UNIVERSIDAD UNAPEC ESCUELA DE GRADUADOS MAESTRIA EN ...

UNIVERSIDAD UNAPEC

ESCUELA DE GRADUADOS

EXTENSIÓN CIBAO

TRABAJO FINAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE

MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD

REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS

DEL ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y SISTEMA, EN LA EMPRESA

EDENORTE DOMINICANA SA,

SANTIAGO, EN EL AÑO 2012

PRESENTADA POR:

YENNY DAYANA ABREU TAVERAS

2011-0859

ASESORA:

IVELISSE COMPRES CLEMENTE

SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REP. DOM.

JULIO 2012

ii

RESUMEN Esta investigación se realizó con el objetivo de rediseñar los procesos del departamento de Sistemas del área de T&S en EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, Dominicana S.A.), Santiago, en el 2012. Se utilizo el tipo de estudio exploratorio y el método implementado fue el deductivo. Las herramientas aplicadas fueron: encuesta, entrevistas y consultas en libros de texto e Internet. Se explicó el concepto de rediseño de proceso, el cual es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y externos de negocios. Además se aclaró los conceptos primordiales para aplicar un rediseño. Después de realizadas las encuestas y entrevistas al personal del departamento de Sistemas y gerentes de T&S, Recuperación de energía, Compra de energía y Comercial de EDENORTE, se pudo determinar que el departamento de Sistemas no esta organizado, la eficiencia de los procesos del departamento de Sistemas se ven afectados por algunas tareas que retrasan el flujo adecuado de los procesos. Para resolver estos problemas se propuso una solución que consta de un proyecto de optimización de procesos, la restructuración del equipo de desarrollo y la creación de un sistema de gestión de incidencias. Esta solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3, 800,000, la contratación de 7 empleados para trabajar en la gerencia de desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses. Con la implementación de esta propuesta el departamento cambiará la imagen negativa que tiene, brindará un excelente servicio y se alineará con los objetivos de la empresa.

iii

INDICE

RESUMEN ...................................................................................................... II

INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1

CAPITULO I. REDISEÑO DE PROCESOS ................................................. 4

1.1 Definición de reingeniería .................................................................. 4

1.2 Importancia de la reingeniería de procesos ....................................... 6

1.3 Historia de la Reingeniería ................................................................. 7

1.4 Fases de la reingeniería .................................................................... 9

1.4.1 Análisis de la situación inicial de la empresa ............................... 9

1.4.2 Análisis del alcance ................................................................... 10

1.4.3 Análisis del proceso .................................................................. 11

1.4.3.1 Herramientas para realizar el análisis del proceso ............. 11

1.4.4 Diseño del proceso ideal ........................................................... 12

1.4.5 Implantación del nuevo proceso ................................................ 13

1.4.6 Control del resultado obtenido ................................................... 13

1.4.7 Actuación en caso de desviación .............................................. 14

1.5 Las 5 etapas de la reingeniería ........................................................ 14

1.6 Técnicas de apoyo a la reingeniería ................................................ 15

1.6.1 Outsourcing o subcontratación ................................................. 16

1.6.1.1 Modalidades del outsourcing ............................................. 18

1.6.1.2 Reglamentación del outsourcing ........................................ 18

1.6.1.3 Metodología del outsourcing .............................................. 19

1.6.2 Empowerment o facultamiento ................................................. 21

1.6.3 Justo a tiempo .......................................................................... 22

1.6.4 Benchmarking .......................................................................... 23

1.6.4.1 Alcance del benchmarking ................................................. 24

1.6.4.2 Aplicaciones del benchmarking ......................................... 25

1.6.4.3 Principios del benchmarking .............................................. 25

iv

1.6.4.4 Benchmarking interno ........................................................ 26

1.6.4.5 Fases del proceso de implantación del benchmarking ...... 26

1.6.5 Mejora continua ........................................................................ 27

1.7 El capital intelectual y reingeniería ................................................... 27

1.8 Siete habilidades básicas para conducir un proceso de reingeniería

............................................................................................................... 28

1.9 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos ................ 30

1.10 Roles de la reingeniería ................................................................. 35

1.10.1 El Líder .................................................................................... 35

1.10.2 Dueño del proceso .................................................................. 36

1.10.3 Equipo de reingeniería ............................................................ 36

1.10.4 Comité directivo ....................................................................... 37

1.10.5 "Zar" de la reingeniería ............................................................ 37

1.11 Éxito de la reingeniería .................................................................. 37

1.12 Evaluar el Impacto de los Costos y los beneficios de la Reingeniería

............................................................................................................... 45

CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA EDENORTE

DOMINICANA S.A. ....................................................................................... 49

2.1 Descripción de la empresa............................................................. 49

2.2 Historia del Sector Eléctrico en RD ................................................ 52

2.3 Organigrama de EDENORTE Dominicana, S.A. ............................. 60

2.4 Misión ............................................................................................ 61

2.5 Visión ............................................................................................. 61

2.6 Valores institucionales ................................................................... 61

2.7 Análisis FODA ................................................................................ 63

2.7.1 Fortaleza ................................................................................. 63

2.7.2 Oportunidades ......................................................................... 63

2.7.3 Debilidades .............................................................................. 64

2.7.4 Amenazas ............................................................................... 64

v

2.8 Tipo de investigación ..................................................................... 65

2.9 Métodos ......................................................................................... 65

2.10 Herramientas ............................................................................... 66

2.10.1 Encuestas ................................................................................ 66

2.10.2 Objetivos de las encuestas ...................................................... 66

2.10.3 Entrevistas ............................................................................... 67

2.10.4 Objetivos de las entrevistas ..................................................... 67

2.12 Análisis de las encuestas ............................................................... 74

2.13 Resultados de las entrevistas ........................................................ 75

2.14 Análisis de rediseño los procesos del departamento de Sistemas

del área de Telecomunicación y Sistemas, en la empresa EDENORTE

Dominicana SA, Santiago, en el año 2012 ............................................ 80

CAPITULO III. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DEL

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DEL ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y

SISTEMA, EN LA EMPRESA EDENORTE DOMINICANA SA. ................... 84

3.1 Iniciar un proyecto de optimización de procesos en el departamento

de Sistemas ........................................................................................... 84

3.1.1 Descripción del proyecto de optimización de procesos en el

departamento de Sistemas ................................................................ 85

3.1.2 Requisitos del proyecto de optimización de procesos en el


3.1.3 Objetivos del proyecto de optimización de procesos en el


3.1.4 Estrategias del proyecto de optimización de procesos en el


3.1.5 Tácticas del proyecto de optimización de procesos en el


3.2 Restructuración del equipo de desarrollo del departamento de

Sistemas ................................................................................................ 90

vi

3.2.1 Descripción de la restructuración del equipo de desarrollo del


3.2.2 Objetivos de la restructuración del equipo de desarrollo del


3.2.3 Estrategias de la restructuración del equipo de desarrollo del


3.2.4 Tácticas de la restructuración del equipo de desarrollo del


3.3 Creación de un sistema de gestión de incidencias ......................... 95

3.3.1 Descripción del nuevo sistema de gestión de incidencias ....... 95

3.3.2 Requerimientos del nuevo sistema de gestión de incidencias . 98

3.3.3 Objetivos de la creación de un sistema de gestión de incidencias

........................................................................................................... 99

3.3.4 Estrategias de la creación de un sistema de gestión de

incidencias ......................................................................................... 99

CONCLUSIONES ....................................................................................... 103

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 107

ANEXOS ..................................................................................................... 109

Anexo 1. Encuesta No. 1 ..................................................................... 110

Anexo 2. Entrevista No. 1 .................................................................... 111

Anexo 3. Entrevista No. 2 .................................................................... 112

Anexo 4. Entrevista No. 3 ................................................................... 113

Anexo 5. Figura No. 5 Organigrama del departamento de Sistemas del

área de T&S. ........................................................................................ 114

Glosario ............................................................................................... 115

vii

LISTA DE TABLAS

Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas 68

Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas………………… 69

Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas………………………………………………….70

Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos…………………………… 71

Tabla No. 5 Flujo de los procesos……………………………………….. 72

Tabla No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas…………………………… 73

Tabla No. 7 Presupuesto de la solución propuesta……………... ……..101

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura No. 1 Áreas de concepción de EDENORTE…………………… 51

Figura No. 2 Estructura Organizativa EDENOTE……………………….. 60

Gráfico No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas ………………………………………………………………………………68

Gráfico No. 2 Estructura del departamento de Sistemas ………………69

Gráfico No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas………………………………………………… 70

Gráfico No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos…………………………… 71

Gráfico No. 5 Flujo de los procesos……………………………………… 72

Gráfico No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas……………………………. 73

Figura Nro. 3 Organigrama propuesto para equipo de desarrollo en el departamento de Sistemas………………………………………………… 92

Figura No. 4 Diagrama de Flujo del nuevo sistema de gestión de incidencias…………………………………………………………………… 97

Anexo 5. Figura No.5 Organigrama del departamento de Sistemas del área de T&S……………………………………………………….... ……..114

ix

DEDICATORIAS

Gracias a Dios por darme la fortaleza y voluntad para seguir creciendo

como profesional, valor para vencer todos los obstáculos que debilitaban y

nublaban mi mente, toda energía negativa que se interpusiera en mi camino,

sobretodo en los momentos cuando me sentía muy agotada física y

mentalmente.

A mi esposo Ronald por ser tan comprensivo y porque siempre me apoyó y

me motivaba cuando empezaba a quejarme y a ponerme perezosa para

estudiar.

A mi familia, principalmente a mis padres, hermanas y hermanos, sobrinos y

mis abuelos, por todos los domingos que deje de compartir con ellos por los

estudios.

A todas aquellas personas que de una manera u otra, estuvieron a mi lado

apoyándome y dándome ánimo para salir adelante.

Mi familia, mi esposo y Dios fueron el motor, el pilar, esa luz que me

llenaba de energías y entusiasmo para continuar y alcanzar la meta que hoy

día es una realidad, terminar mi maestría en Gerencia y Producción.

Yenny Dayana

INTRODUCCIÓN

Las empresas en su continuo afán de incrementar sus beneficios, alcanzar

sus objetivos y lograr ventajas competitivas procuran mantener la calidad

total, la eficiencia y productividad de sus procesos.

Se suele culpar a los empleados cuando el resultado no es el esperado,

cuando el problema radica en la forma en como se trabaja, en el diseño del

proceso. No obstante no se debe a que el proceso sea malo, sino a que fue

diseñado en base a otras condiciones o reglas que quizá han cambiado con

el tiempo, en esos casos la solución más factible es realizar una reingeniería

la cual consiste en el rediseño o un cambio radical de los procesos.

El rediseño de procesos es una de las actividades más relevante para

optimizar el flujo de los procesos y la efectividad en las organizaciones.

El objetivo general de esta investigación será rediseñar los procesos del

departamento de Sistemas del área de T&S en la empresa EDENORTE

Dominicana SA., Santiago, en el 2012.

Los objetivos específicos serán:

Conocer los conceptos necesarios para rediseñar los procesos del

departamento de Sistemas del área de T&S., indicar los aspectos más

relevantes de la empresa EDENORTE Dominicana S.A., analizar los

procesos actuales del departamento de Sistemas del área de T&S.,

determinar el nivel de efectividad de los procesos del departamento de

Sistemas del área de T&S., determinar el nivel de eficiencia de los procesos

del departamento de Sistemas del área de T&S., investigar que necesitan las

demás áreas de EDENORTE del departamento de Sistemas y definir los

2

nuevos procesos del departamento de Sistemas del área de T&S.

El trabajo a realizar le permitirá entender el por qué es tan importante el

rediseño de procesos, no solo en las empresas sino en la vida cotidiana,

cuales son los pasos a seguir para realizarlo.

El rediseño de los procesos del departamento de Sistemas será de gran

aportación ya que renovará la imagen que se tiene del departamento,

devolviendo la credibilidad y la importancia que amerita, contribuirá a la

eficiencia y efectividad de los procesos, logrando satisfacer las necesidades

de las demás áreas de EDENORTE, proporcionará a la empresa

herramientas para ser mas eficiente al momento de tomar decisiones y

alcanzar sus objetivos y al lector le brindará un know-how a la hora que

necesite realizar un rediseño de procesos, además de ampliar su visión

sobre como las empresas deben de accionar para mantener la calidad total y

todo lo que deben de tomar en cuenta para no fracasar en el rediseño de sus

procesos.

El tipo de estudio a utilizar es el exploratorio ya que permitirá una

compenetración con el tema de estudio, con el fin de desmenuzar y aumentar

el grado de familiaridad con el proceso actual y obtener información.

El método a utilizar es el deductivo ya que parte de lo general a lo especifico,

primero se va a determinar cuales son los procesos generales que realiza el

departamento y luego se va a desglosar cada uno de esos procesos con el

objetivo de observar, analizar la información recolectada y rediseñar los

procesos del departamento de Sistemas del área T&S. de EDENORTE.

3

Las herramientas a utilizar en la investigación del tema serán las encuestas y

entrevistas. Además se utilizaran fuentes secundarias como: Libros de

textos e Internet.

La presente investigación consta de tres capítulos. El primero trata sobre: el

concepto de reingeniería de procesos, su importancia, historia, fases, las

etapas de la reingeniería, técnicas de apoyos a la reingeniería, el capital

intelectual y la reingeniería, habilidades básicas para conducir un proceso de

reingeniería, tipos de cambios que ocurren en el rediseño de procesos,

roles, éxitos de la reingeniería y como evaluar el impacto de los costos y los

beneficios de la reingeniería.

El segundo dará a conocer los aspectos fundamentales EDENORTE

(empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, Dominicana S.A.), como ha

ido evolucionando a través del tiempo, su estructura, que hace y que

pretender ser, cuales son los valores que la representa como empresa y sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenaza, el tipo de investigación,

métodos y las herramientas a utilizar para la recolección de datos. También

presenta las entrevistas y encuestas realizadas en EDENORTE, los

resultados y análisis de las herramientas aplicadas y el análisis general.

El tercer capitulo dará a conocer la propuesta de rediseño realizado a los

procesos del departamento de sistemas, del área de T&S. para resolver los

problemas que presenta el departamento, la descripción de la propuesta,

objetivos, estrategias, tácticas y el presupuesto de la solución.

4

CAPITULO I. REDISEÑO DE PROCESOS

El presente capitulo dará a conocer los conceptos primordiales que se deben

comprender para rediseñar los procesos en una empresa, el cual consiste en

la reformulación radical de los procesos con el fin de lograr mejoras

significativas, cambiando los paradigmas y empezando desde cero el diseño

de un proceso que ya existe. Explica los pasos que se deben de aplicar y

herramientas a utilizar para aplicar rediseño. Además ilustra como desde

tiempos remotos se ha aplicado el rediseño de procesos, aunque no se

conocía el término formal.

1.1 Definición de reingeniería

La reingeniería de procesos de negocio (RPN) término acuñado por: Michael

Hammer y James Champy, quienes la definieron como:

Revisión fundamental y rediseño radical de procesos internos y externos de

negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del

desempeño, o de rendimiento, como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería hace un replanteamiento general de todo el funcionamiento

de las empresas para modernizarlas, cuestionando principios y procesos

tradicionales de producción, de servicio y administrativos, y las maneras de

hacer negocios con clientes y proveedores, para que su aplicación no sea un

cambio brusco que afecte la calidad del producto y los servicios ofrecidos.1

1 Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,

(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 404

5

La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:

Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Se

olvida de lo que es y se concreta en lo que debe hacer.

Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y

los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.

Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe en la empresa. Destruye lo

antiguo y lo sustituye por algo enteramente nuevo. No aprovecha nada de lo

que existe.

Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos

y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o

estructura organizacional. Busca entender que y por qué y no el como del

proceso.2

El termino reingeniería se tiende a confundir con mejora continua, ambos

conceptos son diferentes ya que la reingeniería es un cambio tecnológico

brusco en el que, tarde o temprano, las empresas deben participar. Sin

embargo, la mejora continua es una técnica de "avance lento" pero seguro.

Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora

continua es gradual3

2 Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la

Administración, (Séptima Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A.

de C.V. pág. 510



6

1.2 Importancia de la reingeniería de procesos

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto

que ya no pueden ir al compas de las iniciativas capaces de alcanzar

mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar

la rapidez del cambio es lograr avances decisivos y discontinuos.

