VALE_GESTION_RRHH

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Clima Laboral

INTEGRANTES:

OLANO QUISPE, MARIA LOURDES

HIDALGO GUEVARA, DAVID EDUARDO

MONT MONTALVAN, SUSEN

HUAMAN CRUZ, ARACELI

PAREDES REGGIARDO, CARLOS ALBERTO

Profesor: Espinoza Pérez, Máximo Felipe / GG.RR.

DEUTSCHE POST WORLD SERVICE

INDICE

INTRODUCCION

La Empresa

Historia

1.- Gestión Estratégica

1.1 Misión

1.2 Visión

1.3 Valores

1.4 Objetivos

2.- Gestión de R.R. H. H.

2.1 Gestión de Recursos Humanos

3.- Clima Organizacional

3.1 Definiciones

3.2 Importancia del Clima Organizacional

3.3 Características fundamentales del Clima Organizacional

3.4 Dimensiones para medir el clima laboral

3.5 Objetivos para el estudio del Clima Organizacional

3.6 Funciones del clima Laboral

3.7 Tipologia del Clima

4.- Clima Laboral DHL

5.- Aspectos a evaluar

6.- Técnicas utilizadas para medir el clima Laboral

7.- Pasos para la evaluación del Clima Organizacional

8.- Resultados obtenidos de un diagnostico de clima organizacional

9.- Organización General y Plan de trabajo a Seguir

10.- Aplicación del método seleccionado

11.- Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir de los resultados

12.- Anexo

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INTRODUCCION

DHL (DEUTSCHE POST WORLD SERVICE)

LA EMPRESA

Historia

DHL es una empresa especializada en brindar servicios logísticos, de origen alemán, esta es líder en el mercado mundial, ya que realiza envíos a todo el mundo.

DHL fue fundada en San Francisco (1969) por Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, de la letra inicial de sus apellidos es que surge el nombre de la compañía. Comenzó con un automóvil de segunda mano y con una tarjeta de crédito como único tipo de financiamiento.

Entre los tres tuvieron la ingeniosa idea de entregar la documentación de embarque anticipadamente, por avión, desde San Francisco a Honolulu. De ésta forma, los trámites aduaneros podían empezar antes de que el barco llegara a puerto. El tiempo de descarga se reducía sustancialmente con lo que los armadores se ahorraban una fortuna. La idea fue el comienzo de una nueva industria, el servicio de envíos urgentes internacionales.

A partir de ahí, el despegue fue inmediato. En 1970, DHL se introdujo en la costa Este de los Estados Unidos y se expandió en el Pacífico en 1971. En 1974, estableció su primera oficina europea en Londres. Desde 1977, DHL ha estado presente en Oriente Medio y en 1978 abrió su primera oficina en Alemania.

La tecnología jugó una mala pasada a DHL puesto que con el desarrollo del fax, el potencial de la clásica entrega de documentos se redujo drásticamente. Por eso, en [1980], DHL lanzó el servicio de entrega urgente de mercancías.

DHL fue la primera en aventurarse en la Europa del Este en 1983. Y, en 1986, se estableció en la República Popular de China. Una vez más antes que la competencia.

Uno de los mayores movimientos estratégicos de la compañía, fue la participación de Lufthansa y Japan Airlines en DHL Worldwide, entre 1990 y 1992, lo que aseguraba a largo plazo, el acceso a los servicios de carga de dos de las principales líneas aéreas mundiales y a sus infraestructuras en los grandes aeropuertos.

Y el último hito en la historia de DHL fue su adquisición total por El Grupo Deutsche Post World Net, que ya ostentaba una participación en la compañía desde 1998, y es

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así que en el 2003 se convierte en propiedad total de Deutsche Post, fusionando sus operaciones con Danzas, Deutsche Post Euro Express y trasladó su centro administrativo a Bruselas.

En México cuenta con casi 3000 empleados.

En Colombia durante el 2006, DHL Express fue la mejor empresa del grupo DHL entre más de 52 países de la región de América Latina.

En la Actualidad

Deutsche Post World Net es uno de los mayores operadores logísticos del mundo que tiene tres grandes áreas de actividad:

Correo: Bajo la marca Deutsche Post ofrece los servicios tradicionales de correos. Express-Logística: Con la marca DHL ofrece servicios de paquetería exprés y

logística global. Finanzas: Postbank, una amplia gama de servicios financieros.

