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“NIVEL DE CALIDAD DE LA GESTIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE LA REGIÓN CALLAO APLICANDO EL MODELO EFQM” Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educación en la Mención: Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación. MIGUEL LUQUE CRUZ Lima – Perú
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“NIVEL DE CALIDAD DE LA GESTIÓN DE UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE LA REGIÓN
CALLAO APLICANDO EL MODELO EFQM”
Tesis para optar el grado académico de Maestro en Educaciónen la Mención:
Evaluación y Acreditación de la Calidad de la Educación.
MIGUEL LUQUE CRUZ
Lima – Perú
2010
III
Asesor de tesis: Mg. Hernán Flores Valdiviezo
IV
Índice de contenidos
Índice de tablas ...................................................................................................... V
Índice de figuras .................................................................................................... VI
Resumen y abstract.............................................................................................. VII
INTRODUCCIÓN.................................................................................................. 01
Marco teórico................................................................................................. 01
Concepto y evolución de la calidad........................................................ 1-4
Principales aportaciones a la teoría de la calidad .................................. 4-5
La gestión de calidad y la concepción del ser humano ........................ 5-6
La gestión de calidad y educación ....................................................... 6-7
Los modelos de gestión de calidad aplicados a la educación ................ 8-9
Los modelos de dirección y gestión de las I.E de calidad .................... 9-20
Marco Legal en el Perú ..................................................................... 21-22
Antecedentes .............................................................................................. 22
Problemas de investigación .......................................................................... 23
Objetivos........................................................................................................ 23
MÉTODOTipo y diseño de la investigación ................................................................... 24
Variables................................................................................................... 24-25
Participantes............................................................................................. 25-26
Instrumentos de investigación........................................................................ 26
Procedimientos ............................................................................................. 26
RESULTADOS ................................................................................................ 27-40
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........................................ 41-43
Referencias ..................................................................................................... 44-45
Anexos .....................................................................................................................
Matriz de consistencia ......................................................................................
Instrumentos de recolección de datos...............................................................
Ficha técnica del instrumento ...........................................................................
V
Índice de tablas
Tabla 1: Estándares de calidad para categorizar los resultados ........................... 27
Tabla 2: Puntuaciones obtenidas del personal directivo ....................................... 27
Tabla 3: Puntuaciones obtenidas del personal docente ........................................ 28
Tabla 4: Puntuaciones obtenidas del personal de servicios. y
administrativos ........................................................................................ 29
Tabla 5: Puntuaciones obtenidas de los alumnos ................................................. 30
Tabla 6: Puntuaciones obtenidas de los padres de familia.................................... 31
Tabla 7: Resultados según dimensiones y criterios por informantes.................... 32
Tabla 8: Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
según directrices de EFQM..................................................................... 34
Tabla 9: Consolidado de la evaluación de los agentes y los resultados
logrados de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao........ 35-36
Tabla 10: Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión
de la I.E. Politécnico Nacional del Callao ............................................... 37
Tabla 11: Puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora del
sistema de calidad en la gestión de la I.E. Politécnico Nacional
del Callao................................................................................................. 38
Tabla 12: Matriz de decisión ................................................................................. 39
VI
Índice de figuras
Figura 1: Comparación de modelos de gestión de la calidad ................................ 11
Figura 2: Modelo Deming...................................................................................... 14
Figura 3: Modelo de desarrollo organizacional...................................................... 15
Figura 4: Modelo causal instruccional: .................................................................. 17
Figura 5: Modelo Europeo de calidad ................................................................... 19
Figura 6: Dimensiones e indicadores de la variable .............................................. 25
Figura 7: Puntuaciones obtenidas del personal directivo ...................................... 28
Figura 8: Puntuaciones obtenidas del personal docente....................................... 29
Figura 9: Puntuaciones obtenidas del personal de servicios. y
administrativos .................................................................................... 30
Figura 10: Puntuaciones obtenidas de los alumnos.............................................. 31
Figura 11: Puntuaciones obtenidas de los padres de familia ................................ 32
Figura 12: Dimensión agentes y tipo de informantes ............................................ 33
Figura 13: Dimensión resultados y tipo de informantes......................................... 33
Figura 14: Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
según directrices de EFQM................................................................. 35
VII
Resumen
La investigación tuvo como objetivo estudiar el nivel de calidad que ha logrado
alcanzar la Institución Educativa Politécnico Nacional del Callao en la Gestión
Institucional. Se utilizó el método descriptivo simple. Para esta investigación
participaron 5 directivos, 50 docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50
padres de familia. El instrumento de medición para la autoevaluación de la gestión de
calidad de la institución educativa, fue el modelo EFQM adaptado al Perú por
Francisco Farro Custodio. Al analizar los resultados se encontró que el nivel de calidad
que ha logrado alcanzar la Institución Educativa en la Gestión Institucional es bajo.
Abstract
The research attempted to study the level of quality that has achieved the Polytechnic
National of Callao school in Institutional Management.It was used simple descriptive
method. In this research participated 5 principals, 50 teachers, 10 administrative and
service people, 185 students and 50 family parents. The measurement instrument for
the autoevaluation of the gestation of Quiality of the educative institution was the model
EFQM adapted to Peru by Francisco Farro Custodio. The results showed that the level
of quality that the school has achieved in Institutional Management is low.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado: Nivel de calidad de la gestión de una
institución educativa de la Región Callao aplicando el Modelo EFQM, tiene como
objetivo principal contribuir al desarrollo del conocimiento teórico y práctico, así como a
la definición operacional del proceso de autoevaluación de instituciones educativas en
el Perú.
Asimismo, permite conocer y evaluar los niveles de eficiencia, eficacia y
efectividad que viene logrando las instituciones educativas de Educación Básica
Regular de la Región Callao, a fin de detectar sus fortalezas y debilidades y trazar
estrategias más efectivas para su mejoramiento institucional.
El contenido del trabajo de investigación ha sido estructurado en 4 partes:
En la primera parte, denominada introducción presentamos el marco teórico,
antecedentes, problemas de investigación, hipótesis y objetivos.
En la segunda parte, método que comprende tipo y diseño de investigación,
variables, participantes, instrumentos de investigación y procedimientos.
En la tercera parte, presentamos los principales resultados cuantitativos que
tratan de contestar a cada uno de los objetivos que nos hemos planteado en la
investigación.
En la cuarta parte, discusión, análisis y sugerencias presentamos las
discusiones y las conclusiones más relevantes obtenidos en la investigación.
Igualmente, las propuestas de mejora que se desprenden como resultado de las
deficiencias, según aéreas evaluadas en la institución educativa.
Finalmente, se incluye las referencias que se han utilizado en la investigación y
los anexos correspondientes.
Marco teórico
Concepto y evolución de la calidad. Para Pérez, López, Peralta y Municio (2001,p.9)
la calidad es una aspiración de todos, constituye una preocupación constante y está
de moda en todo discurso político pero su concepto es complejo, por ello los individuos
y los grupos difieren acerca de la calidad de un objeto, programa o servicio.
2
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de entender:
Para López Heras (1994), citado por Arribas (2005, p.19) el concepto de
calidad ha evolucionado de la siguiente manera:
Crosby, P. entiende la calidad como el ajuste de un producto o un servicio de
los requerimientos.
Juran,J. define la calidad como adecuación de los productos y servicios al uso
para el cual social han sido concebidos
Deming, W. define la calidad como un grado de predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado
Drucker, P. considera que la calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar
en función de lo que obtiene y valora
Ishikawa, K. nos dice que trabajar con calidad consiste en diseñar, producir y
servir un producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y siempre
satisfactorio para el usuario.
Según Mateo, J. (2005, p.169) existen varias formas de entender el concepto
de calidad:
La calidad entendida como excelencia: entendiendo a la calidad como el
prestigio o la reputación académica y social que tienen determinadas
instituciones acreditadas. La determinación del mismo se entiende y asume
que no se realiza por procedimientos objetivos, sino mediante el juicio de
expertos del área.
Calidad en función de los recursos: entendido desde los centros dotados con
más y mejores recursos humanos, materiales, económicos, etc. que han de
hacer más fuerte a la institución.
Calidad en función de los resultados: parte desde el supuesto que una
institución tiene calidad en la medida en que contribuye al éxito de sus
estudiantes. Consecuentemente, son sus resultados los que determinan la
valoración de la institución.
Calidad como valor añadido: se entiende que la calidad de una institución se
valora en función de su mayor incidencia en el cambio generado en sus propios
alumnos. Supone definir calidad en términos de “valor añadido”.
3
Calidad entendida como adecuación a los propósitos: bajo esta perspectiva se
entiende que la calidad de una institución debería estar referida a los fines
educativos señalados en el marco legal, los objetivos que se propone llevar a
cabo la misma institución y a la satisfacción de los alumnos considerados como
usuarios de ésta.
Calidad como perfeccionamiento: aquí la calidad consiste en llevar a cabo las
tareas con la mejor perfección posible y no sólo como respuesta a requisitos
legales o controles técnicos. Se apuesta por una “cultura de calidad” en una
mejora continuada.
Calidad como resultado de un proceso: en este modelo se plantea la
sustitución del control de la calidad sobre el producto para la comprobación de
que este producto ha estado elaborado mediante un proceso controlado y bien
estructurado.
Según Farro (2007) el concepto de calidad hace referencia a un atributo de
servicio público, es decir:
Como lo excepcional (avance de conocimiento)
Como la consistencia del producto o servicio con cero defectos(Normas
ISO)
Como el cumplimiento de la misión (eficacia)
Como satisfacción de la necesidades y expectativas del cliente o usuario
Como la trasformación de la persona(valor agregado educativo)
“Es el nivel optimo de formación que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar
aprendiendo durante toda la vida”(Ley General de Educación Nº 28044)
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy
conocemos por calidad total, según Alvarado (2008,p.104) la calidad tiene 3 etapas:
Inicialmente se hablaba de control de calidad que consistía en
supervisar o verificar la calidad del producto acabado y se remonta a la
década de los 30.
A partir de la década de los 50 surgió aseguramiento de la calidad y que
engloba al conjunto de actividades planificadas y sistemáticas,
necesario para dar confianza de que un producto o servicio va
satisfacer los requerimientos establecidos.
Paralelamente a esta etapa, con el viaje del Dr. Deming al Japón para
ayudad a la reconstrucción del país, se inicia en este país con el apoyo
de los ingenieros y científicos Japoneses el proceso del control total de
4
la calidad, enfoque que ha sido mejorado sustancialmente hasta llegar
hoy que conocemos como gestión de la calidad total.
En síntesis, el enfoque de la calidad total parte del principio que todas las
personas sin excepción, a través de sus actividades, pueden contribuir a la calidad,
buscando siempre la satisfacción plena del cliente interno (trabajadores) y externo
(usuarios) mediante un acentuado énfasis en la mejora continua de los procesos y
servicios.
Principales aportaciones a la teoría de la calidad
Arenales, E. (2002,p.17) menciona a los expertos que más influencia han tenido en el
desarrollo y aplicación de las ideas de calidad, tales como:
Shewhart, W. Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un
proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y
mantener lo mejorado.
Deming, E. Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad
destaca los catorce puntos de Deming y la divulgación del Ciclo PDCA de
Shewhart. Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar
la importancia del papel de las personas, y en especial de la dirección en la
competitividad de las organizaciones.
Estos catorce puntos son las siguientes:
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Adaptar la organización a la nueva economía
Evitar la inspección masiva de productos
Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores.
Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización
Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del
trabajo.
Adoptar e implantar el liderazgo.
Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de
si mismas.
Romper las barreras entre departamentos.
Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolas por
acciones de mejora.
5
Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, no son
compatibles con la mejora continua.
Eliminar las barreas que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
Estimular a la gente para su mejora personal.
Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el
método PDCA.
Juran, J. La calidad, según este autor, se realiza mediante lo que se conoce
como la trilogía de la calidad (planificación de la calidad, control de la calidad y
mejora de la calidad). En la planificación, la organización fija unos objetivos en
cuanto a costes de mala calidad y define las acciones necesarias para
alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de
fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En
paralelo con él, va aplicando la mejora de la calidad sistemáticamente para
reducir el nivel de coste de mala calidad.
