Valores08

Tendencias en economía y management para la creación de valor

KPMG EN ESPAÑA | FEBRERO 2011

A FONDO

Estrategias frente al problema del desempleo en España

A DEBATE

El poder de la marca ante la complejidad

TECNOLOGÍA

Emprendedores de la era digital

Esperanza AguirrePresidenta de la Comunidad de Madrid

Francisco BelilPresidente de Siemens España

Kamal BherwaniDirector General de PRISA Digital

Vicente del BosqueSeleccionador Nacional de Fútbol

Visión | FRAnCisCO BELiL página 18

EntREVistA | EsPERAnZA AGUiRRE página 32

PERFiL | KAMAL BHERWAni página 58

PRotAGoNIStAS

PAnORAMA | BAsiLEA iii: LAs nUEVAs REGLAs dEL jUEGO página 10

A FOndO | EstRAtEGiAs FREntE AL PROBLEMA dEL dEsEMPLEO En EsPAñA página 22

diMEnsión GLOBAL | sistEMAs sAnitARiOs EFiCiEntEs y sOstEniBLEs página 36 A dEBAtE | EL POdER dE LA MARCA AntE LA COMPLEjidAd página 44

MAnAGEMEnt | HACiA UnA CULtURA dE COntROL página 50

REPoRtAjES

intRO página 4

VALOREs KPMG | ViCEntE dEL BOsqUE página 54

tECnOLOGíA | EMPREndEdOREs dE LA ERA diGitAL página 64

+

OPinión página 74

BiBLiOtECA página 76

AGEndA página 78

PáGINAS AzulES

Claridad ante el Cambio

Quizás es hora de volver a los principios básicos (back to basics) de la economía y las empresas donde la innovación y el riesgo empresarial se coordinan con la necesidad de tener unas administraciones públicas sólidas y bien gestionadas. Somos todos parte del mismo equipo aunque a veces no lo parece.

Por eso, en el octavo número de Valores hemos querido fotografiar un instante del presente para tratar con calma, y sobre todo con claridad, algunos de los temas que más preocupan a las empresas y administraciones públicas en un momento tan complejo. En el reportaje de portada nos enfrentamos al problema del desempleo en España y analizamos las claves para lograr un mercado laboral estable y competitivo. En páginas posteriores, buscamos entre diferentes modelos de gestión sanitaria en el mundo las fórmulas más eficientes y explicamos las implicaciones que tendrá para las empresas la reciente reforma del Código Penal que incorpora la responsabilidad penal de la persona jurídica. Los cambios regulatorios son y serán cada vez más frecuentes y de mayor alcance. Ejemplo de ello es también la reforma del sistema financiero internacional que recoge Basilea III, asunto en el que también profundizamos en este número.

En cuanto a las entrevistas, Esperanza Aguirre, presidenta de la Comunidad de Madrid, expone para Valores su visión sobre la actualidad y el futuro de la región y del modelo autonómico, en un momento en el que ambos temas son protagonistas del debate público. Por su parte, Francisco Belil, presidente de Siemens en España, expone cuáles han sido las claves de los buenos resultados de la empresa incluso en la coyuntura actual.

Hemos querido hablar también de la revolución digital y conocer cómo está afectando a uno de los principales grupos de comunicación en España, Prisa. Para ello hemos charlado con Kamal Bherwani, director general del Área Digital, que nos ha contado cómo afronta Prisa el actual periodo de transformaciones y su visión de aprovechar las ventajas de la web para llegar a la audiencia hispanohablante en cualquier lugar del mundo.

En relación con la red, hemos hablado con ocho de los principales emprendedores de Internet en España, creadores de empresas que han logrado impulsar y consolidar modelos de negocio de éxito basados en la red y se han posicionado como referentes en todo el mundo.

Al final, como concluyen algunos de los directivos de Comunicación y Marca participantes en el reportaje de debate sobre el valor de la marca en la actual coyuntura, cuando hay contenido, responsabilidad y coherencia, es más fácil mantener la confianza en cualquier circunstancia. Sobre la relación entre marca y confianza habla también Ramón Jáuregui, ministro de Presidencia, en la tribuna sobre marca España que firma para Valores. También Vicente del Bosque, seleccionador nacional, nos transmite el mismo mensaje de esfuerzo y confianza en la entrevista en exclusiva sobre trabajar en equipo con la que proseguimos la segunda entrega de la serie “Valores KPMG”.

Los profesionales de KPMG tenemos una plataforma privilegiada para observar la evolución de los mercados, por nuestra presencia internacional y por nuestra larga trayectoria prestando servicios a las empresas. Sabemos discriminar lo importante entre lo urgente, simplificar lo complejo y ese es el valor que tenemos vocación de ofrecer. Por eso, espero que este número de Valores sea una pequeña muestra de nuestra voluntad de hablar clara y directamente sobre aquello que de verdad importa a las empresas y las comunidades. Así lo resume el nuevo eslogan que lanzamos el pasado mes de septiembre, Cutting through complexity.

John m. SCottPresidente de KPMG en España

VALORESPublicación semestral de KPMG en España EditaKPMG en EspañaEdificio torre EuropaPaseo de la Castellana, 95 28046 Madridtel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 [email protected]

Presidente del Consejo Editorialjohn M. Scott Consejo Editorialángel Expósito Antonio FornielesCelso García GrandaCésar FerrerEnrique Rodríguez PerezaguaFernando González urbanejaHilario Albarracínjosé luis GuillénMaría josé AguilóMiguel ángel NocedaRamón PallarésRoberto BodegasPau Bernad

Coordinadora editorialSara Mirete Pitarch Dirección de arte, realización y diseñoErretresMoreno Nieto, 10-12 28005 Madridwww.erretres.com ImprimeArtes Gráficas Palermo, S.l.

Depósito legal: M-9.252-2011

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INtRo

CUMBREdE tRAnsiCión

El PROTOcOlO dE KiOTO vENcERá EN 2012, MOMENTO EN El quE SEGúN PREvió El AcuERdO EN 1997, lAS EMiSiONES dE GASES dE EFEcTO iNvERNAdERO dEBERáN hABERSE REducidO EN uN 5,2% dE MEdiA. lOS iNTENTOS dE llEGAR A uN NuEvO AcuERdO PARA REFORzAR ESTE cOMPROMiSO, EN El MARcO dE lA cONvENcióN dE ONu SOBRE cAMBiO cliMáTicO, NO hAN cONcluidO cON AcuERdOS viNculANTES TOdAvíA, TAMPOcO EN El úlTiMO ENcuENTRO cElEBRAdO, lA cuMBRE dE cANcúN. cONSidERAdA cOMO “REuNióN dE TRANSicióN”, dE EllA TAN SólO SE hA ExTRAídO uN AcuERdO dE MíNiMOS FiRMAdO POR TOdOS lOS PAíSES PARTiciPANTES MENOS BOliviA (193) cON El OBjETivO dE REduciR ANTES dE 2020 lOS GASES dE EFEcTO iNvERNAdERO ENTRE uN 25 y uN 40% cON RESPEcTO A lOS NivElES dE 1990. TRAS cANcúN, lA PRóxiMA ciTA PARA AlcANzAR El BuScAdO AcuERdO dE RENOvAcióN SERá EN duRBAN (SudáFRicA) A FiNAlES dE 2012.

FEBRERo 2011vAloRES 08

7vAloRES 08 6 FEBRERo 2011vAloRES 08 76

iNTRO

E-COMMERCE dEsdE EL MóViL

SEGúN lA úlTiMA ENcuESTA dE KPMG iNTERNATiONAl cONSuMERS ANd cONvERGENcE quE ANAlizA lAS RESPuESTAS dE MáS dE 5.000 cONSuMidORES EN 22 PAíSES, lAS cOMPRAS A TRAvéS dE TEcNOlOGíAS MóvilES hAN AuMENTAdO A GRAN vElOcidAd EN lOS dOS úlTiMOS AÑOS. POR EjEMPlO, cASi lA MiTAd dE lOS ENcuESTAdOS (46%) REAlizó TRANSAcciONES BANcARiAS dESdE diSPOSiTivOS MóvilES, uN 27% MáS quE EN lA úlTiMA ENcuESTA llEvAdA A cABO EN 2008. iGuAlMENTE, MáS dE uN cuARTO dE lOS cONSuMidORES ENTREviSTAdOS uTilizó ESTOS diSPOSiTivOS PARA cOMPRAR EN TiENdAS ONliNE, uN PORcENTAjE Muy SuPERiOR Al 10% quE lO hABíA hEchO dOS AÑOS ANTES.

PERsPECtiVAs sECtORiALEs

SEGúN lA TERcERA EdicióN dEl iNFORME PersPectivas dE KPMG EN ESPAÑA, 2010 hA SidO uN AÑO cON GRANdES diFERENciAS EN El cOMPORTAMiENTO SEcTORiAl. El iNFORME ElABORAdO A PARTiR dE uNA ENcuESTA REAlizAdA EN dOS OlEAdAS ENTRE juliO y diciEMBRE dE 2010, MuESTRA cOMO SEcTORES cOMO El FARMAcéuTicO, hiSTóRicAMENTE ANTicíclicO, EMPEzARON El AÑO POSiTivOS y lO hAN cERRAdO cON GRANdES iNcóGNiTAS. MiENTRAS quE EN El PRiMER SEMESTRE lOS SEcTORES MáS PESiMiSTAS ERAN lOS dE cONSTRuccióN E iNMOBiliARiO, diSTRiBucióN y SEcTOR PúBlicO, EN El SEGuNdO SEMESTRE lOS ENcuESTAdOS dE lOS SEcTORES dE MEdiOS y cOMuNicAcióN, AuTOMOcióN y cONSTRuccióN hAN SidO lOS quE PEOR vAlORAcióN hAN OTORGAdO A lA SiTuAcióN dE Su SEcTOR EN ESE MOMENTO. lOS MáS OPTiMiSTAS ANTE El FuTuRO, SON lOS EMPRESARiOS dEl TElEcOMuNicAciONES, TEcNOlOGíA E i+d quE EN uN 38% dE lOS cASOS MANiFESTARON TENER ExPEcTATivAS dE MEjORA EN lOS PRóxiMOS SEiS MESES.

FEBRERo 2011

9vAloRES 08 8 FEBRERo 2011vAloRES 08 FEBRERo 2011 98

INtRo

CRisis dE AUtOEstiMA

SEGúN El ESTudiO REPuTAcióN dE ESPAÑA EN El MuNdO 2010 REAlizAdO POR REPuTATiON iNSTiTuTE cON El PATROciNiO dEl iNSTiTuTO dE ANáliSiS dE iNTANGiBlES quE ANAlizA lA viSióN quE TiENEN dE ESPAÑA lOS ciudAdANOS dE lOS PAíSES dEl G-8, lA cRiSiS hA AFEcTAdO Muy lEvEMENTE A lA REPuTAcióN ExTERNA dE ESPAÑA quE OcuPA lA POSicióN duOdéciMA dE lA clASiFicAcióN dE PAíSES MEjOR REPuTAdOS. SiN EMBARGO, lA REPuTAcióN iNTERNA hA cAídO dE FORMA cONTiNuA dESdE 2008 PERdiENdO 6 PuNTOS EN 2009 y 8 EN 2010, El MAyOR dEScENSO dEl iNFORME TRAS GREciA. EN El GRuPO dE PAíSES cON MAyOR PéRdidA dE AuTOESTiMA SE ENcuENTRAN TAMBiéN iRlANdA, FRANciA y MéxicO (-7.2, -6.4, -6.3 RESPEcTivAMENTE). EN El ExTREMO OPuESTO jAPóN, SudáFRicA y chilE SON lOS quE hAN OBTENidO MAyORES iNcREMENTOS EN Su REPuTAcióN iNTERNA.

11FEBRERo 2011vAloRES 08 10

BAsiLEA iii: LAs nUEVAs REGLAs dEL jUEGO

PANORAMA

13vAloRES 08 12 FEBRERo 2011

internos, siempre que éstos hubiesen sido previamente refrendados por el supervisor.

Basilea II se articulaba en torno a tres pilares. El primero es el detallado anteriormente, y luego había dos mas. El denominado Pilar II, que impone a las entidades y a los supervisores un control adicional y una evaluación de su situación de capital. Y el Pilar III, que obligaba a difundir una serie de información al mercado de forma que se pudiera evidenciar la situación de cada entidad.

Esta regulación, pactada en 2004, no entró en vigor hasta el año 2006, y no lo hizo de forma simultánea en todo el mundo. Así, cuando estalló la crisis financiera en el verano de 2007, Basilea II estaba en marcha en Europa, Australia, Japón y otros países asiáticos, pero no así en Estados Unidos, donde su implantación era aún muy incipiente.

En todo caso, y a la vista de lo sucedido a uno y otro lado del Atlántico, resulta evidente que Basilea II, aun en su pleno desarrollo, habría sido insuficiente para afrontar el impacto de la actual crisis. También queda en evidencia el hecho de que los avances en materia de medición y gestión de riesgos han sido insuficientes en campos como el riesgo de mercado o el tratamiento de productos estructurados complejos, y que deben ser complementados con una consideración del concepto de capital más estricta y de mayor capacidad para absorber pérdidas.

Y es en este contexto cuando, tras la caída de bancos como Northern Rock, Lehman Brothers, aseguradoras como AIG, instituciones como las americanas Fannie Mae o Freddie Mac, o el rescate por parte de los Estados de bancos europeos como Royal Bank of Scotland, Halifax, ING, UBS o Credit Suisse, entre muchos otros, los gobernantes de todo el mundo agrupados en el foro del G-20 deciden actuar para evitar que un cataclismo como el vivido en el otoño del año 2008, del que aún nos seguimos recuperando, vuelva a repetirse o, en caso de hacerlo, no tenga las mismas devastadoras consecuencias.

De este modo, mientras el parto de Basilea II duró seis años, el de Basilea III se ha sustentado en poco más de 12 meses, si bien para su puesta en marcha sí se prevé un calendario dilatado tanto en términos de los requisitos de capital como de la introducción de las nuevas exigencias de liquidez. Aunque una cosa es lo que diga la letra de la norma, y otra lo que el mercado,

BASIlEA III: lAS NuEvAS REGlAS DEl juEGo PANoRAMA

Se podría decir que aquella cita de Washington, más las que se han sucedido después en londres, Pittsburgh, toronto y, la última, en Seúl, han sido el germen de una reforma del sistema financiero cuyos aspectos mas relevantes quedan regulados bajo la denominación de basilea iii.

Las conclusiones que se derivan de esta reforma se resumen en una serie de puntos clave: la banca requerirá de un capital de mayor de calidad; se medirán de una forma más adecuada y estricta determinados riesgos; las necesidades de capital serán mayores; se exigirán dos nuevos colchones de capital, uno anticíclico y otro de conservación del mismo; se impone un ratio de apalancamiento, y se fijan nuevos estándares de liquidez inexistentes hasta ahora, por ejemplo, mayor parte de los países europeos.

Las consecuencias para el sistema financiero son claras. La banca será más segura, pero también menos rentable. Para los ciudadanos, el acceso al crédito será más difícil y más caro. Y, por ende, la economía sufrirá una cierta contracción derivada de las nuevas normas, aunque a cambio ganará estabilidad para el futuro y evitará que, como ha sucedido en la crisis actual, el sistema financiero pueda generar profundas recesiones o, incluso, llevarse por delante países enteros, como Islandia o Irlanda.

Pero, aunque sea una evidencia decirlo, si hoy se habla de Basilea III es porque antes hubo un Basilea I y un Basilea II. El que esta ciudad suiza haya adquirido tanta relevancia para el sistema financiero mundial es porque acoge la sede del Comité de Supervisores Bancarios, un órgano que nació en el año 1974 y del que formaron parte representantes de alto nivel de organismos reguladores y bancos centrales (hay países, como Reino Unido, en el que el banco central no tiene tareas de supervisión bancaria, como sí sucede en España).

Basilea es la tercera ciudad suiza por habitantes, con poco más de 160.000, cercana a la frontera con Francia y Alemania, y bañada por las aguas del Rhin. Y junto al mundo de las finanzas, la industria química y farmacéutica goza de gran presencia en la misma.

Volvamos a las finanzas. Basilea I constituyó el “primer experimento global de regulación bancaria”, según resalta el hoy director de Regulación del Banco de España, José María Roldán. Eran unas reglas bastante sencillas, si se comparan con lo que hoy es, o va camino de ser, Basilea III.

Entonces se fijó que las entidades financieras debían tener un nivel mínimo de capital, que se estableció en el 8%, sobre sus activos ponderados por riesgo (APR). Es decir, había dos elementos principales, capital y activos. En el numerador, esto es, en el capital, se incluían diferentes instrumentos: las acciones, las reservas o beneficios no distribuidos, híbridos (como las participaciones preferentes) y deuda subordinada.

Las acciones y las reservas conformaban el core capital o capital básico, y no podía ser inferior al 2%. A dicho ratio se le sumaban las participaciones preferentes y se llegaba al Tier 1, cuyo mínimo era el 4%. Y después se añadía la deudasubordinada, y otros instrumentos híbridos, el citado requisito del 8%.

Y en el denominador, a cada tipo de activo se le asignaba un riesgo, en función de sus características o las garantías existentes. También influía a quién se le otorgaba un crédito, de forma que, por ejemplo, un préstamo otorgado a una Administración Pública computaba cero a efectos de riesgo.

Pasaron más de 15 años hasta que en 2004, el Comité de Supervisores Bancarios decidió, en 2004, dar un paso más y reformó aquellos criterios iniciales, con lo que nació Basilea II. Fue el fruto a un trabajo iniciado en el año 1998, de forma que fueron necesarios seis años para modificar la regulación.

Como desde 1988 hasta entonces no había habido grandes crisis de índole financiera, los supervisores optaron por no modificar varios aspectos de Basilea I. Así, se dejó igual el requerimiento de capital (8%) y tampoco se modificaron los instrumentos que podían conformar dicho capital.

Sí se cambiaron, sin embargo, aspectos relacionados con el cálculo de los activos ponderados por riesgo, que se desarrollaron de forma mucho más detallada. Se empezó a considerar el riesgo operacional, para el que se impone un requisito específico de capital, y se hiló más fino en el riesgo de crédito, valorando conceptos como la probabilidad de impago o la pérdida esperada, e introduciendo discriminaciones entre las empresas en función de su rating, de forma que no computaba igual una compañía triple A que una B. La valoración de los riesgos de mercado o tipo de cambio apenas varió.

Además, se abrió la posibilidad de que las entidades aplicasen sus propias calificaciones de riesgos con modelos

En noviembre del año 2008, apenas dos meses después de la caída de Lehman Brothers, y tras semanas en las que, como piezas de dominó, se sucedieron las intervenciones de bancos y otras entidades financieras por parte de Estados Unidos y varios países europeos, el G-20 adoptó un plan de acción para empezar a sentar las bases de una serie de medidas que contribuyesen a evitar la siguiente crisis financiera.

siempre mucho más exigente, imponga. "La presión para cumplir con unos requerimientos de capital más elevados, ya sean los exigidos por Basilea III o los que pueda establecer el Gobierno español a través de la norma que se expera, será inexorable, y todas las entidades se verán compelidas, en la medida en que cada uno lo necesite, a mejorar sus ratios de capital, desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo" opina Francisco Uría, socio responsable de Sector Financiero de KPMG. A su juicio, "esta necesidad de fortalecer el core capital determinará las estrategias y decisiones de las entidades a corto y a medio plazo". Lo que dice la norma es que, hasta el 1 de enero de 2013, no se empezarán a aplicar los primeros cambios regulatorios. Sin embargo, el Gobierno español ha decidido adelantar el cumplimiento de Basilea III, si bien al cierre de este número no había concretado los detalles, más allá de imponer desde este mismo año un capital básico del 8% con carácter generalizado, y de entre el 9% y el 10% para las entidades que no coticen.

Son exigencias mucho más duras que las establecidas por Basilea. La regulación internacional establecía que sería en 2013 cuando el denominado common equity, equivalente al core capital actual, esto es, capital y reservas, se deba situar en el 3,5% (desde el 2% vigente). Este ratio engordará en otro medio punto en 2014 y medio punto más en 2015, cuando se deberá alcanzar el mínimo del 4,5%.

Con un calendario similar las entidades deberán mejorar el Tier 1, que se construye a base de sumar al common equity las participaciones preferentes. El Tier 1, cuyo mínimo actual es el 4%, deberá ascender al 4,5% en 2013; al 5,5% en 2014, y al 6% en 2015.

Pero esta herramienta no podrá ser como la actual, que se ha demostrado ineficaz para absorber pérdidas. En caso de problemas de una entidad, las preferentes se convertirán en common equity. La filosofía, según explica Elena Rodríguez de Codes, inspectora del Banco de España, es que el Tier 1 lo conformen “instrumentos que son capaces de absorber pérdidas cuando la entidad está en funcionamiento”. El Tier 2 absorberá pérdidas “sólo cuando la entidad no sea viable”. Este indicador no cambia y se mantiene en el 8%. Si la reforma hubiese acabado aquí, se podría decir que se limitaba a imponer más calidad al capital de la banca.Sin embargo, Basilea III incorpora la

creación de dos colchones adicionales —y del capital de mayor calidad, el common equity—, que pueden elevar este ratio en cinco puntos más, de forma que su mínimo pase del 4,5% al 9,5%.

El primero de ellos se ha denominado colchón de conservación de capital. Es de obligado cumplimiento para todas las entidades y trata de prevenir algunas de las alegrías vividas en la actual crisis, cuando entidades en graves dificultades o directamente quebradas seguían repartiendo dividendo o pagando astronómicas sumas en concepto de bonus y salarios a sus directivos.

Este colchón se empezará a dotar en el año 2016, es decir, una vez que el capital básico ya se haya situado en el 4,5%. A razón de un 0,625% anual, esta herramienta de conservación de capital deberá llegar al 2,5% en 2019, cuando el common equity mínimo para el sector será, por tanto, del 7%.

¿Qué pasa si una entidad cae a partir de entonces por debajo de ese nivel? Pues que el supervisor le impondrá limitaciones tanto en el reparto de dividendos como en la política de retribuciones a sus directivos. Ambas políticas estarán intervenidas hasta que el mínimo de capital vuelva a recuperar el 7%.

El segundo colchón es más discrecional y trata de impedir la aparición de burbujas crediticias. Obliga a las entidades a reforzar su capital en un arco que va del 0% al 2,5%. Se entiende que si a un banco se le pide más recursos propios, frenará la concesión de créditos. La implantación de este colchón anticíclico será discrecional para cada supervisor nacional.

Es una medida que no convence para nada a la banca. Pedro Pablo Villasante, secretario general de la patronal AEB, lamenta su discrecionalidad y que se aplique por igual a todas las entidades de un país, con independencia de si una está elevando la concesión de préstamos un 20%, y alentando una burbuja, y otra, con un comportamiento mucho más responsable, un 2%. “Esto provocará el efecto manada”, advierte Villasante.

Desde la Confederación Española de Cajas de Ahorros, José María Méndez, director general, advierte de que “existe un riesgo real de pasar a una regulación excesiva. Esto implica enormes costes y cargas para las instituciones financieras, que acabarán trasladándose al coste del crédito, con el consecuencia impacto sobre la economía real”.

15FEBRERo 2011

como el de Northern Rock, un banco solvente que quebró por tener un modelo de hipotecas a largo plazo financiado con recursos de los mercados a corto plazo. Cuando los mercados se secaron, el banco se fue a pique, pese a que sus préstamos eran de calidad. No es que se vaya a pedir que una entidad emita bonos a 30 años para financiar las hipotecas a ese mismo plazo, pero sí adecuar algo más los plazos del activo con los del pasivo.

Hay otro aspecto que trasciende de Basilea III, pero que tiene su importancia. Se trata de las mayores exigencias de solvencia que el G-20 quiere imponer a las denominadas entidades sistémicas. Son aquellas que, por su tamaño, su grado de interconexión con otras entidades o los problemas para sustituir sus servicios y actividades por otros competidores, pueden suponer un riesgo sistémico en caso de quiebra. Los dos grandes bancos españoles, Santander y BBVA, están en el listado inicial de bancos demasiado grandes para caer o para ser rescatados.

A juicio de Antonio García Lozano, socio responsable de riesgos financieros de KPMG, "todavía no está claro que entidades serán consideradas sistémicas en el mercado español, más allá de las que ya lo son a nivel internacional, pero lo que si parece lógico de cara a evitar distorsiones competitivas, es que los llamados testamentos vitales sean aplicados a todas las entidades en general, independientemente de su tamaño o condición, como medida reductora del impacto que la caída de cualquier banco o caja puede tener".

laS alternativaS Para CumPlir Con baSilea iii

En el momento de cerrar esta edición nos encontramos a la espera del decreto ley que desarrollará las medidas de recapitalización anunciadas hace un par de semanas por la Ministra de Economía. Según la carta enviada el pasado 9 de febrero a los presidentes de CECA y la AEB, se exigirá a las entidades un nivel mínimo de capital principal que se situará en el 8% con carácter general, y será del 10% para aquellas entidades de crédito que no coticen o no tengan una presencia en su capital de al menos el 20% de inversores privados, y que además hayan presentado durante el trimestre anterior una dependencia media superior al 20% de su crédito a la clientela en financiación mayorista neta de activos líquidos. Esto último se justifica dada la

Hay otros elementos que endurecen los requisitos de capital, aunque sean de carácter más técnico. Basilea II establecía una serie de deducciones al capital que se repartían a partes iguales entre el Tier 1 y el Tier 2. Con Basilea III, sin embargo, todas las deducciones se aplicarán sobre el capital de mayor calidad, de forma que será más difícil para las entidades alcanzar los mínimos de solvencia.

Asimismo, se penaliza la tenencia de filiales y las participaciones en empresas financieras o no financieras que superen el 10% o el 15%, respectivamente.Además de al capital, Basilea III también mira —como ya hizo Basilea II— a la captura de riesgos, pero precisamente para corregir algunos de los errores apreciados en la anterior regulación. Es el caso, por ejemplo, de exposiciones en cartera de negociación (las sujetas a los vaivenes del mercado), las titulizaciones, los activos sacados fuera del balance y los derivados con riesgo de contrapartida, cuyos riesgos estaban infravalorados.

Según el socio responsable de riesgos financieros de KPMG, Antonio García Lozano, “en términos generales la banca española sí está preparada” para cumplir con la nueva regulación. No obstante, “la realidad individual de algunas entidades requerirá el desarrollo de notables esfuerzos” en materia de solvencia.

Basilea III se complementa con otras tres iniciativas. La primera es la introducción de un ratio de apalancamiento, que se medirá en función de un porcentaje del capital sobre el total de los activos. Con ello, explica Elena Rodríguez de Codes, del Banco de España, se establece “una medida sencilla, transparente y ajena al riesgo que complemente a la ratio de solvencia”. Se limitan así las consecuencias de posibles errores en la ponderación de los riesgos de una entidad. Este limite de apalancamiento se fijará en 2017 —hasta ese momento se probarán sus efectos—, aunque los primeros análisis se harán con un ratio del 3%.

Las otras dos iniciativas tienen que ver con la liquidez. En 2015 se establecerá el mínimo de liquidez que deberá tener una entidad para cubrir problemas a corto plazo. La banca deberá demostrar que es capaz de sobrevivir durante un mes al cierre completo de los mercados y a una fuga de depósitos. Y en 2018 entrará en vigor el denominado ratio de financiación estable. Se trata de evitar, según José María Roldán, director de Regulación del Banco de España, casos

BASIlEA III: lAS NuEvAS REGlAS DEl juEGo

Lo que dice la norma es que, hasta el 1 de enero de 2013, no se empezarán a aplicar los primeros cambios regulatorios. Sin embargo, el Gobierno español ha decidido adelantar el cumplimiento de Basilea III.


quienes están detrás de los cambios. Y su conclusión es radicalmente distinta, pese a que el análisis jugó también (es de agosto de 2010) con unos criterios de Basilea III que no han sido los definitivos. La conclusión de este grupo de trabajo es que el PIB caería un 0,38%, casi ocho veces menos que la estimación del IIF.