Deutsche Post World Net cotiza en el Mercado de Valores de Francfort y está incluida en el índice DAX 30. En el año 2005, ha conseguido una facturación de 56.000 millones de Euros en todo el mundo. Con una plantilla que ronda los 500.000 empleados, mantiene 80.000 delegaciones en 220 países y territorios del mundo.

En 2005 adquirió Exel, compañía líder del sector de logística de contratación, reforzando la división de logística de DHL.

Con esta adquisición, DHL alcanza una posición de liderazgo a escala mundial en el sector logístico, donde las perspectivas de crecimiento son óptimas, especialmente en logística aérea, marítima y de gestión de la cadena de suministros.

DHL está formada por cuatro divisiones, líder cada una en su sector:

DHL Express: Transporte exprés, paquetería y carga fraccionada nacional e internacional

DHL Freight: Transportes terrestres europeos, cargas parciales y completas, servicios especiales y Aduanas.

DHL Global Forwarding: Servicios internacionales de flete aéreo y marítimo y gestión de proyectos industriales.

DHL Supply Chain: Logística de contratación, gestión de almacenes y distribución. First Choice, el último lazamiento de DHL Express, es una filosofía de servicio y

eficiencia que busca el éxito total de sus clientes, durante toda la cadena logística de sus envíos.

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1. Gestión estratégica

1.1 Misión de DHL

DHL enriquece las actividades de nuestros clientes al ofrecer las soluciones de transporte expreso y logística de la más alta calidad sobre la base de una sólida experiencia local combinada con la más amplia presencia de red global.DHL atrae, desarrolla y retiene personas excepcionales al crear un verdadero ambiente de trabajo global y colocando valor en nuestra herencia multicultural.DHL produce retornos por encima del promedio al ofrecer una calidad superior y soluciones para todos los niveles del proceso de negocios.DHL es una ciudadana corporativa responsable en todos los países en que operamos, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambientales de nuestros empleados, comunidades locales y el público.

1.2 Visión

Que Los clientes confíen en DHL como socio global de preferencia de transporte

expreso y logística, liderando la industria en términos de calidad, rentabilidad y

participación de mercado.

1.3 Valores de DHL

Brindar excelencia en la calidad Hacer que nuestros clientes sean exitosos Fomentar una actitud abierta Actuar de acuerdo a prioridades claras Actuar con una actitud emprendedora Actuar con integridad tanto interna como externamente Asumir nuestra responsabilidad socia

1.4 Objetivos

Uno de los últimos objetivos que se ha planteado DHL dentro del área de

transportes de proyectos industriales es:

Ser socio logístico por excelencia de las industrias del petróleo y gas, generación eléctrica, minería y construcción. Nuestra experiencia en programación de carga y gestión de materiales hace que podamos brindar soluciones individualizadas para carga especial de gran tamaño y transporte pesado.

Nuestra especialidad cubre áreas tan variadas como estudios de factibilidad y gestión de riesgo, diseño de embalajes, gestión de procesamiento de documentos y transporte seguro de carga pesada y fuera de calibre.

Por otro lado, dentro de otra área, DHL se puso como objetivo conseguir un cambio en comportamientos y actitudes, que traería como resultado una mayor

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efectividad en el desempeño tanto de los líderes actuales como de los potenciales.

Por último uno de los más importantes es “La logística verde aplicada a los operadores logísticos” que cuenta Con operaciones en más de 220 países y territorios, aproximadamente 300.000 empleados en todo el mundo y más de un millón de contactos con clientes por hora, la compañía mueve bienes e información a nivel mundial que generan impacto en el medio ambiente, de ahí que Deutsche Post DHL, sea el primer gran proveedor de logística en establecer objetivos específicos y cuantificables para controlar las emisiones de dióxido de carbono (CO2) a nivel mundial.

