URP Sesion 7 - Gestion de Recursos Humanos

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Diplomado en Dirección de Proyectos

Fundamentos en Dirección de Proyectos

Sesión 7 – Gestión de los Recursos Humanos

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Objetivos de la Sesión 7. Gestión de los Recursos Humanos 7.1 Planificar los Recursos Humanos 7.2 Adquirir el Equipo de Proyecto 7.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto 7.4 Gestionar el Equipo de Proyecto

Agenda

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Objetivos de la Sesión

Los objetivos de la presente sesión son: Describir los conceptos básicos de la gestión de

los recursos humanos. Entender los procesos de la Dirección de

Proyectos relacionados a la gestión de los recursos humanos.

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Áreas de Conocimiento

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control

Cierre

Gestión de la Calidad

Planificar la Calidad Realizar el Aseguramiento de la Calidad

Controlar la Calidad

Gestión de Recursos Humanos

Planificar los Recursos Humanos

Adquirir el EquipoDesarrollar el EquipoGestionar el Equipo

Gestión de Comunicaciones

Planificar las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones

Gestión de Riesgos

Planificar los riesgosIdentificar riesgosAnálisis cualitativoAnálisis cuantitativoPlan de respuesta

Controlar los Riesgos

Gestión de Adquisiciones

Planificar las Adquisiciones

Efectuar Adquisiciones Controlar las Adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones

Gestión de Interesados

Identificar a los Interesados

Planificar la gestión de los Interesados

Gestionar la participación de los Interesados

Controlar la participación de los Interesados

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Agenda


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Área de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales Los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas

de Gantt y planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.

“El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la psicología; es decir, depende de lo que los seres humanos deseen.”

Bertrand Russell (1872-1970) Filósofo, matemático y escritor inglés

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Paradigmas y percepciones

¿Qué vemos a continuación?Figura 1 Figura 2

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Paradigmas y percepcionesAfirmaciones/preguntas bloqueadoras

¡Todos ustedes son iguales!¡Siempre haces lo mismo!

¿Quien es el/la culpable?

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Gestión de los Recursos Humanos

ANTES DE PLANIFICAR, ADQUIRIR, DESARROLLAR Y GESTIONAR EQUIPOS…

¿QUÉ HACEMOS A PARTIR DE AHORA PARA MEJORAR?

¡DEBEMOS REFLEXIONAR, SOBRE COMO ESTAMOS NOSOTROS!

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Gestión de los Recursos Humanos Para ser un buen director(a) de proyecto, deberás prestar mucha atención

a este capítulo. Recuerda siempre que los proyectos no son sólo planillas de cálculos, diagramas de Gantt y planes. Las personas serán las que harán realidad un proyecto exitoso y de allí la importancia de saber liderarlos, motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:• Procesos de gestión de los recursos humanos • Planificar la gestión de los recursos humanos • Tipos de poder • Roles y responsabilidades del equipo • Adquirir el equipo • Desarrollar el equipo • Liderazgo y Motivación • Gestionar el equipo • Gestión de conflictos

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Gestión de los Recursos Humanos

Integrando la gestión de recursos humanos

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Agenda


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7.1 Planificar los Recursos Humanos

Cuando planificamos las necesidades de recursos humanos para realizar las actividades del proyecto, deberíamos dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo y cuándo se incorporará cada persona? ¿Cuáles son sus capacidades actuales y sus necesidades de

formación? ¿Cuáles serán sus roles y responsabilidades? ¿Cuáles serán los paquetes de trabajo que asignaremos a cada

miembro del equipo? ¿Cuándo deberá enviar los informes cada persona? ¿A qué reunión deberá asistir cada uno? ¿Cómo será el plan de recompensas individual y grupal? ¿Cómo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?

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7.1 Mapa del Proceso

Factores Ambientales de la Empresa

Activos de los Procesos de la Organización

Plan de Dirección del Proyecto

Plan de Gestión de Recursos Humanos

Organigramas y descripciones de puestos

ReunionesRequisitos de recursos de las actividades

Juicio de expertos

NetworkingTeoría de la Organización

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7.1 Entradas Requisitos de recursos de las actividades

• La planificación de recursos humanos utiliza los requerimientos de recursos de la actividad para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.

• Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo del proyecto necesarios y sus competencias son elaborados gradualmente.

