ÍndicePortadaDedicatoriaCitaPrólogo: Se trata de vender para ser felizIntroducciónPrimera parte. El renacimiento del vendedor1. Ahora todos somos vendedores2. Espíritu emprendedor, elasticidad y ed-san3. De caveat emptor a caveat venditorSegunda parte. Cómo ser4. Sintonización5. Flotabilidad6. ClaridadTercera parte. Qué hacer7. Argumentación8. Improvisación9. ServicioAgradecimientosNotasCréditos

Para los vendedores de libros,con toda mi gratitud

«Lo único que tienes en este mundo eslo que puedas vender. Y lo másgracioso es que usted es un vendedor,sólo que no lo sabe.»

ARTHUR MILLER, Muerte de un viajante (1949)

Prólogo

Daniel Pink es uno de los grandes pensadores denuestro tiempo. Estudió Derecho en la Universidadde Yale (él mismo, irónicamente, confiesa que esuno de los mayores errores de su vida, pero quenunca ha ejercido como abogado) y fue el editorde la revista de la facultad. Después sirvió en elequipo del secretario de Estado de Trabajo y de1995 a 1997 como «chief speechwriter» de AlGore, vicepresidente de Bill Clinton de 1993 a2001 (haciendo un pequeño ejercicio de historia-ficción, probablemente otro gallo le habríacantado a Gore de haber mantenido a Pink como suescritor de confianza; Gore le habría ganado la

carrera presidencial a George W. Bush en 2000 —batió al texano por más de 500.000 votos— y noshabríamos ahorrado la guerra de Irak y Afganistán,aunque Gore no habría ganado el Nobel de la Pazy el Oscar al Mejor Documental en 2007 por Unaverdad incómoda).

Daniel nos sorprendió muy positivamente en2001 con su libro Free Agent Nation [Una naciónde agentes libres], en el que descubre las ventajasde ser libre (de «vivir sin jefe», como diría elperiodista Sergio Fernández) y nos muestra supaís, Estados Unidos, como una nación deautónomos (free-lances, independientes, agentes deinternet, propietarios de micropymes) que salenadelante y prosperan marcando la pauta. Unmodelo para Europa, y más concretamente paranuestro país, en el que se trata de generaremprendedores a golpe de subvención ydesgravación fiscal.

Cuatro años después, en 2005, publicó Unanueva mente («A whole new mind», parafraseandoel famoso libro de Huxley, «A whole new world»,Un mundo feliz). Es la declaración de principiosde la «Era conceptual», la nueva era que algunosllamamos Talentismo. Una época en la que elhemisferio derecho del cerebro (el de los artistas,el de los innovadores, el de los diseñadores) sepone a la altura del hemisferio izquierdo (el quedominan los científicos o los abogados). Un nuevomundo en el que imperan el diseño, el relato, lasinfonía, la empatía, el juego y el significado.Bestseller en la lista del The New York Times.

En 2008 asumió el riesgo de publicar susiguiente libro en forma de cómic: Las aventurasde Johnny Bunko. La única guía que necesitaráspara tu futuro. El primer libro empresarial enforma de manga, ilustrado por Rob Ten Pas. Deuna forma especialmente entretenida, Pink quierellegar a los jóvenes (y a los no tan jóvenes) yenseñarles una serie de claves: El plan es que no

hay plan, sólo decisiones por motivosinstrumentales (un medio) o fundamentales (tusvalores). Los triunfadores toman decisiones porrazones fundamentales. Concéntrate en tus talentos(los que te permiten «fluir») y no en tusdebilidades. No se trata de ti (egoísmo), sino deservir al cliente. Persevera, porque la persistenciaaviva el talento. Comete errores excelentes, de losque se pueda aprender. Deja huella: quienesverdaderamente triunfan son quienes sirven a algomás grande que ellos mismos. Un contenido muyvalioso sobre el talento y cómo potenciarlo en unformato muy atractivo.

Y tras Bunko, Daniel Pink nos deparaba otragran sorpresa, La sorprendente verdad sobre quénos motiva. Uno de los mejores libros demotivación que se han escrito en todos lostiempos. Un hallazgo que nos muestra, sin génerode dudas, que en lo que a la motivación respecta,la ciencia (Harry Harlow en los años 1940,Edward Deci en los años 1970, Douglas

McGregor, David McClelland) ha ido por un ladoy los sistemas de la empresa (¿la «supersticiónempresarial»?) han ido por caminosdiametralmente opuestos. El «palo y la zanahoria»,a la que suele apelarse en el mundo de lasorganizaciones, simplemente no funciona. De«motivación extrínseca», nada de nada (el dinerodebe ser la consecuencia, para dejar el asunto«fuera de la mesa», como diría Pink). Lo que deverdad sirve es la «motivación intrínseca», y enconcreto tres claves: Autonomía, Maestría yPropósito. Recuerdo como si fuera hoy haberloleído —devorado— en los parques nacionales deUtah, en el «desafío de los navajos», el Challengeorganizado por European Business School (EBS).Personalmente, creo que sólo se puede hablar conpropiedad de la motivación si se tienen en cuentaeste libro y el de José Antonio Marina al respecto.

De nuevo, el libro de Pink alcanzó la lista debestsellers de The New York Times. Desde supublicación, Daniel se ha convertido en uno de los

gurús más influyentes del mundo de los negocios,en uno de los conferenciantes más reputados y suvídeo de TED.com sobre la ciencia de lamotivación, en uno de los más vistos.

Como se dice en el argot taurino, «no hayquinto malo». La quinta obra de Daniel Pink teníaque ser muy especial. Y a fe que lo es. Viene a seral talentismo lo que fue Muerte de un viajante deArthur Miller, premio Pulitzer 1949, altardocapitalismo. Porque precisamente lo que Dannos propone es el «renacimiento» del viajante, delvendedor. Porque en el talentismo los comerciales—como los «viejos rockeros»— no sólo nuncamueren, sino que resucitan.

En Estados Unidos, según las estadísticas,uno de cada diez profesionales se declara«comercial». Como muy bien explica Daniel Pink,los otros ocho también están en el mundo de laventa. No queda otra: todo lo que no es aportarmás valor de lo que cuestan los productos oservicios.

Como en obras anteriores, el autor pone entela de juicio lo que creemos saber (en este caso,sobre lo que significa persuadir, convencer einfluir sobre los demás) y nos ofrece claves paralos nuevos tiempos. Un nuevo ABC, las 3 E(Emprender, Elasticidad y Ed-Med: Educación ySanidad), cómo vender con eficacia, etc. Unanueva mente… dedicada a poner en valor lo quehacemos.

Vas a empezar a leer un libro que marcará unaépoca. Léelo y degústalo. Y después, estúdialo enprofundidad. De ello depende que tu talentocomercial, y tu talento en general, lo aprovechescomo debes.

Todos estamos en el negocio de las ventas, note quepa duda. Los sabios consejos de Daniel Pink(que investiga primorosamente cada tema quetrata).

Vender es humano, más humano que nunca.Una liberación para quienes nos sentimoshumanistas. Una promesa de éxito para quienes

seguimos a Pink.

JUAN CARLOS CUBEIRO Socio-Director de IDEO Business

y autor de Del Capitalismo al Talentismo

Hace más o menos un año, en un momento deprocrastinación disfrazada de un acto de reflexión,decidí examinar de qué manera pasaba yo eltiempo. Encendí el portátil, abrí el calendario —cuidadosamente sincronizado con códigos en color— y me propuse reconstruir lo que en verdadhabía hecho durante las dos semanas anteriores.Hice una lista de las reuniones a las que habíaasistido, de los viajes que había hecho, de lascomidas que había tenido y de las conferenciastelefónicas que había realizado. Intenté hacer unalista de todo lo que había leído y visto, así comode las conversaciones cara a cara que habíamantenido con la familia, los amigos y loscompañeros de trabajo. Luego examiné dos

semanas de «entrañas» digitales: 772 correoselectrónicos enviados, 4 posts, 86 tuits yaproximadamente una decena de mensajes de texto.

Cuando retrocedí para evaluar este revoltijode información —un retrato puntillista de lo quehago y, por lo tanto, en cierto sentido, de lo quesoy—, la imagen que obtuve de mí mismo fue unasorpresa: soy un vendedor.

No vendo pequeñas furgonetas en unconcesionario de automóviles ni voy de undespacho a otro obligando a los médicos a quecompren pastillas para el colesterol. Pero sidejamos de lado el sueño, el ejercicio y la higiene,resulta que paso una parte significativa de mi vidaintentando engatusar a los demás para querenuncien a sus planes. Desde luego, a vecesprocuro tentar a la gente para que compre librosescritos por mí. Pero la mayor parte de las cosasque hago no hace sonar la caja registradora. En eseperíodo de dos semanas, intenté convencer aleditor de una revista para que abandonara la idea

de publicar un relato absurdo, a un posible sociocomercial para unir fuerzas, a una organizacióndonde trabajo de voluntario para que cambiara deestrategia, e incluso a un agente de la puerta deembarque de una aerolínea para que me cambiaraun asiento de ventanilla por otro de pasillo. Dehecho, la inmensa mayor parte del tiempo lo pasobuscando recursos que no tienen nada que ver conel dinero. ¿Puedo hacer que los desconocidos leanun artículo, que un viejo amigo me ayude aresolver un problema, que mi hijo de nueve añosse duche después de entrenar a béisbol?

Probablemente tú no seas muy distinto. Siescarbas debajo de los brotes de tu propiocalendario y examinas sus raíces, sospecho quedescubrirás algo parecido. Algunos de vosotros,sin duda, os dedicaréis a vender en el sentidoliteral de la palabra: convencer a clientes de todala vida y a otros potenciales para que contraten unseguro de vida, o para que compren tartas caserasen un mercadillo. Pero seguramente todos vosotros

paséis más tiempo del que sois conscientesvendiendo en un sentido más amplio: engatusandoa los colegas, persuadiendo a los financiadores ocamelando a vuestros hijos. Nos guste o no, ahoratodos somos vendedores.

Y a la mayor parte de la gente no le gustapara nada oír esto.

¿Ventas? ¡Puaf! Para los listillos vender esuna labor que requiere poco esfuerzo intelectual:una tarea para gente habilidosa que sabe estrecharefusivamente la mano y va por la vida con loszapatos lustrosos y una sonrisa radiante. Para otroses el reino de los marrulleros, de los que sededican a cosas un tanto escurridizas, un reino enel que las tretas y las trampas tienen la palabra,mientras la honradez y la justicia observan ensilencio desde las alturas. Y otros más lo vencomo el equivalente «en fino» de limpiarretretes… necesario, tal vez, pero desagradable y,además, un poco sucio.

Estoy convencido de que lo hemos hecho mal.

Éste es un libro sobre ventas. Pero es distintode cualquier otro libro que hayas leído (oignorado) hasta ahora. Y es que vender en todassus dimensiones —ya sea encajando Buicks entreun lote de coches o «vendiendo» ideas en unareunión— ha cambiado en los diez últimos añosmás que en los cien años anteriores. Casi todo loque creemos saber acerca de las ventas se erigesobre unos cimientos que son suposiciones y queya se han derrumbado.

En la primera parte de este libro expongo losargumentos en favor de una reformulación de lasventas tal y como las conocemos hasta ahora. En elcapítulo 1 demuestro que los obituarios quedeclaran la muerte del vendedor en el mundodigital de hoy están lamentablemente equivocados.Tan sólo en Estados Unidos, uno de cada nuevetrabajadores se gana la vida intentando hacer queotros compren algo. Puede que hayan cambiado los

muestrarios por smartphones y estén ofreciendoexperiencias en lugar de enciclopedias, perosiguen trabajando dentro de mundo de las ventastradicionales.

Más asombroso, sin embargo, es lo que hapasado con los otros ocho de cada nueve. Tambiénson vendedores. No persiguen a los clientes poruna galería de exposición y venta de muebles, peroestán —se puede decir estamos— metidos en loque yo llamo «ventas sin vender». Persuadimos,convencemos e influimos para que otros renunciena algo que tienen a cambio de lo que tenemosnosotros. Como verás en los resultados de unanálisis —el primero en su género— de lasactividades que realiza la gente en el trabajo,estamos dedicando más del 40 por ciento denuestro tiempo de trabajo a hacer que otroscambien de opinión… y eso lo consideramoscrucial para nuestro éxito profesional.

El capítulo 2 explora por qué tantos denosotros acabamos en el negocio de convencer aotros. Las claves para entender estatransformación del trabajo son tres: espírituemprendedor, elasticidad y ed-san (educación ysanidad). En primer lugar, el espíritu emprendedor.Las mismas tecnologías que se suponía que iban aeliminar a los vendedores han derribado lasbarreras para dar entrada a los pequeñosemprendedores o empresarios y nos hanconvertido a la mayoría en vendedores. Ensegundo lugar, la elasticidad. Trabajemos porcuenta propia o para una organización dedimensiones considerables, en lugar de hacer sólouna cosa, la mayor parte de nosotros descubrimosque hoy en día nuestra competencia en el trabajoha de salirse de los límites establecidos hastaahora. Y al salirse de esos límites, casi siempreabarcan algunas ventas tradicionales y muchas«ventas sin vender». Por último, la ed-san. Lasindustrias que más rápidamente están creciendo en

el mundo son los servicios educativos y la

atención sanitaria, un sector al que he dado enllamar «ed-san». Todos los trabajos de estas áreasconsisten en convencer a la gente.

Tanto si compras estos argumentos como sisólo estás dispuesto a alquilarlos, la conclusiónpuede que no te siente bien, porque vender no tieneprecisamente una reputación estelar. Basta conpensar en todas las películas, obras de teatro yprogramas de televisión que representan a losvendedores como una mezcla de codiciosoconspirador y estúpido perdedor. En el capítulo 3retomo estas creencias —en particular, la nociónde que las ventas guardan mucha relación con elfraude y el engaño, y muestro cómo ha cambiado elequilibrio de poder— y explico cómo hemospasado de un mundo del caveat emptor (por cuentay riesgo del comprador) a otro del caveat venditor(por cuenta y riesgo del vendedor), en el que lahonestidad, la honradez y la transparencia son amenudo el único camino transitable.

Esto nos lleva a la segunda parte, donderecabo información de las fronteras de la cienciasocial para revelar tres cualidades que son ahoralas más valoradas en materia de convencer a otros.Los tres capítulos de esta parte introducen tresnuevas categorías del mundo de las ventas:sintonización, flotabilidad y claridad.

El capítulo 4 trata sobre la «sintonización»,es decir, armonizar con los individuos, los gruposy los diferentes contextos. He recurrido a unamplio material de investigación para mostrartelas tres reglas de la sintonización… y por qué losextrovertidos rara vez son los mejores vendedores.

El capítulo 5 está dedicado a la«flotabilidad», una cualidad que combina lafirmeza de espíritu y la actitud afable. Cada vezque intentamos convencer a otros, nos enfrentamosa lo que un vendedor veterano llama «un océanode rechazo». De un grupo de vendedores deseguros de vida y de algunos de los principalescientíficos sociales del mundo aprenderás qué

hacer antes, durante y después de afrontar la ventapara permanecer a flote. Y verás que creerverdaderamente en lo que estás vendiendo se haconvertido en algo esencial en el nuevo terreno delas ventas.

En el capítulo 6 discuto la «claridad», esdecir, la capacidad de aclarar situaciones turbias.Durante mucho tiempo se ha creído que losmejores vendedores —tanto en la venta tradicionalcomo en la venta sin vender— son habilidosos a lahora de resolver problemas. Yo me propongodemostrar que lo que hoy importa más es descubrirlos problemas. Una de las maneras más efectivasde convencer a otros es desenmascarar lasdificultades que tal vez no sepan que tienen. Aquítambién aprenderás cosas sobre el arte de la tutela,junto con algunas formas perspicaces de formulartus posibilidades tutelares.

Una vez que la sintonización, la flotabilidad yla claridad te hayan enseñado cómo ser, pasaremosa la tercera parte, que describe qué hacer, es decir,

las habilidades que más importancia tienen.En el capítulo 7 empezaremos por el

«argumento», es decir, el discurso, laargumentación o «el rollo» que se suelta paravender algo. Desde que los edificios tienenascensores, los emprendedores han pronunciado loque se ha dado en llamar elevator pitches[«discursos de ascensor»]. Pero hoy en día,momento en el que la capacidad de prestaratención se ha reducido (y todo el mundo vamirando el móvil en el ascensor), esta técnica seha quedado anticuada. En este capítulo descubriráslos seis sucesores del elevator pitch y cómo ycuándo utilizarlos.

El capítulo 8, «Improvisación», habla de loque se debe hacer cuando un pitch perfectamentesintonizado, con la flotabilidad apropiada ysumamente claro, sin embargo, fracasainevitablemente. Conocerás a un improvisador

veterano y verás por qué comprender las reglasdel teatro de improvisación puede fortalecer sucapacidad persuasiva.

Finalmente llegamos al capítulo 9, titulado«Servicio». Aquí aprenderás los dos principiosesenciales para que las ventas o las «ventas sinvender» tengan un sentido: adopta una actitudpersonal y muéstrate resuelto.

Para ayudarte a que pongas en práctica estasideas, al final de cada capítulo de la segunda y dela tercera partes encontrarás decenas de técnicasinteligentes extraídas de recientes investigacionesy de prácticas utilizadas en todo el mundo. A esteconjunto de herramientas y sugerencias,evaluaciones y ejercicios, listas de control yrecomendaciones bibliográficas lo denomino«muestrario», en homenaje a los viajantes que enotro tiempo acarreaban de una ciudad a otramaletines repletos de mercancías. Al terminar deleer este libro espero que el lector haya adquiridomayor destreza en el arte de convencer a otros.

Pero la misma importancia le concedo a queel lector considere la venta desde una nuevaperspectiva. He llegado a comprender que venderes más perentorio, más importante y, a su manera,más bonito de lo que creemos. La habilidad paraconvencer a otros de que cambien lo que tienenpor lo que tenemos nosotros es crucial paranuestra supervivencia y nuestra felicidad. Hacontribuido a que evolucione nuestra especie, haaumentado nuestro nivel de vida y ha mejoradonuestro día a día. La capacidad de vender no esuna adaptación antinatural al despiadado mundodel comercio, sino que forma parte de lo quesomos. Como verás a continuación, si es que te heconvencido para que pases de página, vender esalgo fundamentalmente humano.

Primera parte

Capítulo 1

Norman Hall no debería existir. Pero helo aquí —en carne y hueso, con su pajarita— un martes porla tarde sentado en un bufete de abogados de SanFrancisco, explicando a dos abogadas por quédeberían utilizar unas cuantas cosas para mejorarun poco el despacho.

Con ademanes de mago, Hall empieza a sacarde la bolsa algo que parece una varita mágica decolor negro. Después de dar un chasquido con lasmuñecas… ¡voilà!: aparece un penacho de plumasoscuras. Y no se trata de unas plumas cualesquiera,no.

«He aquí unas plumas… de avestruz… de unejemplar macho.»

Este plumero de 21,99 dólares es el mejordel mercado, les cuenta hablando en voz baja altiempo que sonora. Es perfecto para limpiarmarcos de cuadros, persianas y cualquier muebleen cuyas grietas se acumule el polvo.

Penelope Chronis, que dirige la pequeñaempresa especializada en inmigración junto con susocia y pareja Elizabeth Kreher, levanta la vistadel escritorio y niega con la cabeza. No estáinteresada.

Hall les enseña su Cepillo de Cocina 300, unrobusto cepillo para fregar de color blanco yverde.

Ya tienen uno.Sobre el escritorio de Chronis arroja unas

cuantas bayetas de microfibra y una antivaho paralas ventanas del coche y los espejos del cuarto debaño.

No, gracias.

Hall tiene setenta y cinco años, las sienesplateadas y no demasiado pelo entre ellas. Luceunas gafas conservadoras y un bigote en el que lascanas han ganado por fin la batalla al vellocastaño oscuro después de años de lucha. Llevaunos pantalones de color marrón oscuro, unacamisa a rayas finas de color azul, un jersey decuello en pico de color marrón y una pajarita rojade cachemir. Parece un profesor pulcro y algoexcéntrico. Es infatigable.

Sobre el regazo tiene una carpeta de cuero detres anillas con aproximadamente dos decenas depáginas de fotos de productos sujetas con clips ymetidas en láminas de plástico transparente. «Estoes un simple quitamanchas», les dice a Chronis y aKreher cuando llega a la página de detergentes.«No tienen más que rociarlo en la ropa antes demeterla en la lavadora.» Las abogadas siguenimperturbables, así que Hall saca su productoestrella: unos tacos desodorantes antipolillas. «De

esto vendo más que de cualquier otra cosa delcatálogo —dice—. Matan las polillas y combatenel mal olor y el moho.» Sólo cuesta 7,49 dólares.

No.Luego pasa de página y al llegar a una

colección de escobillas para el inodoro ylimpiadores, sonríe, hace una pausa para darle ungolpe de efecto y dice: «Y éstos son mis productosrománticos».

Siguen sin reaccionar.Pero cuando llega a los estropajos de acero

inoxidable, despierta en las abogadas una pizca deinterés que inmediatamente desencadena el deseo.«Son maravillosos, muy poco corrientes. Sonestropajos, pero muy diferentes», dice. Cada unoofrece doscientos metros de acero inoxidableenrollado cuatro mil veces. Pueden ir directos allavavajillas. Un paquete de tres cuesta sólo 15dólares.

Vendido.

En seguida coge uno de sus productos máscaros, una escoba de alfombra electrostática.«Tiene cuatro cepillos terminales confeccionadosa base de cerdas naturales y nailon. Mientrasrecorre el suelo, despliega una corriente estática,de modo que puede recoger el azúcar y la sal de unsuelo de madera desnudo —explica—. Es miregalo de boda favorito.» Tras otra pausa biencalculada, añade: «¡Le da cien mil vueltas a unatostadora!».

Chronis y Kreher compran eso también.Cuando al cabo de unos veinte minutos Hall

llega a la última página del catálogo, hecho por élmismo, anota la venta de 149,96 dólares en sucuaderno de pedidos. Le da un duplicado aChronis, diciendo: «Espero que sigamos siendoamigos cuando lo lean».

Se queda charlando unos minutos, luegorecoge su carpeta y sus bolsas y se levanta paramarcharse. «Muchísimas gracias por todo —dice—. Mañana mismo traeré todo.»

Norman Hall es un vendedor de Fuller Brush.Y no un vendedor cualquiera de Fuller Brush.

Él es… ¡el último!

Si no has cumplido los cuarenta años o nunca haspasado mucho tiempo en Estados Unidos, esposible que no conozcas al Fuller Brush Man. Perosi eres un estadounidense de cierta edad, sabrásque en otra época era imposible no tropezar conél. Brigadas de vendedores con sus maletines demuestrarios abarrotados de cepillos rondaban losbarrios de la clase media, subían los escalones delportal y anunciaban: «Soy su hombre de FullerBrush». Luego, ofreciendo de regalo un escurridorde verdura gratis conocido como un Handy Brush,intentaban conseguir lo que en seguida se conociócomo «meter el pie en la puerta».

Todo empezó en 1903, cuando un hijo degranjero de Nueva Escocia de dieciocho añosllamado Alfred Fuller llegó a Boston para iniciarsu carrera profesional. Era, como él mismo

admitía, «un patán de campo, feo, larguirucho,ingenuo y apenas escolarizado»1 y en seguida leecharon de sus tres primeros trabajos. Pero uno desus hermanos le encontró un puesto de vendedor enla Somerville Brush and Mop Company, y, pocoantes de cumplir veinte años, el joven Alfredencontró su vocación. «Empecé sin demasiadapreparación y, que yo supiera, no tenía ningunacualificación especial», le contó a un periodistaaños más tarde, «pero descubrí que era capaz devender esos cepillos».2

Al año de ir de puerta en puerta vendiendoproductos Somerville, Fuller comenzó a estarmolesto en su condición de asalariado, de modoque montó un pequeño taller para fabricar cepillospor su cuenta. Por la noche inspeccionaba suminifábrica. De día recorría las calles vendiendolo que producía. Cuando constató que necesitabamás vendedores para expandirse a nuevosterritorios y añadir más productos, puso unanuncio en una publicación llamada Everybody’s

Magazine. Al cabo de pocas semanas, el patán deNueva Escocia tenía 260 nuevos vendedores, unnegocio a nivel nacional y los ingredientesnecesarios para convertirse en un icono cultural.

A finales de los años treinta, los vendedoresde Fuller ascendían a más de cinco mil. Sólo en1937, los vendedores de puerta en puerta de Fullerregalaron 12,5 millones de Handy Brushes. En1948, 8.300 vendedores estadounidenses sededicaban a vender «cepillos de limpieza y para elpelo a veinte millones de familias en EstadosUnidos y Canadá», según The New Yorker. Esemismo año, los vendedores Fuller, todos elloscomerciantes independientes que trabajaban acomisión, hicieron casi 50 millones de visitas alos hogares de Estados Unidos, un país que enaquella época tenía menos de 43 millones dehogares. A comienzos de los años sesenta, FullerBrush era, en moneda actual, una compañía de3.000 millones de dólares.3

Es más, el Fuller Man se convirtió en unintegrante esencial de la cultura popular… con unaomnipresencia equiparable a la de Lady Gaga. Enla versión de dibujos animados de Walt Disney de«Los tres cerditos», que ganó un Premio de laAcademia en 1933, ¿cómo intentaba entrar el loboen las casas de los cerditos? Disfrazándose deFuller Brush Man. ¿Cómo se ganabaprovisionalmente la vida el Pato Donald?Vendiendo Fuller Brushes. En 1948, Red Skelton,que entonces era uno de los nombres másimportantes de Hollywood, trabajó en The FullerBrush Man, una comedia disparatada en la que undesventurado vendedor que está acusado de habercometido un crimen tiene que lavar su nombre,encontrar al culpable, conquistar a la chica y, almismo tiempo, vender unos cuantos cepillos paralimpiar persianas. Dos años después, Hollywoodhizo prácticamente la misma película con el mismoguión: a ésta la llamó The Fuller Brush Girl y ledio el papel protagonista a Lucille Ball, una actriz

aún más importante. Con el paso del tiempo, nosólo se encontraba uno con el Fuller Brush Man enla escalinata del portal de casa, sino también enlas caricaturas de The New Yorker, en los chistesque hacían los anfitriones de los programas deentrevistas de la televisión, y hasta en las letras delas canciones de Dolly Parton.

Lo que hacía un hombre Fuller era virtuoso:«La manera que tenía de abrir puertas un Fuller eraconsiderada por los entendidos en la venta depuerta en puerta de una manera parecida a comolos amantes del ballet estiman una actuación delteatro Bolshói: como pura poesía», escribía elAmerican Heritage. «En las manos de un diestrovendedor Fuller, los cepillos se convierten no sóloen artículos domésticos, sino en herramientasespecializadas que no se pueden encontrar enninguna otra parte.»4 Sin embargo, él5 también eraun virtuoso: su presencia constante en los barriosle convirtieron en un buen vecino. «Los hombresde Fuller Brush sacaban muelas, aplacaban

dolores de cabeza, asistían a los partos,proporcionaban eméticos contra los venenos,evitaban suicidios, descubrían asesinos, ayudabana organizar funerales y llevaban a los pacientes alhospital.»6

Y de repente, como cuando llamabaninesperadamente a la puerta, el Fuller Brush Man—la pura encarnación de la venta del siglo XX—prácticamente desapareció. Piense en esto: viva enel sitio que viva del mundo, ¿cuándo fue la últimavez que un vendedor llamó a su puerta con unmaletín-muestrario? En febrero de 2012, la FullerBrush Company se declaró en quiebra con arregloal capítulo 11 del Código de Bancarrota deEstados Unidos, pero lo que más sorprendió a lagente no era tanto que Fuller se hubiera declaradoinsolvente, sino que aún siguiera por ahídeclarando algo.

Norman Hall, sin embargo, sigue en ello. Porlas mañanas, coge temprano un autobús cercano asu casa, en Rohnert Park, California, y tarda

noventa minutos en llegar al centro de SanFrancisco. Empieza a hacer las rondas hacia lasnueve y media y anda unos nueve o diez kilómetrostodos los días, subiendo y bajando por laspronunciadas cuestas de esta ciudad. «Créame —me dijo uno de los días que le acompañé—, meconozco todas las zonas llanas y los mejorescuartos de baño.»

Cuando Hall empezó en los años setenta,trabajaban también en San Francisco otras variasdecenas de hombres Fuller Brush. Con el tiempo,ese número se fue reduciendo, y ahora Hall es elúnico que queda. En la actualidad, cuando seenfrenta a un cliente nuevo y se presenta como unFuller Man, la gente se lleva una sorpresa.«¿Bromeas?», le dicen. Una tarde, estando yo conél, Hall se presentó ante el responsable demantenimiento, de unos cincuenta y tantos años, deuna tienda de ropa. «¿De verdad? —exclamó elhombre—. ¡Mi padre fue vendedor de Fuller Brushen Oklahoma!» (Por desgracia, ese posible cliente

no compró nada, pese a que Hall señaló que unamopa arrumbada en un rincón de la tienda era deFuller.)

Al cabo de cuarenta años, Hall tiene ungaraje lleno de productos Fuller, pero su relacióncon la empresa matriz, que está atravesando tantasdificultades, es mínima. Él trabaja por su cuenta.En los últimos años ha perdido clientes y ha vistoque sus beneficios han disminuido. La gente notiene tiempo para ocuparse de los vendedores.Ahora quieren hacer sus pedidos online. Y,además, ¿a quién le importan los cepillos?Adaptándose a la realidad, Hall ha reducido eltiempo que se dedica a perseguir clientes. Ahorasólo pasea su carpeta de anillas de cuero dos díasa la semana por el distrito de compras y denegocios de San Francisco. Y cuando descarga suúltimo cepillo de cerdas de jabalí y se quita lapajarita, sabe que no va a ser reemplazado pornadie. «No creo que la gente quiera seguirhaciendo este tipo de trabajo», me dijo.

Dos meses después del anuncio de quiebra deFuller, la Enciclopedia Británica, que saltó a lafama gracias a los vendedores de puerta en puerta,dejó de producir sus libros impresos. Un mesdespués, Avon —cuyas vendedoras, en otrotiempo, tocaban al timbre de las casas desdeBirmingham hasta Bangkok— despidió a suconsejera delegada y buscó la supervivencia enbrazos de unos abogados de los que entablandemandas a grandes empresas. Estos hundimientosparecían menos asombrosos que inevitables, elúltimo movimiento del canto del cisne que, durantemuchos años, había estado anunciando ladesaparición de las ventas.

Ese canto, casi siempre invocando la obra deteatro de Arthur Miller La muerte de un viajante,de 1949, dice más o menos lo siguiente: En unmundo en el que cualquiera puede encontrarcualquier cosa con tan sólo pulsar una tecla,intermediarios como los vendedores sonsuperfluos. Éstos sólo echan a perder el engranaje

del comercio y hacen las transacciones más lentasy más caras. Los clientes pueden investigar por símismos y obtener de sus propias redes socialesasesoramiento para la compra. Las grandesempresas pueden coordinar sus procesos deadjudicación con una programación compleja yavanzada que enfrente a los vendedores entre sí yasegure el precio más bajo. De la misma maneraque los cajeros automáticos adelgazaron las filasde los cajeros humanos y los conmutadoresdigitales convirtieron a los operadores telefónicosen obsoletos, hoy en día las tecnologías hanconvertido a vendedores y vendedoras enirrelevantes. Así como cada vez nos fiamos más delas páginas web y de los teléfonos inteligentespara localizar y comprar lo que necesitamos, delmismo modo los vendedores —por no mencionarel mero hecho de vender— acabarán en el cubo dela basura de la historia.7

Norman Hall es, sin duda, el último de suespecie. Y la propia Fuller Brush Company puedehaber desaparecido para siempre antes de que ellector llegue a la última página de este libro. Perodeberíamos dejar de hacer más preparativos paralos funerales. Todas esas notificaciones sobre lamuerte de las ventas y de los que se dedican aellas están equivocadas. Es más: si alguienescribiera algo acerca de las ventas en la segundadécada del siglo XXI, sería el anuncio de unnacimiento.

Muy oculto en el grueso informe semestral delprograma de las Estadísticas de Empleo de la U.S.Bureau of Labor Statistics (OES) se esconde undato sorprendente, y sorprendentementesignificativo: uno de cada nueve estadounidensestrabaja en el campo de las ventas.

Todos los días, más de 15 millones depersonas se ganan el sustento intentando convencera otros de que hagan una compra.8 Son agentesinmobiliarios, representantes de ventasindustriales y corredores de valores. Vendenaviones a las aerolíneas, trenes a losayuntamientos y automóviles a posiblesconductores en más de 10.000 concesionarios detodo el país. Unos trabajan en oficinas de lujo conunas vistas espléndidas, otros en míseroscubículos decorados con historietas de Dilbert ycon un horario indefinido. Pero todos ellosvenden: desde contratos multimillonarios deconsultoría hasta suscripciones de diez dólares auna revista, pasando por cualquier otra cosa.

Ten esto en cuenta: la economía productiva deEstados Unidos, que sigue siendo la mayor delmundo, genera bienes por un valor de casi 2billones de dólares al año. Sin embargo, EstadosUnidos tiene muchos más vendedores que obrerosque trabajen en fábricas. A los estadounidenses lesencanta quejarse de administracionesexcesivamente «abultadas», pero el número devendedores de este país supera a toda la mano deobra federal en más de cinco veces. El sectorprivado estadounidense emplea a tres veces más

vendedores que los cincuenta gobiernos estatalesjuntos. Si los vendedores nacionales vivieran enun sólo estado, ese estado sería el quinto másgrande de Estados Unidos.9

La presencia de tantos vendedores en laeconomía más grande del planeta resulta peculiardados los sísmicos acontecimientos económicosde la última década: la implosión del sistemafinanciero global y la explosión de la conectividaduniversal a internet. Ciertamente, las ventas, comocasi cualquier otro tipo de trabajo, se han vistoafectadas por esta gran recesión. Entre 2006 y2010 han desaparecido en Estados Unidosaproximadamente 1,1 millones de trabajosrelacionados con las ventas. Sin embargo, inclusodespués de la mayor reducción de estos puestos enel último medio siglo, las ventas siguen siendo lasegunda categoría ocupacional más grande (detrásde los oficinistas y los administrativos) dentro dela mano de obra estadounidense, como llevansiéndolo desde hace décadas. Es más, la Bureau of

Labor Statistics tiene previsto que Estados Unidos,para el año 2020, sume casi 2 millones de nuevostrabajos relacionados con las ventas. Asimismo,internet no ha tenido sobre las ventas ni muchomenos el efecto que tantos pronosticaron. Entre2000 y hoy, el período en el que la banda ancha,los smartphones y el comercio electrónicoascendieron para sustituir a los vendedores ysuprimir la necesidad de vender, el número totalde trabajos relacionados con la venta aumentó y laproporción de la mano de obra estadounidense enventas sigue siendo exactamente la misma: de 1 a9.10

Lo que vale para Estados Unidos tiene lamisma validez para el resto del mundo. Porejemplo, en Canadá, «el sector de ventas yservicios» —una categoría más amplia que enEstados Unidos— supone algo más del 25 porciento de la mano de obra canadiense. Los datosdel censo de la Australian Bureau of Statisticsmuestran que aproximadamente el 10 por ciento de

la mano de obra australiana se inscribe en elapartado de «vendedores». En el Reino Unido, quetambién utiliza otro conjunto de categoríasocupacionales, sumando los trabajos que implicanventas (como, por ejemplo, «gestores de ventas ydesarrollo comercial» y «vendedores o asesoresde vehículos y repuestos», etc.), se obtiene un totalde unos 3 millones de trabajadores, siendo lamano de obra total de más o menos 30 millones,con lo que, una vez más, la proporción aproximadaes de 1 a 10. En toda la Unión Europea, la cifra esligeramente superior.11 Con arreglo a los datosdisponibles más recientes y a los cálculos de losfuncionarios de Eurostat, la agencia estadística dela Unión Europea, aproximadamente el 13 porciento de la mano de obra de la zona, de más de200 millones de personas, trabaja en ventas.12

Por otra parte, Japón dio empleo a casi 8,6millones de «vendedores» en 2010, el último añodel que se tienen datos disponibles. Siendo lamano de obra total de casi 63 millones de

personas, esto significa que más de 1 de cada 8trabajadores, en la tercera economía más grandedel mundo, se dedica a la venta.13 En cuanto a laIndia y a China, países más grandes pero conmercados menos desarrollados, los datos son másdifíciles de concretar. Posiblemente, la proporciónde vendedores sea menor en comparación conNorteamérica, Europa y Japón, en parte porque enesos países todavía hay mucha gente que trabaja enla agricultura.14 Pero dado que la India y China seestán enriqueciendo, y a la clase media estánaccediendo cientos de millones más, la necesidadde vendedores inevitablemente aumentará. Porcitar un solo ejemplo, McKinsey & Companyprevé que la creciente industria farmacéutica

triplicará su cuadro de representantes de losmedicamentos hasta llegar a los 300 000empleados en 2020.15

Vistos en conjunto, estos datos muestran que,más que perder relevancia y volumen, las ventassiguen siendo una parte incondicional de losmercados laborales de todo el mundo. Pese a quelas economías avanzadas se han transformado —desde los bienes duraderos y los trabajos pesadoshasta los servicios especializados y elpensamiento conceptual—, la necesidad devendedores no ha disminuido.

Pero esto es sólo el comienzo de la historia.

Los hombres y las mujeres que hacen funcionar lasagencias estadísticas del mundo figuran entre loshéroes desconocidos de la economía moderna.Todos los días reúnen montones de datos a los quesometen al escrutinio y al análisis para

transformarlos en informes que nos ayuden a losdemás a comprender lo que está pasando ennuestras industrias, en nuestros mercados detrabajo y en nuestras vidas. Sin embargo, estosfuncionarios públicos también están limitados…por los presupuestos, por la política y, sobre todo,por las preguntas que hacen.

Si te sorprende la idea de que uno de cadanueve trabajadores estadounidenses venda paraganarse la vida, yo me pregunto si esa ideaenmascara una verdad aún más intrigante. Porejemplo, yo no soy un «vendedor» en el sentidocategórico de la palabra. Sin embargo, como hedicho en la introducción, cuando me senté adesmenuzar mis propios días laborales, descubríque paso una parte considerable de ellosvendiendo en un sentido más amplio:persuadiendo, influyendo y convenciendo a otros.Y yo no soy especial. Los médicos vendenremedios a los pacientes. Los abogados vendenveredictos al jurado. Los profesores venden a los

alumnos el valor de prestar atención en clase. Losempresarios solicitan la ayuda de losfinanciadores, los escritores se camelan a loseditores, y los entrenadores engatusan a losjugadores. Cualquiera que sea nuestra profesión,hacemos presentaciones ante nuestros colegas ysoltamos el rollo publicitario a los clientesnuevos. Intentamos convencer a nuestro jefe paraque saque unos pocos dólares del presupuesto o aldepartamento de recursos humanos para que añadamás días de vacaciones.

Sin embargo, ninguna de estas actividadesaparece en los cuadros de datos.

Lo mismo cabe decir de lo que pasa al otrolado de la frontera, más difusa, entre trabajo yvida. La mayoría de nosotros dedicamos ahoraparte del tiempo libre a vender: ya sean productosartesanales en Etsy, causas sinceras enDonorsChoose o proyectos disparatados enKickstarter. Y en una medida asombrosa y con unaenergía apabullante, ahora nos conectamos para

vendernos a nosotros mismos: en las páginas deFacebook, en las cuentas de Twitter y en losperfiles de Match.com. (Recuerde que ninguna delas seis entidades que acabo de mencionar existíahace diez años.)

El punto de vista convencional de la conductaeconómica es que las dos actividades másimportantes son la producción y el consumo. Perohoy mucho de lo que hacemos también implicaconvencer. Esto significa que intentamosconvencer a otros para que se desprendan de susrecursos —ya sea algo tangible como dinero enefectivo o algo intangible como el esfuerzo o laatención—, de modo que los dos obtengamos loque queremos. El problema es que no existen datosque confirmen o rebatan esta sospecha, puesaborda cuestiones que no plantea ninguna agenciaestadística (ninguna de ellas hace ese tipo depreguntas).

De modo que me propongo llenar ese vacío.Trabajando con Qualtrics, una empresa deinvestigación y análisis de datos que estácreciendo rápidamente, encargué la realización deuna encuesta para intentar descubrir cuánto tiempoy energía dedica la gente a convencer a otros,incluyendo lo que podemos considerar la venta sinvender: una venta que no implique que alguientenga que hacer una compra.

Este estudio, realizado a través de la encuesta«¿Qué hace usted en el trabajo?», fue un examenexhaustivo. Utilizando algunas herramientas deinvestigación sofisticadas, logramos reunir datosde 9.057 encuestados de todo el mundo. Lostécnicos en estadísticas de Qualtrics revisaron lasrespuestas, sin tener en cuenta las no válidas oincompletas, y evaluaron el tamaño y lacomposición de la muestra para ver hasta quépunto representaba a la población. Como elnúmero de encuestados no estadounidenses resultóno ser lo bastante elevado como para sacar

conclusiones estadísticamente fundadas, helimitado gran parte del análisis a una muestraajustada de más de 7.000 trabajadores adultos atiempo completo de Estados Unidos. Losresultados tienen una validez estadística similar ala de las encuestas llevadas a cabo por lasempresas que estudian la opinión de la mayoríadurante los períodos electorales. (Por ejemplo, lasde rastreo de Gallup suelen muestrear a unos 1.000encuestados.)16

Los dos principales resultados obtenidos sonlos siguientes:

1 En la actualidad la gente pasaaproximadamente un 40 por ciento de sutiempo en el trabajo dedicada a ventas sinvender: persuadiendo, influyendo yconvenciendo a otros sin que nadie tenga quehacer una compra. En una serie deprofesiones dedicamos veinticuatro minutospor hora a convencer a otros.

2 La gente considera este aspecto de su trabajocrucial para su éxito profesional, aunqueexcedan esa considerable cantidad de tiempoque le dedican.17

Veamos algunos detalles de nuestrosdescubrimientos.

Empecé por pedir a los encuestados quepensaran en sus dos últimas semanas de trabajo yen qué habían hecho la mayor parte del tiempo.Gran sorpresa: leer y responder a correoselectrónicos encabezaba la lista, seguido deconversaciones cara a cara y asistencia areuniones.

Luego les pedimos que pensaran un poco másen profundidad en el contenido real de esasexperiencias. Les presenté una serie de opciones yles pregunté: «Independientemente de que utilizarael correo electrónico, el teléfono o lasconversaciones cara a cara, ¿cuánto tiempo dedicóa cada una de estas actividades: procesar

información, vender un producto o un servicio uotras actividades?» Los encuestados respondieronque pasaban la mayor parte del tiempo«procesando información». Pero a continuaciónfiguraban tres actividades que constituían elnúcleo de «la venta sin vender». Casi el 37 porciento de los encuestados manifestó dedicar unaparte significativa de tiempo a «enseñar, a motivaro a instruir a otros». El 39 por ciento dijo lomismo acerca de «servir a los clientes». Y cercadel 70 por ciento afirmó que pasaba al menosparte de su tiempo «persuadiendo o convenciendoa otros». Es más, la venta sin vender resultó sermucho más frecuente que las ventas en el sentidotradicional. Al preguntarles cuánto tiempo pasaban«vendiendo un producto o un servicio», la mitadde los encuestados respondió que «nada detiempo».

La encuesta también contenía otra preguntadestinada a sondear si se obtenía una informaciónsimilar para confirmar la validez de la consulta

anterior. Con ella se obtuvo un margen de 0, en unaescala del 0 al 100, que se podía desplazar haciala derecha para indicar el porcentaje. La preguntaera: «¿Qué porcentaje de tu trabajo implicaconvencer o persuadir a la gente para querenuncien a algo que valoran a cambio de algoque tú tienes?» La respuesta media entre todos losencuestados: 41 por ciento. Es interesante cómo seobtuvo esta media. Un nutrido grupo deencuestados arrojaron cifras de entre el 15 y el 20por ciento, mientras que un grupo menor, aunquesignificativo, se situó entre el 70 y el 80 porciento. Dicho de otro modo, mucha gente pasa unabuena cantidad de su tiempo tratando de convencera otros, pero para algunos ése es el fundamento desu trabajo. La mayoría de nosotros somosvendedores; algunos somos supervendedores.

De igual importancia es el hecho de que casitodo el mundo consideraba este aspecto de sutrabajo como uno de los elementos más decisivosde su éxito profesional. Por ejemplo, los

encuestados pasaban la mayor parte del tiempo«procesando información». Sin embargo, cuandoenumeraban las tareas más importantes para hacerbien su trabajo, priorizaban «servir a los clientes»y «enseñar, formar y orientar a otros». Además,aunque la mayoría situaba «vender ideas»relativamente abajo en la distribución de sutiempo, más de la mitad de los encuestadosmanifestaron que esta actividad era importantepara su éxito.

El gráfico de esta página ayuda a comprenderla impresionante interacción entre lo que la genteconsidera valioso y lo que hacen en realidad. En eleje vertical hay un índice ponderado, basado enlas respuestas de la encuesta, que muestra el nivelde importancia atribuido a las tareas de venta sinvender. En el eje horizontal hay un índice, tambiénbasado en las respuestas de la encuesta, que

muestra el tiempo que la gente destina realmente aesas tareas. Si dividimos el gráfico en diagonalhay una línea que indica una correspondenciaperfecta entre el tiempo invertido y la importancia.Cualquier actividad representada por debajo deesa línea indica que la gente destina un tiempo aalgo relativamente poco importante y queprobablemente deberían dedicarle menos tiempo.Si se encuentra por encima de esa línea, indica quela actividad es tan crucial que seguramentedeberían dedicarle aún más tiempo.

Observa la situación de la venta sin vender enel gráfico de la página 40. Ocupa un lugar bastantealto en el tiempo invertido, pero aún más enimportancia. Además, tal y como demuestra elgráfico de esta página, que divide las respuestasde los encuestados por grupos de edad, cuanto

mayor es una persona, y seguramente másexperiencia tiene, más cree que convencer a otrosocupa su jornada y determina su éxito.

La encuesta «¿Qué hace usted en eltrabajo?» ofrece un retrato detallado de lostrabajadores del siglo XXI en la mayor economíadel mundo. Los datos de que disponemos muestranque 1 de cada 9 estadounidenses se dedica a lasventas. Pero los nuevos datos revelan algo mássorprendente: los 8 restantes también. Ellostambién pasan el tiempo tratando de convencer aotros y su medio de subsistencia depende de sucapacidad de hacerlo bien.

Ya sea venta en su forma tradicional o suvariante de venta sin vender, todos somosvendedores.

Sin casi darnos cuenta, cada uno de nosotroshace lo mismo que ha hecho Norman Hall durantecasi cincuenta años y lo que sus predecesores

Fuller hicieron durante más de medio siglo antesque él. El vendedor no ha muerto. El vendedor estávivo. Porque nosotros somos el vendedor.

Y esto plantea una cuestión: ¿cómo haocurrido esto? ¿Cómo hemos acabado tantos en elnegocio de convencer a los demás?

Capítulo 2

En el capítulo 7 hablaremos del concepto del«discurso Pixar». Basado en el trabajo del famosoestudio de animación de Hollywood, la técnicaconsiste en ofrecer un breve resumen de lacuestión que intentas comunicar, presentada con laestructura narrativa de una película de Pixar. Portanto, con la esperanza de modelar elcomportamiento que más adelante recomendaré,permíteme deleitarte en este capítulo con un«discurso Pixar».

Érase una vez un mundo en el que sóloalgunos eran vendedores. Estas personas vendíancosas todos los días, mientras el resto de nosotrosnos dedicábamos a otras tareas y todo el mundoera feliz. Un día, el mundo empezó a cambiar.Cada vez más personas empezamos a trabajar pornuestra propia cuenta, y, como éramosemprendedores, de repente, también nosconvertimos en vendedores. Al mismo tiempo, lasgrandes empresas descubrieron que dividir lasfunciones asignadas a cada puesto de trabajo nofuncionaba demasiado bien en condicioneseconómicas inestables, y, por ello, comenzaron ademandar habilidades elásticas que traspasabanlas fronteras e incluían el componente comercial.Mientras tanto, la propia economía se transformóde manera que, en una sola década, millones depersonas se incorporaron al sector de la educacióny la sanidad, dos ámbitos cuyo propósito central esconvencer a otros. Hasta que, al final, sin darnoscuenta siquiera, la mayoría de nosotros hemos

acabado siendo vendedores.Básicamente, ésa es la historia. Para

comprenderlo mejor, vamos a hablar deencurtidos.

Es fácil divertirse en un sitio como BrooklynBrine. La compañía vende hortalizas encurtidasartesanales (de veras). Se encuentra en Brooklyn.Y los trabajadores utilizan con toda libertadtérminos como «espárrago de lavanda», «escapede ajo», y «bloguero vegano». Con todo, empresasde estas características (1 propietario, 10empleados, 14 variedades de encurtidos) se hanconvertido en parte integrante de la economíaactual. En el proceso, han dotado de una nuevaimportancia a la venta en todas sus dimensiones.

Brooklyn Brine representa la primera de lastres razones por las que más personas somosvendedores: el aumento de los pequeños

emprendedores.Cuando pensamos en las diferencias entre las

empresas grandes y las pequeñas, normalmente noscentramos en diferencias de grado: las primeras,por definición, tienen más ingresos, más clientes ymás empleados. Pero las diferencias de clase sonigual de importantes. Lo que hacen las personas enlas pequeñas empresas muchas veces esesencialmente diferente de lo que hacen en lasgrandes. En concreto, las grandes organizacionestienden a la especialización. Una compañía de dospersonas no necesita un departamento de recursoshumanos. Una compañía de dos mil empleados nopuede prescindir de él. En las empresas de mayortamaño, la venta suele ser una funciónespecializada: un departamento, una división, unatarea que algunos realizan para que otros puedanespecializarse en otras cosas. Pero lospropietarios de las pequeñas empresas no pueden

permitirse ese lujo. Tienen que llevar variossombreros (muchas veces al mismo tiempo), y unode ellos es el sombrero de vendedor.

Shamus Jones, el fundador de BrooklynBrine, se autodenomina «capitalista aregañadientes». Empezó como chef, se fuedesencantando con la industria de la restauración yhace tres años decidió establecerse por su cuenta,convirtiendo su afición de encurtir verduras yhortalizas de temporada en un negocio a tiempocompleto. Sin ninguna experiencia en el terreno dela producción, las operaciones y la dirección,comenzó a experimentar con recetas de encurtidosen la inmensa cocina de un amigo restaurador dediez de la noche a ocho de la mañana. Se corrió lavoz (hoy encontramos frascos de Brooklyn Brineen las tiendas de comestibles más prestigiosas deEstados Unidos y Asia), y actualmente Jones sededica a promocionar sus productos y a convencera los demás. Trabaja siete días a la semanareuniéndose con distribuidores, explicando la

historia de la compañía y tratando de convencer alas tiendas para que vendan sus productos. Cuandoregresa a su fábrica-tienda, su tarea es influir enlos empleados para que realicen su trabajo concelo y destreza. «Quiero que todos estén contentos.Quiero que todo el mundo tenga ganas de venir atrabajar.» Espera ganar dinero, pero ése no es elúnico objetivo. «Quiero vender un producto dignofabricado por una compañía honesta», y eso exigeventa tradicional y venta sin vender en igualmedida. Ésa es la vida de un pequeñoemprendedor. En lugar de hacer una sola cosa,tiene que ocuparse de todo. Y todo inevitablementeincluye grandes dosis de persuasión.