Ishikawa,K. Después de trabajar durante una década en la aplicación de la
gestión de la calidad en la dirección y nivele intermedios, en Japón se vio la
necesidad de involucrar también a los operarios. Por ello, en 1952, Ishikawa
desarrollo los círculos de calidad. Un círculo de calidad, es un pequeño grupo
compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles
más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la
misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el
problema a resolver.
Ohno,T. Vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de
la producción de “justo a tiempo”, que permite entregar al cliente el producto
con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto.
Imai, M. Es el difusor del KAIZEN, que significa mejoramiento contínuo en la
vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica a un centro de
trabajo significa un mejoramiento contínuo que involucra a todos los
trabajadores de la institución.
La Gestión de calidad y la concepción del ser humano
Según Lepeley (2001, p.13) el modelo de gestión de calidad en el aspecto humano se
fundamenta en la teoría X e Y de Douglas Mc Gregor.
La teoría X sostiene que la gente es perezosa, inconstante, irresponsable y
6
necesita supervisión permanente. La teoría Y, en cambio, afirma que la gente es
trabajadora y responsable y necesita solamente estar motivada.
Las organizaciones más sólidas, avanzadas, de alta productividad y
competitivas del mundo han logrado éxito al implementar un modelo de gestión
basado en la teoría Y.
La teoría Y y el Modelo de gestión de calidad total de Edwards Deming,
basadas en la importancia del ser humano en la organización, dan fundamento a las
bases de evaluación de los premios nacionales a la calidad.
La Gestión de calidad y Educación
Fernández y Vásquez (1997) citado por Velasco (2000, p.55) sostiene que “la calidad
de la gestión consiste en anteponer la calidad a cualquier otro criterio de gestión, es
decir, la calidad es el criterio máximo de gestión de la organización”.
La calidad de la gestión en las instituciones educativas significa para Farro
(2005:48-49) un cambio de paradigma, es decir, una nueva forma de concebir y de
gestionar una organización escolar. Esta nueva forma de gestionar comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante el
aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo
tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo
nuevos estilos de liderazgo. Este nuevo enfoque de calidad requiere una renovación
total de la mentalidad de las personas y, por tanto, de una nueva cultura
organizacional; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en práctica un
planeamiento y gestión participativa y una revaloración del personal docente no
aplicada por la administración tradicional.
En cambio para Alvarado (2008:108) algunas teorías y técnicas administrativas
como la Calidad Total, el Planteamiento Estratégico, el Desarrollo Organizacional, la
Reingeniería , entre otras, tan vigentes y de moda, tiene cierta resistencia para ser
aplicadas en la administración de la entidades educativas y formula algunas posibles
razones:
7
Razones de carácter conceptual o principista. En educación resulta muy difícil, o
por lo menos muy forzado, considerar a los alumnos, menos a los padres de familia
como clientes (de la escuela) en el sentido comercial del término.
Por otra parte, los concepto de educación y de calidad no son unívocos, razón por
la cual no hay una definición, concepto o interpretación únicos que puedan ser
aplicables a dichos términos.
La propia dinámica institucional. Las empresas que intercambian bienes y servicios
lo hacen de una manera dinámica, que obliga a cambios rápidos y constantes, es
decir trabajan más el corto plazo y con resultados tangibles inmediatos; en tanto
que en la educación los resultados son intangibles y generacionales.
El servicio educativo es una actividad obligatoria y mayormente ejercida por el
Estado, en tanto que los demás servicios son conducidos por el sector privado,
razón por la cual su funcionamiento es altamente proclive al cambio e innovación,
dada su gran flexibilidad.
De otro lado, la actividad empresarial es básicamente responsabilidad de un solo
agente dinamizador (alta dirección, directorio, gerencia), en tanto que la actividad
educativa es responsabilidad compartida de un sin número de agentes sociales.
Algunas variables como las de producto, costo (precio), utilidad (rentabilidad), etc.
Son cuantificables, fáciles de precisar y de mayor variabilidad en una empresa, en
tanto que en las entidades educativas son más estables, y de difícil definición y
cuantificación.
La educación siendo una necesidad fundamental, cada vez más creciente,
presenta como características la existencia de un mercado cautivo, razón por la
cual no se ejercita con rigor el fenómeno de la competitividad entre entidades
educativas, como si se lleva a cabo en las demás empresas convencionales, donde
se da una pelea comercial por llevarse al mismo cliente.
Las técnicas modernas de administración, son básicamente de aplicación
institucional, en tanto que la educación no solo responde a una dimensión micro o
institucional, sino también es un fenómeno macro o sistémico, razón por la cual
cualquier estrategia de mejoramiento resulta de muy difícil de aplicación.
Asimismo para Velasco (2000,p.61) la gestión de la calidad tiene tres principios
fundamentales: la orientación hacia el cliente que consiste en buscar la satisfacción de
las necesidades y expectativas de la comunidad educativa, la mejoría continua de los
procesos que consiste en mejorar permanentemente toda actividad educativa y La
implicación de todos los miembros de la organización que consiste en la participación
activa de los directivos como también de todo el personal de la institución educativa
para lograr una educación de calidad.
8
Los Modelos de Gestión de Calidad aplicados a la educación
Cevallos, M. (2009,p.9) menciona cuatro modelos de la gestión de calidad para
evaluar instituciones educativas: ISO 9000, EFQM, MALCOLM BALDRIGE, y el
modelo DEMING.
Asimismo, al comparar los 4 modelos llegó a las siguientes apreciaciones: ISO
9000 no tiene puntajes mientras que las otras tres propuestas tienen. En el modelo
Baldrige los resultados tienen un valor de 45% mientras que en el modelo Deming
todos los elementos del sistema tienes el mismo peso 10%. Los modelos EFQM de
Europa y Baldrige de EEUU tienen elementos similares, ISO 9000 tiene un elemento
que es el sistema en sí y otro que es la mejora continua. Los modelos Baldrige y
EFQM consideran el liderazgo de manera específica, Baldrige considera como un
elemento importante la Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Por otro lado el
modelo Deming del Japón considera algunos elementos distintos como
Estandarización, Control, Garantía de Calidad y Educación, que no tienen la misma
significación en los otros modelos.
En la actualidad muchos autores plantean que se deben establecer sistemas
de calidad integrados que combinan varios modelos para garantizar cumplimiento de
varios tipos de requerimientos por ejemplo: ISO 9000, Baldrige, EFQM, etc.
En los diversos países se vienen aplicando en la educación con éxito los
modelos antes mencionados. En algunos casos, como las propuestas son generales y
se adaptan a la Educación, se hacen adaptaciones; es así que el Premio Baldrige
también se da para la Educación y el mismo Gobierno de EEUU ha establecido
criterios para la Educación.
Estos modelos sirven para desarrollar programas de mejora de la calidad, pero
también para conseguir la certificación de los sistemas de calidad a través de
organismos acreditados previamente por los organismos rectores de los sistemas de
certificación de los países.
A nivel internacional hay una corriente importante hacia la acreditación, en el
Perú se está iniciando esta actividad; la acreditación ayuda a certificar el nivel de
educación que se está impartiendo en las instituciones educativas, lo cual es
beneficioso para los estudiantes, los padres de familia y la sociedad.
9
Figura 1.Comparación de Modelos de gestión de la calidad
ISO 9000 EFQM BALDRIGE DEMING
Elementos del sistema
Requerimientos generales del
sistema
Liderazgo 10% Liderazgo 12% Política general 10%
Responsabilidad de la dirección Gestión de personal
9%
Planeamiento estratégico
8.5%
Gestión de la org. 10%
Gestión de recursos Política y estrategia
8%
Enfoque en estudiantes y
mercado 8.5%
Educación 10%
Realización del producto o
servicio
Recursos 9% Medición, análisis y gestión
del conocimiento 9%
Recogida de información
10%
Medición, análisis y mejora Procesos 14% Personal 8.5% Análisis 10%
Mejora continua del sistema Satisfacción del
personal 9%
Gestión del proceso 8.5% Estandarización 10%
Satisfacción del
cliente 20%
Resultados 45% Control 10%
Impacto en la
sociedad 6%
Garantía de calidad 10%
Resultados 10% Resultados 10%
Planificación futuro 10%
Fuente: Cevallos, M. (2009:9). La realidad educativa peruana y su acreditación en la perspectiva
intercultural.
Modelos de dirección y gestión de las instituciones educativas de calidad
Según Farro (2001) existen los siguientes modelos de dirección y gestión de las
instituciones educativas de calidad:
Modelo Deming.
Las preocupaciones por calidad en el ámbito empresarial han tenido como eje
motor la aplicación de los 14 principios esbozados por Edgard Deming, que
dicho sea de paso coinciden en número con los primigenios 14 principios
administrativos establecidos por el padre de la Administración Henry Fayol, los
mismos que consideráramos, como tantos otros teóricos, pueden ser
perfectamente aplicables a las instituciones educativas para poder lograr,
10
después de un largo proceso de enseñanza y aprendizaje, ciudadanos de
calidad como servicio final.
Indudablemente que la metodología desarrollada por Deming,
constituye una buena alternativa para el mejoramiento de la calidad educativa,
para lo cual debemos aplicar los 14 pasos:
Generar constancia en el propósito de mejorar el servicio.
Este principio supone no solo dedicarnos a solucionar los
problemas actuales, sino tener la previsión suficiente para
avizorar problemas futuros, con lo cual podríamos garantizar un
desempeño exitoso de nuestros egresados y mejorar cada vez la
competitividad del servicio. Para cumplir con este principio se
requiere que cada entidad educativa formule claramente
aquellos objetivos y metas relevantes que constituya su patrón
de calidad. Estas metas unificadoras pueden constituir una
filosofía común de vida institucional, una cultura de calidad
educativa a al cual aferrarse.
Adoptar la nueva filosofía. Adoptar la filosofía antes referida
supone la satisfacción plena de padres, alumnos y la sociedad
en general, que son beneficiarios directos de servicio educativo.
Adoptar una filosofía supone modificar conceptos y eliminar
obstáculos para evitar trabajos mediocres, generadores de una
cultura de fracaso, a fin de ser revertidos hacia esfuerzos
cooperativos y afirmación de una conciencia de calidad.
Dejar depender la inspección masiva como mecanismo decontrol de calidad. La inspección teniendo una connotación
fiscalizante en poco o nada contribuye en mejorar la calidad, por
el contrario genera actitudes de antipatía y de rechazo.
Abandonar las prácticas de control de aspectos secundarios,
intrascendentes o poco relevantes por la evaluación y
asesoramiento de aspecto medulares del proceso educativo
debe constituir un principio rector de la calidad total. Es de
esperar pues que a corto plazo la atención gerencial debe
focalizar más en la maximización de la calidad antes que en la
preocupación de los fracasos.
11
Maximizar el aprendizaje enfatizado resultados más queentradas y procesos. Si la orientación es la maximización de
los resultados, es decir la maximización del producto o servicio
educativo, es evidente que los insumos que se utilicen tienen
que ser también de buena calidad. Esto es métodos, materiales,
procedimientos y los demás insumos que contribuyan al máximo
al mejor aprendizaje y no necesariamente aquellos que son los
más usados y los más baratos.
Mejorar constantemente y pro siempre la calidad educativa.El trabajo en base a proyectos institucionales y el
establecimiento de elevados estándares de calidad de los
estudiantes, periódicas y sistemáticamente evaluados y
actualizados, pueden constituir instrumentos que garanticen la
continuidad y permanencia de un programa de calidad
educativa.
Instituir la formación. La formación, capacitación o
entrenamiento debe abarcar tanto a directivos como docentes y
aprovechar al máximo los métodos modernos y mas eficientes
(laboratorios, talleres, juegos de roles, etc.) lejos de los método
tradicionales que se orientan más a la cantidad (números de
horas de clase, número de temas, materiales) que a la calidad
del proceso formativo.
Adoptar e implantar el liderazgo. Es conveniente y
fundamental que los administradores educacionales abandonen
la práctica de ejercer el poder (propio de la jefatura) y asuman el
liderazgo, cuya características es la creación de un clima de real
colaboración, donde cada integrante sienta que pueda aportar
ideas al logro de la metas de calidad.
Desechar el miedo. Los temores están relacionados con la
inestabilidad en el empleo, con los controles burocráticos, con la
evaluación de desempeño y con estilos burocráticos de
dirección. La seguridad implica tener libertad para expresar sus
ideas y puntos de vistas, formulas sus preguntas y desarrollar su
12
creatividad, alejados del reglamentarismo que prima en algunas
entidades educativas.
