(VF) DISE O DE UN M TODO DE PLANEACI N DE LA PRODUCCI N...

DISEÑO Y DESARROLLO DE UN MÉTODO DE PLANEACIÓN DE L A PRODUCCIÓN PARA UNA CURTIEMBRE DEL CERRITO – VALLE DEL

CAUCA

JUAN DIEGO BERNATE VÁSQUEZ

DIEGO FERNANDO BETANCOURT QUINTERO

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI, VALLE DEL CAUCA

2015

DISEÑO Y DESARROLLO DE UN MÉTODO DE PLANEACIÓN DE L A PRODUCCIÓN PARA UNA CURTIEMBRE DEL CERRITO – VALLE DEL

CAUCA

JUAN DIEGO BERNATE VÁSQUEZ

DIEGO FERNANDO BETANCOURT QUINTERO

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

INGENIERO INDUSTRIAL

Director

Ing. GLORIA ALEXANDRA RAMIREZ MORALES Mg.

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI

2015

3

Nota de aceptación

El trabajo de grado titulado DISEÑO Y DESARROLLO DE UN MÉTODO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN UNA CURTIEMBRE DEL CERRITO – VALLE DEL CAUCA, elaborado por los estudiantes JUAN DIEGO BERNATE VASQUEZ y DIEGO FERNANDO BETANCOURT QUINTERO, cumple con los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

_________________________________

Firma del jurado

Santiago de Cali, Noviembre 18 de 2015

4

CONTENIDO

pág.

RESUMEN ............................................................................................................ 14

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 16

1. PROBLEMA ....................................... ............................................................... 18

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................... .................................... 18

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ..................... ............................................ 20

2. OBJETIVOS ...................................... ................................................................ 21

2.1 OBJETIVO GENERAL .............................. ...................................................... 21

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................... .................................................. 21

3. JUSTIFICACIÓN .................................. ............................................................. 22

3.1 ALCANCE ....................................... ................................................................ 22

4. MARCO REFERENCIAL .............................. .................................................... 23

4.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 23

4.2 MARCO CONTEXTUAL .............................. ................................................... 24

4.2.1 Proceso productivo de la cadena del cuero ... ......................................... 24

4.2.2 Proceso productivo de las curtiembres ....... ............................................ 26

4.2.3 La empresa y su proceso de producción ....... .......................................... 27

4.2.4 Otros trabajos de planeación de la producción ...................................... 29

4.3 MARCO CONCEPTUAL .............................. ................................................... 29

4.4 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 33

4.4.1 Análisis y priorización de problemas ........ ............................................... 33

4.4.2 Diagnóstico ................................. ................................................................ 33

4.4.2.1 Lluvia de ideas ........................... .............................................................. 34

4.4.2.2 Matriz de Vester .......................... ............................................................. 35

4.4.2.3 Método 5 m ................................ .............................................................. 36

4.4.2.4 Escala Likert ............................. ............................................................... 37

4.4.2.5 Lista de chequeo .......................... ........................................................... 38

5

4.4.2.6 Método de ponderación lineal (Scoring) .... ........................................... 38

4.4.3 Diagrama de Pareto .......................... .......................................................... 39

4.4.4 Ingeniería de métodos ....................... ........................................................ 39

4.4.4.1 Estudio de tiempos ........................ ......................................................... 40

4.4.4.2 Estudio de movimientos .................... ..................................................... 41

4.4.4.3 Herramientas para el registro de informació n ...................................... 41

4.4.5 Jerarquía de producción ..................... ....................................................... 43

4.4.6 Inventario de materia prima ................. ...................................................... 44

4.4.6.1 Método selección modelos de inventarios ... ........................................ 45

4.4.6.2 Métodos prácticos de control de inventarios de demanda ................. 45

4.4.7 Pronósticos de demanda ...................... ..................................................... 46

4.4.7.1 Comportamiento de la demanda .............. .............................................. 46

4.4.7.2 Métodos de pronósticos .................... ..................................................... 47

4.4.8 Capacidad de planta.......................... ......................................................... 49

4.4.8.1 Cuellos de Botella (TOC – Teoría de las res tricciones) ....................... 50

4.4.8.2 La capacidad disponible ................... ...................................................... 50

4.4.8.3 Determinación de la capacidad requerida ... .......................................... 52

4.4.8.4 Control de la capacidad disponible ........ ............................................... 52

4.4.9 Ciclo de mejora continua .................... ....................................................... 53

4.4.10 Plan agregado de producción ................ ................................................. 54

4.4.10.1 Definiciones, características y criterios de la planeación agregada de la producción ..................................... .................................................................. 55

4.4.10.2 Estrategias de planeación agregada de la p roducción ...................... 55

4.4.10.3 Métodos de plan agregado de producción ... ...................................... 56

4.4.10.4 Instrumentos para elaborar un plan agregad o de producción .......... 58

4.4.11 Indicadores y medición de productividad .... .......................................... 58

5. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 60

5.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN ................... ........................................... 60

5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................... .............................................. 60

5.3 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 60

6

5.4 POBLACIÓN ..................................... .............................................................. 60

5.5 METODOLOGÍA POR OBJETIVOS ..................... .......................................... 61

6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ......................... ................................................ 63

6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ......... ............................ 63

6.1.1 Introducción del diagnóstico ................ .................................................... 63

6.1.2 Trabajo de campo ............................ ........................................................... 63

6.1.3 Análisis de resultados ...................... ......................................................... 64

6.1.3.1 Costo de materia prima e insumos en product o terminado ................ 64

6.1.3.2 Lista de chequeo y método ponderación linea l .................................... 65

6.1.3.3 Lluvia de ideas ........................... .............................................................. 71

6.1.3.4 Matriz de vester .......................... ............................................................. 71

6.1.4 Determinación del sobrecosto de producción .. ...................................... 72

6.1.5 Conclusión .................................. ................................................................ 73

6.1.6 Recomendaciones ............................. ......................................................... 75

6.2 DISEÑO DE UN MÉTODO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCC IÓN A MEDIANO PLAZO ..................................... ........................................................... 75

6.2.1 Introducción ................................ ................................................................ 75

6.2.2 Objetivos del método para realizar el plan ag regado de producción .... 76

6.2.3 Alcance ..................................... ................................................................... 76

6.2.4 Responsables ................................ ............................................................. 76

6.2.5 Método ...................................... ................................................................... 76

6.3 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PLANTA ....... ............................ 77

6.3.1 Introducción ................................ ................................................................ 77


6.3.2.1 Diagrama de Pareto de decímetros cuadrados por familia de producto .............................................................................................................................. 78

6.3.2.2 Medición de instalaciones productivas y rec orridos de la empresa .. 79

6.3.2.3 Estudio de tiempos en la empresa........... .............................................. 80

6.3.2.4 Establecimiento de la capacidad real de la planta productiva ............ 83

6.4 CÁLCULO Y SELECCIÓN DE PRONÓSTICO DE DEMANDA .. ................... 88

7

6.4.1 Introducción ................................ ................................................................ 89


6.4.2.1 Pronóstico con promedio móvil simple ...... .......................................... 89

6.4.2.2 Pronóstico de demanda con promedio móvil po nderado para la familia de producto Gamo .................................. ............................................................ 90

6.4.2.3 Pronóstico con método de suavización expone ncial para la familia de producto Gamo ..................................... ............................................................... 91

6.4.2.4 Pronóstico con método de suavización expone ncial doble o ajustado para la familia de producto Gamo .................. .................................................... 92

6.4.2.5 Elaboración de pronóstico con regresión lin eal para la familia de producto Gamo ..................................... ............................................................... 94

6.4.3 Determinación del método de pronóstico para l a familia de producto Gamo .............................................. ...................................................................... 95

6.4.4 Pronóstico de demanda con método elegido .... ...................................... 97

6.5 MÉTODO DE INVENTARIO PARA CUERO WET BLUE ...... ......................... 98

6.5.1 Introducción ................................ ................................................................ 98

6.5.2. Selección método de inventario ............. ................................................. 99

6.5.3. Supuestos y datos de entrada para la aplicac ión del modelo de inventarios EOQ (Cantidad óptima de pedido) ....... ........................................ 100

6.5.4. Cálculo del costo de mantener y de ordenar . ....................................... 102

6.5.5 Costo total de inventario mayo – julio de 201 5 ...................................... 104

6.6 MÉTODO DE PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN PARA LA E MPRESA ............................................................................................................................ 105

6.6.1 Introducción ................................ .............................................................. 105

6.6.2 Selección y desarrollo del método de plan agr egado ........................... 106

6.6.3 Indicadores de seguimiento .................. .................................................. 110

6.7 Desarrollo del método de plan agregado a través de aplicativo ............. 111

6.7.1 Instructivo ................................. ................................................................ 116

7. CONCLUSIONES ........................................................................................... 118

8. RECOMENDACIONES ................................................................................... 120

BIBLIOGRAFÍA ...................................... ............................................................ 122

8

ANEXOS ............................................................................................................. 129

ANEXO A. Lluvia de ideas .......................... ...................................................... 129

ANEXO B. Matriz de Vester ......................... ...................................................... 130

ANEXO C. Lista de chequeo aplicada en la empresa .. ................................... 131

ANEXO D. Análisis de resultados del diagnóstico apl icado ......................... 138

ANEXO E. Nivel de cumplimiento de variables y covar iables ....................... 146

ANEXO F. Tiempos por proceso para familia de produc to Gamo ................ 147

ANEXO G. Lista de materiales por familia de product o ................................. 156

ANEXO H. Instructivo de uso del aplicativo ........ ............................................ 159

ANEXO I. Instructivo métodos de pronóstico en archi vo de Excel .............. 166

ANEXO J. Maquinaria de producción ................. ............................................. 168

9

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Resultado instrumento diagnóstico producti vo aplicado en la empresa............................................ .................................................................... 18

Tabla 2. Revisión documental - Pedidos realizados v s pedidos requeridos periodo julio de 2014 a julio de 2015 ............. .................................................... 19

Tabla 3. Descripción del proceso de curtido del cue ro ................................... 26

Tabla 4. Proceso de elaboración de diagnóstico empr esarial ........................ 34

Tabla 5. Símbolos y estructura gráfica de diagrama de operaciones y proceso .............................................................................................................................. 41

Tabla 6. Planificación jerárquica de la producción .......................................... 44

Tabla 7. Principales métodos de análisis de series de tiempo ....................... 48

Tabla 8. Medidas para el cálculo del error de pronó stico ................................ 49

Tabla 9. Condiciones clave en la unidad de medida . ....................................... 51

Tabla 10. Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema ..................... 53

Tabla 11. Componentes de un sistema de planeación a gregada de la producción ........................................ ................................................................... 54

Tabla 12. Alternativas de planeación agregada: Vent ajas y desventajas....... 56

Tabla 13. Trabajos anteriores de grupo de investiga ción que usaron métodos y técnicas usados en éste proyecto ................ .................................................. 64

Tabla 14. Costo por componente en una piel ........ ........................................... 65

Tabla 15. Escala Likert ........................... ............................................................. 66

Tabla 16. Pesos de variables y covariables ........ .............................................. 66

Tabla 17. Nivel de cumplimiento de variables y cova riables evaluadas ........ 67

Tabla 18. Lluvia de ideas – Por qué hay sobrecostos de producción en los pedidos de pieles ................................. ............................................................... 71

Tabla 19. Determinación del sobrecosto de producció n ................................. 73

Tabla 20. Método de estructuración del plan agregad o de producción seguida por los autores ................................... ................................................................. 76

Tabla 21. Decímetros cuadrados vendidos por familia de producto periodo de julio de 2014 a julio de 2015 ..................... .......................................................... 78

Tabla 22. Datos de entrada para el cálculo de tamañ o de la muestra ............ 81

Tabla 23. Formato para la toma de tiempos ......... ............................................. 82

Tabla 24. Toma de tiempos para proceso de humectado de la familia de producto Gamo ..................................... ............................................................... 83

10

Tabla 25. Identificación de actividades especiales para tiempos suplementarios variables familia de producto gamos ..................................... 84

Tabla 26. Tiempos suplementarios para la familia de producto gamo. .......... 85

Tabla 27. Cuello de botella ....................... .......................................................... 86

Tabla 28. Capacidad real para la familia de product o Gamo ........................... 86

Tabla 29. Capacidad de diseño para la familia de pr oducto gamo ................. 88

Tabla 30. Pronóstico de demanda con método de prome dio móvil simple para la familia de producto Gamo ....................... ....................................................... 89

Tabla 31. Demanda pronosticada con método de promed io ponderado para la familia de producto Gamo .......................... ........................................................ 90

Tabla 32. Pronóstico con método de suavización expo nencial para la familia de producto Gamo .................................. ............................................................ 92

Tabla 33. Pronóstico con método de suavización expo nencial doble para la familia de producto Gamo .......................... ........................................................ 93

Tabla 34. Pronóstico con método de regresión lineal ..................................... 94

Tabla 35. Comparación de medidas de error por métod o ............................... 95

Tabla 36. Pronóstico de demanda con método de suavi zación exponencial doble para la familia de producto gamo en el period o mayo-junio de 2015. . 97

Tabla 37. Coeficiente de variabilidad demanda de G amo 2014 .................... 100

Tabla 38. Datos de entrada para la aplicación de mo delos de inventarios .. 101

Tabla 39. Costo de mantener inventario para el año 2014 ............................. 102

Tabla 40. Costo de ordenar año 2014 ............... ............................................... 103

Tabla 41. Variables para inventario familia product o gamo .......................... 104

Tabla 42. Costo total de inventarios Mayo-Julio 201 5 ................................... 105

Tabla 43. Costo de producción, excesos y faltantes de los meses mayo a julio de 2015 para la familia de producto Gamo .......... ............................................ 107

Tabla 44. Plan agregado de producción con fuerza de trabajo baja y constante con subcontratación para la familia de producto Gam o ................................ 107

Tabla 45. Plan agregado de producción con fuerza la boral constante con inclusión de horas extras para la familia de produc to Gamo ........................ 109

Tabla 46. Datos de entrada indicadores de monitoreo .................................. 110

Tabla 47. Indicadores de monitoreo por trimestre .. ....................................... 111

Tabla 48. Lista de registros de producción ........ ............................................. 113

Tabla 49. Datos de entrada en el aplicativo para ob tención de plan agregado de producción ..................................... ............................................................... 115

Tabla 50. Lista de chequeo mano de obra ........... ........................................... 131

Tabla 51. Lista de chequeo maquinaria ............. .............................................. 132

Tabla 52. Lista de chequeo de materia prima / mater iales............................. 134

Tabla 53. Lista de chequeo de método .............. .............................................. 135

11

Tabla 54. Lista de chequeo de Medición de la produc ción ............................ 136

Tabla 55. Tiempos de proceso de Humectado en minuto s para familia de cueros Gamo ....................................... .............................................................. 147

Tabla 56. Tiempos de proceso de escurrido y rebajad o en minutos para familia de cueros Gamo .................................... ............................................................ 148

Tabla 57. Tiempos de proceso de recorte y pesaje en minutos para familia de cueros Gamo ....................................... .............................................................. 149

Tabla 58. Tiempos de proceso en minutos para fase a cuosa (rehumectado, neutralizado, recurtido y reposado) para familia de cueros Gamo ............... 150

Tabla 59. Tiempos de proceso en minutos para transp orte a acondicionado y templado y acondicionado y templado para familia de cueros Gamo ......... 151

Tabla 60. Tiempos de proceso en minutos para fase d e terminado para la familia de cueros Gamo ............................ ........................................................ 152

Tabla 61. Tiempos de proceso en minutos para esmeri lado para la familia de cueros Gamo ....................................... .............................................................. 153

Tabla 62. Tiempos de proceso en minutos para esmeri lado para la familia de cueros Gamo ....................................... .............................................................. 154

Tabla 63. Tiempos de proceso en minutos para fase d e secado para la familia de cueros Gamo .................................... ............................................................ 155

Tabla 64. Lista de materiales Familia Charolina ... .......................................... 156

Tabla 65. Lista de materiales Familia Nobuck ...... .......................................... 156

Tabla 66. Lista de materiales generales Familia Gam o .................................. 157

Tabla 67. Lista de materiales generales familia Nap a .................................... 157

Tabla 68. Lista de materiales generales Familia Cap ro flor ........................... 158

12

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Estructura simplificada de la cadena del cuero, calzado y manufacturas ...................................... ................................................................. 25

Figura 2. Procesos de producción de cuero contenido s en las etapas de post-curtido y engrase ................................. ............................................................... 27

Figura 3. Diagrama de flujo curtido de pieles en la empresa .......................... 28

Figura 4. Clasificación de problemas por cuadrantes ..................................... 36

Figura 5. Ejemplo del diagrama de las 5 m ......... .............................................. 37

Figura 6. Ejemplo específico de un cursograma analí tico............................... 42

Figura 7. Ejemplo específico de un diagrama de reco rrido ............................. 43

Figura 8. Método para el cumplimiento de los objeti vos ................................. 62

Figura 9. Nivel de cumplimiento de la variable mano de obra ........................ 69

Figura 10. Nivel de cumplimiento covariables capaci tación y control de la mano de obra ...................................... ................................................................. 70

Figura 11. Nivel de cumplimiento de la variable man o de obra ...................... 72

Figura 12. Árbol de causas y efectos .............. .................................................. 74

Figura 13. Diagrama de Pareto decímetros cuadrados vendidos por familia de producto en el año 2014 ........................... .......................................................... 79

Figura 14. Plano general de la empresa ............ ................................................ 80

Figura 15. Pronóstico de demanda con promedio móvil simple para la familia de producto Gamo .................................. ............................................................ 90

Figura 16. Pronóstico de demanda con promedio móvil ponderado para la familia de producto Gamo .......................... ........................................................ 91

Figura 17. Pronóstico de demanda con suavizamiento exponencial para la familia de producto Gamo .......................... ........................................................ 92

Figura 18. Pronóstico de demanda con suavización ex ponencial doble para la familia de producto Gamo .......................... ........................................................ 93

Figura 19. Pronóstico de demanda con regresión line al para la familia de producto Gamo ..................................... ............................................................... 94

Figura 20. Hoja de método de regresión lineal ..... ............................................ 96

Figura 21. Medidas de error de método de regresión lineal ............................ 96

Figura 22. Pronóstico de demanda en semanas con mét odo de suavización exponencial para la familia de producto gamo en el periodo mayo-junio de 2015. ..................................................................................................................... 98

13

Figura 23. Arquitectura del aplicativo para realiza ción de plan de producción a mediano plazo ................................... ............................................................. 112

Figura 24. Creación de una orden de producción de d iez pieles para Gamo ............................................................................................................................ 113

Figura 25. Pronóstico de producción de tres semanas para la familia de producto Gamo ..................................... ............................................................. 114

Figura 26. Datos de salida en el aplicativo para ob tención de plan agregado de producción ........................................ ................................................................. 116

Figura 27. Flujograma de uso del aplicativo ....... ............................................ 117

Figura 28. Nivel de cumplimiento de la variable maq uinaria ......................... 138

Figura 29. Nivel de cumplimiento covariables ubicac ión, programación y mantenimiento de maquinaria ....................... ................................................... 139

Figura 30. Nivel de cumplimiento de la variable mat eria prima .................... 140

Figura 31. Nivel de cumplimiento covariables compra y control de materia prima ............................................. ..................................................................... 140

Figura 32. Nivel de cumplimiento de la variable mét odo de producción ..... 142

Figura 33. Nivel de cumplimiento de las covariables de método de producción ............................................................................................................................ 143

Figura 34. Nivel de cumplimiento de la variable med ición de la producción ............................................................................................................................ 144

Figura 35. Hoja de inicio ......................... .......................................................... 159

Figura 36. Instructivo de uso ..................... ....................................................... 160

Figura 37. Hoja de costos, gastos y horas ......... ............................................. 161

Figura 38. Edición de familias .................... ...................................................... 162

Figura 39. Hoja de edición de tiempos ............. ............................................... 163

Figura 40. Hoja de producción en tiempo real ...... .......................................... 165

Figura 41. Hoja de inicio archivo de Excel para cál culo de pronósticos...... 166



14

RESUMEN

El presente trabajo muestra el diseño y desarrollo de un método de planeación de la producción para una curtiembre en el municipio del Cerrito - Valle para gestionar de forma eficiente los pedidos de sus clientes, conocer los costos asociados al proceso e igualmente incidir en la disminución de los costos generados por excesos o faltantes de materia prima.