Sin lugar a dudas, la economía mundialincluye a muchos gigantes diversificados,compañías tan grandes que muchas veces tienenmás en común con naciones-estado que conempresas privadas. Pero la última década tambiénha sido testigo de un aumento sustancial deempresas muy pequeñas, no sólo como Brooklyn

Brine, que vende productos, sino de equipos deuna o dos personas que ofrecen servicios,creatividad y experiencia.

Por ejemplo:

• La Oficina del Censo de Estados Unidos estimaque en la economía estadounidense existenmás de 21 millones de empresas sinempleados asalariados. Entre ellas hay desdeelectricistas a consultores informáticos odiseñadores gráficos. Aunque estasmicroempresas sólo justifican una modestaparte del producto interior brutoestadounidense, en la actualidad representanla mayoría de las empresas en este país.1

• La empresa de investigación IDC estima que el30 por ciento de los trabajadoresestadounidenses trabajan en la actualidad porsu cuenta y que, en 2015, la cifra detrabajadores no tradicionales en todo elmundo (freelancers, contratistas, consultores

y similares) alcanzará los 1.300 millones.2 Elcrecimiento más notable se producirá enNorteamérica, pero se espera que en Asiasurjan más de 600 millones de autónomos enel mismo período.

• Algunos analistas pronostican que, en EstadosUnidos, las filas de estos emprendedoresindependientes crecerán en 65 millones en elresto de la década, y podrían convertirse enla mayoría de la fuerza trabajadoraestadounidense en 2020. Una razón es lainfluencia de la generación de dieciocho atreinta y cuatro años a medida que ésta asumeun papel económico más relevante. Según unestudio de la Ewing Marion KauffmanFoundation, el 54 por ciento de este segmentode edad tiene la intención de emprender supropio negocio o ya lo ha hecho.3

• En dieciséis países de la Organización para laCooperación y el Desarrollo Económico(OCDE) (incluidos Francia, México y

Suecia), más del 90 por ciento de lasempresas tienen menos de diez empleados.Además, el porcentaje de personas que son un«empresario incipiente o propietario-gerentede una empresa nueva» es mucho máselevado en mercados como China, Tailandia,y Brasil que en Estados Unidos o el ReinoUnido.4

• En nuestra encuesta «¿Qué hace usted en eltrabajo?», formulamos una preguntadestinada a sondear la cuestión de losmicroempresarios, dando por sentado quemucha gente se gana hoy la vida a través demúltiples fuentes: «¿Trabajas de formaautónoma o diriges tu propio negocio, aunquesea como empleo adicional?» El 38 porciento de los encuestados respondióafirmativamente.

A la vista de estas cifras, el columnista de TheNew York Times Magazine Adam Davidson afirmaque «en lugar de poner los ojos en blanco ante losinseguros jóvenes de Brooklyn que se dedican aencurtir todo lo que encuentran, podríamosconsiderarlos los guías del futuro de la...economía».5 Lawrence Katz, de la Universidad deHarvard, seguramente el mejor economistaespecializado en temas laborales de su generación,está de acuerdo. Katz pronostica que, en el futuro,la clase media no será una masa asalariada engrandes organizaciones, sino «artesanos»autosuficientes.6

Podemos llamarles artesanos, negocios sinempleados, agentes libres o microemprendedores:estos hombres y mujeres se dedican a vender todoel tiempo. Se ocupan de empaquetar los encurtidospara los clientes, claro. Pero como responsablesde toda la operación, y no sólo de una de susfacetas, tienen que captar socios comerciales,negociar con los proveedores y motivar a los

empleados. Ya sean del ámbito de comida paragourmets, servicios jurídicos o arquitecturapaisajística, todos son vendedores.

Una razón esencial (y, en última instancia,irónica) de esta evolución es que las tecnologíasque supuestamente iban a sumir a los vendedoresen la obsolescencia, en realidad han convertido amuchos más a esta actividad. Piense en Etsy, unmercado online para pequeñas empresas yartesanos. Iniciado en 2005 prácticamente sinninguna inversión externa, Etsy disponeactualmente de más de 875.000 tiendas onlineactivas que facturan un total de más de 400millones de dólares en productos cada año.7 Antesdel surgimiento de Etsy, la capacidad de losfabricantes para llegar a los compradores erabastante limitada. Pero la red (la misma tecnologíaque parecía dispuesta para destruir a losvendedores) derribó las barreras permitiendo laentrada a los pequeños emprendedores e hizoposible el acceso de los fabricantes a las ventas.

Lo mismo se aplica a eBay. Unos 750.000estadounidenses afirman que en la actualidad eBayconstituye su fuente de ingresos primaria osecundaria.8 Mientras tanto, muchosemprendedores acceden a la financiación conmayor facilidad gracias a Kickstarter, que lespermite publicar los conceptos básicos de susproyectos creativos (películas, música, arte visual,moda) para tratar de vender sus ideas a losfinanciadores. Desde su aparición en 2009,Kickstarter ha servido para que 1,8 millones depersonas financiaran 20.000 proyectos con más de200 millones de dólares. En tan sólo tres años,Kickstarter superó al Fondo Nacional para lasArtes de Estados Unidos como principalpatrocinador de proyectos artísticos en este país.9

Aunque la red ha permitido prosperar amuchos microemprendedores, su impacto globalpronto será anecdótico comparado con lossmartphones. Como ha dicho Marc Andreessen, elinversor de riesgo que a comienzos de los años

noventa creó el primer navegador para la red, «larevolución del smartphone está infravalorada».10

Esos miniordenadores que caben en la manopueden destruir, sin duda, algunos aspectos de lasventas. Los consumidores los utilizan paradesplegar su búsqueda, comparar precios ysaltarse por completo al vendedor. Pero una vezmás, el efecto neto es más creativo quedestructivo. La misma tecnología que dejaobsoleto a un cierto tipo de vendedores haconvertido a otros muchos en vendedorespotenciales. Por ejemplo, la existencia desmartphones ha dado origen a una economíaentera de aplicaciones que antes de 2007, cuandoApple lanzó su primer iPhone, no existía. En laactualidad, la producción de aplicaciones dacuenta ya de casi medio millón de empleos sólo enEstados Unidos, la mayoría de ellos creados porpesos pesados del espíritu emprendedor.11 Delmismo modo, una variedad de nuevas tecnologías,como Square, de uno de los fundadores de Twitter,

PayHere, de eBay, y GoPayment, de Intuit, facilitanla aceptación de pagos con tarjeta de créditodirectamente desde el teléfono móvil (lo quepermite que cualquiera con un móvil se conviertaen comerciante).

Las cifras son apabullantes. Según laTechnology Review del MIT, «en 1982, había4.600 millones de personas en el mundo, y ni unsolo titular de móvil. Hoy, hay 7.000 millones depersonas en el mundo, y 6.000 millones deabonados».12 Cisco pronostica que, en 2016, en elmundo habrá más smartphones (miniordenadoresde mano, recordemos) que seres humanos: unos10.000 millones en total.13 Y gran parte de estosucederá fuera de Norteamérica y Europa,impulsado «por las culturas orientadas a lajuventud de [...] Oriente Medio y África».14

Cuando todo el mundo, y no sólo los habitantes deTokio y Londres, sino también los de Tianjin yLagos, lleve encima su propia tienda (y sólo esté aun tiro de piedra de todas las demás tiendas del

planeta), ser un emprendedor, al menos como partede su medio de vida, podría convertirse en lanorma más que en la excepción. Y un mundo deemprendedores es un mundo de vendedores.

Ahora vamos a conocer a otro director de unaempresa: Mike Cannon-Brookes. Su empresa,Atlassian, es más antigua y mucho más grande queBrooklyn Brine. Pero lo que sucede en ella guardacoherencia y relación con su diminuto colega.

Atlassian fabrica lo que se denomina«software de empresa», es decir, grandes ycomplejos paquetes informáticos que las empresasy los gobiernos utilizan para gestionar susproyectos, hacer un seguimiento de los progresos yfomentar la colaboración entre los empleados.Iniciada diez años atrás por Cannon-Brookes yScott Farquhar tras su graduación en launiversidad australiana de New South Wales,

Atlassian cuenta hoy con unos 12.000 clientes en53 países, entre ellos Microsoft, Air New Zealand,Samsung y las Naciones Unidas. Sus ingresosfueron el año pasado de 100 millones de dólares.Pero, a diferencia de la mayoría de suscompetidores, Atlassian recaudó esta cifra —100millones en ventas— «sin un solo vendedor».

Vender sin un equipo de comerciales parecela confirmación del concepto de la «muerte de unviajante». Pero Cannon-Brookes, el consejerodelegado de la compañía, opina de un mododiferente. «No tenemos vendedores —me explicó— porque, de algún modo, todo el mundo esvendedor.»

Veamos la segunda razón por la que somosvendedores: la elasticidad, la amplia preparaciónprofesional que exigen las empresas consolidadas.

Cannon-Brookes establece una distinciónentre «productos que compra la gente» y«productos que se venden a la gente» (y él prefierela primera denominación). Vamos a ver, por

ejemplo, cómo empieza la relación entre Atlassiany sus clientes. En la mayoría de las empresas desoftware, un vendedor de la compañía que buscanuevos negocios visita a los clientes potenciales.En Atlassian no. Aquí son los clientes potencialesquienes normalmente inician la relación,descargándose una versión de prueba de alguno delos productos de la compañía. Algunos de ellosllaman a Atlassian en busca de soporte técnico,pero los empleados que realizan la atención alcliente, a diferencia de los vendedorestradicionales, no tratan de seducir a quienesllaman con promociones a punto de expirar, ni lesacosan para conseguir un compromiso a largoplazo. Simplemente, se limitan a ayudar a la gentea que comprenda el software, sabiendo que elvalor y la elegancia de su asistencia puedendecidir a los compradores vacilantes a realizaruna compra. Lo mismo se aplica a los ingenieros.Su trabajo, naturalmente, es desarrollar unsoftware estupendo, pero eso exige algo más que

simplemente programar un código. Tambiénrequiere descubrir las necesidades de los clientes,comprender cómo se utilizan los productos yconstruir algo tan singular y atractivo que laspersonas lo compren convencidas. «Queremosincorporar la filosofía de que todos los que secomunican con el cliente son efectivamentevendedores», dice Cannon-Brookes.

En Atlassian, las ventas (en este caso, ventastradicionales) no son tarea de nadie. Es el trabajode todos. Y esa situación paradójica cada día esmás habitual.

Palantir es una empresa aún mayor. Con sedeen Palo Alto, California, y oficinas en todo elmundo, desarrolla software destinado aorganismos de inteligencia, a los militares y a lasfuerzas policiales, para ayudarlos a integrar yanalizar sus datos para combatir el terrorismo y elcrimen. Aunque Palantir vende más de 250millones en productos de software al año, tampocotiene ningún vendedor en plantilla. En su lugar,

ellos se basan en lo que denominan «ingenierosdesplegados». Estos expertos no crean losproductos de la compañía, al menos, no alprincipio. Trabajan sobre el terreno, en contactodirecto con los clientes, para garantizar que elproducto satisface sus necesidades. Normalmente,ese tipo de labor (atender al cliente y asegurar susatisfacción) se asignaría a un ejecutivo de cuentaso a un miembro de la sección de ventas. PeroShyam Sankar, que dirige la banda de ingenierosdesplegados de Palantir, tiene al menos unaobjeción que hacer a ese planteamiento. «Nofunciona», me dijo.

La disposición más eficaz, en su opinión, es«colocar a verdaderos expertos informáticos sobreel terreno». De esa forma, esos expertos puedeninformar después a los ingenieros de la sedecentral de lo que funciona y lo que no, y sugerirformas de mejorar el producto. Ellos puedenabordar el problema del cliente en el acto, y, lomás importante, comenzar a identificar nuevos

problemas que el cliente ni siquiera sospecha quetiene. La interacción con los clientes en torno a losproblemas no es una venta per se. Pero vende. Yobliga a los ingenieros a contar con algo más quelas habilidades técnicas. Para ayudar a susingenieros a potenciar esa elasticidad, lacompañía no ofrece formación en ventas, ni reclutacandidatos mediante un elaborado procesocomercial. Sencillamente exige que las nuevasincorporaciones se lean dos libros. Uno es unrelato basado en hechos reales de los ataques del11-S, para que entiendan mejor qué ocurre cuandolos gobiernos no encuentran sentido a lainformación; el otro es una guía de instruccionespara la actuación improvisada en el teatrobritánico, para que comprendan la importancia detener una mente ágil y flexible.15

En resumen, incluso las personas quepertenecen a grandes empresas como Atlassian yPalantir tienen que trabajar al estilo delcamaleónico fabricante de encurtidos Shamus

Jones. Esto marca un cambio significativo en laforma de hacer negocios. Cuando lasorganizaciones estaban altamente segmentadas, lascompetencias estaban muy bien establecidas. Sieras contable, te ocupabas de la contabilidad. Notenías que preocuparte demasiado por lascuestiones que quedaban fuera de tu dominioporque ya había otras personas especializadas enesas áreas. Lo mismo podía decirse cuando lascondiciones empresariales eran estables ypredecibles. Al empezar un trimestre determinado,o incluso un año determinado, ya sabías cuántotrabajo de contabilidad tenías por delante y de quétipo. Sin embargo, en los últimos diez años, lascircunstancias que originaban las competenciasestablecidas han desaparecido.

Diez años de intensa competición hanobligado a la mayor parte de las organizaciones atransformarse de segmentadas a planas (o almenos, más planas). Realizan la misma cantidadde trabajo, si no mayor, que antes, pero con menos

personal, que hace más cosas y más variadas.Mientras tanto, las condiciones subyacentes hanpasado de ser predecibles a convulsas. Inventoresde nuevas tecnologías y competidores advenedizoscon nuevos modelos empresariales con frecuenciahacen zozobrar a las compañías individuales yremodelan industrias enteras. Research In Motion,fabricante de BlackBerry, es una leyenda hoy y unrezagado de mañana. El alquiler de películas devídeo es una fuente inagotable de ingresos, hastaque Netflix se carga la industria. Entretanto, elpropio ciclo económico se estremece sin previoaviso desde altos insostenibles a bajosinsoportables, como una montaña rusa satánica.

Un mundo de organizaciones planas ycondiciones económicas convulsas (como elnuestro) sanciona las competencias fijas y premialas elásticas. Ahora, las actividades que unapersona lleva a cabo en su día a día en su puestode trabajo tienen que sobrepasar las fronterasfuncionales. Los diseñadores analizan. Los

analistas diseñan. Los vendedores crean. Loscreadores venden. Y cuando surjan las próximastecnologías y los actuales modelos empresarialesse derrumben, esas competencias tendrán quevolver a extenderse en diferentes direcciones.

A medida que la elasticidad de lascompetencias se va generalizando, una categoríaespecial que las engloba siempre es convencer alos demás. Valerie Coenen, por ejemplo, es unaecóloga terrestre de una consultoríamedioambiental de Edmonton, Alberta. Su trabajorequiere un alto nivel de competencias técnicasmuy especializadas, pero eso sólo es el principio.También tiene que presentar propuestas a clientespotenciales, vender sus servicios e identificar losproblemas existentes y latentes que ella y sucompañía pueden resolver. Además, según mecomentó: «También tienes que ser capaz de vendertus servicios dentro de la compañía». O SharonTwiss, que vive y trabaja en una provincial aloeste de Canadá. Ella es una estratega satisfecha

que trabaja en el rediseño del sitio web de unagran organización de Vancouver. Pero al margen delos requisitos formales de su trabajo, «casi todo loque hago implica persuasión», me explicó. Tieneque convencer a los «gestores de proyectos de quecorregir determinados programas es prioritario»,conseguir que sus colegas respeten la guía deestilo del sitio web, ocuparse de la formación delos proveedores de contenidos «en el uso delsoftware y para seguir las mejores prácticas»,incluso trabaja para «salirse con la suya sobre elsitio donde hay que ir a almorzar». «La gente quecarece de poder o autoridad en su puesto detrabajo tiene que encontrar otra forma de ejercer elpoder», me explicó. La elasticidad decompetencias ha empezado incluso a reestructurarlos puestos de trabajo. Timothy Shriver Jr. es unejecutivo en The Future Project, una entidad sinánimo de lucro que pone en contacto a estudiantesde secundaria con proyectos interesantes deadultos que pueden orientarles en su formación. Su

trabajo abarca diversas áreas: marketing, mediosdigitales, estrategia, marca, colaboraciones. Pero,según dice, «el denominador común es activar a lagente para que se mueva». ¿Su puesto de trabajo?Director del Área de Movilidad.

E incluso los que ocupan puestos de mayoraltura en el organigrama tienen que estirarse. Porejemplo, pregunté a Gwynne Shotwell, presidentade la compañía privada de transporte espacialSpace Exploration Technologies Corporation(SpaceX), cuántos días a la semana dedica a lasventas además de sus obligaciones operativas y dedirección. «Cada día —me respondió— es día deventas.»

Larry Ferlazzo y Jan Judson son un matrimonio quereside en Sacramento, California. No se dedican aencurtir pepinillos, ni a analizar códigos, peroellos también representan el futuro. Ferlazzo es

profesor de escuela secundaria, Judson esenfermera practicante, lo que significa que seencuentran en el sector laboral que más crece enEstados Unidos y otras economías avanzadas.

Una forma de comprender lo que estásucediendo en el mundo laboral es analizar lostrabajos de las personas. Ésa es la tarea querealiza el programa estadounidense de Estadísticasde Empleo y Profesionales, citado en la página 32.

Dos veces al año, realiza un análisis de losveintidós principales grupos profesionales y decasi ochocientas profesiones detalladas. Pero otraforma de entender la situación actual y lasperspectivas futuras de la fuerza laboral esanalizar las industrias en las que surgen esostrabajos. Para ello, nos vamos a fijar en el InformeMensual sobre el Empleo, que muestra unatendencia digna de mención.

El gráfico que aparece al principio de lapágina representa la evolución del empleo en loque llevamos de siglo en cuatro sectores:fabricación, comercio minorista, serviciosprofesionales y empresariales (que incluyen apoyolegal, contabilidad, consultoría y otros), yeducación y servicios de salud (ed-san).

Aunque los empleos en el sector de lafabricación han disminuido durante cuarenta años,en los años noventa ese sector todavía era unafuente de empleo mayor que los serviciosprofesionales y empresariales en Estados Unidos.

Sin embargo, hace aproximadamente diez años, losservicios profesionales y empresariales tomaron ladelantera. Pero su ascenso resultó ser efímeroporque subiendo como un cohete había otro sector:educación y sanidad, lo que yo llamo ed-san, y queincluye desde los profesores de universidadespúblicas hasta los propietarios de academias depreparación de exámenes, y desde especialistas engenética a enfermeras diplomadas. Se trata delsector, hoy en día, con diferencia, más grande de laeconomía estadounidense, además de un sector enrápido crecimiento en el resto del mundo. EnEstados Unidos, ed-san ha generadosignificativamente más empleos nuevos en laúltima década que todos los restantes sectoresjuntos. Y, según pronostican los analistas, durantelos próximos diez años los empleos del sectorsanitario aumentarán el doble de rápido que los decualquier otro sector.16

En esencia, ed-san tiene una misión singular.«Como profesores, queremos convencer a lagente», me explicó Ferlazzo, que enseña inglés yestudios sociales en el instituto urbano más grandede Sacramento. «Convencer a la gente es la mayorparte de nuestra actividad en sanidad», añadió suesposa, enfermera practicante.

Educación y sanidad son reinos que a menudoasociamos con la atención, la ayuda y otras tiernasvirtudes, pero tienen más en común con el aceradomundo de las ventas de lo que pensamos. Venderbien es convencer a alguien para que se desprendade algún recurso (sin causar privación a esapersona, sino dejándola mejor al final). Ésa estambién la tarea, por ejemplo, de un buen profesorde álgebra. Al principio del trimestre, losestudiantes no saben demasiado sobre laasignatura, pero el profesor trabaja para convencera su clase de que se desprenda de algunos recursos(tiempo, atención, esfuerzo) y si lo hacen, al finaldel trimestre habrán mejorado respecto al

principio. «Nunca me había considerado unvendedor, pero he llegado a darme cuenta de quetodos lo somos», dice Holly Witt Payton, unprofesor de ciencias de sexto curso de Luisiana.«Yo vendo a mis estudiantes que la clase deciencias que les doy es lo más interesante delmundo», de lo cual Payton está firmementeconvencido. Lo mismo puede decirse de lasanidad. Por ejemplo, un fisioterapeuta que ayudaa alguien a recuperarse de una lesión necesita queesa persona entregue unos recursos (nuevamentetiempo, atención y esfuerzo) porque hacerlo, pordoloroso que sea, dejará al paciente más sano quesi hubiera conservado esos recursos. «La medicinaimplica una gran dosis de ventas», afirma uninternista que prefiere permanecer en elanonimato. «Yo tengo que convencer a la gentepara que haga cosas bastante desagradables.»17

Naturalmente, enseñar y curar no es lo mismoque vender escobillas electrostáticas. Losresultados son diferentes. Una población sana y

educada es un bien público, algo que posee unvalor intrínseco y del que todos nos beneficiamos.Una escoba nueva o una reluciente autocaravanaWinnebago no tanto. El proceso también puede serdiferente. «El desafío —afirma Ferlazzo— es quepara convencer a la gente a gran distancia y a largoplazo tenemos que crear las condiciones para quepuedan convencerse a sí mismos.»

Ferlazzo distingue entre «irritación» y«agitación». La irritación, explica, es «retar a laspersonas a hacer algo que nosotros queremos quehagan». En cambio, la «agitación es desafiarlespara que hagan algo que ellos quieren hacer». A lolargo de su trayectoria ha descubierto que la«irritación no funciona». Puede resultar efectiva acorto plazo, pero para convencer a la gente plena yprofundamente se requiere algo más: no consideraral estudiante o al paciente como un peón en untablero de ajedrez, sino como un participante depleno derecho en el juego.

Este principio de convencer a los demás sebasa en un conjunto diferente de competencias,especialmente las cualidades de sintonización, queexaminaré en el capítulo 4, y claridad, de la queme ocuparé en el capítulo 6. «Se trata de dirigircon los oídos en lugar de con la boca», explicaFerlazzo. «Significa sonsacar a las personas susobjetivos personales y tener la flexibilidad deencuadrar nuestra labor en ese contexto.»

Por ejemplo, el año pasado en su clase denoveno grado, al finalizar una lección sobredesastres naturales, Ferlazzo pidió a sus alumnosque escribieran una redacción sobre el desastrenatural que consideraran el peor. Uno de ellos(Ferlazzo le llama «John») se negó en redondo.Tampoco era la primera vez que lo hacía. John sehabía resistido durante toda su vida escolar yhabía escrito muy poco, pero aun así tenía laesperanza de llegar a graduarse.

Ferlazzo le dijo a John que él también queríaque se graduara, pero que eso era poco probable sino sabía escribir una redacción. «Le dije que sabíapor algunas conversaciones previas que formabaparte del equipo de fútbol y que le gustaba muchoeste deporte —dijo Ferlazzo—. Le pregunté cuálera su equipo de fútbol favorito. Él parecía unpoco desconcertado ya que eso estaba fuera deltema (al parecer, él esperaba una regañina). “LosRaiders”, respondió. Bien, ¿y cuál es el equipoque menos te gusta? “Los Giants”.»

Así que Ferlazzo le pidió que escribiera unaredacción explicando las razones por las que losRaiders eran superiores a los Giants. John seconcentró en la tarea, dijo Ferlazzo, formulando«cuestiones reflexivas y prácticas», y lo convirtióen una «redacción decente». A continuación, Johnpidió escribir otra redacción (ésta sobrebaloncesto) para compensar todas las que no sehabía molestado en hacer en el pasado. Ferlazzoaccedió. John compuso otro buen trabajo escrito.

«Más tarde, esa misma semana, en unareunión de los padres y todos sus profesores, lamadre de John lloró cuando le enseñé las dosredacciones. Dijo que jamás había escritoninguna» durante sus anteriores nueve años en laescuela.

Ferlazzo afirma que «utilicé la agitación paralanzarle el desafío de graduarse en la escuelasecundaria y utilicé mis oídos porque sabía que leinteresaba el fútbol». El objetivo de Ferlazzo noera obligar a John a escribir sobre desastresnaturales, sino ayudarle a mejorar su expresiónescrita. Convenció a John para que renunciara aalgunos recursos (ego y esfuerzo) y eso sirvió paraque se convenciera a sí mismo de ello.

La esposa de Ferlazzo (la san de ed) tieneuna experiencia similar con sus pacientes. «Elmodelo de atención sanitaria es “nosotros somoslos expertos”. Llegamos y le decimos lo que tieneque hacer.» Pero ella ha descubierto, y suexperiencia lo confirma, que este planteamiento

tiene sus límites. «Hay que retroceder un paso yhacer subir [a los pacientes] a bordo —me dijo—.La gente normalmente se conoce a sí misma muchomejor que nosotros.» Así que ahora, en lugar deconvencer a la gente de que se convenzan a símismos, les dice: «Necesito su experiencia». Lospacientes se curan más rápido y mejor cuandoforman parte del proceso de persuasión.

Tanto la atención sanitaria como la educacióngiran en torno a las ventas sin vender: lacapacidad de influir, de persuadir y de cambiar elcomportamiento a la vez que se busca unequilibrio entre lo que quieren los demás y lo quetú puedes ofrecerles. Y la creciente importancia deeste sector dual es potencialmente transformadora.Desde que el novelista Upton Sinclair acuñara eltérmino, alrededor de 1910, y el sociólogo C.Wright Mills generalizara su uso cuarenta añosdespués, expertos y legos se han referido a lostrabajadores de «cuello blanco». Pero ahora, amedida que la población envejece y precisa más

cuidados, y mientras las economías se hacen máscomplejas y exigen mayores conocimientos, surgeun nuevo tipo de trabajador. Nos acercamos a unaeconomía de «bata blanca/tiza blanca»,18 en la queed-san es el sector dominante y donde convencer aotros es la base de nuestro sustento.

¿Significa esto que tú también eres un vendedor,que el espíritu emprendedor, la elasticidad y ed-san te han convertido involuntariamente en unvendedor? No necesariamente. Pero puedesaveriguarlo respondiendo a las cuatro preguntassiguientes:

1. ¿Te ganas la vida intentando convencer aotros de que compren bienes o servicios?Si has respondido afirmativamente, eres unvendedor. (Aunque probablemente, eso ya losabías.) Si has respondido negativamente,pasa a la pregunta 2.

2. ¿Trabajas por cuenta propia o diriges tupropio negocio, aunque sea como actividadsecundaria?Si es así, eres un vendedor, probablementeuna combinación de venta tradicional y ventasin vender. En caso contrario, pasa a lapregunta 3.

3. ¿Requiere tu trabajo competenciaselásticas, la capacidad de traspasarfronteras y funciones, de trabajar fuera desu especialidad y de realizar una diversidadde tareas a lo largo del día?En caso afirmativo, casi con total seguridaderes un vendedor, principalmente de ventassin vender, quizá con una cierta dosis deventa tradicional ocasionalmente. Si no, pasaa la pregunta 4.

4. ¿Trabajas en educación o sanidad?

Si es así, eres un vendedor: el mundo feliz delas ventas sin vender. En caso contrario, y sitambién has respondido que no a las primerastres preguntas, no eres un vendedor.

Por tanto, ¿dónde te deja eso? Supongo que te hasencontrado donde me encontré yo: viviendo condesazón en un barrio que pensó que era para otros.También supongo que esto te incomoda. Hemosvisto películas como Glengarry Glen Ross y TinMen que retratan las ventas como una actividadalimentada por la codicia y basada en la fechoría.Hemos sido acorralados por el vendedor locuaz acomisión que nos insta a firmar en la línea depuntos. Las ventas (incluso cuando le damos unbrillo futurista, como «ventas sin vender») tienenuna reputación indecente. Y si no me crees, pasa alsiguiente capítulo para que pueda mostrártelo.

Capítulo 3

¿Qué piensa la gente realmente de las ventas? Paraaveriguarlo, recurrí a una metodología eficaz y amenudo infrautilizada: se lo pregunté. Como partede la encuesta «¿Qué hace usted en el trabajo?»,planteé la siguiente pregunta: «Cuándo piensa en«ventas» o en «vender», ¿qué es lo primero que sele ocurre?»

La respuesta más habitual fue «dinero», yentre las diez más frecuentes estaban las palabras«argumento», «marketing», y «persuasión». Perocuando revise la lista y eliminé los sustantivos, lamayoría de los cuales eran sinónimos neutros de«vender», surgió un interesante cuadro.

En la página siguiente puede observar unanube de palabras. Es una representación gráfica delos veinticinco adjetivos e interjecciones que lagente proponía con mayor frecuencia cuando se lespedía que pensaran en «ventas» o «vender», y eltamaño de cada palabra refleja el número deencuestados que la utilizaban. Por ejemplo,«avasallador» fue el adjetivo o interjección másfrecuente (y la cuarta palabra más mencionada engeneral), por lo que su tamaño es impresionante.«Adulador», «esencial» e «importante» son máspequeñas porque se mencionaban con menorfrecuencia.

Adjetivos e interjecciones revelan la actitudde las personas, ya que suelen incluir uncomponente emocional del que carecen lossustantivos. Y las emociones que se obtuvieronmediante «ventas» o «vender» tienen un saborinconfundible. De las veinticinco palabras máspropuestas, sólo cinco tenían un valor positivo(«necesario», «desafiante», «divertido»,

«esencial» e «importante»). El resto son todasnegativas. Estas palabras negativas se agrupan endos campos. Unas cuantas traslucen el malestar delas personas respecto a las ventas («arduo»,«difícil», «duro», «penoso»), pero en su mayoríareflejaban su desagrado. Destacan términos como«avasallador» y «agresivo», junto con una serie deadjetivos que sugieren engaño: «baboso»,«adulador», «ruin», «deshonesto», «manipulador»y «farsante».

Esta nube de palabras, una radiografíalingüística de nuestro cerebro al pensar en lasventas, captura una visión común. Las ventas nosincomodan a la mayoría de nosotros e incluso noshacen sentir una cierta aversión («aj», «puaj»,«buf»), en parte porque creemos que su prácticagira en torno a la duplicidad, la hipocresía y eldoble juego.

Para sondear un poco más las impresiones dela gente, formulé una pregunta similar, másadecuada para los pensadores visuales: «Cuandopiensas en «ventas» o «vender», ¿cuál es laprimera imagen que te viene a la mente?» (Losencuestados tenían que describir la imagen comomáximo en cinco palabras.)

Para mi sorpresa, las respuestas (en cifrasabrumadoras) fueron por otros derroteros.Consistían en un hombre con traje y corbata quevendía un coche, generalmente de segunda mano.

Veamos, en la página siguiente, la nube depalabras resultante para las veinticinco respuestasmás populares.

Las cinco primeras, con un amplio margen,fueron: «vendedor de coches», «traje», «vendedorde coches usados», «hombre con traje», y, nuestroviejo amigo, «avasallador». (Las diez primerasincluían también «coche» y «coche usado» solas.)La imagen evocada en la mente de los encuestadosera uniformemente masculina. La palabra«hombre» figuraba incluso entre las primerasveinticinco. Muy pocas personas utilizaron elgénero neutro «comercial» y nadie respondió«vendedora». Muchos encuestados enfatizaron losaspectos amables de las ventas, y «abierto»,«extrovertido» y «hablador» se incluyeron en losveinticinco primeros. Otros se decantaron porimágenes más metafóricas o literarias, como«tiburón» y «Willy Loman». Algunos incluso nosupieron resistirse a proponer adjetivos:«escurridizo», «ruin» y «molesto».

Resulta que, consideradas conjuntamente, lasdos nubes de palabras pueden ayudarnos a socavaruno de los mitos más generalizados sobre lasventas en cualquiera de sus formas. Las ideassubyacentes de la primera imagen (que las ventasson desagradables porque son engañosas) no sontan intrínsecamente malas como deplorablementeanticuadas. Y la manera de comprender esto esretirar las capas de la segunda imagen.

En 1967, George Akerlof, un profesor deeconomía de primer curso de la Universidad deCalifornia, Berkeley, escribió un artículo de trecepáginas en el que utilizaba la teoría económica yunas cuantas fórmulas para analizar un rincón delmundo comercial en el que pocos economistas sehabían aventurado: el mercado de coches desegunda mano. Las dos primeras publicacionesacadémicas a las que el joven Akerlof envió suartículo lo rechazaron porque ellos «no publicabaninvestigaciones sobre temas tan triviales».1 Eltercer periódico también rechazó el estudio deAkerlof, pero por razones diferentes. Los analistasno opinaron que su análisis fuera trivial; dijeronque era erróneo. Finalmente, dos años después determinarlo, The Quarterly Journal of Economicsaceptó publicarlo y en 1970 vio la luz «Elmercado de los “cacharros”: Incertidumbre en lascalidades y mecanismos de mercado». El artículode Akerlof se convirtió en uno de los ensayos

económicos más citados en economía de losúltimos cincuenta años. En 2001, le valió elPremio Nobel.

En el artículo, Akerlof identificaba un puntodébil en el razonamiento económico tradicional.La mayoría de los análisis económicos partían dela premisa de que las partes implicadas encualquier transacción eran actores plenamenteinformados que tomaban decisiones racionales ensu propio interés personal. Desde entonces, elcreciente campo de la economía conductual hacuestionado la segunda parte de esa suposición(que todos tomamos decisiones racionales ennuestro propio interés). Akerlof se concentró en laprimera parte: que estábamos plenamenteinformados. Y utilizó el mercado de coches usadospara lo que él llamaba «un ejercicio elementalpara ilustrar y desarrollar»2 sus ideas.

Los coches en venta (afirmó, en aras de lamáxima simplificación) se dividen en doscategorías: buenos y malos. Los coches malos, los

que llamamos «cacharros», son obviamente menosdeseables y, por tanto, deberían ser más baratos.El problema es que, con los coches usados, sólo elvendedor sabe si es un cacharro o vale la pena.Ambas partes contrastan «una asimetría en lainformación disponible».3 Una parte estáplenamente informada; la otra está, al menosparcialmente, a oscuras.

La información asimétrica genera todo tipo dequebraderos de cabeza. Si el vendedor sabe muchomás sobre el producto que el comprador, esteúltimo comprensiblemente sospecha. ¿Qué ocultael vendedor? ¿Me está engañando? Si el coche estan bueno, ¿por qué quiere librarse de él? Comoresultado, el comprador está dispuesto a pagarmuy poco o incluso a renunciar por completo a lacompra. Pero Akerlof argumentó que losproblemas podrían tener mayores repercusiones.Supongamos que tengo un coche usado que sé quees bueno, y decido venderlo. Los compradorestodavía me tratan de la misma forma que tratan a

cualquier vendedor (como un presunto vendedorambulante de chatarra). ¿Qué se calla el Pink éste?¿Pretende embaucarnos? Si el coche es tan goloso,¿por qué se lo quita de encima? Una consecuenciaes que, como vendedor, aceptaré un precio inferioral valor del coche. La otra es que renuncio y nisiquiera me molesto en intentar vender el coche.«Los tratos deshonestos suelen expulsar los tratoshonestos fuera del mercado», escribió Akerlof.«La presencia de personas que quieren dar gatopor liebre suele defenestrar los negocioslegítimos.» Y no sólo en los vehículos, afirmó. Elmismo razonamiento se aplica a los seguros, elcrédito o el trabajo personal. Cuando losvendedores honestos se excluyen, los únicos quequedan son los sinvergüenzas y los charlatanes,avasalladores con traje y corbata que utilizansórdidas tácticas para endosarte un montón dedesechos. Puaj.

Naturalmente, los individuos y lasinstituciones han diseñado formas para hacermenos intimidatorio el paisaje comercial dibujadopor Akerlof. Los vendedores ofrecen garantías desus productos. Las marcas prometen una ciertagarantía de calidad. Los parlamentos aprueban«leyes de productos defectuosos» para proteger alos consumidores. Pero lo más importante: loscompradores potenciales están sobre aviso.Cuando los vendedores saben más que loscompradores, los compradores deben serprecavidos. No es accidental que tanto en Américacomo en Europa y Asia hoy en día una de laspocas expresiones en latín que se conozcan seaésta: en un mundo de asimetría de la información,el principio rector es caveat emptor (por cuenta yriesgo del comprador).

El provocativo ensayo de Akerlof remodelala visión que los economistas y otros tienen de lastransacciones individuales y de los mercadosenteros. Por tanto, con este ejemplo como modelo,

vamos a probar con otro ejercicio intelectualelemental. Imagina un mundo sin asimetría en lainformación, más cercano a la igualdadinformativa, donde compradores y vendedorestengan un acceso más o menos igual a lainformación relevante. ¿Qué sucedería? Enrealidad, no hace falta que te lo imagines. Yavivimos en él.

Volvamos a los coches de segunda mano. EnEstados Unidos actualmente un compradorpotencial de, por ejemplo, un Nissan Maximausado puede proveerse de todo tipo deinformación relevante antes incluso deaproximarse al vendedor. Puede buscar en la red yencontrar la mayor parte de los sitios dondevenden ese coche en particular en un radiorazonable de su casa, lo que amplía así su gama deopciones. Puede recurrir a su red social o visitarwebs para conocer la reputación de cada vendedory la satisfacción de los clientes previos. En el casode vendedores individuales, puede invertir quince

minutos en un buscador y consultar la buena fe deesa persona. Puede visitar foros online para verdistintas opiniones de propietarios de Maxima.Puede consultar Kelley Blue Book, Edmunds oAutoTrader. com para averiguar el precio al que sevenden los Maxima de segunda mano. Y, cuandoencuentre el coche que le gusta, puede anotar elnúmero de identificación del coche y, con unabúsqueda rápida online, averiguar si ha estadoimplicado en accidentes o si ha tenido averíasimportantes. Naturalmente, no está del todoprotegido frente a los vendedores carentes deética, pero si encontrara algún trapo sucio o acabainsatisfecho, podría hacer algo más que lamentarseante su vecino: puede comunicarlo a cientos deamigos en Facebook, a todos sus seguidores deTwitter y a los lectores de su blog, algunos de loscuales compartirán a su vez la historia en suspropias redes, lo que sin duda socavaría lacapacidad del vendedor para embaucar

nuevamente. Ahora hagamos extensiva la realidaddel mercado de coches de segunda mano al decualquier otro producto.

Los compradores actuales no están«plenamente informados» de la forma idealizadaque muchos modelos presuponen, pero tampocoson las víctimas indefensas de la informaciónasimétrica como lo eran en el pasado. Por eso laprimera nube de palabras no se equivoca, sino quetan sólo está anticuada. La idea de que las ventasson falsas, resbaladizas y ruines tiene menos quever con la naturaleza de la actividad en sí mismaque con las condiciones que reinaron largo tiempo,pero que se han desvanecido rápidamente, en lasque muchas veces se ha producido la venta.

El equilibrio ha cambiado. Si eres uncomprador y tienes tanta información como elvendedor, además de los medios para contestar, yano eres el único que debe estar sobre aviso. En un

mundo de igualdad en la información, el nuevoprincipio rector es caveat venditor (por cuenta yriesgo del vendedor).

Joe Girard podría haberse lanzado en paracaídasdesde la segunda nube de palabras, dispuesto ahacer cualquier cosa para endosarte un ChevyMalibu esta misma tarde. Es el mejor vendedor delmundo. Lo sé muy bien porque él mismo me lodijo. Después me envió unas cuantas páginas delEl libro de los récords Guinness que atestiguan suhazaña y lo confirmó a través de una grancompañía contable. En un solo año vendió 1.425coches en Merollis Chevrolet, Detroit. Y no fueronventas de flotas. Fueron ventas de una en una, caraa cara, varios coches al día durante todo un año.Es un logro considerable.

¿Y cómo lo consiguió?

Su libro, Cómo vender cualquier cosa aalguien (en cuya portada se lee «¡2 millones deejemplares impresos!») revela los secretos, quetambién comparte con audiencias de todo el mundoen vivo. «Le garantizo que mi sistema lefuncionará, si lo comprende y lo sigue», promete.4

La pieza central es «la regla de Girard de los250»: cada uno de nosotros tiene a 250 personasen su vida a las que conocemos lo bastante parainvitarles a una boda o a un funeral. Si llegas a unapersona, y consigues agradarle y que compre tuproducto, ella te conectará con otros miembros desu círculo de 250 personas. Algunas de esaspersonas harán lo mismo. Y así sucesivamente enuna cascada creciente de influencia. Girard nosaconseja «llenar los asientos de la noria» contantos clientes potenciales como sea posible,dejarlos bajar cuando hayan realizado su compra,y después convertirlos en sus «perdigueros»pagándoles 50 dólares por cada nueva venta queremitan en adelante. «Un Chevrolet vendido por

Joe Girard no es sólo un coche —escribe—. Esuna relación completa entre el cliente, su familia yamigos, y la gente con la que trabaja, y yo.»5

Por desgracia, muchas de las técnicas querecomienda Girard para establecer esa relacióninvitan a los desagradables adjetivos de esaprimera nube de palabras. Por ejemplo, si losclientes potenciales comentan que han estado devacaciones recientemente en alguna parte, Girarddirá que también ha estado allí. «Porque dondehaya estado ese tipo, yo he estado. Aunque notenga ni idea de dónde está —escribe—. Muchagente, millones quizá, han oído hablar de mí. Ymiles me han comprado vehículos. Creen sabermucho sobre mí, porque yo sé mucho de ellos.Creen que he estado en el Parque Nacional deYellowstone. Creen que he ido a pescar salmonescerca de Traverse City, en Michigan. Creen quetengo una tía que vive cerca de la base de la fuerzaaérea de Selfridge.»6 Escoge: «deshonesto»,«adulador» o «puaj».

Girard también describe en tres párrafoslargos, pero gloriosos, una de sus tácticasfavoritas para llamar a clientes potenciales sin queéstos lo hayan solicitado. Se escoge un nombre dela guía telefónica al azar y se llama.

Una mujer responde al teléfono. «Hola, señora Kowalski. SoyJoe Girard, de Merollis Chevrolet. Sólo quería comunicarle queel coche que pidió está listo», le digo. No hay que olvidar queesto es una llamada no solicitada, y sé con seguridad por la guíatelefónica que el nombre, la dirección y el teléfono de esapersona son correctos. La señora Kowalski no sabe de qué lehablo. «Creo que se equivoca de número. No hemos pedidoningún coche nuevo», me responde. «¿Está segura?», lepregunto. «Desde luego. Mi marido me lo habría comentado»,dice. «Un momento —le digo—. ¿Es la casa de Clarence J.Kowalski?» «No. Mi marido se llama Steven.» «Caramba,señora Kowalski, siento haberla molestado a esta hora del día.Seguro que estaba usted muy ocupada.»

Pero Girard no la suelta. La mantiene hablandopara poder tender el señuelo.

«Señora Kowalski, por casualidad no estarán mirando cochespara comprar uno nuevo, ¿verdad?» Si es así, probablementeella responderá afirmativamente. Pero la respuesta típica será:

«Creo que no, pero tendrá que preguntárselo a mi marido.» Esoes lo que yo ando buscando. «Ah, ¿cuándo puedo encontrarle?»Y ella dirá: «Normalmente vuelve a casa a las seis.» Deacuerdo, he conseguido lo que quería. «Muy bien, señoraKowalski, pues llamaré más tarde, si cree que no interrumpiréla cena.» Esperaré a que me diga que no cenan hasta las seis ymedia, y le daré las gracias.

Luego, Girard pasa a la fase siguiente:

Ya saben lo que haré a las seis en punto. Exacto. «Hola, señorKowalski, soy Joe Girard, de Merollis Chevrolet. Hablé con suesposa esta mañana y me sugirió que llamara a esta hora. Mepreguntaba si están buscando un nuevo Chevrolet?» «No —responde—, ahora mismo, no.» Así que le pregunto: «Bueno, ¿ycuándo cree que podrían empezar a buscar un coche nuevo?»Hago la pregunta de forma directa y él va a pensárselo paradarme una respuesta. Tal vez sólo quiera librarse de mí. Perosea cual sea la razón que me dé probablemente será verdad. Esmás fácil que tratar de hilvanar una mentira. «Supongo quenecesitaremos uno en seis meses», dice, y yo acabo:«Estupendo, señor Kowalski. Me pondré en contacto con ustedentonces. Ah, por cierto, ¿qué coche tiene ahora?» Me lo dice,le doy las gracias y cuelgo.7

Girard archiva el nombre del señor Kowalski,junto con un recordatorio en el calendario paravolver a llamarle, y pasa al siguiente nombre de lalista. «Después de los fáciles —escribe Girard—hay muchos Kowalskis, si buscas bien.»8

El hecho de que Girard encontrara suficientesKowalskis despistados para convertirse en elmejor vendedor del mundo (y que continúe de unlado a otro enseñando técnicas de ventas) parececonfirmar que la asimetría en la información y lasinnobles tácticas que se derivan se mantienenvivas. Pero hay otra cosa que debe saber de JoeGirard. En realidad no ha vendido un solo cochedesde 1977. Dejó el negocio hace más de treintaaños para enseñar a vender a los demás. (Laauditoría de Deloitte & Touche que me enviarondesde su despacho para verificar su historial tienefecha de 1991 y cubre un período de quince años apartir de 1963.) Las técnicas de Girard quizátriunfaban a mediados de los años setenta. Pero, amediados de la década de 2010, tienen el olor de

las cajas viejas olvidadas en el altillo. Después detodo, actualmente el señor Kowalski trabaja. Tieneun filtro de llamadas no deseadas en su casa. Y siun vendedor logra esquivar todas las defensas desu familia, le despacharía rápidamente, quizá hastabuscaría su nombre en Google, y explicaría a susamigos de Facebook la desagradable llamadarecibida esa tarde.

Cuando llamé a Girard por teléfono unatarde9 para preguntarle cómo había cambiado elmundo de las ventas desde su época dorada,insistió en que no había cambiado. ¿Y el efecto deinternet? «Eso es una basura. Yo no necesito esabazofia», me dijo. Ahora que los consumidorestienen amplio acceso a la información, ¿cómoafecta eso al proceso de ventas? «En nada. Sólohay una manera. Mi manera.» ¿Podría tener tantoéxito en el paisaje actual como en los añossetenta? «Deme nueve meses y dominaré elmundo.»

Para ser justos, gran parte de lo que Girarddefiende sigue siendo razonable y permanente. Esun acérrimo defensor del servicio después de laventa. «Servicio, servicio, servicio», repitiódurante nuestra conversación. Él ofrece uno de lospreceptos más claros sobre la venta eficaz que heoído jamás: «La gente quiere un trato justo dealguien que les agrade». Pero, en un sentido másamplio, su visión del mundo y sus tácticas separecen a las de esas viejas películas en las que unsoldado perdido en una isla remota continúaluchando porque no se ha enterado de que laguerra ha terminado.

Vamos a compararlo con Tammy Darvish.Cuando Girard vendía Chevys en Detroit, Darvishestaba en la escuela primaria. Hoy esvicepresidenta de DARCARS Automotive Group,uno de los mayores concesionarios de coches de laCosta Este. Si su casa es un indicador, el negociode los coches ha sido muy positivo para ella. Sumansión de 1.400 metros cuadrados donde me

encontré con ella una tarde dispone de un vestíbuloque dos veces más grande que una impresionantecancha de baloncesto. Darvish tiene una melenacorta oscura. Es menuda, amistosa ysemiapasionada, aunque la parte «apasionada»parece algo natural y la «semi» un verdaderoesfuerzo. Ninguno de los encuestados pensó enella cuando evocaba una imagen relacionada conlas ventas.

Darvish llegó a la industria del modotradicional: su padre tenía un concesionario deautomóviles en la zona de Washington, DC. Trasgraduarse en marketing de la automoción en laUniversidad de Northwood de Midland, Michigan,empezó desde abajo, como consultora de ventasjúnior, enfrentándose a un escepticismo sofocante.Era una joven de veintiún años (nada menos que lahija del jefe) en un campo básicamente masculino.En su primer mes, vendió más coches que sus

compañeros y la nombraron «vendedor» del mes.Al mes siguiente, repitió su actuación. Habíanacido una triunfadora.

Casi treinta años después, ha presenciadocómo el declive de la asimetría de la informaciónremodelaba su negocio. Antes, los clientes iban deun concesionario a otro recopilando toda lainformación posible. «Hoy en día hacen todo esoantes de acudir al concesionario. Y en muchoscasos, están más documentados que nosotros»,declaró. «Cuando me gradué en la universidad, lafactura de fabricación del coche se guardaba enuna caja fuerte. No conocíamos el coste [de loscoches que vendíamos]. Hoy en día, me lo dice elcomprador.» Cuando los compradores puedenllegar a saber más que los vendedores, éstos ya noson los guardianes y proveedores de información.Son quienes la organizan y la esclarecen, ayudandoa encontrar el sentido en el torbellino de hechos,datos y opciones. «Si un cliente tiene alguna

pregunta —me dijo Darvish—, puedo decirle“Vamos a Chevy.com”, y averiguar la respuestajuntos.»

Reconoce que «cuando entras en unconcesionario, esperas una chaqueta a cuadros yunos pantalones de poliéster». Pero igual que esamoda tan cuestionable ha quedado desfasada, lomismo ha ocurrido con las vulgares prácticas queevocan. En efecto, gran parte de lo que pensamossobre las ventas no deriva de la naturalezaintrínseca de la venta, sino de la asimetría de lainformación que durante mucho tiempo ha definidoel contexto en el cual vendía la gente. Cuando esasimetría ha disminuido, y el panorama se hareequilibrado, todo ha cambiado drásticamente.Por ejemplo, DARCARS practica una política muypoco habitual de no contratar casi nuncavendedores expertos, que podrían tener ya maloshábitos o haber adquirido perspectivas anticuadas.Darvish cree también que muchos programas deformación comercial son «un poco mecánicos», y

se arriesgan a convertir a las personas en robotsde ventas que se limitan a recitar guiones dememoria en el momento preciso y a tratar deimponer las decisiones a los clientes. «Loscontratamos y les impartimos un curso deformación de una semana que no sólo trata deventas. Hablamos del servicio al cliente y de losmedios sociales.»

