USAID HONDURAS TRANSPARENCIA FISCAL

July 2008 1

USAID HONDURAS

TRANSPARENCIA FISCAL Resultado 14: Mejora en la transparencia y prácticas basadas en mérito en la contratación, selección,

evaluación y promoción de servidores públicos

Estudio para Soportar Propuesta de Fortalecimiento de la Dirección

General de Servicio Civil

DELOITTE CONSULTING LLP

Junio, 2018

Fecha de Presentación: Junio 29, 2018

Numero de Contrato: AID-OAA-I-12-00036/AID-522-TO-17-00003

Contrato/Período del Contrato: Noviembre 2017 – Octubre 2020

COR: Denia Chavez

Presentado: Oscar Pizarro

Deloitte Consulting LLP

This document was produced for review and approval by the United States Agency for International

Development / Honduras

Fortalecimiento del Servicio Civil P 2/90 06,22, 2018

CONTENIDO

Contenido……………………………………………………………………………….2

Acrónimos y Abreviaturas ............................................................................................................. 6

Introducción: Programa de trasparencia fiscal, Fortalecimiento de la DGSC .................... 7

1. Metodología empleada ......................................................................................................... 8

1.1 Descripción general del proyecto ..................................................................................... 8

1.2 Diagnóstico de la situación actual: ..................................................................................... 9

1.3 Diseño del modelo futuro ................................................................................................ 11

1.4 . Plan de implantación ........................................................................................................ 12

2. Diagnóstico de la situación actual ................................................................................... 13

2.1 Análisis del marco estratégico y análisis FODA .......................................................... 13

2.1.1 Marco estratégico............................................................................................................... 13

2.1.2 Análisis FODA ..................................................................................................................... 14

2.2 Análisis del modelo de servicio ....................................................................................... 17

2.3 Análisis de la organización actual .................................................................................... 17

2.4 Procesos actuales ............................................................................................................... 22

2.4.1 Procesos Sustantivos ......................................................................................................... 22

2.4.2 Procesos de Apoyo ............................................................................................................ 23

2.4.3 Principales hallazgos del análisis de procesos: ............................................................. 23

2.5 Análisis de estructura ocupacional ................................................................................. 24

2.5.1 Composición del Personal por tipo de nombramiento: ............................................ 24

2.5.2 Composición del Personal por rango etario: ............................................................... 26

2.5.3 Composición del Personal por formación académica: ............................................... 26

2.5.4 Composición del Personal por remuneraciones ......................................................... 27

2.6 Análisis presupuestario y de infraestructura ................................................................ 29

2.6.1 Presupuesto ......................................................................................................................... 29

2.6.2 Infraestructura y tecnología ............................................................................................. 30

2.7 Análisis legal del cumplimiento de funciones actuales ................................................ 32

2.8 Justificación del cambio ..................................................................................................... 34

3. Diseño del Modelo ............................................................................................................. 36

3.1 Bases para el diseño: Sistema de Gestión Integral de Recursos Humanos ........... 37

3.2 Análisis comparativo con otros países: Organización y mejores prácticas en la

gestión del recurso humano. ........................................................................................... 38

3.2.1 Conclusiones del análisis................................................................................................... 38

3.3 Principios de diseño ........................................................................................................... 40


4. Modelo Futuro de la DGSC ............................................................................................. 41

4.1 Modelo de servicio y estructura organizacional .......................................................... 41

4.2 Estructura ocupacional ...................................................................................................... 57

4.3 Procesos futuros ................................................................................................................. 61

4.4 Tecnología e infraestructura ............................................................................................ 70

4.5 Estimación financiera: Costos operativos e inversiones requeridas para el nuevo

modelo .................................................................................................................................. 71

5. Implantación del modelo futuro ...................................................................................... 73

5.1 Actividades para la implantación del modelo ............................................................... 73

5.1.1 Eje transversal ..................................................................................................................... 73

5.1.2 Etapas para la implementación ........................................................................................ 73

6. Anexos .................................................................................................................................. 77

6.1 Anexo I Análisis comparativo con países de la región ............................................... 77

6.1.1 Chile ……………………………………………………………………………...77

6.1.2 Costa Rica ............................................................................................................................ 79 6.1.3 Perú…………………… ................................................................................................... 82

6.2 Anexo II Escala aplicada para el estudio ........................................................................ 85

6.3 Anexo III Recursos propuestos por departamento .................................................... 86


Índice de figuras

FIGURA 1: OBJETIVOS DEL PROYECTO .............................................................................................. 8

FIGURA 2: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y SUS SUBSISTEMAS ....... 12

FIGURA 3: MARCO ESTRATÉGICO DE LA DIRECCIÓN GENERAL SERVICIO CIVIL ........................ 14

FIGURA 4: MODELO DE SERVICIO ACTUAL .................................................................................... 17

FIGURA 5: ORGANIGRAMA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DEL SERVICIO CIVIL ............................ 18

FIGURA 6: MAPA DE PROCESOS SUSTANTIVOS .............................................................................. 22

FIGURA 7: MAPA DE PROCESOS DE APOYO ................................................................................... 23

FIGURA 8: COMPOSICIÓN DEL PERSONAL POR NOMBRAMIENTO ................................................ 25

FIGURA 9: COMPOSICIÓN DE PERSONAL POR RANGO DE ETARIO ............................................... 26

FIGURA 10: COMPOSICIÓN DE PERSONAL POR FORMACIÓN ACADÉMICA .................................. 27

FIGURA 11: COMPOSICIÓN DEL PERSONAL POR REMUNERACIÓN Y GRUPO OCUPACIONAL .... 29

FIGURA 12: ANÁLISIS DE PRESUPUESTO .......................................................................................... 30

FIGURA 13: PRINCIPALES ELEMENTOS QUE JUSTIFICAN EL CAMBIO .............................................. 35

FIGURA 14: PRINCIPIOS DE DISEÑO ................................................................................................ 40

FIGURA 15: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ........................................................... 42

FIGURA 16: CANTIDAD DE RECURSOS PROPUESTOS POR DEPENDENCIA .................................... 59

FIGURA 17: CAMBIOS EN EL NIVEL ACADÉMICO DE ACUERDO A LA PROPUESTA ........................ 60

FIGURA 18: MAPA DE PROCESOS FUTURO: PROCESOS SUSTANTIVOS .......................................... 62

FIGURA 19: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 73

FIGURA 20: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SERVICIO CIVIL DE CHILE .................................... 77

FIGURA 21: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA ........................ 79

FIGURA 22: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SERVICIO CIVIL DE PERÚ...................................... 82


Índice de tablas

TABLA 1: METODOLOGÍA .................................................................................................................. 9

TABLA 2: REUNIONES REALIZADAS ................................................................................................... 9

TABLA 3: FUNCIONES POR UNIDAD ORGANIZACIONAL ............................................................ 19

TABLA 4: ANÁLISIS LEGAL DE FUNCIONES ACTUALES ................................................................... 32

TABLA 5: OBJETIVO Y FUNCIONES POR DEPENDENCIA ................................................................ 43

TABLA 6: ESTRUCTURA OCUPACIONAL ........................................................................................ 57

TABLA 7: REQUISITOS MÍNIMOS POR GRUPO OCUPACIONAL ...................................................... 58

TABLA 8: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES – SUSTANTIVOS ..................................... 63

TABLA 9: REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS ............................................................................... 70

TABLA 10: COSTO DE OPERACIÓN ESTIMADO PARA LA NUEVA ORGANIZACIÓN..................... 72


ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS

BID Banco Interamericano de Desarrollo

DGSC Dirección General de Servicio Civil

SEFIN Secretaria de Finanzas

SIGRH Sistema Integrado de Gestión de Recurso Humano

USAID United States Agency for International Development

CECADES Centro de Capacitación y Desarrollo, Servicio Civil Costa Rica

RRHH Recursos Humanos

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


INTRODUCCIÓN: PROGRAMA DE TRASPARENCIA FISCAL,

FORTALECIMIENTO DE LA DGSC

La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) en Honduras lanzó la Actividad para la Transparencia Fiscal (TF), para ayudar al Gobierno de Honduras (GOH) a

implementar los compromisos de transparencia y anticorrupción en el Plan de la Alianza para la

Prosperidad del Triángulo del Norte (APP) y de la Alianza de Gobierno Abierto en su Tercer

Plan de Acción (2016-2018) para garantizar que los fondos públicos se gasten de la manera más

económica y eficiente, y evitar la malversación de finanzas públicas y la corrupción.

Dentro de la Actividad para la Transparencia Fiscal de USAID, el Componente 3 tiene por

finalidad avanzar en la profesionalización del servicio civil, mejorando la transparencia y las

prácticas de administración de personal basadas en mérito en el reclutamiento, selección,

evaluación y desvinculación. Además, se incrementará el establecimiento e institucionalización del

Programa de Ética del Gobierno para funcionarios.

La profesionalización del servicio civil representa un reto para el país, que deberá ser asumido a

nivel institucional de manera coordinada por la Dirección General del Servicio Civil ente rector

en esta materia en el Sector Público. En la actualidad la DGSC enfrenta limitaciones operativas

que disminuyen su facultad para ejecutar su rol como entidad rectora, planificadora e integradora

de la Gestión de Recursos Humanos en el Sector Público Hondureño.

El estudio técnico que se presenta en este documento contiene información relevante acerca de

situación actual de la Institución que justifica el proceso de restructuración, la propuesta del

modelo de organización, así como el presupuesto requerido para llevar a cabo los cambios

propuestos y para operar el nuevo modelo; todo ello con la finalidad de fortalecer las funciones

de rectoría en planificación, coordinación e integración de las actividades de gestión de recursos

humanos en el Sector Público Hondureño.

Con el objetivo de proveerle a la DGSC de Honduras de las herramientas para cumplir con su

papel de rectoría, se analizaron las mejores prácticas implementadas por Chile, Perú y Costa Rica;

para lo cual se utilizó la metodología propuesta por el BID para el análisis de las funciones y el

rol de la DGSC en el marco de los subsistemas de recursos humanos, considerando su situación

actual y las funciones que desarrollan.

Cada uno de los temas anteriores se detalla en los capítulos que conforman este estudio técnico,

con la finalidad de identificar aspectos críticos que deban ser considerados como parte del diseño

organizacional futuro de la DGSC.


1. METODOLOGÍA EMPLEADA

1.1 Descripción general del proyecto

La eficacia de la DGSC, está determinada por las capacidades de gestión con que dispone para

cumplir su misión. El desarrollo de estas capacidades permite a una entidad gubernamental

realizar sus facultades legales, hacer uso de recursos humanos, administrativos y financieros,

diseñar o aplicar políticas públicas y proveer bienes y servicios a la población.

A la vigencia de la nueva ley deberá fortalecerse la capacidad de la Dirección General de

Servicio Civil, para convertirla en un órgano rector del sistema de gestión de Recursos

Humanos del sector público, bajo el esquema de centralización normativa y descentralización

operativa, que funcione como asesor de las Secretarías de Estado. Este proceso de

fortalecimiento debe incluir el mejoramiento de su capacidad operativa, y su prestigio dentro

de todo el Servicio Civil para que pueda efectivamente realizar su papel rector.

El equipo de Transparencia Fiscal inicio el proyecto con una reunión de socialización del

proyecto con el equipo Directivo/Gerencial de la DGSC y Ejecutivo de SEFIN. Los propósitos

de esta reunión fueron: Definir Equipo de Trabajo de DGSC, lineamientos generales del

proyecto y acordar Plan de Entrevista (05-08 marzo)

Para llevar a cabo la propuesta de diseño del nuevo Modelo de Futuro, se han definido los siguientes objetivos del proyecto:

Figura 1: Objetivos del Proyecto

Fuente: Términos de Referencias Dirección General del Servicio Civil

A continuación se brinda mayor detalle sobre la manera en que serán abordados estos objeticos


1.2 Diagnóstico de la situación actual:

Para llevar a cabo el análisis de la situación actual de la DGSC, se contó con una variedad de

estudios de la evolución del servicio civil en la región, entrevistas y diferentes reuniones con

ejecutivos de DGSC y SEFIN, con el fin de dotar a la institución con las mejores prácticas en la gestión de recursos humanos para optimizar su ejecución y reducir el gasto público.

Para responder a los requerimientos de la DGSC, como parte del trabajo en campo, se realizaron

entrevistas para obtener y validar la información relacionada con las funciones y servicios que se

brindan en cada uno de los departamentos, así como documentar los procesos que ejecutan en

la actualidad, identificando la relación que tiene el área con clientes externos e internos de la

Institución. Adicionalmente, se realizó un análisis de la Planilla en el Sistema SIARH y

departamento de Recursos Humanos.

La guía de entrevista fue aplicada de forma presencial en reuniones programadas con la

Subdirección General, Consejo de Servicio Civil, Asesoría Legal, Secretaría Administrativa,

Recursos Humanos, Evaluación, Selección y Adiestramiento de Personal, Administración,

Clasificación de Puestos y Salarios, Legal, SIARH, Registro y estadística/Sección de Archivos.

A continuación, se presentan las principales actividades realizadas, así como análisis documental

de la información proporcionada por los funcionarios de la DGSC:

Tabla 1: Metodología

Actividades Principales Resultados

Análisis FODA

Se documenta el análisis FODA con personal experto de la DGSC, con el fin

de identificar su percepción de las principales fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

Análisis del modelo de servicio actual

El modelo de servicio recoge los principales hallazgos relacionados a las

solicitudes y tramites en que actualmente se atienden a los usuarios por

parte de la DGSC, incluyendo clientes (secretarias), canales y servicios

Análisis de la organización y procesos

actuales

En esta sección se presenta un análisis de la estructura organizacional y de

los principales hallazgos para los procesos actuales. Como parte del estudio

se documenta también el mapa de procesos.

Características de la estructura

ocupacional actual

Se realizó un análisis general de la estructura ocupacional y se presentan

en esta sección las principales características de la misma.

Análisis presupuestario y de

infraestructura

A nivel general se documenta el análisis de la asignación presupuestaria

para los últimos tres años, así como algunos de los aspectos relevantes

relacionados con la infraestructura, incluido el tema de tecnología.

La revisión y validación del diagnóstico se realizó en las siguientes reuniones:

Tabla 2: Reuniones realizadas

Presentaciones Participantes Principales Resultados

Socialización del

Proyecto

Dirección General

Jefes de Área

Ejecutivo de SEFIN

Definir los lineamientos generales del plan de trabajo, acordar los

objetivos específicos y el alcance de cada una de las etapas del

proyecto y definir los responsables y personal clave que estará


Tabla 2: Reuniones realizadas

Presentaciones Participantes Principales Resultados

Consultores de Deloitte involucrado en cada etapa; así como revisar el cronograma de

trabajo.

Caracterización de la

Situación Actual

Jefes de Área

Consultores de Deloitte

Presentar los principales hallazgos del análisis de la situación

actual a partir de entrevistas y análisis documental de la

información proporcionada por la DGSC.

Resumen Ejecutivo de

la Etapa 1 y Etapa 2

del Proyecto de

Fortalecimiento de la

DGSC

Ejecutivos de SEFIN

Consultores de Deloitte

Etapa 1: Presentar los principales hallazgos del análisis de la

situación actual a partir de entrevistas y análisis documental de la

información proporcionada por la DGSC.

Etapa 2:

1. Presentar el marco conceptual que define los sistemas y

subsistemas de recursos humanos, de acuerdo a las mejores

prácticas aplicables a la administración en el sector público.

2. Discutir sobre la forma en que trabajan otras oficinas del

Servicio Civil, considerando su organización y funciones principales

a la luz de los subsistemas de recursos humanos.

3. Analizar las funciones y el rol de la DGSC en el marco de los

subsistemas de recursos humanos, considerando su situación

actual y las funciones que desarrollan.

4. Proponer y discutir los principios de diseño para el modelo

futuro de la DGSC, identificando los requerimientos y retos futuros

para lograrlos.


1.3 Diseño del modelo futuro

Para el diseño del modelo futuro se recabaron mejores prácticas de la industria, y a la luz de las

mismas, se identificaron oportunidades de mejora aplicables a la Institución. Así mismo se realizó

un análisis comparativo con tres países de la región, con la intención de evaluar manera en que

están organizados, así como sus funciones principales.

Como punto de referencia para el análisis de la situación actual y el diseño de la propuesta, se

utilizó el Marco Analítico para el Diagnóstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil1. A partir

del análisis de los subsistemas que integran el Sistema Integrado de Gestión de Recursos

Humanos (SIGRH) descrito en la literatura, se identificaron las brechas actuales de la Institución

y se definieron las acciones necesarias para cerrarlas.

A continuación, se presentan de manera resumida los subsistemas de recursos humanos, y su

descripción general (Figura 2).

Para seleccionar el modelo futuro se elaboraron varias propuestas que fueron analizados con

alta dirección de la Institución y organismos interesados. A partir de los requerimientos del

estudio y las observaciones realizadas, se definió la propuesta que se presenta en el capítulo 4

de este documento.

En esta propuesta se consideran aspectos tales como modelo de servicio y organización,

estructura ocupacional, mapa de procesos futuro, listado de perfiles y roles necesarios para

soportar el nuevo modelo, cantidad de recursos necesarios por dependencia, requerimientos

de tecnología e infraestructura, y estimación financiera del costo de operación del nuevo

modelo.

1 BID, Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil, Francisco Longo, 2002


Figura 2: Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos y sus subsistemas

Fuente: BID, Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil, Francisco Longo, 2002

1.4 . Plan de implantación

El plan de implantación se desarrollará con los insumos del modelo futuro y consenso de la

Dirección General y equipo gerencial de la DGSC; cuya finalidad es crear un sentido de

responsabilidad compartida, priorizar las iniciativas propuestas y compromiso con el modelo y

estrategias.

Las actividades que integran la planificación de esta etapa son:

▪ Definir las principales actividades para la implantación del nuevo modelo y revisar con el equipo contraparte

▪ Elaborar plan de implantación del nuevo modelo incluyendo:

▪ Principales actividades

▪ Recursos requeridos

▪ Principales riesgos identificados

▪ Responsables para cada una de las etapas de implementación.


2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En este capítulo se busca entender el funcionamiento actual de la Institución con el fin de

identificar las oportunidades de mejora que permitirán definir la dirección correcta que deberá

tomar la institución y el conjunto de transformaciones que se deben realizar al interior de la

DGSC, al cambiar de un rol tramitador, a uno rector. El reto es ser referentes del Sistema Integral

de RRHH en el sector público.

2.1 Análisis del marco estratégico y análisis FODA

Las instituciones deben crear su propio camino usando un marco como guía para evaluar, y

desarrollar sus estrategias. El análisis FODA, es una herramienta usada en las organizaciones para la formulación de estrategias identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

para conocer su situación actual. A continuación, se analiza el marco estratégico institucional y

se dan los resultados del FODA realizado con el equipo directivo de la Institución.

2.1.1 Marco estratégico

En esta sección se introduce la Visión, Misión, y Objetivo Estratégico 2018 de la DGSC, elementos

que fueron revisados y analizados con la finalidad de entender el rumbo futuro de la institución y

su alineamiento con la normativa y legislación vigente.

El análisis del marco estratégico se basó en el “Resumen de Cadena de Valor Institucional 2018”,

del Gabinete de la Prevención, Secretaría de la Presidencia; y validación del mismo con las

jefaturas del DGSC y ejecutivos del SEFIN durante las presentaciones de los hallazgos

encontrados en el diagnóstico de la situación actual.

La Visión de la DGSC proyecta su rol de rector de la gestión de recursos humanos. Sin embargo,

según se logró constatar a través del estudio, la realidad es que las funciones que se realizan en

la actualidad se relacionan principalmente con la tramitación de solicitudes (acciones de personal,

elaboración de perfiles y manuales, autorización de contratos).

El cumplimiento de esta visión y misión requiere un cambio en su función tramitadora y al

cumplimiento de funciones operativas; con poca autoridad sobre las Subgerencias de Recursos

Humanos de las Secretarías. Para esto deberá convertirse en una autoridad de respeto en la

gestión del sistema integral del talento humano, que mantenga un funcionamiento eficiente y eficaz

en el sector público. Adicionalmente, se requiere redefinir el marco estratégico de la institución

e incorporar los valores de la DGSC, con el nuevo diseño de la organización.

Para llevar a cabo sus competencias, misión y alcanzar su visión, la Institución requiere dotarse

del personal “idóneo”, en cantidad y capacidades de tal manera que se haga un uso eficiente de

los recursos y brindar servicios de calidad. A continuación, se presenta el marco estratégico de

la institución.


Figura 3: Marco Estratégico de la Dirección General Servicio Civil

Fuente: Documentos de planeación estratégica aportados por la DGSC

Este marco estratégico está respaldado por lo indicado en la Ley del Servicio Civil, donde se

indica que la finalidad de la Institución es establecer un sistema racional de administración de

personal en el Servicio público regulando las relaciones entre los servidores públicos y el Estado.

Según se indica en la ley, son objetivos de la Institución:

1. Crear la Carrera Administrativa con base en el Sistema de Méritos.

2. Ofrecer iguales oportunidades para servir en la administración pública, a todos los

hondureños, conforme a su idoneidad y Aptitudes independientemente de su sexo, raza,

credo religioso, filiación política o clase social;

3. Capacitar, responsabilizar, proteger y dignificar a los servidores del Estado; y,

4. Incrementar la eficiencia de la función pública; y,

5. Garantizar la estabilidad en sus cargos a los empleados públicos mediante el cumplimiento

de las Normas de la Ley, sus Reglamentos y demás leyes conexas.

