Venta Personal y Direccion de Ventas

Venta personal y direccin de ventasInma Rodrguez Ardura (coordinadora) Ins Kster BoludaP06/84008/00424

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Venta personal y direccin de ventas

ndice

Introduccin.......................................................................................... Objetivos................................................................................................. 1. La venta personal como herramienta de la estrategia de comunicacin.................................................................................. 1.1. Venta personal y comunicacin ............................................... 1.2. Concepto actual de venta personal .......................................... 1.3. El papel del vendedor y del director de ventas ......................... 1.3.1. El vendedor .................................................................... 1.3.2. El director de ventas ...................................................... 2. Importancia de las relaciones en el contexto de la venta personal............................................................................................ 2.1. La venta relacional .................................................................... 3. Habilidades en la venta: el vendedor y el director de ventas................................................................................................ 3.1. Habilidades personales del vendedor ....................................... 3.1.1. Habilidades de comunicacin ....................................... 3.1.2. Habilidades de conocimiento ........................................ 3.2. Habilidades personales del director de ventas .......................... 4. El proceso de venta personal...................................................... 4.1. Etapa de preparacin o creacin de la relacin ........................ 4.1.1. Etapa de prospeccin ..................................................... 4.1.2. Etapa de planificacin de la presentacin ..................... 4.1.3. Etapa de contacto .......................................................... 4.2. Etapa de argumentacin o desarrollo de la relacin ................. 4.2.1. Etapa de presentacin ................................................... 4.2.2. Etapa de demostracin .................................................. 4.2.3. Etapa de negociacin de las objeciones ........................ 4.3. Fase de transaccin o mantenimiento de la relacin con el cliente ........................................................................................ 4.3.1. Etapa de cierre y obtencin del pedido ......................... 4.3.2. Etapa de servicio al cliente ............................................ 5. Funciones bsicas de la direccin de ventas........................... 5.1. Planificacin del equipo de ventas ........................................... 5.1.1. Establecimiento de los objetivos de venta .................... 5.1.2. Gestin del territorio de ventas ....................................

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5.2. Organizacin del equipo de ventas .......................................... 5.2.1. Seleccin de vendedores ................................................ 5.2.2. Formacin de vendedores ............................................. 5.2.3. Motivacin y remuneracin de vendedores .................. 5.3. Evaluacin y control del equipo de ventas .............................. 6. Toma de decisiones de marketing............................................. 6.1. Un mundo de plstico .............................................................. Actividades............................................................................................. Glosario................................................................................................... Bibliografa............................................................................................

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Introduccin

De manera frecuente, la venta personal ha sido considerada como un rea de estudio de segundo nivel, y es que de una manera incorrecta, se ha pensado que existen otros campos ms relevantes. Sin embargo, la realidad empresarial es otra. As, cualquier empresa o entidad requiere la venta personal.

Podramos pensar qu necesidad tiene una organizacin como Intermn Oxfam o una empresa tan conocida como Nestl de centrar sus esfuerzos en esta variable de comunicacin. En el primer caso, la entidad necesita "clientes", ya sean individuos particulares o instituciones de carcter privado o pblico, que, con sus aportaciones, contribuyan a la realizacin de sus proyectos solidarios. En el segundo, la archiconocida empresa no debe esperar a que el minorista "llame" a su puerta para realizar un pedido.

Figura 1.

Junto a otras variables de comunicacin como la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y el marketing directo, la gran mayora de las empresas deben recurrir al uso de esta variable de comunicacin. Al abordar este mdulo tenemos que abandonar la idea de que la venta personal representa a aquel vendedor que va puerta por puerta intentando "colocar" sus productos o aquel otro al que nos "enfrentamos" cada vez que entramos en un establecimiento. La venta personal representa algo ms. Debe entenderse como una herramienta de la estrategia de comunicacin, cuyas acciones y actividades deben estar planificadas, organizadas y controladas. Y es precisamente la direccin de ventas la responsable de estas funciones directivas. A lo largo de este mdulo, se analizan, por lo tanto, los aspectos ms destacables de la venta personal y de la direccin de ventas.

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Objetivos

El principal objetivo de este primer mdulo de la asignatura es que el estudiante adquiera los conocimientos ms destacables sobre la venta personal y la direccin de ventas. De manera ms especfica, se persigue lo siguiente:

1. Analizar la venta personal y la direccin de ventas en el marco de la estrategia de comunicacin. 2. Destacar la importancia de las relaciones en el contexto de la venta. 3. Adquirir las habilidades necesarias para desempear la labor de vendedor. 4. Conocer y aprender las caractersticas de las diversas etapas que conforman el proceso de ventas. 5. Asumir el papel desempeado por la direccin de ventas y descubrir las funciones que llevan a cabo.

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1. La venta personal como herramienta de la estrategia de comunicacin

Tal y como se ha apuntado en lneas previas, la venta personal representa una de las herramientas para la comunicacin de marketing de la empresa. En este primer apartado, centrado en este aspecto, se definir tanto el concepto de venta personal como las funciones que desempean los vendedores y los directores de ventas. 1.1. Venta personal y comunicacin La venta personal se enmarca dentro de la estrategia de marketing mix, siendo una de las variables de comunicacin junto a la publicidad, la promocin de ventas, el patrimonio, las relaciones pblicas y el marketing directo. La venta personal es uno de los elementos del mix promocional y rene una serie de caractersticas que la diferencian frente a las otras formas de comunicacin. Representa una comunicacin interpersonal en dos sentidos. As, si tanto la publicidad como las promociones de venta se dirigen a audiencias masivas a travs de una comunicacin impersonal y no directa, la venta personal es una herramienta de comunicacin individual y personalizada, que permite una intensa interaccin entre vendedor y cliente.

Animacin 1. La venta personal como variable del marketing mix y de la comunicacin.

En este sentido, la venta personal es una herramienta de comunicacin que permite adaptarelmensaje a las caractersticas especficas del cliente y de la situacin de ventas; y ello como consecuencia del trato directo y personal con el cliente.

Bibliografa Weitz, 1981; Weitz y otros, 1986.

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Adems supone una relacindirecta, inmediata e interactiva entre dos o ms personas, permitiendo la aparicin de todo tipo de relaciones y proporcionando una respuesta directa por parte del cliente. En definitiva, la venta personal puede considerarse como una forma de comunicacin por la que el emisor (vendedor) conoce al receptor de sus mensajes (clientes reales o potenciales) y adapta cada uno de ellos a sus caractersticas. Al mismo tiempo, puede comprobar si el cliente ha comprendido lo que deseaba transmitir. Y no menos importante, le ofrece los productos ms adecuados a sus necesidades y deseos.

Bibliografa Kotler y Keller, 2005; Webster, 1983.

Animacin 2. La venta personal como elemento de comunicacin individual y personal.

1.2. Concepto actual de venta personal Podemos definir la venta personal como:"Aquel proceso de comunicacin interpersonal durante el cual el vendedor descubre y satisface las necesidades del cliente y que est basado en un beneficio mutuo sostenible en el largo plazo" Weitz et. al., 1998

Esta definicin recoge el nuevo papel del vendedor y es acorde con las orientaciones estratgicas que actualmente predominan en marketing. De la misma destaca lo siguiente: La venta personal es una forma de comunicacin, tal y como ha sido expuesto en lneas previas. El papel del vendedor debe centrarse en descubrir y satisfacer las necesidades del cliente, esto es, se ha de orientaralcliente. El medio para conseguir este fin debe ser el establecimiento de relaciones sostenibles entre vendedor y cliente, respondiendo a una orientacin de marketingderelaciones o enfoque relacional.

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Este concepto de venta personal supone un cambio de enfoque que ha ido acorde al producido en el mbito general del marketing. As, desde la dcada de los noventa del siglo pasado, y hasta la actualidad, adquiere relevancia una nueva percepcin de la venta personal. Ya no se trata de que el vendedor sea agresivo con el cliente, de que trate de venderle todo lo posible sin preocuparse por cubrir sus necesidades reales. Por el contrario, debe actuar en el contexto de unas asociaciones o relaciones estrechas y de larga duracin con el cliente. Actualmente se defiende un enfoque centrado en el cliente, un enfoque que se preocupa por la construccin de relaciones a largo plazo con cada cliente como medio para conseguir su satisfaccin y fidelidad. Dichas relaciones estn dirigidas a la oferta de un valor superior al cliente y se hallan basadas en la calidad del servicio que se le presta. Este enfoque actual de ventas contempla el desarrollo de hasta cinco estrategias diferentes pero interrelacionadas: 1)Una filosofa de ventas personales, que conlleva la adopcin del concepto de marketing en la esfera de las ventas. 2)Una estrategia de relaciones, por la que el vendedor adopta un enfoque de doble ganancia ("yo gano, t ganas"). 3)Una estrategia de producto, por la que se centra en ofrecer al cliente los beneficios que reporta el uso del mismo. 4)Una estrategia de cliente, dedicada a prestar a ste un servicio adecuado. 5)Una estrategia de presentacin, por la que se prepara para su encuentro con el cliente.

Ved tambin En el mdulo de "Fundamentos de marketing" de la asignatura Direccin de marketing I encontraris ms informacin sobre las diferentes orientaciones de las empresas hacia sus mercados y la tendencia actual a desarrollar un marketing de relaciones.

Animacin 3. Modelo avanzado de ventas estratgicas. Fuente: Manning y Reece (2004).

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El elemento claramente diferenciador con relacin a enfoques anteriores radica en la importancia que adquieren las relaciones con el cliente, otorgando un mayor nfasis a la realizacin de actividades que lo satisfagan. As, empresas y vendedores han comprobado que cuesta hasta cinco veces ms conseguir un nuevo cliente que mantener al cliente actual. Por ello, dentro del mbito de la venta, una correcta estrategia implica la aceptacin de la necesidad del vendedor por satisfacer al cliente, ofrecindole a ste los beneficios que el producto le reportar; todo ello mediante un enfoque de doble ganancia en el que vendedor y cliente salen beneficiados. Esta estrategia de ventas requerir de una planificacin y deber contemplarse dentro del mbito de las asociaciones a largo plazo con el cliente. 1.3. El papel del vendedor y del director de ventas Una vez analizado el lugar que ocupa la venta personal dentro de la estrategia de comunicacin de la empresa y comprendemos qu es lo que se entiende por venta personal en el momento actual, pasamos a analizar brevemente el papel que vendedor y director de ventas desarrollan en este contexto.