Principalmente, lo que convierte a unapersona en eficaz en este renovado terreno difieredel estereotipo de charlatán, autocomplaciente yextorsionador de antaño. Darvish dice que lascualidades que valora en su plantilla son laperseverancia y algo que no aparece en ninguna delas dos nubes de palabras: la empatía.

«No puedes enseñar a alguien a ser atento»,me dijo. Para ella los vendedores ideales son losque se preguntan: «¿Qué decisión tomaría si fuerami propia madre la que estuviera ahí sentada

esperando a recibir un servicio o comprarse uncoche?». Suena noble. Y tal vez lo es. Pero hoypor hoy, es como se venden los coches.

Joe Girard es una razón por la que teníamosque vivir según caveat emptor. Tammy Darvishsubsiste (y se esfuerza) porque vive según caveatvenditor.

La disminución de la asimetría en lainformación no ha acabado con todas las formas dementiras, engaños y el resto de vilezas. Un vistazoa las últimas travesuras financieras de Wall Street,la City o Hong Kong confirma ese triste hecho.Cuando el producto es complejo (permutas deincumplimiento crediticio, por ejemplo) y elpotencial de lucro es enorme, algunas personaslucharán por mantener los desequilibrios en lainformación y otros optarán por el engaño sinambages. Eso no cambiará. Mientras los sereshumanos imperfectos y falibles caminen por elplaneta, caveat emptor sigue siendo unaorientación muy útil. Yo mismo procuré observar

este principio. Tú también deberías hacerlo. Peroel hecho de que algunas personas escojan elcamino más fácil no significa que sea la opciónmayoritaria. Cuando el vendedor ya no tieneventaja en la información y el comprador tiene losmedios y la oportunidad de contestar, el caminofácil es una vía peligrosa.

Caveat venditor rebasa el ámbito de lasventas de coches e impregna la mayoría de losencuentros dirigidos a la persuasión. Los viajes,por ejemplo. Antes (hace quince años, pongamospor caso), las agencias de viajes mantenían unmonopolio informativo que permitía a los pocoescrupulosos cobrar en exceso y maltratar a susclientes. Ya no. Hoy en día, una mamá con unportátil tiene el mismo acceso a las tarifas aéreas,los precios de los hoteles y las críticas de losusuarios que un profesional. O considera vendertea ti mismo para un empleo. Tú ya no puedescontrolar toda la información sobre ti mismo, unaparte de la cual se incluye selectivamente en tu

documento de venta (el currículum). Hoy, lasempresas todavía leen el currículum, pero, comoseñala la CNN, la empresa también «mirará susperfiles de LinkedIn y Facebook, leerá los detallessangrientos en su blog y buscará en Google pararecabar más información (buena o mala) sobreusted en conjunto».10

Las nuevas reglas de caveat venditor tambiéngobiernan el próspero sector de ed-san. Hoy endía, un estudiante de secundaria motivado conacceso a internet puede saber más sobre las causasde la guerra del Peloponeso o sobre cómo realizaruna película digital que su profesor. Los médicos,que antes se consideraban los distribuidoresimperiales de conocimientos especializados, ahoravisitan pacientes que han investigado sobre sudolencia y llegan a ellos con un montón deinformación y un plan de acción. Actualmente, loseducadores y los profesionales de la sanidad ya nopueden depender de la cuasi reverencia que lesproporcionaba la información asimétrica. Cuando

el equilibrio se decanta en la dirección opuesta, loque hacen y la forma de hacerlo tiene que cambiar.Ed-san, cuidado.

Steve Kemp es un hombre con traje y corbata quevende coches de segunda mano. Su empresa, SKMotors («¡Donde todo el mundo conduce!») enLanham, Maryland, se encuentra en una franjadescolorida de la Ruta 564 del estado deMaryland, en la misma calle que una pista depatinaje y la iglesia baptista de Grace. Kemp es unhombre de negocios a la antigua: un tipo alegre,rubicundo y fornido, que pertenece al Rotary Clublocal y cuya tienda ofrece un mantenimientogratuito al profesor del mes en una escuela de lacomunidad. Y SK Motors es un sitio a la antigua.Su inventario de unos cincuenta coches de segundamano (desde un Mercedes-Benz SL a un HyundaiElantra) se despliega en una parcela asfaltada

rodeada de banderines de salida. En un extremohay una estructura compacta de una planta, concinco habitaciones, que hace las veces de oficina.

Una soleada mañana de sábado, dosvendedores, Frank y Wayne, tomaban café en lasala principal, a la espera del primer cliente delque siempre es el día más ajetreado de la semana.Frank es un afroamericano de voz suave de setentay cuatro años, aunque aparenta cincuenta y cinco.Lleva vendiendo coches desde 1985. Wayne tieneaproximadamente la misma edad, blanco ycascarrabias, con una gorra de béisbol y unacamisa de cuadros.

Llega al volante un fumador empedernido,con una parka y acompañado de su esqueléticohijo de veintitantos años, que luce un valienteintento de barba y una chaqueta con el nombre deuna compañía eléctrica local. El joven necesita uncoche. Admira el Nissan Altima de tres años, perono puede pagar los 16.500 dólares que cuesta, asíque se dirige al Ford Escort de 1993 con 188.000

kilómetros. Con Frank en el asiento delantero,realiza un breve trayecto con el coche paraprobarlo. Después vuelve a las oficinas paranegociar un trato.

Rellena una solicitud de crédito. La manoderecha de Steve, Jimmy, se lleva la solicitud a sudespacho, donde se encuentra uno de los dosordenadores de la compañía, para realizar unaverificación de crédito. ¡Pum! Allí está todo suhistorial. El joven tiene una abultada colección dedemandas. También ha tenido embargos de coches,incluido uno que compró en SK Motors. Frankllama a Steve. Hablan brevemente y Steve entra enla sala.

«Estamos en la fase de qué-haría-si», mesusurra.

¿Cómo?«¿Qué haría usted si nosotros hiciéramos

esto? ¿Qué haría usted si nosotros hiciéramosaquello?», susurra de nuevo.

Steve está dispuesto a ofrecer un préstamo (alinterés estándar de SK del 24 por ciento y con undispositivo de localización en el coche, si el jovenpaga una entrada de 1.500 dólares. ¿Qué haríausted si fueran ésas las condiciones? El hombre notiene dinero para pagar la entrada. Se marcha.

Entran dos clientes más, ninguno de ellosserio.

A medio almuerzo, entra un hombre alto consombrero de cowboy y una chaqueta decorada conlogos de Jack Daniel’s. Busca un vehículo barato(como todos los que vienen) y encuentra un Acurade color naranja oscuro por 3.700 dólares. Salecon Frank a probar el coche. Cuando vuelven, estáconvencido para comprar. Frank no hablademasiado. Se limita a no entorpecer. Negocian elprecio a 3.200 dólares y el hombre del sombrerode cowboy se marcha al volante. Son la una de latarde y SK Motors ha realizado su primera ventadel día.

A las dos, Wayne se ha dormido en su mesa.

A las cuatro, Steve vende un Dodge Stratus de2003 con 112.000 kilómetros a una mujer quenecesita un coche para su hijo adolescente. CuandoSK Motors cierra por la noche, ha vendido doscoches.

Otro sábado, me dirigí a otro concesionariode coches de segunda mano, una supertienda deCarMax en Rockville, Maryland. Está a unoscuarenta y ocho kilómetros de distancia de SKMotors y a años luz en cuanto a apariencia. Estelugar tiene más coches en el aparcamiento paraclientes de los que SK tenía en venta. Su colecciónde vehículos abarca una franja de asfalto deltamaño de un bloque de pisos que recuerda elaparcamiento de un aeropuerto: está completo, consecciones diseñadas con letras para ayudar a lagente a orientarse. En la oficina principal, el lugarhierve como la bolsa a baja potencia: dos decenasde mesas, más de cuarenta vendedores, clientes enabundancia.

Pero la mayor diferencia no estriba en eltamaño o el ruido. Es la información. En SKMotors, ni un solo cliente parecía haber realizadosiquiera la búsqueda más elemental de precios,comparativas o calidad de los vehículos antes dela visita. Aquí, la mitad de los clientes más omenos llevaban en la mano hojas impresas quetraían de casa. Otros tecleaban en sus smartphonesy sus iPad. Y los que necesitaban acceso podíanutilizar varios ordenadores que CarMax ponía a sudisposición. SK Motors, que sirve a clientes cuyasopciones son limitadas y cuyo crédito está tancomprometido que toleran mecanismos de controle intereses desorbitados, todavía puedebeneficiarse de la asimetría en la información.CarMax ha construido su negocio en torno a locontrario.

La compañía abrió sus puertas en 1993 con laesperanza de reinventar la forma de comprarcoches usados de los estadounidenses. Veinte añosdespués, CarMax es una compañía de Fortune 500

que vende más de 400.000 vehículos al año y tieneunos ingresos anuales de más de 9.000 millones dedólares.11 Desde el principio, trató de deshacer lasconvenciones que se reflejan en la primera nube depalabras. Por ejemplo, estableció un precio fijopara cada coche: no era necesario regatear. Esoreduce el temor del comprador a ser superado porun vendedor mejor informado. Además, losvendedores de CarMax (la mayoría de los cualesllevan polos azules con el logo de la compañía enlugar de traje y corbata) ganan la totalidad de susueldo a través de comisiones, pero esascomisiones no se basan en el precio del coche.Vender coches económicos les aporta la mismacomisión que vender uno caro. Eso disipa el temorde que un vendedor avasallador les presione paracomprar un vehículo más adecuado para su carteraque para la de usted. Finalmente, CarMaxprácticamente desborda información. Como ningúncliente puede encontrar por su cuenta un informesobre las condiciones del coche en concreto o de

su historia, CarMax lo facilita gratuitamente a susclientes. Ofrece garantías, certificados y segurospara afrontar las preocupaciones en materia decalidad que Akerlof identificó ya en 1967.

Con todo, el ejemplo más claro está a plenavista cuando uno entra en el establecimiento. Cadavendedor está sentado en su mesa, él a un lado y elcliente en el otro. Cada mesa dispone de unordenador. En la mayoría de los contextos, elvendedor mira la pantalla del ordenador y elcomprador la parte trasera de ella, pero allí elordenador no está colocado enfrente de ninguno delos dos, sino de lado, con la pantalla mirandohacia fuera para que ambos, comprador yvendedor, puedan verla al mismo tiempo. Es elvivo retrato de la simetría de la información.

Sin regateos. Comisiones transparentes.Clientes informados. De nuevo, parece estar todoprevisto. Y quizá es así. Pero ésa no es la razón deque exista este enfoque.

La razón es la siguiente: el sábado que paséen SK Motors, entraron en el establecimiento untotal de ocho clientes durante todo el día; elsábado en CarMax, entraron muchos más sólodurante los primeros quince minutos.

Como hemos visto, caveat venditor ha adquiridotanta importancia como caveat emptor. Ya estés enlas ventas tradicionales o en las ventas sin vender,la vía fácil es más difícil de seguir, y la vía dura(honradez, franqueza y transparencia) se haconvertido en la mejor ruta y la más pragmática alargo plazo.

Sin embargo, la idea de que todos somosvendedores sigue siendo inquietante para algunaspersonas, en parte debido a otros pocos mitos queabordaré de inmediato.

El primero es el mito del tarugo. «Parece queno nos tienen por genios», escribió el fundador deFuller Brush Company, Alfred Fuller, de sus

vendedores.12 Tal y como lo presenta este mito, loslistos se hacen ingenieros y abogados, mientrasque los condenados a las franjas menos favorablesde la curva de distribución del CI emigran a lasventas, que requieren una potencia cognitivamucho menor.13 No del todo. Como veremos en lasegunda y la tercera partes de este libro, cuandolas tareas simples transaccionales se puedenautomatizar, y cuando la paridad informativadesplaza a la asimetría en la información,convencer a la gente depende de habilidades mássofisticadas y requiere tanto cerebro y creatividadcomo diseñar una casa, leer un escáner de unatomografía computarizada, o, por ejemplo, escribirun libro.

La segunda idea errónea y una razón por lacual la gente desprecia las ventas es el mito delavaro: para ser eficaz, hace falta ser codicioso yque la mejor forma (y quizá la única) de teneréxito es convertirse en una máquina que funcionecon monedas. Una vez más, no del todo. Para los

principiantes, las ventas sin vender, especialmenteen ámbitos como ed-san, no tiene nada que ver conel dinero. Y una considerable investigación hademostrado que el dinero no es la fuerza motriz nisiquiera para la mayoría de la gente en las ventastradicionales.14 Además, como verás en el ejemploal final del capítulo 9, varias compañías hanaumentado realmente las ventas suprimiendo lascomisiones y eliminando el énfasis en el dinero.

Finalmente, muchas personas (incluso yomismo hasta que me puse a investigar para estelibro) creen en el mito del vendedor nato. Algunaspersonas tienen boquilla para las ventas. Otras no.Algunos tienen una habilidad innata paraconvencer a otros. El resto de nosotros no tenemosesa suerte. Aquí nos enfrentamos a una paradoja:no hay vendedores que no sean «natos», en parteporque todos somos vendedores natos. Cada unode nosotros (por ser humano) tiene un instinto de

ventas, lo que significa que cualquier personapuede dominar los aspectos básicos de convencera otros. El resto de este libro te mostrará cómo.

Segunda parte

Capítulo 4

En la película de 1992 Glengarry Glen Ross,basada en la obra de David Mamet ganadora de unPremio Pulitzer y de un Tony Awards de teatro,cuatro vendedores insignificantes se encuentran enla sórdida oficina de Chicago de la inmobiliariaMitch and Murray. Últimamente, los vendedoreshan estado peleándose. Una lluviosa y sombríanoche, los jefes envían a Blake, un depredador desangre fría enfundado en un elegante traje, paraconseguir que se pongan las pilas.

En una de las escenas épicas del cine sobreventas, Blake, interpretado por un joven AlecBaldwin, instruye a los hombres de mediana edad

en el arte de vender. La instrucción comienza deforma vejatoria, ya que pone en tela de juicio sumasculinidad y les echa encima toda suerte deinsultos. A continuación, pasa al miedo. «Vamos aañadir algo al concurso de ventas de este mes —dice—. Como todos ustedes saben, el primerpremio es un Cadillac Eldorado. ¿Alguien quierever el segundo premio? —Levanta un paquete—.El segundo premio es un juego de cuchillos. —Hace una pausa—. El tercer premio es el despido.¿Lo han comprendido?»

Blake concluye su arenga con unostrasnochados consejos para vendedores,sirviéndose de una pizarra verde y señalando enella las primeras tres letras del alfabeto. «A-B-C»,explica. «A: siempre. B: estar. C: vendiendo.Siempre estar vendiendo [always be closing].Siempre estar vendiendo.»

«Siempre estar vendiendo.» Es una piedraangular de la catedral de las ventas. Losvendedores que triunfan, como los buenos

cazadores de cualquier especie, nunca dejan deperseguir a su presa. Cada manifestación y cadamaniobra deben servir a un único objetivo:impulsar la transacción hacia una conclusión —suconclusión— y a conseguir que la persona sentadaa la mesa, como dice Blake, «firme en la línea depuntos».

Siempre estar vendiendo. Su simplicidad lohace comprensible; su orden alfabético lo haceinolvidable. Y quizá sea un consejo constructivo,que mantiene a los vendedores concentrados encerrar la operación, desde el principio y durantetodo su desarrollo. Pero la efectividad de esteconsejo decae porque las condiciones de las quedepende se desvanecen. Cuando sólo hay unoscuantos vendedores —y cuando los compradoresse enfrentan a opciones mínimas y a unainformación asimétrica—, «siempre estarvendiendo» es un consejo acertado. Pero cuandotodos somos vendedores, y ninguno de nosotrostiene demasiado margen informativo, la receta de

Blake resulta tan anticuada como las máquinas deescribir eléctricas y las fichas Rolodex quesalpican la oficina de Mitch and Murray.

Las nuevas condiciones requieren unanavegación actualizada. Así que en la segundaparte de este libro voy a presentar el nuevo ABCpara convencer a los demás:

A: Sintonización [Attunement]B: Flotabilidad [Buoyancy]C: Claridad

Sintonización, flotabilidad y claridad: estastres cualidades, que surgen de un rico patrimoniode investigación en ciencias sociales, son losnuevos requisitos para convencer a los demás deforma efectiva en el paisaje remodelado del sigloXXI. En este capítulo empezaremos por lasintonización (la A). Y para facilitar lacomprensión de este atributo, voy a hacerte pensaren otra letra.

Haz una pausa ahora mismo, y si hay alguiencontigo en la habitación, pídele educadamentetreinta segundos de su tiempo. A continuación,pide a esa persona que haga lo siguiente: «Enprimer lugar, con tu mano dominante, hazchasquear los dedos cinco veces lo más rápidoque puedas. Después, tan rápido como puedas denuevo, utiliza el índice de tu mano dominante paraescribirte una E mayúscula en la frente». En serio,hazlo. Yo me espero. (Si estás sólo, guárdate esteejercicio en el bolsillo y sácalo en la siguienteocasión.)

Ahora analiza la forma en que tu compañeroha dibujado su letra E. ¿A cuál de las dos fotos dearriba se parece?

La diferencia puede parecer inocua, pero laletra en la frente de tu compañero es una ventanaabierta a su mente. Si es como la de la izquierda,la persona la ha dibujado para poder leerla ellamisma. Si es como la de la derecha, ha dibujado laE para que tú puedas leerla.

Desde mediados de los años ochenta, lospsicólogos sociales han utilizado esta técnica —llamada test de la E— para medir lo quedenominan «asumir el punto de vista del otro».Cuando nos enfrentamos a una situación inusual ocompleja que afecta a otras personas, ¿cómoentendemos lo que está pasando? ¿Lo analizamosúnicamente desde nuestro punto de vista? ¿Otenemos «la capacidad de salir de [nuestra] propiaexperiencia e imaginar las emociones,percepciones y motivaciones de otra persona?»1

La toma de perspectiva es el aspecto clave dela primera cualidad esencial para convencer a losdemás hoy día. La sintonización es la capacidadque permite armonizar las acciones y perspectivaspropias con las de otras personas y con el contextoen que uno se encuentra. Imagínalo como mover eldial de una radio. Es la capacidad de subir y bajarpor la banda según lo exijan las circunstancias,buscando lo que se transmite, aunque esas señalesno sean inmediatamente claras u obvias.

La investigación revela que la toma deperspectiva efectiva, la sintonización con losdemás, depende de tres principios.

Hace unos años, un equipo de científicos socialesdirigidos por Adam Galinsky, del Kellogg Schoolof Management de la Universidad del Noroeste,realizó un fascinante estudio que exponía larelación entre toma de perspectiva y poder.Dividieron a los participantes en dos grupos,siendo la única diferencia lo que cada unoexperimentaba inmediatamente antes de la pruebaclave. Un grupo completó una serie de ejerciciosque inducían sentimientos de poder. El otro realizóun conjunto de actividades dirigidas a remarcar sufalta de poder.

Después, los investigadores entregaron acada grupo el test de la E. Los resultados fueronclarificadores: «Los participantes poderosostenían casi tres veces más probabilidades de

dibujar la E orientada hacia sí que losparticipantes sin poder.»2 En otras palabras, losque habían recibido una pequeña inyección depoder tenían menos probabilidades (y tal vez eranmenos capaces) de sintonizar con el punto de vistade otra persona.

Ahora intentemos otro ejercicio para el queno se necesita a nadie más. Imagina que tú y tucolega María vais a un elegante restaurante que hasido recomendado por Ken, el amigo de María. Laexperiencia es horrible: la comida apesta, elservicio es penoso. Al día siguiente María envía aKen un correo electrónico que dice únicamente:«Sobre el restaurante, fue maravilloso,sencillamente maravilloso». ¿Cómo cree queinterpretará Ken el comentario? ¿Le parecerá elmensaje sincero o sarcástico? Piénsalo unmomento antes de continuar leyendo.

En un experimento relacionado, Galinsky y suequipo utilizaron una variante de este escenariopara analizar el poder y la toma de perspectiva

desde otro ángulo, y obtuvieron resultadossimilares a los revelados con el test de la E. Losparticipantes con poder en general creyeron queKen encontró sarcástico el correo electrónico;para los que tenían un poder escaso, Ken loencontró sincero. ¿Quién está en lo cierto?Seguramente el grupo de escaso poder. Recuerde:Ken no tiene ni idea de lo que ocurrió en la cena.A menos que María sea habitualmente una personasarcástica, de lo cual no había ningún indicio en elexperimento, Ken no tiene razón alguna parasospechar falta de sinceridad por parte de suamiga. Concluir que infirió sarcasmo en elmensaje de María depende de un «conocimientoprivilegiado del contexto», del que Ken carece.Los investigadores dedujeron que «el poderconduce a los individuos a anclarse demasiado ensu propio punto de vista, valorando la perspectivade los demás de forma insuficiente.»3

Los resultados de estos estudios, derivadosde un espectro más amplio de investigaciones,apuntan a una única conclusión: una relacióninversa entre poder y toma de perspectiva. Elpoder puede hacernos abandonar la posicióncorrecta en el dial y mezclar las señales que sereciben, distorsionando los mensajes claros yoscureciendo los más sutiles.

Ésta es una perspectiva de gran importanciapara comprender cómo convencer a los demás. Lacapacidad de adoptar la perspectiva de otrapersona era menos relevante cuando losvendedores —ya fuera uno que vendiese aparatoselectrónicos a comisión o un médico en sudespacho atiborrado de títulos— tenían todas lascartas en su mano. Su ventaja informativa —ya setratara de la fiabilidad de un radio-despertador ode las experiencias de pacientes con laenfermedad de Lyme— les confiere la capacidadde mando a través de la autoridad y, a veces,incluso de coaccionar y manipular. Pero cuando

esa ventaja informativa se debilita, también lohace el poder que antes confería. Como resultado,la capacidad de convencer a la gente ahoradepende de lo opuesto al poder: comprender laperspectiva de la otra persona, ponerse en su lugary ver el mundo a través de sus ojos. Y para hacerlobien hace falta partir de una postura que seríamotivo de despido en la escuela de ventas deMitch y Murray: suponer que usted no es el quetiene poder.

La investigación de Dacher Keltner y otros,de la Universidad de California, Berkeley, harevelado que las personas con un estatus más bajoson más propensas a la toma de perspectiva.Cuando se tienen menos recursos, explicó Keltneren una entrevista, «uno está más sintonizado con elcontexto que le rodea.»4

Considera este primer principio desintonización como el jiujitsu de la persuasión:utilizar una debilidad aparente como un puntofuerte real. Inicia los encuentros pensando que

estás en una posición inferior de poder, lo que teayudará a ver la perspectiva del otro lado conmayor precisión, lo que, a su vez, te ayudará aconvencerles. No me malinterpretes: la capacidadde convencer a otros no significa convertirse en unpusilánime, ni hacer gala de niveles celestiales dealtruismo. La sintonización es más complicada queeso, como demostrará el segundo principio.

Los científicos sociales suelen considerar la tomade perspectiva y la empatía como hermanosmellizos; muy parecidos, pero no idénticos. Latoma de perspectiva es una capacidad cognitiva:se refiere básicamente al pensamiento. La empatíaes una respuesta emocional: se refiere sobre todo alos sentimientos. Ambas son decisivas. PeroGalinsky y William Maddux, junto con otros doscolegas de la escuela de negocios INSEAD en

Fontainebleau, Francia, han descubierto que una deellas es más efectiva cuando se trata de convencera otros.

En un experimento de 2008, losinvestigadores simularon una negociación para laventa de una gasolinera. Como muchasnegociaciones de la vida real, ésta presentaba loque parecía un obstáculo: el precio más alto que elcomprador quería pagar era menor que el preciomás bajo que el vendedor aceptaba. Sin embargo,las partes tenían otros intereses mutuos que, siemergían, podían conducir a un trato aceptablepara ambos. Un tercio de los negociadores estabainstruido para imaginar lo que sentía el otro lado,mientras que un tercio tenía formación paraimaginar lo que pensaba. (El tercio restante, quehabía recibido instrucciones anodinas y genéricas,era el grupo de control.) ¿Qué ocurrió? Quienesempatizaban cerraron muchos más tratos que elgrupo de control. Pero los que tomaban

perspectiva obtuvieron resultados aún mejores: el76 por ciento de ellos se las arregló para negociarun trato satisfactorio para ambas partes.

Algo similar sucedió en otra situación denegociación, en este caso sobre un conjunto decuestiones más espinosas y conflictivas entre unreclutador y el aspirante a un empleo. De nuevo,quienes practicaban la toma de perspectivalograron el mejor resultado, no sólo para símismos, sino también para sus compañeros denegociación. «Tomar la perspectiva del oponenteproducía mayores beneficios conjuntos yresultados individuales más rentables [...].Quienes tomaban perspectiva alcanzaban el nivelmás elevado de eficiencia económica, sinsacrificar sus propias ganancias materiales»,escribieron Galinsky y Maddux. Mientras tanto, laempatía era efectiva, pero menos «y, a veces, seproducía en detrimento tanto de descubrirsoluciones creativas como del interés personal».5

Las ventas tradicionales y las ventas sinvender a menudo implicaban lo que parecíanexigencias en conflicto: cooperación frente acompetición, beneficio colectivo frente a provechoindividual. Demasiada presión escontraproducente, en especial en el mundo delcaveat venditor. Pero una sensibilidad excesivatampoco es necesariamente la respuesta, porquepodría hundir sus intereses personales. La toma deperspectiva permite calibrar de forma adecuadalos dos polos, lo que nos posibilita ajustarnos ysintonizar de manera que ambas partes resultenbeneficiadas. La empatía puede ayudar a construirrelaciones duraderas y desactivar los conflictos.En contextos médicos, según un destacadofacultativo, se «asocia con menos errores médicos,mejores resultados en los enfermos, pacientes mássatisfechos, [...] menos demandas por malapráctica y doctores más felices».6 Y la empatía esvaliosa y positiva por sí misma. Pero cuando setrata de convencer a los demás, la toma de

perspectiva es la más eficaz de estas hermanasmellizas. Como dicen los investigadores, en últimotérmino «es preferible meterse en su cabeza antesque dejar que se metan dentro de tu corazón».7

Este segundo principio de la sintonizacióntambién implica reconocer que los individuos noexisten como unidades fragmentadas,desconectadas de los grupos, las situaciones y loscontextos. Y eso requiere ejercitar la toma deperspectiva personal no sólo hacia la gente, sinotambién hacia sus relaciones y contactos con losdemás. En los últimos quince años ha surgido uncampo completo de estudio, el análisis de lasredes sociales, para revelar cómo fluyen estasconexiones, relaciones e información.8 Sinembargo, en la mayoría de las situaciones deventas, carecemos del lujo de una investigaciónexhaustiva y del software excepcional que utilizanlos analistas de las redes sociales. Así quetenemos que servirnos de instrucciones al estiloGPS, y más en nuestra intuición para determinar

qué terreno pisamos. En el mundo de loscamareros y camareras, este tipo de sintonizaciónse denomina «tener ojos en la cara» o «leer unamesa». Permite al camarero interpretarrápidamente la dinámica del grupo al que va aatender y ajustar su estilo de modo adecuado. Enel mundo de la persuasión, yo llamo a estahabilidad «cartografía social». Es la capacidad decaptar una situación y trazar un mapa mental de larelación existente entre las personas.

«Yo hago esto en todas las situaciones deventas», afirma Dan Shimmerman, fundador deVaricent Software, una compañía de Toronto conun éxito sorprendente que ha sido adquiridarecientemente por IBM. «Para mí es muyimportante no sólo comprender bien a los actoresclave que intervienen en la toma de decisiones,sino entender cuáles son las preferencias yprejuicios de cada uno. El mapa mental ofrece unretrato completo y te permite distribuiradecuadamente el tiempo, la energía y el esfuerzo

a las relaciones más convenientes.» La cartografíasocial —dibujar ese mapa en tu cabeza— tegarantiza que no pasarás por alto a ninguno de losactores decisivos del proceso, dice Shimmerman.«Sería un fastidio pasarse un año tratando devender algo a Mary y luego enterarse de que Daveera el que tomaba la decisión.»

No obstante, la sintonización no es unejercicio meramente cognitivo. También tiene uncomponente físico, como demostrará nuestro tercerprincipio de la sintonización.

Los seres humanos somos imitadores natos. Sindarnos cuenta, muchas veces hacemos lo mismoque los demás, devolviéndoles como un espejo sus«acentos y patrones de habla, expresiones faciales,comportamientos evidentes y respuestasafectivas».9 La persona con la que hablamos secruza de brazos; hacemos lo mismo. Nuestrocolega bebe un sorbo de agua; nosotros también.

Cuando nos damos cuenta de esa imitación,muchas veces la juzgamos de forma crítica. «Comoborregos», suspiramos. Sonreímos con suficienciaante los que copian el comportamiento de losdemás o repiten sus palabras como loros, como sitales acciones quedaran por debajo de la dignidadhumana. No obstante, los científicos consideran elmimetismo desde otro prisma. Para ellos, estatendencia es profundamente humana, un actonatural que sirve como «pegamento» social y es unsigno de confianza. Sin embargo, ellos también leasignan una etiqueta no humana: el «efectocamaleón».10

En un estudio premiado, Galinsky y Maddux,junto con Elizabeth Mullen, de la Universidad deStanford, analizaron si la mimesis intensificaba lasintonización y mejoraba la capacidad paraconvencer a otros. Emplearon los mismosescenarios que en el estudio previo —la venta enla gasolinera y la negociación entre el cazador deempleos y el reclutador—, pero añadieron una

nueva característica: cinco minutos antes decomenzar el ejercicio, algunos de los participantesrecibieron un «mensaje importante» coninstrucciones adicionales para llevar a cabo sutarea:

Los buenos negociadores recomiendan imitar las peculiaridadesde su interlocutor en la negociación para conseguir un tratomejor. Por ejemplo, cuando la otra persona se frota la cara,usted también debería hacerlo. Si se inclina hacia delante ohacia atrás en la silla, usted haga lo propio. Sin embargo, dicenque es muy importante que imite con la sutileza suficientepara que la otra persona no se dé cuenta, de otro modo estatécnica fracasará por completo. Además, no debe dirigirexcesiva atención a la imitación para no perder laconcentración en el resultado de la negociación. De este modo,debería encontrar un punto de equilibrio coherente, aunque sutil,para imitar sin distraer la atención.11 [El énfasis señalado encursiva es del original.]

«La imitación estratégica» demostró ser efectiva.Los participantes a los que se había pedido queimitaran —una vez más, con sólo cinco minutos deaviso y preparación—, lo hicieronsorprendentemente bien y con gran éxito. En el

escenario de la gasolinera, los «negociadores queimitaban las peculiaridades de sus oponentestenían más probabilidades de conseguir un tratoque beneficiara a ambas partes».12 En el escenariodel reclutamiento, los imitadores obtuvieronmejores resultados que los no imitadores, y lohicieron sin que afectara adversamente a la otraparte. Los investigadores titularon su artículo «Loscamaleones cocinan pasteles más grandes y sellevan tajadas mayores».13

Las razones, explica Galinsky, se remontan anuestras raíces como especie. Nuestro cerebro haevolucionado en una época en que la mayoría delos que nos rodeaban eran personas con las queteníamos relación y, por tanto, en quienespodíamos confiar. Pero «a medida que el tamañode los grupos aumentaba, fue necesario unconocimiento más sofisticado e interacciones conlas personas», explicó en una entrevista. Por tanto,la gente buscaba indicios en el entorno paradeterminar en quién podía confiar. «Uno de esos

indicios es la vigilancia inconsciente de si estamosen sincronía con otras personas, y una forma dehacerlo es ajustar sus patrones de comportamientoa los nuestros.»14 Sincronizar nuestraspeculiaridades y patrones vocales con los de otrapersona para que ambas podamos comprender yser comprendidos es fundamental para lasintonización.

Otros análisis demuestran la efectividad de lamimesis. Por ejemplo, un estudio holandésdeterminó que las camareras que repetían lospedidos palabra por palabra ganaban un 70 porciento más en propinas que las que simplificabanlos pedidos, y que los clientes con camarerosmiméticos estaban más satisfechos con laexperiencia de su cena.15 En un estudio francés devendedores minoristas, la mitad de losdependientes de tienda recibieron formación paraimitar las expresiones y el comportamiento noverbal de sus clientes y la otra mitad no. Cuandolos clientes se aproximaban a los vendedores en

busca de ayuda, casi el 79 por ciento compraba alos imitadores frente al 62 por ciento a los noimitadores. Además, quienes eran atendidos porimitadores informaban de «evaluaciones máspositivas tanto de los dependientes como de latienda».16 Un experimento de la Universidad deDuke en el que un entrevistador presentaba lo quepretendía ser una nueva bebida para deportistasreveló que, cuando se imitaba sutilmente a laspersonas, era más probable que aseguraran quecomprarían la bebida y predecir así su éxito.17

Si la toma de perspectiva y la empatía sonhermanas mellizas, la mimesis tiene un primohermano: el contacto. En este campo, lainvestigación, en gran parte debida al psicólogosocial Nicolas Guéguen, es igualmente abundante.Varios estudios han mostrado, por ejemplo, quecuando los camareros de los restaurantes tocan alos clientes ligeramente en el brazo o el hombro,los comensales dejan propinas más generosas.18

Uno de los estudios de Guéguen descubrió que en

los clubs nocturnos las mujeres bailaban más conlos hombres que las tocaban ligeramente en elantebrazo durante un segundo o dos cuando se lopedían. Lo mismo se aplicaba en un contextodiferente, cuando los hombres les pedían losteléfonos a las mujeres.19 (Sí, ambos estudios sellevaron a cabo en Francia.) En otro estudio,realizado durante unas campañas de recogida defirmas, cuando se pidió a gente desconocida quefirmara una petición, aproximadamente un 55 porciento lo hacía. Pero cuando los solicitantes de lasfirmas tocaban ligeramente el antebrazo de laspersonas el porcentaje se disparaba al 81 porciento.20 Tocar demostró ser útil incluso en nuestroescenario favorito: un concesionario de coches desegunda mano. Cuando los vendedores (todoshombres) tocaban ligeramente a los compradorespotenciales, éstos les valoraban mucho máspositivamente que a los vendedores que guardabanlas distancias.21

Naturalmente, la mímesis, como los restantescomportamientos de sintonización, requierehabilidad. Cuando la gente sabe que la imitan, locual era sumamente raro en los experimentos,puede tener el efecto contrario, e incluso volver ala gente en contra.22 Girar el dial hacia laperspectiva de otra persona no significa afirmarque hemos estado en el destino de vacaciones delcliente, ni que nuestro tío vive en su ciudad natal.Eso no es sintonización: es mentir. La clave es serestratégico y humano, es decir, ser estratégicosiendo humano.

Gwen Martin lo entiende así. Ella inició sucarrera como vendedora y en 2007 cofundóNumberWorks, una agencia de empleo con sede enMinneapolis que proporciona contables yprofesionales financieros a organizaciones queprecisan ayuda para sus proyectos complejos. Lacompañía es una de las que crece más rápidamenteen su sector, y, según he oído, una razón fue lahabilidad de Martin para las ventas.

Así que, durante una visita a Minnesota, y enuna posterior entrevista telefónica, le pregunté quécualidades eran necesarias para convencer a losdemás de forma efectiva. En esa época, yo todavíano conocía el estudio mencionado más arriba. Ellatampoco. Martin me sorprendió utilizandorepetidamente una palabra que raramente se oye eneste contexto: «humildad». «El aspecto más comúnen la gente que es realmente buena en esto es lahumildad —me dijo—. Adoptan la actitud de “yome siento en la silla pequeña, así que usted ocupela grande”.» Eso es una toma de perspectiva através de la reducción del poder, la primera reglade la sintonización.

Martin también manifestó que los mejoresvendedores tienen una poderosa inteligenciaemocional, pero no permiten que su conexiónemocional los arrase. Son inquisitivos y formulanpreguntas que conducen a la esencia de lo que

piensa la otra persona. Eso es meterse en sucabeza y no sólo en su corazón, la regla númerodos de la sintonización.

Ante todo, «tienes que ser capaz de sintonizarde algún modo con la gente, conectar con ellos, yasea una abuela o un recién graduado enadministración de empresas», me explicó.

¿Cómo describe ella esta capacidad?«Quizá suene raro —dijo—, pero yo lo llamo

la habilidad camaleónica.»

Los extrovertidos son los mejores vendedores.Según la propia definición de manual de este tipode personas, las razones son claras: «Losindividuos muy extrovertidos se caracterizan porser sociables, asertivos, alegres y buscaremociones».23 Convencer a los demás requiereinteractuar con ellos, y las situaciones sociales,algo que suele agotar la energía de los

introvertidos, es algo con lo que los extrovertidosdisfrutan. La comodidad con la que sedesenvuelven los extrovertidos con las demáspersonas significa también que no se achican a lahora de pedir cosas, y esa asertividad ayuda, yasea para convencer a un cliente potencial de quecontrate su empresa de relaciones públicas o parapedir a un extraño que le cambie el asiento en untren. Los extrovertidos son amigables y gregarios,lo que significa que previsiblemente entablaránmás conversaciones animadas que conduzcan arelaciones y, en última instancia, quizá también aventas. Finalmente, los extrovertidos, por sunaturaleza, buscan la estimulación, y la energía yel entusiasmo que desprenden pueden sercontagiosos, además de conducir a muchas formasde influencia y persuasión. Sociables, asertivos,animados y en busca de emociones: es el perfilideal para convencer a los demás.

«Los vendedores representan el prototipo delextrovertido en nuestra cultura», afirmannumerosos analistas, la auténtica encarnación del«extrovertido ideal» que modela la sociedadoccidental.24 No es de extrañar, entonces, que losextrovertidos hagan carrera en el ámbito de lasventas, que la mayoría de las guías de ventasalaben la extroversión y la sociabilidad, ni que lainvestigación confirme que los directivos se fijanen este rasgo para la selección de su plantillacomercial.25

La idea de que los extrovertidos son losmejores vendedores es tan obvia que hemospasado por alto un ligero error: prácticamente noexiste prueba alguna de que eso sea verdad.

Cuando los científicos sociales haninvestigado la relación entre extroversión y éxitoen las ventas, han encontrado un vínculo, en elmejor de los casos, endeble. Por ejemplo, aunquelos supervisores suelen otorgar a los extrovertidosaltas calificaciones, varios investigadores han

descubierto que la extroversión carece de«relación estadística significativa [...] con elresultado de las ventas» y que la «extroversión noestá relacionada con el volumen de las ventas».26

Una de las investigaciones más exhaustivas —unconjunto de tres metaanálisis de 35 estudiosindependientes sobre 3.806 vendedores—descubrió que la correlación entre extroversión yventas era absolutamente inexistente. (Lascorrelaciones positivas se miden en una escala del0 al 1, con cifras altas —digamos, 0,62— queindican correlaciones muy cercanas, y con 0, loque quiere decir ninguna correlación en absoluto.En los 35 estudios, la correlación entreextroversión y resultados de ventas era unminúsculo 0,07.)27

¿Significa esto que los introvertidos (esosindividuos de habla más suave en el estudio de sucasa que en una fiesta) son mejores para persuadir

a los demás? En absoluto. En realidad, según sedesprende de un nuevo estudio, la evidencia revelaalgo mucho más fascinante.

Adam Grant es profesor de administración deempresas en la Wharton School de la Universidadde Pensilvania y uno de los mejores y más jóvenespsicólogos sociales de Estados Unidos. Parte desu investigación previa se había centrado en laextroversión28 y le extrañó que un rasgo tanampliamente asociado con las ventas tuviese tanpoca conexión con el éxito en ese ámbito. Así quedecidió indagar la causa.

Grant recopiló datos de una empresa desoftware que opera centros de atención telefónicapara vender sus productos. Empezó por pedir amás de trescientos representantes comerciales querellenaran varias evaluaciones de la personalidad,incluida la que sirve a los científicos sociales parasituar a las personas en el espectro de laintroversión-extroversión. Esta evaluación enparticular contiene afirmaciones como «Soy el

alma de la fiesta» y «Cuando estoy entredesconocidos me mantengo callado», y pide a losparticipantes que se puntúen en una escala de 1 a7, lo que resulta con sus respuestas una medidanumérica de extroversión. Grant analizó despuéslos ingresos de los representantes comercialesdurante los tres meses siguientes.29

Tal vez no sea una sorpresa el hecho de quelos vendedores introvertidos no obtuvieranresultados tan buenos como los extrovertidos, yganaran una media de 120 dólares por hora encomparación con los 125 dólares por hora de loscolegas más habladores. Pero ninguno lo hizo tanbien como el tercer grupo: los ambivertidos.

¿Ambi qué?Son aquellas personas que no se consideran

claramente extrovertidas, ni tampoco muyintrovertidas.30 Volvamos a la escala de laintroversión-extraversión del 1 al 7. Losambivertidos se encuentran aproximadamente en elcentro. No son de 1 ni de 2, pero tampoco de 6 o7. En el estudio de Grant, esas personalidades deltipo Ricitos de Oro (ni muy frías, ni muy calientes)ganaron una media de casi 155 dólares por hora,lo que supera sin dificultad las cantidades de suscolegas. En realidad, los vendedores que

obtuvieron los ingresos más elevados (208 dólarespor hora) tenían una puntuación en extroversión de4,0, justo en el medio.

Además, cuando Grant representó en ungráfico los ingresos totales durante los tres mesesen relación con la puntuación de los empleados enla escala del 1 al 7, descubrió un patrón diferentey revelador. En efecto, los ingresos alcanzaban unmáximo entre 4 y 4,5, y disminuían a medida quela personalidad se acercaba al polo introvertido o

extrovertido. Los que puntuaban más alto enextroversión se las arreglaban apenas un pocomejor que los que puntuaban más alto enintroversión, pero ambos iban a la zaga respecto asus colaboradores moderados del centro.31

«Estos descubrimientos cuestionan latradicional convicción de que los vendedores másproductivos son extrovertidos», escribe Grant.32

En cambio, ser demasiado extrovertido, enrealidad, puede perjudicar el rendimiento, segúnha confirmado otro estudio. Por ejemplo, los dosrecientes análisis de la Harvard Business Reviewsobre los profesionales de las ventas descubrieronque los empleados con mayor rendimiento sonmenos sociables que los que están por debajo dela media, y que los vendedores más sociablesmuchas veces son los que obtienen los resultadosmás pobres de todos.33 Según un amplio estudio delos clientes europeos y norteamericanos, elcomportamiento «más destructivo» de losvendedores no era precisamente inexacto. El

exceso de asertividad y celo les conducía acontactar a los clientes con demasiadafrecuencia.34 En otras palabras, los extrovertidosmuchas veces topaban consigo mismos. Hablandemasiado y escuchan muy poco, lo cual entorpecesu comprensión de la perspectiva ajena. Quizá nologren conseguir el equilibrio adecuado entreafirmar y refrenar, lo que puede interpretarse comoagresivo y ahuyentar a las personas.35

Pero la respuesta no es moversedificultosamente hasta el otro lado del espectro.Los introvertidos tienen sus propios desafíos, amenudo inversos. Son demasiado tímidos parainiciar y cerrar un trato. El mejor planteamiento esque las personas que se hallan en los extremosemulen a las del centro. Como algunos hanseñalado, los introvertidos están «adaptados parainspeccionar», mientras que los extrovertidosestán «adaptados para responder».36 La venta decualquier tipo, ya sea tradicional o venta sinvender, requiere un delicado equilibrio de

inspeccionar y responder. Los ambivertidospueden alcanzar ese equilibrio. Saben cuándohablar y cuándo callar. Sus amplios repertorios lespermiten armonizar con un rango más amplio depersonas y un conjunto de circunstancias másvariado. Los ambivertidos son los mejorespersuasores porque son los sintonizadores máscualificados.

Para la mayoría de vosotros, éstas deberíanser muy buenas noticias. Mira de nuevo la formade la curva del segundo gráfico. Se parece muchoa la distribución de los introvertidos yextrovertidos en el conjunto de la población.37

Unos cuantos de nosotros somos extrovertidos.Otros pocos somos introvertidos. Pero la mayoríasomos ambivertidos, nos encontramos cerca delcentro, no en los extremos, felizmente sintonizadoscon quienes nos rodean. En cierto sentido, hemosnacido para vender.

Muestrario

Todas las cosas buenas de la vida —un buennegocio, un gran romance, un poderosomovimiento social— comienzan con unaconversación. El diálogo, cara a cara, es la formade sintonización más poderosa de los sereshumanos. Las conversaciones nos ayudan acomprender y a conectar con los demás de unaforma exclusiva de nuestra especie.

Pero ¿cuál es la mejor forma de iniciar unaconversación, especialmente con alguien a quienno se conoce bien? ¿Cómo puedes conseguir

rápidamente que se sienta cómodo, invitarle a unainteracción y establecer una relación?

Como orientación, nos fijaremos en JimCollins, autor del clásico Empresas quesobresalen y otros libros empresarialesrevolucionarios. Afirma que su pregunta favoritapara empezar es: ¿De dónde es usted?

Los términos permiten a la otra personaresponder de infinitas formas. Podría hablar enpasado sobre una localidad («Me crié en Berlín»),hablar en presente sobre su organización («Soy delChiba Kogyo Bank»), o responder a la preguntadesde algún otro ángulo («Vivo en Los Ángeles,pero quiero cambiar»).

Esta pregunta ha cambiado mi propiocomportamiento. Como me interesan lasexperiencias laborales de la gente, suelopreguntar: ¿A qué te dedicas? Pero he descubiertoque algunas personas esquivan esta preguntaporque no les gusta su trabajo o porque creen quelos demás van a emitir un juicio. La pregunta de

Collins es mucho más amigable y sintonizada.Abre las cosas en lugar de cerrarlas. Y siempredesencadena una conversación interesante sobrealgo.

Gwen Martin dice que lo que hace extraordinariosa algunos vendedores es su «habilidadcamaleónica», adaptar lo que hacen y su forma dehacerlo a las personas que les rodean. Así quedebes aprender a parecerte un poco más a esebenévolo lagarto y comenzar a dominar lastécnicas de la mimesis estratégica.

Los tres pasos clave son observar, esperar yreducir:

1. Observar. Observar la actividad de la otrapersona. ¿Cómo se sienta? ¿Cruza laspiernas? ¿Los brazos? ¿Se inclina haciaatrás? ¿Se inclina hacia un lado? ¿Toca con la

punta del pie? ¿Gira el bolígrafo? ¿Cómohabla? ¿Rápido? ¿Despacio? ¿Favorece lasexpresiones particulares?

2. Esperar. Después de observar, no pasesinmediatamente a la acción. Deja respirar a lasituación. Si se recuesta, cuenta hasta quince,y después considera la posibilidad derecostarte también. Si expresa una ideaimportante, repítela de nuevo literalmente,pero un poco más adelante en laconversación. Pero no lo hagas demasiadasveces. No es un concurso en el que seacumulan puntos por imitaciones.

3. Reducir. Después de imitar un poco, trata deser menos consciente de lo que haces.Recuerda: esto es algo que los humanos (túincluido) hacemos de forma natural, así queen un momento determinado comenzará asurgir fluidamente. Es como conducir uncoche: al aprender, hay que ser consciente y

deliberado, pero cuando se ha adquiridocierta experiencia, se puede procederinstintivamente.

Una vez más, el objetivo no es ser falso. Es serestratégico siendo humano. «La imitación sutilaparece como una forma de cumplido, la danzafísica del encanto mismo», ha señalado The NewYork Times. «Y ese tipo de cumplido no cierra untrato, a lo mejor es que simplemente el cliente nova a comprar.»

Jeff Bezos, el fundador de Amazon.com, haconseguido muchas cosas a sus cuarenta y ochoaños. Ha transformado el comercio minorista, seha convertido en una de las treinta personas másricas del planeta, y, con mucho menos bombo, hadiseñado una de las mejores prácticas desintonización que conozco.

Amazon, como la mayoría de lasorganizaciones, celebra muchas reuniones, pero enlas importantes, junto a las sillas en las que sesientan los ejecutivos, los expertos en marketing yen software, Bezos siempre coloca otra silla másque permanece vacía. Está allí para recordar a losasistentes quién es realmente la persona másimportante de la habitación: el cliente.

La silla vacía se ha convertido en una leyendaen la sede central de Amazon, en Seattle. Verlaanima a los asistentes a tomar la perspectiva deesa persona invisible, pero esencial. ¿Qué pasapor su cabeza? ¿Cuáles son sus deseos ypreocupaciones? ¿Qué pensará de las ideas queexponemos?

Pruébalo en tu propio mundo. Si estásdiseñando una presentación, la silla vacía puederepresentar al público y sus intereses. Si estásreuniendo material para una visita de ventas,puede ayudar a generar posibles objeciones ypreguntas que la otra parte podría plantear. Si

estás preparando una lección, una silla vacíapuede recordarte que debes ver las cosas desde laperspectiva de los estudiantes.

Sintonizar con el prójimo —abandonar lapropia perspectiva e introducirse en la de losdemás— es esencial para convencer a otros. Unaforma inteligente, fácil y efectiva de introducirseen la mente de las personas es sentarse en su silla.

El Wharton de Adam Grant ha descubierto que losvendedores más eficaces son ambivertidos, esaspersonas que se encuentran en algún punto céntricode la escala introversión-extroversión.

¿Eres tú uno de ellos?Tómate unos minutos para averiguarlo. Visita

este enlace: www.danpink.com/assessment, en elque he duplicado la valoración que realizan los

científicos sociales para medir la introversión y laextroversión. Realizarla te llevará cinco minutos yal final obtendrás una puntuación.

Si descubres que eres un ambivertido,¡felicidades por ser el término medio! Continúacon tu actividad.

Si compruebas que eres extrovertido, trata depracticar algunas de las habilidades de unintrovertido. Por ejemplo, haz menosdeclaraciones y más preguntas. Cuando sientas lanecesidad de imponerte, contente. Y sobre todo,habla menos y escucha más.

Si resulta que eres introvertido, deberástrabajar las habilidades del extrovertido. Practicalo de «pedir» por adelantado, para no vacilarcuando llegue el momento. Aunque parezca unatontería, haz un esfuerzo consciente por sonreír ysentarte erguido. Aunque te incomode, habla yexpón tu punto de vista.

La mayoría de nosotros no estamos en losextremos, es decir, uniformemente extrovertidos orígidamente introvertidos. Estamos en el medio, yeso nos permite movernos arriba y abajo en lacurva, lo que nos da libertad para movernos segúnlo exijan las circunstancias y descubrir lospoderes ocultos de la ambiversión.

Cathy Salit, a quien conocerás en el capítulo 8,tiene un ejercicio para reforzar la capacidad deimprovisación de sus actores que también funcionapara perfeccionar los poderes de sintonizaciónpersonal. Ella lo llama «conversación con unviajero del tiempo». No se necesita ningúnaccesorio ni equipo, sólo un poco de imaginacióny un montón de trabajo.

Funciona del siguiente modo.