Un reciente artículo publicado por Ángel Gavilán, integrante del Servicio de Estudios del Banco de España, sostiene que la patronal bancaria “podría estar sobreestimando” el impacto de Basilea III. Y aprecia dos carencias básicas. Por un lado, la preservación por parte de la banca de una política de dividendos “demasiado generosa” y, por otro, un comportamiento del coste de capital “demasiado pesimista”, al prever unas exigencias por parte de los mercados de una rentabilidad sobre recursos propios excesivamente alta (del 12,5% en EEUU y del 10% en la zona euro).Gavilán mantiene que las estimaciones del grupo impulsado por los supervisores “ofrecen mayores garantías”, si bien los resultados deben ser analizados con “precaución”. De lo que no cabe duda, finaliza este investigador, es de que, “en el corto plazo, el ajuste hacia los nuevos requisitos tendrá un impacto negativo sobre la actividad”.

una reforma legal PenSada Para baSilea iii

Cuando justo antes del verano pasado el Gobierno decidió acometer la mayor reforma del sector de cajas de ahorros del actual periodo democrático lo hizo con varios objetivos. Se hablo de la despolitización de estas entidades (algo que se ha visto complicado viendo como quedan los consejos de algunos de los bancos que han creado las cajas), de una mayor profesionalización de su gestión y de facilitar vías de captación de recursos propios imprescindibles ante los nuevos requisitos regulatorios.

Es decir, las exigencias de Basilea III influyeron, y mucho, en el cambio legal que propuso el Gobierno y que fue refrendado por el Parlamento, con el apoyo del principal partido de la oposición.

Hasta ahora las cajas tenían una manera básica de mejorar su solvencia, que pasaba por la retención de beneficios. Otra vía, la de emitir cuotas participativas, se ha demostrado ineficaz ante el nulo interés de los inversores (solo la CAM las tiene y

requerido inferior al coste de éste. Será asimismo necesario reducir el coste del capital reduciendo la prima de riesgo con modelos de negocio sólidos, gobiernos corporativos y equipos gestores de calidad y una gestión de riesgos adecuada. En una palabra, gestionar más que nunca en base a la creación del valor a largo plazo”, resume la socia de Seguros de KPMG. el imPaCto eConómiCo de baSilea iii

Si hay una cuestión que preocupa a los reguladores que están detrás de la implantación de Basilea III es —además de la propia solvencia bancaria— la referida a las consecuencias que los nuevos estándares van a tener sobre la economía real. Por eso, en los primeros albores de Basilea III se hicieron una serie de cálculos y se pidió a las entidades que se analizasen los impactos de la futura regulación. Por eso, los criterios marcados en la reunión del Comité de Supervisores del pasado 12 de septiembre son más suaves que los iniciales y, además, en materia de liquidez, se impone un calendario de observación dilatado antes de tomar decisiones definitivas.

La determinación de las consecuencias de aplicar Basilea III sobre la economía no es sencilla, aunque ya se han hecho algunos estudios, como el elaborado por el Institute of International Finance (IIF), la patronal mundial de los bancos, a cuyo frente está el presidente del Deutsche Bank, Josef Ackermann, y cuyo vicepresidente es el español Francisco González (BBVA).

El informe del IIF cifra en una caída del 3,1% del PIB el impacto sobre Estados Unidos, Japón y la zona euro de la nueva regulación. Bien es cierto que su estudio se hizo en junio de 2010, antes de que el Comité de Supervisores suavizara su propuesta.

El castigo sería mayor para la zona euro (-4,3%), que para Estados Unidos (-2,6%) y Japon (-1,8%). Basilea III se llevaría por delante hasta el año 2015 casi 10 millones de empleos en estas tres regiones (4,7 en la zona euro, 4,6 en EEUU y 0,4 en Japón).

Pero claro, se trata de un informe de parte, elaborado por los economistas de los bancos que van a sufrir las nuevas exigencias.

Hay otro análisis llevado a cabo por un grupo de trabajo creado por el Consejo de Estabilidad Financiera y el Comité de Supervisores Bancarios, es decir, por

importancia que este tipo de entidades mantengan confianza plena de sus inversores a la hora de acceder a financiación mayorista incluso en circunstancias adversas.

Los elementos que a estos efectos se considerarán capital principal son: capital, reservas, primas de emisión, intereses minoritarios; más los instrumentos suscritos por el FROB y transitoriamente instrumentos obligatoriamente convertibles en acciones; y, minorados por resultados negativos y pérdidas, activos inmateriales y ajustes por valoración. Las entidades financieras tienen ante sí un abanico de posibilidades para cumplir con estas nuevas exigencias. Desde que se conoció la intención del Gobierno de anticipar el cumplimiento de Basilea III al objeto de mejorar la confianza de los mercados en la solidez de nuestra economía y en la solvencia del sector financiero español, las entidades han acelerado sus planes para desprenderse de activos y negocios no estratégicos y han reforzado sus acciones de búsqueda de capital privado tanto por la via de IPOs como de colocaciones privadas , apunta Amparo Solís, socia de KPMG responsable de Transacciones y Restructuraciones en el Sector Financiero en España. Entre los planes para reducir sus activos ponderados por riesgo está la venta de su negocio asegurador. Ya se vieron operaciones de esta naturaleza el pasado año y La Caixa acaba de cerrar un acuerdo en esta línea con Mutua Madrileña. “Las fábricas de seguros son muy costosas en términos de capital y Basilea III las penaliza aún más”. Además, “generan capital al venderlas por las plusvalías que pueden proporcionar en la mayor parte de los casos”, añade Solís. Otra opción es vender carteras de créditos morosos. Gracias a las provisiones que ya se han hecho, algunos de esos préstamos pueden ser vendidos a precios que generen plusvalías para las entidades. Y una vía añadida es la externacionalización de funciones que, hasta ahora, hacían las propias entidades financieras como el recobro de fallidos. “Requerimientos de capital regulatorio más altos exigirán a las entidadesser aún más eficaz en el uso del capital, hacer lo mismo con menos, analizar la estructura de activos y vender aquellos no estratégicos o que tiene una rentabilidad sobre el capital

PANoRAMA

En 2015 se establecerá el mínimo de liquidez que deberá tener una entidad para cubrir problemas a corto plazo. La banca deberá demostrar que es capaz de sobrevivir durante un mes al cierre completo de los mercados y a una fuga de depósitos.

colocadas mayoritariamente entre clientes minoristas y otras cajas).

Pero en un contexto como el actual, en el que las exigencias de capital van a ser mayores, el tener unos beneficios en caída libre y las pérdidas a la vuelta de la esquina para algunas entidades, llevó a la necesidad de buscar otras vías.

Así, desde el verano las cajas tienen diferentes instrumentos para mejorar su solvencia. Pueden emitir cuotas participativas que, a diferencia de las anteriores, sí darán derecho de voto y no estarán tan limitadas. De momento nadie ha caminado por esta senda. Otra vía es la constitución de bancos a los que se transfiere, total o parcialmente, el negocio de una o varias cajas. Estos bancos pueden salir al mercado como sociedad anónima que son. Ya hay anuncios de varias de estas entidades para salir al mercado y La Caixa ha anunciado su transformación en CaixaBank. Y la tercera opción, que es una derivada agravada de la anterior, es que, una vez traspasado el negocio de la caja a un banco, esta desaparece como caja y se convierte en fundación accionista de una sociedad anónima. “Estas modificaciones están en línea con lo que en los mercados y las propias cajas han defendido en los últimos años”, dice José María Méndez, director general de CECA.

Con estos instrumentos sobre la mesa, las cajas de ahorros van a tener más fácil el cumplir con Basilea III. De haber seguido el marco vigente hasta el verano pasado, un gran número de estas entidades habría sido incapaz de mejorar sus niveles de solvencia hasta alcanzar los nuevos estándares.

Una tarea a la que también deben aplicarse los bancos, pero ellos ya contaban con las herramientas a su disposición. No en vano, todas las grandes entidades españolas han realizado desde que estalló la crisis captaciones de capital, bien mediante ampliaciones en mercado o bien mediante colocaciones de bonos convertibles entre su clientela, o bien combinando ambas opciones.

Unos y otros, no obstante, deberán adaptarse también a las nuevas exigencias, aún más duras, que ha impuesto el Gobierno.

BASIlEA III: lAS NuEvAS REGlAS DEl juEGo

19FEBRERo 2011

A pesar de la coyuntura, Siemens ha sido un modelo de muy buenos resultados en el último año, ¿cuáles han sido las claves de este éxito? Siemens tomó antes de la crisis una serie de medidas para mejorar su competitividad, lo que nos ha permitido afrontarla en mejores condiciones que otras muchas empresas. Como resultado de este proceso la compañía se ha centrado en aquellos negocios en los que es líder en el mercado. Siemens es ahora una compañía más ágil y más enfocada a ofrecer nuevas respuestas a las necesidades de sus clientes.

Además, Siemens siempre ha sido muy conservadora en lo económico: nunca ha estirado el brazo más que la manga, lo que nos ha evitado generar una deuda excesiva, con las consiguientes ventajas en una crisis como la que estamos viviendo.

Una de las medidas adoptadas fue el plan de reducción de costes administrativos, lo que nos ha permitido ahorrar más de 1.200 millones de euros en los últimos dos años.

Hemos introducido una serie de cambios organizativos en la compañía como la creación de 17 clusters o grupos de países, que nos han permitido estar más cerca de nuestros clientes y aprovechar sinergias no suficientemente valoradas en el pasado. España pertenece al cluster Suroeste de Europa, con 15 países, entre los que se encuentran también, Francia, Italia, Portugal, Bélgica, Suiza o Grecia.

También cabe destacar nuestra apuesta continúa por la innovación. Siemens invirtió el año pasado 3.800 millones de euros, lo que le permitió generar más de 35 inventos diarios. Estamos centrados, además, en mercados de alto crecimiento, como el de los productos sostenibles. Casi un tercio de nuestra inversión en I+D+i se destinó al desarrollo de tecnologías y soluciones respetuosas con el medio ambiente. Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes, ya que el año pasado facturamos más de 28.000 millones de euros sólo en la venta de estos productos y nuestro objetivo es llegar a los 40.000 millones en 2014.

Los países emergentes han sido clave en este crecimiento ¿Cuáles son las expectativas en España? ¿Hay futuro en Europa para Siemens?En Europa tenemos nuestras raíces y las participaciones más altas de mercado y pretendemos que continúe siendo así. Siemens, como empresa tecnológica, no puede olvidarse de Europa.

España es un país importante donde desarrollamos proyectos muy relevantes y contamos con todo el abanico de productos y soluciones de Siemens en el mundo. Llevamos más de 116 años en España y contamos con varios centros de I+D+i. Cuando otras empresas deslocalizan, nosotros celebramos el centenario de nuestra fábrica de Cornellá e invertimos en tecnología y nuevos edificios. Es un ejemplo de nuestro compromiso y queremos seguir contribuyendo al desarrollo y la mejora de la calidad de vida de la sociedad española, al menos, por otros 116 años.

Siemens es una empresa completamente globalizada que ha optado, sin embargo, por un modelo de gestión muy localizado en cada país o región ¿qué ventajas ha encontrado Siemens en este modelo?Innumerables. Somos una de las organizaciones más internacionales del mundo y eso nos aporta un sinfín de ventajas como la generación de economías de escala, sinergias entre países, mayor poder de compra, la posibilidad de adaptarnos mejor a los ciclos económicos o aprovechar nuestra fortaleza innovadora en todos los mercados.

FranciscoBelilPresidente de Siemens España

“EspAñA CuENTA CON iNmEjOrABLEs CONDiCiONEs pArA CONvErTirsE EN uN pArAÍsO DE LAs ENErGÍAs rENOvABLEs”

vISIóN

TExTOROBERtO BODEGASFOTOGRAFíADAnIEL SánCHEz ALOnSO


países

millones de euros en facturacióni+d+i

millones de euros en productos sostenibles

empleados

millones de euros en pedidos

millones de euros en facturación

Tenemos como objetivo el convertirnos en un país tecnológicamente avanzado, pero debemos apostar por la tecnología puntera y por tener a los mejores. Hay que saber detectar, desarrollar, retener, motivar y comprometer el talento.

Hemos de evitar la fuga al extranjero. Ya que competimos en un entorno global, también tenemos que fomentar la diversidad, ya que los países y empresas más diversas son los más innovadores. Todo ello sin olvidarnos que hay otros factores de competitividad fundamentales como las instituciones, infraestructuras, eficiencia del mercado laboral o el desarrollo del mercado financiero sobre las que debemos trabajar intensamente.

oscilen entre los 500 y los 800 kilómetros. Además, se trata de la opción más sostenible si lo comparamos con otros sistemas de transporte. Por ejemplo, en una distancia de 600 kilómetros, un avión genera más de 70 kilogramos de CO2 por pasajero, mientras que un tren de alta velocidad sólo 7. Si lo comparamos se trata del peso de una persona contra el de una maleta.

Sin embargo para Siemens la movilidad no es sólo alta velocidad, sino también aeropuertos, puertos, tráfico de mercancías… Las ciudades para ser competitivas han de contar con redes de transporte eficientes y Siemens es la empresa mejor posicionada para responder a estas necesidades gracias, entre otros, a la última generación de tranvías, trenes de cercanías o autobuses híbridos.

La situación económica hace que se pospongan algunos proyectos más relevantes, pero si un país quiere a la larga ser competitivo tendrá que apostar por unas infraestructuras eficientes que le ayuden a ello.

¿Es la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa una prioridad para Siemens como organización? Siemens predica con el ejemplo. Cada día nos esforzamos para construir un mundo mejor, más sostenible. Por ejemplo, desde hace tres años lideramos el Index Dow Jones Sustainability.

Siemens ha impulsado iniciativas destinadas a apoyar la innovación y el talento ¿Qué hace falta para que la innovación se convierta en un verdadero motor de crecimiento en España? En primer lugar, la sociedad ha de asumir que o cambiamos nuestros modales y apostamos por diferenciar nuestros productos apostando por el I+D+i o no volveremos tan fácilmente a la senda del crecimiento.

Es importante hacer una apuesta real por la formación de calidad, fomentar los perfiles técnicos y mejorar nuestra Universidad, cuyas posiciones en los ránkings internacionales deja mucho que desear.

También tenemos la fundamental ventaja de detectar y comprometer el mejor talento en todo el mundo.

Nuestra presencia local nos aporta cercanía al cliente, lo que resulta vital para conocer sus necesidades y buscar soluciones a los problemas a los que se enfrentarán en el futuro y, de esta forma, dirigir mejor nuestros recursos en I+D+i y ofrecer las respuestas adecuadas. Este equilibrio entre local e internacional nos hace muy fuertes.

De todos los sectores en los que está presente Siemens, ¿cuáles serían aquellos en los que ve más proyección en España?Toda Siemens está orientada a áreas con gran potencial de crecimiento.

En Industria e infraestructuras hay enormes oportunidades para ayudar a las empresas a ser más competitivas y respetuosas con el Medio Ambiente. Garantizar la eficiencia energética de nuestras fábricas y edificios o ayudar a la mejora de los sistemas de transporte… son algunos de los retos que debemos afrontar.

La demanda de energía crecerá en los próximos años y España cuenta con inmejorables condiciones para convertirse en un paraíso de las energías renovables.

En el área de salud es importante trabajar en el desarrollo de una sanidad más sostenible, moderna y orientada al diagnóstico precoz.

Por último, contamos con un área de servicios financieros que nos permite encontrar soluciones a la medida de nuestros clientes.

¿Qué significa ecoinnovación y qué papel ocupa en la estrategia de crecimiento de Siemens? Siemens es el gigante de las infraestructuras verdes por dos motivos. El primero de ellos es porque somos una de las empresas más innovadoras del mundo en este campo. El segundo porque

ninguna otra compañía del mundo tiene una cartera de productos y servicios respetuosos con el medio ambiente tan grande como la nuestra.

El presidente Obama, en su último discurso sobre el Estado de la Unión, señaló que el país que encabece la economía de la energía limpia será el país que lidere la economía global del siglo XXI y para ello va a invertir más de 100.000 millones de dólares en tecnologías verdes. Nosotros compartimos esta idea y creemos que se trata de una importante oportunidad de negocio que debemos aprovechar.

En cuanto a energía, ¿son las renovables la gran apuesta de Siemens? En las próximas décadas, las energías renovables jugarán un papel aún más relevante en el mix energético, pero no debemos olvidarnos de los combustibles fósiles o de la energía nuclear que, gracias a su modernización tecnológica, nos permitirán generar más energía de forma más limpia.

Para mejorar la eficiencia de nuestro sistema energético es fundamental invertir en tecnología a lo largo de toda la cadena energética desde la generación hasta el consumo. Hablamos de innovaciones que, por ejemplo, permiten la construcción de autopistas energéticas de más de 2.000 kilómetros con mínimas pérdidas. Un ejemplo cercano es el proyecto de Inelfe para la interconexión entre Francia y España en el que participará Siemens.

Otro ejemplo de innovación en el sector energético es el desarrollo de las redes eléctricas inteligentes que harán posible una mejor gestión de la energía por parte de todos los actores involucrados —también el usuario—, lo que permitirá aplanar la curva de consumo y, por lo tanto, redundará en su coste.

Innovación y sostenibilidad apuntan directamente al transporte. ¿Es la alta velocidad la mejor opción al respecto? ¿Cómo afecta a Siemens el recorte de inversiones en infraestructuras?La alta velocidad es la solución más competitiva en distancias que

vISIóN FRANCISCo BElIl | PRESIDENtE DE SIEMENS ESPAñA

siemens en cifrasFuENTE: siEmENs EspAñA

81.200

28.000 3.800400.000

76.000

190


las recomendaciones de los expertos para desarrollar un mercado laboral más estable y competitivo.

A FONdO

vAlORES 08 22 23

TExTO

MARIAnO GUInDAL

Estrategias frente al problema del desempleo en España

FEBRERo 2011


A FoNDo

nuestro país ha sufrido una “burbuja laboral” similar a las que han existido en los sectores inmobiliario y financiero. las tres estaban íntimamente interrelacionadas y se han ido alimentando mutuamente. la “exuberancia irracional” sobre la que se cimentó nuestro mercado laboral en el último lustro se produjo por tres razones: la construcción de 800.000 viviendas anuales favorecida por un crédito accesible; el fuerte incremento de la población activa; y un abundante uso de los contratos temporales que facilitó tanto la rápida creación de empleo como su rápida destrucción. Por tanto, la estrategia para afrontar el problema del mercado laboral pasa irremediablemente por atajar estos tres problemas.

“España S.A. ha presentado un expediente de regulación de empleo (ERE) y hasta que no se resuelva no podrá empezar a funcionar”. Esta reflexión que me hacía el que fuera secretario general de CC.OO., José María Fidalgo, es la expresión que mejor sintetiza lo que está sucediendo en nuestro país, donde el desempleo se ha convertido en el principal problema social, político y económico. Por tanto, su solución es una condición sine qua non para empezar a superar la situación.

¿Qué ha pasado en estos tres años de crisis? Si comparamos la Encuesta de Población Activa (EPA) del tercer trimestre del 2007 con la del mismo periodo del 2010 comprobamos que se han destruido 1,96 millones de puestos de trabajo netos y el desempleo se ha incrementado en 2,75 millones de personas. A pesar de ello, la población activa no solo no ha disminuido sino que se ha incrementado en 819.000 trabajadores. La tasa de desempleo ha evolucionado en la misma proporción pasando de representar del 8% al 20,3%de la población activa. Por el contrario, la tasa de temporalidad ha bajado del 33% al 25%.

Estos son los datos objetivos: España ha destruido diez veces más puestos de trabajo que la zona euro. El impacto que ha tenido sobre nosotros la crisis en términos de empleo no tiene parangón con lo que ha sucedido en otros países. Como dice el secretario general de la OCDE, el mejicano Ángel Gurría, “España es un caso especial”. En 2007 la tasa de paro era muy similar a la que existía en Europa. En tres años de recesión el paro en la zona euro ha subido entre 2 y 3 puntos porcentuales, mientras que en España se ha incrementado en 12 puntos. La tasa de desempleo en la eurozona es el 9,9%, la mitad que la nuestra.

¿Por qué ha sucedido esto? Probablemente porque estos países no habían construido gran parte de esos empleos sobre una estructura productiva poco sostenible. España ha creado en estos tres años, tres de cada diez empleos de la eurozona y, descontada la destrucción de puestos de trabajo que se ha producido, la proporción queda en 2,5 puestos de cada 10. Asimismo, en Europa los contratos temporales antes de iniciarse la crisis eran menos de la mitad de los que había en España, y se construyeron diez veces menos viviendas.

Durante el ciclo alcista (1994-2007) los países de la UE también crearon empleo, pero lo hicieron a un ritmo menos acelerado. En España, el boom de la construcción de viviendas y la existencia de una legislación laboral muy favorable a la contratación temporal favoreció la creación de seis millones de puestos de trabajo, muchos de ellos en el sector de la construcción o inmobiliario que tuvieron que ser cubiertos en gran medida por demandantes de empleo procedentes de otros países. Esto permitió a nuestro país dar el gran salto adelante. El diferencial de riqueza con la Eurozona se recortó un 35%. Nuestra renta per capita se acercó a la media de la UE y en algunos casos como Italia se superó. Sin embargo, el empleo que se creaba tenía poco valor añadido con los riesgos que eso conlleva. La productividad de la economía española descendió bruscamente. En 2009 éramos un 7% menos productivos que los países del euro, una diferencia dos veces superior a la de 1995. Como comentó el premio Nobel de Economía Eric Maskin en su reciente visita a Madrid “el problema ha estado en que los Gobiernos no han realizado una política anticíclica como dicta la ortodoxia económica. Hicieron exactamente lo contrario, en los años del boom impulsaron demasiadas medidas de estímulo, alimentando la burbuja. Después cuando se produjo la recesión, habían agotado todos los márgenes que les quedaban para estimular el crecimiento y la creación de empleo. Los errores que cometieron los gobernantes al final han recaído en los sectores mas débiles de la sociedad”. Como ejemplo un botón: en el año 2006 se inició la construcción de 900.000 viviendas y durante el 2010 solo se han construido 65.000. Esto da una idea del colosal derrumbe que se ha producido y de la fuerza laboral que ha quedado ociosa.

Esta fiebre constructora de final del siglo XX e inicios del XXI fue consecuencia de un ciclo alcista muy intenso y prolongado

Actualmente uno de cada tres trabajadores menores de 25 años se encuentra desempleado, por lo que se corre el riesgo de alumbrar una auténtica generación perdida.

Imagen de apertura y portadaRecreación de la escultura aerostática de yves Klein, Liberación de 1.001 globos azules, que el artista realizó originariamente en 1957 con motivo de la apertura de su exposición Proposición monocromo; época azul, en la galería iris clert de París. la performance consistió en la suelta de 1.001 globos desde la galería hacia el cielo. 50 años después, en 2007, el centro Pompidou recreó la obra con motivo de la exposición retrospectiva corps, couleur, immatariel.

EStRAtEGIAS FRENtE Al PRoBlEMA DEl DESEMPlEo EN ESPAñA

DieZ recOmenDaciOnes pArA CrEAr EmpLEO

01estimular el crecimiento económico para que se sitúe por encima del 2,5%

06acabar con la dualidad laboral a través de un nuevo y único contrato laboral

02recuperar

los beneficios empresariales para

hacer viable la inversión

07supeditar la asistencia a los cursos de formación profesional para cobrar el paro

03equilibrar las cuentas públicas para recuperar la confianza de los mercados

08anteponer los

convenios de empresa sobre los

territoriales o de sector

04obligar por ley a

pagar a 30 días, y poner coto a la

morosidad

09ligar crecimiento

salarial a productividad

para facilitar la inversión

05facilitar la

capitalización del seguro del paro

para impulsar el autoempleo

10sanear el sistema

financiero para restablecer el

crédito a empresas y familias

FEBRERo 2011


entre 8 y 45 días por año trabajado. El Gobierno no lo incorporó a la reforma laboral aprobada en septiembre a pesar de ser una propuesta secundada por el Banco de España y el FMI. La razones por las que no fue asumida fueron el rechazo de la patronal CEOE a la eliminación de los contratos temporales; la presión ejercida por los sindicatos contra una medida que reducía la indemnización a los fijos; y por los problemas legales que plantearía una reforma de estas características según afirma el catedrático de Trabajo, Salvador Rey.

Sin embargo, existe un amplio consenso entre los economistas en que resultaría dificilísimo un cambio de modelo productivo sin eliminar la excesiva rotación

uno de cada tres trabajadores menores de 25 años se encuentra desempleado, por lo que se corre el riesgo “de alumbrar una auténtica generación perdida”. En su opinión, España debe reorganizar su sistema laboral y reequilibrar los dos tipos opuestos de contratos que ahora coexisten: por un lado indefinidos y por otro, los contratos temporales con derechos laborales diferentes por su naturaleza y con un nivel de protección también muy distinto.

Este planteamiento es el que movilizó a cien catedráticos de economía ligados a Fedea a realizar un manifiesto pidiendo al gobierno que pusiese fin a la dualidad del mercado laboral a través de un nuevo y único contrato con una indemnización progresiva

impulsado por la abundancia de crédito. Nunca hasta entonces se habían podido conseguir condiciones tan favorables. Fue esto lo que permitió que millones de ciudadanos —una gran parte de ellos jóvenes—, hicieran realidad el sueño de su vida: tener una vivienda propia. Además, era una decisión económica muy racional ya que resultaba más rentable comprar que alquilar. Una gran parte del ahorro y del crédito se canalizó a esta actividad, dejando al resto de los sectores en un segundo plano. La eliminación de la desgravación fiscal a la vivienda ha sido una de las medidas adoptadas por el Gobierno a este respecto. Esta cuestión fiscal divide a los expertos, aunque existe un amplio consenso en que fueron aquellos estímulos los que alimentaron la burbuja inmobiliaria.

En lo que respecta al flujo de trabajadores extranjeros, el profesor Michele Boldrin, catedrático de la Washington University, en un documentado informe elaborado para el Banco de España, mantiene que sería “un gravísimo error económico que España expulsase a los trabajadores procedentes de otros países. Fueron ellos quienes hicieron crecer a este país y serán ellos quienes les sacarán de la crisis”. Esta misma tesis la mantiene el secretario de Estado de Economía José Manuel Campa, quien argumenta que la mano de obra, igual que el dinero, “nunca sobra, simplemente hay que emplearla bien”. En su opinión, son el sector más dinámico, flexible y con mayor iniciativa. Tienen una enorme movilidad geográfica y funcional, por lo que introducen un elemento dinamizador.

una generaCión Perdida

Otro de los elementos subyacentes al problema del desempleo en España y que, por tanto, se ha convertido en uno de los principales retos a afrontar es la excesiva temporalidad que existe en nuestro mercado de trabajo. De los 1,964 millones de empleos que se han destruido en los últimos tres años 1,438 millones son temporales, pasando de 5,38 millones a 3,95 millones. Por el contrario, los contratos indefinidos se han incrementado en 25.000, pasando de 11,481 millones a 11,506 millones.

El director de empleo y asuntos sociales de la OCDE, John P. Martín mantiene que el ajuste de empleo se ha realizado a través de los trabajadores temporales, que representan el 85% del empleo destruido durante la crisis. Un colectivo formado en su mayor parte por jóvenes. Actualmente

EStRAtEGIAS FRENtE Al PRoBlEMA DEl DESEMPlEo EN ESPAñA

vAloRES 08 26

A FoNDo

Tasa De DesemPLeO

ACTivOs

+819.000

OCupADOs

-1.964.000

pArADOs

+2.756.000

número de ocupados por sectores número de ocupados por edad

ENTrE

16 Y 29 AñOs

-1.571.000AGriCuLTurA

-131.000 iNDusTriA

-660.000CONsTruCCiÓN

-1.591.000sErviCiOs

-125.000

11,8%

reTraTO LabOraL De Tres añOs De crisis ecOnómicaE.p.A iii TrimEsTrE 2007 sOBrE iii TrimEsTrE 2010

número de ocupados por tipo de contrato y actividad

AuTÓNOmOs

-548.000EmpLEADOrEs

-134.000AsALAriADOs

-1.463.000 EmprEsAriOs

siN AsALAriADOs

-317.000 CON CONTrATO

iNDEFiNiDO

+25.000CON CONTrATO

TEmpOrAL

-1.438.000

hogaresnúmero de ocupados por sexo

vArONEs

-1.714.000mujErEs

-251.000

CON TODOs sus

miEmBrOs OCupADOs

-1.438.000

CON TODOs sus

miEmBrOs EN pArO

+912.000

Es previsible que durante mucho tiempo tengamos que convivir con una elevada tasa de paro. Esta puede ser mayor o menor según las políticas que se articulen, pero difícilmente volverá a igualarse con la media europea.