2.1.2 Análisis FODA

La Matriz FODA es una herramienta diseñada para realizar un análisis interno (Fortalezas y

Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la DGSC, a continuación, se detalla el

FODA validado con el equipo ejecutivo de la DGSC.

A continuación, se muestran los principales resultados del análisis, según la información recabada

durante la sesión con el equipo directivo.


Análisis Interno

Fortalezas:

• Se ha logrado avanzar en el diseño e implantación de los siguientes procesos de la gestión

de recursos humanos en las Secretarias de Estado:

✓ Reclutamiento y Selección

✓ Sistema de evaluación de desempeño

✓ La implantación del nuevo sistema de descripción y clasificación de puestos

• Proyecto de Ley de Carrera Administrativa

• El SIARH es rectorado por la Dirección General del Servicio Civil para controlar

movimientos de personal y nómina de la administración central.

• Existe diligencia del personal del DGSC en poder resolver las acciones/solicitudes del

ciudadano con prontitud.

Debilidades:

• La Dirección General de Servicio Civil está reducida a una función tramitadora y al

cumplimiento de funciones operativas.

• No existe una política salarial integrada y armónica.

• La función de capacitación no tiene renglón presupuestario para ejecutar un plan de

capacitación y desarrollo de carrera.

• La DGSC no tiene la independencia financiera como ente rector para hacer las actividades.

Todo tiene que pasar a la Secretaría de la Presidencia.

• Se percibe una falta de trabajo en equipo y poca comunicación entre las diferentes áreas

(Islas).

• Falta definir e internalizar la cultura organizacional de la institución.

• El personal no se ha empoderado de la misión, visión, y objetivos estratégicos, no hay

claridad a todos los niveles sobre la dirección de la institución.

• Carencia de personal altamente competente.

Análisis Externo

Oportunidades:

• Existe disposición por parte del Gobierno para fortalecer la gestión de recursos humanos,

mejorar el desempeño de las instituciones y reducir el gasto público.

• Desarrollar proyectos con organismos nacionales e internacionales y gobiernos amigos

para mejorar la gestión del RRHH.

• Implementar los módulos del SIARH que han sido diseñados para tener una mejor

herramienta.

• Fortalecer la estructura, mejorar los procesos y prestación de servicios con asesorías

externas internacionales y/o nacionales.

• El Gobierno de la República ha iniciado acciones tendientes a la profesionalización y

modernización de la gestión del recurso humano en la administración pública.

Amenazas:

• El Régimen de Servicio Civil ha estado perdiendo su liderazgo y el respeto necesario para

imponer su autoridad;


• Inestabilidad en los puestos de responsabilidad técnica;

• Solamente un 30% aproximadamente del personal del gobierno central está bajo régimen

de Servicio Civil;

• Reducción excesiva del ámbito del Régimen del Servicio Civil al personal operativo y

administrativo;

• Los sistemas que debe implantar el Servicio Civil requieren un orden técnico, y

prioridades del gobierno que, por lo tanto, tienden a quedar postergados.

El análisis del FODA permitió identificar con el equipo de la DGSC los riesgos y desafíos que la

institución deberá asumir hacia su futuro deseable. De la combinación de fortalezas con

oportunidades surgen las líneas de acción más satisfactorias para la institución. Además, se ha

identificado la gran voluntad de USAID y SEFIN en fortalecer el servicio civil con asistencia técnica

de consultores de firmas internacionales, proveer un presupuesto adecuado para la

modernización de sus sistemas y profesionalización de su talento humano, con el fin de recuperar

su liderazgo, rol rector y contralor asignado en la administración pública.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, predicen una

seria advertencia para la organización. En el caso de la DGSC, al no contar con personal

competente se pone en riesgo la implementación de la nueva estructura. A la vez, será necesario

modificar y/o reformar el marco legal vigente, que permita asegurar una aplicación transparente

de la misma.

Es muy importante que desarrollar el trabajo en equipo y fomentar la coordinación para agilizar

la toma de decisiones, y lograr un cambio positivo en la gestión de las subgerencias de RR.HH.

de las Secretaría y sector público.

Durante las entrevistas y reunión de FODA, se discutió con las jefaturas las principales

oportunidades y las actividades que actualmente no se están realizando. Al existir regímenes y estatutos especiales en los cuales la DGSC no puede ejercer control, se evidencia la necesidad

de que la DGSC recupere su liderazgo de tal manera que se fomente la transparencia en la gestión

de talento humano para todos los servidores públicos.

Así mismo se visualiza la necesidad de fortalecer el marco legal del régimen de Servicio Civil, así

como contar con una autoridad presupuestaria para el control del gasto del personal, y la emisión

de lineamientos de estricto y obligatorio cumplimiento para todos los regímenes laborales

existentes.


2.2 Análisis del modelo de servicio

Se revisó el modelo de servicio con el fin de identificar los clientes, los mecanismos y canales

utilizados, con el fin de confirmar si se está cumpliendo con el rol de rector establecido en la ley

y reglamento.

Figura 4: Modelo de Servicio Actual

Fuente: Elaboración propia

Además de los elementos descritos en la figura anterior, la falta de automatización en los procesos

de atención a los usuarios, generan lentitud y errores difíciles de identificar para hacer

correctivos.

A esto se suma la falta de claridad por parte del personal técnico sobre su rol de rectoría, lo que

limita su accionar en la generación de políticas, normativa y metodologías, concentrando su

trabajo principalmente en la resolución de trámites y solicitudes.

2.3 Análisis de la organización actual

Actualmente solo se están ejecutando acciones operativas propias de las Subgerencias de

Recursos Humanos, sin una visión estratégica para eficientizar la productividad de las


instituciones, la aplicación correcta de la Ley y su Reglamento en la modernización y

fortalecimiento del Sector Público.

Estimamos conveniente evaluar las competencias y experiencia del personal actual, con el fin de

fortalecer la institución con personal técnico competente para desarrollar la normativa, procesos

entre otras herramientas estratégicas, que respalden las auditorías preventivas en los diferentes

subsistemas de talento humano en el Servicio Civil; permitiendo ejecutar las acciones

administrativas pertinentes para reducir el gasto público por demandas contra el estado.

Como base para la identificación de oportunidades, a continuación, se destacan algunos

elementos relacionados la organización actual.

Figura 5: Organigrama de la Dirección General del Servicio Civil

Fuente: Ficha de la Estructura Organizacional DGSC

Tal como se muestra en la figura, para el cumplimiento de la misión, visión y objetivos, la DGSC

cuenta con una estructura funcional plana, con pocos niveles de autoridad.

Asimismo, el diseño del organigrama, evidencia una institución que está estructurada de acuerdo

a un enfoque basado en procesos; conformada con un nivel directivo con ocho áreas, de las cuales

seis están apoyando los procesos sustantivos, y dos áreas realizando los procesos de apoyo

administrativo.

A continuación, las funciones principales de cada dependencia, según están definidas en el manual

de organización vigente.


Funciones por dependencias:

El análisis funcional por dependencia y tipo de puesto se llevó a cabo mediante la revisión de la

Ficha de Estructura Organizacional de la Dirección General del Servicio Civil.

Tabla 3: Funciones por Unidad Organizacional

Dependencia Objetivo

Consejo del

Servicio Civil

Asesorar al Poder Ejecutivo, al Director General y demás Instituciones comprendidas dentro del régimen del

Servicio Civil, en la orientación de la política de la institución en materia de administración de personal.

Estudiar los problemas generales relacionados con el régimen de administración de personal y formular a la

Dirección General las recomendaciones que estime pertinentes para su solución

Secretaria

Administrativa

Administrar toda la documentación que ingresa de las Secretarias de Estado y otras instituciones adscritas a

la DGSC, de igual forma administrar la documentación que egresa de la DGSC.

Dar fe de los actos administrativos relacionados con las comunicaciones judiciales y extender las

certificaciones del historial del empleado para Jubilación, retiro de aportaciones, pensión, beneficio por

muerte y excluidos del Régimen de Servicio Civil. Admitir y distribuir al departamento correspondiente las

comunicaciones judiciales recibidas, para que este, informe al Depto. Legal de esta Dirección General, sobre

lo solicitado posterior devolverlos a la Secretaria Administrativa para que esta lo remita al Juzgado

competente.

Depto. Legal

Realizar toda la actividad legal que se presenta a la Dirección General de Servicio Civil en cuanto a la

correcta aplicación de la Ley de Servicio Civil y su reglamento, estableciendo con ello un sistema racional de

la administración del recurso humano del Estado. Evacuar las consultas que se le formulen en relación con la

administración del personal y la aplicación de las leyes vigentes y sus reglamentos según sea el caso. Emitir

opiniones Legales, dictámenes, resoluciones, oficios entre otros de acuerdo a las peticiones enviadas por los

servidores y funcionarios públicos de todas las secretarias de Estado del poder ejecutivo. Efectuar

capacitaciones sobre la aplicabilidad de la Ley del Servicio Civil y su respectivo Reglamento a todas aquellas

instituciones que la soliciten independientemente si estas están o no, incorporadas al Régimen de Servicio

Civil.

Depto. Personal

Coordinar y administrar los asuntos relativos al recurso humano de la institución de conformidad a las leyes

estatales y reglamentos vigentes en el país, políticas y directrices del superior, con el propósito de cumplir con

los trámites administrativos como ser el control de asistencia, vacaciones, notificación de cambio de planillas,

elaboración de planillas complementarias, incapacidades, permisos oficiales y personales, firma de

constancias de trabajo (INJUPEMP, Banco de los Trabajadores, diferentes cooperativas) e incluyendo los

procesos de inducción, propuesta de programas de capacitación que contribuyan al desarrollo de la política

de personal. Establecer sistemas de control para visualizar el rendimiento y capacitación de esta Dirección.

Depto.

Administración

Administrar el presupuesto asignado a la institución, los recursos materiales y servicios generales, el proceso

de adquisición de bienes y servicios. Administrar y custodiar los bienes muebles e inmuebles adscritos a la

institución. Ejercer la función de proveeduría, incluyendo el manejo de bodega de bienes consumibles y la

provisión de servicios generales como transporte y otros. Velar por el avance, ejecución y alcance de las

metas programadas por cada departamento de la institución según el POA anual.

Departamento

de Evaluación,

Selección y

Adiestramiento

de Personal

Realizar los concursos y exámenes necesarios para proceder al reclutamiento y a la selección de los

candidatos idóneos a ingresar al servicio civil. Desarrollar, validar y aplicar pruebas de conocimientos a los

oferentes de servicio y servidores públicos en vía de ascenso. Mantener actualizado el manual de requisitos

en coordinación con el departamento de clasificación de Puestos y Salarios. Aplicar diferentes métodos de

Evaluación (Examen de Oposición, oposición de antecedentes y otros que la ley señale). Garantizar que todos

los puestos de la Administración pública comprendidos en el servicio por oposición, se adjudiquen en base a

exámenes de idoneidad o de oposición de antecedentes, que determinen los conocimientos, aptitudes y

habilidades de los candidatos para el desempeño de las funciones propias de su cargo o puesto al que

aspiren. Mantener un control de las personas Cesanteadas por las diferentes Secretarias de Estado, y

realizar su inscripción en el registro de reingreso. Elaborar y actualizar los instructivos y formulario base para

la aplicación de las


Evaluaciones de desempeño en las diferentes Secretarías de estado. Capacitar a las jefaturas de personal

sobre el uso de formularios y el procedimiento básico para la aplicación de las evoluciones de desempeño.

Supervisar y brindar asesoramiento a las Secretarias de Estado en el periodo de aplicación de las

evaluaciones de desempeño. Mantener un informe detallado de los resultados de las Evaluaciones de

desempeño de las diferentes Secretarias de Estado.

Departamento

de Clasificación

de Puestos y

Salarios

Atender y dar respuesta a todas las peticiones que ingresan de las diferentes Secretarías de Estado e

Instituciones solicitantes con el fin de resolver las peticiones de incorporación de dichas entidades al régimen

de servicio civil, solicitudes de reasignación y reclasificación de puestos y realizar los dictámenes., pertinentes

de esas solicitudes de acuerdo a lo establecido en primera instancia por la Ley de Servicio Civil y su

Reglamento y demás leyes conexas. Establecer y mantener al día el sistema de clasificación de Puestos y

salarios de los cargos bajo el régimen de servicio civil de acuerdo con la estructura esquemática de servicios,

grupos ocupacionales y en el cual deberá consignarse todas las modificaciones que se hagan; en este proceso

deberá realizar las siguientes actividades: Crear, modificar, eliminar clases (puestos tipo); redactar

especificaciones de clase, reclasificar o reasignar puestos, revalorar clases ( grupos de puestos

suficientemente similares) y determinar los requisitos de formación y experiencia mínimos para desempeñar

el cargo o puesto en el sistema. Establecer el Plan General de Remuneraciones de la Administración Pública

junto

con su respectiva actualización por medio de estudios retributivos en el mercado laboral con el objeto de

mantener actualizado los salarios de la administración pública y definir políticas salariales de común acuerdo

con la Secretaría de estado en el despacho de Finanzas.

Departamento

de Auditoría de

Puestos y

Salarios

Planificar, coordinar y dirigir los estudios de auditorías de Puestos dirigidas a las diferentes Dependencias de

la Secretarías de estado del Poder Ejecutivo a nivel nacional, de acuerdo a normas y procedimientos

establecidos por la Dirección General de Servicio Civil la Ley y su Reglamento. Actualizar y verificar los

puestos existentes en cada una de las secretarias e instituciones abarcadas bajo el régimen de servicio civil

para completar la cobertura del Sistema de Clasificación y Retribución del mismo, y hacer el ordenamiento y

racionalización respectiva de dichos puestos. Elaborar el listado de asignación de puestos atendiendo a la

designación de clases,

niveles retributivos, familias funcionales y salarios determinados en la tabla de niveles retributivos de las

Secretarías de Estado estudiadas. Estructurar los respectivos Manuales de Descripción de Puestos y los

Informes con la descripción del desarrollo de las actividades, hallazgos, conclusiones y recomendaciones de

las auditorías realizadas en las secretarias o instituciones estudiadas.

Departamento

de Registro y

Estadística

Tramitar y autorizar en forma ágil y expedita las diferentes acciones de Personal que remiten las diferentes

secretarias de estado del Gobierno Central. Establecer y mantener al día un registro completo de todos los

movimientos de acciones de personal como ser ingresos, reingresos, promociones, traslados, permutas,

comisiones especiales de servicio y remociones de personal, lo mismo que de los candidatos seleccionados

para llevar una mejor organización y control de la administración de personal conforme a la Ley de Servicio

Civil y su Reglamento. Remitir toda la información sobre los movimientos de personal de los funcionarios

y servidores públicos de las diferentes Secretarías de Estado en los expedientes de los mismos en la sección

de Archivo del Departamento y ejercer la custodia de ellos. Dar información oportuna a la Sub-Gerencias de

Recursos Humanos, público en general, empleados de los Juzgados de lo contencioso administrativos y

empleados de la DGSC.

Departamento

SIARH

Planificar actividades, implementar y aplicar instrumentos técnicos y metodológicos de investigación y

capacitación en el área de Administración del Sistema. Analizar, sintetizar, describir, valorar y actualizar

procesos, Clasificadores, Tablas Básicas, Formularios, Instructivos y otros con base a las especificaciones

técnicas originadas en la Coordinación General del Sistema, la Ley de Servicio Civil y su Reglamento, el

Sistema Hay de Clasificación y Valoración de Puestos, disposiciones que en materia de política salarial emita

el Gobierno de la República y demás leyes conexas con el propósito de contribuir al desarrollo de los recursos

humanos, al mantenimiento del Sistema en el Sector y al fortalecimiento técnico y de gestión de la Dirección

General de Servicio Civil. Brindar capacitación en forma permanente a sus usuarios, evaluar la misma y

brindar capacitación de reforzamiento. La capacitación sostenida es considerada de vital importancia para la

sostenibilidad del Sistema. Brindar soporte técnico y especializado en la actualización de procedimientos de

Nombramiento, Modificaciones y Cancelaciones; Matrices, Clasificadores, Matrices, Formularios, Instructivos y

otros con base a las especificaciones y líneas técnicas para la administración del Sistema. Implementar,

administrar y actualizar los manuales de administración del SIARH y los que se provean a las Sub Gerencias

de Recursos Humanos de las Secretaras de Estado para su utilización en la operación del Sistema. Brindar


seguimiento y monitoreo permanente a las secretarias asignadas en la operatividad cotidiana, detectar

acciones incorrectas que ameriten rechazo de acciones administrativas de personal y almacenar las

experiencias en el documento que corresponde con el propósito de utilizar las mismas en las actividades de

capacitación personalizada en las estaciones de trabajo de los usuarios del Sistema. Realizar entrevistas para

la detección de debilidades y fortalezas en los usuarios a fin de contribuir a generar temas de capacitación

continua que permitan brindar sostenibilidad al Sistema. Ejercer control sobre los diferentes movimientos de

personal que se originen en las unidades ejecutoras de las Secretarias de Estado orientando los mismos a

que se enmarquen en la normativa de aplicación establecida en el Sistema. Mantener actualizada la

información relacionada con la aplicación de las normas y marcos legales que deben observar los usuarios en

el proceso, con el propósito de que se enmarquen en lo establecido descrito en la normativa del Sistema.

Ejercer las acciones de contraparte técnico entre las Secretaras asignadas y la coordinación general del

Sistema en materia de iniciativas y de mantenimiento de manuales técnicos. Revisar, analizar y preparar

borradores de nuevos Clasificadores, modificación de los existentes, eliminaciones parciales o globales si el

caso lo amerita.

Fuente: Ficha de Estructura Organizacional de la Dirección General del Servicio Civil.

Por el constante cambio del entorno, así como por las nuevas y mayores exigencias de las

Secretarias de Estado y los avances tecnológicos, la estructura requerirá de ajustes y actualizaciones en la medida que se vaya implementando gradualmente el nuevo modelo futuro

de la DGSC. Esto se analizará como parte de la etapa de diseño.

A continuación, se enumeran los principales hallazgos del análisis de organización realizado:

Principales Hallazgos

▪ El reglamento del Servicio Civil establece que el Consejo deberá ejercer funciones asesoras

y auxiliar al Poder Ejecutivo, al Director General y demás organismos comprendidos en el

Régimen del Servicio Civil. A pesar de esto, actualmente el Consejo NO cumple con estas

funciones asesoras, concentrándose principalmente en la resolución de conflictos y

reclamaciones.

▪ No se visualiza un área responsable de la elaboración de políticas, normativa y procedimientos

en materia de recursos humanos para el régimen del servicio civil. Estas funciones tampoco

encuentran claramente definidas en la Ficha Organizacional de la Institución.

▪ Actualmente el alcance de Departamento de Auditoría es limitado, ya que las auditorías se

ejecutan de manera reactiva (a solicitud de las instituciones) y no proactivamente como lo

establece la normativa (Art. 47 del reglamento). Además, este departamento realiza funciones

que van más allá de lo que establece la ley y el reglamento del servicio civil en materia de

clasificación de puestos.

▪ Se destaca también que, a pesar de contar con un Departamento de Registro y Estadística,

no se generan estadísticas relevantes relacionadas con el recurso humano del régimen del

servicio civil, limitando su accionar únicamente a la tramitación de acciones de personal y

consultas relacionadas con el archivo.


▪ El departamento de Evaluación destina la mayor parte de sus recursos a los procesos de

reclutamiento y evaluación del desempeño, y no se realizan acciones para promover la

capacitación en las instituciones del régimen, ni se audita su cumplimiento por parte de las

instituciones.

▪ Actualmente la institución no cuenta con un departamento de informática, que apoye en la

planificación y ejecución de mejoras tecnológicas, así como el soporte en el mantenimiento

de los equipos.

▪

2.4 Procesos actuales

Se revisó la arquitectura institucional con las jefaturas; aclarando que la ley establece los tiempos

de respuesta a las solicitudes que reciben de las diferentes instituciones, juzgados, servidores

públicos activos/inactivos.

El mapa de procesos recoge el accionar del Servicio Civil, tanto para las funciones sustantivas

como para las de apoyo.

2.4.1 Procesos Sustantivos

Representan la razón de ser de la DGSC, están destinados a llevar a cabo las funciones que

permitan ejecutar efectivamente la misión, objetivos estratégicos y políticas de la institución;

buscan un alto nivel de especialización y alineamiento con el modelo de servicios de la institución.

El foco de los procesos sustantivos, es hacia la atención de trámites, solicitudes y consultas. No

se evidencian procesos relacionados con la elaboración de políticas o normativa para el régimen.

Figura 6: Mapa de Procesos Sustantivos

Fuente: Elaboración propia, a partir de entrevistas aplicadas a los Jefes de Área y análisis de documentación


2.4.2 Procesos de Apoyo

Los procesos de apoyo gestionan los recursos institucionales y soportan el desarrollo de la

institución; desarrollándose de acuerdo a los requerimientos internos y expectativas de los

usuarios externos. En los procesos de apoyo, no se observa nada relacionado con la planificación

de tecnología, ni el soporte a sistemas, ni tampoco se identifican procesos que apoyen la

planificación estratégica de la institución

Figura 7: Mapa de Procesos de Apoyo

Fuente: Elaboración propia, a partir de entrevistas aplicadas a los Jefes de Área y análisis de documentación

2.4.3 Principales hallazgos del análisis de procesos:

Como resultado de las entrevistas realizadas y el análisis de la documentación proporcionada por

el Servicio Civil, a continuación, se detallan algunos de los principales hallazgos del análisis de

procesos:

▪ A nivel general, se debe revisar la eficiencia de los procesos, con el fin de establecer mejoras

que eviten los reprocesos, faciliten las aprobaciones, y eliminen respaldos físicos, o pasos

innecesarios.