Reunir a unas cuantas personas y pedirles quepiensen en elementos que un ser humano de hacetrescientos años no reconocería. Un semáforo,quizá. Una pizza para llevar. Un escáneraeroportuario. Después ha que dividirlas engrupos de dos, y cada pareja deberá seleccionar unelemento. Uno de los miembros de la parejainterpreta el papel de personaje de comienzos dela centuria de 1700, y el otro tiene que explicarleel objeto.

Esto es más difícil de lo que parece. Lapersona de hace trescientos años tiene unaperspectiva radicalmente diferente de la nuestra.Por ejemplo, explicar qué es un Big Macdespachado en la ventanilla de servicio y tú dentrode tu coche requiere comprender una variedad deconceptos subyacentes: poseer un automóvil,consumir lo que hace trescientos años era unacantidad absurda de carne, confiar en alguien aquien nunca has visto antes y a quien nuncavolverás a ver, y así sucesivamente.

«Este ejercicio cuestiona inmediatamente tussuposiciones sobre la comprensión de tu mensaje—dice Salit—. Te ves obligado a interesarte porla visión del mundo de la otra persona.» Eso esalgo que deberíamos practicar con mucha másasiduidad en el presente.

Para ponerse en la piel de otro a veces hace faltaun mapa. He aquí dos tipos que pueden ofrecer unpanorama de la procedencia de la gente y de sudestino.

En tu próxima reunión, pon fin al desorden decomentarios con un mapa que pueda ayudar arevelar la cartografía social del grupo. Dibuja undiagrama de dónde se sienta cada persona en lareunión. Cuando comience la sesión, anota quiénhabla primero trazando una X junto al nombre deesa persona. Luego, cada vez que alguien hable,

añade una X junto a su nombre. Si alguien dirigesus comentarios a alguna persona en particular, yno al conjunto del grupo, trace una línea desde elemisor hasta el receptor. Cuando la reunión hayaacabado tendrás una representación visual dequién ha hablado más, quién no ha participado yquién es el blanco de las críticas o las zalameríasde la gente. Puedes aplicar esto incluso a esasvideoconferencias que cada vez están másgeneralizadas. (En realidad, es más fácil porque¡nadie te ve!) En la página 108 hay un ejemplo, enel que se aprecia que la persona con las inicialesJW fue la que más habló, que muchos de loscomentarios fueron dirigidos a AB, y que SL y KCapenas participaron.

Para obtener una idea clara de un contexto enparticular, trata de mapear el cambio a través deltiempo. Por ejemplo, en una reunión que implicaconvencer a otros, observa el humor al comienzode la sesión. En una escala del 1 (negativo yresistente) a 10 (positivo y abierto), ¿cuál es latemperatura? Después, en lo que tú juzgues que es

la mitad de la reunión, comprueba de nuevo elestado de ánimo. ¿Ha mejorado? ¿Se hadeteriorado? ¿Sigue igual? Valóralo también en laescala del 1 al 10, y vuelve a hacerlo al final de lareunión. Piensa en esto como en un mapa deltiempo emocional que te ayudará a averiguar si lascondiciones climáticas son más soleadas o, por elcontrario, se están nublando. Con sintonización, notienes que ser un hombre del tiempo para saber enqué dirección sopla el viento.

¿Estás muy sintonizado con las alteraciones ligerasde apariencia o situaciones? Este ejercicio enequipo, uno de los favoritos de los consultores dela gestión del cambio, puede ayudarte a responderestas preguntas y a empezar a cambiar. Reúne a tuequipo y pídeles que hagan lo siguiente:

1. Busca una pareja y colocaos frente a frentedurante treinta segundos.

2. Después, dad la vuelta para que ambosquedéis espalda contra espalda.

3. Una vez se hayan dado la vuelta, cada personatiene que cambiar algún aspecto de suapariencia; por ejemplo, se quita lospendientes, se pone gafas, se saca la camisafuera del pantalón. (Importante: no digas anadie lo que vas a pedirles hasta que estén deespaldas.) Espera sesenta segundos.

4. Volveos de nuevo y comprobad si vuestrocompañero puede decir lo que ha cambiado.

5. Repite dos veces más con la misma persona,cambiando cada vez algo nuevo de tu aspecto.

Al término, realizad un breve debate. ¿Quécambios ha notado la gente? ¿Cuáles han pasadodesapercibidos? Para hacerlo bien, ¿quéproporción dependía de ser observador y estarsintonizado desde un principio? ¿Cómo cambiaráesta experiencia tu próximo encuentro con uncolega, cliente o estudiante?

Los estudios de Robert Cialdini, psicólogo socialde la Universidad de Arizona, algunos de loscuales discutiré en el capítulo 6, muestran que esmás probable que nos convenzan las personas quenos agradan. Y una razón de que nos agrade lagente es que nos recuerdan a... nosotros. Descubrirsimilitudes puede ayudarte a sintonizar con losdemás y viceversa. He aquí un ejercicio quefunciona bien con equipos y ofrece algunas ideasque los individuos pueden utilizar por sí mismosmás tarde.

Reúne un grupo de tres o cuatro personas yformula esta pregunta: ¿qué tenemos en común, yasea con una persona o con todas? Tienes que irmás allá de la superficie. Por ejemplo, ¿tiene todoel mundo un hermano pequeño? ¿Ha visitado lamayoría un parque Disney en el último año?¿Algunos son fanáticos del futbol, aficionados a laópera o fabricantes de queso amateurs?

Calcula cinco minutos con un cronómetro ycomprueba cuántos puntos en común puedesencontrar. Te sorprenderás. Buscar similitudes —¡eh, yo también tengo un teckel!— puede parecertrivial. Descartamos esas cosas como«conversación trivial», pero eso es un error. Lasimilitud —la variedad genuina, no la artificial—es una forma clave de conexión humana. Es másprobable que las personas se muevan juntascuando comparten algo en común.

Capítulo 5

El miércoles por la mañana, al día siguiente devender unos 150 dólares en limpiamoquetas yotros productos de limpieza a dos abogados deSan Francisco, Norman Hall, el hombre de FullerBrush, regresa al bufete para entregar losproductos. Pero cuando llega, los abogados noestán. Así que Hall y yo nos retiramos a una salitade descanso situada en una esquina de la séptimaplanta del edificio. La estancia es el tipo deespacio agresivamente genérico que se puedeencontrar en muchos edificios de oficinas: unapequeña cocina junto a la pared, una mesa baratarodeada de sillas aún más baratas en el centro de

la habitación. Pero es un sitio para acomodarnos, ynos sentamos a charlar sobre la vida de Hall,esperando a que aparezcan sus clientes para poderentregarles su compra y continuar con susactividades diarias.

Al cabo de media hora de iniciar nuestraconversación, una mujer que trabaja al final delpasillo entra en la habitación y empieza a prepararuna cafetera pequeña. Cuando ella está deespaldas, Hall señala con el dedo alzado quequiere interrumpir nuestra conversación parainiciar una con ella.

«¿Eres de la oficina nueva al final delpasillo?», le pregunta.

«Sí, lo soy», dice ella volviendo la cabeza,aunque no el cuerpo, para responder.

«He estado visitando a estas dos abogadas deaquí durante muchos, muchísimos años. Queríapresentarme —dice Hall—. «No sé si les puedeinteresar demasiado, pero llevo cubriendo esta

zona de la ciudad durante casi cuarenta años.»Lamujer, todavía de espaldas y con voz desprovistade toda emoción, dice: «Ajá».

«Seguro que ha oído hablar de Fuller Brush»,empieza Hall.

«Sí... nosotros... bueno», responde ella. Estáincómoda. Y está claro que el encuentro se haconvertido en una carrera para acabar pronto.¿Acabará el café de hacerse antes de que Hallentre de lleno en su discurso de ventas?

«Creo que no necesitamos nada.»Ploc… ploc… ploc.«No me gusta presionar a la gente», le

asegura Hall, con voz tranquila y el tiempo de suparte.

Ploc… ploc… ploc.«Bueeeno», dice ella, con la entonación

cantarina de alguien que intenta poner punto final auna conversación. «Graciaaas...»

Hall trata de hacer caso omiso. «Tengo aquíel catálogo. Yo suministro a algunas oficinasartículos de limpieza de menor importancia. Poreso estoy aquí», dice.

Ella se da la vuelta, se cruza de brazos y miraalternativamente a Hall y el café. Hall explica quelos abogados han sido clientes suyos durantequince años y que está esperando para entregarlesel pedido del día anterior. Le explica de nuevo quelleva trabajando en ese barrio durante cuatrodécadas. Le reitera que él no es amigo depresionar, que no es uno de esos vendedoresavasalladores, que simplemente tiene algunosproductos que podrían ser útiles, y que le puedehablar de ellos en unos pocos minutos para nohacerle perder el tiempo.

Ploc… ploc… el café está listo.«Bueeeno —dice la mujer, estirando la

palabra lo suficiente para que un no tajante seconvierta en un quizá a regañadientes—, pase porallí cuando se marche.»

Hall le pregunta su nombre. Beth. Se marchacon su taza de café recién hecho. El silencio reinaen la habitación. Hall aguarda a que Beth no puedaoírles. Después se inclina hacia mí por encima dela mesa.

«Así —dice— es como se empieza.»

Norman Hall comenzó vendiendo cepillos Fullerporque no tenía un céntimo. Nacido en la ciudadde Nueva York, su madre era rusa y se ocupaba dela familia, y su padre, escocés, era representantede ventas de una editorial. Hall trabajó un tiempocomo actor infantil, pero, tras graduarse ensecundaria, se matriculó en la Universidad deCornell con la intención de convertirse en médico.«Pronto resultó evidente que la medicina no era mivocación —me dijo—. Me pasaba más tiempoactuando que estudiando.»

Después de una temporada en la Marina,volvió a Nueva York para intentar seriamentehacerse actor. Era difícil. Como necesitaba unos

ingresos fijos, siguió los pasos de su padre y seconvirtió en vendedor de una editorial. En pocotiempo, estaba en San Francisco, inaugurando laoficina de la costa oeste de Grove Press, el selloque publicaba a Jack Kerouac, William Burroughsy Allen Ginsberg. Al cabo de unos años, esaoficina se fue a pique. Y también el matrimonio deHall. Abrió un restaurante, pero fue un fracaso yacabó con sus ahorros.

Era el principio de los años setenta, y «sólome quedaba un pavo», dijo Hall. «Respondí a unanuncio de Fuller Brushes porque ofrecía unempleo y la posibilidad de conseguir efectivorápidamente.»

La primera semana lo dejó cuatro veces.Aunque ya había trabajado como vendedor

antes y, por tanto, había encontrado muchorechazo, la venta puerta a puerta le parecióespecialmente brutal. Los rechazos llegaronrápidos y feroces, muchas veces en forma de uncomentario grosero y un portazo en la cara. Pero

cada vez que quería dejarlo, uno de losvendedores veteranos de la oficina de SanFrancisco hablaba con él a solas. Ese tipo (sellamaba Charlie) era el «hombre Fuller Brush enesencia», explicó Hall. Animó a Hall, diciéndoleque las negativas que acumulaba ahora sólo eranparte del proceso, y que debía «continuar adelante,siempre adelante».

«Y al final de la semana, había ganado unbuen salario», dijo Hall.

Hall continuó adelante, sin dejar de probartrabajos en el teatro y buscando otras maneras deprocurarse el sustento. «Era una lucha día a día —explica—. Pero al cabo de unos cinco años,finalmente me reconcilié con el hecho de que éstees mi trabajo y lo hago muy bien.»

No es que sea fácil. Pero lo que le agota noes cargar con cajas de cepillos y botes dequitamanchas de aquí para allá, ni caminar ochokilómetros al día con setenta y cinco años. Es algo

más profundo. Cada día, cuando realiza susvisitas, Hall se enfrenta a lo que él denomina «unocéano de rechazo».

Dibuja un mapa del mundo de las ventas y elrasgo topográfico más importante es ese océanoprofundo y amenazador. Cualquiera que se dedicaa las ventas —ya sea tratando de convencer a losclientes para que realicen una compra o a loscolegas para que hagan algún cambio— tiene queenfrentarse a una ola tras otra de desaires, rechazoy repulsas.

Cómo mantenerse a flote en medio del océanodel rechazo es la segunda cualidad esencial paraconvencer a otros. Yo llamo a esta cualidad«flotabilidad». Hall es un ejemplo de ella. Laciencia social más reciente lo explica. Si llegas acomprender los tres componentes de laflotabilidad —que se aplican antes, durante ydespués de cualquier empeño de convencer a losdemás— puedes utilizarlos de forma efectiva en tuvida personal.

La parte más difícil de la venta, según NormanHall, tiene lugar antes de que sus lustrosos zapatospisen las calles de San Francisco. «Salir de casa yenfrentarse a la gente» es el reto más duro, afirma.«Es esa persona sin rostro, grande y desconocida ala que tengo que enfrentarme por primera vez.» Lamayoría de los gurús de las ventas con éxitoofrecen un remedio estándar para la incertidumbrede Hall: hay que animarse a uno mismo. Hay quededicarse un momento para recordar lo fabuloso eimparable que uno es. Por ejemplo, Og Mandino,cuyos inspiradores libros contribuyeron a sentarlas pautas de las recomendaciones sobre ventas enel siglo XX, recomendaba que todos debíamosdecirnos lo siguiente: «Soy el milagro más grandede la naturaleza» y «Seré el mejor vendedor queha habido nunca en el mundo.»1 Napoleon Hill —autor de Piense y hágase rico, uno de los libros

más vendidos del último siglo en Estados Unidos— escribió que «el primer paso del arte devender» era «la autosugestión», «el principiomediante el cual el vendedor satura su propiamente con la confianza en el producto o servicioque vende, además de en su propia capacidad paravender».2 Desde Anthony Robbins en EstadosUnidos a Paul McKenna en el Reino Unido, ocualquier otro curso de formación de ventas encualquier parte del mundo, el consejo llega connotable homogeneidad: asegúrate a ti mismo quepuedes hacerlo. Declarar una inquebrantableconfianza en tu potencia intrínseca sirve para inflaruna sólida balsa que te mantendrá a flote en elocéano del rechazo.

Desgraciadamente, la ciencia social muestraalgo diferente y más matizado.

Los seres humanos hablamos con nosotrosmismos continuamente, tanto que, en realidad, esposible clasificar nuestro monólogo interior. Unaparte de él es positivo, como «soy fuerte», «he

conseguido esto» o «seré el mejor vendedor delmundo». Otra parte (para unos pocos, una partegrande) es negativo: «soy demasiado débil paraterminar esta carrera», «nunca se me han dado bienlas matemáticas» o «no hay forma de que puedavender estas enciclopedias». Pero ya sea unmonólogo de culpabilidad o para henchir el ego,suele ser declaratorio: expresa lo que es o lo queserá.

Sin embargo, el personaje cuyo ejemplodeberías seguir toma un rumbo diferente. Se llamaBob el Constructor. Por si no has tenido trato conniños de preescolar en los últimos quince años,permíteme ofrecerte una información rápida: Bobes un personaje de animación stop motion vestidocon mono y un casco que dirige una empresa deconstrucción. Su programa de televisión, quecomenzó a emitirse en Inglaterra en 1999,actualmente entretiene a niños de cuarenta y cincopaíses. Bob siempre se mete en líos que pareceninevitablemente exigir ventas tradicionales o

ventas sin vender. Igual que el resto de nosotros,Bob habla consigo mismo, pero el monólogointerior de Bob no es ni positivo ni declarativo. Encambio, para convencerse a sí mismo y a suequipo, se pregunta lo siguiente: ¿Podemosarreglarlo?

Los entusiastas de Mandino, Hill, Robbins yMcKenna quizá se estremecerían al permitir estaleve duda —¿cuestionar la capacidad personal?—para brillar a través de nuestras ventanaspsíquicas. Pero los científicos sociales handescubierto que Bob tiene razón. Sí, el monólogointerior positivo, en general, es más efectivo queel negativo, pero la charla interna más efectiva detodas no transforma simplemente las emociones.Transforma las categorías lingüísticas. Se pasa derealizar una afirmación a formular una pregunta.

Tres investigadores —Ibrahim Senay yDolores Albarracín, de la Universidad de Illinois,y Kenji Noguchi, de la Universidad de MississippiMeridional— confirmaron la eficacia del

«monólogo interior interrogativo» en una serie deexperimentos desarrollados en 2010. En uno deellos, entregaron a los participantes diezanagramas para resolver (por ejemplo,reorganizando las letras de la palabra when[«cuando»] para escribir hewn [«tallado»].Separaron a los participantes en dos grupos, cadauno de los cuales recibía idéntico trato, salvo en elminuto anterior a emprender su tarea. Losinvestigadores dieron instrucciones al primergrupo para que se preguntaran a sí mismos siresolverían los retos, y al segundo grupo para quese dijeran a sí mismos que resolverían los retos.Por término medio, el grupo que seautocuestionaba resolvió casi un 50 por ciento másde acertijos que el grupo de autoafirmación.3 En elsiguiente experimento, los investigadoresfacilitaron a un nuevo grupo de participantes otroconjunto de anagramas, pero le añadieron un puntode engaño: «Dijimos a los participantes que nosinteresaba la caligrafía de las personas. Con este

pretexto, se les entregó una hoja de papel paraanotar veinte veces una de las palabras ocombinaciones de palabras: will I, I will, I, owill».4

El resultado fue similar. Las personas quehabían escrito will I resolvieron el doble deanagramas que los que habían escrito I will, will, oI. En experimentos posteriores, el patrón básico semantuvo. Los que abordaban una tarea al estilo delmonólogo interrogativo de Bob el Constructorobtenían resultados superiores a los queempleaban el monólogo declarativo automotivadormás convencional.

Las razones son dobles. En primer lugar, lainterrogativa, por su misma forma, provocarespuestas, y en ellas hay estrategias paradesarrollar la tarea de forma efectiva. Imagina, porejemplo, que te preparas para una reuniónimportante en la que tienes que exponer una idea yobtener apoyo para ella. Puedes decirte: «Soy elmejor. Esto va a ser pan comido», y eso quizá te

ofrezca un impulso emocional a corto plazo. Perosi en vez de eso te preguntas: «¿Puedo hacer ungran discurso?», según este estudio tú te proveesde algo que alcanza niveles más profundos y duramás. Puedes responder: «Sí, puedo hacer un grandiscurso. En realidad, probablemente he defendidoideas en reuniones unas dos decenas de veces entoda mi vida». Puedes recordarte a ti mismo tupreparación: «Pues claro que puedo hacerlo. Mesé el material a la perfección y tengo algunosejemplos muy buenos para convencer a losescépticos». También podrías ofrecerte un consejotáctico específico: «En la última de esta reuniones,hablé demasiado rápido, así que ahora iré másdespacio. A veces, en estas situaciones, laspreguntas me ponen nervioso, así que esta vez metomaré un respiro antes de responder». La meraafirmación está bien y eso ayuda, pero no te inducea reunir los recursos y estrategias para cumplirrealmente la tarea.

La segunda razón está relacionada con ésta.El monólogo interior interrogativo, según dicen losinvestigadores, «puede inspirar pensamientossobre las razones independientes o motivadasintrínsecamente para perseguir un objetivo».5Como han demostrado ampliamente lasinvestigaciones, es más probable que las personasactúen, y obtengan buenos resultados, cuando lasmotivaciones proceden de opciones intrínsecas enlugar de presiones extrínsecas.6 El monólogointerior declarativo corre el riesgo de omitir lasmotivaciones personales. El monólogo interiorinquisitivo saca a relucir las razones para haceralgo y recuerda a la gente que muchas de esasrazones proceden del interior.7

Para ayudarnos a traspasar el umbral de lapuerta, el primer componente de la flotabilidad esel monólogo interior interrogativo.

¿Puedes hacerlo?Tendrás que preguntártelo a ti mismo.

Estoy convencido de que Norman Hall es unambivertido. Unos cuantos días en su compañíademuestran que no es un introvertido recalcitrante.Además, no podría haberse ganado la vidavendiendo cepillos durante cuarenta años situviera miedo de hablar en público o se sintieraincómodo ante extraños. Pero Hall tampoco esexactamente un extrovertido de esos que te agarrandel brazo y te palmean el hombro. Es reflexivo,deliberado y —como suele describirse a sí mismo— afable.

«Odio a los vendedores como los que vendencoches usados, que presionan sin cesar. Yo noquiero ser uno de ésos —me confesó—. Yo soymás afable en mi trabajo que en mi vida personal.»Como todos los vendedores eficaces, Hall es unmaestro de la sintonización. Escucha y observamás que el típico vendedor que parlotea sin cesar,

pero también añade su voz y argumenta suproducto con vigor cuando la situación lo exige. Ysi observas su ambiversión en acción y escuchascon atención lo que dice y cómo interactúa con losdemás, también demuestra el segundo elemento dela flotabilidad: la positividad.

«Positividad» es una de esas palabras quenos hacen poner los ojos en blanco, recoger todasnuestras cosas y buscar la salida más próxima.Tiene el aroma empalagoso de los infatuados y losatontados, un concepto vacío impulsado porpersonas todavía más vacías. Pero un conjunto deestudios recientes ha demostrado su importanciaen muchos ámbitos de la vida, incluido el deconvencer a los demás.

Veamos, por ejemplo, una negociación difícilen la que cada parte trata de vender a la otra suposición. La perspectiva convencional sostieneque los negociadores no deberían ser

necesariamente desagradables y brutales, sino quetendrían que permanecer inflexibles y con cara depóquer.

Hace unos años, un equipo de científicosconductistas dirigidos por Shirli Kopelman, de laUniversidad de Míchigan, evaluó esta proposiciónsimulando una serie de negociaciones. En unexperimento, presentaron a los participantes,ejecutivos que estudiaban un MBA, el siguienteescenario: Estás planificando una boda. Hacevarias semanas, acordaste provisionalmente conuna compañía de catering una estimación de buenafe de 14.000 dólares por sus servicios. Ahoraestás a punto de reunirte con el director de lacompañía de catering, que trae malas noticias:debido a las fluctuaciones de mercado, laestimación ha aumentado a 16.995 dólares.Además, el director del servicio de catering tieneotro cliente dispuesto a asumir el compromiso si túno firmas el contrato.

Sin que los participantes lo supieran, habíansido divididos en tres grupos. Y mientras el«director comercial» (una actriz especializada)daba a cada uno de los tres grupos exactamente lamisma explicación del cambio en el precio, yofrecía idénticos términos y condiciones para elcatering, ella cambió su planteamiento emocional.Ante un grupo, exhibió emociones positivas. Habló«con tono amistoso, sonrió a menudo, asintió conla cabeza mostrando su acuerdo, y fue cordial yacogedora». Ante otro, «habló de formadiametralmente opuesta, con tono amenazador einsistente». Para el grupo final, «utilizó una vozregular y monótona, desprovista de toda emoción,y habló de forma pragmática».8

El afecto de la directora comercial tuvo unefecto significativo. Los que habían oído eldiscurso positivo estaban doblementepredispuestos a aceptar el trato que los que habíanoído el negativo, a pesar de que los términos eranidénticos. En un posterior experimento similar, en

el que los negociadores podían efectuarcontraofertas, los que se las vieron con la personanegativa realizaron ofertas mucho menos generosasque los que trataron con alguien positivo al otrolado de la mesa.9

Barbara Fredrickson, de la Universidad deCarolina del Norte, es la principal investigadorasobre positividad, un término amplio que ellautiliza para un conjunto de emociones que incluyendiversión, apreciación, alegría, interés, gratitud einspiración. En su opinión, las emocionesnegativas evolucionaron hasta reducir la visión dela gente e impulsaron su comportamiento hacia lasupervivencia en el momento «estoy asustado, asíque huyo»; «estoy enfadado, así que voy a luchar».En cambio, «las emociones positivas actúan ensentido contrario: amplían las ideas de la gentesobre posibles acciones, abriendo nuestraconsciencia a un rango más amplio depensamientos y [...] haciéndonos más receptivos ycreativos», escribe.10

El efecto de ampliar las emociones positivastiene importantes consecuencias para convencer alos demás. Pensemos en las dos partes de unatransacción típica. Para el vendedor, lasemociones positivas pueden ampliar su visión dela otra parte y su situación. Donde las emocionesnegativas nos ayudan a ver árboles, las positivasrevelan bosques. Y eso, a su vez, puede contribuira diseñar soluciones inesperadas para el problemadel comprador. Otros estudios muestran que lasemociones positivas pueden expandir nuestrorepertorio de conductas e intensificar la intuición yla creatividad,11 todo lo cual mejora nuestraeficacia. Además, como vimos en el estudio deKopelman, las emociones pueden ser contagiosas.Es decir, los efectos de la positividad durante unencuentro de ventas afectan al comprador,haciéndole menos contradictorio, más abierto a laposibilidad y quizá dispuesto a alcanzar unacuerdo que beneficie a ambas partes. Y cuando

ambas partes se levanten de la mesa satisfechas, sepodrá establecer una relación sostenible y suavizarel camino para transacciones posteriores.

La positividad tiene otra importantedimensión cuando se trata de convencer a otros.«Tiene que creer en el producto que vende, y esose tiene que ver», dice Hall. Casi todos losvendedores con los que he hablado discutían laidea de que algunas personas «pueden vendercualquier cosa», crean en ella o no. Eso quizáfuera cierto antes, cuando los vendedores poseíanuna clara ventaja informativa y los compradorestenían opciones limitadas. Pero hoy en día, segúnme han dicho esos vendedores, creer conduce a unmayor conocimiento de tu producto, lo que permiteal vendedor casar/relacionar mejor lo que tienencon lo que otros necesitan. Y la conviccióngenuina también puede producir contagioemocional por sí misma. Por ejemplo, CoryScherer y Brad Sagarin de la Universidad delNorte de Illinois han descubierto que intercalar en

el discurso una blasfemia suave, como«maldición», potencia la persuasión del argumentoy la percepción de los oyentes de la intensidad delorador.12 «Creo en estos productos —me dijo Hall—. Sé condenadamente bien que, cuando comprasuno de estos cepillos, te va a durar años.»

No obstante, aquellos de vosotros queprefiráis aderezar vuestra vida con una pizca denegatividad, no tenéis por qué temer. Recordad: elmonólogo interior interrogativo es la opción másinteligente cuando uno se prepara para convencera alguien. Y la positividad durante su intento nosignifica que tú o los demás tengáis que recubrirosde una gruesa capa de azúcar. De hecho, en unareceta en particular —la proporción ideal depositividad— conduce a los mejores resultados.

En la investigación desarrollada encolaboración con Marcial Losada, un científicosocial brasileño que utiliza modelos matemáticos yla teoría de la complejidad para analizar elcomportamiento de grupo,13 Fredrickson hizo que

los participantes registraran sus emocionespositivas y negativas cada día durante cuatrosemanas.14 Los investigadores calcularon laproporción de emociones positivas y negativas delos participantes, y después las compararon con lapuntuación otorgada por los participantes a lamedida de su bienestar general compuesta por 33elementos.

Descubrieron que los que tenían un equilibrioequitativo —es decir, 1 a 1— de emocionespositivas y negativas no tenían un bienestarsuperior a los que tenían emociones básicamentenegativas. Ambos grupos en general languidecían.Aún más sorprendente: la gente cuya proporciónpositivo-negativo era de 2 a 1 tampoco eran másfelices que aquellos cuyas emociones negativassuperaban las positivas. Pero cuando laproporción entre las emociones alcanza un ciertonivel, todo cambia. Esa cifra era 2,9013, la cual,por deferencia a los lectores que no necesitan laprecisión de cuatro decimales, Fredrickson y

Losada redondean a 3. Cuando las emocionespositivas superan a las negativas en 3 a 1 —esdecir, por cada tres casos que sienten gratitud,interés o satisfacción, sólo experimentaban un casode ira, culpabilidad o bochorno—, la gente engeneral prosperaba. Los que estaban por debajo deesa proporción normalmente no lo hacían.15 PeroFredrickson y Losada también descubrieron que lapositividad tenía un límite superior. Demasiadoera tan poco productivo como demasiado poco.Cuando la proporción alcanzaba el 11 a 1, lasemociones positivas comenzaban a hacer más malque bien. Más allá de este equilibrio de positivo-a-negativo, la vida se convierte en un festival dedespiste panglossiano, donde el autoengaño ahogala mejora personal. Una cierta negatividad —loque Fredrickson y Losada denominan «negatividadadecuada»— es esencial. Sin ella, «los patronesde comportamiento se calcifican».16 Lasemociones negativas nos ofrecen un feedback

sobre nuestra actuación, información sobre lo quefunciona y lo que no, e indicios sobre cómomejorar.

Hall parece haber encontrado la mezclaapropiada. Explica que él trata de empezar el díacon una o dos visitas de ventas que sabe que seránamigables. También busca interacciones positivasa lo largo de la jornada. Por ejemplo, durante lastres horas que estuve con él, visitó un restaurantepara preguntar por un amigo que trabajaba allí quehabía estado enfermo. Paró a un viejo cliente en lacalle para ponerse al día sobre su vida. Entró enuna tienda de ropa, fue saludado por su propietariocon un cálido «¡Mr. Fuller!» y los dos seestrecharon en un torpe abrazo fraternal. Estasexperiencias le ayudaban a «seguir adelante»después de otras visitas, que concluían cuando semarchaba mascullando por la descortesía de lagente.

Fredrickson considera las proporcionessaludables de positividad de Hall y otros comouna calibración entre dos fuerzas en competición:la levedad y la gravedad. «La levedad es esafuerza invisible que te levanta hacia el cielo,mientras que la gravedad es la fuerza opuesta quete mantiene unido a la tierra. La levedadincontrolada te deja ligero, descentrado e irreal.La gravedad incontrolada te deja hundido en unmontón de conmiseración —escribe—. Sinembargo, cuando se combinan adecuadamente,estas dos fuerzas opuestas te dejan flotante.»17

Al final de cada día, Norman Hall coge un autobúsGolden Gate Transit y vuelve a su casa de RohnertPark con su esposa, a unos noventa minutos dedistancia. A veces lee. Otras tantas duerme.Muchas tardes simplemente piensa. Pero lo queopine de su jornada —sobre todo cuando explica

los peores aspectos— puede contribuirsobremanera a determinar su éxito. Éste es eltercer componente de la flotabilidad.

Una de las figuras destacadas en la psicologíacontemporánea es Martin Seligman, un estudiosode la Universidad de Pensilvania, fundador de la«psicología positiva», que trata la felicidad, elbienestar y la satisfacción con la misma intensidady rigor analítico con el que ese ámbito ha tratadola disfunción, la debilidad y la desesperación. Unade las contribuciones más señaladas de Seligmanha sido profundizar en nuestro conocimiento deloptimismo.

Seligman llegó hasta este tema desde el otrolado del túnel emocional. Cuando era un jovencientífico de los años setenta, fue pionero con elconcepto de de «impotencia aprendida».Estudiándola primero en perros y luego en sereshumanos, Seligman se enfrentó a la opiniónconductista dominante que sostenía que todas lascriaturas, de dos o cuatro patas, respondían de

forma sistemática y predecible a recompensas ycastigos externos. La obra de Seligman demostróque después de amplias experiencias en las que seles privaba de todo control sobre su entorno,algunos individuos simplemente se rendían.Incluso cuando las condiciones volvían a lanormalidad, y recuperaban la posibilidad debuscar el beneficio y evitar el dolor, no actuaban.Habían aprendido a ser impotentes.

En los seres humanos, observó Seligman, laimpotencia aprendida era normalmente una funcióndel «estilo explicativo» de la gente, su hábito deexplicarse a sí mismos los eventos negativos.Piensa en el estilo explicativo como una forma demonólogo interior que se produce después (y noantes) de una experiencia. La gente que se rindecon facilidad, que se convierte en impotenteincluso en situaciones en las que realmente puedeactuar, explican los acontecimientos malos comopermanentes, generalizados y personales. Creenque las condiciones negativas durarán largo

tiempo, que las causas son más universales queespecíficas de las circunstancias, y que ellas sonlas culpables. Si su jefe les grita, lo interpretancomo «mi jefe es un maleducado», «todos los jefesson imbéciles» o «soy incompetente en mi trabajo»en lugar de «mi jefe tiene un día terrible y justo meha pillado en la línea de fuego». Un estiloexplicativo pesimista —la costumbre de creer que«es culpa mía, esto va a durar para siempre y va aperjudicarme en todo lo que haga»—18 esdebilitante, según descubrió Seligman. Reduce elrendimiento, desencadena la depresión y«convierte los contratiempos en desastres».19

A mediados de la década de 1980, cuando laimpotencia aprendida se había convertido en uncomponente básico de las asignaturas deintroducción a la psicología, Seligman y algunoscolegas se preguntaron si la teoría tenía una caramás alegre. Si la gente que practicaba un estiloexplicativo derrotista sufría, ¿la que tenía un estilooptimista prosperaba? Para averiguarlo, Seligman

y su colega de la Universidad de Pensilvania,Peter Schulman, se dispusieron a buscar unterritorio inundado por la desilusión, uno cuyoshabitantes se enfrentaran cada día a una oleada trasotra de reacciones negativas: las ventas.

Los dos investigadores reunieron cerca decien agentes de ventas de la región de Pensilvaniade la Metropolitan Life Insurance Company. Estoshombres (y muy pocas mujeres) tenían los clásicosempleos de ventas. Hacían llamadas no solicitadaspara concertar citas, se reunían con clientespotenciales para discutir sobre pólizas, y seganaban la vida con las comisiones de las ventasque conseguían cerrar. Seligman y Schulmanrepartieron a todos los agentes el «Cuestionario deestilo atribucional» (ASQ), un cuestionario devaloración psicológica en el que se proporcionauna serie de viñetas, las respuestas a las cualesubican el estilo explicativo del sujeto en unespectro de pesimismo-optimismo. Despuéshicieron un seguimiento de los resultados de los

agentes durante los dos años siguientes, midiendocuántos seguros vendían y las comisiones totalesque ganaban.

Los resultados fueron inequívocos.Descubrieron que «los agentes que obtuvieronpuntuaciones en la mitad optimista del estiloexplicativo vendieron un 37 por ciento más deseguros que los agentes cuya puntuación estaba enla mitad pesimista. Los agentes en el nivelsuperior vendieron un 88 por ciento más deseguros que los del nivel inferior».20

Después, en respuesta a la preocupación delMetropolitan Life de que aproximadamente lamitad de sus vendedores dejaban el empleodurante el primer año, Seligman y Schulmanestudiaron un grupo diferente: más de cienvendedores recién contratados. Antes de que esosagentes comenzaran en sus puestos, losinvestigadores les entregaron el cuestionario ASQ.A continuación dibujaron un gráfico con susprogresos. Los agentes que obtuvieron una

puntuación en la mitad pesimista del ASQacabaron dejando el empleo a un ritmo dos vecessuperior a los de la mitad optimista. Los agentesdel cuadrante más pesimista eran tres veces máspropensos a abandonar su empleo que los del 25por ciento más optimista.21

En otras palabras, los vendedores con unestilo explicativo optimista —que considerabanlos rechazos como algo temporal más quepermanente, específico más que universal, yexterno más que personal— vendieron másseguros y conservaron su empleo mucho mástiempo. Además, el estilo explicativo predecía elrendimiento casi con la misma exactitud que lavaloración más ampliamente utilizada en el sectorde los seguros para contratar agentes. Resulta queel optimismo no es un sentimiento vano. Es uncatalizador que estimula la perseverancia, nosestabiliza durante los desafíos y alimenta laconfianza en que podremos influir en nuestroentorno.

Norman Hall tiene un estilo explicativooptimista moderado. Cuando le rechazaban, lo quesucedió varias veces durante las visitas a las quele acompañé, explicaba los rechazos comotemporales, específicos o externos. El joyeroestaba ocupado atendiendo a un cliente y no podíaocuparse de los cepillos. La persona demantenimiento no había mirado aún del todo bienqué cosas le faltaban. El encargado de la tienda deropa probablemente tenía problemas de liquidezen una situación económica difícil. Cuando lepregunté por esos desaires, Hall permanecióimperturbable. «Soy un buen vendedor, malditasea», me dijo. «Hay que seguir adelante. Eso estodo.»

Aun así, las gafas de Hall llevan cristalestransparentes coloreados, no rosados: encuentramolestos a algunos clientes, admite que se tomaalgunos desprecios de forma personal, ha tenidomuchos días amargos, desagradables. Pero loseventos negativos pueden esclarecer los positivos.

Dotan a Hall no de frágiles ensoñaciones, sino deuna flotabilidad resistente: el equilibrio adecuadoentre las fuerzas ascendentes y descendentes. Elsuyo no es un optimismo ciego, sino lo queSeligman denomina «optimismo flexible,optimismo con los ojos abiertos».22

Lo primero que oímos es un jadeo. Eso va seguidodel trap-trap de cuatro patas sobre la moqueta delpasillo. Penelope Chronis y Liz Kreher, con superro al lado, llegan para abrir su oficina ycomenzar su jornada. Están sorprendidas de ver aNorman Hall —habían hecho su pedido hacíamenos de veinticuatro horas—, pero estánencantadas de tener su limpiamoquetaselectrostático y sus estropajos de aceroinoxidable. También resulta que conocen a Beth, lamujer de la sala de descanso, y animan a Hall autilizar su nombre como referencia.

Después de entregar su pedido, Hall y yorecorremos el pasillo hacia la oficina de Beth. Eneste punto, siento que mi presencia está coartandoel estilo de Hall. No le hace falta un escolta enesta visita de ventas, así que cuando entra en elvestíbulo me dirijo a los ascensores.

Son las once de la mañana cuando nosseparamos, y yo espero a Hall en la acera frente al530 de Bush Street. Beth no había mostradodemasiado interés por los cepillos ni por el restode los productos en la sala de descanso, así que yoesperaba que Hall bajara a las 11.05 horas. Perono fue así.

Ni tampoco a las 11.10. Ni a las 11.15. Ni alas 11.20.

Hasta las 11.25 horas Hall no atravesó laspuertas de cristal de la planta baja del edificio deoficinas, caminando por la acera.

Le miro, pero no digo nada. Abro las manoscon las palmas hacia arriba y levanto las cejaspara preguntar: «¿Y bien?».

Sacude la cabeza, y con el índice de la manoderecha extendido paralelo al suelo, realiza ungesto fulminante en la garganta.

No ha habido venta.Caminamos en silencio durante unos ocho

pasos. Después, el último hombre Fuller Brush deSan Francisco se vuelve hacia mí y dice: «Perocreo que la próxima vez tendré una oportunidadcon ella».

Muestrario

La próxima vez que te prepares para convencer aotros, reconsidera cómo lo haces. En lugar deautomotivarte con declaraciones y afirmaciones,toma ejemplo de Bob el Constructor y en su lugarformula una pregunta.

Pregúntate: «¿Puedo convencer a estagente?».

Como descubrieron los científicos sociales,el monólogo interior interrogativo es muchas vecesmás valioso que el declarativo. Pero no dejes

simplemente la pregunta flotando en el aire comoun globo perdido. Respóndela, directamente y porescrito. Haz una lista de cinco razones específicaspor las que la respuesta a tu pregunta esafirmativa. Estas razones te recordarán lasestrategias necesarias para ser eficaz en tu tarea,lo que te ofrecerá una base más sólida y relevanteque la simple afirmación.

En otras palabras, pide y recibirás.

Es la regla de oro del bienestar, la fórmula mágicade la prosperidad, el código numérico secreto delos satisfechos: 3 a 1. ¿Qué puedes hacer paraasegurar que tu equilibrio entre emocionespositivas y negativas alcance esa difícilproporción?

Una forma de empezar es visitar la páginaweb de Barbara Fredrickson(positivityratio.com/). Haz su «Autotest de

positividad», una evaluación de veinte preguntasque se puede realizar en dos o tres minutos, que tedirá tu proporción de positividad actual. Luegopuedes abrir una cuenta gratuita y hacer unseguimiento de la evolución de tu proporción en eltiempo. (Se puede ampliar la información sobre eltest en el libro de Fredrickson Positivity: Top-Notch Research Reveals the 3 to 1 Ratio ThatWill Change Your Life, una excelente introduccióndivulgativa a su trabajo académico.)

Además, debes ser más consciente de tusemociones. Para ello, haz una lista de las diezemociones positivas de Fredrickson —alegría,gratitud, serenidad, interés, esperanza, orgullo,diversión, inspiración, sorpresa y amor— en tuteléfono, ordenador o pared de la oficina.Selecciona una o dos. A lo largo del día, busca lamanera de desplegar esas emociones. Esto te daráun impulso psicológico, mejorará el estado de

ánimo de las personas que te rodean, y aumentarátus probabilidades de convencer a los demás.¿Seguro? Del todo.

El trabajo de Martin Seligman ha demostrado quenuestra forma de explicar los eventos negativostiene un enorme efecto en nuestra flotabilidad y, enúltima instancia, en nuestro rendimiento. Empiezaa renovar tu estilo explicativo como la ciencia hademostrado que resulta efectivo.

Cuando sucede algo negativo, hazte las trespreguntas siguientes, y piensa en una formainteligente de responder «no» a cada una de ellas:

1. ¿Es permanente?Mala respuesta: «Sí. He perdido porcompleto mi capacidad para convencer a losdemás».Respuesta mejor: «No. Hoy estaba en bajaforma porque no he dormido bien».

2. ¿Es generalizado?Mala respuesta: «Sí. En esta industria, todoel mundo es intratable».Respuesta mejor: «No. Este tipo enparticular era un imbécil».

3. ¿Es personal?Mala respuesta: «Sí. No ha compradoporque yo he hecho muy mal la presentación».Respuesta mejor: «No. Mi presentaciónpodría haber sido mejor, pero la verdaderarazón es que en este momento él no estabadispuesto a comprar».

Cuanto más expliques los acontecimientosnegativos como temporales, específicos yexternos, más probabilidades tendrás de resistirfrente a la adversidad.

Como han manifestado algunos psicólogospositivistas, la clave es «rebatir» y«desdramatizar» las explicaciones negativas. Pararebatir, hay que corroborar cada explicación como

lo haría un astuto abogado al interrogar a untestigo: buscar lagunas en tu historia, cuestionar tuspremisas, identificar las contradicciones internas.Para desdramatizar, hay que preguntarse: ¿cuálesson las repercusiones globales y por qué no sontan calamitosas como parecía a primera vista?

Para más información, visita la página webde Seligman(www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx),y realiza su «Test del optimismo» para tener unaidea de cuál es tu estilo actual. Y consulta suclásico libro Learned Optimism: How to ChangeYour Mind and Your Life.

Una forma de mantener el optimismo es tener unaidea más realista de lo que realmente puedehundirte. Para ello, puede ser útil contar los

rechazos que has sufrido, y seguidamentecelebrarlos. Es una estrategia que yo llamo«enumerar y abrazar».

Trata de cuantificar las negativas reales queobtienes durante una semana. Utiliza alguna de lasnumerosas aplicaciones estadísticas gratuitas parasmartphones y registra todas las veces en que tusesfuerzos para convencer a los demás encuentranalguna resistencia. (Los que sean más analógicospueden emplear una pequeña libreta de notas y unbolígrafo, que funcionarán igual de bien.)

Al final de la semana, te sorprenderá lacantidad de negativas que el mundo ha llevadohasta tu puerta. Sin embargo, aún te sorprenderámás otra cosa: sigues en la brecha. Incluso en eseocéano de rechazo de toda la semana, te las hasarreglado para continuar a flote. Ser consciente de

ello puede darte la voluntad de continuar y laconfianza de hacerlo aún mejor la semanasiguiente.

Para las negativas realmente importantes,considera seguir el ejemplo de Jay Goldberg,fundador del Bergino Baseball Clubhouse, unagalería de arte y tienda de objetos en la ciudad deNueva York. Al principio de su carrera, Goldbergtrabajaba para un importante consultor políticoestadounidense, pero lo que realmente deseaba eraun puesto en la Major League Baseball (MLB).Así que envió una carta a los veintiséis equipos dela MLB solicitando una entrevista, un contrato enprácticas, cualquier cosa que pudiera darle unaoportunidad. Veinticinco equipos le enviaroncartas de rechazo. (Los New York Yankees nuncarespondieron.)

Goldberg conservó esas cartas. Y cuandoabrió su propia agencia deportiva a comienzos delos años noventa, las enmarcó una por una y colgólas veinticinco en la pared de su despacho. «Fuemi forma de demostrar que nunca me rendí —dice—. Me enfrenté a todas aquellas negativas, perocontinué adelante.» Aún mejor, los representantesde algunos de los equipos que le rechazaron en elpasado pudieron contemplar su anterior decisióncuando negociaban con Goldberg sobre alguno desus clientes. «Las cartas me hacían sonreír cadavez que las miraba.» Hoy, Goldberg las tiene en sudespacho en su popular espacio dedicado albéisbol, para recordarle cada día que la forma dever el rechazo muchas veces depende de cómo laplantea uno mismo.

No hay mal que por bien no venga. La flotabilidad,tanto la proporción de positividad como el estiloexplicativo, no significa que haya que desterrar lonegativo. La negatividad y las emociones negativasson decisivas para nuestra supervivencia, puesevitan que los comportamientos improductivos seconviertan en hábito consolidados, proporcionaninformación útil para nuestro cometido, y nosavisan cuando vamos por el camino equivocado.

Tal y como explica Fredrickson, «la vida nosda numerosas razones para estar asustados,enfadados, tristes, y quizá algo más. Sinnegatividad [...] se pierde el contacto con larealidad. No eres honesto. Con el tiempo, esoalejará a la gente». Así que concédete lo que elladenomina «negatividad adecuada»: momentos deira, hostilidad, repugnancia y resentimiento quesirvan a un propósito productivo. Por ejemplo,supongamos que no logras convencer a un clientede que firme por otro año. Si ello se debe en partea que tu trabajo este año no estaba a la altura de

tus estándares habituales, deberías enfadarte unpoco contigo mismo. Esta vez lo has estropeadotodo. A continuación, utiliza esa emoción negativacomo el impulso para mejorar.

Y considera incluir unas cuantas dosis de loque Julie Norem, del Wellesley College, denomina«pesimismo defensivo». Su trabajo ha mostradoque reflexionar a través de escenarios oscuros ypesimistas y prepararnos mentalmente para lo peorayuda a algunas personas a manejar eficientementesus ansiedades. Si este enfoque te parece útil,puedes plantearte una serie de condicionales: ¿y sitodo sale mal? ¿Y si ocurre lo impensable? ¿Y sies la peor decisión de mi vida? Estas preguntaspodrían provocar respuestas que no esperabas, quepodrían tranquilizarte e incluso animarte.

Incluso en una época de mensajes de texto y tuits,la negativa llega muchas veces en una hoja depapel doblada dentro de un sobre. A nadie le gustarecibir este tipo de cartas. Pero una forma dereducir esa desazón, y quizá de evitarla del todo,es prever la negativa escribiendo nosotros mismosla carta.

Pongamos que debes realizar una entrevistapara un nuevo empleo o que intentas reunir fondosde un inversor. Tómate una hora y escribe túmismo una carta de parte de la persona a la queintentas convencer explicando las razones por lasque su respuesta es «gracias, pero no». Elaborauna lista de las razones de su negativa. Y,naturalmente, incluye las irritantes frases—«Después de considerarlo detenidamente...»,«Lamentamos comunicarle...», y «Teníamosnumerosos candidatos cualificados...», etc.—, queson estándares para este género.

Cuando leas tu carta, seguramente te reirás.Una vez que la negativa se ha puesto por escrito,sus consecuencias parecen mucho menos terribles.Y lo más importante: al articular las razones pararechazarte, esa carta podría revelar puntos débilesen tu presentación, en los que después podrástrabajar más para reforzarlos.

Y si eres demasiado vago para escribir lacarta tú solo, prueba con el «Proyecto degeneración de negativas» (ow.ly/cQ5rl).Simplemente tienes que elegir tu estilo favorito dedenegación, escribir su dirección de correoelectrónico y en cuestión de minutos recibirás en tubandeja de entrada un destructor de sueños.Lamentamos informarte de que la página web estádiseñada para escritores que aspiran a vendermanuscritos a las editoriales, pero sus resultadospueden aplicarse a cualquiera, incluso a ti. Tedeseamos lo mejor en tus futuros empeños.

Capítulo 6

Perdona la intromisión en tus asuntos personales,pero si me lo permites: ¿estás ahorrando losuficiente para tu jubilación? Si eres como muchagente, tu repuesta será un discreto y vergonzoso«pues seguramente, no». En el mundo, peroespecialmente en Estados Unidos, la cifra depersonas que no han realizado los preparativosadecuados para su retiro va de lo nefasto a loalarmante. Más o menos la mitad de las familiasestadounidenses están mal preparadas, desde elpunto de vista financiero, para jubilarse a los

sesenta y cinco años. Tres de cada cuatroestadounidenses tienen menos de 30.000 dólaresahorrados en sus cuentas de retiro.1

No es enteramente culpa nuestra. Comonuestro cerebro evolucionó en una época en la queel propio futuro era peligroso, a los seres humanosse nos da muy mal asimilar los eventos distantes.Nuestros prejuicios apuntan hacia el presente, asíque cuando tenemos que elegir entre unarecompensa inmediata (pongamos, 1.000 dólaresahora mismo) y una recompensa para la quedebemos esperar (1.150 dólares en dos años), amenudo escogemos la primera opción aunque nosconvenga más lo segundo.

Los responsables políticos y los expertos enciencias sociales han diseñado unos cuantosmétodos para ayudarnos a superar nuestros puntosdébiles. Una técnica, parecida a la de Odiseocuando se ataba al mástil para navegar junto a lassirenas, limita nuestra capacidad para escoger.Pedimos a nuestro patrón que nos deduzca

automáticamente una cantidad del salario y lacanalizamos a nuestra cuenta para la jubilación, loque nos permite hacer lo correcto por defecto enlugar de tener que adoptar medidas positivas. Otraforma es concretar más nuestras opciones y susconsecuencias, por ejemplo, recordándonos anosotros mismos que los 1.150 dólares queobtendríamos en dos años podrían servir comoentrada para un coche nuevo que sustituiría anuestro coche actual, que probablemente no durarámucho más de veinticuatro meses.2

Pero Hal Hershfield, un psicólogo social dela Universidad de Nueva York, pensó que labarrera para convencer a la gente para que ahorrepara la jubilación tenía que ser algocompletamente diferente. Trabajando a distanciacon otros seis colegas, dirigió una serie deestudios para demostrar una hipótesis distinta. Enun experimento, Hershfield y su equipo colocarona cada participante unas gafas de realidad virtual.La mitad de los participantes vieron una

representación digital de sí mismos —un avatar—durante un minuto y después conversaronbrevemente con una representación digital de uninvestigador. La otra mitad vio un avatar de símismos a través de las gafas. Pero para este grupo,los investigadores utilizaron un programainformático que envejecía los rostros y creaba unavatar que mostraba cómo sería el participante alos setenta años. Este grupo contempló la versiónanciana de sí mismos durante un minuto y despuéstuvieron la misma conversación breve con elavatar del investigador.