Trabajar en quipo. Dice el autor de estos principios que el
trabajo en equipo hace que una persona compense con fuerza la
debilidad de otra, y que todo el mundo use su ingenio para
resolver las cuestiones que incumben a todos. Principio básico
que a nivel escolar podría fomentar la interdisciplinaridad de
asignatura, la interrelación entre departamentos y entre
instituciones, desterrando la concepción feudal de parte de sus
titulares.
Eliminar las metas numéricas. Los estándares numéricos que
en muchos casos son arbitrarios e inflexibles no siempre
compatibilizan con los de calidad. En educación lo que busca en
última instancia es la autorrealización del ser humanos, el
desarrollo de una real auto- eficacia, el uso de destrezas
mentales del más alto nivel, la práctica constante de valores, etc,
antes que el cúmulo de conocimientos muchas veces
intrascendentes que se traducen en asignaturas, promedios,
notas altas, certificados, diplomas, etc.
Reemplazar la administración por cifras por el mejoramientoincesante. Antes que los medios lo que interesa son los fines.
Las cifras tanto en lo académico como en lo administrativo
puede conllevarnos a un eficientismo, cuando no a un
economicismo que no se conducen con la calidad. Elevado
índices de rendimientos (notas), de asistencias y puntualidad, de
utilización de recursos (instalaciones, aulas, etc.) de beneficios
(utilidad), no guardan – necesariamente – relación directa con la
calidad
Lograr que las personas sientan orgullosas de su trabajo.
Cuando la persona siente que es útil y necesaria hará todo lo
posible por mantenerse en un empleo y por lograr cada vez más
productos o servicios de calidad. Desarrollará un sentimiento de
identificación y la lealtad institucional, que no se puede conseguir
13
con prebendas materiales. Que lejos estamos para que los
maestros sean estimulados y sientan orgullo por lo que hacen.
Impulsar la educación y el auto superación. Toda
organización necesita que la gente continuamente se
perfecciona y se capacite para lograr resultados no sólo
inmediatos sino también a largo plazo. Esto supone las
oportunidades y facilidades pertinentes para proyectarse a
superarse dentro de su carrera laboral.
Impulsar la transformación hacia la calidad. No tendría
sentido querer desarrollar un programa y una cultura de calidad
si no se ponen en práctica los principios anteriores. Esto supone
adoptar una estrategia adecuada a llevarlos adelante:
Estar firmemente convencidos y hasta orgullosos de adoptar
la nueva filosofía y las nuevas responsabilidades
Explicar a su personal el porqué de las necesidades del
cambio y de la interiorización de la transformación.
Trabajar en equipo, las grandes decisiones deben ser
compartidos y corporativas
Dar importancia a toda actividad o trabajo que se encamine
hacia la maximización de la calidad.
Establecer nuevos esquemas organizativos que viabilicen la
estrategia adoptada
Los componentes de este modelo de dirección tienen las siguientes
características:
Liderazgo visionario: es función de la capacidad de liderar para
establecer, aplicar y conducir planes que permitan alcanzar objetivos a
largo plazo, cuya formulación habrá de estar determinada por las
cambiantes expectativas y necesidades formativas de los alumnos, y de las
que los padres, en cada momento, interpretan que son mas pertinentes
Cooperación interna y externa: propensión del centro escolar a implicarse
en actividades no competitivas entre los integrantes de la organización y los
de otros establecimientos de enseñanza.
Aprendizaje: capacidad que tiene la institución de enseñanza para
identificar y satisfacer las necesidades formativas de sus miembros.
14
Dirección de los procesos: énfasis en la importancia de “Liderar” los
procesos, y los medios de actuación, mas que los resultados.
Mejora continua: proclividad de la organización a impulsar continuamente
la innovación y la mejora de la calidad de la enseñanza.
Satisfacción de los trabajadores: grado en el que los profesores y demás
profesionales perciben que la organización está dando satisfacción a sus
demandas y expectativas.
Satisfacción de padres y alumnos: grado en que los padres y los
alumnos juzgan que la institución escolar da respuesta efectiva a sus
demandas y expectativas.
Figura 2. Modelo Deming
Fuente: Gómez, G. (1996,p.522).. Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La Muralla.
Modelo de Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional (DO) es una corriente de estudio científico
de las organizaciones, que puede definirse como un esfuerzo que es
planificado, que afecta al conjunto de la organización y que es dirigida desde
los niveles superiores con la finalidad de incrementar la efectividad y la salud
organizacionales a través de intervenciones previamente establecidas sobre
los procesos de trabajo, de acuerdo con la ciencia del comportamiento laboral.
Las técnicas del Do es habitual clasificarlas en tres capítulos:
15
Las intervenciones sobre los procesos humanos buscan
mejorar el funcionamiento de las personas.
Las intervenciones sobre la tecnoestructura pretenden
repercutir en el contenido yen los métodos de trabajo, así
como en las relaciones entre los trabajadores.
Las intervenciones multifacéticos: combinan varias de las
intervenciones anteriores.
El Modelo de Desarrollo Organizacional constituye un esfuerzo
planificado que afecta a la Institución Educativa y es dirigido desde los niveles
superiores a fin de incrementar la efectividad a través de la tecnoestructura, los
procesos humanos, utilizando para ello diseños multifacéticos.
Figura 3. Modelo de desarrollo organizacional
Fuente: Gómez.(1996,p.528). Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La
Muralla.
16
Modelo del Liderazgo Instruccional
Este modelo asume, como parte central del rol de centros educativos eficaces,
la mejora del rendimiento instructivo de los alumnos y la efectividad con la que
los profesores influyen en esta mejora. Representa una tendencia contraria a
los modelos anteriores del liderazgo centrado en el funcionamiento general de
la organización.
Es claro que los líderes que adoptan este modelo estén polarizados en
procurar una mayor eficiencia discente no significa que su actuación incida
directamente en el proceso de aprendizaje, sino que lo hace indirectamente,
por medio de:
La implicancia de todos los miembros de la comunidad educativa
en la adopción de las decisiones relativas a objetivos
instruccionales y formativos.
La generación de altas expectativas de rendimiento en los
profesores.
La intervención en la organización de las clases y en la
clasificación de los alumnos.
La equitativa y eficiente distribución de recursos
La creación de un ambiente que propicie el trabajo
El conocimiento de la actuación decente de los profesores
La valoración del progreso instructivo de los alumnos
La valoración del progreso instructivo de los alumnos
La protección de alumnos y profesores frente a interferencias
externas.
La participación de los padres en las actividades escolares.
De acuerdo con Bossert, este conjunto de actuaciones es susceptible de ser
clasificado en dos grandes dominios:
La creación del clima organizacional
La supervisión del proceso de instrucción.
A partir de estos supuestos, Hallinger y Murphy proponen el modelo causal
Que sigue:
17
Figura 4. Modelo causal del liderazgo instruccional
Fuente: Gómez. (1996). Curso de Organización y Administración Escolar. Madrid: La Muralla.
Cada uno de sus constructos ha sido estudiado, tomando como unidad de análisis
el individuo y el centro educativo, a través de las siguientes variables e
indicadores:
Gobierno (el director):Implica a los órganos de staff en la adopción de las decisiones mas
importantes relativas al proceso instructivo (X1)
Compromete a los padres en los programas que realiza la institución
educativa (X2)
Protege al profesorado de las presiones externas (X3)
Deja a los profesores solos con su trabajo (X4)
Clima escolar:Comunica los objetivos de la instrucción (Y1)
Transmite altas expectativas de rendimiento (Y2)
Anima las discusiones sobre asuntos concretos (Y3)
Valora los logros instructivos de los alumnos (Y4)
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7
CLIMA
PROCESO
INSTRUCTIVO
RENDIMIENTOINSTRUCTIVO
Y1
9
GOBIERNO
X1
X2
X3
X4
Y8 Y9 Y1
0
Y1
1
Y1
3
Y1
3
Y1
4
Y1
5
Y1
6
Y1
7
Y1
8
18
Informa a la comunidad educativa del rendimiento instructivo que la
institución alcanza (Y5)
Procura que los profesores mantengan una “moral alta” (Y6)
Establecer un ambiente claro de trabajo, con normas precisas (Y7)
Proceso instructivo:Desarrolla los objetivos escolares (Y8)
Coordina los programas de los profesores de diferentes cursos y ciclos
(Y9)
Promueve discusiones formales e informales sobre la acción instructiva
(Y10)
Observa como los profesores utilizan los métodos de instrucción (Y11)
Asegura, a través de los órganos de staff, un seguimiento efectivo del
progreso de los alumnos. (Y12)
Enfatiza los resultados de los tests para mejorar los programas (Y13)
Proporciona los recursos necesarios para realizar el trabajo escolar (Y14)
Visita regularmente las clases (Y15)
Después de observar a los profesores, los ayuda a fin de que consigan ser
más eficientes (Y16).
Identifica las necesidades existentes (Y17)
Evalúa los resultados de los programas curriculares (Y18)
Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM)
En 1988, una serie de compañías líderes en distintos sectores, catorce para
ser exactos (B T, Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Electrolux, Fiat, KLM,
Nestle, Philips, Olivetti, Renult, Sulzer y Volkswagen), fundaron la “European
Foundatión for Quality y Management” (E.F.Q.M.).
Pocos años después, en 1991, se da a conocer en París el Premio Europeo a
la Calidad, y en octubre de 1992 su Majestad el Rey Juan Carlos I presenta los
premios a la Calidad Europea y realiza la primera entrega. Hasta entonces,
algunas grandes multinacionales europeas estaban usando el Modelo Malcolm
Baldrige como sistema de evaluación y mejora.
En 1994, esta fundación constituyó un grupo de trabajo para el sector público
con el objetivo de adoptar el modelo a la atención sanitaria, educación,
ayuntamientos y otros sectores públicos, publicando actualizaciones periódicas.
19
Después de varias convocatorias, los expertos indicaron que el Modelo estaba
diseñado para grandes compañías. Así, en 1996 se presentó el Premio Europeo a
la Calidad para PYMES.
El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente y
de los empleados y el impacto en la sociedad se consigue mediante un liderazgo
que dirija la política y estrategia, la gestión de las personas, los recursos y los
procesos para que en última instancia lleven a la excelencia en los resultados del
negocio.
A partir de estos principios la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
desarrolla un cuestionario de Auto evaluación. Este modelo es tomado como una
herramienta de diagnostico del nivel de implementación de la Dirección de la
calidad total en una organización, que busca que las empresas inicien y constaten
en cada momento su progreso hacia la calidad.
La auto evaluación muestra los puntos fuertes y las área de mejora; se llevan a
cabo por personas de dentro, examinan una organización de forma más completa
que en una auditoria, incluyendo resultados, y puede resultar motivadora para
todos los que participan.
Como se puede observar en la figura 4, el modelo consta de dos elementos:
Figura 5. Modelo Europeo de Calidad
.
Agentes Resultados
Fuente: Velasco, J. (2000,p.105). La participación de los profesores en la gestión de calidad eneducación. España: Universidad de Navarra.
Liderazgo
10%
Gestión de laspersonas
9%
Política yestrategia
8%
Gestión de losrecursos
9%
Gestión porprocesos
14%
Satisfacción delpersonal
9%
Satis. de los clientes
20%
Impacto en lasociedad
6%
Resultados dela organización
15%
20
Criterios: definen las áreas sobre las cuales se debe realizar la reflexión o
análisis. Son nueve y se agrupan en dos apartados:
Agentes (personas o procesos): son los aspectos que deben
gestionar los miembros de la organización (directivos y
colaboradores). Son cinco y representan el 50% de la
puntuación.
Resultados (productos o metas): son las consecuencias de la
gestión de los agentes y, a su vez, permiten retroalimentar
información a estos. Son cuatro y representan el otro 50% de la
puntuación.
Tablas de puntuación: permiten evaluar el grado de progreso o eficacia en cada
criterio y situar a la organización en una posición determinada del camino hacia
la excelencia. Para ello, se usa una escala de 0 a 1000 puntos, de la siguiente
manera:
Los agentes: (500 puntos, 50%)
Liderazgo : 100 puntos, 10%
Planificación y estrategia : 80 puntos, 8%
Gestión del personal : 90 puntos, 9%
Gestión de alianzas y recursos : 90 puntos, 9%
Gestión de los procesos : 140 puntos, 14%
Los resultados: 500 puntos, 50%
Satisfacción de clientes internos : 90 puntos, 9%
Satisfacción de clientes externos : 200 puntos, 20%
Impacto en la comunidad local : 60 puntos, 6%
Resultados clave : 150 puntos, 15%
Marco Legal en el Perú
La Constitución Política de nuestro país y la Ley General de Educación 28044,
considera a la educación como un derecho fundamental de la persona garantizada por
el Estado y asumida como servicio público.