Según Hammer y Champy (1994) plantean: “Se suele culpar a los

empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan

bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se

trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea

malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue

diseñado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado.”

Las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que

están provocando esos cambios. Esas tres fuerzas no son nada nuevas,

aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.

Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también

la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero lo único que hace

es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cuál está mal si el proceso es

inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que con

el tiempo seria una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente

fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es

conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual conduce hacia la

Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo de acuerdo

7

a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es

necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. 4

1.3 Historia de la Reingeniería

Surge en 1,898 en la guerra Marina de Estados Unidos con o contra España.

En esa guerra se disparó un total de 9,500 proyectiles, de los cuales sólo el

1.3% hicieron impacto alguno. En ese tiempo representaba la máxima

eficiencia mundial; y en efecto, Estados Unidos ganó la guerra.

En 1,899 una nueva demostración de liderazgo que entonces ejercía la

Marina de Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro, con

un total de 25 minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a

1.6 k.m. se registraron dos impactos. Pero en 1902 la Marina de Estados

Unidos podía dar un blanco parecido cuantas veces disparaba un cañón; la

mitad de las balas podía hacer impacto dentro de un cuadrado de 50

pulgadas por lado. Y la pregunta que se hacían: ¿Qué habría ocurrido en tan

corto tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? para contestar

dicha interrogante se debe recordar en la historia a un joven oficial de

artillería naval llamado William Sonden Sims, el cual cambió el mundo.

Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la

puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.

Predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la

precisión de tiro en más de 3,000%, sin costos adicionales, sin usar

tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra.

4 http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml 16-05-

2012

8

Escribió varias cartas a sus superiores de las cuales no tuvo éxito,

considerándolo como “irritante”, y en su decimotercera carta tuvo éxito. El

presidente Teodoro Roosevelt se quedó asombrado de las ideas de Sims y

ordenó rápidamente que se pusieran en práctica. El fuego de puntería

cambió toda la estructura organizacional de la Marina de Estados Unidos, y

más adelante, la de todas las armadas del mundo.

Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims se encuentran:

Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva. Lo que sí es nuevo es la voluntad de muchos altos ejecutivos de aplicar estas técnicas en sus negocios.

Los avances decisivos ocurren por una visión. Sims logró ver el potencial del mejoramiento radical donde otros sólo “miraban”.

La perseverancia es la mayor virtud. Las ideas radicales no se adoptan siempre la primera vez que se proponen.

Una mejora del 3,000 % es posible, las metas de rendimiento de la

reingeniería no se incrementan; buscan resultados radicalmente. 5

Al transcurrir el tiempo, en el 1993 Hammer junto con Champy empieza a

observar que unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente su

rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando radicalmente las

formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se

dedicaban, habían alterado en forma significativa los procesos que seguían y

todos los procedimientos. Poco a poco examinaron las experiencias de

5 http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012

9

muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no lograron, y

gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el

cambio radical. Con el tiempo, le dieron a esta serie de procedimientos un

nombre de “Reingeniería”.6

1.4 Fases de la reingeniería

Para realizar un buen rediseño se debe realizar una secuencia de pasos, los

cuales se deben implementar al pie de la letra. No es solo el hecho de

conocer los procesos y pensar en cambiarlos o tener la idea de como

hacerlo, sino llevarlo a cabo y hacer realidad todos los cambios de lugar.

Un rediseño exitoso requiere que se brinde la importancia que amerita cada

una de las fases para aplicar reingeniería, ya que cada uno de esos pasos

desempeña un papel relevante en el proceso y puede originar el fracaso del

rediseño a efectuar. Las fases de la reingeniería son: análisis de la situación

inicial de la empresa, análisis del alcance, análisis del proceso y diseño del

proceso ideal.

1.4.1 Análisis de la situación inicial de la empresa

En esta fase se deben identificar cada uno de los procesos de la empresa.

Los procesos se caracterizan por tener entradas de información y materiales

(inputs) y unas salidas (output). Se realiza de forma secuencial y hay

definidos responsables de cada actividad.

6http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-procesos/manual-reingenieria-procesos2.shtm 15-05-2012

10

Una vez identificados los procesos presentes en la empresa, existe la

necesidad de realizar una priorización del estudio. Es recomendable estudiar

con mayor detenimiento aquellos procesos que requiere de mayores

recursos, puesto que el esfuerzo de análisis debe ser compensado con una

mejora económica. También se debe dedicar mayor esfuerzo a los cuellos de

botellas (actividades o procesos que limitan la expansión de la misma forma

que el estrechamiento de una calle limita la circulación del trafico. Pueden ser

debidas a capacidad, calidad o tiempo de ciclo).

1.4.2 Análisis del alcance

Para iniciar el trabajo sobre un proceso, es de gran utilidad tenerlo descrito

de forma clara y precisa. Una descripción adecuada al estudio incluiría los

siguientes puntos:

Inputs (entradas) de materiales, servicios e información. Incluyendo que

departamentos en el suministrador (o indicar “proveedor externo” en su

caso).

Output (salidas) de materiales, servicios e información. Indicando el destino

de la misma forma.

Alcance del proceso: descripción de cuándo el proceso es de aplicación y

cuándo no. Es decir definir las reglas o restricciones del proceso.

Responsable del proceso: cada proceso tiene una persona responsable de

su desarrollo, independientemente de que cada una de sus partes pueda ser

dejada en manos de otras personas. Es recomendable expresarlos por el

cargo que representa, y no por el nombre de la persona (puesto que con el

tiempo puede cambiar).

11

Clientes de cada uno de los outputs: clientes internos del proceso en caso de

ser parte de la misma empresa o “clientes externos” cuando son ajenos a la

misma.

Proveedores de inputs proceso: en el caso de ser parte de la propia

organización, se considerarán “proveedores internos”.

Actividades: todas las tareas que se incluyen en cada proceso,

esquemáticamente y de forma secuencial.

1.4.3 Análisis del proceso

Es recomendable hacer el estudio del proceso de forma simplificada para

facilitar su estudio, pero con suficiente detalle para no dejar en el aire

cuestiones significativas. En cada estudio es necesario definir hasta qué nivel

de detalle conviene llegar. Para efectuar el análisis del proceso existen

herramientas que facilitan el estudio del proceso a analizar, de manera que

se puedan desmenuzar hasta el último detalle.

1.4.3.1 Herramientas para realizar el análisis del proceso

Diagrama de flujo: se utilizan para representar gráficamente cada una de las

actividades de un proceso y se dibujan las relaciones entre ellas. La

realización del diagrama de flujo es recomendable porque obliga a diseñar

una secuencia lógica de realización de las operaciones que es uno de los

objetivos de la reingeniería de procesos. Es recomendable realizar el

diagrama de flujo de cada uno de los procesos en estudio y añadirlos a la

ficha de proceso.

12

Indicadores: toda acción de mejora necesita partir de una cuantificación de

sus parámetros, para poder proponer objetivos y medir si se han alcanzado,

es necesario partir de datos numéricos. Su uso elimina la subjetividad en la

evaluación del estado previo y de los resultados.

Diagrama de Pareto: consiste en un gráfico de barras donde se ordenan de

mayor a menor incidencia de los diferentes factores. Se basa en el llamado

“principio de Pareto”, que dice que en general, el 80% de las incidencias son

originadas por el 20% de las causas.

Brainstorming (tormenta de ideas): se trata de una técnica de grupo que

permite la obtención de una gran cantidad de ideas sobre determinado tema

de estudio. Está enfocada para favorecer la participación del grupo.

Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa): es un sistema de análisis de la

información. Se trata de una representación gráfica de las múltiples causas

que pueden generar un efecto, para así poder realizar su análisis. Cada una

de las ramas de las causas se va a dividir en ramas secundarias de sub-

causas más detalladas. Una vez realizado el gráfico se pasa a la fase de

análisis, que consiste en evaluar si es posible la relación causa efecto.

1.4.4 Diseño del proceso ideal

Se define el nuevo proceso, los recursos a utilizar, la metodología a seguir,

así como los responsables de su ejecución. Algunos de los principios de

mejora que pueden utilizarse son:

Eliminación de desviaciones: En múltiples ocasiones, el hecho de

volver a examinar un proceso tiempo después de haberlo implantado,

hace que se detecten desviaciones que pueden subsanarse.

13

Las razones de su aparición se deben a diferencias entre el diseño

teórico y la realidad, a la no realización de una prueba piloto

suficientemente amplia, variaciones (que en muchos casos mejorarán

el funcionamiento original).

Eliminación de pasos innecesarios: Al igual que ocurre con las

desviaciones sobre el proceso inicial, se pueden detectar pasos

innecesarios que pueden ser eliminados.

Ataque de los cuellos de botella: La velocidad de un proceso siempre

será más lenta que la más lenta de sus actividades. Se ha definido

como cuello de botella a la actividad más lenta del proceso.

Planificación de la mejora continua: Una vez terminada la reingeniería

del proceso, es recomendable implantar un sistema de mejora

continua que facilite una evolución en el desempeño del proceso.

1.4.5 Implantación del nuevo proceso

Una vez que el proceso de estudio ha sido finalizado, se llega a la etapa de

su implantación. Es recomendable que previamente se realicen las pruebas

piloto o simulaciones para confirmar las hipótesis realizadas.

1.4.6 Control del resultado obtenido

La reingeniería de procesos no termina con la implantación de un nuevo

proceso, sino que después es necesario realizar un control de los resultados

14

obtenidos. Determinar si los resultados son factibles, realizando análisis y

comparación de los outputs y midiendo la eficiencia o tiempo de respuestas

en la ejecución de cada proceso rediseñado.

1.4.7 Actuación en caso de desviación

En el caso de que haya una desviación entre los resultados esperados y los

obtenidos, es necesario realizar las actuaciones necesarias sobre el proceso

para que llegue a alcanzar los objetivos previstos inicialmente.7

1.5 Las 5 etapas de la reingeniería

Se le da el nombre de rápida reingeniería (RP) por que se ha diseñado para

producir resultados sustantivos en el intervalo de seis meses a un año. La

metodología se diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en

organizaciones de negocios sin tener que recurrir a expertos de fuera.

Consta de cinco etapas que son:

Preparación: Tiene como propósito movilizar, organizar y estimular a

las personas que van a realizar la reingeniería, produce un mandato

de cambio, una estructura organizacional y una constitución para el

equipo de reingeniería; un plan de acción. Se determinan los objetivos

y las expectativas de los altos ejecutivos y su nivel de compromiso con

el proyecto, las metas del proyecto, habilidades de reingeniería que

tendrán que aprender los miembros del equipo y que se le comunicara

a los empleados para merecer su apoyo y confianza.

7 http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf 15-05-2012

15

Identificación: tiene como propósito desarrollar y comprende un

modelo del negocio con procesos orientados al cliente, se producen

definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito; identificación

de actividades que agregan valor; un diagrama de organización,

recursos, volúmenes y frecuencia, se identifican los procesos

principales, como se relacionan con los procesos de clientes y

proveedores y cuales procesos se deben rediseñar.

Visión: Se destacan los elementos existentes del proceso, tales como

organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y

cuestiones corrientes.

Solución Se determina los recursos técnicos y humanos para

rediseñar y luego de rediseñado, actividades y sus responsables y

cómo será la nueva organización, responde a la pregunta como?

Transformación: se define cuando se debe empezar a controlar el

progreso, mecanismo a desarrollar para resolver problemas

imprevistos y técnicas a utilizar para reajustar la organización. 8

1.6 Técnicas de apoyo a la reingeniería

Se ha comprobado que la organización por proceso permite a las empresas

enfocarse mas en satisfacer las necesidades del cliente, permite optimizar y

eficientizar de forma mas optima que cuando se organizan por funciones.


16

Para lograr la correcta restructuración e implementación de los procesos

diseñados, la reingeniería hace uso de las técnicas de apoyos, entre las que

se pueden citar: Outsourcing, Justo a tiempo, Benchmarking y Mejora

continúa.

1.6.1 Outsourcing o subcontratación

La reingeniería analiza las posibilidades de la producción, comercialización o

elaboración externa de actividades poco rentables y/o no sustantivas, al

evitar procesos de poco valor para que fuentes externas, empresas

subcontratistas los lleven a cabo según lineamientos específicos; a esta

técnica se le denomina outsourcing: out, fuera; sourcing, fuente, que se

define como: segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a

fuentes externas (proveedores, consultores, despachos o comercializadores)

para que realicen el trabajo en condiciones perfectamente especificadas:

tiempo de entrega, calidad, costo, con garantías y/o penalizaciones en caso

de incumplimiento.

Brian Rothery e lan Robertson lo definen como: servicio exterior a la empresa

que actúa como extensión de los negocios de la misma y que responde a su

propia administración, en tanto que le fija los estándares y todas las

condiciones de operación.

Para realizar el outsourcing se requiere conocer perfectamente la cadena de

valor de las actividades donde se ubica la empresa, como propuso Porter, y

encontrar el nicho en donde exista la mayor ventaja competitiva de la

organización.

17

El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas

consultoras o personas dedicadas a la generación de trabajos especiales de

éstas; los agentes externos se conocen como freelance. Esta modalidad

fortalece por un lado la cultura emprendedora y debilita a su vez el empleo de

por vida y los sistemas de prestaciones sociales que durante mucho tiempo

se fortalecieron en las legislaciones y contratos colectivos de trabajo.

Para la gran empresa representa descargar una serie de costos que

tradicionalmente soportaba, como renta de instalaciones, teléfonos,

papelería, seguros, activos, inventarios de piezas, materia prima y

herramientas. Además, le permite desburocratizar y destruir los núcleos de

poder que paralizan nuevos proyectos.

Durante muchos años, las empresas seguían los consejos de la economía

clásica, enfocada en crecer horizontal y/o verticalmente; es decir, adquirir y

cubrir todo el ramo del negocio, desde la materia prima hasta la

comercialización. Por ejemplo, si se construían edificios departamentales, se

buscaba producir ladrillos, falsos plafones y comprar empresas de materiales

de construcción (cemento, varilla, grava, arena), o generar una empresa de

mecánica de suelos y una central de maquinaria. Este crecimiento fue útil

durante muchos años, pero la crisis hizo que muchas compañías quebraran o

perdieran el control y la efectividad.

El outsourcing permite encontrar el rightsizing, el tamaño correcto de la

empresa, lo cual implica en muchos casos una reducción del personal

(downsizing). Pese a la reducción de las empresas, las actividades y

operaciones se deben realizar, por lo que la gran organización se ha tenido

que "desmantelar" mediante el outsourcing pero manteniendo el control del

capital intelectual, es decir, todos los activos intangibles, como patentes y

marcas, tecnologías y sistemas de comercialización.

18

1.6.1.1 Modalidades del outsourcing

El outsourcing se puede realizar con el crecimiento de proveedores

tradicionales, al comprarles productos con mayor valor agregado.

En un pequeño negocio de comida se puede solicitar al proveedor que no

envíe los jitomates sino la salsa; otros hacen socios a sus proveedores para

que crezcan. A esta modalidad se le llama desarrollo de proveedores.

También se utilizan las alianzas estratégicas, joint ventures, es decir,

riesgos compartidos. Algunas empresas proponen al personal que formen su

empresa como outsourcing, proveedores o distribuidores, y actúen como

"socios" de la nueva empresa. Las franquicias son una modalidad de

outsourcing.

1.6.1.2 Reglamentación del outsourcing

Es muy peligroso para las empresas recurrir al outsourcing sin antes estudiar

muy bien esta modalidad, pues hay el riesgo de transferir las ventajas

competitivas y el capital intelectual a terceros que se pueden convertir en

competidores, de ahí que se requieran contratos con cláusulas para

compartir información, sin ocultamientos pero sin ceder la patente. Por lo

general, un outsourcing (empresa proveedora) queda ligado a la planeación

estratégica, por lo que los contratos y transferencia de activos se establecen

a cinco o más años. También se establecen los lineamientos de las licencias

de producción, y se exige al proveedor su certificación en ISO 9000.

19

1.6.1.3 Metodología del outsourcing

Un proyecto de producción de operaciones por outsourcing requiere cumplir

las siguientes etapas:

Definición y compromiso. El outsourcing implica tanto amenazas como

oportunidades que deben analizarse con detalle antes de tomar la decisión

definitiva, puede implicar despidos, por lo que los ejecutivos que lo examinen

deben estar protegidos y seguros de cuál será su trabajo después del

proyecto y comprometerse con él.