La empresa objeto de estudio tomaba decisiones referentes a la producción de manera inmediata, es decir, compraba insumos productivos y establecía requerimientos de mano de obra y otros según su necesidad de entrada, lo cual le dificultaba la toma de decisiones para prever actividades o postergarlas en caso de ser necesario, generando sobrecostos de producción.

El proyecto entrega un método para organizar los recursos de producción, hacer un manejo adecuado de los inventarios de materia prima, conocer la capacidad productiva de la curtiembre y responder a la demanda prevista, mediante el uso de un aplicativo desarrollado en Excel; en consecuencia éste proyecto contribuye con el mejoramiento del área de producción y permite la generación de aportes importantes para impactar en la productividad de las empresas del sector cuero.

Palabras clave: Planeación de la producción, plan agregado de producción, diagnóstico de producción, capacidad de producción, inventario de materia prima, pronósticos de producción, cuero, curtiembre, aplicativo de planeación.

15

ABSTRACT

This paper presents the design and development of a proposed production planning for a tannery of the municipality in Valle Cerrito to efficiently manage customer orders, know the costs associated with the process and also affect decreasing costs generated by excesses or shortages of raw materials.

The company under study made decisions concerning production immediately, ie buying production inputs and established requirements for labor and others as their need input, making it difficult decision to include activities or postpone them if if necessary, generating production overruns.

The project provided a methodology to organize production resources, making proper management of inventories of raw materials, know the productive capacity of the tannery and meet projected demand, by using an application developed in Excel; therefore this project contributes to improving the production area and allows the generation of significant contributions to impact the productivity of companies in the leather sector.

Key words: Production planning, aggregate production planning, production diagnosis, production capacity, production forecasts, raw material inventory, leather, tannery, planning application.

16

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo hace parte del proyecto de investigación de la profesora Gloria Alexandra Ramírez Morales, Estrategia de aprovisionamiento para el sector de calzado vallecaucano, del grupo de investigación Nuevas tecnologías, trabajo y gestión del programa de ingeniería industrial de la universidad San Buenaventura Cali.

Se enfoca en el diseño de una propuesta metodológica para realizar la planeación de la producción en una curtiembre del municipio del Cerrito Valle, con el fin de tomar decisiones asociadas a cómo ajustar la capacidad de su sistema productivo a la demanda para optimizar sus recursos disponibles y reducir los sobrecostos de producción pertenecientes a los excesos y faltantes en los pedidos de cuero húmedo azul (wet blue). Esto se desarrolla a través de las siguientes actividades:

En primer lugar, se muestra el diagnóstico productivo de la empresa, el cual consistió en la aplicación de una lista de chequeo compuesta por una serie de variables para evaluar el estado actual en la producción, junto a una sesión de lluvia de ideas y análisis con matriz de vester para identificar los problemas y efectos de la empresa en torno a la problemática principal.

En la segunda fase, con un diagrama de Pareto se obtuvieron las familias de producto con mayor número de ventas durante el año 2014, y se escogió basado en la disponibilidad de datos la familia gamo como objeto de estudio. Posteriormente se calcula la capacidad de producción de la familia de producto escogida.

En la tercera fase, se determinan los mejores métodos de pronóstico de producción e inventario para el periodo de mayo a julio de 2015 y posteriormente se determina qué tipos de plan agregado son los que más se adecuan a las características de la empresa y se compara su costo de producción para elegir el más apropiado.

Finalmente, se realiza el diseño y desarrollo de un aplicativo en Excel con el método de plan agregado elegido para hacer la planeación de la producción.

17

El resultado de la propuesta con el método elegido es una disminución del 78,78% en el costo de producción del cuero tipo gamo en los periodos de mayo a julio de 2015.

Nota: Por implicaciones legales y efectos de custodia de la información de la empresa, se omite el nombre de la misma en el presente trabajo de investigación y en adelante, se refiere a ella como “la empresa” o “la curtiembre”.

18

1. PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En visitas efectuadas a la curtiembre en el primer semestre del año 2014, se realizaron una serie de entrevistas en las cuales el gerente manifiesta su preocupación por el sobrecosto que le genera solicitar pedidos adicionales de pieles a sus proveedores cuando se queda sin existencias para cumplir con los despachos. Obtenida la información anterior, el grupo investigador realizó un diagnóstico del proceso de producción por medio de lista de chequeo y aplicación del método de ponderación lineal (scoring) con el fin de conocer la situación actual de la empresa e indagar en las causas que generan la solicitud de pedidos adicionales. El resultado del diagnóstico se muestra en la tabla 1. Tabla 1. Resultado instrumento diagnóstico producti vo aplicado en la empresa

Variable Puntaje Covariable Puntaje

Mano de obra 71% Capacitación mano de obra 71% Control de mano de obra 58%

Maquinaria 58% Ubicación de la maquinaria 73% Programación de labores en máquinas 70% Mantenimiento de maquinaria 48%

Materia Prima 78% Compra de materiales 72% Control de materiales 84%

Método 39% Proceso de producción 33% Método de producción 55%

Medición 27% Gestión de tiempos 23% Manejo de indicadores 45%

Fuente: Autores Analizando la información se encontró que el nivel de incumplimiento en las variables evaluadas del diagnóstico se debe a:

• Método empírico para la gestión de la producción • Desconocimiento de la capacidad real de la planta • Inexistencia de tiempos de proceso • Ausencia de una política para manejo de los inventarios • Ausencia de manuales de procedimientos

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• No hay un manejo de indicadores para monitorear el proceso Igualmente se hizo una revisión documental para identificar en dónde se producen los sobrecostos mencionados por la gerencia de la empresa, iniciando con la determinación de la participación de cada insumo y materia prima en el producto final, se obtuvo que el cuero wet blue con 95,88% es el componente con mayor representación de costo en el producto terminado para un cuero gamo. Los otros insumos se adquieren a nivel local y llegan el mismo día, además de que pueden ser almacenados sin tener riesgos de vencimiento, a diferencia del wet blue el cual es preferiblemente adquirido a proveedores en la costa atlántica por su buena calidad y tiene un lead time de 30 días. Con base en lo anterior, ésta revisión incluyó una comparación de la cantidad de cueros wet blue (cuero en estado húmedo azul) pedidos y los realmente requeridos para los meses pertenecientes al último semestre del año 2014 y primero del año 2015. Con ésta información se identificó que los sobrecostos de producción provienen de los faltantes y excesos generados en los pedidos de cuero wet blue, pues en caso de que sean faltantes, la gerencia se ve obligada a pedir cuero wet blue a proveedores locales que lo venden a un precio mayor y lo suministran de baja calidad, generándole desperdicios en la producción de pieles, y en caso de que usean excesos, los unidades sobrantes pedidas a proveedores en la costa atlántica son almacenadas ocasionando costos de almacenamiento. La tabla 2 a continuación muestra los pedidos de cuero wet blue realizados y los requeridos. Tabla 2. Revisión documental - Pedidos realizados v s pedidos requeridos periodo julio de 2014 a julio de 2015

Mes Pieles compradas

Pieles requeridas Diferencia exceso o faltante Sobrecosto por

exceso o faltante jul-14 90 170 Faltante de 80 unidades 2.569.600

ago-14 186 145 Exceso de 41 unidades 384.950 sep-14 210 280 Faltante de 32 unidades 1.027.840 oct-14 156 200 Faltante de 44 unidades 1.413.280 nov-14 265 210 Exceso de 55 unidades 516.396 dic-14 145 241 Faltante de 45 unidades 1.445.400

ene-15 160 123 Exceso de 37 unidades 347.393 feb-15 108 166 Faltante de 24 unidades 770.880

mar-15 151 124 Exceso de 27 unidades 253.503 abr-15 122 170 Faltante de 23 unidades 738.760

may-15 157 201 Faltante de 44 unidades 1.413.280

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Tabla 2. Continuación

jun-15 210 172 Exceso de 38 unidades 356.782 jul-15 130 199 Faltante de 34 unidades 1.092.080 Total 2090 2401 12.330.144

Fuente: Información suministrada por la empresa

Con base en lo anterior, se estableció que el sobrecosto generado durante los periodos de estudio es de $12.330.144. Por tal motivo, se identifica en la empresa la necesidad de emplear un método para planear su producción y ofrecer una oportunidad en los métodos de medición y producción.

1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué método de la planeación de la producción permitirá reducir los sobrecostos de producción asociados a los excesos y faltantes en los pedidos de cuero en estado wet blue?

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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

• Diseñar y desarrollar un método de planeación de la producción que permita disminuir los sobrecostos de producción asociados a los excesos y faltantes en los pedidos de cuero en estado wet blue.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar el estado actual de la planeación de la producción.

• Determinar y diseñar un método para planear la producción.

• Medir el impacto del método diseñado para planear la producción.

• Desarrollar un aplicativo como herramienta para efectuar la planeación de la producción.

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3. JUSTIFICACIÓN

El desarrollo de éste proyecto tiene como objetivo reducir los sobrecostos de producción asociados a faltantes y excesos en los pedidos de cuero wet blue, partiendo de un diagnóstico para evidenciar las problemas y oportunidades de mejora, se propone un plan agregado de producción para mejorar la precisión en los pedidos de cuero wet blue reduciendo así los sobrecostos de producción.

El proyecto beneficiará a la empresa permitiéndole mejorar su proceso de planeación de la producción, dado que podrá monitorear la disponibilidad de sus recursos para la manufactura de sus productos, de manera que pueda usarlos en la cantidad y momento requerido, utilizando efectivamente la mano de obra disponible e incrementando el índice de cumplimiento a los despachos de sus clientes.

Igualmente para los autores, el proyecto les permite desde la ingeniería industrial establecer un método que impacte de manera positiva la planeación de la producción en una empresa curtidora del Valle del cauca, contribuyendo así al mejoramiento del sector.

3.1 ALCANCE

Este proyecto se concentra en el plan agregado de producción para la familia de producto gamo, iniciando desde el diagnóstico de la situación actual de la empresa en su área productiva y finalizando con el desarrollo de un aplicativo para realizar el plan agregado de producción.

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4. MARCO REFERENCIAL

4.1 ANTECEDENTES

Los estudios realizados con anterioridad representan una fuente importante de recursos para la realización de ésta investigación al brindar direccionamiento y soporte en cada una de sus fases. Se presenta a continuación los antecedentes del proyecto.

Para determinar los estándares de desempeño global del sector de cuero, calzado y marroquinería, la Universidad del Rosario y la firma Coelho de Brasil realizaron evaluaciones en plantas productivas pertenecientes a éste sector. Como resultado, sitúan la competitividad con un índice de 30 sobre 100 con relación a las mejores prácticas internacionales. Este resultado sugiere que son necesarias una serie de medidas sobre el mejoramiento de las condiciones del proceso productivo, el desarrollo del producto, la planificación de recursos, la ingeniería de procesos y la gestión comercial. (Universidad del Rosario; Coelho Asesoría, 2013)

Citando un estudio más reciente realizado por (Aktiva, 2014), “El cuero y sus manufacturas en Colombia”, identifica una clara necesidad de mejorar la competitividad de las curtiembres y en general de la cadena. El estudio muestra un bajo desempeño del sector curtido y preparado de cueros, ya que en el año 2012 solo tuvo un crecimiento total del 0,5%, siendo este inferior al crecimiento del país e incluso estuvo por debajo de sectores similares (prendas de vestir) del país. Explica este declive a través de dos causas principales: los altos niveles de importación de productos terminados de cuero, pieles y marroquinería de China a precios bajos y la valoración del peso que impulsó a los grandes comercializadores por productos del exterior; además, esta valoración hizo más caro la demanda para el mercado externo. El estudio también direcciona el rumbo del sector con un análisis DOFA, estableciendo posibles objetivos para el sector curtido y preparado de cuero las oportunidades identificadas: 1) Nuevos tratados de libre comercio y 2) Protección de los productos de manufacturas para que tengan mayor materia prima.

A nivel departamental, se realizaron entrevistas a los directivos del Centro de Productividad del Cuero (CDP) y de la Unión de Industriales Vallecaucanos del Calzado, Cuero y sus Manufacturas (CDP & UNIVAC), en las cuales se evidenciaron incumplimientos por parte de los proveedores de las empresas del sector cuero en el Valle del Cauca. (Ramirez Morales & Granada, 2012).

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Con base en los antecedentes citados, se concluye l o siguiente:

• Los estudios citados muestran relación al exponer una baja competitividad del sector de cuero, calzado y marroquinería. Esta competitividad es ocasionada tanto por factores pertenecientes a las empresas como a factores externos relacionados a las políticas macroeconómicas del país.

• Alrededor del sector de cuero, calzado y marroquinería se han desarrollado grupos o asociaciones tanto nacionales como locales tales como ACICAM (Asociación colombiana de industriales de cuero, calzado y sus manufacturas), UNIVAC o CDP. Esto fomenta el desarrollo del sector al adelantar iniciativas que permiten mostrar los productos de las empresas.

• Las metodologías usadas por los autores citados en los antecedentes se caracterizan por determinar el estado general del sector y cuáles son los factores específicos que lo causan. Por ésta razón, se deben de tener en cuenta las mencionadas referencias como base para el desarrollo de éste proyecto de grado.

4.2 MARCO CONTEXTUAL

El sector de cuero, calzado y marroquinería está conformado por cerca de 13.000 empresas en el eslabón de insumos y transformación en Colombia y 15.000 en el de comercialización, que se encuentran ubicados en 28 de los 32 departamentos del país. El valle del cauca – Eje cafetero tienen 8% de participación del total de las empresas manufactureras de cuero en Colombia. En calzado y marroquinería tienen 12% y 11% respectivamente. (Fedecuero & ACICAM, 2013) A continuación, se muestra el proceso de la cadena del cuero y específicamente de las curtiembres.

4.2.1 Proceso productivo de la cadena del cuero

Son seis los eslabones que componen la cadena productiva del cuero: cría del ganado, sacrificio del animal, curtiembre, marroquinería, calzado y, distribución y comercialización (Fedecuero & ACICAM, 2013)

Para producir el cuero crudo, se hace la cría y levante del ganado para ser sacrificado una vez esté apto, momento en el cual se obtiene la carne y la piel en estado crudo que es conservada bajo condiciones específicas, ésta última, se envía a las curtiembres, para el proceso de curtido donde se hace la transformación de las pieles de los animales sacrificados para obtener un material duradero, luego, correspondiente al eslabón de talabartería y marroquinería, a partir de éste material

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se obtienen productos y prendas de vestir de cuero, de igual forma que en el eslabón del calzado, donde se procesan además del cuero, insumos como cauchos, plásticos o textiles para la obtención de su producto terminado. Finalmente, estos productos son comercializados y distribuidos. (Departamento Nacional de Planeación, 2005)

La empresa objeto de estudio se encuentra ubicada como productor de pieles de ganado vacuno y de otras especies, como se menciona en la figura 1 a continuación, que muestra la estructura simplificada de la cadena del cuero, calzado y manufacturas.

Figura 1. Estructura simplificada de la cadena del cuero, cal zado y manufacturas

Fuente: Adaptado de Departamento Nacional de Planeación (2005)

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4.2.2 Proceso productivo de las curtiembres

El curtido es el proceso bajo el cual se somete la piel a acciones físico-químicas para convertirla en un material duradero. En general, se establecen cinco fases: pre-tratamiento y almacenamiento, ribera, curtido, procesos en húmedo y acabado. (Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, 2006)

Tabla 3. Descripción del proceso de curtido del cue ro

Fase Descripción

Pretratamiento y almacenamiento

Separación de la carne de la piel del animal y adición de 25% - 30% de sal sobre cuero en verde.

Ribera Eliminación de impurezas presentes y preparación para el curtido.

Curtido

Estabilización de la perecedera sustancia piel. Existen 3 procesos de curtido: Curtido vegetal: Emplea taninos vegetales. Se usa para la producción de suelas de cuero para uso de talabartería, monturas equinas, correas, usos en la industria y cuero para repujados. Curtido mineral: Emplea sales minerales. Usado para la fabricación de bolsos, ropa, guantes, etc. Presenta mayor durabilidad y resistencia al calor. Curtido sintético: Emplea curtientes sintéticos sobre la base del formol o quinona. Es más uniforme y aumenta la penetración de los taninos.

Post-Curtido o recurtido

En esta fase, las operaciones pueden variar de forma mínima dependiendo del tipo de curtido realizado. Para los cueros curtidos al cromo, los pasos realizados son: Recurtido catiónico: Sal de cromo es adicionada para dar elasticidad. Neutralización: Se elimina la acidez del cuero aumentando el pH por la acción del agua, carbonato y formiato de sodio. Teñido: Se le brinda una tonalidad deseada al cuero por medio de colorantes directos, básicos y ácidos.

Engrase Se adicionan grasas animales para evitar el rompimiento del cuero cuando es doblado.

Fuente: Adaptado de Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial (2006) y Mendez & Vidal (2007) Correspondiente a los procesos mostrados en la tabla 3, la empresa objeto de estudio realiza sus procesos a partir de la fase de post-curtido y termina con engrase. La figura 2 muestra los procesos generales asociados a las etapas de postcurtido y engrase:

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Figura 2. Procesos de producción de cuero contenido s en las etapas de post-curtido y engrase

Fuente: (Ministerio de ambiente, vivienda y desarrollo territorial, 2006)

En el siguiente acápite se expone la empresa y su proceso de producción, en el que se puede apreciar la variación entre el proceso general seguido por las curtiembres y el que sigue la empresa. 4.2.3 La empresa y su proceso de producción

El gerente de la empresa declaró que ésta fue creada en 1990 y se encuentra ubicada en el municipio del Cerrito, en el departamento del Valle del Cauca. Fabrica cueros curtidos para suplir la demanda local y nacional. Dadas las características del sector, la empresa requiere seguir las tendencias actuales de la moda en el cuero, por lo que asiste a ferias nacionales e internacionales que determinan las características de sus futuros productos a producir. (Valencia, A. Entrevista personal, Marzo de 2014)

Según la ley mipymes, la empresa se encuentra clasificada como una microempresa debido a que sus activos totales no superan los 500 salarios mínimos legales vigentes. (Congreso de Colombia, 2004)

Actualmente, la empresa tiene nueve familias de producto, éstas son: Capro flor, charol, charolina, cordon, crosta, folia, vegato, maverick, contumato, bambi, iguana, capreto, gamo, nobuck y napa. Cada una de estas tiene diferentes referencias y constantemente se crean nuevas referencias e incluso familias de producto dependiendo de las tendencias de la industria del cuero.

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Los productos de tipo Gamo presentan una alta flexibilidad y generalmente tienen acabados en forma de felpa. Son producidos a partir de cueros bovinos curtiéndolos en aceite una vez se ha removido la flor.

Igualmente el gerente menciona que la empresa objeto de estudio no realiza los procesos anteriores al cuero en estado wet blue (cuero húmedo azul), es decir, se decidió dar inicio a la transformación de materia prima desde dicho estado. Situación que se viene presentando desde los últimos seis años y por su condición de pequeño productor con limitaciones de acceso a procesos tecnológicos. Esta decisión le permite obtener una disminución de tiempo de procesamiento para la obtención del producto final. La empresa subcontrata con otras empresas los procesos de escurrido, rebajado y reposado, esto con el objetivo de disminuir costos y gastos asociados al tratamiento de aguas residuales. (Valencia, A. Entrevista personal, Marzo de 2014)

A partir de la entrevista sostenida con el gerente de la empresa estudiada y de lo observado por el grupo investigador, se muestra a continuación el diagrama de flujo del proceso de producción.

Figura 3. Diagrama de flujo curtido de pieles en la empresa

Fuente: Elaborado por Autores – Información suministrada por la empresa

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4.2.4 Otros trabajos de planeación de la producción

En la elaboración de éste proyecto fueron consultados diversos trabajos referentes a la planeación de la producción. Estos son:

• Mejoramiento del sistema de producción en una empresa de terminado de cuero (Montenegro & Meza, 2014): En este trabajo se realiza la planeación de la producción haciendo uso de herramientas similares a las que serán tratatadas en el desarrollo de éste proyecto, tales como matriz de vester, lluvia de ideas y lista de chequeo.

• Planificación jerárquica de la producción (hierarchical production planning) el estado del arte y presentación de experiencias (Motoa, Osorio, & Orejuela, 2008): Proporciona un estado del arte con los principales desarrollos teóricos y aplicaciones prácticas en torno a la planificación jerárquica de la producción.