Según la Propuesta para la reactivación laboral coordinada por los profesores Florentino Felgueroso y juan josé dolado, aunque la economía española volviese a crecer a una tasa similar a la registrada entre 1995 y 2007, cuando el PiB creció a un ritmo del 3% anual, “tardaríamos diez años en reducir la tasa de desempleo al 10%”. En el caso que se produjese un cambio de modelo productivo, en el que se pusiera el énfasis en incrementar la productividad, tardaríamos 20 años en igualar la media europea, aunque la economía creciese por encima de su potencial. Este periodo solo se reduciría a 6,5 años si el cambio de modelo productivo va acompañado de una profunda reforma laboral.

la reforma que propugnan los expertos recomienda cuatro medidas:

Eliminar la dualidad que caracteriza al mercado laboral entre trabajadores fijos y temporales.

Mejorar la protección por desempleo, recortando a la mitad el tiempo que se percibe el seguro de paro. Según esta propuesta, los desempleados tendrían que cobrar lo mismo,

pero durante menos tiempo.

Modernizar la negociación colectiva, de tal manera que los convenios de empresa prevalezcan sobre los nacionales o de sector.

impulsar y reformar las políticas activas de empleo, enfocándolas en los grupos más afectados y con mayor enfoque en la recolocación que en la subvención del desempleo.

Para los secretarios generales de cc.OO. ignacio Fernández Toxo, y de uGT, cándido Méndez, el mercado laboral no es la causa de la crisis “por tanto tampoco puede ser la solución”. En su opinión, el “incremento del paro es consecuencia de una caída de la actividad y del consumo. Esto nos hace pensar que solo estimulando el crecimiento económico por encima del 2,5% se volverán a crear puestos de trabajo como ha sucedido en el pasado. Para ello propugnamos una subida de impuestos que permita al Estado actuar de locomotora a través de una política muy agresiva de inversiones públicas y estímulos a la innovación y de la internacionalización de las empresas”.

CONvivir CON EL DEsEmpLEO

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vAloRES 08 28

sistema productivo español. El ex ministro de Trabajo Manuel Pimentel argumenta que mientras no se regenere el tejido empresarial que se ha destruido, tendremos que convivir con unas elevadas tasas de desempleo. “En la crisis de los setenta la población ocupada disminuyó en cerca de un millón de trabajadores y no volvió a recuperarse hasta el 1998; después volvió a ocurrir lo mismo en la crisis de los noventa y la tasa de ocupación no se recuperó hasta el 2007; por tanto, es previsible que tardemos entre diez y veinte años en recuperar los dos millones de empleos netos que hemos perdido en la crisis financiera”.

El incremento del desempleo en la reciente recesión se localiza en tres bloques perfectamente identificados:

– El millón y medio de trabajadores con contrato temporal. – El incremento de la población activa en 955.000 personas. – Y los 475.000 trabajadores autónomos que han desaparecido.

la ConStruCCión deStruye un millón y medio de emPleoS netoS

Si el análisis del mercado laboral lo hacemos por sectores, se comprueba que la construcción ha destruido 1,59 millones de empleos, pasando de 3,25 a 1,66 millones en la actualidad. En la industria también se han destruido 660.000 empleos, una parte importante de los cuales estaban directamente relacionados con la construcción de viviendas y la industria auxiliar -electrodomésticos, carpintería, electricidad, saneamiento, muebles, etc. Al tratarse de un sector locomotora, el descenso de su actividad ha arrastrado en su caída a otras actividades y es la causa de que su crisis explique por sí misma la destrucción del 80% del empleo que ha desaparecido en estos tres años.

Por el contrario, el sector servicios solo ha destruido 125.000 empleos, en su mayor parte ligados a cafeterías, bares y restaurantes. Se trata de un porcentaje pequeño si se tiene en cuenta que es un sector muy intensivo en mano de obra. Actualmente emplea 13,52 millones de trabajadores. La agricultura también ha recortado 131.300 empleos, pero esta es una tendencia natural que va más allá de la crisis económica. A grosso modo se podría decir

será muy difícil crear empleo de calidad. De ahí que los dos principales ejes para una estrategia de crecimiento sostenido tengan que pasar por cambios legislativos y una profunda reforma de la educación”, afirma el profesor de la London School of Economics, Luis Garicano. Además, en el corto plazo resulta vital que vuelva a fluir el crédito para las empresas y se limite la morosidad en los pagos.

El tercer factor que explica el incremento del desempleo en cerca de tres millones durante la crisis es el incremento de la población activa. Esto ha sorprendido fuertemente a nuestras autoridades laborales, que pensaban que con la mayor recesión económica de la historia de la democracia española y las altas tasas de desempleo la población activa disminuiría. Sin embargo, hasta el momento esto no ha pasado.

Por otro lado, los 420 euros que se han pagado a los trabajadores que han agotado el seguro de desempleo y que no tienen otro tipo de ingresos ha influido también en las cifras. Esta es la razón por la que el Gobierno se la ha replanteado ligándola a la formación profesional. Se trata de un primer paso hasta que se apruebe una reforma en profundidad de las políticas activas de empleo. El objetivo es que todo aquel que cobre una ayuda demuestre que busca trabajo activamente o que asiste a un curso de formación, igual que se ha hecho en toda Europa. El actual ministro de Trabajo, Valeriano Gómez, trabaja desde hace años en esta línea de actuación. Se trata de un terreno amplísimo y prácticamente desconocido. La Fundación Ideas, que dirige el ex ministro de Trabajo Jesús Caldera ha elaborado un amplio informe dirigido al Ejecutivo y a los agentes sociales en esta dirección.

El reciclaje profesional, unido al estímulo y las facilidades para el autoempleo podrían volver a hacer crecer el número de autónomos y la creación de microempresas. Ambas fórmulas son el “semillero” que en el futuro podría facilitar la recolocación de esos dos millones de trabajadores que han sido expulsados del

A FoNDo

CoNtINúA EN PáGINA 31

de mano de obra que caracteriza el mercado laboral español. Stefano Scarpetta, economista de la OCDE y experto en política de empleo argumenta que contra el tópico de que el mercado laboral hispano es muy rígido, la realidad es que un tercio de la población salta de un empleo precario a otro. “Esta movilidad no sirve para crear una carrera laboral ni para formarse” afirma. Los profesores Juan José Dolado de la Universidad Carlos III y Samuel Bentolila del CEMFI, considerados entre los máximos expertos españoles en la materia, argumentan en un documento de trabajo que compara el comportamiento del desempleo en Francia y en España durante la crisis económica actual que lo que explica que en España se haya destruido mucho más empleo que en Francia es fundamentalmente la amplia utilización de los contratos temporales. Durante la crisis el país galo subió su tasa de paro del 8 al 10 por ciento. En España del 8 a cerca del 20. Pues bien, según expresan la mitad de dicho incremento se explica “no solo porque, por sí sola, la mucho menor protección de los contratos temporales provoque una enorme tasa de rotación laboral en nuestro país, sino también porque ha alimentado la especialización en sectores productivos muy intensivos en temporalidad”.

medio millón de autónomoS menoS El segundo núcleo de destrucción de empleo se localiza entre los trabajadores autónomos. En estos tres años han desaparecido 548.000 al estar muy ligados a la construcción y al haber sufrido con especial virulencia la falta de crédito y el incremento de la morosidad. Esto explica que este colectivo haya pasado de 3,63 millones en julio del 2007 a 3,085 en la actualidad.

Los empleadores se han reducido en 134.000, pasando de 1,14 millones a 1,008 millones. Pero han sido las microempresas — las que no tienen trabajadores a su cargo— quienes peor lo han pasado: han cerrado 317.000, quedado reducidas a 1,89 millones. La consecuencia es que el aparato productivo ha quedado muy debilitado, ya que en tres años han desaparecido 800.000 empresas, incluyendo a los autónomos. Para los expertos consultados es fundamental regenerar el tejido empresarial para poder crear empleo. España, según los baremos internacionales, es uno de los países del mundo donde más difícil resulta hacer negocios, “mientras no se cambie esto,

“El reciclaje profesional, unido al estímulo y las facilidades para el autoempleo podrían volver a hacer crecer el número de autónomos y la creación de microempresas.”

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que España en un breve periodo de tiempo se ha convertido en un país de servicios y que por tanto es ahí donde existen los mayores nichos de empleo de cara al futuro.

La decadencia de los sectores donde tradicionalmente han empleado con más intensidad mano de obra masculina, como son la construcción y la industria explica en buena medida la drástica caída de la población laboral masculina frente a la femenina. En este periodo se han incorporado al mercado de trabajo más de 854.000 trabajadoras de las que 600.000 encontraron empleo. En el caso de los varones, la población activa se ha mantenido igual, pero la población ocupada ha descendido en 1.7 millones.

Esta tendencia explica el recorte en la brecha que tradicionalmente ha existido entre ambos, aunque aún les separan más de 15 puntos en la tasa de actividad. El cambio de modelo productivo favorecerá esta convergencia, ya que el número de mujeres con estudios superiores empieza a superar al de los varones.

un Problema eStruCtural de merCado laboral

Ya lo advirtió el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, cuando dijo “la crisis nos iguala a todos, los que estaban mal y los que estaban bien. El problema se produce cuando se empieza a salir de la zona de peligro. Entonces los que estaban sanos salen en mejor posición que los que estaban enfermos cuyos males no solo no han desaparecido sino que se han agravado”.

En su opinión, el 80% de los problemas que sufre la economía española tienen su origen en un mercado laboral ineficiente. El mal de fondo es el excesivo proteccionismo heredado del pasado y que ha terminado perjudicando a los propios trabajadores. Éstos han sufrido tasas de desempleo mucho más altas que las que existían en los países desarrollados incluso en periodos más prósperos. La situación tiende a agravarse en los ciclos recesivos como sucede ahora. Los casi cinco millones de desempleados

“Es previsible que tardemos entre diez y veinte años en recuperar los dos millones de empleos netos que hemos perdido en la crisis financiera.”

se han convertido en el principal problema para superar la crisis. Las altas tasas de desempleo se han traducido en un fuerte incremento del gasto público. Concretamente en 2011 el Estado tendrá que destinar 30.470 millones de euros a pagar el seguro de desempleo, lo que equivale al 3% del Producto Interior Bruto (PIB).

Por la parte de los ingresos, el coste fiscal también es muy elevado ya que los desempleados dejan de cotizar a la Seguridad Social y el pago del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF) se contrae con la reducción de sus ingresos, y lo mismo pasa con el IVA al consumir menos. Por tanto, la existencia de 4,8 millones de desempleados podría justificar una parte muy significativa del déficit público previsto para 2010, un 9,3% del PIB. Los expertos estiman que la suma del gasto en desempleo más la minoración inducida de impuestos podría explicar entre el 5 o el 6% del PIB.

Para un país tan endeudado como España y que se financia en el exterior, el coste que tiene el desempleo para las arcas públicas es muy elevado. El déficit público ha disparado el pago de intereses por el servicio de la deuda hasta 27.400 millones de euros, una de las mayores partidas de los Presupuestos Generales del Estado para 2011. Hemos entrado en un círculo vicioso del que cada vez resulta más difícil salir. En la medida en la que los mercados de deuda intuyen problemas de liquidez o de solvencia suben el tipo de interés al que están dispuestos a prestar, lo que a su vez alimenta el endeudamiento. En consecuencia, resulta vital reducir el número de desempleados para romper ese círculo.

Esta espiral afecta en la misma medida al sector financiero. Con un paro tan elevado resulta inevitable el crecimiento de las tasas de morosidad. No solo se dificulta el pago de las hipotecas, sino que el clima de pesimismo que genera el hecho de que uno de cada tres ciudadanos tenga un familiar en paro frena la inversión en bienes duraderos y dificulta la venta de la cartera inmobiliaria acumulada por los bancos.

Por tanto, argumenta Ontiveros, la salida de la crisis pasa por la creación de un gran volumen de puestos de trabajo. Como no puede ser de otra manera los partidos políticos lo han convertido en un objetivo prioritario de sus ofertas electorales. El problema es que no reparen en qué clase de empleo pretenden crear. Reproducir el “burro grande ande o no

ande” que favoreció la burbuja inmobiliaria supondría un gravísimo error.

España tiene potencial para crear empleo de calidad en los próximos años, pero eso exige apostar por un nuevo modelo productivo y para ello las recetas habituales pasan por afianzar nuestra balanza comercial en un sector de bienes exportables más sostenible; redefinir el sector turístico para mantener una posición de liderazgo mundial; aumentar la productividad en el sector de los servicios locales; hacer crecer el sector de los servicios empresariales y asegurar nuestras infraestructuras como soporte del crecimiento, entre otras.

Pero sobre todo, es urgente acelerar la reestructuración del sector de la construcción y absorber sus consecuencias, ya que es vital reciclar y recolocar en otros sectores el millón largo de trabajadores que han sido expulsados de él durante la crisis. En concreto hay más de 850.000 jóvenes menores de 30 años que sufrieron fracaso escolar y que se encuentran en desempleo. En un 75% tienen un elevado conocimiento de las nuevas tecnologías. Sin embargo, los cursos de formación profesional que se les ofrecen no se adaptan ni a su perfil, ni a las necesidades productivas de las empresas. Tal y como reconoció el presidente del Gobierno ante el Parlamento en el debate sobre el empleo, se trata de unos planes de formación que no se han cambiado desde hace más de 35 años, muchos de los cuales están dirigidos a oficios relacionados con la construcción o que han desaparecido gracias a la tecnología. En España conviven la mayor tasa de fracaso escolar (35%) y la mayor tasa de población universitaria de Europa (38%).

Paralelamente es necesario, según los expertos, que el sector financiero absorba con la mayor celeridad posible la deuda generada por el sector inmobiliario, para que vuelvan a canalizar el crédito hacia otros sectores productivos. No se puede olvidar que el crédito al sector constructor e inmobiliario por bancos y cajas alcanzó el 49% del total concedido a las empresas en 2006 frente al 22% en 1995.

Aunque la piedra de clave que sujeta toda la bóveda de la arquitectura del mercado de trabajo sigue siendo la reforma laboral, cuyo desarrollo aún está pendiente. ¿Es suficiente la que ha aprobado el gobierno en el pasado mes de septiembre? Para algunos es excesiva, para otros insuficiente. El tiempo lo dirá.

cabe imputar a la regulación de nuestro mercado de trabajo y, más en general, la normativa laboral. Pero no se trata tanto de buscar causas o culpables, sino de afrontar problemas aplicando soluciones.

Para ello, creo, resulta indispensable enfatizar todas aquellas vías y medidas que rompan con la dualización de nuestro mercado de trabajo, al tiempo que permitan un adecuado desarrollo de nuestro tejido empresarial. igual que antes, la normativa laboral puede y debe desarrollar toda su potencialidad, tratando de alcanzar, en su método y resultados prácticos, el consenso y la cohesión social a través del empleo.

Resulta —todavía— complejo elaborar un diagnóstico certero sobre las causas reales del actual desempleo en nuestro país. Pero es, ante todo, inaplazable la aplicación de respuestas decididas ante las consecuencias terminales que está produciendo. Es una responsabilidad de amplio alcance que está poniendo a prueba desde hace tiempo, demasiado, a nuestra Sociedad y a todos los interlocutores políticos y sociales.

Algunos datos no permiten discusión: entre los años 2007 y 2010 se han destruido más de dos millones de puestos de trabajo, pasando la tasa de desempleo del 8% al 19.8% de la población activa. los jóvenes soportan gran parte de la estadística —uno de cada tres menores de 25 años es o está desempleado—, pero hay que recordar también, specialmente, a los pequeños empresarios y autónomos o, en general, como es conocido, a todos los colectivos otrora empleados en el sector de la construcción.

Existe, por otra parte, cierto consenso en vincular la actual situación de nuestro mercado de trabajo con la crisis del sistema financiero y también, singularmente en nuestro país, con la “burbuja inmobiliaria” y el modelo de crecimiento verificado durante los años 1994 a 2007. Otro elemento a considerar es la importante ampliación de la población en disposición de trabajar, inusual en situaciones de crisis, pero que se ha incrementado en este período en un millón de personas. concurren, probablemente, muchos otros factores, y la dificultad de conjurarlos o implementar soluciones adecuadas explica que hablemos —o sintamos— una crisis de confianza.

Entre los elementos típicamente laborales que permiten describir esta situación se encuentra la utilización intensiva de la contratación temporal o precaria. Empleo rápido, ampliamente consolidado en nuestro mercado —empleo al fin y al cabo—, pero extremadamente volátil en momentos de crisis y recesión. Recuperar los niveles existentes en el año 2007 parece una tarea difícil, que puede llegar a demorarse más de un lustro. hacerlo, además, con garantías de estabilidad, calidad y permanencia puede ser —esperemos que no— una tarea a más largo plazo.

dada, en todo caso, la complejidad del diagnóstico, puedo anticipar ya mis dudas sobre la cuota de responsabilidad que

EL DEBE DEL mErCADO LABOrAL EspAñOL

MIGUEL CUEnCASoCIo RESPoNSABlE DEl áREA lABoRAl DE KPMG ABoGADoS

EStRAtEGIAS FRENtE Al PRoBlEMA DEl DESEMPlEo EN ESPAñAA FoNDo


ENtREvIStA

TExTOEnRIQUE RODRíGUEz

Esperanza Aguirre Presidenta de la comunidad de Madrid

“YA Es hOrA DE DELimiTAr CON CLAriDAD hAsTA DÓNDE LLEGAN LAs COmpETENCiAs DE CADA ADmiNisTrACiÓN”


¿Con qué expectativas económicas afronta la región de Madrid el 2011?Estamos en medio de una crisis económica casi sin precedentes, agravada por los errores del Gobierno de la Nación. Por tanto, las expectativas económicas no son halagüeñas. Con todo, en la Comunidad de Madrid afrontamos el futuro con confianza, pues nuestras políticas económicas, basadas en la austeridad, en las bajadas de impuestos, en la eliminación de barreras burocráticas, y en el apoyo a los emprendedores, han rendido sus frutos. Así, la economía madrileña lleva ya un año de crecimiento positivo, mientras que el conjunto de la economía nacional permanece estancada. Lideramos la creación de empresas en España y somos la Comunidad Autónoma de gran población con la tasa de paro más baja, cuatro puntos por debajo de la tasa de paro nacional, al tiempo que tenemos también la tasa de actividad laboral más alta.

A nivel nacional, ¿qué medidas son a su juicio las más urgentes para comenzar a superar la crisis?Yo creo que lo más urgente de todo es ajustar el gasto público a los ingresos. El Estado no puede seguir incurriendo en abultados déficit (el 11,2% del PIB) que luego hay que financiar con muchas dificultades y a un coste muy alto en los mercados financieros. Porque, además de la erosión de nuestro crédito internacional que esto supone, y de la carga de deuda que habrán de soportar las generaciones futuras, cada euro que el Estado capta con emisiones de deuda para financiar el déficit es un euro menos que les queda a las empresas para financiar actividades productivas generadoras de empleo y riqueza. E, inmediatamente después, abordar de una vez por todas una verdadera reforma del mercado laboral que nos homologue con los mercados laborales de los países más avanzados, para dejar de ser los campeones mundiales del paro cuando cambia el ciclo económico.

Algo menos urgentes, pero mucho más importantes a medio y largo plazo, son la reforma de la educación y la de la energía. Somos uno de los países desarrollados más dependientes de los derivados del petróleo para producir energía, y también somos uno de los países desarrollados que peor preparan a las generaciones jóvenes para la vida profesional.

Según los últimos datos publicados por el Ministerio de Economía y Hacienda, las Comunidades Autónomas están moderando sus déficits. ¿Están preparadas las CC.AA. para intensificar su política de ajustes y cumplir los objetivos de estabilidad acordados por el Consejo de Política Fiscal y Financiera?En el caso de la Comunidad de Madrid, sí. De hecho, somos la única Comunidad Autónoma que cumple la Ley de Estabilidad Presupuestaria y los objetivos marcados por el Ministerio de Hacienda, de tal forma que somos la única Comunidad Autónoma que no necesita presentar un plan de saneamiento de las cuentas regionales. De cualquier forma, aquí hay que señalar que las Comunidades Autónomas sólo son responsables de 2 puntos de déficit público. Los otros 9,2 puntos, hasta llegar al 11,2% sobre el PIB nacional, son responsabilidad del Estado, a quien, por tanto, corresponde ejecutar la mayor parte del ajuste presupuestario.

A su juicio, ¿sería necesario buscar fórmulas para mejorar la sostenibilidad del modelo de autonomías en España? Yo creo que, tras casi 30 años de evolución del modelo autonómico, ya es hora de delimitar con claridad hasta dónde llegan las competencias del Estado, de las Comunidades Autónomas y de las Entidades Locales. Porque no podemos

permitirnos por más tiempo que tres, y a veces hasta cuatro Administraciones, dediquen una ingente cantidad de recursos humanos y materiales para hacer lo mismo y, además, de forma descoordinada, bajo el eufemismo de las “competencias impropias” o las “competencias compartidas”.

El modelo de gestión sanitaria basado en la libertad de elección y el área única de Madrid es pionero en España, ¿está funcionando según las expectativas?Lo cierto es que sí, porque nuestro objetivo fundamental es que los madrileños, que pagan con sus impuestos la atención sanitaria pública, tuvieran el mismo derecho a elegir médico y hospital que tienen quienes optan por pagarse un seguro médico privado.

¿En qué ámbitos cree que resultaría positivo apostar por fórmulas mixtas de colaboración público-privada?Yo creo que, salvo en materias como la seguridad, la defensa y la justicia, que son los pilares fundamentales del Estado de Derecho, en todos los demás bienes y servicios de titularidad y provisión pública pueden adoptarse fórmulas de colaboración público-privada. La experiencia demuestra que, en la inmensa mayoría de los casos, la colaboración público-privada redunda en servicios públicos menos costosos y de mejor calidad. Y en las circunstancias actuales, cuando es necesario ajustar el presupuesto y reducir gastos, la colaboración público-privada es casi la única alternativa que tenemos las Administraciones Públicas para seguir invirtiendo en infraestructuras y para seguir mejorando la calidad de los servicios públicos.

¿Cómo apoya la Comunidad de Madrid la creación de empresas?La clave para atraer emprendedores e inversiones es generar y transmitir confianza. Y nosotros generamos y transmitimos confianza bajando los impuestos, removiendo trabas burocráticas a la actividad económica y ajustando en nuestros presupuestos los gastos a los ingresos para evitar endeudarnos y, así, restar posibilidades de financiación a las empresas. También generamos y transmitimos confianza cuando impulsamos, junto con CEIM, la Cámara de Comercio, el Banco Europeo de Inversiones y las principales entidades financieras españolas, una estrategia financiera que ha puesto a disposición de los pequeños y medianos empresarios 20.000 millones de euros en créditos preferentes. Y también apoyamos a los pequeños y medianos empresarios con iniciativas como el Plan FICOH, que ha convertido el sector madrileño del pequeño comercio y la hostelería en referencia de calidad y modernización en toda España.

Según el último Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se encuentra por encima de la media española que, a su vez, sigue estando por debajo de la media de la OCDE, ¿cuáles son las claves de la política educativa en Madrid?La verdad es que la legislación básica que regula la educación en España, anclada en prejuicios ideológicos y pedagógicos ya superados hace décadas en los países más avanzados, no deja mucho espacio para lograr una educación de calidad que prepare a las generaciones jóvenes para la vida adulta.

Con todo, y dentro del margen que permiten nuestras competencias, en la Comunidad de Madrid hemos apostado por la calidad.Y esa apuesta por la calidad se plasma principalmente en tres elementos: las pruebas de conocimientos, que nos permiten conocer objetivamente en qué materias tienen más dificultades los alumnos, el reforzamiento de la autoridad del profesor y

ESPERANzA AGuIRRE | PRESIDENtA DE lA CoMuNIDAD DE MADRIDENtREvIStA

la extensión del bilingüismo. Y estas medidas han dado buenos resultados, en la medida en que, como usted ha señalado, en el último Informe Pisa, la Comunidad de Madrid se encuentra por encima de la media española.

¿Cree que el sistema educativo está suficientemente adecuado a las necesidades del mercado laboral o hay margen para afinar esta relación?Claro que hay margen para mejorar. Y el primer paso para ello es revisar a fondo la legislación básica en materia de educación para podarla de prejuicios ideológicos y centrarla en el que debe ser su principal objetivo: instruir a los jóvenes y transmitirles los conocimientos necesarios para que puedan desenvolverse con soltura en la vida adulta y profesional. Es increíble que hoy, en España, si exceptuamos la experiencia de la Comunidad de Madrid, un joven pueda acabar el bachillerato sin saber expresarse con soltura, oralmente o por escrito, en inglés o en otro idioma extranjero, a diferencia de lo que ocurren en los países de nuestro entorno. Dentro de muy pocos años, de hecho ya está ocurriendo, quienes no sepan leer y expresarse con soltura en inglés lo tendrán muy difícil a la hora de acceder a un puesto de trabajo cualificado.

”Somos uno de los países desarrollados que peor preparan a las generaciones jóvenes para la vida profesional.“

”En las circunstancias actuales, la colaboración público-privada es casi la única alternativa que tenemos.“

”transmitimos confianza a las empresas bajando los impuestos, removiendo trabas burocráticas a la actividad económica y ajustando en nuestros presupuestos los gastos.“


Organización Mundial de la Salud (OMS) es cómo obtener recursos suficientes para financiar la asistencia sanitaria y evitar las barreras económicas que impiden a la población de los países pobres acceder a estos servicios indispensables. Como ha subrayado la directora general de esta organización, Margaret Chan, “hacer que esto sea posible es hoy más imperioso que nunca en un entorno de recesión económica y con un incremento creciente en los costes de la atención sanitaria debida al envejecimiento de la población, el aumento de las enfermedades crónicas y a la aparición de nuevos medicamentos cada vez más caros”.

En un reciente informe sobre la salud en el mundo, presentado el pasado diciembre, y, en concreto, en los aspectos que se refieren a la financiación de los sistemas de salud, la OMS pedía a los países no recortar —a pesar de la crisis— las inversiones dedicadas a la Sanidad e iniciar el camino hacia una cobertura universal. Sin embargo, esta organización hacía hincapié, por primera vez, en una vieja aspiración de los gestores como es ofrecer servicios sanitarios basados en la eficiencia. Los datos de este informe revelan que entre un 20 y un 40 por ciento del gasto sanitario total se pierde, precisamente, por la ineficiencia en la gestión.

uno de los retos del llamado estado del bienestar es conseguir que los ciudadanos tengan la mejor asistencia sanitaria posible, independientemente de su nivel social. Sin embargo, una cartera de servicios cada vez más amplia, el envejecimiento de la población, el incremento del número de enfermos crónicos, así como la carestía de los nuevos tratamientos unida a la ineficiencia en la gestión hacen necesario plantear un nuevo escenario en el que los sistemas sanitarios se transformen y se adapten a la realidad actual con el objetivo de ser sostenibles.

La universalización de la asistencia sanitaria y su compatibilidad con un modelo económico sostenible ha sido, desde siempre, uno de los retos más importantes para los gobiernos de casi todo el mundo. Por eso, redimensionar los sistemas sanitarios va a ser una tarea ineludible para los gobernantes a corto y medio plazo.

Es un hecho que el sector sanitario representa una realidad socioeconómica compleja no sólo por las características del servicio que se presta —la salud— sino por los agentes que intervienen en él: desde el personal sanitario a la industria farmacéutica pasando por los farmacéuticos, las administraciones centrales y autonómicas y, desde luego, el usuario.

Una mínima revisión histórica de la salud en el mundo, muestra que la organización de los servicios sanitarios tal y como los entendemos ahora tienen muy pocos años de vida. Y es que fue la necesidad de luchar de forma organizada contra las enfermedades infecciosas la que planteó la necesidad de organizar la salud pública. Por eso, los expertos señalan que el siglo XIX puede definirse como el de la lucha contra estas patologías; el siglo XX , el del tratamiento a los enfermos agudos “y el siglo XXI”, como subraya Javier San Miguel García, director de Sanidad y Servicios Sociales de KMPG en España, “debería corresponderse con el de la prevención y la atención de los enfermos crónicos”. Para este experto, la transformación de los sistemas sanitarios es ineludible, debe afectar tanto a la atención primaria como a la hospitalaria y centrarse en el paciente y el proceso. “Los recursos son muy caros y hay que ser más eficientes. Esta es la gran transformación que tenemos pendientes los países europeos”, sostiene San Miguel.

Pero vayamos por partes. Porque esta transformación no es sencilla y menos en los países pobres. Tal vez por ello, uno de los aspectos que más preocupa a la

Modelos de gestión sanitaria en el Mundo

sistEMAs sAnitARiOs EFiCiEntEs y sOstEniBLEs ¿Un REtO POsiBLE?

DIMENSIóN GloBAl

la SoStenibilidad de loS SiStemaS SanitarioS dePende de Su CaPaCidad de tranSformaCión y adaPtaCión a la nueva realidad.


