Esto más adelante será
parte fundamental en la propuesta de Diseño del Sistema.
2.7.4. Principales Beneficios De Contar Con Un Sistema Basado En
Competencias
Después de investigar en varios libros y autores, se expondrán a continuación
cuatro de los beneficios principales por tener un Sistema de Evaluación del
Desempeño basado en Competencias.
Permite que se utilice un lenguaje común accesible para todos los
miembros de la organización.
13 Rafael Rivera, Cátedra de Calidad, Edición 1, Pág. 2 14
Rafael Rivera, Cátedra de Calidad, Edición 1, Pág. 3
19
Con esto se obtendrá que todos los empleados tengan cabal conocimiento
de lo que pide la empresa para el desarrollo de sus tareas, con un sistema
técnicamente elaborado y llevado a cabo sabrán de competencias y su significado.
De las competencias básicas o generales de la organización para que se sientan
familiarizados y sea parte de la cultura de la empresa.
Focaliza los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de
resultados
Con este sistema podremos canalizar conjuntamente los objetivos empresariales
con los objetivos propios de cada trabajador en forma individual, para que el
interés y esfuerzo en el trabajo diario sea común y vayan de la mano la compañía
y el empleado a resultados óptimos que sean beneficiosos para ambos.
Contribuye a la predicción del comportamiento futuro de las personas
sobre la base de su comportamiento pasado
Esto es gracias a la retroalimentación, con la información obtenida se podrá dar
una visión con bases del desempeño actual, y del que se espera a futuro. Además
de la acciones a tomar para que el desempeño futuro mejore, porque
conoceremos las falencias del empleado.
Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el
perfil competencial de las personas.
Es necesario levantar un perfil por competencias para realizar la evaluación ya
que esta nos dará los parámetros que debemos calificar y lo más importante nos
da la información de que es lo que se necesita para el cargo y a medida que se
vaya evaluando al trabajador sabremos si su perfil es compatible con el perfil de
cargo exigido por la compañía.
20
2.7.5. Relación Del Sistema De Evaluación Del Desempeño Por
Competencias
Evaluación del Desempeño es un subsistema de Recursos Humanos, sin
embargo, este interactúa con otros. A continuación se expondrá los subsistemas
que se maneja dentro de la Gestión de Recursos Humanos de Baker Hughes
Ecuador, la relación, la influencia y la importancia del la Evaluación del
Desempeño por competencias dentro de estos:
a. Análisis y descripción de cargos
Los perfiles de cargos que se manejan dentro de empresa son perfiles bajo el
enfoque de competencias. Esto quiere decir que aquí ya se define las conductas y
los parámetros que se necesita del empleado para realizar su trabajo. Esto se
conjuga de una manera directa con la evaluación del desempeño porque en esta
se podrá reflejar si se está cumpliendo con los requisitos, además de otra
información valiosa. Además que en los perfiles de cargo por competencias ya
tendremos lo que se necesita ser evaluado.
b. Selección del personal
Este subsistema es uno de los más importantes porque aquí se va elegir a la
persona gracias al perfil de cargo por competencias de la compañía sabemos que
es lo que estamos buscando exactamente para llenar la vacante. Además que
Baker se encuentra en un mercado laboral muy competitivo, ya que las personas
que realizan el trabajo dentro de la compañía son muy escasas, y se encuentran
en constante rotación de personal por mejores ofertas laborales de la
competencia. Con la evaluación de desempeño se podrá establecer
capacitaciones, promociones, remuneraciones, planes de carrera que serán
atractivos para atraer candidatos idóneos para los puestos de trabajo.
c. Plan de carrera
Este es uno de los subsistemas de Recursos Humanos que más relación tiene con
la evaluación del desempeño, ya que gracias a esta podremos definir las
21
capacitaciones, las promociones y todo lo que necesite el empleado idóneo para
su crecimiento personal. Permitirá a la organización invertir correctamente en los
empleados que lo necesitan y que reflejan que pueden con responsabilidades y
cargas de trabajo más fuertes.
d. Seguridad y salud
Este es un tema muy importante dentro de Baker Hughes Ecuador, por ser una
empresa de servicios petroleros, ya que, el trabajo que se realiza dentro de la
empresa es de gran riesgo tanto para el medio ambiente como para el trabajador.
Por lo tanto, hay que ver que los trabajadores cumplan con las normas de
seguridad establecidas por la compañía, y esto debe ir dentro del perfil de cargo,
ser evaluado, y que mejor dentro del Sistema de Evaluación del desempeño.
e. Clima laboral
Gracias a la información obtenida por las evaluaciones de desempeño, la Gestión
de Recursos Humanos podrá aumentar los beneficios al los empleados el principal
va ser las promociones, seguido de capacitaciones, hasta incentivos salariales.
Esto mantendrá al personal contento y satisfecho de trabajar en la compañía,
primero gracias a las competencias que se establezcan se podrá unificar el idioma
empresarial y entender lo que la empresa quiere y necesita de ellos, y a su vez los
empleados sentirán el sentido de pertenencia al ver que la empresa se preocupa
por su bienestar y crecimiento.
f. Desarrollo Organizacional
En los últimos años dentro de la Gestión de Recursos Humanos de Baker Hughes
Ecuador el Desarrollo Organizacional se ha convertido una de las principales
funciones de del área. Al ser una empresa que se encuentra en constante cambio
debido al mercado en el cual se desarrolla. Sistema de Evaluación del Desempeño
por competencias, con la información recaudada, nos ayudará a fusionar los
objetivos empresariales con los objetivos personales de la empresa para tener los
22
resultados beneficiosos para ambos. Además que será un aporte dentro de la
estrategia empresarial.
g. Normas de Calidad de Recursos Humanos
Si es verdad este no es un subsistema de Recursos Humanos, pero es un tema de
gran importancia dentro de la Gestión de Recursos Humanos de Baker Hughes, ya
que se trabaja bajo las normas de calidad, ya mencionadas antes, y son reguladas
y verificadas por el área de Calidad de la empresa. La Norma como tal exige que
la empresa tengo una Evaluación y gestión por competencias del personal.
2.7.6. Beneficios de la Evaluación de desempeño
Después de obtener los resultados de las evoluciones Recursos Humanos y los
jefes inmediatos, podrán tener una planificación con respecto al personal como:
Para el empleado, lo ayudará a tener claro lo que la organización y su
supervisor quieren y esperan de su trabajo, pues sabrá cómo ven sus
fortalezas y debilidades, con esto podrá autocorregirse y auto
perfeccionarse, también conocer las disposiciones de supervisor para su
desarrollo como: Programas de capacitación
Para Recursos Humanos, conocimiento preciso del talento y potencial del
capital humano que maneja, así podrán innovar y utilizar nuevas
herramientas para desarrollar conjuntamente con el supervisor, además de
crear un ambiente laboral satisfactorio para la organización, a causa de su
buena gestión y preocupación del crecimiento del personal.
Para el supervisor o jefe será un beneficio conjunto con Recursos
Humanos, ya que conocerá la aportación de sus subordinados al trabajo
diario, podrá implementar estrategias y planes para el mejoramiento
continuo del trabajo valiéndose de su talento humano.
23
2.8. Marco Conceptual
A continuación se expondrán los conceptos principales utilizados en el trabajo de
investigación tomados autores como referencia.
Aptitud:
Capacidad o habilidad potencial para realizar alguna tarea o acción todavía no
aprendida, pero que sí se puede llegar a aprender. Potencial que tiene una
persona para actuar. Cuando se habla de aptitud intelectual, este potencial se
identifica con la inteligencia, sea cual sea el tipo de inteligencia de que hablemos.
Desde este punto de vista, la aptitud puede tomarse como sinónimo de dos
términos: capacidad y talento (este último en desuso). Gestión de Recursos
Humanos
Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los
cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos
reclutamiento, selección, capacitación recompensas, y evaluación del desempeño.
Ascensos:
Progresión de categorías inferiores a categorías superiores, por lo que requiere la
previa existencia de una función y categoría inferiores. Los ascensos, dentro del
sistema de clasificación profesional, se producen conforme a lo establecido en
convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y los
representantes de los trabajadores. En todo caso, han de producirse teniendo en
cuenta la formación, méritos, antigüedad del trabajador, así como las facultades
organizativas del empresario.
Auditoria De Recursos Humanos:
Análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una organización y de los
sistemas de gestión y dirección de los mismos. Suele incluir también el
aprovechamiento, uso y desempeño actuales y potenciales de tales recursos con
el objetivo final de mejorar el rendimiento y desarrollo de cada uno de ellos y de la
empresa ante los nuevos desafíos del entorno. Entre los ámbitos de actuación se
24
encuentran el de evaluación y control de la organización, selección, ubicación,
formación y desarrollo de carreras, así como información sobre análisis de
puestos, sistemas de compensación, etc.
Bajo Rendimiento:
Incumplimiento contractual del trabajador que puede ser sancionado por el
empresario, incluso con el despido disciplinario, cuando tal bajo rendimiento
supone una disminución continuada y voluntaria en el pactado en el contrato, el
habitualmente obtenido o el que se alcanza por otros trabajadores en el mismo
puesto o similar.
Cadena De Valor:
Aportación de la empresa a la economía mediante las actividades básicas que le
hacen llegar el beneficio empresarial. Se refiere al conjunto de tareas, actividades
y procesos relacionados que consiguen completar una actividad económica que
reporta márgenes netos operativos y genera por sí misma una actividad
económica rentable.
Calidad:
Características y beneficios de un producto o servicio o del comportamiento
humano-organizativo que son percibidos y valorados por los demás como
inferiores, iguales o superiores a las expectativas planteadas al respecto. Es el
nivel elegido por la organización para satisfacer a cada uno de sus clientes y se
acerca a la excelencia en la medida en que responde a las expectativas de dichos
clientes.
Cambio Organizacional:
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que
era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto
que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización
es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los
25
objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio,
agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Candidato:
Persona que reúne los requisitos para cierto puesto o cargo.
Capacitación:
Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una
organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Clientes:
Es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera
(dinero) u otro medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume
el consumidor.
Capital Humano:
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con que
cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa y alcanzar las
metas y objetivos propuestos. El conjunto de los recursos humanos reales y
potenciales de que dispone una organización en un tiempo dado constituye su
capital humano.
Clima Organizacional:
Aunque no es posible encontrar una definición comúnmente aceptada, sí parece
existir un alto nivel de consenso en admitir que los elementos básicos del clima
organizacional son el conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de
trabajo. El desacuerdo surge cuando se trata de especificar la naturaleza de estos
atributos; para unos el clima organizacional es el resultado de la percepción
individual sobre las características y cualidades organizativas, destacando la
dimensión perceptiva individual.
26
Certificación:
La certificación de sistemas consiste en que una tercera parte independiente
verifica que el sistema de gestión implantado por una organización es conforme a
una norma de referencia o documento normativo determinado. Y entendemos por
sistema de gestión el conjunto formado por la estructura organizativa de la
empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos.
Competencia:
Las competencias, junto con las capacidades, deben ser las unidades básicas
para la definición de una cualificación profesional. La cualificación profesional,
sancionada con la obtención de un título o diploma, habilita al sujeto para la
ejecución polivalente de las tareas asociadas a una profesión o a un campo
profesional. La competencia profesional, como conjunto de conocimientos
conceptuales, de procedimientos y de actitudes, permite resolver de forma
autónoma y flexible los problemas tanto en la ejecución individual de tareas, como
en la coordinación del trabajo dentro de la organización.
Competencia Técnica:
Dominio que el experto tiene de las tareas, contenidos, conocimientos y destrezas
exigidas por su trabajo.
Desarrollo De Personal:
Proceso que se sigue para aumentar el valor de los empleados una vez que han
ingresado en la organización, que, secuencialmente, consta de diferentes etapas:
contratación "admisión al puesto de trabajo", formación, reorientación profesional y
perfeccionamiento de los trabajadores, traslados, promoción, etc... Acciones todas
orientadas a lograr aumento de productividad y mayor implicación en la acción
profesional del trabajador.
27
Desarrollo Organizacional (Do):
Es un esfuerzo libre e incesante de la organización que se vale de todos
los recursos de la que tiene con especialidad en el recurso humano a fin de hacer
creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza
los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad.
Descripción Del Puesto:
Es una declaración escrita, basada en el análisis, de las operaciones,
responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo.
Empatía:
La entendemos como la sensación de pertenecer a algo o acercarnos a algo
haciéndolo sentir en nosotros mismos. Dícese también de la capacidad de
comprender o de sentir uno mismo las emociones ajenas por medio de un proceso
de identificación a fin de comprender a otra persona. Se logra a través de la
comunicación lingüística y la expresión espontánea de las emociones.
Empleado:
Es el titular de un empleo o un puesto de trabajo. En un sentido amplio, el término
equivale a asalariado, como contrapuesto a empleador. En sentido más restrictivo,
se trata de un asalariado, normalmente encuadrado en el sector servicios, que
desarrolla actividades de escaso contenido manual y que percibe su salario en
pagas mensuales.
Estructura Organizativa U Organizacional:
Conjunto de relaciones que componen la red o esqueleto de la organización. Es la
parte que no se ve pero sostiene la organización de la empresa, mediante la
correcta relación entre los elementos integrantes.
Evaluación Del Desempeño:
28
Proceso de determinación del desempeño actual de un trabajador y de su
desarrollo potencial. Como técnica de gestión es también un indicador del estilo
directivo existente en la organización.
Formación:
Acción de suministrar a una persona o grupo información y entrenamiento preciso
para conocer/aprender a realizar y desempeñar un determinado papel/rol,
ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
Incentivo:
Es la parte de retribución ligada directamente a los rendimientos alcanzados. Se
identifica con "primas" y demás conceptos salariales cuya percepción o cuantía
esté ligada a la productividad o rendimiento.
Organigrama:
Representación gráfica de carácter simbólico de la estructura formal de una
organización.
Plan De Formación:
Documento programático que contiene las grandes líneas de actuación en materia
formativa.
Planificación De Carreras:
Es un servicio incluido en programas de desarrollo de carreras a fin de ayudar a
los empleados en el examen de sus posibilidades de desarrollo (áreas,
habilidades, etc.) y como orientación ante la elección de carrera. Con frecuencia
estos programas se desarrollan junto con los de gestión de carreras (que intentan
dar respuesta a las necesidades de la organización), complementándose y
aportándose información mutuamente.