2. Composición RR.HH – Organigrama

Organigrama Sectorial - Perú

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2.1 Gestión de Recursos Humanos

DHL Internacional ha diseñado un Plan Estratégico de Recursos Humanos para concretar la contribución de la función al logro de los objetivos estratégicos de calidad, rentabilidad y servicio, dotar al equipo del Departamento de un marco global que garantice una orientación común y la coherencia del trabajo de todos y fijar objetivos concretos de gestión e impulsar su eficacia. El plan ha definido la misión y valores, las políticas y objetivos, los planes de acción y los procesos de coordinación, seguimiento y evaluación. En opinión del Director de Recursos Humanos, “el Plan Estratégico ha fortalecido el vínculo entre la función de Recursos Humanos y el negocio, ha aumentado su impacto en la organización y ganado en eficacia y prestigio y está sirviendo para hacer más efectiva y visible la aportación de Recursos Humanos al logro de los objetivos estratégicos de DHL Internacional.

3. Clima Laboral

3.1 Definiciones

El Clima Laboral es producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros. El clima Organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su desempeño, productividad y satisfacción.

El "clima laboral" es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión, la que proporciona -o no- el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas.

Mientras que un "buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el "clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluación".

El clima laboral diferencia a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. Más vale conseguir que el viento sople a favor.

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3.2 Importancia del clima organizacional

Esta temática posee especial importancia para cualquier organización, ya que el comportamiento de los trabajadores, determinado por sus percepciones incidirá enormemente en su actuación ante los procesos; en la toma de decisiones; en la aparición de conflictos, en su gestión y en su solución; en la eficacia, la eficiencia y en la productividad del trabajo, así como en otros indicadores y resultados generales de trabajo.

El conocimiento del clima, a través de una retroalimentación adecuada, permite la toma de acciones correctivas en los casos necesarios, tanto estructurales al nivel de la organización como en cualquier subsistema de ésta, o de actuación de los directivos principales y demás jefes.

Por supuesto de vital importancia también la satisfacción o insatisfacción laboral en las personas.

3.3 Características fundamentales del clima organizacional

Según: Litwin y Stinger

Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Responsabilidad ( empowerment )

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa

Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

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Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

3.4 Dimensiones para medir el clima Laboral

Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisión Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compañeros de trabajo

3.5 Objetivos para el estudio del clima organizacional

Entre los objetivos para el estudio del clima organizacional podemos citar los siguientes:

Determinar, estudiar y evaluar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados.

Determinar fuentes de conflicto que igualmente puedan traer resultados inadecuados.

Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en práctica.

Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en práctica, determinando y tomando otras acciones.

Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

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3.6 Funciones del clima Laboral

Vinculación : Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

Des obstaculización : Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles.

Espíritu : Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

3.7 Tipologías del Clima (Teoría de Likert)

Según Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:

Autoritario. se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad.

Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.

Participativo. se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.

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4. Clima laboral DHL

Luego del análisis del clima laboral a DHL podemos observar que la empresa cuenta con uno de los mejores climas laborales a nivel de Latinoamérica ubicando a la empresa entre las 25 mejores empresas para trabajar según la internacional Great Place to Works que en el año 2009 la selecciono como una empresa que cuenta con un buen clima laboral.

Es importante también para DHL que forme parte de sus políticas de recursos humanos la mejora constante de su ambiente laboral con el uso de técnicas y cursos precisos que se les imparte a los trabajadores de la empresa con el fin de que ayuden a desarrollar un mejor ambiente laboral, con esta política DHL genera para la empresa un asunto estratégico que les brinda una gran ventaja competitiva en el largo plazo generando en los trabajadores un buen clima laboral que no solo impacta en los resultados de la empresa sino también se genera un impacto positivo en el trato hacia los clientes y esto a su vez refleja en los clientes la clase de valores que tiene la compañía y también su compromiso con la gente y su compromiso con los trabajadores.

Ranking Great place to Work Latinoamerica 2009

Ranking de las Primeras 25 Mejores EmpresasPos. Empresa País

1 JW Marriot Lima Perú2 Chemtech Brasil3 DHL Bolivia4 Boehringer Ingelheim Venezuela5 Otecel (Telefónica) Ecuador6 Leasing Bancolombia Colombia7 IBM Perú8 Banco Estado Chile9 Diageo Colombia

10 Asevig Ecuador11 Transbank Chile12 Caterpillar Brasil13 Coca-Cola Chile14 Fedex Express A. Central15 SAP Perú16 FedEx Chile17 Microsoft Perú18 Christus Muguerza México19 Cadbury Adams Colombia20 Telefónica Movistar Uruguay21 Novo Nordisk Pharma Argentina22 Federal Express México23 Microsoft Brasil24 Accor Brasil25 Whirpool México

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IndependenciaLa independencia mide el grado de autonomía de las personasen la ejecución de sus tareas habituales.