Hay una corriente internacional importante hacia la acreditación, en el Perú el
Estado está impulsando esta actividad con la creación del Sistema Nacional de
Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad educativa, que abarca todo el
territorio nacional y responde con flexibilidad a las características y especificaciones de
cada región del país (Art. 14 del SINEACE). Su finalidad es de garantizar a la sociedad
21
que las instituciones educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad
(Art. 5 del SINEACE)
El sistema opera a través de organismos autónomos, dotados de un régimen
legal y administrativo que garantiza su independencia. Los organismos encargados de
operar el Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la calidad
educativa son:
IPEBA para educación básica
CONEACES para educación superior no universitaria
CONEAU para la educación universitaria
La evaluación con fines de acreditación tiene carácter voluntario. El reglamento de
la Ley 28740 del SINEACE que fue aprobado por D.S Nº 018-2007-ED de fecha
09/07/2007, regula el proceso de evaluación externa, así como la vigencia de la
acreditación y los casos en lo que es obligatorio tales como en sector educación y
salud.
En el Callao mediante Ordenanza Regional Nº 011-2008 se dispone que las
certificaciones de calidad, que están obligadas de obtener las Instituciones Educativas
Publicas de nivel inicial, primaria y secundaria, serán el ISO 9001 y el ISO 9004, de
acuerdo a los procedimientos técnico-legales establecidos en las normas peruanas e
internacionales vigentes, cuyo cumplimiento será progresivo; iniciándose con un grupo
de cincuenta y un (51) Instituciones Educativas Publicas seleccionadas por el
Gobierno Regional del Callao.
Antecedentes
Barrientos (2003) demuestra que la eficiencia institucional del I.S.P.P. Marcos Duran
Martel de Huánuco está relacionado de manera directa con los agentes impulsores del
funcionamiento interno de la organización educativa. Para ello utilizó una muestra
intencional de 522 participantes (directivos, docentes, no docentes y estudiantes).
Consideró como variable independiente a los agentes que intervienen en la gestión
institucional y como variable dependiente a los resultados de la gestión institucional. El
autor llegó a importantes conclusiones: la gestión institucional del I.S.P.P Marcos
Durán Martel de Huánuco no satisface las necesidades del personal que trabaja en la
institución y por ende la satisfacción de las expectativas y exigencias de los
estudiantes en formación docente. Tanto los estudiantes como el personal que
22
trabajan en la institución muestran un 47% de insatisfacción (califican como ineficacia)
con los agentes que dirige el funcionamiento interno del instituto. Cuando se acumula
las nueve variables con respecto a su tasa de cumplimiento se encuentra en una
situación regular con 52%. El nivel de eficiencia y eficacia están por debajo del
porcentaje aceptable con 50% y 56% respectivamente. La efectividad de la gestiona
institucional es 28% lo cual implica que el desempeño institucional está por debajo de
lo exigido.
Aguilar (2007) demostró que la calidad de la Gestión de la IEFD Privada “Paulo VI”
y de la IEFD Pública María Madre de la Región Callao respecto a la eficiencia,
eficacia, efectividad y perfil de calidad no es satisfactoria. Consideró como variable
independiente el criterio agentes como liderazgo, planificación y estrategia, personal,
alianzas y recursos y procesos y como variable dependiente el criterio resultado en el
personal docente y no docente, estudiantes, sociedad y resultado clave
Morán ( 2007) demostró que la mejora y la excelencia no se podrán lograr si no
se hace con el concurso del alumno, el padre de familia, el docente y todos los actores
del proceso educativo, que sin su compromiso y participación no permitirá el avance y
logro de la excelencia.
Valle (2007) demostró la eficacia del sistema de gestión de calidad del Laboratorio
de investigación Farmacéutica mediante el modelo EFQM” .Según esta investigación
los puntos fuertes del Laboratorio de Investigación Farmacéutica son: resultados en la
sociedad con 93% de rendimiento, liderazgo con 84% y resultados en las personas
con 84% rendimiento. Y como puntos débiles del Laboratorio son: alianzas y recursos
con 74% de rendimiento, personas con 75% y resultados clave con 78% de
rendimiento.
García, J. (2008) Demostró en sus investigaciones que la calidad de la gestión
académica administrativa se relaciona significativamente con el desempeño docente, y
alcanza un nivel aceptable de 37.5%. Para ello utilizó una muestra intencional de 106
estudiantes de maestría de la Facultad de Educación de la UNMS y el tipo de
investigación es descriptivo correlacional.
Hilario (2009) demostró que existe una relación significativamente alta de 0,95%
entre la gestión y el nivel de satisfacción de los usuarios , estudio realizado en las
instituciones educativas “San Pedro”, “Nacional del Callao” y “Dora Mayer” del Callao.
23
Para ello contó con una muestra de 103 docentes y 335 padres de familia.
Problema
¿Cuál es el nivel de calidad de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E. Politécnico
Nacional del Callao según el Modelo EFQM?
Problemas específicos
¿Cuál es el nivel de eficiencia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao en el liderazgo, planificación y estrategia, personal, alianzas y recursos
y procesos?
¿Cuál es el nivel de eficacia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao en los clientes internos y externos, impacto en la comunidad y
resultados clave?
¿Cuál es el nivel de efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao al relacionar la eficiencia con la eficacia?
Objetivos
Objetivo general: Evaluar el nivel de calidad de la gestión que ha logrado alcanzar la
I.E. Politécnico Nacional del Callao según el Modelo EFQM
Objetivos específicos
Determinar el nivel de eficiencia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao en el liderazgo, planificación y estrategia, personal, alianzas y recursos
y procesos.
Determinar el nivel de eficacia de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao en los clientes internos y externos, impacto en la comunidad y
resultados clave.
Determinar el nivel de efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional
del Callao al relacionar la eficiencia con la eficacia.
24
MÉTODO
Tipo y diseño de investigación
El tipo y diseño de investigación que hemos empleado en la presente investigación
según Sánchez y Reyes (2006,p.102) es descriptiva simple, puesto que permite
describir el fenómeno tal como se presenta en la realidad sin alterar los datos, la cual
se representa de la siguiente manera:
M………………O
Donde M representa una muestra con quien vamos a realizar el estudio, y O
representa la información relevante o de interés que recogemos de la mencionada
muestra
Variables
La variable identificada en el trabajo de investigación es la calidad de la gestión, de
acuerdo al Modelo EFQM esta variable contiene dos dimensiones y nueve criterios,
según se indica a continuación:
Dimensión X: agentes impulsores de la gestión
Criterios:
X1= Liderazgo
X2= Política y estrategias.
X3= Gestión del personal.
X4= Gestión de alianzas y recursos.
X5= Gestión de los procesos.
Dimensión Y: resultados de la gestión
Criterios:
Y1= Satisfacción de los estudiantes.
Y2= Satisfacción del personal.
Y3= Impacto en la sociedad.
25
Y4= Resultados del servicio educativo
Definición conceptual
Según Lepeley, M. (2001:6) la calidad de la gestión es un sistema de administración
de organizaciones que se basa en el principio de hacer las cosas bien. Pero asume
que para hacer las cosas bien la integridad de las personas que participan en el
proceso productivo es tan importante como la efectividad del liderazgo para dirigir la
misión de la organización centrada en satisfacer las necesidades de los usuarios,
consumidores o clientes.
La calidad de la gestión tiene como fundamento en la satisfacción de las necesidades
de los clientes externos. Pero asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas
a menos que los clientes internos sientan que la organización satisface sus
necesidades.
Definición operacional
Variable Dimensiones Criterios valores
Calidadde lagestión
Agentes
Liderazgo
0=Totalmente en desacuerdo
1=Muy en desacuerdo
2=En desacuerdo
3=Ni de acuerdo ni desacuerdo
4=De acuerdo
5=Muy de acuerdo
6=Totalmente de acuerdo
Política y estrategias
Gestión del personal
Gestión de alianzas yrecursos.
Gestión de los procesos
Resultados
Satisfacción de los estudiantes
Satisfacción del personal
Impacto en la sociedad
Resultados del servicioeducativo
Figura 6. Dimensiones e indicadores de la variable
Participantes
La muestra estuvo compuesta por 300 participantes de la Institución Educativa
26
Politécnico Nacional del Callao. El método de selección de la muestra fue un muestreo
no probabilístico de tipo disponible. De los 300 participantes 5 fueron Directivos, 50
Docentes, 10 administrativos y servicios, 185 alumnos y 50 padres de familia.
Instrumento de investigación
Se utilizó como instrumento de medición la autoevaluación de la gestión de calidad de
la institución educativa, adaptado al Perú del modelo EFQM por Francisco Farro
Custodio. El instrumento tiene nueve variables y cada variable consta de cinco
indicadores y tiene como escala de medición de tipo Likert con 6 rangos.
A base de esto se elaboró 5 cuestionarios:
Un cuestionario anónimo dirigido a los directivos con 45 ítems
Un cuestionario anónimo dirigido a los docentes con 35 ítems
Un cuestionario anónimo dirigido a los administrativos y servicios con 25 ítems
Un cuestionario anónimo dirigido a los alumnos de quinto año de secundaria
con 20 ítems
Un cuestionario anónimo dirigido a los padres de familia 25 ítems
Las variables han sido seleccionados para cada cuestionario de acuerdo al mejor
nivel de percepción y datos de relevancia que proporcionaron los tipos de informantes
de la institución educativa. Para conocer el grado de confiabilidad de este cuestionario
se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach.
Procedimientos
Una vez elegido a los participantes se procedió con la aplicación de los instrumentos
durante los meses de noviembre y diciembre del 2009.Los cuestionarios se aplicaron
por separado en diferentes momentos y por el mismo investigador. La aplicación de
los cuestionarios a los estudiantes se realizó en los salones de clase, siendo el llenado
por cuestionario de un tiempo promedio de 15 minutos. En la aplicación al personal de
la institución educativa, los cuestionarios se les entregaron personalmente para que
desarrollen en forma individual. La aplicación de los cuestionarios a los padres de
familia se realizó en una reunión, previa explicación y orientación del investigador.
27
RESULTADOS
Los resultados por dimensiones y criterios han sido categorizados de la siguiente
manera:
Tabla.1
Estándares de calidad para categorizar los resultados
Calificación Rango %
Excelente 90-100
Satisfactorio 70-89
Insatisfactorio 50-69
Malo 30-49
Muy malo 0-29
Fuente: Farro, F. (2004:109)
De acuerdo a la metodología del Modelo EFQM. para el servicio educativo, a
continuación se muestran los resultados del personal directivo, docente, personal de
servicios y administrativos, alumnos y padres de familia que fueron encuestados.
Tabla 2.
Puntuaciones obtenidas del personal directivo
Criterios E.F.Q.M. Puntos % Cumplimiento Situación
Liderazgo 129 86% Satisfactorio
Planificación y estrategia 116 77% Satisfactorio
Gestión del personal 126 84% Satisfactorio
Gestión de los recursos 125 83% Satisfactorio
Gestión de los procesos 107 71% Satisfactorio
Clientes internos 109 73% Satisfactorio
Clientes externos 102 68% Insatisfactorio
Impacto en la comunidad 105 70% Satisfactorio
Resultados clave 115 77% Satisfactorio
28
Figura 7. Puntuaciones obtenidas del personal directivo
Según los puntos obtenidos por el personal directivo de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao que participaron en el estudio, 8 factores tienen la situación de satisfactorio,
con tasa de cumplimiento de 70 a 86% y el factor clientes externos tiene la situación
de insatisfactorio con tasa de cumplimiento de 68%.
Tabla 3
Puntuaciones obtenidas del personal docente.