29
Planificación De Recursos Humanos (RRHH):
Proceso mediante el cual, partiendo de las metas, procesos y estrategias que la
dirección ha aprobado, se definen y establecen las necesidades previsibles de
recursos humanos para hacer frente a los planes productivos y de rendimiento de
la organización en un momento dado. Para ello se recurre a un sistema de
información sobre los recursos humanos existentes y el pronóstico sobre las
demandas actuales y futuras que surgen de los desafíos del entorno y de los
proyectos de negocio.
Puesto De Trabajo:
Conjunto de tareas ejecutadas por una sola persona.
Tarea:
Una unidad de trabajo "organizada discretamente" (que se puede asignar a un
puesto de trabajo u otro), con un principio y un fin claramente definidos, realizada
por un individuo para conseguir las metas de un puesto de trabajo.
Norma De Calidad ISO 9001:
Es un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,
establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden
aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de
bienes o servicios
Gestión Empresarial:
Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores
institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una
optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer
mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que
influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
30
Certificación:
La certificación de sistemas consiste en que una tercera parte independiente
verifica que el sistema de gestión implantado por una organización es conforme a
una norma de referencia o documento normativo determinado. Y entendemos por
sistema de gestión el conjunto formado por la estructura organizativa de la
empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos.
Job Capsule:
Sistema de Baker Hughes, donde se encuentran los perfiles de puestos
generalizados.
Proceso:
Conjunto de pasos sistémicos y ordenados que nos lleva a la consecución de un
objetivo para obtener ciertos resultados.
Competencias No Técnicas:
Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente, se
ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las
sociedades desarrolladas y que resultan antecedentes para el posterior desarrollo
profesional de un desempeño eficaz y eficiente.
Sistema:
Conjunto de elementos interactuantes, interdependientes e interrelacionantes que
forman un todo.
Administración:
Proceso que utilizando la colaboración del esfuerzo ajeno y coordinación
adecuada de recursos busca lograr los objetivos de un grupo social de forma
eficiente.
31
Políticas:
Son las reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir una
acción.
32
2.9. Marco Referencial
2.9.1. Baker Hughes Empresa De Servicios Petroleros: Historia
Baker Hughes es una empresa de servicios petroleros que se formó en el año de
1987 con la fusión de Baker Internacional y Hughes Tool, cuando sus propietarios
RC Baker y Howard Hughes decidieron realizar una alianza estratégica para crear
inventos que revolucionaran la era del petróleo incipiente, ambas empresas con
más de 100 años en el mercado y con la misma ideología.
En 1907, Reuben C. Baker desarrolló un refuerzo de tubería que modernizó el
cable de perforación. Para el año 1909, Howard R. Hughes, introdujo el primer
roller cutter bit (broca cortadora de rodillo) que mejoró drásticamente el proceso de
perforación rotatoria. Durante las siguientes ocho décadas, Baker International and
Hughes Tool Company, continuó liderando la industria con productos innovadores
en terminación de pozos, herramientas de perforación y servicios relacionados.
Durante su historia, Baker Hughes ha adquirido e integrado numerosos
yacimientos de petróleo como: Brown Oil Tools, CTC, EDECO y Elder Oil Tools,
Michem and Newpark (fluidos de perforación), EXLOG, Eastman Christensen y
Drilez (perforación direccional y corona de diamante), Telecp (medición durante
perforación), Tri-State y Wilson (herramientas de pesca y servicios, Centrilift
(levantamiento artificial), Aquaness, Chemlink y Petrolite (productos químicos de
especialidad), Westerm Atlas (exploración sísmica de pozos). Actualmente, Baker
Hughes está organizada en nueve regiones y 23 geomercados, donde equipos
locales trabajan para entender las necesidades del cliente para coordinar la
entrega de soluciones confiables y prácticas que incluyen verdadera tecnología en
los proyectos.
Las regiones de operación de Baker Hughes son: Estados Unidos continental,
Golfo de México, Canadá, América Latina, Europa, África, Rusia, Medio
Oriente y Asia Pacifico. 15
15 Baker Hughes, s.f., Historia, Web
33
Geomercados
Baker Hughes cuenta con más de 58.000 empleados a nivel mundial en más de
80 países, la organización de geomercados administra las operaciones de Hughes
en nueve regiones cada una encabezada por un Presidente de la región que debe
estar cerca de los clientes16.
Estas nueve regiones se componen de geomercados más pequeños encabezados
por Directores Generales responsables del rendimiento financiero y operacional en
todas las líneas de producto en su territorio.
Los nueve equipos regionales y 23 geomercados de gestión del trabajo se crearon
con el fin de entender las necesidades de los clientes y coordinar la entrega de los
productos individuales o soluciones integrales de servicios que ofrece Baker
Hughes en tecnología para los distintos proyectos.
Las regiones de Baker Hughes son: Estados Unidos. Land, Golfo de México,
Canadá, América Latina, Europa, África, Rusia y el Mar Caspio, Oriente Medio y
Asia Pacífico17.
El geomercado andino está compuesto por los países de Ecuador, Perú y
Colombia donde cada uno reporta la gestión de las 8 categorías de líneas
de producto. 18
2.9.2. Misión y Visión
Baker Hughes actualmente no consta de una misión y visión establecida, dado la
magnitud de la empresa y sus variadas líneas de producto consideran conveniente
que cada una de ellas tenga una misión y visión pero establecidos mas como
objetivos.
16 Baker Hughes, s.f., Documento interno: Guía del facilitador , p.21 17 Baker Hughes, s.f., Geomercado, Web 18 Baker Hughes, s.f., Documento interno: Guía del facilitador, p.21
34
Por ello, en este trabajo investigativo he creado una Misión y Visión según la
necesidad de la empresa.
Misión
Prestar servicios claramente diferenciados con alta tecnología y calidad
desarrollado por nuestro personal altamente calificado, para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, preservando estándares de seguridad, calidad,
salud y medio ambiente.
Visión
Ser la empresa líder en servicios petroleros, diferenciados de las competencias
por nuestro personal calificado, estándares de seguridad y servicios.
2.9.3. Categorías de líneas de servicio
a. Perforación
El proceso de perforación implica la tecnología y los servicios necesarios para
realizar una perforación segura eficiente desde la superficie hasta las capas de
formación rocosa con potencial de producir petróleo y gas.
b. Producción
El proceso de producción implica productos y servicios utilizados para garantizar
un flujo óptimo de petróleo y gas; se evitan los problemas, se incrementan las
tasas de producción, se reducen los costos operativos y se realizan las
operaciones necesarias. La meta del proceso de producción es alcanzar la
recuperación máxima de gas natural y petróleo del yacimiento.
2.9.4. Razones Sociales
Baker Hughes Ecuador se encuentra formado por cuatro entidades legales:
Baker Hughes International Braches Inc.
Baker Hughes Switzerland SARL
Baker Hughes Services International Inc
Baker Hughes Petrolite del Ecuador S.A
35
2.9.5. Líneas De Producto
Dentro de las antes mencionadas entidades legales tenemos las líneas de
producto:
1. Hughes Christensen (Brocas de perforación)
• Provee brocas que cortan eficientemente la roca al perforar un pozo de gas o de
petróleo.
• Las brocas se presentan en dos variedades básicas: de cono y de diamantes.
• Baker Hughes se caracteriza por ser la primera empresa de servicios petroleros
en brocas de perforación
2. Baker Hughes Drilling Fluids (Fluidos de perforación)
• Provee cuidadosamente " lodos de perforación", que se bombean a través de la
tubería durante la perforación del pozo.
• El sistema de fluido enfría la broca, elimina los recortes de roca de la perforación,
evita que el pozo colapse y controla la formación de presión para evitar
reventones.
• Baker Hughes se caracteriza por ser la tercera empresa de servicios petroleros a
nivel mundial en Fluidos de perforación.
3. Baker Hughes Integrated Operations (Operaciones Integradas)
Coordina los proyectos que integran productos y servicios de varias líneas de
productos de Baker Hughes y de otras compañías para proveer soluciones
integradas a clientes, por lo general se incluyen proyectos de múltiples pozos,
pueden incluir perforación, evaluación y terminación de nuevos pozos o la
provisión de productos y servicios para optimizar la producción de los ya
existentes.
36
4. Baker Oil Tools (Terminación, intervención y
reacondicionamiento)
• Provee: servicios de terminación y equipamiento que se instala en la perforación
para controlar el flujo de petróleo y gas a la superficie, sellar contra el ingreso de
agua y arena no deseadas y asegurar una producción libre de riesgos.
• Servicios y herramientas de intervención y reacondicionamiento que se utilizan
para reparar pozos dañados y restablecer la producción de pozos más antiguos.
• Baker Hughes se caracteriza por ser la primera empresa a nivel mundial de
servicios petroleros en terminación.
5. Baker Centrilift (Bombeo artificial)
• Provee el sistema de bombeo eléctrico que se ubica profundamente dentro de
pozos para bombear fluidos desde yacimientos que no tienen suficiente presión
para que su producción sea rentable; también provee controladores de superficie y
cables para este sistema de “Bombeo artificial”.
• Baker Hughes es la primera empresa en servicio de bombas eléctricas
sumergibles.
6. Baker INTEQ y Baker Atlas (Servicios durante la perforación)
• Suministra el sistema de perforación direccional para controlar la trayectoria de
los pozos a medida que se van perforando hacia áreas deseadas de yacimientos
de gas natural y petróleo.
• Provee instrumentos que se utilizan para guiar al pozo y tomar mediciones de la
geología y de los fluidos del subsuelo a medida que se realiza la perforación.
7. Evaluación por cable
• Ofrece servicios de datos que registran información descendiendo instrumentos
al pozo perforando en un cable eléctrico para determinar la presencia, profundidad
y cantidad de gas natural y petróleo en las formaciones del subsuelo.
• Baker Hughes es la segunda empresa destacada en cables y pruebas.
37
8. Baker Petrolite (Productos químicos para campos petroleros)
• Programas de tratamiento químico cuidadosamente diseñados para evitar
problemas como la corrosión, el depósito de sarro, parafina y mejorando la
producción de las instalaciones de superficie y de pozos de gas y petróleo.
• Baker Hughes tiene el primer lugar en producción de productos químicos en
campos petroleros.
9. Baker Reservoir Tecnology and Consulting (Servicio de
desarrollo de Yacimientos RSD)
El sector de negocios de RSD es el centro de expertos para consultas y servicios
técnicos relacionados con la mejora de la producción de los yacimientos de
petróleo y gas natural. El sector RSD combinó consultoría de gestión y de
yacimientos.
2.9.6. Distribución del Personal
Quito Mitad del Mundo Lago Agrio Coca
Artificial Lift Taller Artificial Lift
Presssure
Pumping Artificial Lift
Upstream Chemicals
Upstream Chemicals
Completions Completions
Drilling Bits Drilling Bits
Drilling Services Drilling Services
Fluids Fluids
Pressure Pumping Wireline
Wireline GHQ
GHQ
38
2.9.7. Políticas de la Compañía.
1. Core Values – Valores Modulares
Los valores de Baker Hughes son las bases establecidas por la compañía para
efectuar las actividades diarias de cada cargo, además que impulsan a sus
trabajadores a un sentido de pertenencia. También, estos son tomados como las
claves para el éxito, exigiendo un alto rendimiento y se materializan en esta frase:
“La manera en la que hacemos las cosas aquí”.
Los valores son: integridad, trabajo en equipo, rendimiento y aprendizaje, mientras
que las claves para el éxito son: Involucrar a la gente, ofrecen valor, ser eficiente y
recursos con eficacia, las cuatro prioridades que deben guiar la toma de
decisiones en Baker Hughes.
Integridad
Trabajo en equipo:
Desempeño:
Aprendizaje:
2. Código de Conducta
El Código de conducta de negocios de Baker Hughes proporciona las pautas
fundamentales de comportamiento ético en la Compañía. El cumplimiento de
todas las leyes que afecten a la operación de la Compañía debe considerarse
como la exigencia mínima19
3. Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero
La FCPA es una ley de los Estados Unidos y su cumplimiento es una condición de
empleo o colaboración comercial con la compañía
La FCPA establece en términos generales que es un delito pagar u ofrecerse a
pagar algo de valor, directa o indirectamente, a funcionarios que no son de EE.UU.
Esta Guía, que representa una parte de nuestro programa de cumplimiento, se
19
Codigo de Conducta de Baker Hughes, pag. 3
39
exige a todos los empleados con acceso a Internet que tomen y aprueben el curso
sobre la FCPA20
4. Políticas de Alcohol y Drogas
Baker Hughes Incorporated está comprometido con la meta de adoptar, dar
cumplimiento y reforzar las políticas que promueven la salud, la seguridad, y
bienestar para todos sus empleados, y para todos los individuos que estén en
contacto con nuestras facilidades, productos y servicios.21
5. Política de Comunicaciones Electrónicas
Todas las comunicaciones electrónicas en a través de Baker Hughes
comunicación electrónica sistemas son propiedad de la Compañía. Esto incluye
los registros de comunicación y archivos de las comunicaciones, incluidos los
marcados como eliminados o purgados22.
6. Otras Políticas Importantes
• Reglamento Interno el cual esta certificado y legalizado por el Ministerio.
• Política de Bono de Referido.
• Global Education Assistance Program
• Violence Free workplace
2.9.8. Administración De Recursos Humanos En Baker Hughes
Baker Hughes Hughes Ecuador cuenta con una administración del talento humano
local, la cual rinde cuenta a la administración de Recursos Humanos del
Geomercado Andino conformado por Perú, Ecuador y Colombia a la cabeza.
El departamento esta encargado de la base del Coca, Lago Agrio, Quito lo que es
un reto poder administrar el personal, sin embargo, se apoya en supervisores y
20
Guia de Baker Hughes cumplimiento con la Ley de Practicas Corruptas en el Extranjero, pag.4 21
Politica de Alcohol y Drogas Baker Hughes, pag. 2 22
Política de Comunicaciones Electrónicas de Baker Hughes, pag. 3
40
visitas constantes a las diferentes localidades por partes de las analistas y la
gerente de Recursos Humanos.
La gestión local tiene varias funciones entre ellas y una de las más importantes es
cumplir con las políticas y leyes establecidas por la Republica del Ecuador, a su
vez alineadas con las políticas y leyes de la empresa establecidas desde la matriz.
Este es un gran reto para el área. Porque además de hacer cumplir y fomentar
una cultura organizacional a través de las políticas empresariales y del estado.
En cuanto, a la selección del personal este es uno de los procesos principales del
departamento, ya que por la naturaleza de la empresa se encuentra con nuevos
contratos y constantemente requiriendo personal. Este proceso en especial se lo
maneja conjuntamente con los supervisores que hacen las requisiciones del
personal.