• Plan agregado de producción en barracas madereras. Estudio de caso para una pequeña industria (Del solar, Chacon C, & Ponce, 2008): Se realiza un plan agregado de producción en una pequeña industria tomando datos de último año de producción y evaluando cuatro estrategias a fin de escoger la mejor basado en los resultados entregados por cada una.

• Diseño de una metodología para la planeación y programación de producción de café tostado molido en la planta de Colcafe en Bogotá (Hernandez & Muñoz, 2004): En este trabajo se plantea una solución para mejorar la capacidad de respuesta a las variaciones en la demanda de café, lo que implica un tratamiento de inventarios basado en una demanda variable.

4.3 MARCO CONCEPTUAL

Acabado de la piel: Proceso en el que se realizan tareas mecánicas para cambiar la forma y alisar la piel. También se usan cambios químicos para dar color, lubricar, suavizar y cambiar la apariencia superficial a la piel. (McCann, 2007) Almacenamiento: Zonas en las que se depositan los diferentes tipos de mercancía. Se manejan estableciendo políticas de inventario. Estas políticas tienen como objetivo controlar físicamente y mantener todos los artículos inventariados. (Silva S, 2006)

Capacidad de producción: Se puede definir como la cantidad de producción que un sistema está preparado para realizar durante un periodo especifico de tiempo.

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Para las empresas de servicios, se puede considerar como la cantidad de clientes que pueden atenderse en un periodo de tiempo. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

Capacidad de diseño: Es la mayor cantidad de producción posible de productos estandarizados en condiciones de operación normales (Heizer & Render, 2014)

Capacidad disponible: Es volumen de salida objetivo para el cual es diseñado un proceso en un periodo de tiempo en condiciones normales. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

Capacidad efectiva: Es la mayor tasa de producción razonable que puede lograrse. Es menor que la capacidad de Diseño porque se necesita tiempo para desempeñar tareas como el mantenimiento preventivo y ajustes cuando la empresa pasa de fabricar un producto a otro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

Capacidad real: Es la tasa de producción lograda por el proceso. Es menor a la capacidad efectiva y varía con el tiempo (Chase & Jacobs, 2014) CDPC: Centro de Productividad del Cuero.

Centro de trabajo: espacio de la empresa en donde se organizan los recursos productivos y se cumplen las labores. (Chase & Jacobs, 2014)

Curtido: El curtido es el proceso bajo el cual se somete la piel a acciones físico-químicas para convertirla en un material duradero. (Méndez & Vidal, 2007)

Curtiembre : Es el lugar donde se realiza el curtido. (Méndez & Vidal, 2007)

Diagrama de Ishikawa: Representación gráfica de las posibles relaciones causa-efecto que se presenta entre las variables que afectan un proceso. (Uribe, 2015)

Dumping: Es la venta de un producto a precios más bajos en mercados externos que en mercados internos. (Barral, 2010)

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Escala de Likert: Escala de medición que evalúa a través de cinco categorías de respuesta que van de “totalmente en desacuerdo” a “totalmente de acuerdo”. Para esto es necesario que los encuestados indiquen el grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de las afirmaciones relacionadas con los objetos estímulo. (Malhotra, 2008)

Eslabón: Son los elementos conforman la cadena de aprovisionamiento de materias primas e insumos en la industria del cuero y calzado. (Mena & Martínez, 2012)

Familia de productos: Un grupo de clientes, requisitos o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

Gráficas de Gantt : Gráficas de planeación que se usan para programar recursos y tiempo. (Heizer & Render, 2014)

Índice de producción: Cantidad de unidades finalizadas por unidad de tiempo (hora/día). (Chase & Jacobs, 2014)

Lista de chequeo: Herramienta utilizada para comprobar el cumplimiento de un número de ítems, relacionados con temáticas y que hacen parte de una variable. (Mena & Martinez, 2012)

Lluvia de ideas: La lluvia de ideas consiste en la creación de ideas de forma grupal. Cada uno de los miembros de un grupo aporta ideas sobre una problemática o tema definido con anterioridad, para posteriormente socializar todas las ideas obtenidas y clasificar las ideas más importantes. (Reyes H & Carvajal, 2013)

Mano de obra: la mano de obra representa el esfuerzo horas hombre que se aplican en la elaboración del producto. (Sinisterra Valencia & Polanco Izquierdo, 2007)

Materias primas: Corresponde al producto que no se ha procesado, pero ya pertenece a la empresa. (Arango Lopez & Hasbún Abudinen, 2012)

Nivel de mano de obra: Número necesario de trabajadores para la producción. (Chase & Jacobs, 2014)

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Planeación: Enunciado del estado al que se quiere llegar por una organización, y con base en este plantear cursos de acción, para ser evaluados y así definir como alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinacion de la asignación de los recursos. (Chase & Jacobs, 2014)

Planeación agregada: El proceso está diseñado para coordinar actividades en el campo con las funciones de manufactura y servicio que se requieren para satisfacer la demanda en el tiempo. El proceso ayuda a una empresa a equilibrar la oferta y la demanda, y mantenerlos así en el tiempo. El proceso requiere trabajo en equipo entre ventas, distribución y logística, operaciones, finanzas y desarrollo de productos. El término agregado se refiere al nivel de los principales grupos de productos. (Chase & Jacobs, 2014)

Peletería: Tienda encargada de la comercialización del cuero terminado. Además de vender materiales e insumos para el sector del calzado. (Mena & Martínez, 2012)

Pronostico: Predicción de acontecimientos futuros que se utiliza con propósitos de planificación. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

Tasa de producción: Número de unidades finalizadas en unidad de tiempo determinada. (Chase & Jacobs, 2014)

Terminadero: Lugar en el que se lleva a cabo el acabado del cuero después de la tintura, el engrase y secado. (Mena & Martínez, 2012)

UNIVAC: Unión Vallecaucana de Industria del Calzado.

Wet Blue: Es un cuero al que se le ha realizado un curtido de tipo cromo, dotándolo de gran cantidad de agua en su estructura. Es un cuero flexible, pues al ser recurtido se le pueden dar otro tipo de características para convertirlo en otro cuero con aspecto diferente. Un cuero wet blue de calidad debe de tener un color proporcionado, de tal forma que no haya color blanco en algunas zonas del cuero y color azul en otras, esto significa que el curtido no fue adecuado. (Valencia, A. Entrevista personal, Marzo de 2014)

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4.4 MARCO TEÓRICO

4.4.1 Análisis y priorización de problemas

Un problema puede ser definido como el conjunto de hechos y circunstancias que entorpecen la consecución de algún objetivo. (Universidad nacional abierta y a distancia, 2010)

Para analizar un problema de manera adecuada se deben comprender los siguientes pasos:

1. Precisar el problema. 2. Determinación de cuáles son las variables involucradas, logrando determinar

cómo se interrelacionan. 3. Definición de las relaciones causa- dependencia, determinando el nivel en

que las variables causan y son causadas por otras. 4. Jerarquización de los problemas. 5. Priorización de las causas del problema central.

En este sentido el autor brinda un ejemplo para solucionar problemas identificados en ocho explotaciones piscícolas al sur del Valle del Cauca, haciendo uso de descriptores e indicadores para precisar el problema, lluvia de ideas para determinar las variables involucradas, matriz de vester para definir las relaciones causa – dependencia, árbol de causas y efectos para jerarquizar los problemas. (Universidad nacional abierta y a distancia, 2010)

4.4.2 Diagnóstico El diagnóstico empresarial, según Romagnoli (2007) permite obtener una fotografía del momento actual de una organización y los problemas que impiden su desarrollo o sobrevivencia.

Los diagnósticos empresariales pueden ser clasificados en dos tipos: integrales y específicos. Los diagnósticos integrales contienen una amplia gama de variables, generalmente se abordan a través de una análisis DOFA. Por otra parte, los diagnósticos específicos se concentran en los procesos de producción, finanzas, de gestión y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores. De igual forma, los diagnósticos empresariales se pueden clasificar en cuatro perspectivas: Financiera, consumidores, procesos internos y del personal. La perspectiva financiera evalúa los números de la empresa y de la situación financiera de la

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empresa. La perspectiva de consumidores se enfoca en el comportamiento y gestión de la empresa con los clientes. La visión de procesos internos consiste en el análisis de los procesos productivos de la organización, mientras que la perspectiva del personal de la empresa analiza la capacidad de los trabajadores de la empresa. (Romagnoli, 2007). La tabla 4 a continuación muestra cuatro pasos para llevar a cabo un diagnóstico de negocios.

Tabla 4. Proceso de elaboración de diagnóstico empr esarial

Pasos Explicación

Evaluación Se define un parámetro para realizar la evaluación de la empresa. Aquí se enfoca la razón por la cual se realiza un diagnóstico.

Visión clara y detallada

Se hace obtención de la información para concebir una visión detallada de la empresa. Recursos como entrevistas, filmaciones, listas de chequeo y observación directa son utilizados.

Grado de alcance

Se define el grado de alcance del parámetro establecido. Aquí se realizan cálculos para cuantificar los elementos del diagnóstico.

Conclusión Se analiza la información obtenida para dar respuesta a la pregunta: ¿Por qué no se pueden alcanzar los parámetros de referencia establecidos por la empresa?

Fuente: Adaptado de (Romagnoli, 2007)

Las herramientas a usar en el presente trabajo de investigación para la recolección y análisis de información son la lluvia de ideas, la matriz de Vester, la lista de chequeo basada en el método de las 5 m, y la aplicación de la técnica multicriterio ponderación lineal, por ende son mostrados en los siguientes capítulos.

4.4.2.1 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas consiste en la creación de ideas de forma grupal. Cada uno de los miembros de un grupo aporta ideas sobre una problemática o tema definido con anterioridad, para posteriormente socializar todas las ideas obtenidas y clasificar las ideas más importantes. (Reyes H & Carvajal, 2013)

Las sesiones de lluvia de ideas son llevadas a cabo siguiendo los siguientes pasos (Reyes H & Carvajal, 2013):

• Identificar el tema central o problema. Se puede informar del tema central antes de dar inicio a la reunión.

• Hacer una lista escrita de las posibles causas o ítems relacionados con el tema. Esto es realizado por cada participante.

• Cada participante socializa sus ideas. Los otros participantes escuchan atentamente al socializador sin juzgar lo que están escuchando.

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• Enfocar las ideas generadas por todos los miembros, clasificando las principales ideas por medio de consenso o votos individuales.

• Se eliminan las ideas que recibieron poca atención del grupo. • En caso de que las ideas estén enfocadas en la resolución de un problema,

plantear acciones para resolverlo.

4.4.2.2 Matriz de Vester La matriz de Vester es un instrumento para entender las relación existente entre los problemas estableciendo causas y efectos y cómo se relacionan. Se basa en un arreglo de filas y columnas, donde en cada fila y columna se presentan los impactos importantes definidos para el proyecto. (Restrepo & Cuadros, 2013)

La matriz se construye de la siguiente manera: si el impacto de la columna es más importante que el de la fila se pone 3 en la celda, lo que referencia una causa fuerte; si el impacto de la columna es menor al de la fila se pone 1 en la celda, siendo una causa débil; y si el impacto de la columna es igual al de la fila se pone 2 en la celda, lo que significa causa media; mientras que cuando no existe relación entre los impactos se coloca 0, es decir, no es causa. El peso ponderado se estima al dividir la sumatoria de la fila entre la sumatoria de la columna. (Restrepo & Cuadros, 2013)

Las valoraciones activas corresponden a la apreciación del grado de causalidad de cada problema sobre los restantes. Las valoraciones pasivas corresponden al nivel de consecuencia o efecto de todos los problemas sobre el problema particular analizado. Para lograr una clasificación de los problemas con base en su caracterización causa-efecto, se deben de plasmar los problemas basados en sus coordenadas pasivas – activas. Para esto se debe establecer la escala teniendo en cuenta el mayor y menor valor tanto en filas como en columnas, para posteriormente dividir el plano cartesiano en dos, tanto en el eje x como en el eje y. (Holguin, Pupo, & Rodriguez, 2013)

A continuación la figura 4 muestra la clasificación de los problemas en el plano cartesiano.

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Figura 4. Clasificación de problemas por cuadrantes

Fuente: Autores

Los problemas críticos se encuentran ubicados en el primer cuadrante. Tienen un total de activos y pasivos altos, por lo que son problemas de causa apreciable de otros y son causados por los demás. Los problemas pasivos se encuentran ubicados en el segundo cuadrante y tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo, por lo cual representan poca influencia causal. Los problemas indiferentes se encuentran en el tercer cuadrante y presentan un bajo total de activos y pasivos, por lo que se consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado. Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto total de activos y bajo total de pasivos, por lo cual no son causados por otros pero influyen mucho en los otros criterios, por ende requieren atención y manejo crucial. (Holguin, Pupo, & Rodriguez, 2013)

4.4.2.3 Método 5 m

El método de las 5 m consiste en un análisis estructurado de cinco aspectos observables en un proceso de producción. El seguimiento del comportamiento de éstas variables en el proceso productivo, permite la determinación de causas probables a problemas específicos en busca de su solución. En general, se suele

0

1

2P

asiv

os

Activos

Crítico

ActivosIndiferentes

Pasivos

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agrupar cada uno de los aspectos en un diagrama de Ishikawa para facilitar la clasificación de las ideas. (Pulido, 2010)

El método de 5 m permite organizar las ideas generadas en una lluvia de ideas, pues facilita su organización y estimula la creatividad de los participantes. (Pulido, 2010). La figura 5 muestra un ejemplo del diagrama de las 5 m en el cual se grafican los aspectos tratados a través de un diagrama de Ishikawa.

Figura 5. Ejemplo del diagrama de las 5 m

Fuente: (Arnoleto, 2006) 4.4.2.4 Escala Likert Es la escala usada en la mayoría de investigaciones, cuándo se evalúan actitudes y opiniones. Es de nivel ordinal, y se basa en la ubicación de un conjunto de frases seleccionadas y organizadas en una escala con grados de acuerdo o desacuerdo. Su mayor ventaja radica en que todos los sujetos entrevistas logran coincidir o compartir el orden de las expresiones, considerando de ésta forma 5 como muy de acuerdo y 1 muy en desacuerdo. (ICT, 2009)

En su orden de mayor a menor la escala comprende 5 categorías, las cuales son:

• Muy de acuerdo: Asignado a 5. • Algo de acuerdo: Asignado a 4.

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• Ni de acuerdo ni en desacuerdo: Asignado a 3 • Algo en desacuerdo: Asignado a 2 • Muy en desacuerdo: Asignado a 1

4.4.2.5 Lista de chequeo

Las listas de chequeo consisten en la verificación de determinada características de una empresa. Para la Universidad Nacional abierta y a distancia (2008) pueden acondicionarse de acuerdo a la estructura objeto de chequeo. Su función radica en la identificación de puntos débiles o la detección de oportunidades de mejora. Esto se realiza a través de la verificación de una lista de aspectos presentes o no en el área estudiada. Permite ser aplicada en diferentes actividades de la empresa y en los diferentes eslabones de la cadena de producto.

Compuestas por una serie de preguntas o tópicos a evaluar, el objetivo de las listas de chequeo es detectar las posibles causas, problemas y medidas apropiadas dentro del ámbito evaluado. Frecuentemente incluyen preguntas y subpreguntas.

Según lo expuesto por Universidad Nacional abierta y a distancia (2008), las primeras permiten determinar las oportunidades para la implementación de la medida operativa, mientras que las segundas son para el conocimiento detallado de las acciones que podrían desarrollarse en cada área objeto de mejora. Para su aplicación es necesario hacer un recorrido por la empresa dando seguimiento a las fases del sistema de producción. (Universidad Nacional abierta y a distancia, 2008)

4.4.2.6 Método de ponderación lineal (Scoring)

Es un método de análisis multicriterio, que permite el abordaje de situaciones de incertidumbre o con poca información en busca de valorar cada alternativa o criterio planteado, permitiendo su comparación para seleccionar una alternativa en busca de un objetivo específico. (Toskano)

En el método scoring se logra obtener una puntuación global a través de la suma de la puntuación obtenida por cada alternativa planteada. Para determinar los pesos ponderados, existen diversos mecanismos:

• Decisión personal: Se basa en el conocimiento del evaluador • Consulta a expertos: Se basa en la experiencia que tienen personas

involucradas con el problema o temática que se desarrolla • Matriz de criterios: Es un arreglo matricial que cruza cada criterio para ser

comparados, logrando obtener al final una jerarquía entre las alternativas.

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Conocidos los mecanismos, las etapas del modelo son las siguientes: (Roche, 2005)

• Identificar cuál es la meta • Plantear alternativas • Listar criterios • Asignar peso ponderado a cada criterio • Establecer en cuanto satisface cada alternativa con cada criterio • Determinar puntuación para cada alternativa • Ordenar alternativas de acuerdo a puntuación obtenida

4.4.3 Diagrama de Pareto

El diagrama o gráfica de Pareto, es una forma gráfica que permite establecer los pocos elementos críticos contrastándolos con los muchos elementos menos importantes. (Heizer & Render, 2014) Haciendo uso de la gráfica de Pareto, se pueden organizar errores, problemas o defectos, con la finalidad de enfocar las actividades para encontrar la solución de problemas. De esta forma, se indica qué problemas son los más representativos. (Heizer & Render, 2014) Considerando las ventas de una empresa, el principio de Pareto establece que el 80% de éstas se genera por 20% de los productos, lo que indica que el volumen de ventas es ocasionado por relativamente pocos productos. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012) 4.4.4 Ingeniería de métodos

Se define como la técnica para generar cambios, suprimir desperdicios de mano de obra, maquinaria, materias primas, instalaciones y dinero. Esta herramienta busca la rentabilidad de las organizaciones y el beneficio de los directivos, los profesionales y el recurso humano en general. Es utilizada, en las empresas, para apoyar el progreso, la exactitud, objetividad y formación de los empleados. Es igualmente útil para la toma de decisiones dentro de los planes de acción, en la realización de actividades diversas. La ingeniería de métodos contiene un algoritmo sistemático que contribuye a la obtención del procedimiento básico del estudio del trabajo. (Palacio Acero, 2009).

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Existen dos componentes dentro de la ingeniería de métodos: Estudio de tiempos y de movimientos. (Garcia, García, Patiño, Rondón, & Veracierta, 2009)

4.4.4.1 Estudio de tiempos Es una técnica para determinar con la confiabilidad posible, partiendo de un número observaciones, el tiempo necesario para realizar una tarea de acuerdo a un rendimiento preestablecido. Es de vital importancia que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia, los conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio. (Garcia, García, Patiño, Rondón, & Veracierta, 2009). De igual manera Palacio Acero (2009) propone la metodología para llevar a cabo un estudio de tiempos:

• Definir el proceso a estudiar: Es importante tener claro el proceso que se va a estudiar y haberlo observado detenidamente.

• Dividir el proceso en Actividades precisas: Cuando se tiene conocimiento del proceso, se debe dividir en actividades secuenciales y con alcance definido.

• Decidir el número de observaciones a realizar: Es importante dado que impacta en gran medida del nivel de confianza del estudio.

• Medir el tiempo por cronometro y registrar los datos obtenidos: El tiempo de cada actividad planteada es medido y los datos se registran en formatos específicos para éste fin.

• Realizar el cálculo de la media aritmética del tiempo observado: Equivale a la suma de los tiempos observados dividido entre la cantidad de observaciones realizada.

• Tiempo estándar: Mide el tiempo requerido para finalizar una unidad de trabajo, a través del uso de método y equipo estándar, por un trabajador con las habilidades necesaria, con una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga. Se calcula de la siguiente forma: Equivale tiempo observado promedio multiplicado por el factor de calificación. El factor de calificación mide la habilidad del trabajador, esfuerzo, consistencia y condiciones de la zona de trabajo.

De igual modo Kanawaty (1996) argumenta acerca de la necesidad de incluir los suplementos o tiempos suplementarios en el estudio del tiempo. Los cuales pueden ser dados por factores propios del individuo, por el trabajo en sí y por factores medio ambientales. Dichos tiempos, pueden ser clasificados en dos: suplementos fijos, representados por el tiempo de descanso necesario para subsanar la fatiga generada por el trabajo realizado y son el componente general de los tiempos complementarios; los suplementos variables, se presentan en situaciones especiales, es decir, por contingencias, por políticas de la compañía y especiales.