Además, es necesario conocer en profundidad lo siguiente: ¿Cómo son las relaciones formales e informales en la organización? ¿Cuáles son las diferencias culturales o de idioma? ¿Qué niveles de confianza y respeto existe entre las personas? ¿Existen alianzas informales entre los trabajadores? ¿Cómo es la estructura de la organización? ¿Funcional, matricial, por proyectos? ¿Existen convenios colectivos de trabajo? ¿Cuál es la distancia que separa físicamente a las personas? ¿Qué tipos de poderes existen en la organización?

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Tipos de poder

Formal: posición jerárquica en la empresa

Recompensas: autoridad para manejar los premios

Penalidad: autoridad para manejar los castigos

Experto: se lo reconoce en base a sus conocimientos y formación

Referente: viene referido por algún superior

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7.1 Herramientas y Técnicas Organigramas y descripciones de puestos de trabajo

• Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo.

• Entre los más usuales tenemos:– Diagramas Jerárquicos– Diagramas Matriciales– Formatos tipo texto

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Diagrama jerárquico (Organización matricial)

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Diagramas Matriciales• Sirve como una herramienta de comunicación para que todos los involucrados entiendan

“quién hace que” en el proyecto. • Puede ser desarrollado para varios niveles o grupos dentro de un proyecto. • No muestra cuando (tiempo) las personas realizarán su trabajo.

La letra A de la matriz RACI proviene del término en inglés “Accountable”, que podría traducirse como “que rinde cuentas”.

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Diagramas tipo texto

• Permite detallar las responsabilidades de los integrantes del equipo• Por lo general se redactan como resumen. Suministra información como:

responsabilidades, autoridad, competencia y calificaciones.• Estos documentos también se conocen como: descripciones de puestos de trabajo

y formularios de rol-responsabilidad- autoridad.

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7.1 Herramientas y Técnicas Networking

• Es la interacción formal e informal con otros grupos de personas dentro de una organización, industria o entorno profesional

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7.1 Herramientas y Técnicas Teoría de la Organización

• Suministra información en la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización.

• Las teorías de la organización aplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgo flexible, que se adapte a los cambios según el nivel de madurez de un equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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7.1 Salidas Plan de Gestión de Recursos Humanos

• Forma parte del Plan de Dirección de Proyecto (PDP).• Proporciona una guía para definir, adquirir, dirigir y liberar los

recursos humanos del proyecto.

Plan de Gestión de RR HH

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7.1 Salidas Plan de Gestión de Recursos Humanos, incluye

• Roles y Responsabilidades: rol es el cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del proyecto, mientras que responsable es la persona que debe lograr que la actividad se desarrolle de manera adecuada. Cabe aclarar que el responsable podría ser una persona distinta a la que realiza la actividad.

• Tener en cuenta los siguientes aspectos:– Rol– Autoridad– Responsabilidad– Competencia

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• Organigrama del Proyecto: Representación gráfica de los integrantes del proyecto y de sus relaciones de comunicación.

• Puede ser formal o informal, detallado o de manera general.

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• Plan para la administración del personal: Se detalla cómo se adquirirá el personal, el histograma de recursos, la política para la liberación y reintegro de los recursos, los planes de capacitación, la política de reconocimiento y recompensas, los convenios de trabajo, las normas de seguridad laboral, etc.

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¿Cuál es el mejor tipo de poder?

a) Experto

b) Recompensa

c) Formal

d) Penalidad

Pregunta tipo examen PMP

Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el formal, pero esto no es correcto. Por ejemplo, es mucho más importante si el DP es reconocido por sus conocimientos (experto), que si tiene una tarjeta personal que indica que es el vice-presidente de operaciones.

Los mejores tipos de poder son “experto” o “recompensas”, mientras que el peor tipo de poder es aquel que utiliza la penalidad y castigos.

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Agenda


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Ocurre durante la ejecución del proyecto. El equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo una buena planificación.

¿Cómo planifico sin tener el equipo de proyecto? En los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores

antes de comenzar con la ejecución; sino que se planifica con los miembros claves del equipo y durante la ejecución comienzan a incorporarse gran parte de los trabajadores.