La gestión de Recursos Humanos Ecuador recibe con ayuda del Centro de
Servicios de Recursos Humanos Latinoamérica ubicado en México, el cual ayuda
a regir y brindar soporte en algunos procesos más complicados como:
terminaciones, promociones, cartas de invitación y cambios organizacionales.
En conclusión, Baker Hughes Ecuador recibe con una gestión de Recursos
Humanos que se encarga de cumplir con las políticas y leyes de la organización y
el estado. Trabajando constantemente con el supervisor y gerentes de las distintas
líneas para los diferentes procesos que deben cumplir. Tratando de mantener un
clima laboral adecuado, brindado beneficios extras a los empleados para
motivarlos, ya sean monetarios o en celebraciones y programas de la compañía.
41
2.9.9. Organigrama de Recursos Humanos – Baker Ecuador.
Baker Hughes Ecuador consta actualmente de once líneas de producto, que son extensas, y se maneja de la siguiente
manera:
42
2.9.10. Organigrama De Baker Hughes Ecuador
43
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA
En este capítulo se nombrara y explicara de manera general las herramientas
investigativas con el fin de alcanzar el objetivo. Se argumentara de modo personal
el método que se considere el más idóneo y adecuado para la investigación, claro
está, sin dejar de lado que todos los métodos investigativos se complementan.
También se diseñarán y aplicará encuestas a los empleados, las cuales se
tabularán y se procesará la información obtenida.
3.1. Métodos De Investigación
3.1.1. Método Inductivo
Es el procesos analítico – sintético mediante el cual se parte del estudio de casos,
hechos o fenómenos particulares para llegar al descubrimiento de un principio o
ley general que los rige23.
Pasos del Método Inductivo
El método inductivo sigue los siguientes pasos:
Observación
Experimentación
Comparación
Abstracción
Generalización
3.2.1. Método Deductivo
Este método sigue un proceso sintético – analítico, es decir contrario al anterior;
se presentan conceptos, principios, definiciones, leyes o normas generales de las
cuales se extraen conclusiones o consecuencias en las que se aplican; o se
examinan casos particulares sobre la base de las afirmación generales
presentadas.24
23
Leiva Zea Francisco, Investigacion Cientifica, Pag 25 24
Leiva Zea Francisco, Investigacion Cientifica, Pag 26
44
Pasos del Método Deductivo
El método inductivo sigue los siguientes pasos:
Aplicación
Compresión
Demostración
3.2. Tipo De Investigación
El procedimiento metodológico que se utilizará en este trabajo investigativo será el
método deductivo ya que para el diseño del Sistema partiremos de teorías y
contenidos demostrados, planteados por diferentes autores expertos en la materia,
llegaremos al objetivo mediante una secuencia de deducciones partiendo de estas
teorías. Además que el Sistema será una secuencia de pasos interrelaciones e
interactuantes entres si, los cuales se irán describiendo uno por uno.
Ventajas
La deducción llega a conclusiones lógicas
Gracias a este método podremos llegar a una conclusión directa sin
intermediarios.
Nos puede llevar a encontrar principios desconocidos a partir de los ya
conocidos.
Se podrá utilizar varios principios o teorías ya aceptados y así poder
analizar y concluir cada paso del sistema.
La validez de ir de lo general a lo particular y el apoyo de estos criterios
hace que se puedan validar con mayor éxito las teorías o modelos
investigados.
Desventajas
No profundiza causa y relaciones.
Puede usarse solo si se tiene un conocimiento completo del objeto de
investigación.
Cuando empleamos principios generales a los particulares no siempre
sabemos el resultado que obtendremos
45
3.3. Herramientas Investigativas
La Observación
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,
tomar información y restarla para su posterior análisis.
La Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consiste en un dialogo entre dos personas:
el entrevistador (investigador) y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener
información de parte de este, que es, por lo general una persona entendida en la
materia de la investigación.
La Encuesta
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas
opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la
entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos,
a fin de que las contesten igualmente por escrito. Este listado se denomina
cuestionario.
3.4. Propósito De La Encuesta
Se realizó una encuesta conformada de 18 preguntas, con el fin de conocer la
Situación Actual y la opinión de los trabajadores de todos los rangos: Jefes,
Supervisores, Administrativos y Operativos.
Con esto, obtendremos un visión más amplia de que es lo que tiene la empresa,
que le hace falta para el poder realizar de manera correcta el Sistema. Además
que la información obtenida será de gran ayuda por que servirá de base para el
Diseño del Sistema de Evaluación por competencias.
46
3.5. Población Y Muestra
El universo de la población en Baker Hughes Ecuador.
Baker Hughes Ecuador cuenta con un total de 800 empleados, los cuales se
encuentran distribuidos en Quito, Coca, Lago Agrio y Mitad del Mundo.
En Quito se encuentra la parte de soporte o el área administrativa en su mayoría,
la parte operativa y parte de soporte se encuentran en las demás localidades. Por
ser los dos lugares que mas empleados tienen dentro de soporte y operaciones se
aplicarán a Quito y Coca las encuestan. También por cuestiones de logística se
nos hace más flexible realizarlos en estos lugares. Los empleados de la compañía
están divididos en según las líneas de producto y las áreas de soporte.
Se escogió esta población dado que el Diseño de Sistema es global y abarcaría a
todas las líneas de producto y áreas, las cuales son diversas y se encuentran
distribuidos en diferentes lugares.
Para la realización de la encuesta se tomo una muestra aleatoria y representativa.
3.6. Fórmula de Muestreo
Para la muestra se tomo con un 10% de error porque no existe un 100% de
confianza. Es importante tomar en cuenta que los empleados de Baker Hughes se
encuentran constantemente rotando de lugar de trabajo, según la ubicación de los
pozos, la planta que se les asigne y la jornada de trabajo.
( )
( ) ( )
47
( ) ( )
n= 89
Según la fórmula de la muestra se debía realizar 89 encuestas como lo indica, sin
embargo, se aplico un total de 100 encuestas. En la matriz Quito 50 y en la Coca
50.
3.7. Diagnóstico de la Encuesta
Las encuestas realizadas al personal de Baker Hughes Ecuador, consta con un
total de 18 preguntas, con el fin, de comprobar la existencia de un Sistema de
Evaluación de Desempeño por competencias. Para así, obtener una idea más
clara de la situación actual de la gestión de Recursos Humanos referente a este
tema.
Como resultado, se comprobó que no existe un Sistema de Evaluación del
Desempeño por competencias técnicamente elaborado y que la mayoría de los
trabajadores no saben de su existencia ni mucho menos como funciona. Con esto
podemos decir que no existe una retroalimentación del desempeño óptima.
Con la información obtenida, este proyecto desea brindar una propuesta de un
Diseño de un Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencia de 90°
grados para Baker Hughes Ecuador, basándonos los requisitos de la Norma ISO
9001 en la parte de Recursos Humanos.
48
3.8. Tabulación y Análisis de datos
Preguntas
1.- ¿Conoce usted si actualmente en Baker Hughes se evalúa el desempeño
laboral de sus empleados basados por competencias?
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 26 74 100
Interpretación
La primera pregunta de la encuesta es para conocer si los empleados están
empapados del sistema de evaluación, si conocen que su desempeño laboral está
siendo evaluado.
En este gráfico se señala que el 74% de los trabajadores encuestados no saben
que existe un evaluación por competencias mientras el 26% asegura que si.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI
NO
74%
26%
49
Aquí se comprueba, lo establecido anteriormente, que el casi inexistente sistema
de evaluación que se maneja dentro de la organización sufre de una gran
deficiencia por su mal manejo.
2.- ¿Si lo hace, ha empleado sistemas propios de Baker Hughes?
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 48 52 100
Interpretación
Con esta pregunta se quiere llegar a comprobar si la empresa tienen los recursos
necesarios para poder poner en práctica el sistema.
Podemos observar que en esta pregunta el 48% de los empleados encuestados
aseguran que se emplean recursos propios de la empresa para las evaluaciones y
el 52% es decir la mayoría asegura que se utilizan servicios externos para la
evaluación.
46
47
48
49
50
51
52
SI NO
48%
52%
50
En esta pregunta se refleja claramente el sistema de evaluación deficiente y la
falta de conocimiento por parte de los empleados respecto al, ya que Recursos
Humanos de Baker para la evaluación de desempeño utiliza recursos propios.
3.- ¿Ha tenido alguna capacitación sobre cómo se llevan a cabo estas
evaluaciones de desempeño?
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 50 50 100
Interpretación
En la pregunta número tres el 50% del personal encuestado asegura que tuvo
capacitación de cómo llevar a cabo las evaluaciones de desempeño y el otro 50%
del personal encuestado asegura que no la tuvo.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
SI
NO
50% 50%
51
Aquí se expresa de manera clara mala o falta de capacitación por si hubiera
existido tendría que el 100% de los empleados decir que existió una capacitación
ya que las evaluaciones se aplican a todos.
El 50% dice que tuvo capacitación y el 50% otro dice que no. Es importante
recalcar que la gestión de Recursos Humanos de Baker Hughes dice que se ha
explicado mayormente a los supervisores por que son quienes evalúan, sin
embargo, se habló de una explicación mas no una capacitación. Y al resto de
empleados no porque no son evaluados más no son quienes evalúan.
Un punto muy importante en la investigación ya que como se puede realizar un
retroalimentación si los empleados no tienen el conocimiento suficiente de cómo
funciona.
52
4.- Conoce usted si la empresa consta de un plan de capacitación para los
empleados
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 56 44 500
Interpretación
El fin de esta pregunta era conocer si los empleados saben si tienen sobre sus
capacitaciones y si tienen registro alguno de ellas.
El 56% contesto que tiene conocimiento que existe un plan de capacitación, sin
embargo y el otro 44% expresa que no tiene conocimiento.
Al final, las personas que fueron encuestadas no sabían en que se basaban los
supervisores al momento de planificar la capacitación.
0
10
20
30
40
50
60
SI NO
56%
44%
53
5.- Si así lo hace, en el siguiente listado, subraye en función de que se basa
este plan de capacitación. O
pc
ion
es
Nec
esid
ad
es d
e
la e
mp
res
a
Req
ue
rim
ien
tos
de l
os
co
lab
ora
do
res
Rec
om
en
dació
n
de l
os
dir
ec
tivo
s
Ofe
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de c
ap
ac
itac
ión
de l
as e
mp
res
as
Inv
itac
ion
es
de e
mp
res
as
de c
ap
ac
itac
ión
es
pecia
liza
da
TO
TA
L
A B C D E
Encuestas 22 19 11 29 19 100
Interpretación
Con el fin, de conocer la perspectiva que tiene el evaluado con respecto a su plan
de capacitación se llevo a cabo esta pregunta.
0
5
10
15
20
25
30
A B C D E
22%
19%
11%
28%
19%
54
Según los encuestados, las capacitaciones que reciben de parte de la compañía,
la mayoría son porque de Ofertas de capacitación de empresas, al ser una
empresa de servicios petroleros donde se necesita estar actualizado con la
tecnología, muchos de los clientes como Petroamazonas, Andespetroleo etc.
Ofrecen capacitaciones gratuitas las personas que va enviar la empresa para
realizar el trabajo.
Con el 22% tenemos la opción de Necesidades de la empresa, aquí actúa el
supervisor que si vi alguna deficiencia o alguna habilidad por desarrollar de su
personal pide una capacitación.
Con el 19% esta Requerimientos de los colaboradores y Invitaciones de empresas
de capacitación especializada lo cual es un punto preocupante, ya que estas
opciones deberían esta como última opción, una vez que se refuerce por medio
de capacitaciones las verdaderas necesidades del empleado.
Y por último con el 11% esta las recomendaciones de los directivos opción que
debería estar en primer lugar de la mano de las necesidades de la empresa, ya
que después de una evaluación de desempeño correcta y efectiva se pueden
basar las capacitaciones a tomar.
Los empleados tienen una idea muy errónea de donde sale su plan de
capacitaciones, esto causado por la falta de comunicación y por llevar un sistema
de evaluación decadente.
55
6.- Existe algún registro de las capacitaciones realizadas por usted
anualmente
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 74 26 100
Interpretación
La mayoría de los empleados encuestados aseguran que existe un registro de sus
capacitaciones tomadas y el 26% no sabe si tiene un registro.
En esta pregunta es importante aclarar, que los empleados aseguraban como
registro: un certificado de los cursos tomados, sin embargo, Recursos Humanos
no tiene registro donde se proporcione porcentajes, o una calificación.
Ni una segunda evaluación donde se vea si la capacitación fue un gasto o una
inversión
Además, este es un punto relevante, ya que para la NORMA ISO se debe tener
registro de toda acción y procesos de los empleados.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
SI NO
74%
26%
56
7.- Conoce usted si la empresa consta con perfiles de cargo diseñados bajo
el enfoque de competencias
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 38 62 100
Interpretación
El 62% de los empleados afirman no tener conocimiento sobre los perfiles de
puesto del cargo que desempeñan actualmente bajo un enfoque de competencias.
Mientras el 38% aseveran que sí.
La mayoría de los empleados no conocen que exista algún tipo de perfil de
supuesto aun menos con un enfoque de competencias.
El perfil bajo el enfoque de competencias es el primer paso para el sistema de
evaluación y Baker Hughes consta con algunos de los perfiles de cargo, por eso
también se puede justificar el resultado de esta pregunta.
No existen todos los perfiles de cargo por competencias de la empresa por eso
algunos los conocen y otros no.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
62%
38%
57
8.- Conoce el perfil de cargo correspondiente a su puesto de trabajo
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 32 68 500
Interpretación
Esta pregunta respalda al resultado de la anterior el 32% de los trabajadores
encuestados saben sobre su perfil de puesto, algunos por que se han preocupado
en conocer cual es otros porque llevan mucho tiempo en la compañía.
Mientras que el 68% dice que no conoce su perfil de puesto, en si conocen sus
funciones y tareas diarias, esto se debe igual que no está estructurado un manual
de cargos.
Con esto se quiere aclarar que si un empleado no conoce sus tareas definidas sus
responsabilidades para su cargo, no podrá tener un desempeño adecuado, por
que no conoce que es lo que la organización espera de él.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
68%
32%
58
9.- Cada cuanto tiempo cree conveniente la evaluación de desempeño
Opciones Semestral Anual TOTAL
Encuestas 46 54 100
Interpretación
Esta pregunta nos ayudará establecer dentro del Sistema cada cuanto tiempo se
deben llevar a cabo las evaluaciones. Se pregunto a los empleados ya que entre
ellos están supervisores que saben el trabajo diario y cuando sería más
conveniente relazarlas por las diversas capacitaciones que reciben anualmente
también.