Condiciones físicas

Las condiciones físicas contemplan las característicasmedioambientales en las que se desarrolla el trabajo: lailuminación, el sonido, la distribución de los espacios, laubicación (situación) de las personas, los utensilios, etcétera.

LiderazgoMide la capacidad de los líderes para relacionarse con suscolaboradores.

Relaciones

Esta escala evalúa tanto los aspectos cualitativos como loscuantitativos en el ámbito de las relaciones. Con los resultadosobtenidos se diseñan "sociogramas" que reflejan: la cantidad derelaciones que se establecen; el número de amistades.

Implicación

Es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa.?Se da el escapismo, el absentismo o la dejadez? Es muyimportante saber que no hay implicación sin un liderazgoeficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.

Organización

La organización hace referencia a si existen o no métodosoperativos y establecidos de organización del trabajo. ?Setrabaja mediante procesos productivos? ?Se trabaja por inerciao por las urgencias del momento? ?Se trabaja aisladamente??Se promueven los equipos por proyectos? ? .

ReconocimientoSe trata de averiguar si la empresa tiene un sistema dereconocimiento del trabajo bien hecho..

Remuneraciones

El sistema de remuneración es fundamental. Los salariosmedios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen climalaboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni delos resultados.

Remuneraciones

El sistema de remuneración es fundamental. Los salariosmedios y bajos con carácter fijo no contribuyen al buen climalaboral, porque no permiten una valoración de las mejoras ni delos resultados.

Otros factores

Hay otros factores que influyen en el clima laboral: laformación, las expectativas de promoción, la seguridad en elempleo, los horarios, los servicios médicos, etcétera. Tambiénes importante señalar que no se puede hablar de un únicoclima laboral, sino de la existencia de subclimas que coexistensimultáneamente. Así, una unidad de negocio dentro de unaorganización pude tener un clima excelente, mientras que enotra unidad el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muydeficiente.

Aspectos que se pretenden evaluar

El cuadro adjunto nos muestra el ranking Latinoamérica en donde podemos encontrar a DHL que se encuentra como una de las mejores empresas para trabajar debido a su buen ambiente laboral y a sus buenas prácticas provenientes de las áreas de recursos humanos que se dedican íntegramente a desarrollar programas de capacitación constante para que el personal tenga presente la importancia de seguir formándose para que tengan un desarrollo profesional.

5.

.

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6. Técnicas (métodos) utilizadas para medir el clima organizacional

Para medir (evaluar) el clima organizacional se utilizan varias técnicas entre las que se encuentran: cuestionarios, entrevistas, observaciones directas, análisis de indicadores de la organización.

Estos métodos son aplicados en la práctica de acuerdo a las características de la organización y de los objetivos que se persigan. Los cuestionarios son de empleo muy generalizado por lo que profundizaremos su estudio no sólo con su descripción sino con algunas de sus características y observaciones y con ejemplos de aplicación.

Cuestionarios

Como se planteó son de gran aplicación, y consisten en la confección de preguntas o afirmaciones escritas que expresan aspectos específicos relacionados con la organización, es recomendable que las mismas aborden situaciones actuales, así como futuras para perfilar el ideal ansiado. Una organización es un sistema conformado por subsistemas por lo que otro aspecto importante es tener en cuenta los mismos, por ejemplo: áreas, departamentos, unidades, personal de dirección, personal no directivo, trabajadores simples, profesionales, y otros elementos de acuerdo a los intereses u objetivos que se persigan y a las características de la organización. El cuestionario debe ser llenado de forma anónima y aplicado a un grupo de personas que caractericen una muestra representativa para que el análisis sea eficaz y con resultados fidedignos.