Animacin 4. Integrantes del departamento comercial o de ventas estratgicas. Fuente: Maynard y Davis (1980) y Garofalo (1997).

Los vendedores no trabajan de forma independiente, sino que son supervisados por un inspector quien, a su vez, debe rendir cuentas ante el jefe de equipo. Al mismo tiempo, los jefes de equipo son supervisados por el jefe de ventas de una determinada zona o producto, el cual se relaciona de manera directa con el director comercial o director de ventas. Dependiendo de cada empresa, aparecen o no, todas las figuras anteriores. As, por ejemplo, en ocasiones el jefe de ventas coincide con el director de ventas. O en otras, no existen ni inspectores ni jefes de equipo e incluso el director de ventas desempea el papel de director de marketing.

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A continuacin se detallan las actividades que desempean los vendedores y directores de ventas que, a diferencia de las dems figuras, suelen encontrarse en la mayor parte de las organizaciones, desarrollando funciones bastante similares. 1.3.1. El vendedorBibliografa Wotruba, 1996.

De un tiempo a esta parte, el papel del vendedor est cambiando como consecuencia de la aparicin de nuevas ideas y prcticas de marketing, y este nuevo papel incluye determinados aspectos especficos. As, el vendedor: Se transforma en el directordelaofertadevalor para el cliente, con la responsabilidad de determinar cules son los componentes de ese valor total para cada cliente. Se convierte en un defensordelcliente, que comunica a la empresa cules son sus necesidades. Se convierte en un importante recursodelaempresa, en sus polticas y estrategias para el desarrollo de productos.Tabla Factoresidentificados Funcin de ventas Ejemplosdeactividadesdeventa Planificar actividades de venta. Buscar contactos y visitar a los clientes potenciales. Preparar y ejecutar presentaciones de ventas. Redactar y expedir pedidos. Resolver problemas con los pedidos. Aprender a manejar el producto y comprender cmo funciona. Informar a los clientes sobre el uso del producto. Ofrecer informacin tcnica. Recibir y ofrecer realimentacin. Hacer inventarios para el cliente. Ayudar al cliente con el producto. Asistir a conferencias de ventas. Asistir a reuniones de vendedores. Reclutar y formar a nuevos vendedores. Invitar a los clientes a comidas y acontecimientos sociales. Viajar fuera de la ciudad. Desplazarse a la ciudad. Establecer relaciones con los distribuidores. Vender a distribuidores.

Trabajar con otros

Al servicio del producto

Dirigir la informacin

Al servicio del cliente

Asistencia a conferencias/reuniones

Reclutamiento/formacin Diversiones

Viajes

Distribucin

Tabla 1. Papel del vendedor: actividades de venta. Fuente: Moncrief (1986).

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A la vista de lo expuesto, se constata la diversidad de actividades que el vendedor puede desempear. De entre los escasos estudios empricos realizados al respecto, destaca el de Moncrief (1986), llevado a cabo a partir de una muestra de 1.393 vendedores pertenecientes a distintas industrias y que ha permitido identificar diez factores de trabajo, que recogen hasta 121 actividades de venta distintas: relacionadas directamente con la venta, predominantemente administrativas, de servicio al cliente, y de creacin y mantenimiento de canales de distribucin. Pero no siempre el vendedor deber llevar a cabo todas estas tareas. Ello depender del tipo de producto que comercialice, de las necesidades del cliente y de las iniciativas de la competencia en el mercado. Cabe sealar que el enfoque relacional de la venta conlleva que tanto vendedor como director de ventas concedan importancia a ciertas actividades no relacionadas directamente con la venta, como el trabajo en equipo o el servicio posventa. Recientemente, Hawes y otros (2004) recapacitaban acerca de la labor del vendedor y de cmo el uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin impacta en el punto de vista y en el respeto del cliente hacia el vendedor. 1.3.2. El director de ventas

Vistas todas las actividades que puede desempear el vendedor, no cabe ninguna duda de la importancia que adquiere para cualquier empresa.

Ahora bien, el director de ventas debe ser el responsable ltimo de la organizacin y la realizacin de las ventas. De manera jerrquica, depende del director de marketing y tiene a su cargo a los diferentes jefes de venta, jefes de equipo, inspectores y vendedores.

De entre las principales tareas que, de forma general, asume el director de ventas, se hallan las siguientes: Colaborar con el director de marketing en la toma de decisiones y la realizacin de tareas que son de su competencia (seleccin de canales de distribucin, diseo de planes de venta, establecimiento de objetivos de venta, determinacin del tamao de la red de ventas, etc.), as como con las restantes reas de valor de la empresa. Establecer los objetivos y cuotas de venta del equipo de ventas.

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Gestionar el territorio de ventas determinando el tamao de la fuerza de ventas, distribuyendo a los vendedores en el territorio y asignndoles rutas de venta.

Organizar al equipo de ventas seleccionando a los jefes de equipo y vendedores que lo integrarn, diseando sus programas de formacin y preparando programas de incentivos y remuneracin.

Participar en la preparacin de las visitas de ventas que habrn de realizar los vendedores.

Disear el servicio posventa que se prestar al cliente. Evaluar y controlar la actuacin de la red de ventas.

Todas las tareas anteriormente mencionadas van a requerir que el director de ventas presente ciertas habilidades tanto comerciales como de direccin; habilidades que sern comentadas posteriormente.

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2. Importancia de las relaciones en el contexto de la venta personal

De un tiempo a esta parte, se observa una creciente preocupacin de las empresas por mantener y retener a sus clientes actuales. Atrs qued el inters por conseguir ventas en el corto plazo o, lo que es lo mismo, en responder a una orientacin a la transaccin. Actualmente, se defienden enfoques de ventas orientados a la relacin dentro de un mbito temporal ms amplio. As, desde la dcada de los noventa, se adoptan enfoques relacionales en el mbito de la venta. 2.1. La venta relacional Como consecuencia de la asuncin de la orientacin al marketingderelaciones por parte de la compaa, surge el concepto de venta de relaciones en una de sus actividades de valor, la venta. As pues, la aparicin de un marketing de relaciones ha provocado, a su vez, la de una venta de relaciones. La delimitacin conceptual de la ventaderelaciones se plasma de la forma siguiente:Cita "[...] uno de los rasgos distintivos tcticos para asegurar y construir aquellas relaciones que se hallan implcitas en un marketing de relaciones, estando caracterizada por una orientacin a largo plazo, la existencia de una confianza, y por actividades de servicio al cliente y de obtencin de informacin acerca de clientes y competidores." Jobber y Lancaster, 1997, pg. 157.

Ved tambin Recordad que en el mdulo "Fundamentos de marketing" de la asignatura Direccin de marketing I tuvimos ocasin de conocer las diferentes orientaciones de la empresa hacia su mercado y estudiamos las caractersticas del marketing de relaciones.

De forma ms especfica, se define la ventaderelaciones como "un proceso multietapa que enfatiza la personalizacin y la empata como ingredientes clave en la identificacin de clientes potenciales, desarrollndolos como clientes reales, y mantenindolos satisfechos". La venta de relaciones se centra, por tanto, en la creacin de una confianza mutua entre comprador y vendedor a fin de ofrecer al primero beneficios anticipados, a largo plazo y de valor aadido (Jolson, 1997, pg. 75).

El anuncio de Watson Wyatt, una consultora de recursos humanos con presencia mundial, ofrece un ejemplo de lo que se entiende por venta relacional. De este modo su eslogan y texto publicitarios destacan la labor del vendedor como especialista, asesor y consultor del cliente, que es capaz de adaptar las soluciones de poltica de recursos humanos atendiendo a sus necesidades y requisitos particulares. En esta comunicacin se recogen indicios de que la labor del vendedor se centra en la satisfaccin del cliente mediante la oferta de valor a largo plazo.

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Animacin 5. Un ejemplo de venta relacional.

El nuevo enfoque relacional relega la maximizacin de las ventas en el corto plazo a un segundo trmino y orienta al vendedor hacia la resolucin de problemas del cliente, el planteamiento de oportunidades y la oferta de valor aadido al cliente en un periodo de tiempo prolongado. Tal y como se ha comentado, la finalidad ltima de esta aproximacin no es otra que conseguir y mantener clientes estables o, lo que es lo mismo, clientes fieles. Adicionalmente, la aplicacin de este enfoque en el mbito de la venta ofrece ciertas ventajas: Se centra en las necesidades reales del posible comprador. Se basa en la confianza. Desarrolla las habilidades de escucha del vendedor. Dota de credibilidad al vendedor ante el comprador. Facilita la comunicacin. Crea una menor resistencia. Favorece en ltima instancia la venta.

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Tabla Ventadetransacciones Perspectiva principal El vendedor y la empresa Ventaderelaciones El cliente y los clientes del cliente.

Enfoques de venta personal

Estmulo y respuesta, estados Satisfaccin de necesidades, mentales solucin de problemas venta consultiva. Ventas cerradas, volumen del pedido Hacer visitas, cerrar ventas Confianza, planificacin conjunta, beneficios mutuos. Consultor y aliado a largo plazo. Persona. clave en la empresa.

Resultados deseados

Papel del vendedor

Naturaleza de la comunicacin

Una direccin: del vendedor Bidireccional y colaborativa. al cliente

Grado de compromiso en el Aislado del proceso de toma Activamente implicado en el proceso de toma de decisio- de decisiones del cliente proceso de toma de decisiones del cliente nes del cliente. Conocimiento requerido Productos propios de la empresa y de la competencia, aplicaciones, estrategias de cliente, costes y oportunidades Productos propios de la empresa y de la competencia, aplicaciones, estrategias de cliente, costes y oportunidades. Conocimiento de la industria y de la empresa. Productos del cliente, competencia y clientes. Habilidades de venta. Obtencin de informacin, escuchar y preguntar, solucin de problemas estratgica, crear y demostrar soluciones nicas de valor aadido, trabajo en equipo. Continuado, a fin de asegurar la satisfaccin del cliente, mantenerlo informado, ofrecerle valor aadido y controlar las nuevas oportunidades.