El 46% de los empleados respondió que un lapso de seis meses es decir
semestral, y la mayoría es decir el 54% apoyo la noción de realizarla anualmente.
Gracias a esta pregunta en la propuesta se pondrá una evaluación de desempeño
anual.
42
44
46
48
50
52
54
Semestral Anual
46%
54%
59
10.- ¿Según su criterio quien debería llevar a cabo la evaluación de
desempeño?
Opciones 90° 180° 360° TOTAL
Encuestas 52 18 30 100
Interpretación
Aquí se consulta que tipo de evaluación es la más adecuada para aplicar en el
Sistema el 52% respondió que la de 90° es decir una evaluación realizada por el
supervisor ya que es quien más conoce el trabajo que se realiza diariamente.
El 30% dijo que era conveniente un evaluación de 360° es decir, una evaluación
integra. Y por último el 18% dijo que una evaluación de 180° es decir calificar al
empleado el supervisor y los pares.
Con esta pregunta se podrá plantear que tipo de evaluación es la más factible
idónea para la propuesta.
0
10
20
30
40
50
60
90° 180° 360°
52%
30%
18%
60
11.- Subraye según su criterio 4 competencias esenciales que se deberían
evaluar.
Opciones Encuestas
A Trabajo en Equipo 58
B Liderazgo 26
C Comunicación 39
D Desempeño 48
E Aprendizaje 48
F Servicio al Cliente 39
G Integridad 48
H Orientación a resultados 28
I Coraje 24
J Adaptabilidad al cambio 30
K Rendimiento 28
Interpretación:
En el gráfico se puede observar que la mayoría de los encuestados eligieron la
opción A que corresponde al Trabajo en Equipo, la D que corresponde al
desempeño, la opción E al Aprendizaje y por último la opción G a la integridad.
0
10
20
30
40
50
60
A B C D E F G H I J K
61
Dentro de esta pregunta se integro los Core – Valous o Valores Modulares de la
empresa dentro de las opciones. Y según la encuesta la mayoría de los
empleados creen conveniente que las competencias esenciales sean
consideradas los valores modulares.
12.- A parte de las competencias técnicas correspondientes a cada cargo
elija un factor importante que debería calificarse dentro de las evaluaciones
del desempeño por competencias según su criterio.
Opciones Experiencia Formación Referencias TOTAL
Encuestas 45 37 18 100
Interpretación
Se escogió estas opciones por que se encuentran de los perfiles que tiene Baker
Hughes y constan estos como requisitos indispensables dentro de los cargos.
El 45% de las personas piensan que el factor experiencia debe también ser
evaluado, el en segundo lugar la formación con el 37% y por último las referencias
del empleado en sus trabajos anteriores con el 18%.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Experiencia Formacion Referencias
45%
37%
18%
62
Estos puntos nos ayudarán al momento de establecer en los formatos de
evaluación dado que en la NORMA pide que se evalúe puntos referentes.
13.- Conoce usted si existe algún manual dentro de la organización de como
se debe llevar a cabo las evaluaciones de desempeño
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 30 65 100
Interpretación
Según el departamento de Recursos Humanos no existe un Manual definido, lo
cual es un problema porque entonces no se existen parámetros para establecer un
Sistema de evaluación. Así lo confirman el 65% de los encuestados que no tienen
conocimiento alguno de un manual del sistema y otro 35% que dice que Si.
Está en una prueba más que el sistema caduco que se maneja dentro de la
organización no es más, que una formalidad, que no está siendo bien llevado, ni
está técnicamente realizado.
0
10
20
30
40
50
60
70
SI NO
30%
65%
63
14.- Para llevar a cabo las evaluaciones como se sentiría más cómodo de
manera:
Opciones Electrónica Manual TOTAL
Encuestas 78 22 500
Interpretación
Con el fin de establecer parámetros en la propuesta del Sistema de Evaluación, se
preguntó para los empleados que manera es más factible llevar a cabo las
evaluaciones de desempeño.
La mayoría con un 78% apoya que sea de forma electrónica como se llevan a
cabo las evaluaciones y el 22% de forma manual.
Lo más óptimo es lo que escogió la mayoría, debido a la logística, es decir, Baker
Hughes se encuentra en cuatro localidades diferente, y sus empleados se
encuentran viajando constantemente dentro y fuera del país.
Los que de forma electrónica se ahorrarían costos de impresión y seria mas
legible la información.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Electronica Manual
78%
22%
64
15.- ¿Está de acuerdo que los empleados conozcan los resultados de las
evaluaciones?
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 100 0 100
Interpretación
Con esta pregunta se quiere demostrar a los evaluadores la importancia de hacer
conocer los resultados a sus evaluados, y más que nada darles una
retroalimentación adecuada.
El 100% apoyo que cada empleado debe conocer el resultado de la evaluación de
desempeño. Y es lo más lógico, además de ser un derecho, con esto se
conseguirá una retroalimentación más eficiente y se abrirá la comunicación entre
el subordinado y supervisor.
Se puede encontrar información muy valiosa con esto el empleado tendrá una
visión de cómo se ve su desempeño laboral y que debe mejorar.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SI NO
100%
0%
65
16.- Cree usted que las revisiones de resultados se debe hacer
conjuntamente el empleado con el evaluador
Opciones SI NO TOTAL
Encuestas 94 6 100
Interpretación
Esta pregunta se complementa con la anterior, esto más que ser una opción debe
ser una obligación de parte del evaluado.
El 94% dice la revisión de resultados se debe realizar conjuntamente con el
supervisor, quien es el que más conoce su trabajo y el 6% dice que no.
Esta pregunta respalda a la anterior no solo se debe a dar a conocer los
resultados sino se debe analizarlos el evaluado con el evaluador para saber el por
qué de los resultados si el evaluado tiene algún objeción, para el proceso de la
evaluación sea más claro y objetivo.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SI NO
94%
6%
66
17.- En el siguiente listado pondere del 1 al 8, tomando de base 1 como el
más importante, la importancia de llevar a cabo la Evaluación del
Desempeño.
Opciones Encuestas
A Mejorar el rendimiento del empleado 82
B Mejorar los resultados de la organización 79
C Detectar necesidades de capacitación 85
D Descubrir personas claves 70
E Encontrar a una persona para un puesto 10
F
Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e
involucrándolas en los objetivos de la organización
(retroalimentación) 67
G
Para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las
cosas 20
H Para tomar decisiones sobre salarios y promociones 56
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
A B C D E F G H
2
5
3
1
8
6
4
7
67
Interpretación
En esta pregunta se escogió los puntos más importantes explicados
anteriormente, sobre la Evaluación del desempeño y su importancia. Con esto se
puedo conocer como los empleados ven la evaluación, si es importante para ellos.
Según los trabajadores encuestados quedo con la siguiente ponderación:
1. Detectar necesidades de capacitación
2. Mejorar el rendimiento del empleado
3. Mejorar los resultados de la organización
4. Para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las cosas
5. Descubrir personas claves
6. Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas
en los objetivos de la organización (retroalimentación)
7. Para tomar decisiones sobre salarios y promociones
8. Encontrar a una persona para un puesto
18.- En los siguientes problemas detectados de la evaluación de desempeño,
subraye cual cree que es el principal error al momento de su aplicación.
Opciones Encuestas
A Carencia de normas 8
B Utilización de criterios subjetivos 34
C Aplicación de criterios poco realistas 10
D No existe una definición de las competencias
por cargo 10
E Falta de comunicación sobre el sistema de
evaluación de desempeño por competencias 6
F Errores del evaluador 16
G Mala retroalimentación 16
68
Interpretación:
Según los encuestados el principal problema que se encuentra al realizar las
evaluaciones es la utilización de criterios subjetivos con el 34%, es decir, que la
evaluación no sea objetiva.
Con el 16% tenemos a los errores del evaluador, esto se presenta si no existe una
capacitación previa de cómo llevar a cabo estas evaluaciones. También con el
16% esta una mala retroalimentación.
Con el 10% está la opción de que No existe una definición de las competencias de
cargo, esto se debe si en los perfiles de cargo no se definen las competencias de
cada uno. Lo que sucede en Baker Hughes.
El 8% carencia de normas, cuando el sistema no se encuentra con parámetros
totalmente definido.
0
5
10
15
20
25
30
35
A B C D E F G
8%
34%
10% 10%
6%
16% 16%
69
3.9. Conclusiones Finales De La Encuesta.
Gracias a las encuestas realizadas al personal de Baker Hughes Ecuador se pudo
confirmar teorías y obtener información nueva de la situación actual del
Subsistema de Evaluación del Desempeño por Competencias.
Información que servirá de base para la propuesta del diseño del sistema:
Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño por
Competencias técnico y correctamente estructurado.
Mediante entrevistas y conversaciones con el departamento de Recursos
Humanos se dijo que el sistema de evaluación no está definido, ni técnicamente
realizado y se ha convertido solo en un requisito que pide el área de calidad y un
proceso engorroso. El mal diseño, organización, planificación y control en este
subsistema se hace visible al momento en que se pregunto al personal si sabían
que se les evaluaba el desempeño dentro de la organización y el 74% del personal
afirmó que no. Además que no han tenido información ni capacitación alguna de
como se lleva a cabo este proceso, al momento de realizar las encuestas se
obtuvo un 50 – 50, lo cual aclaro aún mas, que el sistema no está siendo efectivo
ya que no todos los colaboradores están consientes que su desempeño es
evaluado.
En esta sección nos ayuda a tomar partida en nuestra propuesta, ya que
detectamos claramente que el Subsistema de Evaluación del Desempeño se
encuentra en problemas, y que necesita un diseño técnico adecuado a las
necesidades de Baker Hughes Ecuador.
Evaluaciones del Desempeño basadas en los Perfiles de Cargo bajo el
enfoque de Competencias de Baker Hughes Ecuador.
En la propuesta se plantea una Evaluación del Desempeño bajo el enfoque de
competencias, por que se tomará como parámetros los perfiles de cargo actuales
que tiene Baker Hughes Ecuador están bajo un enfoque de competencias. Esto
también nos apoyara en el momento de la retroalimentación; el empleado tendrá y
será más consciente de sus funciones, tareas etc. Ya que en las encuestas se
70
reflejo un 62% que los colaboradores no tiene el conocimiento que existan estos
perfiles.
Evaluación del Desempeño de 90%
Debido a la forma de trabajo, se propone una evaluación de 90% , es decir, quien
evaluará al empleado será su jefe directo, ya que es quien conoce mejor su labor
diaria, y como, cuando y donde se deben realizar las funciones de cada cargo.
Este tipo de evaluación también fue escogida, debido a logística: Baker Hughes
Ecuador es una empresa en la cual sus empleados se encuentran en constante
rotación de localidad, debido a lo que diga el cliente.
Razones, que el personal es consciente por ello el 52% opto por este tipo de
evaluación, dejando a la evaluación de 180% y 360% abajo.
Competencias Organizaciones: Trabajo en Equipo, Liderazgo,
Comunicación, y Desempeño
Se define en la propuesta como Competencias Organizaciones a los Valores
Modulares las cuales deben ser las mismas para cada cargo: Trabajo en equipo,
comunicación, aprendizaje, e integridad, debido a que forman parte de la cultura y
son los principios bajo los cuales, los colaboradores deben realizar su trabajo
diario. Punto que también fue consultado en la encuesta.
Dentro de la pregunta se puso una gama de competencias según el requerimiento
de Baker Hughes entre ellas se ubicó esporádicamente a los Valores Modulares o
Core Values, los cuales fueron elegidos por la mayoría: Trabajo en Equipo 58%;
Liderazgo 26%; Comunicación 39%; Desempeño 48%.
Las Evaluaciones del Desempeño por Competencias ser las realizara
anualmente.
La primera evaluación debe ser realizada en los tres primero meses es decir, en el
periodo de prueba. Una vez pasado este periodo las Evaluaciones del Desempeño
por Competencias se las hará anualmente.
71
La tentativa era semestral o anual, pero gracias a las encuestas realizadas
directamente al personal, el 54%, más de la mitad, confirmo que las evaluaciones
deben ser anuales.
Las Evaluaciones del Desempeño por Competencias serán
electrónicas.
Baker Hughes, es una empresa que tiene personal en cuatro localidades
deferentes: Quito, Mitad del Mundo, Coca; Lago Agrio. Por ello, las evaluaciones
deben ser electrónicas de esta manera ahorraremos en logística, garantizamos
que todos los empleados son evaluados, y más integridad en los resultados.
Además que será un ahorro en diversos insumos. Además que dentro de la cultura
y forma de trabajar de la organización se sienten más seguros haciéndolas de esta
manera, por eso el 78% del personal encuestado apoyo que estas sean
electrónicas.
Lo cual también es favorecedor para el área que va a gestionar el subsistema que
es Recursos Humanos, por que se podrán sacar resultados a mayor velocidad,
información ser más clara, y documentación de respaldo.
Manual del subsistema de Evaluación del Desempeño por
Competencias
Una vez ya estructurado paso a paso el diseño, se puede armar un manual
detallando donde irán: políticas, personas responsables, los formatos etc.
Ya con este manual se podrán dar capacitaciones de cómo se maneja el
Subsistema y enviarlo a todo el personal para mantenerlo informado y empaparlo
del tema. Ya que en las encuestas se refleja que no han tenido información alguna
al respecto.
Plan de Capacitación (Matriz de Entrenamiento)
Gracias a una buena ejecución de Evaluación del Desempeño por competencias
la organización obtendrá información de primera mano, la cual servirá de apoyo
para varios subsistemas de Recursos Humanos.
72
Uno de los principales y que genera más gasto es la Capacitación del personal, en
la cual Baker Hughes Ecuador invierte, pero sin tener una clara visión de las
necesidades del empleado.
En las encuestas más de la mitad de los empleados (56%) aseguraron que no
existía un plan de capacitación.
73
4. CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE UN DISEÑO DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.
4.1. Modelo De Competencias
Con la visión de aportar a la organización estándares y parámetros para evaluar el
desempeño de los trabajadores. Se ha elaborado un Modelo de Competencias
donde por medio de niveles organizaciones se establecen definiciones y división
de las competencias, según la necesidad de cada uno de los niveles
ocupacionales de Baker Hughes Ecuador:
4.1.2 Niveles Ocupacionales
Los niveles ocupacionales dentro de la organización se dividen en cinco, según la
jerarquía y responsabilidad:
GERENTES
SUPERVISORES
VENTAS
OPERACIONES
ADMINISTRATIVOS
74
4.1.3. Distribución De Cargos Por Niveles Ocupacionales
En cada uno de los niveles se ubicarán los cargos correspondientes:
Nivel Lo Conforma Función Principal
GERENTES
MG OPERATION I
Son los cargos que dirigen y controlan los servicios de cada una de las líneas de producto de Baker Hughes Ecuador.