Líder del proyecto. Entre las experiencias y antecedentes útiles para

elegirlo se debe tomar en cuenta su conocimiento y habilidad en reingeniería

de procesos, desarrollo de estándares de desempeño, implementación de

normas ISO 9000, sistemas JAT (justo a tiempo), especificaciones de

compras, desarrollo de proveedores.

Análisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse

por fuera (outsourcing) y selección de indicadores de calidad del proceso

(productos) para transferir a proveedores. Proyecto de inversión con

alternativas de utilidades potenciales.

Esta fase llega a la detección de candidatos para convocarse a la licitación

correspondiente, con un plan de contingencia de riesgos probables por

posibles cancelaciones e incumplimientos del outsourcing.

Equipo del proyecto por estructura matricial. El líder deberá reportar al

director ejecutivo junto con las personas designadas de las diferentes áreas

(equipo de proyecto). Es conveniente que entre todos cuenten con

habilidades en informática, diseño de procesos y prototipo de productos,

20

mercadotecnia, administración de materiales, compras, finanzas y un experto

jurídico. También es adecuado un consultor externo experimentado en la

producción del bien o servicio que se va a producir por outsourcing.

Elaboración del plan del proyecto conforme a las normas de ISO

correspondientes, el outsourcing se puede regir por la norma ISO 9000

para proveedores, elementos de los sistemas de calidad y de administración

de la calidad: políticas y lineamientos para la calidad en la dirección de

proyectos. Esto implica la certificación del proveedor que obtenga el

outsourcing.

Implementación y seguimiento del estudio, el líder y el equipo del

proyecto deben tener autorización desde el principio para dar continuidad y

seguimiento al proyecto hasta la selección de los proveedores, concursos

(licitaciones).

Memoria del proceso de cambio a outsourcing, es conveniente que el

equipo del proyecto lleve una bitácora, redactada por alguien que tenga la

habilidad para ello, y continuamente debe recordar los compromisos

adquiridos por los miembros del equipo; debe contar con gráficos, de Gantt y

camino crítico, que apoyen que la ejecución se realice en los tiempos

comprometidos.

Selección y planeación del o los proyectos específicos de outsourcing.,

dependerá de la autoridad y libertad de acción que se le haya otorgado al

equipo, el cual deberá estar asesorado por abogados para generar los

contratos con cláusulas de arbitraje, en caso de disputas.

Elección y contratación de proveedores de outsourcing. Una vez que se

ha seguido la metodología y se ha puesto atención tanto a los peligros

21

latentes como a las cuestiones legales, puede precederse a la elección de un

socio y firmar el convenio correspondiente.

Transición, transferencia y supervisión de operaciones de outsourcing

al proveedor, para garantizar el éxito del sistema es necesario hacer un plan

de transición para transferir las operaciones, supervisarlas y controlarlas. El

plan de transición debe comprender un periodo de capacitación al personal, a

la dirección y administración técnica de la empresa (outsourcing). Este

sistema es práctica común en las franquicias.

El outsourcing es una posibilidad de la ingeniería financiera y de producción,

y debe explorarse cuidadosamente cuando se lleva a cabo la reingeniería de

procesos. Como toda herramienta administrativa, tiene ventajas y riesgos al

enfrentar amenazas y convertir debilidades en fortalezas.

1.6.2 Empowerment o facultamiento

Es otra de las herramientas de que se vale la reingeniería. Consiste en

ampliar el tramo de control y facultades de los colaboradores para tomar

decisiones con más autonomía, previa definición, clara del objetivo y la visión

de negocio. Se basa en la premisa de que quienes realizan el trabajo son los

más indicados para tomar las decisiones, siempre y cuando estén

debidamente capacitados. El empowerment implica disminución de mandos

medios y renuncia de autoridad de los mismos. Se define como herramienta

administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y división del

trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores,

unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos, la toma

de decisiones y disminuir los costos de nómina en una empresa.

22

1.6.3 Justo a tiempo

Otra herramienta importante para rediseñar las organizaciones es la técnica

japonesa del "justo a tiempo", cuyo ideal administrativo es cero inventarios.

Justo a tiempo (JAT) es en términos generales, filosofía y técnica

administrativa flexible aplicable a todas las secciones y negocios de las

empresas con el fin de identificar, atacar y solucionar sus problemas

fundamentales, y disminuir inversiones en activos circulantes y fijos en aras

de la simplificación administrativa. Cuando se hace correctamente, reduce

los niveles de existencias (inventarios), los plazos de fabricación, de

recuperación de cobros por servicios prestados, y también mejora los niveles

de calidad del servicio al cliente por la reducción en el tiempo de respuesta y

la moral de los empleados.

Es una filosofía en tanto concepto de negocios con respuestas a las

demandas del cliente interno y externo, tendiente a mejorar los niveles de

satisfacción.

Es una técnica económico-financiera que permite disminuir las inversiones y

reducir los activos circulantes y fijos que hagan posible que las inversiones

sean más rentables en relación con el dinero invertido.

Implica una coordinación perfecta con las partes interesadas. Las fábricas

automotrices en ocasiones obligan a sus proveedores a tener sus

instalaciones a no más de cinco kilómetros de la planta y a entregar la

mercancía en la línea de ensamblaje; también, a sus distribuidores, a pagar

los autos a más tardar ocho días después de recibidos.

Algunas empresas han convenido con los bancos tener sucursales dentro de

sus instalaciones, o bien exigen que el almacén de materia prima o

23

refacciones de un proveedor sea de la propiedad de éste, aunque esté dentro

de la fábrica que lo compra.

El caso de las empresas telefónicas es sorprendente, pues cobran por

anticipado, por medio de tarjetas, el servicio que después prestarán, logrando

flujos positivos de efectivo.

1.6.4 Benchmarking

Un bench-mark es un registro líder: mejor, bench; marca, mark. Como

técnica administrativa, benchmarking, en forma general, significa observando

(ing) las mejores marcas de producción, administración, ventas y servicio.

Sirven a las empresas para compararse y detectar brechas o diferencias

entre los resultados de éstas y los estándares nacionales e internacionales,

mediante los registros reportados en investigaciones y/o difundidos por

empresas.

Robert C. Camp, autor ampliamente conocido sobre el tema, lo define así:

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente.

El Diccionario Webster's dice que bench-mark es: una marca o agrimensor

que se usa como un punto de referencia, un estándar mediante el cual se

puede medir o juzgar qué tan productiva es.

Las empresas, al medir su competitividad, tienen que recurrir a la

comparación para saber si son competitivas o no. Obviamente, la

comparación debe ser con la que tiene el mejor desempeño en un proceso o

en un negocio completo. El benchmarking empresarial se parece a lo que

24

hacen los atletas cuando compiten entre sí, al consultar las mejores marcas,

ranks y tiempos olímpicos y/o mundiales de los demás con el fin de saber el

lugar en el que se encuentran y orientar sus esfuerzos y prácticas hacía la

mejora.

Es un método con el cual las organizaciones de vanguardia buscan el

mejoramiento continuo, la excelencia en forma permanente. Se le ha dado la

paternidad de esta técnica a Xerox Corporation.

1.6.4.1 Alcance del benchmarking

Los estudios de benchmarking facilitan que una empresa conozca tanto sus

puntos fuertes y débiles como los de la competencia; es decir, no sólo se

trata de un proceso introspectivo, sino que también permite a la organización

conocer mejor el entorno en que se desenvuelve.

La perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en lograr una

superioridad tangible, lo que hace del benchmarking una herramienta útil con

valor estratégico para lograr una ventaja competitiva amplia, que pueda

defender, y competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o usuario.

El benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues

permite que éstas se formulen con bases objetivas y verificables; además,

por sí mismo, ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables, al mismo

tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizacional, de los

sistemas administrativos y de trabajo, así como los métodos de evaluación

del desempeño en todos los niveles de la organización.

25

1.6.4.2 Aplicaciones del benchmarking

Es importante destacar que el benchmarking no sólo indaga en la rama

industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores

prácticas, sino que trata de identificarlas donde quiera que éstas se

encuentren. Es decir, no sólo se estudia la competencia y el desempeño

propio, también busca el conocimiento de las prácticas de los líderes en

cualquier rama, en los aspectos o registros compatibles entre las empresas,

como contabilidad, cobranza y servicio.

1.6.4.3 Principios del benchmarking

La filosofía del benchmarking se fundamenta en cuatro principios:

Conocer la operación interna, se deben conocer los registros y evaluar los

puntos fuertes y débiles del proceso, dado a que son la base para determinar

si la operación se está ejecutando de la forma más adecuada.

Conocer a los líderes de la industria y/o a los competidores, si no se

conocen las fuerzas y debilidades de los competidores y líderes del ramo, no

será posible determinar la competitividad de la empresa en términos de su

desempeño, ni buscar caminos para mejorarla.

Incluir sólo lo mejor, se debe descubrir por qué son fuertes los líderes y/o

competidores, así como la causa de ello. Se debe aprender de sus mejores

prácticas (forma de hacer una operación), y adaptarlas al ámbito particular de

la organización.

Obtener la superioridad, el conocimiento de las fuerzas y debilidades

propias y de los mejores líderes industriales y/o competidores permite a la

26

organización mejorar su desempeño y establecer metas objetivas y factibles

para ser lo mejor de lo mejor.

1.6.4.4 Benchmarking interno

Es importante destacar que también se puede aprender del desempeño de

funciones y operaciones internas que se estén ejecutando con altos grados

de excelencia en la empresa, y de las cuales pueden aprender otros:

personas, procesos, sucursales. A esta acción se le llama benchmarking

interno.

1.6.4.5 Fases del proceso de implantación del benchmarking

El proceso de benchmarking incluye las siguientes fases:

Se requiere conocimiento pleno del proceso y de sus fases,

insumes y resultados.

Identificación de lo que habría de compararse.

Seleccionar qué o quiénes muestran un desempeño superior.

Reunir y analizar los datos, estándares de desempeño.

Determinar brechas.

Fijar nuevos estándares de desempeño.9



27

1.6.5 Mejora continua

Técnica basada en mejoras que se producen de manera continuada debido a

la revisión cíclica de aspectos del proceso que son susceptibles de ser

mejorados. Esas mejoras no son tan significativas como las que se obtiene

con la reingeniería. Entre estas técnicas se encuentran: 6-IGMA, TQM, ISO

9000, SPICEY CMMI (Interpreting Capability Madurity Model).10

1.7 El capital intelectual y reingeniería

El capital intelectual es una herramienta fundamental para la reingeniería,

independientemente del grado de complejidad de los términos. Ha permitido

que algunas empresas transformen por completo sus inversiones, para

quedarse sólo con lo que tiene valor para su negocio. Algunas empresas se

deshicieron de todos sus activos fijos: plantas industriales, maquinaria y

equipo, y conservaron sólo las patentes, marcas, sistemas de información y

clientes; en cuanto al número de empleados, se redujeron al mínimo.

El caso del Instituto Tecnológico de Toluca (ITT) en México, en los años

setenta, contaba con más de 25 000 empleados, y hoy cuenta con menos de

100. Los puestos de trabajo se trasladaron por outsourcing de empresas

10 Escalera & Lorenzo & García, Gregorio & Cristina & Elena. (2008).

Implantación de la reingeniería por procesos, actividades, técnicas y

herramientas. (paper)

28

maquiladoras o subcontratistas, y se conserva el capital intelectual que les

produce más utilidades con menos inversiones.11

Según Peter Ducket (1998) dice: “Nos estamos adentrado en la sociedad de

los conocimientos donde el recurso económico básico ya no es el capital, ni

los recursos materiales, ni la mano de obra, sino que es y será el saber, y

donde los empleados del conocimiento desempeñaran un papel central”.

1.8 Siete habilidades básicas para conducir un proceso de

reingeniería

Daniel Morris y Joel Brandon, en Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en

los negocios, McGraw-Hill, señala siete habilidades básicas para conducir un

proceso de reingeniería:

Habilidad para analizar los procesos, métodos y sistemas con

objetividad: para definir con claridad el producto, su misión y la del negocio,

los indicadores de la calidad y cada fase del proceso, así como la creatividad

para buscar oportunidades de eliminación de operaciones sin afectar la

satisfacción del usuario.

11

Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,


29

Habilidad para efectuar cambios simultáneos, con la coordinación de

las cuatro fuerzas:

a) Competitividad por medio de benchmarking, observar cómo lo hacen los

demás, dónde están sus ventajas competitivas y comparativas. No

necesariamente para copiar, sino para crear dichas ventajas. La reingeniería

no es copiar, es crear.

b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica e

impuestos.

c) Tecnología. Cambios en las maquinarias o aparatos de control,

computadoras, formas de hacer las cosas. En tecnología entra el análisis de

los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.

Hammer y Champy (1994) dicen: la "reingeniería pretende que los procesos

de trabajo se reduzcan a una sola persona".

d) Mejoras internas, estructuras administrativas, capacitación y

adiestramiento, registros de información más sencillos.

Habilidad para no soltar el paso, muchos cambios deben introducirse

durante periodos largos, "poco a poco" pero sin aflojar el paso para

consolidarlos. Los cambios no son mágicos. En lugar de implantar un

proyecto de gran envergadura, es mejor una serie de cambios importantes,

orientados, para que no afecte la marcha y se logre el cambio.

Habilidad para evaluar el impacto, para lograrlo hay que tener una visión

totalizadora de la empresa: operación, administración y comercialización.

30

Habilidad de visualización de los cambios del medio Para desarrollar

estas dos últimas habilidades es necesario saber trabajar escenarios y

simular la operación del negocio en cada posible situación.

Habilidad para hacer y planear a la vez, es decir, no se debe planear sin

aterrizar, o hacer sin planear.

Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la

compañía, por tanto, se debe tener la capacidad de reunir y combinar la

información administrativa de todas las áreas.12

1.9 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos

Al rediseñar los procesos se originan una serie de cambios en las estructuras

organizacionales y responsabilidades, algunos de los cambios generados

son:

a) Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a

equipos de proceso

Se vuelve a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido

separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a

juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de

procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar un

trabajo.

12

Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración, (Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V. pág. 406

31

b) Los oficios cambian de tareas simples a trabajo multidimensional

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables

colectivamente de los resultados del proceso, más bien que

individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto.

Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del

rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el

mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los

miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico

de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de

ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una

apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más

sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también

el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la

espera, la conciliación, el control y el seguimiento, trabajo

improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una

empresa y para compensar la fragmentación de un proceso, se

eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará

más tiempo a hacer su trabajo real.

Después de la reingeniería, no aplica el término de "dominar un oficio",

el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del

trabajador.

c) El papel del trabajador cambia de controlado a facultado

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de

completar un proceso total, necesariamente se tiene que otorgar la

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

32

autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos sean de

una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso,

tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus

obligaciones, fechas límite establecida, metas de productividad,

normas de calidad, deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo.

Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,

entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de

personas que las empresas deben contratar.

d) Preparación para el oficio cambia de entrenamiento a educación

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es imposible contratar

personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar

conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del

oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

e) El enfoque de medidas de desempeño y compensación se

desplaza de actividad a resultados

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es

relativamente sencilla, se les paga a las personas por su tiempo. En

una operación tradicional trátese de una línea de montaje con

máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles,

el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable, no

tiene valor por sí misma.

Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no

tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con

que desempeñan el trabajo estrechamente definido. Lo malo es que

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

33

esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se

traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.

Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas

pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que

crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el

rendimiento son las bases principales de la remuneración.

f) Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien

hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la

distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El

ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de

habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

g) Los valores cambian de proteccionistas a productivos

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la

organización, exige que los empleados asuman el compromiso de

trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es

parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

h) Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se

vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos.

La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los

gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo

más valioso y más exigente.

34

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes

destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las

realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde

está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el

desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Es un papel distinto

del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los

gerentes.

i) Estructuras organizacionales cambian de jerarquía a planas

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la

administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.

Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían

juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las

resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las

compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como

necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a

reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos

niveles administrativos y consecuentemente, predominan las

estructuras planas.

j) Los ejecutivos cambian de anotadores de tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes

y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un

ambiente rediseñado, el desempeño del trabajo depende mucho más

de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de

actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente,

los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los

35

valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus

hechos.