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Para el cálculo de los tiempos suplementarios Kanawaty (1996) relaciona los valores usados con más frecuencias para los suplementos fijos y asigna valores para los suplementos variables, los cuales se incluyen cuando sea necesario. 4.4.4.2 Estudio de movimientos Estudio visual de movimientos es utilizado para estudiar un método determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes”. (Garcia, García, Patiño, Rondón, & Veracierta, 2009)

4.4.4.3 Herramientas para el registro de informació n En la realización de estudios de tiempos y movimientos, y del estudio del trabajo en general, se hace uso de herramientas para el registro de información. Se realiza con la representación gráfica de los procedimientos, operaciones y actividades de un proceso. Para ello, se hace uso de una serie de símbolos uniformes que permiten representar las actividades probablemente se den en cualquier organización. (Kanawaty, 1996). Aun siendo una referencia con más de 10 años de diferencia con el presente trabajo de investigación, los autores consideran la obra de Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo, un referente muy importante en la ingeniería de métodos, por lo que será frecuentemente citado en el desarrollo de este acápite. La tabla 5 muestra los símbolos usados en la representación de las actividades de una empresa.

Tabla 5. Símbolos y estructura gráfica de diagrama de operaciones y proceso

Símbolo Significado Explicación

Operación Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. También se da cuando entra o sale información o en la planeación de algo.

Inspección Es la comprobación de si una operación fue adecuada. También puede significar la preparación de cualquier actividad para favorecer el producto.

Transporte Indica el movimiento de los trabajadores, material o equipo de un lugar a otro.

Espera Indica demora en el desarrollo de los hechos.

Almacenamiento Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización.

Fuente: Adaptado de (Kanawaty, 1996)

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Una vez definidos los símbolos usados en la representación de un proceso, se puede detallar mejor para mostrar su evolución a través de las fases o actividades. Para estos fines, se hace uso del cursograma analítico y del diagrama de recorrido. Las figuras 6 y 7 muestran un ejemplo de cursograma analítico y diagrama de recorrido.

Según Kanawaty (1996) el cursograma analítico es una herramienta que muestra el recorrido de un producto o procedimiento identificando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. (Kanawaty, 1996)

Figura 6. Ejemplo específico de un cursograma analí tico

Fuente: (Kanawaty, 1996)

Por otra parte, el diagrama de recorrido es la secuencia ordenada y con sentido, de las operaciones, inspecciones, y otras actividades de las organizaciones, lo cual facilita identificar donde se genera reproceso, repeticiones, desperdicios entre otros Fierro (2013). Adicional a esto facilita el análisis de los materiales, tiempos, distancias recorridas entre los diferentes puestos de trabajo lo que impulsa al mejoramiento continuo. (Fierro, 2013)

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Figura 7. Ejemplo específico de un diagrama de reco rrido

Fuente: (Kanawaty, 1996)

4.4.5 Jerarquía de producción (Albornoz y Ortiz-Araya, 2010) hacen uso del término planeación jerárquica de la producción, dónde se busca la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos de la empresa teniendo en cuenta que niveles inferiores dependen de los niveles superiores, comenzando por el nivel estratégico. Son muchas las formas propuestas para la estructuración del proceso de planeación y control de la producción dentro de la empresa bajo un enfoque de jerarquía. (Chamorro, Caba V, & Fontalvo, 2011) definen cinco fases principales que rigen la jerarquía de producción.

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Tabla 6 . Planificación jerárquica de la producción

Tipo de planeación Horizonte Detalle

Planeación a largo plazo

Periodos mayores de tres meses hasta tres años

- Adiciones a la capacidad adicional - Localización - Planes de nuevos productos - Gastos de capital - Expansión de capacidad - Proceso de decisiones (por administración de alto nivel)

Planeación a mediano plazo

Periodos de más de tres meses hasta dieciocho meses

- Establecimiento de los niveles de empleo, inventarios, planes de horas extras, subcontratación y menor capacidad de cambio (por administración de nivel medio) - Análisis de planes de operación - Planeación de ventas - Planeación y presupuesto de producción

Planeación a corto plazo

Periodos a tres meses

- Programación detallada de trabajos y órdenes - Centros de trabajo alternativos - Programación de despachos - Programación de horas extras (por administración de bajo nivel)

Fuente: Adaptado de Chamorro, Caba V, & Fontalvo (2011)

Definida la jerarquía de producción, con base en el enfoque mostrado por (Heizer & Render, 2014) y en consideración del orden de actividades desarrolladas para llevar a cabo el presente proyecto de grado, el primer paso a desarrollar en la realización de un plan agregado de producción es definir el manejo de los inventarios de materias primas.

4.4.6 Inventario de materia prima Cuando la demanda no es constante a través del horizonte de planeación, es necesario comenzar a pensar en métodos alternos de control de inventario. Al referirse a la demanda determinística por el grado de conocimiento que se tiene de ella, considerar que es ésta es variable es una situación que se ajusta más a casos reales en las empresas, lo cual sugiere diferentes métodos de inventario. (Salazar, 2015)

Existen una serie de métodos usados por Ballow (2004) como base teórica para el control de inventarios y posteriormente expone métodos prácticos que son generalmente usados en las empresas para controlar los inventarios. Se muestran a continuación.

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4.4.6.1 Método selección modelos de inventarios Dentro de los inventarios se presentan dos modelos con mucha fuerza, modelos determinísticos o probabilísticos. De acuerdo a Winston (2004) el primero usado en escenarios más estables, con demandas que no tienen una variación muy representativa a lo largo de los periodos objeto de estudio. Por otra parte, el modelo probabilístico, se usa en escenarios donde la demanda se considera muy variable.

Por lo cual Winston (2004) propone el siguiente procedimiento para la identificación del tipo de modelo de inventario que sería más adecuado usar en el escenario de estudio.

• Hallar la demanda promedio del periodo objeto de estudio • Hallar la varianza para el periodo objeto de estudio • Calcular el Coeficiente de variabilidad con la siguiente formula

• Si el coeficiente obtenido es menor a 0,2 el autor recomienda usar un modelo

determinístico, si no es así, se recomienda usar un modelo probabilístico

4.4.6.2 Métodos prácticos de control de inventarios de demanda Sístema mín-máx: Es una variante del punto de reorden. La diferencia radica en que cuando se hace un pedido de materia prima, se realiza considerando la cantidad que determina la diferencia entre la cantidad objetivo o el nivel máximo, y la cantidad disponible, justo en el momento en que el inventario alcanzado el punto de reorden. (Ballou, 2004)

Aplicando éste método a artículos de demanda regular, tendremos el siguiente procedimiento. (Ballou, 2004)

1. Pronosticar la demanda con promedio, considerando al menos 30 periodos. Calcular la desviación estándar y si ésta es mayor a la demanda promedio, continuar con el siguiente paso.

2. Calcular la cantidad de pedido considerando la demanda pronosticada. 3. Considerando que la demanda disponible puede caer por debajo del punto

de reorden, ajustar el PRO en el momento en que se hace el pedido, es decir, añadir el déficit esperado a la demanda durante el tiempo de entrega junto a las existencias de seguridad.

�� = �� (�� )^2

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Modelo Wilson EOQ (Economic order quantity): También conocido como modelo de cantidad de pedido fija, el cual está basado en un suceso o evento, es decir, se pide en el momento en que el nivel de inventario llega a un punto específico, indicando la necesidad de hacer un nuevo pedido. Esto está en función de la demanda del producto que se considera, lo cual señala que éste modelo hace pedidos de acuerdo al paso del tiempo. (Chase & Jacobs, 2014)

Existencias a demanda: Es un tipo de sistema con revisión periódica. Ballou (2004) refiere que en éste método, se parte de un pronóstico para la tasa de demanda del artículo y se define un factor que represente el intervalo de revisión, el tiempo de entrega de reaprovisionamiento y la incertidumbre en el pronóstico, para multiplicarlo con el pronóstico antes calculado, para posteriormente hacer un pedido por la diferencia entre la cantidad objetivo y la cantidad disponible.

Otros métodos prácticos de control de inventarios de demanda se han ideado para casos específicos de las empresas, por ejemplo para mover artículos múltiples entre plantas y puntos de abastecimiento. (Ballou, 2004)

4.4.7 Pronósticos de demanda Podemos definir pronóstico como la predicción de los eventos futuros para hacer frente a una circunstancia. Partiendo de la necesidad de asignar recursos, programar mano de obra y preparar herramientas de producción, surge la necesidad de pronosticar la demanda, pues a partir de ésta podemos dar un estimado de las ventas durante un determinado periodo futuro. (Chamorro, Caba V, & Fontalvo, 2011)

A continuación, se muestra los comportamientos o patrones de demanda y los tipos de pronósticos.

4.4.7.1 Comportamiento de la demanda Dependiendo del producto a comercializar, se pueden detectar diferentes comportamientos en la demanda, lo que se denomina patrones de demanda. Krajewski, Ritzman y Malhotra (2012) plantean cinco patrones básicos:

• Horizontal: La demanda se da en torno a una media constante. • De tendencia: La demanda presenta incrementos o disminuciones con series

de tiempo establecidas. • Estacional: La demanda presenta comportamientos repetitivos basados en

factores como hora, mes o temporada.

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• Cíclico: La demanda incrementa o disminuye presentando comportamientos graduales con periodos largos de tiempo (un año o más).

• Aleatorio: La demanda presenta variaciones imprevisibles.

4.4.7.2 Métodos de pronósticos (Chase y Jacobs, 2014) sugieren una clasificación para pronósticos, distinguiendo cuatro tipos: cualitativos, relaciones causales, simulación y análisis de series de tiempo.

Los métodos cualitativos se basan en el juicio determinado por la experiencia para identificar los factores que pueden influir en la demanda de un producto. Estos métodos se usan generalmente cuando se lanza un nuevo producto al mercado o no se tienen datos históricos de ventas. Los métodos de relaciones causales se basan en la utilización de la técnica de regresión lineal, y buscan entender la relación entre el sistema subyacente que rodea al elemento en el ambiente, y como se puede ver afectado. Los modelos de simulación se llevan a cabo por computadora, siendo dinámicos, permiten el manejo de suposiciones acerca de las variables internas y el ambiente externo. Finalmente, los métodos de análisis de series de tiempo se basan en la utilización de información histórica de la demanda pasada para pronosticar la demanda actual. (Heizer & Render, 2014). Los métodos de análisis de series de tiempo son recomendados cuando se cuenta con datos históricos de ventas. (Chamorro, Caba V, & Fontalvo, 2011). La empresa objeto de estudio conserva el historial de sus ventas, por lo que se amplía la información respecto a los métodos de análisis de series de tiempo y cómo seleccionar el método apropiado.

Métodos de análisis de series de tiempo

Una serie de tiempo se basa en una secuencia de datos puntuales igualmente espaciados. Estos datos provienen de información histórica atada a una variable dependiente, suponiendo que el patrón de ésta en el pasado tendrá un comportamiento similar en el futuro. La tabla 7 muestra los principales métodos de análisis de series de tiempo. (Chase & Jacobs, 2014)

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Tabla 7. Principales métodos de análisis de series de tiempo

Método Detalle y uso FORMULAS

Promedio móvil simple

Cálculo del promedio para n periodos más recientes, obteniendo el pronóstico para el siguiente periodo. Útil cuando la demanda presenta comportamiento estable a través del tiempo, es decir, que no crece ni baja con rapidez y no presenta comportamientos estacionales.

�� = �� + �� + ⋯ + ��"�

Ft = Pronóstico para el siguiente periodo n = Número de periodos por promediar �� = 45��6� �� 6�� " = 45��6�6 ��6 ℎ�� 6

Promedio móvil

ponderado

Asigna pesos a cada demanda para establecer niveles de importancia, la suma de los pesos es de 1.0. Permite manejar efectos estacionales y variar los efectos de los datos pasados.

�� = 8�� + 8 �� + ⋯ + 8"��"�

Ft = Pronóstico para el siguiente periodo 9� = :�� ó� ℎ��ℎ� �� − 1 9" = :�� ó� ℎ��ℎ� �� − � n = Número total de periodos en pronóstico

Suavizamiento exponencial

Haciendo uso de promedios móviles ponderados, los datos se ponderan por medio de una función exponencial. La constante de uniformidad (α) es un numero entre 0 y 1, el cual da más peso a datos recientes al ser más alta o más peso a datos antiguos, si es más baja. Permite ser usado con pocos registros de datos históricos.

�� = �� + >(�� − ��)

Ft = Pronóstico suavizado para el periodo t Ft-1 = Pronóstico para el periodo anterior At-1 = Demanda real del periodo anterior > = C�� 6�5�6�� 6��

Suavizamiento exponencial ajustado a la

tendencia

Hace uso de dos constantes de uniformidad (α) y (δ), se calcula un promedio suavizado exponencial de los datos y se ajusta de acuerdo al retraso positivo o negativo derivado de la tendencia. Al igual que α, δ es un número entre 0 y 1, que entre más cerca esté de 1 mayor importancia se da a datos recientes y entre más cerca este de 0 se da más importancia a datos antiguos. Presenta los mismos usos que el suavizamiento exponencial, con la diferencia de permitir manejar los efectos en las tendencias, algo que no era posible en métodos anteriores.

�� = :CD�� + >(�� − :CD��) :CD� = �� − D� D� = D�� + E(��:CD��)

Ft = Pronóstico suavizado para el periodo t Tt = Tendencia suavizada para el periodo t :CD��= : ��ó6�� 6�� :CD�= : ��ó6�� Ft-1 = Pronóstico para el periodo anterior At-1 = Demanda real del periodo anterior > = ��6�� 65��ó� E = ��6�� 65��ó�

Fuente: Fuente: Adaptado de (Chase & Jacobs, 2014) y (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012)

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Selección de un método de series de tiempo

La demanda de un producto se encuentra influida por varios factores, los cuales ocasionan imprecisiones en las proyecciones generadas por los distintos métodos, lo que se denomina error de pronóstico, el cual se establece como la diferencia entre el valor del pronóstico y el valor real. En consecuencia, para la escogencia del mejor método de series de tiempo se hace uso de la medición del error de pronóstico. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012).

A continuación se muestran cinco medidas para el cálculo del error de pronóstico, las cuales se exponen en la tabla 8.

Tabla 8. Medidas para el cálculo del error de pronóstico

Medición Definición Fórmula

Suma acumulada de errores de

pronóstico (CFE)

Medición del error total de pronóstico. Permite evaluar el sesgo de un pronóstico cuando se determina si un pronóstico es siempre más bajo que la demanda real, lo que daría un CFE cada vez más grande, mostrando que existen omisiones sistemáticas en el método de pronóstico.

��G = H G�

Error de pronóstico promedio

Corresponde al CFE dividido el número de datos de demanda considerados. GI = ��GJ

Desviación absoluta media

(MAD)

Es la suma de los valores absolutos de los errores individuales del pronóstico dividido sobre el número de periodos.

K�� = ∑|G�|�

Error cuadrático medio (MSE)

Debido a que el error de pronóstico se eleva al cuadrado, las desviaciones importantes son acentuadas. Por ende se usa con desviaciones pequeñas. Es el promedio de los cuadrados de las diferencias entre los valores pronosticados y los reales.

K4G = ∑ G� �

> = N∑(G� − GI) � − 1

Error porcentual absoluto medio

(MAPE)

Al ser n promedio de las diferencias absolutas entre los valores pronosticas y reales, el MAPE permite la medición de un elemento en millares.

K�:G = (∑|G�| ��⁄ )(100)�

Et=Dt-Ft=Error de pronóstico en el periodo T Dt=Demanda real en el periodo t Ft=Pronóstico para el periodo t n=Número total de periodos en el promedio Fuente: Adaptado de Krajewski, Ritzman, & Malhotra (2012) 4.4.8 Capacidad de planta Se definen capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. (Chase & Jacobs, 2014)

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La capacidad de diseño, para (Heizer & Render, 2014) es la tasa teórica máxima de salida de un sistema en un periodo dado bajo condiciones ideales. Igualmente (Heizer & Render, 2014) definen la capacidad efectiva es la capacidad que espera lograr una compañía, dados su mezcla de productos, sus métodos de programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad. (Heizer & Render, 2014) En los negocios, se suele considerar como la cantidad de producción para la que un sistema está preparado para generar durante un periodo determinado. Según (Chase & Jacobs, 2014) para la determinación de la capacidad disponible, primero se hace necesario identificar los cuellos de botella, siendo estos los que limitan la cantidad de productos que se es capaz de producir en un periodo de tiempo. De igual manera (Heizer & Render, 2014) y (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012) proponen el uso de los siguientes indicadores para la identificación de la capacidad de planta:

• Utilización de planta: Es el grado en el que se usa actualmente algún recurso de planta y su medición viene dada por la razón de la tasa promedio de producción. El porcentaje de utilización se mide con la siguiente formula: Utilización = (Producción real/Capacidad de diseño) * 100%

• Eficiencia del proceso de producción: Es la participación de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad y la fórmula para calcularla es la siguiente: Eficiencia = (Producción real/Capacidad efectiva)* 100%

4.4.8.1 Cuellos de Botella (TOC – Teoría de las res tricciones)

Es la restricción de capacidad que limita la aptitud de la organización para cumplir con el volumen de productos o la variación de la demanda requerida por el mercado. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012) argumentan que el TOC (theory of constraints) son las actividades que reducen la velocidad de los proceso de producción, aumentan los tiempos de espera y reducen la productividad de la planta, generando el aumento de los costos de producción.

4.4.8.2 La capacidad disponible Capacidad es definida por Chase & Jacobs (2014) como la tasa de producción que un sistema está capacitado para generar durante un período de tiempo determinado.

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Según (Chase & Jacobs, 2014), en la planeación de la capacidad se definen tres periodos:

Tabla 9. Condiciones clave en la unidad de medida

Condición Detalle

Largo plazo Más de un año. Involucra a la alta gerencia y requiere mucho tiempo para los recursos, ya sea para adquirirlos o deshacerse de ellos.

Mediano plazo Trazada generalmente a planes mensuales o trimestrales para los siguientes 6 a 18 meses. La capacidad es modificada con opciones que van desde contrataciones, nuevas herramientas o recortes de personal.

Corto plazo Menos de un mes. Implica ajustes para que no haya variación entre la producción planeada y la real.

Fuente: Adaptado de (Chase & Jacobs, 2014)

Una medida muy importante al hablar de capacidad es el índice de utilización de capacidad, el cual indica el posible mejor punto de operación: (Chase & Jacobs, 2014)

C�� 5��ó� � �� = �� 5��K�Q� �� ó�

Es necesario establecer la capacidad que se tiene en una planta de producción, ya que, según Chase & Jacobs (2014), con esta información se pueden tomar decisiones eficazmente sobre los recursos necesarios para llevar a cabo la producción. Por ejemplo, conservar el equilibrio del sistema, frecuencia de los aumentos de capacidad, usar fuentes externas de capacidad o capacidad decreciente.

Además, (Chase & Jacobs, 2014) proponen varios tipos de capacidad, entre ellos: Diseñada, disponible, máxima, pico y demostrada. (Chase & Jacobs, 2014)

De acuerdo a Dominguez Machuca (1996) se hace necesario llevar a cabo un control continuado sobre todo los dos últimos elementos, con el objetivo de mantener el nivel de confianza en las estimaciones de capacidad disponible. Recomienda la técnica de control input/output, que realiza una comparación retrospectiva entre los valores esperados y reales de la capacidad disponible y de la carga para varias semanas. El cálculo de la desviación entre planeado y real está dado por:

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�� = R� �6 ��6 ��6R� �6 ��6 �6� ��6 × G ��G �� × T ��T ��

En función de los niveles de producción manejados por la empresa se ajusta el nivel de capacidad usado. De ésta forma, se puede escuchar que una empresa tiene 60% de utilización de capacidad en determinado periodo de tiempo. (Dominguez Machuca, 1996)

Igualmente, (Dominguez Machuca, 1996) hace hincapié en una serie de alternativas para variar la capacidad disponible al mediano y corto plazo. Para poder elegir cual usar, el autor propone 4 factores claves para la decisión:

a) Las políticas de la empresa b) El plazo disponible para ponerlas en marcha y corregirlas c) El tipo y volumen de la divergencia capacidad disponible/carga. d) Las limitaciones del entorno en que la empresa se desenvuelve.