▪ Las estadísticas e indicadores de gestión de la DGSC son limitadas, así como las estadísticas

relacionadas con el recurso humano en el régimen de servicio civil

▪ A nivel de Recursos Humanos institucionales, es necesario mejorar el proceso de

reclutamiento interno y la inducción de personal. Se identificaron también oportunidades en

la definición de programas internos de capacitación, y reglamentación interna de trabajo. Así

mismo es necesario trabajar en el mantenimiento y actualización de la información del

personal.

▪ Se requiere automatizar la tramitación y registro de acciones de personal con el fin de hacer

eficiente el proceso, desde la presentación hasta la respuesta. Esto acompañado de las

iniciativas de digitalización del expediente.


▪ Actualmente no existe personal dedicado exclusivamente a la promoción y seguimiento de

los temas de capacitación en las instituciones adscritas al servicio civil, por lo que este proceso

no se realiza.

▪ En los procesos administrativos (presupuesto, compras), se evidencia la necesidad de

independencia en la ejecución presupuestaria (actualmente dependen de la Secretaría de la

Presidencia). Esto permitirá administrar los recursos que le son asignados, tanto para la

compra de materiales, como para la ejecución de gastos necesarios para realizar sus labores

sustantivas.

▪ Al no existir una plataforma o sitio web para interponer los trámites y solicitudes que atiende

la institución, tampoco es posible publicar los requisitos, manuales y documentos necesarios

para cada trámite.

▪ La recepción y tramitación de solicitudes se hace completamente en papel, al igual que los

controles (libro de registro). Como se indicó en el modelo de servicio, no existen canales

digitales para la presentación de documentos.

▪ No existen mecanismos de control que permitan establecer el tiempo que tardan los trámites en las diferentes etapas de cada proceso. Tampoco se comunica por ningún medio a los

usuarios que los trámites están listos (Las instituciones y usuarios deben pasar a verificar

personalmente el resultado de su trámite).

2.5 Análisis de estructura ocupacional

Para la adecuada gestión del Sistema Integral de Recursos Humanos, la de Dirección General de

Servicio Civil y las Sub Gerencias de Recursos Humanos deberán contar con funcionarios que

cuenten con determinadas capacidades y competencias, que les permitan ejercer las funciones de

rectoría que les han sido encomendadas. Siendo de gran importancia tener Manuales de

Clasificación de Cargos alineados a la normativa vigente, para atraer, desarrollar, premiar y tener

el personal idóneo que dará vida a la estructura aprobada.

Como parte del estudio se realizó un análisis comparativo entre la base de datos proporcionada

por el área de recursos humanos y SIARH, con la finalidad de caracterizar al personal que

conforma la planilla de la institución de acuerdo a las siguientes variables:

2.5.1 Composición del Personal por tipo de nombramiento:

La planeación de recursos humanos tiene como objetivo realizar un análisis acerca de los cambios

(altas/bajas (renuncias/cesantía)), requerimientos futuros de personal al diseñar e implantar una

estructura adecuada para el logro de su Plan Operativo Anual del DGSC y asignación de fondos

para operar.

La ausencia de una planificación adecuada de la fuerza laboral requerida anualmente por la DGSC,

se comprueba con la contratación por jornal y temporales, cuando no hay plazas permanentes

disponibles. Estas modalidades de contratación alteran la función pública, por la falta de sentido

de pertenencia en el servidor público perjudicando garantías laborales vigentes. La práctica de

esta modalidad en la DGSC, se refleja en la siguiente figura.


En base a los comentarios durante las entrevistas, funcionarios de DGSC indican que el proceso

de selección no es eficiente, lo cual se evidencia en talento no competente para completar los

perfiles adecuados para optimizar la operación y responder a los nuevos retos que debe asumir

el Servicio Civil.

La gráfica que se presenta a continuación muestra la distribución actual entre las plazas fijas y

contratos con vigencia al 31 de mayo 2018, con el fin de identificar la capacidad operativa del

talento disponible.

Figura 8: Composición del personal por Nombramiento

Fuente: Base de Datos RRHH y SIARH

Tomando en cuenta que el manual de puestos no se ha actualizado desde enero 2012, existen

incompatibilidades entre los puestos nominales y funcionales; puestos que ya han sido eliminados

de la estructura y son asignados de nuevo en caso de reintegros judiciales y/o nuevas

contrataciones, así como otros vicios similares en la gestión del talento.

Por la alta concentración de personal en departamentos dedicados a la tramitación de solicitudes,

el departamento que más personal tiene es Registro y Estadística; que cuenta con 15 plazas

permanentes y 9 contratados. Estos contratos corresponden al proyecto para actualizar los

expedientes y tener un mejor control del pasivo laboral de los servidores públicos inactivos.

El departamento de apoyo que más plazas tiene es Personal, aunque en este caso se tienen plazas de conserjería y seguridad, funciones que podrían ser tercerizadas o ubicadas en un área

administrativa.


2.5.2 Composición del Personal por rango etario:

Esta variable permite identificar requerimientos en el mediano y largo plazo de sucesión de

personal, planes de jubilación, beneficios sociales, entre otros aspectos.

El siguiente gráfico presenta la distribución del personal por los intervalos de edad presentados

en el apartado de guía metodológica del presente documento. En general se observa una

población relativamente joven (menor a 45 años).

Figura 9: Composición de personal por rango de etario


De acuerdo a la Ley de Jubilación del IHSS (por contrato) vigente en Honduras, la edad para

aplicar al plan de jubilación para el sexo masculino es 65 años y para el sexo femenino es 60 años.

Lo que significa que el 10% (3 personas) de los funcionarios sustantivos, se jubilarán pronto. Ley

del INJUPEMP (permanentes)

Del 57% del personal joven en la DGSC, 16 personas están ubicados en el grupo ocupacional

técnico. En este sentido, existe un riesgo para el proceso de transferencia de conocimientos y

desarrollo de carrera que permita asegurar la continuidad de los servicios bajo los estándares de

calidad esperados en el Servicio Civil, ya que solamente 4 personas cuentan con la edad y la

escolaridad óptima para desarrollarse y sacar un título universitario.

2.5.3 Composición del Personal por formación académica:

La transformación del Servicio Civil es necesaria para adaptar la modernización de todos los

sistemas de gestión de recursos humanos, cuyo fin es incrementar la eficiencia de la función

pública, liderada por funcionarios profesionales capaces, que mejoren la calidad de los servicios y

atención al ciudadano.


El análisis de esta variable es crítico, al permitir establecer el porcentaje de profesionales que

cumplen los requisitos del perfil del puesto, para afrontar los nuevos retos de la institución en el

cumplimiento de su rol estratégico y autoridad asignada sobre las Subgerencias de Recursos

Humanos.

La profesionalización de las administraciones públicas es importante, porque entre mejor

preparados estén los servidores públicos, mejor será la calidad de los bienes y servicios que los

gobiernos brinden a los ciudadanos. A continuación, se muestra el análisis realizado para el

personal involucrado en los procesos sustantivos de la Institución.

Figura 10: Composición de personal por formación académica

Proporción del Personal

(Sustantivo vs Escolaridad)


Como se puede observar, un 59% del personal ubicado en procesos sustantivos NO cuenta con

un título universitario, cuando lo ideal sería que, para ejercer su función rectora, la DGSC tuviera

una mayor cantidad de profesionales capaces de apoyar en la elaboración de normativa y políticas

de recursos humanos.

De los funcionarios que cuentan con el título universitario, el 56% son abogados, mientras que

un 9% cuentan con una Licenciatura en Contaduría Pública y Finanzas e Ingeniería industrial. El

porcentaje restante está disperso entre Psicología, Pedagogía, Economía, Ciencias Jurídicas y

Sociales e Informática.

2.5.4 Composición del Personal por remuneraciones

La desactualización del Sistema de Clasificación complica el diseño y aplicación de una política

salarial integrada y armónica. Asimismo, no existe relación entre el perfil del puesto, rendimiento

del servidor, y la remuneración que recibe; teniendo como resultado un uso ineficiente de los

recursos destinados a sueldos y salarios. Esto aplica tanto para las instituciones del sector público

hondureño, como al Servicio Civil.

Proporción del Personal

Sustantivo por Profesión


Para realizar el análisis de las remuneraciones se consideraron los siguientes grupos

ocupacionales:

Grupo directivo

Grupo profesional que comprende puestos de dirección general de las áreas funcionales clave de

las Secretarias de Estado e Instituciones del Gobierno Central, con un carácter claramente

estratégico y a los cuales se les encomienda la responsabilidad de un área muy amplia y para lo cual requieren un alto grado de conocimientos técnicos y de gestión, adquiridos a través de una

formación de alto nivel y de una muy amplia experiencia.

Grupo ejecutivo:

Grupo profesional que comprende puestos de dirección o de jefatura a los que se les encomienda

la responsabilidad de un área especializada y que requieren un conocimiento teórico y práctico

de los principios y formas de hacer de dicha área, adquiridos normalmente a través de una

formación de alto nivel y/o una experiencia dilatada.

Grupo técnico:

Grupo profesional a quienes se les encomienda la responsabilidad de una sección especializada

y/o trabajos en procedimientos técnicos y/o administrativos complejos o muy complejos, que

requieren habilidades especializadas no puramente teóricas, adquiridas a través de una

experiencia dilatada en el trabajo y en parte también por calificaciones profesionales.

Grupo operativo / administrativo:

Grupo que comprende puestos a quienes se les encomienda trabajos que exigen eficacia en

procedimientos de una sección especializada, o trabajos rutinarios sujetos a instrucciones de

trabajo constantes. Son puestos que desarrollan su actividad en el plano operativo

proporcionando apoyo administrativo u operativo a puestos superiores.

Según la escala vigente, existen 15 niveles distribuidos en estos grupos y en ellos se agrupan todos

los puestos incorporados al Régimen de Servicio Civil y son los siguientes:

▪ Excluido: Dirección General, Subdirección y Consejo

▪ Grupo Directivo: Comprende los puestos ubicados entre los Niveles XI y XV

▪ Grupo Ejecutivo: Comprende los puestos ubicados entre los Niveles X y XI

▪ Grupo Técnico: Comprende los puestos ubicados entre los Niveles V y IX

▪ Grupo Operativo / Administrativo: Comprende los puestos ubicados entre los Niveles

I y I

En el siguiente gráfico se muestra el análisis de remuneraciones para la planilla actual de la

institución.


Figura 11: Composición del personal por remuneración y grupo ocupacional

Fuente: Planilla RRHH y SIARH

En la actualidad las remuneraciones por nivel se caracterizan por:

▪ Diferencias significativas entre el salario mínimo y el salario máximo para un mismo nivel

salarial, desde 1.18 hasta 2.64: ocasionando traslape entre niveles en los salarios mínimos:

Niveles II – III; V - VI; VII – VIII.

▪ Diferencias significativas de más de un 20% entre el salario base establecido para los diferentes

niveles y el salario mínimo pagado para los niveles II, IV, V, XI. Inclusive se identifica un salario

mínimo por debajo de la base asignada al nivel.

Adicionalmente se identifican puestos clasificados en grupos ocupacionales no acordes con la

definición del mismo. Por ejemplo:

▪ Una jefatura en el grupo ocupacional directivo

▪ Oficial Jurídico, Analista de Puestos y Salarios IV, Técnico en Registro y Estadística I.

▪ Analista Técnico Administrativo I clasificado en el Nivel X y Analista Técnico Administrativo

II clasificado en el Nivel IX.

2.6 Análisis presupuestario y de infraestructura

Como parte del estudio, se realizó un análisis general de la ejecución presupuestaria, así como

de las necesidades en infraestructura y tecnología. A continuación, el detalle de los hallazgos

realizados. Presupuesto


Cerca del 90% del presupuesto corresponde a gastos en salarios, los cuales están distribuidos

entre los diferentes departamentos de la institución. A continuación, algunos datos relevantes

sobre la gestión presupuestaria de los últimos 3 años.

Figura 12: Análisis de presupuesto


El presupuesto presentado para los años 2015 a 2017 muestra un incremento promedio cercano

al 8%, por encima de la inflación reportada para esos años (cerca del 4%). Según se logró constatar

con la Dirección, esto estuvo motivado principalmente por procesos de reintegro de personal

removido en periodos anteriores.

En el 2017 casi el 60% del gasto fue en salarios para los departamentos sustantivos, aunque tal y

como se evidenció anteriormente, el foco de estos departamentos no era hacia las funciones de

rectoría.

En el rubro de Materiales y Suministros, tan solo se destinaron 510 000 Lempiras el año pasado

al mantenimiento de equipos y sistemas (1.5% del presupuesto total), sin que existieran

inversiones importantes en la renovación tecnológica. Como se verá más adelante, existen

importantes limitaciones en este sentido.

2.6.2 Infraestructura y tecnología

Aunque se han realizado inversiones para mejorar aspectos de seguridad (compra de antivirus),

la realidad es que existen limitaciones importantes en temas de tecnología, tanto en software

como en hardware. A continuación, algunos de los hallazgos más importantes:

• Según las entrevistas realizadas con las jefaturas, mucho del mobiliario y equipo actual se

encuentra deteriorado o es insuficiente para atender las funciones de la DGSC.

• Se utilizan las herramientas de Office, la mayoría sin licenciamiento. Asimismo, se tienen

diferentes versiones operando, lo que demuestra una falta de estandarización.


• Actualmente el SIARH tiene en proceso de desarrollo tres módulos claves para liberar la

carga administrativa:

1. Nombramientos de Personal

2. Movimientos de Personal

3. Cancelación de Personal

• El 61% del equipo de cómputo requiere reemplazo (incluyendo todas las portátiles).

• En el caso de los servidores, de los 3 que tienen se requiere el reemplazo del 100%,

limitando el uso de recursos compartidos, archivo digital de documentos, uso de

correo electrónico institucional, entre otros

• Se cuenta con 6 scanner, pero en este caso el 67% requieren reemplazo (4 en total). Estos

equipos no son utilizados para la digitalización de documentos por lo que hay una alta

dependencia de papel y espacio de archivo físico.

• La falta de equipo de cómputo en algunos puestos (por ejemplo, la recepción de

documentos) impide que se puedan realizar la digitalización de documento, implementar

medidas de control.


2.7 Análisis legal del cumplimiento de funciones actuales

Tomando como base el Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos (SIGRH) descrito

en el marco metodológico, se evaluaron las funciones descritas en la normativa que rige

actualmente a la Institución contrastándola con lo que realmente se hace. A continuación, se

muestra el análisis realizado para cada uno de los subsistemas del SIGRH.

Tabla 4: Análisis legal de funciones actuales

Subsistema Normativa asociada Situación Actual

Gestión de la

Planificación

• Según el Art. 7 de la Ley del Servicio Civil, son

atribuciones de la dirección: “Introducir nuevos

métodos y técnicas para mejorar la eficiencia

del sistema de administración de personal”

• Artículo 1.- La presente Ley tiene por finalidad

establecer un sistema racional de

administración de personal en el Servicio

público regulando las relaciones entre los

servidores públicos y el Estado. En

consecuencia, son objetivos de la misma, ……

4. Incrementar la eficiencia de la función

pública; y

• Esto implica brindar a las instituciones

herramientas para garantizar la adecuada

planificación de los recursos

• Actualmente no se

identificaron procesos o

funciones relacionados con la

planificación de personal, ni

con el apoyo a las

instituciones en este sentido

Organización del

trabajo

• Art 12 de la ley, le corresponde a la DGSC la

definición de un Manual de Clasificación de

Cargos

• Art 47 del reglamento, la Dirección General de

Servicio Civil deberá realizar periódicamente

auditorias técnicas, para mantener la

actualización de las clases

• La DGSC se encarga de

solicitudes de resignación o

reclasificación de puestos, lo

que implica no solo revisar y

autorizar dichas solicitudes,

sino apoyar a las instituciones

en la definición de los perfiles

• Se da mantenimiento a los

manuales de clasificación

vigentes

• En cuanto a la auditoría, esta

se hace a solicitud, y no

periódicamente como lo

establece la ley

• No se tiene claridad sobre las

acciones aplicables por parte

de la DGSC cuando las

auditorias revelan

inconsistencias

Gestión del

Talento

• El reclutamiento y selección de personal

deberán hacerse con base en el Manual de

Clasificación (Art. 22, ley), y basados en un

sistema de mérito (Art. 55 reglamento)

• Art 59 del reglamento DGSC, en coordinación

con la Subgerencia de Recursos Humanos

• Se realizan procesos de

reclutamiento y selección de

personal, pero los recursos

actuales no están capacitados

para asumir todas las etapas

del proceso (Ej. Evaluaciones

psicométricas)


correspondiente, será la responsable del

diseño, desarrollo del proceso

• Art. 102 del reglamento. El servidor podrá

presentarse para aplicar a una promoción o

permuta…. Siempre cuando cumpla con los

requisitos de idoneidad. Será responsabilidad

de la autoridad nominadora velar porque así

sea, y del Servicio Civil verificar sobre lo

actuado.

• No se cuenta con un registro

de oferentes

• Hay limitaciones en las

subgerencias de recursos

humanos para asumir los

procesos de reclutamiento y

evaluación

• Existe una excesiva

dependencia por parte de las

instituciones para definir el

criterio legal en casos de

destituciones, cesantías,

permitas o reemplazos,

solicitando dicho criterio a la

DGSC, cuando cada

institución tiene su propio

departamento legal

Gestión del Rendimiento

• Art 86 del reglamento. La evaluación del

desempeño deberá darse a partir de tres (3),

procesos claramente definidos: Planificación,

seguimiento y evaluación

• Art 87 del reglamento. La metodología a usar

para el desarrollo de los componentes

indicados, será determinada mediante

resolución del Director General de Servicio

Civil, en coordinación con la dependencia

respectiva

• La metodología y lineamientos

sobre la evaluación son dados

por la DGSC, pero no se

audita su correcta aplicación

• Se reciben y archivan las

evaluaciones en el expediente,

pero no se realiza ninguna

acción posterior

Gestión del

desarrollo

• Artículo 7 de la ley. Son atribuciones del

Director General del Servicio Civil… Promover

y poner en vigencia programas de capacitación

y adiestramiento para mejorar la eficiencia del

personal;

• Artículo 34. ….. la Dirección General, de

acuerdo con los respectivos jefes de las

diferentes dependencias del Poder Ejecutivo,

elaborará y presentará los planes de

adiestramiento que se consideren

necesarios…. En igual forma, dichas

dependencias podrán elaborar planes de

adiestramiento y ponerlos en ejecución, bajo la

coordinación y la supervisión de la Dirección

General.

• Actualmente el área llamada

a atender estas funciones no

está en capacidad de

realizarlas, por falta de

recursos y tiempo.

• No se realiza coordinación

con las instituciones ni

tampoco se audita el

cumplimiento de los planes de

capacitación

Gestión de la

compensación

• Según los el Art. 16 de la ley y el Art 49. del

reglamento, corresponde al Servicio Civil en

conjunto SEFIN la determinación de un plan

de remuneraciones para el sector público.

• El rol del servicio civil es el de promover y

regular una política de salarios justa

• Actualmente se aplica una

escala salarial únicamente

para el personal bajo el

régimen del servicio civil; la

cual debe ser actualizada

• No existe por parte de la

Dirección del Servicio Civil un proceso de auditoría para

verificar la coherencia entre la

aplicación de la política


salarial y las clases definidas

para el Régimen.

Gestión de las

relaciones

humanas

• No se identifica en la normativa (Leyes o

reglamentos) ninguna injerencia en la gestión

de relaciones humanas y sociales

• No se realizan acciones

relacionadas con este

subsistema

Fuente: Elaboración propia, a partir del análisis de la normativa aplicable a la DGSC

Como se observa en la tabla anterior, la normativa brinda a la Institución herramientas para

actuar sobre la mayoría de los subsistemas, pero según se evidencia en el diagnóstico, actualmente

muchas de las funciones que deberían llevarse a cabo no se ejecutan. Esto, sumado a las

oportunidades identificadas en organización, procesos, recursos humanos y tecnología, brinda las

bases para proponer mejoras sustanciales en la Institución.

2.8 Justificación del cambio

En todos los países el Servicio Civil es un actor clave para alcanzar el desarrollo. Contar con el

personal idóneo en las diferentes instituciones que conforman al sector público es fundamental

para poder llevar servicios de calidad a la ciudadanía y cumplir con los objetivos desarrollo y

crecimiento económico.

En el Decreto Legislativo 266 – 2013 Ley para Optimizar la Administración Pública, Mejorar los

Servicios a la Ciudadanía y Fortalecimiento de la Transparencia en el Gobierno, se indica que es

necesaria la “…adopción de medidas orientadas a satisfacer en forma oportuna el interés general

de la población, haciendo un aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles del Estado,

para lo cual se hace imperativo modernizar la gestión de recursos humanos de la administración

pública centralizada y descentralizada con la finalidad de procurar el establecimiento de un Estado

moderno, sencillo, responsable y competitivo, que además de proyectar la eficiencia en la

actividad administrativa, genere ahorros importantes en el gasto en remuneraciones, contribuya

a alcanzar un déficit fiscal sostenible y eleve su capacidad para atender con recursos propios, las

necesidades de los grupos más vulnerables y de los viven en condiciones de pobreza, así como

sus disponibilidades para inversión.”