Tomar precauciones con el efecto Halo

7.2 Adquirir el Equipo de Proyecto

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Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deberá:

Conocer qué personas han sido previamente asignadas al proyecto

Negociar para obtener los mejores recursos posibles Conocer bien las necesidades y las prioridades de la

organización Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos) Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales

7.2 Adquirir el Equipo de Proyecto

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Asignaciones del personal al proyecto

Asignación previa

Análisis de Decisiones Multicriterio

Equipos VirtualesNegociación

AdquisiciónPlan de Gestión de Recursos Humanos

Calendarios de Recursos

ACTUALIZACIONES


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7.2 Herramientas y Técnicas

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7.2 Herramientas y TécnicasPermite desarrollar criterios para calificar a integrantes potenciales del equipo de proyecto

Algunos ejemplos de criterios de selección son:• Disponibilidad• Costo• Experiencia• Capacidad• Conocimiento• Habilidades• Actitud• Factores internacionales (ubicación

geográfica, zona horaria, comunicación, etc.)

Análisis de Decisiones Multicriterio

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7.2 Salidas

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7.2 Salidas

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Agenda


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Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos, con la finalidad de que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

Los directores del proyecto deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo.

7.3 Desarrollar el Equipo de Proyecto

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Habilidades Interpersonales

ReubicaciónReglas Básicas

Capacitación

Actividades de Desarrollo del espíritu de equipoPlan de Gestión

de Recursos Humanos

Calendarios de Recursos ACTUALIZACIONES

Reconocimiento y Recompensas

Herramientas para la evaluación del personal

Evaluaciones del Desempeño del Equipo

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Incluye a todas las actividades diseñadas para

mejorar las competencias de los miembros del

equipo

Existe diversidad de medios y formas para

desarrollar (presencial, virtual, etc.)

Es necesario vivenciar la sinergia del trabajo en

equipo para ir asumiéndolo como un hábito de

trabajo, aunque se trabaje de manera remota

Capacitación

Actividades de desarrollo

del espíritu de equipo

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FORMACIÓN

TURBULENCIA

NORMALIZACIÓN

DESEMPEÑO

DISOLUCIÓN

Etapas del Desarrollo de Equipos (Modelo de Tuckman)

El equipo se reúne y se informa acerca de los

roles y responsabilidades. Los miembros del

equipo tienden a actuar de manera independiente

y no abierta

El equipo comienza a abordar el trabajo del

proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran

el ambiente puede tornarse destructivo.

El equipo comienza a trabajar en conjunto y

adaptarse al mismo. Los miembros del equipo

comienzan a confiar unos en otros.

El equipo funciona como una unidad organizada.

Son interdependientes y enfrentan los problemas

con eficacia y sin complicaciones.

El equipo completa el trabajo y finaliza el

proyecto.

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Reubicación

En lo posible tratar de juntar físicamente a los miembros del

equipo, para facilitar su integración y trabajo en equipo

Beneficios incluyen: Mejor comunicación,

Resolución de problemas en menor, tiempo, reducción de

conflictos

Cuando la reubicación no puede ser lograda: Reuniones

periódicas cara a cara, llamadas en conferencia,

videoconferencia, websites y base de datos del proyecto,

mensajes instantáneos (MSN)

Sala de reuniones con dispositivos de comunicación electrónicos,

lugares para colgar cronogramas y otras facilidades que mejoran

la comunicación

Centro de Mando

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Proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y debilidad.Ayudan al director de proyecto a evaluar las preferencias y aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la información, como toman decisiones y cómo prefieren relacionarse con otras personas.

Existen diversas herramientas como: encuestas de actitud, evaluaciones específicas, entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad, etc.

Herramientas para la evaluación del personal

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7.3 Salidas

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Liderazgo

Existen distintos estilos de liderazgo como por ejemplo:

• Directivo: decir qué hay que hacer • Consultivo (Coaching): dar instrucciones • Participativo (Supporting): brindar asistencia • Delegativo (Empowerment): el empleado decide por sí solo • Facilitador: coordina con los demás • Autocrático: tomar decisiones sin consultar • Consenso: resolución de problemas grupales

Durante la ejecución del proyecto el DP tiene bastante información como para tomar decisiones sin Consenso. Cada vez que hay un problema no debe llamar a una reunión para buscar Consenso.

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¿Qué estilo de liderazgo será mejor al inicio del proyecto? ¿Y durante la ejecución?

a) Directivob) Consultivoc) Participativod) Facilitador

Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo directivo para marcar el rumbo del proyecto. A medida que se avanza sobre los procesos de planificación y ejecución, el estilo de liderazgo podrá ser consultivo, participativo o facilitador.