DIMENSIóN GloBAl

sanitarios es complicada puesto que no responden a la misma ecuación de espacio y tiempo. En todo caso, y de un modo general, el modelo europeo está ligado al estado del bienestar y la presencia del llamado modelo de asistencia universalizada responde más a aspectos culturales de cada país que a otra cosa”. De todos modos, las diferencias entre los modelos sanitarios vienen determinadas, principalmente, por el modo de financiación, la cobertura poblacional y los servicios que se prestan en cada caso.

modelo norteameriCano

Por el momento, la Sanidad en Estados Unidos favorece a quienes tienen un seguro privado y se financia mediante el pago directo —pago por acto médico—. Luego conviven el sistema Medicare y Medicaid ambos para personas o muy mayores o sin recursos; también llamada beneficiencia. También existe una especie de seguro para veteranos de guerra y, naturalmente, la medicina privada. Este sistema deja sin cobertura médica a cerca de 45 millones de personas. La reforma emprendida ahora por Barack Obama representa que 32 millones de norteamericanos podrán acceder a los servicios sanitarios, incluso en caso de perder el empleo. Aún así, aquéllos inmigrantes que se encuentren sin papeles quedarán fuera de la cobertura (unos 15 millones de personas).

Aparte de un incremento notable en la cobertura sanitaria, la reforma planteada por el presidente norteamericano prohíbe a las aseguradoras negar el tratamiento a un cliente que sufra una enfermedad grave, cosa que sucedía ahora con cierta frecuencia cuando el tratamiento elevaba muchos los costes. La mayor parte de la financiación de la reforma Obama recaería sobre las empresas que verían aumentados sus impuestos para financiar casi el 80 por ciento del gasto: unos 900.000 millones de dólares en los próximos diez años.

modelo britániCo El que marcó un antes y un después para la organización de los modelos sanitarios fue el llamado informe Beveridge, en Gran Bretaña, fundamentado en que la asistencia se financia a través de los presupuestos generales del estado, con el objetivo de garantizar una cobertura de servicios homogénea a todos los ciudadanos. El nombre de este modelo tiene su origen en el informe de William Beveridge que fue

es directamente proporcional a la calidad de los servicios. Esta también es la opinión de la directora general de la OMS, al destacar “que la riqueza nacional no siempre es un requisito para alcanzar la cobertura universal, puesto que países con niveles similares de gasto alcanzan unos resultados de salud muy distintos en comparación con sus inversiones”. Javier San Miguel manifiesta un criterio similar cuando afirma que “es difícil extrapolar los datos de gasto en PIB y renta per capita y relacionarlos con la calidad del servicio que se presta”.

Sin embargo, y a pesar de las dudas, conocer el porcentaje del PIB que cada país dedica a financiar la Sanidad ofrece una aproximación económica interesante. Por ejemplo, Estados Unidos es el país que más porcentaje del PIB dedica a Sanidad con resultados muy poco eficaces, desde el punto de vista de la prestación de servicios. De hecho, según el último informe de la OCDE (2010, aunque los datos pertenecen a 2008), EEUU fue el país que dedicó mayor porcentaje de su PIB (16 %) al gasto sanitario, seguido, a distancia, por Francia (11,6 %), Suiza (10,7 %), Austria (10,5 %), Canadá (10,5 %)….España ocupa el lugar décimo quinto con un porcentaje del PIB del 9 %. (ver gráfico). Esto parece confirmar que nuestro país con un porcentaje del PIB en la zona media de la OCDE moderado ofrece una calidad sanitaria más que aceptable.

Otra parámetro económico de cierto interés es el gasto sanitario per cápita que los países de la OCDE dedican a la sanidad pública y a la privada. En la gráfica de referencia se observa cómo EEUU es, de nuevo, el país que más renta invierte: una media de 7.538 dólares. De ellos, más de la mitad se lo lleva la sanidad privada. Le sigue Noruega con 5.000 dólares; Suiza con 4.627 dólares; Luxemburgo con 4.210 dólares; y Canadá con 4.079 dólares; eso sí, con una abrumadoras distancia entre la sanidad pública (en algunos casos más del 85% de la renta) y los privados. Sólo Suiza está un poco más equilibrada en este aspecto (60% público y 40 % privado). España ocupa el decimonoveno lugar con 2.902 dólares.

modeloS SanitarioS

Algunos autores definen a los sistemas sanitarios como los instrumentos que habilitan los países —cada uno de forma individual— para proporcionar los servicios sanitarios a los ciudadanos. El modelo a elegir depende mucho de factores culturales y también políticos. Como señala Javier San Miguel “la comparación de los sistemas

el PorCentaJe del Pib que Cada PaíS emPlea Para atender laS neCeSidadeS SanitariaS no SiemPre exPliCa ni eS direCtamente ProPorCional a la Calidad de loS ServiCioS.

GasTO saniTariO cOmO PrOPOrción DeL PibpAÍsEs DE LA OCDE 2008

Fuente: Eco-salud OCDE 2010, junio 2010. (1) Gasto corriente, (2) 2006, (3) 2007

16,00 %EsTADOs uNiDOs

11,20 %FrANCiA

10,70 %suizA

10,50 %AusTriA

10,50 %ALEmANiA

10,40 %CANADá

10,20 %BéLGiCA (1)

9,90 %pAÍsEs BAjOs

9,90 %pOrTuGAL (2)

9,80 %NuEvA zELANDA (1)

9,70 %DiNAmArCA (3)

9,70 %GrECiA (3)

9,40 %suECiA

9,10 %isLANDiA

9,10 %iTALiA

9,00 %EspAñA

9,00 %OCDE

8,70 %irLANDA

8,70 %rEiNO uNiDO

8,50 %AusTrALiA (3)

8,50 %NOruEGA

8,40 %FiNLANDiA

8,10 %jApÓN (3)

7,80 %rEpúBLiCA EsLOvACA

7,30 %huNGrÍA

7,20 %LuxEmBurGO (2)

7,10 %rEpuBLiCA ChECA

7,00 %pOLONiA

6,90 %ChiLE

6,50 %COrEA

6,00 %TurquÍA (3)

5,90 %méxiCOgasto sanitario

utilizado como base por el Ministro Aneurin Bevan para la creación del Nacional Health Service (NHS) el 5 de julio de 1948 (de ahí que haya autores que conocen el modelo como tipo Beveridge/Bevan).

Actualmente, el Reino Unido delega las responsabilidades de asistencia sanitaria en Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte. Cada uno financia el cuidado de la salud de su población. La cobertura está disponible para todos los residentes legales en el Reino Unido, ciudadanos de Estados Miembros de la Unión Europea y ciudadanos de otros países con los que Reino Unido tiene convenios bilaterales. Desde 1999 el National Institute for Clinical Excellence (NICE), el Instituto Nacional para la Excelencia Clínica evalúa si un servicio concreto es efectivo y eficiente, y si debiera ponerse a disposición de toda o parte de la población.

En cuanto a la financiación, el NHS es financiado principalmente a través de los impuestos generales: directos —contribuciones en función del ingreso de trabajadores— e indirectos, fundamentalmente a través del IVA.

modelo eSPañol

Hasta la aprobación de la Constitución de 1978, en España regía un sistema sanitario de Seguridad Social, de cobertura restringida y financiado a través de cuotas de trabajadores y empresarios. El vigente SNS, de cobertura universal, es financiado a través de los Presupuestos Generales del Estado.

Una vez completado el proceso de descentralización de competencias sanitarias en 2002, la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, promulgada un año después, se configuró como el marco legal que debía garantizar la coordinación y cooperación de los distintos Servicios Regionales. Cada comunidad autónoma ha constituido un Servicio de Salud para la gestión de los servicios sanitarios. Quedan reservadas a la Administración Central las competencias relativas a sanidad exterior, relaciones internacionales, política del medicamento, fomento de la investigación y la alta inspección. El Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud (CISNS), es el órgano permanente de coordinación, cooperación, comunicación e información de los servicios de salud, entre ellos y con la Administración del Estado. La cobertura de la población por el SNS español es prácticamente universal (99,1%) y garantiza un conjunto de prestaciones a todos los ciudadanos independientemente de su capacidad de pago.

Abundando sobre ello, Javier San Miguel, apunta la idea de que “mejorando la eficiencia de todos los procesos hospitalarios se podría ahorrar hasta en un 20 por ciento del gasto actual (sólo incidiendo en los servicios de apoyo y de instalaciones), pero si, además, conseguimos que los pacientes aprendan a gestionar su salud, se podría ahorrar un 30 por ciento más. Para completar esta batería de medidas de ahorro también sería conveniente incentivar a los profesionales para que implementen estos procesos tendentes a racionalizar el gasto”.

Consciente de la necesidad de que los ciudadanos sean más activos en cuanto a los cuidados de su salud, el Ministerio de Sanidad Política Social e Igualdad ha presentado la campaña ‘Con responsabilidad, ganamos en salud’, para mejorar el uso adecuado de los servicios sanitarios por la población. Según datos de Sanidad en los últimos años se ha producido unos crecimientos en la utilización de los servicios de urgencia hospitalarios (SUH), tanto públicos como privados. Las cifras reflejan que mientras en 1997 se produjeron 17,9 millones de visitas a los SUH (con una media de 449,5 urgencias por cada mil habitantes al año), en los últimos años esa cifra ha superado los 26 millones (585,3 urgencias por cada mil habitantes al año).

tranSformar la geStión Queda claro, pues, que transformar la gestión de los servicios sanitarios es ineludible, porque el porcentaje del PIB que cada país emplea para atender las necesidades sanitarias no siempre explica ni

SIStEMAS SANItARIoS EFICIENtES y SoStENIBlES ¿uN REto PoSIBlE?

41vAloRES 08 40 FEBRERo 2011FEBRERo 2011

paciente hiperconsumidor de recursos a precio 0 pero coste exponencial. un paradigma que encierra, por ejemplo, un coste estimado de más de 1.000 millones de euros anuales incurridos por atención de crónicos en hospitales públicos de agudos, sobredimensionados e inadecuados para este tipo de cuidados, frente a una infrautilización de la oferta privada sociosanitaria, con unos costes que llegan a ser hasta un 80% inferiores a los de la Sanidad pública (casi 700 euros/día/estancia). O un gasto medio per cápita en gestión directa que casi duplica la cápita asignada a modelos de gestión privada (alrededor de 600 euros para el hospital de Alzira). O una hiperfrecuentación del sistema en un 40% por encima de la media de la OcdE.

Amplio margen, pues, para la mejora de la eficiencia y de la calidad e ingente reto: la transformación del sistema orientada por su adaptación a las necesidades del paciente, la integración de recursos públicos y privados y el uso responsable e informado de los recursos por parte de los ciudadanos. Sin embargo, estos cambios suponen tiempo y la consecución de los objetivos en el medio plazo requiere habitualmente de inversiones en el corto.

¿cómo hacemos compatible entonces la necesaria transformación con los objetivos de déficit sin recurrir a la introducción de mecanismos adicionales de copago? El liderazgo del Estado en materia de políticas retributivas y la materialización de sinergias de gestión a nivel macro (entre sistemas sanitarios autonómicos), así como la adopción de medidas de gestión de la oferta, de la provisión y de la financiación en el ámbito autonómico aparecen como prioridades inmediatas. y ello sin olvidar la relevancia de las actuaciones a nivel micro: se estima que hasta el 30% de los costes incurridos en la gestión de algunos procesos clínicos son evitables con una reingeniería de los mismos o que existen ahorros capturables de hasta el 20% de los costes relacionados con los servicios de soporte y la gestión de los activos. En este sentido, la formulación e implantación de planes sostenibles de reducción de costes (no simples recortes de gastos) por parte de los centros sanitarios públicos supondría una rápida contribución al objetivo de gasto, aparte de un ejercicio responsable de la autonomía de gestión.

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En 2011, los presupuestos de Sanidad de las comunidades Autónomas se verán ligeramente afectados por los objetivos de ajuste presupuestario y control del déficit público (menos de un 3%, aproximadamente, en términos consolidados).

de hecho, el imprescindible adelgazamiento de las cuentas públicas parece haberse saldado con mayores ajustes en el gasto de otras actividades (incluidas algunas igualmente constitutivas del llamado “gasto social”, como es el caso de Educación y Asuntos Sociales) antes que Sanidad, por lo que su participación en el conjunto de las cuentas autonómicas crece mayoritariamente y, en algunos casos, comienza a aproximarse peligrosamente al umbral del 50%.

¿Significa eso que los españoles hemos decidido, ante la actual situación de crisis económica, priorizar el gasto público en Sanidad frente a otras dimensiones del Estado del Bienestar? ¿O, quizá, que la Sanidad no contribuye al déficit público? ¿O puede que la Sanidad pública goce de una eficiencia tal en la gestión que no sea posible contener el gasto sin afectar a la calidad o reducir las prestaciones?

desafortunadamente, ninguna de las opciones indicadas es cierta. y lo que es más grave: todos los actores relacionados comparten esta opinión.

En relación con la primera, el alcance de nuestro Estado del Bienestar se está ajustando por la vía de los hechos. y la Sanidad, en base a parámetros estrictamente presupuestarios, no parece ser la principal

perjudicada, a pesar de su oferta ilimitada y de aproximarse al 10% de nuestro P.i.B. la diferenciación de programas políticos en base a la intensidad incrementalista de su oferta de recursos y prestaciones en materia sanitaria, así como la consecuente (y no menospreciable) falta de conciencia de gasto por parte de los ciudadanos, están detrás de esta realidad. y la solución no es sencilla: sólo un pacto político, seguido de un pacto de Estado, podrían frenar de manera eficaz (y equitativa) esta deriva del gasto.

En cuanto a la segunda cuestión, nada más lejos de la realidad. Si así fuese, no existiría el debate de la sostenibilidad. Según muchos responsables sanitarios, el gasto en Sanidad adolece históricamente de un déficit crónico de financiación (infrafinanciación) que se trasvasa entre ejercicios. la ausencia de carácter finalista de los recursos públicos destinados a Sanidad es también un factor relevante en este contexto. lo cierto es que, a finales de 2010, los propios responsables autonómicos estimaban que el déficit acumulado en los últimos años asciende a unos 15.000 millones de Euros (un 25%, aproximadamente, del presupuesto de 2011) y que su ritmo de crecimiento, de no tomarse medidas, se consolidará alrededor del 10%-15% anual. la disyuntiva, nuevamente, es compleja: o se reconoce (y se presupuesta) el gasto real y se disminuyen otras partidas o se aumentan los ingresos para cumplir los objetivos de déficit o se ajusta el gasto al presupuesto.

Finalmente, la tercera afirmación, con ser objetivamente incierta, encierra una vía con amplio recorrido en el escenario descrito. Nadie cuestiona actualmente la existencia de potentes inductores de crecimiento del gasto sanitario como son, entre otros, el envejecimiento de la población (se estima que más del 50% del consumo sanitario total individual se incurre en los 5 últimos años de vida), las patologías crónicas (responsables del 75% del gasto sanitario promedio) y la innovación diagnóstica y terapéutica.

Sin embargo, no es menos cierto que, nuestra Sanidad afronta todavía los nuevos retos sanitarios del siglo xxi con el paradigma del siglo xx: una provisión fragmentada por niveles, organizada y dimensionada para la resolución de episodios agudos, una colaboración público-privada residual en general y un

GasTO saniTariO Per cáPiTa PúbLicO y PrivaDO pAÍsEs DE LA OCDE 2008 Datos en Dólares us, ajustados por paridad de poder de adquisición (ppA)Fuente: Eco-salud OCDE 2010, junio 2010. (1) población asegurada, (2) Gasto corriente, (3) 2006, (4) 2007

gasto sanitario públicogasto sanitario privado

$5,003

$4,627

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$999

$852

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El gasto en materia sanitaria ha ido aumentado de manera significativa en los últimos años, con incrementos cercanos al 10%. El modelo proporciona más del 90% de los recursos presupuestarios de las administraciones generales de las comunidades autónomas de régimen común. Además, el Sistema establece el El Fondo de Cohesión Sanitaria, cuya finalidad es garantizar la igualdad en el acceso a los servicios de asistencia sanitaria públicos, en todo el territorio nacional, y la atención a ciudadanos desplazados procedentes de la Unión Europea o de otros países con convenio de asistencia recíproca, y el Fondo del Programa de Ahorro en Incapacidad Temporal.

modelo SueCo

El Sistema de Salud sueco está organizado en tres niveles de competencia: nacional (gobierno central), regional y local (condados). La responsabilidad del sector salud recae, a nivel nacional, en el Ministerio de Sanidad y Asuntos Sociales. En el ámbito regional, son los 18 condados existentes, los que están a cargo de la prestación de servicios. En Suecia, la provisión de servicios sanitarios también incluye la sanidad en las escuelas, la higiene ambiental, los cuidados a la tercera edad y la atención a las personas dependientes. Se financia fundamentalmente a través de impuestos. Tanto los condados como los municipios están autorizados a determinar la cuantía de estos impuestos, de acuerdo con los ingresos. Además, la financiación se suplementa con ayudas estatales y pagos directos por parte de los usuarios.

¿hay SoluCión?

A la vista de todo lo dicho, se puede concluir que la universalización de las prestaciones sanitarias es el objetivo de cualquier sistema sanitario que quiera ser equitativo. El problema es cómo lograrla con la mayor eficiencia y el menor coste posibles, sin que se resienta la calidad. Un informe realizado por KPMG International, “The future of global healthcare delivery and management”, hace hincapié en cómo mejorar la gestión y traza un plan de alternativas para los próximos cinco años. Entre ellos el informe alerta sobre la duplicación de los servicios sanitarios y en reducir las rehospitalizaciones. Asimismo, pone énfasis en las consecuencias: aumento de los gastos y cambios en las demanda asistencial. En nuestro país, el informe Abril, redactado por una comisión de expertos en 1991 y llamado así en memoria del ministro

DIMENSIóN GloBAl SIStEMAS SANItARIoS EFICIENtES y SoStENIBlES ¿uN REto PoSIBlE?

sisTEmA sANiTAriO EFiCiENTE Y DE CALiDAD

JAVIER SAn MIGUELDIRECtoR DEl áREA DE SANIDAD y SERvICIoS SoCIAlES DE KMPG EN ESPAñA


Fernando Abril Martorell, diagnosticó que, ya por entonces, el modelo sufría tensiones por el aumento de la demanda social, por el envejecimiento y la mejora del nivel de vida y por el desarrollo de los servicios y la tecnología disponible, con recursos cada vez más limitados. Las soluciones que se ofrecían para evitar el colapso del sistema también eran premonitorias, ya que proponían —salvaguardando la equidad y solidaridad del sistema—, promover la responsabilidad a los gestores, para lograr una mayor eficiencia de los recursos; crear bases para que el SNS funcionara con mayor satisfacción subjetiva de los usuarios y con mayor libertad de elección; promover conciencia de coste en el profesional y en el usuario, y suscitar la creación de estructuras más flexibles y autónomas en su gasto.

Estas recomendaciones siguen hoy de plena actualidad. Javier San Miguel, asegura también que los cambios propuestos en la gestión hoy son tan necesarios y evidentes que sería difícil afrontar la adaptación de cualquier modelo sanitario a los nuevos tiempos sin llevar a cabo esta transformación.

Uno de los proyectos más interesantes que siguieron esta línea de cambio en la gestión hospitalaria fue el llamado modelo Alzira que toma su nombre de la localidad valenciana en la que se construyó en 1999 el primer hospital público español gestionado bajo la modalidad de concesión administrativa: el Hospital de la Ribera, basado en un servicio público, pero con gestión privada. Por eso el “modelo Alzira”, puede considerarse heredero de este proceso de reflexión (el informe Abril) y también de los cambios introducidos por el gobierno laborista inglés y el gobierno socialdemócrata sueco, aunque la apuesta de la Generalitat Valenciana con el Hospital de La Ribera supone un paso más allá, al incorporar por primera vez, un sistema de pago capitativo en el modelo público sanitario.

Este modelo de gestión está presente en la Comunidad Valenciana, en los hospitales de Alzira, Torrevieja, Denia, Manises y Elche (a través de la sociedad Erescanner salud que gestiona el servicio de Resonancias Magnéticas) y en la Comunidad de Madrid, en el Hospital de Torrejón y en la sociedad BR salud, gestora del servicio del Laboratorio Central de San Sebastián de los Reyes que da cobertura a seis hospitales públicos. Javier San Miguel también cree que el modelo Alzira y, de forma más evolucionada, el que se aplica en el hospital de Manises es el ejemplo de eficiencia al ofrecer al ususario los mismos servicios que la sanidad pública, pero con la mitad de asignación presupuestaria que ella.

Finalmente, y a modo de conclusión, San Miguel sugiere algunas medidas de gestión que podrían aplicarse de inmediato como, por ejemplo “analizar de manera crítica el catálogo de prestaciones y fármacos, como hace el NICE en el Reino Unido. De esa forma se evitaría incorporar técnicas obsoletas o muy caras para sustituir o simultanear su actividad con otras más baratas y eficaces. Asimismo, se podría elaborar una especie de cartera que sirviera a las autonomías para incluir o excluir determinadas técnicas diagnósticas. Un aspecto interesante sería gestionar de otro modo la atención a los pacientes crónicos, bien a través de hospitales de día o mediante atención domiciliaria. También habría que gestionar mejor la oferta y demanda de asistencia sanitaria a través de la educación para la salud y, desde luego, la citada autogestión de los cuidados de salud. Otro ámbito a corto plazo sobre el que sería interesante incidir sería el de la mejora de la eficiencia de todos los procesos hospitalarios, ya que se ha calculado que con ello se podría ahorrar hasta en un 20 por ciento del gasto actual (sólo incidiendo en los servicios de apoyo y de instalaciones) y hacer uso de la telemedicina y teleasistencia domicilaria, muy útiles cuando se habla de enfermos crónicos”.

todoS Contra el CoPago

La Unión Europea recomendó en noviembre pasado introducir el copago como vía para frenar el crecimiento excesivo del gasto sanitario y garantizar la sostenibilidad financiera de los sistemas nacionales de salud. Pero esta medida sigue sin entrar en los planes, entre otros, del Ministerio de Sanidad español, cuya ministra, Leire Pajín, ha señalado que antes de llegar al copago hay que explorar el resto de posibilidades (muchas) para reducir costes y exceso de demanda. Y de un modo similar piensan los profesionales médicos, como ocurre con la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) quien presentó el documento ‘Copago. Conclusiones desde la evidencia científica’, en el que detalla cómo las experiencias desarrolladas en otros países evidencian que, con este ticket moderador, se pueden producir efectos perjudiciales en la equidad y la salud de la población, especialmente en la más desfavorecida.

En este sentido, la sociedad científica señala que las experiencias llevadas a cabo en otros países de nuestro entorno y la literatura científica permiten asegurar que reforzar el papel del médico de familia, así como el control presupuestario de la

Atención Primaria y de la consulta externa de especialidades hospitalarias en manos de los médicos de familia, podrían mejorar la gestión de la atención sanitaria. Por ejemplo, con los últimos cambios introducidos por el gobierno de Reino Unido, donde el presupuesto es gestionado directamente por los médicos de familia, se espera un ahorro del 45% sólo en los gastos administrativos y una mejora de la calidad global de la atención sanitaria.

Además, para ser más eficientes semFYC propone incentivar adecuadamente a los profesionales directamente por resultados en: la mejora de la gestión y de las agendas de trabajo, la utilización de fármacos, el uso racional de las pruebas complementarias y la coordinación con otros niveles asistenciales; establecer impuestos indirectos que recaigan sobre productos como el tabaco, que se relacionan directamente con la pérdida de salud; modificar las políticas de cobertura de nuevos fármacos y la cartera de medicamentos o los precios de los productos que en ella se incluyen, en función de criterios objetivos de efectividad y eficiencia, así como establecer un catálogo de prestaciones y cartera de servicios sanitarios públicos, que permita eliminar aquellos inefectivos o con un coste-efectividad inaceptable.

kpmg.es

Sólo un líder consolidado marca

el camino y consigue que los demás

lo recorran con él

KPMG, nº 1 en fusionesy adquisiciones en España,

por sexto año consecutivo.

Un reconocimiento a la constanciay profesionalidad de nuestro equipo, que

no habríamos conseguido sin el apoyoy la confianza de nuestros clientes.

A todos ellos, gracias por hacernos líderes por sexto año consecutivo.

España

Nº de operaciones en 2010*

KPMG 25 Deloitte 24

Santander 20 Morgan Stanley 17

Banco Espirito Santo S.A. 15 Citi 14

JP Morgan 14 Lazard 13

Rothschild 12 UBS 12

*Fuente: Thomson Reuters SDC.4 de enero de 2011.

Ranking completo de asesoresfinancieros principales (empresa

compradora o adquirida).Full to each advisor.

© 2011 KPMG Asesores S.L., sociedad española de responsabilidad limitada, es una filial de KPMG Europe LLP y firma miembro de la red KPMG de firmas independientes afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), sociedad suiza. Todos los derechos reservados.

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DIMENSIóN GloBAl


El Indicador de Confianza del Consumidor del Instituto de Crédito Oficial (ICO), basado en la percepción de los consumidores sobre la situación actual de su economía familiar, de la economía española y del empleo y en las expectativas para el próximo semestre, cayó 5,3 puntos en noviembre de 2010 respecto al mismo mes del año anterior. Según la Encuesta Global de Confianza, Expectativas y Gasto del Consumidor de Nielsen correspondiente al tercer trimestre de 2010, el 49 por ciento de los consumidores encuestados dedicaría al ahorro la renta disponible tras adquirir bienes y servicios de primera necesidad. ¿Cómo consigue una marca atraer a un consumidor tan alerta? Borja Puig de la Bellacasa apuesta “hoy más que nunca “por “un mayor compromiso con la comunicación: más oídos para entender a tus públicos y mayor conexión y relación con ellos”.

deSConfianza e inCertidumbre en loS gruPoS de interéS

Jaumé Giró de La Caixa asegura que las crisis “son un test de estrés” para las marcas y que por ello “hay que trabajar para blindar

En momentos de crisis parece que la teoría de la selección natural cobra un mayor sentido. Sólo los mejor preparados para las nuevas circunstancias sobreviven. Al hablar de la marca y su valor en un momento de turbulencias económicas, es inevitable reflexionar acerca de cómo es posible que a pesar de las desalentadoras cifras macroeconómicas, de los resultados negativos de muchas empresas, haya excepciones que hayan mantenido e incrementado sus resultados. Son las marcas líderes. No son, generalmente, las marcas más elásticas en precio. Pero sí son las que cuentan con una vinculación racional y emocional más profunda con el consumidor o el usuario que las protege en mayor medida ante los desequilibrios económicos y sus efectos sobre la demanda.

Para intercambiar opiniones sobre este tema, hemos preguntado a los directivos de comunicación y marca de algunas de las principales empresas españolas: Juan Manuel Cendoya, director general de la División de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander, Begoña Elices, directora general de Comunicación y Gabinete de Presidencia de Repsol-YPF, Jaume Giró director ejecutivo de La Caixa,

responsable de Comunicación, Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa, Francisco Polo, director de Comunicación y Responsabilidad Corporativa de Ferrovial y Roberto Bodegas, socio de Marketing y Comunicación de KPMG en España. También hemos contado con la visión de Justo Villafañe, director del Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco) y Borja Puig de la Bellacasa, consejero delegado de Bassat Ogilvy Comunicación, dos de los principales expertos en la materia.

La crisis no ha afectado igual a las marcas de todos los sectores, sin embargo, parece que en todos los casos la tendencia ha marcado una polarización hacia los extremos. Según un estudio de Kantar Worldpanel recientemente publicado sobre gran consumo, las 30 principales marcas del sector han logrado mejorar sus ingresos en una media de un 2,1 por ciento frente a un descenso del 2,6 en volumen del resto de marcas. Según se desprende de sus datos, los consumidores han apoyado dos franjas: la del líder en cada segmento y la de las marcas blancas o de distribuidor. Las marcas intermedias son las que más han sufrido. El liderazgo reputacional es un seguro de vida para muchas marcas.

¿CóMo afeCta la Crisis a las grandes MarCas?

EL POdER dE LA MARCA AntE LA COMPLEjidAd

A DEBAtE

exPertoS y direCtivoS de ComuniCaCión y marCa de algunaS de laS PrinCiPaleS emPreSaS eSPañolaS debaten en el Siguiente rePortaJe Sobre el valor de una marCa Sólida ante la aCtual Coyuntura.

TExTOSARA MIREtE


A DEBAtE El PoDER DE lA MARCA ANtE lA CoMPlEjIDAD

repsol ypf

la caixa

ferrovial

Kpmg

banco santander

Probablemente pocas marcas han vivido una historia de éxito tan importante y en tan poco tiempo como lo ha hecho, desde la llegada de la democracia, la marca España.