1.10 Roles de la reingeniería

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los

siguientes roles:

Líder.

Dueño o responsable del proceso.

Equipo de reingeniería.

Comité directivo.

"Zar" de reingeniería.

1.10.1 El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente

de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el

proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar

la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a

empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances

logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

36

1.10.2 Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en

función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se

ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de

identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los

procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de

los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio

que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la

realización de la reingeniería. El oficio de los dueños no termina cuándo se

completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar

orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando un dueño que se

responsabilice de su ejecución.

1.10.3 Equipo de reingeniería

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de

producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se

debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando. El equipo

debe tener entre 5 y 10 integrantes máximo, de los cuales una parte debe de

conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten

como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al

proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar

y proponer alternativas.

37

1.10.4 Comité directivo

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente en

el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá

de los procesos y proyectos en particular.

1.10.5 "Zar" de la reingeniería

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la

administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que

se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y

equipos de reingeniería.

1.11 Éxito de la reingeniería

Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados,

muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus

esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún

cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en

rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con

otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.

38

Los errores más comunes que llevan a las empresas a fracasar en

reingeniería son:

a) Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de

una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con

ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece

mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del

todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de

menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la

manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.

b) No concentrarse en los procesos

Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una

cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva

orientada a los procesos en el negocio.

c) No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay

que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras

organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se

relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se

asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere.

Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.

39

d) No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de

los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los

empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias

apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del

personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios

que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con

facilidad, se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando

la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que

dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo

demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento

personal.

e) Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es

grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la

mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más

nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de

incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

f) Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la

reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de

problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo

de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte

en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En

40

ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los

grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

g) Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso

cuando, antes de empezar, la administración define de una manera

estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el

problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de

reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que

se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a

alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que

sentirse destructiva no cómoda.

Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es

ingeniería.

h) Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes

impidan que empiece la reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden

inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las

compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas

exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil

extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los

ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

41

i) Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los

mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un

esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que

están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva

que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso

comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un

cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y

lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá

a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

j) Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de

reingeniería

El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito

previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso.

El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este

plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las

operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño

operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son

suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud

mental adecuada.

k) Escatimar los recursos destinados a la reingeniería

Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de

rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y

los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los

mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los

semicompetentes. Asignar recursos insuficientes también les indica a

los empleados que la administración no les concede mucha

42

importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de

ella o a oponerle resistencia, esperando que no va a pasar mucho

tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

l) Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda,

es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés

constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el

proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de

la reingeniería cuando reconoce que la administración está

comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención

regular y constante.

m) Disipar la energía en un gran número de proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que

equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus

esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que

muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y

de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito

no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la

atención de la administración son limitados, y la reingeniería no

recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están

pensando en una cosa y otra.

n) Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos

años para jubilarse

Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá

inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y

para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de

43

retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas

cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de

su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto

cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados,

en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser

parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

o) No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo

otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en

realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar

esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a

gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si

se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener

mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una

energía enorme para ver cual de los dos es superior.

p) Concentrarse exclusivamente en diseño

La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los

nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los

perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino

en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca

pasa de la fase ideológica a la ejecución.

q) Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado

Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se

gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a

44

todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán

contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una

empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería

para el futuro.

r) Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción

inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones.

El primer paso es hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca

el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito

es la falta de previsión de la administración que no planifica de

antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la

reingeniería encontrara.

s) Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla

durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo

justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a

la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se

impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que

se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la

gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar

un proyecto, pero en todos los motivos vistos, se ha encontrado un factor

común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería

45

fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no

entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo. 13

1.12 Evaluar el Impacto de los Costos y los beneficios de la

Reingeniería

Los equipos de reingeniería tendrán como una de las actividades más

importantes la de desarrollar la medición de los costos. En la mayoría de los

casos, se utiliza un análisis de estándares de costo-beneficio.

El primer paso para definir costos y beneficios es lograr el entendimiento que

el equipo de cambio cuenta con los resultados del programa, esto quiere

decir que no solamente debe tomarse en cuenta el análisis tradicional de

costo-beneficio, sino también todas las áreas que tienen cambios pero cuyo

costo beneficio es tangible.

El segundo paso es determinar los costos, hay dos tipos de costos asociados

con un nuevo diseño: El costo (por una sola vez) de la implementación del

nuevo diseño y el nuevo costo que ocurre en forma continúa en el nuevo

diseño.

13http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-

procesos/manual-reingenieria-procesos.shtml 16-05-2012

46

Algunos puntos a tomar en consideración, para ver costos son:

Costos de Recursos Humanos

Costos de recursos tecnológicos

Adaptación de la tecnología

Cambios de la infraestructura

Capacitación e incentivos a los empleados.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles otros no. Los costos

pueden clasificarse en dos categorías: Los que pueden cuantificarse (como la

reducción de tiempos) y los que no, como la cultura organizacional.

Uno de los retos que afronta la reingeniería en el sector público es la dificultad

de medir el desempeño y la política. Las Organizaciones del sector privado

pueden usar las ganancias como una vara de medir el éxito, y la ganancia está

unida a variables diferentes. Puede ser mejorada bajando costos, por ejemplo,

por incremento de calidad y servicio. El producto esperado debe contener:

• Estimación del área por unidad requerida por reingeniería con una

distribución ideal y los planos correspondientes que incluyan el

mobiliario y equipamiento asignado.

• Presentación de productos gráficos como planos, maquetas, que

puedan ilustrar las ventajas y beneficios de la propuesta para la

redistribución del espacio como consecuencia de la reingeniería.

47

• Estudio de costos correspondiente a cada una de las propuestas de

infraestructura.

• Consolidación de materiales y requerimientos necesarios para la

implementación de las propuestas de infraestructura. 14

Rediseñar consiste en realizar desde cero el diseño de un proceso que ya

existe. Para mantener un lugar en el mercado es importante velar por que los

procesos se estén ejecutando de forma óptima y eficiente, lo que se logra en

muchos casos aplicando rediseño. Para aplicar reingeniería primero se debe

analizar el proceso, definir y entender el proceso actual, luego se delimita el

alcance, se analizar el proceso hasta el menor nivel de detalle, se procede a

diseñar el nuevo proceso, se implementa el rediseño y se controla los

resultados comparándolos con los esperados para determinar que todo este

marchando bien. Para optimizar y obtener buenos resultados en cada fase,

existen herramientas y técnicas de apoyo, algunas de las herramientas son:

diagrama de flujo, de causa y efecto e indicadores. Entre las técnicas se

pueden citar: outsourcing, empowerment, justo a tiempo, benchmarking y

mejora continúa.

Las empresas deben de conservar su capital intelectual al aplicar

reingeniería, dado a que es su principal fuente de conocimiento. Para

conducir un proceso de reingeniería se debe tener habilidad para: analizar,

efectuar cambios, evaluar el impacto, visualización de los cambios, planear y

hacer, coordinar y manejar información.


48

La reingeniería implica cambios y todos los involucrados deben de adoptar

una actitud positiva y de adaptación al cambio no de resistencia. Un proyecto

de reingeniería conlleva la creación de un equipo integrado por personal

externo e interno (preferiblemente que no tenga mucho tiempo involucrado

en el proceso, de manera que pueda realizar un mayor aporte al momento de

pensar en nuevas propuestas). Para que un proyecto de reingeniería tenga

éxito se debe de dar de arriba hacia abajo, de manera que la alta gerencia

apoye en todo momento y de a entender la importancia del proyecto a todo el

personal. Se debe de hacer evaluación de costos y beneficios antes de iniciar

un proyecto de reingeniería.

49

CAPITULO II. ASPECTOS GENERALES DE LA

EMPRESA EDENORTE DOMINICANA S.A.

El presente capitulo tiene como finalidad dar a conocer los aspectos

fundamentales de la empresa EDENORTE (empresa Distribuidora de

Electricidad del Norte S.A. , Dominicana S.A.), como a ido evolucionando a

través del tiempo, su estructura, que hace y que pretender ser, cuales son

los valores que la representa como empresa, sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Además presenta el tipo de investigación a

realizar, el método y las herramientas a utilizar, mostrando los resultados y

análisis de la implementación de cada herramienta.

2.1 Descripción de la empresa

EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A.,

Dominicana S.A.) comercializa y distribuye la energía eléctrica en las 14

provincias de la Zona Norte de la República Dominicana.

De acuerdo al contrato suscrito entre la Corporación Dominicana de

Electricidad (Actualmente Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas

Estatales) y la empresa Distribuidora de Electricidad del Norte, S.A

(actualmente EDENORTE Dominicana, S.A), de fecha trece (13) del mes de

agosto del año 1999, tiene la concesión para la explotación de obras

eléctricas relativas al servicio público de distribución de electricidad en la

zona norte del país.

El área geográfica concesionada comprende la zona norte de la República

Dominicana, cuyo límite esta dado por la Cordillera Central desde la frontera

con la República de Haití hasta Bonao y subiendo hacia el norte para

50

terminar en la península de Samaná, incluyendo el parque de los Haitises.

Las provincias comprendidas en el límite del área geográfica son: Dajabón,

Santiago Rodríguez, Santiago, La Vega, Monseñor Nouel, Sánchez Ramírez,

Duarte y Samaná.

EDENORTE se sub-divide en 5 Sector, que son:

Sector Santiago: Santiago, Tamboril, Licey, Gurabo, Colorado, Las

Palomas, Jacagua, Monte Rico, Navarrete, Villa González, Bella Vista, San

José de las Matas, PE Jánico, Sabana Iglesia, La Canela, Reparto Peralta,

Yapur Dumit, Guayabal.

Sector Puerto Plata: Altamira, Imbert, Guananico, Luperón, El Mamey,

Puerto Plata Sur, La Isabela, Padre las casas, Sosua , Gaspar Hernández,

Cabarete, Jamao, Joba arriba, La Unión , Montellano, Yásica, Sabaneta de

Yásica.

Sector La Vega: Bonao, Sabana del Puerto, Juma, Piedra Blanca, Maimón,

La Vega I, Jarabacoa, Buena Vista, Constanza, El Río, Tireo, Moca, San

Víctor, Juan López, Las Lagunas, Higuerito, Cayetano Germosén, La Vega II,

Jima, Cutupú, El Ranchito, Licey Olla Grande.

Sector San Francisco: Salcedo, Tenares, Villa Tapia, San Francisco I,

Cenoví, Cotuí, La Mata, Fantino, Pimentel, Villas Rivas, Arenoso, Castillo,

Nagua, Mantancita, Factor, Cabrera, Rio San Juan, Samaná, Sánchez, San

Francisco II, Las Guaranas.

Sector Mao: Mao, Laguna Salada, Amina, Santiago Rodríguez, El Pino, Villa

Los Almacigos, Monción, Montecristi, Las Matas Santa Cruz, Guayubin,

Castañuela, Manzanillo, Villa Vásquez, Dajabón, Loma de Cabrera, Partido,

Esperanza, Maizal.

51

Figura No. 1 Áreas de concepción de EDENORTE

15

Fuente: http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx

EDENORTE es propiedad del Estado y la administra a través de la

Corporación Dominicana de Empresas Eléctricas Estatales (CDEEE), que

ejerce las funciones de Junta de Accionistas, y el Consejo de Administración,

presido por el señor Marcelo Bermúdez, que constituye el directorio.

La empresa cuenta con 26 oficinas de servicio al cliente y 56 puntos

expresos diseminados en toda la región, con una fuerza laboral de 2,500

trabajadores.

EDENORTE distribuye un promedio mensual de 235 MWh a un total de 515

mil clientes, de los cuales se facturan unos 350 mil. El costo promedio

mensual de la energía distribuida es de US$ 27 Millones.

Sus redes de media y baja tensión cubren una extensión de 16,274

kilómetros Km2, e incluyen 65 subestaciones y 31,627 transformadores de

distribución con una carga instalada de 1,466 MVA.16

15 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx 15-09-2011 16 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/default.aspx 15-09-2011

52

2.2 Historia del Sector Eléctrico en RD

Para 1492, a la llegada de los Españoles a Quisqueya, los aborígenes

incuestionablemente conocieron la manifestación más elemental de la

energía: El fuego. Las formas como ellos lograban producir fuego era por

frotamiento, creando remanentes del fuego celestial, fuego.

El único sistema de iluminación de nuestros aborígenes en taínos, caribes,

macorixes, etc.; fue la tea hecha con trozos de madera resinosa como la de

pino, popularmente llamada “cuaba”. La fogata fue el exclusivo sistema de

calefacción de nuestras comunidades aborígenes.

En el año 1845, se instaló el Primer alumbrado público en Baní, ya que el tipo

de alumbrado que existía era mediante el uso de faroles de vela de cera. El

encendido de las calles cuya iluminación, como es dable suponer, era

rústica, se iniciaba a la 6:00 PM., cuatro horas mas tarde, es decir, a las

10:00 p. m. El mismo “Martín el farolero” procedía a apagarlos.

A partir del 1920, ese sistema de alumbrado vial fue eliminado, dando paso a

otro más moderno.

En los albores Post-Independiente, en 1859, comenzó el alumbrado público

de la capital aproximadamente 15 años después de la independencia, ya que

para esta fecha Santo Domingo disponía con todas las deficiencias

previsibles en aquel tiempo, de un sistema de alumbrado vial.

Para el año 1877, se implementa el sistema de alumbrado de iluminación por

gas. En 1896, el alumbrado eléctrico en Santo Domingo entraba en un

proceso de progreso con la implementación de un sistema de alumbrado

eléctrico para las calles y hogares de la ciudad de Santo Domingo.

53

En 1911, las primeras ciudades dotadas por plantas eléctricas, para agosto

de 1911, ya se hacían arreglos para construir una nueva estación generadora

de energía eléctrica.

En 1912, específicamente para el 15 de agosto se inaugura un sistema de

alumbrado eléctrico, considerado como muy moderno.

En 1913, mediante la resolución numero 5223, se aprueba el contrato

celebrado con el señor J.J. Moore, para establecer en la ciudad de La Vega

una planta eléctrica. Con la resolución 5230 se aprobó el contrato con el

referido Sr. Moore y el Sr. Arthur Lithgow, quienes prometían establecer el

alumbrado en Moca, Santiago de los Caballeros y Puerto Plata.

El 2 de Mayo se enciende por primera vez la caldera de la planta eléctrica de

Puerto Plata bautizada con el nombre “Ina”. El día 4 del mismo año llega el

servicio energético a las instituciones públicas y privadas, y la empresa del

Sr. Lithgow, la “Compañía Anónima Dominicana de Luz y Fuerza Motriz” es

la responsable del acontecimiento.

En 1914, Se construye en la ciudad de Santiago de los 30 Caballeros otra

compañía casi de nombre similar, con el fin de adquirir los sistemas de

distribución eléctrica en las ciudades de Santiago y Puerto Plata, instalada

por el Sr. J.J. Moore. En este mismo año se instalan en la Romana, un sin

número de faroles.

Para 1915, el día 3 de febrero, el regidor Arturo Logroño propuso que se

dediquen los días lunes y viernes para resolver todos los problemas

relacionado a la luz. El 16 de Diciembre del mismo año, queda marcado el

hito de la presencia de la energía eléctrica en la Hidalga ciudad de Santiago.

En 1916, Se instaló en puerto Plata “La primera planta eléctrica con una red

transmisora de alta tensión para llevar energía a Santiago.

54

En 1919, el Ayuntamiento de Santo Domingo, resuelve celebrar un contrato

con la persona o corporación, que ofrezca mejor condiciones para instalar

por cuenta del Municipio y en la capital una Moderna Planta Eléctrica;

asimismo se proyecta la instalación de una hidroeléctrica en el Salto de

Jimenoa, en Jarabacoa Provincia de La Vega.

En 1920, el 23 de Abril, el señor Sabino Valdés llega al país con el objetivo

de instalar una planta eléctrica en Santo Domingo que proporcione energía a

la ciudad y a los barrios y ensanches adyacentes. Este contrato establecía

que se debía pagar por una bombilla de 10 vatios 0.75 centavos mensuales,

2 bombillas de 10 vatios 1.25 mensuales y

tres bombillas de 10 vatios 2.00 mensuales.