Criterios E.F.Q.M Puntos % Cumplimiento Situación
Liderazgo 812 54 Insatisfactorio
Planificación y estrategia 770 51 Insatisfactorio
Gestión del personal 777 52 Insatisfactorio
Gestión de los procesos 729 49 Malo
Clientes internos 689 46 Malo
Impacto en la comunidad 731 49 Malo
Resultados clave 757 50 Insatisfactorio
29
Figura 8. Puntuaciones obtenidas del personal docente
Según los puntos obtenidos por el personal docente de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao que participaron en el estudio, 3 factores tienen la situación de mala, con tasa
de cumplimiento de 46 a 49% y 4 factores tienen la situación de insatisfactorio con
tasa de cumplimiento de 50 a 54%.
Tabla 4.
Puntuaciones obtenidas del personal de servicios y administrativos
Criterios E.F.Q.M Puntos %Cumplimiento Situación
Liderazgo 119 40 Malo
Planificación y estrategia 126 42 Malo
Gestión del personal 101 34 Malo
Gestión de los recursos 107 36 Malo
Clientes internos 96 32 Malo
Resultados clave 129 43 Malo
30
Figura 9. Puntuaciones obtenidas del personal de servicios y administrativos.
Según los puntos obtenidos por el personal de servicios y administrativos de la I.E.
Politécnico Nacional del Callao que participaron en el estudio, 6 factores tienen la
situación de mala, con tasa de cumplimiento de 32 a 43%.
Tabla 5.
Puntuaciones obtenidas de los alumnos.
Factores E.F.Q.M Puntos % Cumplimiento Situación
Liderazgo 2871 52 Insatisfactorio
Gestión de los procesos 2885 52 Insatisfactorio
Clientes externos 2783 50 Insatisfactorio
Impacto en la comunidad 2987 54 Insatisfactorio
31
Figura 10. Puntuaciones obtenidas de los alumnos.
Según los puntos obtenidos por los alumnos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
que participaron en el estudio, 4 factores tienen la situación de insatisfactorio, con tasa
de cumplimiento de 50 a 54%.
Tabla 6.
Puntuaciones obtenidas de los padres de familia.
Criterios E.F.Q.M Puntos % Cumplimiento Situación
Liderazgo 599 40 Malo
Gestión de los procesos 578 39 Malo
Clientes externos 545 36 Malo
Impacto en la comunidad 607 40 Malo
Resultados clave 585 39 Malo
32
Figura 11. Puntuaciones obtenidas de los padres de familia.
Según los puntos obtenidos por los alumnos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
que participaron en el estudio, 5 factores tienen la situación de mala, con tasa de
cumplimiento de 36 a 40%.
Tabla 7.
Resultados según dimensiones y criterios por informantes
Dimensiones Criterios DIR DOC PAS ALUM P.F
Agentes
Liderazgo 86 54 40 52 40
Política y estrategias 77 51 42
Gestión de personal 84 52 34
Gestión de alianzas y recursos 83 36
Gestión de los procesos 71 49 52 39
Resultados
Satisfacción del personal 73 46 32
Satisfacción de los estudiantes 68 50 36
Impacto en la sociedad 70 49 40
Resultados del serv. educativo77 50 43 54 39
33
Figura 12. Dimensión agentes y tipo de informantes
Figura 13. Dimensión resultados y tipo de informantes
Las percepciones que tienen los directivos de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
con respecto al liderazgo, política y estrategias, gestión de personal, gestión de
34
alianzas y recursos, gestión de los procesos, satisfacción del personal, satisfacción de
los estudiantes, impacto en la comunidad y resultados clave son más favorables en
cuanto a las calificaciones que le asignan; por el contrario, las opiniones de los
docentes, personal de servicios y administrativos, alumnos y padres de familia son
marcadamente opuestos a las opiniones del equipo directivo.
De acuerdo a la metodología del Modelo Europeo de Gestión Institucional para el
servicio educativo, a continuación se muestran los resultados de las nueve variables:
Tabla 8.
Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de
EFQM
Factores Puntos Tasa cumplimiento Situación
Liderazgo 4837 53.74% insatisfactoria
Planificación y estrategia 1177 60.35% insatisfactoria
Gestión del personal 1026 52.61% insatisfactoria
Gestión de alianzas y recursos 251 55.77% insatisfactoria
Gestión de los procesos 4586 7233% insatisfactoria
Clientes internos 919 47.12% mala
Clientes externos 3718 47.12% mala
Impacto en la comunidad local 4714 54.18% insatisfactoria
Resultados clave del desempeño 1895 56.56% insatisfactoria
Resultados acumulados 23,123 53% insatisfactoria
35
Figura 14. Situación de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao según directrices de EFQM
De acuerdo con los resultados obtenidos al calificar a las variables del modelo EFQM ,
se obtuvo lo siguiente:
El resultado global acumulado de la tasa de cumplimiento es insatisfactorio con
un 53%.
La calificación de los agentes muestran una calificación insatisfactorio en:
liderazgo (53%), gestión de alianzas y recursos (55,%) y gestión de los
procesos (52%) planificación y estrategia (60%) y gestión del personal (52%)
La calificación de las variables resultados muestra una calificación mala en:
clientes internos (47%) y clientes externos (47%) e insatisfactorio en Impacto
en la comunidad (54%) y Resultados clave (56%) .
La situación actual de la gestión de la institución educativa Politécnico
Nacional del Callao, de acuerdo a su tasa de cumplimiento evaluada a través
de la percepción de la comunidad educativa, se califica insatisfactorio con 53%.
A continuación se muestran los resultados de la gestión en términos de tasa de
cumplimiento, para lo cual se han evaluado nueve criterios:
Tabla 9.
Consolidado de la evaluación de los agentes y los resultados logrados de la gestión de
la I.E. Politécnico Nacional del Callao
36
Dimensiones CriteriosNivel de calidad
Valoración fi %
Agentes
LiderazgoEficiencia 4837 53,7%
Deficiencia 4163 46,3%
Política y estrategiasEficiencia 1177 60,3%
Deficiencia 773 39,7%
Gestión del personalEficiencia 1026 52.6%
Deficiencia 924 47.4%
Gestión de alianzas y recursosEficiencia 251 55,7%
Deficiencia 199 44,3%
Gestión de los procesosEficiencia 4586 52,7%
Deficiencia 4114 47,3%
Resultados
Satisfacción de los estudiantesEficiencia 3718 47,1%
Deficiencia 3482 52,9%
Satisfacción del personalEficiencia 919 47,1%
Deficiencia 1031 52,9%
Impacto en la sociedadEficiencia 4714 54,1%
Deficiencia 3986 45,9%
Resultados del servicio educativoEficiencia 1895 56.5%
Deficiencia 1455 43.50%
De acuerdo a los resultados mostrados en la tabla anterior, se deduce que la
eficiencia y la eficacia de cada una de las variables de los agentes y resultados se han
ubicado en un rango que va entre 47.12% y 60.35%, siendo el de mayor relevancia la
variable planificación y estrategia que alcanzó una tasa de cumplimiento de 60.35% y
37
las variables de menor valor relativo fueron los clientes internos y clientes externos
que lograron una tasa de cumplimiento de 47,12% cada uno de ellos.
Para determinar el nivel de efectividad de la gestión institucional se realizó en
base a la relación de eficiencia y la eficacia. Para lo cual se ha tomado en cuenta los
puntajes obtenidos en la aplicación de la encuesta (situación actual) y el previsto
como estándar (situación ideal) para cada una de las variables de los agentes y
resultados.
A continuación se muestran los resultados de la eficiencia, eficacia y
efectividad de la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao:
Tabla 10.
Resultados de la eficiencia, eficacia y la efectividad de la gestión de la I.E. PolitécnicoNacional del Callao
Dimensiones Criterios
Situación actual Situación ideal
Puntos Eficiencia%
Total% Puntos Eficiencia
%Total
%
Agentes
Liderazgo 4837 5
27
9000 10
50%
Política y estrategias 1177 5 1950 08
Gestión de personal 1026 5 1950 09
Gestión de alianzas y recursos 251 5 450 09
Gestión de los procesos 4586 7 8700 14
Eficacia Eficacia
Resultados
Satisfacción de los estudiantes 3718 10
26
7200 20
50%
Satisfacción del personal 919 4 1950 09
Impacto en la sociedad 4714 3 8700 06
Resultados del servicioeducativo 1895 9 3350 15
Eficiencia 54%
Eficacia 52%
Efectividad 28%
38
A partir de los resultados mostrados en la tabla anterior se puede concluir lo siguiente:
El nivel de eficiencia alcanzado por los agentes impulsores de la gestión de la
institución educativa Politécnico Nacional del Callao es de 54% respecto del
estándar definido por el modelo EFQM.
El nivel de eficacia alcanzado en términos de resultados por la gestión de la
institución educativa Politécnico Nacional del Callao es de 52%.
La efectividad de la gestión de la institución educativa Politécnico Nacional del
Callao es de 28%.
A continuación se muestra el establecimiento de las prioridades de mejora y la
formulación de la matriz de decisión:
Tabla 11.
Puntuaciones y establecimiento de las prioridades de mejora del sistema de calidad en
la gestión de la I.E. Politécnico Nacional del Callao
Dimensiones Criterios
Rasgos
Puntos Cumplimiento G U T
Agentes
Liderazgo 4837 53.74% A A E
Política y estrategias 1177 60.35% B B E
Gestión de personal 1026 52.61% A A E
Gestión de alianzas y recursos 251 55.77% M M E
Gestión de los procesos 4586 52.71% A A E
Total cumplimiento 1187 53.86%
Resultados
Satisfacción de los estudiantes 3718 47.12% A A D
Satisfacción del personal 919 47.12% A A D
Impacto en la sociedad 4714 54.18% M M E
Resultados del serv. educativo1895 56.56% M M E
Total cumplimiento 11246 53.04%
39
Tabla 12.
Matriz de decisión
Criterio EFQM
Gravedad Urgencia Tendencia Puntos Prioridad
A M B A M B
Liderazgo 3 3 2 8 11
Política y estrategias 1 1 2 4 41
Gestión de personal 3 3 2 8 13
Gestión de alianzas yrecursos
2 2 2 6 32
Gestión de losprocesos
3 3 2 8 12
Satisfacción de losestudiantes
3 3 1 7 21
Satisfacción delpersonal
3 3 1 7 23
Impacto en la sociedad 2 2 2 6 33
Resultados del serv.educativo
2 2 2 6 31
A partir de los resultados mostrados en la tabla anterior se puede deducir que la I.E.
Politécnico Nacional del Callao debe tomar las siguientes prioridades para mejorar su
nivel de calidad:
Primera prioridad:
Mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje, orientación y
tutoría.
Mejorar la gestión del personal
Mejorar el estilo de liderazgo de la dilección
40
Segunda prioridad.
Elevar el nivel de satisfacción del personal de la institución
Elevar el nivel de satisfacción de los alumnos y padres de
familia
Tercera prioridad Mejorar el nivel de los resultados clave de la I.E. Politécnico
Nacional del Callao.
Mejorar la gestión de alianzas y recursos
Mejorar la imagen e impacto de la institución educativa en su
entorno local
Cuarta prioridad Mejorar el sistema de planificación y estrategia
41
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
DISCUSIÓN
Los planteamientos teóricos para la evaluación de una institución educativa de
acuerdo al Modelo Europeo de Gestión de Calidad, señalan que para evaluar los
agentes que dirigen la institución y con ello conocer su eficiencia, es necesario
considerar las variables que puedan influir positiva o negativa en ello. En este sentido,
las variables para medir la eficiencia de los agentes son: Liderazgo (53.7%),
planificación y estrategia (60.3%), gestión del personal (52.6%), gestión de alianzas y
recursos (55.7%) y la gestión de los procesos (52.7%) en la formación de los
estudiantes de la institución educativa Politécnico Nacional del Callao. Al acumular los
resultados de todas las variables de los agentes impulsores se obtuvo un nivel de
eficiencia bajo(53.8%), ya que el porcentaje aceptable según el estándar definido por
el Modelo EFQM es a partir de 70%. En este sentido nuestra investigación encuentra
una similitud con el trabajo de Barrientos (2003) quien concluyó en su investigación,
que los agentes impulsores de la gestión de la calidad no satisfacen a los clientes
internos y externos en los resultados del servicio educativo.