A continuación, los investigadoresencomendaron a ambos grupos una tarea dedistribución de dinero. Explicaron a losparticipantes que habían recibido inesperadamente1.000 dólares. ¿Cómo distribuirían el dinero entrelas cuatro opciones siguientes?

• Utilizarlo para comprar algo bonito paraalguien especial.

• Invertir en un fondo de jubilación.• Planificar un evento divertido y diferente.• Ponerlo en una cuenta de ahorro.

Los que habían visto imágenes de sí mismos en laactualidad (llamémosle el grupo de «yo ahora»)destinaron una media de 80 dólares a la cuenta dejubilación.

Los que habían visto imágenes de sí mismosen el futuro (el grupo de «yo futuro») asignaronmás del doble: 172 dólares.3

Para determinar con mayor precisión a qué sedebían las discrepancias en la respuesta —si erala visión de su propio rostro envejecido o bien elrecordatorio de la vejez en general—, losinvestigadores emprendieron un experimentosimilar con un grupo diferente de participantes.Esta vez, la mitad de los participantes vieronimágenes de sí mismos envejecidos («yo futuro») yla otra mitad vieron una imagen de otra personaenvejecida («tú futuro»). Los resultados no se

parecían ni por asomo. Los que habían visto laimagen de sí mismos con setenta años ahorraronmás que los que habían visto simplemente laimagen de un septuagenario. Cuando losinvestigadores llevaron a cabo estudios similaresutilizando un equipo no tan complicado como lainmersión en el entorno de la realidad virtual, elpatrón se mantenía. El grupo de «yo futuro»siempre ahorraba más.4

Estos estudios revelaron que nuestroproblema para ahorrar para la jubilación no essólo nuestra escasa capacidad para sopesar lasrecompensas presentes frente a las futuras. Estambién la conexión —o más bien, la desconexión— entre nuestros yo presente y futuro. Otrosestudios han mostrado que «pensar en el yo futuroprovoca unos patrones de activación neuronalsimilares a los que se suscitan al pensar en unextraño».5 Imaginarnos en un futuro distante esextremadamente difícil, tan difícil, de hecho, quemuchas veces pensamos en nuestro yo futuro como

en el de una persona totalmente distinta. «Para laspersonas separadas de su yo futuro, el ahorro escomo la opción entre gastar el dinero hoy odárselo a un extraño dentro de unos años.»6

Hershfield y sus colegas descubrieron queintentar resolver un problema existente —conseguir que la gente mejore su equilibrio entrelas recompensas a corto y largo plazo— erainsuficiente porque no era el problema que lamayoría necesitamos resolver. El progreso de losinvestigadores consistió en identificar un problemanuevo y hasta entonces desconocido: quepensamos en nosotros mismos hoy y en el futurocomo personas distintas. Una vez identificado eseproblema alternativo, fueron capaces de buscaruna solución: mostrar a las personas una imagen desí mismas haciéndose mayores. Y eso, a su vez,abordaba la cuestión más amplia de animar a lagente a ahorrar para su jubilación.

Este cambio conceptual demuestra la terceracualidad necesaria para convencer a los demáshoy en día: la claridad, es decir, la capacidad deayudar a otros a ver su situación de una formanueva y más reveladora, y a identificar problemasque ignoraban tener.

Siempre nos han dicho que los buenosvendedores son expertos a la hora de resolverproblemas. Saben valorar las necesidades delcliente, analizar su situación y ofrecer lassoluciones óptimas. Esta capacidad para resolverproblemas todavía es importante. Pero en la épocaactual, cuando la información es tan abundante ydemocrática en lugar de limitada y privilegiada, suimportancia es relativamente menor. Después detodo, si sé exactamente cuál es mi problema —quiero comprarme una cámara en particular otomarme tres días de vacaciones en la playa—,con frecuencia puedo encontrar la información quenecesito para decidirme sin ninguna ayuda. Losservicios de los demás son mucho más valiosos

cuando estoy equivocado, confuso ocompletamente despistado acerca de mi verdaderoproblema. En esas situaciones, la capacidad depersuadir a otros no depende tanto de solucionarun problema como de identificarlo.

A mediados de los años sesenta, dos científicossociales de la Universidad de Chicago que prontoserían famosos —Jacob Getzels y MihalyCsikszentmihalyi— se dispusieron a estudiar lacompleja cuestión de la creatividad. Para una desus investigaciones, en 1964, Csikszentmihalyi sedesplazó a la cercana Escuela del Instituto de Artede Chicago y reclutó a tres decenas de estudiantesde arte de cuarto año para un experimento. Losllevó a un estudio con dos mesas grandes. En unade las mesas había veintisiete objetos, exóticos ymundanos, que la escuela solía utilizar para susclases de dibujo. Csikszentmihalyi pidió a los

estudiantes que seleccionaran uno o más objetosde la primera mesa, prepararan un bodegón en lasegunda mesa y lo dibujaran. Los jóvenes artistasabordaron su tarea de dos maneras diferentes.Algunos examinaron unos cuantos objetos,realizaron un boceto rápido y pasaron a dibujar subodegón sin demora. Otros se tomaron su tiempo.Tocaron más objetos, les dieron la vuelta una yotra vez, los recolocaron varias veces ynecesitaron mucho más tiempo para completar eldibujo. En opinión de Csikszentmihalyi, el primergrupo trataba de resolver un problema: ¿cómopuedo hacer un buen dibujo? El segundo trataba deidentificar un problema: ¿qué dibujo bueno puedorealizar?

Después Csikszentmihalyi organizó unaminiexposición artística con las creaciones de losestudiantes y pidió a un grupo de expertos en arteque evaluaran las obras. (Estos expertos noconocían el estudio de Csikszentmihalyi, nitampoco la fuente de las obras.) Al clasificar las

puntuaciones en una tabla, Csikszentmihalyidescubrió que los expertos consideraban las obrasde los que trataban de identificar problemas muchomás creativas que las de los que pretendíansolucionarlos. En 1970, Csikszentmihalyi yGetzels hicieron un seguimiento de estos mismosartistas, que ya habían dejado la escuela ytrabajaban para ganarse la vida, para comprobarcómo les iba. Aproximadamente la mitad de losestudiantes habían abandonado por completo elmundo del arte. La otra mitad trabajaba, y enmuchos casos con éxito, como artistasprofesionales. ¿La composición de ese segundogrupo? Casi todos eran del grupo de los quetrataban de identificar problemas en elexperimento de la escuela.

Csikszentmihalyi y Getzels realizaron unnuevo seguimiento a comienzos de los añosochenta, y descubrieron que los buscadores deproblemas «dieciocho años después tenían unéxito mucho más notable —según los criterios de

la comunidad artística— que sus compañeros» quehabían planteado los dibujos del bodegón máscomo la solución de un problema artesanal.7 «Lacalidad del problema que se identifica es unpresagio de la calidad de la solución que sealcanza [...]» concluyó Getzels. «En realidad, másque el conocimiento, la habilidad técnica o unamayor destreza, lo que muchas veces distingue a lapersona creativa del resto es el descubrimiento yla creación de problemas.»8

Aunque unos cuantos académicos discrepabande la distinción de Csikszentmihalyi-Getzels entreresolver e identificar,9 la investigación influyótanto en el conocimiento moderno como en elestudio académico de la creatividad. Eninvestigaciones posteriores, descubrieron que laspersonas más predispuestas a progresos creativosen arte, ciencia o cualquier otro cometido suelenser detectores de problemas. Este tipo de personasclasifican enormes cantidades de información ydatos, muchas veces de múltiples disciplinas;

experimentan con numerosos planteamientosdiferentes; están dispuestas a cambiar deorientación en el curso de un proyecto; ynormalmente tardan más que sus compañeros enconcluir una obra.

Esta convincente perspectiva de la naturalezade los problemas tiene enormes repercusionespara el nuevo mundo de las ventas. Hoy día, tantolas ventas como las ventas sin vender dependenmás de las habilidades creativas, heurísticas, paraidentificar problemas de los artistas que de lashabilidades reductivas, algorítmicas y deresolución de problemas de los técnicos. Lasrazones se remontan al cambio radical descrito enel capítulo 3. Hace muy poco tiempo, loscompradores se enfrentaban a numerososobstáculos para resolver los problemas por sucuenta, así que confiaban en los vendedores,porque ellos tenían acceso a una información de laque los compradores no disponían. Pero hoy día,el mismo cambio de la asimetría informativa a

algo próximo a la igualdad en la información quedio origen al principio de caveat venditor estáremodelando también lo que los compradorespueden hacer por sí mismos y, por lo tanto, lo quelos vendedores tienen que hacer para evitar lairrelevancia.

Por ejemplo, supongamos que estoy pensandoen comprar una aspiradora nueva. Hace diez oquince años, habría entrado en una tienda, habladocon un vendedor mucho más informado que yo ydespués habría confiado en él para que meproporcionara el producto que yo necesitaba a unprecio justo. Hoy día, puedo resolver el problemade la aspiradora sin ayuda. Puedo buscar en la redy consultar las características y valoraciones devarios modelos. Puedo publicar una pregunta en mipágina de Facebook y buscar las recomendacionesde mis amigos y mis «amigos». Una vez me hayadecantado por unas cuantas posibilidades, puedocomparar los precios simplemente apretando unas

cuantas teclas. Y puedo comprar la aspiradora quehaya escogido a quien me ofrezca el precio máscompetitivo. No necesito un vendedor para nada.

A no ser que haya entendido mal miproblema.

Después de todo, mi objetivo final no esadquirir una aspiradora, sino tener el suelo limpio.Quizá mi verdadero problema es que lasmamparas de mis ventanas no son suficientes paramantener el polvo lejos, y si las sustituyo por unasmejores mantendré toda la casa más limpia cuandolas ventanas estén abiertas. Tal vez mi problemasea que mi alfombra atrae la suciedad condemasiada facilidad, y una alfombra nueva evitarámi necesidad de estar siempre aspirando. A lomejor no debería comprar una aspiradora, sinounirme a una cooperativa del barrio que comparteelectrodomésticos del hogar. Quizá haya unservicio de limpieza económico con su propioequipo en mi zona. Alguien que pueda ayudarme aconseguir mi objetivo principal —suelos limpios

— de una forma más inteligente y barata es lapersona a la que yo haría caso y quizá incluso lecomprase el producto. Si conozco mi problema,probablemente podré resolverlo. Si no lo conozco,necesitaré ayuda para identificarlo.

Este tema finalmente surge en casi todas lasconversaciones sobre ventas tradicionales.Veamos, por ejemplo, Ralph Chauvin,vicepresidente de ventas de Perfetti Van Melle, lacompañía italiana que fabrica los caramelosMentos, las golosinas AirHead y otras delicias.Sus vendedores venden productos a los minoristas,los cuales los exponen en su tienda y confían enque los clientes los comprarán. Afirma que en losúltimos años ha observado un cambio: losminoristas están menos interesados en determinarcuántos paquetes de Mentos pedir que en aprendera mejorar todos los aspectos de su operación.«Buscan socios comerciales objetivos», me dijoChauvin. Y eso cambia qué vendedores son losmás valorados. No son necesariamente los que

cierran tratos, los que pueden ofrecer una solucióninmediata y asegurar la firma de un contrato, dice.Los que «piensan con los minoristas, los quedescubren nuevas oportunidades para ellos y losque se dan cuenta de que no importa si cierran eltrato en ese momento». Usando una combinaciónde cálculo numérico y su propio conocimiento yexperiencia, los vendedores de Perfetti dicen a losminoristas «qué surtido de dulces les convienepara ganar más dinero». Eso quizá significaofrecer cinco sabores de Mentos en lugar de siete.Y casi siempre significa incluir productos de loscompetidores. En cierto sentido, dice Chauvin, susmejores vendedores piensan que su trabajo no estanto vender caramelos como vender elconocimiento del negocio de la confitería.

En otros lugares e industrias es similar. EnTokio, estuve hablando con Koji Takagi en unalujosa sala de conferencias frente a la estacióncentral de la ciudad. Takagi es uno de los mayoresgurús de ventas japoneses, presidente de la

consultora de ventas Celebrain y autor de diversoslibros. Me explicó que, cuando él empezó, teneracceso a la información y ser capaz de manejarlaera lo que muchas veces determinaba el éxito delas ventas. Hoy en día, cuando la información esomnipresente, la prima es «la capacidad paraproponer una hipótesis», para aclarar qué va aocurrir a continuación. O, por ejemplo, ShyamSankar, el tipo del capítulo 2 que supervisa a «losingenieros desplegados» de Palantir Technologies,que venden aunque no son vendedores. «Suactividad más importante —me dijo— esidentificar los verdaderos problemas que debemosresolver.»

Este cambio de resolución de problemas aidentificación de problemas como característicacentral para convencer a los demás tiene un amplioalcance. Por ejemplo, la Haas School of Businessde la Universidad de California, Berkeley,actualmente ofrece un asignatura llamada«Detección de problemas, solución de problemas»

porque, como dice su profesor, «una parte de serun líder innovador es ser capaz de encuadrar unproblema de forma interesante [...] para analizar loque es realmente el problema antes de lanzarse aresolverlo». Y hace unos cuantos años, elConference Board, el reputado grupo empresarialestadounidense, dio a 155 directores de escuelaspúblicas y a 89 empresarios privados una lista dehabilidades cognitivas y les pidió que lasclasificaran según su importancia para la fuerza detrabajo actual. Los directores colocaron la«resolución de problemas» en el primer puesto.Pero los empresarios la clasificaron en el octavo.Para ellos la mejor habilidad era: «identificaciónde problemas».10

La identificación de problemas como formade convencer a los demás toma dos habilidadestradicionales y les da la vuelta. En primer lugar, enel pasado, los mejores vendedores eran expertosen el acceso a la información. Hoy, tienen que serhábiles organizándola, clasificando las ingentes

cantidades de datos y presentando a los demás laspartes más relevantes y esclarecedoras. Ensegundo lugar, antes, los mejores vendedores eranexpertos respondiendo preguntas (en parte, porquetenían la información de la que carecían susclientes). Hoy, tienen que ser buenos formulandopreguntas, descubriendo posibilidades, haciendoaflorar cuestiones latentes y averiguandoproblemas inesperados. Y una cuestión enparticular ocupa el primer lugar de la lista.

Rosser Reeves, un ejecutivo publicitarioestadounidense de mediados del siglo XX, tieneque vanagloriarse de tres cosas. En primer lugar,acuñó el término «proposición de ventaexclusiva», la idea de que cualquier producto oservicio del mercado tiene que especificar qué lodiferencia de sus competidores. En segundo lugar,fue de los primeros en producir anuncios en la

televisión para las campañas presidencialesestadounidenses, incluido un anuncio de 1952 paraDwight D. Eisenhower en el que aparecía lacantinela «I like Ike» (un precursor de losestribillos rimados de los que hablaremos en elcapítulo 7). En tercer lugar, Reeves es elprotagonista de una de las anécdotas más famosasde la publicidad, la que ilustra el poder duraderode la claridad.

Los detalles de la historia están, en ciertomodo, en entredicho. Por haberse repetido unsinfín de veces durante los últimos cincuenta años,los detalles cambian a menudo. Pero la historiagrosso modo es la siguiente:

Una tarde, Reeves y su colega estabanalmorzando en Central Park. Cuando regresaban asu oficina de Madison Avenue, encontraron a unhombre sentado en el parque que pedía limosna.Tenía una taza con donativos y junto a ella unletrero, escrito a mano en una cartulina, querezaba: «Soy ciego».

Por desgracia para aquel hombre, la taza sólocontenía unas pocas monedas. Sus intentos porconvencer a otros de que donaran su dinerodemostraban ser insuficientes. Reeves creyó saberla razón. Dijo a su colega algo así como: «Apuestoa que puedo aumentar espectacularmente lacantidad de dinero que recoge ese hombre sólocon añadir tres palabras al letrero.» El escépticoamigo de Reeves aceptó la apuesta.

Reeves se presentó al atribulado tipo, leexplicó que entendía un poco de publicidad y seofreció a cambiar ligeramente el letrero paraconseguir más donativos. El hombre estuvo deacuerdo. Reeves cogió un rotulador y añadió sustres palabras, y él y su amigo se retiraron unospasos para observar.

Casi inmediatamente, unas cuantas personasdejaron caer algunas monedas en la taza del ciego.Pronto se detuvieron más personas, hablaron conel hombre y sacaron billetes de dólar de sus

carteras. Al cabo de poco rato, la taza desbordabamonedas y el ciego, antes de aspecto taciturno,resplandecía ante su recompensa.

¿Qué palabras había añadido Reeves?

Es primavera y

El letrero ahora decía:

Es primavera y soy ciego.

Reeves ganó la apuesta. Y nosotrosaprendimos una lección. La claridad depende delcontraste. En este caso, el letrero del mendigoconvencía a la gente del parque para queempatizara con él comparando claramente susrealidades. Robert Cialdini, el estudioso de laUniversidad Estatal de Arizona y uno de loscientíficos sociales más importantes de la últimageneración, llama a esto «el principio delcontraste».11 A menudo entendemos mejor una cosacuando la analizamos en comparación con otra

cosa que cuando la vemos aisladamente. En suobra de los últimos treinta años, Cialdini hatransformado la forma en que académicos ypracticantes entienden la dinámica de influir en losdemás. Y una de sus principales ideas es que elcontraste opera dentro de todos los aspectos de lapersuasión, y muchas veces los amplifica.

Por este motivo la pregunta más esencial quepuede formular es: ¿comparado con qué?

Puede plantear la cuestión enmarcando suoferta de alguna forma que contraste con susalternativas y, por lo tanto, aclarando sus virtudes.La literatura académica sobre el encuadre es muyamplia y a veces contradictoria.12 Pero lossiguientes cinco marcos pueden ser útiles paraarrojar alguna luz a aquellos que pretendeconvencer.

Todo el mundo adora las opciones. Sin embargo,una amplia investigación ha demostrado que unexceso de algo positivo puede convertirse en algonegativo. En un estudio bien conocido, SheenaIyengar de la Universidad de Columbia, y MarkLepper, de Stanford, montaron una parada en unatienda de comestibles de primera calidad enMenlo Park, California, y ofrecieron a los clientesla oportunidad de probar y luego comprardiferentes sabores de mermelada. La primeraparada ofrecía veinticuatro variedades. Unasemana después, Iyengar y Lepper prepararon otraparada con sólo seis variedades. No es de extrañarque en la parada con la selección más grande sedetuvieran más clientes que en la de menosopciones.

No obstante, cuando los investigadoresanalizaron las compras reales de los clientes, losresultados fueron tan «sorprendentes» que«parecían desafiar una suposición fundamentalsubyacente de las teorías psicológicas clásicas de

la motivación humana y las teorías económicas dela elección racional». De los consumidores quevisitaron el puesto con veinticuatro variedades,sólo el 3 por ciento compró mermelada. En laparada con una selección más limitada, el 30 porciento realizó una compra.13 En otras palabras,reducir las opciones de los consumidores deveinticuatro a seis resultó en un incremento de lasventas de diez veces más.

Veamos un estudio más reciente. En él sepedía a los participantes que imaginaran quequerían aprender alemán. Los investigadoresdividieron a la gente en dos grupos. Un grupo teníaque escoger entre un curso online de alemán de575 dólares y un paquete informático con un cursode alemán de 449 dólares. El otro grupo tuvo queescoger entre ese mismo curso online de 575dólares y el curso del paquete informático de 449dólares más un diccionario alemán. El 49 porciento de los del primer grupo escogió el paqueteinformático frente al curso online. Pero sólo el 36

por ciento del segundo realizó esa elección, apesar de ser una oferta mejor. «Añadir un artículoeconómico a una oferta de productos puedeconducir a una disminución de la predisposiciónde los consumidores a pagar», concluyeron losinvestigadores.14 En muchos casos, la adiciónpuede sustraer.

Ésta es la razón por la que la clasificación estan importante, especialmente en un mundosaturado de opciones y alternativas. Enmarcar lasopciones de la gente de forma que restrinja lasalternativas puede ayudar a que las vean conmayor claridad en lugar de abrumarles. Lo queMies van der Rohe comentó a propósito de diseñaredificios es igualmente cierto para convencer a laspersonas que habitan en ellos: menos es más.

Los economistas clasifican lo que la gente compraen el mercado por las características de lo que hacomprado. Una cortadora de césped pertenece a

una categoría diferente de una hamburguesa, quepertenece a una categoría diferente de un masaje.Pero los psicólogos sociales muchas vecesclasifican lo que compramos por nuestra intención.Algunas cosas son compras materiales,«realizadas con la intención fundamental deadquirir [...] un objeto tangible que se mantiene enposesión de uno». Otras son comprasexperienciales, «realizadas con la intenciónfundamental de adquirir [...] un evento o serie deeventos que se viven».15

Varios investigadores han mostrado que lagente obtiene una satisfacción mucho mayor decomprar experiencias que bienes. Cuando Leaf VanBoven, de la Universidad de Colorado, enBoulder, y Thomas Gilovich, de la Universidad deCornell, realizaron un sondeo entreestadounidenses y canadienses, y les pidieron quepensaran en sus compras más recientes, losencuestados respondieron masivamente que lascompras experienciales les satisfacían mucho más

que las materiales. Incluso cuando la gentesopesaba sus futuras compras, la expectativa eraque las experiencias les dejarían más satisfechosque los bienes físicos.16 Varios factores explicaneste fenómeno. Por ejemplo, nos adaptamosrápidamente a los cambios materiales. Eseespectacular BMW nuevo que tanto nos gustabahace tres semanas ahora no es más que nuestromedio de transporte al trabajo. Pero ese viaje porla ruta de la Costa Oeste de Canadá continúa vivoen nuestro recuerdo, y con el paso del tiempo,tendemos a olvidar las pequeñas molestias (lasgarrapatas) y a recordar las grandes satisfacciones(las maravillosas puestas de sol). Las experienciastambién nos proporcionan temas de conversación yanécdotas que contar, lo que nos ayuda a conectarcon los demás y a profundizar en nuestra identidad,cosas que aumentan la satisfacción.

Como resultado, enmarcar una venta entérminos experienciales es más probable quedesemboque en clientes satisfechos y en negocios

de repetición. Así que si vas a vender tu coche,evita poner el énfasis en el rico cuero corintio delos asientos. En lugar de ello, señala lo que elcoche permitirá hacer al comprador: ver lugaresnuevos, visitar viejas amistades y aumentar susrecuerdos.

Si has estudiado económicas, has vivido la guerrafría o has jugado a juegos de mesa, probablementete resulte familiar el dilema del prisionero. Elescenario básico es el siguiente: A y B han sidoarrestados por un crimen, pero la policía y losfiscales no tienen suficientes pruebas paracondenarlos, así que deciden presionarlosinterrogándolos por separado. Si A y B guardansilencio, consiguen una sentencia leve: un mes porcargos menores. Si ambos confiesan, ambos seráncondenados a seis meses. Pero si A confiesa y Bcalla, B será condenado a diez años y A saldrálibre. Inversamente, si B confiesa y A calla, A será

condenado a diez años y B saldrá. Obviamente, Ay B saldrán mejor parados si ambos cooperan, esdecir, si ambos mantienen la boca cerrada. Pero siuno de ellos no puede confiar en el otro, searriesga a una condena más larga si su compañerole traiciona, y ése, en resumen, es el dilema.

En 2004, los expertos en ciencias socialesdel Centro Interdisciplinar de Israel, la Academiade las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos y laUniversidad de Stanford reclutaron participantespara jugar a este juego. Pero le cambiaron elnombre. Para un grupo, le llamaron el «Juego deWall Street»; para el otro, el «Juego de laComunidad». ¿Logró resultados tan significativoscomo para alterar el comportamiento una maniobratan inocua como cambiar la etiqueta?

Por completo.En el Juego de Wall Street, el 33 por ciento

de los participantes cooperaron y salieron libres.Pero en el Juego de la Comunidad, el 66 por cientoalcanzó el resultado mutuamente beneficioso.17 La

etiqueta ayudaba a la gente a responder a lapregunta: «¿Comparado con qué?». Ponía elejercicio en contexto, indicaba lo que se esperabay cambiaba el comportamiento en un factor de dos.

Algo similar sucedió en 1975 en tres clasesde quinto grado de los Chicago Public Schools.Allí tres investigadores de la Universidad delNoroeste asignaron aleatoriamente clases a lostres grupos. Durante una semana, los estudiantes deun grupo oyeron de sus profesores, conserjes yotros el comentario de que eran extremadamentelimpios (de hecho, tenían una de las clases máslimpias de su escuela). Los niños del segundogrupo estaban simplemente acostumbrados a serlimpios (les dijeron que recogieran susdesperdicios, que asearan sus pupitres ymantuvieran la clase limpia). El tercer grupo era elde control. Cuando los investigadores midieronposteriormente la suciedad en las clases, ycomparados con los niveles anteriores al iniciodel experimento, los resultados fueron

inequívocos. El grupo más limpio era el primerocon diferencia (el que había sido etiquetado como«limpio»). Simplemente asignando esa etiquetapositiva —ayudar a los estudiantes a encuadrarsea sí mismos en comparación con otros— mejoró sucomportamiento.

¿Puede un aspecto negativo ser positivo cuando setrata de convencer a los demás? Eso es lo que tresprofesores de marketing analizaron en 2012. Enuna serie de experimentos, proporcionaroninformación sobre un par de botas de montañacomo si los participantes en el ensayo fueran acomprarlas online. Para la mitad del grupo, losinvestigadores realizaron una lista de las grandescualidades de las botas: suelas ortopédicas,material impermeable, una garantía de cinco añosy otras. Para la otra mitad, incluyeron la mismalista de aspectos positivos, pero seguidos por unnegativo: lamentablemente, esas botas sólo se

fabricaban en dos colores. Cabe destacar que, enmuchos casos, las personas que conseguían esapequeña dosis de información negativa era másprobable que compraran las botas que los que sólohabían recibido la información positiva.

Los investigadores llamaron a este fenómeno«efecto mancha», en el que «incluir un detallenegativo sin importancia en una descripción por lodemás positiva puede generar un impacto máspositivo». Pero el efecto mancha parece operarsólo en dos circunstancias. En primer lugar, lagente que procesa la información tiene que estar enlo que los investigadores denominan estado de«bajo esfuerzo». Es decir, en lugar de estarresueltamente centrados en decidir, proceden conun poco menos de esfuerzo, porque están ocupadoso distraídos. En segundo lugar, la informaciónnegativa debe seguir a la positiva, y no al revés.De nuevo, la comparación genera claridad. «Lalógica esencial es que cuando los individuosencuentran una débil información negativa después

de recibir información positiva, la informaciónnegativa débil irónicamente subraya o incrementala importancia de la positiva.»18

Así que si cuando ofrezcas tus argumentos aalguien que no está sopesando con atención cadapalabra, elabora una lista de todos los aspectospositivos, pero añade uno tenuemente negativo.Ser honesto acerca de la existencia de una pequeñamancha puede realzar la verdadera belleza de tuoferta.

Hasta ahora hemos analizado la venta de unamermelada para gourmets, un curso de alemán y unpar de botas de montaña estupendas, aunque con unpequeño defecto. Pero ¿cuál es el mejor marcopara vendernos a nosotros mismos? Nuestroinstinto inicial y razonable es que tenemos queutilizar un marco de realizaciones, y poner el

énfasis en las operaciones que hemos cerrado, lasdivisiones a las que hemos dado la vuelta y lasrecompensas que hemos acumulado.

Pero en un fascinante y amplio artículo de2012, Zakary Tormala y Jayson Jia de laUniversidad de Stanford, y Michael Norton, de laHarvard Business School, sugirieron un enfoquediferente. Lo que realmente deberíamos hacer, a sujuicio, es poner el énfasis en nuestro potencial.Por ejemplo, estos investigadores asignan a losparticipantes el papel del director general de laNational Basketball Association, encargado deadjudicar contratos a los jugadores. Algunosparticipantes tuvieron que ofrecer un contrato a unjugador con cinco años de experiencia que habíaobtenido estadísticas impresionantes. Otrostuvieron que ofrecer un contrato a un principianteque previsiblemente obtendría esas mismasestadísticas durante sus primeras cincotemporadas. Los participantes, por término medio,dieron al jugador veterano con cifras contundentes

un salario de más de cuatro millones de dólarespor su sexta temporada. Pero dijeron que para lasexta temporada del principiante, esperabanpagarle más de cinco millones de dólares. Por otraparte, los investigadores probaron dos anunciosdiferentes en Facebook para el mismo humorista.La mitad de los anuncios decía que el humorista,Kevin Shea, «podría ser la bomba». La otra mitaddecía que «es la bomba». El primer anunciogeneró muchas más visitas y «me gusta» que elsegundo. El peculiar resultado del estudio, segúnsus responsables, es que «el potencial para serbueno en algo es preferible a ser bueno realmenteen esa misma cosa».19

La gente normalmente encuentra másinteresante el potencial que la realización porquees más incierto, argumentan los investigadores.Esa incertidumbre puede llevar a la gente a pensarcon mayor profundidad sobre la persona que estánevaluando, y cuanto más intensivo sea elprocesamiento que requiere, acaba generando más

y mejores razones por las que esa persona es unabuena elección. Así que la próxima vez que tevendas a ti mismo, no destaques únicamente tuslogros pasados; pon el acento también en lapromesa de lo que podrías conseguir mañana.

Cuando ya hayas identificado el problema y elmarco adecuado, aún te queda otro paso. Hay quedar a la gente una rampa de despegue.

Un estudio sobre una campaña de recogida dealimentos en la universidad ilustra este punto. Sepidió a los estudiantes que distinguieran a dosgrupos de compañeros: los «menos proclives» acontribuir a una recogida de alimentos y los «másproclives» a hacerlo. Después, los investigadoresdividieron a cada grupo en dos. Enviaron a lamitad del grupo menos predispuesto y a la mitaddel más predispuesto una carta, dirigida a cadauno de los estudiantes por su nombre, pidiéndoles

que donaran un tipo específico de alimento eincluyeron un mapa que mostraba el lugar paradepositarlo. Al cabo de unos días, losinvestigadores realizaron una llamada a esosestudiantes como recordatorio.

La otra mitad de cada grupo —de nuevo, lamitad del grupo menos dispuesto y la mitad delmás dispuesto— recibieron una carta diferente.Los investigadores la dirigieron a «estimadoestudiante» en lugar de a personas especificas. Lacarta no pedía un tipo especial de alimento, niincluía un mapa. Estos estudiantes tampocorecibieron una llamada como recordatorio.

¿Qué era más importante, la predisposiciónde los estudiantes o el contenido de las cartas?

Entre los estudiantes del grupo menosdispuesto que recibieron la carta menos detallada,un abrumador 0 por ciento contribuyó a larecogida de alimentos.

Pero sus compañeros, los más proclives adonar pero que habían recibido la misma carta, nosorprendieron precisamente a los investigadorescon su generosidad: tan sólo el 8 por ciento realizóun donativo.

Sin embargo, la carta que detallaba a losestudiantes la forma de actuar tuvo un enormeefecto. El 25 por ciento de los estudiantesconsiderados menos proclives a contribuir, enrealidad, habían realizado una contribución alrecibir la carta con una petición en concreto, unmapa y un punto de recepción de donativos. Lo queles movió a actuar no fue sólo la propia solicitud,sino que los solicitantes les habían proporcionadouna rampa de despegue para llegar a su destino.Una petición concreta acompañada de unaexplicación clara para realizarla concluyó con eltriple de donativos del grupo menos dispuestofrente al grupo más dispuesto al que no se habíaofrecido un camino claro de acción.20

Moraleja: la claridad sobre cómo pensar sinclaridad sobre cómo actuar puede hacer que lagente sea indiferente.

Este capítulo es también una especie de rampa dedespegue. Confío en que en esta segunda partehayas comprendido que las cualidades necesariaspara las ventas y las ventas sin vender hoy en día—los nuevos ABC— incluyen una mentedespierta, un toque de habilidad y un sentido de laoportunidad. Te han enseñado a cómo ser, perotambién tienes que saber qué hacer. Para eso,después de ver el «Muestrario» sobre claridad,por favor, ve directo a la tercera parte.

Muestrario

Michael Pantalon es un investigador científico dela Yale School of Medicine y una autoridad en«entrevistas motivacionales». Esta técnica,originada en la terapia y orientación, pero que seha extendido a otros ámbitos, pretende impulsar uncambio de comportamiento sin coaccionar a laspersonas, prometerles recompensas o amenazarlascon castigos, sino pulsando sus instintos internos.Y las herramientas más efectivas para excavar enesos impulsos enterrados son las preguntas.

Sin embargo, Pantalon afirma que no todaslas preguntas son iguales cuando se trata depersuadir a los demás. «He aprendido que laspreguntas racionales son poco efectivas paramotivar a las personas resistentes. En cambio, hedescubierto que las preguntas irracionales motivanmás a la gente», ha escrito.

Así que supón que tu hija está murmurando ymascullando, retrasando y remoloneando, y engeneral resistiéndose a estudiar para un examenfinal de álgebra muy importante. Con el enfoque dePantalon, tú no deberías decirle «tienes queestudiar, querida», ni «por favor, por favor, estudiapara el examen». En lugar de ello, deberíasformular dos preguntas:

Pregunta 1. «En una escala del 1 al 10, siendo1 “ni un ápice de preparada” y 10“totalmente preparada”, ¿cómo estás depreparada para estudiar?»

Cuando haya respondido, pasa a:

Pregunta 2. «¿Por qué no has escogido unnúmero inferior?»

«Esta pregunta coge a todo el mundodesprevenido», escribe Pantalon en su libroInstant Influence. Preguntar por qué no es inferiorel número es el catalizador. La mayoría de la genteque se resiste a hacer o a creer una cosa no tieneuna posición binaria, encendido-apagado, sí-no,así que no formules una pregunta binaria del tipoencendido-apagado, sí-no. Si tu cliente tiene almenos un tenue deseo de actuar, dice Pantalon,pedirle que se sitúe en una escala del 1 al 10puede exponer el aparente «no» como unverdadero «tal vez».

Aún más importante, cuando tu hija expliquesus razones para ser un 4 en lugar de un 3, empiezaa anunciar sus propias razones para estudiar. Pasade defender su comportamiento actual a articular

la razón por la que, en cierto modo, deseacomportarse de otra manera. Y eso, segúnPantalon, le permite aclarar sus motivospersonales, positivos e intrínsecos para estudiar,lo cual a su vez aumenta las probabilidades de quelo haga.

Por tanto, en una escala del 1 al 10, ¿cómoestás de preparado para probar la técnica de dospreguntas de Pantalon? ¿Y por qué no es inferior tunúmero?

Según hemos aprendido, la claridad depende de lacomparación. Pero muchas veces hemosencontrado tantos baches en el camino que apenashemos notado qué hacemos o por qué lo hacemos,lo que puede menguar nuestra capacidad parallevar la claridad a los demás. A veces, como diceel psicólogo de la Universidad de Tufts SamSommers, «hace falta el impacto de lo

desconocido para recordarte tu propia cegueraante tu entorno habitual». Así que concédete unode los siguientes:

Miniimpacto: Siéntate en el extremo opuesto dela mesa de conferencias en tu próximareunión. Ve a casa desde el trabajo utilizandoun camino diferente del habitual. En lugar depedir lo de siempre en tu restaurante favorito,escoge un plato del menú.

Impacto medio: Pasa un día inmerso en unentorno que no sea el tuyo habitual. Si eresprofesor, vete al bufete de un amigo abogado.Si eres contable, pasa una tarde con unsocorrista o un guarda forestal.

Impacto completo: Viaja a otro país, con unacultura diferente a la tuya. Probablementevolverás conmocionado, y con las ideas másclaras.

En los viejos tiempos, nuestro desafío era elacceso a la información. En la actualidad, el retoes clasificarla. Para entender el mundo, pornosotros mismos y por quienes pretendemospersuadir, tenemos que vadear a través de unamasa de material que nos desborda todos los días,seleccionar lo relevante y descartar lo que no loes. El problema es que la mayoría de nosotroscarecemos de un método para abordar esta locura.Afortunadamente, Beth Kanter —una experta enorganizaciones no lucrativas, tecnología y mediossociales— ha creado un proceso de tres pasospara que los principiantes se organicen.

1. Buscar. Una vez hayas definido el área en laque te gustaría organizarte (por ejemplo, lareforma de la educación secundaria, lasúltimas tendencias de la moda del skateboardo las virtudes y defectos de los valoresrespaldados por hipotecas), elabora una listade las mejores fuentes de información.

Después, dedica un tiempo a examinar esasfuentes con regularidad. Kanter recomienda almenos quince minutos, dos veces al día. En tubúsqueda, recopila los artículos másinteresantes.

2. Comprender. Aquí es donde tú añades elvalor real, extrayendo el sentido del materialque has reunido. Esto puede ser tan simplecomo hacer una lista anotada de enlaces dewebs o incluso mantener regularmente tupropio blog. Ella recomienda dirigirse a lalista de recursos todos los días.

3. Compartir. Cuando hayas seleccionado lomejor y lo hayas organizado de una formasignificativa, estarás listo para compartirlocon tus colegas, tus clientes o tu red social.Puedes hacerlo a través de un correoelectrónico periódico o de tu propio boletínde noticias, utilizando Facebook, Twitter, oLinkedIn. Cuando lo compartas, ayudarás a

otros a ver tu propia situación bajo una nuevaluz y posiblemente revelarás problemasocultos que tú puedes resolver.

«Poner en práctica la organización de contenidoses en parte una forma de arte, en parte ciencia,pero principalmente práctica diaria», escribeKanter. Para más información, véase «ContentCuration Primer»: www.bethkanter.org/content-curation-101/.

En el nuevo mundo de las ventas, ser capaz deformular las preguntas adecuadas es más valiosoque proporcionar las respuestas correctas. Pordesgracia, en nuestras escuelas se suele poner elacento en lo contrario. Nos enseñan a responder,pero no a preguntar. Los miembros del RightQuestion Institute (RQI) tratan de corregir esedesequilibrio. Han ideado un método que loseducadores pueden utilizar para ayudar a los

estudiantes a formular mejores preguntas, y esopuede ayudarnos incluso a aquellos que nosgraduamos en el siglo XX.

Antes de tu próxima llamada de ventas oquizá anticipándote a esa desagradable reunióninminente con tu ex mujer o tu molesto jefe,concede una oportunidad a la «Técnica deformulación de preguntas» del RQI.

Elabora una lista de preguntas escribiendo todaslas que se te ocurran, sin detenerte a emitir juicios,discutir, ni responder ninguna de ellas. No larevises. Simplemente escribe las preguntas que tevengan a la mente. Cambia las afirmaciones porpreguntas.

Repasa la lista de preguntas y clasifica cada unade ellas en «cerradas» (preguntas que puedenresponderse con «sí» o «no», o una sola palabra) o«abiertas» (preguntas que requieren una

explicación y no se pueden responder con «sí» o«no», o una sola palabra). Después, observandolos dos tipos de preguntas, piensa en las ventajas ydesventajas de cada categoría. Finalmente, porunas cuantas preguntas cerradas, crea una abierta,y por unas pocas abiertas, crea una cerrada.

Escoge las tres preguntas que consideres másimportantes. Piensa en la razón para escogerlas.Después revísalas una vez más para que resultencompletamente claras.

Mediante este proceso identificarás trespoderosas preguntas que puedes formular a lapersona que se sienta al otro lado de la mesa. Yesas preguntas ayudarán a ambos a aclarar dóndete encuentra tú y hacia dónde deberías dirigirte.Encontrarás más información en:www.rightquestion.org.

Hay unos cuantos libros que abordan algunos delos temas de este capítulo, desde encuadrar losargumentos hasta identificar problemas u organizarla información. Estos cinco son mis favoritos:

• Influence: Science and Practice, de RobertCialdini. Cialdini ha hecho más por elestudio de la persuasión que cualquier otrapersona. Este libro es un clásico: hay queleerlo. En serio. Ve a comprarlo. Los tallerespúblicos que imparte, a los que yo heasistido, también son excelentes. Másinformación en: www.influenceatwork.com.

• Pegar y pegar, de Chip Heath y Dan Heath.Los hermanos Heath son dignos sucesores deCialdini. Su primer libro, que vio la luz en2007, es una perla. Te enseñará a crearmensajes pegadizos, a través de losprincipios de simplicidad, imprevisibilidad,concreción, credibilidad, emociones ehistorias.

• Cambia el chip: cómo afrontar cambios queparecen imposibles, de Chip Heath y DanHeath. Tres años después de Pegar y pegar,los hermanos Heath publicaron otro libroigualmente bueno. Éste trata sobre el cambio,que, según te dirán, depende del elefanteemocional y del jinete racional que trabajaconjuntamente con él. (Confía en mí: tienesentido.)

• Mindless Eating: Why We Eat More ThanWe Think, de Brian Wansink. Lo contrariode la claridad es la oscuridad. Y el primohermano de la oscuridad es la inconsciencia.Wansink muestra cómo la inconsciencia noshace caer presa de un persuasor oculto quenos hace comer en exceso sin darnos cuenta.

• Nudge: Improving Decisions About Health,Wealth, and Happiness, por Richard H.Thaler y Cass R. Sunstein. Dos profesorescultivan el terreno de la economía conductualy revelan cómo la alteración de la

«arquitectura de la elección» puede empujara la gente a mejorar las decisiones sobre suvida.

Los que tienen niños pequeños en casa estánfamiliarizados con, y tal vez hartos de, el constantepor qué, por qué, por qué. Pero hay una razón paraque esa gente menuda realice constantemente esapregunta: tratan de comprender cómo funcionan lascosas en este mundo loco en el que vivimos. Lostrabajadores de IDEO, una empresa de innovacióny diseño galardonada, han aplicado una lección delos menores de cinco años en uno de los métodosque utilizan para identificar problemas de diseño.

Ellos llaman a su técnica «Los cinco porqué». Funciona así: cuando quiera entender quétipo de problema tiene alguien, formula una

pregunta: «¿Por qué?» Después, en respuesta a lacontestación, vuelve a formularse otro «¿porqué?». Y así una y otra vez, hasta un total de cinco.

Sí, podría resultar molesto para la persona ala cual interrogues. Pero te sorprenderás de lo quedescubras. Tal y como lo explica IDEO, «esteejercicio obliga a la gente a analizar y expresar lasrazones subyacentes de su comportamiento yactitudes». Y eso puede ayudarte a descubrir losproblemas ocultos que la mayoría necesitaresolver.

Hace mucho tiempo, cuando estaba en la facultadde derecho, cursé la asignatura «Transaccionescomerciales internacionales», impartida por unprofesor llamado Harold Hongju Koh. Norecuerdo muchos detalles de lo que aprendimos enla clase ese semestre (unas cuantas cosas sobrecartas de crédito, creo, y algo sobre la Ley de

Prácticas Corruptas en el Extranjero), pero jamáshe olvidado una cosa que el profesor Koh nos dijouna tarde de primavera.

Explicó que en un intento por comprender laley —o, en todo caso, cualquier cosa— la claveera centrarse en lo que él denominaba el «1 porciento». No se pierdan en un mar de detalles, nosdijo. En cambio, piensen en la esencia de lo queestán analizando —el 1 por ciento que origina el99 por ciento restante. Comprender ese 1 porciento, y ser capaz de explicarlo a los demás, es elsello de las personas decididas y los buenosabogados. La claridad funciona con la mismalógica. Ya vendas ordenadores a una compañíagigantesca o un cuento nuevo para dormir a tu hijomenor, pregúntate: «¿Cuál es el 1 por ciento?». Sipuedes responder a esa pregunta, y transmitirla alos demás, probablemente lograrás convencerlespara que actúen.

Segunda parte

Capítulo 7

En el otoño de 1853, un inventor estadounidensellamado Elisha Otis, que halló la solución parauno de los mayores problemas de ingeniería de suépoca, buscaba un escenario importante pararealizar una demostración de su invento.

En esa época, muchos edificios de EstadosUnidos tenían ascensor, pero la mecánica de esosrudimentarios dispositivos —una combinación decuerdas, poleas y esperanza— no había cambiadomucho desde la época de Arquímedes. Un gruesocable estiraba una plataforma a lo largo de un ejearriba y abajo, la cual normalmente funcionaba sin

problema, a menos que el cable se rompiera, encuyo caso la plataforma se estrellaba contra elsuelo destruyendo el contenido del ascensor.

Otis ideó la manera de dar la vuelta a estedefecto. Ató una ballesta flexible a la plataforma einstaló barras ajustadas en el interior del eje demodo que si el cable se rompía, el freno deseguridad del muelle se activaba automáticamenteevitando que el ascensor se desplomara. Fue uninvento con un gran potencial para ahorrar dinero ysalvar vidas, pero Otis se enfrentaba a un públicoescéptico y temeroso.

Para ello, alquiló el vestíbulo central del queen aquel momento era el mayor centro deconvenciones de Nueva York. En el suelo delvestíbulo construyó una plataforma elevadoraabierta y un eje por el que la plataforma pudierasubir y bajar. Una tarde, reunió a los asistentes a laconvención para efectuar una demostración. Sesubió a la plataforma y dio instrucciones a uno desus ayudantes para que la subiera hasta la altura

máxima, a unas tres plantas del suelo.Seguidamente, mientras contemplaba a la multitudcongregada abajo, Otis sacó un hacha y cortó lasoga que sostenía el ascensor en las alturas.

El público se quedó sin respiración. Laplataforma cayó. Pero en cuestión de segundos, elfreno de seguridad se puso en marcha y detuvo eldescenso de la plataforma. Aún vivito y coleando,Otis se dirigió a la conmocionada muchedumbre ydijo: «Sano y salvo, caballeros, sano y salvo».1

Ese momento marcó dos primicias. Fue laprimera demostración de un ascensor lo bastanteseguro para el transporte de personas. (Otis,seguro que lo ha adivinado ya, fundó la compañíade ascensores Otis.) Y lo más importante paranuestro propósito fue una forma simple, concisa yefectiva de transmitir un mensaje complejo en unintento de convencer al público, el primer discursode ascensor del mundo.

En la segunda parte, aprendimos cómo ser:las tres cualidades necesarias para las ventas y laventa sin vender. Ahora en la tercera parte(capítulos 7, 8 y 9), expondré qué hacercentrándome en tres capacidades clave:argumentación, improvisación y servicio. Estecapítulo, el 7, trata de la argumentación: lacapacidad de destilar nuestras razones a su esenciapersuasiva, al estilo de Otis en 1853. Y paracomprender la dinámica de ese proceso y elpropósito de la propia argumentación, el punto departida es Hollywood.

Estamos en el epicentro del negocio delentretenimiento. Los ejecutivos de la televisión yel cine se reúnen con escritores y otros individuoscreativos, que exponen sus ideas para una nuevapelícula taquillera o una serie de moda entelevisión. Incluso las películas de cine lanzan una

mirada escrutadora a esas sesiones. «Una mezclade Memorias de Africa y Pretty Woman», prometeuna escritora entusiasta en la sátira de HollywoodEl juego de Hollywood. «Es como Los diosesdeben estar locos, pero, en vez de botella deCoca-Cola, ¡es una actriz!» Pero lo que realmenteocurre detrás de las puertas de esos estudios esmuchas veces un misterio, y por ello dosprofesores de escuelas de negocios decidieronviajar en helicóptero tras las líneas para dar unamirada más atenta.

Kimberly Elsbach, de la Universidad deCalifornia, Davis, y Roderick Kramer, de laUniversidad de Stanford, pasaron cinco añosinmersos en el proceso del discurso deHollywood. Asistieron a decenas de reuniones depresentación, analizaron transcripciones desesiones de argumentación y entrevistaron aguionistas, agentes y productores. El estudiopremiado2 que escribieron para el Academy of

Management Journal brinda una excelente guíaincluso para los que estamos en el lado delespectador del vídeo en tiempo real.

Su principal descubrimiento fue que el éxitode un discurso depende tanto del receptor comodel emisor. En especial, Elsbach y Kramerdescubrieron que bajo este elaborado ritual habíados procesos. En el primero, el receptor (es decir,el ejecutivo) se sirve de una variedad de indiciosfísicos y conductuales para evaluar con rapidez lacreatividad del emisor (es decir, el escritor). Elreceptor interpretó pasión, ingenio y rareza comoindicios positivos; y los deslices, los esfuerzosdenodados y la propuesta de muchas ideasdiferentes como los negativos. Si el receptorclasificaba al emisor como «poco creativo» en losprimeros minutos, la reunión esencialmente habíaterminado, aunque no hubiera llegado al final.

No obstante, para los emisores, entrar en lacategoría creativa no era suficiente, porque seponía en marcha un segundo proceso. En los

discursos de mayor éxito, el emisor no promovíala idea ante el receptor hasta que conseguía un sí.En lugar de eso, invitaba a su colega comocolaborador. Cuanto más contribuían losejecutivos —muchas veces ridiculizados por suscolegas supuestamente más artísticos como«trajeados»—, mejor acababa siendo la idea, ymás probabilidades había de que saliera adelante.Los investigadores descubrieron que las sesionesmás fructíferas eran aquellas en las que el receptor«llegaba a implicarse tan plenamente gracias alemisor que el proceso parecía una colaboraciónmutua».3 «Cuando el receptor se siente como uncolaborador creativo, las probabilidades de unanegativa disminuyen», afirma Elsbach.4 Algunosde los sujetos del estudio tenían una formapersonal de describir esa dinámica. Un productorganador de un Oscar confió a los profesores que,«en un momento determinado, el escritor tiene queretirarse como creador de la historia. Y dejar que[el ejecutivo] proyecte lo que necesite sobre su

idea y haga la historia más completa para él». Sinembargo, «en un discurso fallido», explicó otroproductor, «la persona no cede o no escucha conatención».5

Esta lección es decisiva: el propósito de unaargumentación no es necesariamente convencer alos demás para que adopten inmediatamente tuidea. El propósito es ofrecer algo tan atractivo quedé pie a iniciar una conversación, que integre a laotra persona como participante y llegar finalmentea un resultado satisfactorio para ambos. En unmundo en el que los compradores tienen abundanteinformación y numerosas opciones, el argumentoes muchas veces la primera palabra, pero rara vezla última.

El avance de Elisha Otis tuvo un efecto catalizadoren muchas industrias, incluido el negocio delasesoramiento. Casi desde el momento en que los

ascensores se convirtieron en algo habitual, gurúscomo Dale Carnegie nos asesoraban para tenersiempre a punto nuestro «discurso del ascensor».La idea era que si entrabas en un ascensor y teencontrabas a tu jefe, tenías que ser capaz deexplicar quién eras y qué hacías en el tiempo quelas puertas tardaban en cerrarse y volver a abrirseen tu planta.