MG OPERATION I
MG OPERATION I
MG OPERATION I
MG OPERATION I
GERENTES DE ÁREA Y SUPERVISORES
MGR ACCOUNT I
Se encuentran Gerentes Administrativos y supervisores
de áreas ya sean administrativas o de
operaciones.
MGR BUSINESS DEV II
MGR COMMERCIAL I
MGR FACILITIES
MGR FIELD SERVICE CENTER
MGR FIN PLANNING & ANALYSIS SR I
MGR FINANCE I
MGR HR I
MGR HSE III
MGR INVENTORY
MGR IT PROJECT I
MGR LOGISTICS I
MGR PROD TECH SUPP III
MGR PROJECT I
MGR R&M I
MGR SALES I
MGR SECURITY I
75
MGR TAX I
MGR TECH SUPPORT II
SUPERVISOR BILLING I
SUPV CUSTOMER SERVICE I
SUPV FIELD WHSE/REP I
SUPV OFFICE SERVICES SR
SUPV R&M III
SUPV R&M SHOP
COORD FACILITIES II
COORD FIELD SERVICE I
COORD PAYROLL I
COORD PRODUCT I
COORD R&M
COORD SECURITY
VENTAS
SALES SPEC III - DRB Son los cargos que preparan
las licitaciones para los clientes, quienes buscan la
satisfacción de sus necesidades mediante los
servicios que la organización ofrece.
SALES SPEC III - SPC
SALES SUPPORT SPEC I
SALES SUPPORT SPEC II
SALES SUPPORT SPEC III
OPERACIONES
FIELD OPER I - WLE
Son los cargos que se encuentran en pozos, quienes hacen el trabajo pesado y están a cargo del cliente.
AMO ENG I, II, III
AMO GLOBAL SUPPORT I
AMO SUPPORT I, IV
AMO TECH GEN - EQUIPMENT
AMO TECH GEN - MECHANIC
76
AMO TECH III - ELECTRO/MECH
AMO TECH III - EQUIPMENT
AMO TECH III - MECHANIC
AMO TECH IV - EQUIPMENT
AMO TECH IV - MECHANIC
AMO TECH MASTER II EQUIPMENT
APPS ENGINEER/ADVISOR I, II
CABLE REPAIR TECH I
CHEMICAL SERVICE REP I
EQUIP SPECIALIST I, II
FIELD ASSISTANT I, II, III
FIELD ENG GEN - ALS
FIELD ENG GEN - FLD
FIELD ENG GEN - LWD
FIELD ENG GEN – PP
FIELD ENG GEN - SLS
FIELD ENG GEN - WLE
FIELD ENG I – ALS
FIELD ENG I – CHC
FIELD ENG I – DRB
FIELD ENG I – FLD
FIELD ENG I – LWD
FIELD ENG I – PP
FIELD ENG I – WLE
FIELD SPEC GEN - BIO
77
FIELD SPEC GEN - DRS
FIELD SPEC GEN - FLD
FIELD SPEC GEN - INT
FIELD SPEC GEN – PRP
FIELD SPEC GEN – WBC
FIELD SPEC GEN – WLE
FIELD SPEC I , II, III, IV- ALS
FIELD SPEC I, I I , II, III, IV- CHC
FIELD SPEC I , II, III, IV – DRS
FIELD SPEC I , II, III, IV – FLD
FIELD SPEC I , II, III, IV- INT
FIELD SPEC I I II, III, IV- LWD
FIELD SPEC I , II, III, IV- PPS
FIELD SPEC I , II, III, IV- PRP
FIELD SPEC I , II, III, IVI – SCS
FIELD SPEC I , II, III, IV- SPC
FIELD SPEC I , II, III, IV- SPC OPS
FIELD SPEC I , II, III, IV- WBC
FIELD SUPV I , II, III, IV- ALS
FIELD SUPV I , II, III, IV- DRS
FIELD SUPV I , II, III, IV – FES
FIELD SUPV I , II, III, IV- FLD
FIELD SUPV I , II, III, IV – INT
FIELD SUPV I , II, III, IV- SLS
R&M ELECTRICIAN III
78
R&M ELECTRICIAN MAST II
R&M ENG I, II
R&M MECHANIC GEN
R&M MECHANIC I, II, III, IV
R&M MECHANIC MAST I
R&M OPER I – ASSEMBLE
R&M OPER II – PARTS
R&M OPER III – PARTS
R&M OPER IV – ASSEMBLE
R&M OPER IV – DISASSEMBLE
R&M PROCESS SPEC I
R&M TECH GEN - ELECTRO ME
R&M TECH I , II, III- ELECTRO MECH
R&M TECH I, II, III – EQUIP
R&M TECH I, II, III - ELECTRO MECH
R&M TECH I, II, III – ASSEMBLER
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATOR OFFICE SVCS
Son los cargos de las áreas de apoyo que ayudan generar valor a las operaciones.
BILLING ANALYST I, II
BILLING ANALYST II
BILLING SPECIALIST I, II
DEPT ADMINISTRATOR I, II, III Y SR
HR ANALYST
HR GENERALIST
79
HR GENERALIST SR
HSE SPECIALIST I, II, Y SR
LOG ANALYST SR
LOGISTICS ANALYST III
LOGISTICS SPECIALIST I
PAYROLL ANALYST I, II
QUALITY ENG I
QUALITY SPEC II, IIII
RECEPTIONIST
RELIABILITY ENG III
SUPV OFFICE SERVICES
SUPV OFFICE SERVICES SR
SYSTEMS SPECIALIST I
SYSTEMS SPECIALIST III
80
4.2. Modelo De Competencias Baker Hughes Ecuador
Las competencias son características personales que predicen el desempeño
excelente. Estas características están asociadas a conductas críticas que se
observan:
Con frecuencia.
En diversidad de situaciones.
Con mejores resultados.
Para Baker Hughes Ecuador se ha divido en cuatro tipos de competencias:
1. Competencias de Desarrollo y Liderazgo:
Es la punta de la pirámide, son la cabeza y quien dirige dirigir a las
personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la
consecución de los objetivos. Tiene como misión comprometerse con el
desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial
y las capacidades individuales de los mismos. Deben alinear los objetivos
individuales de los empleados y de la organización.
2. Competencias de Negocio:
A estas competencias las denominaremos BUSSINESS ya que se enfocan
en el tipo de negocio de la organización. Son las competencias que
generan compromiso con el cliente y valor para todos.
3. Competencias de Operaciones:
Estas competencias estas enfocadas a los empleados que hacen los
trabajos operacionales en campo, estos deben cumplir estándares de
comportamiento y seguridad industrial a través de las propias acciones.
Con el fin de satisfacer al cliente.
4. Competencias Organizacionales:
Son la base de la pirámide, es parte de la cultura organizacional, se aplican
a todos los cargos y niveles jerárquicos.
81
Son los principios que deben estar implementados en las tareas diarias de
todos los empleados.
GRÁFICO DEL MODELO DE COMPETENCIAS BAKER HUGHES
NIVEL 1 COMPETENCIAS DE
DESARROLLO Y LIDERAZGO
NIVEL 2
COMPETENCIAS DE
NEGOCIO
NIVEL5 COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
NIVEL 1 Liderando Equipos
NIVEL 2 Generando
valor para el cliente y la
organización
NIVEL 3 Alcanzando excelencia
operacional
NIVEL 3 Alcanzar la eficiencia en el
área administrativa
NIVEL 4
La base de su trabajo
NIVEL 3
COMPETENCIAS
DE OPERACIONES
NIVEL 4
COMPETENCIAS DEL
ADMINISTRATIVAS
82
4.2.1. Competencias De Desarrollo Y Liderazgo
Liderazgo
Es la capacidad de dirigir a equipos de trabajo. Implica el deseo de guiar a los
demás. Esta competencia suele manifestarse, aunque no siempre, en cargos con
autoridad jerárquica. Los líderes encienden pasión, crean una visión compartida,
mueven a sus colaboradores hacia una meta común.
Nivel 1. Genera
claridad en el
equipo
Nivel 2. Focaliza al
equipo hacia logro
de resultados
Nivel 3. Se
posiciona como
líder
Nivel 4. Inspira
y moviliza la
organización
- Genera claridad
en su equipo,
estableciendo
metas claras y
expectativas de
desempeño y
verificando su
entendimiento.
-Se asegura que el
equipo disponga de
la información
necesaria,
comunica y explica
las decisiones
tomadas.
.
- Enfoca al equipo en
los objetivos que
deben ser logrados.
-Orienta a los
colaboradores sobre
los comportamientos y
acciones deseados
en pro de generar
confianza y
credibilidad en los
clientes y un buen
clima organizacional.
-Utiliza diferentes
estrategias para
mantener la
motivación del
grupo, mejorar el
clima
organizacional e
intervenir
oportunamente
para prevenir o
solucionar
conflictos.
-Lleva a cabo una
gestión sistemática
de los indicadores
de desempeño
(individual y del
equipo)
comparándolo con
los objetivos
establecidos.
-Crea
condiciones y
genera espacios
para asegurar el
entendimiento
del marco
estratégico y la
cultura deseada.
-Inspira y logra
comprometer a
los
colaboradores
con la visión de
Baker y con el
logro de su
posicionamiento
en la región.
-Guía mediante
el ejemplo.
Inspira a otros a
dar lo mejor
83
Habilidad Mediática:
Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de
comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las
conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad.
Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea con claridad y
sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en un
sentido más específico, porque hace referencia a los medios.
Nivel 1. No maneja
adecuadamente
exposiciones
públicas.
Nivel 2. Demuestra
un manejo correcto
de idioma,
Nivel 3. Excelente
comunicación bajo
presión
Nivel 4. Se comunica
con claridad y
precisión en
cualquier
circunstancia.
-El nerviosismo frente
a los medios de o
ante auditorios no
habituales.
-Comunica lo
necesario y lo básico
en situaciones
difíciles en
circunstancias
diversas, privilegiando
la imagen de la
empresa.
-Habilidad para
manejarse
adecuadamente en
situaciones difíciles o
cuando están
presionados
comunicando
exactamente lo que
se espera en pos de
los intereses de la
compañía.
-Excelente
comunicación aún
bajo situaciones
difíciles, que debe
comunicar cosas que
no comparte o se
encuentra presionado
sin dejarse presionar
por los medios y sin
decir aquello que no
ha planeado expresar.
84
Desarrollo de personas:
Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a
partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra
en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.
Nivel 1. No se
interesa en el
desarrollo de su
equipo.
Nivel 2. Comprende
las necesidades de
desarrollo de su
equipo.
Nivel 3. Desarrollo
de su equipo
mediante técnicas
Nivel 4.
Desarrollo de su
equipo
-Tiene escaso
interés por el
desarrollo del
Equipo
-Capacidad para
entender los
conceptos y valor del
desarrollo del propio
equipo, siendo
consciente de que su
accionar puede
dificultar el
crecimiento individual
de los distintos
componentes del
equipo.
-Capacidad de
desarrollar al
equipo con el
desarrollo de las
herramientas y del
valor estratégico de
los Recursos
Humanos para una
mejor gestión de
negocio.
-Capacidad para
desarrollar su
equipo así como
los Recursos
Humanos, de la
organización en
general y a los
negocios en
particular.
-Habilidad para
comprender
cabalmente el
alcance de sus
acciones en
relación con su
equipo para la
gestión exitosa
de todos.
85
4.2.2. Competencias De Negocios
Compromiso con el cliente
Es la capacidad de lograr un profundo entendimiento de los asuntos relevantes del
cliente, de sintonizarse y ganar su confianza para conjuntamente resolver las
dificultades y lograr entregas oportunas y de alta calidad. En los niveles más altos
implica ser percibido como consejero de confianza.
Nivel 1. Escucha
al cliente
Nivel 2.
Construye
relaciones
empáticas con el
cliente
Nivel 3. Genera
confianza y ayuda al
cliente entender
asuntos relevantes
Nivel 4. Es
percibido como
consejero de
confianza
-Escucha
cuidadosamente y
observa al cliente,
para lograr un
entendimiento tanto
de las necesidades
del cliente, como
de los aspectos
que pueden
impactar la
efectividad en el
trabajo conjunto.
-Va un paso más
allá, calibrando el
entendimiento
para construir
empatía con el
cliente.
-Monitorea el nivel
de satisfacción del
cliente. Corrige el
camino cuando
así se requiere.
-Reconoce las
políticas y
jugadores clave
de la empresa y
adapta el lenguaje
y el abordaje a la
cultura y clima del
-Explica y sugiere
opciones para los
asuntos relevantes del
cliente y logra que
sean tenidas en
cuenta.
-Busca maneras de ir
más allá identificando
necesidades latentes
del cliente y
ofreciendo apoyo
adicional.
-A través de su
entendimiento,
comprensión del
cliente (interno
/externo) y la
confianza
generada es
capaz de poner
los asuntos en un
contexto
estratégico.
-Reta, cuestiona y
compromete al
cliente en un
dialogo sobre
temas sensibles
que de no ser
tratados pueden
86
cliente. Interpreta
y articula los
significados y
sentimientos del
cliente.
afectar
adversamente los
resultados.
Influencia y Negociación
Convence a la audiencia objetivo y saca adelante negociaciones. Tiene la
intención de persuadir o influir en la decisión de otros y conseguir que apoyen sus
planes. Demuestra con hechos y datos la conveniencia de llevar adelante una
agenda determinada logrando el compromiso de clientes, jugadores clave del área
propia, de otras áreas o de entidades externas a la empresa.
Nivel 1. Utiliza
técnicas simples
de persuasión
Nivel 2. Utiliza
estrategias de
influencia de
corto plazo
Nivel 3. Utiliza
influencia
indirecta
Nivel 4. Utiliza
redes para
influenciar a
decisores clave de
alto nivel
-Compromete a la
audiencia objetivo a
través de la
utilización de
técnicas simples de
persuasión como
argumentos
lógicos,
demostraciones,
ejemplos, ayudas
-Planea y
práctica
previamente las
presentaciones o
negociaciones
que va a realizar,
anticipando
preguntas o
reacciones que se
pueden presentar
-Utiliza expertos, se
acompaña de Jefe-
Gerentes para
convencer a sus
clientes o sacar
adelante
negociaciones con
clientes críticos
para Baker Hughes
-Invierte tiempo
-Amplia el alcance
de la estrategia de
influencia
obteniendo
resultados de
negocio con impacto
regional, nacional o
internacional.