Aun cuando la obra de Domínguez Machuca es una referencia con más de 10 años de antigüedad en el presente año, los autores lo consideran un referente para el tema de capacidad, justificando el uso de las anteriores referencias.

4.4.8.3 Determinación de la capacidad requerida Con el fin de determinar la capacidad necesaria, (Chase & Jacobs, 2014) muestran los siguientes pasos:

• Uso de técnicas de pronósticos para prever las ventas de productos individuales.

• Determinar cuánta mano de obra y equipamiento son requeridos para cumplir con los pronósticos.

• Proyectar la mano de obra durante el horizonte del plan.

4.4.8.4 Control de la capacidad disponible De acuerdo a (Chase & Jacobs, 2014) se hace necesario llevar a cabo un control continuado sobre la utilización y la eficiencia de planta con el objetivo de mantener el nivel de confianza en las estimaciones de capacidad disponible. Recomienda la técnica de control input/output, que realiza una comparación retrospectiva entre los

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valores esperados y reales de la capacidad disponible y de la carga para varias semanas.

4.4.9 Ciclo de mejora continua El ciclo de Deming o ciclo de mejora continua, para Pulido (2010) es un modelo circular para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad a cualquier nivel jerárquico en una organización.

Pulido (2010) refiere que Inicia con el desarrollo de un plan (planear), el cual es aplicado sobre un componente de ensayo (hacer), se valora si se obtuvo los efectos esperados (verificar) y con base en dicha evaluación, se determinan las acciones a realizar (actuar).

La tabla 10 a continuación propone 8 pasos en la solución de un problema haciendo uso del ciclo PHVA.

Tabla 10. Ciclo PHVA y 8 pasos en la solución de un problema

Etapa del ciclo

Paso número Nombre del paso Posibles técnicas a usar

Planear

1 Definir y analizar la magnitud del problema

Pareto, hoja de verificación, histograma

2 Buscar todas las posibles causas

Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa

3 Investigar cuál es la causa más importante

Pareto, estratificación, diagrama de dispersión

4 Considerar las medidas remedio

Por qué… necesidad Qué… objetivo Dónde… lugar Cuándo … tiempo y costo Cómo … plan

Hacer 5 Poner en práctica las medidas remedio

Seguir el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados

Verificar 6 Revisar los resultados obtenidos

Histograma, pareto, cuadro de control, diagrama de dispersión

Actuar 7 Prevenir la recurrencia del problema

Estandarización, inspección, supervisión, cartas de control

8 Conclusión Revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo futuro

(Pulido, 2010)

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4.4.10 Plan agregado de producción A continuación, la tabla 11 muestra los componentes de un sistema de planeación agregada según los autores más representativos considerados por los Autores. Los componentes pueden variar dependiendo de la estrategia de planeación agregada de la producción, la tabla 11 considera todas las entradas de información y valores derivados sin distinguir la estrategia.

Tabla 11. Componentes de un sistema de planeación a gregada de la producción

Autor Insumos o entradas de información Valores derivados Objetivos

(Chase & Jacobs, 2014)

Capacidad actual de la maquinaria Tiempo productivo

Minimizar costos y maximizar las utilidades Maximizar el servicio al cliente Minimizar la inversión en inventario Minimizar los cambios en las tasas de producción Minimizar los cambios en los niveles de fuerza de trabajo Maximizar la utilización de planta y equipo

Nivel actual de personal Inventario Capacidad de almacenamiento Contrataciones Disponibilidad de materiales Despidos Datos sobre costos Subcontratación

Unidad de medida Producción bajo horizonte establecido

Pronósticos de demanda Necesidades de los clientes Comportamiento de la competencia

(Heizer & Render, 2014)

Disponibilidad de materias primas Disposiciones de mano de obra

Comportamiento de los competidores Niveles de subcontratación Capacidad física actual Producción periodo Mano de obra actual Nivel de inventario Niveles de inventario Costos de producción Actividades requeridas para producción Costo tiempo improductivo Condiciones económicas Costo tiempo extra Demanda del mercado Costo tiempo de vacaciones Capacidad externa

(Krajewski,

Ritzman, &

Malhotra, 2012)

Trabajadores actuales Nivel de inventario Costos definidos Mano de obra requerida Materiales disponibles Tiempo de producción Niveles de almacenamiento Unidades a producir Niveles de inventario Contrataciones Unidad estándar de medida Despidos Demanda pronosticada Utilización de planta Capacidad externa Capacidad de planta Competidores del mercado

Fuente: Adaptado de (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012), (Chase & Jacobs, 2014) y (Heizer & Render, 2014)

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A continuación, se abordan las definiciones de planeación agregada y sus estrategias e instrumentos de realización.

4.4.10.1 Definiciones, características y criterios de la planeación agregada de la producción

Heizer &Render (2014) definen la planificación agregada como un método para determinar la cantidad de producción y su desarrollo en el tiempo a medio plazo.

El término “agregada” se emplea para denotar que se maneja una medida global de producción considerando de esta forma varias familias de productos, sin tener en cuenta sus variaciones. Esto mismo se tiene en cuenta para los recursos de producción, pues son agrupados en familias de recursos.

Para la elaboración de un plan agregado de producción, es necesario tener establecidos los datos de entrada:

• Previsión de ventas • Capacidad de producción • Horizonte de planificación • Unidad global lógica • Mano de obra • Materia prima e inventarios • Inventario a considerar • Costos y gastos de entrada

Una vez elaborado el plan agregado de producción, se obtienen los datos de salida:

• Cantidades a elaborar por cada familia de productos • Fechas de fabricación • Niveles de mano de obra requerida • Tiempo de fabricación • Niveles de inventario • Costos de producción

4.4.10.2 Estrategias de planeación agregada de la p roducción Para llevar a cabo el plan agregado de producción se cuenta con dos alternativas a seguir. Éstas operan sobre la capacidad y demanda. Se opera sobre la demanda

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para hacer que aumente o disminuya de acuerdo a los niveles de producción, contrario a las que operan sobre la capacidad, buscando que ésta crezca o se reduzca de acuerdo a la demanda actual. En este orden de ideas, las estrategias de persecución buscan ajustar la producción para adaptarse a la demanda. Esto se logra realizando horas extras, contrataciones, despidos o subcontratación, etc. Las estrategias de nivelación contemplan dos alternativas: mantener la mano de obra constante o mantener inalterable la producción total por periodo. Por último, las estrategias mixtas, que es la combinación de dos o más de las estrategias anteriores. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2012).

4.4.10.3 Métodos de plan agregado de producción La tabla 12 a continuación muestra las ventajas y desventajas de las alternativas de planeación agregada.

Tabla 12. Alternativas de planeación agregada: Vent ajas y desventajas

Alternativa Ventajas Desventajas Comentarios

Cambiar los niveles de inventario

Los cambios en recursos humanos son graduales o nulos: No hay cambios abruptos en la producción

Los costos de mantener inventarios se pueden incrementar. Los faltantes pueden ocasionar pérdidas de ventas

Se aplica principalmente a operaciones de producción, no a las de servicios.

Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones o despidos

Evita los costos de otras alternativas

Los costos por contrataciones, despidos y capacitación pueden ser significativos.

Se usa donde el tamaño de la fuerza de trabajo es grande.

Variar las tasas de producción mediante tiempo extra u ocioso

Se ajusta a fluctuaciones estacionales sin generar costos de contratación y capacitación

Primas de tiempo extra: trabajadores cansados; quizá no se satisfaga la demanda

Permite flexibilidad dentro del plan agregado.

Subcontratación

Permite que la producción de la empresa sea flexible y suavizada

Pérdida del control de la calidad: Utilidades reducidas; pérdida de negocios futuros

Se aplica principalmente en entornos de producción

Uso de trabajadores a tiempo parcial

Es menos costoso y Más flexible que usar trabajadores de tiempo completo

Altos costos por Rotación y capacitación; se afecta la calidad; la programación es difícil

Es bueno en el caso de trabajos no calificados, en áreas con gran fuerza de trabajo temporal

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Alternativa Ventajas Desventajas Comentarios

Influir en la demanda

Intenta usar el exceso de capacidad. Los descuentos atraen a clientes nuevos

Demanda incierta. Es difícil ajustar exactamente la oferta a la demanda.

Crea ideas de marketing. Algunos negocios usan la sobreventa

Ordenes pendientes durante periodos de demanda alta

Puede evitar el tiempo extra. Mantiene una capacidad constante.

Los clientes deben estar dispuestos a esperar, pero hay pérdida de confianza

Muchas compañías aceptan ordenes pendientes

Mezcla de productos y servicios con estacionalidad opuesta

Utiliza los recursos completamente y permite mantener una fuerza de trabajo estable

Se pueden requerir habilidades o equipo que estén fuerza del área de experiencia de la empresa

Es arriesgado encontrar productos o servicios con patrones de demanda opuestos

Fuente: (Heizer & Render, 2014)

Heizer & Render (2014) refieren que para la mayoría de las empresas, ni las estrategias de persecución ni las estrategias de nivelación resultan ideales. Generalmente se hace uno mezcla de ambos tipos de estrategias. Esto se conoce como estrategia mixta. Existe un gran número de estrategias mixtas, las cuales van desde el método gráfico hasta enfoques matemáticos más complejos, incluyendo el método de transporte de programación lineal.

Considerando que la empresa no desea tener inventario de producto terminado y que su mano de obra sea constante, sin despidos ni contrataciones, los autores muestran únicamente los métodos que se adecúan a las características de la empresa.

• Mano de obra baja constante con subcontratación: Considerar mano de obra mínima y constante es un plan adaptativo, esto implica una estrategia de ajuste de acuerdo a los requerimientos de producción. Así pues, esta estrategia contempla que la mano de obra no podrá trabajar todos los pedidos que le lleguen y que habrá ausencia de inventarios, por lo cual, es necesario realizar un ajuste sobre la capacidad o la demanda. Una medida para hacerlo es subcontratar la elaboración de producto. (Salazar, 2015)

• Mano de obra baja constante con inclusión de horas extras: Al igual que el método anterior, este método implica una estrategia de ajuste de acuerdo a los requerimientos de producción. La diferencia radica en que los pedidos restantes que no se alcanzan a trabajar en horario laboral, se trabajan por horas extras, por lo cual es fundamental considerar en el costo total de éste método de plan agregado, el costo de una hora extra. Otra diferencia

58

importante es que éste método se puede elaborar con o sin inventarios. (Salazar, 2015)

4.4.10.4 Instrumentos para elaborar un plan agregad o de producción La elaboración de planes agregados de producción contempla tres categorías: métodos de comparación de alternativas, métodos que utilizan reglas de decisión y métodos basados en programación matemática. (Boiteux, Corominas, & Lusa, 2009)

• Métodos de comparación de alternativas: Radican en la generación de planes alternativos y en la selección de uno basados en los criterios establecidos por la empresa. Gráficos y hojas de cálculo facilitan la evaluación de los planes y son comúnmente usados.

• Métodos que utilizan reglas de decisión: Partiendo de unos datos de entrada (costos, pronósticos de demanda, stocks actuales, etc.), se obtiene el plan agregado o datos de salida, (nivel de producción, stock, nivel de fuerza de trabajo, etc.) mediante el uso de expresiones matemáticas.

• Métodos basados en programación matemática: Ligan la planificación agregada a un problema de transporte. Numerosos modelos de programación matemática han sido propuestos, como los de programación lineal, programación lineal entera mixta y programación no lineal, consolidándose como herramientas muy efectivas para la elaboración del plan agregado de producción.

4.4.11 Indicadores y medición de productividad La medición de productividad se realiza para analizar los resultados del sistema productivo. Para Heizer & Render es común el uso de las horas de trabajo como medida especifica de insumo, sin embargo pueden usarse otras medidas como el capital, las materias primas o la energía. En este sentido, se pueden definir dos tipos de factores para la medición de la productividad: La productividad de un unico factor y la productividad de varios factores.

• Productividad de un solo factor: Establece el cociente entre un recurso y los bienes y servicios producidos.

• Productividad de múltiples factores: Establece el cociente entre dos o más recursos y los bienes y servicios producidos.

Obtenidos los indicadores y medida la productividad, se deben realizar comparaciones para saber en qué posición se encuentra la empresa. La

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productividad se puede comparar de dos formas. (Chase & Jacobs, 2014) La primera, compararse con operaciones similares de su mismo sector o con datos, si lo hay, datos del sector. La segunda, es comparar la productividad a través del tiempo, para lo cual, es necesario tener dos o más medidas de productividad.

Aún con las comparaciones realizadas, el análisis de los indicadores de la medición de productividad no debe quedar ahí. (Chase & Jacobs, 2014) sugieren se realice un análisis del contexto de la empresa tanto a nivel interno como nivel externo, es decir, plantearse explicaciones que den respuesta al resultado.

60

5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación manejará un enfoque cuantitativo y cualitativo, pues se realiza entrevistas y recolección de datos para identificar la situación actual y definir las soluciones a la problemática de la empresa.

5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo el objetivo principal, se hace necesario el planteamiento y descripción de variables presentes en el proceso productivo. El método 5 m establece las variables presentes en un entorno de producción (Pulido, 2010). Por tal motivo, las variables a estudiar son: mano de obra, materia prima, maquinaria, medición y método de la producción. Se tomarán datos referentes a éstas variables, se estudiara su comportamiento, propiedades y la forma cómo afectan el proceso productivo, esto con el propósito de analizar su incidencia en la producción y en los problemas detectados.

5.3 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio es descriptivo porque se analiza cómo es y cómo se desarrolla el proceso productivo, y explicativo porque se analizan las causas de las debilidades de la empresa.

5.4 POBLACIÓN

La población objeto de estudio es una curtiembre ubicada en el barrio Santa Bárbara del municipio del Cerrito en el departamento del Valle del Cauca.

61

5.5 METODOLOGÍA POR OBJETIVOS

Para el cumplimiento de los objetivos específicos se realizó:

• Objetivo específico número uno: Para diagnosticar el estado actual de la

planeación de la producción , se llevó a cabo una serie de visitas a la planta para entrevistar al gerente y conocer su percepción de la empresa en el área productiva. Posteriormente, se realizó un diagnóstico general aplicando un instrumento basado en una lista de chequeo, el cual fue creado por los autores y se encuentra en el anexo C. Una vez aplicado, la información recolectada se digitó en un ordenador para llevar a cabo su análisis y generar un estudio con el método de ponderación lineal (scoring) para cuantificar las principales oportunidades de mejora de la empresa. Finalmente, se realizó un diagnóstico específico realizando una sesión de lluvia de ideas para determinar la forma en que se presenta el problema en la empresa y se analizaron las ideas con una matriz de vester.

• Objetivo específico número dos: Para determinar y diseñar un método que permita llevar a cabo la planeación de la producció n, se hizo uso del Ciclo PHVA en su etapa de planear y hacer. En la etapa de planear, se referenció la bibliografía respectiva para analizar los métodos de planeación que se adaptan al tipo de empresa estudiada y se identificó la información necesaria para desarrollar un plan agregado de producción. En la etapa de hacer, se ejecutaron los métodos de planeación agregada de producción que se adaptan a la empresa.

• Objetivo específico número tres: Para medir el impacto del método, se completó el ciclo PHVA del anterior objetivo. Para la etapa de verificar, se evaluó si los métodos propuestos cumplen con dar solución a la problemática detectada en la empresa y para la etapa de actuar, se plantearon indicadores de seguimiento para monitorear la efectividad en la planeación de la producción.

• Objetivo específico número cuatro: Para diseñar un aplicativo que permita

realizar la planeación de la producción , de acuerdo al método seleccionado en la fase de estudio anterior, inicialmente se identificaron las entradas de información, paso siguiente se formuló en Microsoft Excel el método propuesto de plan agregado, posteriormente se verificó si el

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aplicativo funcionaba correctamente y finalmente se creó el instructivo del aplicativo.

La figura 8 a continuación muestra el método propuesto por los Autores para el cumplimiento de los objetivos.

Figura 8. Método para el cumplimiento de los objeti vos

Fuente: Autores

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6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

6.1 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

6.1.1 Introducción del diagnóstico En visitas realizadas a la curtiembre en el primer semestre del año 2014, se hicieron entrevistas al empresario para conocer los procesos de producción y su apreciación sobre la problemática de la empresa.

Durante las visitas, se aplicó una lista de chequeo diseñada por los Autores con base en las 5 m: Mano de obra, maquinaria, materia prima, medición y método de producción. Posteriormente y con la finalidad de cuantificar las oportunidades de mejora en el área de producción, se hizo uso de una valoración con método de ponderación lineal.

Posteriormente, se realizó con el empresario y dos operarios de planta una lluvia de ideas para determinar las posibles causas a los sobrecostos de producción.

Con las ideas obtenidas, se generó una matriz de vester (Anexo B) para determinar la relación causal de las ideas.

Finalmente, se determinó el sobrecosto de producción generado por los faltantes y excesos en los pedidos de cuero wet blue en el periodo de Julio de 2014 a Julio de 2015.

6.1.2 Trabajo de campo

El trabajo de campo fue realizado en el primer semestre del año 2014. Los resultados hacen parte de la documentación de la investigación. El trabajo de campo constó de reconocimientos del proceso de producción, entrevistas realizadas al empresario, aplicación de lista de chequeo, sesión de lluvia de ideas, toma de tiempos y movimientos y plano de la empresa para establecer distancias y

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recorridos del producto en el proceso productivo. A continuación, se muestra el análisis de resultados de los hallazgos del diagnóstico.

6.1.3 Análisis de resultados

Como se mostró en el capítulo 4.4.1 citando a (Universidad nacional abierta y a distancia, 2010), las herramientas lista de chequeo, lluvia de ideas, matriz de vester y árbol de problemas son usadas para analizar y priorizar problemas. Igualmente como se expone en la tabla a continuación, otros proyectos realizados por el grupo de investigación nuevas tecnologías, trabajo y gestión han hecho uso de éstas herramientas logrando analizar y priorizar los problemas objeto de estudio. El análisis de resultados muestra por qué se escoge cuero wet blue para determinar los sobrecostos de producción. También muestra el trabajo realizado usando listas de chequeo, lluvia de ideas, matriz de vester y árbol de problemas, junto a la determinación del sobrecosto de producción generado por los excesos y faltantes en el cuero wet blue.

Tabla 13. Trabajos anteriores de grupo de investiga ción que usaron métodos y técnicas usados en éste proyecto

Proyecto Autores

Mejoramiento del sistema de producción en una empresa de terminado de cuero (Montenegro & Meza, 2014)

Procedimiento para el almacenaje de materias primas, insumos y producto terminado.

(Madroñero & Palacio, 2013)

Diseño de un procedimiento para el almacenamiento de materias primas, insumos productivos y producto terminado en el terminadero de cueros Acabados del Valles (Camargo & Rodriguez, 2013)

Fuente: Autores

6.1.3.1 Costo de materia prima e insumos en product o terminado Para elaborar una piel terminada se requiere de un cuero wet blue, insumos químicos y de acabado y agua. El cuero wet blue puede ser pedido a proveedores en la costa atlántica o en el Valle del Cauca. Cuando se pide en la costa atlántica el tiempo de llegada es de 30 días, mientras que en el Valle del Cauca es 1 día. Por otro lado, los insumos químicos y de acabado tienen un tiempo de llegado de un día

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y a diferencia del wet blue no requieren ser usados a corto plazo por no tener riesgo de vencerse. Igualmente, como lo muestra la tabla 14, el cuero wet blue es el que mayor porcentaje abarca en la elaboración de una piel terminada, por tal razón y sumado a los problemas de sobrecosto asociados en los excesos y faltantes por pedidos de cuero wet blue, el diagnóstico productivo se enfoca en éste componente.

Tabla 14. Costo por componente en una piel

Componentes de la piel

Costo por piel

Porcentaje de costo Detalle

Agua $ 12,07 0,02% Se usan 5 cubetas. 17 litros de agua cada una. $ 2130 cuesta un m3. En promedio, se procesan 15 pieles por fulón.

Insumos químicos

$ 900,00 1,22% Humectante, chromo, mollacal, lecitina, BZN y pigmento.

Cuero wet blue

$ 70.470,00 95,88% Costo de una piel pedida a proveedor en Costa atlántica.

Insumos acabado

$ 2.119,00 2,88% Penetrador, Unithane, Special, HO, Roda care.