Durante varias décadas del siglo XX, eldiscurso del ascensor fue un procedimientooperativo estándar. Pero los tiempos y latecnología cambian. En el siglo XXI, esta trilladapráctica ha aumentado un poco debido a dosrazones, al menos. En primer lugar, lasorganizaciones hoy en día son generalmente másdemocráticas que en el mundo estratificado deltraje de franela gris. Muchos consejerosdelegados, incluso en las grandes compañías,ocupan cubículos como todo el mundo o se sientanen plantas diáfanas que facilitan el contacto y lacolaboración. La puerta cerrada es cada vez menos

la norma. Hace cincuenta años, la únicaoportunidad de que tú o yo llegáramos a coincidircon el consejero delegado de nuestra empresa eraen el ascensor. Hoy, podemos dejarnos caer por sudespacho, enviarle un correo electrónico o hacerleuna pregunta en una reunión conjunta de todos losempleados. En segundo lugar, cuando eseconsejero delegado de mediados del siglo XX salíadel ascensor y regresaba a su despacho,probablemente tenía tan sólo unas cuantasllamadas, recados y reuniones que atender.Actualmente, todo el mundo —ya sea elresponsable de una organización o su empleadomás reciente— tiene que enfrentarse a un torrentede información. El McKinsey Global Instituteestima que el estadounidense medio escucha o leemás de cien mil palabras cada día.6 Siabandonamos nuestra mesa durante unos minutospara ir a buscar un café, a la vuelta nos esperannuevos correos electrónicos, sms y tuits; por nomencionar todas las entradas en blogs que no

hemos leído, vídeos que no hemos mirado y, paralos mayores de cuarenta, llamadas que no hemosdevuelto.

Hoy día, tenemos más oportunidades paratransmitir nuestro mensaje de las que Elisha Otisjamás imaginó. Pero nuestros receptores tienenmuchas más distracciones que aquelloscongresistas de 1853 que se reunieron para ver siOtis no se mataba en su caída. Como resultado,debemos ampliar nuestro repertorio de discursospara una época de atención limitada y caveatvenditor.

Durante los últimos años, he recopiladoargumentos dondequiera que los encontraba.Basándome en mi investigación, he aquí seissucesores muy prometedores del discurso delascensor. Te explico qué son, cómo funcionan ycómo puedes usarlos para iniciar una conversaciónque culmine en convencer a los demás.

El discurso definitivo para una época de escasosintervalos de atención empieza por una solapalabra, y no va mucho más allá. Este discursoderiva en parte de Maurice Saatchi, quien, con suhermano Charles, fundó las agencias de publicidadde Saatchi & Saatchi y M&C Saatchi. Duranteaños, Saatchi ha pregonado lo que él llama el«valor de una palabra». Afirma que en un mundohabitado por «nativos digitales» —los menores detreinta que apenas recuerdan la vida sin internet—ha intensificado la batalla por la atención de unamanera que nadie ha comprendido aún a fondo.Según dice, los lapsos de atención no sólo estándisminuyendo, sino que prácticamente handesaparecido. Y la única forma de hacerse oír esexprimir la brevedad hasta el límite.

«En este modelo, las empresas compiten porla propiedad global de una palabra en la mente delpúblico», escribe Saatchi. El objetivo de lasempresas, y de este tipo de argumentación, es«definir la característica única que más quieren

asociar con su marca en el mundo entero, ydespués poseerla. Eso es el valor de unapalabra».7

Cuando alguien piensa en ti, pronuncia esapalabra. Cuando alguien pronuncia esa palabra,piensa en ti.

Si esta aspiración parece imaginativa, piensaen lo lejos que algunas empresas han avanzado enesa dirección. Pregúntate: ¿en qué empresatecnológica piensas cuando oyes la palabra«búsqueda»? ¿Qué compañía de tarjetas de créditose te ocurre cuando oyes las palabras «no tieneprecio»? Si has respondido Google a la primera yMasterCard a la segunda, los argumentos deSaatchi se cumplen.

«Hoy día sólo llegan las ideas brutalmentesimples —afirma—. Se mueven más ligeras,viajan más rápido.» Y aunque Saatchi denomine asu propio concepto con unos cuantos vocablos,insiste en que la simplicidad brutal requiere una

—y sólo una— palabra. «Dos palabras no son undios. Son dos dioses, y dos dioses sondemasiados.»8

Es fácil desestimar el argumento de una solapalabra como más simplista que simple, esto es, lasimplificación general del contenido final de unmensaje. Pero eso malinterpreta el proceso deformular un argumento de una palabra y el efectogalvanizador de su introducción. Reducir tu puntode vista a esa única palabra exige disciplina yobliga a la claridad. Escoge la palabra adecuada,y el resto encajará. Por ejemplo, en su campaña dereelección de 2012, el presidente Barack Obamabasó toda su estrategia en torno a una palabra:«Adelante». Su uso arroja una importante lecciónpara tu propio discurso.

Una.

En 1980, Ronald Reagan era candidato a lapresidencia de Estados Unidos, país que en esemomento vivía las consecuencias de una políticaeconómica nefasta. Desbancar a un oponente,incluso uno tan vulnerable como el entoncespresidente Jimmy Carter, que había sido elegido en1976, nunca es fácil. Así que Reagan argumentóque la mala administración económica de Carterrequería un cambio en la dirección del país. En sudiscurso a los votantes, Reagan podía haberrealizado una exposición declarativa: «Vuestrasituación económica se ha deteriorado durante losúltimos cuarenta y ocho meses». Y podría haberrespaldado esa afirmación con una gran cantidadde datos procedentes de la espiral de inflaciónnacional y del elevado desempleo. En cambio,Reagan formuló una pregunta: «¿Estáis mejorahora que hace cuatro años?»

Como vimos en el capítulo 5 con el monólogointerior interrogativo, las preguntas muchas vecesencierran una fuerza sorprendente. Sin embargo,

las infrautilizamos al tratar de persuadir a otros, apesar de la gran cantidad de estudios de la cienciasocial que indican la conveniencia de emplearlascon mayor frecuencia. Comenzando por unainvestigación de los años ochenta, variosestudiosos han descubierto que las preguntaspueden superar a las declaraciones a la hora depersuadir a los demás. Por ejemplo, RobertBurnkrant y Daniel Howard, de la UniversidadEstatal de Ohio, analizaron el impacto de una seriede discursos cortos en un grupo de estudiantes. Sedebatía si las universidades deberían exigir a losséniors que aprobaran un examen exhaustivo comorequisito para graduarse. Cuando losinvestigadores presentaron sólidos argumentospara esta política en forma de preguntas (porejemplo, «¿Aprobar un extenso examen ayudará alos que quieren conseguir la admisión a lasfacultades y escuelas profesionales?»), losparticipantes eran mucho más propensos a apoyaresa política que cuando se les presentaba el

argumento equivalente en forma de declaración.Sin embargo, las preguntas no siempre eran lasmejores. Los investigadores también descubrieronque cuando los argumentos subyacentes erandébiles, presentarlos de forma interrogativa teníaun efecto negativo.9

Las razones de la diferencia afectandirectamente a cómo funciona la pregunta. Cuandohago una declaración, tú puedes recibirla de formapasiva. Cuando te hago una pregunta, estásobligado a responder, ya sea en voz alta si lapregunta es directa o silenciosamente si esretórica. Eso requiere, al menos, un mínimoesfuerzo por tu parte o, a decir de losinvestigadores, «un procesamiento más intensivode los contenidos del mensaje».10

Un procesamiento más profundo revela lacoherencia de los argumentos sólidos y lainconsistencia de los endebles. En el ejemplo de1980, por tanto, la pregunta que funcionó tan bienpara Reagan habría sido desastrosa para Carter. Si

hubiera intentado argumentar que las condicioneseconómicas de los estadounidenses habíanmejorado durante su presidencia —cuando para lainmensa mayoría de los votantes no había sido así— preguntándoles: «¿Estáis mejor ahora que hacecuatro años?», habría incitado a la gente areflexionar más, lo que conduciría a la mayoría auna conclusión diferente de la perseguida porCarter. Del mismo modo, en 2012, cuando elcandidato presidencial republicano Mitt Romneyintentó emplear la pregunta de Reagan en sucarrera contra Obama, la táctica no funcionódemasiado bien. El sondeo posterior reveló que,aunque muchos votantes creían estar peor quecuatro años antes, un porcentaje mayor afirmóestar mejor o igual,11 lo que mitigó en parte laacidez de esta línea de ataque.

Al obligar a la gente a esforzarse un pocomás, los discursos interpelativos mueven a laspersonas a elaborar sus propias razones para estarde acuerdo (o no). Y cuando la gente alega sus

propias razones para creer en algo, respaldan esacreencia con más fuerza y las probabilidades deque actúen son mayores. Así que, dado tuconocimiento sobre la psicología socialsubyacente, la próxima vez que tengas quedefender unos argumentos frente a un potencialpatrono, una futura venta o un amigo indeciso,¿crees que deberías evitar realizar una afirmacióny formular, en cambio, una pregunta?

Los abogados, especialmente los litigantes, sededican al negocio de la persuasión: vendenveredictos a los jurados. Y una parte fundamentalde su labor es el alegato final: la conclusión detodas las pruebas presentadas en el curso deljuicio. Es el discurso definitivo, de días, e inclusosemanas, de material reducido a su esencia.

En 1995, un abogado estadounidense llamadoJohnnie L. Cochran presentó su alegato final en eljuicio de su cliente, la antigua estrella de fútbol O.

J. Simpson, acusado de asesinar a su ex mujer y aun amigo suyo. Entre las pruebas presentadas antelos jurados había un guante ensangrentado que fuehallado en la escena del crimen, y cuyapertenencia los fiscales atribuían a Simpson. Parademostrar que el guante era, efectivamente, suyo,los fiscales pidieron a Simpson durante el juicioque se lo pusiera delante del jurado. Simpson lointentó, pero no logró ponerse el guante. En sualegato final, Cochran ofreció el siguienteargumento para la inocencia de su cliente: «Si nole encaja...».

La mayoría de los estadounidenses quevivieron aquel episodio conocen el resto: «...deben absolver al acusado». El jurado exoneró aSimpson, y una de las razones fue la rima de sietepalabras de Cochran: If it doesn’t fit, you mustacquit [«Si no le encaja, deben absolver [alacusado]»].

Cochran, que murió en 2005, probablementeactuó siguiendo su instinto y experiencia, pero sutécnica goza de un amplio respaldo en los textosde ciencias sociales. Por ejemplo, en un estudio de2000, Matthew S. McGlone y JessicaTofighbakhsh, del Lafayette College,proporcionaron a los participantes una lista desesenta aforismos y les pidieron que losclasificaran según si «describían con exactitud elcomportamiento humano».12 Los investigadoresincluyeron aforismos existentes rimados junto aversiones modificadas que no existían, como seaprecia a continuación.

Los participantes clasificaron los aforismos de lacolumna izquierda como mucho más exactos quelos de la derecha, aunque cada par dicebásicamente lo mismo. Sin embargo, cuando losinvestigadores preguntaron a las personas: «En suopinión, ¿los aforismos que riman describen elcomportamiento humano con mayor exactitud que

los que no riman?», la respuesta fueabrumadoramente negativa. Los participantesatribuían inconscientemente mayor exactitud a lasversiones que riman. Sólo cuando se les dabaninstrucciones explícitas para desvincular elsignificado de la forma clasificaban lasafirmaciones como igual de exactas.13

¿Qué ocurre? Las rimas potencian lo que loslingüistas y los expertos en ciencias cognitivasdenominan «fluidez de procesamiento», lafacilidad con la que nuestra mente corta, fragmentay da sentido a los estímulos. Las rimas tienen buensabor y son fáciles de digerir, y asimilamos esasuavidad a la exactitud. De este modo, la rimapuede mejorar la razón.

Ésta es la explicación de que Haribo, laempresa alemana de dulces más conocida por sus«ositos de goma», utilice un discurso rimado entodos los países en los que opera y en la lengua decada uno.

Por ejemplo, su estribillo en inglés es: «Kids and grown-upslove it so — the happy world of Haribo».En francés es: «Haribo, c’est beau la vie — pour les grandset les petits».En español es: «Haribo, dulces sabores, para pequeños ymayores».

Haribo actúa con un conocimiento que tú tambiénpuedes utilizar en tu trabajo y en tu vida. Si estásdeclarando ante tu ayuntamiento, resumir tuargumento principal con una rima ofrece a losmiembros del consistorio una forma de hablarsobre su propuesta cuando deliberen. Si eres elprimero de una serie de profesionalesindependientes invitados a realizar unapresentación ante un posible gran cliente, incluiruna rima puede mejorar la fluidez deprocesamiento de tus oyentes, lo que fijará tumensaje en su mente cuando te comparen con tuscompetidores. Recuerda: los argumentos que rimanson más sublimes.

El correo electrónico se ha integrado hasta elpunto de que en nuestra vida, como dicen losinvestigadores de Xerox PARC, «ha pasado a sermás un hábitat que una aplicación».14 Pero comoen todo hábitat, cuanto más profundamente estamosinmersos, menos conscientes somos de sus rasgosdistintivos. Ésa es la razón por la que muchos denosotros no nos percatamos de que todos loscorreos electrónicos que enviamos son undiscurso. Es una petición para que alguien nospreste su atención y una invitación a laparticipación.

Que alguien acepte esa invitación o que abrasiquiera el mensaje depende sobre todo de quiénsea el remitente. Es más probable que mires unmensaje de tu jefe o tu pareja que de una empresade la que nunca has oído hablar que te promete unproducto que jamás necesitarás. Pero el siguienteelemento en importancia del correo electrónico encuanto a participación es el asunto: el titular queanticipa y promete el contenido del mensaje.

En 2011, tres profesores de la Universidad deCarnegie Mellon llevaron a cabo una serie deestudios para analizar la razón por la que algunosasuntos son más efectivos que otros. En unexperimento, utilizaron el «método de pensar enalto», en el cual los participantes trabajaban através de la bandeja de entrada de su correo yrelataban sus decisiones sobre lo que leían,respondían, reenviaban o eliminaban. Losinvestigadores descubrieron que los participantesbasaban sus decisiones en dos factores: utilidad ycuriosidad. La gente previsiblemente «leía loscorreos electrónicos que afectaban directamente asu trabajo». Esto no es ninguna sorpresa. Perotambién era probable que «abrieran mensajescuando existía un nivel moderado de incertidumbresobre el contenido, es decir, tenían “curiosidad”sobre el contenido de los mensajes».15

La utilidad y la curiosidad eran igual depoderosas, pero funcionaban independientementela una de la otra. La utilidad funcionaba mejor

cuando los receptores tenían muchos correoselectrónicos, pero la «curiosidad [estimulaba] laatención por el correo electrónico en condicionesde baja demanda». Una explicación para losdiferentes comportamientos en condicionesdistintas eran los motivos subyacentes de cadaopción. La gente abría los mensajes útiles porrazones extrínsecas: tenían algo que ganar operder. Abrían los demás mensajes por razonesintrínsecas: simplemente tenían curiosidad. Unextenso estudio ha mostrado que tratar de añadirmotivos intrínsecos encima de los extrínsecossuele ser un fracaso.16 Como resultado, según losinvestigadores de Carnegie Mellon, el asunto de tucorreo electrónico debería ser obviamente útil(Consiga la fotocopiadora mejor y más barata) omisterioso y fascinante (¡Una revolución enfotocopias!), aunque probablemente no ambas (LaCanon IR2545 es una revolución en fotocopias).Y considerando el volumen de mensajes con el quese enfrenta la mayoría de la gente, la utilidad

muchas veces triunfa sobre la intriga, aunquepulsar la curiosidad inherente de los receptores,mediante un asunto provocativo o incluso enblanco, puede resultar increíblemente efectivo enalgunas circunstancias.

Junto con la utilidad y la curiosidad hay untercer principio: la especificidad. En efecto, BrianClark, fundador de la popular página web deredacción Copyblogger, recomienda que la líneadel asunto sea «ultraespecífica».17 Por tanto, unasunto flojo como Mejore su swing de golf nollega a menos que uno que ofrezca 4 consejos paramejorar su swing esta tarde.

Pulsando los principios de utilidad,curiosidad y especificidad, si yo tuviera queenviarte un argumento por correo electrónicosobre los cinco párrafos precedentes, utilizaría lasiguiente línea de asunto si sospechara que tubandeja está colapsada: 3 formas simples, perodemostradas, para que abras tu correoelectrónico. Pero si yo pensara que tienes pocos

mensajes y ya nos conociéramos bien, podríadecir: Algunas cosas raras que he aprendidosobre el correo electrónico.

Cada año, el Tippie College of Business, de laUniversidad de Iowa, recibe más de trescientassolicitudes para aproximadamente setenta plazasen el programa de MBA del curso siguiente. Losaspirantes envían su expediente académico, lasnotas de la prueba de acceso estándar a la escuelade negocios, cartas de recomendación y variosensayos. Pero en 2011, el Tippie añadió a esteprocedimiento un concurso dirigido a comprobarla destreza argumental de los futuros líderesempresariales a los que tendría que formar. Laescuela formuló una pregunta de desarrollobastante común: «¿Qué te convierte en unexcepcional candidato para el MBA de Tippie, atiempo completo y futura incorporación a este

programa?». Pero pidió a los aspirantes querespondieran en forma de tuit, un micromensaje de140 caracteres o menos.18

Éste es el discurso al estilo Twitter, queutiliza Twitter como plataforma y su contador decaracteres como límite de la elocuencia. Uno delos pioneros de este formato es Stowe Boyd, unprogramador, diseñador e inversor. En 2008, Boydse dirigía a una conferencia para reunirse conalgunas empresas de nueva creación. Para evitarverse sepultado bajo un alud de emprendedoresansiosos, exigió que cualquiera que quisieraconcertar una cita le enviara su argumentación através de Twitter. Este planteamiento, en opiniónde un comentarista, es «rápido, indoloro y va algrano. Evita la charla de las relaciones públicas yobliga a las empresas a resumir su actividad en140 caracteres o menos».19 Como Twitter seinsinúa más profundamente en nuestra vida, el«discurso tipo tuit» de Boyd se ha convertido enotra herramienta importante para la persuasión.

La marca de un tuit eficaz, como la decualquier argumentación eficaz, es que atrae a losreceptores y les anima a participar en laconversación respondiendo, siguiendo un enlace ocompartiendo el tuit con otras personas. Losescasos estudios que han dedicado su atención aeste nuevo medio con cierto rigor han descubiertoque sólo una pequeña categoría de tuits cumplenrealmente esos objetivos. En 2011, tres científicosinformáticos del Carnegie Mellon, MIT, y delGeorgia Tech emprendieron el primer análisissistemático de lo que ellos llamaron el «valor delcontenido del microblog». Establecieron unapágina web llamada Who Gives a Tweet [«Quiénenvía un tuit»] e invitaron a los usuarios de Twittera valorar los tuits de otras personas a cambio desometer los suyos a la evaluación de los lectores.Después de analizar más de 43.000 valoraciones,los investigadores descubrieron que es un mediode comunicación que, como diría un consejeroescolar de secundaria, no desarrolla todo su

potencial. Los lectores sólo valoraron el 36 porciento de los tuits como dignos de ser leídos, unacifra asombrosamente baja considerando que setrataba de tuits de gente a la que habían escogidoseguir. Decidieron que el 25 por ciento no valía lapena leerlos en absoluto. Y el 39 por ciento eranneutrales, lo cual, dado el volumen de nuestrasdistracciones diarias, equivale a declarar quetampoco tenían ningún interés.20

Los tuits con las valoraciones más bajasentraban en tres categorías: quejas («Mi avión seha retrasado. Otra vez»); yo en este momento(«Estoy a punto de pedir un sándwich de atún»); ymantenimiento de la presencia («¡Buenos días atodos!»).21 Pero tres de las categorías con lavaloración más alta ofrecían una idea sobre eldiscurso a través de este nuevo medio. Porejemplo, los lectores asignaban las valoracionesmás altas a los tuits que formulaban preguntas asus seguidores, lo que confirma nuevamente elpoder de la interpelación para atraer y persuadir.

Premiaron los tuits que ofrecían información yenlaces, especialmente si el material era original ynuevo, y con una claridad como la expuesta en elcapítulo 6. Y otorgaban una puntuación alta a lostuits de autopromoción —esas promociones deventas finales—, siempre que el tuit ofrecierainformación útil como parte de la promoción.22

Todo esto nos devuelve a la selección de laUniversidad de Iowa a través de la autopromociónen Twitter. El ganador de ese primer concurso fueJohn Yates, que ganó su admisión con un haiku(incluso con el cómputo silábico de cada verso)que enfatizaba su experiencia laboral previa enAsia:

No, es cierto: no hace que se te derrita el corazón.Pero es interesante y transmite informaciónrelevante. Y le valió su plaza al aspirante en la

siguiente promoción de Tippie, junto con una becadotada con más de 37.000 dólares. Dada suhabilidad para ganar más de 600 dólares porcarácter, y más de 3.000 dólares por sílaba, eljoven señor Yates podía labrarse un porvenir en elnuevo mundo de las ventas.

A 650 kilómetros al norte de Hollywood, en unapequeña ciudad en el extremo oriental de la bahíade San Francisco, se encuentra la sede de uncoloso del entretenimiento. Pixar AnimationStudios, en Emeryville, California, abrió suspuertas en 1979 como la estrafalaria división degráficos por ordenador de Lucasfilm. Treinta ycinco años después, es uno de los estudios demayor éxito en la historia del cine. Empezando porToy Story en 1995, Pixar ha producido trecelargometrajes que han recaudado 7.600 millonesde dólares en todo el mundo, la asombrosacantidad de 585 millones de dólares por

película.23 Seis películas de Pixar —Buscando aNemo, Los Increíbles, Ratatouille, WALL-E, Up! yToy Story 3— han ganado un Oscar a la mejorpelícula de animación, algunos de los 26 que haganado el estudio en total.

¿Cómo lo hace Pixar? El éxito tiene muchospadres: la perspicacia de Steve Jobs, que invirtiómuy pronto en la compañía; la distribución y lacapacidad de mercadeo de Walt Disney Company,que alcanzó un acuerdo de desarrollo con elestudio en una fase temprana y lo adquirió en2006; la meticulosa atención al detalle por la quees célebre el equipo de talentos técnicos yartísticos de Pixar. Pero una razón adicionalpodrían ser las propias historias.

Emma Coats, una antigua escritora dehistorias del estudio, ha descifrado el código dePixar, y, en el proceso, ha creado una plantillapara un nuevo tipo de discurso irresistible. Coatsaduce que cada película de Pixar comparte el

mismo material genético narrativo, una estructuraprofunda de narración de historias que comprendeseis frases secuenciales:

Érase una vez__________________________________________________.Todos los días, ______________________. Un día_____________________ ____________________. Poreste motivo, ___________________________. Debido aello, ________________________________. Hasta quefinalmente ____________________________.

Veamos, por ejemplo, el argumento deBuscando a Nemo:

Érase una vez un pez viudo llamado Marlin que eraextremadamente protector con su único hijo, Nemo. Todos losdías, Marlin advertía a Nemo sobre los peligros del océano y lesuplicaba que no se alejara. Un día, en un rapto dedesobediencia, Nemo ignora los consejos de su padre y nada enaguas abiertas. Por este motivo, es capturado por un buzo yacaba en la pecera de un dentista de Sídney. Debido a ello,Marlin inicia un viaje para recuperar a Nemo, consiguiendo ensu camino la ayuda de otras criaturas marinas. Hasta quefinalmente Marlin y Nemo se reúnen y aprenden que el amordepende de la confianza.24

Este formato de seis frases es, a la vez,atractivo y ágil. Permite a los emisores aprovecharla fuerza persuasiva de las historias bienescritas,25 pero dentro de un marco que obliga a laconcisión y a la disciplina.

Imagina que eres una organización sin ánimode lucro que ha creado una prueba casera para elsida y está buscando financiación. Su discursoPixar podría ser algo así:

Érase una vez una crisis sanitaria que asolaba muchas zonas deÁfrica. Todos los días, miles de personas morían de sida y otrasenfermedades relacionadas con el virus, muchas veces por nosaber que eran portadoras. Un día desarrollamos un paquete debajo coste para detectar el virus, que permitía a la gentehacerse la prueba sin ninguna ayuda con una simple muestra desaliva. Por este motivo, más gente se hizo la prueba. Debido aello, los que padecían la infección buscaban tratamiento ytomaban medidas para evitar contagiar a otros. Hasta quefinalmente esta amenazadora enfermedad redujo supropagación y más gente tuvo una vida más larga.

Incluso este libro se puede resumir con unargumento tipo Pixar:

Érase una vez que sólo algunas personas eran vendedores.Todos los días, vendían cosas, nosotros fabricábamos cosas ytodo el mundo era feliz. Un día todo cambió: todos acabamossiendo vendedores, y las ventas cambiaron de un mundo decaveat emptor a caveat venditor. Por este motivo, tuvimos queaprender el nuevo ABC: sintonización, flotabilidad y claridad.Debido a ello, tuvimos que aprender algunas habilidades nuevas:a argumentar, a improvisar y a dar servicio. Hasta quefinalmente nos dimos cuenta de que vender no significa unasombría adaptación a una cultura de mercado brutal. Es partede nuestro ser, y, por lo tanto, algo que podemos hacer mejorsiendo más humanos.

Para ver cada uno de los seis discursos en acción,imagina que vives en la ciudad ficticia de Beeston.El puente que une el cercano río Girona ycomunica su ciudad con Arborville, una ciudadalgo mayor, está destartalado, y tú diriges unacampaña ciudadana para sustituir esa estructurapor un moderno puente de cuatro carriles. Tienesque convencer a mucha gente: el gobierno local,los ciudadanos de Beeston, quizá incluso gente deArborville. Y necesitarás realizar una laborconsiderable, para calcular lo que costaráfinanciar el puente, valorar su impacto ambiental,

decidir quién lo diseñará y construirá, etc. Perocada uno de los seis argumentos ofrece un modo deiniciar las conversaciones que te guiará alresultado que buscas.

Tu discurso Pixar podría ser, por ejemplo:

Érase una vez que desplazarse de Beeston a Arborville eralargo y difícil. Todos los días, la gente intentaba cruzar el viejopuente, pero tardaba mucho tiempo y algunos ni siquiera lointentaban debido a los retrasos y a los problemas de seguridad.Un día los ciudadanos se reunieron para financiar y construir unpuente nuevo y moderno. Por este motivo, la gente de Beestonperdía menos tiempo y sus familias se sentían más seguras.Debido a ello, más gente podía ir a trabajar y a comprar aArborville, lo cual contribuyó a la prosperidad económica.Hasta que finalmente el nuevo puente llegó a ser tan crucial ennuestras vidas que nos preguntamos por qué habíamosesperado tanto para construirlo.

Tu argumento tipo Twitter podría incluir un enlaceonline a la representación artística del puente juntocon una lista de sus ventajas e invitar a la gente a

visitarlo con: Vea cómo pueden ser Beeston yArborville mañana, y por qué tenemos que crearese futuro.

Si vas a enviar información a tusconciudadanos de Beeston, la línea del asuntopodría ser: 3 razones para que las familias deBeeston apoyen el nuevo puente.

¿Un argumento rimado? Opportunities arewide on the other side [Las oportunidades sonnumerosas en la orilla opuesta].

Tu discurso interpelativo podría ayudar a lagente a reflexionar detenidamente sobre suspropias experiencias: ¿Tiene que costar tantollegar a Arborville?

Y tu argumento de una sola palabra podríaexplicar la razón de sus esfuerzos (por nomencionar una lección indispensable de estecapítulo): Conecta.

Muestrario

Hay tres formas de aprender y perfeccionar losseis discursos: practicar, practicar y practicar.Puedes empezar aquí. (Encontrarás copias de estahoja de prácticas en www.danpink.com/pitch.)

1. El discurso de una palabraConsejo profesional: Escribe un discurso decincuenta palabras. Redúcelo a veinticinco. Ydespués a seis. Una de esas seis que tequedan es, casi con toda seguridad, tudiscurso de una sola palabra.

Tu intento:__________________________________.

2. El discurso interpelativoConsejo profesional: Utilízalo si tusargumentos son poderosos. Si son endebles,opta por una declaración. O aún mejor, buscanuevos argumentos.Tu intento: ¿__________________________________?

3. El discurso rimadoConsejo profesional: No te empeñes enencontrar rimas. Busca en la red undiccionario de rimas. Yo tengo debilidad porRhyme Zone (www.rhymezone.com).Tu intento:__________________________________.

4. El discurso del asunto

Consejo profesional: Revisa el asunto de losúltimos veinte mensajes que has enviado.Fíjate en cuántos de ellos apelan a la utilidado a la curiosidad. Si el número es inferior adiez, reescribe todos los que no hayan pasadola prueba.Tu intento:__________________________________.

5. El discurso tipo TwitterConsejo profesional: Aunque Twitter permite140 caracteres, limita su argumentación a 120para que otros puedan transmitirlo. Recuerda:los mejores discursos son breves, agradablesy fáciles de retuitear.Su intento:__________________________________.

6. El discurso tipo Pixar

Consejo profesional: Lee las veintidós reglaspara escribir historias de la antigua redactorade Pixar Emma Coats: bit.ly/jlVWrGTu intento: Érase una vez______________________________. Todoslos días, ________________. Un día_______________. Por ese motivo,__________________________. Debido aello, _____________. Hasta que finalmente___________________.

Cuando prepares tu argumentación, al margen deltipo que escojas, explica con claridad tu propósitoy estrategia asegurándote de que puedes respondera las tres preguntas siguientes:

Después de que alguien escuche tu discurso...

1. ¿Qué quieres que sepa?2. ¿Qué quieres que sienta?

3. ¿Qué quieres que haga?

Si tienes respuestas consistentes a estas trespreguntas, la argumentación se te ocurrirá con másfacilidad.

¿Cómo mejoran los artistas en su actividad? Puespracticando, naturalmente. Pero también prestanatención. Un pintor visita galerías para contemplarel trabajo de otros artistas y para tomar nota de sustécnicas. Un cantante graba la primera versión deuna canción, la escucha varias veces y piensa enformas de mejorarla. Los discursos son una formade arte en sí mismos, así que también deberíasproceder como un artista.

Por ejemplo, lleva una agenda de discursos.En un pequeño bloc de notas o en tu smartphone,anota los buenos argumentos que escuches en tuvida cotidiana: un eslogan publicitario inteligente,

el ruego de una madre a su hijo, la petición de uncolega de un nuevo encargo. Este ejercicio sirvepara dos propósitos: te hará más consciente detodas las argumentaciones de tu entorno, y teayudará a determinar qué técnicas mueven a losdemás y cuáles simplemente se las lleva el viento.

Además, para practicar intenta grabar tusdiscursos. Llámate a ti mismo y deja tu discurso enel buzón de voz o dicta con ayuda de algunaaplicación para smartphone. Después escúchalo.¿Tiene sentido lo que dices? ¿Cómo es tu tono? ¿Yel ritmo de tu discurso? Escuchar tu propia vozpuede resultar penoso, pero es un modo rápido depracticar, y de ahorrarse otras penas en el futuro.

Es la frase que odian todos los escritores: «Unaimagen vale más que mil palabras». Aunque esteaforismo no rima, contiene algunos pequeñosfragmentos de verdad. En casi todos los discursos,

los ingredientes principales son las palabras —oen el discurso de una palabra, una sola—, peroalgunas variantes se pueden aderezar conimágenes. Por ejemplo, se pueden animar losdiscursos interpelativos, los de una sola palabra ylos rimados acompañándolos de una solafotografía o ilustración que capture tu idea. Comola comunicación digital se apoya menos en el textoy más en las imágenes, el discurso de asunto y elde tipo Twitter pueden vincularse a un materialvisual convincente. Puedes incluso emplearaccesorios. Por ejemplo, si George Akerlof, eleconomista del que hablé en el capítulo 3, tuvieraque argumentar su idea sobre las múltiplesconsecuencias de la asimetría de la información,sostendría en alto un cacharro.

Igualmente, el vídeo permite combinar laeficiencia de la comunicación electrónica con laproximidad de contemplar el rostro de otrapersona y escuchar su voz. Una técnica excelenteen este sentido es enviar mensajes de vídeo breves

por correo electrónico, que no cuesta muchotrabajo realizar, y normalmente son gratuitos, conQuickTime (consulta los detalles en:www.quicktime.com).

El PowerPoint es como el pronóstico del tiempo olos reality show de la televisión: todo el mundo sequeja de ellos, pero nadie hace nada al respecto.Al margen de dónde trabajemos o estudiemos,tenemos que soportar el parloteo de gente que nosanestesia con un sinfín de comentarios y después,en la oscuridad de la sala de conferencias, nosroban el alma y la destilan en gráficos circularesen 3D.

Así que tres hurras por Mark Dytham y AstridKlein, unos arquitectos que trabajan en Tokio, quehan elaborado un antídoto para las abominables

presentaciones en PowerPoint. Ellos llaman a sucreación pecha-kucha,26 que es la palabrajaponesa para «parloteo».

Una presentación pecha-kucha contieneveinte diapositivas, cada una de las cuales apareceen pantalla durante veinte segundos. Y ya está. Lasreglas son rígidas, que es el objetivo perseguido.No son diecinueve diapositivas, ni veintiúnsegundos. Es 20 x 20. Los participantes exponen suargumentación en seis minutos y cuarenta segundosde palabras e imágenes perfectamente calculadas.Después se callan y toman asiento. Este formatofomenta la claridad a través de las limitaciones. Ycomo las diapositivas avanzan de formaautomática, los presentadores deben transmitir sumensaje con elegancia a la par que rapidez.

Desde su introducción en 2003, la pecha-kucha se ha extendido como un virus benigno y seha transformado en un movimiento internacional.Varias organizaciones lo utilizan hoy para suspresentaciones internas. Y Klein y Dytham han

creado una fundación que organiza de formagratuita las Noches de PechaKucha en 547ciudades de todo el planeta. Visita una para vercómo funciona, y después pruébalo tú. Para másinformación, visita www.pecha-kucha.org.

Los estudios de ciencia social están repletos deinteresantes (y a veces contradictorios)descubrimientos sobre cómo afectan a losdiscursos la secuencia y los números. He aquí dosreglas generales que vienen respaldadas porsólidas pruebas. (He incluido un enlace a losartículos de investigación para aquellos que esténinteresados en profundizar más.)

1. Intervén en primer lugar si eres elresponsable, en el último si eres elaspirante

En las presentaciones de ventas quecompiten, en las cuales una serie devendedores ofrecen su discurso uno tras otro,el líder del mercado tiene másprobabilidades de resultar elegido si realizasu presentación en primer lugar, según sedesprende de un estudio de la Virginia TechUniversity. Pero para un aspirante, el mejorpuesto es, con diferencia, el último(bit.ly/NRpdp6). Del estudio no se deduce loampliamente que esto se aplica a otroscontextos, pero, en general, un lugar medio esel que tiene más probabilidades de quedardescartado.

2. Los números más detallados son másverosímiles que los aproximadosUn estudio de la Universidad de Míchiganpidió a los participantes que valoraran lacarga de la batería de dos dispositivos GPS.Uno de ellos se atribuía una carga de «hasta 2horas»; el otro tenía una pretensión idéntica,

aunque la detallaba más finamente: «hasta120 minutos». Los participantes estimaronque la primera batería duraba 89 minutos,pero la segunda más: 106 minutos(bit.ly/yapcPA).

No siempre somos conscientes de ello, pero lo quehacemos y cómo lo hacemos son argumentos en símismos. Transmitimos un mensaje sobre nosotrosmismos, nuestro trabajo o nuestra organización, ylas demás personas lo interpretan.

Tómate un tiempo para averiguar lo que losdemás creen que dices. Escoge a diez personas,una combinación de compañeros de trabajo,amigos y familiares. Pregúntales qué tres palabrasles vienen a la mente en respuesta a una de estaspreguntas: ¿Cuál es la actividad de mi empresa?¿Cuál es mi producto o servicio? ¿Qué estoy

transmitiendo yo? Deja claro que no se trata decualidades físicas («alto, pelo oscuro, guapo»),sino de algo más profundo.

Cuando hayas recopilado esas palabras,busca patrones. Mucha gente se asombra ante ladesconexión entre lo que ellos creen quetransmiten y lo que los demás oyen en verdad.Saberlo es el preludio de una mejora.

Capítulo 8

Un soñoliento martes por la mañana, a finales dela primavera, me encuentro en una extraña ycomprometedora situación: estoy en eldecimocuarto piso de un edificio de oficinas deManhattan, cara a cara con una mujer que no es miesposa y mirándola directamente a los ojos.

No me culpes por esta transgresión. Culpa amis oídos. Como la mayoría de vosotros, he tenidodos buenos oídos durante toda mi vida. Pero comomuchos de vosotros, nunca me enseñaron autilizarlos. Así que he llegado a esta extrañasituación, en una reducida sala de conferencias conlas ventanas cubiertas de papel marrón, para

aprender a utilizarlos. He venido, igual que lostrece ejecutivos que me acompañan —procedentesde grandes compañías como el Bank of America, yde empresas digitales de nueva creación conextraños nombres—, a estudiar con una maestra.Se llama Cathy Salit. En 1970, dejó los estudios enoctavo grado y abrió su propia escuela en el UpperWest Side de Manhattan. Comenzó a ejercer comoorganizadora comunitaria, luego trabajó comoactriz, y después de unos cuantos giros insólitos,llegó a su actual posición de algo así como unaespecie de entrenadora de ventas.

Dirige una compañía llamada Performance ofa Lifetime, que enseña a los miembros del mundode los negocios la práctica de la improvisaciónteatral, no para asegurarles actuaciones malpagadas en gélidos clubs de Greenwich Village,sino para mejorar la efectividad en su trabajo. Y laesencia de sus enseñanzas es escuchar.

Mientras espero a que empiece la sesión deSalit, uno de mis compañeros de curso —llevagafas y tiene un labio inferior prominente— mepregunta dónde trabajo.

«Soy escritor —le digo, invitándole a laconversación con falso entusiasmo—. Trabajopara mí mismo.»

Se aparta y no vuelve a dirigirme la palabra.Parece que el tipo necesita ayuda para aprender aescuchar. (O quizá yo necesito volver a leer elcapítulo sobre la argumentación.)

Así que cuando llega el momento de formarparejas para el primer ejercicio, le evito y meacerco a una esbelta y elegante mujeraproximadamente de mi edad. Es una alta ejecutivade una gran compañía de cosmética, y tiene laimagen adecuada. Tacones de diez centímetros queapresan delicados pies con las uñas pintadas degris pizarra. Pantalón caqui y una blusa azultransparente con volantes. Cabello platinorecogido en un tirante moño de bailarina.

Permanecemos frente a frente, mi mentón sinafeitar a escasos centímetros de su diminuta narizde porcelana. Nuestra primera lección, dice Salit,es «el ejercicio del espejo». Miramos a nuestrapareja a los ojos e imitamos todos susmovimientos como si estuviéramos mirándonos enel espejo.

Mi pareja levanta poco a poco la manoderecha, así que yo levanto despacio mi manoizquierda. Ella gira la mano, mostrándome lapalma. Yo hago lo propio hasta la misma altura yvuelvo la palma hacia fuera. Tuerce la cabezahacia la derecha. Yo entonces vuelvo la mía a laizquierda. Levantamos las piernas. Encogemos loshombros. Doblamos las rodillas. Los dos a la vez.

Es terriblemente cercano y un pocoincómodo. Verse forzado a esa intimidad con unextraño poco atractivo debe ser insoportable, oeso es lo que me imagino que debe de pensar ella.Entonces Salit toca un timbre —como el delmostrador del Motel Bates— y me llega el turno

de llevar la voz cantante. Pongo los brazos enjarras. Sus delgados brazos imitan mi pose.Extiendo mi postura. Ella también. Aprieto todoslos dedos juntos y los levanto por encima de micabeza. Ella hace lo mismo. Giro el cuerpo haciala derecha. Ella... Creo que usted ya lo vacomprendiendo.

Como vimos en el capítulo 4, la mímicaestratégica puede reforzar la toma de perspectiva,pero la imitación que hacemos aquí tiene unpropósito diferente: Salit nos enseña técnicas deimprovisación teatral, que son cruciales paracualquiera que desee persuadir a los demás.

Las ventas y el teatro tienen mucho en común.Ambos requieren agallas. Los vendedores cogen elteléfono y llaman a desconocidos; los actoressalen al escenario y se enfrentan a la audiencia.Ambos invitan al rechazo: para los vendedores,portazos, llamadas ignoradas y un montón denegativas; para los actores, una audición fallida,

un público poco receptivo, una crítica mordaz. Yambos han evolucionado en trayectoriascomparables.

El teatro, por ejemplo, siempre se ha apoyadoen los guiones. Los actores interpretan el materiala su manera, pero la obra les indica lo que debendecir y, en muchos casos, cómo y dónde decirlo.Los pioneros de la venta en Estados Unidosquisieron imitar el planteamiento de la escenateatral. Uno de los titanes, John H. Patterson,fundador de la National Cash Register Company(NCR) a finales de 1800, exigió a todos losvendedores de la compañía que se aprendieran dememoria un guión. Con el tiempo, como relata elhistoriador empresarial de la Universidad deHarvard Walter Friedman, estos guiones sehicieron más detallados, transformándose de untexto básico llamado «Cómo vender CajasRegistradoras Nacionales» en un manual de ventasde casi doscientas páginas.1 Las pormenorizadasinstrucciones, según Friedman, se centraban «no

sólo en lo que debían decir los vendedores, sinotambién en lo que tenían que hacer mientrashablaban», rematado por las instrucciones enescena en versión de NCR. Los monólogoscreados por la compañía estaban salpicados deasteriscos «que indicaban que el vendedor teníaque señalar el producto al que se refería». Porejemplo: Mire, señor, esta caja registradora*

marca las entradas. La indicación* de latransacción aparece en este cristal*.2 Patterson ysu equipo llegaron a crear un Libro dereclamaciones, de forma que si los clientesplanteaban preguntas o problemas, sus vendedorespodían responder con frases ya ensayadas.

El proceder de NCR —escribir cuidadososminidramas dirigidos a un final feliz para elvendedor— dominó las ventas en todo el mundodurante la mayor parte del siglo XX. Y aún formaparte del paisaje moderno, con organizaciones deventas que diseñan procesos elaborados y frasesprobadas por la audiencia para guiar a sus actores

hasta el telón final. Los guiones funcionan bien enentornos estables y predecibles, cuando loscompradores tienen opciones mínimas y losvendedores poseen la máxima información. Peroesas circunstancias, como hemos visto, son cadavez más raras. Un Libro de reclamacionesaprendido de memoria tiene escaso valor cuandola compañía ya ofrece una lista de «Preguntasfrecuentes» en su página web y cuando, encualquier caso, los clientes pueden confirmar laveracidad en sus redes sociales.

Aquí el teatro ofrece una cierta orientaciónsobre lo que viene a continuación. Durante cientosde años, salvo por el payaso o mimo ocasional, lamayoría de las representaciones teatrales contabancon actores que recitan de memoria frases escritaspor otra persona. En efecto, hasta 1968, la oficinadel Lord Chamberlán tenía que leer y aprobartodas las obras antes de que pudieran ser

representadas en el Reino Unido, y enviabainspectores a los teatros para asegurarse de quelos intérpretes se atenían al texto aprobado.3

Pero hace unos cincuenta años, dosinnovadores comenzaron a cuestionar la confianzaciega en los escritos. La primera fue Viola Spolin,una estadounidense que en los años cuarenta ycincuenta desarrolló una serie de juegos —primero para niños, después para actoresprofesionales— centrados en mejorar lospersonajes, los discursos y las escenas. En 1963,escribió un libro, Improvisación dramática, queincorporaba estos ejercicios y que se convirtiórápidamente en el eje de los programas teatrales.Gracias a su hijo, Paul Sills, que continuó con laactividad familiar, sus ideas finalmente dieronorigen a la actualmente legendaria compañíaSecond City, cuyos alumnos (desde John Belushi aStephen Colbert o Tina Fey) han remodelado el

espectáculo popular estadounidense con sudominio de las actuaciones cómicas en tiempo realfuera del guión.

El segundo innovador fue Keith Johnstone, unbritánico que trabajó durante años en el RoyalCourt Theatre de Londres. Cuando se cansó delteatro convencional, también diseñó su propioconjunto de técnicas de interpretación másflexibles y menos tradicionales. Y en 1979escribió el que muchos consideran un trabajopionero en el campo, Impro: Improvisación y elteatro. (Los fundadores de Palantir, una compañíaque mencioné en el capítulo 2, piden a todos susempleados que lean Impro antes de incorporarse asu trabajo.)

Alentando a los directores y a los intérpretesa reconocer las virtudes de saltarse el guión,Spolin y Johnstone ayudaron a convertir laimprovisación en una forma predominante deespectáculo. Las ventas y las ventas sin vender sedesarrollan siguiendo un camino similar, porque

las condiciones estables, simples y seguras quepropicia el guión han dado paso a las condicionesdinámicas, complejas e impredecibles quefavorecen la improvisación.

Bajo el aparente caos de la improvisaciónhay una estructura ligera que te permite trabajar.Comprender esa estructura te puede ayudar amover a otros, especialmente cuando una toma deperspectiva inteligente, una positividad contagiosay tu brillante encuadre no alcanzan los resultadosdeseados. En esas circunstancias y en muchasotras, obtendrás mejores resultados si observastres reglas esenciales de la improvisación teatral:(1) escuchar las ofertas; (2) decir «Sí, y»; (3)hacer quedar bien a tu pareja.

La improvisación teatral no es totalmente ajena almundo de los negocios. Académicos de la talla deKeith Sawyer, de la Universidad de Washington,

Mary Crossan, de la Universidad de OntarioOccidental, y Patricia Ryan Madson, de laUniversidad de Stanford, han estudiado susdimensiones y aplicado sus conceptos a laadministración de empresas, la innovación y eldiseño.4 Pero la mayoría de los expertos no hanestudiado la improvisación en el ámbito de lasventas, aunque, como dice un joven erudito, losvendedores expertos en improvisar «generanideas, incorporan cambios rápida y fácilmente, ycomunican de forma eficaz y convincente durantelas presentaciones comerciales».5

Una razón de esta omisión podría ser unlegado centenario de formación en ventas. Desdelos tiempos de los guiones cuidadosamenteplanificados de NCR, los vendedores han recibidoinstrucción para «superar las objeciones». Si elcliente no quiere comprar, nuestro trabajo es darleun giro: convencerle de que los problemas queplantea no existen o carecen de importancia.Superar las objeciones es una etapa en todo

proceso formal de ventas, el cual normalmenteconsiste en «buscar contactos», «clasificar loscontactos» y «realizar la presentación», y eso vajusto antes del «cierre». Pero ahora que las ventashan cambiado radicalmente, la propia idea dedarle la vuelta a la gente podría ser menos valiosa,y quizá menos viable, que nunca.

En la improvisación teatral no cabe lasuperación de las objeciones porque sefundamenta en un principio diametralmenteopuesto. «La herramienta básica de laimprovisación —afirma Salit— es escuchar lasofertas.»

El primer principio de la improvisación —escuchar las ofertas— se basa en la sintonización:dejar que nuestra perspectiva llene la perspectivade otra persona. Y para dominar este aspecto de laimprovisación, tenemos que replantear nuestracomprensión del hecho de escuchar y de quéconstituye una oferta.

Por el tiempo que dedicamos cada día aescuchar —según algunos cálculos, una cuartaparte de las horas de vigilia—6 es notorio lomucho que descuidamos esta habilidad. Comoescribió el filósofo estadounidense MortimerAdler hace treinta años:

¿Es que han enseñado a alguien a escuchar? Qué sorprendentees la suposición general de que la capacidad para escuchar esun don natural para el cual no se requiere ninguna preparación.Qué extraordinario es el hecho de que en todo el procesoeducativo no se realice el menor esfuerzo para ayudar a losindividuos a escuchar adecuadamente.7

No es de extrañar, por tanto, que tan pocaspersonas sepan escuchar. Para muchos, lo opuestoa hablar no es escuchar. Es esperar. Cuando losdemás hablan, normalmente dividimos nuestraatención entre lo que dicen en ese momento y loque dirán después, y acabamos haciendo unamediocre labor en ambos sentidos. Y algunosprofesionales, incluidos los que están en elnegocio de la persuasión, ni siquiera se molestan

en esperar. En un estudio rutinario, losinvestigadores descubrieron que los médicosinterrumpen a la mayoría de los pacientes en losprimeros dieciocho segundos de la visita, lo quemuchas veces impide que el paciente describa loque le llevó a la consulta.8

Por esta razón, el curso de Salit pone elacento en ralentizar el paso y callar como vía paraaprender a escuchar. También aprendimos esto enotro ejercicio llamado «silencio asombroso», en elcual me emparejaron con un importante ejecutivode la televisión, unos diez años mayor que yo. Lasreglas: una persona tiene que revelar a la otraalguna cosa importante para ella. La otra personatiene que mantener el contacto visual todo eltiempo y responder después, pero tiene queaguardar quince segundos antes de pronunciar unapalabra.

El ejecutivo abre su corazón más de loesperado. Me explica que después de treinta y dosaños de trabajo sin tregua, se cuestiona si lo que

hace actualmente es lo que debería hacer parasiempre y si no será hora de retirarse de la junglade fieras de los medios de comunicaciónneoyorquinos. Se le llenan los ojos de lágrimas alhablar, lo cual me incomoda aún más que cuandohacía el tonto con la vicepresidenta de cosméticosde los taconazos.

Cuando terminó, yo tuve que responder. Perono de inmediato. Empecé a contar mentalmente lossegundos. Quince. Catorce. Trece. No romper elcontacto visual. Doce. Once. Qué agonía. Diez.¿Cuándo terminará esta locura?

Y acabó. Pero esos quince segundos se mehicieron absurdamente largos, como en el ejercicioprevio, tan desagradablemente íntimo. Y eso es loque quiere Salit. Escuchar sin un cierto grado deintimidad no es realmente escuchar. Es pasivo ytransaccional, y no activo y comprometido. Elauténtico acto de escuchar es un poco comoconducir por una carretera bañada por la lluvia. Lavelocidad mata. Si quieres llegar a tu destino, es

mejor que aminores y pises ocasionalmente elfreno. La idea final, afirma, descorchando unapequeña botella de Zen en la estrecha sala deconferencias al término de la sesión, es «escucharsin ideas preconcebidas».

Esto es lo que hace que la improvisaciónteatral funcione. Imagina una escena entre dosactores. El primero, sentado en una silla, con lasmanos posadas en un volante invisible, dice a sucompañero: «Asegúrate de cerrar la puerta conllave.» El segundo actor no tenía ideaspreconcebidas. Sólo escuchaba. Su tarea en esasituación, dice Salit, es «tomar cualquier cosa quealguien diga como una oferta con la que puedehacer algo». El volante invisible y la directriz«Asegúrate de cerrar la puerta con llave»constituyen una oferta. El segundo actor tiene queaceptarla y basarse en ella. Quizá sea un pasajerode un taxi. Quizá es un niño en el asiento traserodel vehículo familiar. Quizá tiene un brazo roto y

no alcanza la cerradura. Pero su capacidad paraescuchar sin ideas preconcebidas es lo quepermite que el ejercicio siga adelante.