Habilidades necesarias

Habilidades de venta

Seguimiento posventa

Poco o ninguno

Tabla 2. Diferencias entre la venta de transacciones y la venta de relaciones. Fuente: Ingram y otros (1992).

Pese a lo expuesto, es necesario sealar que para la empresa, y consecuentemente para la fuerza de ventas, no siempre puede ser ventajoso llevar a cabo programas de marketing y venta de relaciones. En este sentido, los consumidores inmersos en relaciones a largo plazo son tambin los ms difciles de servir satisfactoriamente, pues son ms sensibles e intolerables a cualquier forma de incapacidad o insuficiencia por parte de los vendedores en quienes confan. Otra desventaja se refiere a la reduccin de los mrgenes brutos y, en algunos casos, a la obtencin de prdidas.Bibliografa Kalwani y Narayandas, 1995; Jackson, 1985; Day, 1990; Helper, 1991; Lyons y otros, 1990.

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Por lo tanto, las empresas debern identificar a aquellos clientes que respondern adecuadamente hacia una venta de relaciones, as como valorar el deseo de mantener una relacin con un determinado cliente frente a los costes en que se pueda incurrir. Y ello porque puede darse el caso de que a la empresa no le interese, o no le convenga, mantener relaciones con determinados clientes.

Bibliografa Coviello y Brodie, 1998; Saren y Tzokas, 1998.

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3. Habilidades en la venta: el vendedor y el director de ventas

Llegados a este punto, se es consciente de las implicaciones que tiene el trabajo del vendedor y del director de ventas. As, el concepto y el enfoque actual de ventas conllevan el desarrollo de una serie de actividades. En la mayora de los casos, para la realizacin de estas actividades es necesario que tanto vendedor como director posean ciertas habilidades. 3.1. Habilidades personales del vendedor Para que el vendedor lleve a cabo las labores que tiene asignadas, se requiere que posea ciertas habilidades de comunicacin y de conocimiento que se comentan a continuacin. 3.1.1. Habilidades de comunicacin

Bibliografa Coviello y Brodie, 1998; Saren y Tzocas, 1998.

La comunicacin facilita el establecimiento y el desarrollo de las relaciones sociales. Es ms, en todo proceso de ventas, el vendedor se comunica con los clientes tanto a travs de signos verbales, como mediante un conjunto de smbolos no verbales, tales como expresiones, gestos, posturas, imagen personal, etc. El vendedor deber desarrollar su comunicacin de forma adecuada, sirvindose tanto de habilidadesparalacomunicacinverbal como de signos no verbales. No en vano se afirma que el 80% de la comunicacin interpersonal es de naturaleza no verbal.Tabla Emitir mensajes significativos (tiles e importantes) para el cliente Exponer mensajes e ideas ajustndose al nivel intelectual y cultural del cliente Emplear frases y prrafos cortos que faciliten la reflexin sobre sus contenidos Evitar tecnicismos innecesarios Recurrir al uso de comparaciones, metforas y/o refranes populares Escuchar activamente y atender a las seales no verbales del cliente Resumir, hacer preguntas, ser positivo y mostrar acuerdo

Tabla 3. Directrices para el desarrollo de las habilidades de comunicacin. Fuente: Blanco (2001).

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Asimismo, el vendedor debe conocer el estilo de comunicacin del cliente, de la persona a la que se dirige, con el fin de evitar que se produzcan sesgos de comunicacin.

El estilo de comunicacin de un individuo es aquel patrn de comportamiento que perciben las personas que se comunican con l. As, se puede producir un sesgo de estilo de comunicacin cuando el vendedor entra en contacto con un cliente cuyo estilo de comunicacin es muy distinto del suyo.

Si el vendedor identifica el estilo de comunicacin del cliente, y trata de adaptarse a l, podr evitar la aparicin de tensiones, lo que redundar en el desarrollo de un proceso de venta ms beneficioso para ambas partes. Para explicar los desajustes en los estilos de comunicacin, surge lo que Manning y Reece (2004) denominan teoradelsesgoconductualoestilodecomunicacin, cuyos principios bsicos seran los siguientes:Tabla 1) Existen diferencias individuales y son importantes: cada uno de nosotros es distinto, empleamos un tono y volumen de voz diferentes. 2) Las diferencias de estilo individual tienden a ser estables: nuestro estilo se mantiene ms o menos estable a lo largo del tiempo. 3) Existe un nmero finito de estilos: la mayora de las personas muestra un determinado estilo que posee cualidades concretas. As, una persona dominante posee una voz fuerte y expresa sus opiniones con gran fuerza. 4) Las personas se forman juicios acerca de la gente de su entorno, sobre la base de su estilo de comunicacin.

Tabla 4. Principios de la teora del estilo de comunicacin. Fuente: Blanco (2001).

Cabe distinguir dos dimensiones con las que establecer los diferentes estilos de comunicacin que son adoptados por los clientes: 1)Continuumdepredominio, eso es, la tendencia a mandar, controlar o hacer prevalecer las opiniones individuales sobre las de otras personas. As, las personas con un gran predominio tienden a dar consejos y son ms activas en su trato con los dems, mientras que quienes muestran escaso predominio tienden a la cooperacin y a prestar ayuda, y muestran poca asertividad. 2) Continuum de sociabilidad, esto es, la cantidad de control que las personas ejercen sobre sus expresiones emocionales.

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Las personas con mucha sociabilidad tienden a expresar sus sentimientos con libertad, mientras que las que muestran una baja sociabilidad tienden a controlar sus sentimientos. De este modo, es posible identificar hasta cuatro estilos distintos en la comunicacin: estilo emocional, estilo director, estilo reflexivo y estilo apoyador.Tabla Sociabilidad Alto Predominio Alto Estiloemocional Parece muy activo, asume la iniciativa social en la mayora de los casos, gusta de estimular la informalidad y expresa opiniones emocionales. Estiloapoyador Tiene apariencia de tranquilo y reservado, escucha con atencin, tiende a evitar el uso del poder y toma sus decisiones de manera pensada y deliberada. Bajo Estilodirector Parece estar muy ocupado, puede dar la impresin de que no escucha, muestra una actitud seria y expresa opiniones fuertes.

Bajo

Estiloreflexivo Controla la expresin emocional, muestra preferencia por el orden, tiende a expresar opiniones mesuradas y parece difcil de llegar a conocer.

Tabla 5. Estilos de comunicacin. Fuente: Manning y Reece (2004).

Aunque es posible que las personas compartan caractersticas propias de ms de uno de los estilos, suele predominar uno que es fcilmente perceptible. El vendedor deber ser capaz de determinar el estilo de comunicacin predominante en su cliente y adaptar su comunicacin al mismo.Ejemplo Por ejemplo, si tanto cliente como vendedor muestran un estilo director, este ltimo deber hacer un esfuerzo por modificar sus niveles de sociabilidad y predominio.

3.1.2.

Habilidades de conocimiento

Para realizar de manera ms efectiva su trabajo, el vendedor tambin debe desarrollar habilidades de conocimiento. stas le habrn de permitir un mayor y mejor conocimiento de su empresa, del producto que comercializa, de su clientela y de la competencia. 1)Conocimientodelproducto. El conocimiento que el vendedor tenga del producto deber satisfacer y rebasar las expectativas del cliente.

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Tabla Desarrollo y aplicaciones del producto Procesos de mejora de la calidad Seleccin del producto ms acorde a las necesidades del cliente Datos y especificaciones para su uso Mantenimiento y cuidado Precio y entrega

Tabla 6. Aspectos del producto que debe conocer el vendedor. Fuente: Manning y Reece (2004) y elaboracin propia.

2) Conocimiento de la empresa. El personal de ventas es, con frecuencia, el punto de contacto ms cercano de la empresa con el cliente. Por ello, el vendedor debe estar bien informado sobre la empresa.Tabla Historia, misin y cultura de la empresa Organizacin de la empresa: personas y funciones Compromiso con la mejora del proceso de ventas Apoyo al producto

Tabla 7. Aspectos de la empresa que debe conocer el vendedor. Fuente: Manning y Reece (2004) y elaboracin propia.

3)Conocimientodelacompetencia. El vendedor debe conocer a sus competidores, los productos que ofrecen y los resultados que proporcionan. Cuanto ms conocimiento tenga de los aspectos contemplados para la empresa en relacin con la competencia, en mejor situacin se encontrar para diferenciar su oferta. 4)Conocimientodelosclientes. El conocimiento de los clientes deber permitir al vendedor detectar los deseos y las necesidades que tienen y establecer los beneficios que esperan obtener mediante el consumo de los productos.Tabla Comportamiento de compra Motivos de compra Expectativas con la compra Tipologa de clientes

Tabla 8. Aspectos del cliente que debe conocer el vendedor. Fuente: Manning y Reece (2004) y elaboracin propia.

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En ventas, es generalmente aplicado el enfoque caractersticas-beneficios, que consiste en considerar las caractersticas que el producto posee y presentarlas como beneficios para el cliente. Una de las mejores formas para ello consiste en el uso de declaracionespuente, esto es, frases que conectan una declaracin sobre las caractersticas con una afirmacin sobre los beneficios que se derivan para el cliente.Ejemplo Por ejemplo, "el sistema ABS (caracterstica) de este vehculo le ofrece una mayor seguridad en la frenada (beneficio)".

3.2. Habilidades personales del director de ventas Tal y como se defenda al analizar las funciones que debe desempear el director de ventas, ste debe reunir un amplio abanico de habilidades, puesto que no slo ha de contar con habilidades directivas sino que tambin debe reunir ciertas habilidades de marketing y de ventas.Tabla Habilidadesdirectivas Habilidadesdemarketing Capacidad para liderar a un equipo de personas. Capacidad para analizar el mercado, para saber lo que se est vendiendo, para detectar posibles evoluciones en las preferencias, etc. Capacidad de efectuar ventas. Aunque el director no tendr que ocuparse de vender el producto, se requiere de su habilidad en el desempeo de esta clase de actividades, lo que le permitir un liderazgo ms efectivo del equipo de ventas.