El diagnóstico realizado demuestra que la DGSC dista mucho de coadyuvar a cumplir con estos

objetivos, debido a que su enfoque no se orienta hacia el desarrollo de la gestión de recursos

humanos en el estado, como debería de ser, sino que se limita a la atención de trámites,

solicitudes y consultas. También la falta de personal idóneo que pueda asumir este rol (70% del

personal es no profesional), así como una baja automatización de los procesos, dificultan a la

Institución apoyar al estado hondureño a satisfacer en forma oportuna el interés general de la

población, el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles del Estado. Esto le resta

protagonismo y capacidades como ente rector en la materia.

A esto se suma que la Institución en la actualidad se encuentra supeditada administrativamente a

la Secretaría de la Presidencia, lo que limita independencia administrativa y financiera para realizar

las labores que le han sido encomendadas. Adicionalmente, y debido a las prioridades de la

Secretaría, no existe un alineamiento técnico y funcional con las responsabilidades que tiene la

DGSC, lo que le resta autoridad técnica para ejercer sus funciones como rector de recursos

humanos. Estas limitaciones cobran mayor importancia en funciones relacionadas con auditoría o


capacitación, donde es requerido tener presencia en las instituciones, con independencia técnica

y administrativa.

Es por ello es que nuestra primera recomendación es la desconcentración de la DGSC; que le

permitiría al Servicio Civil actuar con mayor independencia administrativa financiera según el plan

operativo anual, buscando cumplir con su función de rectoría. Esto está respaldado en la Ley

General de Administración Pública (Artículo 41), donde se indica que la desconcentración tiene

por objetivo una “…eficaz atención y eficiente despacho de los asuntos administrativos…”

Aunque esto implica un aumento en el presupuesto para el Servicio Civil, también se traducirá

en ahorros importantes en el gasto público, considerando todos los casos donde no se han

cumplido los lineamientos y buenas prácticas de RRHH en las instituciones del estado.

Se recomienda también que cómo órgano desconcentrado, la Institución dependa directamente

de la Presidencia de la República, ya que esta última es la responsable de la gestión de recursos

humanos en el estado. Asimismo, la Presidencia de la República es responsable de la

administración Centralizada y descentralizada, lo que otorgaría al Servicio Civil las potestades

para rectorar esta función en todo el Sector Público.

En la siguiente figura se resumen los principales elementos que justifican los cambios en la

organización, tomando como base los elementos identificados en el diagnóstico y las necesidades

futuras en materia de recursos humanos.

Figura 13: Principales elementos que justifican el cambio


A partir de los elementos indicados anteriormente, a continuación, se presentan los elementos

de diseño para el nuevo modelo de organización y servicio de la DGSC.


3. DISEÑO DEL MODELO

La profesionalización del sector público es indispensable para el desarrollo de cualquier país, y

Honduras no es la excepción. Un Servicio Civil eficiente, que pueda liderar la gestión de recursos

humanos en las instituciones del estado, permite asegurar que los servidores públicos cuenten

con una serie de cualidades como el mérito, la competencia, la vocación de servicio, la eficacia

en el desempeño de su puesto, la responsabilidad, la honestidad, la fidelidad a los principios y

valores de la administración pública.

Varios análisis efectuados por organismos internacionales observan que la presencia de un sistema

de gestión de talento humano, que incorpore criterios jurídicos, organizativos y técnicos, y que

permita una administración transparente y eficaz del personal, favorece el fortalecimiento

institucional y propicia el desarrollo, de manera ordenada y haciendo un uso racional de los

recursos.

En este capítulo se presentan las bases del diseño organizacional para que la Dirección General del Servicio Civil pueda asumir los retos que demandar la rectoría del recurso humano del estado.

Así mismo, se definen los elementos fundamentales que permitirán soportar el funcionamiento

de la dicha estructura, todo ello con el objetivo de posicionar a la Dirección General del Servicio

Civil en un pilar estratégico para el crecimiento del país.

Para llevar a cabo la propuesta de diseño, se consideraron los hallazgos de la etapa de diagnóstico,

el análisis general de la situación actual, así como las mejores prácticas relacionadas con el

funcionamiento del Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos (SIGRH)2. Así mismo,

se realizó un análisis comparativo con instituciones referentes a nivel latinoamericano, con la

finalidad de identificar buenas prácticas, asociadas al cumplimiento de las funciones descritas para

cada uno de los subsistemas del SIGRH. Los países que fueron seleccionados para este análisis

fueron Costa Rica, Chile y Perú, donde existe un desarrollo superior en la gestión del talento en

el sector público, según se detalla en el estudio del BID, “Una década de reformas del servicio

civil en América Latina (2004–13)”.

El reto está en cambiar la forma en que el Servicio Civil hace las cosas, con el fin de pasar de un

rol primordialmente tramitador, a uno rector. Esto implica tomar acciones, no solo con la forma

en que la institución se encuentra organizada, sino con las funciones que realiza, para lo cual

deberá contar con el recurso humano idóneo que pueda asumir esta tarea.

Tal como se explicó en el capítulo diagnóstico de este documento, en la actualidad el Servicio

Civil presenta importantes limitaciones en cuanto a su capacidad para generar lineamientos,

metodología y guías técnicas que orienten el accionar del resto de instituciones del estado en

materia de recursos humanos. Esto se debe a que históricamente su función ha estado orientada

a la aprobación de trámites administrativos (por ejemplo, acciones de personal o aprobación de

contratos). A raíz de esto se ha visto limitado el papel de la institución en la generación de

normativa necesaria para la gestión del recurso humano, dejando de lado funciones clave como

la planificación del talento, gestión del empleo o la gestión del desarrollo.

La propuesta de diseño busca dotar a la Institución con las herramientas necesarias para que

pueda apoyar al sector público en la gestión del recurso humano, considerando todos los 2 BID, Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas de servicio civil, Francisco Longo, 2002


subsistemas indicados en el SIGRH. A continuación, se explicarán en detalle las bases utilizadas

para el diseño y la propuesta como tal.

3.1 Bases para el diseño: Sistema de Gestión Integral de Recursos Humanos

La Dirección General del Servicio Civil y Subgerencias de Recursos Humanos, deben estar

comprometidas con la implantación de un modelo que propicie la excelencia del personal, el

mérito y la transparencia, para lo cual es necesario tomar acción sobre aspectos clave como:

1. Incrementar la efectividad de las instituciones, lo cual implica mejorar su desempeño

mediante el desarrollo continuo de las personas, los procesos, tecnología y las estructuras

2. Utilizar adecuadamente los recursos disponibles, propiciando una administración eficiente

de las dependencias a través de la estandarización de procesos, la eliminación de trámites

innecesarios, y la actualización de la normativa y la innovación

3. Maximizar la calidad de los servicios que se prestan a la ciudadanía desde cada una las

instituciones, asegurando que el estado pueda cumplir con su función primordial de

garantizar el bienestar de todos los ciudadanos.

4. Mejorar los mecanismos de control, garantizando un uso racional de los recursos y

permitiendo a la administración tomar acción sobre cualquier inconsistencia que pueda

surgir en la gestión normal del recurso humano del estado.

Para lograrlo, se ha definido un modelo para la correcta gestión del talento en el estado,

denominado Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos, el cual es una guía de

funcionamiento, que orienta el accionar de las instituciones y del propio Servicio Civil, por medio

de una serie de subsistemas que dirigen la correcta administración de recursos humanos en el

estado.

Como base para el análisis y la definición del modelo futuro para la DGSC, se tomaron como

referencia los subsistemas que componen el SIGRH, de tal manera que la nueva organización

pueda rectorar de manera efectiva este tema, trasladando conocimiento a todas las instituciones

que conforman el sector público, dando guía, y definiendo lineamientos para el funcionamiento

de las oficinas de recursos humanos en cada una de las instituciones.

Como un principio de diseño, el modelo servicio y la nueva organización de la Dirección General

del Servicio Civil, deberá orientarse a la gestión efectiva de todos los subsistemas incluidos en el

SIGRH. Esto significa que la organización deberá dar respuesta a las instituciones del sector

público en los temas descritos en la metodología, por medio de la generación de normativa y

lineamientos técnicos que les permitan hacer una adecuada administración del talento.

También es clave que se alineen los procesos, y que se definan los requerimientos de personal,

considerando la idoneidad de los recursos para cumplir con los objetivos de rectoría que deberán

guiar el funcionamiento de la Dirección General del Servicio Civil en el futuro.

Para dar mayor sustento a estos principios de diseño, se realizó también un análisis comparativo

de tres países que cuentan con un mayor desarrollo en la gestión del recurso humano del estado.

A continuación, el resultado de dicho análisis.


3.2 Análisis comparativo con otros países: Organización y mejores prácticas en la

gestión del recurso humano.

Realizar un análisis comparativo con oficinas de Servicio Civil de Latinoamérica permite

contrastar el trabajo que realizan otros países en busca de lograr un aprovechamiento óptimo de

los recursos aportados por los contribuyentes, que se traducen en más y mejores servicios para

el bien de la ciudadanía.

En algunos casos el desarrollo logrado por estos países ha sido a través de reformas significativas,

pero también por medio de la implementación paulatina de normativa e instrumentos técnicos,

que poco a poco han venido dando forma al sistema de gestión de recursos humanos. También

existen diferencias en las prioridades de cada uno, donde por ejemplo Chile, da especial énfasis a

la formación de la alta dirección, mientras que Costa Rica tiene su foco en los procesos gestión

del empleo y organización del trabajo.

En todos los casos existen elementos positivos que pueden ser tomados como experiencia para

el diseño del modelo futuro de la Dirección General del Servicio Civil en Honduras. Por esta

razón es importante adaptar estas buenas prácticas a la realidad del país y definir un plan de acción

para lograr su pronta implementación.

En el Anexo I se presenta el análisis realizado para cada país, primero valorando las características

más importantes del modelo organizacional, y luego analizando sus funciones, a luz de los

principales subsistemas del SIGRH. A continuación, las conclusiones más importantes de dicho

análisis.

3.2.1 Conclusiones del análisis

Al analizar las características particulares de los tres países seleccionados, se observa que hay

elementos comunes, mientras que otros son una respuesta a las necesidades particulares del

servicio público, y al desarrollo de la gestión de recursos humanos de cada uno de los estados.

En términos generales, en todos los casos se evidencia la necesidad de contar con una estructura

organizativa que asuma la función de desarrollar la normativa para dar soporte al sistema de

gestión de recursos humanos en el sector público. Esto a su vez hace que sea necesario fortalecer

procesos tales como la gestión del desarrollo, que busca formar a los servidores públicos a través

de la capacitación continua. Para esto el Servicio Civil de Costa Rica cuenta con el Centro de

Capacitación y Desarrollo (CECADES), qué a través de la coordinación interna y externa, busca

promover la profesionalización de los funcionarios.

Chile y Perú también han encontrado valor agregado en concentrar sus esfuerzos en el

reclutamiento, selección y formación de la alta dirección. Para estas instituciones, la selección del

personal idóneo en los puestos de jefatura permite fortalecer las habilidades de los equipos a su

cargo, y tiene como consecuencia mayor eficiencia en el servicio público. Para esto, ambas

instituciones cuentan con dependencias específicas para desarrollar los procesos asociados a esta

función.

En todos los casos el reclutamiento y selección se hace con base al mérito, con procesos

ordenados y a partir de una planificación del talento. Adicionalmente, las instituciones como Perú


y Costa Rica, cuentan con canales digitales oportunos, que brindan información de manera

eficiente sobre los concursos.

A analizar los subsistemas en su conjunto, se observa que la Dirección General del Servicio Civil

de Honduras tiene limitaciones significativas en cuanto a las funciones que realiza. Aunque se

atienen procesos asociados a la organización del trabajo (clasificación) y la gestión del empleo

(reclutamiento y selección), actualmente no se genera normativa, metodología o lineamientos

técnicos para guiar el accionar de la gestión de recursos humanos en el sector público hondureño.

Para el diseño del modelo futuro es necesario apuntar a un Servicio Civil que pueda ser una guía

para el resto de instituciones en materia de recursos humanos, asegurando una transferencia

efectiva de buenas prácticas, así como una gestión fiscalizadora del cumplimiento de las mismas.

Esto implica cambiar el enfoque actual, y orientar los recursos hacia el desarrollo de las

subgerencias de recursos humanos, trabajar en la simplificación de trámites y mejora de procesos

operativos, enfocar esfuerzos en el reclutamiento y selección del personal idóneo, así como

invertir en la automatización de procesos clave y el acceso a canales digitales que sean funcionales

para los servidores públicos.


3.3 Principios de diseño

Partiendo de los elementos identificados en el diagnóstico, las buenas prácticas y el análisis

comparativo de otros países, se definen una serie de principios de diseño que sirven de base para

definir el nuevo modelo de organización y servicio de la Institución.

Figura 14: Principios de diseño

Fuente: Elaboración propia, a partir de sesiones de trabajo con la DGSC

En el siguiente capítulo se presenta el modelo propuesto, con los elementos necesarios para

soportar el funcionamiento de la Dirección General del Servicio Civil en el futuro.

El modelo de servicio y la nueva organización de la Dirección General del Servicio Civil, deberán

estar orientados a la gestión efectiva de todos los siguientes subsistemas que forman parte de un

Sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos (Ver detalle del SIGRH en el apartado 1.3 de

este documento)

La Dirección General del Servicio Civil deberá ser el ente rector en materia de recursos humanos

para el estado. Para ello, la organización deberá estar avocada al diseño e implementación de

políticas, estrategias, normativa de aplicación general, procesos, instrumentos técnicos,

metodologías y lineamientos que apoyen la labor de las oficinas de RRHH.

Fortalecer el desarrollo de las subgerencias de recursos humanos del sector público con la finalidad

de que puedan dotar a las instituciones con el personal idóneo, propiciando el desarrollo de

capacidades y la rendición de cuentas a través de las evaluaciones de desempeño.

La tecnología deberá tener un eje central en la nueva organización, propiciando el uso de sistemas

informáticos, y los canales digitales para la prestación de los servicios. También será necesario que

el Servicio Civil promueva el uso de la tecnología para la administración de recursos humanos en

las instituciones del estado

El Servicio Civil deberá contar con independencia técnica, administrativa y financiera para poder

actuar con autoridad en el control de la gestión de recursos humanos en las instituciones del

estado. Esto es clave para que tener mayor cercanía con las instituciones y lograr una fiscalización

efectiva, a través de un uso eficiente del presupuesto asignado

Fortalecer la fiscalización de la labor realizada por las oficinas de recursos humanos, con la finalidad

propiciar la mejora en la labor realizada, y asegurar el máximo aprovechamiento del presupuesto, a

través de una gestión de recursos humanos efectiva.


4. MODELO FUTURO DE LA DGSC

En este capítulo se desarrollan las propuestas para la nueva organización, de tal manera que

puedan servir a la Institución como una herramienta que guíe los esfuerzos por lograr una

Dirección del Servicio Civil que cumpla con su rol central en el desarrollo de los recursos

humanos en el estado, a continuación, el detalle de los elementos que componen la nueva

organización.

4.1 Modelo de servicio y estructura organizacional

La propuesta de estructura organizacional tiene como norte cumplir a cabalidad con las funciones

indicadas en el Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos, así como fortalecer aspectos

administrativos necesarios para apoyar dichas funciones. Además, en esta propuesta se da especial

énfasis al desarrollo de normativa y a la gestión de tecnología, a través de una dirección técnica

que promueve la administración de la información, y el desarrollo de las TICs en las subgerencias

de RRHH.

Un aspecto clave es que la estructura organizacional fue diseñada pensando en una Institución desconcentrada. Tal como se definió en los principios de diseño, esto se debe a la necesidad de

que el Servicio Civil deberá convertirse en una institución con independencia administrativa que

pueda actuar, de acuerdo a su presupuesto aprobado, en las acciones de control y fiscalización

del sector público.

Según el Reglamento de organización, funcionamiento y competencias del poder ejecutivo,

decreto ejecutivo número pcm-008-97, Artículo 31, los órganos desconcentrados tendrán la

capacidad de gestionar sus propios recursos, lo cual implica que la institución deberá contar con

una Gerencia Administrativa, con sus respectivas subgerencias, tal como se muestra en la

estructura propuesta. Como se verá más adelante, esto no implica un incremento en la relación

de personal administrativo para la institución, ya que también se fortalecen los procesos

sustantivos basados en los principios de diseño.

No basta solo con modificar la estructura organizacional, sino que también es necesario hacer

cambios significativos en la manera en que se hacen las cosas, es decir, las funciones que realiza

la Institución. Por esta razón la propuesta presentada va acompañada de una descripción del

objetivo principal de cada dependencia, así como las funciones que deberán ejecutar de acuerdo

al modelo futuro.

En las siguientes secciones de este capítulo se desarrolla también la estructura ocupacional y

procesos asociados a esta nueva organización, de tal manera que la Institución pueda elaborar los

instrumentos técnicos necesarios para soportar su funcionamiento una vez que se decida

proceder con la implementación de los cambios propuestos.

A continuación, la nueva estructura.


Figura 15: Estructura organizacional propuesta

Fuente: Elaboración propia, a partir de sesiones de trabajo con la DGSC

La estructura organizacional propuesta tiene todas las dependencias establecidas en la Ley

General del Servicio Civil, tal es caso del Consejo del Servicio Civil, la Dirección General y la

Subdirección.

Como se mencionó anteriormente, esta estructura responde a una institución desconcentrada

por lo que cuenta con una Secretaría General y una Gerencia Administrativa. Esta última asumiría

todas las funciones de soporte necesarias para el funcionamiento de la Institución, incluyendo el

mantenimiento de TI y Proveeduría, tareas que actualmente no se realizan. Así mismo se trasladan

a la Subgerencia de recursos materiales y servicios generales, las funciones de archivo, de tal

manera que estas se encuentren centralizadas.

La Secretaría General además de cumplir con su rol como fedatario de la Dirección General,

también tendrá bajo su cargo al Departamento Legal, como una forma de alinear los criterios

emitidos por esta área con la línea jurídica y los criterios de la Dirección. Así mismo tendrá la

responsabilidad de ser la puerta de entrada y salida de todas las solicitudes que sean remitidas a

la Institución, propiciando el uso de canales digitales para tal fin. Las mejoras necesarias en el

SIARH permitirán hacer más eficiente la tramitación de acciones de personal y solicitudes, por lo

que no se requiere contar un área de registro, como en el modelo actual.


La organización futura cuenta con cuatro direcciones técnicas, que agrupan las áreas sustantivas

de la Institución. Bajo cada una de ellas se encuentran los departamentos que ejecutarán las

funciones necesarias para que el Servicio Civil pueda asumir su rol de rectoría, garantizar la

transferencia de conocimiento, y desarrollar las capacidades, en materia de recursos humanos,

de las instituciones del sector público hondureño. Destacan en esta propuesta departamentos

como Desarrollo de Normativa, Planificación del Talento y Fortalecimiento de Sistemas de

información de RRHH, que incorporan funciones que actualmente no son realizadas por la

Institución.

En esta propuesta se hace especial énfasis en la necesidad de cambiar la forma en que se hacen

las cosas, propiciando en todos los departamentos sustantivos funciones como el desarrollo de

políticas, normativa técnica, la elaboración de metodología, así como lineamientos técnicos, para

guiar el funcionamiento de las subgerencias de recursos humanos en las instituciones. Estas

funciones actualmente no se realizan y son clave para poder mejorar las capacidades de gestión

en todo el sector público.

Con los cambios realizados, se fortalecen también las funciones relacionadas con la administración de la información (Departamento de Administración de Sistemas de Información de RRHH). En

este caso no solo se deberá hacer una gestión efectiva de las herramientas disponibles (SIARH),

sino que también tendrá como responsabilidad la generación de estadísticas, así como la

automatización de todos los trámites recibido por la institución (por ejemplo: acciones de

personal).

A continuación, se muestra en detalle el objetivo y funciones propuestas para cada una de las

nuevas dependencias.

Tabla 5: Objetivo y funciones por dependencia

Dependencia Objetivo Funciones

1. Consejo del

Servicio Civil

Asesorar al Presidente de la República, al Director

General y demás Instituciones comprendidas

dentro del Sistema de Gestión de Recursos

Humanos en la orientación de la estrategia de

desarrollo del talento en el sector público

centralizado y descentralizado, así como resolver

los conflictos que se presenten como resultado de

la aplicación de la normativa vigente, siempre y

cuando estos no hayan podido ser resueltos por los

tribunales competentes.

Según lo establece la ley y el reglamento:

• Auxiliar al Presidente en la orientación

de la política de administración de

personal

• Asesorar al poder Ejecutivo, al Director

General, y demás organismos

comprendidos en el Régimen del Servicio

Civil, en la orientación de la política de

cada entidad en materia de

administración de personal.

• Estudiar los problemas generales

relacionados con el régimen de

administración de personal y formular a

la Dirección General las

recomendaciones que estime pertinentes

para su solución.

• Elaborar su Reglamento interior.

• Requerir información de las Secretarías

de Estado y demás organismos

competentes, o de sus servidores,

cuando fuere necesario para el

cumplimiento de sus fines.




• Emitir opinión sobre los proyectos de

reglamento u otras disposiciones que

sean sometidas a su consideración por el

Director General.

• Informar al Presidente de la República

sobre las labores desarrolladas durante

cada año, incluyendo sus observaciones

sobre la aplicación de la Ley y de este

Reglamento, así como sus

recomendaciones a fin de lograr la

mayor eficiencia y eficacia en esta

materia.