Total $ 73.501,07 100%

Fuente: Autores

6.1.3.2 Lista de chequeo y método ponderación linea l Para realizar la lista de chequeo, se usó la escala Likert como indicador para determinar el nivel de cumplimiento de cada variable. Los autores escogieron ésta escala porque permite conocer el grado de conformidad del gerente de la empresa sobre los aspectos evaluados en la lista de chequeo, logrando medir tanto el lado positivo, neutral o negativo ante una afirmación. Igualmente ésta escala permite obtener una puntación de acuerdo a las respuestas brindadas por el gerente, logrando integrarse con el método de ponderación lineal a fin de realizar el diagnóstico productivo de la empresa.

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Tabla 15. Escala Likert

Parámetro Puntuación Color

Escala Likert

Cumple totalmente 5 Cumple 4 Medianamente cumple 3 Ligeramente cumple 2 No cumple 1

Fuente: Autores

Correspondiente al análisis de resultados, se hizo uso del método de ponderación lineal, el cual contempla un nivel de ponderación para cada variable definida, el cual fue establecido en sesión de expertos por la gerencia general basándose en la importancia que le da a cada variable y covariable con relación a la producción en su empresa. Para considerar a una variable o covariable como fortaleza o debilidad, se toma como referencia los porcentajes de cumplimiento definidos por Rengifo, Mena, Ramirez, & Montoya, (2013). Así pues, se considera una fortaleza cuando el nivel de cumplimiento de una variable o covariable es mayor o igual a 60%, de lo contrario representa una debilidad. En la tabla 16 se muestran los pesos de cada variable y covariable.

Tabla 16. Pesos de variables y covariables

Variable Peso (%) * Covariable Peso (%) *

Mano de obra 15% Capacitación mano de obra 50% Control de mano de obra 50%

Maquinaria 15% Ubicación de la maquinaria 30% Programación de labores en máquinas 10% Mantenimiento de maquinaria 60%

Materia Prima 5% Compra de materiales 50% Control de materiales 50%

Método 40% Proceso de producción 70% Método de producción 30%

Medición 25% Gestión de tiempos 80% Manejo de indicadores 20%

* Asignación porcentual obtenida en sesión de expertos

Fuente: Autores

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La aplicación de la lista de chequeo permitió obtener el nivel de cumplimiento de las variables evaluadas del proceso de producción. La tabla 17 a continuación muestra el resultado.

Tabla 17. Nivel de cumplimiento de variables y covariables ev aluadas

Variable Puntaje Puntaje Ponderado Covariable Puntaje Puntaje

ponderado

Mano de obra 65% 10%

Capacitación mano de obra 71% 36% Control de mano de obra 58% 29%

Maquinaria 58% 9% Ubicación de la maquinaria 73% 22% Programación de labores en máquinas 70% 7% Mantenimiento de maquinaria 48% 29%

Materia Prima

78% 4% Compra de materiales 72% 36% Control de materiales 84% 42%

Método 36% 14% Proceso de producción 28% 19% Método de producción 55% 19%

Medición 27% 7% Gestión de tiempos 23% 18% Manejo de indicadores 45% 9%

Total 43%

Fuente: Autores

A continuación se muestra la forma en que se calculó el nivel de cumplimiento de la variable mano de obra, la cual se usa para todas las variables estudiadas.

Procedimiento de cálculo de variable mano de obra

Se describe a continuación, el proceso de cálculo para la variable mano de obra basado en el método de ponderación lineal para obtener los porcentajes de cumplimiento. El mismo procedimiento que se expone a continuación fue realizado con las otras variables.

Para obtener los porcentajes de cumplimiento:

• Se sumaron las puntuaciones obtenidas por cada uno de los aspectos evaluados de cada covariable. Al sumar en la covariable proceso de capacitación de la mano de obra, se obtiene 32 como resultado, mientras que en la covariable control de la mano de obra, se obtiene 29.

• Para obtener el porcentaje de cumplimiento por cada covariable, se divide la puntuación obtenida por cada covariable entre su máxima puntuación posible.

68

La máxima puntuación posible corresponde al número de aspectos evaluados por 5, que es la puntuación máxima en la calificación.

Jú�� 6��6 ��5��6 �� ó� � �� : 9 Jú�� 6��6 ��5��6 �� : 10 �5�� ó� � �� = 32 45⁄ = 71% �5�� = 29 50⁄ = 58%

• Se multiplica el porcentaje de cumplimiento obtenido por cada covariable por su

peso asignado. El peso asignado de variables y covariables se encuentra en la tabla 13. El resultado es el puntaje ponderado de cada covariable.

:5��Q� �� ó� � �� = 71% ∗ 50% = 36% :5��Q� �� = 58% ∗ 50% = 29%

• Para obtener el porcentaje de cumplimiento por variable, se suman los puntajes

ponderados de sus variables correspondientes.

:5��Q� �� ó� � �� + �5��Q� �� = 36% + 29% = 65%

• Para obtener el puntaje ponderado de la variable, se multiplica su porcentaje de cumplimiento calculado en el paso anterior por su peso asignado. La suma de los puntajes ponderados de todas las variables permite determinar el porcentaje de cumplimiento total.

:5��Q� �� = 65% ∗ 15% = 10%

El diagnóstico se presenta organizado de la siguiente forma: Comenzando de derecha a izquierda, se encuentra la calificación de cada aspecto evaluado dentro de las covariables, En la columna preguntas, se describe la covariable y sus componentes. En la columna calificación de covariable, se muestra el nivel de cumplimiento de la covariable. Finalmente, en la columna de Calificación de variable, se muestra el nivel de cumplimiento obtenido por la variable objeto de estudio.

A continuación, la figura 9 muestra la lista de chequeo diligenciada y su nivel de cumplimiento con respecto a la mano de obra.

69

Figura 9. Nivel de cumplimiento de la variable mano de obra

Fuente: Autores

De igual manera la figura 10 muestra la situación actual frente a las covariables de Mano de obra.

Calificación MDO

Calificación covariable

PREGUNTAS No cumpleLigeramente

cumpleMedianamente cumple

CumpleCumple

totalmente

PROCESO DE CAPACITACIÓN DELA MANO DE OBRACapacitación de la mdo en eldiligenciamiento de formularios yformatos

0

Capacitación de la mdo en la comprade materias primas e insumos a losproveedores

O

Capacitación de la mano de obrapara hacer la recepción de mp einsumos (Esto incluye que lacantidad y la calidad sea laadecuada, que la mdo sepa como

O

Capacitación de la mdo en eltransporte de mp cuando esta acabade ser comprada y se dispone a seralmacenada en zona de inventario

O

Capacitación de la mdo en elproceso y gestión delalmacenamiento (Ubicación demateria prima, producto, insumo olote y cómo tratarlo)

Capacitación de la mdo en el manejode inventarios

O

Capacitación de la mdo en el manejode la maquinaria

O

Capacitación de la mdo en eldespacho del producto terminado

O

Mecanismos para realizar lascapacitaciones

O

32 / 45 Puntaje 0 0 0 12 20

PROCESO DE CONTROL DE LAMANO DE OBRAMecanismos para controlar la llegaday salida del personal operativo y

O

Programación periódica para hacerel control de entrada y salida delpersonal operativo

O

Asignación del personal operativo alos distintos trabajos

O

Diligenciamiento del formato derecibo de la materia prima

O

Diligenciamiento del formato dereporte de trabajo

O

Diligenciamiento del formato deordenes de producción

O

Registro histórico de los indices deproducción según el número deoperarios Lo comparan

O

Determinación del número deoperarios según sus necesidades deproducción

O

Operarios con que cuenta logranresponder con la producción

O

Detección de la capacidad realsegún el número de operarios

O

29 / 45 Puntaje 1 6 6 16 0

58%

71%

65%

MANO DE OBRA

70

Figura 10 . Nivel de cumplimiento covariables capacitación y c ontrol de la mano de obra

Fuente: Autores

Dentro de la variable de mano de obra, existe un nivel de cumplimiento del 65% con respecto a los aspectos evaluados. Se evaluaron aspectos referentes al proceso de capacitación de la mano de obra, el cual obtuvo un nivel cumplimiento del 71% y del proceso de control de la mano de obra, que obtuvo 58% de cumplimiento, que muestra los porcentajes de cumplimiento de variables y covariables. Para una empresa pequeña donde la formación de los trabajadores es empírica, no sorprende el cumplimiento obtenido. La mano de obra no recibió capacitaciones propiamente, según entrevista realizada al gerente de la empresa, cada uno de los trabajadores aprendió a hacer sus labores mediante la práctica y esto no presenta problemas significativos, pues la rotación de personal dentro de la empresa es muy baja y dado el número de empleados, el aprendizaje de las principales labores se hace en tiempo corto. Sin embargo, es importante marcar que es necesaria la implementación y capacitación del uso de formularios y formatos dentro de los procesos llevados a cabo en la compañía, pues los mensajes, registros y eventos se informan personalmente o en papeleo normal, lo que dificulta la comunicación de éstos dentro de la planta. De igual forma, la ausencia de uso formularios y formatos, afecta el control de la mano de obra, pues no se llevan registros del desempeño obtenido por los trabajadores y esto es causado, como se puede deducir a partir de la lista de chequeo, en que se no se realiza medición del desempeño a través de estudios de tiempos.

El análisis de los resultados de las variables y covariables restantes del diagnóstico se encuentra en el anexo D. Se presenta a continuación la conclusión obtenida del diagnóstico.

71%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Capacitación mano de obra Control de mano de obra

Situación actual variable mano de obra

Nivel de

cumplimiento aceptable

71

6.1.3.3 Lluvia de ideas

La sesión de lluvia de ideas fue realizada con el gerente de la empresa, dos operarios de planta y los autores. El objetivo de la sesión fue identificar las causas de los sobrecostos de producción en los pedidos de pieles. La duración de la sesión fue de 37 minutos y se generaron doce ideas, como se muestra a continuación en la tabla 18.

Tabla 18. Lluvia de ideas – Por qué hay sobrecostos de producción en los pedidos de pieles

N° Lluvia de ideas

1 Trabajadores sin competencia necesaria

2 Ausencia de tiempos de proceso

3 Inadecuada ubicación de la maquinaria de la empresa

4 Ineficiente planeación de la producción

5 Ausencia de pronósticos de producción

6 Mal cálculo de la cantidad de materias primas necesarias

7 La maquinaria se encuentra dañada

8 Desconocimiento de la capacidad de planta

9 Tecnología antigua

10 Tiempo de entrega de proveedores muy largo

11 Ausencia de indicadores de producción

12 Desconocimiento del proceso de producción

Fuente: Autores

6.1.3.4 Matriz de vester

Con las ideas obtenidas en la lluvia de ideas, los Autores realizaron una matriz de vester (Anexo B) que les permitió obtener el nivel de dependencia e incidencia de las ideas. Las actividades diagnósticas realizadas anteriormente (entrevistas y aplicación de lista de chequeo) permitieron a los Autores realizar con mayor objetividad la matriz de vester. La figura 11 a continuación muestra la clasificación otorgada en el análisis de la matriz de vester.

72

Figura 11. Nivel de cumplimiento de la variable man o de obra

Fuente: Autores

Graficadas las coordenadas, se clasificó la ineficiente planeación de la producción como problema crítico. Desconocimiento de la capacidad de planta, ausencia de indicadores de producción y mal cálculo de las materias primas necesarias, fueron clasificados como problemas activos.

6.1.4 Determinación del sobrecosto de producción

Para clasificar el sobrecosto de producción, los autores propusieron y siguieron el siguiente procedimiento:

• Se obtuvo la lista de pieles wet blue compradas para el periodo de Julio de 2014 a julio de 2015 y a cuánto ascendía el porcentaje de desperdicio. Con éste dato, se calculó el promedio de desperdicio.

• Se midió el espacio ocupado por una pila de pieles bovinas para determinar cuántas pieles se pueden almacenar por metro cuadrado.

• Se determinó el costo de energía y aseo. Éste valor se dividió entre los metros cuadrados correspondientes a la zona de almacén destinada para apilar el cuero wet blue.

• Se obtuvo el precio de venta promedio de un cuero durante los últimos tres meses. Con éste dato se calculó el valor del desperdicio.

• Se obtuvo el precio de un cuero wet blue comprado a nivel local.

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Teniendo en cuenta que los excesos que quedan en un mes, son utilizados como inventario para el mes siguiente, se muestra a continuación el sobrecosto de producción calculado por mes.

Tabla 19. Determinación del sobrecosto de producció n


Pieles requeridas (demanda)

Diferencia exceso o faltante

Exceso / faltante

Sobrecosto por exceso o faltante

jul-14 90 170 Faltante de 80 unidades 80 2.569.600 ago-14 186 145 Exceso de 41 unidades 41 384.950 sep-14 210 280 Faltante de 32 unidades 32 1.027.840 oct-14 156 200 Faltante de 44 unidades 44 1.413.280 nov-14 265 210 Exceso de 55 unidades 55 516.396 dic-14 145 241 Faltante de 45 unidades 45 1.445.400

ene-15 160 123 Exceso de 37 unidades 37 347.393 feb-15 108 166 Faltante de 24 unidades 24 770.880

mar-15 151 124 Exceso de 27 unidades 27 253.503 abr-15 122 170 Faltante de 23 unidades 23 738.760

may-15 157 201 Faltante de 44 unidades 44 1.413.280 jun-15 210 172 Exceso de 38 unidades 38 356.782 jul-15 130 199 Faltante de 34 unidades 34 1.092.080 Total 2090 2401 12.330.144

Precio cuero wet blue costa atlántica: $ 70470 Precio de wet blue proveedor local $ 78610 % desperdicio promedio por piel (proveedor local) 22% Precio promedio de venta una piel gamo $ 109000 Valor de desperdicio proveedor local 23980 M2 del almacén 31.96 Costo por metro cuadrado del almacén $ 2588 Pieles por metro cuadrado 1,4

Fuente: Autores e información suministrada por la empresa

6.1.5 Conclusión

El diagnóstico realizado entorno al problema de sobrecostos de producción permitió identificar como causa central la ineficiente planeación de la producción, pues esta presenta un alto nivel de impacto sobre las demás y a su vez se ve causada por otras variables. Es necesario enfocar esfuerzos en dar solución a la mencionada causa central e igualmente a las causas activas, lo que permitirá impactar de manera positiva los efectos o problemas pasivos.

Siguiendo los pasos descritos por (Universidad nacional abierta y a distancia, 2010) antes descritos en el capítulo 4.4.1 y realizados a través del diagnóstico, se muestra a continuación el árbol de causas y efectos generado de la aplicación de entrevistas, lluvia de ideas y matriz de vester. Igualmente como sugiere (Universidad nacional

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abierta y a distancia, 2010), en él no se incluyen los problemas clasificados como indiferentes en la matriz de vester, pues no son causados por otras variables e igualmente no impactan sobre otras.

Figura 12 . Árbol de causas y efectos

Fuente: Autores

La relación definida entre causas, problemas y efectos permitió tener un esquema de la situación de la empresa. Con la aplicación de la lista de chequeo y método de ponderación lineal, se obtuvo las variables más críticas con relación a la producción de la empresa, lo que permite la generación de propuestas para disminuir los sobrecostos de producción. Las variables medición y método se presentan como las más débiles, con un porcentaje de cumplimiento de 27% y 36% respectivamente (anexo E), lo cual es producido por el desarrollo empírico de los procesos en la organización y al desconocimiento de métodos para planear la producción.

Para la empresa representa menos pérdidas tener excesos que faltantes, debido a que los costos de inventario generados por los excesos en el año 2014 fueron de $ 1.860.823, siendo menores a los costos generados por los faltantes que en el año 2014 fueron de $ 10.471.120.

Igualmente, las técnicas diagnósticas efectuadas permitieron determinar que el sobrecosto de producción es de $ 12.330.144, el cual es originado por el desconocimiento de la capacidad de planta, el inadecuado cálculo de la cantidad de

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materias primas, la ineficiente planeación de la producción y la ausencia de indicadores de producción, lo que ocasiona faltantes y excesos en los pedidos de cuero wet blue. Al ser faltantes se genera sobrecosto por que la gerencia se ve obligada a suplir los faltantes comprando a proveedores locales que entregan cuero wet blue de mala calidad y a precio elevado, mientras que al ser excesos se generan sobrecostos por almacenamiento.

De acuerdo a entrevistas con los empresarios del barrio Santa Bárbara y de la observación de los pormenores de la operación, se puede concluir que el sector de curtiembres en el valle presenta situaciones externas como dumping y problemas para acceder a cueros de primer nivel con facilidad, lo que hace que las pymes del sector se vean obligadas a disminuir sus tasas de producción y que se vean afectadas por disminuciones drásticas en la demanda y bajo capital financiero, lo que hace primordial la necesidad de convertir sus sistemas productivos en sistemas altamente flexibles, que se adapten al entorno del sector.

6.1.6 Recomendaciones Considerando que la empresa desconoce su capacidad de planta, calcula de forma inadecuada la cantidad de materias primas, tiene ineficiente planeación de la producción y no usa indicadores de producción, se recomienda el diseño de un plan agregado de producción para la disminución del sobrecosto generado por los faltantes y excesos en los pedidos de materia prima de una familia de producto.

6.2 DISEÑO DE UN MÉTODO DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCC IÓN A MEDIANO PLAZO

6.2.1 Introducción Decidir acerca de los medios con los que cuenta las empresas para llevar a cabo sus operaciones de manufactura, distribuyéndolos de tal forma que se obtenga el menor costo, es uno de los procesos organizacionales más importantes. En la curtiembre la planeación se realiza de forma empírica.

Una vez ingresa un pedido de producción, la empresa inicia labores y la fecha tentativa de entrega se define con base en la experiencia del empresario.

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6.2.2 Objetivos del método para realizar el plan ag regado de producción Determinar un método de planeación de la producción que permita disminuir los sobrecostos de producción asociados a excesos y faltantes en los pedidos de cuero wet blue.

6.2.3 Alcance Aplica para el proceso de planeación de la producción del curtido de cuero de la familia de producto Gamo.

6.2.4 Responsables El procedimiento para la aplicación de herramienta se encuentra en la responsabilidad de:

• El gerente de la empresa, quien hará uso táctico de la herramienta al editar los parámetros de función y velará su implementación y uso.

6.2.5 Método El método para planear la producción sigue el ciclo PHVA. Se debe tener en cuenta que algunas de las actividades del método ya fueron desarrolladas en capítulos anteriores.

A continuación, la tabla 20 muestra la estructura del método a seguir.

Tabla 20. Método de estructuración del plan agregad o de producción seguida por los autores

PHVA Actividad Resultado Numeral en proyecto

P

Referenciación bibliográfica de métodos de plan agregado de producción

Métodos identificados y relacionados en marco teórico

4.4.10

Elementos de entrada para plan agregado

Métodos de inventario en marco teórico.

4.4.6

Métodos de pronóstico de demanda en marco teórico.

4.4.7

Estudio de tiempos 6.3.2.3

77


PHVA Actividad Resultado Numeral en proyecto

H Ejecución de métodos de plan agregado

Cálculo de capacidad de planta 6.3.2.4

Pronósticos de demanda calculados por método y elección del mejor método

6.4

Inventario de materia prima calculado de acuerdo a características

6.5

Ejecución de métodos de plan agregado

6.6

V Comparación de métodos de plan agregado de producción

Costos por método de plan agregado y elección del mejor método de plan agregado

6.6.2

A Indicadores de seguimiento Formulación de indicadores de seguimiento

6.6.3

Fuente: Autores

6.3 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PLANTA

6.3.1 Introducción Como uno de los factores primordiales para la adecuada planeación de la producción, sobresale el conocimiento de la capacidad de producción en cada una de sus modalidades: capacidad de diseño, real y efectiva.

Para establecer la capacidad de planta se realizaron las siguientes actividades:

• Diagrama de Pareto de decímetros cuadrados por familia de producto • Medición de instalaciones productivas y de recorridos de la empresa • Estudio de tiempos por proceso • Identificación de los cuellos de botella • Determinación de capacidad real y disponible de planta.

6.3.2 Análisis de resultados De las actividades propuestas para establecer la capacidad real de la planta, a continuación se muestran los resultados obtenidos por el equipo proyectista.

78

6.3.2.1 Diagrama de Pareto de decímetros cuadrados por familia de producto

Para realizar un diagrama de Pareto que permitiera evidenciar las familias más representativas según el número de ventas de decímetros cuadrados, se consolidó la información de los decímetros cuadrados de cada familia vendidos a través de los meses que compone el año 2014, como se muestra a continuación.