Cuestión de trascendencia determinante lo constituye la elaboración (diseño) del cuestionario el cual debe tener las preguntas o afirmaciones suficientes que permitan evaluar cada aspecto o dimensión con la profundidad requerida, incluidas el nivel real que se desea medir, la precisión del enfoque para que con la aplicación de distintos ensayos a una misma persona los resultados sean similares; el procedimiento de medición debe ser homogéneo para poder establecer con exactitud las comparaciones; contemplar los aspectos específicos, sin descuidar otros que son comunes en la organización como el apoyo de los jefes, remuneración e incentivos, como se establece la comunicación entre jefes y colaboradores, y entre estos últimos, si se permite un grado de autonomía razonable.

Esta técnica permite acceder a gran información y de muchas personas a la vez y en un tiempo reducido, por lo que es poco costoso en su aplicación. Posibilita además enfoques homogéneos para obtener resultados adecuados. Ver un ejemplo en el anexo que expresa una guía con bastante fidelidad para ser utilizada en cualquier organización, sólo con las adecuaciones que correspondan en función de las pretensiones. El mismo fue tomado de la fuente siguiente, Compendio Metodológico del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo de Cuba. Sección 6. Tema Clima Organizacional.

Entrevistas

Las entrevistas conforman otro método para medir el clima organizacional que se utiliza con frecuencia por la cantidad de datos diversos que se pueden obtener, así como la posibilidad de profundizar directamente con el entrevistado sobre

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distintos aspectos e incluso algunos que surjan en el momento de la entrevista. Es posible también la realización de entrevistas a un número considerable de entrevistados.

Para que alcance un máximo de eficacia y eficiencia deben observarse una serie de aspectos que son muy importantes como: preparación adecuada de la entrevista confeccionando una guía que no permita caer en la improvisación; los entrevistadores además de poseer determinadas condiciones personales para el trabajo deben estar correctamente preparados; seleccionar las dimensiones o variables que se correspondan con las características de la organización y estén acorde con los objetivos de la tarea, para poder cotejar y contrastar las respuestas; explicar con profundidad a los entrevistados los objetivos que se persiguen y las condiciones e importancia del trabajo.

Observaciones directas

El método se basa en la observación directa de la labor que realizan y cómo lo realizan los trabajadores de la organización durante toda la jornada y por periodos que abarquen ciclos completos, con el objetivo que no escapen situaciones relevantes, así como no tener en cuenta aspectos extraordinarios que no sean interesantes para el objetivo que se persigue de medir el clima organizacional.

Elemento esencial son los observadores que deben estar constituidos por un personal de alta calificación, experiencia, con capacidad de observación y formados específicamente para la tarea de medición del clima.

Por la cantidad de observaciones, las áreas que debe cubrir, la preparación y el tiempo empleado es un método con elevado costo.

Análisis de indicadores

Este método objetivo y con la posibilidad de obtener con facilidad los datos necesarios, se utiliza como elemento para una medición indirecta del clima y de complemento y de apoyo de otro método utilizado.

Los datos son los de los informes o planes generales de la organización entre ellos.: informes de ausentismo y de fluctuación (rotación) de la fuerza de trabajo, planes de trabajo, y otros.

Como línea general con la utilización de cualquier método, es necesario que los que realicen el trabajo de medición o evaluación del clima participen en otras actividades de la organización como: reuniones, consejos de dirección, asambleas, etc., con el objetivo que los mismos pueden adquirir vivencias de las relaciones entre directivos y trabajadores en general, como es la comunicación entre ellos, si son escuchadas, atendidas y tenidas en cuenta sus opiniones y sugerencias, la aceptación de los jefes por los colaboradores, como se ejecuta el ejercicio de la crítica y el tratamiento que se le da a los errores de los trabajadores, y otros muchos aspectos que pudieran señalarse.No se descarta la utilización de métodos combinados.

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7. Pasos para la evaluación del clima organizacional

Se estudiaron en el subtitulo precedente algunos de los distintos métodos para medir y evaluar el clima organizacional, ahora nos corresponde exponer los pasos generales que debemos seguirse para lograr lo anterior, no obstante los mismos deben adecuarse a las características de la organización y a los objetivos que persigamos en dependencia de las dimensiones o variables que sean de nuestro interés medir.

Los pasos generales son los siguientes:

Organización general y planeación del trabajo a seguir. Determinación y ajuste del método o métodos a emplear. Aplicación del método seleccionado. Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir

de los primeros. Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o determinado.

8. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

Retroalimentación Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales Incremento en la interacción y la comunicación Confrontación Participación.