Habilidadesparavender

Tabla 9. Habilidades del director de ventas. Fuente: Maynard y Davis (1980).

Por lo que concierne a las habilidades directivas, el gerente de ventas tendr que demostrar ser un lder efectivo. Y este liderazgo habr de ejercerlo en dos dimensiones distintas: Dimensin de estructura: demostrando capacidad de organizacin del trabajo de ventas, planificando y evaluando peridicamente el trabajo del vendedor, definiendo claramente polticas y procedimientos, y tomando decisiones firmes y rpidas. Dimensindeconsideracin: contribuyendo a crear un buen clima de comunicacin bidireccional, estableciendo una comunicacin regular y eficiente, tratando al vendedor como individuo e incentivando su desarrollo profesional.

Bibliografa Manning y Reece, 2004.

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4. El proceso de venta personal

Una vez analizados los aspectos ms relevantes de la venta personal, damos paso al estudio de lo que se conoce como proceso de ventas.

As, se entiende el proceso de la venta personal como aquel que contempla las etapas que recogen las actividades que el vendedor realiza antes, durante y una vez efectuada la venta.

Tal y como se muestra en la animacin siguiente, tradicionalmente se ha considerado que dicho proceso est compuesto por tres fases: la fase de preparacin, que incluye la prospeccin y la aproximacin al cliente potencial; la fase de argumentacin o negociacin, que conlleva la presentacin de ventas, la demostracin y la negociacin de objeciones; la fase de transaccin, que comprende el cierre de la venta y el servicio posventa.

Animacin 6. Fases del proceso de ventas. Fuente: Elaboracin propia.

A continuacin se analizan cada una de estas fases o etapas. 4.1. Etapa de preparacin o creacin de la relacin En esta primera fase del proceso de ventas se produce un acercamiento al cliente. En ella se intenta localizar a los clientes potenciales, se llevan a cabo las gestiones oportunas para establecer el contacto y se concierta una entrevista con ellos. De esta forma, se considera que dicha fase est compuesta por las etapas siguientes: Etapa de prospeccin

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Etapa de planificacin de la presentacin Etapa de contacto

4.1.1.

Etapa de prospeccin

Con el paso del tiempo, todo vendedor se enfrenta a la prdida inevitable de clientes. Si no encuentra nuevos clientes que reemplacen a los que pierde, corre el riesgo de que disminuyan los ingresos e, incluso, cabe la posibilidad de que pierda su empleo.

La prospeccin es el proceso sistemtico de identificacin y localizacin de clientes potenciales. A travs de l se construye una base de clientes potenciales o prospectos, de la cual forman parte tanto los clientes actuales de la empresa como los potenciales.

En la mayora de las ocasiones, la prospeccin comienza con un estudio de mercado. A travs de ste se podrn conocer mejor las caractersticas de los posibles clientes e, incluso, se podrn segmentar stos, agrupando a los consumidores que muestran una mayor similitud en lo que a sus necesidades, caractersticas o comportamientos se refiere. Adems de este anlisis, es importante estudiar a los clientes que compran actualmente el producto, obteniendo respuestas para cuestiones como las siguientes: Por qu compran? Con qu frecuencia? Cmo prefieren pagar? Durante cunto tiempo han comprado a la empresa? Dnde estn ubicados? Quin les influye en la decisin de compra?

La duda que surge es, dnde se pueden encontrar esos clientes? As, todo vendedor debe desarrollar un sistema de prospeccin adecuado para cada situacin especfica de ventas, para lo que podr recurrir a muy diversas fuentes y analizar cuidadosamente los datos obtenidos a travs de ellas.

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Tabla Referencias a) Cliente que nos recomienda la empresa. Se puede utilizar lo siguiente: Referencias de cadena continua. El vendedor se dirige a un cliente y le dice: "Sr. Martnez, a quin conoce usted que le pueda interesar nuestro servicio?". Cartas y tarjetas de referencias. Es una variante de la tcnica anterior. Adems de solicitarle los datos de contacto de posibles clientes, el vendedor le solicita una carta o una tarjeta de presentacin que pueda entregarle al cliente potencial. b) Amigos y familiares. Directoriosylistasdecorreo Listados de nombres y direcciones de individuos o empresas que pueden ser clientes. Revistas especializadas, anuarios, etc. Eventos y exhibiciones comerciales, donde suelen acudir las personas interesadas en un mismo tipo de productos. Empleo del telfono para localizar posibles clientes. Cupones de respuesta que se adjuntan a la publicidad y que el cliente enva a la empresa para solicitar informacin. Banco de informacin organizada sobre clientes actuales y potenciales, que permite la obtencin de informacin selectiva. El vendedor selecciona y visita a un grupo de personas que pueden o no ser clientes reales. Arte de hacer y usar contactos. Uso conjunto de ms de una fuente de identificacin.

Publicacionesespecializadas Feriascomerciales

Telemarketing Publicidaddirecta

Basesdedatos

Deteccindeclientesenfro

Redes Enfoquescombinados

Tabla 10. Fuentes para la identificacin de clientes potenciales. Fuente: Johson y otros (1996) e Ingram y otros (2001).

Como resultado de la prospeccin, se puede obtener un gran nmero de personas u organizaciones que "parece" que necesitan el producto; de ah que el vendedor deba establecer si pertenecen al mercado objetivo, integrado por el conjunto de clientes actuales y potenciales a los que la empresa desea servir. En este sentido, es importante que el vendedor se asegure de que no va a perder el tiempo con personas que no son clientes potenciales, y que las personas con las que entrar en contacto acabarn realizando un pedido que cubra el coste de la visita de ventas. Es posible determinar varios criteriosparacalificar a los clientes potenciales. A este efecto puede ser til dar respuesta a las preguntas siguientes: Es ya un cliente de la empresa? Era un cliente que dej de comprar? Por qu lo hizo?

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Es un usuario del tipo de productos que comercializa la empresa? Qu cantidad de compras puede hacer? Es solvente?Bibliografa Manning y Reece, 2004.

Por otra parte, el vendedor debe recabar y organizar dos clases de informacin acerca de los clientes potenciales que deber almacenarse y gestionarse de manera automtica, preferiblemente en un sistema de bases de datos: 1) En mercadosdeparticulares, integrados por clientes individuales que adquieren los productos para su propio consumo; se requiere conocer su nombre, edad y experiencia, nivel de educacin, clase social, intereses y pasatiempos, y su estilo de comunicacin. 2) En mercadosorganizacionales, de los que forman parte empresas y otras instituciones; el cliente potencial es, en realidad, un representante de negocios del que convendr conocer su grado de autoridad para comprar. Tambin conviene averiguar el negocio al que se dedica la organizacin, su capacidad de pago y las prcticas de compra por las que se rige. 4.1.2. Etapa de planificacin de la presentacin

El paso siguiente despus de realizada la labor de prospeccin es planificar la presentacin de ventas. Y es que una buena planificacin tiene una influencia positiva en la actitud del vendedor y le permite realizar mejor su trabajo.

Durante la planificacin de la presentacin real de las ventas se determinan los objetivos a conseguir con la presentacin y se prepara el desarrollo de la misma.

El tiempo disponible para realizar ambas actividades depender, entre otros factores, de la complejidad del producto y del conocimiento que del mismo tiene el cliente. El escaso tiempo de que dispone el vendedor en muchas operaciones de venta minorista, por ejemplo, le obliga a mostrarse altamente preparado para responder con rapidez a las necesidades del cliente.

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Figura 2.

El establecimientodelosobjetivos permitir determinar qu se espera obtener de la presentacin de ventas, lo que no habr de consistir nica y exclusivamente en la consecucin de un pedido. Por el contrario, resulta preferible establecer mltiples objetivos para cada visita, pues de esta forma se ayuda a reducir el temor al fracaso y se fortalece la confianza del vendedor. En cualquier caso, el establecimiento de los objetivos de la presentacin est condicionado por los contactos previos que se hayan establecido con el cliente y la fase del proceso de decisin de compra en la que ste se encuentre, lo cual determinar que se haya de realizar un tipo u otro de presentacin. En la figura 3 se reflejan diferentes tipologas de presentacin y los objetivos que se pueden alcanzar con cada una de ellas.

Figura 3. Distintos objetivos en funcin del tipo de presentacin de las ventas. Fuente: Kster (2003).

Una vez establecidos los objetivos de la presentacin, el vendedor se encuentra preparado para desarrollar el plandepresentacin previo a la venta, un proceso de planificacin que comienza con el anlisis de toda la informacin de que se dispone sobre el cliente y la identificacin de las caractersticas y beneficios a los que se podr apelar en la comunicacin que se establezca con l.

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Una vez efectuadas estas tareas, se realiza la planificacin propiamente dicha de la presentacin. En este sentido, cabe distinguir entre una presentacinde ventasamedida y una presentacin"enlatada", en la que el vendedor acta segn un guin estructurado y rgido. La primera de ellas requiere de mayor tiempo y esfuerzo pero, a cambio, permite una mejor adaptacin al cliente. 4.1.3. Etapa de contacto

Una vez realizada la labor de prospeccin y preparada la presentacin, llega el momento de establecer el contacto con el cliente potencial, con la pretensin de conseguir tres objetivos bsicos: Crear un acuerdo mutuo con el cliente Captar toda su atencin Generar su inters hacia el productoBibliografa Manning y Reece, 2004.