Tabla 21. Decímetros cuadrados vendidos por familia de producto en el año 2014

Con

solid

ado

Julio

de

2014

a ju

lio d

e 20

15

Familia de producto

Decímetros cuadrados

Porcentaje de participación

Porcentaje acumulado

Cordon 70285 21,0% 21% Gamo 57334 17,2% 38% Maverick 47707 14,3% 52% Napa 39626 11,9% 64% Capro flor 26517 7,9% 72% Charolina 22583 6,8% 79% Crosta 22469 6,7% 86% Vegato 10533 3,2% 89% Excell 9232 2,8% 92% Contumato 9428 2,8% 94% Folia 8630 2,6% 97% Bambi 4400 1,3% 98% Charol 2801 0,8% 99% Iguana 1390 0,4% 100% Capreto 1317 0,4% 100% Total general 334248 1,00

Fuente: Información suministrada por la empresa – Los autores

Con esta información, se elaboró el diagrama de Pareto. Se puede observar a continuación que el 80% de los decímetros cuadrados vendidos en el año 2014, recae en cinco familias de producto, las cuales son Cordon, Gamo, Maverick, Napa y capro Flor. Del 80% mencionado, 38% de los decímetros cuadrados vendidos, se encuentra entre las familias de producto Capro Flor y Gamo, como lo muestra a continuación la figura 13.

79

Figura 13 . Diagrama de Pareto decímetros cuadrados vendidos p or familia de producto en el año 2014

Fuente: Autores

El empresario expresó que los datos de las familias de producto cordón y maverick son confidenciales. Permitió que hicieran parte del diagrama de Pareto, sin embargo, no se recolectaron datos pertenecientes a estas familias. Por tal motivo, se eligió la familia de producto Gamo para el desarrollo siguiente del proyecto de grado.

6.3.2.2 Medición de instalaciones productivas y rec orridos de la empresa Para la determinación de los recorridos del operario en la producción de cuero gamo, se realizó la medición con decámetro de la bodega donde funciona la planta. Seguido a esto los datos obtenidos fueron ingresados a Autocad 2012 ®, para posteriormente obtener el diagrama de recorrido, después de ser diseñados en el software. La figura 14 muestra el plano de la planta con los recorridos realizados por los operarios en la producción.

0

20000

40000

60000

80000

0%20%40%60%80%100%120%

D I A G R A M A D E P A R E T O D E C I M E T R O S C U A D R A D O S P O R F A M I L I A D E P R O D U C T O A Ñ O 2 0 1 4

Decimetros cuadrados Porcentaje acumulado

80

Figura 14 . Plano general de la empresa

Fuente: Autores

En la figura 14 se observa la distribución de planta. Se puede apreciar la zona de ingreso y despacho en el costado izquierdo de la imagen y como están dispuestas las máquinas de la empresa. Debido a los recorridos que deben hacer los operarios por la ubicación de las maquinas, hay un aumento en los tiempos de desplazamiento, lo cual es ocasionado por las debilidades de planeación de la organización, exactamente el inadecuado diseño de planta.

6.3.2.3 Estudio de tiempos en la empresa En el estudio de tiempos se realizó para la familia de producto Gamo, en él utilizó un cronometro digital. La medición del tiempo del operario estudiado se hizo en el primer semestre del 2014.

Se eligió el único colaborador disponible en la muestra de órdenes seleccionada, con el fin de revisar y medir su trabajo siguiendo los siguientes pasos:

81

• Definir el proceso a estudiar • Dividir el proceso en actividades especificas • Decidir el número de observaciones • Medir el tiempo con cronometro y registrar los datos • Realizar el cálculo de la media aritmética a través de la siguiente fórmula

para obtener el tiempo de observación promedio D�� 6� ��ó� � �� = (`abc de fgh �iebjgh kelih�kcdgh jckc kecfimck ncdc efebe"�g)oúbekg de gphekqcnig"eh

• Calculo Tiempo normal: (Tiempo observación promedio)*(Factor calificación desempeño). Para el cual se toma un factor de calificación del 100%, ya que se cuenta con personal experimentado en los procesos que se llevan a cabo.

Debido a que a excepción del rehumectado, los procesos transformadores de la piel que se realizan en el fulon (recurtido, recromado y acondicionado) son mayores a 100 minutos y que este tiempo tiene altas variaciones con relación a los tiempos de otras actividades como recorte, pesaje o pintura, los autores tomaron 25 tomas de tiempo considerando la fórmula propuesta para el cálculo de tamaño de muestra por Torres & Paz (2010). A continuación se muestra la fórmula:

� = J ∗ r ∗ � ∗ s ∗ (J − 1) + r ∗ � ∗ s

Dónde:

Tabla 22. Datos de entrada para el cálculo de tamañ o de la muestra

Variable Descripción Valor

N Tamaño de la población 40 pieles/mes

Z Nivel de confianza 0,9

p Probabilidad éxito 0,5

q Probabilidad fracaso 0,5

d Precisión (error admisible) 0,1

Fuente: Autores

Al calcular los datos de entrada con base en la anterior fórmula, se obtiene un tamaño de muestra (n) de 25.

82

Tabla 23. Formato para la toma de tiempos

Fuente: Adaptado de (Kanawaty, 1996) En la tabla 24 se puede observar el formato de toma de tiempos diligenciado con un proceso realizado en la organización para la familia de producto Gamo, así mismo los formatos diligenciados de cada actividad para cada familia se pueden observar en el anexo E.

CiclosUnds a

producirActividad 1 Actividad 2 Sim. Tie. Descrip

1 A

2 B

3 C

4 D

5 E

6 F

7 G

8 H

9 I

10 J

11 K

12 L

13 M

14 N

15 Ñ

16 O

17 P

18 Q

19 R

20

21

22

23

24

25

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

Tiempo promedio de ciclo:

Total promedio

Estudio Num Fecha

Operación: Operario: Observador: Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

Elementos

Total

83

Tabla 24. Toma de tiempos para proceso de humectado de la familia de producto Gamo

Elementos

Estudio Num 1 Fecha Abril 10/2014

Operación: Humectado

Operario: Jorge

Observador: Diego

Betancourt

Hora inicio:8:12 Hora fin: 3:30 pm

Elementos extraños

Ciclos Unids a producir (pieles)

Transporte a fulon (min)

Ingreso a fulon (min)

Humectado (min)

Sim. Tiempo

(minutos) Descripción

1 1 0,29 0,09 152,99 A 14 Llamada celular 2 1 0,29 0,06 174,18 B 3 1 0,29 0,05 81,59 C 4 1 0,27 0,07 117,46 D 5 1 0,28 0,06 122,2 E 6 1 0,3 0,08 90,4 F 7 1 0,29 0,07 100,6 G 8 1 0,29 0,07 124,5 H 9 1 0,31 0,08 120 I

10 1 0,28 0,06 149,9 J 11 1 0,30 0,06 107,8 K 12 1 0,27 0,08 130,3 L 13 1 0,30 0,08 138,1 M 14 1 0,27 0,06 146,6 N 15 1 0,27 0,08 122,2 16 1 0,30 0,08 111,5 17 1 0,26 0,06 124,7 18 1 0,30 0,08 143,5 19 1 0,26 0,07 120,2 20 1 0,22 0,08 95 21 1 0,30 0,06 113,8 22 1 0,29 0,05 143,2 23 1 0,29 0,06 143,2 24 1 0,30 0,05 141,1 25 1 0,28 0,06 149,1

Total 7,10 1,70 3164,12 Total promedio

(min) 0,284 0,068 126,5648 14

Tiempo promedio (min)

Fuente: Adaptado de (Kanawaty, 1996)

6.3.2.4 Establecimiento de la capacidad real de la planta productiva Para establecer la capacidad real primeramente se realizó la toma de tiempos para cada proceso a través de la suma de cada uno de los registros, dividido por la cantidad de registros. Esto fue realizado para cada uno de los formatos diligenciados logrando identificar los tiempos estándar de la planta.

84

Para determinar el porcentaje de tiempos suplementarios, se tomaron las siguientes consideraciones:

• Se identificaron los tiempos suplementarios de necesidades básicas de acuerdo a la política de la empresa.

• Se referenció el porcentaje de tiempos suplementarios de fatiga asociado a procesos similares de acuerdo a Kanawaty (1996)

• Se identificaron las actividades especiales que se presentaron en la toma de tiempo.

• Se calculó el porcentaje que representa sobre el total de la muestra.

De acuerdo a entrevista realizada al empresario, se obtiene información acerca de los tiempos suplementarios para necesidades básicas. El empresario manifiesta que se brindan 15 minutos en la jornada de la mañana y 10 minutos en la jornada de la tarde como espacio para los trabajadores. De acuerdo a esto se obtiene un total de 25 min, lo que representa el 5,21% de la jornada diaria. Es decir, se asume un 5,21% para los tiempos suplementarios de necesidades básicas.

De igual modo, Kanawaty (1996) argumenta que es usual usar un 4% para los tiempos suplementarios de fatiga, ya que las actividades de la empresa objeto son ligeras. Por lo cual se asume un 4% para el tiempo suplementario de descanso.

Finalmente, se identificaron los tiempos suplementarios especiales en actividades que no hacían parte del proceso, pero que ocurrían mientras se llevaba a cabo. La tabla 25 muestra las actividades especiales que se registraron en la toma de tiempos, el tiempo asociado y el proceso en el que ocurre la actividad.

Tabla 25. Identificación de actividades especiales para tiempos suplementarios variables familia de producto gamos

Actividades especiales toma de tiempos

Operación Descripción

actividad Tiempo (min)

Humectado

Otras actividades (apertura puerta-

Colaboración gerente) 25 Parada Máquina 5

Escurrido y rebajado Otras actividades (Llamada celular)

10

Recorte y pesaje Socialización actividad 15

Proceso acuoso(Re humectado,

neutralizado, re-curtido) Parada Máquina 30

Acondicionado Ajustar Carreta 12,23

85


Actividades especiales toma de tiempos

Operación Descripción

actividad Tiempo (min)

Terminado Cambio Color 14,2

Ajuste Pistola 6,3

Despacho mercancía

Otras actividades (llamada o manejo de

celular) 26,9

Tiempo total actividades especiales 145

Tiempo promedio mes producción gamo (De acuerdo al empresario)

2885

Porcentaje tiempos suplementarios especiales 5,013%

Fuente: Autores A continuación, la tabla 26 muestra el desglose de componentes que hacen parte del tiempo suplementario.

Tabla 26. Tiempos suplementarios para la familia de producto gamo.

Componente Porcentaje

Tiempos complementarios necesidades básicas

5,21%

Tiempos complementarios descanso 4%

Tiempos complementarios Actividades especiales

5,01%

Tiempo complementario total 14%

Fuente: Autores

Cuellos de botella

Debido a la diferencia de capacidad de cada uno de sus procesos, la empresa, como la mayoría de organizaciones presenta una serie de puntos críticos en el proceso productivo, también conocidos como cuellos de botella. Estos fueron identificados en el proceso a través de los tiempos registrados (anexo F).

Como se muestra a continuación, el cuello de botella es secado. Esto se da porque el proceso de secado es el más largo de todos, y porque la entrada de producto en proceso a secado generalmente es muy grande, lo que impide realizar cualquier otro tipo de actividad hasta no culminadas las 48 horas del proceso de secado.

86

Tabla 27. Cuello de botella

Familia Descripción Unidades

Gamo Cuello de botella Secado

Velocidad 3 Und/hr

Fuente: Autores Capacidad real de producción de la planta A continuación, en la tabla 28, se muestra el resultado de la determinación de la capacidad real de la planta. En la parte superior de la columna, se observa la familia de producto junto al tiempo de cada una de las actividades, las cuales están organizadas según el orden de producción.

Tabla 28 . Capacidad real para la familia de producto Gamo

Actividades\Familias de productos Gamo

Und/hr

Recepción pedido del cliente

Generación de la orden de producción

Humectado 46

Escurrido y rebajado 195

Recorte 184

Pesaje 800

Transporte a fulones 114

Re humectación 248

Neutralizado 59

Re curtido 18

Reposado 9

Estirado 23

Secado 3

Acondicionado y templado 15

Pre fondo 21

Colgado 52

Fondo 32

Colgado 52

Planchado 87

87


Actividades\Familias de productos Gamo

Und/hr

Esmerilado 35

Transporte a zona de despachos 18

Capacidad total de proceso por hora 3

Capacidad por mes 576

Fuente: Autores

El cálculo de la capacidad por familia de producto se realiza teniendo en cuenta una jornada de trabajo de 8 horas, durante 24 días al mes.

De igual manera, en dicha figura se observa la capacidad encontrada para la familia Gamo. Por otra parte, se evidencia que para la familia objeto de estudio se obtiene un cuello de botella de 3 und/hr, evidenciado en la tabla 24. Para obtener el valor evidenciado al final de la tabla se realizó el siguiente cálculo: (Montenegro & Meza, 2014)

(Velocidad del proceso Cuello de botella* jornada diaria (hrs)*Días trabajados por mes) = (3 und/hr * 8hrs * 24 días) = 576 und/mes

El cual nos permite obtener una capacidad real de 576 unidades por mes

Capacidad de diseño de la planta productiva Con base en los tiempos tomados, los Autores en aras de establecer la capacidad, hasta ahora desconocida en detalle para la curtiembre; determinan la capacidad de diseño teniendo en cuenta un flujo continuo, sin considerar tiempos ociosos, tiempos de alistamiento, tiempos de parada, mantenimiento y avería de maquinaria.

La tabla 29 ilustra la situación descrita. Los datos fueron obtenidos con el mismo procedimiento seguido para calcular la capacidad real.

88

Tabla 29 . Capacidad de diseño para la familia de producto ga mo

Actividades\Familias de productos Gamo Und/hr

Recepción pedido del cliente

Generación de la orden de producción

Humectado 53

Escurrido y rebajado 225

Recorte 212

Pesaje 920

Transporte a fulones 132

Re humectación 286

Neutralizado 68

Re curtido 21

Reposado 11

Estirado 27

Secado 5

Acondicionado y templado 18

Pre fondo 25

Colgado 60

Fondo 37

Colgado 60

Planchado 101

Esmerilado 41

Transporte a zona de despachos 21

Capacidad total de proceso por hora 5

Capacidad por mes 960

Fuente: Autores

La tabla 29 muestra que la capacidad de diseño de la planta es de 960 pieles por mes, mientras que la capacidad real (tabla 28) es de 575. Por lo cual, la empresa presenta un índice de utilización del 60% en la familia de producto gamo.

6.4 CÁLCULO Y SELECCIÓN DE PRONÓSTICO DE DEMANDA

89

6.4.1 Introducción

El cálculo y selección de pronóstico se hace para la familia de producto gamo. Se realizó con los modelos de pronósticos ya explicados en el numeral 4.4.6.2 con el fin de detectar el modelo más apropiado para la empresa. Los datos pertenecen a la demanda del año 2014. 6.4.2 Análisis de resultados A continuación, se detallan la elaboración de los pronósticos para la familia de producto Gamo por medio de diferentes métodos. Se muestra una tabla para cada modelo de pronóstico que contiene el periodo, el mes, la demanda histórica del mes, el valor obtenido por el pronóstico y el sesgo o error de pronóstico. Posteriormente, para cada método de pronóstico se muestra una figura que evidencia lo arrojado por el método de pronóstico a través del año 2014. 6.4.2.1 Pronóstico con promedio móvil simple La tabla 30 y la figura 15 muestran el pronóstico de demanda con el método de promedio móvil simple. El cálculo del pronóstico se hace para el año 2014.

Tabla 30 . Pronóstico de demanda con método de promedio móvil simple para la familia de producto Gamo

Periodo Unidades Pronóstico Error de pronóstico 1 32 2 10 3 47 4 87 29,77 57,23 5 37 48,26 -11,26 6 8 57,43 -49,43 7 29 44,44 -15,44 8 13 25,07 -12,07 9 57 16,99 40,01

10 111 33,22 77,78 11 58 60,34 -2,34 12 5 75,11 -70,11

Fuente: Autores

90

Figura 15 . Pronóstico de demanda con promedio móvil simple pa ra la familia de producto Gamo

Fuente: Autores

6.4.2.2 Pronóstico de demanda con promedio móvil po nderado para la familia de producto Gamo La tabla 31 y la figura 16 muestran el pronóstico de demanda con el método promedio móvil ponderado para la familia de producto Gamo. El cálculo del pronóstico se hace para el año 2014. Se da más importancia al pasado más reciente, pues como sugiere (Chase & Jacobs, 2014), por regla general es el indicador más importante de lo que se espera en el futuro y por ende debe tener una ponderación más alta. Por lo cual, el peso ponderado para el mes más reciente anterior es de 50%, siguiendole 30% y 20% para los anteriores dos meses recientes.

Tabla 31 . Demanda pronosticada con método de promedio ponder ado para la familia de producto Gamo

Demanda más lejana 20% Demanda intermedia 30%

Demanda más reciente 50% Periodo Demanda (unidades) Pronóstico (unidades) Error de pronóstico

1 32 2 10 3 47 4 87 33 54 5 37 60 -23 6 8 54 -46 7 29 33 -4 8 13 25 -12 9 57 17 40

10 111 38 73

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda pronosticada con método de promedio simple

Unidades (pieles)

Pronóstico (pieles)

91


Periodo Demanda (unidades) Pronóstico (unidades) Error de pronóstico 11 58 75 -17 12 5 73 -68

Fuente: Autores

Figura 16 . Pronóstico de demanda con promedio móvil ponderado para la familia de producto Gamo

Fuente: Autores

6.4.2.3 Pronóstico con método de suavización expone ncial para la familia de producto Gamo

La tabla 32 y la figura 17 muestran el pronóstico de demanda con el método de suavización exponencial para la familia de producto Gamo. El cálculo del pronóstico se hace para el año 2014 con una constante de suavización α de 0,65. Se considera un valor alfa alto debido a que en la industria del cuero las tendencias cambian con regularidad, lo que conlleva un alto índice de reacción.

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda pronostica con método de promedio ponderado

Unidades (pieles)


92

Tabla 32 . Pronóstico con método de suavización exponencial p ara la familia de producto Gamo

α 0,65 Periodo Unidades (pieles) Pronóstico (pieles) Error de pronóstico

1 32 29 3 2 10 31 -21 3 47 17 30 4 87 37 50 5 37 70 -33 6 8 49 -41 7 29 23 6 8 13 27 -14 9 57 18 39

10 111 43 68 11 58 87 -29 12 5 68 -63

Fuente: Autores

Figura 17. Pronóstico de demanda con suavizamiento exponencial para la familia de producto Gamo

Fuente: Autores

6.4.2.4 Pronóstico con método de suavización expone ncial doble o ajustado para la familia de producto Gamo La tabla 33 y la figura 18 muestran el pronóstico de demanda con el método de suavización exponencial doble o ajustado. El cálculo del pronóstico se hace para el año 2014 con una constante de suavización α de 0.65 y β de 0.01. Se considera un valor alfa alto debido a que en la industria del cuero las tendencias cambian con

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda pronosticada con método de suavización exponencial

Unidades (pieles)


93

regularidad, lo que conlleva un alto índice de reacción. Se considera un valor beta bajo debido a que la demanda tiene una tendencia alcista muy leve, la cual es más apreciable en el segundo semestre del año.

Tabla 33 . Pronóstico con método de suavización exponencial d oble para la familia de producto Gamo

β 0,01

α 0,65

Periodo Unidades (pieles) Pronóstico (pieles) Error de pronóstico 1 32 29 3 2 10 13 -3 3 47 12 35 4 87 26 61 5 37 51 -14 6 8 46 -38 7 29 31 -2 8 13 31 -18 9 57 24 33

10 111 38 73 11 58 67 -9 12 5 64 -59

Fuente: Autores

Figura 18 . Pronóstico de demanda con suavización exponencial doble para la familia de producto Gamo

Fuente: Autores

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda pronósticada con método de suavización exponencial

doble

Unidades (pieles)


94

6.4.2.5 Elaboración de pronóstico con regresión lin eal para la familia de producto Gamo

La tabla 34 y la figura 19 muestran el pronóstico de demanda con el método de regresión lineal. El cálculo del pronóstico se hace para el año 2014.