Lepeley (2001) sostiene que una institución educativa al igual que toda
organización existe porque hay clientes que consumen el producto o servicio que
ofrece la organización, caso contrario la organización no tiene razón de existir. La
satisfacción de las necesidades de los clientes es fundamento de la gestión moderna
en cualquier organización. La eficacia es el resultado que se ha logrado en la
Institución Educativa Politécnico Nacional del Callao con respecto a la satisfacción del
personal que labora (47.1%), la satisfacción de los estudiantes (47.1%), impacto en la
sociedad (54.1%) y resultados clave (56.5%). Al acumular los resultados de las
42
variables se obtuvo un nivel de eficacia bajo (53.0%), ya que el porcentaje aceptable
según el estándar definido por el Modelo EFQM es a partir de 70%.
Los planteamientos teóricos sobre la gestión de calidad de calidad en las
instituciones educativas establecen que, la institución educativa necesita ser
productiva, es decir requiere lograr la eficiencia y la eficacia de manera simultánea a
fin de generar excedentes que permitan su crecimiento y el de las personas que la
componen. Según Farro (2001), lo que mantiene una organización vigente, no es la
existencia de una demanda real o potencial, sino la efectividad de su gestión. Al
establecer la relación entre eficiencia y eficacia de la Institución Educativa Politécnico
Nacional del Callao se obtuvo como resultado un nivel de efectividad bajo (28%). Esto
indica que la institución no ha superado un porcentaje aceptable de un 70-80% en el
logro de sus objetivos y cumplimiento de metas institucionales, por consiguiente existe
insatisfacción de los estudiantes con respecto al servicio educativo que ofrece la
institución.
El Modelo EFQM se basa en la siguiente premisa: los resultados excelentes
con respecto al rendimiento de las instituciones educativas, a los clientes, las personas
y la comunidad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y
estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos. En
este sentido el factor liderazgo es clave para lograr una educación de calidad, esto no
sucede en la institución evaluada ya que solo alcanza el 54% en su tasa de
cumplimiento y está ubicado en un rango de insatisfactorio. Esto indica que el equipo
directivo no está suficientemente implicado en llevar una gestión eficaz, como
consecuencia 6 factores están en el rango de insatisfactorio que son: planificación y
estrategia, gestión del personal, gestión de alianzas y recursos, gestión de los
procesos, impacto en la comunidad local y resultados clave y 2 se encuentran en el
rango de malo que son: satisfacción del personal de la institución y la satisfacción de
los estudiantes.
CONCLUSIONES
Los resultados muestran que la institución educativa Politécnico Nacional del
Callao no está logrando aún los estándares mínimas de calidad establecidos
por el Modelo EFQM, pues de un total de 9 factores evaluados, 7 son
calificados como insatisfactorios y 2 como malos.
43
El nivel de eficiencia de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E. Politécnico
Nacional del Callao es bajo. Esto indica que la institución no está haciendo uso
adecuado de sus recursos humanos, económicos y materiales .
El nivel de eficacia de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E. Politécnico
Nacional del Callao es bajo. Esto indica que la institución no ha logrado cumplir
sus objetivos y metas educativas que se había propuesto.
La efectividad de la gestión que ha logrado alcanzar la I.E Politécnico Nacional
del Callao es bajo. Esto indica que la institución no ha utilizado óptimamente
los recursos y no ha logrado cumplir los objetivos propuestos ,por lo tanto
existe insatisfacción de los estudiantes y personal de la institución. Asimismo
no satisface las demandas planteadas por la sociedad.
SUGERENCIAS
El equipo directivo debe elaborar estrategias para elevar el nivel de satisfacción
de los estudiantes y personal de la institución.
El personal directivo debe implantar un programa de capacitación permanente
al personal de la institución en temas de calidad total, círculos de calidad,
kaizen, justo a tiempo, mejoramiento continuo, etc.
Implementar los círculos de calidad educativa de acuerdo a las aéreas criticas
del aprendizaje.
Realizar un análisis interno y externo para identificar las necesidades y
expectativas del personal de la institución, de los alumnos, padres de familia y
de la comunidad local en materia educativa.
Adoptar el modelo EFQM como sistema de autoevaluación para alcanzar la
excelencia en la gestión de la institución de la I.E. Politécnico Nacional del
Callao.
44
REFERENCIAS
Aguilar , A. (2007) Evaluación de la Calidad de la gestión de la IEFD Privada ” Pablo VI” y
la IEFP Publica “María Madre” de la región Callao. Tesis de maestría. Universidad
de Lima.
Alvarado, O.(2008) Gerencia y marketing educativo para una educación de calidad.
Lima: UDEGRAF S.A
Arenales, E. (2005) Evolución de la calidad total. Lima: Universidad de San Martin de
Porras.
Arribas, N. (2005) La adopción de estrategias de calidad en la industria agroalimentaria
española: alternativas y consecuencias. Tesis de doctorado. Universidad Politécnico
de Madrid.
Barrientos, P. (2003) Análisis de la gestión institucional en educación de formación docente:
caso del I.S.P.P. Marcos Duran de Huánuco. Tesis de maestría .Universidad de
Lima.
Cevallos, M. (2009) La calidad educativa peruana y su acreditación en la perspectiva
Intercultural. Extraído de http://www.slideshare.net/juancevallos/calidad-
educativa-y-acreditación (1 de Agosto, 2010).
Farro, F. (2001) Planeamiento Estratégico para Instituciones Educativas de Calidad.
Lima: UDEGRAF S.A.
Farro, F. (2007, Marzo) Formación Académica y Certificación Profesional de C.P.
Trabajo presentado en el seminario en el Colegio de Contadores Públicos de
Lima, Perú.
García, J. (2008) La calidad de la gestión académica administrativa y desempeño docente en
la Unidad de Post-Grado según los estudiantes de maestría de la Facultad de Educación
de la UNMSM. Tesis de maestría. Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Gento, S. (2002) Instituciones Educativas para la Calidad Total. Madrid: la Muralla.
45
Hilario, R.(2009) Relación que existe entre la gestión institucional y el nivel de satisfacción de
los usuarios sobre el servicio educativo en las instituciones educativas del nivel
secundaria del distrito de Bellavista-Callao. Tesis de maestría .Universidad Enrique
Guzmán y Valle.
Lepeley, M. (2001) Gestión y Calidad en Educación. Chile: Mac Graw-hill.
López, F (1994) La Gestión de Calidad en Educación. Madrid: la Muralla.
Mateo,J. (2005) La evaluación educativa, su práctica y otras metáforas. Lima: El
Comercio, S.A.
Moran, J (2007) Modelo EFQM-IFA de evaluación de la gestión de calidad educativa y de la
integración fe y aprendizaje en las instituciones educativas adventistas. Tesis de
Maestría .Universidad Peruana Unión de Lima.
Perez,R.,Lopez,F.,Peralta,D.,Municio,P.(2001) Hacia una educación de calidad
Gestión, instrumentos y evaluación. Madrid: Narcea, S.A.
Sánchez, H y Reyes, C. (2006). Metodología y diseño en la Investigación Científica.
Lima: Visión Universitaria
Valle, A. (2007) Medición de la eficacia del sistema de gestión de calidad del Laboratorio de
investigación Farmacéutica mediante el modelo EFQM. Tesis para optar la
Licenciatura. Universidad Nacional Autónoma de México.
Velasco, J. (2000) La participación de los profesores en la Gestión de Calidad en
Educación. España. Universidad de Navarra.S .A.
46
ANEXO 01: MATRIZ DE INVESTIGACIÓN
N0MBRE: Miguel Luque Cruz
NIVEL DE CALIDAD DE LA GESTIÇÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA DE LA REGIÓN CALLAO
APLICANDO EL MODELO EFQM
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLES MÉTODO TÉCNICAS
Problema principal
¿Cuál es el nivel decalidad de la gestión queha logrado alcanzar la I.E.Politécnico Nacional delCallao según el ModeloEFQM?
Problemas específicos
- ¿Cuál es el nivel deeficiencia de la gestiónde la I.E. PolitécnicoNacional del Callao enel liderazgo, planificacióny estrategia, personal,alianzas y recursos yprocesos?
- ¿Cuál es el nivel deeficacia de la gestión dela I.E. PolitécnicoNacional del Callao enlos clientes internos yexternos, impacto a lacomunidad y resultadosclave?
- ¿Cuál es el nivel deefectividad de la gestiónde la I.E. PolitécnicoNacional del Callao alrelacionar la eficienciacon la eficacia?
Objetivo general
Evaluar el nivel de calidadde la gestión que halogrado alcanzar la I.E.Politécnico Nacional delCallao según el ModeloEFQM
Objetivos específicos
- Determinar el nivel deeficiencia de la gestiónde la I.E. PolitécnicoNacional del Callao enel liderazgo, planificacióny estrategia, personal,alianzas y recursos yprocesos
- Determinar el nivel deeficacia de la gestión dela I.E. PolitécnicoNacional del Callao enlos clientes internos yexternos, impacto a lacomunidad y resultadosclave.
- Determinar el nivel deefectividad de la gestiónde la I.E. PolitécnicoNacional del Callao alrelacionar la eficienciacon la eficacia?
Variable
calidad de la gestión
DIMENSION 1:Agentes impulsores
Criterios:
- Liderazgo
Gestión del personal
-Planificación yestrategia
-Gestión de alianzas yrecursos
- Gestión de losprocesos
DIMENSION 2:Agentes resultados
Criterios:
- Clientes internos
- Clientes externos
-Impacto en lasociedad
-Resultados delservicio educativo
Tipo deinvestigación:descriptivo
Diseño:descriptivo simple
M.….O
Donde M
representa una
muestra con
quien vamos a
realizar el estudio,
y O representa la
información
relevante.
Encuestas :
- Directivos
-docentes
-personal deservicios yadministrativos
-alumnos y
-padres defamilia.
47
ANEXO 2. INSTRUMENTOS
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTION DE CALIDAD DE LA INSTITUCIÓNEDUCATIVA
(Cuestionario “A” para Directivos)
DATOS INFORMATIVOS
Nombre de la I.E………………………………………………………………………………………………………….
Sexo: M F Fecha............................................................
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretendelograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorarla calidad educativa.
Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente deacuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPOQUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LADIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6Totalmente
endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo desarrollan la misión institucional ycumplen el papel de modelos de una InstituciónEducativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están personalmente comprometidosen asegurar que el sistema de gestióninstitucional se desarrolle, se ponga en prácticay sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están comprometidos con los padres,alumnos y representantes de la comunidadeducativa local.
48
4. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo motivan, apoyan y reconocen alpersonal docente, administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo participan y asignan recursos paradesarrollar los procesos de mejora continua enla Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: PLANIFICACIÓN YESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
6. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en las necesidades yexpectativas actuales y futuras de la comunidadeducativa: profesores, padres, alumnos ypersonal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en la informaciónprocedente del análisis y mediciones de losresultados de los procesos de aprendizaje,tutoría y formación de valores.
8. Las planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan, se revisan y seactualizan.
9. Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan mediante laidentificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación devalores)
10 Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se comunican, implementan y evalúanlos resultados.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DEL PERSONAL0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteendesacuerdo Muy endesacuerdo Endesacuerdo Ni deacuerdo nien De acuerdo Muy deacuerdo Totalmentede acuerdo
49
desacuerdo11. El elemento humano de la InstituciónEducativa se planifica, gestiona y mejora enforma sistemática.
12. Se identifican, desarrollan y apoyan losconocimientos y competencias del personal
13. Se implica y da autonomía responsable alpersonal (empowerment)
14. Existe diálogo y comunicación eficaz entre elpersonal de la Institución Educativa
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal dela Institución Educativa
TOTAL TOTAL /30=
FACTOR : GESTIÓN DE ALIANZAS YRECURSOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
16 Se gestionan alianzas estratégicas con otrasInstituciones y programas educativos paraobtener la colaboración externa.
17. Se gestionan adecuadamente los recursoseconómicos y financieros.
18 Se gestionan adecuadamente los edificios,instalaciones y equipamientos.
19 Se identifican, evalúan y utilizanadecuadamente las tecnologías educativas.
20. Se gestionan adecuadamente los recursos dela información y del conocimiento.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DE LOS PROCESOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
Muy en En Ni deacuerdo ni
De Muy de Totalmente
50
desacuerdo desacuerdo desacuerdo endesacuerdo
acuerdo acuerdo de acuerdo
21. Los procesos de enseñanza-aprendizaje sonsistemáticamente diseñados, ejecutados,evaluados de acuerdo a estándares de calidad yrediseñados en forma continua.
22. Los procesos de orientación y tutoría sonsistemáticamente planeados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma continua.