• Conocer y resolver:

a) Las reclamaciones en contra de las

disposiciones del Director General.

b) Los conflictos que se suscitaren entre

las autoridades nominadoras en lo

referente a la aplicación de la Ley y del

presente Reglamento, o entre dichas

autoridades y la Dirección General.

c) Las reclamaciones en contra de los

traslados y medidas disciplinarias

previstas en los incisos dos (2) y tres (3)

del artículo cuarenta y cuatro (44) de la

Ley o en contra otras resoluciones de las

autoridades nominadoras que afecten a

los servidores públicos, de acuerdo a lo

descrito en los Artículos diez (10),

numeral cuatro (4) inciso (c) y cincuenta

(50) reformado, párrafos primero y

tercero de la Ley, previo informe del

Director General. Las reclamaciones en

caso de despido o de cesantías están

sujetas a lo previsto en los artículos

ciento veinte (120) al ciento veinticuatro

(124) de la Ley de la Jurisdicción de lo

Contencioso Administrativo.

2. Dirección

General del

Servicio Civil

Es responsable directamente ante el Presidente de

la República, en todo lo relacionado con la política,

ejecución y aplicación de la normativa vigente en

materia de recursos humanos y remuneraciones,

para lo cual debe planificar, organizar, desarrollar,

ejecutar y administrar las estrategias, políticas,

funciones, programas y actividades relacionadas con

el sistema de gestión de recursos humanos.

Según lo establece la ley y el reglamento:

• Cumplir y hacer cumplir la presente Ley y

sus Reglamentos;

• Establecer y mantener al día el sistema

de Clasificación de cargos;

• Elaborar un plan de remuneraciones de

la Administración Pública de común

acuerdo con la Secretaría de

Planificación, Coordinación y Presupuesto;

• Preparar el manual de instructivos de

cada cargo y el reglamento para proceder

a la selección del personal;




• Realizar los concursos y exámenes

necesarios para proceder al

reclutamiento y a la selección de los

candidatos a ingresar al Servicio Civil;

• Establecer y mantener al día un registro

completo y centralizado de ingresos,

reingresos, promociones, traslados,

permutas, comisiones especiales de

servicio y remociones del personal, lo

mismo que de los candidatos

seleccionados;

• Establecer un sistema para la evaluación

de los servicios del personal de

conformidad con lo que se establezca en

esta Ley y en el Reglamento respectivo;

• Promover y poner en vigencia programas

de capacitación y adiestramiento para

mejorar la eficiencia del personal;

• Introducir nuevos métodos y técnicas

para mejorar la eficiencia del sistema de

administración de personal;

• Conocer de los problemas que resulten de

la aplicación de esta Ley y de sus

Reglamentos y resolver los que sean de

su competencia;

• Evacuar las consultas que se le formulen

en relación con la administración de

personal y la aplicación de esta Ley y sus

Reglamentos;

• Asistir regularmente a las reuniones del

Consejo del Servicio Civil, con derecho a

voz, pero sin voto; suministrar la

información que le sea solicitada y

elaborar el presupuesto interno y el

informe anual para el Presidente de la

República;

• Elaborar el Reglamento Interior de la

Dirección y los demás Reglamentos y

disposiciones que tiendan a la mejor

aplicación de esta Ley, enviándolos al

• Consejo de Revisión, como paso previo

para su aprobación por el Poder

Ejecutivo.

• Dictaminar sobre los anteproyectos de

reglamento interior de las Secretarías y

demás dependencias del Estado regidas

por esta Ley, en lo que se refiere al

personal, previamente a su aprobación

por el Poder Ejecutivo.




3. Subdirección Según el reglamento: La función del subdirector es

asistir al Director General en el cumplimiento de sus

atribuciones y lo sustituirá en ausencia temporal o

cuando media impedimento legal para reconocer de

determinado asunto.

• Apoyar a la Dirección en el cumplimiento

de sus atribuciones y sustituirla de

manera temporal

• Según el reglamento: Corresponde al

Sub-Director General las funciones de

coordinador y encargado técnicos de

todos los procesos relativos a la materia

de recursos humanos que desarrolle la

Dirección General.

• Apoyar a la Dirección en la gestión

administrativa y estratégica de la

institución, coordinando con los diferentes

departamento para el logro de los

objetivos

4.Secretaría

General

Recepcionar, canalizar y organizar todas las

solicitudes presentadas ante la Dirección General y

atender consultas, coordinando con las áreas

competentes para dar respuesta oportuna a los

solicitantes. Adicionalmente, es responsable de

refrendar todas las actividades de la Dirección

General, firmas de resolución de autos , acuerdos,

opiniones legales, ejecución y supervisión de las

procesos judiciales en que sea parte la Institución.

• Recibir y estudiar el contenido de la

documentación presentada por la(s)

partes interesadas a fin de darle el

debido trámite, llevando un control de la

correspondencia y distribuirla para su

respectivo análisis y resolución

• Convalidar las firmas y realizar los

autos, resoluciones y providencias

dictadas por el o los jefes de la

dependencia, así mismo hacer las

notificaciones respectivas.

• Redactar las actas y acuerdos de la

dependencia.

• Proporcionar información sobre

contenidos legales y resolver las

consultas que sean formuladas por

empleados o personas particulares.

• Llevar los libros de registro de solicitudes

y gestiones administrativas y velar por la

custodia de los expedientes y demás

documentos oficiales que se tramitan en

la dependencia.

• Coordinar las labores del Departamento

Legal, con el fin de dar respuesta

oportuna a las gestiones presentadas

por las instituciones adscritas al régimen

• Recibir, analizar y autorizar/devolver las

diferentes acciones de personal de los

servidores públicos de las Secretarías de

Estado bajo el Régimen de Servicio Civil.

• Ingresar en los sistemas la información

de los cambios aplicados por medio de

la aprobación de las acciones de

personal, asegurando que se encuentre




actualizados y sean congruentes con la

documentación aportada

4.1

Departamento

Legal

Atender consultas de tipo legal tanto por las

instancias internas de la Institución como de las

Instituciones comprendidas dentro del Sistema de

Gestión de Recursos Humanos.

• Asesorar a la Institución en

aspectos jurídicos procesos

administrativos judiciales que se

interpongan contra la misma.

• Dar respuesta a las instituciones que

conforman la Administración Pública, en

el análisis, interpretación y resolución

especializada de los asuntos jurídicos de

la gestión de Recursos Humanos,

siempre y cuando estos tengan el

dictamen correspondiente emitido por el

área legal de cada institución.

• Revisar la normativa existente en los

proyectos de resolución, para garantizar

que los dictámenes que se firmen en la

DGSC, se encuentren a derecho,

garantizando con ello el cumplimiento

de los principios legales.

• Colaborar en la revisión de proyectos y

programas de mejora que requieran su

concurso técnico, así como normativa y

lineamientos técnicos generados por la

institución cuando así sea requerido

• Dar seguimiento y representar a las

acciones judiciales establecidas por la

Dirección General ante terceros y en

tribunales

5.Gerencia

Administrativa

Según la Ley de Administración Pública, tendrá a su

cargo entre otras funciones, la coordinación la

administración presupuestaria, la administración de

los recursos humanos y de los materiales y servicios

generales, incluyendo la función de compras y

suministros

• Coordinar y dar seguimiento a las tareas

realizadas por las áreas a su cargo

• Participar en la definición de planes

estratégicos de la DGSC orientados a la

mejora de la gestión RRHH del régimen

del servicio civil, por medio de la

eficiencia operativa de la Institución.

• Velar por el correcto uso de los recursos

institucionales, asegurando el

cumplimiento de las metas establecidas

en los planes estratégicos y operativos

elaborados.

5.1 Subgerencia

de RRHH

Gestionar todos los elementos relacionados con la

administración del RRHH institucional. Para esto

deberán coordinar las acciones de planificación del

recurso humano, organización del trabajo,

compensación, reclutamiento y selección, gestión

del rendimiento, gestión del empleo.

• Proponer, administrar y difundir las

estrategias, políticas, lineamientos,

planes, programas y proyectos de

gestión administrativa y desarrollo del

talento humano, alineados con los

objetivos y metas estratégicas del

Instituto.




• Coordinar y ejecutar el proceso de

inducción del personal de nuevo ingreso,

para transferir al mismo los

conocimientos necesarios para cumplir

con los requerimientos del puesto

asignado.

• Asesorar a las diferentes dependencias

de la DGSC en la determinación de

necesidades de capacitación; así como

elaborar, conforme a la estrategia

institucional y de desarrollo humano, el

plan anual de capacitación y de cierre

de brechas.

• Mantener, evaluar y actualizar

permanentemente el sistema de

administración de los puestos, las

políticas, normas y procedimientos que

incorporan la clasificación y valoración,

gestión del desempeño, gestión de

competencias, administración de

salarios.

• Administrar los sistemas de información

y registros de cada funcionario(a), el

inventario de competencias técnicas y de

gestión y el detalle de su plan de

desarrollo.

• Elaborar y actualizar el presupuesto

institucional de recursos humanos en

materia salarial, de acuerdo a los

requerimientos establecidos por las

autoridades superiores y lineamientos

definidos por los entes fiscalizadores

externos.

• Elaborar la planilla de pago de los

funcionarios(as) de la DGSC.

• Administrar el control de asistencia del

personal de la DGSC y en los casos que

corresponda, gestionar la aplicación de

las medidas disciplinarias según

reglamento interno.

5.2 Subgerencia

de administración

presupuestaria

Coordinar la administración presupuestaria de la

institución, incluyendo la planificación, ejecución y

control del presupuesto.

• Gestionar los requerimientos

institucionales en materia de

presupuestaria, tesorería y contabilidad.

• Elaborar, validar, analizar y presentar a

las autoridades superiores de la DGSC

las proyecciones necesarias para llevar a

cabo la planificación financiera de la

Institución

• Gestionar la elaboración del presupuesto

institucional, el seguimiento a su correcta




ejecución, así como también elaborar las

modificaciones o solicitudes

extraordinarias que sobre este se

requieran durante el período

correspondiente.

• Elaborar y analizar mensualmente los

estados financieros y de resultados,

analizando los datos obtenidos para dar

el seguimiento y recomendaciones que

considere pertinente en forma oportuna,

así como emitir las recomendaciones

necesarias para el cumplimiento de los

objetivos y metas institucionales.

• Controlar y dar seguimiento a la

ejecución de los recursos financieros

institucionales.

• Evaluar, actualizar y mejorar en forma

continua los procesos que son

responsabilidad de la dependencia,

mediante la investigación e

implementación de modelos actuales y

mejores prácticas a nivel nacional e

internacional.

• Coordinar la puesta en marcha de los

proyectos y planes de acción propios de

esta dependencia; así como controlar y

evaluar sus resultados.

5.3 Subgerencia

de recursos

materiales y

servicios generales

Coordinar la administración de materiales y

servicios generales, incluyendo las funciones de

compras y suministros y de administración y

custodia de los bienes de la Institución; así como

gestionar el archivo institucional y el soporte y

mantenimiento de TI. Para esto se conformarán

equipos de trabajo con personal profesional

capacitado para atender dichas funciones.

• Administrar los recursos y bienes

materiales que sean asignados a la

DGSC, llevando un inventario detallado

de dichos recursos, así como el estado

de los mismos

• Dar seguimiento a los procesos de

adquisición o contratación de bienes y

servicios, para asegurar el debido

cumplimiento de la legislación y

normativa vigente en la materia, o en su

defecto gestionar las acciones correctivas

necesarias.

• Gestionar la administración del archivo

centralizado, incluyendo el resguardo de

documentos, el mantenimiento de

registros adecuados, la atención de

consultas y el mantenimiento físico o

digital de los documentos

• Coordinar las funciones de servicios

generales, como mantenimiento de

infraestructura, limpieza y seguridad

• Coordinar el soporte de los equipos

informáticos, por medio de la asignación




de personal especializado a las labores

de mantenimiento de TI

6.Desarrollo del

Sistema de

Gestión de RRHH

Desarrollar y mantener actualizadas las políticas y

normas técnicas de aplicación general que

permitan el ejercicio de la rectoría del Sistema de

Gestión de Recursos Humanos; así como fortalecer,

capacitar y supervisar a las Subgerencias de

Recursos Humanos con la finalidad de facilitar su

implementación.

• Coordinar las acciones relacionadas con

el desarrollo de normativa y lineamientos

técnicos que garanticen con la correcta

administración del Sistema de Gestión

de RRHH,




del servicio civil

• Coordinar las labores realizadas por el

área de auditoría, para la evaluación del

cumplimiento por parte de las

instituciones de la normativa y

lineamientos técnicos definidos por la

DGSC para la correcta administración

del sistema





elaborados.

6.1

Departamento de

Desarrollo de

Normativa

Formular, consensuar y divulgar políticas y normas

de técnicas de aplicación general que permitan

estandarizar y mejorar continuamente las prácticas

en materia de Gestión de Recursos Humanos en el

Sector Público; así como desarrollar y fortalecer las

capacidades de las Subgerencias de Recursos

Humanos que permitan asegurar el adecuado

funcionamiento del Sistema de Gestión del

Recursos Humanos.

• Desarrollar normativa para regular y

coordinar las acciones de las

instituciones y usuarios de los servicios

de la DGSC.

• Realizar investigaciones y elaborar

propuestas de orden jurídico para el

desarrollo institucional. Elaborar

proyectos de ley, decretos y demás

instrumentos jurídicos cuando se le

requieran.

• Coordinar y ejecutar junto con personal

técnico de la DGSC, acciones de

capacitación y transferencia técnica de

la normativa, metodología y lineamientos

generados para la gestión de RRHH.

• Impulsar la formulación y desarrollo

de planes estratégicos que los

componentes del Sistema de la Gestión

de Recursos Humanos

6.2

Departamento de

Auditoría de

Gestión de RRHH

Realizar auditorías periódicas a las instituciones

adscritas al Sistema de Gestión de Recursos

Humanos con la finalidad de verificar el

cumplimiento de la normas, procesos,

instrumentos, metodologías y lineamientos entre

otros emitidos en materia de Gestión de Recursos

Humanos; así como recomendar acciones

• Verificar que el trabajo de las

Subgerencias de Recursos Humanos se

realice de conformidad con la normativa

legal y técnica vigente.

• Evaluar el uso y aplicación del marco

regulador y la efectividad de los




preventivas y correctivas, a fin de poner a derecho

actos que no estén acordes con ésta.

instrumentos técnicos y realizar

evaluaciones

• Investigar denuncias sobre

irregularidades en el desempeño de

los funcionarios públicos y brindar

recomendaciones a las autoridades

competentes.

• Desarrollar instrumentos de evaluación y

comunicarlos a la Subgerencias de

RRHH

• Preparar informes oportunos sobre los

resultados de las evaluaciones realizadas

• Apoyar en el desarrollar normativa

técnica para regular y coordinar

las acciones de auditoría y control del

sistema de RRHH

7. Gestión del

Talento

Gestionar los subsistemas de Planificación del

Talento y Organización del Trabajo y

Compensación del Sistema de Gestión de Recursos

Humanos por medio de la formulación y difusión

de procesos, instrumentos, metodologías y

lineamientos entre otros de obligatorio

cumplimiento por parte de las Instituciones que

forman parte del Sistema de Gestión de Recursos

Humanos.


realizadas por los departamentos de

Planificación del Talento, Organización

del Trabajo y Compensación, y

Reclutamiento y Selección




del servicio civil

• Dar lineamientos y orientar la labor de

los departamentos a su cargo para el

desarrollo de normativa, instrumentos y

metodología relacionados con la labor

que le son asignadas





elaborados.

• Velar por la correcta asignación del

trabajo y el cumplimiento de las tareas

asignadas en cada uno de los

departamentos a su cargo

• Servir de apoyo para las jefaturas de los

departamentos a su cargo en la

resolución de conflictos o situaciones

particulares relacionadas con las labores

que tienen asignadas

7.1

Departamento de

Planificación del

Talento

Conducir a las entidades públicas hacia el

desarrollo de sus capacidades institucionales en lo

relativo al análisis y diseño de sus estructuras

organizativas; así como el análisis y definición de la

dotación óptima de personal por medio de la

• Colaborar con el departamento de

Desarrollo de Normativa en la definición

de políticas y lineamientos que permitan

normar el accionar de las instituciones




formulación, mantenimiento y divulgación de

procesos, instrumentos, metodologías y

lineamientos entre otros en materia de su

competencia. Le corresponde, en coordinación con

la Dirección General de Presupuesto, la aprobación

de los estudios de reorganización institucional y las

modificaciones en las dotaciones de personal

(creación/supresión de plazas,

reclasificación/reasignación de puestos).

en materia de organización y dotación

de personal

• Analizar y aprobar las solicitudes

enviadas por las instituciones para la

reorganización total o parcial de las

mismas, analizando en el marco de la

normativa y lineamientos que regulan

este tipo de procesos

• Analizar y a aprobar las solicitudes

enviadas por las instituciones para la

incorporación o eliminación de plazas,

identificando el sustento técnico

necesario definido en la normativa para

tal fin. En este caso se deberán analizar

en conjunto con el departamento de

organización del trabajo cualquier efecto

que esto pueda tener sobre la

clasificación o compensación de las

plazas en cuestión.

• Capacitar a las instituciones en materia

de planificación del talento, asegurando

que exista una cultura institucional hacia

la optimización de los recursos, y que se

apliquen las mejores prácticas en

materia de organización y dotación del

personal.

7.2

Departamento de

Organización del

Trabajo y

Compensación

Emitir, mantener actualizados y divulgar procesos,


otros para la organización del trabajo y carrera

administrativa (promoción); así como diseñar, dar

mantenimiento y controlar Escala de Sueldos del

Sector Público. Así mismo le corresponde la

autorización de los Manuales Institucionales de

Descripción, Clasificación y Valoración de Puestos y

su respectiva asignación salarial previo a su

implementación. Así mismo deberá normar y emitir

lineamientos técnicos y metodología en todo lo

referente al subsistema de compensación.

• Diseñar las estructuras ocupacionales y

guías para la elaboración de manuales

de clasificación y coordinar las acciones

para la transferencia técnica de las

mismas

• Apoyar y dar insumos para emitir

normativa técnica en materia

de organización del trabajo

• Brindar mantenimiento a los

instrumentos y normativa creada en

materia de organización el trabajo

• Aprobar o denegar las propuestas que

presenten las instituciones, orientadas

a crear, modificar o eliminar

manuales de puestos, de especialidades,

manual general de clasificación de

clases, valorando el estudio técnico

presentado que fundamente una u otra

decisión

• Coadyuvar con la implementación de los

planes de evaluación aplicados por el

área de auditoría, relacionados con la

planificación del recurso humano




• Generar nuevo conocimiento en la

gestión de recursos humanos,

relacionados con la organización del

trabajo

• Proveer asesoría técnica a las

instituciones, para la elaboración de

Manuales de organización y de

funciones, con el fin de contribuir al

desarrollo de las respectivas

instituciones.

• Mantener una base de datos

actualizada de los cambios en la

estructura ocupacional del Régimen de

Servicio Civil

• Atender consultas que planteen

usuarios en general, respecto a la

aplicación de la normativa e

instrumentos en materia de

organización del trabajo

7.3 Reclutamiento

y Selección



otros para el reclutamiento, selección y promoción

de personal en las instituciones que forman parte

del Sistema de Gestión de Recursos Humanos; así

como realizar los concursos y exámenes necesarios

para proceder al reclutamiento y a la selección de

los candidatos para ocupar aquellos puestos

críticos que por disposición normativa le

corresponden a la Dirección General de Servicio

Civil realizar el proceso.

• Planificar, organizar, direccionar y

controlar todas las diferentes actividades

necesarias para desarrollar los concursos

ordinarios,

• Coordinar con las Subgerencias de

Recursos Humanos las acciones

pertinentes para ejecutar los Concursos

Internos.

• Llevar a cabo el proceso de

reclutamiento y selección, desde la

publicación de las posiciones vacantes,

pasando por la postulación de los

candidatos, pruebas y entrevistas, hasta

la selección de los mismos

• Administrar el registro de elegibles,

manteniendo información actualizada y

confiable del historial de los procesos

realizados.

• Atender las consultas presentadas por

las instancias competentes, sobre los

procesos de reclutamiento realizados

8. Gestión de

desarrollo de

personas

Gestionar los Subsistemas de Desarrollo de

Capacidades y Evaluación del Rendimiento del

Sistema de Gestión de Recursos Humanos, a los

fines de garantizar la profesionalización de las

personas al servicio de la administración pública

centralizada y descentralizada. Esta Dirección

Técnica deberá participar en la coordinación

estratégica de los subsistemas antes citados,

estableciendo relaciones con universidades,

institutos y otros organismos que permitan


realizadas por los departamentos de

Capacitación y Formación, y Evaluación

del rendimiento




del servicio civil




gestionar las acciones de capacitación y formación

en la función pública • Dar lineamientos y orientar la labor de









elaborados.