Para llevar a cabo este contacto, el vendedor cuenta con distintas alternativas: 1)Elcontactoprevioportelfono,porcartaoatravsdemediostelemticos de comunicacin. Una llamada telefnica o un mensaje de correo electrnico son formas rpidas y econmicas de programar una entrevista. Aunque menos ricas que las que tienen lugar cara a cara, permiten una comunicacin en dos direcciones. Los primeros segundos de una llamada o los prrafos iniciales de un mensaje escrito son cruciales para la imagen que se puede formar el cliente. Para que el vendedor cause una buena impresin conviene que se muestre amable y expresivo, y explique con claridad el propsito de la comunicacin. Adems, debe indicar la duracin estimada de la visita y si para su desarrollo se requiere la presencia de alguna otra persona. 2)Elcontactosocial. El personal de ventas tiene slo unos minutos para crear una primera impresin positiva, en cuyo transcurso se puede establecer o negar una posible relacin. La conversacin breve y general durante el contacto social debe retener la atencin del cliente y crear una atmsfera relajada y amistosa. 3)Elcontactodenegocios. El paso del contacto social al contacto de negocios, manteniendo la atencin del cliente, es importante para avanzar en el proceso de venta. En algunas ocasiones, el vendedor recurre a una declaracin o pregunta cuidadosamente planificada, relacionada con los motivos de compra, para centrar la atencin del cliente en la presentacin de ventas, si bien tambin existen otros mtodos con los que captar el inters del cliente.

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Tabla Enfoquededemostracindelpro- Se muestran las caractersticas y el funcionamiento ducto del producto. Es un mtodo directo bastante efectivo que no siempre es posible llevar a la prctica. Enfoquedereferencia Consiste en hacer alusin a los comentarios positivos que otro cliente ha realizado sobre el producto o la empresa, como por ejemplo "El seor Cuquerella de la empresa Pastlics es un cliente habitual nuestro y me sugiri que mencionase su nombre cuando le viera". Es uno de los mtodos ms efectivos por cuanto se basa en los beneficios reales que se derivan de la compra del producto (como por ejemplo "Los jerseys que le estoy ofreciendo estn hechos con un material que permite mantener la temperatura del cuerpo"). La clave de este enfoque reside en la preparacin por adelantado pues se requiere conocer con exactitud qu es lo que el cliente necesita. Tiene dos aspectos positivos. Las preguntas fomentan la participacin del cliente potencial y le llevan a reflexionar acerca de un problema para el que el vendedor puede ofrecer una solucin. Antes de la primera cita, el nuevo cliente rellena un cuestionario detallado. Este procedimiento ofrece ventajas variadas: constituye una forma no amenazadora de iniciar una visita, permite una mayor adaptacin al cliente individual y ayuda a evitar una discusin temprana sobre el precio. Es la combinacin de los enfoques anteriores. Suele aplicarse en las ventas en las que el vendedor se ofrece como asesor del cliente. Por ejemplo: "Mi compaa ofrece diversos servicios de asesoramiento en funcin de las necesidades que cada cliente tiene. Respondiendo a estas breves preguntas, podemos determinar exactamente los servicios que usted necesita".

Enfoquedebeneficioalcliente

Enfoquedepreguntas

Enfoquedeencuesta

Enfoquescombinados

Tabla 11. Mtodos para conseguir captar la atencin del cliente. Fuente: Anderson y otros (1995); Ingram y otros (2001); Manning y Reece (2004).

4.2. Etapa de argumentacin o desarrollo de la relacin La segunda fase del proceso de ventas conlleva el desarrollo de la relacin con el cliente. Durante la misma, se llevan a cabo las siguientes actividades: Presentacin, en la que se muestran las caractersticas del producto y sus ventajas. Demostracin de las prestaciones del producto y los beneficios que se derivan de su empleo. Argumentacin propiamente dicha, mediante recursos de comunicacin verbal y no verbal, para persuadir al cliente y convencerlo sobre la idoneidad de comprar.

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4.2.1.

Etapa de presentacin

Durante la presentacin, el vendedor debe descubrir las necesidades del cliente, seleccionar el producto ms adecuado para l y proporcionarle un servicio de venta.

El vendedor no debe recomendar la compra del producto sin una completa identificacin de las necesidades del cliente. De manera que lo ms conveniente es que inicie la presentacin bajo el supuesto de que desconoce el problema del cliente, por lo que recoger informacin y establecer una comunicacin efectiva con l formulando preguntas como las que se recogen en la tabla siguiente.Tabla Tiposde pregunta Preguntas para reunir informacin Definicin Cundoseutiliza Ejemplos

Preguntas generales Al principio de una ven- Cuntos coches tiediseadas para conseta. nen en la empresa? guir que el cliente revele cierto tipo de informacin bsica. Preguntas ms especficas, formuladas para descubrir las percepciones y opiniones del cliente. Cuando se requiere de Qu imagen quiere informacin especfica proyectar? con la que comprender plenamente el problema y disear una solucin.

Preguntas de prueba

Preguntas de confirmacin

Preguntas con las que Tras la presentacin de Ve las ventajas que averiguar si el cliente ha cada elemento de infor- le he dicho? entendido el mensaje. macin. Despus de haber presentado varios elementos de informacin. Me gustara resumir lo que me ha comentado.

Preguntas resu- Preguntas para commidas de confir- probar la comprensin macin de las necesidades y las condiciones de compra del cliente.Tabla 12. Tipos de preguntas ms comunes. Fuente: Kster y Romn (2006).

Con el fin de evitar la formulacin de preguntas innecesarias durante la visita de ventas, es aconsejable que el vendedor se haga con la mayor cantidad de informacin antes de la primera reunin. De este modo, el cliente comprobar que el vendedor conoce bien sus actividades y no perder tiempo respondiendo a un gran nmero de preguntas bsicas.

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A medida que el vendedor plantee sus preguntas, prestar una gran atencin al cliente, puesto que la informacin que se derive de las respuestas le permitir definir el problema y seleccionar o crear una solucin acorde con sus motivaciones de compra. Una vez determinada la solucin, el vendedor formula una recomendacin al cliente, para lo cual podr adoptar un estmulo predominantemente informativo, persuasivo o basado en el recuerdo: Laestrategiadepresentacininformativa recurre a datos objetivos, material publicitario preparado por la empresa, testimonios escritos de otras personas u otros elementos que ayudan a comunicar las caractersticas del producto y a explicar cmo ste se adecua a las necesidades del cliente. Cuando se sospecha que la persuasin no es la estrategia ms adecuada en la aproximacin al cliente, se comercializan productos complejos o de precio elevado, esta opcin suele ser ms recomendable. Laestrategiadepresentacinpersuasiva se plantea influir en las creencias, las actitudes o los comportamientos del cliente y alentar la accin de compra. Para que sea efectiva, se requiere que el vendedor cuente con un alto nivel de capacitacin y experiencia, pues en caso contrario podra dar la impresin de estar presionando al cliente. Laestrategiadepresentacinrecordatoriaoderefuerzo se suele aplicar cuando el cliente se ha expuesto con anterioridad a una presentacin de la empresa, ya haya sido sta informativa o con carcter persuasivo. Con esta nueva presentacin se pretende mantener el nivel de familiaridad del cliente con el producto y, de paso, conservar la participacin en el mercado. Asimismo, es aplicable cuando se pretende reforzar la decisin de compra tomada por el cliente.

4.2.2.

Etapa de demostracin

Una demostracin correctamente ejecutada agrega un atractivo sensorial al producto, atrae la atencin del cliente, estimula su inters y suscita el deseo de adquirirlo. De ella se derivan beneficios tanto para el cliente como para el vendedor: el primero puede evaluar mejor el producto y al segundo le resulta ms fcil comunicar lo que el producto es capaz de hacer y cmo podr ajustarse a las necesidades del cliente. Una demostracin efectiva es el resultado de un proceso previo de planificacin, por el que el vendedor ha preparado los principales elementos que habr de tener en cuenta y ha realizado ensayos que le habrn permitido descubrir aquellas reas que necesitan una atencin especial.

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Figura 4. Proceso de planificacin y acciones concretas durante la demostracin de ventas. Fuente: Cmara y Sanz (2001).

Por lo general, las empresas suelen proporcionar un conjunto de herramientas o dispositivos de ayuda en el desempeo de la demostracin, como muestras, modelos o prototipos del producto, ilustraciones, ordenadores porttiles y tecnologa audiovisual. 4.2.3. Etapa de negociacin de las objeciones

La negociacin no debe entenderse como un combate entre vendedor y cliente, sino como una actividad de doble ganancia con la que ambos pueden obtener la mejor solucin. Por ello, el vendedor no debe mostrarse reacio a las posibles objeciones, resistencias o inconvenientes que le presente el cliente, y debe tratar de hallar soluciones favorables para ambas partes. Como conoce ciertos patrones de resistencia por parte de los clientes, puede prever su aparicin y prepararse para ofrecer la respuesta ms adecuada. La mayora de las objeciones se agrupan en cinco categoras, cuyas caractersticas se recogen en la siguiente tabla.Tabla Relacionadaconlanecesidaddelproducto(porejemplo"No En este caso, el cliente afirma no necesitar el producto. Puede ser tengohambre"). verdad o bien puede tratarse de una objecin que enmascara la verdadera razn. En el primer caso hay poco que hacer. En el segundo, existen varias alternativas: Demostrar que el producto es una buena inversin. En el caso de que el cliente "ya tenga demasiado en existencia", cabe ofrecer una oferta a prueba, sugerirle que haga una venta especial para deshacerse de inventario o negociar la adquisicin del mismo.Tabla 13. Tipos ms frecuentes de resistencia por parte de los clientes. Fuente: Manning y Reece (2004).

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Relacionadaconelproducto("Nomegustalacomidarpida").

Existen varios factores que pueden haber influido en la aparicin de esta resistencia: El producto no est bien posicionado. Suele darse en productos nuevos, por lo que conviene proporcionar resultados de pruebas, testimonios de otras personas o efectuar demostraciones. El producto no es popular. Se deben analizar los esfuerzos que ha realizado la empresa para incrementar la notoriedad del producto. A algunos amigos o conocidos no les gust el producto. Es una de las resistencias ms difciles de manejar, por lo que se recomienda actuar con cautela y obtener ms informacin. El producto actual es satisfactorio. Se deben resaltar las ventajas y beneficios superiores del producto de la empresa. Una de las resistencias ms habituales relacionadas proviene de la confianza que la marca o la empresa es capaz de suscitar. Para tratar de superarla, se plantean distintas actuaciones: Identificar los problemas que la empresa puede resolver. Indicar al cliente que se mejorar la oferta actual. Sealar los beneficios superiores del producto de la empresa. Alentar al cliente para que solicite un pedido de prueba.