-Realiza alianzas,
coaliciones de alto
87
visuales.
-Impacta
positivamente a los
clientes en la
presentación de los
productos la
organización y en
la ejecución de sus
tareas en las
cuentas asignadas.
en las mismas.
-Prepara el
material de
presentación de
acuerdo al público
al que se va a
dirigir.
consultando a los
Gerentes de
Auditoría, Gerentes
de Negocio y
Gerentes de
Operaciones la
mejor manera de
influir y de abordar
las negociaciones
con los clientes.
impacto para Baker
Hughes
Atención al cliente
Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la
identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas
para la solución del mismo.
Nivel 1. Cumple
con lo que le
piden, no realiza
ni más ni menos
de su trabajo.
Nivel 2. Sabe
escuchar a sus
clientes, y tienen
una buena
relación con
ellos.
Nivel 3. Buen
manejo de
clientes y escucha
las necesidades
de sus clientes.
Nivel 4. Excelente
manejo de los
clientes y sus
necesidades
Realiza su trabajo
bajos los
estándares y
reglamentos de la
organización.
-Saber escuchar
con atención.
-Mantiene una
comunicación
efectiva con el
cliente.
Visualizar a cada
cliente en forma
independiente,
todos los clientes
son diferentes.
-Mantiene una
-Excede las
expectativas
planteadas por el
cliente
-Manejo eficiente de
clientes difíciles y
88
comunicación
efectiva con el
cliente.
Visualizar a cada
cliente en forma
independiente, todos
los clientes son
diferentes.
-Saber escuchar
con atención e
Interpretar lo que el
cliente nos dice en
aspectos
Manejo de conflictos:
Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente
autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y
mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la
parcialidad de los intereses personales.
Nivel 1. Se queda
al margen y no se
involucra.
Nivel 2. Analiza el
conflicto.
Nivel 3. Platea
soluciones y
analiza las partes
Nivel 4.- Platea
soluciones y
resuelve
diferencias de
ideas u
opiniones.
-Acepta los
conflictos, no
resuelve nada y
prefiere quedarse
al margen
-Trata de convencer a
las partes
-Trata de conciliar y
mediar, puede
tener éxito o no.
-Se centra en los
intereses
comunes,
tratando de
conciliar y mediar
89
de manera
equitativa para
las partes,
evitando la
manipulación y la
parcialidad de los
intereses
90
4.2.3. Competencias De Operaciones
Tolerancia a la presión:
Capacidad de continuar actuando eficazmente aún en situaciones de presión de
tiempo, oposiciones y diversidad. Es la facultad de responder y trabajar con alto
desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Nivel 1.- Se siente
abrumado bajo
presión y esto
afecta
directamente a su
desempeño.
Nivel 2.- Su
desempeño bajo
presión es aceptable
Nivel 3. Indaga
proactivamente
más allá de las
necesidades que
los clientes
presentan.
Nivel 4. Ayuda a
los Clientes y
Satisface
necesidades
Su desempeño se
ve menguado en
situaciones de
presión de tiempo,
oposición y
diversidad. Su
desempeño es más
bajo en situaciones
de mucha
exigencia. Le es
difícil priorizar las
demandas en estas
situaciones.
Capacidad para
mantener una actitud
de total disponibilidad
hacia el cliente, para
brindarle más de lo
que espera.
Alcanza los
objetivos aunque
esté presionado
por el tiempo y su
desempeño es
usualmente bueno
en situaciones de
exigencia.
Alcanza los
objetivos
previstos en
situaciones de
presión de
tiempo, oposición
y diversidad. Su
desempeño es
alto en
situaciones de
mucha exigencia.
Puede priorizar
las demandas
con facilidad en
contextos de
mucha presión.
91
Orientación al cliente:
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades.,
de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos.
Nivel 1. Ayuda a los
Clientes y Satisface
necesidades
Nivel 2. Indaga
proactivamente
más allá de las
necesidades que
los clientes
presentan.
Nivel 3. Actitud de
total
disponibilidad
hacia el cliente.
Nivel 4.
Promueve el
contacto directo
con el cliente.
-Capacidad para
establecer una
relación con
perspectivas de
largo plazo con los
clientes al fin de
resolver sus
necesidades,
debiendo sacrificar
en ocasiones.
-Busca información
sobre las
necesidades no
explicitas de los
clientes, con el fin de
promover sus
servicios.
-Capacidad para
mantener una
actitud de total
disponibilidad hacia
el cliente, para
brindarle más de lo
que espera.
-Mantiene una
comunicación
abierta con el
cliente con el fin
de mantener una
comunicación
abierta sobre
expectativas
mutuas
92
Orientación al servicio:
Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato
amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.
Nivel 1. Entiende y
Satisface las
necesidades del
cliente.
Nivel 2. Tiene
compromiso con el
cliente.
Nivel 3. Cumple
con la
satisfacción
básica del cliente,
y tratando de dar
un valor
agregado.
Nivel 4. Cumple
con la
satisfacción
básica del
cliente
-Tiene perspectiva
a largo plazo.
Investiga a fondo
las necesidades
futuras de sus
clientes,
anticipándose y
comprometiéndose
en la satisfacción
de las mismas
Actúa como
consejero de
confianza,
involucrándose con
el cliente en el
proceso de toma de
decisiones, como
su aliado.
-Se compromete en la
satisfacción y
demanda de los
clientes y mantener
comunicación
permanente con los
mismos. Asumir
responsabilidad
personal en la
prestación de
servicios al cliente y
solucionar posibles
errores con rapidez y
eficacia.
-Manifiesta una
comunicación
abierta y
permanente con el
cliente interno o
externo. Satisfacer
las demandas del
cliente y ofrecer
-Información
complementaria
que pueda ser de
utilidad, con trato
amable y cordial.
-Responde a las
demandas,
preguntas o
sugerencias que
el cliente externo
plantea. Le
ofrece un trato
correcto
93
Pro actividad
Es el grado de oportunidad con que se actúa frente a oportunidades o problemas.
Implica actuar con iniciativa propia contrario a esperar a que otro asuma la
responsabilidad por uno. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones,
encuentra soluciones a problemas y prever oportunidades y riesgos futuros.
Nivel 1. Actúa
rápida y
decididamente
frente a
oportunidades o
problemas
Nivel 2. Es
decidido en
situaciones de
crisis
Nivel 3. Se
adelanta a los
acontecimientos
a ocurrir en el
corto plazo
Nivel 5. Se
anticipa y prevé
oportunidades en
el largo plazo
-Por iniciativa
propia actúa
rápidamente para
obtener toda la
información
pertinente,
identificar recursos,
solucionar
problemas y
mantener el curso
adecuado del
trabajo y de los
proyectos.
-No deja para
mañana lo que
puede hacer hoy.
-Enfrenta las
dificultades en el
-Actúa con sentido
de urgencia frente a
las situaciones de
crisis.
-Hace lo que este a
su alcance para
resolver las
situaciones críticas
en el menor tiempo
posible y con la
mayor eficiencia.
-Involucra niveles
más altos para
resolver problemas
cuya solución no
está a su alcance.
.
-Se anticipa y
proactivamente
señala
necesidades de
cambio en la
forma de abordar
un problema, en el
alcance,
presupuesto o
tiempo de un
proyecto.
-Mantiene la
iniciativa y el
esfuerzo en la
búsqueda de
oportunidades de
alto impacto para
Baker Hughes.
-Proactivamente
identifica y señala
oportunidades,
problemas o
riesgos que
pueden impactar a
la empresa, la
región o la relación
con un cliente y/o
jugadores clave en
el largo plazo.
94
momento, no
espera que se
agraven.
-Proactivamente
realiza acciones
para mejorar la
eficiencia en su
trabajo.
95
4.2.4. Competencias De Administración
Genera valor para todos
Apoyar una mejor efectividad en la parte administrativa, que se verá reflejada en
operaciones.
Nivel 1. Balancea
costo-beneficio
Nivel 2. Optimiza la
rentabilidad,
maximiza la
efectividad
Nivel 3.Proyecta
crecimiento de
clientes
Nivel 4. Ofrece
valor al cliente y a
la organización
Balancea el tiempo
y esfuerzo de Baker
Hughes con el valor
de los entregables,
de manera que
manteniendo la
rentabilidad genera
un buen trabajo.
- Mantiene foco en
la relación costo-
beneficio.
-Optimiza la
rentabilidad
maximizando la
efectividad del uso
del tiempo, los
recursos y la gente.
- Enseña y delega a
a sus colaboradores
inmediatos.
-Implica ser
inteligente en
plantear el proyecto,
gastos y recursos
internos.
-Entiende el
verdadero valor de
los productos.
.
-Entiende los
asuntos de negocio
latentes del cliente
y visualiza
implicaciones de
largo plazo.
- Ofrece productos
que traen valor
significativo y
medible.
Asertividad Emocional
Es la habilidad personal que nos permite expresar de forma adecuada nuestras
emociones frente a otra persona, sin hostilidad ni agresividad. Las personas
asertivas emocionalmente saben expresar directa y adecuadamente sus opiniones
96
y sentimientos (tanto positivos como negativos) y relacionarse con empatía en
cualquier situación social.
Nivel 1. Maneja
sus emociones
Nivel 2. Maneja
sus emociones
frente a
situaciones de
estrés moderado
Nivel 3. Adapta
su
comportamiento
con asertividad
Nivel 4. Nivela
asertivamente su
comportamiento
en situaciones
altamente
retadoras
-Maneja sus
emociones en
situaciones
normales del día a
día de trabajo
-Conoce sus
fortalezas y
debilidades.
-Se relaciona con
amabilidad y
cortesía.
-Maneja sus
emociones en
situaciones de
estrés moderado,
como cuando un
cliente o colega lo
reta o demuestra
desacuerdo.
-Entiende cómo
otros reaccionan a
su comportamiento
y cómo sus
acciones impactan
en situaciones
específicas.
-Establece
relaciones
empáticas con
clientes y
compañeros.
-Mantiene la
compostura
cuando las cosas
van seriamente
mal.
-Comprende por
qué los clientes o
compañeros se
comportan de
determinada
manera y hace
esfuerzos para
“ponerse en sus
zapatos”.
-Maneja su
comportamiento
adaptándolo a
ciertas personas y
situaciones.
-Maneja las
emociones aún
cuando su
integridad personal
o profesional está
siendo
cuestionada.
Maneja con altura
la situación,
permanece
calmado y en lugar
de volverse
defensivo busca
clarificar y resolver
positivamente la
situación.
-Proactivamente
nivela su
comportamiento y
conocimientos .
97
Organización y Seguimiento
Ve clara y focalizadamente qué se requiere hacer y actúa de acuerdo con estas
definiciones. Utiliza un método de trabajo que le permite priorizar, hacer
seguimiento sistemático con verificación aleatoria y garantizar la obtención de los
resultados con excelencia y oportunidad.
Nivel 1. Trabaja
con objetivos
claros
Nivel 2. Establece
prioridades en
forma acertada y
enfoca su esfuerzo
a las acciones que
generan valor
Nivel 3. Elabora
planes con
objetivos claros,
identifica
factores críticos
de éxito
Nivel 4. Visualiza
el resultado
esperado en el
mediano y largo
plazo
-Visualiza el
resultado esperado
en el mediano y
largo plazo.
-Hace seguimiento
estratégico y
sistemático al
cumplimiento de
las metas.
Realiza un
seguimiento
sistemático con
verificación aleatoria
en el terreno para
asegurar los
resultados del equipo
y del área de trabajo.
-Identifica riesgos y
promueve en el
equipo la
construcción de
planes de
contingencia.
Elabora planes
con objetivos
claros.
-Desde el inicio
dimensiona bien
los tiempos,
presupuesto y
recursos
requeridos
garantizando
entregas al cliente
con excelencia,
calidad y
oportunidad.
-
-Visualiza el
resultado esperado
en el mediano y
largo plazo.
-Hace seguimiento
estratégico y
sistemático al
cumplimiento de las
metas.
98
Optimización de Recursos
Es la capacidad de identificar y llevar a cabo iniciativas que garanticen la
eficiencia y mejora en la gestión de recursos.
Nivel 1. Es eficaz
en la realización
de sus tareas
Nivel 2. Maximiza
la efectividad
Nivel 3.
Demuestra
experticia
dimensionando y
optimizando
recursos en
proyectos de
alto alcance
Nivel 4. Identifica
oportunidades
para beneficiar a
la organización.
-Balancea el tiempo
y esfuerzo que
debe emplear en el
cumplimiento de las
tareas, de manera
que es eficaz
realizando su tarea.
-Conoce y entiende
la relación entre
tiempo y buen uso
de los recursos
asignados.
-Maximiza la
efectividad del uso
del tiempo, los
recursos físicos y la
gente.
-Tiene en cuenta en
la planeación de los
proyectos
asignados los
recursos, tiempo y
presupuesto y hace
seguimiento a su
cumplimiento.
.
-Realiza
planeaciones
eficientes en
proyectos grandes
y de alto alcance.
-Identifica
maneras diversas
de optimizar
tiempos y
recursos.
-Involucra a otros
a adquirir
experiencia,
habilidades o
conocimientos y/o
aportar con el fin
de optimizar
recursos.
-Cuantifica el
impacto financiero
de sus decisiones.
-Busca la manera
de lograr mejoras y
eficiencias a través
del seguimiento
continuo de los
proyectos de
trabajo.
-Internamente
busca maneras de
beneficiar a Baker
como un todo
buscando sinergias
e incremento de
eficiencias.
99
-Pone por encima
de los intereses
particulares o de
su área el
beneficio.
100
4.2.5. Competencias Organizacionales
Integridad
Las personas que demuestran esta competencia actúan en concordancia con sus
valores, son consistentes, buscan coherencia entre lo que piensan y lo que hacen.
Expresan su posición de manera clara y visible demostrando los valores y
principios de Baker Hughes Ecuador.
Nivel 1. Actúa
siguiendo mejores
prácticas y
valores
Nivel 2. Actúa con
valores aún en
situaciones
difíciles.
Nivel 3. Actúa
con sentido de
responsabilidad.
Nivel 4. Es modelo
de actuación
-Consistentemente
sigue las mejores
prácticas y valores
y hace que sus
colegas sigan los
mismos altos
estándares.
-Sigue los mismos
estándares y
principios aún frente
a presiones internas
o del cliente.