• Velar por la correcta asignación del

trabajo y el cumplimiento de las tareas

asignadas en cada uno de los

departamentos a su cargo

• Servir de apoyo para las jefaturas de los

departamentos a su cargo en la

resolución de conflictos o situaciones

particulares relacionadas con las labores

que tienen asignada

8.1

Departamento de

Evaluación del

desempeño



otros que faciliten la implementación de las

políticas y normas generales que rigen el Sistema

de Gestión de Recursos Humanos, en materia de

evaluación de desempeño.





en materia de evaluación del

rendimiento

• Elaborar guías, materiales e instructivos

que sirvan a las instituciones para

implementar las herramientas de

evaluación desarrolladas

• Capacitar a las instituciones sobre

metodologías y herramientas para

implementar las herramientas de

evaluación

• Asesorar a las instituciones sobre las

mejores prácticas en materia de

evaluación del rendimiento

8.2

Departamento de

Capacitación y

formación

Conducir los esfuerzos institucionales relacionados

con la capacitación y desarrollo del personal en las

instituciones adscritas al régimen. Además deberá

coordinar la adopción por parte de las

instituciones que forman parte del Sistema de

Gestión de Recursos Humanos de las Tecnologías

de Información y Comunicación que soporten los

procesos de capacitación





en materia de capacitación.

• Elaborar guías, materiales e instructivos

que sirvan a las instituciones para

implementar sus propios esfuerzos de

capacitación

• Capacitar a las instituciones sobre

metodologías y herramientas para

implementar sus propios programas de

formación




• Coordinar acciones de capacitación a

través de alianzas interinstitucionales,

buscando sinergias para la

implementación de los programas

desarrollados

• Evaluar el resultado de la aplicación de

las herramientas de capacitación

utilizadas por las instituciones, aplicando

instrumentos objetivos que permitan

identificar oportunidades de mejora y

apoyar a las instituciones en el

desarrollo de sus esfuerzos de

capacitación.

• Asesorar a las instituciones que

conforman en el régimen, sobre las


capacitación y dar respuesta a las

consultas presentadas

9. Gestión de la

Información de

RRHH

Conducir los esfuerzos institucionales relacionados

con la adopción por parte de las instituciones que

forman parte del Sistema de Gestión de Recursos

Humanos de las Tecnologías de Información y

Comunicación que soporten los procesos en

materia recursos humanos y remuneraciones, así

como generar estadísticas e información relevante

para la toma de decisiones.


realizadas por las unidades de

Información de RRHH y Estadística, y de

Fortalecimiento de TI.



mejora de la tecnología, tanto para la

propia DGSC como para las instituciones

del sector público

• Dar lineamientos y orientar la labor de









elaborados.

9.1

Administración de

sistemas de

información de

RRHH

Administrar, dar soporte y brindar asesoría sobre el

uso de los sistemas informáticos para la gestión del

recurso humano implementados por el ente rector

(SIARH), así como generar estadísticas relevantes

de las instituciones del estado para la toma de

decisiones.

• Velar por la administración y

mantenimiento de los sistemas de

información y bases de datos

centralizadas de RRHH (SIARH)

• Elaborar lineamientos y guías para el

uso de los sistemas de información de

RRHH por parte de las Instituciones

• Brindar apoyo a las instituciones para

extraer información necesaria

proveniente de los sistemas de RRHH,

así como atender consultas sobre el

funcionamiento de los mismos




• Realizar los procesos de verificación

necesarios para garantizar que la

información incorporada en los sistemas

es confiable,

• Planificar acciones que permitan corregir

en conjunto con las instituciones las

discrepancias identificadas en la

información delos sistemas de

información

• Elaborar estadísticas e informes sobre el

recurso humano del sector público, que

puedan ser utilidad para la planificación

estratégica

• Elaborar publicaciones y estudios sobre

el recurso humano del sector público

que puedan servir a la mejora de la

gestión del recurso humano en el sector

público

9.2

Departamento de

Fortalecimiento de

sistemas de

información de

RRHH

Apoyar a las instituciones adscritas al sistema de

gestión de recursos humanos para la definición e

implementación de proyectos orientados a mejorar

la capacidades tecnológicas orientadas a la

correcta administración del recurso humano al

interno de cada una de ellas.

• Participar en la planificación estratégica

y proponer acciones para la mejora en

la gestión de tecnologías de información

del sector público, relacionadas con la

administración del recurso humano

• Elaborar guía y lineamientos sobre las


tecnologías de información para la

gestión del recurso humano

• Compilar y desarrollar metodologías y

herramientas para el diagnóstico y

gestión de los proyectos de tecnologías

de información en recursos humanos, de

las instituciones del sector público

• Realizar visitas a las instituciones para

evaluar las oportunidades de mejora en

materia de tecnología de información

para la administración del recurso

humano

• Coordinar con instituciones de gobierno,

empresa privada y organismos

internacionales para gestionar iniciativas

conjuntas que permitan fortalecer la

administración del recurso humano en el

sector público

• Apoyar a las instituciones en la gestión

de los proyectos de tecnología,

aportando metodología y asesoría sobre

las prácticas aplicables a este tipo de

proyectos

Fuente: Elaboración propia, a partir del análisis de mejores prácticas aplicables a la DGSC


4.2 Estructura ocupacional

Para dar soporte a la organización propuesta, se propone una estructura ocupacional conformada

por 12 niveles o grupos, donde se ubicarán todos los puestos necesarios para realizar las

funciones definidas en el apartado anterior. Esta estructura podrá ser alineada con el Sistemas de

Clasificación aprobado por la Dirección General del Servicio Civil3, así como con la escala salarial

vigente. A continuación, el detalle de los grupos ocupacionales propuestos.

Tabla 6: Estructura ocupacional

Grupo Ocupacional Descripción general de funciones

1. Directores Técnicos Responsable de una gerencia, encargados de la coordinación de uno o varios departamentos,

con un enfoque estratégico

2. Jefe de departamento

Responsable de un departamento, encargado de la coordinación de una o varias unidades. Debe

asegurar la correcta ejecución de las funciones asignadas a cada una de las dependencias a su

cargo

3. Jefe de unidad Responsable de una unidad en particular. Su objetivo principal es coordinar las funciones que

realizan los funcionarios que se encuentran asignados a su dependencia

4. Profesional 3

Son profesionales de alto nivel, con amplia experiencia en su área de especialidad. Son capaces

de coordinar equipos, realizar análisis complejos y apoyar a las jefaturas en la planificación y

coordinación

5. Profesional 2 Profesionales a con experiencia. Pueden apoyar a la jefatura en caso de ser requerido y tienen

amplias capacidades para realizar las tareas asignadas

6. Profesional 1 Son profesionales de menor experiencia, pero con las atinencias (formación académica)

necesaria para realizar las funciones de la dependencia en la que esté asignado.

7. Técnico 2 Son técnicos de mayor nivel y experiencia, que realizan tareas clave en áreas sustantivas o de

apoyo, bajo la supervisión de personal profesional o jefaturas

8. Técnico 1

Son técnicos de menor nivel, que realizan tareas operativas de tipo repetitivo y que requieren

menor capacidad de análisis. Generalmente asignados a labores de apoyo y supervisados por

personal profesional

9. Administrativo 2 Se refiere principalmente a personal de apoyo administrativo, que da soporte a Gerentes o

puestos directivos

10. Administrativo 1 Personal de apoyo administrativo, que da soporte a jefaturas de un departamento, y que además

puede apoyar a unidades o profesionales que conformen dicho departamento.

11. Operativo 2

Personal operativo que no requiere mayor nivel de especialización, pero que por sus funciones

tienen que asumir un mayor grado de responsabilidad sobre su accionar (por ejemplo: Guardias,

Choferes)

12. Operativo 1 Personal operativo que no requiere mayor nivel de especialización, pero y cuyas funciones son

sencillas y no tienen mayor responsabilidad sobre su accionar (por ejemplo: Conserjes, Aseo)

Para cada uno de estos niveles también se proponen los requisitos mínimos de formación y

experiencia, alineados al Sistema de Valoración y Clasificación de Puestos. La importancia de

establecer dichos requisitos, es que permitirá reclutar al personal idóneo para garantizar que las

funciones descritas anteriormente puedan ser cumplidas a cabalidad. En esta propuesta se busca

una mayor profesionalización del recurso humano de la institución, de tal manera que pueda

3Sistema de Valoración de Puestos, Dirección General del Servicio Civil,


generar normativa, metodología y lineamientos que permitan dirigir las actuaciones de las

subgerencias de recursos humanos y el fortalecimiento del sector público en general.

Tabla 7: Requisitos mínimos por grupo ocupacional

Grupo ocupacional Formación Experiencia general Experiencia en supervisión

1. Directores Técnicos Licenciatura Universitaria con

especialización (Maestría)

Al menos 10 años Al menos 5 años en

supervisión

2. Jefe de departamento Licenciatura Universitaria con

especialización (Maestría)

Al menos 8 años Al menos 4 años

supervisión

3. Jefe de unidad Licenciatura Universitaria Al menos 6 años Al menos 2 años de

supervisión

4. Profesional 3 Licenciatura Universitaria Al menos 4 años No requiere

5. Profesional 2 Licenciatura Universitaria Al menos 2 años No requiere

6. Profesional 1 Licenciatura Universitaria No requiere No requiere

7. Técnico 2

Requiere el 50% de los créditos de una

licenciatura universitaria o técnico

universitario

Al menos 4 años No requiere

8. Técnico 1 Requiere ser bachiller en ciencias y letras o

Bachiller Pre-Vocacional (Técnico o Perito)


9. Administrativo 2 Requiere ser bachiller en ciencias y letras o



10. Administrativo 1 Requiere ser bachiller en ciencias y letras o


Al menos 6 meses No requiere

11. Operativo 2 2° Ciclo de educación general básica Al menos 6 meses No requiere

12. Operativo 1 2° Ciclo de educación general básica No requiere No requiere

Este estudio de fortalecimiento también se complementa con una estimación de los recursos

necesarios para cada una de las dependencias. Para esto se tomaron como referencias las

funciones a realizar en cada departamento, pero además se complementó con el análisis

comparativo de los recursos con que cuentan las instituciones analizadas en el apartado 3.2 de

este documento. Para esto se tomaron como referencias los valores proporcionales de la

cantidad de recursos utilizados por estos países, con relación a la cantidad de instituciones

atendidas.

En el siguiente gráfico se muestra la distribución de las plazas para las direcciones técnicas y

principales dependencias de la institución. En el Anexo I se muestra el detalle de los recursos

requeridos en cada uno de los departamentos y direcciones, así como la formación académica

sugerida para los puestos que deberán ocupar estas dependencias.


Figura 16: Cantidad de recursos propuestos por dependencia


Como se observa en el gráfico anterior, las áreas de apoyo representan el 29% del total de

recursos institucionales, mientras que el otro 71% se encuentra distribuido en las áreas

sustantivas y áreas de ley. Cabe destacar que la estructura propuesta busca mayores eficiencias

operativas, por lo que no se tiene un área de registro, sino que las acciones de personal y trámites administrativos serán realizadas por medio de la automatización del SIARH, a través de la

Secretaría General, que dará fe del cumplimiento de los requisitos solicitados en cada caso. En el

Anexo III se puede ver el detalle de los recursos por dependencia.

Las áreas sustantivas por otro lado, tendrán como principal objetivo desarrollar la gestión de

recursos humanos, asumiendo el control y rectoría de los subsistemas del SIGRH. Se destacan

algunas áreas, como es el caso de Reclutamiento y Selección, y Auditoría de gestión de RRHH

que tendrán un papel clave para garantizar la transparencia en las instituciones del estado.

La correcta gestión del recurso humano y sus procesos asociados, serán vigiladas de cerca por

la DGSC con el fin de identificar mejoras que puedan traducirse en normativa, metodología o

lineamientos técnicos.

Aunado a esto, la propuesta presentada busca dotar de personal con mayor nivel

profesionalización, que pueda asumir las funciones definidas para cada una de las dependencias.

Esto representa un cambio importante con respecto a la situación, como se observa en el

siguiente gráfico.


Figura 17: Cambios en el nivel académico de acuerdo a la propuesta


Como se puede apreciar, con el modelo futuro se está pasando de un 41% de personal con

formación profesional a casi un 72%. El personal con nivel académico de secundaria se concentra

principalmente en el apoyo administrativo requerido por las direcciones técnicas y el área

administrativa (asistentes administrativas, por ejemplo).

Las funciones sustantivas serán asumidas principalmente por personal profesional, que agregue

valor al rol que juega la DGSC en el sector público. Con esto se busca lograr un mayor desarrollo

en la gestión de recursos humanos del estado, mayor transparencia, eficiencia en el uso de los

recursos, además de cambiar la percepción que tienen otras instituciones sobre la labor que

realizar la DGSC y el valor que puede generar.

A continuación, se presentan los procesos sustantivos que deberá ejecutar la institución, los

cuales están basados en las funciones definidas en la sección anterior (4.1). Dichos procesos

deberán ser desarrollados a profundidad una vez que se proceda con la implementación del

modelo propuesto.


4.3 Procesos futuros

El mapa de procesos que se presenta a continuación es la representación gráfica de la manera en

que deberán llevarse a cabo las funciones definidas en la sección 4.1 de este documento. Cada

uno de los procesos y subprocesos que se muestran en esta figura tienen por objetivo lograr que

la Institución pueda dar respuesta a los requerimientos planteados para cada uno de los

subsistemas del SIGRH.

Tal como se explicó en el diagnóstico, muchos de los procesos que actualmente se llevan a cabo

se centran en la atención de trámites y la resolución de consultas, siendo limitado el accionar de

la Institución en lo referente a la generación de normativa o metodología. Si el Servicio Civil

quiere convertirse en un verdadero rector en materia de recursos humanos, debe cambiar la

forma en que hace las cosas, de tal manera que pueda ser percibido como una entidad

competente, con capacidad para dar lineamientos en la materia y con la posibilidad de ejercer el

control necesario para garantizar su cumplimiento. A continuación, el mapa de procesos

sustantivos, y más adelante una descripción general para cada uno de los subprocesos

presentados en la figura.


Figura 18: Mapa de procesos futuro: procesos sustantivos

Fuente: Elaboración propia, a partir de entrevistas realizadas y análisis de la documentación


Tabla 8: Descripción de los procesos actuales – Sustantivos

1. Gestionar trámites

Subprocesos Descripción general

1.1 Canalizar solicitudes

Este proceso incluye la recepción de solicitudes de servicio, para trámites,

consultas o asesoría técnica, las cuales deberán ser canalizadas para su

atención a los diferentes departamentos técnicos de la institución. Para este

proceso se deberán considerar tanto la recepción física de documentos,

como los canales digitales, favoreciendo el uso de estos últimos a través de

la comunicación con los usuarios de la Institución.

1.2 Gestionar trámites administrativos

Para la atención de trámites administrativos, el proceso tendrá como canal

principal los módulos del SIARH destinados para tal fin. Estos trámites

incluyen la aprobación y registro de acciones de personal que se encuentren

definidas en la ley y el reglamento, y para las cuales el proceso incluirá las

autorizaciones necesarias (vía sistemas), según los requisitos que hayan sido

definidos en cada caso. El fedatario del cumplimiento de los requisitos será

el Secretario General, que luego las trasladará a la Dirección para su

autorización final (también vía sistemas).

2. Gestionar desarrollo de normativa


2.1 Diagnosticar necesidades de

normativa

Este proceso corresponde a la evaluación periódica de las necesidades de

normativa, tomando como insumo el estudio de casos y consultas

interpuestas ante la institución, así como evaluar por medio de encuestas y

entrevistas con las instituciones cuáles son los principales vacíos legales que

tienen en materia de normativa para la gestión de recursos humanos.

2.2 Elaborar propuestas de normativa

A partir de los diagnósticos realizados y las disposiciones de la Dirección

General, se elaborarán propuesta de políticas, lineamientos, directrices,

guías de acción o herramientas técnicas que regulen la gestión de recursos

humanos en las instituciones del sector público. Esta normativa deberá ser

avalada por la Dirección General, quien deberá apoyarse en el área legal, el

consejo y consulta a las entidades externas (cuando aplique), para

cualquier tema que deba ser revisado, previo a la autorización de la misma.

Toda la normativa generada deberá ser debidamente catalogada y

comunicada a todas las instituciones, además de ponerla a disposición a

través del sitio web de la Dirección General del Servicio Civil.

2.3 Gestionar la transferencia de

conocimiento

En este proceso se deberán realizar actividades de coordinación con las

instituciones y el departamento de capacitación y formación, para realizar

la transferencia de conocimiento de la normativa generada a las

instituciones. Se deberán aprovechar los medios digitales cuando aplique.

2.4 Evaluar el impacto de la normativa y

metodologías aplicadas

En este proceso se realizará una revisión o evaluación de los resultados de

la aplicación de la normativa, con la intención de valorar si es necesario

realizar ajustes en el futuro. Una vez hecha esta evaluación

2.5 Realizar estudios y publicaciones del

recurso humano en el Sector Público

El objetivo principal de este proceso es definir las actividades que se

deberán llevar a cabo para la generación de estudios o publicaciones

(periódicas) que permitan dar herramientas a las oficinas de recursos

humanos del estado, de tal manera que pueda potenciarse su desarrollo.

3. Gestionar auditoría y control del sistema



3.1 Elaborar metodología y herramientas

de auditoría y control

En este proceso se definen las principales actividades para generar

metodología y herramientas relacionadas asociadas a la materia definida

para esta área. El objetivo es que cada uno de los departamentos técnicos

sea responsable de: 1. identificar las herramientas necesarias para cumplir

con sus objetivos, 2. desarrollar la documentación necesaria para darles

soporte técnico, 3. registrarlas apropiadamente en el portal institucional, y

4. comunicarlo a las instituciones a través del área de Desarrollo de

Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. Particularmente

en el caso de Auditoría y control, se deberá generar la metodología para

realizar las auditorías a las instituciones, definiendo claramente los

parámetros de evaluación, la documentación soporte requerida, los sujetos

de estudio, entre otros aspectos. Todo esto deberá comunicarse de manera

transparente a las instituciones.

3.2 Planificar auditorías y estudios del

sistema de RRHH

Este proceso comprende todas las actividades necesarias para la

planificación de auditorías periódicas a las instituciones del sector público,

con el fin de evaluar el cumplimiento de las disposiciones y lineamientos

técnicos dados por la DGSC. Adicionalmente se podrá auditar el uso de las

herramientas para la gestión del talento, así como la aplicación de

metodologías y mejores prácticas. El plan de auditorías deberá ser

comunicado a las instituciones oportunamente, así como los temas a

evaluar y los instrumentos a utilizar, esto con el fin de garantizar la

transparencia.

3.3 Ejecutar auditorías

Las auditorías se deberán ejecutar según la planificación realizada, por lo

que este proceso comprende las actividades generales para la evaluación y

documentación de los resultados y hallazgos de las auditorías realizadas. Es

importante indicar que como parte de este proceso se deberán realizar

recomendaciones y levantar no conformidades, indicando claramente las

consecuencias de su no cumplimiento. Dichas indicaciones deberán ser

realizadas ante la máxima autoridad de la institución, de tal manera que

pueda tener claridad sobre las consecuencias y posibles acciones (legales o

administrativas aplicables). El resultado de las auditorías deberá ser

debidamente documentado en los sistemas institucionales.

3.4 Dar seguimiento a las acciones

producto de las auditorías

Posterior a que se levanten los hallazgos y no conformidades, el Servicio

Civil deberá dar seguimiento a su resolución por parte de la máxima

autoridad de cada institución, de tal manera que se pueda evidenciar la

resolución de los problemas identificados. En caso de no cumplimiento se

procederá a elevar a las instancias competentes para que se apliquen las

acciones legales o administrativas que correspondan.

4. Gestionar planificación del talento



relacionadas con la planificación del

talento








Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. En este caso la

metodología y herramientas a desarrollar, tienen por objetivo guiar a las

instituciones para poder hacer una apropiada evaluación y asignación de la

dotación del personal, y para que puedan cumplir con los requisitos técnicos


cuando se soliciten cambios que afecten la cantidad de recursos

(funcionarios) asignados a una institución.

4.2 Dictaminar estudios técnicos en

materia de estructura organizacional

En este proceso se recibirán solicitudes para hacer cambios en la

organización (estructuras organizacionales), las cuales deberán cumplir con

los lineamientos técnicos definidos en el proceso 4.1 y 2.1. Las solicitudes

serán analizadas y se emitirá un dictamen técnico el cuál será elevado a la

dirección para su correspondiente aval

4.3 Dictaminar estudios técnicos

relacionados a la dotación del recurso

En este proceso se recibirán solicitudes para hacer cambios en la dotación

de personal, las cuales deberán cumplir con los lineamientos técnicos

definidos en el proceso 4.1 y 2.1. Las solicitudes serán analizadas y se

emitirá un dictamen técnico el cuál será elevado a la dirección para su

correspondiente aval

4.4 Dictaminar estudios técnicos

relacionados con reclasificaciones

En este proceso se recibirán solicitudes para hacer cambios en la

clasificación de puestos particulares, las cuales deberán cumplir con los

lineamientos técnicos definidos en el proceso 4.1 y 2.1. Las solicitudes serán

analizadas y se emitirá un dictamen técnico el cuál será elevado a la

dirección para su correspondiente aval.

4.5 Atender consultas y opiniones técnicas

en materia de planificación del talento

La atención de consultas es un proceso por medio del cual se pondrá a

disposición de las instituciones un canal para que puedan aclarar dudas

sobre la forma de aplicación de los instrumentos, y donde se emitirá

opinión técnica sobre casos particulares que sean levantados en la materia

atinente a este proceso.

5. Gestionar organización del trabajo y compensación



en materia de org. del trabajo y

compensación








Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. En este caso la

metodología y herramientas a desarrollar están asociadas a la manera

correcta de hacer Manuales de puestos, guías y lineamientos sobre la

correcta asignación de salarios utilizando las escalas vigentes, así como los

requisitos a cumplir en caso de que se soliciten cambios.