En poco más de 30 años, España ha multiplicado por cuatro su PiB y ha logrado convertirse en la novena economía del mundo. En este tiempo, ha experimentado un importante progreso industrial y tecnológico, ha mejorado la formación de su capital humano y ha modernizado las infraestructuras en todo el territorio. lo ha hecho con una economía abierta al exterior y de la mano de empresas que son líderes mundiales en

sectores como el agroalimentario, el textil, el turístico, las energías renovables, las telecomunicaciones o el financiero.

hoy tenemos una democracia consolidada, un Estado de Bienestar sólido y un modelo territorial plural y solidario. Somos protagonistas del proyecto europeo, contribuimos a la estabilidad y la paz en el mundo y nos hemos convertido en la séptima potencia mundial en Ayuda Oficial al desarrollo. Por no hablar de la formidable expansión de nuestro arte y nuestra cultura, de la excepcional salud de nuestro idioma o de los éxitos internacionales y el reconocimiento que reciben nuestros deportistas en todo el mundo.

Sin embargo, desde hace algo más de dos años, los efectos de la crisis económica nos han mostrado algunas de las debilidades estructurales que venía arrastrando nuestra economía. debilidades que nos dicen que, si queremos seguir avanzando, tenemos que afrontar reformas. Reformas que ratifiquen la confianza en nuestra economía, en la marca España, en ese gran valor-país que hemos sabido construir y que ahora más que nunca debemos ser capaces de hacer valer.

Proseguir con las políticas de austeridad y transparencia para consolidar las cuentas públicas y alcanzar la estabilidad, a la vez que impulsamos las reformas que nos situarán en el futuro son objetivos clave a las que el Gobierno está plenamente dedicado.

Pero no es sólo el Ejecutivo el que tiene que realizar esta tarea. Se trata de un esfuerzo colectivo al que, desde la corresponsabilidad, estamos llamados todos: fuerzas políticas, agentes sociales, entidades financieras, medios de comunicación y ciudadanía en general. Es un esfuerzo conjunto que vale la pena y que tenemos que llevar a cabo si queremos que el valor - país siga en alza y seguir protagonizando una historia de éxitos económicos, políticos y sociales como los que España ha vivido durante los últimos 30 años.

Imagen de aperturaGelb weiss, 2009, del fotógrafo josef Schulz (1966). Schulz reside y trabaja en la ciudad alemana de dusseldorf. El artista fotografía almacenes, fábricas y carteles que a priori no tienen ningún interés arquitectónico. Posteriormente, “limpia” minuciosamente cualquier detalle que pueda dar información de la función, lugar o uso del edificio.josef Schulz está representado por yossi Milo Galerie y Weigand Galerie.

© josef Schulz / vG Bildkunstwww.josefschulz.com

su credibilidad y su poder ante los embates de la tormenta”. A su juicio, a pesar de que la crisis ha modificado el comportamiento del público,ahora menos impulsivo y emocional, “las marcas construidas de forma coherente y convincente tienen la oportunidad de actuar como valores refugio, capitalizando en estos momentos todo su activo y haciendo aflorar la percepción instalada en la mente de los consumidores”. De acuerdo con él se muestra Begoña Elices de Repsol, que asegura que la marca se convierte “en el elemento clave para mantener la vinculación emocional con los clientes y la sociedad en general”.

Borja Puig de la Bellacasa cree que una nueva forma de consumo “más racional, ha llegado para quedarse”. A su juicio, la crisis actual cuenta con una doble vertiente, la real y la psicológica. “La real tiene que ver con los cambios que se han producido en el panorama financiero mundial y, en el caso de España, además con la crisis inmobiliaria local” afirma. “La segunda, la psicológica, aparece una vez descontada la real, y es la que más afecta al consumidor y, por tanto, a las marcas”. Es, además, la más difícil de desmontar.

En un caso como este es en el que la diferencia del líder se convierte en un activo fundamental. Justo Villafañe lo tiene claro, la crisis “ha reforzado a las marcas con reputación y ha puesto en evidencia a aquellas otras —planas, cosméticas o mentirosas—que no se sustentan en una promesa entregable y verificable a sus clientes y al resto de sus grupos de interés”.

Son muchos los factores culturales, sociales o económicos que influyen en el comportamiento de los consumidores. Las crisis económicas profundas inciden sobre todos ellos aunque, tal y como expresa

Begoña Elices “uno de los más importantes es la pérdida de confianza” idea con la que coincide Jaume Giró que hace hincapié en la importancia de “disponer de una marca que transmita una señal positiva de confianza en la sociedad”. La desconfianza en un momento de incertidumbre se cierne sobre todas las estructuras de la comunidad. Sobre las instituciones, sobre los mercados, los reguladores y también sobre las marcas. Borja Puig de la Bellacasa añade, en relación directa con este factor, el de la credibilidad. “Los ciudadanos, cada vez se preguntan más quién dice la verdad o si alguien la dice”.

Roberto Bodegas expone que en empresas de servicios profesionales, “la calidad en la prestación de los mismos unida a determinados valores como la integridad o el compromiso con la sociedad influyen —especialmente en la actual coyuntura— decisivamente en la confianza de los distintos grupos de interés”. Es decir, “tus profesionales construyen una parte importante de la tu marca”.

Para la directiva de Repsol, la organización debe esforzarse por mantener su credibilidad a “través de acciones que den señales claras de su visión a futuro” ya que en un momento de incertidumbre, una estrategia bien gestionada “permite demostrar la solidez y estabilidad de tu proyecto empresarial e incluso fortalecer la reputación de la organización”. Al respecto Francisco Polo subraya que “principios como austeridad, lealtad y esfuerzo han cobrado un especial valor en estos últimos meses”.

el CaSo del SeCtor finanCiero El predominante origen financiero de la actual crisis económica y los rescates de grandes entidades en todo el mundo convierten a las empresas del sector en unas de las más vulnerables ante el escepticismo general de la actual coyuntura. Jose Manuel Cendoya, director general de la División de Comunicación, Marketing Corporativo y Estudios del Banco Santander, reconoce que la crisis ha sembrado intranquilidad y desconfianza en los clientes de banca, ya que “muchas entidades bancarias han decepcionado tanto por sus modelos de negocio como por su gestión de los riesgos”. En el caso del Santander, la estrategia ha pasado por reforzar el mensaje de fortaleza y cercanía, tal y como explica Cendoya. Asegura que ante la crisis, la imagen del Banco Santander ha salido fortalecida por “un modelo de banca retail, diversificado

y centrado en el cliente, unido a los buenos resultados y una marca única, sólida, internacional y con visión a largo plazo”.

El enfoque sobre el largo plazo también es axial en la aproximación de Jaume Giró en La Caixa que subraya que nunca se debe olvidar “que el posicionamiento de la marca en el mercado y los valores que proyectamos están establecidos en las mentes de los consumidores”. Asegura que “para no confundir al público, hay que mantener las percepciones y atributos de manera coherente” y sobre todo, “entender y tener en cuenta que una crisis no dura siempre”.

Es el largo plazo al que muchas marcas se aferran en momentos en los que la guerra de precios puede parecer la única opción válida; no obstante, hay que ser capaz de distinguir el espejismo. Giró insiste en que el factor precio no afecta por igual a todos los sectores ni a todos los segmentos, por lo que hay que modular correctamente las respuestas. “No hay que perder de vista que la crisis también es una oportunidad para aquellas marcas construidas con solidez, que han sabido establecer una relación poderosa con sus clientes y la sociedad donde están establecidas”.

invertir en marCa La inversión en marca, no es sólo inversión en marketing. En esto están de acuerdo los directivos participantes en el reportaje. Justo Villafañe defiende que la reputación es, ante todo, la consecuencia del buen comportamiento corporativo en la satisfacción de las expectativas de los grupos de interés. A su modo de ver, esto significa que la marca “encapsula ese compromiso de auto exigencia que fundamenta la reputación y que, consecuentemente, no debería ser demasiado coyuntural”.

Una adecuada gestión de la reputación y la marca requiere una inversión inteligente y cuidada. En un momento de austeridad, esto significa optimizar los recursos disponibles y acertar en la selección de la acciones, “un necesario aprendizaje profesional” como lo describe Francisco Polo. Ante estas circunstancias, un buen trabajo previo en épocas de bonanza en consonancia con la coherencia a la que aluden todos los directivos puede resultar de gran ayuda. Jaume Giró recuerda que “cuando la gestión de la Reputación Corporativa está incorporada, de manera natural, en la actitud y en la actividad de la empresa, ésta se ve menos afectada en el nuevo contexto”.

marcas QUe han ParTiciPaDOen eL DebaTe

EL GrAN vALOr EspAñA

RAMón JáUREGUIMINIStRo DE lA PRESIDENCIA


históricamente las marcas han estado al servicio de las necesidades comerciales de las organizaciones, especialmente de aquéllas que tienen una motivación económica. han sido, son y serán útiles para concentrar en una enseña, en un icono, los atributos racionales y emociones de un producto o servicio. En esta concepción, cuando más grande sea el mercado al que se dirige la acción comercial, mayor habrá de ser también la escala de las inversiones necesarias para mantener el alcance de la marca.

A la globalización se llega por dos caminos. El primero, más obvio, es la agregación de mercados más allá del doméstico que garanticen

el crecimiento del negocio mediante el aumento de la facturación. En el caso de España, el achicamiento del mercado no sólo es la consecuencia del encogimiento del consumo que produce la crisis, sino también de las dificultades para acceder a financiación local.

El segundo, más estratégico, se debe a la globalización de la competencia que facilitan las nuevas tecnologías. En este sentido, por muy asentado que se encuentre un negocio en su ámbito geográfico de influencia, sus clientes están siendo sistemáticamente llamados al cambio por seductoras ofertas a través de internet. Es más, la localización de la producción comienza a ser un factor poco decisivo en el proceso de selección del cliente; el “made in…” es casi una commodity con escasa influencia por la globalización de la calidad objetiva de los bienes.

Sea uno u otro o la combinación de ambos caminos, la globalización plantea la necesidad de revisar el alcance comercial y emocional de la marca. la revisión es una buena oportunidad para avanzar en una nueva concepción de ella como espacio para el desarrollo estratégico de la organización. En esta nueva visión, la marca, como bandera, se adelanta al proceso de crecimiento. ya no es sólo la etiqueta que certifica la calidad y procedencia de un producto o servicio, sino también uno de los vectores más visibles que guían el crecimiento de una organización mediante un modelo determinado de valores y estrategias.

de esta forma, la marca no es una más, sino una menos a la hora de comparar con las ofertas de la competencia porque sus efectos van mucho más allá de la esfera comercial y alcanzan a todos los grupos de interés. Así entendida, los empleados no compararán su empresa con otras, sino que intentarán alinear sus expectativas laborales con las rutas que les muestre su propia casa; y los clientes irán más allá de la relación calidad-precio, que es fruto de un análisis puntual, y mirarán hacia los beneficios que su elección puede reportarles en el futuro.

Al conjugar valores, atributos y expectativas, la marca es un activo estratégico que tiene que ser gestionado como tal; no puede alimentarse sólo de experiencias de consumo. Es evidente que habrá de ser internacional y local al mismo tiempo (algunos autores utilizan ya la contracción “glocal”) y que, para cumplir con su misión, habrá de trabajar constantemente en el territorio de la visión. un cambio en la perspectiva que ofrece a los directores de comunicación una gran oportunidad para dar un salto cualitativo en sus funciones. Mientras el presente del día a día sólo admite la gestión inmediata, el horizonte siempre estimula los sueños.

LA mArCA: DEL mArkETiNG A LA COmuNiCACiÓN

JOSE MAnUEL VELASCOPRESIDENtE DE lA ASoCIACIóN DE DIRECtIvoS DE CoMuNICACIóN (DIRCoM)

A DEBAtE

Juan Manuel Cendoya explica que para el Santander la crisis ha hecho que la inversión deba ser más eficiente. Comenta que en los últimos años han reducido el presupuesto de marketing en un 20% lo que ha implicado realizar acciones más potentes, internacionales y notorias, como el patrocinio de Ferrari. “Cada vez se nos exige ser más creativos e innovadores, ya que no funcionan las mismas técnicas de comunicación que en épocas favorables” apunta por su parte Borja Puig de la Bellacasa en el mismo sentido.

Desde la perspectiva de Repsol, Begoña Elices califica de “error” pensar que debido a la crisis, no se debe invertir en la gestión de intangibles. Señala que al contrario, “es justo en estos momentos cuando debe reforzarse esa gestión y estrechar lazos con los grupos de interés alimentando este círculo virtuoso”. “Si tus accionistas, socios, empleados y clientes creen en tu habilidad para sortear los momentos de mayor dificultad, seguirán invirtiendo en ti” reafirma al respecto.

y de rePente… internet

Internet y las nuevas tecnologías son probablemente el reto más importante al que se enfrentan los gestores de marca y de imagen corporativa en la actualidad y de cara al futuro pero es un terreno que todavía está configurándose, donde no hay patrones definidos que permitan prever reacciones o resultados ante acciones de marketing concretas. Borja Puig de la Bellacasa asegura que en términos generales, las marcas no están preparadas para esta transformación ya que “el mundo digital todavía genera muchas prevenciones y miedos” y expone que la llegada de la web social va a implicar un cambio en toda la estructura de las empresas “hacia una forma de ver y entender la realidad que debería trascender a todos los departamentos de una compañía”.

La percepción que manifiesta Begoña Elices se alinea también con la idea de que las marcas están aprendiendo a desenvolverse en este nuevo paradigma de la comunicación, más abierto y transparente. A este respecto, José Manuel Cendoya incide en que aunque gran parte de las marcas internacionales está buscando todavía la forma de acercarse a la web social, “las mejores, las que realmente demuestran vocación de liderazgo, incluso están marcando tendencias y generando ya innovación en las redes sociales”. Insiste en

que muchas de las mejores prácticas en Twitter, Facebook o Myspace, y también en aplicaciones móviles, están siendo desarrolladas por grandes marcas de consumo.

Pero abordar esta labor no tiene fórmulas seguras. En la web, y especialmente en la web social, una estrategia de marketing siempre puede ser desmontada. En esto hace hincapié Jaume Giró que recalca que en ella el consumidor “no sólo tiene la última palabra, sino que tiene la capacidad de propagarla en segundos por todo el mundo”. Giró apuesta por diseñar el modelo de gestión online de la marca acorde con el tradicional, con un discurso coherente con los valores de la marca y la manera de ser. Estrategia que debería tener continuidad, según el consejero delegado de Bassat Ogilvy, evitando basarla en una campaña en concreto “o, como ocurre en la mayoría de las ocasiones, en una acción de comunicación de crisis”. Borja Puig de la Bellacasa narra que la comunicación con el consumidor a través de Internet debe ser sincera, directa y rápida ya que “uno de los pilares fundamentales de la web social es su bidireccionalidad”. De esta conversación, y de la escucha activa que se debe mantener, saldrán oportunidades de negocio y de mejora que se pueden incorporar a la empresa y a la gestión de la marca en Internet. Estas oportunidades nacen también, como subraya Roberto Bodegas, de la insólita capacidad de segmentación que ofrece la web “que te permite personalizar los mensajes y la propuesta de valor en función del destinatario y de sus necesidades concretas y te da la posibilidad de ofrecer el contenido y el valor específicos que busca”.

Todos los directivos entrevistados están trabajando en el terreno, Ferrovial está preparando su estrategia 2.0; Santander ha puesto en todos los países y mercados donde opera distintas iniciativas en redes sociales; La Caixa siempre ha apostado por trasladar sus valores y manera de ser a nuevos entornos y tecnologías que en el caso de las redes sociales, “se traducen en un nuevo y excelente canal de comunicación como consecuencia natural de nuestra vocación de diálogo y proximidad”. También Repsol ha sido pionera en la integración de las nuevas tecnologías en su estrategia de comunicación y cuenta con iniciativas en el ámbito de la competición y el mundo de los viajes, mientras trabaja en el lanzamiento de otros prodcutos y ha implementado un sistema de escucha activa que les está ayudando de forma muy eficaz a identificar inquietudes de sus consumidores.

laS marCaS ante un mundo ComPleJo Hay puntos del debate acerca del valor de la marca y la gestión de la imagen y la reputación corporativas en los que todos los profesionales y expertos tienden a coincidir. La relevancia de mantener una vinculación clara y sólida con el público objetivo para el crecimiento del negocio, es uno de ellos, así como el que esta vinculación se base en un comportamiento corporativo real y coherente con el mensaje que se quiere transmitir. Roberto Bodegas explica en relación al nuevo eslogan mundial de KPMG “Cutting through complexity” que se trata del paraguas que recoge una actitud y un respuesta real que KPMG lleva ofreciendo al mercado muchos años, “centrándonos en aquello que es absolutamente relevante para la realidad de los negocios”. Tal y como explica, la propuesta de marca “responde a la demanda, por parte de nuestros clientes, de respuestas claras y prácticas a la hora de tomar decisiones”.

Juan Manuel Cendoya comenta que una marca fuerte “facilita la entrada en nuevos mercados, el establecimiento de alianzas, vincula clientes, atrae empleados y retiene talento, convirtiéndose en un escudo frente a la crisis”; consigue, como especifica Begoña Elices, “reunir en un solo concepto todo lo que quieres proyectar”. Así es como lo conciben los directivos que se encuentran detrás de algunas de las marcas más reconocidas del país. Así Jaume Giró habla de lo que esto significa: “las marcas líderes españolas tenemos la responsabilidad y el compromiso de convertirnos en referencia y ejemplo para el resto de empresas”.

Justo Villafañe relata que las marcas con reputación son como los salmones cuando remontan las aguas de un río, se superan en la adversidad porque aportan pautas de comportamiento para afrontar la complejidad en la que nos desenvolvemos: reducen a una lista más pequeña las múltiples opciones de consumo, aportan confianza a todos los stakeholders, cualifican la oferta, garantizan la promesa corporativa… “En un mundo global tener una marca reputada lo es todo”.

El PoDER DE lA MARCA ANtE lA CoMPlEjIDAD

todoS CoinCiden en la relevanCia de mantener una vinCulaCiónClara y Sólida Con el PúbliCo obJetivo que Se baSe en un ComPortamiento CorPorativo real y Coherente Con el menSaJe que Se quiere tranSmitir.


los sisteMas de Control interno se Conviertenahora en herraMientas esenCiales de prevenCión

Hacia una cultura de control

MANAGEMENt

El pasado 23 de diciembre entró en vigor la reforma del Código Penal que introdujo la responsabilidad penal de la empresa. Con ella, necesariamente nos encaminaremos hacia la cultura del férreo control en las organizaciones.

DerechaForm#22, 2008 del artista josef Schulz.

53vAloRES 08 52 FEBRERo 2011FEBRERo 2011

jueces y tribunales. Entre tanto, sólo queda orientarse con las referencias de Derecho comparado de las que disponemos, básicamente los sistemas anglosajones, Italia y Chile”, comenta el secretario general de la Cámara de Comercio de Madrid. En opinión de Casanovas, “la somera regulación establecida por el Código Penal se una a la falta de adaptación de la Ley de Enjuiciamiento Criminal y, evidentemente de la Jurisprudencia”.

Lo que sin duda es una certeza es que las empresas tendrán que reforzar los sistemas de control interno y nos encaminamos hacia una mayor cultura de control. Con la reforma del Código Penal que ahora entra en vigor se introduce un elemento de prevención general ante cualquier iniciativa delictiva. “Sin duda, que las empresas que vigilen las actuaciones ilícitas que puedan producirse en su seno disuadirá de conductas susceptibles de desarrollarse en su ausencia”, indica Casanovas. A juicio del secretario general de la Cámara de Comercio de Madrid, “más que efecto disuasorio, parece que el legislador ha pretendido con la reforma trasladar a las empresas una verdadera función de policía, de prevención del delito”. “Sí que se puede anticipar cierto éxito de la iniciativa si nos comparamos con Italia, donde la obligación de imponer sistemas de Corporate Compliance data de 2001 y, a fecha de hoy, la práctica totalidad de las empresas dispone de protocolos específicos y de responsables de prevención con amplias facultades”.

se realice antes de la celebración del juicio oral. Es decir, cuando estos sistemas se implementen en las empresas después de cometido el delito operan como una atenuante, reduciendo la pena imponible a las personas jurídicas; cuando se implementen antes de que se cometa el delito, operan de manera muy similar a como lo hacen las eximentes, exonerando a las empresas de la responsabilidad penal por los delitos cometidos por sus empleados por cuenta de la empresa.

Han sido varias las voces que manifiestan dudas interpretativas en los casos de fusiones y adquisiciones, para el supuesto en el que una de ellas sí tenga implantados controles pero la otra, no. Si bien la responsabilidad penal se traslada en el caso de fusión, escisión, absorción o transformación de las personas jurídicas, la responsabilidad penal de la empresa en estos supuestos no deja de generar dudas. Alain Casanovas explica que “en estos supuestos jueces y tribunales moderarán el traslado de la pena en función de la proporción que la empresa originariamente responsable del delito guarde con la que le sucede”. A juicio de este experto “esta posibilidad requerirá poner atención al ámbito penal en los procesos de adquisición de empresa ya que, evidentemente, es un aspecto que puede impactar significativamente en la decisión de compra”. Cuadrado de Vicente apostilla que “sin duda, esto exigirá una amplicación de los procesos de due diligence para evitar que las fusiones o adquisiciones de empresas puedan generar severas contingencias penales no controladas”.

El magistrado de la Sala Segunda del Tribunal Supremo José Manuel Maza destaca que en los supuestos de transformación, escisión o fusión “se va a hacer imprescindible un análisis penal previo y ver si se está cumpliendo con los protocolos de control a fin de evitar sorpresas”.

La falta de jurisprudencia al respecto y el hecho de que tengan que ser los jueces de instancia los que vayan tomando las primeras decisiones genera cierta inseguridad jurídica. “Habrá que esperar la interpretación que de las nuevas exigencias se haga por el Ministerio Fiscal y por

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MANAGEMENt

“Un sistema de Corporate Crime Prevention no debe ser un manual estándar sino un documento muy ceñido a la realidad de cada organización.”

“Habrá que esperar a la interpretación que de las exigencias de la nueva normativa hagan el Ministerio Fiscal, jueces y tribunales.”

eTaPa 01 OrGaniZación y LanZamienTO

eTaPa 02 anáLisis De DeLiTOs y cOmPOrTamienTOs

eTaPa 03 TaLLeres De TrabajO cenTraDOs en riesGOs y cOnTrOLes

eTaPa 04 invenTariO PriOriZaDO De DeLiTOs y manUaL De Prevención y resPUesTa

cOrPOraTe crime PrevenTiOnmETODOLOGÍA DE ACTuACiÓN

en KpMg en españa abordaMos los prograMas de Corporate CriMe prevention a través de Cuatro etapas, que nos perMiten aproxiMarnos progresivaMente a la realidad y neCesidades de Cada Caso, perMitiéndonos finalMente eMitir reCoMendaCiones espeCífiCas destinadas a la prevenCión y Control de deterMinados CoMportaMientos ilíCitos.

Orientada a comprender la operativa de negocio, la estructura funcional y societaria de la organización, y conocer el entorno general de su control interno.

Destinada a identificar, junto con la empresa, aquellos delitos más relevantes que se puedan cometer en el seno de su organización, agrupándolos a nivel de áreas funcionales / unidades de negocio para su análisis detallado a través de los talleres definidos en la Etapa siguiente.

su finalidad es valorar, junto con la empresa, en términos de probabilidad de ocurrencia y eventual impacto, los riesgos de comportamiento identificados en la Etapa anterior. para ello se celebrarán diferentes talleres de trabajo, donde también se analizarán los controles existentes sobre las potenciales conductas identificadas así como posibles mejoras en relación con las mismas.

resultado del trabajo de campo anterior, emitimos un primer borrador de “inventario priorizado de delitos”, donde figuran los comportamientos identificados con potencial ilícito, controles existentes sobre ellos y sugerencias de mejora. También se recogerán sugerencias generales aplicables a su conjunto, especialmente en materia de formación o canales de denuncia (líneas éticas).

igualmente, presentamos una propuesta de manual Corporativo de prevención y respuesta ante Delitos, de forma que los responsables de esta materia dispongan de guías claras de actuación.

HACIA uNA CultuRA DE CoNtRol

el pasado 23 de diciembre, con la entrada en vigor de la reforma del Código Penal, se dió un paso más en españa hacia la cultura del control en la empresa. la persona jurídica y no sólo la física como hasta ahora puede ser penalmente responsable. ello obliga a reforzar los sistemas de control interno de las compañías y contar una políticas óptimas de Corporate Crime Prevention. adiós al principio Societas delinquere non potest. la empresa tiene que autorregularse y a su vez controlar las actuaciones de sus empleados que, en ocasiones pueden ser rayanas en el delito.

La empresa pasa a ser ahora sujeto pasivo del Derecho Penal. Tal y como explica Alejandro Luzón, fiscal de la Fiscalía Especial contra la Corrupción y la Criminalidad Organizada relacionados con la Corrupción, “la naturaleza de la actividad empresarial hace muy difícil individualizar la responsabilidad un sujeto concreto y, por eso, en los países de nuestro entorno se ha optado por introducir la responsabilidad penal de la persona jurídica”.

Los sistemas de control o de Corporate Crime Prevention adquieren todavía más peso en las organizaciones. Los expertos señalan que estos manuales deben ser precisos, rigurosos y adaptados a las peculiaridades de cada compañía. “Un sistema de Corporate Crime Prevention no se agota en un manual estándar”, apunta el socio de KPMG Abogados Alain Casanovas, quien insiste en que “debe ser un documento muy ceñido a la realidad de cada organización”, además de ser objeto de seguimiento y evaluaciones periódicas. En línea con Alain Casanovas, el secretario general de la Cámara de Comercio de Madrid, Javier Cuadrado de Vicente destaca que “deben evitarse los paper programs o make-up programs de carácter genérico, debiendo elaborarse sistemas de prevención personalizados y específicos de la empresa de que se trate, verificando su existencia y el éxito de la implantación”.

Los sistemas de control podrán impedir el nacimiento de la responsabilidad penal de la empresa u operar como un atenuante. Si en el momento de producción del delito la empresa no dispone de los controles oportunos, su desarrollo posterior sólo podrá actuar a modo de atenuante”, destaca Casanovas. Por tanto, si no existen controles o estos son inadecuados, el establecimiento de tales controles con posterioridad a la comisión del delito sólo actuará como atenuante de la responsabilidad, siempre y cuando el establecimiento de los controles


Vicente del Bosque recibe a Valores como es él, tan tranquilo, tan marqués, sabiendo que dirige un equipo que representa unos valores que pueden y deben sacar a la sociedad española de la crisis profunda en la que vive. Pero lo protagoniza como si nada. El míster campeón del mundo, a quien el Rey ha otorgado el titulo de Marqués del Bosque, dirige un grupo ejemplar y analiza para KPMG los principios del éxito, las claves del trabajo en equipo y en especial, las relaciones humanas como fundamento del triunfo individual y colectivo. todo un lujo nobiliario, pero lo más importante, un 'lujazo' de persona.

¿Cuántos aduladores o amigos de toda la vida, que usted no sabía que existían, le han surgido en los últimos seis meses?Ninguno. El triunfo de la selección en el pasado Mundial de Sudáfrica generó un afecto enorme, es verdad, una gran simpatía tras un hecho excepcional, pero sinceramente no han surgido ni pelotas ni duladores.

Debe ser difícil para un equipo de trabajo, como es un equipo de fútbol, no llegar a creérselo en exceso, que no se suba ese hecho excepcional a la cabeza...Tampoco es así. El éxito es muy pasajero y fugaz. Tenemos muchas cosas importantes que hacer y lo digo como deportista y como entrenador, sin falsa modestia. Es cierto que hemos conseguido un gran éxito, pero no es verdad que hayamos salvado a España, del mismo modo que tampoco porque perdamos a partir de ahora vamos a mancillar la historia.

¿Está usted de acuerdo con el refrán ‘un hombre inteligente se repone pronto de un fracaso pero un hombre mediocre nunca se repone de un éxito’?En eso estamos. Que nadie se confunda: la selección está formada por buenos deportistas y buenos chavales. Como deportistas tenemos una vida deportiva muy corta, muy corta y tenemos que estar muy atentos para que no confundir la realidad.