-Hace lo que es
correcto aún a riesgo
de perder el cliente o
tener un
enfrentamiento con
un colega.
-Reconoce conflictos
éticos/morales y
sabe cuando
comprometerse o
apartarse de un
proyecto.
-Toma partido
frente a asuntos
cuestionables,
aún cuando no
haya un límite
claro o un
principio bien
establecido.
-Se aparta de
trabajo que
requeriría la
violación de un
principio.
-Cuando es
apropiado, toma
una posición visible
que muestra un
valor o principio.
Esta posición
asertiva es tomada
para influir en la
política,
organización o
asuntos internos de
la organización.
-Define principios y
estándares que
otros asumirán
después.
101
Trabajo en equipo
Es la disposición a trabajar en colaboración con otros, formar parte de un equipo y
trabajar en conjunto hacia el logro de las metas de Baker Hughes Ecuador.
Implica cumplir los compromisos acordados con otros, colaborar activamente y
compartir proactivamente conocimientos e información para aprender y crecer en
equipo.
Nivel 1. Reconoce
la importancia del
trabajo en equipo
Nivel 2. Participa
activamente como
miembro de equipo
Nivel 3. Busca la
efectividad del
equipo
Nivel 4. Genera
sinergias en las
distintas áreas de
la empresa
-Muestra
disposición hacia
el trabajo en equipo
colaborando con
los demás.
-Está dispuesto a
compartir
información cuando
es requerida por
otro miembro del
equipo o área.
-Involucra a otras
personas cuando la
tarea o el logro de
un resultado lo
requiere.
.
-Participa
activamente, sugiere
ideas y trabaja para
el logro de objetivos
comunes del equipo
y del proyecto
asignado.
-Respeta las normas
establecidas por el
equipo y cumple los
compromisos
acordados.
-Respalda las
decisiones y
acciones del equipo
aún en situaciones
difíciles.
-Mantiene
comunicación
-Respeta la
diversidad de
opiniones y
enfoques.
Promueve la
escucha activa
dentro del equipo
del proyecto.
-Valora y refuerza
el aporte de las
ideas y opiniones
de los demás
como apoyo en la
toma de
decisiones o
planes
específicos.
-Contribuye con
un ambiente de
-Genera sinergias
interactuando con
las demás áreas de
tal forma que
aprovecha y
maximiza el aporte
de cada una para el
resultado final de la
organización.
-Impulsa y facilita la
participación de sus
colaboradores en
equipos
multifuncionales o
con otras áreas.
-Fomenta el buen
clima y la
cooperación dentro
del equipo
102
abierta, honesta,
transparente con el
equipo.
.
confianza y
respeto mutuo
dentro de su
grupo de trabajo y
actúa para
encontrar
soluciones ante
dificultades o
conflictos.
-Comparte con el
equipo
información
acerca de temas
importantes
relacionados con
el trabajo que
están realizando.
generando
acciones que
ayuden a su
integración.
-Comparte con sus
colaboradores
situaciones y logros
de Baker Hughes y
de su área para
reforzar el espíritu
de equipo.
103
Aprendizaje
Es la capacidad de evaluar conocimientos, habilidades, fortalezas y
oportunidades de mejoras propias y de las personas y equipos a cargo. Implica
apoyar el desarrollo a través de la retroalimentación, la delegación y el
empoderamiento con el objetivo de asegurar el aprendizaje y la gestión de los
planes de carrera del talento de la organización.
Nivel 1. Identifica
necesidades
actuales de
desarrollo
Nivel 2. Actúa para
consolidar
fortalezas y
mejorar.
Nivel 3. Apoya
activamente el
desarrollo y alinea
el talento a las
necesidades del
negocio
Nivel 4. Crea
reservas de
talento para el
futuro
-Identifica sus
necesidades de
desarrollo en
relación con los
requerimientos del
trabajo actual y de
mejora de su
contribución a la
empresa.
-Aprende no sólo
en las actividades
formales de
capacitación, sino
también en la
práctica y
observación de
personas que
-Toma acciones para
potencializar
fortalezas
identificadas tanto a
nivel individual como
del equipo.
-Identifica las áreas
de mejora críticas y
se focaliza en
aquellas que
permiten mejorar su
desempeño.
-Alienta a las
personas de su
equipo a que
aprovechen las
oportunidades de
-Brinda
continuamente
retroalimentación
positiva y correctiva
para generar
aprendizaje.
-Mantiene un diálogo
abierto y franco con
los miembros de su
equipo sobre sus
expectativas de
desarrollo y las
necesidades de
talento del equipo y
de la organización.
-Brinda a sus
colaboradores
-Planifica la
necesidad de
talento en el largo
plazo, dadas las
tendencias
actuales y
anticipadas en el
entorno.
-Identifica la
reserva de alto
potencial e
implementa planes
para formarlos
hacia retos futuros.
-Tiene una visión
global del “talento”
en toda la empresa
104
tienen más
experiencia y
conocimientos.
aprendizaje y hagan
el mejor uso de sus
habilidades.
oportunidades de
trabajo y/o proyectos
que impliquen
crecimiento y
desarrollo.
.
más allá de su
área, y sugiere
acciones para
maximizar sus
oportunidades de
desarrollo.
105
4.3. Manual De Evaluación Del Desempeño Por Competencias Para
Baker Hughes Ecuador
Garantizar las competencias y formación mediante un Sistema de Evaluación del
Desempeño por competencias técnico y óptimo para el personal de Baker Hughes
Ecuador con el fin de obtener información confiable y de esta manera alinear y
alcázar los objetivos tanto empresariales como personales de los trabajadores
basándose en el bienestar, seguridad y salud ocupacional.
Principales objetivos:
1. Conocer el rendimiento, potencialidades y deficiencias del personal
2. Establecer una comunicación entre el Departamento de Recursos
Humanos, supervisores y/o gerentes y empleados.
3. Diseñar y rediseñar puestos de trabajo
4. Brindar capacitaciones, para las necesidades reales detectadas en las
evaluaciones.
5. Obtener registros de desarrollo del personal en sus funciones.
Se aplica a todo el personal activo de Baker Hughes Ecuador.
BHI - HR - 001
Página 1 de 25
Manual De Evaluación Del
Desempeño Por
Competencias
Elaborado por:
RECURSOS HUMANOS
Fecha: Enero 2014
Aprobado: Gerencia De RRHH
OBJETIVO
ALCANCE
106
NORMA ISO 9001: Sistema de Gestión de Calidad - Requisitos, Versión
Vigente
NORMA OHSAS 18001: Sistema de Gestión de Calidad – Seguridad
Ocupacional, Versión Vigente
Departamento de Recursos Humanos
Coordinar la actualización de los perfiles de cargo según sea requerido.
Coordinar la evaluación de las competencias
Planificar y coordinar el cumplimiento de la matriz de formación de
habilidades n no técnicas del personal.
Supervisores y/o gerentes de Operaciones
Identificar y evaluar las necesidades de formación técnica y no técnica del
personal bajo o su supervisión.
Coordinar y garantizar que la capacitación planificada para el personal
supervisado se cumpla.
Departamento de HS&E
Es responsable de la asignación del entrenamiento en HS&E para el
personal de acuerdo a la Matriz de entrenamiento y de efectuar el
seguimiento del programa de formación en HS&E.
Custodiar los certificados generados por entrenamientos, cursos y
capacitaciones de HS&E &E de todo el personal.
La primera evaluación del desempeño por competencias se la realizará a los tres
meses que el empleado haya ingresado a la compañía.
REFERENCIAS
RESPONSABLES
EVALUACIONES PERIÓDICAS DEL PERSONAL
107
Anualmente, los gerentes, coordinadores y supervisores de las áreas funcionales
realizan entrevistas con el personal supervisado o diligenciar el formato de
Evaluación del Desempeño por Competencias de los empleados.
Esta evaluación permitirá determinar sus necesidades de formación tanto técnica
como no técnica.
Baker Hughes Ecuador consta de perfiles de cargo por competencias. Estas son
competencias técnicas específicas para cada puesto, debido a la dificultad y al tipo
de trabajo se especifican cada una de ellas.
Los formatos de las evaluaciones serán basados en los perfiles de cada puesto,
según sus competencias y estándares.
FORMULARIOS DE EVALUACIÓN
Los formularios para las evaluaciones se basarán en el perfil de cargo por
competencias. Serán dentro de un formato de Excel para facilitar el cálculo de la
calificación e información.
1. Encabezado
Es la primera parte de la evaluación y va ser llenado por Recursos
Humanos, con toda la información básica del empleado
Nombre del Empleado
Departamento
Cargo
Cargo al cual reporta
Responsabilidades del cargo
2. Competencias Técnicas
Esta sección, se encuentran las competencias propias de cada cargo, las
cuales van hacer evaluadas por el supervisor.
LOS INSTRUMENTOS TÉCNICOS
108
3. Competencias Organizacionales
Dentro de esta sección, estarán las competencias generales o básicas que se
encuentran dentro de todo cargo y nivel jerárquico:
Integridad
Trabajo en Equipo
Desempeño
Aprendizaje
4. Educación
Dentro de educación va el nivel formación formal que exige el perfil de
cargo al empleado. Esta sección será llenada por Recursos Humanos, ya
que, deberá validar la información, con los documentos que tiene el
empleado dentro de su file, y en caso de no tener registros, deberán se
solicitados.
En Baker Hughes se denomina la formación dentro de los siguientes
términos, los cuales serán utilizados por Recursos Humanos para la
calificación.
5. Experiencias
De acuerdo al perfil de cargo se validarán la experiencia por medio de
certificados laborales de empleos anteriores.
109
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA OPERACIONES
Favor siga las siguientes instrucciones para completar la siguiente evaluación
Solo debe evaluar en las columnas celestes donde indica. Usted puede realizar una entrevista al empleado y/o observar las conductas en sus labores del día a día. Esta herramienta de evaluación le permitirá identificar el GAP/Brecha que tiene un empleado para realizar las actividades/responsabilidades. Lea cuidadosamente las preguntas y vaya contestatando en los cuadros. Al final puede colocar el entrenamiento que requiere. Recuerde que solo es necesario agregar entrenamientos cuando la calificación total sea menor a 70%
BAKER HUGHES INCORPORATE BHI – 001 HR - 001
Página: 1 de 1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
NOMBRE DEL EMPLEADO:
DEPARTAMENTO:
CARGO (JOB CAPSULE):
CARGO AL CUAL REPORTA:
NIVEL OCUPACIONAL:
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
40%
110
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
TRABAJO EN EQUIPO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
COMUNICACIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
INTEGRIDAD
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
APRENDIZAJE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
111
COMPETENCIAS TÉCNICAS
20%
COMPETENCIA Criterio de Evaluación Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
ORIENTACITACIÓN AL SERVICIO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
PROACTIVIDAD
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
112
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL DE EDUCACIÓN: 20%
TOTAL 0%
EXPERIENCIA: 20%
TOTAL 0%
TOTAL COMPETENCIA:
0%
Nota: En caso que un postulante / ocupante tenga una calificación menor al 70%, su ingreso / aceptación deberá ser justificada directamente por el Gerente del Departamento. Asimismo Recursos Humanos y la Gerencia del Departamento solicitante deberán preparar un plan de entrenamiento
NECESIDADES DE FORMACIÓN
Para ser llenado por el Supervisor en conjunto con el Supervisado
113
COMENTARIOS:
Nombre Evaluador
FIRMA DEL
EVALUADOR __________________________________________________
Fecha
114
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA NEGOCIOS
Favor siga las siguientes instrucciones para completar la siguiente evaluación
Solo debe evaluar en las columnas celestes donde indica. Usted puede realizar una entrevista al empleado y/o observar las conductas en sus labores del día a día. Esta herramienta de evaluación le permitirá identificar el GAP/Brecha que tiene un empleado para realizar las actividades/responsabilidades. Lea cuidadosamente las preguntas y vaya contestatando en los cuadros. Al final puede colocar el entrenamiento que requiere. Recuerde que solo es necesario agregar entrenamientos cuando la calificación total sea menor a 70%
BAKER HUGHES INCORPORATE BHI – 002 HR - 002
Página: 1 de 1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
NOMBRE DEL EMPLEADO:
DEPARTAMENTO:
CARGO (JOB CAPSULE):
CARGO AL CUAL REPORTA:
NIVEL OCUPACIONAL:
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
40%
115
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
TRABAJO EN EQUIPO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
COMUNICACIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
INTEGRIDAD
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
APRENDIZAJE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
116
COMPETENCIAS TÉCNICAS
20%
COMPETENCIA Criterio de Evaluacion
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
COMPROMISO CON EL CLIENTE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
INFLUENCIA Y NEGOCIACIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
ATENCIÓN AL CLIENTE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
MANEJO DE CONFLICTOS
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
117
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL DE EDUCACIÓN: 20%
TOTAL 0%
EXPERIENCIA: 20%
TOTAL 0%
TOTAL COMPETENCIA:
Nota: En caso que un postulante / ocupante tenga una calificación menor al 70%, su ingreso / aceptación deberá ser justificada directamente por el Gerente del Departamento. Asimismo Recursos Humanos y la Gerencia del Departamento solicitante deberán preparar un plan de entrenamiento
NECESIDADES DE FORMACION
Para ser llenado por el Supervisor en conjunto con el Supervisado
118
COMENTARIOS:
Nombre Evaluador
FIRMA DEL
EVALUADOR _______________________________________________
Fecha
119
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA GERENTES Y SUPERVISORES
Favor siga las siguientes instrucciones para completar la siguiente evaluación
Solo debe evaluar en las columnas celestes donde indica. Usted puede realizar una entrevista al empleado y/o observar las conductas en sus labores del día a día. Esta herramienta de evaluación le permitirá identificar el GAP/Brecha que tiene un empleado para realizar las actividades/responsabilidades. Lea cuidadosamente las preguntas y vaya contestatando en los cuadros. Al final puede colocar el entrenamiento que requiere. Recuerde que solo es necesario agregar entrenamientos cuando la calificación total sea menor a 70%
BAKER HUGHES INCORPORATE BHI – 003 HR - 003
Página: 1 de 1 EVALUACION DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
NOMBRE DEL EMPLEADO:
DEPARTAMENTO:
CARGO (JOB CAPSULE):
CARGO AL CUAL REPORTA:
NIVEL OCUPACIONAL:
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
40%
COMPETENCIA Criterio de Evaluación Valores 10%
120
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
TRABAJO EN EQUIPO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
COMUNICACIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
INTEGRIDAD
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
APRENDIZAJE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS TÉCNICAS
121
20%
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
LIDERAZGO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
HABILIDAD MEDIÁTICA
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
DESARROLLO DE PERSONAL
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS
NIVEL DE EDUCACIÓN: 20%
TOTAL 0%
EXPERIENCIA: 20%
TOTAL 0%
122
TOTAL COMPETENCIA:
0%
Nota: En caso que un postulante / ocupante tenga una calificación menor al 70%, su ingreso / aceptación deberá ser justificada directamente por el Gerente del Departamento. Asimismo Recursos Humanos y la Gerencia del Departamento solicitante deberán preparar un plan de entrenamiento
NECESIDADES DE FORMACIÓN
Para ser llenado por el Supervisor en conjunto con el Supervisado
COMENTARIOS:
123
Nombre Evaluador
FIRMA DEL EVALUADOR __________________________________________
Fecha
124
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA ADMINISTRATIVOS
Favor siga las siguientes instrucciones para completar la siguiente evaluación
Solo debe evaluar en las columnas celestes donde indica. Usted puede realizar una entrevista al empleado y/o observar las conductas en sus labores del día a día. Esta herramienta de evaluación le permitirá identificar el GAP/Brecha que tiene un empleado para realizar las actividades/responsabilidades. Lea cuidadosamente las preguntas y vaya contestatando en los cuadros. Al final puede colocar el entrenamiento que requiere. Recuerde que solo es necesario agregar entrenamientos cuando la calificación total sea menor a 70%
BAKER HUGHES INCORPORATE BHI – 004 HR - 004
Página: 1 de 1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIA
NOMBRE DEL EMPLEADO:
DEPARTAMENTO:
CARGO (JOB CAPSULE):
CARGO AL CUAL REPORTA:
NIVEL OCUPACIONAL:
RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
40%
COMPETENCIA Criterio de Evaluación Valores 10%
125
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
TRABAJO EN EQUIPO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
COMUNICACIÓN
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
INTEGRIDAD
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
APRENDIZAJE
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS TÉCNICAS
126
20%
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
GENERA VALOR
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
ASERTIVIDAD EMOCIONAL
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
COMPETENCIA Criterio de Evaluación
Valores 10%
1 2 3 4
2.5% 5% 7.5% 10%
ORIENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
1 Competencia en Desarrollo
2 Competencia Mínima Necesaria
3 Competencia promedio
4 Competencia Alta
TOTAL COMPETENCIAS TÉCNICAS
127
NIVEL DE EDUCACIÓN: 20%
TOTAL 0%
EXPERIENCIA: 20%
TOTAL 0%
TOTAL COMPETENCIA:
0%
Nota: En caso que un postulante / ocupante tenga una calificación menor al 70%, su ingreso / aceptación deberá ser justificada directamente por el Gerente del Departamento. Asimismo Recursos Humanos y la Gerencia del Departamento solicitante deberán preparar un plan de entrenamiento
NECESIDADES DE FORMACIÓN
Para ser llenado por el Supervisor en conjunto con el Supervisado
128
COMENTARIOS:
Nombre Evaluador
FIRMA DEL EVALUADOR ______________________________________________
Fecha
129
CALIFICACIONES
Escalas de Puntuación:
La calificación total será sobre 100%, con la siguiente ponderación:
CRITERIOS PONDERACIÓN
Competencias Técnicas 40%
Competencias Organizacionales 20%
Nivel de Educación 20%
Experiencia 20%
En cada competencia tanto organizacional como técnica, se tendrá criterios de 1 a
4 que serán definidas de la siguiente manera:
CRITERIOS PONDERACIÓN
4 Competencia Alta 10%
3 Competencia promedio 7.5%
2 Competencia Mínima Necesaria 5%
1 Competencia en Desarrollo 2.5%
En caso de que el empleado obtenga una calificación menor de 70%, se deberá
establecer un plan de entretenimiento, el cual debe ser registro detalladamente en
la parte inferior del formato.