Cuando escuchamos de esta nueva forma, másíntima, empezamos a oír cosas que antes noshabrían pasado por alto. Y si escuchamos de estemodo cuando tratamos de convencer a otros, nosdamos cuenta en seguida de que lo queexteriormente parecen objeciones muchas vecesson ofertas disfrazadas.

Veamos un ejemplo sencillo. Supón que estásreuniendo dinero para una organización benéfica yle pides a tu cuñado que contribuya con 200dólares. Él podría decir que no, peroprevisiblemente no se limitara a soltarlo sin más.Es más probable que diga algo así como: «Losiento, no puedo darte doscientos dólares». Eso esuna oferta, pues quizá pueda darte una cantidadinferior. O a lo mejor te dirá: «No, no puedodártelos ahora mismo». Eso también es una oferta.El movimiento obvio es ajustarse al «ahora

mismo» y preguntar cuál sería un momento másadecuado. Pero toda la frase es una oferta: quizápueda contribuir a su obra benéfica de otramanera, por ejemplo, como voluntario. «Lasofertas llegan en todas las formas y tamaños»,explica Salit. Pero la única manera de escucharlases cambiar tu modo de escuchar, y luego cambiartu forma de responder.

Todo esto nos devuelve al ejercicio delespejo con la ejecutiva de la empresa decosméticos. Lo que todos nosotros hacíamos enesa sesión era aceptar una oferta. No teníamos laopción de objetar. («¡De ningún modo, señorita, novoy a hacer eso con el codo!») Y una vezaceptadas esas reglas, entramos en un extrañoaunque armónico baile. Finalmente, cuando suenael timbre para que cambiemos de nuevo lospapeles, nuestras acciones eran tan suaves quealguien de fuera probablemente no sabría decirquién dirigía y quién imitaba. Ése es el objetivodel primer principio de la improvisación. Como

dijo Johnstone, «los buenos improvisadoresparecen tener telepatía; todo parece establecidopreviamente. La razón es porque aceptan todas lasofertas realizadas».9

El «océano de rechazo» al que nos enfrentamoscada día en las ventas y las ventas sin venderarrastra innumerables negativas hasta nuestrascostas. Pero nosotros también devolvemos muchascon la marea que se retira, dándonos una negativaa nosotros mismos con mayor frecuencia de la queimaginamos. La improvisación teatral insta a losactores a comprobar este comportamiento, y adecir en su lugar «Sí y».

Como un alfarero que aprende a colocar laarcilla en el torno o un jugador de tenis que ensayacómo empuñar la raqueta, decir «Sí, y» es unahabilidad fundamental de los artistas para

improvisar. Este segundo principio de laimprovisación depende de la flotabilidad, enparticular, de la cualidad de la positividad.

Pero la positividad en este sentido es más queevitar un no. Y es más que simplemente decir sí.«Sí, y» conlleva una fuerza particular, que resultamucho más clara cuando la contrastamos con sudiabólico gemelo: «Sí, pero».

Prácticamente todas las clases deimprovisación incluyen una variación del siguienteejercicio. Éste no lo practicamos durante lassesiones de Salit, pero ella me lo enseñó cuandovisitó mi oficina unos meses después. El ejercicioconsiste en dos personas que planean una reuniónhipotética, por ejemplo, un encuentro decompañeros del instituto. Alguien realiza unapropuesta: por ejemplo, «Vamos a celebrar lareunión del instituto en Las Vegas». Cadacomentario posterior de ambos participantes tieneque empezar por «Sí, pero». Normalmente sueletranscurrir así:

«Vamos a celebrar la reunión del instituto en LasVegas.»

«Sí, pero eso va a ser demasiado caro paraalgunos.»

«Sí, pero entonces sólo irán las personas queestén realmente interesadas.»

«Sí, pero algunos de nuestros compañeros noson aficionados a las apuestas.»

«Sí, pero se pueden hacer muchas más cosasademás de jugar al blackjack.»

«Sí, pero incluso sin apostar, no es un lugar muyadecuado para que la gente vaya con sufamilia.»

«Sí, pero las reuniones son mucho mejores sinniños.»

«Sí, pero si la gente no encuentra con quiéndejar a los niños, no irá.»

El proceso de planificación da vueltas yvueltas, pero nada —ni nadie—se mueve.

Entonces los participantes toman una rutaalternativa, en la que la destructiva conjunción«pero» se sustituye por su hermana másintegradora: «y». Esta versión podría discurrir así:

«Vamos a celebrar la reunión del instituto en LasVegas.»

«Sí, y si es demasiado caro para algunospodemos reunir dinero y organizar el viajepor carretera.»

«Sí, y si nos damos prisa, podemos reservar unbloque de habitaciones en un hotel que hagadescuento para grupos.»

«Sí, y para las familias con hijos y para los queno les guste el juego, podríamos organizaractividades para el día.»

«Sí, y si somos bastantes, podríamos hacer unfondo común para costear un canguro y asílos padres podrían salir solos una noche.»

«Sí, y los que quieran pueden ir a un espectáculojuntos.»

En lugar de hundirse en una espiral de frustración,«Sí, y» asciende en una espiral que abreposibilidades. Cuando uno se detiene, tienemuchas opciones, no un sentido de inutilidad.

Desde luego hay innumerables ocasiones enla vida para decir «No». Sin embargo, cuando setrata de convencer a los demás, la mejor posturapor defecto es el segundo principio de laimprovisación. Y sus beneficios se extienden másallá de las ventas y las ventas sin vender.

«“Sí, y” no es una técnica», sentencia Salit.«Es una forma de vida».

En el verano de 2012, fallecieron dos gigantes delcampo de la persuasión. Roger Fisher, que murióen agosto de ese año poco después de cumplir losnoventa, era profesor en la facultad de Derecho deHarvard y un diplomático especialista ensolucionar problemas por su cuenta. En 1981 fue

coautor de Obtenga el sí, el libro más influyenteque se ha escrito jamás sobre negociación. Lacontribución más notable de Fisher fue el conceptode «negociación basada en principios», queproponía que el objetivo de la negociación nodebería ser conseguir la rendición de la partecontraria, sino, en la medida de lo posible,ayudarla a ganar. Esta idea, que rápidamente pasóa conocerse de forma abreviada como «ganar-ganar», transformó los estudios jurídicos yempresariales. Hasta entonces, muchosconsideraban la negociación como un juego desuma cero, donde las partes competían por lamayor tajada de un pastel determinado. Pero laobra de Fisher instaba a los jóvenes estudiantes deleyes y empresariales, y a los miembros no tanjóvenes de las empresas, a replantear esosencuentros como juegos de suma positiva, en losque la victoria de una persona no dependía de laderrota de la otra. Si cada parte pasa por alto laposición de la otra por sus intereses reales e

inventa opciones para el beneficio mutuo, lasnegociaciones podrían concluir fructíferamentepara ambas partes.

El segundo gigante, que murió justo seissemanas antes que Fisher, a la edad de setenta ynueve años, trasladó la esencia de la idea deFisher a un público más amplio. En 1989, StephenR. Covey escribió Los 7 hábitos de la gentealtamente efectiva, del que vendió más de de 25millones de ejemplares. El hábito 4 de la lista deCovey es el «Pensar en ganar-ganar». Establecereste hábito no es fácil, reconocía, porque «lamayoría de la gente ha sido programada a fondodesde su nacimiento en la mentalidad de ganar-perder». Pero la única forma de influirverdaderamente en otros es adoptar «una aptitudmental y una actitud que busquen de continuo elbeneficio mutuo en todas las interaccioneshumanas».10

Gracias a la influencia de Fisher y Covey,«ganar-ganar» se ha convertido en un elementofundamental de las organizaciones de todo elmundo, aunque muchas veces más en la teoría queen la práctica. Una explicación de la desconexiónentre la palabra y la acción se remonta a laperturbación a la que me referí en el capítulo 3. Encondiciones de asimetría informativa, losresultados suelen ser ganar-perder. Después detodo, cuando yo sé más que tú, puedo conseguir loque quiero y derrotarte. Y como la asimetría de lainformación era la condición que definió lasventas durante mucho tiempo, nuestra memoriamuscular a menudo nos lleva en esa dirección.Pero con el surgimiento de la igualdad informativa(o, al menos, algo cercano a ella), esos instintos,desarrollados para un entorno diferente, nospueden conducir por un camino equivocado.Cuando vendedores y compradores estánigualados, pugnar por ganar-perder raramenteconduce a la victoria de una de las partes, y

muchas veces acaba en perder-perder.La improvisación constituye una forma de

refrescar nuestro pensamiento: un método quecomparte la cosmovisión de Fisher y Covey, peroque la reorienta en una época en que muchos denosotros nos hemos vuelto insensibles a «ganar-ganar» por haberlo oído con frecuencia, perohaberlo experimentado raramente. En la marcateatral de Cathy Salit y Second City, los intérpretesdeben seguir esta regla: haz quedar bien a tupareja. Los artistas de la improvisación hancomprendido hace tiempo que ayudar a sucompañero en su actuación ayuda a que amboscreen una escena. Hacer que tu pareja se luzca note hace desmejorar a ti; en realidad, hace que tuapariencia mejore. Rompe el concepto mentalbinario, uno-otro, de suma cero, y lo sustituye poruna cultura de la generosidad, la creatividad y laposibilidad. Este tercer principio de laimprovisación —haz quedar bien a tu pareja—

exige claridad, y la hace posible: la capacidad dedesarrollar soluciones que nadie había imaginadopreviamente.

Para ilustrar este principio, Salit nos indicaque busquemos una nueva pareja. La mía es unaamable mujer de unos cuarenta y tantos que trabajapara una gran compañía de servicios financieros.Para este ejercicio, llamado «tengo curiosidad»,tenemos que escoger una cuestión polémica que sepreste a contrastar posiciones favorables ycontrarias (¿debería ser legal la marihuana?,¿habría que abolir la pena de muerte?). Cada unoescoge un bando, y luego uno trata de convencer alotro de su punto de vista. La otra persona deberesponder, pero aquí está la dificultad: sólo conpreguntas. Las preguntas tienen que ser verdaderosfiltros, no opiniones encubiertas (¿te preocupa quelos únicos que comparten tu punto de vista seanimbéciles?). Tampoco pueden ser preguntas de sí-no (tengo razón, ¿no es verdad?). Si su parejaquebranta cualquiera de las reglas —realizando

una afirmación o una pregunta prohibida—, hayque hacer sonar el timbre para comunicar estaviolación a todo el grupo.

Yo empiezo en el papel de interrogador, y mipareja saca a relucir una postura de una olvidadapolémica política estadounidense que justo saltó alas portadas el día de nuestro seminario.

Yo respondo a su primera reivindicación conun evasivo «¿De veras?», que técnicamente es unapregunta aunque no exactamente fiel al espíritu delejercicio. Así que me recupero y hago unapregunta de verdad.

Ella responde ampliando su argumento.Recordando la importancia de aminorar el

ritmo, hago una pausa, respiro, y comienzo mipregunta con «Pero ¿y qué hay de...?»

Un poco mejor.Ella pasa a otra línea de argumentación.En seguida, sin darme cuenta siquiera de lo

que digo, jadeo: «¡Estarás de broma!»¡Ring!

Cuatro minutos de juego y ya tengo unapenalización.

Ahora es su turno para preguntar. Tal vez porhaber visto mi deficiente actuación, ella sedesenvuelve de manera más ágil. Cuando yoproponía un argumento, su primera respuesta —cada vez— era «¡Qué interesante es esacuestión!». La maniobra le daba tiempo parapensar en una pregunta, pero también hacía girar laveleta en una dirección más amigable. Y cuandoella planteaba una pregunta, yo tenía que parar unmomento, pensar y ofrecer una respuestainteligente.

La idea aquí no es ganar. Es aprender. Ycuando ambas partes contemplan su encuentrocomo una oportunidad para aprender, el deseo dederrotar a la otra parte pugna por encontrar eloxígeno que necesita. Las interpelaciones, cuyafuerza hemos visto tanto en el monólogo interiorinterrogativo como en la argumentación eficaz,cambian las reglas para el compromiso y, por lo

tanto, la naturaleza de la propia interacción. Laconversación se parece más a una danza y menos aun combate de lucha libre. Eso es algo que elfundador de Fuller Brush, Alfred Fuller, intuyóaños antes incluso de que se inventara laimprovisación. «No discuta nunca —escribió—.Ganar una discusión es perder una venta.»11

Hacer quedar bien a tu pareja, la persona a laque le vendes algo, ha pasado a ser más decisivoque en la época de Fuller. En aquel tiempo, losvendedores poco escrupulosos no tenían quepreocuparse demasiado por si los compradoresquedaban mal. Los compradores muchas veces notenían ningún otro sitio al que acudir, ni nadie aquién informar. Hoy día, si la gente estádescontenta, puede informar al mundo entero. Perosi haces que la gente quede satisfecha, tambiénpueden comunicárselo al mundo.

«En la improvisación, nunca hay que intentarque alguien haga algo. Eso es coacción, nocreatividad —dice Salit—. Tú haces ofertas y

aceptas ofertas, y surge una conversación, unarelación, una escena y otras posibilidades.»

Tal y como ocurre en la improvisación,sucede en las ventas y en las ventas sin vender. Sientrenas a tus oídos a escuchar ofertas, sirespondes a los demás con «Sí, y», y si intentassiempre hacer quedar bien a tu pareja, surgiránnuevas posibilidades.

Muestrario

Hace diecinueve siglos, el filósofo estoico deorigen griego Epícteto dijo: «La naturaleza hadado al hombre una lengua, pero dos oídos paraque podamos oír el doble de lo que hablamos».

Lamentablemente, pocas personas leprestaron atención.

Tú puedes evitar ese error tomándote en serioel consejo de Epícteto. Una de las formas mássencillas de hacerlo —reducir tu propiaproporción entre hablar y escuchar— essimplemente aminorar el ritmo.

Elige un día de la semana para que sea tu díalento. Cuando estés conversando, tómate cincosegundos antes de responder. En serio. Cada vez.Al principio, te parecerá raro, y tu interlocutorquizá se pregunte si has recibido algún golpe en lacabeza recientemente. Pero pausar unos segundosadicionales antes de responder puede mejorar tuhabilidad para escuchar casi del mismo modo quesaborear un trozo de chocolate, en lugar deengullirlo, puede mejorar tu paladar. (Si un díaentero es demasiado, empieza por algo más corto;inténtalo durante una hora.)

Lainie Heneghan, una consultora británicapartidaria de lo que ella denomina «escucharadical», ofrece algunas formas para probar si hasechado el freno lo suficiente. ¿Tus interlocutoresacaban sus frases? ¿La gente llega a exponercompletamente su perspectiva sin que losinterrumpas? ¿Tienen tiempo de respirar antes deque empieces a levantar la voz? Haciendo lascosas con más calma, llegarás más lejos.

Un ejercicio clásico de improvisación es el «juegode la publicidad». Veamos cómo funciona.

Selecciona cuatro o cinco participantes.Después pídeles que inventen un producto nuevo yque diseñen una campaña publicitaria parapromocionarlo. Cuando los participantes aportenopiniones, demostraciones o eslóganes, tienen quecomenzar cada frase con «Sí, y», lo cual les obligaa basarse en la idea anterior. No se puede refutarlo que dicen los compañeros. Tampoco ignorarlo.Y no se debe planificar con antelación.Simplemente di «Sí, y», acepta lo que te ofrece lapersona que tienes delante y utilízalo para mejorarla campaña.

«Hay personas que prefieren decir “Sí”, y hayotras que prefieren decir “No” —escribe KeithJohnstone—. Las que dicen “Sí” obtienen la

recompensa de las aventuras que viven. Las quedicen “No” tienen su recompensa en la seguridadque obtienen.»

Éste es otro juego clásico de improvisación que hagenerado numerosas variaciones, aunque yoprefiero la versión de Johnstone. Las reglas sonsimples. Entre seis y ocho personas se sientan encírculo e inventan una historia entre todos. Ladificultad estriba en que cada persona sólo puedeañadir una palabra y sólo en su turno.

En Improvisación para narradores,Johnstone describe una sesión con dos compañerosque le ayudan a crear. Él comenzó con la palabra«Sally» y la historia discurrió así:

— empezó...— a…(Me vuelve a tocar, y voy a animar la cosa:)— enfadarse...

— porque…— su…— padre…— quería…— que…— guardara…— su…— caballo…— en...— el...— establo.

Johnstone dice: «Algunas de estas historias sediluyen después de una frase, pero otras puedenllegar a completarse». Al margen de cómo sedesarrollen las historias, este ejercicio esestupendo para ayudarte a pensar con rapidez yafinar tus oídos a las ofertas.

Vale la pena que practiques por tu cuenta uno delos ejercicios de Salit con los que más disfruté:«tengo curiosidad». Busca una pareja. Despuésescoge un tema polémico que tenga dos bandosclaramente opuestos. Antes de empezar, tucompañero debe decidir su postura en lacontroversia, y tú adoptarás la postura contraria.Entonces el otro deberá argumentar su posición,pero tú sólo podrás responder con preguntas (nicon afirmaciones, ni contraargumentos, niinsultos).

Las preguntas tienen que ceñirse a tres reglas:(1) no se pueden formular preguntas de sí-no; (2)las preguntas no pueden ser opiniones encubiertas;(3) tu pareja debe responder a todas las preguntas.

Esto es más difícil de lo que parece. Pero conpráctica aprenderás a utilizar las preguntas paraavanzar y comprometer tanto a tu compañero comoa ti mismo.

• Impro: Improvisación y el teatro, de KeithJohnstone. Si la improvisación teatral tieneun Lenin —un revolucionario de verbo fácilque proporciona a un movimiento susfundamentos intelectuales—, esa persona esJohnstone. Su libro no es siempre de lecturafácil, pues es tanto un tratado filosófico comola guía que aspira a ser. No obstante, se tratade una excelente introducción paracomprender los principios subyacentes de laimprovisación.

• La improvisación para el teatro, de ViolaSpolin. Si la improvisación teatral tiene unaEva —alguien que estuvo presente durante lacreación, aunque en este caso no necesitó a unAdán, ni cayó en ninguna tentación—, esViola Spolin. Este libro, que apareció hacecincuenta años, pero cuya edición actualizadacontinúa vendiéndose sin pausa, recoge másde doscientos ejercicios de improvisación deSpolin.

• Creating Conversations: Improvisation inEveryday Discourse, de R. Keith Sawyer.Sawyer es el principal estudioso de lacreatividad. Este libro, de 2001, se centra ennuestras conversaciones cotidianas y muestralo mucho que estos intercambios cotidianostienen en común con el jazz, los juegosinfantiles y la improvisación teatral. Tambiénmerece la pena consultar su libro GroupGenius: The Creative Power ofCollaboration.

• Improv Wisdom: Don’t Prepare, Just ShowUp, de Patricia Ryan Madson. Madson, queenseñó arte dramático en la Universidad deStanford hasta 2005, presenta trece máximasinspiradas en la improvisación que loslectores pueden aplicar en su trabajo y en suvida diaria.

• The Second City Almanac of Improvisation,de Anne Libera. Una parte historia delespectáculo, y otra parte guía de la

improvisación, este almanaque traza elascenso del gigante de la improvisaciónSecond City. Está salpicado de interesantesejercicios, citas provocativas sobre el oficioy un sinfín de fotos de humoristas célebres ensu juventud.

Ésta es una actividad grupal que puede utilizarpara conseguir que se recuerde una cuestión.Además de ti, necesitarás por lo menos otros dosparticipantes.

Cuando todos se hayan colocado por parejas,pide a cada grupo que «junten los dedos de lamano derecha y alcen el pulgar». Después da unaúnica instrucción: «Ahora consigue que tu parejabaje el pulgar.» Permanece en silencio y espera aque las parejas terminen el ejercicio.

La mayoría de los participantes supondránque sus instrucciones significan que deben haceruna lucha de pulgares. Sin embargo, hay otrasmuchas formas de conseguir que tu compañerobaje el pulgar. Pueden pedírselo con amabilidad.Pueden liberar sus propios dedos y poner supulgar hacia abajo. Y otras muchas más.

La lección aquí es que nuestro punto departida es casi siempre la competición, un enfoquede ganar-perder, suma-cero, en lugar delplanteamiento de la improvisación, de ganar-ganar,suma-positiva. En muchas circunstancias queimplican convencer a los demás, tenemos variasformas de llevar a cabo la tarea, la mayoría de lascuales pueden dejar en buen lugar a nuestroscompañeros.

Capítulo 9

Si quiere usted viajar de una ciudad a otra enKenia, probablemente tendrá que subir en unmatatu, un minibús de catorce asientos queconstituye la principal forma de transporte a largadistancia del país. Y si sube a bordo de uno,prepárese para lo peor. Un joven al volante de unvehículo que avanza velozmente puede resultarpeligroso en cualquier país, pero los keniatasdicen que los conductores de matatu sonespecialmente desequilibrados. Como sacados deEl extraño caso del Dr. Jekyll y Mr. Hyde,hombres de Kenia amables y apacibles seconvierten en demonios de mirada salvaje que

quebrantan los límites de velocidad y ponen enpeligro la vida de sus pasajeros y la suya propia.En parte como consecuencia, Kenia tiene una delas tasas de muertes de tráfico más altas delmundo.1

En los países en desarrollo, los accidentes decarretera matan al mismo número de personas quela malaria. En todo el mundo casi 1,3 millones depersonas mueren en accidentes de tráfico cadaaño, o lo que es lo mismo: las lesiones poraccidente de tráfico son la novena causa de muerteen el mundo. La Organización Mundial de la Saludprevé que en 2030 será la quinta causa demortalidad, por delante del VIH/SIDA, ladiabetes, y la guerra y la violencia.2

Países como Kenia promueven una serie deremedios para este problema. Pueden reducir loslímites de velocidad, reparar las carreteraspeligrosas y dañadas, fomentar el uso del cinturónde seguridad, instalar obstáculos para la velocidady penalizar a los conductores ebrios. Muchas de

estas medidas pueden reducir esos terriblespeajes, pero todas requieren fondos públicos o laaplicación con vigilancia, los cuales son escasos.

En un ingenioso estudio de campo, doseconomistas de la Universidad de Georgetown,James Habyarimana y William Jack, diseñaron unmétodo para cambiar el comportamiento de losconductores temerarios en Kenia.3 Encolaboración con las cooperativas que poseen losvehículos, Habyarimana y Jack reclutaron a 2.276conductores de matatu. Los dividieron en dosgrupos. Los conductores con vehículos cuyasmatrículas acababan en un número par seconvirtieron en grupo de control. Los que teníanuna matrícula acabada en un dígito imparparticiparon en una única intervención. Dentro decada uno de los matatus, los investigadorescolocaron cinco pegatinas, en inglés y kiswahili(la lengua nacional de Kenia). Algunas de laspegatinas sólo tenían palabras como lassiguientes.*

Otras pegatinas presentaban un textoacompañado de «imágenes explícitas y macabrasde varias partes del cuerpo».4 Pero todas ellasinstaban a los pasajeros a actuar: a implorar alconductor a reducir la velocidad, a quejarse envoz alta cuando realizaba maniobras vertiginosas,y a acobardarle hasta que manejara el matatu conel estilo más suave del Dr. Jekyll en lugar delmaníaco Mr. Hyde. Los investigadoresdenominaron a su estrategia «interrumpir yreprender».

Durante el siguiente año, el equipo descubrióque los pasajeros de matatus con pegatinas erantres veces más proclives a increpar a losconductores que los de los matatus sin pegatinas.Pero ¿los esfuerzos de esos pasajeros vocingleroslograrían convencer a los conductores o afectaríana la seguridad de sus viajes?

Para averiguarlo, los investigadoresanalizaron una base de datos de reclamaciones delas compañías de seguros que ofrecían cobertura alos matatus. Los resultados: el total dereclamaciones a las compañías de seguros de losvehículos con pegatinas disminuyeron casi en dostercios respecto al año anterior. Las reclamacionespor accidentes graves (relacionadas con lesiones omuertes) se redujeron en más del 50 por ciento. Ysegún entrevistas posteriores que losinvestigadores realizaron a los conductores, quedóclaro que los esfuerzos de persuasión vocal de lospasajeros fueron la razón de ello.5

En otras palabras, añadir unas cuantaspegatinas a los minibuses ahorró más dinero ysalvó más vidas que cualquier otro esfuerzo delgobierno keniata. Y el mecanismo que se pone enmarcha aquí —las pegatinas que convencen a lospasajeros y éstos al conductor— constituye unabuena forma de comprender nuestra tercera yúltima habilidad: el servicio.

Las ventas y las ventas sin vender tratan enúltima instancia del servicio. Pero el «servicio»no es sólo sonreír a los clientes cuando entran a latienda o entregar una pizza en menos de treintaminutos, aunque ambas cosas son importantes en elámbito comercial. La definición de servicio es, encambio, más amplia, más profunda y mástrascendente: mejorar la vida de los demás y, a suvez, mejorar el mundo. En el mejor de los casos,convencer a la gente puede llegar a ser algo másgrande y duradero que un simple intercambio derecursos. Y eso es más probable que ocurra si

tenemos presentes las dos lecciones subyacentesdel triunfo de las pegatinas del matatu: hacerlopersonal y hacerlo con un propósito.

La vida profesional de los radiólogos es muysolitaria. A diferencia de muchos médicos, quepasan gran parte de su jornada interactuandodirectamente con los pacientes, los radiólogossuelen trabajar solos en habitaciones pocoiluminadas o encorvados frente a un ordenadoranalizando imágenes de rayos X, escáneres CT yresonancias magnéticas. Este aislamiento puededebilitar el interés por su trabajo de estos médicosaltamente especializados. Y lo que es peor, si eltrabajo empieza a parecer impersonal y mecánico,puede disminuir su rendimiento.

Hace unos años, un joven radiólogo israelíllamado Yehonatan Turner tuvo una idea parapersuadir a sus colegas de profesión de que

desempeñaran su labor con mayor interés ydestreza. Cuando trabajaba como residente en elShaare Zedek Medical Center de Jerusalén, Turnerdecidió, con el consentimiento de los pacientes,fotografiar a unas trescientas personas queacudieron a hacerse una tomografía computarizada.Después elaboró una lista de un grupo deradiólogos, que no sabían nada de su estudio, pararealizar un experimento.

Cuando los radiólogos se sentaban en suordenador y solicitaban el escáner CT de uno deesos pacientes para analizarlo, la fotografía delpaciente aparecía automáticamente junto a laimagen. Después de realizar la evaluación, losradiólogos rellenaron un cuestionario. Todosafirmaron sentir «más empatía hacia los pacientesdespués de ver la fotografía» y ser másmeticulosos en su forma de analizar el escáner.6Pero el verdadero potencial de la idea de Turnerse reveló tres meses después.

Una de las habilidades que distinguen a losradiólogos importantes de los mediocres es sucapacidad para identificar lo que se denominan«hallazgos incidentales», anomalías que el médicono busca y que no guardan ninguna relación con ladolencia por la que se trataba al paciente. Porejemplo, supongamos que yo sospecho que me heroto un brazo y voy al hospital a hacerme unaprueba de rayos X. La tarea del médico escomprobar si tengo una fractura de cúbito. Pero sitambién detecta un quiste sin relación alguna cercadel codo, eso es un «hallazgo incidental». Turnerseleccionó ochenta y uno de los escáneresacompañados de fotos en los cuales sus radiólogoshabían encontrado hallazgos incidentales y loshabían presentado de nuevo al mismo grupo deradiólogos tres meses después, sólo que esta vezsin la foto del paciente. (Como los radiólogos leentantas imágenes cada día, y desconocían porcompleto el objeto del estudio de Turner, nosabían que ya habían visto esos mismos

escáneres.)El resultado fue sorprendente. Turner

descubrió que el «80 por ciento de los hallazgosincidentales no fueron notificados cuando seomitió la fotografía del expediente».7 Aunque losmédicos analizaron exactamente la misma imagenque habían escudriñado noventa días antes, en estaocasión fueron mucho menos meticulosos yexactos. «Nuestro estudio pone el acento en laaproximación al paciente como un ser humano y nocomo un caso de estudio anónimo», dijo Turner alScienceDaily. 8

Los médicos, como el resto de nosotros, estánen el negocio de la persuasión. Pero para hacerbien su trabajo —es decir, para trasladar a la gentede la enfermedad y la lesión a la salud y elbienestar—, obtienen mejores resultados cuandopersonalizan. En lugar de considerar a lospacientes como un saco de síntomas, verlos comoseres humanos completos ayuda a los médicos ensu trabajo y a los pacientes en su tratamiento. Esto

no significa que los médicos y las enfermerasdeban abandonar las listas de control y losprotocolos.9 Más bien significa que una confianzaciega en los procesos y algoritmos que ocultabanal ser humano del otro lado de la transacción escomo cometer un error clínico. Tal y como revelael estudio de Turner —y gracias a su trabajo ahorase añaden las fotografías de los pacientes a lascitologías cervicales, los análisis de sangre y otrosdiagnósticos—,10 introducir lo personal en loprofesional puede mejorar los resultados eincrementar la calidad de la atención sanitaria.

Y lo que es cierto de los médicos también seaplica al resto de nosotros. Cualquiercircunstancia en la cual tratamos de convencer aotros implica, por definición, a otro ser humano.Sin embargo, en nombre de la profesionalidad,muchas veces descuidamos el elemento humano yadoptamos una postura abstracta y distante. Enlugar de ello, deberíamos recalibrar nuestroplanteamiento para hacerlo concreto y personal —

y no por motivos compasivos, sino por razonesprácticas. El problema general de la seguridad enla carretera en Kenia es abstracto y distante.Equipar a los pasajeros individuales para queinfluyan en el conductor de su propio matatumientras éste conduce, los convierte en concretos ypersonales. Leer un escáner de CT sólo en unahabitación es abstracto y distante. Leer un escánerCT cuando el paciente te mira desde la foto, lohace concreto y personal. Tanto en las ventastradicionales como en las ventas sin vender,obtenemos mejores resultados cuando vamos másallá de resolver un acertijo a servir a las personas.

Pero el valor de la personalización tiene dosvertientes. Una es reconocer a la persona a la quese pretende servir, como cuando recordamos al serhumano que hay detrás del escáner CT. La otra escolocarse personalmente detrás de lo que seintenta vender. He visto este otro aspecto en

acción, no en las páginas de un periódico social nien los pasillos de un laboratorio radiológico, sinoen la pared de una pizzería de Washington, D.C.

El año pasado, un sábado por la noche, miesposa y dos de nuestros tres hijos decidimosvisitar un restaurante nuevo, Il Canale, unestablecimiento italiano no muy caro que noshabían recomendado unos amigos italianos.Tuvimos que esperar unos minutos antes de ocuparla mesa. Y dado que yo habitualmente padezco untrastorno deambulatorio, di unos cuantos paseospor el pequeño vestíbulo principal. Pero medetuve frente a esta señal enmarcada con unafotografía del propietario del restaurante,Giuseppe Farruggio:

Farruggio, que llegó a Estados Unidosprocedente de Sicilia con diecisiete años, esnaturalmente un vendedor. Vende antipasti frescos,

linguine alle vongole y pizza napolitanacertificada a familias hambrientas. Pero con estaseñal transforma su oferta de distante y abstracta—en Washington, D.C., sobran los restaurantes depizza y pasta— a concreta y personal. Y lo hace deuna manera especialmente audaz. Para Farruggio,el servicio no significa entregar una calzone enveintinueve minutos. Para él, el servicio esliteralmente responder a la petición del cliente.

Cuando comenté con él unas semanas mástarde la respuesta que había obtenido, Farruggiome dijo que, en los dieciocho meses desde quecolgara el aviso, sólo había recibido ochollamadas. Seis eran de personas que queríantransmitir sus elogios, o quizá comprobaban que lapromesa era real. Dos eran de clientes con quejas,que Farruggio utilizó para mejorar su servicio.(Querido lector, no llame al móvil del señorFarruggio a menos que pase un mal rato en IlCanale, lo cual según mi experiencia no sueleocurrir nunca.) Pero la importancia de su acción

no son las llamadas que recibe de los clientes. Eslo que les transmite; a saber, que detrás de la pizzahay una persona y que a esa persona le importa lasatisfacción de sus huéspedes. Del mismo modoque colocar una foto junto a un escáner CT cambiala forma en que los radiólogos desempeñarán sulabor, exponer su propio rostro sonriente y sunúmero de teléfono encima de la caja registradoracambia la forma en que los clientes experimentanel restaurante de Farruggio. Muchos de nosotrosquerríamos decir «soy responsable» o «meimporta», pero pocos de nosotros estamos tancomprometidos con el servicio a los demás queestamos dispuestos a decir «llame a mi móvil».

El estilo de Farruggio de personalizar laexperiencia es característico de muchosvendedores de éxito. Brett Bohl, director deScrubadoo.com, que vende uniformes médicos,envía una nota escrita a mano a cada uno de losclientes que compran uno de sus productos.11

Tammy Darvish, la vendedora de coches que

conocimos en el capítulo 3, da la dirección decorreo electrónico personal a todos sus clientes, yles dice: «Si tiene alguna pregunta o duda, póngaseen contacto conmigo personalmente». Y ellos asílo hacen. Y cuando les responde, los clientessaben que ella está allí para ofrecer su servicio.

Los hospitales estadounidenses no son tanpeligrosos como los matatus keniatas, pero sonmucho menos seguros de lo que usted cree. Cadaaño, aproximadamente 1 de cada 20 pacienteshospitalizados contrae una infección en un hospitalde Estados Unidos y la cifra resultante espasmosa: 99.000 muertes anuales y un costesuperior a los 40.000 millones de dólares al año.12

La forma más económica de evitar estasinfecciones por parte de médicos, enfermeras yotros profesionales de la sanidad es lavarseregularmente las manos. Pero la frecuencia con

que se lavan las manos en los hospitalesestadounidenses es increíblemente baja. Y muchasde las tentativas para conseguir que la gente selave las manos más a menudo han sido tristementepoco eficaces.

Adam Grant, el profesor de Wharton cuyainvestigación en ambiversión presenté en elcapítulo 4, decidió tratar de hallar una maneramejor de convencer a las personas que trabajan enlos hospitales para cambiar su proceder. En unestudio desarrollado en colaboración con DavidHofmann, de la Universidad de Carolina delNorte, Grant probó tres planteamientos diferentesde esta venta sin vender. Los dos investigadoresfueron a un hospital estadounidense y obtuvieronpermiso para colocar letreros junto a 66 de losdispensadores de jabón y gel desinfectante delhospital durante dos semanas. Una tercera parte deesas señales apelaban a la protección de la saludde los propios profesionales:

LA HIGIENE DE LAS MANOSEVITA QUE CONTRAIGAS

ENFERMEDADES.

Una tercera parte de ellos enfatizaba lasconsecuencias para los pacientes, es decir, elpropósito de la función del hospital:

LA HIGIENE DE LAS MANOS EVITAQUE LOS PACIENTES CONTRAIGAN

ENFERMEDADES.

El último tercio de las señales incluía uneslogan con gancho y servía como condición decontrol:

GEL IN, WASH OUT. 13

Los investigadores pesaron las cargas dejabón y gel al principio del período de dossemanas y otra vez al final para comprobar lacantidad utilizada por los empleados. Cuando

tabularon los resultados, descubrieron que la señalmás efectiva, con diferencia, era la segunda. «Lacantidad de producto para la higiene de manosconsumida en los dispensadores con la señal delas consecuencias para el paciente fuesignificativamente mayor que la cantidad utilizadade los dispensadores con la señal de lasconsecuencias personales [...] o la señal decontrol», concluyeron Grant y Hofmann.14

Intrigados por los resultados, losinvestigadores decidieron probar la solidez de susdescubrimientos al cabo de nueve meses endiferentes unidades del mismo hospital. Esta vezsólo utilizaron dos señales —la de lasconsecuencias personales (la higiene de lasmanos evita que contraigas enfermedades) y lade las consecuencias para el paciente (la higienede las manos evita que los pacientes contraiganenfermedades). Y en lugar de pesar las cargas dejabón y desinfectantes, reclutaron personal delhospital para convertirlos en sus espías. Durante

un período de dos semanas, estos colaboradores, alos cuales no se explicó la naturaleza del estudio,registraron de forma encubierta las veces en quemédicos, enfermeras y personal sanitario seenfrentaban a una «oportunidad para la higiene delas manos» y si realmente se lavaban las manoscuando se les presentaba la oportunidad. Denuevo, la señal de las consecuencias personales notuvo el menor efecto. Pero la señal que apelaba aun propósito incrementó la higiene de las manos enun 10 por ciento en conjunto, y significativamentemás en el caso de los médicos.15

Señales inteligentes por sí solas no eliminanlas infecciones que se contraen en los hospitales.Como ha indicado el cirujano Atul Gawande, laslistas de control y otros procesos pueden ser muyefectivos en este frente.16 Pero Grant y Hofmanndesvelaron algo igualmente crucial: «Nuestrosdescubrimientos sugieren que los mensajes de

salud y seguridad no deberían centrarse en unomismo, sino más bien en el grupo destinatario quese percibe como el más vulnerable».17

Destacar la importancia del propósito es unode los métodos más poderosos —e ignorados— depersuadir a los demás. Aunque muchas vecessuponemos que los seres humanos están motivadosprincipalmente por su propio interés, numerososestudios han mostrado que todos hacemos cosastambién por lo que los expertos en cienciassociales llaman razones «prosociales» o«autotrascendentes».18 Eso significa que no sólodebemos servir personalmente, sino que tambiéndeberíamos pulsar en el deseo innato ajeno deservir. La personalización funciona mejor cuandoademás se hace con un propósito.

Veamos un ejemplo del estudio. Un equipo deinvestigadores británicos y neozelandesesrealizaron hace poco un par de experimentos muyingeniosos en otro contexto de ventas sin vender.Distribuyeron aleatoriamente a los participantes en

tres grupos. Uno leyó información sobre la razónpor la que compartir el coche es beneficioso parael medio ambiente (los investigadoresdenominaron a éste el «grupo autotrascendente»).Otro leyó argumentos sobre la razón por la quecompartir el coche ahorra dinero a la gente (ésteera el «grupo del interés personal»). El tercero, elgrupo de control, leyó información general sobrelos viajes en coche. Después, los participantesrellenaron unos cuantos cuestionarios que noguardaban ninguna relación con el estudio paraocupar su tiempo. Al terminar, se les pidió quedestruyeran todos los documentos que tuvieran ensu poder. Y para ello tenían dos opciones: unapapelera con un rótulo visible para los residuoscomunes y otra claramente rotulada como papelerapara reciclar. La mitad de los miembros delsegundo y tercer grupos —el de «interés personal»y el de control— reciclaron los papeles. Pero enel primer grupo «autotrascendente», estaproporción aumentó casi al 90 por ciento.19 La

simple discusión del propósito en un ámbito(compartir el coche) movió a la gente acomportarse de forma diferente en el segundo(reciclaje).

Además, el estudio de Grant ha revelado queel propósito estimula el rendimiento no sólo enesfuerzos como el fomento de la higiene de lasmanos y el reciclaje, sino también en las ventastradicionales. En 2008, llevó a cabo un estudiofascinante en un centro de llamadas de unaimportante universidad estadounidense. Cadanoche, los empleados realizaban llamadas aalumnos para recaudar dinero para el centro.Según la costumbre de los psicólogos sociales,Grant organizó aleatoriamente a los recaudadoresen tres grupos. Después dispuso unas condicioneslaborales idénticas, salvo para los últimos cincominutos antes de su relevo.

Durante dos noches consecutivas, un grupoleyó historias de personas que habían trabajadopreviamente en el centro de llamadas, en las que

explicaban que el trabajo les había enseñadohabilidades muy útiles para las ventas (quizásintonización, flotabilidad y claridad). Éste fue el«grupo del beneficio personal». Otro —el «grupodel propósito»— leyó historias de alumnos de launiversidad becados con el dinero recaudado poreste centro de llamadas, que describían cómo leshabían ayudado esas becas. El tercer grupo era elde control, que leyó historias que no tenían nadaque ver ni con el beneficio personal ni con elpropósito. Después del ejercicio de lectura, lostrabajadores pasaron a coger el teléfono, aunquese les advirtió de que no comentaran las historiasque acababan de leer a las personas a las queintentaban convencer para que donaran fondos.

Al cabo de unas semanas, Grant analizó suscifras de ventas. El grupo del «beneficio personal»y el de control obtuvieron aproximadamente lamisma cifra de compromiso y reunieronprácticamente la misma cantidad de dinero que enel período previo al ejercicio de lectura de casos.

Pero los miembros del grupo del propósito iban atoda marcha. Habían duplicado con creces «elnúmero de compromisos semanales conseguidos ytambién la cantidad de donativos semanalesrecaudados».20

Tomad nota, instructores de ventas. Esteejercicio de lectura de cinco minutos habíadoblado con creces la producción. Las historiashabían convertido el trabajo en algo personal; sucontenido le había dado un propósito. Y esto es loque significa servir: mejorar la vida de los demásy, de paso, mejorar el mundo. Ésa es la esencia delservicio y el secreto último de convencer a losdemás.

En 1970, un antiguo y oscuro ejecutivo de sesentay seis años, de nivel medio de AT&T, llamadoRobert Greenleaf escribió un ensayo que iniciótodo un movimiento. Él lo bautizó como «Elsirviente como líder», y en unas cuantas decenas

de páginas dio la vuelta a las filosofíasempresariales y el liderazgo político dominantes.Greenleaf argumentaba que los líderes máseficaces no eran los heroicos comandantes a cargo,sino que eran los individuos tranquilos y humildescuyo propósito era servir a los que estabannominalmente por debajo de ellos. Greenleafllamó a esta idea «liderazgo de servicio» yexplicaba que el orden de esas dos palabrascontenía la clave de su significado. «El líder-sirviente es en primer lugar sirviente —escribió—. Convertirse en un líder-sirviente comienza porel sentimiento natural del deseo de servir, servicioante todo. Después, la elección consciente noslleva a la aspiración de dirigir».21

La propia idea de los líderes que sesubordinan a los seguidores, de invertir lapirámide tradicional, incomodó a muchaspersonas, pero la filosofía de Greenleafentusiasmó a muchas más. Los que la adoptaronaprendieron a «no causar daño», a responder «a

cualquier problema escuchando primero», y a«aceptar y empatizar» en lugar de rechazar. Con eltiempo, compañías tan diversas como Starbucks,TD Industries, Southwest Airlines y BrooksBrothers incorporaron las ideas de Greenleaf a susprácticas de gestión. Las escuelas empresarialesañadieron a Greenleaf a sus bibliografías yprogramas. Las organizaciones sin ánimo de lucroy las instituciones religiosas presentaron susprincipios a sus miembros.

Lo que contribuyó a que el liderato deservicio arraigara no fue sólo que muchos de losque lo probaron lo encontraran efectivo. Tambiénfue que el enfoque expresaba sus conviccioneslatentes sobre otras personas y sus aspiracionesmás profundas para ellos mismos. La forma deliderar de Greenleaf era más difícil, pero tambiénmás transformadora. Como él mismo lo expresó,«la mejor prueba, y la más difícil de gestionar, esésta: ¿crecen como personas los que reciben el

servicio? Cuando lo reciben, ¿se hacen más sanos,más sabios, más libres, más autónomos, másproclives al servicio ellos también?»22

Ha llegado el momento de la visión de lasventas de Greenleaf. Llamémosle venta deservicio. Comienza con la idea de que los queconvencen a los demás no son manipuladores, sinosirvientes. Sirven primero y venden después. Y laprueba —que, como la de Greenleaf, es la mejor ymás difícil de gestionar— es ésta: si la persona ala que trata de venderle algo está de acuerdo encomprarlo, ¿mejorará su vida? Cuando lainteracción concluya, ¿el mundo será un lugarmejor que al principio?

La venta de servicio es la esencia de lapersuasión hoy día. Pero, en cierto sentido,siempre ha estado presente en aquellos que hansabido garantizar a las ventas su debido respeto.Por ejemplo, Alfred Fuller, el hombre cuyacompañía dio a Norman Hall su improbablevocación, afirmó que, en un momento decisivo de

su propia carrera, se dio cuenta de que su trabajoera mejor —en todos los sentidos de la palabra—cuando servía primero y vendía después. Empezóa pensar en sí mismo como un reformador cívico,un benefactor de las familias y «un cruzado contralas cocinas insalubres y las casas con una limpiezadeficiente». Admite que parece un poco tonto.«Pero el vendedor que triunfa debe sentir un ciertocompromiso con el hecho de que su productoofrece a la humanidad un beneficio tan altruistacomo el dinero al vendedor.» Un vendedor eficazno es un «mercachifle, que sólo actúa movido porel lucro», afirmó. El auténtico «vendedor es unidealista y un artista».23

Y lo mismo se aplica a la persona auténtica.Entre las cosas que distinguen nuestra especie delas demás está nuestra combinación de idealismo ytalento artístico, nuestro deseo de mejorar elmundo a la par que ofrecerle algo que no sabe quele falta. Convencer a los demás no requiere quedescuidemos otros aspectos más nobles de nuestra

naturaleza. Hoy en día exige que los abracemos.Empieza y acaba por recordar que vender eshumano.

Muestrario

Una de las palabras más detestables delvocabulario de las ventas es «embaucar» alcomprador. Uno va a una tienda de deportes acomprarse un calzado deportivo básico y elvendedor trata de colocarle el más caro de lasección. Quiere comprar una cámara y eldependiente le presiona para que compre unequipo que no es muy bueno, accesorios que noquiere y una garantía ampliada que no necesita. Enuna ocasión, compré un producto online y, antes de

poder comprobarlo, la página me soltó mediadocena de complementos en los cuales no tenía elmenor interés. Cuando miré la dirección de lapágina web, vi que erawww.nameofthecompany.com/upsell. (Aquí fuedonde abandoné la transacción y nunca más volví acomprar nada a esa empresa.)

Lamentablemente, muchos programas deformación en ventas tradicionales todavía enseñana la gente a embaucar al comprador. Pero si fueranmás inteligentes, proscribirían tanto el conceptocomo la palabra, y la sustituirían por unaalternativa mucho más amable y, a todas luces, máseficaz.

Servicio mejorado.Servicio mejorado significa hacer más por la

otra persona de lo que ella espera o inicialmentetú pretendías, dando pasos adicionales quetransforman una interacción rutinaria en unaexperiencia memorable. Este sencillo cambio —deengatusar a prestar un servicio mejorado— tiene la

ventaja evidente de ser lo correcto. Pero tambiéntiene la ventaja oculta de ser extraordinariamenteefectivo.

Cuando te sientas tentado de embaucar aalguien, desiste y en lugar de ello trata de ofrecerun servicio mejorado. No trates de favorecer loque ellos pueden hacer por ti. Potencie lo que túpuedes hacer por ellos.

Incluso después de leer este libro, quizá sigascreyendo que los vendedores tradicionales no soncomo el resto de nosotros. Tú y yo tenemosnumerosas motivaciones, muchas de ellas nobles,pero esos tipos que venden electrodomésticos osistemas de seguridad para el hogar, no. Sondiferentes. Según oigo calificarlos a menudo,«funcionan con monedas». (Introduce una monedaen la ranura y ellos interpretarán su baile. Cuandose acabe el tiempo, inserta otra moneda o dejarán

de bailar.) Ésa es la razón por la que normalmentenos apoyamos en las comisiones de ventas paramotivar y compensar a las personas del sector dela venta tradicional. Es la mejor forma —quizá laúnica— de conseguir que se muevan.

Pero ¿y si nos equivocamos? ¿Y si ofrecemoscomisiones en gran medida porque, bueno, siemprelo hemos hecho? ¿Y si esta práctica está tanarraigada en la ortodoxia que ha dejado de serrealmente una decisión? ¿Y si, en realidad, es unobstáculo para la capacidad de servir?

Eso es lo que sospechaba MicrochipTechnology, una compañía estadounidense desemiconductores de 6.500 millones de dólares. Enuna ocasión pagó a su equipo de comerciales deacuerdo con el estándar de la industria: 60 porciento de salario base, 40 por ciento decomisiones. Pero hace trece años, Microchipabolió ese sistema y lo sustituyó por un paquete de90 por ciento de salario base y 10 por ciento decompensación variable vinculada al crecimiento

de la compañía. ¿Qué ocurrió? Las ventas totalesaumentaron. El coste de las ventas se mantuvo. Ladeserción cesó. Y Microchip ha aumentado susbeneficios cada trimestre desde entonces, en unade las industrias más brutalmente competitivas delmundo.

Desde multinacionales gigantes comoGlaxoSmithKline a pequeñas compañías deseguros en Oregón o empresas de software denueva creación en Cambridge, Inglaterra, muchasempresas están empezando a cuestionar estapráctica tan arraigada, a implementar nuevasestrategias y a obtener excelentes resultados. Handescubierto que remunerar a sus vendedores deotra manera tiene numerosas ventajas. Elimina elproblema de que todo el mundo estafe al sistemaen beneficio propio. Fomenta la colaboración (sisólo me pagan por lo que vendo, ¿por qué voy aayudarte?). Ahorra a los directivos el tiempo y lacarga de resolver interminables disputas referentesa compensaciones. Y sobre todo, puede convertir a

los vendedores en los agentes de sus clientes enlugar de en sus adversarios, lo que elimina labarrera para prestarles un servicio meticuloso ygenuino.

¿Deberían renunciar a las comisiones todaslas empresas? No. Pero simplemente desafiar laortodoxia es muy saludable. Tal y como me confióel vicepresidente de ventas de Microchip: «Losvendedores no son diferentes de los ingenieros, losarquitectos o los contables. Los vendedoresrealmente buenos quieren resolver los problemas ydar servicio a los clientes. Quieren formar partede algo más grande que ellos mismos».

Seth Godin, el gurú del marketing y una de laspersonas más creativas que conozco, tiene unamagnífica forma de explicar cómo clasificamosnuestras transacciones de ventas y de ventas sinvender. Según él, las dividimos en tres categorías.

Pensamos «Te estoy haciendo un favor,amigo». O «Vaya, este tipo me está haciendo unfavor». O «Esta transacción no favorece a nadie».

Los problemas surgen, explica Godin,«cuando una parte de la transacción cree que estáhaciendo a la otra un favor [...], pero la otra noactúa del mismo modo a cambio».

El remedio para esto es simple y podemosutilizarlo en nuestro cometido de convencer a losdemás: «¿Por qué no actuar siempre como si elotro nos estuviera haciendo un favor?»

Este enfoque conecta con la calidad de lasintonización, especialmente el descubrimiento deque una disminución de su estatus puede mejorarsu capacidad de toma de perspectiva. Y demuestraque, igual que en el liderazgo del servicio, laforma más sabia y ética de convencer a los demáses actuar con humildad y gratitud.

Probablemente te habrás dado cuenta de quemuchos ejemplos de este capítulo —desde losmatatus keniatas a la pizzería Il Canale—implican señales. Las señales son una parteintegrante de nuestro entorno visual, pero muchasveces no las empleamos con la suficientesofisticación.