5.2 Dictaminar propuestas de

modificación en materia de clasificación

En este proceso se recibirán solicitudes para la implementación o

modificación de manuales de clases, para los cuales se emitirá un dictamen

técnico sobre su aprobación o desaprobación según sea el caso. Estas

solicitudes deberán cumplir con los lineamientos técnicos definidos en el

proceso 5.1 y 2.1. Las solicitudes serán analizadas y elevadas a la dirección

para su correspondiente aval

5.3 Dictaminar propuestas de

modificación en el sistema de

remuneraciones

En este proceso se recibirán solicitudes para hacer cambios en el sistema

de remuneraciones, las cuales deberán cumplir con los lineamientos

técnicos definidos en el proceso 5.1 y 2.1. Las solicitudes serán analizadas y

se emitirá un dictamen técnico el cuál será elevado a la dirección para su

correspondiente aval

5.4 Actualizar política salarial

Periódicamente se deberán realizar revisiones a la política y escala salarial,

de tal manera que se puedan proponer ajustes que deberán ser evaluados

por las entidades competentes (incluido SEFIN), para posteriormente ser

aprobadas y puestas en aplicación. La aprobación de dichos cambios se


llevará a cabo a través de los mecanismos dispuestos en la ley y el

reglamento para temas salariales, por lo que el proceso deberá considerar

estos requisitos.

5.5 Atender consultas y brindar asesoría

de organización del trabajo y

compensación






6. Gestionar el empleo en el sector público



en materia de gestión del empleo








Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. En este caso

deberán elaborarse y publicarse los procedimientos vigentes para los

procesos de reclutamiento y personal

6.2 Gestionar el proceso de reclutamiento

En este proceso se definirán todas las actividades para realizar el

reclutamiento del personal, incluidas la publicación de las plazas abiertas (a

través de un portal de empleo), la recepción y análisis preliminar de las

solicitudes.

6.3 Gestionar proceso de selección del

personal

En este caso las actividades principales están asociadas con la selección del

personal, incluyendo los procesos de entrevista, pruebas técnicas o cualquier

otro instrumento que se requerido para garantizar que se pueda contar con

el recurso idóneo en las instituciones del estado.

6.4 Administrar bases de datos con

información de elegibles

Producto de todos los procesos realizados, se deberá llevar un registro de

los candidatos que aplicaron. Así mismo se deberá llevar un registro de

aquellos que no son elegibles ya sea por incumplimiento de requisitos o por

faltas cometidas en el desarrollo de sus funciones, que los hacen inelegibles

para posiciones en cargos públicos.

7. Gestionar capacitación y formación


7.1 Elaborar herramientas y metodología

para la capacitación y formación del

personal








Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. Particularmente

en esta materia, se deberán elaborar y publicar metodologías que faciliten

a las oficinas de RRHH gestionar y planificar sus propios procesos de

capacitación, así como material sobre temas específicos que deban ser

incluidos en los planes de formación de las instituciones.

7.2 Planificar y ejecutar acciones de

capacitación Este proceso definirá las actividades necesarias para planificar

capacitaciones sobre temas de recursos humanos, las cuales podrán ser


impartidas por personal de la DGSC. Para cualquier otro tema se buscarán

convenios según se define en el proceso 7.4.

7.3 Brindar asistencia técnica en materia

de capacitación

En este proceso se procederá a planificar y brindar asistencia técnica a las

instituciones sobre el uso de las herramientas de capacitación y los planes

desarrollados por cada una. Para esto se programarán visitas periódicas

con el fin de alcanzar a la mayor cantidad de instituciones posibles.

7.4 Gestionar convenios de capacitación

Este es un proceso clave en la gestión de la capacitación, ya que será

necesario, además de planificar las acciones de capacitación y brindar

asistencia técnica, realizar convenios con otras instituciones, y organismos

públicos y privados, de tal manera que se puedan impartir cursos y

programas de formación, orientados a mejorar las capacidades del recurso

humano en el estado. El servicio civil, a través de este proceso, deberá ser

un actor principal en la coordinación de estas acciones.

7.5 Evaluar la implementación del modelo

de gestión de la capacitación

Se evaluará el resultado de la implementación del modelo de capacitación

utilizado, por medio de la definición de criterios claros para determinar si

los instrumentos están siendo aplicados correctamente, si requieren ajustes,

o si están siendo de utilidad para la gestión de recursos humanos

7.6 Atender consultas y emitir opinión

técnica en materia de capacitación y

formación






8. Gestionar evaluación del desempeño



para la evaluación del desempeño








Normativa y el proceso de transferencia de conocimiento. En este caso se

refiere principalmente a las herramientas sugeridas y aprobadas para

realizar la evaluación del personal, guías sobre el uso de los resultados de

las evaluaciones realizadas o consejos para su aplicación. Estos

instrumentos deberán revisarse de manera periódica asegurando su

usabilidad.

8.2 Brindar asistencia técnica sobre el uso

de las herramientas de evaluación

En este proceso se procederá a planificar y brindar asistencia técnica a las

instituciones sobre el uso de las herramientas de evaluación del desempeño.

Para esto se programarán visitas periódicas con el fin de alcanzar a la

mayor cantidad de instituciones posibles.

8.3 Evaluar la implementación del modelo

de evaluación del desempeño

Se evaluará el resultado de la implementación del modelo de evaluación,

por medio de la definición de criterios claros para determinar si los

instrumentos están siendo aplicados correctamente, si requieren ajustes, o

si están siendo de utilidad para la gestión de recursos humanos

8.4 Atender consultas y emitir opinión

técnica sobre la evaluación de desempeño




opinión técnica sobre casos particulares que sean levantados por las

instituciones.


Fuente: Elaboración propia, a partir de entrevistas realizadas y análisis de la documentación

9. Administrar información del recurso humano


9.1 Dar mantenimiento y soporte a los

sistemas de información de RRHH

Son todas las actividades necesarias para realizar el mantenimiento de los

sistemas (actualmente el SIARH), así como las acciones soporte necesarias

para su operación. También deberá considerarse como parte del

mantenimiento de los sistemas, asegurar la confiabilidad de la información.

9.2 Capacitar a las oficinas de recursos

humanos en el uso de los sistemas

En este proceso se planificarán y realizarán las actividades de capacitación

de las oficinas de recursos humanos, para garantizar el correcto uso de las

herramientas disponibles.

9.3 Atender consultas y brindar

información del recurso humano del

sector público

Por medio de este proceso se atenderán las consultas y se brindará

información a las instituciones sobre el recurso humano de su entidad. Para

esto se utilizará la herramienta de BI disponibles.

9.4 Generar estadísticas relacionadas con

el recurso humano del sector público

Como parte de las funciones del departamento de Administración de

Sistemas de Información de RRHH, se deberán generar estadísticas de

interés sobre los recursos humanos del estado. A partir de esta información

se realizarán publicaciones periódicas en conjunto con el área de Desarrollo

de Normativa, según se define en el proceso 25

10. Gestionar auditoría y control del sistema


10.1 Realizar planificación estratégica

para el desarrollo de TI en materia de

RRHH

En este proceso se realizará la planificación estratégica de las acciones de

desarrollo de TI en el estado, los actores clave, las actividades de asistencia

técnica o capacitación en materia de tecnologías de información, la

evaluación de requerimientos en las instituciones, entre otros aspectos.

10.2 Capacitar a las instituciones en

temas de administración de proyectos de

TI

En este caso se definirán las actividades necesarias para planificar y

realizar capacitaciones en las instituciones, relacionadas con la manera

correcta de administrar los proyectos de desarrollo de TI.

10.3 Evaluar la implementación y uso de

sistemas de RRHH en el sector público

El objetivo de este proceso es que se planifiquen y realicen evaluaciones

periódicas del uso de los sistemas para la gestión de RRHH, identificando

las brechas en las instituciones de tal manera que puedan servir como

insumo para la planificación estratégica definida en el proceso 10.1


Los procesos descritos en la tabla anterior son el centro del accionar de la Institución para poder

cumplir con su rol de rectoría. Estos definen las funciones sustantivas y la manera general en que

deberán ser ejecutadas, sirviendo de guía para el desarrollo de los manuales de procesos descritos

en el capítulo 6 de este documento.

Alineado con la propuesta de organización, al convertirse la institución en un órgano

desconcentrado también deberán mapearse los procesos de apoyo y estratégicos, los cuales se

enlistan a continuación. Estos deberán ser desarrollados en la implementación de esta propuesta,

buscando su eficiencia operativa y la simplificación de trámites administrativos.

Principales procesos de apoyo

• Gestionar la administración financiero contable: Incluye el registro de ingresos y

egresos, gestionar el flujo de efectivo, registrar movimientos contables, gestionar el

presupuesto, emitir estados financieros, administrar activos institucionales.

• Gestionar la administración y el desarrollo del talento humano institucional: En este

caso se consideran aspectos tales como la gestión de la planilla, la evaluación de

desempeño de los colaboradores de la DGSC, la elaboración de los planes de capacitación

internos, reclutamiento y selección interno, movimientos de personal, atención de

solicitudes de recursos humanos (por ejemplo, vacaciones o permisos).

• Gestionar adquisiciones y contrataciones: Incluye todo lo relacionado la elaboración

del plan de compras, la compra y contratación de bienes y servicios, registro de

proveedores, administración de inventario.

• Gestionar tecnologías de Información: En este caso se incluyen procesos como la

planificación institucional de TI, la gestión de redes, el soporte de sistemas, el

mantenimiento de equipos y la administración de proyectos informáticos

• Gestionar servicios generales: Se incluyen procesos como la coordinación de los

servicios de limpieza, transporte y el mantenimiento de edificios y mobiliario.

• Gestionar archivo central: Se refiere a la administración física y digital de toda la

documentación generada por la institución o solicitudes y documentación que ingresa y

que deba ser resguardada.

• Brindar servicios legales: En este caso se refiere a los procesos asociados con la atención

de consultas legales de la Dirección, emitir criterios sobre temas particulares consultados

tanto por actores internos como externos, y brindar soporte a la Dirección en el análisis

de trámites que así lo requieran.

Principales procesos estratégicos

• Planificación institucional: Incluye elaborar planes estratégicos, planes operativos,

seguimiento a la planificación realizada, entre otros.


• Gestionar la modernización y calidad en los servicios: Incluye los procesos asociados

a la planificación y ejecución de acciones para la modernización de procesos,

implementación de sistemas, simplificación de trámites entre otros.

• Control interno: Incluye la coordinación de las acciones para el control interno y el

cumplimiento de los procesos administrativos y de apoyo.

• Gestionar nivel de servicio: Incluye los procesos para la mejora de los servicios

institucionales y la gestión de la calidad en la atención

4.4 Tecnología e infraestructura

Para la estimación de los requerimientos tecnológicos se trabajó de la mano con la jefatura a

cargo del SIARH, con el fin de evaluar las herramientas e infraestructura necesaria para apoyar la

gestión de la Institución.

De los elementos contenidos en la siguiente tabla, es prioritario invertir en las mejoras requeridas

para finalizar con los módulos del SIARH que aún están pendientes. Estas mejoras permitirán

lograr la simplificación de los trámites administrativos, pero sobre todo facilitar el acceso a los

servicios por parte de los funcionarios y las subgerencias de recursos humanos.

Otros requerimientos se relacionan con la inversión en hardware necesaria para que la Institución

pueda dar un salto tecnológico hacia la digitalización de los canales de servicio. Como se logró

demostrar en el análisis realizado para Costa Rica, Chile y Perú, en todos los casos se cuenta con

una página web robusta, con información actualizada de los servicios, así como guías, metodología,

lineamientos, normativa, entre otras herramientas necesarias para la gestión del recurso humano

en el sector público. En este aspecto el Servicio Civil se encuentra bastante rezagado, por lo que

deberá ser una prioridad para lograr avanzar en las metas propuestas.

Tabla 9: Requerimientos tecnológicos

Requerimiento Descripción de la inversión Monto estimado

Equipo de cómputo Incluye computadoras personales, portátiles

(personal gerencial y de campo) y baterías de

respaldo

L 3,468,192

Equipos varios Equipo de apoyo cómo proyectores, impresoras,

scanner, candados para portátiles

L 482,117

Servidores Inversión requerida para tener cuentas de correo

institucionales, página web, almacenamiento de

expedientes

L 2,024,700

Licencias Licencias de Office y Antivirus L 662,434

Mejoras al SIARH Horas de desarrollo y recursos requeridos para

completar los módulos en desarrollo:

1. Nombramientos de Personal

2. Movimientos de Personal

3. Cancelación de Personal

Se estiman 6 a 8 meses con el equipo necesario

(3 a 4 desarrolladores)

L 1,905,600


Tabla 9: Requerimientos tecnológicos

Requerimiento Descripción de la inversión Monto estimado

Licencias de BI Licencias de un sistema para la reportería y

análisis de información

L 1,905,600

TOTAL L 11,639,643

Fuente: Datos proporcionados por la DGSC

Alineado con la propuesta de organización y estructura ocupacional, se requiere realizar una

inversión importante en la renovación de los equipos de cómputo, esto debido principalmente a

su obsolescencia y la poca flexibilidad que brindan para los funcionarios que deberán estar más

cerca de las instituciones. Por ejemplo, actualmente existen limitaciones importantes en el acceso

a computadoras portátiles, necesarias para realizar labores de auditoría, o para la capacitación de

funcionarios en Sitio.

En el caso de los servidores, la estimación se realizó considerando la posibilidad de adquirir

equipos que puedan soportar el almacenamiento del sitio web, cuentas de correo, archivo digital

de expedientes, entre otros requerimientos. Al momento de la implementación se podrán

analizar con mayor detalle otras posibilidades, como por ejemplo el almacenamiento en la nube.

Existen otras inversiones que deberán evaluarse para lograr una gestión efectiva del talento. Es

necesario que la Institución cuente con una página web que brinde acceso a la información

generada por las áreas técnicas (metodologías, guías, lineamientos, normativa), así como un portal

de empleo que facilite los procesos de contratación a través de concursos abiertos y

transparentes. Por la complejidad y especificidad de estas herramientas, la recomendación es que

sean evaluadas como parte del plan de implementación, y que se desarrollen en conjunto con la

optimización de los procesos.

Otras inversiones en infraestructura, como edificios y mobiliario, deberán estimarse

posteriormente debido a la posibilidad de que las oficinas del Servicio Civil sean trasladadas al

Centro Cívico.

4.5 Estimación financiera: Costos operativos e inversiones requeridas para el nuevo

modelo

Con base en la propuesta de organización y los recursos requeridos, a continuación, se presenta

la estimación financiera de los aspectos necesarios para la operación del nuevo modelo.

Como es de esperarse, existe un incremento en el costo del personal producto no solo de la

profesionalización de los recursos, sino de la incorporación a la estructura orgánica de nuevas

dependencias necesarias para rectorar el tema de recursos humanos en el estado (Tal es el caso

de Desarrollo de normativa y Planificación del Talento). Adicionalmente se está estimando un

incremento en el gasto administrativo necesario para soportar la nueva organización, esto

principalmente para dar herramientas a la Institución para realizar labores de Auditoría, y tener

mayor presencia en las Instituciones.

En la siguiente tabla se detallan los elementos que componen el costo de operación de la nueva

organización.


Tabla 10: Costo de operación estimado para la nueva organización4

Ítem Monto estimado

Salarios 48,309,357

Gastos de Operación 7,246,404

Total Gastos de Operación 55,555,761

Fuente: Elaboración propia a partir de información de salarios y estimación de recursos requeridos por el nuevo

modelo

Adicionalmente, se estima un monto aproximado de 1,429,2005 para la compra de vehículos

necesarios para realizar las labores de auditoría y control.

Los retos que deberá enfrentar el Servicio Civil para poder desarrollar efectivamente la gestión

recursos humanos del estado, hacen necesario invertir en recurso humano capacitado, con las

competencias idóneas y que cuenten una alta motivación para poder ejercer su labor. Atraer

personal con experiencia en recursos humanos y dotarlos de los recursos materiales y financieros

para que puedan hacer su labor, es clave para el éxito de esta iniciativa.

4 Estimaciones realizadas tomando como base los recursos necesarios para dar soporte a la nueva organización

(Anexo II), con base en la escala salarial vigente para el servicio civil. 5 Tomando como referencia precio de mercado aproximado para vehículos tipo pick up.


5. IMPLANTACIÓN DEL MODELO FUTURO

Las propuestas presentadas a lo largo de este documento deberán ser implementadas de manera

ordenada y apegadas a la legislación vigente en materia laboral. Cumplir con estos aspectos es

clave para poder contar una institución renovada, en el menor tiempo y costo posible. A

continuación, se detallan las actividades de implementación propuestas, así como

recomendaciones puntuales sobre los factores críticos de éxito.

5.1 Actividades para la implantación del modelo

El proceso de implementación deberá realizarse a través de 4 etapas y 1 eje transversal que

acompañarán las actividades de principio a fin. A continuación, se da una descripción detallada de

cada uno de estos elementos y posteriormente se muestra de manera resumida la forma en que

deberán ser implementados.

5.1.1 Eje transversal

Gestión de cambio y comunicación: Para lograr el éxito de la implantación es necesario que

se defina una estrategia de gestión de cambio y comunicación que permita la administración

prever los impactos que tendrán los cambios propuestos sobre el recurso humano de la

institución. Para esto se deberán establece pautas para la comunicación de los hitos que se vayan

alcanzando en el proceso de implementación, identificar líderes de cambio que puedan apoyar el

proceso, establecer mecanismos para la atención de incidentes, definir los espacios y canales de

comunicación con el personal, entre otros aspectos.

Todas estas herramientas deberán planificarse al inicio del proceso de implantación, y ejecutarse

a lo largo de las 4 etapas propuestas.

También es necesario que se defina una estrategia de comunicación hacia afuera de la institución

de tal manera que se puedan comunicar positivamente los hitos alcanzados al resto de

instituciones sector público. Esto permitirá generar confianza en el trabajo realizado y mayor

involucramiento de entes externos en los procesos de mejora de la gestión del recurso humano

del estado hondureño.

5.1.2 Etapas para la implementación

1. Preparar implantación: En esta etapa se deberá realizar una revisión detallada del Reglamento

de la Ley del Servicio Civil con el fin de identificar mejoras que puedan tener impacto en la

simplificación de trámites, asignación de responsabilidades a las instituciones, identificación de

inconsistencias, entre otros aspectos. Todo esto orientado a que la Institución se pueda focalizar

en su rol rector de la gestión de recursos humanos para lo cual deberá desprenderse de las

funciones de tramitación que realiza en la actualidad

Durante esta etapa también se deberá elaborar el protocolo de implantación, donde se definirán

las pautas y criterios para la reasignación del personal, desvinculación de recursos, actuación de

la administración ante reclamos o incidentes, entre otros elementos.


Con base en la estructura propuesta, en la definición de los recursos necesarios para cada uno

de las dependencias de la nueva Institución y el protocolo definido, en esta fase se realizará una

asignación preliminar de los recursos actuales en la nueva organización. Este ejercicio tiene como

finalidad identificar las brechas de los recursos actuales, definir en qué casos son subsanables a

través de capacitación, y quienes no cumplirían los requisitos de los nuevos puestos y deberán

desvincularse de la Institución. Se deberá ajustar la estimación del costo por prestaciones una vez

que se realice este ejercicio, en preparación para la etapa 3.

2. Simplificar y automatizar trámites: Se deberán ejecutar los esfuerzos e inversiones

necesarias para simplificar y automatizar los trámites administrativos de administración de

personal (Por ejemplo, las acciones de personal), así como desarrollar los canales digitales de

atención. Este análisis de requerimientos deberá considerar la normativa actual y propuesta (por

ejemplo, cambios al reglamento), así como las nuevas funciones que deberá ejecutar la

organización (ver sección 4.1).

Una vez que se tenga claridad sobre los trámites que le van a corresponder a ejecutar a la DGSC,

así como los que pueden ser sujetos de automatización, se elaborarán los manuales de procesos y procedimientos para ejecutar cada una de las funciones definidas en el nuevo modelo, así como

el manual de puestos, alienado a la nueva estructura. Se deberá analizar que otros instrumentos

serán necesarios, tal es el caso de políticas, guías, instructivos, formatos, entre otros.

3. Implementar la nueva estructura: Esta etapa marca un antes y un después en el proceso de

implementación, ya que se deberán organizar los cambios físicos del personal que será reasignado,

proveer los instrumentos técnicos desarrollados en el paso anterior y capacitar a todos los

funcionarios en su uso.

Además, deberán realizarse los procesos de reclutamiento necesarios para llenar aquellas

posiciones que no puedan ser cubiertas por el personal actual y ejecutar los procesos de

desvinculación de aquellos que no cumplan con los requisitos de los nuevos puestos. Para este

proceso es muy importante que se aplique el protocolo elaborado en el paso 1, el cual deberá

ser debidamente comunicado a todos los funcionarios para garantizar la transparencia del

proceso.

Una vez asignadas las plazas y capacitado el personal se asignarán responsables de acompañar a

los funcionarios en el desarrollo de las nuevas funciones, y como punto de contacto para aclarar

cualquier duda que pueda surgir en el proceso.

Para esta etapa será necesario definir si la implementación se realizará toda al mismo tiempo

(todas las plazas son reasignadas desde el inicio), o de manera paulatina. Esto deberá valorarse

tomando en consideración:

• Las implicaciones legales (deberán ser evaluadas en la etapa 1)

• El costo y la disponibilidad de asumir los compromisos presupuestarios

• Las limitaciones técnicas o de infraestructura para realizar cambios, por ejemplo: espacio

físico o limitaciones en sistemas.