Relacionadasconlafuenteoriginaldelmensaje("Laverdad esqueletengomanaaeseestablecimiento/marca").

Relacionadaconelprecio("Mepareceexcesivo15eurospor Por principio, todo cliente es resistente al precio. Existen diversas unahamburguesa"). tcticas para negociar esta resistencia: Tctica de limitacin de presupuesto ("Nos gusta su producto, pero slo disponemos de 6.000 euros"): en este caso cabe reducir el precio eliminando ciertos elementos extra o accesorios. Tctica de tmelo o djelo ("Le doy como mximo 4.000 euros"): una opcin posible consiste en aceptar el precio propuesto; otra es volver a repasar con el cliente los beneficios superiores que se le est ofreciendo. Tctica de dividamos la diferencia ("Ni seis ni cuatro, dejmoslo en 5.000 euros"): si es aceptable, conviene no rechazarla, y, si no lo es, se debe plantear una contraoferta. Relacionadaconeltiempo("Tengoprisa"). Ante objeciones del tipo "Deseo tener tiempo para pensrmelo" o "Pase a verme la prxima semana", cabe la posibilidad de conceder un tiempo al cliente para que evale los beneficios del producto y se convenza de su idoneidad. En el caso de que contine posponiendo la compra, se le pueden recordar las razones por las que resulta ventajoso comprar ahora (subida de precio, stocks limitados, etc.).

Tabla 13. Tipos ms frecuentes de resistencia por parte de los clientes. Fuente: Manning y Reece (2004).

De manera ms especfica, algunos autores ofrecen una serie de mtodos para negociar las objeciones del cliente. Negacindirecta: se refuta la opinin o la creencia del cliente por considerar que ste parte de una creencia equivocada. Negacinindirecta: cuando el cliente presenta una preocupacin vlida y precisa, es mejor reconocer que se halla parcialmente en lo correcto ("S, tiene razn, sin embargo..."). Preguntas: se convierte la resistencia del cliente en una pregunta ("No cree que...?").

Ved tambin Recordad que en el mdulo de Direccin de marketing II, dedicado a las "Comunicaciones de marketing", se identific al emisor como la persona o la organizacin que desea transmitir un conjunto de ideas, para lo que inicia el proceso de comunicacin, y se estableci la distincin entre el patrocinador del mensaje, que es la organizacin que trata de favorecer la comercializacin de sus productos emprendiendo el proceso de comunicacin, y el presentador del mensaje, que es quien realiza su entrega efectiva al pblico objetivo.

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Beneficiosuperior: cuando el cliente formula un problema al que no se puede dar respuesta con una negociacin (por ejemplo, "Su mquina no tiene..."), es preferible reconocer la validez de la objecin y, a continuacin, mostrar algn beneficio superior ("No la hemos incluido porque es preferible que...").

Demostracin: sta permite vencer el escepticismo del cliente hacia el producto y su funcionamiento ("Vea usted como...").

Ofertadeprueba: se ofrece el producto sin ningn compromiso de compra ("Pruebe este aceite y ver cmo no le gripa el motor").

Testimoniodeunatercerapersona: "Segn la opinin de la Sra. Ramrez, este producto...".

4.3. Fase de transaccin o mantenimiento de la relacin con el cliente

La fase de transaccin representa el cierre de la venta y la obtencin del pedido, as como el mantenimiento de relaciones posteriores que contribuyan a fidelizar al cliente y convertirlo en un prescriptor del producto.

4.3.1.

Etapa de cierre y obtencin del pedido

Existen ciertos factores que aumentan las posibilidades de cerrar la venta, por lo que conviene que el vendedor los conozca y sea capaz de actuar en consecuencia. Entre los aspectos que habitualmente propician el cierre, cabe sealar:

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Tabla Enfatizar los motivos principales para la compra. La utilizacin de los beneficios que suscitan mayor emocin en el cliente ayudan a plantear el cierre. Negociar los puntos difciles antes de intentar el cierre. Evitar sorpresas en el cierre. No esperar al cierre para revelar informacin importante (como el precio final, las limitaciones en la garanta, etc.), lo que podra provocar una reaccin adversa en el cliente. No aislar al cliente potencial durante la presentacin de ventas. Conviene dejar que ste participe en su desarrollo, aportando comentarios y respondiendo a las preguntas que se le formulen. Solicitar la orden de compra ms de una vez. El vendedor no debe echarse atrs ante una negativa inicial. Reconocer los indicios de cierre, que pueden ser de carcter verbal, en forma de preguntas ("Tiene algn plan de crdito para pagar?"), reconocimientos ("Me gusta lo que me ha ofrecido") o requisitos ("Necesitamos que nos lo sirva en diez das"), o pueden consistir en seales no verbales que se expresan a travs de cambios en la expresin de la cara, movimientos con la mano, etc.

Tabla 14. Factores que propician el cierre de una venta. Fuente: Manning y Reece, 2004.

Por otra parte, algunos autores tambin proponen diversos mtodos para cerrar la venta: Intentodecierreopuntodecierremenor. Es aquel que se realiza durante la presentacin de ventas, cuando se encuentra la oportunidad de estimular al cliente a que revele su voluntad de compra. Con frecuencia, al presentar una caracterstica del producto como un beneficio para el cliente, ste confirma la importancia que tiene para l. Cuando esto sucede, es apropiado plantear un intento de cierre, para lo que muchas veces se recurre a una pregunta indirecta del tipo, "Qu color preferira?". Cierrederesumendebeneficios. Cuando se ha realizado una larga exposicin para la que se ha empleado numeroso material con el que se han mostrado los beneficios del producto puede ser til plantear el cierre de la venta a partir de un resumen de las principales ventajas que aporta el producto al cliente. Cierredesuposicin. En este caso, el vendedor acta bajo la presuncin de que el cliente va a comprar, por lo que formula preguntas confirmatorias relacionadas con algn punto menor de la venta, por ejemplo: "Desea pagar en efectivo?". Cierredeconcesinespecial. Aqu se ofrece al cliente un elemento adicional, como una reduccin en el precio, la posibilidad de aplazar el pago, accesorios gratuitos, etc., con los que se pretende provocar una compra inmediata.

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Esta tcnica, no obstante, debe utilizarse con precaucin por cuanto algunos clientes son escpticos respecto a las concesiones. Cierredenegociacindelproblemanico. Cabe la posibilidad de que, tras la presentacin de ventas, surja un nico problema que impida su cierre. Si se trata de un obstculo salvable, su resolucin podr derivar en el cierre efectivo de la venta. Cierredeseleccinlimitada. Una vez se han expuesto al cliente distintas opciones y se ha evaluado su inters por cada una de ellas, el vendedor deja de presentar nuevos productos, elimina de la oferta aqullos por los que no se ha mostrado inclinado y pasa a centrarse en aquellos que s han parecido interesarle. Cierredirecto. Este mtodo, que consiste en plantear el orden de compra abiertamente, es apropiado para los vendedores ms decididos. Su empleo de forma prematura puede dar malos resultados, por lo que es recomendable plantearlo cuando ya se ha asegurado el claro inters del cliente por el producto. Una vez el cliente se ha decidido a comprar el producto, conviene que el vendedor verifique que se han satisfecho todos los detalles del acuerdo de compra. Tambin resulta decisivo que dedique unos minutos a dar confianza al cliente, confirmndole que ha tomado la decisin correcta y agradecindole su compra. De esta forma, se refuerza la decisin de compra que ste acaba de tomar. Cabe sealar que no siempre se consigue cerrar la venta. En estos casos, el vendedor no debe desanimarse, sino analizar las razones o hechos que han impedido el cierre de la venta. 4.3.2. Etapa de servicio al cliente

El proceso de venta no finaliza con el cierre de la misma sino que contina con la prestacin de diversos servicios posventa. stos, por lo tanto, completan los servicios de atencin al cliente que se han prestado con anterioridad. Las relaciones posventa se han convertido en los ltimos aos en un importante elemento diferenciador de la oferta. Mediante un buen servicio posventa se satisfacen mejor los requisitos del cliente, lo que, a su vez, aumenta las posibilidades de que repita su compra en el futuro y recomiende el producto a las personas de su entorno.

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Cuando un cliente compra un determinado producto, espera que el vendedor recuerde la compra como un favor que le hizo. De ah que el vendedor se encuentre en una posicin desventajosa cuando trata de restablecer la relacin, y debe recurrir a mtodos especficos para prestar un servicio posventa adecuado, mantener la relacin con l y tratar de asegurar su satisfaccin y lealtad.

Figura 5. Mtodos de servicio posventa. Fuente: Cmara y Sanz (2001); Manning y Reece (2004).

Animacin 7. Un proceso de ventas.

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5. Funciones bsicas de la direccin de ventas

Se finaliza este mdulo analizando las funciones ms relevantes en la direccin de ventas, que cabe contemplar bajo los apartados de planificacin, organizacin, evaluacin y control de la fuerza de ventas. 5.1. Planificacin del equipo de ventas Entre las funciones de planificacin que realiza la direccin de ventas se halla el establecimiento de los objetivos de ventas y la gestin del territorio. Aunque de manera breve, a continuacin se analizan estos aspectos. 5.1.1. Establecimiento de los objetivos de ventaBibliografa Churchill y otros, 2000.

La fijacin de objetivos es una de las herramientas ms tiles, tanto para programar el esfuerzo que los vendedores debern realizar como para evaluar, posteriormente, la efectividad de dicho esfuerzo. Los objetivos de ventas deben establecerse en el marco de una estrategia de comunicacin de marketing integrada, de modo que habrn de ser acordes con los que se establezcan para el resto de los instrumentos de comunicacin, y contribuir a la consecucin de los objetivos generales de comunicacin y marketing de la compaa. Pueden fijarse en funcin de cada producto, de cada territorio o vendedor, de cada cliente y/o de cada visita de ventas.

Ved tambin En el mdulo dedicado a las "Comunicaciones de marketing", de Direccin de marketing II, se estudia la comunicacin integrada en el marketing.