¿Cómo se consigue motivar a gente tan joven como los miembros de la selección española de fútbol, que por otro lado han ganado ya tanto dinero?Creo que hay un lado humano muy importante como deportistas que son. En la charla que compartí con los jugadores antes de saltar al terreno de juego y comenzar la final, les dije que somos románticos del fútbol; que nos gusta lo que hacemos, independientemente de lo que se gane.

Naturalmente, ellos deben cuidar y ser inteligentes con el dinero que ganen porque les queda mucha vida por delante. Pero, ¡ojo!, ganar mucho dinero, no tiene porqué ser negativo en sí mismo. Habrá quien se confunda en la vida, pero no solo por ser futbolista.

Afortunadamente nuestro equipo está formado por personas bastante sensatas que miran por sus intereses económicos, pero saben que hoy lo más importante de su vida es su rendimiento deportivo.

¿Qué características han confluido en este equipo humano?Principalmente, es importante que las relaciones establecidas sean buenas en la plantilla y lo han sido. En realidad sí son personas especiales, porque han sido seleccionadas entre muchos candidatos. Además, de las 23 personas solo juegan 11, mientras que otros 12 jugadores que son titulares y líderes en sus equipos habituales no lo

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Vicentedel BosqueSeleccionador Nacional de Fútbol

vAloRES KPMG

“Es muY impOrTANTE quE CADA miEmBrO DEL EquipO sE siENTA CAsi iNsusTiTuiBLE”


vAloRES KPMG

hacen, y eso es muy duro. Las relaciones humanas son la clave para gestionar equipos deportivos, igual que en el mundo de la empresa. En cuanto a los valores que han confluido en el equipo son sobre todo el respeto por el compañero, la comprensión de sus necesidades, la solidaridad, la generosidad, el altruismo… en resumen, ser gente sana y deportista.

¿Qué circunstancias se han dado para que por fin esta generación de futbolistas haya logrado ganar el mundial por primera vez, frente a los anteriores intentos?Seguramente faltó ese punto de suerte necesaria para ganar un Mundial. Ha habido grupos anteriores muy inteligentes, que han trabajado extraordinariamente, jugadores sacrificados con las mismas virtudes que este grupo, pero tal vez sin la pizca de suerte necesaria. A nivel de clubes siempre hemos tenido de todo, pero en la selección estábamos alejados del triunfo. Afortunadamente, el factor suerte también nos ha ayudado ahora.

“nO nOS CREAMOS MAS DE LO QUE SOMOS”

¿Qué valores humanos influyeron en mayor medida en el éxito?Los valores del fútbol son los de un deporte colectivo; son valores de la vida, porque el fútbol educa y forma, tiene el valor de la actividad física y del deporte. Tienes once compañeros con los que tienes que colaborar y otros tantos que no juegan que tienen que saber estar. Juegas frente a un adversario con la vigilancia de un árbitro al que hay que respetar.

Hablemos de los valores uno a uno: ¿confundimos autoridad con autoritarismo?La autoridad viene de lo laborioso y lo capaz que seas. Son dos características que alguien debe exponer de cara a sus jugadores. Debes ser laborioso y te tienen que ver preparado. No puedes entrar en un vestuario sin nada porque a los 10 minutos ya te han analizado. Puedes ser listo o tonto, pero la clave está en la laboriosidad y en tener algunas ideas; y todo ello sin dárselas de demasiado listo porque el exceso de suficiencia también es peligroso.

¿Ejercemos el diálogo adecuadamente?Es fundamental. El ordeno y mando se ha acabado. Hay que convencer. El fútbol es muy dinámico, el entrenador toma decisiones, pero también tiene que saber escuchar la información que recibe de los jugadores. Con ese diálogo individual o colectivo se enriquece todo el equipo.

¿Somos éticos?Demostremos rectitud y tengamos principios porque siempre, es más importante el valor de los hechos que el de las palabras.

¿Pecamos de inmediatistas y no queremos ver el largo plazo?Puede ocurrir, también en el futbol, pero se debe tener una visión más a medio y largo plazo, sobre todo los que tenemos una responsabilidad como la mía. Debemos estar preocupados y ocupados por lo que ocurre abajo, porque esto no solo es para uno o dos años. Hay que pensar que uno va a desempeñar su puesto muchos años, aunque luego la vida venga de otra manera. Es muy importante que el miembro del equipo se sienta casi insustituible, sienta que es muy importante en su puesto.

¿Y la humildad?Eso es de deportista. También es una virtud de cara a los periodistas porque la arrogancia genera mal rollo. Pero tampoco hay que ser excesivamente humilde, hay que ser normal, actuar con sentido común y ser sano.

¿Aplicamos la comunicación para vender la importancia de nuestra marca?Ese es otro problema. Estamos en un mundo de medios, pero la verdad es que si una persona tiene algo de contenido será fácil de vender. Lo difícil es vender a quien no lleve nada dentro. Por mucho marketing que te rodee aquello que está vacío al final será invendible.

SEGUIR tRABAJAnDO

Y después del éxito, ¿qué?A seguir trabajando. Tenemos desafíos enormes. Por ejemplo, hemos ganado una Eurocopa, un Mundial y ahora viene otra Eurocopa. Nadie, nunca, ha ganado esa secuencia y ese es el reto que tenemos por delante, a ver si somos capaces de hacerlo.

¿En qué medida es extrapolable lo que hizo la selección española de fútbol, su triunfo, a la situación de crisis que vivimos en España?Sinceramente no creo que haya demasiadas diferencias. Estamos dentro de un mundo muy complicado, dentro de la UE... quizás falte algo de unidad o de trabajo en equipo, pero no quiero ser muy negativo en este sentido porque creo que hasta los políticos tienen buenas intenciones. Me costaría creer que alguien no tuviera buenas intenciones y que no está ahí para ofrecer un servicio.

“Somos románticos, nos gusta lo que hacemos.”

“Demostremos rectitud y tengamos principios porque siempre, es más importante el valor de los hechos que el de las palabras.”

vICENtE DEl BoSQuE | SElECCIoNADoR NACIoNAl DE FútBol

uN GOL el del Mundial / uN pArTiDO aunque MiraMos a lo Más CerCano, Me quedo CoMo Jugador, al iniCio de Mi Carrera, Cuando en el Manzanares ganaMos al barça 4-0 en un partido de Copa. y CoMo entrenador Me quedo Con la final del Mundial / uN juGADOr no puedo / uN pOrTErO iKer / uN DEFENsA ¡puff!...iMposible / uN CENTrOCAmpisTA redondo, pero estoy Metiendo la pata. no siga / uN ENTrENADOr luis Molovny por lo que signifiCó en Mi vida / uN EquipO: sELECCiÓN EspAñOLA O rEAL mADriD ¿por qué tengo que elegir? Me quedo Con los dos / uNA virTuD iDEAL DE uNA pErsONA lealtad, fidelidad / uN DEFECTO, EL pEOr la envidia / uN suEñO tengo tres hiJos; verlos CreCer / uN pErsONAjE hisTÓriCO nelson Mandela / ¿qué LE quEDA pOr hACEr EN LA viDA? gestionar este éxito y CuMplir Con Mi obligaCión / uN rECuErDO pErsONAL el falleCiMiento de Mi herMano / uN rECuErDO DEpOrTivO ninguno en espeCial, el reCorrido agradable de Mi vida CoMo futbolista y entrenador.

¿Heredarán nuestros hijos un país más difícil que el que vivimos nosotros? El mundo cambia constantemente, hasta la comunicación familiar es muy distinta a la de hace años, desde la televisión hasta las tecnologías y eso deshumaniza en parte, pero tampoco hay que ser pesimista en esto. Seguro que en el futuro hay gente con valores y chavales que trabajan por los demás.

¿Qué consejos daría para que este país funcionara como un equipo?Nosotros somos un equipo con relaciones deportivas, pero sobre todo con relaciones humanas. Estas son las fundamentales. Seremos más o menos fuertes según se desarrollen esas relaciones personales.


PERFIl

La trayectoria de Kamal Bherwani ha estado marcada por la diversidad y el cambio. El nuevo responsable de la estrategia digital de PRISA ha trabajado en Private Equity así como CEO y director de sistemas de información (CIO) de compañías de sectores muy diferentes incluyendo el departamento de Sanidad y Servicios Sociales de la Administración municipal de la Ciudad de nueva York. Hace unos meses desembarcó en PRISA con la misión de impulsar el desarrollo digital de sus diferentes divisiones.

¿Qué te impulsó a dar el salto al sector de medios de comunicación en un momento tan complejo?Mi carrera siempre ha estado guiada por el cambio, en cierto modo disfruto del proceso de cambiar y cuando siento que he alcanzado ese momento de mi carrera, opto por dar un giro completo. Tras casi cinco años trabajando para el sector público, sentí que había llegado el momento de nuevo. Otro idioma, otra cultura, otro país y otro sector.

¿Cómo influyen experiencias tan diversas en tu enfoque de negocio en PRISA?La diversidad es importante y te ayuda a ver la vida desde diferentes puntos de vista. A pesar de ello ha habido dos temas constantes que han marcado todo lo que he hecho: la tecnología y la innovación. No importa cuán variados hayan sido los lugares en los que he trabajado o las cosas que he hecho, la tecnología, la innovación y el cambio son los temas que han influido realmente en mí enfoque.

Reorganizar una estructura tan compleja como la de PRISA con audiencias, contenidos y áreas de negocio tan diferentes e internacionalizadas parece algo muy complicado…El reto es enorme pero la recompensa también lo es. PRISA ha tenido un papel muy especial en la historia reciente de España y tiene una posición relevante en el mundo de habla hispana y portuguesa. Desde un punto de vista estratégico, yo lo veo como un juego de ataque, defensa y eficiencia. Tenemos que jugar defensivamente en nuestros activos más tradicionales que no están creciendo demasiado deprisa y que no creemos que sean los activos clave que a largo plazo van a crecer más; por otro lado, tenemos que jugar ofensivamente en los medios digitales, lo que supone primordialmente incrementar la cuota de nuestro negocio que representan, que actualmente no llega aproximadamente al 1% de nuestros ingresos. El juego de eficiencia afecta a la generación y distribución de contenidos, porque si somos más eficientes ganaremos tiempo para llevar a cabo la transformación.

¿Son Latinoamérica y el mercado hispanohablante de Estados Unidos puntos importantes en la estrategia de PRISA? Si atendemos a la cantidad de gente que habla español o portugués en el mundo, nos encontramos con 700 millones de personas. En cuanto a la penetración, en Portugal un 70% de los usuarios de internet visitan alguna de nuestras páginas y en España más de un 35. Sin embargo en Brasil este dato no alcanza el 0,1%. Hay una gran diferencia y el hecho de que seamos una empresa hispanohablante es una gran ventaja ya que es un juego de números y de escala. Nuestro objetivo es alcanzar esta audiencia. Sabemos que nuestros medios tradicionales tienen 50 millones de usuarios y sabemos que nuestras webs reciben más de 41 millones de visitantes

TExTOROCíO CAMPOSFOTOGRAFíADAnIEL SánCHEz ALOnSO

“prisA EsTá ANTE uNA CuEsTiÓN DE GLOBALizACiÓN, NO sÓLO DE DiGiTALizACiÓN”

KamalBherwanidirector General de PRiSA digital


consumidor buscará más tarde información en profundidad. En este sentido el periodismo de calidad es muy importante.

Sorprendentemente, hay muchas páginas de información en la web que no son completamente fiables y el problema en Internet no es de oferta si no de demanda. En el futuro, habrá una serie de marcas clave que atraerán al consumidor porque asumirá que ofrecen noticias de calidad.

Un cuarto factor a la hora de ofrecer valor que es transversal a los otros tres tiene que ver los medios sociales y con conseguir involucrar a la audiencia ofreciéndoles la información en la comunidad en la que puedan y quieran comentarla.

¿Cómo afronta PRISA el boom de la demanda de información en dispositivos móviles? Los dispositivos móviles son un punto clave de nuestra estrategia. Si tomas velocidad, calidad, comodidad, tecnología móvil, video, Latinoamérica y mercado hispano de Estados Unidos te encuentras con las claves de nuestra estrategia.

¿Cómo ofreces valor añadido en prensa escrita o en radio? Los tres conceptos en los que siempre he creído son velocidad, calidad y comodidad. En el caso de las noticias es muy importante ofrecer la información cuando está sucediendo. Nuestro consumidor tradicional ha seguido un ciclo de 24 horas, de modo que lo importante era tener la noticia preparada antes del cierre para enviar a imprenta. Ahora 24 horas son demasiado tiempo y a la mañana siguiente la noticia ha dejado de ser noticia; del mismo modo que hace cinco años un periódico de hace dos días dejaba de tener valor, es previsible que en un tiempo los diarios puedan dejar de tenerlo también. ¿Cuál es el ciclo del futuro? Parece que cada vez está más cerca del tiempo real.

También a través de la calidad se ofrece valor añadido al consumidor: fotos, videos de calidad para hacer que las noticias sean cada vez más tridimensionales y no sólo papel impreso. Y con comodidad, que significa ofrecer todo esto en el dispositivo que elija el usuario, esté donde esté y en el formato más adecuado. Ofrecer un formato adecuado para un dispositivo móvil es ofrecer artículos rápidos, un buen resumen de las ideas principales para que se pueda comprender la información en tiempo real y probablemente el

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KAMAl BHERwANI | DIRECtoR GENERAl DE PRISA DIGItAlPERFIl

únicos y que el hecho de que entre el 30 y el 35% de nuestro tráfico cada mes llegue desde Estados Unidos y Latinoamérica demuestra que hay interés por nuestros contenidos.

Si nos acercamos al mercado hispanohablante de Estados Unidos encontramos unos 50 millones de personas que generan 1 trillón de dólares en PIB. Es el segmento que está creciendo más rápido en el mercado estadounidense y no hay razón para pensar que no consumirían contenidos de calidad. Y eso es lo que nosotros hacemos, ya sea en prensa escrita, televisión, radio o en material educativo. Para PRISA es una cuestión de internacionalización, no sólo de digitalización. El hecho de que optemos por los canales digitales significa que las barreras de entrada serán mucho menores ya el contenido se puede globalizar con mayor facilidad.

En cuanto al modelo de negocio en Internet ¿tendrá que cambiar para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo? El sector ha acostumbrado mal a nuestras audiencias. Se les ha dado a entender que los contenidos de mayor calidad son gratuitos mientras que otros de menor calidad tienen un coste. Cuando comenzamos a ofrecer contenidos de calidad gratuitamente la idea de fondo era que los medios de comunicación tradicionales financiarían a los medios digitales. Ahora se puede intuir que en pocos años la situación será la contraria. Al final, imprimir un periódico o tener licencias de radio o de televisión de pago tienen un coste fijo. Si esos costes son demasiado altos, habrá que buscar una fórmula de mantenerlos porque no habrá mercado para estos medios durante mucho tiempo y por eso la eficiencia es tan importante. Creo que nadie puede decir ahora mismo qué modelo se impondrá aunque las fichas que hay que mover tienen que ver con la privacidad y con la cantidad de información personal que los usuarios están dispuestos a regalar.

¿Contenidos de pago o gratuitos? La pregunta es ¿quieres audiencia o quieres ingresos? Porque antes iban de la mano y ahora no. Puede que aun teniendo la audiencia y comprendiéndola no encontremos la fuente directa de ingresos en la distribución de noticias o de contenidos. La cuestión es por qué productos está dispuesta a pagar la audiencia y por cuáles no, qué tiene valor añadido. Ahora mismo la mayor amenaza planea sobre las noticias y la información de actualidad; el próximo modelo tradicional en verse afectado será el video, después la radio y finalmente la industria editorial y educativa. Es un orden virtual, pero creo que así es como se irán viendo afectados estos sectores.

¿Cuál es tu predicción respecto a la piratería y sus efectos sobre los medios de comunicación tradicionales?Creo que es una cuestión de entender qué quieren los consumidores. Generar, por ejemplo, una película como Avatar sería imposible si no hay un modelo de negocio que pueda producirla. Creo en la responsabilidad individual y la autoregulación ya que los consumidores necesitan calidad y comodidad y están dispuestos a pagar por eso. Apple ha vendido miles de millones de canciones porque tienen un modelo de escala, porque el precio es suficientemente económico y porque ofrecen una experiencia de calidad al consumidor. Habrá que ver si pagarían por noticias o por escuchar la radio, porque por películas y canciones está claro que sí. Mientras los consumidores se beneficien de las eficiencias que ofrece la distribución digital, todo irá bien. Piratear se ha convertido en algo fácil pero los contenidos de mayor calidad van a estar cada vez más protegidos puesto que son los que más cuestan de producir. Mi punto de vista es que en España en lugar de centrarnos en la privacidad deberíamos centrarnos en la piratería.

”En España en lugar de centrarnos en la privacidad deberíamos centrarnos en la piratería.“

”Ahora 24 horas son demasiado tiempo y a la mañana siguiente, la noticia ha dejado de ser noticia.“

”Claves de la estrategia digital de PRISA: Velocidad, Calidad, Comodidad, tecnología móvil, Video, Latinoamérica, Mercado hispano.“

DisTribUción De inGresOs De PrisaPOr Línea De acTiviDaD EN miLLONEs DE EurOsFuente: prisA

1000

800

600

400

200

0

1.002

iNGrEsOs DE ABONADOs

899

puBLiCiDAD

600

LiBrOs Y FOrmACiÓN

232

DErEChOs AuDiOvisuALEsY prOGrAmAs

232

OTrOs iNGrEsOs

193

vENTA DE EjEmpLArEs

44

iNGrEsOs DEprOmOCiONEs

6

BENEFiCiOs DEiNmOviLizADO


Con la generalización del uso de Internet la mayor parte de los usuarios han dejado de ser sólo consumidores de información y son también generadores de contenidos. ¿Cómo pueden gestionar esta revolución los grandes grupos de comunicación? Mi punto de vista que es que el contenido generado por los usuarios en sí mismo no será nunca un producto real o una marca más allá de gente interactuando digitalmente. La cadena de valor incluye creación de contenido, distribución y después acceso. Las redes sociales cuentan con una parte importante de la cadena de valor, tienen el acceso y han invertido una gran cantidad de dinero en lograr ese acceso. El valor que ofrecen a los usuarios es la gratuidad y la interactividad con la comunidad; pero si las redes sociales quieren convertirse en un verdadero modelo de negocio tienen que empezar a distribuir contenidos de calidad junto los contenidos generados por los usuarios. Creo que el modelo debe partir de la combinación de ambos. Probablemente sólo haya uno de cada millón de videos en Youtube que realmente merezca la pena. El resto no son contenidos por los que los consumidores estarían dispuestos a pagar.

La tecnología siempre va más deprisa que los proveedores, usuarios, anunciantes o la legislación, ¿cómo se pueden afrontar los procesos de innovación cuando el cambio es constante y rápido? Hay que ser capaz de tomar decisiones rápidamente y desarrollar a la vez las plataformas necesarias. Tiene que ver con cómo se

PERFIl

exPLOTación De inGresOsEN miLLONEs DE EurOsFuente: prisA

reParTO GeOGráficOpOrCENTAjE DE iNGrEsOsFuente: prisA

cOnTribUción POr Línea De neGOciO pOrCENTAjE DE puBLiCiDADFuente: prisA

cOnTribUción POr Línea De acTiviDaDpOrCENTAjE DE iNGrEsOsFuente: prisA

gestiona la agenda y el portfolio de innovación en una empresa. Muchas empresas invierten en innovación de manera muy descentralizada o fragmentada creando duplicidades y se convierten, además, en callejones sin salida ya que al no integrarse, no se logra extraer el valor de sus sinergias. Además se incurre en mayores costes porque cada una de estas inversiones tiene un coste de mantenimiento.

Así que lo primero es encontrar una manera de gestionar el portfolio de innovación a través de una metodología que nos permita manejar el riesgo de no obtener un retorno y encajar ese riesgo en nuestros cálculos de beneficio para poder lleva a cabo inversiones inteligentes. Es una cuestión de gobierno corporativo en cuanto a decisiones de inversión y construcción de plataformas.

La primera plataforma que nosotros estamos construyendo afecta a la distribución, publicación y monetización del contenido porque no contamos con una única plataforma para esto. Creo que la primera reestructuración afectará a la separación de la distribución y la creación de contenido ya que, hasta ahora, todos estos puntos estaban separados en silos. La mayoría de los grupos de comunicación aun no tiene una plataforma unificada que vincule a los consumidores con los contenidos con estadísticas con publicidad; esas son las cuatro patas de la plataforma de nueva generación en la que estamos trabajando.

Cuando trabajabas para el Departamento de Sanidad de nueva York desarrollaste un modelo de Valor Actual neto (nPV en ingles) para ayudar a tomar decisiones. ¿En qué consiste el modelo y cómo puedes aplicarlo en PRISA? Ahora estamos utilizando una versión ligeramente evolucionada de ese modelo de valor actual neto que pretende valorar un proyecto incompleto. Según las normas contables, cuando inviertes en algo el valor es igual a cero hasta que entra en producción. Pero esto no es real. ¿Cuál sería el precio de un proyecto en desarrollo? ¿Cómo valoras la incertidumbre al principio y durante el ciclo de vida del proyecto? La única manera de hacerlo es calculando en cada momento los costes de completarlo en relación al retorno. Muchas empresas que se basan en los costes siguen esta pauta porque creen que conocen exactamente el coste y el retorno cuando en realidad no es así. Muchas veces se equivocan. Tienes más probabilidades de ganar dinero en el casino que con proyectos en desarrollo. Tienes que ser capaz de comprender la incertidumbre que acompaña todo el ciclo del proyecto y expresarla en un rango. Hay un amplio rango de retorno de coste y de mantenimiento, moderar ese rango a lo largo del tiempo y ser capaz de expresar en un momento dado el valor del proyecto según el coste relación con el retorno. Si haces eso tienes el valor actual neto y eres capaz de tomar decisiones inteligentes, saber si debes dedicar más o menos dinero a un proyecto. Porque las circunstancias cambian y aunque un proyecto vaya bien puede haber circunstancias dentro o fuera de la propia empresa que cambien y tienes que ser capaz de prever esto lo antes posible para no perder tiempo, ni dinero.

Crees firmemente en la gestión de riesgos tanto para los grandes proyectos tecnológicos como en las transacciones financieras. ¿Cuáles son los principios más importantes para ti en este sentido? La parte operativa de la gestión de riesgos es el arte de ser capaz de detectar y resolver problemas antes de que sucedan. Y esto requiere una aproximación diferente de la planificación de proyectos tradicional. La planificación tradicional es lineal; aunque haya cosas sucediendo en paralelo, siguen una secuencia lineal y cuando te encuentras con un problema es cuando intentas solucionarlo. Un enfoque basado en la gestión de riesgos implica prever donde están estos problemas y categorizarlos por tiempo, impacto y probabilidad. Si el momento es ahora, la probabilidad es alta y el impacto es grande, entonces debes concentrarte en ese problema. Si lo eliminas del camino, puedes concentrarte en otra cosa.

La idea que tuvimos en Nueva York fue asignar esos riesgos a miembros individuales del equipo de modo que gestionaran sus propios riesgos y fueran valorados por ellos. Este enfoque en la gestión operativa nos permite concluir proyectos muy complejos a tiempo y si incurrir en mayores costes.

exPLOTación De inGresOsEN miLLONEs DE EurOsFuente: prisA

2007 2008 2009

4.001

3.209

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23%31 % 18 %

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KAMAl BHERwANI | DIRECtoR GENERAl DE PRISA DIGItAl


del aval. El beneficio es solo los intereses del depósito. Los emprendedores deben traer el capital del exterior”, explica Juan Santana, CEO de Panda Security. Fomentar los apoyos reales a los emprendedores mediante diálogos directos con ellos “para coordinar los mecanismos de apoyo, en vez de realizar un prediseño y esperar a que funcione”, añade Santana, es parte de la solución.

Nauta Capital, Adara Capital o Bullnet Capital son algunas de la veintena de empresas que atienden las necesidades incipientes de las start ups españolas. Enisa o Cedeti apoyan con capital público a quienes tienen una carga importante de desarrollo del proyecto. Insuficiente. Una vez que el capital riesgo ha salido de la start up es todavía peor, no hay financiación para acompañar el desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo hasta su total maduración. “Hablamos de una media que va desde los tres hasta los diez años de vida de la empresa”, indica José Tomás Molina, consejero delegado de Inova Capital.

internaCionalizarSe

El capital humano está. Empresarios y expertos alaban la calidad de los ingenieros españoles. “Es altísima, a la altura o por encima de la de cualquier otro país del mundo. Suelen fallar en formación para abordar un desarrollo empresarial y en el dominio del inglés. Lo segundo

es imprescindible para salir a mercados internacionales a buscar financiación, y para vender en el exterior. Una empresa tecnológica debe internacionalizarse para lograr el éxito, y es una venta muy técnica que debe ser realizada por un ingeniero”, explica Molina. Inova Capital cubre el hueco para internacionalizar empresas de tecnología con un diferencial innovador. “En España hay buenos proyectos en tecnología. Pero los ingenieros son demasiado cautos, poco agresivos para realizar ventas y les falta confianza para ir al exterior porque no dominan el inglés”, remacha Jorge Mata, consejero delegado de FDI, Internet&Mobile.

El acceso al capital de los emprendedores tecnológicos que han logrado una empresa económicamente madura está cortado por el mismo sesgo. La ronda de financiación inicial se completa en mercados externos, y para eso no hay más remedio que coger la cartera e iniciar el viaje. Un consejo. “Cuando tienes una idea de calidad terminas encontrando financiación, y si no has conseguido en dos años poner la empresa en la senda del crecimiento económico es mejor replantearse el modelo de negocio o cerrar para iniciar un nuevo camino”, explica Gustavo García Brusilovsky, consejero delegado de BuyVip.

Decisión, valentía y aguante es el común denominador de quienes han salido al exterior. Junto con una apuesta rotunda por la idea y tener la máxima flexibilidad para,

En España hay empresas innovadoras porque los emprendedores son de una pasta especial. El apoyo de las instituciones financieras es escaso y las ayudas de las administraciones son una gota lastrada por la oficialidad. España está muy lejos de Silicon Valley. No solo cuesta encontrar el apoyo económico necesario para acompañar una start-up hasta la madurez empresarial, al que cae se le veta de por vida.

Jesús Banegas, presidente de la gran patronal de la tecnología AMETIC, reitera su eterna petición. “La financiación de los proyectos referidos al mundo de la tecnología es el principal hándicap de los emprendedores españoles, y para solucionarlo haría falta la puesta en marcha de una industria de capital riesgo al estilo de la estadounidense”, asegura Banegas. “En Estados Unidos hay expertos de venture capital que pueden dar mucho dinero a un emprendedor que les convenza de su idea, solo con la ayuda de una presentación. Dudo de que eso suceda alguna vez en España. Desde luego, no antes de cinco años”, añade Luis Pérez del Val, consejero delegado de Bodaclick.

El positivo impulso del Plan Avanza, aun reconocido por todos, es tachado de insuficiente. “No solo por la limitación de los fondos, sino porque requiere unas garantías y avales bancarios que obligan a inmovilizar la subvención en un depósito como parte

su iMpulso está detrás del éxito de las Mayores eMpresas españolas en internet

Emprendedores de la era digitalHan llevado sus empresas a las cotas más altas. Son creadores imaginativos, inasequibles al desaliento y, por encima de todo, valientes. Es el sello que los emprendedores españoles llevan en su ADn.

tECNoloGíA


eL cOmerciO eLecTrónicO en esPaña a Través De enTiDaDes De meDiOs De PaGO

Comisión del mercado de las Telecomunicaciónes. Año 2010

67

tECNoloGíA EMPRENDEDoRES DE lA ERA DIGItAl

JESúS EnCInARCEo y FuNDADoR DE IDEAlIStA.CoM

A jesús Encinar se le ocurrió la idea de fundar idealista tras vivir las dificultades para alquilar una vivienda en Madrid. “Fue al regresar de Estados unidos en 1999. Empecé a pensar en cómo podía ayudar a la gente que buscaba casa para que lo consiguiera de una forma menos traumática. decidí hacerlo por internet porque estaba convencido de la red revolucionaría el sector de los clasificados”, recuerda jesús Encinar.