9. Organización general y planeación del trabajo a seguir

Como aspecto esencial dos cuestiones, primero se debe explicar exhaustivamente a los empleados la tarea que se va a acometer para que estén conscientes y aporten sus criterios con la mayor objetividad y veracidad, segundo la preparación de los que realizarán esta labor debe ser la adecuada, además de poseer los mismos las condiciones en cuanto a ser buenos motivadores, comunicadores.

Tener bien determinadas las dimensiones o variables a estudiar, para la realización del paso posterior.

Planeación de todo el proceso a seguir.

Determinación y ajuste del método o métodos a emplear.

De acuerdo a las características de la organización, las dimensiones y los objetivos a evaluar, se analizan y determinan el método o métodos a emplear, preparándose y ajustándose los cuestionarios, guías de entrevistas o cualquier otra variante.

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10. Aplicación del método seleccionado

La aplicación del método debe realizarse con el mayor rigor, eficacia y eficiencia, sin que esto constituya un dilación innecesaria que diluya o encarezca el proceso. No sólo debe ejecutarse el trabajo en un momento psicológico adecuado sino deben garantizarse también las condiciones ambientales.

11. Análisis y evaluación de los resultados y confección de las medidas a partir de los primeros

Una vez aplicados los métodos, es necesario analizar y evaluar los resultados a través de los datos obtenidos, este trabajo debe ser minucioso por el personal especializado que vimos en el primer paso y la dirección de la organización garantizará una retroalimentación oportuna y consecuente con los trabajadores de la entidad haciéndolos partícipes, como lo son, de la actividad que se realiza.

Tener en cuenta el cotejo de los resultados de todas las variantes de análisis de acuerdo a las dimensiones o variables planificadas, no solamente a la organización en su conjunto.

Con los resultados anteriores elaborar el plan de medidas que garantice la solución de las dificultades encontradas, pudiendo ser la inclusión de aspectos no contemplados como la rectificación y adecuación de otros. Reevaluación del clima organizacional en el periodo acordado o determinado.

El trabajo no culmina en el paso anterior sino que debe garantizarse un seguimiento al programa elaborado, así como una reevaluación en un periodo que se determine adecuado que pudiera ser seis meses o un año de acuerdo a lo que se estime.

12. Anexo

Cuestionario para el diagnóstico de clima organizacional.

El cuestionario que se propone tiene como objetivo presentarles una guía real propuesta por la Organización Panamericana para la Salud (OPS) para la investigación y medición del clima organizacional en una entidad cualquiera; abarca las variables de liderazgo, motivación, reciprocidad y participación, y estas a su vez se dividen en cinco subvariables; la misma fue tomada del Compendio Metodológico.(2001). Sección 6 Clima Organizacional del Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo de la República de Cuba.

La actividad consiste en relacionar las reflexiones ideales (que pueden ser verdaderas o falsas) sobre las preguntas expuestas, con lo que ocurre en realidad en la organización a estudiar. Si en cada subvariable la coincidencia de V o F nos da menor de tres es que existen dificultades en la misma.

Se mantienen las indicaciones generales que se plantearon al estudiarse este método.

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ORGANIZACION

1. El jefe se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo2. Con frecuencia nuestros compañeros hablan mal de la organización3. Las condiciones de trabajo son buenas4. Casi todos hacen su trabajo como le parece5. Realmente nos preocupa el prestigio de la organización6. Aquí cada departamento trabaja por su lado7. Aquí se traslada o expulsa al trabajador con facilidad8. En esta organización ser promovido significa poder enfrentar desafíos mayores9. La mayoría significativa de los trabajadores de esta organización nos sentimos satisfechos

con el ambiente físico de nuestro departamento10. Los niveles superiores no propician cambios positivos en la organización11. Los diferentes niveles jerárquicos de la organización no colaboran entre ellos

COMUNICACIÓN

12. Periódicamente tenemos problemas debido a la circulación de información inexacta13. A menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen14. Los que poseen información no la dan a conocer fácilmente15. Aquí todos los departamentos viven en conflicto permanente