Animacin 8. Jerarqua tpica de los objetivos de ventas. Fuente: Noonan (1998).

Los objetivos de ventas varan en cada organizacin: una meta tan comn como es el aumento del volumen de ventas conlleva el establecimiento de objetivos especficos que pueden variar de una a otra organizacin, como in-

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crementar el nmero de unidades vendidas a los clientes actuales, aumentar el nmero de clientes nuevos en el territorio actual, acceder a nuevas reas geogrficas, etc.

Se denominan cuotas de ventas a los objetivos de ventas asignados a una unidad de marketing, como un vendedor o un territorio de ventas.

stas se determinan para periodos de tiempo especficos y pueden expresarse en trminos monetarios o en unidades fsicas (como unidades de producto, kilogramos, metros cbicos, etc.). 5.1.2. Gestin del territorio de ventas

Una vez fijados los objetivos, el paso siguiente en el proceso de planificacin del equipo de ventas consiste en determinar la dimensin de la fuerza de ventas, distribuir el territorio de ventas entre los vendedores y establecer los itinerarios que habrn de seguir en sus visitas a los clientes. 1)Tamaodelafuerzadeventas Los vendedores constituyen un activo de la empresa que, a su vez, genera unos gastos relativamente elevados. De ah la importancia de determinar un nmero ptimo de vendedores, que genere las ventas deseadas sin incurrir en gastos excesivos. Se puede desglosar la decisin sobre el tamao ptimo de la red de vendedores en dos vertientes: De una parte, cabe disear la estructura de la red de ventas, decidiendo si estar formada por vendedores de plantilla, por vendedores ajenos a la empresa o por una combinacin de ambos tipos. Por otra parte, cabe decidir el nmero de vendedores de que se compondr la red de ventas. Para determinar el nmero de vendedores ajenos a la empresa, se habrn de considerar las condiciones de actuacin que se prevn acordar con los mismos, y que irn referidas principalmente a los mbitos territoriales en los que desempearn su actividad. En ausencia de restricciones, y suponiendo que la empresa prevea remunerar su actividad a partir de una comisin sobre los pedidos conseguidos, le podr interesar tener el mayor nmero posible de vendedores ajenos que pueda controlar, siempre que los gastos administrativos que se deriven de su actividad no superen un umbral o nivel mximo.Bibliografa Churchill y otros, 2000.

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Normalmente, las empresas poseen un nmero de vendedores ajenos que es controlable por las mismas y que no supone un nivel de gastos administrativos superiores a un determinado nivel. La direccin de ventas se puede servir de diversos mtodos analticos para determinar el nmerodevendedorespropios, entre los que destacan los siguientes:Tabla Mtodo de productividad Tiene en cuenta el potencial de ventas de cada territorio. As, a mayor potencial de ventas, mayor nmero de vendedores propios. Est basado en el nmero de visitas que se deben llevar a cabo. Cuanta mayor sea la carga de trabajo, mayor nmero de vendedores se necesitarn. Tiene en consideracin tanto el nmero de visitas que se deben realizar como el nmero de clientes que, como mximo, puede atender cada vendedor. De donde, a mayor nmero de visitas y de clientes, mayor nmero de vendedores requerir la empresa.

Mtodo de carga de trabajo

Mtodo de la curva de reaccin de ventas

Tabla 15. Mtodos analticos para la determinacin del nmero de vendedores propios. Fuente: Churchill y otros (2000).

2)Diseoyasignacindelafuerzadeventas Una vez se conoce el nmero de vendedores que compondrn la fuerza de ventas, cabe distribuir entre ellos el conjunto de clientes a los que debern atender, asignndoles un territorio de ventas determinado. El reparto de territorios entre los vendedores se plasma en la asignacin a cada uno de ellos de determinadas reas geogrficas, productos o clientes. En la siguiente figura se han recogido de manera grfica las alternativas bsicas en el diseo de la fuerza de ventas, que con frecuencia, suelen combinarse dando lugar a estructuras hbridas.Bibliografa Dez de Castro, 1991. Cita As, definimos un territorio de ventas como un "conjunto de clientes actuales y potenciales, asignados a un vendedor y localizados en un rea geogrfica definida". Artal, 2000

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Animacin 9. Diseo de la fuerza de ventas. Fuente: Dez de Castro (1991); Churchill y otros (2000).

3)Rutasdeventa Por ltimo, el director de ventas deber establecer las rutas o itinerarios de venta, tratando de minimizar tanto el tiempo de dedicacin como los desplazamientos de los vendedores.Bibliografa Artal, 2000.

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Por ruta de ventas se entiende el itinerario que sigue el vendedor en sus desplazamientos para visitar a los clientes.

En la medida en que el vendedor es el responsable de efectuar las visitas a los clientes, se encuentra en mejor posicin para conocer sus costumbres y las horas ms convenientes para visitarlos. Por este motivo, parece coherente que participe en el diseo de las rutas de ventas. Pero como cabe la posibilidad de que algunos vendedores tiendan a visitar con mayor asiduidad a aquellos clientes que les son conocidos o ms fciles de tratar, o que se hallan en puntos geogrficos prximos, y dejar en segundo trmino a aquellos que le suponen un mayor esfuerzo, resulta conveniente que la direccin de ventas asuma de forma activa el diseo de las rutas de venta. 5.2. Organizacin del equipo de ventas Tambin es responsabilidad del director de ventas ocuparse de la organizacin del equipo, seleccionando, formando, motivando y estableciendo la remuneracin de los vendedores. A estos aspectos se dedican las lneas siguientes. 5.2.1. Seleccin de vendedores

Bibliografa Maynard y Davis, 1980; Dez de Castro, 1991; Artal, 2000; Churchill y otros, 2000.

Contenido complementario Para ello, tomamos como referencia las contribuciones de Manning y Reece (2004).

Resulta esencial reclutar y seleccionar a los vendedores adecuados, puesto que de lo contrario pueden surgir varios problemas: Si el nuevo vendedor no obtiene los resultados de ventas esperados, el negocio tendr que absorber el coste de la baja productividad. Si el nuevo empleado no puede proporcionar un buen servicio, se pueden perder clientes establecidos y perjudicar la reputacin de la empresa. Si el empleado renuncia o se le tiene que despedir poco despus de su incorporacin, se asumir una importante prdida econmica. Aunque es imposible evitar de forma ocasional la contratacin de alguien no adecuado, la direccin de ventas puede seguir las directrices siguientes en el reclutamiento y la seleccin de su personal: 1) Determinacin de los requisitos reales del puesto. Para establecer las obligaciones del nuevo vendedor as como las competencias que ste habr de reunir, se puede entrevistar a los vendedores actuales y a los clientes y observar y analizar el trabajo que desempean los primeros.

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2) Bsqueda de los solicitantes en varias fuentes. Para reclutar a los mejores candidatos y atraerlos a la empresa, es preferible recurrir a ms de una fuente:Tabla Empleados de la propia empresa. Bolsas de trabajo de universidades y otros centros de estudio. Publicidad en revistas especializadas y diarios. Agencias y listas de empleo.

Tabla 16. Fuentes de bsqueda de candidatos. Fuente: Churchill y otros, 2000.

3)Seleccindelsolicitantemejorcapacitado. Aunque depender del producto a comercializar, del perfil del cliente a visitar y de las caractersticas de la propia empresa, existen una serie de cualidades que todo vendedor debe reunir, entre las que es imprescindible destacar las siguientes: a) Inters y entusiasmo por el puesto, alta motivacin b) Capacidad de inspirar confianza c) Capacidades intelectuales y actitudes de acuerdo con los requisitos de venta del producto 5.2.2. Formacin de vendedores

Una vez se ha seleccionado al vendedor ms cualificado, es imprescindible proporcionarle los medios necesarios para que se convierta en un miembro productivo del personal. Para ello, se le habr de ofrecer un programadeformacin que le dote de los conocimientos, las actitudes y las habilidades necesarios para el xito en las ventas, y ms concretamente: Le facilite el conocimiento de la empresa, la lnea de productos que ha de comercializar, los clientes y las caractersticas de los productos de la competencia. Le genere las actitudes apropiadas hacia la compaa, sus productos y los clientes a los que habr de servir. Le dote de las habilidades necesarias en la venta personal.

Entre las habilidades fundamentales que inicialmente se habrn de cultivar en el vendedor y que, posteriormente, se podrn reforzar y complementar a travs de programas de formacin continua, destacan las siguientes (Manning y Reece, 2004):

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Tabla Habilidades para efectuar visitas Habilidades para presentar beneficios Habilidades para negociar la resistencia Habilidades para el dilogo Habilidades para el cierre Habilidades para el servicio al cliente

Tabla 17. Habilidades sobre las que formar al vendedor. Fuente: Manning y Reece (2004).

5.2.3.

Motivacin y remuneracin de vendedores

Se distinguen dos tipos de motivaciones que orientan el comportamiento de los vendedores: La motivacininterna, que dirige su conducta hacia la consecucin de una recompensa intrnseca en el cumplimiento de su actividad profesional, que puede consistir en la consecucin de determinados logros personales, ascensos, sentimiento de participacin, disfrute del trabajo o en la sensacin de autorrealizacin. La motivacinexterna, en cambio, aparece como consecuencia de una iniciativa ajena, como un concurso, un sorteo o la consecucin de una determinada remuneracin al conseguir un objetivo de ventas. Atendiendo a los tipos de motivacin sobre los que se pretende incidir, se puede emplear un tipo u otro de recompensa. Adems de los estmulosretributivos (en los que se centran los planes que se proponen en la siguiente tabla) muchas empresas tambin ofrecen concursos de ventas y otros incentivos no monetarios con los que pretenden mantener el entusiasmo del personal de ventas y conseguir altos niveles de desempeo. Asimismo, existe la posibilidad de estimular no slo el trabajo individual, sino tambin el trabajo en grupo, estableciendo recompensas para equipos de personas.

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Tabla Planes retributivos Retribucinfija Ventajas e inconvenientes Permite a la empresa una previsin ms precisa del gasto de personal. Asegura un nivel de ventas sin establecer excesivas exigencias a los empleados. Contribuye a crear una sensacin de seguridad a los empleados. No estimula el mejor desempeo de cada empleado.