Una forma de obtener mejores resultados esmediante lo que yo llamo «señalizaciónemocionalmente inteligente». La mayoría de lasseñales en general tienen dos funciones:proporcionan información que ayuda a la gente aencontrar el camino o anuncian reglas. Pero lasseñales emocionalmente inteligentes van más allá.Logran los mismos objetivos incluyendo losprincipios de «hacerlo personal» y «hacerlo conun propósito». Trata de mover a otros expresandoempatía con la persona que contempla la señal(ésa es la parte personal) o provocando la empatía

en esa persona para que entienda la lógica quesubyace a la regla señalizada (ésa es la parte delpropósito).

He aquí un ejemplo de la primera categoría.Hace unos años, mi familia y yo visitamos unmuseo en la ciudad de Nueva York. Al poco dellegar, varios de los miembros más jóvenes de lafamilia hicieron notar que estaban hambrientos, loque nos obligó a pasar una parte de nuestrolimitado tiempo recorriendo la cafetería en buscade un pudín en lugar de deambular por el museoadmirando los cuadros. Cuando llegamos a lacafetería, la cola daba la vuelta a la esquina. Yotorcí el gesto, pensando que tardaríamos unaeternidad. Pero unos momentos después de arrugarla frente, vi la siguiente señal:

Mi nivel de cortisol descendió. La colaresultó no ser tan larga como me había temido, y eltiempo de espera transcurrió de mejor humor. Alempatizar con las personas de la cola —haciéndolo personal—, la señal transformó laexperiencia de encontrarse en ese espacio.

Para un ejemplo de la segunda clase deseñales emocionalmente inteligentes, visité unbarrio cercano al mío de Washington, D.C. En unaconcurrida esquina hay una pequeña iglesiarodeada de un inmenso césped. Mucha gente delbarrio pasea por allí a sus perros. Y lacombinación de numerosos perros y una extensióngigantesca de césped desemboca en un obvio (yoloroso) problema. Para evitar ese problema, esdecir, para convencer a los propietarios de losperros que cambiaran su forma de actuar, la iglesiapodría haber colocado una señal que sencillamenteanunciara las reglas. Como la siguiente, porejemplo, que he manipulado un poco del original:

Sin embargo, la iglesia adoptó un enfoquediferente y optó por el siguiente mensaje:

Al recordar a la gente la razón de laexistencia de esa regla y tratar de desencadenar laempatía en los propietarios de canes —dándole unpropósito—, los responsables de la señalaumentaron las probabilidades de que la genteobservara el comportamiento solicitado.

Y ahora tu tarea: escoge una señal que uses oveas en tu lugar de trabajo o en tu comunidad ytransfórmala para que sea más inteligenteemocionalmente. Al hacerla personal o cargada depropósito, la mejorarás.

Yehonatan Turner, el radiólogo israelí que llevó acabo el estudio con fotos de los pacientes, explicóa The New York Times que la primera forma deabordar la naturaleza impersonal de su trabajo fueimaginar que cada escáner que analizaba era el desu propio padre.

De esta idea se puede extraer su sencillatécnica para persuadir a los demás. En cadaencuentro, imagina que la persona con la que tratases tu abuela. Ésta es la forma definitiva de hacerlopersonal. ¿Cómo te comportarías si la persona queentra en tu aparcamiento no fuera un desconocidosino la abuelita? ¿Qué cambiaría si el empleado al

que te dispones a pedirle una tarea desagradableno fuera una nueva incorporación aparentementedesechable, sino la mujer que dio a luz a uno desus progenitores?

¿Serías sincero y ético si la persona con laque mantienes correspondencia por correoelectrónico no fuera un antiguo colaborador, sinola agradable dama que aún te envía tarjetas decumpleaños con un billete de 5 dólares en elinterior?

Al eliminar el velo del anonimato ysustituirlo por esta forma de conexión personal,hay más probabilidades de prestar un serviciogenuinamente, lo que, a largo plazo, redundará enbeneficio de todos.

Y si eres un escéptico, intenta esta variante.Trata a todo el mundo igual que a tu abuela, perosupón que la abuelita tiene ochenta mil seguidoresen Twitter.

Finalmente, siempre que tengas ocasión deconvencer a alguien —desde las ventastradicionales, como convencer a un futuro clientepara que compre un nuevo sistema informático, alas ventas sin vender, como persuadir a tu hijapara que haga los deberes—, asegúrate de quepuedes responder la dos preguntas esenciales paraun servicio auténtico.

1. Si la persona a la que vas a venderle está deacuerdo en comprar, ¿su vida mejorará?

2. Cuando su interacción finalice, ¿el mundo seráun lugar mejor que al principio?

Si la pregunta a alguna de estas preguntas es no,estás haciendo algo mal.

Vender puede ser humano. Escribir un libro, notanto, al menos no de la manera torpe y dolorosaen que yo lo hago.

Y por eso estoy muy agradecido a todos losque me han apoyado.

Rafe Sagalyn, el mejor agente literario delmundo, reconoció las posibilidades de este libromucho antes que el propio autor. Su consejo yamistad significan todo para mí. Gracias también aLauren Clark por ocuparse de todo en el frenteinternacional.

En Riverhead Books, Jake Morrissey fue,como siempre, inteligente e imperturbable, enespecial cuando personas como yo ni eran taninteligentes y eran de lo más perturbables. Geoff

Kloske aportó su considerable perspicacia ypotencia editorial a este proyecto, por lo cual leestoy muy agradecido. Mi gratitud al departamentode producción de Riverhead por sus heroicosesfuerzos cuando les obligué a hacer horasextraordinarias.

Elizabeth McCullough me ayudó en mayor omenor medida: desde escarbar en oscuros estudiosde la biblioteca de la Universidad de Virginiahasta descubrir errores tipográficos que todoshabían pasado por alto o ilustrarme en losformatos de notas finales. Cindy Huggett, una delas mejores mentes en formación y desarrollo deEstados Unidos, fue magistral a la hora deayudarme a convertir los casos del «Muestrario»en útiles y coherentes. Rob Ten Pas aportó denuevo varias ilustraciones de calidad.

Los maravillosos niños Pink —Sophia, Elizay Saul— aguardaron pacientemente mientras supapá escribía otro libro. (Por desgracia,

convencerles de lo fabuloso que era perderse unasvacaciones, comer a toda prisa y saltarme lospartidos de béisbol fueron una venta durísima.)

Pero la persona más importante, en esta ytodas las cosas, fue Jessica Lerner. Jessica leyóeste libro de principio a fin. Varias veces. En vozalta. Por si eso no fuera bastante, me oyó leertodas las páginas. Varias veces. En voz alta. Ellacorrigió, apoyó y rechazó, y lo hizo con la mismacombinación asombrosa de capacidad intelectual yternura que pone en todo lo que hace. Yo no losabía entonces, pero el discurso más inteligenteque jamás he pronunciado fue hace veintidós añoscuando la convencí para que saliera conmigo.Desde entonces, he estado vendido.

Notas

1. Alfred C. Fuller (tal y como se lo contó a Hartzell Spence), AFoot in the Door: The Life Appraisal of the Original FullerBrush Man (Nueva York, McGraw-Hill, 1960), p. 2.

2. John Bainbridge, «May I Just Step Inside?», The New Yorker, 13de noviembre de 1948.

3. «The Ups and Downs of the Fuller Brush Co.», Fortune, 1938,disponible en features. blogs.fortune.cnn.com/2012/02/26/the-fuller-brush-co-fortune-1938/; Gerald Carson, «The Fuller Brush Man»,American Heritage, agosto-septiembre de 1986; Bainbridge, «May IJust Step Inside?».

4. Carson, «The Fuller Brush Man».

5. Un vendedor Fuller era casi siempre un hombre, pese a que en losaños sesenta, cuando la compañía lanzó una línea de cosméticos,reclutó a un grupo de vendedoras a las que llamaron «fullerettes».

6. Fuller, A Foot in the Door, pp. 197-198.

7. Véase por ejemplo James Ledbetter, «Death of a Salesman. OfLots of Them, Actually», Slate, 21 de septiembre de 2010.Disponible en www.slate.com/articles/business/moneybox/2010/09/death_of_a_salesman_of_lots_of_them_actually.html.

8. U.S. Bureau of Labor Statistics, «Occupational Employment andWages Summary (2011)», publicado el 27 de marzo de 2012. Véasegráfico 1, disponible en www.bls.gov/news. release/ocwage.t01.htm.Los datos de la OES muestran 13,65 millones de personas en«ventas y ocupaciones relacionadas con ellas» y otros 328.000«gerentes de ventas». Sin embargo, la encuesta de la OES noincluye a «los autónomos ni a los dueños o socios de las sociedadesde personas». Si suponemos de manera conservadora que uno decada diez de éstos aproximadamente 14 millones de trabajadores sontambién vendedores, el total ascendería a más de 15 millones, lo querepresenta, más o menos, un 11 por ciento de toda la mano de obra.Véase «Occupational Employment and Wages Technical Note»,disponible en www.bls.gov/ news.release/ocwage.tn.htm. Véasetambién U.S. Census Bureau, The Statistical Abstract of the UnitedStates: 2012, edición nº 131, gráfico 606, que sugiere que más del 16por ciento de los autónomos se dedican a «las ventas y a actividadesde oficina». La empresa de consultoría de economía laboralEconomic Modeling Specialists Intl. (EMSI) asimismo argumentaque una razón del aparente descenso del número de vendedores esque muchos de ellos han pasado del empleo tradicional al estatus deconsultor independiente: «Los empleos de ventas (como otros) nodesaparecen de la economía tanto como lo hacen en tanto queempleo “cubierto” tradicional, mientras que crecen en cifras yvolumen fuera del ámbito de los datos de empleo habituales». Elanálisis de los EMSI está disponible enwww.economicmodeling.com/2010/ 09/30/the-premature-death-of-the-salesman/.

9. U.S. Census Bureau, The Statistical Abstract of the UnitedStates: 2012, edición nº 131. Véase p. 300, gráficos 461 y 462 y p.18, gráfico 13. Una nota técnica: los empleos públicos y los trabajosde producción —es decir, los empleos agrupados por sectores—están tabulados por meses en el informe de la Employment Situation.Los trabajos de ventas, como se ha dicho más arriba, están tabuladosdos veces al año en el Occupational Employment and WagesSummary, que agrupa los trabajos por ocupación.

10. C. Brett Lockard y Michael Wolf, «Occupational EmploymentProjections to 2020», Monthly Labor Review 135, nº 1 (enero de2012), pp. 84-108. Véase p. 88 y gráfico 1.

11. Statistics Canada, Monthly Labour Force Survey, «AverageHourly Wages of Employees by Selected Characteristic andProfession», abril de 2012, disponible en www.statcan.gc. ca/tables-tableaux/sum-som/101/cst01/labr69a-eng.htm; Australian Bureau ofStatistics, 2006 Census Tables, gráfico 20680, disponible enwww.censusdata.abs.gov.au/; Office for (UK) National Statistics,«Labour Force Survey Employment Status by Occupation, abril-juniode 2011», disponible en www.ons.gov.ik/ons/publications/re-reference-tables.html?edition=tcm: 77-215723.

12. El número total de personas empleadas en Estados Unidos esaproximadamente de 216 millones. El número total de personasempleadas en ventas es aproximadamente de 29 millones. MonikaWozowczyk y Nicola Massarelli, «European Union Labour ForceSurvey— Annual Results 2010», Eurostat Statistics in Focus, 23junio de 2011; Vincent Bourgeais, Eurostat Media and InstitutionalSupport, correspondencia con el autor, 17 a 22 de mayo de 2012.

13. Japanese Ministry of Internal Affairs and CommunicationsStatistics Bureau, The Statistical Handbook of Japan 2011, tabla12.3, «Employment by Occupation», disponible en inglés enwww.stat.go.jp/english/data/handbook/c12cont.htm#cha12_1.

14. En China el 36,7 por ciento de los trabajadores se dedican a laagricultura y en la India un 18,1 por ciento, según The CIA WorldFactbook (2012), disponible en 1.usa.gov/2J7bUe y en1.usa.gov/9doDpD.

15. Adi Narayan, «Welcome to India, the Land of the Drug Reps»,Bloomberg BusinessWeek , 8 de septiembre de 2011.

16. Véase «How Does Gallup Polling Work?» disponible enwww.gallup.com/poll/101872/ how-does-gallup-polling-work.aspx..

17. Los resultados completos de la encuesta y los detalles de sumetodología puede encontrarlos en mi página web:www.danpink.com/study.

1. U.S. Census Bureau, 2009, «Nonemployer Statistics», disponibleen www.census.gov/ econ/nonemployer

2. Kaomi Goetz, «For Freelancers, Landing a Workspace GetsHarder», NPR, 10 de abril de 2012, disponible enwww.npr.org/2012/04/10/150286116/for-freelancerslanding-a-workspace-gets-harder.

3. Ryan Kim, «By 2020, Independent Workers Will Be a Majority»,GigaOm, 8 de diciembre de 2011, disponible engigaom.com/2011/12/08/mbo-partnersnetwork-2011/; KauffmanFoundation, «Young Invincibles Policy Brief: New Poll Finds MoreThan Half of Millennials Want to Start Businesses», 10 de noviembrede 2011, disponible en www.kauffman.org/uploadedfiles/millennials_study.pdf.

4. OECD (2011), Entrepreneurship at a Glance 2011, OECDPublishing. Disponible en dx.doi. org/10.1787/9789264097711-en;Donna J. Kelley, Slavica Singer y Mike Herrington, GlobalEntrepreneurship Monitor 2011 Global Report (2012), p. 12.Disponible en gemconsortium.org/ docs/2409/gem-2011-global-report.

5. Adam Davidson, «Don’t Mock the Artisanal-Pickle Makers»,New York Times Magazine,15 de febrero de 2012.

6. «The Return of Artisanal Employment», Economist, 31 de octubrede 2011. Algunos de ustedes recordarán que presenté un argumentosimilar hace una década en Daniel H. Pink, Free Agent Nation: TheFuture of Working for Yourself (Nueva York: Business Plus, 2002).

7. Los últimos datos Etsy están disponibles en www.etsy.com/press.

8. Robert Atkinson, «It’s the Digital Economy, Stupid», FastCompany, 8 de enero de 2009.

9. Carl Franzen, «Kickstarter Expects to Provide More Funding tothe Arts Than NEA», Talking Points Memo, 24 de febrero de 2012,disponible en idealab.talkingpointsmemo.com/ 2012/02/kickstarter-expects-to-provide-more-fundingto-the-arts-than-nea.php; CarlFranzen, «NEA Weighs In on Kickstarter Funding Debate», TalkingPoints Memo, 27 de febrero de 2012, disponible enidealab.talkingpointsmemo.com/2012/02/the-nea-responds-to-kickstarterfundingdebate.php. Dicho esto, Kickstarter tiene un índicede fracaso elevado. Aproximadamente la mitad de los proyectos quesolicitan fondos no consiguen alcanzar su objetivo. Véase SamanthaMurphy, «About 41% of Kickstarter Projects Fail», Mashable Tech,12 de junio de 2012, disponible enmashable.com/2012/06/12/kickstarter-failures/.

10. Comentarios en la Wired Business Conference, Ciudad deNueva York, 1 de mayo de 2012.

11. Michael Mandel, «Where the Jobs Are: The App Economy»,Libro Blanco de TechNet, 7 de febrero de 2012, disponible enwww.technet.org/wp-content/uploads/2012/02/TechNet-AppEconomy-Jobs-Study.pdf.

12. Michael DeGusta, «Are Smart Phones Spreading Faster ThanAny Technology in Human History?» Technology Review, 9 demayo de 2012.

13. «Cisco Visual Networking Index: Global Mobile Data TrafficForecast Update, 20112016», 14 de febrero de 2012, disponible enwww.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/white_paper_c11-520862.pdf.

14. Dominic Basulto, «10 Billion Tiny Screens Can Change theWorld», Big Think , 22 de febrero de 2012, disponible enbigthink.com/endless-innovation/10-billion-tiny-screens-canchange-the-world.

15. Volveré a hablar de este libro y de la capacidad de improvisaciónen el capítulo 8.

16. U.S. Bureau of Labor Statistics, Occupational OutlookHandbook , 29 de marzo de 2012, disponible enwww.bls.gov/ooh/home.htm. Véase también Anthony P. Carnevale,Nicole Smith, Artem Gulish y Bennett H. Beach, «Healthcare», uninforme de Georgetown University Center on Education and theWorkforce (21 de junio de 2012), que pronostica un incremento entreel 25 y el 31 por ciento en el empleo del sector sanitario en EstadosUnidos en 2020; disponible en www.healthreformgps.org/wp-content/uploads/Healthcare.FullReport.071812.pdf.

17. «Friday Thoughts», White Coat Underground, 24 de junio de2011, disponible en whitecoatunderground.com/2011/06/24/friday-thoughts/.

18. Rosabeth Moss Kanter, «The “White Coat” Economy ofMassachusetts», Boston Globe, 9 de mayo de 2006; DerekThompson, «America 2020: Health Care Nation», Atlantic, 17 deagosto de 2010, disponible enwww.theatlantic.com/business/archive/2010/08/america-2020health-care-nation/61647/.

1. George A. Akerlof, «Writing ‘The Market for “Lemons”: APersonal and Interpretive Essay», disponible enwww.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/2001/akerlofarticle.html.

2. George A. Akerlof, «The Market for “Lemon”: QualityUncertainty and the Market Mechanism», Quarterly Journal ofEconomics 84, nº 3 (agosto de 1970), pp. 488-500.

3. Ibíd., 489.

4. Joe Girard con Stanley H. Brown, How to Sell Anything toAnybody (Nueva York: Fireside, 2006; 1977), p. 6.

5. Joe Girard con Stanley H. Brown, How to Sell Anything toAnybody (Nueva York: Fireside, 2006; 1977), p. 251.

6. Ibíd., pp. 121, 173.

7. Joe Girard con Stanley H. Brown, How to Sell Anything toAnybody (Nueva York: Fireside, 2006; 1977), pp. 49-51.

8. Ibíd., p. 53..

9. Observaremos un fenómeno similar en acción en el «discursointerrogativo» en el capítulo 7.

10. Doug Gross, «Are Social Media Making the Resume Obsolete?»,cnn.com, 11 de julio de 2012, disponible enwww.cnn.com/2012/07/11/tech/social-media/facebook-jobs-resume/index.html.

11. Fortune 500, lista de 2012, disponible enmoney.cnn.com/magazines/fortune/fortune 500/2012/full_list/.

12. Alfred C. Fuller (tal y como se lo contó a Hartzell Spence), AFoot in the Door: The Life Appraisal of the Original FullerBrush Man (Nueva York: McGraw-Hill, 1960), p. xx.

13. Un ejemplo brillante de este punto de vista es la tira cómica de«Dilbert» y su personaje recurrente de «Kenny la comadreja de lasventas». En un episodio, él y Dilbert van a reunirse con el mayorcliente potencial de la empresa. Cuando suben al coche, Kenny dice:«Cuéntame todas las especificaciones técnicas de nuestrosproductos por el camino. Me gustaría estar preparado.» Y Dilbertresponde: «Nuestro producto es beige. Utiliza la electricidad.»«¡Basta! —grita Kenny—. ¡Sobrecarga en el cerebro!»

14. Véase, por ejemplo, John F. Tanner Jr., George W. Dudley yLawrence B. Chonko, «Salesperson Motivation and Success:Examining the Relationship Between Motivation and SalesApproach», comunicación presentada en la convención anual de laSociety for Marketing Advances, San Antonio, Texas (noviembre de2005).

1. Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi y Deborah H.Gruenfeld, «Power and Perspectives Not Taken», PsychologicalScience 17 (diciembre de 2006), pp. 1068-1074.

2. Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi y Deborah H.Gruenfeld, «Power and Perspectives Not Taken», PsychologicalScience 17 (diciembre de 2006), p. 1070.

3. Adam D. Galinsky, Joe C. Magee, M. Ena Inesi y Deborah H.Gruenfeld, «Power and Perspectives Not Taken», PsychologicalScience 17 (diciembre de 2006), p. 1071.

4. Britt Peterson, «Why It Matters That Our Politicians Are Rich»,Boston Globe, 19 de febrero de 2012. Véase también Michael W.Kraus, Paul K. Piff y Dacher Keltner, «Social Class as Culture: TheConvergence of Resources and Rank in the Social Realm», CurrentDirections in Psychological Science 20, nº 4 (agosto de 2011), pp.246-250.

5. Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin y Judith B.White, «Why It Pays to Get Inside the Head of Your Opponent: TheDifferential Effects of Perspective Taking and Empathy inNegotiations», Psychological Science 19, nº 4 (abril de 2008), pp.378-384.

6. Pauline W. Chen, «Can Doctors Learn Empathy?», New YorkTimes, 21 de junio de 2012.

7. Galinsky et al., «Why It Pays», p. 383.

8. Para una introducción buena y accesible al campo del análisis delas redes sociales, véase el trabajo de Valdis Krebs, disponible enwww.orgnet.com. Un excelente libro introductorio a este tema es elde Lee Rainie y Barry Wellman, Networked: The New SocialOperating System (Cambridge, MA: MIT Press, 2012).

9. William W. Maddux, Elizabeth Mullen y Adam D. Galinsky,«Chameleons Bake Bigger Pies and Take Bigger Pieces: StrategicBehavioral Mimicry Facilitates Negotiation Outcomes», Journal ofExperimental Social Psychology 44, nº 2 (marzo de 2008), pp. 461-468.

10. «El efecto camaleón hace referencia a la imitación inconscientede las posturas, ademanes, expresiones faciales y otroscomportamientos de los interlocutores en la interacción de laspersonas, de tal modo que el comportamiento personal cambia deforma pasiva e inintencionada para adecuarse al de los demás en elentorno social actual de la persona.» Tanya L. Chartrand y John A.Bargh, «The Chameleon Effect: The Perception-Behavior Link andSocial Interaction», Journal of Personality and Social Psychology76, nº 6 (junio de 1999), pp. 893-910.

11. Maddux et al., «Chameleons Bake Bigger Pies», p. 463.

12. Maddux et al., «Chameleons Bake Bigger Pies», p. 466.

13. Ibíd., p. 461.

14. Adrienne Murrill, «Imitation Is Best Form of Flattery—and aGood Negotiation Strategy», Kellogg News, 16 de agosto de 2007.Disponible en www.kellogg.northwestern.edu/news_articles/2007/aom-mimicry.aspx.

15. Rick B. van Baaren, Rob W. Holland, Bregje Steenaert y Ad vanKnippenberg, «Mimicry for Money: Behavioral Consequences ofImitation», Journal of Experimental Social Psychology 39, nº 4(julio de 2003), pp. 393-398.

16. Céline Jacob, Nicolas Guéguen, Angélique Martin y GaëlleBoulbry, «Retail Salespeople’s Mimicry of Customers: Effects onConsumer Behavior», Journal of Retailing and ConsumerServices 18, nº 5 (septiembre de 2011), pp. 381-388.

17. Robin J. Tanner, Rosellina Ferraro, Tanya L. Chartrand, JamesR. Bettman y Rick Van Baaren, «Of Chameleons and Consumption:The Impact of Mimicry on Choice and Preferences», Journal ofConsumer Research 34 (abril de 2008), pp. 754-766.

18. April H. Crusco y Christopher G. Wetzel, «The Midas Touch:The Effects of Interpersonal Touch on Restaurant Tipping»,Personality and Social Psychology Bulletin 10, nº 4 (diciembre de1984), pp. 512-517; Céline Jacob y Nicolas Guéguen, «The Effect ofPhysical Distance Between Patrons and Servers on Tipping»,Journal of Hospitality & Tourism Research 36, nº 1 (febrero de2012), pp. 25-31.

19. Nicolas Guéguen, «Courtship Compliance: The Effect of Touchon Women’s Behavior», Social Influence 2, nº 2 (2007), pp. 81-97.

20. Frank N. Willis y Helen K. Hamm, «The Use of InterpersonalTouch in Securing Compliance», Journal of Nonverbal Behavior 5,nº 5 (septiembre de 1980), pp. 49-55.

21. Damien Erceau y Nicolas Guéguen, «Tactile Contact andEvaluation of the Toucher», Journal of Social Psychology 147, nº 4(agosto de 2007), pp. 441-444.

22. Véase también Liam C. Kavanagh, Christopher L. Suhler,Patricia S. Churchland y Piotr Winkielman, «When It’s an Error toMirror: The Surprising Reputational Costs of Mimicry»,Psychological Science 22, nº 10 (octubre de 2011), pp. 1274-1276.

23. Daniel Kahneman, Ed Diener y Norbert Schwarz, eds., Well-Being: The Foundations of Hedonic Psychology (Nueva York:Russell Sage Foundation, 1999), p. 218.

24. P. T. Costa Jr. y R. R. McCrae, NEO PI-R ProfessionalManual (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, Inc.,1992), p. 15; Susan Cain, Quiet: The Power of Introverts in aWorld That Can’t Stop Talking (Nueva York: Crown, 2012).

25. Véase, por ejemplo, la tabla 1 en Wendy S. Dunn, Michael K.Mount, Murray R. Barrick y Deniz S. Ones, «Relative Importance ofPersonality and General Mental Ability in Managers’ Judgments ofApplicant Qualifications», Journal of Applied Psychology 80, nº 4(agosto de 1995), pp. 500-509.

26. Adrian Furnham y Carl Fudge, «The Five Factor Model ofPersonality and Sales Performance», Journal of IndividualDifferences 29, nº 1 (enero de 2008), pp. 11-16; Murray R. Barrick,Michael K. Mount y Judy P. Strauss, «Conscientiousness andPerformance of Sales Representatives: Test of the MediatingEffects of Goal Setting», Journal of Applied Psychology 78, nº 5(octubre de 1993), pp. 715-722 [el énfasis de la cursiva es añadido].

27. Murray R. Barrick, Michael K. Mount y Timothy A. Judge,«Personality and Performance at the Beginning of the NewMillennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?»,International Journal of Selection and Assessment 9, nº 1-2(marzo-junio de 2001), pp. 9-30.

28. Véase, por ejemplo, Adam M. Grant, Francesca Gino y David A.Hofmann, «Reversing the Extraverted Leadership Advantage: TheRole of Employee Proactivity», Academy of Management Journal54, nº 3 (junio de 2011), pp. 528-550.

29. Adam M. Grant, «Rethinking the Extraverted Sales Ideal: TheAmbivert Advantage», Psychological Science.

30. H. J. Eysenck, Readings in Extraversion and Introversion:Bearings on Basic Psychological Processes (Nueva York: StaplesPress, 1971).

31. Grant, «Rethinking the Extraverted Sales Ideal».

32. Grant, «Rethinking the Extraverted Sales Ideal».

33. Steve W. Martin, «Seven Personality Traits of Top Salespeople»,HBR Blog Network , 27 de junio de 2011, disponible enblogs.hbr.org/cs/2011/06/the_seven_personality_traits_o. html;Lynette J. Ryals y Iain Davies, «Do You Really Know Who YourBest Salespeople Are?» Harvard Business Review, diciembre de2010.

34. Nate Boaz, John Murnane y Kevin Nuffer, «The Basics ofBusiness-to-Business Sales Success», McKinsey Quarterly (mayode 2010).

35. Uno de los pocos profesionales de las ventas que captó estohace mucho tiempo fue el fundador de Fuller Brush Company,Alfred Fuller. «Antes yo imaginaba al vendedor como un charlatánque podía convencer al tirador de una puerta para que compraraabrillantador de metales», escribió en sus memorias. Sin embargo,«el vendedor Fuller muchas veces no es el extrovertido de los dibujosanimados [...]. No pocas veces, es un hombre tímido, que disimulaesta característica con una estudiada confianza».

36. Cain, Quiet: The Power of Introverts, p. 166.

37. Deniz S. Ones y Stephan Dilchert, «How Special AreExecutives? How Special Should Executive Selection Be?Observations and Recommendations», Industrial andOrganizational Psychology 2, nº 2 (junio de 2009), pp. 163-170.

1. Og Mandino, The Greatest Salesman in the World (Nueva York,Bantam, 1968), pp. 71, 87.

2. Napoleon Hill, How to Sell Your Way Through Life (Hoboken,NJ, Wiley, 2010), p. 49.

3. Ibrahim Senay, Dolores Albarracín y Kenji Noguchi, «MotivatingGoal-Directed Behavior Through Introspective Self-Talk: The Roleof the Interrogative Form of Simple Future Tense», PsychologicalScience 21, nº 4 (abril de 2010), pp. 499-504.

4. Ibíd., pp. 500-501.

5. Ibrahim Senay, Dolores Albarracín y Kenji Noguchi, «MotivatingGoal-Directed Behavior Through Introspective Self-Talk: The Roleof the Interrogative Form of Simple Future Tense», PsychologicalScience 21, nº 4 (abril de 2010), p. 500.

6. Véase, en particular, el trabajo de Edward L. Deci y Richard M.Ryan, por ejemplo, Edward L. Deci y Richard M. Ryan, «The“What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior», Psychological Inquiry 11, nº 4(octubre de 2000), pp. 227-268. Describo someramente este estudioen mi libro Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth AboutWhat Motivates Us (Nueva York, Riverhead Books, 2009).

7. Observaremos un fenómeno similar en acción en el «discursointerrogativo» en el capítulo 7.

8. Shirli Kopelman, Ashleigh Shelby Rosette, and Leigh Thompson,«The Three Faces of Eve: Strategic Displays of Positive, Negative,and Neutral Emotions in Negotiations», Organizational Behaviorand Human Decision Processes 99, nº 1 (enero de 2006), pp. 81-101.

9. Ibíd.

10. Barbara L. Fredrickson, Positivity: Top-Notch ResearchReveals the 3 to 1 Ratio That Will Change Your Life (Nueva York,Three Rivers Press, 2009), p. 21.

11. Barbara L. Fredrickson y Marcial F. Losada, «Positive Affectand the Complex Dynamics of Human Flourishing», AmericanPsychologist 60, nº 7 (octubre de 2005), pp. 678-686.

12. Cory R. Scherer y Brad J. Sagarin, «Indecent Influence: ThePositive Effects of Obscenity on Persuasion», Social Influence 1, nº2 (junio de 2006), pp. 138-146.

13. Véase, por ejemplo, Marcial Losada y Emily Heaphy, «The Roleof Positivity and Connectivity in the Performance of BusinessTeams: A Nonlinear Dynamics Model», American BehavioralScientist 47, nº 6 (febrero de 2004), pp. 740-765.

14. «Las emociones positivas incluían diversión, asombro, compasión,satisfacción, gratitud, esperanza, interés, alegría, amor, orgullo ydeseo sexual. Las emociones negativas comprendían ira, desprecio,asco, bochorno, temor, culpabilidad, tristeza y vergüenza», explicanlos investigadores.

15. Fredrickson y Losada, «Positive Affect».

16. Fredrickson y Losada, «Positive Affect», p. 685.

17. Ibíd, p. 137.

18. Martin E. P. Seligman y Peter Schulman, «Explanatory Style as aPredictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance SalesAgents», Journal of Personality and Social Psychology 50, nº 4(abril de 1986), pp. 832-838.

19. Martin E. P. Seligman, Learned Optimism: How to ChangeYour Mind and Your Life (Nueva York, Vintage Books, 2006), pp.7, 8.

20. Seligman and Schulman, «Explanatory Style», pp. 834-835.

21. Ibíd., p. 835.

22. Seligman, Learned Optimism, p. 292.

1. Alicia H. Munnell, Anthony Webb, Luke Delorme, y FrancescaGolub-Saas, «National Retirement Risk Index: How Much LongerDo We Need to Work?», Center for Retirement Research Report,nº 12-12 (junio de 2012); Teresa Ghilarducci, «Our RidiculousApproach to Retirement», New York Times, 21 de Julio de 2012.

2. Véase, por ejemplo, Shane Frederick, Nathan Novemsky, JingWang, Ravi Rhar y Stephen Nowlis, «Opportunity Cost Neglect»,Journal of Consumer Research 36 (2009), pp. 553-561.

3. Hal E. Hershfield, Daniel G. Goldstein, William F. Sharpe, JesseFox, Leo Yeykelis, Laura L. Carstensen y Jeremy N. Bailenson,«Increasing Saving Behavior Through Age-Processed Renderings ofthe Future Self», Journal of Marketing Research 48 (2011), pp.S23–S37.

4. Hershfield et al., «Increasing Saving Behavior».

5. Ibíd., citando a Hal Erner-Hershfield, M. Tess Garton, KaceyBallard, Gregory R. Samanez-Larken y Brian Knutson, «Don’t StopThinking About Tomorrow: Individual Differences in Future-SelfContinuity Account for Saving», Judgment and Decision Making 4(2009), pp. 280-286.

6. Hershfi eld et al., «Increasing Saving Behavior».

7. Jacob Getzels y Mihaly Csikszentmihalyi, The Creative Vision: ALongitudinal Study of Problem Finding in Art (Nueva York,Wiley, 1976); Mihaly Csikszentmihalyi y Jacob Getzels, «Creativityand Problem Finding», en Frank H. Farley and Ronald W. Neperud,eds., The Foundations of Aesthetics, Art, and Art Education(Nueva York, Praeger, 1988). La cita aparece en MihalyCsikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience(Nueva York, Harper Perennial, 1981), p. 277.

8. J. W. Getzels, «Problem Finding: A Theoretical Note», CognitiveScience 3 (1979), pp. 167-172.

9. Véase, por ejemplo, Herbert A. Simon, «Creativity andMotivation: A Response to Csikszentmihalyi», New Ideas inPsychology 6 (1989), pp. 177-181; Stéphanie Z. Dudek and RémiCote, «Problem Finding Revisited», en Mark A. Runco, ed., ProblemFinding, Problem Solving, and Creativity (Norwood, NJ, Ablex,1994).

10. The Conference Board, Ready to Innovate: Are Educatorsand Executives Aligned on the Creative Readiness of the U.S.Workforce? Research Report R-1424-08-RR (octubre de 2008),disponible enwww.artsusa.org/pdf/information_services/research/policy_roundtable/readytoinnovatefull.pdf.

11. Robert B. Cialdini, Influence: Science and Practice, 5ª ed.(Boston, Allyn & Bacon, 2009), pp. 12-16.

12. Para una Buena introducción, véase Daniel Kahneman y AmosTversky, «The Framing of Decisions and the Psychology of Choice»,Science 211 (1981), pp. 453-458; Daniel Kahneman y AmosTversky, «Rational Choice and the Framing of Decisions», en RobinM. Hogarth y Melvin W. Reder, eds., Rational Choice: TheContrast Between Economics and Psychology (Chicago,University of Chicago Press, 1987); Erving Goffman, FrameAnalysis: An Essay on the Organization of Experience(Cambridge MA, Harvard University Press, 1974).

13. Sheena S. Iyengar y Mark R. Lepper, «When Choice IsDemotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing?»,Journal of Personality and Social Psychology 79 (2000), pp. 995-1006.

14. Aaron R. Brough y Alexander Chernev, «When OppositesDetract: Categorical Reasoning and Subtractive Valuations ofProduct Combinations», Journal of Consumer Research 39 (agostode 2012), pp. 1-16, 13.

15. Leaf Van Boven y Thomas Gilovich, «To Do or to Have? That Isthe Question», Journal of Personality and Social Psychology 85(2003), pp. 1193-1202.

16. Ibíd.

17. Varda Liberman, Steven M. Samuels y Lee Ross, «The Name ofthe Game: Predictive Power of Reputations Versus SituationalLabels in Determining Prisoner’s Dilemma Game Moves»,Personality and Social Psychology Bulletin 30 (septiembre de2004), pp. 1175-1185.

18. Danit Ein-Gar, Baba Shiv y Zakary L. Tormala, «WhenBlemishing Leads to Blossoming: The Positive Effect of NegativeInformation», Journal of Consumer Research 38 (2012), pp. 846-859.

19. Zakary Tormala, Jayson Jia y Michael Norton, «The Preferencefor Potential», Journal of Personality and Social Psychology 103(octubre de 2012), pp. 567-583.

20. Esta explicación se basa en un relato que aparece en Lee Rossand Richard E. Nisbett, The Person and the Situation (Londres,Pinter & Martin, 2011), pp. 132-133.

1. Para informes de Otis y su invento, véase Spencer Klaw, «AllSafe, Gentlemen, All Safe!», American Heritage 29, nº 5 (agosto-septiembre de 1978); PBS Online, «Who Made America?»,disponible enwww.pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/otis_hi.html; OtisWorldwide, «About Elevators», disponible enwww.otisworldwide.com/pdf/AboutElevators.pdf.

2. Kimberly D. Elsbach y Roderick M. Kramer, «AssessingCreativity in Hollywood Pitch Meetings: Evidence for a Dual-Process Model of Creativity Judgments», Academy of ManagementJournal 46, nº 3 (junio de 2003), pp. 283-301.

3. Kimberly D. Elsbach y Roderick M. Kramer, «AssessingCreativity in Hollywood Pitch Meetings: Evidence for a Dual-Process Model of Creativity Judgments», Academy of ManagementJournal 46, nº 3 (junio de 2003), pp. 294.

4. Kimberly D. Elsbach, «How to Pitch a Brilliant Idea», HarvardBusiness Review 81, nº 9 (septiembre de 2003), pp. 117-123.

5. Elsbach y Kramer, «Assessing Creativity in Hollywood PitchMeetings», p. 296.

6. «Wordy Goods», Economist, 22 de agosto de 2012, disponible enwww.economist.com/ blogs/graphicdetail/2012/08/daily-chart-5.

7. Maurice Saatchi, «The Strange Death of Modern Advertising»,Financial Times, 22 de junio de 2006.

8. Maurice Saatchi, «The Strange Death of Modern Advertising»,Financial Times, 22 de junio de 2006.

9. Robert E. Burnkrant y Daniel J. Howard, «Effects of the Use ofIntroductory Rhetorical Questions Versus Statements on InformationProcessing», Journal of Personality and Social Psychology 47, nº6 (diciembre de 1984), pp. 1218-1230. Para descubrimientossimilares, véase Richard E. Petty, John T. Cacioppo y MartinHeesacker, «Effects of Rhetorical Questions on Persuasion: ACognitive Response Analysis», Journal of Personality and SocialPsychology 40, nº 3 (marzo de 1981), pp. 432-440. Para el papeldesempeñado por el interrogador, véase Rohini Ahluwalia y RobertE. Burnkrant, «Answering Questions About Questions: A PersuasionKnowledge Perspective for Understanding the Effects of RhetoricalQuestions», Journal of Consumer Research 31 (junio de 2004), pp.26-42.

10. Burnkrant y Howard, «Effects of the Use of IntroductoryRhetorical Questions», p. 1224.

11. «CNN Poll: Are You Better Off Than Four Years Ago?»,CNN.com, 13 de septiembre de 2012, disponible en bit.ly/OKIUAy.

12. Matthew S. McGlone y Jessica Tofighbakhsh, «Birds of aFeather Flock Conjointly (?): Rhyme as Reason in Aphorisms»,Psychological Science 11, nº 5 (septiembre de 2000), pp. 424-428.

13. Matthew S. McGlone y Jessica Tofighbakhsh, «Birds of aFeather Flock Conjointly (?): Rhyme as Reason in Aphorisms»,Psychological Science 11, nº 5 (septiembre de 2000), pp. 424-428.

14. Nicolas Ducheneaut y Victoria Bellotti, «E-mail as Habitat: AnExploration of Embedded Personal Information Management», ACMInteractions 8, nº 5 (septiembre-octubre de 2001), pp. 30-38.

15. Jaclyn Wainer, Laura Dabbish y Robert Kraut, «Should I OpenThis Email? Inbox-Level Cues, Curiosity, and Attention to Email»,Proceedings of the 2011. Annual Conference on Human Factors inComputing Systems, 7-12 de mayo de 2011, Vancouver, BritishColumbia, disponible enkraut.hciresearch.org/sites/kraut.hciresearch.org/files/articles/Dabbish11-EmailCuriosity.pdf.

16. De nuevo, el trabajo decisivo de Edward Deci y Richard Ryan esilustrativo. Para una visión general de su investigación, véanse suspublicaciones (selfdeterminationtheory.org/ browse-publications) obien la mía, Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth AboutWhat Motivates Us (Nueva York, Riverhead Books, 2009).

17. Brian Clark, «The Three Key Elements of Irresistible EmailSubject Lines», Copyblogger, 26 de agosto de 2010, disponible enwww.copyblogger.com/email-subject-lines/.

18. Melissa Korn, «Tweets, Plays Well w/Others: A Perfect MBA.Candidate», Wall Street Journal, 1 de septiembre de 2011; IanWylie, «Learning the Game of Social Media», Financial Times, 5 deseptiembre de 2011.

19. Sarah Perez, «Twitpitch: The Elevator Pitch Hits Twitter»,ReadWriteWeb, 18 de abril de 2008, disponible enwww.readwriteweb.com/archives/twitpitch_the_elevator_pitch_hits_twitter.php.

20. Paul André, Michael S. Bernstein y Kurt Luther, «Who Gives aTweet?: Evaluating Microblog Content Value», comunicaciónpresentada a la 2012 ACM Conference on Computer Supported Co-operative Work, 11-15 de febrero de 2012, Seattle, Washington,disponible en www.cs.cmu.edu/~pandre/pubs/whogivesatweet-cscw2012.pdf.

21. Ibíd. He excluido la categoría «Conversación», en la cual lostuiteros comparten sus comunicaciones con otros, ya que estacategoría es menos relevante para la argumentación.

22. André, Bernstein y Luther, «Who Gives a Tweet?». Véanse lafigura 1 y la tabla 1.

23. «Pixar Movies at the Box Office», Box Office Mojo, disponibleen boxofficemojo.com/ franchises/chart/?id=pixar.htm.

24. «Pixar Story Rules (One Version)», Pixar Touch Blog, 5 demayo de 2011, disponible enwww.pixartouchbook.com/blog/2011/5/15/pixar-story-rules-oneversion.html.

25. Véase, por ejemplo, Jonathan Gottschall, The StorytellingAnimal: How Stories Make Us Human (Nueva York, HoughtonMifflin Harcourt, 2012), y Peter Guber, Tell to Win: Connect,Persuade, and Triumph with the Hidden Power of Story (NuevaYork, Crown Business, 2011).

26. Se pronuncia «puh-CHOCK-chuh».

1. Walter A. Friedman, «John H. Patterson and the Sales Strategy ofthe National Cash Register Company, 1884 to 1922», BusinessHistory Review 72, nº 4 (invierno de 1998), pp. 552-584. Si estásinteresado en los comienzos de la evolución de las ventas en EstadosUnidos, puedes leer el espléndido libro de Friedman, Walter A.Friedman, Birth of a Salesman: The Transformation of Selling inAmerica (Cambridge, MA, Harvard University Press, 2004).

2. Walter A. Friedman, «John H. Patterson and the Sales Strategy ofthe National Cash Register Company, de 1884 a 1922», HarvardBusiness School Working Knowledge, 2 de noviembre de1999,disponible en hbswk.hbs.edu/item/1143.html.

3. «The Lord Chamberlain & Censorship», Leither Magazine, 9 demarzo de 2012, disponible enwww.leithermagazine.com/2012/03/09/the-lord-chamberlain-censorship.html.

4. Véase Mary M. Crossan, «Improvisation in Action»,Organization Science 9, nº 5 (septiembre-octubre de 1998), pp.593-599; Dusya Vera y Mary Crossan, «Theatrical Improvisation:Lessons for Organizations», Organization Studies 25, nº 5 (junio de2004), pp. 727-749; Mary M. Crossan, João Vieira da Cunha, MiguelPina E. Cunha y Dusya Vera, «Time and OrganizationalImprovisation», FEUNL Working Paper Nº 410, 2002, disponible endx.doi.org/10.2139/ ssrn.881839; Keith Sawyer, Group Genius: TheCreative Power of Collaboration (Nueva York, Basic Books,2007); Patricia Ryan Madson, Improv Wisdom: Don’t Prepare, JustShow Up (Nueva York, Bell Tower, 2005).

5. Zazli Lily Wisker, «The Effect of Personality, EmotionalIntelligence and Social Network Characteristics on SalesPerformance: The Mediating Roles of Market Intelligence Use,Adaptive Selling Behaviour and Improvisation» (tesis doctoral,Universidad de Waikato, Nueva Zelanda, 2011).

6. Laura Janusik y Andrew Wolvin, «24 Hours in a Day: A ListeningUpdate to the Time Studies», comunicación presentada en elencuentro de la International Listening Association, Salem, Oregón,2006.

7. Mortimer Adler, How to Speak/How to Listen (Nueva York,Touchstone, 1997), p. 5.

8. Judith Lee, «10 Ways to Communicate Better with Patients»,Review of Ophthalmology 7, nº 10 (octubre del 2000), p. 38.

9. Keith Johnstone, Impro: Improvisation and the Theatre (NuevaYork, Routledge, 1981), p. 99.

10. Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People(Nueva York, Free Press, 1990), p. 207.

11. Alfred C. Fuller (tal y como se lo contó a Hartzell Spence), AFoot in the Door: The Life Appraisal of the Original FullerBrush Man (Nueva York, McGraw-Hill, 1960), p. 193.

1. World Health Organization, Global Status Report on RoadSafety, 2009, disponible enwhqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241563840_eng.pdf. Véasela tabla A.2.

2. Ibíd., pp. 1, 2. Véase la tabla 1.

3. James Habyarimana y William Jack, «Heckle and Chide: Resultsof a Randomized Road Safety Intervention in Kenya», Journal ofPublic Economics 95, nº 11 y 12 (diciembre de 2011), pp. 1438-1446.

* La traducción de la primera señal es: «No te quedes ahí sentadomientras él conduce de forma imprudente. LEVÁNTATE YHABLA. ¡AHORA!»Y de la segunda: «Oye, si él conduce de forma imprudente, ¿túllegarás? MANTENTE DESPIERTO, CONSERVA LA CALMA,¡HABLA FUERTE!»

4. James Habyarimana y William Jack, «Heckle and Chide: Resultsof a Randomized Road Safety Intervention in Kenya», Journal ofPublic Economics 95, nº 11 y 12 (diciembre de 2011), p. 441.

5. Ibíd., p. 444.

6. Yehonatan Turner e Irith Hadas-Halpern, «The Effects ofIncluding a Patient’s Photograph to the Radiographic Examination»,comunicación presentada en el Radiological Society of NorthAmerica Ninety-fourth Scientific Assembly and Annual Meeting, 3de diciembre de 2008. Véase también «Patient Photos SpurRadiologist Empathy and Eye for Detail», RSNA Press Release, 2de diciembre de 2008; Dina Kraft, «Radiologist Adds a HumanTouch: Photos», New York Times, 7 de abril de 2009.

7. Turner y Hadas-Halpern, «The Effects of Including a Patient’sPhotograph».

8. «Patient Photos Spur Radiologist Empathy and Eye for Detail»,ScienceDaily, 4 de diciembre de 2008, disponible en bit.ly/JbbEQt.

9. Véase Atul Gawande, The Checklist Manifesto: How to GetThings Right (Nueva York, Picador, 2011).

10. Véase, por ejemplo, «Disconnection from Patients and CareProviders: A Latent Error in Pathology and Laboratory Medicine: AnInterview with Stephen Raab, MD», Clinical Laboratory News 35,nº 4 (abril de 2009).

11. Sally Herships, «The Power of a Simple “Thank You”»,Marketplace Radio, 22 de diciembre de 2010.

12. R. Douglas Scott II, The Direct Medical Costs of Healthcare-Associated Infections in U.S. Hospitals and the Benefits ofPrevention, Centers for Disease Control and Prevention, march de2009, disponible en www.cdc.gov/HAI/pdfs/hai/Scott_CostPaper.pdf; Andrew Pollack, «Rising Threat of InfectionsUnfazed by Antibiotics», New York Times, 26 de febrero de 2010; R.Monina Klevens et al., «Estimating Health Care -AssociatedInfections and Deaths in U.S. Hospitals, 2002», Public HealthReports 122, nº 2 (marzo-abril de 2007), pp. 160-166.

13. «Aquí dentro hay gel, lávese.»

14. Adam M. Grant y David A. Hofmann, «It’s Not All About Me:Motivating Hand Hygiene Among Health Care Professionals byFocusing on Patients», Psychological Science 22, nº 12 (diciembrede 2011), pp. 1494-1499.

15. Adam M. Grant y David A. Hofmann, «It’s Not All About Me:Motivating Hand Hygiene Among Health Care Professionals byFocusing on Patients», Psychological Science 22, nº 12 (diciembrede 2011), p. 497.

16. Atul Gawande, «The Checklist», New Yorker, 10 de diciembrede 2007; Gawande, The Checklist Manifesto: How to Get ThingsDone Right (Nueva York, Picador, 2011).

17. Grant t Hofmann, «It’s Not All About Me», p. 498.

18. Véase, por ejemplo, Dan Ariely, Anat Bracha y Stephan Meier,«Doing Good or Doing Well? Image Motivation and MonetaryIncentives in Behaving Prosocially», American Economic Review99, nº 1 (marzo de 2009), pp. 544-555; Stephan Meier, TheEconomics of Non-Selfish Behaviour: Decisions to ContributeMoney to Public Goods (Cheltenham, Reino Unido, Edward ElgarPublishing Limited, 2006); Stephan Meier, «A Survey of EconomicTheories and Field Evidence on Pro-Social Behavior», en Bruno S.Frey y Alois Stutzer, eds., Economics and Psychology: APromising New Cross-Disciplinary Field (Cambridge, MA, MITPress, 2007), pp. 51-88.

19. Laurel Evans, Gregory R. Maio, Adam Corner, Carl J. Hodgetts,Sameera Ahmed y Ulrike Hahn, «Self-Interest and Pro-Environmental Behaviour», Nature Climate Change, publicadoonline el 12 de agosto de 2012, disponible endx.doi.org/10.1038/nclimate1662.

20. Adam M. Grant, «The Significance of Task Significance: JobPerformance Effects, Relational Mechanisms, and BoundaryConditions», Journal of Applied Psychology 93, nº 1 (2008), pp.108-124.

21. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into theNature of Legitimate Power and Greatness, 25th AnniversaryEdition (Mahwah, NJ, Paulist Press, 2002), p. 27.

22. Robert K. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into theNature of Legitimate Power and Greatness, 25th AnniversaryEdition (Mahwah, NJ, Paulist Press, 2002), p. 27.

23. Alfred C. Fuller (tal y como se lo contó a Hartzell Spence), AFoot in the Door: The Life Appraisal of the Original FullerBrush Man (Nueva York, McGraw-Hill, 1960), p. 87.

Vender es humanoDaniel H. Pink

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Título original: To Sell Is Human

© del diseño de la portada, Departamento de Arte y Diseño,Área Editorial Grupo Planeta, 2013© de la imagen de la portada, Stockbyte / Getty Images

© Daniel H. Pink, 2011

© de la traducción, Blanca Ribera de Madariaga, 2013

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