CALIFICACIONES
130
EDUCACIÓN
Con respecto al área de la educación, esta sección debe ser llenada por Recursos
Humanos ya que ellos tienen los certificados que validan, los criterios que se
utilizan son:
CRITERIOS VALIDACIÓN
Lecto Escritura Primaria
Técnico Acta de grado, Certificado Centro de
Formación
Tecnólogo Acta de grado, Certificado Centro de
Formación
Profesional Diploma
Experiencias
De acuerdo al perfil de cargo se valida la experiencia por medio de certificados
laborales de empleos anteriores
ESCALA DE CALIFICACIONES
RESULTADOS FINALES
Como se planteó anteriormente, la evaluación del desempeño está calificada
sobre 100 puntos. Con los indicadores obtenidos se puede tomar diversos tipos de
decisiones como incentivos, plantes de capacitación, ascensos etc.
CALIFICACIÓN
CUANTITATIVA
CALIFICACIÓN
CUALITATIVA
DESDE - HASTA
50 - 60 INSATISFACTORIO
61 - 70 REGULAR
71 - 80 BUENO
81 - 90 MUY BUENO
91 – 100 EXCELENTE
131
MAS DEL 70%
El evaluado tiene competencias en los niveles que se piden, y estas a su vez
están siendo desarrolladas.
No es obligatoria la capacitación.
MENOS DEL 70%
El evaluado no tiene competencias en los niveles que se piden, y no las está
desarrollando correctamente.
El plan de capacitación planificado por el supervisor es obligatorio.
El sistema de evaluación del desempeño por competencias es un proceso
confidencial y reservado de uso exclusivo de Baker Hughes Ecuador.
El departamento de Recursos Humanos es el responsable de llevar a cabo el
proceso: planifica, organiza y gestiona cada uno de los pasos del sistema. Con el
fin que este sea efectivo y demostrar a las autoridades.
El proceso es en su mayoría de forma electrónica, dado que el personal de Baker
Hughes se encuentra en diferentes locaciones por todo el país, algunos de ellos
se encuentran dentro de pozos petroleros.
1. Enviar y capacitar a todos los empleados sobre el Sistema de Evaluación del
desempeño por Competencias.
Realizar charlas de capacitación sobre el tema
Enviar presentaciones de power point sobre el sistema en forma global.
Mantener una comunicación efectiva con el personal sobre el tema
Capacitar a todo el personal de Recursos Humanos sobre el Sistema para que
todos están en condiciones de dar soporte a quien lo necesite.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
132
2. Levantamiento del formulario para la evaluación
Recursos Humanos prepara la información.
3. Enviar el formulario de la evaluación a los supervisores correspondientes
Una vez lista la información se les enviará a los supervisores.
4. Aplicación de la evaluación
Los supervisores deben calificar según lo solicitado del formulario.
5. Comunicar los resultados a los empleados y Retroalimentación
Es una obligación que los resultados de la evaluación sean revisados
conjuntamente con los empleados. De esta forma deben enseñar, instruir y
aconsejar sobre el desempeño.
6. Envío de las evaluaciones a Recursos Humanos
7. Registro de calificación
8. Registro de capacitaciones
133
RECURSOS HUMANOS SUPERVISORES (EVALUADORES)
NO
NO
VERIFICACIÓN DE
DESCRIPCIÓN DE
CARGOS
GENERAR
DESCRIPCIÓN DE
CARGOS
TENGO
DESCRIPCI
ÓN DE
LEVANTAMIENTO
DEL FORMATO DE
EVALUACIÓN
ENVÍO DEL FORMATO DE
EVALUACIÓN AL
EVALUADOR
PROCESO EVALUAR SUPERVISOR CONJUNTAMENTE CON EL EVALUADO
ENVIO DE
EVALUACIÓN A
RECURSOS
HUMANOS
REGISTRO EN LA MATRIZ
DE ENTRENAMIENTO LAS
CALIFICACIONES Y
CAPACITACIONES
ASIGNADAS
FIN
INICIO
REVISIÓN DE LA
EVALUCIÓN Y
RESULTADOS
ARCHIVO EN
FILE
ELECTRÓNIC
BHI – HR – 003
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DIAGRAMA DE FLUJO: PROCESO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Elaborado por: RECURSOS HUMANOS
Fecha: ENERO 2014
Aprobado: Gerencia RRHH
134
La presente política tiene como finalidad establecer criterios que serán utilizados
para determinar los métodos de Evaluación del Desempeño por Competencias de
los empleados activos de Baker Hughes Ecuador.
Esta Política la administra Recursos Humanos.
Se encuentra dirigido a todos los empleados activos de Baker Hughes Ecuador
independientemente de la posición que ocupen dentro de la estructura jerárquica
de la compañía.
1. Todo el personal activo de Baker Hughes Ecuador debe ser evaluado.
2. Cada cargo que ocupe un colaborador que trabaje para Baker Hughes debe
corresponder a un perfil de cargo descrito en Manual de cargos. El que no
esté descrito, el supervisor o dueño o de proceso en conjunto con el área
de Recursos Humanos deben preparar el perfil del cargo.
BHI - HR - 004
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POLÍTICA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
Elaborado por:
RECURSOS HUMANOS
Fecha: Enero 2014
Aprobado: Gerencia De RRHH
OBJETIVO
ADMINISTRACIÓN DE POLÍTICA
ALCANCE
POLÍTICAS
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3. Las evaluaciones deben ser entregadas al área de Recursos Humanos en
el lapso de una semana desde el momento que se envía.
4. Todos los perfiles deben tener especificado los requerimientos de
Educación, Habilidades, Experiencia a y formación técnica.
5. Las evaluaciones deben de basarse en los perfiles de cargo, revisados y
aprobados por los supervisores.
6. Toda evaluación debe ser sobre 100%.
7. En caso, de un empleado sea promovido, se debe realizara una nueva
evaluación del desempeño luego de tres meses en su puesto.
8. Establecer un plan de entrenamiento en caso del que el ocupante del
puesto obtenga una calificación menor al 70%.
9. Se debe llevar un registro llamado “Matriz de entrenamiento”, donde
consten el mismo plan de capacitaciones asignado a cada empleado en la
evaluación de desempeño.
10. Las evaluaciones se la realizaran de manera electrónica y serán enviadas
directamente a la persona encargada de evaluar.
11. Las competencias no técnicas están basadas en los valores modulares de
la compañía y se aplican a todos los cargos y niveles jerárquicos.
12. Todo empleado de Baker Hughes Ecuador debe tener en su file tanto
electrónico como físico, los registros de las evaluaciones, capacitaciones,
certificados de empleos anteriores, todo lo avale la evaluación.
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13. Una vez obtenidos los resultados de la evaluación, se debe realizar una
retroalimentación conjuntamente el evaluador con el evaluado.
14. En caso de que el supervisor directo no pueda evaluar a sus subordinados,
analizando la situación, se podrá asignar al supervisor de este, para que lo
realice.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones
Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias
técnico y correctamente estructurado.
El 74% del personal aseguran que no saben que se les evalúa el desempeño y el
50% que existe un sistema de evaluación para ello. Lo que refleja que el sistema
era un proceso engorroso mal ejecutado. Por esto se diseño un sistema de
evaluación bajo el enfoque de competencias conjuntamente con un modelo de
competencias, ambos técnicos y diseñados según las necesidades encontradas
en la organización.
Evaluación del Desempeño de 90°
En la propuesta se aplica la evaluación de 90°, siendo esta la más optima ya que
la persona que está siempre en contacto directo con el trabajo, resultados y
demás del empleado es su supervisor directo.
Esta moción fue apoyada por el 52% del personal, dejando por debajo a las otras
opciones planteadas: una evaluación de 360° y la otra de 180°
Competencias Organizaciones: Trabajo en Equipo, Liderazgo,
Comunicación, y Desempeño
Se dividió en 3 tipos de competencias para evaluar según el nivel organizacional:
Competencias de Desarrollo y Liderazgo, Competencias de Negocio,
Competencias Administrativas y Competencias Organizacionales.
Las Competencias Organizacionales o Competencias Bases son las cuales se
evaluaran a todo el personal en todo nivel organizacional, se utilizaron las mismas
que se encuentran en los Core Values o Valores Modulares ya que son parte de la
cultura organizacional y Baker Hughes las tienen muy raizadas en sus
colaboradores por ello entre varias opciones los empleados las escogieron: el
Trabajo en Equipo 58%; Liderazgo 26%; Comunicación 39%; Desempeño 48%.
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Las Evaluaciones del Desempeño por Competencias se realizaran
anualmente. Ya que en la propuesta se definió que las evaluaciones sean
anuales, debido a costos, logística y esfuerzos.
Las Evaluaciones del Desempeño por Competencias serán electrónicas.
Más del 75% apoyo esta moción, debido a que Baker Hughes es una empresa
que se encuentra en cuatro localidades diferentes y el personal se encuentra en
constante rotación debido a esto. Lo cual también es favorecedor para el área que
va a gestionar el subsistema que es Recursos Humanos, por que se podrán sacar
resultados a mayor velocidad, información ser más clara, y documentación de
respaldo. Por esta razón, los formatos están realizados en Excel para facilitar su
difusión
Manual del subsistema de Evaluación del Desempeño por Competencias.
El manual se encuentra técnicamente estructurado con los parámetros y políticas
necesarias para llevar a cabo el sistema y poder difundir entre los colaboradores.
Recomendaciones
Se recomienda que el manual sea difundido a todos los empleados para
que sepan cómo se realiza la evaluación, y también el modelo de
competencias. Además de capacitaciones y charlas referentes al tema, esto
también ayudara a una comunicación más amplia y efectiva entre los
diversos empleados y niveles jerárquicos con el departamento de Recursos
Humanos.
Debido De la manera como está formado el subsistema se puede contratar
a un pasante que realice todo lo operativo como enviar y recibir las
evaluaciones, ingresar información, supervisado por las Analistas y la
Gerente General, ya que los formatos y demás ya están establecidos. Esto
ahorrara tiempo a las Analistas quienes ya teniendo la información pueden
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tomar decisiones más relevantes. Además que el pasante puede dar
soporte en otros subsistemas y archivo.
Las evaluaciones de desempeño por competencias pueden ser
presentadas dentro de licitaciones para el cliente, como un valor agregado.
Es conveniente imprimir las evaluaciones electrónicas y colocarlas como en
la carpeta de cada empleado como un respaldo más.
Teniendo ya los perfiles de cargo por competencias de cada cargo de Baker
Hughes Ecuador, se debe difundir entre los supervisores y estos a la vez
difundirlo dentro de equipo.
Establecer en el flujo grama de inducción a los nuevos empleados la
primera evaluación del desempeño que según el manual se estableció que
debe realizarse después del periodo de prueba, es decir, pasado los tres
meses.
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142
ANEXOS