PARTICIPACION

16. Generalmente todos aportamos ideas para mejorar nuestro trabajo17. La información requerida por los diferentes grupos fluye lentamente18. Cuando hay un reto para la organización todos los departamentos participan activamente

en la solución19. Generalmente, cuando se va a hacer algo mi departamento es el último en enterarse20. Las iniciativas de los grupos no reciben respaldo de los niveles superiores21. Aquí uno puede desarrollar su ingenio y creatividad

TOMA DE DECISIONES

22. En esta organización se busca que cada cual tome decisiones de cómo realizar su propio trabajo

23. La adopción de nuevas tecnologías se mira con recelos24. El jefe no se preocupa porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo25. Toda decisión que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de ponerla en

práctica

MOTIVACION

26. El ambiente que se respira en esta organización es tenso27. Esta organización ofrece buenas oportunidades de capacitación28. En este trabajo me siento realizado profesionalmente29. En esta institución se estimula al que trabaja bien30. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo31. En este departamento se reconoce lo valioso de los trabajadores32. Nuestro jefe es comprensivo pero exige muy poco33. La dedicación de este grupo merece reconocimiento

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LIDERAZGO

34. Ocurre con frecuencia que cuando se presenta un problema especial no se sabe quién debe resolverlo El Jefe sabe dirigirlos.

35. Aquí se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del mismo

36. Aquí todos los problemas se discuten de manera constructiva37. Para cumplir con las metas del trabajo tenemos que recurrir a todas nuestras capacidades38. A nuestro superior sólo le podemos decir lo que quiere oír39. Cuando uno no sabe como hacer algo nadie le ayuda40. Cuando tenemos un problema de índole laboral nadie se interesa en resolverlo41. El espíritu de equipo de esta organización es excelente

EQUIDAD - RECIPROCIDAD

42. Aquí uno se siente auto motivado con el trabajo43. Da gusto ver el orden que reina en nuestro local de trabajo44. Yo me siento muy motivado por formar parte de este grupo45. Existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la organización46. Aquí únicamente están pendientes de los errores47. Los programas de capacitación son para pocos48. Defendemos con vehemencia el trabajo y la imagen de nuestro departamento49. Los recursos limitados de nuestro departamento los compartimos fácilmente con otros

grupos de la organización50. Por lo general, las personas que trabajan bien son reconocidas en esta organización

13. Conclusiones

La presente encuesta de 50 preguntas se dedico a evaluar las siguientes dimensiones:

Organización Comunicación Participación Toma de Decisiones Motivación Liderazgo Equidad – Reciprocidad

Se llevo a cabo en la Empresa DHL ubicada en Ancón, se entrevistaron de forma anónima a 30 trabajadores (15 de áreas administrativas y 15 del área de almacenes). A los cuales se les solicito el llenado de 50 preguntas de manera anónima en un tiempo determinado de 15 a 30 minutos.

La calificación que se dio a cada respuesta fueron:

a) Siempreb) Casi Siemprec) Pocas Vecesd) Casi nuncae) Nunca

Al aplicar la presente encuesta encontramos los siguientes resultados:

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MOTIVACION

a

b

c

d

e

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Se reconoce al trabajadorse estimula al trabajadorOferce oportunidades de capaci-tacion

LIDERAZGO

A

B

C

D

E

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

El espiritu de equipo es excelenteAl superior solo se le puede decir lo que quiere oirdiscusiones de manera construc-tivaEl jefe sabe dirigirlos

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EQUIDAD Y RECIPROCIDAD

A

B

C

D

E

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

No hay equidad en la en-trega de recursos necesar-iosMe siento parte del equipoMotivado con el trabajo

ORGANIZACIÓN

A

B

C

D

E

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Los niveles jerarquicos no colaboran entre ellosNos sentimos satisfechos con el ambiente fisicoNos preocupa el prestigio de la OrganizacionBuenas condiciones Lab-orales

20


COMUNICACIÓN

A

B

C

D

E

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Conflicto permanente en-tre departamentosproblemas en la circulacion de informacion

PARTICIPACION

A

B

C

D

E

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Todos Participamos de manera ActivaAportamos ideas para mejorar nuestro ambiente de trabajo

21


TOMA DE DECISIONES

A

B

C

D

E

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Toda decision debe ser consultada con el superiorSe busca que cada traba-jadores tome las mejores decisiones con respecto a su trabajo

Recomendaciones

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