En 2000 abrió las puertas de idealista.com, la primera web con fotografías de casas en venta y alquiler. como compañeros de viaje escogió a césar Oteiza, hoy director de operaciones, y a Fernando Encinar, hoy director de comunicación. los hermanos Encinar proceden del mundo de la consultoría, la experiencia de Oteíza ha sido montar las filiales internacionales de banca privada de BBK. “Ninguno de los socios teníamos experiencia profesional en el sector inmobiliario, pero compartíamos el convencimiento de que internet cambiaría nuestra vida. hay que cuidar mucho quién te acompañará en un proyecto. En España puedes divorciarte de tu pareja pero no puedes prescindir de un socio. No todo el mundo aportará lo mismo ni se comprometerá con el futuro de la compañía así, hay que tenerlo muy en cuenta para repartir el capital. Por otra parte, un plan de negocio tarda mucho más en ejecutarse de lo que parece, hay que armarse de paciencia y contar con financiación para más tiempo del inicialmente planeado”.

la misma sabiduría aplica en la contratación de la plantilla, de unos 200 empleados. “con buenos colaboradores llegas a cualquier sitio”. jesús marca la pauta, confía en su equipo y deja hacer. Es uno más con su mesa mezclada entre el resto, sin despachos, sin secretarias. “los empleados están agrupados en áreas comunes de trabajo sin distinciones por cargo, responsabilidad o espacios físicos, incluido el equipo gestor”.

Más claves del éxito. haber encontrado el equilibrio entre quienes pagan y quienes utilizan

gratis el servicio del portal. El particular anuncia su propiedad sin gasto, mientras las agencias e inmobiliarias pagan una cuota mensual por hacer lo propio. Ser una agencia, no un comisionista. Mantener la independencia del mercado, en su accionariado no hay inmobiliarias.

idealista también está en italia y Portugal. Al tercer año alcanzaron números negros, carecen de deudas, y tienen más de cuatro millones de usuarios únicos. “No tener deuda nos está ayudando a sortear mejor la crisis”.

Buscar financiación ha sido el trabajo más duro. “durante dos años ocupaba la mayor parte de mi tiempo, me reuní con más de 150 fondos de capital riesgo, corporaciones, bancos, empresas…” Acababa de explotar la burbuja, y no existía el capital riesgo para internet. BBK confió en ellos y se mantiene en un 15% del capital. “No busqué subvenciones. Prefiero inversores profesionales”. licenciado en Administración de Empresas y MBA en harvard, jesús Encinar aprendió a ser emprendedor en una consultora de Silicon valley. “Nunca pensé, cuando estudiaba, que acabaría montando empresas en internet. Además de idealista, soy fundador y presidente de 11870.com, una web para que la gente guarde y comparta opiniones, fotos y vídeos de los sitios y servicios que más le gustan de todo el mundo”.

tOMáS DIAGOFuNDADoR DE SoFtoNIC

Es el portal de venta y descarga de software gratuito líder en Europa y América latina, y el número dos del mundo. los americanos dominaban este mercado hasta que el entonces estudiante Tomás diago propuso cambiar la situación. “Mientras estudiaba me di cuenta de que no había servicios de descarga de software en español, así que decidí trabajar esta idea como proyecto final de carrera”, cuenta Tomás diago. El aspecto analítico de la informática le motivó para estudiarla en la universidad, y con la minuciosidad que le caracteriza dio las claves para poner en marcha Shareware intercom en 1997, un proyecto desarrollado en intercom Online, uno de los proveedores de internet más importantes del momento. “desde el principio la empresa ha contado con el apoyo del Grupo intercom porque creyó en mi proyecto, aunque hemos mantenido la independencia y tenemos nuestra propia identidad”.

El éxito se plasmó en la constitución independiente de la empresa en el año 2000, bajo la marca Softonic. hoy ofrecen un catálogo con más de 130.000 programas categorizados y comentados, para Windows, Macintosh, linux y móviles. 60 millones de usuarios realizan 90 millones de descargas cada mes (Nielsen). “Somos el único portal de descarga de software que genera contenidos en diez idiomas, gracias a ello somos líderes en Europa y estamos muy cerca de convertirnos en el primer site de descargas del mundo”. Tienen más de 200 empleados de 26 nacionalidades. “comencé gestionando el proyecto yo solo, pero poco a poco se fue incorporando un excelente equipo humano que ha sido fundamental para que la empresa sea lo que es hoy”. Softonic es número uno en Best Place to Work España. Sus sedes están en Barcelona, Madrid, San Francisco, Shanghai y Tokio.

“El modelo de Softonic surgió de aplicar en España un servicio que ya funcionaba en Estados unidos. Mi mérito fue el de tener la preparación para ponerlo en marcha, pero no la idea en sí misma”. habrá que recordarle que el enfoque de “ayudar a las personas a encontrar y disfrutar el software que necesitan para mejorar su vida”, frase que figura como misión de la empresa en la web, ha sido clave en la consecución del éxito.

El líder mundial en venta online de software digital River ha entrado en algo menos del 15% de Softonic por 26 millones de dólares, materializado este año. Supone un acuerdo estratégico “para ampliar nuestra posición en mercados estratégicos como EEuu y Asia, y reforzar nuestro liderazgo en Europa y América latina”. A diago le gusta ver cumplidos sus sueños, ¿a dónde le querrán llevar? “Me siento empresario y también emprendedor, creo que las dos cosas son necesarias para poder avanzar”. También tener las ideas claras, como le sucede a él.

MIKEL URIzARBARREnAFuNDADoR y PRESIDENtE HoNoRíFICo DE PANDA SECuRIty

Fundada en 1990, Panda es una de las empresas líderes de antivirus con una cuota del 3,11% del mercado mundial. la empresa tiene 1.500 empleados en todo el mundo, algo más de la mitad a través de 47 franquicias, presencia en 61 mercados, 14 filiales por todo el mundo, distribución en 195 países, y oficinas

LOS OCHO EMPREnDEDORES

en un momento dado, mudarse a otro país. “Voluntad de quemar las naves. Dejar un buen trabajo y jugártelo no es tan grave, te puede cambiar la vida”, asegura Pérez del Val. “Hay que asumir riesgos. Yo tuve que endeudarme para ir a la escuela de negocios de Stanford y renunciar a una buena oferta de trabajo. Es lo que hace la gente en Estados Unidos”, añade Javier Pérez-Tenessa, consejero delegado de eDreams.

el modelo uSa

Nada acomodaticios, los emprendedores que han coronado la cima han seguido un camino más cercano al cosmopolita estadounidense. “El problema español es cultural. La mayor

parte de la juventud tiene la mentalidad de solucionar su vida a la sombra del Estado. Aunque hay muchísimos emprendedores que están dando una lección de valentía al levantar un negocio y replicarlo en el exterior”, asegura Ignacio Sala, director de marketing de Atrápalo.com. Nadie duda de que haya más estudiantes con vocación de funcionarios que de emprendedores, pero la realidad ralentiza el cambio. Dificultades para lograr la financiación y castigo profesional a quienes fracasan con una idea no son los únicos problemas. “Las universidades españolas están desconectadas de las oportunidades del mercado. Algo opuesto a lo que sucede en las estadounidenses, que tienen empresas de capital riesgo incardinadas en los campus, y una conversación continua entre el dinero

y las tendencias del mercado”, explica García Brusilovsky.

Los cluster de vino, cerámica, zapatos, ropa o componentes del automóvil han servido para aupar a estos sectores en España. Carecemos de un modelo similar para apoyar la industria de las energías renovables, empresas de biotecnología y empresas de Internet, “que formarán los tres grandes sectores de valor añadido del futuro”, asegura García Brusilovsky.

Las expectativas sobre la situación de los emprendedores son diversas. Saber si la situación española será alguna vez homologable con la de Estados Unidos, la mejor del mundo, es una incógnita. No para Banegas. “Nunca estaremos a la altura de los Estados Unidos en esta materia. Es imposible competir con el primer productor de ciencia del mundo, el mayor mercado homogéneo del mundo, y el más vasto sistema de financiación de proyectos tecnológicos”. Conoce bien el paño.

En un polo opuesto de optimismo, Molina está convencido de que los emprendedores españoles terminarán teniendo un escenario equiparable al estadounidense. “Una crisis como la actual será un acicate para que esto suceda. La gente dejará de pensar en un puesto de trabajo de por vida para pensar en el día a día, y eso es positivo. Las medidas de la administración van mejorando. Hay un nuevo plan del CEDETI que da una cantidad suficiente durante todo el proyecto si acompaña un desembolso privado similar, es cuestión de buscar una empresa tractora en el exterior”, asegura Molina. Poco a poco.

Buena parte de los emprendedores de éxito que aparecen en este reportaje apoyan con su capital ideas innovadoras de jóvenes. “Hay que apoyarles económicamente. En este país somos muy ingeniosos y hábiles, y nos merecemos unas herramientas reales que den alas a la innovación”, asegura Mata. Raúl Mata y su hermano Jorge fueron pioneros. Este año han abierto las puertas de FDI, Internet&Mobile, una incubadora de empresas tecnológicas en la que han agrupada la veintena de sus participaciones en start ups. “Vivo la mitad del año en Estados Unidos, y allí puedo obtener capital y clientes impensables en España. Cuando una empresa se hunde en Estados Unidos, su dueño pierde el coche y la casa, y vuelve a empezar. El emprendedor español que fracasa queda encadenado de por vida al préstamo y si no termina de pagarlo lo hacen sus herederos”, asegura Mata. Una gran diferencia.7,0%

6,6%

6,3%

5,3%

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viAjErOs16,2%TrANspOrTE AérEO

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LAs DiEz rAmAs DE ACTiviDAD CON mAYOr pOrCENTAjE DE vOLumEN DE NEGOCiO DEL COmErCiO ELECTrÓNiCO EN EspAñA.

LAs DiEz rAmAs DE ACTiviDAD CON mAYOr pOrCENTAjE DE TrANsACCiONEsDEL COmErCiO ELECTrÓNiCO EN EspAñA.

FEBRERo 2011


centrales en Estados unidos y España. la última apertura de oficina ha sido en Silicon valley. Sus productos están traducidos a más de 23 idiomas. Sus compradores se reparten igualitariamente entre consumidores y empresas, casi un 10% de las cuales son grandes cuentas. Estos datos se dispararán porque Panda Security es el líder mundial en soluciones de seguridad basadas en la nube.

Mikel urizarbarrena es un ingeniero técnico con una vena emprendedora plasmada en la creación de varias empresas. una de ellas era el desarrollo de software para autoescuelas, la casualidad le topó con un virus, algo inusual en 1990, y lo mató. Poco a poco, empezó a dar este servicio, inexistente en España, a las empresas. Funcionaba. cogió 5.000 euros y creó Panda Software, por esas mismas fechas abrió sus puertas su competidor McAfee en Estados unidos. Solo se habían detectado 15 virus en todo el mundo, internet empezaba a andar. hoy hay 60 millones de virus.

un acuerdo comercial con iBM preinstaló Panda en los ordenadores vendidos por el gigante azul, entonces líder. “Eso me permitió fondear la empresa para crecer, abriendo oficinas por toda España para vender el antivirus”, recuerda Mikel urizarbarrena. internet era algo raro y el comercio electrónico no se había inventado. Panda se convirtió en el líder del mercado español en 1995 y un año después inició su internacionalización. En 2006 entra juan Santafé, ahora consejero delegado, con desembolso de capital propio e importantes inversores como Gala capital, Atlantic Bridge, harbourvest o investindustrial. Marcan el cambio a multinacional. En 2007 cambió su nombre a Panda Security, “refleja mejor nuestra vocación de ofrecer seguridad global”.

Este bilbaíno, ahora más lejos del día a día se sigue sintiendo emprendedor veinte años después. “El hambre agudiza el ingenio. los emprendedores tenemos ahora más responsabilidad, y debemos ser conscientes de fomentar el traslado de nuestras experiencias para otros”.

RAúL Y JORGE MAtAFuNDADoRES DE MyAlERt y DE FACtoRíA DIGItAl DE IDEAS

los hermanos Mata son los capo di capi de los emprendedores. jorge es el mayor, estudió ciencias Físicas y MBA en Nueva york, Raúl

vehículos. Ofrece servicios en 18 países, con portales adaptados a cada uno de ellos. En diez años se ha convertido en la primera agencia española emisora de billetes aéreos, por delante de competidores con décadas de experiencia, gracias a más de seis millones de viajeros.

la mayor parte de sus 200 trabajadores son matemáticos e ingenieros expertos en precios que combinan los sistemas de búsqueda y de tarifas para dar el mejor precio. un ejemplo, su plataforma analiza más de 160.000 combinaciones por segundo de rutas y precios. El 70% de los clientes repiten, también porque una constante y fuerte inversión en innovación permite dar elevados niveles de calidad y seguridad.

El fondo de Private Equity americano TA Associates compró edreams por 153 millones de euros en 2006. un hito por ser el primer leveraged-Buy Out para una empresa de internet en el sur de Europa y el mayor de entonces. Otro hito, desde 2004 y durante tres años fueron la empresa con mayor crecimiento en Europa, un 100% anual. En julio de 2010, Permira, firma europea de capital riesgo, ha entrado en edreams para convertirse en el accionista mayoritario, con una aportación de 300 millones de euros no confirmados.

los fundadores mantienen parte del capital y Pérez-Tenessa seguirá pilotando la empresa. “cerraremos 2010 con 1.000 millones de euros de facturación y un crecimiento del 50%”. No se conforma, le gustan los retos. “Ser el líder en muchos más países que ahora, y seguir innovando para ayudar a los clientes a cumplir sus sueños”. No descarta adquisiciones. “hay millones de cosas por hacer”.

GUStAVO GARCíA BRUSILOVSKYCEo y CoFuNDADoR DE BuyvIP.CoM

Es el club privado de compras online líder en España para venta puntual de primeras marcas con descuentos de hasta un 70%. Amazón ha rubricado su éxito con la reciente compra. Seis millones de usuarios registrados en países como España, Alemania e italia han determinado la compra del gigante estadounidense, que quería asentarse en este segmento de mercado en Europa. la operación ha dado la razón al modelo de negocio diseñado por Brusilovsky, que ha ido jugando todas las bazas para lograr el éxito, como un maestro del ajedrez.

ingeniería industrial. jorge diseña la estrategia y tiene la visión financiera, Raúl se encarga de las operaciones técnicas y de las ventas. jorge pasa medio año en Estados unidos detectando negocios, jorge está más en el día a día. complemento perfecto. “Sin él no haría nada”, confiesa jorge. cuando jorge dejó la vicepresidencia de servicios en Europa en Broadvision para montar MyAlert en España, pensó en su hermano para iniciar la andadura. “Es fundamental que en los inicios de una start up solo haya personas de confianza”. la idea de MyAlert se le había incrustado en el cerebro, no le importó dejar el sustancioso plan de opciones sobre acciones de Broadvision con la empresa.

los primeros 100.000 dólares para empezar el proyecto se los dio el presidente de Broadvision, porque “también fue emprendedor y en Estados unidos se les comprende bien ya que son la sangre de su economía”. Fueron arrastrando dinero, convencieron a Banco Santander y a BBvA para entrar en el consejo de administración ¿de una tecnológica? Admirable. MyAlert fue pionera en servicios de datos para móviles en marzo de 1999 en España, un portal de alertas que a través de internet permitía a sus usuarios decidir la información que querían recibir en su móvil mediante mensajes de texto. Entonces, el acceso a los portales de los operadores a través del móvil era tan rudimentario como desesperante en tiempo de acceso. No funcionaba.

MyAlert nació con un capital de casi medio millón de euros. El desarrollo de una plataforma tecnológica propia fue su gran ventaja competitiva inicial. Se había rodeado de muy buenos ingenieros para hacerla, a los tres meses de abrir quedaba poco dinero. daba igual, los bancos le conocían y confiaban en él. consiguió cuatro millones de euros más, y luego otros 48 millones. las rondas de financiación se fueron sucediendo mientras crecía el número de clientes. la empresa valía 163,8 millones de euros al año de nacer. jorge Mata llegó decir que MyAlert “tenía que convertirse en el líder a escala mundial del comercio electrónico a través del móvil”. Entretanto se cruzó en su camino la italiana BuonGiorno en 2001 a la que vendieron la empresa. Siguió unos años como vicepresidente y apoyó la salida a bolsa de la empresa italiana en 2003. Por decisión propia, luego solo se mantuvo en el consejo de administración de BuonGiorno hasta 2008.

“Me gusta crear empresas. En los últimos diez años he invertido en veinte empresas distintas en internet”. los caminos de los hermanos Mata se separaron tras la venta de MyAlert, pero en 2010 se han vuelto a unir para fundar Factoría digital de ideas (Fdi) internet & Mobile. “cuando una start up tecnológica llega a su madurez debe haber un grupo más grande que tire del carro, es el momento de vender o dar entrada en el capital a socios fuertes”. la experiencia de jorge en cerrar el ciclo de una start up es la que falta en España y su facilidad para conseguir capital en Estados unidos también. Fdi ha sido bienvenida por los expertos españoles como la gran

Bioquímico, informático, MBA por houston y especialización en Márketing en el chartered institute of Marketing of london es la sólida formación de quien ha tenido una carrera profesional jalonada de éxitos en multinacionales de primera línea hasta los 39 años. “la idea de realizar ventas privadas por internet me la dio Rodolfo carpentier en el verano de 2005. Me pareció que podía funcionar con primeras marcas y descuentos de hasta el 60%, comprobé que un modelo similar lo hacía en Francia, vimos que no había nada semejante en España y sumé mi experiencia en lanzar 39 proyectos ebusiness en Europa para iBM”, explica García Brusilovsky. lo dejó todo para lanzarse a la piscina junto con Gerald heydenreich, su socio. josé luis vallejo, de Medianet Software, fue el tercer socio que desarrolló la plataforma tecnológica, uno de los secretos del éxito de BuyviP.com. “Es tan buena que sigue funcionando tras la compra de Amazon”.

BuyviP.com se fundó en Madrid en 2006, abrió sus sitios web en español y alemán en el mismo año y en italiano a principios de 2007. En los siguientes años siguió sumando mercados europeos. “cuando se montan negocios deben ser internacionales en Europa. No me interesó ir a latinoamérica, Amazón nos compró por nuestra presencia europea”.

los primeros 500.000 euros para montar BuyviP.com procedieron de “nuestros compañeros del iESE, en donde estudiábamos el programa de dirección general cuando tuvimos la idea”. unos 40 socios que, en su mayoría, les han acompañado hasta la venta a Amazon. intercom y Molins capital pusieron 1,5 millones de euros, cada uno. luego vino la ronda de financiación europea. 3i puso siete millones de euros, en 2008 entró Bertelsmann con 3,5 millones de euros. cada uno ha sido imprescindible para realizar la internacionalización de la empresa, “más de la mitad de la inversión la realizábamos en marketing”.

BuyviP ha sido la start up española de internet que más inversión internacional ha recibido, más de 25 millones de euros en cuatro años. “Para hacer una ronda inversora importante hay que salir al exterior. En España fuimos a la mayoría de los bancos tradicionales sin éxito porque es difícil que pongan dinero en empresas con pérdidas durante los tres primeros años, como son las de internet. Enisa nos ayudó mucho con un préstamo de 600.000 euros con carencia y a bajo interés en 2008”. Su agenda europea de la etapa iBM no le sirvió. “Para internet hay que buscar contactos propios”.

BuyviP ha pasado en cinco años de ocho empleados y medio millón de euros de facturación, a 350 trabajadores y una previsión de 140 millones de euros de facturación para 2010. dobla con creces sus números un ejercicio sobre otro. la carrera ha sido dura y de fondo. García Brusilovsky seguirá al frente de la empresa durante tres años, es lo acordado con Amazón. “Ahora puedo distribuir mi tiempo de

esperanza blanca. En sus primeros seis meses de vida ha facturado un millón de euros, con un ebitda negativo de 600.000 euros. “En 2011 ingresaremos cinco millones de euros y ebitda cero o positivo. vamos a generar mucha caja fuera”.

JAVIER PéREz-tEnESSACEo y CoFuNDADoR DE EDREAMS

Silicon valley fue el lugar de gestación y cuna de edreams, pero al año instaló su sede en Barcelona para abrir sus puertas en el mercado español e italiano. corría el año 2000 y fue la pionera en ambos mercados. javier Pérez-Tenessa es su auténtico padre, aunque fundó la empresa junto con su amigo norteamericano james hare, con el que había trabajado en McKinsey y con Mauricio Prieto, que sigue en la empresa como director general de Márketing. “No vengo del mundo internet. Soy ingeniero aeronáutico, he diseñado satélites y gestión empresarial. Pero cuando llegué a Silicon valley viví un hervidero de innovación y de emprendedores. Me gusta viajar y me di cuenta de que la industria de los viajes movía un gran volumen de información electrónica, pensé que era idónea para internet”, explica javier Pérez-Tenessa.

Pérez-Tenessa, hare y Prieto entendieron que internet era rompedor y decidieron crear la agencia de viajes online del sur de Europa. Fueron los pioneros, incluso en Estados unidos apenas había tres agencias online dando sus primeros pasos. Nacer en Silicon valley era lo obligado para obtener una rápida y abundante financiación. líderes en capital riesgo como Atlas venture, Apax Partners, BSch, Net-Partenrs doll capital y 3i apostaron por edreams. consiguieron 34 millones de dólares en tres rondas realizadas en un año. “Tras el cierre de la tercera ronda estalló la burbuja. No fue fácil, pero teníamos un sólido equipo, habíamos conseguido financiación, habíamos puesto nuestros ahorros y dejado nuestros trabajos bien pagados. decidimos seguir”. hacer e-commerce tras la burbuja dio tres años muy duros. En 2004 empezó el acelerón.

Nació para ser el portal con la mayor oferta de vuelos, hoteles y paquetes vacacionales al mejor precio. Es la primera agencia de viajes online en España e italia, y la segunda europea. Tiene vuelos de más de cien aerolíneas en 60.000 rutas, más de 150.000 hoteles en 30.000 destinos, paquetes vacacionales y alquiler de

forma más racional para dedicarlo a mi familia”. luego, dios dirá. Mientras lo decide, le bullen en la cabeza proyectos puntocom que va materializando, y apoya con su capital los de terceros.

IñIGO VEGA DE SEOAnE Y LUIS PéREz DEL VAL CEoS y FuNDADoRES DE BoDAClICK

luis Pérez del val e iñigo vega de Seoane son amigos de toda la vida y socios. Ambos son economistas y han trabajado mucho para levantar la empresa, “tuvimos que convencer a cada tienda de que pusiera sus regalos para listas de boda en un portal de internet en el año 2000. un mes de marzo nos pusimos manos a la obra y en septiembre lanzamos el portal”, asegura luis Pérez del val. iñigo es la apisonadora comercial, luis el creativo y estratega. iñigo internacionaliza Bodaclick en mercados americanos, luis lo hace por Europa.

un tándem así explica el éxito de Bodaclick, caso estudiado en escuelas de negocios. “Nos surgió la idea pensando que la gente tiene muchas invitaciones de boda y carece de tiempo para comprar el regalo. ¿Porqué no hacer una lista de boda por internet y evitar desplazamientos?” daba igual que los módems de entonces fueran lentos, rudimentarios y tuvieran muchos fallos técnicos. Tampoco les arredraron las barreras psicológicas del año 2000 para comprar por internet. dejaron sus trabajos y quemaron las naves.

“lo teníamos clarísimo, o lo hacíamos así o el proyecto no nacía. Pusimos todo nuestro dinero, 15 millones de pesetas cada uno”. y fueron sumando el de familiares y amigos hasta llegar al millón de euros en 2001. “En medio de la burbuja de las puntocom no había préstamos para un proyecto en internet. En la última ronda de financiación nos pilló el atentado de las Torres Gemelas”, recuerda luis. la prueba del algodón fue la entrada del fondo institucional de la familia Fernández Somoza, accionistas de control de Transportes Azkar.

Bodaclick es la multinacional española líder en el sector de las bodas en internet, con presencia en ocho países y una reciente salida a Bolsa para entrar en diez más. hay que patear cada mercado, proveedor a proveedor, para ofrecer los contenidos adaptados a la oferta y a las necesidades locales. Empezaron con 50

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SANIDADDEFLACIÓN

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tiendas y ahora tienen 3.500. En el camino han creado un centro comercial virtual para que las parejas organicen sus bodas. “Es un gran almacén que tiene una planta para los lugares de celebración, otra para catering, otra para peinados, vestidos… No es un directorio, a cada proveedor le conceptualizamos con fotos y paga una tarifa anual por tener su escaparate. Fue revolucionario porque entonces solo se pensaba en banners. El centro comercial resultó ser un generador de caja para autofinanciarnos”.

En 2005 se diversificaron con la creación de Eventoclick, un site para organizar eventos de empresa, ferias, convenciones, fiestas de incentivos…. y en ese mismo año, iñigo se fue a Miami para decidir el punto de desembarco en el continente americano, mientras luis abrió el portal italiano y el portugués. “En Estados unidos nos encontramos un portal competencia y muchas revistas para organizar bodas, también la crisis financiera. decidimos abrir en México, Puerto Rico y República dominicana”. “Méjico superará a España en dos años, en Brasil estamos desde marzo y va muy bien, acabamos de incorporar Polonia. El modelo está probado y podemos acelerar”.

han invertido cinco millones de euros de recursos propios, “lo reinvertimos todo y la necesidad agudiza el ingenio”. Tienen competidores parciales, “la competencia copia nuestro pasado, pero estamos cocinando el futuro. Ahora ya estamos dando servicios para móviles. vamos a multiplicar la empresa por cinco en los próximos cinco años”. El 40% de las bodas celebradas en España utiliza Bodaclick. Eventoclick tiene 1.400 proveedores, y está en cuatro países. los ingresos netos de la empresa en 2009 fueron 11,8 millones de euros, un crecimiento anual compuesto de un 90% desde su creación. 210 empleados, diez portales, productos y servicios de más de 7.000 empresas de Europa y América, más de 600.000 parejas de novios registradas.

IGnACIO SALADIRECtoR DE MáRKEtING y CoFuNDADoR DE AtRáPAlo.CoM

Atrápalo se coció en una reunión de amigos en el bar Marcel de Barcelona en 1999. Fue una de las diez ideas apuntadas en una servilleta de papel, que todavía conservan, entre el economista, Manuel Roca, hoy director General de Atrápalo; el abogado ignacio Sala, y el ingeniero industrial

ignacio Giral, hoy director de área de viajes. El cuarto fundador, Marek Fodor, se sumo después, ya no está en la empresa. dejaron sus trabajos, invirtieron su dinero y se pusieron manos a la obra. un año después nacía la idea, ofrecer las plazas sobrantes de teatro y espectáculos a bajo precio.

En plena crisis, amigos y algún empresario particular invirtieron 360.000 euros. “hacer que la gente disfrute de su tiempo libre al mejor precio, conectando stocks de ocio pendientes de vender con el público fue un éxito. Nos habíamos fijado en tiendas físicas de londres que hacían algo similar, y quisimos traerlo a España y por internet”, explica ignacio Sala. la gente joven entró a saco en el nuevo low cost del espectáculo. Rápidamente, atrapaban los chollos. El nombre quedaba grabado en su memoria, y facilitaba el volver a entrar.

Salas de cine, viajes, hoteles y restaurantes se han ido sumando. Siempre con la misma filosofía. “Tenemos un modelo transparente, no canibalizamos a ningún canal. Solo cobramos si vendemos y la entrada se paga cuando se recoger en taquilla. los teatros no llegan ni al 50% entre semana, y es cuando nosotros los llenamos. vendemos los hoteles de montaña y playa cuanto están semivacíos fuera de temporada. la idea es romper con la estacionalidad”.

Atrápalo ha facturado 170 millones de euros y ha realizado 900.000 transacciones comerciales en 2009. Para este año prevén ganar 205 millones de euros. 180 empleados. casi tres millones de usuarios registrados en todas las capitales españolas. descuento medio del 30% en los espectáculos. 9.000 hoteles en España y 72.000 en todo el mundo. 4.500 restaurantes en España.

italianos, franceses, brasileños y chilenos también pueden atrapar las ofertas de sus lugares de ocio. Ahora van a por el resto de latinoamérica. “Europa es un mercado más maduro y con más competencia”. ¿Financiación? Se autofinancian. “Nuestra idea es montar una empresa viable y pasárnoslo bien con ello sin presiones innecesarias. ya nos las ponemos nosotros mismos”. No piensan en vender. Ahora toca replicar el modelo de planificar el tiempo libre en otros mercados. “queda tanto por hacer en nuestro negocio, tanta tecnología por desarrollar. Optimizar, personalizar, el mundo móvil…”. Están en ello.

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PáGINAS AzulES

OPiniónBiBLiOtECA

AGEndA


los primeros proyectos concesionales del Plan Extraordinario de Infraestructuras del Ministerio de Fomento y de diversos planes de inversión de gobiernos autonómicos han visto recientemente la luz, y la pregunta es si contarán con el apoyo de las entidades financieras para que los grupos privados de infraestructuras puedan presentar sus ofertas.