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Motivación

Existen varias doctrinas que han estudiado temas de motivación.

A continuación se presenta un resumen de los autores más reconocidos.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoMaslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality) Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los niveles superiores.

No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas previamente sus necesidades básicas fisiológicas, de seguridad y amor.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoMc Gregor (MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa) Las personas pertenecen a una de estas dos categorías:

Teoría X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser controlado por su superior. Teoría Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y progresar

¿Cuál de las dos caritas está más contenta? Como regla nemotécnica podrás recordar que X está triste mientras que Y está contento.

Hay que conocer muy bien la personalidad de cada miembro del equipo para decidir que estilo de liderazgo aplicar en cada caso. Un estilo de liderazgo delegativo sobre una persona X podría ser poco efectivo, mientras que un estilo muy directivo sobre una persona Y también podría ser contraproducente.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoTeoría de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro, Afiliación y Poder)

• Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliación y poder. Según cuál sea su tipo de necesidad, será la motivación que necesiten.

• Si la necesidad es de logro, necesitarán proyectos desafiantes pero con objetivos alcanzables, para poder ser reconocidos.

• Por su parte, si la necesidad es de afiliación, se sentirán motivados trabajando en equipo con otras personas.

• Por último, las personas que necesitan el poder, están orientados a la sociedad y los motiva el liderazgo, por lo que deberían dirigir a otras personas.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoTeoría de las expectativas (VROOM, Victor H. 1964. Work and Motivation)

Las personas se esfuerzan porque esperan tener un mejor desempeño. De ese mejor desempeño esperan obtener una recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese círculo virtuoso.

Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) x (el valor de ese resultado)

El trabajador se mantendrá productivo mientras la recompensa satisfaga sus necesidades, caso contrario, no estará motivado para seguirse esforzando.

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Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)

Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de motivación. Las metas motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:

• Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. • Movilizan la energía y el esfuerzo. • Aumentan la persistencia. • Ayuda a la elaboración de estrategias.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoHerzberg (HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work) Las personas están influenciadas por:

• Factores higiénicos: salario, seguridad, status, condiciones laborales • Agentes motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo profesional,

reconocimiento

Si no están cubiertos los factores higiénicos, no puede haber motivación. Sin embargo, si están cubiertos los factores higiénicos no mejora la motivación, ya que para ello hay que trabajar sobre los agentes motivadores.

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7.3 Desarrollar el Equipo de ProyectoTeoría Z – Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can meet the Japanese Challenge)

Existen 3 estilos de Empresas:

El éxito de las Empresas Z se basa en: - Confianza: no hace falta estar encima del empleado - Relaciones estrechas: buena relación social entre jefe-empleado - Sutileza: adecuar el trato a cada empleado

Las empresas Z tendrán más probabilidades de éxito.

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Agenda


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Es el proceso que consiste en hacer seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

Se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones de desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

7.4 Gestionar el Equipo de Proyecto

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Observación y Conversación

Evaluaciones de Desempeño del Proyecto

Plan de Gestión de Recursos Humanos

Evaluaciones del Desempeño del Equipo


Registro de Incidentes

Informes de desempeño del trabajo

Solicitudes de Cambio

ACTUALIZACIONES

Documentos del Proyecto



Gestión de Conflictos

Habilidades Interpersonales

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7.4 Entradas Registro de Incidentes (polémicas)

• Los incidentes surgen durante la dirección del equipo del proyecto.

• Se puede utilizar un registro de incidentes para documentar y monitorear quien es responsable de la resolución de los incidentes específicos en una fecha límite.

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7.4 Entradas Informes de Desempeño del Trabajo

• Dan información sobre el estado actual del proyecto comparándolo con las proyecciones realizadas.

• Debe incluir resultados de control de cronograma, del control de costos, del control de calidad y validación del alcance.

• La información ayuda a determinar los requisitos futuros de recursos humanos, reconocimientos y recompensas y actualizaciones al plan para la administración del personal.

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7.4 Entradas Activos de los Procesos de la Organización

• Certificados de reconocimiento

• Boletines informativos

• Sitios web

• Estructuras de bonificaciones

• Código corporativo de vestimenta

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Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo.El equipo de dirección del proyecto monitorea el avance en relación con los entregables del proyecto, los logros motivos de orgullo y los asuntos interpersonales.