En 1921, se ilumina Salcedo desde la 6:00 a.m. de la tarde hasta la 11:00

p.m. Ricardo Durán, vende a Juan López la Cía. por $5,000.00, luego la

empresa Ruso hermanos adquiere la Cía. e instala el alumbrado en la ciudad

de La Vega. Luego la empresa pasa a mano de la Cía. Anónima de Agua,

Luz y Fuerza Motriz, por un valor de 400,000 pesos donde 100,000 serian

pagados por Puerto Plata.

En 1922, se instala por primera vez en San Juan de la Maguana el primer

motor para producir energía eléctrica.

En 1924, hubo un Incendio en la Compañía Eléctrica, la eficacia del servicio

dependía de la reparación de las líneas.

En 1933, Se regulan las instalaciones eléctricas, y los exámenes que se

deben recibir los electricistas, para poder ejercer su profesión. Se aprueba

mediante la resolución 434 el contrato entre el ayuntamiento y la Común de

Santa Bárbara de Samaná. Se instala en Azua de Compostela un generador

de 15 Kw.

55

En 1935, se establece un contrato entre The Barahona Company Inc,

representada por su Administrador Frank S. Warmoth y el ayuntamiento.

Se inicia el alumbrado entre Cotuí y Jarabacoa. Además, mediante la Ley

1067, que cambia el nombre de Ciudad de Santo Domingo a Ciudad Trujillo

En 1940, tienen energía eléctrica Sabana de la Mar, Guayubin y Monte Plata.

Se instala una planta de 75 caballos de fuerza con alternador de 110 y 220

voltios.

En 1941, se inaugura el alumbrado eléctrico, instalado en Juma.

En 1942, en San José de las Matas, el Generalísimo Trujillo inaugura una

planta con el nombre Hidroeléctrica “Inoa”, porque esta se alimentaba del río

Inoa.

En 1944, se inauguran nuevas plantas, en Neyba y Monte Plata, Mao y

Valverde, y en Elías Piña se inaugura una de 60 kilovatios.

Para 1945, se instalan en: Imbert, Nagua, Loma de Cabrera, Restauración,

Pedro Santana, Bánica, Cabral, Duverge, La descubierta, Paraíso, Jimaní,

Pedernales y Padre de las Casas

En 1946, se construye en San José de Ocoa una planta Hidroeléctrica de

250 kilovatios adicionales. En Azua es inaugurada una nueva planta

eléctrica.

En 1950, se inaugura la Iluminación de la Avenida George Washington.

En 1952, se inauguró la central Hidroeléctrica de Constanza, que daría luz a

esa población, con una capacidad de 250 kilovatios.

56

En 1954, el Sistema Eléctrico Nacional para finales de este año se

encontraba formados por tres principales fuentes generadoras de energía

eléctrica: plantas térmicas,

hidroeléctricas y plantas diesel.

El Sistema tripolar estaba administrado por la Compañía Eléctrica de Santo

Domingo (CESD). La principal fuente generadora de energía eléctrica de la

CESD eran, subestación termoeléctrica en la calle La Marina, de la ciudad

capital, la hidroeléctrica de Jimenoa, San Pedro de Macorís, Santiago y

Puerto Plata, con un potencial instalado de 44,742 kilovatios y una demanda

pico en el mes de octubre.

Periodo comprendido entre los años 1955 – 1966

En 1955, el día 16 de enero el Estado Dominicano adquirió la Compañía

Eléctrica de Santo Domingo, por un valor de 13,200.000.00. Mediante

decreto N0.555, queda constituida la Corporación Dominicana de

Electricidad, está empresa, ahora netamente nacional, asume la

responsabilidad de mantener, ampliar, mejorar y generar todo el servicio

energético en la República Dominicana.

En 1959, se inaugura la planta de Santo Domingo 7, con una capacidad de

2.6 Mw (megavatios).

En 1960, se le designa un capital de $12,000,000.00 a la Corporación

Dominicana de Electricidad mediante el decreto 6231 se nombra

administrador al Sr. José Cimadevilla Valdés.

En 1962, se instaura la autonomía de la Corporación Dominicana de

Electricidad, se le paga retiros, pensiones, y pago en caso de muerte a los

empleados de la C.D.E.

57

En 1963, se crea el Sindicato de trabajadores, el 28 de Febrero, -

SITRACODE- en la C.D.E., siendo el secretario general el Sr. Juan Bautista

Durán.

En 1965, se establece el primer pacto colectivo, de condiciones de trabajo,

entre la C.D.E. y sus empleados, entre las cláusulas que se firman en este

pacto, está el seguro de empleado, plan de retiro, pensiones y plan de

vivienda.

En 1966, se inaugura la unidad turbogenerador bautizada con el nombre de

Puerto Plata I, con capacidad 27.6 Mw fue puesta en servicio el 17 de julio.

En ese período se electrificaron 28 poblaciones. Se construyó 15 líneas de

transmisión de 69 kilovatios y de otras 5 líneas de transmisión de 12.5

kilovatios, habiendo instalado en ese período la cantidad de 709,667 metros

de nuevas líneas de distintos voltajes y 5,187 postes, incluyendo los

utilizados para distribución.


Para este período, se inaugura la Central Hidroeléctrica “Las Damas”, en

Duverge, con una capacidad nominal de 7.5 MW.

Para este período se incorporaron al Sistema Eléctrico Haina I con una

capacidad de 54 megavatios, fue puesta en servicio el día 1 de diciembre del

año 1968 por el Presidente Dr. Joaquín Balaguer y la Haina II también con

una capacidad de 54 MW.

Se interconectaron Haina 3 y 4 en el año 1976, lo que significó una adición al

sistema de 278 MW, es decir un 50% de la capacidad mínima requerida.

58


Se incorporan al Sistema:

Una Central termoeléctrica a carbón (Itabo I) de 125 MW para el año

1982, entrando en servicio en el 1984.

López-Angostura, Central Hidroeléctrica de 18 MW para 1985, entró

en servicio en el 1987.

Los Toros, hidroeléctrica de 12 MW para 1985.

Río Blanco, hidroeléctrico de 25 MW.

Dos extensión de Itabo (Itabo II y III), térmica en carbón de 2×125 MW.

Se inaugura el 27 de abril en Puerto Plata, la planta Wartsilla, con una

capacidad para generar 20 mil kilovatios.

En 1992, el 28 de Septiembre, se inician los trabajos de construcción de 34.8

kilómetros de líneas de alta tensión, esto forma el anillo, Los Prados –

Embajador, Embajador – Matadero, Itabo – Los Prados, Haina – Matadero,

Matadero – La UASD.

En 1993, mediante el decreto Núm. 148 – 93, se crea el Consejo Nacional

para la Energía. Se inician los contratos de trabajo con la empresa Smith and

Enron. Transformador de Canabacoa entra en funcionamiento en fecha 13 de

Septiembre, con una capacidad de 200 mil MVA.

Periodo comprendido entre los años 1994-2000

Durante éste periodo se realizaron los siguientes aportes al Sistema Eléctrico

Nacional: Se incorporó al Sistema la Unidad de Puerto Plata II, con 36

megavatios de potencia firme. Esta unidad estaba fuera de servicio desde el

año 1992, siendo necesario el remplazo del turbogenerador de vapor. Se

rehabilitó con recursos propio el Parque de Haina, donde la mayoría de sus

unidades se encontraban fuera de servicio.

59

Se firmaron los contratos con la firma Alemania SIEMENS AG para el

suministro de una turbina VO84-2 con una potencia garantizada de 99.7 Mw.

El monto contrato de instalación ascendió a US$34.0 millones, siendo éste

financiamiento garantizado por un pool de bancos nacionales. Se adquirieron

5 unidades de turbogás de 34 megavatios cada una, que aportaron al

sistema un total de 170.0 Mw, el monto de este contrato ascendió a US$ 71.0

millones y fue firmado con la empresa ALSTEOM G.A.

Se realizó un acuerdo con el gobierno español para el financiamiento de dos

plantas térmicas a Vapor; El año 1999 marca un cambio trascendental en el

Sector Eléctrico Nacional, con la materialización de la ejecución de las

disposiciones del Decreto No. 428-98, emitido por el poder ejecutivo en fecha

25 de noviembre de 1998, que modifica el Reglamento No. 1034, de fecha 26

de julio de 1955, mediante el cual se divide la Corporación Dominicana de

Electricidad en 7 unidades de Negocios y una Unidad Corporativa que

operarían como empresas independientes, facilitando así el proceso de

capitalización de la CDE.

En el área de Comercialización y Distribución de la CDE, resultaron

ganadores la Distribuidora del Este, AES Corporation y la Distribuidora del

Norte y Sur, la Empresa UNIÓN FENOSA. La licitación del área de

Generación se realizó el 13 de mayo, con la participación de tres empresas,

resultando ganador de la Generadora Itabo y Haina, el consorcio New

Caribbean Investment.

Durante la etapa de transición, la CDE actuó como organismo de soporte del

Sistema Eléctrico Nacional y continúa administrando el Sistema de

Transmisión de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica, desde la Unidad

Corporativa. 17

17 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Historia.aspx 15-09-2011

60

2.3 Organigrama de EDENORTE Dominicana, S.A.

La estructura organizacional de EDENORTE, esta dimensionada como lo

muestra la siguiente figura.

Figura No. 2 Estructura Organizativa EDENOTE

fuente: http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-201118

18 http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-2011

http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg%2015-09-2011


61

2.4 Misión

“Satisfacer las necesidades de energía eléctrica de nuestros clientes

mediante un servicio de calidad para contribuir al desarrollo del país.”

2.5 Visión

“Ser una empresa autosuficiente y confiable que cumple los estándares

internacionales de calidad y eficiencia y que ofrece a sus trabajadores

oportunidades de desarrollo.”

2.6 Valores institucionales

Los Valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que

enmarcan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y

el soporte de la cultura organizacional.

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un

marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Honestidad: Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con

los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales,

respetando las políticas organizacionales.

Liderazgo: Influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la

62

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, dar seguimiento, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Compromiso con Resultados: Es la capacidad de orientar todos los

actos al logro de lo establecido por la empresa y/o departamento,

actuando con iniciativa, creatividad, calidad y sentido de urgencia ante

tareas importantes para el beneficio de la organización.

Generación de Valor: es la acción de siempre aportar a la empresa en

las actividades que se llevan a cabo.

Trabajo en Equipo: Capacidad de colaborar y cooperar con los demás

por iniciativa propia, expresar satisfacción personal por los éxitos de

sus compañeros.

Calidad del Servicio: Es la capacidad de satisfacer al cliente

ofreciendo soluciones eficientes y mostrando la disposición de servirle.

Disposición al Cambio: Es la capacidad de adaptarse a los cambios y

de modificar su conducta para alcanzar determinados objetivos

cuando surgen dificultades, nuevos retos o cambios en la

organización.

Responsabilidad Social: Compromiso con la búsqueda de soluciones a

situaciones, respetando siempre la ética, las personas, las

comunidades y el medio ambiente.

Desarrollo Humano: el equipo de trabajo en un pilar vital para el éxito

de la empresa, su desarrollo y satisfacción. El desarrollo humano es el

constante crecimiento del personal a nivel profesional y personal.19

19 http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Misión-Visión.aspx 15-09-2011

63

2.7 Análisis FODA

El análisis FODA aplicado a la empresa EDENORTE esta compuesto por las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas listadas a continuación.

2.7.1 Fortaleza

Servicio básico.

Comunicación fluida en los niveles gerenciales de la empresa.

Amplia cobertura geográfica.

Objetivos claros.

Estructura organizativa flexible.

Procedimientos definidos.

Juventud del personal.

Personal calificado.

Apoyo gubernamental.

Planes de negociación flexible.

2.7.2 Oportunidades

Mercados no explotados.

Desmonte de los barrios PRA.

Disponibilidad para acceder a fondos y recursos técnicos de

organismos multilaterales de crédito.

Nuevo marco regulatorio – endurecimiento de la ley antifraude

Disposición de determinados grupos empresariales para incluirse en

los proyectos 24 horas.

Crecimiento del mercado.

64

Involucramiento de los sectores sociales para solucionar el problema

eléctrico.

2.7.3 Debilidades

Altos niveles de pérdidas de energía.

Bajo nivel de cobranza.

Mal estado y vulnerabilidad de las redes.

Falta de recursos financieros.

Insatisfacción de clientes y baja calidad en la atención al cliente.

Debilidad en la estructura legal de la empresa.

2.7.4 Amenazas

Falta de liquidez del sistema financiero.

Crisis financiera internacional y sus posibles repercusiones.

Cambios gubernamentales.

Injerencia política en la gestión de la empresa.

Distorsión de la información en los medios de comunicación.

Falta de conciencia de la población en el uso de energía.

Tendencia al fraude y cultura de no pago.

Alto costo de la compra de energía.

Marco tarifario inadecuado.

Exposición a fenómenos naturales.

La infraestructura de generación es obsoleta.

Carencia de generación eléctrica en la zona norte.20

20 Manual de Plan Estratégico, EDENORTE Dominicana S.A. (2012)

65

2.8 Tipo de investigación

El tipo de estudio a utilizar es el exploratorio ya que permitirá una

compenetración con el tema, con el fin de desmenuzar y aumentar el grado

de familiaridad con el proceso actual y obtener información, de manera que

permita la construcción de una base para entender y analizar el tema de

estudio y realizar un rediseño de los procesos del departamento de Sistemas.

El objetivo de utilizar este tipo de estudio no es solo el hecho de recolectar

los datos de lugar, sino descubrir la forma en como el rediseño de los

procesos no solo ayude a resolver la problemática del departamento si no de

la empresa en general.

2.9 Métodos

El método a utilizar es el deductivo ya que se va a partir de lo general a lo

especifico, primero se va a determinar cuales son los procesos generales

que realiza el departamento y luego se va a desglosar cada uno de esos

procesos con el objetivo de observar, analizar la información recolectada y

rediseñar los procesos del departamento de Sistemas del área T&S. de

EDENORTE.

Se determinará el nivel de efectividad y eficiencia de los procesos del

departamento de Sistemas, se realizaran diagramas de flujo para entender

efectivamente el flujo de los procesos e identificar los cuellos de botellas en

caso de que existan y se examinarán los manuales de procedimientos en

caso de que existan.

66

2.10 Herramientas

Las herramientas a utilizar en la investigación del tema serán las encuestas y

entrevistas.

Para las encuestas se elaboraran un conjunto de preguntas relacionadas al

tema de estudio, con el fin de conocer las opiniones, características y hechos

específicos que puedan servir de base para el análisis de la información. Por

otro lado las entrevistas además de pretender conocer las opiniones,

característica y hechos específicos, buscan conocer la personalidad del

entrevistado, ya que es una comunicación oral, para agilizar y lograr una

comunicación efectiva con el entrevistado se realizara un formulario que va a

contener algunos de los puntos citados en la entrevista.

2.10.1 Encuestas

Las encuestas estarán compuestas por 6 preguntas cerradas dirigidas a los

encargados de las 4 divisiones del departamento de Sistemas y a la

encargada del departamento con el fin de conocer sus opiniones y

apreciación sobre el tema.

2.10.2 Objetivos de las encuestas

Determinar si el del departamento de Sistemas tiene organizados sus

procesos.

Indagar si es un problema de procedimiento, de estructura o de ambas.

67

Conocer la percepción que tiene el mando medio de los procesos del

departamento de Sistemas.

2.10.3 Entrevistas

Las entrevistas se utilizarán para recolectar información en formal verbal, se

formulará tres guías, la primera dirigida a los 11 miembros del departamento

de Sistemas de 16 preguntas abiertas, la segunda de 3 preguntas dirigida al

gerente del área de T&S. y la tercera de 4 preguntas abiertas dirigidas a los

gerentes de las áreas de: Recuperación de energía, Compra de energía y

Comercial.

2.10.4 Objetivos de las entrevistas

Conocer los procesos del departamento de Sistemas del área de T&S.

Determinar el nivel de organización del departamento de Sistemas del área

de T&S.

Determinar el nivel de eficiencia de los procesos del departamento de

Sistemas del área de T&S.

Determinar el nivel de efectividad de los procesos del departamento de

Sistemas del área de T&S.

Investigar que necesitan las demás áreas de EDENORTE del departamento

de Sistemas del área de T&S

68

2.11 Resultados de las encuestas

A continuación se presenta el resultado de cada pregunta realizada en las

encuestas que se les aplicó a los encargados de las 4 divisiones del

departamento de Sistemas y a la encargada del departamento.

Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas

Variable Cantidad Porcentaje

Inicial 0 0%

En proceso 3 75%

Terminado 1 25%

No se ha iniciado 0 0%

Total 4 100%

Fuente: pregunta 1 cuestionario aplicado a los encargados de las 4 divisiones del


Gráfico No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas

Fuente: Tabla No. 1 Manual de procedimiento del departamento de Sistemas.

69

3 encuestados para un 75% respondieron que el manual de procedimiento

del departamento de Sistemas esta en proceso mientras que 1 para un 25%

respondieron que esta terminado.

Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas


Adecuada 0 0%

Inadecuada 4 100%

Total 4 100%



Gráfico No. 2 Estructura del departamento de Sistemas

Fuente: Tabla No. 2 Estructura del departamento de Sistemas.

4 encuestados para un 100% respondieron que la estructura del

departamento de Sistemas es inadecuada.

70

Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas


Si 3 75%

No 1 25%

Total 4 100%



Gráfico No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de Sistemas

Fuente: Tabla No. 3 La inadecuada estructura afecta los procesos del departamento de

Sistemas.

3 encuestados para un 75% respondieron que la estructura inadecuada del

departamento de Sistemas afecta los procesos, mientras 1 para un 25%

respondió que no.

71

Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos


Si 2 50%

No 2 50%

Total 4 100%



Gráfico No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes presentados en los procesos

Fuente: Tabla No. 4 La corrección de la estructura soluciona todos los inconvenientes

presentados en los procesos.

2 encuestados para un 50% respondieron que la corrección de la estructura

solucionaría todos los inconvenientes presentados en los procesos del

departamento de Sistemas, mientras que 2 para un 50% no.

72

Tabla No. 5 Flujo de los procesos


Muy eficiente 0 0%

Eficiente 4 100%

Ineficiente 0 0%

Total 4 100%



Gráfico No. 5 Flujo de los procesos

Fuente: Tabla No. 5 Flujo de los procesos.

4 encuestados para un 100% respondieron que el flujo de los procesos del

departamento de Sistemas es eficiente.

73

Tabla No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas


Muy frecuentes 0 0%

Frecuente 3 75

Poco frecuente 1 25%

Total 4 100%



Gráfico No. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas

Fuente: Tabla No’. 6 Periodicidad de quejas de otras áreas sobre el servicio brindado por el

departamento de Sistemas.

3 encuestados para un 75% respondieron que la periodicidad con que se

reciben quejas de otras áreas de la empresa sobre el servicio brindando por

el departamento de Sistemas es frecuente, mientras 1 para un 25%

respondió poco frecuente.

74

2.12 Análisis de las encuestas

Como resultado a las encuestas realizadas se pudo analizar lo siguiente:

Los procesos del departamento de Sistemas no están organizados, no tiene

todos sus procesos definidos, el 75% indican que están elaborando el

manual de procedimientos.

El problema es tanto de procedimientos como de estructura, ya que el 100%

de los encuestados indican que la estructura del departamento es

inadecuada, un 75% indican que afecta los procesos del departamento de

Sistemas y un 50% respondieron que la corrección de la estructura no

solucionaría todos los inconvenientes de los procesos del departamento.

El 100% del personal del mando medio califican los procesos del

departamento como eficientes, y el 75% indican que con frecuencia se

reciben quejas de las demás áreas de la empresa.

75

2.13 Resultados de las entrevistas

La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas:

administración funcional, desarrollo y mantenimiento y desarrollo, cada área

tiene asignado un encargado.

El área de administración funcional, la cual consta de 3 técnicos, es la

encargada de administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales (Open

SGC), lo que implica el seguimiento y solución a las incidencias, creación de

informes, propuestas de mejoras, asistir a los usuarios de los sistemas

institucionales, asegurar consistencia e integridad de datos en la base de

datos y desarrollar políticas y normas en cuanto al uso y aplicación de los

sistemas y verificar su cumplimiento.

Cuando realizan creación de alguna entidad o configuración de algún

parámetro del Open SGC deben solicitar la aprobación del encargado del

departamento y el gerente del área de T&S. y del administrador del Open

SGC (INDRA).

La reasignación de incidencias y el análisis de los errores generados por el

Open SGC le toman un tiempo muy considerable de la jornada de trabajo.

Además de algunos informes que demoran horas en ejecutarse dado a la

gran cantidad de información que contienen.

Si la resolución de la incidencia requiere de hacer modificaciones

directamente por la base de datos, realizan el análisis y le reasignan la

incidencia a mantenimiento y desarrollo con la solución del caso para que se

encarguen de aplicar los cambios directamente en la base de datos.

76

El sistema Open SGC maneja los procesos críticos de la operativa principal

de la empresa basado en el Ciclo Comercial (Lecturas, Facturación y

Cobros), los cuales manejan sub-procesos de control o apoyo al ciclo:

Contratación.

Lecturas. Calidad de lecturas (Anomalías).

Facturación. Calidad de facturación (Anomalías de facturación).

Cobros. Gestión de impagados (Cortes), Acuerdos, Interés por Mora.

Servicio al cliente: Reclamaciones y Órdenes de Servicio.

Estos procesos se realizan de dos maneras:

a. Online: Actividades ejecutadas por los usuarios en el horario laborable

(Cobro de facturas, alta de contratos, alta de reclamaciones, acuerdos

a plazo, bajas de contratos).

b. Batch: Procesos masivos realizados en horario no laborable

(Procesamiento de lecturas, emisión de facturas, actualización de

cobros, generación masiva de ordenes de cortes). Estos procesos son

ejecutados por el Centro de Procesamiento de Datos, área que labora

24 horas para controlar los procesos de los sistemas.

El departamento de Sistemas cuenta con un grupo de técnicos los cuales

tienen como función garantizar la correcta ejecución del pase batch y

resolver cualquier problema que se pueda presentar durante su ejecución,

dentro y fuera del horario laboral.

El área de mantenimiento y desarrollo, esta integrada por 4 técnicos, su

función principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales para

mejorar su rendimiento y dar seguimiento y solución de errores del pase

77

BATCH. Cuando realizan actualizaciones masivas deben de solicitar la

aprobación del encargado del departamento y el gerente del área de T&S.

Desde su origen se concibió como dos áreas en una, ya que también

desarrollaban aplicaciones, luego se creo desarrollo como área

independiente, pero actualmente sigue desempeñando la función de

mantenimiento y desarrollo dado a la falta de personal en el área de

desarrollo y a la diversidad de lenguajes de programación que se están

usando en la empresa, por lo tanto otra de la función de este departamento

es probar e implementar nuevas herramientas y aplicaciones y documentar la

mejoras a desarrollos realizados internamente.

Aunque su principal función es darle mantenimiento a la base de datos, las

tareas del día a día que más les toma tiempo son los análisis a realizar para

determinar que puede estar pasando en cada caso y proceder a corregirlo, la

escasa documentación influye en la demora del análisis a realizar. Además

algunas de las tareas de actualización requieren el envió de un archivo por

parte del usuario y se da con frecuencia que se retrasa la tarea por que el

archivo no se envió en el formato indicado o contiene algún error de tipo de

datos.

Área de desarrollo, consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y

mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo

(aplicando el ciclo completo del desarrollo de un sistema: levantamiento de

datos, análisis, diseño, programación, pruebas unitarias e implementación),

analizar factibilidad de nuevos desarrollo y/o verificar posibles soluciones ya

existentes que cubran los requerimientos del área solicitante, documentar

procedimientos y técnicas de operación, preparar material de entrenamiento

78

para usuarios y personal de operaciones y administrar los servidores de

aplicaciones.

El área de desarrollo no da abasto para satisfacer todas las solicitudes

enviadas por las diferentes áreas de la empresa dado a la falta de personal.

Como el personal de departamento es muy reducido optan por elegir un

usuario líder para cada sistema desarrollado que ayude con las pruebas de

lugar.

Uno de los factores que afectan la efectividad de los procesos se debe a que

el usuario líder no realice la prueba correctamente e indique que todo esta

bien y luego de que el sistema esta en productivo que empieza a usarlo

detectan algún problema

Los técnicos del área de desarrollo realizan un trabajo muy especializado que

requiere de mucha concentración, por lo que se debe propiciar un ambiente

adecuado de trabajo, que les permita tener un rendimiento optimo.

La forma en como el departamento de sistemas interactúa y brinda un

servicio a las demás áreas es a través de un sistema de gestión de

incidencias llamado Altiris, el cual tiene creado n grupos de correos a los que

se les envía la incidencia generada para que procedan a resolverla, el

proceso funciona de la siguiente manera:

El usuario redacta un correo con el detalle de la solicitud y lo envía a

la dirección del grupo Centro de gestión y soporte (CGS).

Cuando el correo llega a CGS, el sistema genera un número de

incidencia, el cual es enviado al usuario.

79

CGS verifica que la solicitud cumpla con los requerimientos indicados

para procede a reasignarla al grupo responsable, de no cumplir

rechaza la incidencia indicándole al usuario la razón,

CGS lee el contenido de la solicitud y si tiene conocimiento del

responsable directo de la tarea, envía incidencia al grupo y se la

asigna al responsable directo; si solo sabe a cual grupo esta destinada

se la envía al grupo; si no conoce específicamente a cual grupo

pertenece, pero sabe que es para el departamento de sistema, el CGS

procede a enviarla al grupo de administración funcional para que ellos

se encarguen de reasignarla al responsable.

El técnico resuelve la incidencia.

El técnico marca como resuelta la incidencia y genera respuesta al

usuario indicando que la solicitud esta resuelta.

Algunas áreas se quejan del servicio recibido e indican que sus procesos se

retrasan por culpa de no recibir a tiempo respuesta del departamento de

Sistemas, ya sea por el envió tardío de la información solicitada o solución

tardía a incidencias generadas.

Las demás áreas califican la eficiencia de los servicios recibidos por el

departamento de Sistemas entre regular y bueno.

80

2.14 Análisis de rediseño los procesos del departamento de

Sistemas del área de Telecomunicación y Sistemas, en la

empresa EDENORTE Dominicana SA, Santiago, en el año

2012

Después de realizadas las encuestas y entrevistas al personal del

departamento de Sistemas y gerentes de T&S en EDENORTE, se pudo

determinar que el departamento de Sistemas no esta organizado, ya que hay

tareas que solo las realizan una persona en especifico, por lo que la ausencia

de algunos de los miembros del equipo puede representar un cuello de

botella en los procesos del departamento. Además no tienen definidos todos

los procesos, la falta de documentación de todos los posibles errores y que

hacer en caso de, lo que provoca la demora analizando x situación que

quizás ya se le había presentado, por lo que tienen que realizar el análisis

por completo desde el inicio.

La eficiencia de los procesos del departamento de sistemas se ven afectadas

por algunas tareas que retrasan el flujo adecuado de los procesos. Algunos

de los procesos que realiza el equipo de administración funcional y

mantenimiento y desarrollo se pueden automatizar, de tal forma que se

pueda aprovechar el recurso tiempo de manera mas optimo y se pueda dar

prioridad a tareas que agreguen valor al departamento y por ende a la

empresa.

Las quejas son señales de que algo no marcha bien, las demás áreas de la

empresa se quejan con frecuencia del servicio del departamento de Sistemas

y reflejan su insatisfacción con el servicio. Califican el servicio como eficiente

para algunos procesos y de regular para otros.

81

Para resolver los problemas en los procesos del departamento se debe de

pensar en un cambio radical en los procesos que permitan eficientizarlo y un

cambio de estructura de forma que se puedan organizar y asignar las tareas

de manera adecuada.

Solo se puede mejorar cuando se puede medir, una deficiencia del sistema

de gestión de incidencias es que no permite que se mida el tiempo de

respuesta a cada tarea asignada y no gestiona correctamente las

incidencias, provocando que algunas incidencias demoren mucho tiempo de

grupo en grupo hasta llegar a su destino y en algunos casos se quedan en el

olvido, y cuando se le quiere dar respuesta esta obsoleta.

Una de las funciones del departamento de Sistemas por el cual también

recibe el nombre de departamento de informática es velar por la integridad y

consistencia de la información, por lo que debe de evitar la redundancia y

gestionar la integración de los sistemas. Cuando los sistemas no están

integrados generan inconsistencias, retrasos en los procesos y redundancia

de información. Este problema se presenta en las creaciones de entidades

que por estar en sistemas diferentes y no integrados, el técnico tiene que

crearlos en ambos sistemas.

Si bien informática mantiene una actitud de colaborar siempre, no lo hace en

el grado esperado, por que gran parte de sus tareas es corrección de errores

al sistema comercial.

El sistema comercial debe de llegar a un nivel cero errores, para que el

departamento pueda continuar emprendiendo nuevos proyectos

satisfactoriamente, no realizando un rol de apaga fuegos.

82

Desde el 2007 el área de T&S. Ha estado trabajando con varios proyectos

vitales para la empresa, como es el cambio de un sistema a otro, lo que ha

ocasionado que se genere mayor carga de trabajo en el área, ya que a parte

de la tareas del día a día y atender nuevos requerimientos por parte de los

usuarios internos de los 5 sectores, se le adiciona la responsabilidad de

sacar a flote los proyectos en el tiempo establecido, sin recibir una

capacitación técnica previa, lo que origina que se tenga que depender del

trabajo a realizar por la consultoría externa.

El departamento de sistema es un área que trabaja con proceso críticos de la

empresa y por ende necesita de un ambiente propicio para realizar de

manera eficiente su labor y poder brindar un servicio de calidad. La

interacción directa con el usuario final entorpece el flujo de los procesos,

principalmente para el equipo de desarrollo que requiere un nivel elevado de

concentración para realizar su trabajo.

El departamento de sistemas debe alinearse con los objetivos de la empresa,

desempeñar una actitud proactiva, proponer y mejorar los procesos de la

empresa, colaborando con las demás áreas de la empresa.

83

EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A.,


provincias de la Zona Norte de la República Dominicana. El 1920 se empieza

a usar un alumbrado eléctrico más moderno, con la llegada del señor Sabino

Valdés el 23 de Abril. CDE es quien administra el Sistema de Transmisión

de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica. La misión de EDENORTE es

satisfacer las necesidades de energía eléctrica de sus clientes mediante un

servicio de calidad para contribuir al desarrollo del país y su visión es ser una

empresa autosuficiente y confiable que cumple los estándares

internacionales de calidad y eficiencia y que ofrece a sus trabajadores

oportunidades de desarrollo.

La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas o

equipos, cada área tiene asignado un encargado, las áreas son:

Administración funcional: la cual consta de 3 técnicos, encargada de

administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales.

Desarrollo y mantenimiento: esta integrada por 4 técnicos, su función

principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales.

Desarrollo: consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y

mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo..

Los principales problemas del departamento se resumen en: falta de

personal, escases de documentación, procesos sin automatizar, su principal

herramienta de trabajo (Altiris) no gestiona las incidencias de forma óptima lo

que provoca retardos en el flujo de las solicitudes generadas por los clientes

internos.

84

CAPITULO III. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS

PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DEL

ÁREA DE TELECOMUNICACIÓN Y SISTEMA, EN LA

EMPRESA EDENORTE DOMINICANA SA.

El presente capitulo dará a conocer la propuesta de resideño de los procesos

del departamento de Sistemas del área de Telecomunicación y Sistemas de

la empresa EDENORTE Dominicana SA. Y algunas mejoras necesarias que

van de la mano con el resideño.

Para solucionar el problema del departamento de Sistemas se propone 1

solución, la cual consta de 3 actividades, las cuales se presentaran a

continuación.

3.1 Iniciar un proyecto de optimización de procesos en el

departamento de Sistemas

No se puede brindar un servicio de calidad si quien lo ofrece no esta en la

facultad de poder brindarlo. El número de incidencias asignadas al

departamento de Sistemas incrementa cada vez mas, por lo que aunque

quiera organizarse y mejorar los procesos internos, el tiempo es el principal

oponente.

Para alcanzar esa meta el departamento debe iniciar un proyecto de

optimización de procesos con el objetivo de organizarse para poder realizar

un trabajo de mayor calidad.

85

3.1.1 Descripción del proyecto de optimización de procesos en el


El proyecto se va a dividir en 4 etapas, cada etapa se debe de culminar en un

periodo máximo de 1 mes, con un total de 4 meses, en cada etapa el equipo

de sistemas deberá colaborar y trabajar conjuntamente con el personal de

planificación y control y con los 2 consultores especialistas.