Comisin

Tiene una gran fuerza estimuladora, ya que no limita los ingresos del vendedor. El vendedor puede volverse demasiado agresivo en sus esfuerzos por cerrar ventas. En pocas de crisis y recesin es un sistema muy duro para el vendedor, que adems puede minar su moral.

Plancombinado(deunsueldobsicoy unacomisin,ounplandebonificacionescomplementarias)

Incentiva el desempeo a la vez que ofrece una cierta seguridad al empleado. Requiere de un sistema ms complejo para la gestin y el control de los gastos del personal.

Tabla 18. Planes retributivos de la fuerza de ventas. Fuente: Manning y Reece (2004).

5.3. Evaluacin y control del equipo de ventas La evaluacin de la actividad del vendedor no es una tarea sencilla por cuanto requiere considerar varios criterios. De hecho, el director de ventas puede emplear diferentes indicadores, como los que se recogen en la siguiente figura, para evaluar al equipo de vendedores. Como puede observarse, se distingue entre indicadores de la actividad o comportamiento desarrollados por el vendedor, indicadores relativos a los resultados que se han obtenido de su actividad, e indicadores mixtos, que combinan algunos de los anteriores.Bibliografa Kster y Romn, 2006.

A travs de la evaluacin y el control, el responsable de ventas analiza el grado de consecucin de cada vendedor de los objetivos y las cuotas de ventas que se haba fijado, lo que le permite detectar posibles desviaciones y, en su caso, tomar las acciones correctivas que se precisen.

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Figura 6. Tipos de evaluacin de la actividad del vendedor. Fuente: Kster y Romn (2006).

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6. Toma de decisiones de marketing

6.1. Un mundo de plstico Elaborado por Ins Kster Boluda Aproximacinalcaso Si miramos a nuestro alrededor, observaremos cmo miles de cosas estn fabricadas con plstico o tienen componentes de este material. Los electrodomsticos, los coches, los ordenadores y hasta las vas de tren contienen plstico. Se podra decir que nos encontramos en un mundo rodeado por el plstico. El caso que aqu se presenta est centrado en una empresa de naturaleza industrial que se dedica a la fabricacin de componentes de plstico para diversas industrias, la de electrodomsticos, la del automvil y la ferroviaria, entre otras. Se trata de una empresa lder que opera tanto en el mercado nacional como en el internacional. La empresa matriz est ubicada en Espaa, pero cuenta con fbricas repartidas por todo el mundo. Tras conocer la historia de la compaa, lo que nos permitir ponernos en antecedentes, centraremos la atencin en los aspectos comerciales de la misma: productos que comercializa, clientes a los que atiende y red comercial con la que cuenta. De manera ms especfica, se presentan diversas cuestiones para la reflexin y el anlisis relacionadas con conceptos presentados en el mdulo, tales como la venta personal en la estrategia de comunicacin, la importancia de las relaciones en la comercializacin de los productos de la empresa, las habilidades del director de ventas, que se responsabiliza de la fuerza de ventas de la compaa, o determinados aspectos relacionados con las funciones bsicas de la direccin de ventas. Nacimientoydesarrollodelaempresa A finales de los aos sesenta, Carlos Sabater decide comprar la que sera su primera mquina de inyeccin de plsticos con el objetivo de fabricar componentes para sistemas de riego de agua. Su mercado estaba centrado en abastecer a ingenieras, instaladores, almacenistas, agricultores, empresas agrcolas e instituciones oficiales.

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Si bien el objeto inicial no ha cambiado, las actividades que en la actualidad lleva a cabo abarcan sectores de actividad mucho ms amplios, todo ello como consecuencia del espritu innovador y, en cierto modo, "aventurero" de su fundador. Este hecho ha provocado un cambio en el nombre de la empresa: as, la compaa que originariamente responda al nombre de Plsticos de Riego, S. L. (PlasRi) actualmente se denomina Empresa Plsticos, S. A. De forma muy resumida, cabe destacar las fechas siguientes en la historia de la compaa:Tabla Ao 1968 Hechohistricodelacompaa Inicio de la actividad empresarial por parte de su fundador y compra de la primera mquina de inyeccin de plsticos. Incorporacin al negocio de los actuales subdirectores generales, pilares bsicos que afrontaron la crisis del petrleo. Inicio del reparto de funciones. Transformacin en una sociedad annima con un capital social de trescientos mil euros. Ampliacin de los productos y mercados atendidos. Comienzo de la construccin de nuevas plantas. Incorporacin de profesionales en la gestin. Incorporacin de los dos hijos del fundador (Guillermo y Mara). Reestructuracin y consolidacin del equipo directivo. nfasis en la calidad y en la innovacin. Internacionalizacin a travs de filiales. Divisin de las actividades (electrodomsticos, automvil, ferrocarril, telecomunicaciones y riego). Construccin de la primera fbrica en el territorio internacional.

1972-1973

1983

1988-1993

1996

2005Tabla 1.

Cabe sealar que la empresa ha logrado un crecimiento ascendente en su cifra de ventas desde su creacin en 1968, consecuencia de la clara apuesta por la innovacin y el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la atencin al cliente, la calidad y el nfasis en los recursos humanos de que dispone la empresa. Ello ha permitido que se convierta en una de las empresas ms importantes del panorama nacional, con cerca de seiscientos trabajadores y un volumen de ventas prximo a los 432.729 euros, en el ao 2006. Acorde con su poltica de internacionalizacin, las exportaciones de la empresa han sufrido un desarrollo ascendente. As, en el ao 2006 supusieron un 45% de las ventas totales y sus directivos se han marcado como objetivo durante el ao 2007 incrementar este porcentaje al menos en un 5%. Culturayestructuraorganizativas

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Ya desde sus inicios, Carlos Sabater se ha preocupado por los aspectos concernientes a los recursos humanos. As, y an con un carcter familiar, el equipo directivo se caracteriza por la asuncin de responsabilidades, la delegacin de funciones y una fuerte especializacin, caractersticas que han sabido transmitir al conjunto del equipo humano de la compaa. Prueba de la preocupacin de Carlos Sabater es la incorporacin, tanto al Comit de Direccin como a otros estamentos de la empresa, de personal altamente cualificado ajeno a la propiedad de la misma. En este sentido, y tal y como nos muestra el organigrama recogido en la siguiente figura, la empresa presenta los niveles siguientes: un primer nivel estratgico y representativo formado por el Consejo de Administracin y el director general; un segundo nivel compuesto por dos subdirecciones, una dirigida a controlar la ejecucin de las estrategias y otra responsable de los nuevos proyectos estratgicos, y un tercer nivel ejecutivo global que comprende a los gerentes de las cinco divisiones comerciales, el gerente economicofinanciero, el gerente de compras y el gerente de operaciones. Asimismo, la empresa invierte sumas importantes en formacin del personal y se ocupa de mantener reuniones peridicas en las que intenta favorecer y desarrollar este activo humano.

Figura 1. Organigrama funcional hasta el tercer nivel de Plsticos, S. A.

Fruto de todo ello ha sido el desarrollo y puesta en marcha del Programa de calidad total, por el que en la actualidad cuenta con un sistema de calidad basado en las normas ISO-9001 e ISO-140001. Dicho sistema de calidad consta de los principios de trabajo en equipo, formacin, satisfaccin de los clientes externos e internos y relacin con los proveedores basada en la mutua colaboracin.

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Por lo tanto, la filosofa de la empresa se fundamenta en dos pilares bsicos: por un lado, el cliente (intentar satisfacerlo mediante el ofrecimiento de productos innovadores de calidad) y, por otro, los recursos humanos (seleccin, formacin y motivacin de un personal altamente cualificado). Lapresenciaenelmercadointernacional Se indicaba al comienzo que en el ao 1996 se inicia el proceso de la internacionalizacin con la creacin de filiales en otros pases. Adicionalmente, en el ao 2000 Plsticos, S. A. comienza la construccin de la primera fbrica en el exterior. Por otro lado, durante el ao 2007, su fundador y el Consejo de Administracin esperan exportar el 50% de los productos fabricados. Todos estos datos permiten afirmar que Plsticos, S. A. es una empresa que ha sabido apostar por la globalizacin del mercado y ha sido consciente de la importancia que supona conquistar los mercados internacionales. Tal y como se recoge en la figura 2, la empresa posee filiales en Taiwn, Argentina, Brasil y Rumana. Dichas filiales adquieren la forma de oficinas comerciales y de proyectos, centros de distribucin y fbricas de produccin. Todas dependen de la empresa matriz ubicada en la Comunidad Valenciana, donde se centralizan las operaciones mundiales de la empresa, si bien poseen naturalezas jurdicas independientes.

Figura 2. Organigrama internacional de la empresa.

Cabe sealar que, adems de las filiales comentadas, la empresa mantiene contacto y actividad continuados a travs de distribuidores o agentes con otros pases como Cuba, Marruecos, Egipto, Alemania, Per o Chile, entre otros. Asimismo, exporta a otros pases con cuyos clientes ha podido contactar mediante diversas vas, como las ferias comerciales, el sitio web o las filiales internacionales, por ejemplo. Losproductosqueofreceylosmercadosaquesedirige

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Plsticos, S. A. comenz siendo una empresa dedicada a la fabricacin de componentes de plstico para los sistemas de riego cuyo mercado estaba formado por ingenieras, agricultores, etc. Pero muy pronto empez a fabricar y comercializar otros tipos de productos dirigidos a otros mercados. Como consecuencia del alto grado de especializacin y del crecimiento de la compaa, el Comit de Administracin decidi organizarse a travs de cinco divisiones comerciales: la divisin de electrodomsticos, la divisin de riego, la divisin de automvil, la divisin de telecomunicaciones y la divisin ferroviaria, como se muestra en la siguiente figura.

Figura 3. Divisiones comerciales de la empresa.

La divisindeelectrodomsticos representa alrededor del 18% de las ventas de la empresa y se dedica bsicamente a la fabricacin de componentes para lavavaj

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