Observación y Conversación

Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y responsabilidades, dar retroalimentación constructiva a los miembros del equipo, descubrir situaciones desconocidas o no resueltas.Desarrollar planes individuales de capacitación y establecer objetivos específicos para períodos futuros.Evaluaciones de

Desempeño del Proyecto

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• Su gestión exitosa incrementa la productividad y creatividad y

mejora las relaciones de trabajo y la toma de decisiones.

• Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los

miembros del equipo son responsables de resolverlas, si se

intensifica el conflicto el director de proyecto debe facilitar una

resolución satisfactoria

• Debe centrarse en los asuntos y no en personalidades

• Debe centrarse en el presente y no en el pasado

• Es inevitable en proyectos

• Es causado por muchos factores incluyendo escasez de recursos,

prioridades del cronograma y estilos de trabajo

• Son naturales y buscan alternativas de solución

• Son asuntos del equipo

• Requiere una actitud de apertura de los miembros del equipo, para

ser resueltos

• Debe abordarse cuanto antes y en privado

Conflicto

Gestión de Conflictos

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7.4 Herramientas y Técnicas Existen 5 técnicas generales para resolver los

conflictos:• Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusión o

pospone la decisión sobre un problema.• Suavizar/Reconciliar (Smoothing): Resalta los acuerdos

alcanzados en lugar de las diferencias de opinión. Minimiza el problema.

• Consentir (Compromising): Se enfoca en encontrar soluciones que conduzcan a ciertos grados de satisfacción de ambas partes pero no se enfoca en resolver el problema. Conduce a situaciones perder - perder.

• Forzar(Forcing): Se impone el punto de vista de una de las dos partes. Conduce a situaciones ganar – perder .

• Colaborar (Collaborating): Incorporan múltiples punto de vista a partir de perspectivas diversas; conducen al consenso y compromiso.

• Confrontar (Confronting)/Resolver Problemas (Problem Solving): Se enfoca en resolver el problema real. Conduce a situaciones ganar – ganar.

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Pasos para la resolución de conflictos:

1. Identificar la causa del problema. 2. Analizar el problema. 3. Identificar alternativas de solución. 4. Implementar una decisión. 5. Revisar si esa decisión resolvió el problema.

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7.4 Herramientas y Técnicas Habilidades interpersonales

• El/la directora(a) de proyecto utiliza una combinación de habilidades técnicas, personales y conceptuales para analizar la situación.

• El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los DP capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo.

• Las habilidades más utilizadas son:– Liderazgo: Es importante en todas las fases del ciclo de vida del

proyecto. Existen múltiples teorías que definen los estilos que se deben usar, según las necesidades de cada situación o equipo.

– Influencia: En un entorno matricial los DP tienen poca o ninguna autoridad directa sobre los miembros del equipo, su capacidad de influir directamente a los interesados es vital para el éxito del proyecto.

– Toma de decisiones eficaz: Involucra la capacidad de negociar e influenciar la organización y los equipos de dirección del proyecto (enfocarse en los objetivos, seguir un proceso de toma de decisiones, estudiar los factores ambientales, analizar la información disponible, desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo, fomentar la creatividad del equipo y gestionar el riesgo)

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7.4 Salidas Solicitudes de Cambio

• Los cambios de personal (por elección o eventos incontrolables) pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan de dirección del proyecto.

• Cuando las situaciones de personal afectan al cronograma o presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

• Los cambios pueden incluir asignar a las personas actividades diferentes, subcontratar parte del trabajo y reemplazar a los miembros del equipo que dejan la organización.

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¿Cuál es la principal fuente de conflicto en los proyectos?

A. Agenda (Cronograma)

B. Prioridades

C. Costos

D. Personalidad


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¿Marcaste personalidad? Si fue así, estás culpando a las personas y eso no está bien. Las principales causas de conflicto se originan por problemas de “agendas”, “cambio de prioridades” y “falta de recursos”. Lo que suele ocurrir es que debido a estas causas de conflicto, la persona puede tener reacciones que afectan su estado anímico. Deberías tener en cuenta que la última causa de conflicto suele ser la “personalidad”.

Para una correcta gestión de los conflictos deberíamos realizar las siguientes acciones:

• Tratarlos en forma temprana y en privado • Utilizar un enfoque directo y constructivo • Sólo tomar acciones disciplinarias en última instancia

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¿Preguntas?

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