En la primera etapa se va a realizar un levantamiento de información de

cada uno de los procesos del departamento, tanto los que crean valor, como

los de apoyo y cada una de las tareas que realizan los miembros del equipo

de Sistemas.

En la segunda etapa se hará un análisis de toda la información levantada,

se utilizaran herramientas de análisis como diagramas de procesos (para

definir como funciona el proceso actual), de afinidad (para clasificar las

tareas que realiza cada sub-división del departamento de Sistemas) y de

causa – efecto (para identificar cuales son las causas de cada uno de los

problemas). En esta etapa se van a reorganizar las tareas, delimitando las

asignaciones para que cada subdivisión tenga asignadas solo las tareas que

les competen.

En la tercera etapa se identificaran todos los análisis que se puedan

automatizar y se crearan herramientas o utilidades que realicen el análisis,

así como las consultas que se solicitan con frecuencia, se van a definir

cuales se deben ejecutar automáticamente con la supervisión del CPD y

todas las solicitudes que requieran del envío de un formulario, el formato que

debe de tener cada formulario.

Con la creación de herramientas de análisis se busca reducir el tiempo de

análisis, ya que el personal demora mucho tiempo analizando errores

86

presentados en el sistema, para luego proceder a solucionarlo. Además se

optimizaran las consultas, logrando que se ejecuten en un menor tiempo.

En la cuarta etapa cada subdivisión debe documentar todos los procesos

asignados, luego de que se realicen las herramientas de análisis de la etapa

anterior y se tengan delimitadas todas las tareas. Uno de los principales

inconvenientes es que es al momento de realizar una acción determinada no

se sigue una metodología única y uniforme. Cada quien realiza un trabajo

con un criterio propio y no siempre es el mejor, lo que se podría evitar si se

documentan todos los procesos.

Con la documentación de los procesos al momento de ingresar un nuevo

integrante al departamento se le puede explicar de una manera más clara y

eficaz, cuando no se tienen las reglas y procedimientos establecidos se da el

caso de que el personal no se responsabiliza de las tareas que debe realizar.

Además la memoria humana es volátil, por lo tanto implica que un empleado

puede olvidar información vital para la empresa, para evitar ese tipo de

percance cada tarea realizada debe estar documentada, de manera que en

caso de que se olvide algún dato importante al recurrir a la documentación se

pueda obtener.

87

3.1.2 Requisitos del proyecto de optimización de procesos en el


Para que el proyecto tenga éxito es necesario que se cumplan las

siguientes condiciones:

Se deberá contar con la previa autorización del gerente general de

EDENORTE.

Se deberá contratar dos consultores expertos en el área de

reingeniería de procesos por 4 meses y se deberán involucrar los

gerentes de las demás áreas en el proceso, de manera que con los

conocimientos que aporten los consultores, mas las ideas que

puedan proporcionar cada gerente y el equipo del departamento de

sistemas y demás involucrados se realice un buen trabajo.

Se deberá informar a las demás áreas que no se realizaran nuevos

desarrollos hasta que culmine el proyecto.

Se hará una planificación de manera que se dedique el 70% de los

recursos del departamento a trabajar en el proyecto y el 30% restante

trabajara en las incidencias que sean vitales para que no se vea

afectada la operativa del día a día.

Se debe de realizar una charla previa, para que cada miembro del

equipo de Sistemas entienda la importancia de que se realice el

proyecto con éxito.

Planificación y control debe de asignar 3 empleados de su área para

que colabore y valide el proceso de documentación.

88

Recursos humanos debe de brindar el apoyo al departamento en cada

una de las etapas del proceso.

3.1.3 Objetivos del proyecto de optimización de procesos en el departamento de Sistemas

Optimizar el proceso de capacitación

Definir la responsabilidad del personal

Evitar perdida de información.

Disminuir el tiempo de respuesta.

Organizar el departamento de Sistemas.

3.1.4 Estrategias del proyecto de optimización de procesos en el


Comparar las incidencias generadas en la base de datos del sistema

de gestión de incidencias (Altiris), con las indicadas por cada

empleado, para controlar que no se obvien tareas.

Los consultores especialistas deberán entrevistar a los encargados de

equipos antes del personal subordinado.

Planificación y control en coordinación con los consultores deben

elaborar formularios que permitan agilizar el levantamiento de la

información.

Dejar abierta la posibilidad de volver a entrevistar al empleado en

caso de que se requiera.

El personal de planificación y control en coordinación con los

consultores especialistas deben impartir una charla al personal de

sistema sobre la importancia de la documentación de procesos y

definir estándar de como se deberán realizar.

89

3.1.5 Tácticas del proyecto de optimización de procesos en el


Consultar en la base de datos del sistema de gestión de incidencias

(Altiris), todas las incidencias resueltas por cada miembro del equipo y

clasificarlas por tipo antes de entrevistar al personal de Sistemas.

El personal de planificación y control debe de realizar un cronograma,

indicando las fechas y horas a las que les va a tocar a cada

encargado y subordinado entrevistarse, de tal manera que exista una

buena coordinación y el personal mida de manera eficiente su tiempo.

y recursos.

Los formularios a realizar deben de estar elaborados de tal manera

que al momento de realizar la entrevistar no se pierda el hilo o esencia

de la información que se requiera recolectar. Los formularios deberán

contener los siguientes campos: nombre del empleado, tarea, proceso,

tiempo, prioridad, depende de tercero, periodicidad con la que se

realiza la tarea, indicar si representa o no cuello de botella al momento

de su ejecución, entrada y salida de la tarea.

Anotar todas las posibles formas de contactar al empleado, nombre

del correo, número de flota, extensión, número de su superior

inmediato e indicarle que si se requiere de su colaboración se le

contactara a uno de los medios proporcionados.

El personal de planificación y control debe contemplar dentro del

cronograma la capacitación al empleado sobre técnicas y

metodologías y sobretodo concientizar sobre la importancia del

proyecto y de tener documentados los procesos. Debe coordinar con

90

recursos humanos la impartición de cursos, reservar un salón

adecuado para dar la formación, así como elaborar material de apoyo

como presentaciones en Power Point, manuales e incluso prever la

forma de que se realicen pequeñas practicas sobre el material

impartido.

3.2 Restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas

Si el equipo de desarrollo se convirtiera en una gerencia, el departamento de

sistema realizaría una labor más productiva, ya que seria una forma de

abastecer las necesidades de las demás áreas, brindar un mejor servicio y

cambiar positivamente la imagen que se tiene del departamento.

Como resultados de las entrevistas a las demás áreas se pudo determinar

que lo que realmente necesitan para mejorar la gestión son nuevos

desarrollos y dado a la falta de personal y a la desorganización que se

presenta en el departamento no es posible cumplir con esas solicitudes en el

tiempo que se requiere, por lo que se propone la siguiente restructuración al

equipo de desarrollo.

3.2.1 Descripción de la restructuración del equipo de desarrollo del


La restructuración estará conformada de las siguientes ocupaciones:

Gerente de proyectos: debe velar por el cumplimiento de los objetivos del

proyecto, coordinar y administrar de manera eficiente los recursos del área.

91

Coordinador de proyecto: se encargara de coordinar y gestionar las

necesidades de sistemas de información de las demás áreas de la empresa,

y delegar proyectos a los encargados de la gerencia.

Encargado de desarrollo: su principal función es administrar y velar por el

buen funcionamiento de los sistemas institucionales, así como gestionar los

nuevos desarrollos, delegar y dar seguimiento a las tareas que asigne a sus

subordinados.

Desarrollador: su principal tarea es el desarrollo o creación de aplicaciones

implementando las mejores practicas en su elaboración y realizar el manual

técnico de cada desarrollo realizado.

Diseñador: su rol es hacer todos los diseños e interfaces para cada

aplicación.

Analista: deberá realizar el levantamiento de datos, es decir deberá

entrevistar al cliente y levantar todos los requerimientos de lugar, para

realizar el análisis.

Tester: se encargará de probar cada funcionalidad de los sistemas realizados

por el desarrollador, además luego de realizada las pruebas deberá de

coordinar con el usuario final y explicarle la funcionalidad de sistema y

asesorarlo para que realice la prueba y de el visto bueno. El tester debe

apoyar al formador en las formaciones a realizar.

Documentador: es la persona que se encargará de documentar la aplicación,

es decir realizar el manual de usuario.

92

Formador: es la persona que impartirá las formaciones necesarias sobre

cada nuevo desarrollo o mejora realizada a algún sistema y de mantenerse

informado sobre los cursos ofrecidos por otras empresas que puedan

contribuir con el crecimiento profesional de cada uno de los integrantes de la

gerencia.

Figura Nro. 3 Organigrama propuesto para equipo de desarrollo en el departamento de Sistemas

Fuente: Elaboración propia.

3.2.2 Objetivos de la restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas

Eficientizar el flujo de trabajo en el departamento de Sistemas.

Responder las solicitudes de desarrollo de las demás áreas a tiempo.

Organizar de forma modular el equipo de desarrollo.

Proporcionar manuales que cumplan con el estándar establecido de

calidad.

Gerencia de Proyectos

Coordinador de Proyectos

Encargado de desarrollo Encargado de Calidad de Proyecto

Desarrollador

Diseñador

Analista

Tester

Documentador

Formador

93

Alinear los objetivos del departamento con los establecidos por la

empresa.

Crear sistemas de calidad.

Innovar y brindar soluciones factibles, que vayan de la mano con los

objetivos de la empresa.

3.2.3 Estrategias de la restructuración del equipo de desarrollo del


Darle a entender a la alta gerencia el por que se necesita restructurar

el equipo de desarrollo.

El encargado de desarrollo deberá ser el mediador entre los analistas,

diseñadores y programadores o desarrolladores, de tal manera que se

realice un trabajo bien integrado y eficiente.

Cada sistema a desarrollar debe aportar a los objetivos de la empresa.

No se autorizara el pase a productivo de un sistema que presente

errores.

Se debe aplicar benchmarking continuamente a los sistemas de la

empresa.

El personal de planificación y control en coordinación con el

encargado de desarrollo, coordinador y gerente de proyectos deberán

definir los estándares que debe de seguir cada documentación que se

realice en el área de proyectos.

94

3.2.4 Tácticas de la restructuración del equipo de desarrollo del departamento de Sistemas

Levantar todos los requerimientos de desarrollos de las diferentes

áreas que están en estado de espera, clasificarla por orden de

prioridad, identificar que objetivo esta relacionado a cada desarrollo e

indicar el impacto de la realización del desarrollo en el logro de los

objetivos de la empresa.

El encargado de desarrollo debe reunirse frecuentemente con sus

subordinados para dar seguimiento a las tareas asignadas y lograr

una buena integración en su equipo.

Cada vez que se solicite un nuevo desarrollo, se deberá llenar un

formulario en donde se indique de que forma su realización contribuye

con el logro de los objetivos de la empresa, dicha solicitud deberá ser

evaluada por el gerente de proyecto y el encargado antes de

asignársele al equipo.

Antes de pasar a productivo el sistema el tester y el usuario final debe

de validar que el sistema este con cero errores y hacer una

comunicación formal de que se realizaron todas las pruebas de lugar,

el superior a la persona que envía la solicitud debe de aprobar el pase

a producción.

Se realizara un contrato en donde se establezca que el personal del

área de proyectos deberá de realizar mínimo un curso anual que le

aporte conocimiento en el campo en el que se desarrolle e indicar de

que manera aportara esos conocimientos al trabajo realizado, luego

de terminar el curso el superior deberá de dar seguimiento a que

95

efectivamente el empleado emplee las técnicas que indico en el

contrato.

Se analizara cada documentación que posea el área, se realizara un

estudio de las normas ISO 9000:2000 de manera que se puedan

aplicar estándares de calidad a las documentaciones del área,

logrando que se incremente la satisfacción del cliente, la eficiencia y

eficacia de los procesos.

3.3 Creación de un sistema de gestión de incidencias

Una de las causas principales que ocasiona el flujo inadecuado de las

solicitudes que llegan al departamento de Sistemas y que no se controle de

manera eficiente las tareas a realizar, es el sistema de gestión de incidencia

Altiris, el cual es la principal herramienta de trabajo del equipo, ya que es el

que da entrada a todas las solicitudes realizadas por los clientes internos al

área de T&S.

Para gestionar de manera eficiente el flujo de trabajo en el área y medirlo, ya

que no se puede mejorar lo que no se controla o lo que no se mide, se

propone un nuevo sistema de gestión de incidencias.

3.3.1 Descripción del nuevo sistema de gestión de incidencias

El sistema de gestión de incidencia debe gestionar de manera eficiente y

efectiva todas las incidencias generadas y controlar y medir el tiempo de

respuesta para cada solicitud, de manera que le permita a la alta gerencia

tomar decisiones en base a reportes o salidas que generara el sistema.

96

Con la creación del nuevo sistema de gestión de incidencias el cliente podrá

consultar el estado de cada una de las incidencias generadas y cuando

necesite un documento para la gestión de la solicitud, el sistema le

proporcionara el archivo de tal manea que no tiene que esperar a que se le

envíe el formulario.

El usuario ya no tiene que demorarse averiguando a quien enviarle la

incidencia, ya que el sistema automáticamente le asignara la incidencia al

grupo responsable, por lo tanto no se presentara el inconveniente de que la

incidencia este asignada a un grupo erróneo.

97

Figura No. 4 Diagrama de Flujo del nuevo sistema de gestión de incidencias

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Fuente: elaboración propia

98

3.3.2 Requerimientos del nuevo sistema de gestión de incidencias

El equipo de desarrollo debe crear un sistema de gestión de incidencias, que

cumpla con las siguientes características, el sistema debe:

Tener un control de todas las tareas que se realizan en el

departamento.

Contemplar el mantenimiento de asignar las tareas al grupo

correspondiente: administración funcional, desarrollo y mantenimiento

y desarrollo.

El usuario no puede asignar incidencia a ningún técnico, solo el

sistema.

Cada tarea deberá tener asignada un tiempo de resolución.

El sistema debe controlar el tiempo en el que el técnico finalizo la

tarea.

Dependiendo del tipo de tarea se mostrara un formulario adjunto al

usuario, de manera que el mismo sistema le proporcione al usuario el

formulario que necesita llenar para generar la incidencia.

Las incidencias que requieran de autorización por parte de un tercero

deben de aprobarse para poderse generar.

Para que el sistema genere el número de incidencia el sistema debe

validar que la incidencia cumpla con todos los requisitos establecidos.

99

El sistema debe mostrarle al usuario el estado de todas las incidencias

generadas.

El usuario puede indicar la severidad de la incidencia generada, si es

alta, media o critica.

Contemplan el estado en el que se encuentra la solicitud y un histórico

del mismo.

Generar reportes que permitan ver cuales incidencias se demoraron

mas de lo establecido para ser resueltas, cuales empleados tienen

incidencias vencidas, medir el tiempo de respuesta de cada empleado,

empleados que ofrezcan un servicio con mayor eficiencia y viceversa.

3.3.3 Objetivos de la creación de un sistema de gestión de incidencias

Eficientizar el flujo de trabajo que llega al departamento de Sistemas.

Cambiar la imagen que se tiene del departamento.

Implementar indicadores de desempeños en el departamento.

Satisfacer las necesidades del cliente interno en el tiempo que

requiera la solicitud.

3.3.4 Estrategias de la creación de un sistema de gestión de incidencias

El modelo de datos del sistema contemplara una relación entre cada

entidad para determinar el grupo que debe gestionar la incidencia

generada.

Dar charlas y capacitación antes de implementar el nuevo sistema.

100

Establecer metas mensuales en base a las mediciones realizadas del

flujo de trabajo del departamento.

Definir y medir el tiempo que toma realizar cada tarea y relacionarla

con la tarea

3.3.5 Tácticas

El modelo de datos del sistema, contemplara una tabla de tareas en

donde estarán todas las categorías o actividades que se realizan en el

departamento de sistemas, cada una de esas categorías tendrán

asignadas un listado de tareas y cada una de esas tareas estará

relacionada con su tipo de tarea y con el grupo responsable, por lo

que cuando el cliente interno cree una incidencia al ir seleccionando la

categoría y tarea el sistema realiza una consulta a la opción

seleccionada y automáticamente asigna el grupo responsable a

resolver la incidencia.