23 Los procesos de formación en valores yactitudes son sistemáticamente planeados,ejecutados, evaluados en términos de logros oresultados y rediseñados en forma continua.
24 Los servicios de apoyo académico (biblioteca,centros de cómputo e informática, etc.) sonsistemáticamente programados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma periódica.
25 Los servicios administrativos y prestacionesde la Institución Educativa son sistemáticamentediseñados, ejecutados y evaluados teniendo encuenta las necesidades y expectativas de losusuarios
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
26. La Institución Educativa midesistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre el clima escolar y el nivel de logroseducativos que esta alcanzando la institución.
27. La Institución Educativa y la DREC midensistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre la eficacia de liderazgo de la dirección(desarrollo profesional, formación, roles, planesy programas, etc).
28. La forma de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias del personal docente,
51
administrativo y de servicio
29. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción del personaldocente, administrativo y de servicio tales como:absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,estímulos e incentivos, reconocimientos, etc
30. Se realizan innovaciones y cambios deestrategias en relación a las formas de tomarmedidas de satisfacción del personal docente,administrativo y de servicio (benchmarking,nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc.).
TOTAL TOTAL /30=
FACTOR : CLIENTES EXTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
31 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente (con indicadores y estándaresde calidad) la percepción que tienen los clienteso usuarios directos (padres y alumnos) delservicio educativo.
32 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente la percepción que tienen losusuarios indirectos (ex alumnos y agentes de lacomunidad local) del servicio educativo.
33. Las formas de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias de los usuarios del servicioeducativo.
34. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción de losclientes, tales como: imagen externa del Colegio,posicionamiento de competencia, etc).
35 Se realizan innovaciones y cambios deestrategias para incrementar el grado desatisfacción de los usuarios externos.
TOTAL: TOTAL /30=
52
FACTOR: IMPACTO EN LACOMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
36. Se toman acciones efectivas para reducir eincrementar los logros de la InstituciónEducativa y satisfacer las necesidades yexpectativas de la comunidad educativa.
37. Se toman acciones efectivas para reducir yprevenir el fracaso escolar, el ausentismo y ladeserción escolar.
38. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa respecto a los niveles de éxito yreconocimiento de los egresados comomiembros integrantes de la comunidad.
39. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa en el nivel cultural y social del entornoy de la localidad.
40. Nivel en que la Institución Educativa seinvolucra activamente con la comunidadmediante acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVEDEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
41 Resultados positivos clave del desempeño enla gestión institucional del equipo directivo.
42. Impacto social positivo y reconocimientoexplícito recibidos por la Institución Educativa
43 Nivel de eficacia en términos de resultadosentre lo planeado y lo logrado en el planestratégico institucional (PEI).
53
44.Resultados positivos en el ámbito económicoy financiero tales como: incremento de activos,productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
45 Nivel comparativo positivo de los resultadoseducacionales en relación a los principalescentros educativos competidores.
TOTAL: TOTAL /30=
GRACIAS POR SU COLABORACION
54
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTION DE CALIDAD DE LA INSTITUCIÓNEDUCATIVA
(Cuestionario “B” para Docentes)
DATOS INFORMATIVOS
Nombre de la I.E………………………………………………,……………………………………………
Áreas: Técnicas Formación General
Sexo: M F Fecha…………………………….......................
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr unaauto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.
Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente deacuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TEGARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LADIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6Totalmente
endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo desarrollan la misión institucional ycumplen el papel de modelos de una InstituciónEducativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están personalmente comprometidosen asegurar que el sistema de gestióninstitucional se desarrolle, se ponga en prácticay sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están comprometidos con los padres,alumnos y representantes de la comunidadeducativa local.
4. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo motivan, apoyan y reconocen alpersonal docente, administrativo y de servicio.
55
5. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo participan y asignan recursos paradesarrollar los procesos de mejora continua enla Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: PLANIFICACIÓN YESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
6. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en las necesidades yexpectativas actuales y futuras de la comunidadeducativa: profesores, padres, alumnos ypersonal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en la informaciónprocedente del análisis y mediciones de losresultados de los procesos de aprendizaje,tutoría y formación de valores.
8. Las planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan, se revisan y seactualizan.
9. Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan mediante laidentificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación devalores)
10 Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se comunican, implementan y evalúanlos resultados.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DELPERSONAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
11. El elemento humano de la InstituciónEducativa se planifica, gestiona y mejora enforma sistemática.
56
12. Se identifican, desarrollan y apoyan losconocimientos y competencias del personal
13. Se implica y da autonomía responsable alpersonal (empowerment)
14. Existe diálogo y comunicación eficaz entre elpersonal de la . Institución Educativa
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal dela Institución Educativa
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DE LOSPROCESOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
16. Los procesos de enseñanza-aprendizaje sonsistemáticamente diseñados, ejecutados,evaluados de acuerdo a estándares de calidad yrediseñados en forma continua.
17. Los procesos de orientación y tutoría sonsistemáticamente planeados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma continua.
18. Los procesos de formación en valores yactitudes son sistemáticamente planeados,ejecutados, evaluados en términos de logros oresultados y rediseñados en forma continua.
19. Los servicios de apoyo académico(biblioteca, centros de cómputo e informática,etc.) son sistemáticamente programados,ejecutados, evaluados en términos de logros oresultados y rediseñados en forma periódica.
57
20. Los servicios administrativos y prestacionesde la Institución Educativa son sistemáticamentediseñados, ejecutados y evaluados teniendo encuenta las necesidades y expectativas de losusuarios
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
21. La Institución Educativa midesistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre el clima escolar y el nivel de logroseducativos que esta alcanzando la institución.
22. La Institución Educativa y la DREC midensistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre la eficacia de liderazgo de la dirección(desarrollo profesional, formación, roles, planesy programas, etc.).
23. La forma de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias del personal docente,administrativo y de servicio
24. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción del personaldocente, administrativo y de servicio tales como:absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,estímulos e incentivos, reconocimientos, etc.
25. Se realizan innovaciones y cambios deestrategias en relación a las formas de tomarmedidas de satisfacción del personal docente,administrativo y de servicio (benchmarking,nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc.).
TOTAL TOTAL /30=
FACTOR: IMPACTO EN LACOMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
58
26. Se toman acciones efectivas para reducir eincrementar los logros de la InstituciónEducativa y satisfacer las necesidades yexpectativas de la comunidad educativa.
27. Se toman acciones efectivas para reducir yprevenir el fracaso escolar, el ausentismo y ladeserción escolar.
28. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa respecto a los niveles de éxito yreconocimiento de los egresados comomiembros integrantes de la comunidad.
29. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa en el nivel cultural y social del entornoy de la localidad.
30. Nivel en que la Institución Educativa seinvolucra activamente con la comunidadmediante acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVEDEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
31 Resultados positivos clave del desempeño enla gestión institucional del equipo directivo.
32. Impacto social positivo y reconocimientoexplícito recibidos por la Institución Educativa
33 Nivel de eficacia en términos de resultadosentre lo planeado y lo logrado en el planestratégico institucional (PEI).
34.Resultados positivos en el ámbito económicoy financiero tales como: incremento de activos,productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
35 Nivel comparativo positivo de los resultadoseducacionales en relación a los principalescentros educativos competidores.
TOTAL: TOTAL /30=
59
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTION DE CALIDAD DE LA INSTITUCIÓNEDUCATIVA
(CUESTIONARIO “C” PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS)
DATOS INFORMATIVOS
Institución educativa:…………………………………………………………………………………………….
Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( )
Sexo : M ( ) F ( ) Fecha………………………………
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretendelograr una auto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorarla calidad educativa.
Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente deacuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TEGARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LADIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6Totalmente
endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo desarrollan la misión institucional ycumplen el papel de modelos de una InstituciónEducativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están personalmente comprometidosen asegurar que el sistema de gestióninstitucional se desarrolle, se ponga en prácticay sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están comprometidos con los padres,alumnos y representantes de la comunidadeducativa local.
4. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo motivan, apoyan y reconocen alpersonal docente, administrativo y de servicio.
60
5. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo participan y asignan recursos paradesarrollar los procesos de mejora continua enla Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: PLANIFICACIÓN YESTRATEGIA
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
6. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en las necesidades yexpectativas actuales y futuras de la comunidadeducativa: profesores, padres, alumnos ypersonal administrativo y de servicio.
7. La planificación y estrategia de la InstituciónEducativa se basan en la informaciónprocedente del análisis y mediciones de losresultados de los procesos de aprendizaje,tutoría y formación de valores.
8. Las planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan, se revisan y seactualizan.
9. Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se desarrollan mediante laidentificación y priorización de los procesos-clave(aprendizaje, tutoría y formación devalores)
10 Los planes y estrategias de la InstituciónEducativa se comunican, implementan y evalúanlos resultados.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: GESTIÓN DEL PERSONAL0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteendesacuerdo Muy endesacuerdo Endesacuerdo Ni deacuerdo niendesacuerdoDe acuerdo Muy deacuerdo Totalmentede acuerdo
11. El elemento humano de la InstituciónEducativa se planifica, gestiona y mejora enforma sistemática.
12. Se identifican, desarrollan y apoyan losconocimientos y competencias del personal
13. Se implica y da autonomía responsable alpersonal (empowerment)
61
14. Existe diálogo y comunicación eficaz entre elpersonal de la Institución Educativa
15. Se retribuye, reconoce y cuida al personal dela Institución Educativa
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : GESTIÓN DE ALIANZAS YRECURSOS
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
16 Se gestionan alianzas estratégicas con otrasInstituciones y programas educativos paraobtener la colaboración externa.
17. Se gestionan adecuadamente los recursoseconómicos y financieros.
18 Se gestionan adecuadamente los edificios,instalaciones y equipamientos.
19 Se identifican, evalúan y utilizanadecuadamente las tecnologías educativas
20. Se gestionan adecuadamente los recursos dela información y del conocimiento.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: CLIENTES INTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
21. La Institución Educativa midesistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre el clima escolar y el nivel de logroseducativos que esta alcanzando la institución.
22. La Institución Educativa y la DREC midensistemáticamente la percepción que tiene elpersonal docente, administrativo y de serviciosobre la eficacia de liderazgo de la dirección(desarrollo profesional, formación, roles, planesy programas, etc.).
62
23. La forma de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias del personal docente,administrativo y de servicio
24. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción del personaldocente, administrativo y de servicio tales como:absentismo, puntualidad, quejas, accidentes,estímulos e incentivos, reconocimientos, etc.
25. Se realizan innovaciones y cambios deestrategias en relación a las formas de tomarmedidas de satisfacción del personal docente,administrativo y de servicio (benchmarking,nuevas aportaciones del ámbito teórico, etc.).
TOTAL TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVEDEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
26. Resultados positivos clave del desempeño enla gestión institucional del equipo directivo.
27. Impacto social positivo y reconocimientoexplícito recibidos por la Institución Educativa
28. Nivel de eficacia en términos de resultadosentre lo planeado y lo logrado en el planestratégico institucional (PEI).
29..Resultados positivos en el ámbito económicoy financiero tales como: incremento de activos,productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
30. Nivel comparativo positivo de los resultadoseducacionales en relación a los principalescentros educativos competidores.
TOTAL: TOTAL /30=
GRACIAS POR SU COLABORACI0N
63
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTION DE CALIDAD DE LA INSTITUCIÓNEDUCATIVA
(CUESTIONARIO “D” PARA ALUMNOS)
DATOS INFORMATIVOS
Institución Educativa…………………………………………
Año de estudios:……………………..Sección……………………
Edad………Sexo: M ( ) F ( ) Fecha…………………………
INSTRUCCIONES: Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr unaauto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.
Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente deacuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPO QUE TEGARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LADIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6Totalmente
endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo desarrollan la misión institucional ycumplen el papel de modelos de una InstituciónEducativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están personalmente comprometidosen asegurar que el sistema de gestióninstitucional se desarrolle, se ponga en prácticay sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están comprometidos con los padres,alumnos y representantes de la comunidadeducativa local.
4. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo motivan, apoyan y reconocen alpersonal docente, administrativo y de servicio.
64
5. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo participan y asignan recursos paradesarrollar los procesos de mejora continua enla Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: GESTIÓN DE LOS PROCESOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
6. Los procesos de enseñanza-aprendizaje sonsistemáticamente diseñados, ejecutados,evaluados de acuerdo a estándares de calidad yrediseñados en forma continua.