En caso de que se considere realizar una implementación paulatina, la recomendación es iniciar

por aquellos procesos que generen mayor valor para la gestión de recursos humanos en el sector público, y además que tengan una alta visibilidad del impacto positivo de la nueva organización.


Esto deberá estar acompañado de un proceso de comunicación, el cual será planificado

previamente.

En esta etapa se deberán tomar en consideración los cambios tecnológicos para apoyar las

funciones de soporte, por ejemplo, contabilidad y presupuesto, máxime que se espera que la

Institución migre hacia un órgano desconcentrado.

También es clave que se implementen las mejoras tecnológicas necesarias para la simplificación

de trámites y que se capacite a todo el personal en el funcionamiento y uso de las mismas.

4. Evaluar resultados y realizar ajustes: Con el fin de asegurar la sostenibilidad del modelo, se

deberá evaluar el resultado de la implementación realizando revisiones sobre la aplicación de los

procesos y procedimientos definidos en el paso 2. Con esto será posible identificar oportunidades

de mejora y realizar ajustes para garantizar el buen funcionamiento de la nueva organización, y

una mejor adaptación a los nuevos modelos de trabajo. Se deberán habilitar los canales y

mecanismos para que los mismos colaboradores identifiquen y propongan mejoras que deberán

ser incorporadas al nuevo modelo.

En esta etapa se espera que los ajustes realizados permitan al Servicio Civil cumplir con las

funciones propuestas en la sección 4.1 de este documento.

En la siguiente figura se muestran de manera resumida la forma en que deberán ser

implementados los pasos explicados anteriormente.


Figura 19: Plan de implementación



6. ANEXOS

6.1 Anexo I Análisis comparativo con países de la región

6.1.1 Chile

Mediante la ley N° 19.882, se instituyó el Servicio Civil después de un proceso de evolución y

enmiendas; cuya finalidad era tener un gobierno innovador para afrontar los nuevos retos del

país; implementando un sistema de gestión estratégica de capital humano, fundamentado en los

principios del mérito, excelencia, ecuanimidad y transparencia.

Modelo organizacional

Figura 20: Estructura organizacional Servicio Civil de Chile

Fuente: Servicio Civil, Chile

El Servicio Civil de Chile es un servicio público descentralizado que pertenece al Ministerio de

Hacienda, con una organización vertical compuesta por dos Subdirecciones para cumplir su

misión:


Subdirección de Alta Dirección Pública: Desarrolla e implementa acciones para el adecuado

funcionamiento y la selección y reclutamiento, mediante concursos públicos y transparentes, de

directivos idóneos para ejercer los más altos cargos del Estado e implementar con eficacia y

eficiencia las políticas públicas definidas por la autoridad.

Subdirección de Desarrollo de las Personas: La División de Gestión y Desarrollo Institucional:

encargada de supervisar, coordinar y perfeccionar la gestión de personas, mediante el diseño de

políticas, la promoción de reformas para el mejoramiento de la gestión, la administración y

provisión de información para la función pública, la promoción de buenas prácticas y climas

laborales estimulantes, y el desarrollo de asesorías a autoridades de gobierno, siguiendo los

principios de mérito, equidad, participación y productividad.

Principales características y funciones por subsistema

Planificación de Recursos Humanos: Como parte de las funciones de planificación, el Servicio

Civil de Chile define políticas para los demás subsistemas, a partir del plan estratégico y con el

mandato de mantener la coherencia general. Dispone de un sistema de innovación institucional

para responder a los desafíos de la agenda de modernización del Estado (identificar capacidades

y brechas para proponer reformas; prioridades y prácticas de innovación; diseño y apoyo a la

implementación de nuevos procesos).

Organización del Trabajo: El Servicio Civil brinda guía en la construcción de perfiles de puestos

que incluyen mayores niveles de detalle sobre las funciones que deberán cumplirse en cada

puesto. Adicionalmente dan guía sobre qué competencias deben exhibir los funcionarios que

tendrán a su cargo la generación de estos resultados, enfocados en la alta dirección.

Gestión de Empleo: La institución rige, a través de un monitoreo integral, el sistema de ingreso

al sector público (portal de empleos públicos obligatorio), asegurando el cumplimiento de las

orientaciones que entregue el Servicio Civil en los distintos procesos.

Desempeño: Chile cuenta con Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) en los servicios,

que son la línea base para la evaluación institucional.

Compensación: Existe consistencia en la administración salarial al tener una estructura de

puestos y salarial alineada, realizando ajustes anuales/bianuales basados en la negociación con

sindicatos. Además, administra y desarrolla incentivos para impulsar la excelencia en la gestión.

Desarrollo: El Servicio Civil chileno promueve el mérito como eje que oriente las posibilidades

de desarrollo laboral, tanto en lo interno del servicio, como con los usuarios.

Gestión de las relaciones: La Institución promueve el fortalecimiento de la democracia y facilita

el diálogo y la participación, garantizando el ejercicio de los derechos políticos, económicos,

sociales y culturales de la ciudadanía. Así mismo impulsa políticas públicas para disminuir las

desigualdades, combatir los abusos y contribuir a una distribución del ingreso más igualitaria


6.1.2 Costa Rica

La DGSC se estableció con el Acuerdo Ejecutivo N° 41 del 28 de junio de 1953, como resultado de las facultades incluidas en el Estatuto de

Servicio Civil, su ejecución se afirma en el marco jurídico del Régimen de Servicio Civil (en adelante RSC).


Figura 21: Estructura organizacional Servicio Civil de Costa Rica

Fuente: Dirección General del Servicio Civil, Costa Rica


La DGSC de Costa Rica se concibe como un órgano con desconcentración máxima, dependiente

del Presidente de la República. Tiene una estructura plana con la agrupación de procesos y pocos

niveles. Se pretende una cultura de servicio al usuario, con una visión planificadora de los

siguientes procesos sustantivos. A continuación, las características de algunas de las principales

dependencias de esta institución.

Auditoría de Gestión de Recursos: Realizar estudios de evaluación sobre el uso y aplicación de

la normativa y técnicas propias, recomendando acciones preventivas y correctivas, a fin de

mejorar procedimientos técnicos.

Centro de Capacitación y Desarrollo (CECADES): Brindar a las unidades de capacitación o

dependencias equivalentes, la asesoría y el apoyo técnico necesarios para el efectivo cumplimiento

de sus funciones.

Carrera Docente: Garantizar la aplicación y funcionalidad de los principios y normas de la Ley de Carrera Docente, fomentando y consolidando la estructura corporativa, en contribución al

logro de un mayor grado de eficiencia en la Educación Pública.

Gestión de Recursos Humanos: Dirigir la aplicación de diversos procesos modernos de la

gestión de los recursos humanos, a fin de contribuir con la efectiva prestación de los servicios a

cargo de las instituciones públicas.

Reclutamiento y Selección: Proveer personal idóneo en el servicio público en las instituciones

que conforman el Poder Ejecutivo (Ministerios y sus adscritas).

Organización del Trabajo y Compensaciones: Determinar los fundamentos técnicos y

jurídicos en materia salarial y de clasificación de puestos, con un estricto apego a las normas

técnicas y legales vigente.

Principales características y funciones

Planificación de Recursos Humanos: Cuenta con avances en el ordenamiento presupuestario

y sistemas de información, que le provee insumos básicos para la gestión de personal, que permite

la vinculación de la planificación de RRHH y la toma de decisiones con la planificación estratégica

nacional e institucional.

Organización del Trabajo: Contribuye a la eficiencia y transparencia de la Administración

Pública, mediante la profesionalización del personal directivo. Cuenta con equipo humano


comprometido con la mejora continua y la gobernabilidad democrática, a través de su política de

calidad. Los datos se actualizan en los sistemas informáticos para mantener la integridad de la

información, registrar de forma inmediata cualquier cambio generado en los manuales de puesto

o especialidades.

Gestión de Empleo: Fortalece la gestión de empleo público, mediante el reclutamiento abierto

a todos los postulantes que reúnan los requisitos exigidos en el perfil de puesto, aplicando

herramientas de selección e inducción; existen rescisiones de empleo por razones económicas u

organizativas y por bajo rendimiento.

Desempeño: Fomenta la excelencia mediante la implementación de un sistema de evaluación del

desempeño de los servidores, impulsa la productividad y posibilita la aplicación de medidas correctivas. Cuenta con las competencias para el manejo del talento humano y puede actuar en

nombre y por cuenta del Estado para controlar, fiscalizar y proveer ayuda técnica, que garanticen

la eficiencia administrativa. El mérito y la equidad son las bases del Servicio Civil de Costa Rica, y

tiene el lema de: “LA PALMA PARA EL QUE LA MERECE.”

Compensación: La competitividad salarial es de acuerdo a las capacidades económicas y

presupuestarias, lo que permite atraer y retener a los mejores servidores. El Ministerio de

Hacienda negocia la escala salarial que establece el Servicio Civil.

Desarrollo: Se fomenta constantemente la innovación de: sistemas, procedimientos y modelos

de mejora de la gestión y desarrollo del recurso humano. Las promociones se realizan en base a

los resultados de las evaluaciones anuales y la antigüedad del servidor en el Servicio Civil. La

capacitación se desarrolla bajo cooperación interinstitucional estandarizando políticas y métodos

de aprendizaje, con el fin de estimular a los funcionarios que buscan el perfeccionamiento de sus

conocimientos, habilidades y destrezas.

Relaciones: Desarrollan políticas y estrategias en materia de relaciones humanas y sociales,

propiciando un clima laboral de trabajo en equipo, excelencia y respeto a los valores de la

institución. Cuentan un sitio web actualizado donde informan sobre los procesos de

reclutamiento y selección, índices y escalas salariales, manuales de clases y especialidades,

acuerdos, herramientas de evaluación del desempeño entre otras áreas e interés al servidor

público.


6.1.3 Perú

Promoviendo la trasformación del Servicio Civil en Perú, se fundó la Autoridad Nacional del

Servicio Civil - SERVIR, por medio del Decreto Legislativo N° 1023, entidad rectora del Sistema

Administrativo de Gestión de Recursos Humanos (SAGRH), cuya función es establecer,

desarrollar y ejecutar la política del Estado del Servicio Civil y políticas técnicas para la mejora y

cumplimiento del sistema.


Figura 22: Estructura organizacional Servicio Civil de Perú

Fuente: Servicio Civil, Perú


Se evidencia una estructura plana con la agrupación de órganos de línea, con una autoridad técnica

normativa a nivel nacional; dictando las normas y estableciendo los procedimientos relacionados

con su ámbito de competencia.

Gerencia de Desarrollo de la Gerencia Pública: Responsable de diseñar, organizar y ejecutar

los procesos de selección, evaluación del desempeño de las entidades públicas integrantes del

sistema; proponiendo programas de desarrollo y compensación especial para los Gerentes

Públicos.

Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil: A cargo de formular las políticas nacionales

y propuestas normativas del Sistema Administrativo de Gestión de RRHH.

Gerencia de Desarrollo Institucional del Sistema: Fortalecer y capacitar a las oficinas de RRHH,

apoyándolas en la correcta implementación; desarrollando un sistema de acreditación de sus

capacidades.

Gerencia de Desarrollo de Capacidades y Rendimiento: Encargado de desarrollar los

procesos, instrumentos, metodologías y lineamientos para la gestión de la política de capacitación

y evaluación de rendimiento.

Principales características y funciones

Planificación de Recursos Humanos: Cuentan con un Sistema Integrado de Gestión de las

Personas (SIGEP), que contiene un Registro Centralizado de Planillas y Datos de los Recursos

Humanos del Sector Público; optimizando la planificación y administración ordenada de los

puestos y posiciones de las instituciones públicas.

Organización del Trabajo: SERVIR reformó la Directiva por medio de Resoluciones Ejecutivas

en el 2015 y 2016, con el fin de que las entidades públicas gestionen eficaz y eficientemente su

talento humano, mediante la planificación y administración ordenada de sus puestos. Cuentan con

un Manual de Perfiles de Puestos en base a competencias para puestos transversales y asociados

a los sistemas administrativos. El Sistema Integrado de Gestión de las personas (SIGEP) se

estableció en el 2016, el cuál provee un Registro Centralizado de Planillas y Datos de los Recursos

Humanos del Sector Público.

Gestión de Empleo: Perú ha logrado mejorar la calidad de los procesos de reclutamiento y

concurso. Un ejemplo es el proceso de selección del Cuerpo de Gerentes públicos, en el cual

SERVIR ha reducido costos al aplicar pruebas psicológicas y a través de un servicio externo

(Empresas reclutadoras). Se puede evidenciar el impacto positivo de la profesionalización

gradual en las instituciones con la incorporación de profesionales a nivel ejecutivo que cumplen

con perfiles en base a competencias.

Desempeño: La institución brinda directrices para la implementación de un sistema de evaluación

del desempeño, incluyendo un esquema de mérito y normas que regulen los derechos y deberes

de los servidores. Adicionalmente fortalece el Servicio Civil, desarrollando políticas de

capacitación y gestionando financiamientos de estudios de maestría y doctorados.


Compensación: Históricamente en Perú, el Servicio Civil ha presentado problemas de atracción,

motivación y retención del personal; por lo que una nueva reforma contempló ese problema y

estableció que la compensación debía basarse en los principios de competitividad, eficiencia,

equidad, consistencia interna e inter- gubernamental. Adicionalmente, realizan estudios que

permiten plantear los lineamientos para iniciar un proceso de reforma del sistema remunerativo,

el que deberá implementarse de manera gradual por razones de responsabilidad fiscal.

Desarrollo: Por problemas presupuestarios desactivaron las promociones, sin embargo, a través

de una reforma legal, se realiza una transformación estructural, eliminando la libre designación de

funcionarios. A manera de proteger el sistema de carrera establecido, se limitó la proporción de

cargos de confianza. Se cuenta con un Diagnóstico de Conocimientos.

Relaciones: Promueven nuevas iniciativas para mejorar las políticas de género y las condiciones

de salud laboral en el empleo público. Se considera importante la consolidación del rol del Tribunal del ente rector de los recursos humanos del sector público.


6.2 Anexo II Escala aplicada para el estudio

Clase Homologada GRUPO NIVEL SALARIO BASE

Miembros del Consejo Excluido Excluido 50,000.00

Director General Excluido Excluido 80,700.00

Subdirector general Excluido Excluido 61,000.00

Secretario Excluido Excluido 60,000.00

Gerente Administrativo Excluido Excluido 49,000.00

Director Directivo XV XV 49,000.00

Jefe de departamento Directivo XIV XIV 43,400.00

Jefe de unidad Directivo XIII XIII 37,800.00

Profesional III Directivo XII XII 32,200.00

Profesional II Ejecutivo XI XI 23,900.00

Profesional I Ejecutivo X X 21,000.00

Técnico II Técnico IX IX 16,800.00

Técnico I Técnico VIII VIII 15,400.00

Administrativo II Técnico VII VII 14,000.00

Administrativo I Técnico VI VI 12,600.00

Operativo II Técnico V V 11,200.00

Operativo I Apoyo Técnico IV IV 9,400.00

Fuente: Datos con base en escala vigente de salarios por nivel del Servicio Civil, Honduras. La homologación se

realizó con base en el análisis realizado de los salarios actuales y la propuesta definida en el estudio.

Esta escala se utilizó como referencia para realizar las estimaciones financieras incluidas en el

apartado 4.5 de este documento.


6.3 Anexo III Recursos propuestos por departamento Área nivel 1 Área nivel 2 Puesto Clase de puesto Total

Consejo del

Servicio Civil

Consejo del Servicio Civil

Miembros

Propietarios

Miembros del Consejo 3

Asistente

administrativa

Administrativo II 1

Asistente del Consejo Profesional III 1

Consejo del Servicio

Civil Total

5

Dirección del

Servicio Civil

Dirección del Servicio Civil

Director General Director General 1

Asistente ejecutiva de

la Gerencia

Profesional III 1

Asistente de Gerencia

(Planificación)

Profesional II 1

Conserje de la

Gerencia

Operativo I 1

Asistente

administrativo

Administrativo II 1

Profesionales de

modernización y

transparencia

(Modernización y

transparencia)

Profesional II 2

Dirección del Servicio

Civil Total

7

Subdirección

Subdirección

Subdirector Subdirector general 1

Asistente

administrativo

Administrativo II 1

Subdirección Total

2

Secretaría

General

Secretaría General

Secretario Secretario 1

Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Oficinista de

recepción de

documentos

Administrativo I 2

Técnico de registro Técnico II 2

Secretaría General Total

6

Legal

Jefe de Legal Jefe de departamento 1

Asistente

Administrativa de

Legal

Administrativo I 1

Profesional asesoría

legal I (Asesoría

Legal)

Profesional I 2

Profesional asesoría

legal III (Asesoría

Legal)

Profesional III 2


Área nivel 1 Área nivel 2 Puesto Clase de puesto Total

Legal Total

6

Gerencia

Administrativa Gerencia Administrativa

Jefe del departamento

administrativo

Gerente Administrativo 1

Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Gerencia Administrativa

Total

2

Subgerencia de RRHH

Técnico de Talento Técnico II 1

Subgerente de RRHH Jefe de departamento 1

Profesional II de

Talento Humano

Profesional II 1

Subgerencia de RRHH

Total

3

Subgerencia de

Presupuesto

Subgerente de

Presupuesto

Jefe de departamento 1

Profesional II Finanzas

y Presupuesto

Profesional II 1

Técnico contable Técnico II 1

Subgerencia de

Presupuesto Total

3

Subgerencia de Recursos

Materiales y Servicios

Generales

Subgerente de

Servicios Generales


Chofer Operativo II 4

Conserje Operativo I 2

Profesional II

Compras

Profesional II 1

Profesional II

Proveeduría y bienes

Profesional II 1

Técnico de

proveeduría y bienes

Técnico II 1

Profesional II de

Mantenimiento y

Soporte de TI

Profesional II 1

Técnico de Soporte Técnico II 1

Profesional I de

Archivo

Profesional I 1

Auxiliar de archivo Técnico I 2

Subgerencia de Recursos Materiales y Servicios

Generales Total

15

Desarrollo del

Sistema de

Gestión de

RRHH

Desarrollo del Sistema de

Gestión de RRHH

Director de desarrollo

del sistema de gestión

de RRHH

Director 1

Asistente de la

Gerencia

Profesional II 1



Desarrollo del Sistema de Gestión de RRHH

Total

2

Desarrollo de normativa

Jefe del departamento

de desarrollo de

normativa


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional II en

desarrollo normativo

Profesional II 1

Profesional I en

desarrollo normativo

Profesional I 1

Técnico en desarrollo

normativo

Técnico II 1

Profesional II de

transferencia técnica

Profesional II 3

Profesional I de

transferencia técnica

Profesional I 1

Desarrollo de

normativa Total

9

Auditoría de Gestión de

RRHH

Jefe del depto. de

auditoría y control


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional II de

Auditoría y Control

Profesional II 3

Profesional I Auditoría

y Control

Profesional I 3

Auditoría de Gestión

de RRHH Total

8

Gestión del

Talento Gestión del Talento

Director de Gestión

del Talento

Director 1

Asistente de la

Gerencia

Profesional II 1

Gestión del Talento

Total

2

Planificación del talento

Jefe departamento de

asesoría en

planificación


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional II de

planificación del

talento

Profesional II 1

Profesional I de

planificación del

talento

Profesional I 2

Planificación del

talento Total

5



Organización. del trabajo

y compensación

Jefe depto. de org. del

trabajo y

compensación


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional de org,

trabajo y

compensación

Profesional II 1

Profesional de org.

trabajo y

compensación

Profesional II 1

Analista de org.

trabajo y

compensación

Profesional I 3

Organización del

trabajo y compensación

Total

7

Reclutamiento y

selección

Jefe depto. de

reclutamiento y

selección


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional III de

reclutamiento y

selección

Profesional III 1

Profesional II de

reclutamiento y

selección

Profesional II 2

Profesional I de

reclutamiento y

selección

Profesional I 3

Reclutamiento y

selección Total

8

Gestión de

desarrollo de

personas Gestión de desarrollo de

personas

Director de

capacitación y

evaluación

Director 1

Asistente de la

Gerencia

Profesional II 1

Gestión de desarrollo

de personas Total

2

Evaluación del

desempeño

Jefe depto. Evaluación Jefe de departamento 1

Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional II de

evaluación

Profesional II 1

Profesional I de

evaluación

Profesional I 2



Evaluación del

desempeño Total

5

Capacitación y formación

Jefe depto.

Capacitación


Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Profesional II de

capacitación

Profesional II 2

Profesional I de

capacitación

Profesional I 2

Capacitación y

formación Total

6

Gestión de la

información

de RRHH Gestión de la información

de RRHH

Asistente

administrativo

Administrativo I 1

Director de Gestión

de la Información de

RRHH

Director 1

Gestión de la

información de

RRHH Total

2

Administración de sistemas

de información de RRHH

Profesional de

estadística del depto.

de Información

Profesional I 1

Profesional II de

SIARH

Profesional II 1

Profesional I de

SIARH

Profesional I 3

Analista SIARH Técnico II 3

Jefe de departamento

de Información


Administración de sistemas de

información de RRHH Total

9

Fortalecimiento de

sistemas de información

de RRHH

Profesional II de

proyecto de TI

Profesional II 2

Profesional I de

proyectos de TI

Profesional I 1

Jefe de departamento

de fortalecimiento de

TI


Fortalecimiento de sistemas de

información de RRHH Total

4

TOTAL

118

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