Hacer que todos los clientes internos sean participe en el desarrollo de

la herramienta, capacitándolos y darles a conocer como el uso de la

herramienta agilizara el flujo de trabajo y por ende se le ofrecerá un

mejor servicio.

Como se va a tener un control del nivel de rendimiento por empleado,

se van a establecer parámetros de medición por empleado y en

general, de tal manera que se planifique metas medibles y alcanzables

En las entrevista a realizar preguntarle a cada miembro del equipo que

tiempo le toma cada tarea, luego establecer con el encargado de cada

equipo el tiempo real y definitivo.

101

3.4 Tabla No. 7 Presupuesto de la solución propuesta

Tareas Responsables Tiempo Costo

Optimización de Procesos

Contratar consultores especialistas. Gerente T&S. 4 meses 960,000

levantamiento de datos Sistemas 1 mes 150,000

Análisis Sistemas 1 mes 150,000

Automatización de procesos Sistemas 1 mes 150,000

Documentación Sistemas y Planificacion 1 mes 150,000

Total 1,560,000

Sist. Gestión Incidencias

Analisis Analista 2 meses 30,000

Diseño Diseñador 2 semanas 15,000

Desarrollo Programador 4 meses 105,000

Capacitacion del proyecto 10 horas 20,000

Total 170,000

Restructuración desarrollo

Presentar Restructuración gerente de T&S. 2 dias

Contratar 4 programadores Recursos Humanos indefinido 140,000

Contratar 1 analista Recursos Humanos indefinido 30,000

Contratar 1 diseñador Recursos Humanos indefinido 30,000

Contratar 1 Tester Recursos Humanos indefinido 30,000

230,000

Total 11 meses 2,070,000

Total propuesta RD$ 3,800,000


La solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3,800,000.

Contempla la contratación de 7 empleados para trabajar en la gerencia de

102

desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses para apoyar con su

experiencia, proponiendo ideas y trabajando conjunto con el equipo de

Sistemas.

Con el rediseño se optimizara el flujo de trabajo del departamento y

disminuirá el tiempo de respuesta hacia el cliente interno, el cual se sentirá

mas satisfecho con el servicio recibido.

Con la creación del sistema de gestión de incidencias, el CGS. Se encargara

de darle seguimiento a cada incidencia luego de que el técnico la marque

como resuelta y se agilizara el flujo de trabajo ya que será el mismo sistema

quien se encargue de asignar la incidencia en ves de un tercero.

El sistema de gestión de incidencia depende de que se realice el proyecto de

optimización de proceso y la restructuración propuesta , ya que requiere que

se tenga identificada todas las tareas que realiza el equipo y el personal

propuesto para realizarlo en el tiempo planeado.

103

CONCLUSIONES

El rediseño consiste en la reformulación radical de los procesos con el fin de

lograr mejoras significativas, cambiando los paradigmas y empezando desde

cero el diseño de un proceso que ya existe.

Para una empresa mantener su posición en el mercado y poder competir

necesita realizar cambios, la solución no siempre consiste en realizar

mejoras, sino en realizar cambios radicales en los procesos.

Un rediseño exitoso requiere que se brinde la importancia que amerita cada

una de las fases para aplicar reingeniería, ya que cada uno de esos pasos

desempeña un papel relevante en el proceso y puede originar el fracaso del

rediseño a efectuar.

Para aplicar reingeniería primero se debe analizar el proceso, definir y

entender el proceso actual, luego se delimita el alcance, se analizar el

proceso hasta el menor nivel de detalle, se procede a diseñar el nuevo

proceso, se implementa el rediseño y se controla los resultados

comparándolos con los esperados para determinar que todo este marchando

bien. Para optimizar y obtener buenos resultados en cada fase, existen

herramientas y técnicas de apoyo, algunas de las herramientas son:

diagrama de flujo, de causa y efecto e indicadores. Entre las técnicas se

pueden citar: outsourcing, empowerment, justo a tiempo, benchmarking y

mejora continúa.

El capital intelectual es una herramienta fundamental para la reingeniería,

independientemente del grado de complejidad de los términos.

104

Los integrantes de un proyecto de reingeniería son: líder, dueño o

responsable del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo y "Zar" de

reingeniería.

EDENORTE (empresa Distribuidora de Electricidad del Norte S.A. ,


provincias de la Zona Norte de la República Dominicana.

El 1920 se empieza a usar un alumbrado eléctrico más moderno, con la

llegada de el señor Sabino Valdés el 23 de Abril, llega al país con el objetivo

de instalar una planta eléctrica en Santo Domingo que proporcione energía a

la ciudad y a los barrios y ensanches adyacentes, estableciendo un contrato

del monto a pagar por cantidad de bombilla. CDE es quien administra el

Sistema de Transmisión de Electricidad y la Generación Hidroeléctrica.

Actualmente la administración de la empresa EDENORTE esta a cargo de la

administración Chilena encabezada por el Ing. Eduardo Saavedra.

La misión de EDENORTE es satisfacer las necesidades de energía eléctrica

de sus clientes mediante un servicio de calidad para contribuir al desarrollo

del país y su visión es ser una empresa autosuficiente y confiable que

cumple los estándares internacionales de calidad, eficiencia y que ofrece a

sus trabajadores oportunidades de desarrollo.

Como resultado de las entrevistas y encuestas realizadas se pudo determinar

lo siguiente:

Los procesos del departamento de Sistemas no están organizados, los

problemas presentados en el departamento es tanto de procedimientos como

de estructura, califican los procesos del departamento como eficientes e

105

indican que con frecuencia se reciben quejas de las demás áreas de la

empresa.

La estructura del departamento de sistemas esta dividida en 3 áreas o

equipos, cada área tiene asignado un encargado, las áreas son:

Administración funcional: la cual consta de 3 técnicos, encargada de

administrar funcionalmente los Sistemas Comerciales. La reasignación de

incidencias y el análisis de los errores generados por el Open SGC le toman

un tiempo muy considerable de la jornada de trabajo.

Desarrollo y mantenimiento: está integrada por 4 técnicos, su función

principal es dar mantenimiento a los sistemas institucionales. Aunque su

principal función es darle mantenimiento a la base de datos, las tareas del

día a día que más les toma tiempo son los análisis a realizar para determinar

que puede estar pasando en cada caso y proceder a corregirlo, la escasa

documentación influye en la demora del análisis a realizar, además dado a la

falta de personal también apoyan al equipo de desarrollo desarrollando

herramientas en visual basic.

Desarrollo: consta de 2 técnicos, es la encargada de dar soporte y

mantenimiento a los sistemas institucionales, realizar nuevos desarrollo.

Debido a la falta de personal no da abasto para satisfacer todas las

solicitudes enviadas por las diferentes áreas de la empresa.

Algunas áreas se quejan del servicio recibido e indican que sus procesos se

retrasan por culpa de no recibir a tiempo respuesta del departamento de

Sistemas, ya sea por el envió tardío de la información solicitada o solución

tardía a incidencias generadas, las cuales son generadas atraves de Altiris.

106

Los principales problemas del departamento se resumen en: falta de

personal, escases de documentación, procesos sin automatizar, su principal

herramienta de trabajo (Altiris) no gestiona las incidencias de forma optima lo

que provoca retardos en el flujo de las solicitudes generadas por los clientes

internos.

Para resolver los problemas que presenta los procesos del departamento de

Sistemas se propone una solución la cual consta de la realización de un

proyecto de optimización de procesos, la restructuración del equipo de

desarrollo y la creación de un sistema de gestión de incidencias.

La solución requiere de un periodo de 11 meses y un total de RD$3,800,000.

Pesos, contempla la contratación de 7 empleados para trabajar en la

gerencia de desarrollo y dos consultores especialistas por 4 meses para

apoyar con su experiencia, proponiendo ideas y trabajando conjunto con el

equipo de Sistemas.

107

BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la


de C.V.

Escalera & Lorenzo & García, Gregorio & Cristina & Elena. (2008).

Implantación de la reingeniería por procesos, actividades, técnicas y

herramientas. (Paper).

Hernández y Rodríguez, Sergio. (2007). Introducción a la Administración,

(Cuarta Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V.

Manual de Plan Estratégico, EDENORTE Dominicana S.A. (2012) Mosley &

Megginson & Pietri, Donald & Leon & Paul. (2005). Supervisión, (6ta.

Edición). D.F. , México: Editorial Thomson, S.A. de C.V.

Chase & Jacobs & Aquilano, Richard & F. Robert & Nicholas. (2005).

Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja

Competitiva, (Decima Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de

C.V.

http://www.alegsa.com.ar/Dic/cuello%20de%20botella.php

http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/16/16_0419.pdf 16-05-2012

http://edenorte.com.do/SiteCollectionImages/macro.jpg 15-09-2011


108

http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/ÁreadeConcesion.aspx 15-

09-2011

http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/default.aspx 15-09-2011

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http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Misión-Visión.aspx

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http://www.monografias.com/trabajos63/manual-reingenieria-

procesos/manual-reingenieria-procesos2.shtm

http://es.wikipedia.org/wiki/Radical

http://edenorte.com.do/sobrenosotros/Paginas/Historia.aspx%2015-09-2011

http://www.emprenemjunts.es/descargas/326_descarga.pdf%2015-05-2012

109

ANEXOS

110

Anexo 1. Encuesta No. 1

Cargo u ocupación______________________________________________

1. ¿En cual estado esta el manual de procedimiento del departamento de

Sistemas?

a. a-) Inicial b-) En Proceso c-) Terminado d-) No se

ha iniciado

2. ¿Cómo considera la estructura del departamento de Sistemas?

a. a-) Adecuada pase a la pregunta Nro. 5 b-)Inadecuada

3. ¿Cree usted que los procesos del departamento se ven afectados por

la incorrecta estructura del departamento de Sistemas?

a. a-) Si b-) No

4. ¿Piensa que corrigiendo la estructura se puede solucionar todos los

inconvenientes presentados en los procesos del departamento de

Sistemas?

a. a-) Si b-) No

5. ¿Cómo califica el flujo de los procesos en el departamento de

Sistemas?

a. a-) Muy Eficiente b-) Eficiente c-) Ineficiente

6. ¿Con que periodicidad se reciben quejas de otras áreas de la empresa

sobre el servicio brindando por el departamento de Sistemas?

a. a-) Muy frecuente b-) Frecuente c-) Poco frecuente

111

Anexo 2. Entrevista No. 1

Ocupación ____________________________________________

1. ¿Cuales son las tareas que usted realiza?

2. ¿A cual proceso pertenece cada tarea?

3. ¿Cual es la entrada y salida de cada tarea?

4. ¿De cuales áreas de la empresa recibe solicitudes citándolas

por orden de prioridad de mayor a menor?

5. ¿Recibe solicitud externas a EDENORTE? ¿De donde?

6. ¿Cuales son las restricciones o reglas de cada tarea?

7. ¿Cual es la periodicidad de cada tarea?

8. ¿En que orden realizas las tareas asignadas?

9. ¿Las tareas que realizas las puede realizar otro miembro del

equipo en caso de no estar presente? ¿Por qué?

10. ¿Tiene una documentación o diagrama de las tareas que usted

realiza? ¿Cual es el estándar que sigue para su elaboración?

11. ¿Algunas de las tareas que usted realiza dependen de la

intervención de un tercero para culminarla? ¿Cuáles? ¿Que

realiza la tercera persona? ¿Cuál es el tiempo que dura la

intervención del tercero?

12. ¿Cuales tareas necesitan autorización?, ¿por quien? ¿En que

tiempo se recibe la autorización?

13. ¿Cual es el tiempo que le toma realizar cada tarea?

14. ¿Alguna de las tareas a realizar demora más de lo normal, es

decir se produce cuellos de botella?

15. ¿Con frecuencia rechaza alguna incidencia? ¿cuales son las

causas mas frecuentes?

16. ¿Tiene asignado algún proceso que luego de finalizado tienda a

generar error? ¿Cuales tipos de errores generan? Cual es la

causa? ¿Que tiempo toma el resolverlo? ¿con que periodicidad

se generan?

112


GERENTE DE ____________________________________________

1. ¿Interactúa su área con el departamento de Sistemas? ¿En

que?

2. ¿Existe algún proceso en su área que se retrase por no recibir a

tiempo respuesta del departamento de Sistemas? ¿Cual

proceso? ¿Conoce la causa por el cual se origina el retraso?

3. ¿Existe algún requerimiento en su área en el cual el

departamento de Sistemas le pueda colaborar? ¿Cuales?

4. ¿Como califica la eficiencia de los servicios recibidos por el

departamento de Sistemas en una escala del 1 al 5, donde 5

significa excelente, 4 bueno, 3 regular, 2 malo, 1 pésimos?

113


Gerente de T&S. ______________________________________________

1. ¿Considera que la estructura del departamento de Sistemas es la

adecuada? ¿Por qué?

2. ¿Considera que se deberían rediseñar los procesos que se realizan en

el departamento de Sistemas? ¿Por qué?

3. ¿Cuál es la estructura del departamento de Sistemas y cual es el

proceso de solución de incidencias?

114

Anexo 5. Figura No. 5 Organigrama del departamento de Sistemas del área de T&S.


Encargada del

departamento

de Sistema

s

Encargado del equipo

de administración

funcional


de mantenimiento y desarrol

lo


de desarrol

lo

Administración

funcional

Administración

funcional

Mantenimiento y desarrol

lo


lo


lo


lo

Desarrollador

115

Glosario

Benchmarking: búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente.

Calidad total: esfuerzo general de una organización por satisfacer al cliente

mediante un mejoramiento continúo de sus productos o servicios y procesos.

Capital intelectual: bienes intangibles que posee una compañía producto del

conocimiento, investigación y desarrollo de nuevos procesos e innovaciones

tecnológicas, cuyo valor económico incrementa el de la empresa.21

Cuellos de botellas: es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de

un sistema completo es severamente limitado por un único componente22

Diagramas de flujo: representación visual de la secuencia de pasos que se

necesitan para completar un proceso.23

Downsizing: promueve la reducción organizacional exacta para reducir las

operaciones a lo esencial. 24


(Cuarta Edición). D.F. , México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de C.V.

22 http://www.alegsa.com.ar/Dic/cuello%20de%20botella.php 23 Mosley & Megginson & Pietri, Donald & Leon & Paul. (2005). Supervisión,

(6ta. Edición). D.F. , México: Editorial Thomson, S.A. de C.V. p. 426

116

EDES: grupo de empresas distribuidora de electricidad, estas son:

EDENORTE, EDESUR Y EDEESTE.

Efectividad: capacidad para producir el efecto deseado.25

Eficiencia: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios

posibles.26

Empowerment: herramienta administrativa que permite analizar las

estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin de incrementar las

facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar

los procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de

nómina en una empresa.

Know-How (del inglés saber-cómo) o Conocimiento Fundamental es una

forma de transferencia de tecnología. Es una expresión anglosajona utilizada

en los últimos tiempos en el comercio internacional para denominar los

conocimientos prexistentes no siempre académicos, que incluyen: técnicas,

información secreta, teorías e incluso datos privados (como clientes o

proveedores). 27

Innovar: proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar,

tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. 28

24 Chiavenato, Idalberto. (2004). Introducción a la Teoría General de la


de C.V.

25 http://www.wordreference.com/definicion/Efectividad 26 http://www.wordreference.com/definicion/Eficiencia 27 http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how 28 http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Transferencia_tecnol%C3%B3gica

http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

http://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_internacional

117

ISO: organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las

ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica.29

Outsourcing: servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de los

negocios de la misma y que responde a su propia administración, en tanto

que le fija los estándares y todas las condiciones de operación.

Radical: (de "raíz", etimológicamente proviene del latín radix -"raíz"-; o de

"base", que afecta a la esencia o a los fundamentos, a lo más profundo).30

Rediseño: consiste en establecer los nuevos procesos mediante la nueva

tecnología y reestructurar la empresa.

Reingeniería: revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.31

SIE: Súper Intendencia de Electricidad.

T& S: área de telecomunicación y sistema.

29http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_Internacional_de_Normalizaci%C3%B3n 30 http://es.wikipedia.org/wiki/Radical 31 Chase & Jacobs & Aquilano, Richard & F. Robert & Nicholas. (2005).

Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja

Competitiva, (Decima Edición). D.F., México: Editorial McGraw-Hill, S.A. de

C.V.

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