7. Los procesos de orientación y tutoría sonsistemáticamente planeados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma continua.
8. Los procesos de formación en valores yactitudes son sistemáticamente planeados,ejecutados, evaluados en términos de logros oresultados y rediseñados en forma continua.
9. Los servicios de apoyo académico (biblioteca,centros de cómputo e informática, etc.) sonsistemáticamente programados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma periódica.
10. Los servicios administrativos y prestacionesde la Institución Educativa son sistemáticamentediseñados, ejecutados y evaluados teniendo encuenta las necesidades y expectativas de losusuarios
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : CLIENTES EXTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
65
11 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente (con indicadores y estándaresde calidad) la percepción que tienen los clienteso usuarios directos (padres y alumnos) delservicio educativo.
12 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente la percepción que tienen losusuarios indirectos (ex alumnos y agentes de lacomunidad local) del servicio educativo.
13. Las formas de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias de los usuarios del servicioeducativo.
14. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción de losclientes, tales como: imagen externa del Colegio,posicionamiento de competencia, etc).
15 Se realizan innovaciones y cambios deestrategias para incrementar el grado desatisfacción de los usuarios externos.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: IMPACTO EN LACOMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
16. Se toman acciones efectivas para reducir eincrementar los logros de la InstituciónEducativa y satisfacer las necesidades yexpectativas de la comunidad educativa.
17. Se toman acciones efectivas para reducir yprevenir el fracaso escolar, el ausentismo y ladeserción escolar.
18. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa respecto a los niveles de éxito yreconocimiento de los egresados comomiembros integrantes de la comunidad.
66
19. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa en el nivel cultural y social del entornoy de la localidad.
20. Nivel en que la Institución Educativa seinvolucra activamente con la comunidadmediante acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL: TOTAL /30=
GRACIAS POR SU COLABORACION
67
AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTION DE CALIDAD DE LA INSTITUCIÓNEDUCATIVA
(CUESTIONARIO “E” PARA PADRES DE FAMILIA)
DATOS INFORMATIVOS
Institución educativa:……………………………………………………………………………………………………………..
Estudios: Primaria ( ) Secundaria ( ) Superior ( )
Sexo : M ( ) F ( ) Fecha……………………………………………………………………………..
INSTRUCCIONES:Este cuestionario es parte de un proyecto de investigación que pretende lograr unaauto evaluación de la Institución educativa con la finalidad de contribuir a mejorar la calidad educativa.
Marcar con una aspa (x) una sola alternativa de acuerdo a la siguiente escala:
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente endesacuerdo
Muy en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo nien desacuerdo
De acuerdo Muy de acuerdo Totalmente deacuerdo
TE ROGAMOS LA MAXIMA SINCERIDAD EN TUS RESPUESTAS. AL MISMO TIEMPOQUE TE GARANTIZAMOS EL MAS ABSOLUTO ANONIMATO.
FACTOR: LIDERAZGO DE LADIRECCIÓN
0 1 2 3 4 5 6Totalmente
endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
1 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo desarrollan la misión institucional ycumplen el papel de modelos de una InstituciónEducativa de calidad.
2 Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están personalmente comprometidosen asegurar que el sistema de gestióninstitucional se desarrolle, se ponga en prácticay sea continuamente mejorado.
3. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo están comprometidos con los padres,alumnos y representantes de la comunidadeducativa local.
68
4. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo motivan, apoyan y reconocen alpersonal docente, administrativo y de servicio.
5. Los miembros de la Dirección y ComitéDirectivo participan y asignan recursos paradesarrollar los procesos de mejora continua enla Institución Educativa
TOTAL: TOTAL / 30 =
FACTOR: GESTIÓN DE LOS PROCESOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
6. Los procesos de enseñanza-aprendizaje sonsistemáticamente diseñados, ejecutados,evaluados de acuerdo a estándares de calidad yrediseñados en forma continua.
7. Los procesos de orientación y tutoría sonsistemáticamente planeados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma continua.
8. Los procesos de formación en valores yactitudes son sistemáticamente planeados,ejecutados, evaluados en términos de logros oresultados y rediseñados en forma continua.
9. Los servicios de apoyo académico (biblioteca,centros de cómputo e informática, etc.) sonsistemáticamente programados, ejecutados,evaluados en términos de logros o resultados yrediseñados en forma periódica.
10. Los servicios administrativos y prestacionesde la Institución Educativa son sistemáticamentediseñados, ejecutados y evaluados teniendo encuenta las necesidades y expectativas de losusuarios
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : CLIENTES EXTERNOS 0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
en
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
69
desacuerdo desacuerdo
11 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente (con indicadores y estándaresde calidad) la percepción que tienen los clienteso usuarios directos (padres y alumnos) delservicio educativo.
12 La Institución Educativa y la DirecciónRegional de Educación del Callao midensistemáticamente la percepción que tienen losusuarios indirectos (ex alumnos y agentes de lacomunidad local) del servicio educativo.
13. Las formas de tomar medidas se actualizan yse modifican considerando las aportaciones ysugerencias de los usuarios del servicioeducativo.
14. Se toman medidas y se analizan otras formascomplementarias a la satisfacción de losclientes, tales como: imagen externa del Colegio,posicionamiento de competencia, etc.).
15 Se realizan innovaciones y cambios deestrategias para incrementar el grado desatisfacción de los usuarios externos.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR: IMPACTO EN LACOMUNIDAD LOCAL
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
16. Se toman acciones efectivas para reducir eincrementar los logros de la InstituciónEducativa y satisfacer las necesidades yexpectativas de la comunidad educativa.
17. Se toman acciones efectivas para reducir yprevenir el fracaso escolar, el ausentismo y ladeserción escolar.
18. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa respecto a los niveles de éxito yreconocimiento de los egresados comomiembros integrantes de la comunidad.
70
19. Nivel de impacto positivo de la InstituciónEducativa en el nivel cultural y social del entornoy de la localidad.
20. Nivel en que la Institución Educativa seinvolucra activamente con la comunidadmediante acciones caritativas, deportivas, etc.
TOTAL: TOTAL /30=
FACTOR : RESULTADOS CLAVEDEL DESEMPEÑO
0 1 2 3 4 5 6
Totalmenteen
desacuerdo
Muy endesacuerdo
Endesacuerdo
Ni deacuerdo ni
endesacuerdo
Deacuerdo
Muy deacuerdo
Totalmentede acuerdo
21 Resultados positivos clave del desempeño enla gestión institucional del equipo directivo.
22 Impacto social positivo y reconocimientoexplicito recibidos por la . Institución Educativa
23 Nivel de eficacia en términos de resultadosentre lo planeado y lo logrado en el planestratégico institucional (PEI).
24 Resultados positivos en el ámbito económicoy financiero tales como: incremento de activos,productividad de los recursos, flujo de caja, etc.
25 Nivel comparativo positivo de los resultadoseducacionales en relación a los principalescentros educativos competidores.
TOTAL: TOTAL /30=
GRACIAS POR SU COLABORACION
71
ANEXO 03: FICHA TÉCNICA DEL INSTRUMENTO
FICHA TÉCNICA
Nombre : Autoevaluación de la gestión de
calidad de la institución educativa
Procedencia : Europa
Adaptación : Del modelo EFQM por el Dr.
Francisco Farro Custodio-2006
Propósito : Medir la calidad de la gestión de
una institución educativa
Administración : Individual o colectivo
Duración : 15 minutos aproximadamente
Usuario : Adultos y adolescentes
DESCRIPCIÓN
El cuestionario consta de 45 ítems, que se valora con una escala tipo Likert de 6 puntos,
de los cuales 25 corresponde a los agentes y 20 a los resultados.
PROCEDIMIENTO
Organizar el equipo de evaluación y designar un facilitador y un relator.
El facilitador da lectura del factor y sus variables e indicadores
correspondientes.
Los integrantes califican en silencio el grado de cumplimiento de cada
ítem, utilizando la escala de 0 a 6 puntos.
El relator tabula la información obtenida, según variables e indicadores,
según factor y llena los totales correspondientes.
Trasladar los puntajes y tasas porcentuales de cumplimiento promedio
de los 5 agentes impulsores (eficiencia) con la tasa promedio de los
factores de resultados (eficacia) y diagnosticar la situación de la
institución educativa utilizando los siguientes parámetros:
Los resultados por factores (tanto de agentes como de resultados) se categorizar
de la siguiente manera:
72
INTERVALO DEPUNTUACIÓN
SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO
24 Subtotal 30 Excelente % Cumptº. 80 %
18 Subtotal 24 Buena 60% %Cumptº. 80%
12 Subtotal 18 Regular 40% %Cumptº. 60%
6 Subtotal 12 Mala 20% %Cumptº. 40%
0 Subtotal 6 Pésima 0% %Cumptº. 20%
Los resultados acumulados para la totalidad de criterios se pueden agrupar en:
INTERVALO DEPUNTUACIÓN
SITUACIÓN % CUMPLIMIENTO
220 TOTAL 270 Excelente % Cumptº. 80 %
165 TOTAL 220 Buena 60% %Cumptº. 80%
110 TOTAL 165 Regular 40% %Cumptº. 60%
55 TOTAL 110 Mala 20% %Cumptº. 40%
0 TOTAL 55 Pésima 0% %Cumptº. 20%
Calificar por consenso los rasgos de gravedad (G), urgencia (U) y
tendencia (T) de cada factor aplicando la correspondiente ponderación.
Agentes impulsoresFactores (Peso) Puntos Tasa de
cumplimiento1Rasgos
G U T
Liderazgo de la Dirección (10)
Planificación y Estrategia (8)
Gestión de Personal (9)
Gestión de alianzas y recursos(9)
Gestión de los procesos (14)
TOTAL CUMPLIMIENTO 2/
73
ResultadosFactores (Peso) Puntos Tasa de cumplimiento1 Rasgos
GU T
Satisfacción clientes internos (9)
Satisfacción clientes externos (20)
Impacto en comunidad local (6)
Resultados-clave desempeño (15)
TOTAL CUMPLIMIENTO 2
1: Puntos por criterio/30 2: Puntos totales/150 2: Puntos totales/120
G: Gravedad (alta-A-, media-M- ó baja-B-) U: Urgencia (alta-A-, media-M- ó baja-B-)
T: Tendencia (creciente-C-, estable-E- ó decreciente-D-)
Llenar la matriz de decisión trasladando los datos cualitativos y
convirtiéndolos en datos cuantitativos; sumarlos horizontalmente para
establecer el orden de prioridad en su solución.
Matriz de decisión
Factores Gravedad
A M BUrgenciaA M B
TendenciaPuntos
Prioridad
Liderazgo de la dirección
Planificación y Estrategia
Gestión de personal
Gestión de alianzas yrecursos
Gestión de los procesos
Satisfacción de clientesinternos
Satisfacción de clientesexternos
Impacto en la comunidadlocal
Resultados clave
74
A ó : Alta ó creciente = 3 puntos
M ó : Media ó estable = 2 puntos
B ó : Baja ó decreciente = 1 punto
Graficar los resultados comparativos de los agentes impulsores y de sus
efectos o resultados (utilice papel milimetrado o el programa de Excel)
para facilitar su interpretación y análisis de la calidad.
Proponer las estrategias de mejora que son necesarias para una
gestión de calidad en base al diagnóstico de la situación.
CONFIABILIDAD.Para conocer la confiabilidad del instrumento se aplicó una encuesta piloto en
la institución educativa Porras Barrenechea, los resultados fueron los
siguientes: en los alumnos el coeficiente Alfa de Cronbach varía entre 0,72 y
0,94 para los criterios medidos, los cuales pueden considerarse aceptables.
Cuando se incluyen todos los criterios, el coeficiente Alfa de Cronbach llega a
tener un valor de 0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad
del instrumento. En los docentes varía entre 0,67 y 0,90 para los criterios
medidos, los cuales pueden considerarse aceptables. Cuando se incluyen
todos los criterios, el coeficiente Alfa de Cronbach llega a tener un valor de
0,95, lo que se considera un excelente nivel de confiabilidad del instrumento.
NOTA
En la sustentación de la tesis hubo una observación de uno de los jurados con
respecto al instrumento utilizado en la investigación si pertenecía al modelo EFQM o
TQM. Consultado el caso al Dr. Francisco Farro Custodio, afirmó que el instrumento
pertenece al modelo EFQM por sus criterios e indicadores.
75