Durante los últimos tres años se ha producido una significativa restricción del crédito en todos los ámbitos (sistema financiero, empresas y familias) y en lo que respecta a la financiación de infraestructuras se ha traducido en menores niveles de apalancamiento, plazos de financiación más cortos, condiciones de precio más caras y criterios más exigentes en cuanto a la valoración de riesgos en los proyectos.

El apalancamiento afecta por un lado a la viabilidad de los proyectos y, por otro, a la capacidad de los grupos de infraestructuras de mantener su actividad inversora, ya que sus recursos financieros son limitados y cuanto menor es el apalancamiento mayor es el esfuerzo financiero que deben realizar para acudir a nuevas licitaciones. En este entorno de mercado, los grupos privados deben decidir en qué proyectos quieren invertir sus escasos recursos financieros.

las condiciones de plazo y precio impactan también en la viabilidad de los proyectos concesionales y en su eficiencia como solución financiera para la Administración frente a alternativas de contratación tradicional. El promotor privado de una infraestructura es intermediario de fondos, por lo que si el modelo se basa en pagos por usuario y los fondos son más caros, la viabilidad del proyecto se ve perjudicada. Si el modelo se basa en pagos por parte de la Administración, el promotor le exigirá mayores pagos, aumentando de esta manera el coste en presupuestos futuros.

Por último, la valoración de riesgos de los proyectos se ha traducido en una visión mucho más exigente en cuanto al conjunto de riesgos a que está sujeto un proyecto. El ejemplo más evidente es que se ha producido un estrangulamiento del crédito para algunos promotores, los cuales ante el parón de las licitaciones de obra ven que su capacidad para lograr cartera, a través de proyectos concesionales, está en peligro. otro ejemplo, es la aversión al riesgo de demanda por parte de los financiadores cuya consecuencia directa ha sido el abandono de los modelos de pago por el usuario en favor de los modelos basados en pagos por parte de la Administración. En este punto es donde la situación se torna paradójica, porque en un momento en el que la Administración que licita el proyecto ha visto seriamente dañada su calificación de riesgo crediticio, un modelo de pagos cuya intención era ofrecer un perfil de riesgo moderado a promotores y financiadores se puede convertir en causa de fracaso.

En cuanto a la percepción de riesgo por parte de las entidades financieras, es importante recordar que la financiación de infraestructuras se encuentra en una posición intermedia entre la financiación directa a los gobiernos y la financiación a largo plazo de proyectos puramente privados. la gran demanda de crédito de los gobiernos, que en el caso de España tiene como resultado un importante aumento de las rentabilidades ofrecidas en las nuevas emisiones

de deuda pública, supone una restricción al crédito para las infraestructuras, al mismo tiempo que marca referencias de coste, en algunos casos, inasumibles. El rol de la banca institucional y multilateral es clave para garantizar la financiabilidad de algunos proyectos, tanto a través de su participación en financiación, como posiblemente en la provisión de garantías o mecanismos de subordinación que mejoren el perfil de riesgo del resto de financiadores (banca comercial). la banca comercial tiene por delante retos importantes en cuanto a la aplicación de las nuevas normas de solvencia (Basilea III) que afectarán sus posiciones en operaciones de financiación a muy largo plazo como lo son las relacionadas con los proyectos de infraestructuras.

vivimos en un mercado global en el que lo son sus principales actores tanto por el lado de la promoción de infraestructuras como por el de la financiación. Muchos gobiernos del mundo han lanzado enormes programas de inversión en infraestructuras y compiten entre sí por los escasos recursos financieros. Como en cualquier ámbito de la inversión financiera, el binomio riesgo/rentabilidad es lo que determina la decisión de dónde invertir por parte de los inversores (en sentido amplio, esto es, grupos promotores, inversores financieros y financiadores).

tomar conciencia de esta situación será lo que nos haga mejorar, por el lado público, en la planificación y preparación de los proyectos y en valorar adecuadamente el sentido de cada inversión y la eficiencia de las soluciones financieras planteadas. Asimismo, por el lado privado, nos llevará a una gestión más dinámica de las carteras concesionales que facilite la rotación de activos y liberación de recursos financieros para nuevos proyectos; y a una importancia cada vez mayorde la inversión colectiva no sólo en relación a esta rotación de activos (fondos de infraestructuras tomando participaciones de capital en concesiones maduras) sino también a la refinanciación de operaciones de deuda con emisiones en el mercado de capitales. En este sentido, lograr que se adecúen los horizontes temporales del activo (infraestructuras) con los del inversor/financiador (inversión institucional, ie fondos de pensiones o seguros), con periodos de maduración/inversión muy largos, resultará clave para que el desarrollo de infraestructuras con participación público-privada sea un modelo sostenible en el largo plazo.

oPINIóN

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la reducción del déficit público se ha convertido en uno de los ejes básicos sobre los que gira la política económica no sólo en España sino también en el resto de países occidentales.

las distintas Administraciones Públicas están tratando de aumentar sus ingresos, tanto incrementando la recaudación tributaria mediante la elevación de tipos impositivos o la creación de nuevas figuras tributarias, como poniendo en marcha nuevos mecanismos de generación de ingresos públicos no tributarios. El efecto de las medidas que se adopten ha de ser significativo desde el punto de vista cuantitativo puesto que, en 2011, España debe reducir su déficit en un importe superior a los 30.000 millones de euros en el conjunto de su sector público. Es encomiable la pretensión de los directivos públicos de incrementar los recursos públicos, especialmente si no presentan los efectos restrictivos que más adelante se explicitan, pero dicha pretensión, que genera riesgos relevantes, no puede ser disculpa o distracción en la tarea de reducción del déficit público, que pasa en gran medida por la configuración de unas políticas de gasto sostenibles.

Mirando hacia atrás, las experiencias disponibles en procesos exitosos de reducción del déficit en países de nuestro entorno nos muestran que es más eficiente focalizar la estrategia presupuestaria en la reducción del gasto que en el incremento de los impuestos, por su efecto menos restrictivo sobre el crecimiento económico. En su caso, los incrementos de tipos o los nuevos impuestos, pueden reducir el riesgo percibido por los agentes económicos de mayores incrementos tributarios posteriores, pero deben estructurarse de modo que minimicen los riesgos para el crecimiento derivados de la minoración de los incentivos al trabajo y al consumo, así como el deterioro de la confianza de consumidores y empresas, cuestión no sencilla si cuentan con potencia recaudatoria suficiente.

EFiciENciA y FiNANciAcióN

Cándido S. Pérez SerranoSocio responsable de Infraestructuras, Gobierno y Sanidad de KPMG en España


Ignacio AndinoSocio de Corporate Finance de KPMG en España

FiNANciAcióN dE iNFRAESTRucTuRAS

Por otro lado, la mejora del entorno económico internacional puede conducir a un incremento de la actividad económica en España, tanto más significativa cuanto mejor adaptemos nuestro sistema productivo a las características de la actual economía mundial. En la medida en que se incremente la actividad económica, mejorará el rendimiento de nuestro sistema tributario, aunque no parece que esta coyuntura se vaya a producir en el corto plazo.

Existen otras vías de optar a mayores ingresos, pero su potencia recaudatoria no es relevante, no son de la naturaleza adecuada o trasladan un riesgo importante a la actividad financiera del sector público.

la implantación de precios sombra en la prestación de determinados servicios públicos provocará un comportamiento más responsable de los usuarios. Aunque el efecto recaudatorio no sea muy elevado, no es ni mucho menos desdeñable. la repercusión más positiva es la racionalización de la demanda de servicios que tendrá repercusión indirecta en las posibilidades de contención del gasto en el medio plazo.

las Colaboraciones Público Privadas procuran financiación para la construcción de infraestructuras. Si el proyecto está bien diseñado y el reparto de riesgos es el adecuado, la explotación de la infraestructura puede ser más eficiente que por métodos tradicionales. y su deuda vinculada no contabilizará en el balance de la Administración. Sin embargo, si estamos ante una nueva instalación, habrá un incremento de gasto total consolidado a largo plazo desde su puesta en actividad. un camino con mayores dificultades y riesgos, pero con capacidad para generar importantes ahorros, es la externalización, con absorción de medios humanos y materiales, de servicios públicos en funcionamiento, aunque novedoso y arriesgado políticamente.

Deben valorarse con especial prudencia las modificaciones de los sistemas de financiación de los distintos niveles de la Administración Pública territorial en aquellos supuestos en que no generan mayores ingresos del sistema fiscal consolidado. En 2009 se aprobó un nuevo Sistema de Financiación Autonómica. En un contexto de caída significativa del rendimiento de nuestro sistema fiscal, se procuraron unos mayores recursos para las Comunidades Autónomas en las entregas a cuenta para 2009 y 2010. El sistema no suponía ninguna alteración cuantitativa de los recursos fiscales totales del conjunto de Administraciones Públicas españolas, sino un reparto distinto. Sin embargo, las mayores entregas no han corregido el retardo con que la información fiscal se traslada a los gestores autonómicos, y los terribles efectos de los mismos. El tiempo ha demostrado que las entregas a cuenta de 2008 y 2009 estaban basadas en previsiones macroeconómicas optimistas, debiendo las regiones devolver a la Hacienda estatal las liquidaciones de ambos ejercicios. El problema que la devolución ocasiona en las tesorerías autonómicas se ha difuminado a lo largo de los próximos años, en términos de SEC 95, pero el déficit imputable a las devoluciones computa para las regiones. Aunque en términos consolidados sea un juego de suma cero, impide a las Comunidades Autónomas cumplir sus objetivos. En todo caso, los gestores autonómicos, volvemos al retardo, no tuvieron información sobre el hundimiento de sus recursos fiscales hasta que fue

demasiado tarde y ya no pudieron adoptar medidas de control del gasto y del déficit, además de consolidar niveles superiores de gasto que ahora deben minorar.

Algo parecido puede suceder a algunos Ayuntamientos con los ingresos que les corresponden con la participación en los tributos estatales. En este caso, para los municipios afectados, el problema puede ser también muy significativo, dada su estructura de ingresos. Desde diversas tribunas públicas, fundamentalmente del ámbito local, pero también algunos expertos, vienen abogando por una reforma del Sistema de Financiación de las Entidades locales. Al igual que sucedió en el caso autonómico, se trataría de transferir recursos tributarios adicionales a las Entidades locales para la financiación de los servicios que prestan a los ciudadanos. Sin embargo, esta reforma presenta inconvenientes de gran importancia que no pueden ignorarse si va a plantearse en los próximos tiempos. De modo esquemático, no puede olvidarse que no es claro que servicios públicos han de financiarse, puesto que a la previsión legal se han añadido las competencias impropias; que el número de municipios existentes en España es superior a 8.000, con tamaños que oscilan entre los menos de 100 habitantes y más de 3.000.000 de habitantes; que la estructura administrativa y los medios con que cuentan los respectivos Ayuntamientos están en consonancia con esta disparidad; que si la reforma consiste en la participación de los Municipios en los recursos de las Comunidades Autónomas, sin traslado de competencias, las haciendas regionales empeorarán sus ya importantes déficits; que si la reforma consiste en “la segunda descentralización”, con traslado de competencias, la situación financiera de los municipios será peor, porque no se habrá cubierto el déficit actual, el coste de los servicios será muy superior al actual y la transferencia sólo recogerá el coste efectivo para la Comunidad Autónoma, en el mejor de los casos. Es evidente que hay que abordar el análisis tanto de la situación financiera de los municipios como los niveles de reparto competencial, pero la cesión de parte de los recursos autonómicos a los municipios, sin ninguna reforma adicional o con la cesión de mayores niveles de competencias a los ayuntamientos, empeorará la situación del conjunto de las Administraciones Públicas españolas significativamente.

Existen otras vías de emergencia para captar nuevos ingresos, tales como enajenaciones de inmovilizado o refinanciación de deuda, pero han de considerarse actuaciones puntales para casos excepcionales, nunca mecanismos sostenibles de reducción del déficit.

En conclusión, las administraciones públicas cuentan con mecanismos, técnicamente complejos y no exentos de riesgo para incrementar sus ingresos, pero no deben confiar la reducción del déficit público, en lo sustancial, a eventuales nuevas fuentes de financiación inciertas, no relevantes o que no incrementan el rendimiento del conjunto del sistema. Como decíamos al inicio, la reducción de niveles significativos de déficit ha de contar con reducciones de gastos derivadas de procesos de reordenación de competencias, redefinición del contenido de los servicios públicos y, especialmente, del incremento de la eficiencia en la prestación de servicios públicos.

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BIBlIotECA

1. nOtICIAS ACI 5El quinto número de la revista de KPMG para miembros de Comités de Auditoría incluye entrevistas a Belén Romana, presidenta de los Comités de Auditoría de Acerinox y Banesto y a Peter wakkie, antiguo directivo de Ahold que habla para nosotros sobre la importancia de un gobierno corporativo proactivo.

2. REAL DECREtO 1159/2010 SOBRE nORMAS DE COnSOLIDACIón Y MODIFICACIOnES AL PLAn GEnERAL DE COntABILIDAD: UnA VISIón PRáCtICAEl objetivo de esta publicación es desarrollar las principales novedades incluidas en el Real Decreto 17 de septiembre de 2010, finalmente se ha aprobado el Real Decreto 1159/2010, por el que se aprueban las Normas para la Formulación de Cuentas Anuales Consolidadas (NoFCAC) y se modifica el Plan General de Contabilidad (PGC) y el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas.

3. 2010 GLOBAL CORPORAtE AnD InDIRECt tAx SURVEYEl estudio de este año compara los tipos de los impuestos sobre sociedades a 1 de julio de 2010 con los tipos existentes desde el año 2000 e incluye información sobre los impuestos sobre el valor añadido o los impuestos sobre bienes y servicios de 114 países, comparándolos con los existentes en los últimos seis años. Según concluye, el tipo medio global del Impuesto sobre Sociedades ha caído ligeramente, del 25,44 por ciento de 2009 al 24,99 de 2010. El tipo medio de los impuestos indirectos (IvA e Impuesto sobre Bienes y Servicios ha experimentado un ligero aumento, del 15,41 por ciento de 2009 al 15,61 por ciento en 2010. las nuevas realidades económicas a las que se enfrentan los gobiernos de todo el mundo indican que están a punto de acometerse importantes reformas fiscales. Distintos países están considerando, o incluso implantando, importantes reformas en sus sistemas fiscales.

4. SUPERAR EL REtO DEL DéFICIt: EStRAtEGIAS PARA LA SOStEnIBILIDAD FISCALEste informe es una continuación de la serie iniciada con Afrontar decisiones difíciles: El futuro del sector público y Que viene el lobo sobre las perspectivas

del sector público a partir de las aportaciones de diferentes responsables del sector de todo el mundo. En este caso, su objetivo es analizar los posibles enfoques y opciones para reducir el déficit, además de revisar las estrategias necesarias para conseguir una sostenibilidad fiscal continua. Nos basamos en la información internacional extraída de anteriores ajustes fiscales, investigaciones económicas, aportaciones de socios y directores de KPMG de todo el mundo, así como entrevistas con académicos y responsables del sector público de Estados unidos, el Reino unido, Alemania, Canadá y España.

5. AUDItORíA COntInUA Y MOnItORIzACIón COntInUA: RESULtADOS DE LA EnCUEStA En ESPAñAla crisis financiera, así como las mayores exigencias normativas de control, han provocado una necesidad de aumentar la eficiencia y el rigor en los procesos de auditoría y supervisión en las organizaciones. El objetivo de este documento es resumir los resultados de una encuesta realizada recientemente a un amplio espectro de empresas en España para conocer sus opiniones y sus experiencias en relación a los procesos de Auditoría Continua y Supervisión Continua, y determinar en qué fase de implantación se encuentran las empresas españolas.

6. FROntIERS In FInAnCE: tAKInG COntROL – COnQUERInG CHALLEnGE AnD CHAnGE In FInAnCIAL SERVICESlas instituciones financieras, que se encuentran inmersas en un entorno regulatorio complejo y en constante cambio, están decididas a infundir estabilidad y evitar futuras crisis – pero, ¿a qué precio? Desde la mejora de los requerimientos de presentación de información de las empresas y la conversión a NIIF de los contratos de seguros, hasta el cambiante entorno de la gestión de inversiones, nunca ha sido tan vital para las empresas posicionarse en una situación ventajosa y aprovechar el posible impacto de los cambios regulatorios – una tarea repleta de dificultades. En esta edición de Frontiers in Finance, los responsables de nuestros centros de excelencia regulatorios y de riesgo destacan la preocupación de los reguladores y responsables de elaboración de políticas por reducir el riesgo de quiebra de las instituciones financieras de importancia sistémica y garantizar la estabilidad de todo el sistema.

7. InSIGHtPrimera edición de la revista semestral elaborada por la práctica global de Infraestructuras de la firma, que incluye una recopilación de artículos que desmitifican muchas de las principales cuestiones a las que se enfrentan los gobiernos y las empresas en la actualidad en relación a las infraestructuras. la publicación recoge secciones escritas por expertos como yvo de Boer, asesor global especial en materia de cambio climático y sostenibilidad de KPMG y antiguo Secretario Ejecutivo de la Convención Marco de las Naciones unidas sobre el Cambio Climático (CMNuCC).

8. COnSUMER CURREntS: ISSUES tHAt ARE DRIVInG COnSUMER ORGAnIzAtIOnS WORLDWIDE Esta edición, analiza el impacto que tienen distintas tendencias, como la globalización, la economía en proceso de recuperación o la aparición de nuevos mercados y nuevas tecnologías, en las empresas del sector de Consumo. los artículos incluidos en la novena edición analizan distintos temas de actualidad como el crecimiento de la clase media en la India, el comercio ilegal, la nueva norma sobre el reconocimiento de ingresos y la adopción del comercio electrónico a través de dispositivos móviles. Además, directivos de Carrefour y Fonterra, dos de las mayores empresas de consumo a nivel mundial, comparten con nosotros sus anécdotas e historias sobre cómo conseguir crear y mantener una marca de éxito en sectores tan competitivos como el minorista y agroalimentario. 9. KPMG’S GLOBAL AUtOMOtIVE ExECUtIVE SURVEY 2011: CREAtInG A FUtURE ROADMAP FOR tHE AUtOMOtIVE InDUStRYSegún concluye el 12º estudio anual de KPMG sobre automoción, basado en entrevistas a directivos de empresas destacadas del sector, el 76% de los encuestados opina que la planificación urbanística de nuestras ciudades será uno de los aspectos que condicione el diseño de los vehículos del futuro; el 90% pretende invertir en coches híbridos y eléctricos en los próximos 5 años y las alianzas estratégicas entre fabricantes, proveedores y distribuidores, son la mejor opción para innovar en materia tecnológica de forma rápida y eficiente. las entrevistas se han centrado en conocer los nuevos retos a los que tendrán

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que enfrentarse para seguir ocupando un puesto de liderazgo en materia de innovación y en la cadena de valor durante los próximos cinco años.

10. AGEnDA – InSIGHtS IntO GROWtH, PERFORMAnCE AnD GOVERnAnCECon los gobiernos luchando contra los crecientes déficits y las empresas debatiendo acerca del impacto de las nuevas normativas, el número de noviembre de nuestra revista Agenda destaca los principales retos a los que se enfrentan las empresas e incluye entrevistas a destacados directivos que buscan crecer mediante soluciones innovadoras.

11. COnFROntInG COMPLExItYEste nuevo estudio de KPMG International recién presentado en Davos centra su investigación en las causas y el impacto de la complejidad en los negocios a nivel mundial. El estudio muestra cómo las empresas están adoptando medidas para afrontar la complejidad, sobre todo en las áreas de gestión de la información, organización de negocio y recursos humanos, con diferentes grados de éxito. Más del 90% de los directivos encuestados, procedentes de 22 países, aseguran que el éxito de sus empresas depende de la capacidad para gestionar esta complejidad que afecta a las problemática empresarial. No obstante, menos de la mitad creen que las acciones que están llevando a cabo para gestionarla han sido muy efectivas.

12. SICW´S `BUSInESS LEADERS AGEnDA´ OnLInE SURVEY REPORtEl informe Business leaders Agenda remarca las distintas estrategias de negocio que los líderes empresariales están siguiendo en Europa. Mientras que los directivos de Reino unido, Bélgica, Holanda y Grecia mantienen las estrategias para crecer a alargo plazo entre sus prioridades, los de Alemania, Austria, España o Islandia están comparativamente mucho más centrados en dar respuesta a las necesidades inmediatas de sus empresas.

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AGENDA

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MOBILE WORLD COnGRESS 2011[ 14 al 19 de febrero, Feria de Barcelona ]El Mobile world Congress es el evento anual de referencia en el ámbito de las comunicaciones móviles y que se ha configurado como el más importante para el sector, dado que congrega a todos los actores de la industria y donde se presentan las novedades que presenta el sector.

6º FORO DE PRECIOS DE tRAnSFEREnCIA[ 15 de febrero. Hotel Melia Castilla Madrid ]APD y KPMG organizan por sexto año consecutivo este foro, bajo el lema

“tendencias Actuales en la Implementación Práctica de la Norma”, donde distintos expertos analizarán las principales novedades en materia de precios de transferencia.

ARCOMADRID[ Del 16 al 20 de febrero. IFEMA, Madrid ]Rusia será el país invitado en la 30ª edición de ARCo.treinta años después de su primera edición, la Feria Internacional de Arte Contemporáneo, ARComadrid, sigue siendo una cita imprescindible para coleccionistas y aficionados.

FORInVESt[ Del 16 al 18 de febrero. Feria Valencia ]Destacados analistas financieros, empresarios, economistas y representantes políticos e institucionales participarán en la cuarta edición del Forum Forinvest. Este espacio de debate, contará un año más con el intercambio de ideas y opiniones de un selecto panel de expertos, que tratará de esclarecer algunas de las sombras que planean sobre la presente coyuntura económica.

WORLD ExCHAnGE COnGRESS 2011[ Del 21 al 24 de marzo. Hotel Avenida América, Madrid ]Congreso referente sobre innovación y estrategia en el sector de Exchange. En él se reúnen representantes del sector de todo el mundo y de todos los grupos de interés, para definer agendas, alianzas y cerrar acuerdos de negocio.

SEMAnA DEL SEGURO 2011[ Del 15 al 17 de marzo. Madrid ]la XvIII edición de este encuentro organuzado por INESE reune el sector asegurador en el palacio de congresos de Madrid. un lugar donde pueden reunirse y asistir a conferencias donde se exponen entre otras cosas interesantes, los proyectos más innovadores del sector, estadisticas de aseguradpras en el año 2010 y las últimas tendencias del sector para este nuevo año.

MOtORtEC AUtOMECHAnIKA IBéRICA[ Del 30 de marzo al 2 de abril. IFEMA Feria de Madrid ]la Feria Internacional de Componentes, Equipos y Servicios para la Automoción se integra como representante del mercado ibérico (España, Portugal, unión Europea, norte de áfrica e Iberoamérica) en el marco internacional de Automechanika, la mayor marca a nivel mundial de ferias del sector de la posventa.

WORLD ECOnOMIC FORUM On LAtIn AMERICA 2011[ Del 27 al 29 de abril. Rio de Janeiro, Brazil ]Reunirá a más de 500 líderes globales provenientes de sectores empresariales, políticos, gubernamentales, académicos, sociales y de medios para intercambiar puntos de vista acerca de cómo lograr fortalecer la democracia, impulsar la innovación y la productividad para lograr un crecimiento equitativo, así como promover alianzas efectivas para lograr un desarrollo sostenible.

GEnERA 2011[ Del 11 al 13 de mayo. IFEMA Feria de Madrid ]la Feria Internacional de Energía y Medio Ambiente, confirma su posición de liderazgo en el sector ferial energético español y como referente obligado para el ámbito internacional. la 14ª edición del Salón será, una vez más, el principal punto de encuentro y negocio en energías renovables y eficiencia energética en España.

ExPOMAnAGEMEnt 2011[ 1 y 2 de junio. Madrid ]En su novena edición, el mayor Congreso de Management de Europa se reinventa un año más para compartir las ideas, las prácticas, las tendencias que hoy están creando el futuro, El encuentro anual que reúne a los que hacen negocios, generan nuevas oportunidades e impulsan el cambio en el mundo.

SIMA[ Del 2 al 5 de junio. IFEMA Feria de Madrid ]Salón Inmobiliario Internacional de Madrid reunirá de nuevo reunirá a empresas y profesionales así como a expertos que compartirán sus conocimientos y experiencias en un programa con los principales temas de la agenda del sector inmobiliario.

6º COnGRESO IntERnACIOnAL DEL CLUB ESPAñOL DE ARBItRAJE[ Del 19 al 21 de junio. Madrid ]Bajo el título "El arbitraje en un mundo global". Previamente, el día 19 de junio, se celebrará el 5º Encuentro del CEA-40.

21ª FUnD FORUM IntERnAtIOnAL 2011[ Del 27 al 30 de junio. Mónaco ]Más de 1.000 asistentes y los más destacados expertos del mercado hacen de este evento el acontecimiento más importante de Europa en gestión de fondos.

GES - WORLD GAMInG ExECUtIVE SUMMIt 2011[ Del 5 al 7 de julio. Hotel Eurostars, Madrid. Se trata de la plataforma para determinar el futuro de la industria europea del juego y del casino y discutir las últimas novedades del mercado.

17º COnGRESO nACIOnAL DE HOSPItALES[ Del 26 al 29 de abril. IFEMA, Madrid ]Nuevamente la Sociedad Española de Directivos de Salud (SEDISA) y la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería (ANDE), nos convocan al Congreso Nacional de Hospitales que organizan cada dos años. En esta ocasión, el lema elegido es �Innovar en Gestión Sanitaria.

prÓximAsCiTAs

CEnA AnUAL DE SOCIOS ASCRI[ 14 de junio. Barcelona ]Desde el año 2002 ASCRI lleva organizando, con carácter anual, una cena especial para todos sus socios, momento esperado por el sector para poder reunirse e intercambiar opiniones en un marco agradable y relajado. El día posterior a la cena se celebrará el XII Congreso ASCRI, también en Barcelona.

GREEnEnERGY InVESt 2011[ 6 de abril. Madrid ]Se trata del Primer Congreso en España sobre inversión y financiación en el sector de las energías renovables: proyectos, adquisición de activos, operaciones corporativas en el sector… Su principal objetivo es el de generar un espacio en el que se den cita todos los actores implicados: empresas constructoras o promotoras, entidades financieras, asesores técnicos y legales, administración pública, etc.

vAloRES 08 80

MadridPaseo de la Castellana, 95Edificio torre Europa28046 Madridtel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 132

BarcelonaPlaça Europa, 41-43torre Realia08908 l'Hospitalet de llobregat Barcelonatel. (+34) 932 532 900Fax (+34) 932 804 916

A CoruñaCalle de la Fama, 115001 A Coruñatel. (+34) 981 218 241Fax (+34) 981 200 203

AlicanteAvda. Maisonnave, 19Edificio oficentro03003 Alicantetel. (+34) 965 920 722Fax (+34) 965 227 500

BilbaoGran vía, 1748001 Bilbaotel. (+34) 944 797 300Fax (+34) 944 152 967

GironaSèquia, 11Edificio Sèquia17001 Gironatel. (+34) 972 220 120Fax (+34) 972 222 245

Las Palmas de Gran CanariaDr. verneau, 1Edificio San Marcos35001 las Palmas de Gran Canariatel. (+34) 928 332 304Fax (+34) 928 319 192

MálagaMarqués de larios, 1229005 Málagatel. (+34) 952 611 460Fax (+34) 952 305 342

Oviedoventura Rodríguez, 233004 oviedotel. (+34) 985 276 928Fax (+34) 985 274 954

Palma de MallorcaAvda. Comte Sallent, 2Edificio Can Segura07003 Palma de Mallorcatel. (+34) 971 721 601Fax (+34) 971 725 809

PamplonaArcadio M. larraona, 1Edificio Iruña Park31008 Pamplonatel. (+34) 948 171 408Fax (+34) 948 173 531

San SebastiánAvda. de la libertad, 17-1920004 San Sebastiántel. (+34) 943 422 250Fax (+34) 943 424 262

SevillaAvda. de la Buhaira, 31Edificio Menara41018 Sevillatel. (+34) 954 934 646Fax (+34) 954 647 078

ValenciaIsabel la Católica, 8Edificio Condes de Buñol46004 valenciatel. (+34) 963 534 092Fax (+34) 963 512 729

VigoArenal, 1836201 vigotel. (+34) 986 228 505Fax (+34) 986 438 565

zaragozaAvda. Gómez laguna, 25Centro Empresarial de Aragón50009 zaragozatel. (+34) 976 458 133Fax (+34) 976 754 896

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