Tabla 34 . Pronóstico con método de regresión lineal

b 1,30 a 32,86

Periodo (x) Demanda (y) xy x2 Pronóstico (Y) 1 32 32 1 34,16 2 10 20 4 35,46 3 47 142 9 36,75 4 87 350 16 38,05 5 37 187 25 39,35 6 8 50 36 40,64 7 29 206 49 41,94 8 13 106 64 43,24 9 57 514 81 44,54

10 111 1108 100 45,83 11 58 633 121 47,13 12 5 60 144 48,43

6,50 41 3406 650

Fuente: Autores

Figura 19. Pronóstico de demanda con regresión line al para la familia de producto Gamo

Fuente: Autores

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda pronostica con método de regresión lineal

Demanda (y)

Pronóstico (Y)

95

6.4.3 Determinación del método de pronóstico para l a familia de producto Gamo

Para determinar el método de pronóstico se realizaron los cálculos en Microsoft Excel con las fórmulas de cálculo antes expuestas en el capítulo 4.4.7.2. Luego se diseñó la siguiente tabla comparativa que expone cada uno de los métodos con los resultados obtenidos. El método con el menor error de medición (sesgo) se toma para ser usado en el plan agregado de producción. Esto es así, porque como sugieren (Chase & Jacobs, 2014), todas las proyecciones contienen algún error, por ende se busca la proyección con el menor error de medición. La tabla 35 muestra una comparación del sesgo total y la desviación estándar por método.

Tabla 35. Comparación de medidas de error por métod o

Método MAD MSE MAPE

Regresión lineal 25 1.298 164%

Promedio simple 37 2.085 148%

Promedio ponderado 37 1.951 98%

Suavización exponencial 33 1.485 207%

Suavización exponencial doble 22 574 61%

Fuente: Autores

Para lograr la sostenibilidad en busca de elegir siempre el mejor método de pronósticos a futuro, se diseñó y entregó a la empresa un archivo de Excel que consolida los métodos de pronóstico aquí trabajados junto al cálculo de cada medida de error por cada método, de tal forma que sólo es necesario que se digiten los datos de unidades vendidas en periodos anteriores para obtener el pronóstico de demanda.

Igualmente el anexo I explica cómo se obtiene el pronóstico de demanda con cada método según el archivo de Excel entregado a la empresa.

La figura a continuación muestra una hoja del archivo de Excel dónde a modo de ejemplo se expone el método de regresión lineal. En cada hoja del archivo se encuentra un método de pronóstico diferente con su respectiva medida de error.

96

Figura 20. Hoja de método de regresión lineal

Fuente: Autores

Figura 21. Medidas de error de método de regresión lineal

Fuente: Autores

Las medidas más representativas son desviación media absoluta (MAD), error cuadrático medio (MSE) y media absoluta del porcentaje de error (MAPE), (Heizer & Render, 2014). Por tal razón se usan las anteriores medidas para elegir el mejor método de pronóstico. El método elegido para elaborar el plan agregado de producción es el de suavización exponencial doble, pues tiene una medida muy baja de MAD con 22 unidades, igualmente su medida de MSE y MAPE es la más baja a comparación de otros métodos. El MAPE es muy alto en todos los métodos porque la demanda presenta valores extremos, lo que se puede apreciar en los cimas y fondos de las figuras anteriores de cada método de pronóstico. Esto es acorde al

97

método de suavización exponencial doble, pues éste intenta detectar la tendencia de la recta ajustándose a ella.

6.4.4 Pronóstico de demanda con método elegido

Para la elección del mejor método de pronóstico de demanda se consideró el número de pieles como unidad de medida, para lo cual, suavización exponencial doble demostró ser el mejor método basado en el análisis de la comparación de las medidas de error mostrado en el capítulo 6.4.3. En consecuencia, haciendo uso del método de suavización exponencial doble, se calcula el pronóstico de demanda para la familia de producto Gamo. La tabla 36 muestra el cálculo del pronóstico de demanda en pieles, en la primera columna se muestra el mes, en la segunda el número de semanas que componen cada mes, en la tercera columna la demanda real y en la cuarta la demanda pronosticada. Este cálculo se realiza para pronosticar el periodo de mayo a julio de 2015.

Tabla 36 . Pronóstico de demanda con método de suavización ex ponencial doble para la familia de producto gamo en el period o mayo-junio de 2015.

β 0,01

α 0,4

Mes Semana Demanda Pronóstico

Mayo

1 8 2 2 3

3 8 3

4 14 5

Junio

5 17 9

6 14 12

7 11 13

8 14 12

Julio

9 2 13

10 16 9

11 10 12

12 5 11

Fuente: Autores

98

Figura 22. Pronóstico de demanda en semanas con mét odo de suavización exponencial para la familia de producto gamo en el periodo mayo-junio de 2015.

Fuente: Autores El resultado del pronóstico de demanda representa un insumo de entrada para la selección y desarrollo de un método de plan agregado de producción, la cual es tratada en el numeral 6.6.2.

6.5 MÉTODO DE INVENTARIO PARA CUERO WET BLUE

6.5.1 Introducción

El conocimiento del inventario de materia prima que se tiene en la empresa resulta vital para planear la producción.

La empresa adquiere insumos como químicos, colorantes y pigmentos a nivel local, ya sea en la ciudad de Cali o en el municipio de Cerrito, sin embargo compra el cuero wet blue a proveedores ubicados en la Costa atlántica. El cuero wet blue que compra en la costa atlántica es dividido en dos en la empresa, por lo cual un cuero wet blue tiene en promedio 200 dm2. Aun cuando hay proveedores a nivel local que suministran wet blue, prefiere comprarlo a proveedores en la Costa atlántica, debido a que la calidad del wet blue de los proveedores del Valle del Cauca es inferior a los proveedores de la Costa atlántica, porque presenta más desperdicios. El tiempo de entrega de los proveedores de la Costa atlántica es de 30 a 35 días. Cuando la empresa no tiene wet blue en inventario para producir, compra el wet blue a nivel local para cumplir al cliente. (Valencia, A. Entrevista personal, Marzo de 2014)

0

5

10

15

20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Un

idad

es

Semanas

Demanda pronosticada en semanas con método de suavización exponencial

Demanda

Pronóstico

99

La empresa hace pedidos de cuero wet blue basándose en la demanda que hubo el año anterior para el periodo correspondiente. Por ejemplo, si la demanda en el año anterior para el mes de marzo fue de 100 pieles, la empresa en el mes de febrero ordena un número cercano a 100, basándose de forma empírica en su inventario actual. Este pedido puede ser antes de comenzar febrero o iniciado el mes de febrero, considerando el inventario de wet blue que está en el almacén. (Valencia, A. Entrevista personal, Marzo de 2014)

Para definir un método de inventario acorde a las características de la demanda, se sigue el método propuesto por Winston (2004), en el cual se considera la varianza como eje principal para selección del mejor método. Seguido esto, se definen supuestos necesarios para la definición del método, del costo de mantener inventario y de ordenar, para posteriormente y con base en el cálculo del pronóstico de producción elegido del capítulo 6.4.4, se determinó cuántas unidades de cuero wet blue pedir y el costo total del inventario.

6.5.2. Selección método de inventario

Teniendo en cuenta la demanda de Gamo para el año 2014, se sigue la metodología propuesta por Winston (2004) para la selección del método más adecuado de acuerdo a las características de la demanda de la empresa. Dicha metodología consiste en:

1. Estimar promedio de demanda por periodo 2. Estimación de la varianza de los periodos 3. Calcular coeficiente de variabilidad con la siguiente fórmula propuesta por

Winston (2014)

�� = �� (�� )^2

4. Si el coeficiente obtenido es menor a 0,2 se puede utilizar un modelo

determinístico, si no es así, la demanda se considera irregular y se recomienda usar un modelo probabilístico.

El resultado de la metodología mencionada se puede observar en la siguiente tabla.

100

Tabla 37. Coeficiente de variabilidad demanda de G amo 2014

Mes Año Demanda unidades gamo

Abril 2014 34

Mayo 2014 29

Junio 2014 56

Julio 2014 40

Agosto 2014 42

Septiembre 2014 48,2

Octubre 2014 24,6

Noviembre 2014 33,2

Diciembre 2014 24,8

Enero 2015 34

Febrero 2015 40,2

Marzo 2015 34,4

Abril 2015 39,8

Demanda total 480

Promedio mes 40

Varianza periodo 78,68923077

Promedio demanda^2 1364,449941

Coeficiente de variabilidad 6%

Fuente: Autores

Con el coeficiente de variabilidad hallado, se puede concluir que es válido usar un método determinístico de inventario, por lo cual se dará uso del método EOQ (Cantidad óptima de pedido) para el cálculo de la cantidad de pedido y el costo total de inventario.

6.5.3. Supuestos y datos de entrada para la aplicac ión del modelo de inventarios EOQ (Cantidad óptima de pedido) En la determinación del valor óptimo del inventario se debe tener en cuenta las siguientes características recomendadas por Winston (2004) Supuestos para la aplicación del modelo

• La demanda del producto es determinista y ocurre en una tasa constante

101

• El tiempo de entrega es constante. • El precio por unidad del producto es constante • El costo de mantener el inventario está basado en un inventario promedio. • Los costos por colocar la orden o la preparación son constantes. • La demanda del producto será satisfecha.

Igualmente se tendrán en cuenta las siguientes variables definidas por Winston (2004):

D: Demanda del producto en un periodo determinado. En este caso el producto es la familia Gamo para un periodo de 3 meses Costos de Pedir: costos de personal y administrativos necesarios para preparar la orden de compra. Costos de Mantener: Considera el costo de los espacios de almacenamiento, el mantenimiento, la seguridad. Costos de comprar: Es el valor asociado a la compra de la cantidad de producto establecida en la demanda del periodo elegido. Datos de entrada para la aplicación de modelos de i nventarios. En la tabla 38 se exponen los datos de entrada asociados a la familia Gamo para el periodo de estudio, la cual fue seleccionada por los resultados del diagrama de Pareto. Estos datos consideran los niveles de cumplimiento de los pedidos y los costos de inventario, información necesaria para analizar los modelos de inventarios. Para obtener la información mostrada a continuación, se solicitó revisión de los registros de ventas de la curtiembre objetos de estudios. Tabla 38. Datos de entrada para la aplicación de mo delos de inventarios

Ítem Valor (anual) Precio de venta por piel $ 109.000 Precio costo por unidad $ 70470 % participación ventas referencia seleccionada 21% Total pedidos en unidades 480 Pedidos completos entregados 30 Unidades faltantes 65 Total de pedidos 46 Número pedidos con faltante 16 Promedio pedidos con faltante 1,41

Fuente: Autores – Información suministrada por la empresa

102

6.5.4. Cálculo del costo de mantener y de ordenar Considerando la cantidad económica de pedido, solamente se identificó el costo de mantener inventario y el costo de ordenar Los demás costos no se consideran ya que no altera las decisiones sobre cuándo debe realizarse un nuevo pedido o cuánto debe ordenarse, ya que se supone que la demanda y el costo de los productos van a ser fijos.

Costo de mantener inventario

Considerando la medición de la planta mostrada en el capítulo 6.3.2.2, se obtiene que el almacén de materia prima tiene un área de 39,96 m2.

Para calcular el costo de mantener inventario, se tuvieron las siguientes consideraciones:

• La empresa compra anualmente estibas para apilar el wet blue debido al agua que sueltan las pieles y que termina deteriorando las estibas.

• Cuenta con agua, energía, circuito cerrado de televisión y servicio de aseo que se realiza cada quince días.

El cálculo del costo de almacenar se realiza para el año 2014 debido a la disponibilidad de datos de la empresa.

Tabla 39 . Costo de mantener inventario para el año 2014

Concepto Valor unitario

Valor promedio anual ($)

Porcentaje m2 Total ($)

Costo de 6 estibas 17.000 $ 102.000 Circuito cerrado de televisión 325.000 7,18% $ 23.335 Costo de energía 5.976.000 7,18% $ 541.372 Costo de aseo 2.730.000 7,18% $ 196.014 Mantenimiento de estantería 130.000 $ 130.000 Costo de mantener inventarios wet blue $ 992.721 Costo de mantener inventario wet blue mensual $ 82.727 Costo de mantener inventario wet blue (r) 7,69%


Como se observa en la tabla 39, la empresa compró para el año 2014 seis estibas de madera a un precio de 17.000 cada una. El costo del circuito cerrado de televisión

103

(CCTV) pertenece al mantenimiento de las cámaras y del DVR (Grabador de video digital). En promedio la empresa paga $ 5.976.000 anualmente por concepto de energía. El costo de aseo es de 2.730.000 y corresponde a dos aseos mensuales que la gerencia contrata con un proveedor por un costo de 113.000. La empresa en el primer piso tiene un área de 556,62 m2, de los cuales 39,96 m2 pertenecen al almacén, es decir un 7,18%. Con base en este porcentaje se calculan los conceptos de energía, aseo, y de CCTV asociados al almacenamiento de cuero de wet blue, con los cuales, se obtiene un costo anual de almacenar inventario de $ 992.721, lo que mensualmente equivale a $ 82.727.

Costo de ordenar El costo de ordenar viene dado por el costo que asume la empresa para realizar un nuevo pedido. Para esto se consideran los valores en que incurre la organización para la generación de un pedido nuevo. En la tabla 40 se pueden observar el costo de las actividades relacionadas y el tiempo estimado para cada una de ellas. Cada actividad fue valorizada con información suministrada por la compañía. Tabla 40. Costo de ordenar año 2014

Costo recurso humano

Actividad Encargado Horas necesarias Salario Valor

Hora Costo Recurso

humano

Solicitud telefónica pedido Gerente 0,17 $ 2.300.000 $ 11.979 $ 1.997

Registro manual pedido Gerente 0,20 $ 2.300.000 $ 11.979 $ 2.396

Pago pedido Gerente 0,5 $ 2.300.000 $ 11.979 $ 5.990

Total 0,87 Subtotal $ 10.382

Costo Elementos necesarios

Ítem Cantidad Costo unitarios Costo ítem

Telefonía (Minutos) 10 $ 200 $ 2.000

Impresión 4 $ 300,00 $ 1.200

Total 14 Subtotal $ 3.200,00

Costo total ordenar un pedido $ 13.582 Fuente: Autores – Información suministrada por la empresa A continuación se muestra la información recopilada, necesaria para el desarrollo del modelo de Wilson

104

Tabla 41. Variables para inventario familia product o gamo

Variable Valor Mensual Valor Anual Observaciones

D 120 Total unidades trimestre

L 30 días Tiempo transcurrido entre la recepción de la orden y la entrega

del producto R 7,69% Costo de mantenimiento del inventario V $70.470 Costo por unidad S $13.582 Costo de ordenar H $2.710 v*r

Fuente: Autores – Información suministrada por la empresa Determinación de la cantidad económica de pedido (E OQ) Para establecer el EOQ o cantidad óptima de pedido se hizo uso de la siguiente formula (Ballou, 2004):

t = N2 ∗ � ∗ 4R = 35 5��6

De acuerdo al resultado se obtiene una cantidad óptima de pedido de 35 unidades. De igual modo, para calcular la cantidad de órdenes a realizar se utiliza la siguiente formula (Ballou, 2004):

�� 6 = �t = 3

Lo que indica que se hacen tres pedidos por periodo. :5�� = ∗ u = 9,8 5��6 6.5.5 Costo total de inventario mayo – julio de 201 5 Obtenidos el costo de mantener y el costo de ordenar, a continuación se expone el costo total de inventarios para el periodo mayo – julio de 2015.

105

Tabla 42. Costo total de inventarios Mayo-Julio 201 5

Mes Semana Requerimiento de pn*

Cantidad de pn*

Inventario a tener

Costo de mantener con EOQ

Costo de ordenar

Costo por mes

Mayo Sem 1 8 8 35 $ 189.670,01

$ 13.582

$579.848 Mayo Sem 2 3 3 27 $ 146.316,86 Mayo Sem 3 3 3 24 $ 130.059,43 Mayo Sem 4 5 5 21 $ 113.802,00 Junio Sem 5 9 9 16 $ 86.706,29

$569.010 Junio Sem 6 12 12 42 $ 227.604,01

$ 13.582 Junio Sem 7 13 13 30 $ 162.574,29 Junio Sem 8 12 12 17 $ 92.125,43 Julio Sem 9 13 13 40 $ 216.765,72

$ 13.582 $493.142 Julio Sem 10 9 9 27 $ 146.316,86 Julio Sem 11 12 12 18 $ 97.544,57 Julio Sem 12 11 11 6 $ 32.514,86 Total costo de inventario 1.682.746

*Pn: Producción Fuente: Autores

6.6 MÉTODO DE PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN PARA LA E MPRESA 6.6.1 Introducción

Para seleccionar y determinar el resultado de la propuesta de plan agregado de producción, se consideró el número de pieles de Wet blue comprados en el periodo de mayo a julio de 2015. El wet blue es el principal componente para la elaboración del producto terminado, por ende la empresa en los primeros cinco días del mes, hace un pedido de wet blue. Para determinar el número de pieles a pedir, el empresario se basa en los cueros demandados en el año anterior para el mes correspondiente.

El grupo investigador en compañía del gerente de la empresa definió un horizonte de planeación de tres meses. Se consideró una planeación por semanas y a corto plazo (3 meses) debido a las necesidades funcionales del empresario y la variabilidad del portafolio, pues hay constante creación de referencias debido al panorama cambiante de la moda en el sector del cuero, además de que la empresa, según las entrevistas realizadas, no cuenta con el músculo financiero para planear la producción más de tres meses, para tener inventarios de producto terminado o para contratar operarios a los cuales tenga que capacitar en el proceso de producción.

106

Con base en lo anterior, para seleccionar los métodos de planeación agregada de producción que se adecuan a las políticas de la empresa y para determinar el mejor método, se siguió el siguiente procedimiento:

1. Se obtuvo el número de pieles compradas durante los meses de mayo a julio de 2014 y las que efectivamente fueron requeridas para la familia de producto gamo, calculando costo por excesos y faltantes junto al costo del tiempo regular, el cual es definido como el costo de la mano de obra según las horas necesarias para elaborar las pieles.

2. Se ejecutó el plan agregado de producción con fuerza de trabajo baja y constante con subcontratación y el plan agregado de producción con fuerza de trabajo constante e inclusión de horas extras en el periodo de tiempo de mayo a junio de 2015

3. Se compararon los periodos de ambos años en sus costos de producción, excesos y faltantes. Los autores consideran comparar los periodos de ambos años y no comparar los periodos a través de un año, debido a que la demanda varía según la época del año, presentando cimas y fondos, por lo cual comparar el mismo periodo de tiempo de 2014 y 2015 es una fuente más confiable para observar el impacto de la propuesta.

De lunes a viernes se trabajan 8.5 horas. El día sábado se trabajan 5 horas. La empresa cuenta con un operario a tiempo completo y uno a medio tiempo. Se trabajan 5,59 días a la semana, lo que corresponde al trabajo hecho desde el día lunes hasta el día viernes y sábado en la mañana. 6.6.2 Selección y desarrollo del método de plan agr egado A continuación se muestran los costos de producción generados en el periodo de tiempo de mayo a julio de 2015 con el objetivo de que puedan ser comparados con los métodos de plan agregado de producción establecidos sobre el mismo periodo de tiempo.

107

Tabla 43 . Costo de producción, excesos y faltantes de los me ses mayo a julio de 2015 para la familia de producto Gamo


Pieles requeridas

Exceso / faltante

real

Horas de pn

Costo del tiempo regular

Costo de inventario

Sobrecosto por exceso o faltante

Costo total

mayo 19 31 Faltante de 12 uds 94,3

332.788

246.605

385.440 964.833

junio 46 50 Faltante de 4 uds 228,3

805.696 663.879

128.480 1.598.055

julio 45 39 Exceso de 6 uds 223,3

788.181 615.107

56.669 1.459.956

Total 110 120 545,9

1.926.665 1.525.591

570.589 4.022.844

Precio de wet blue proveedor barranquilla $ 70.470 Número de trabajadores: 1,4 (1 fijo y 1 a tiempo parcial) Precio de wet blue proveedor local $ 78.610 % desperdicio promedio por piel 22% Precio de venta de cuero $ 109.000 Valor de desperdicio $ 23980 Costo de hora de trabajo: 3529 Hora de producción de una piel gamo: 3,52 horas

Fuente: Autores – Información suministrada por la empresa Con las características de la empresa de no contratar nuevos empleados, los métodos de planeación agregada que se ajustan son: mano de obra baja y constante con subcontratación y mano de obra constante con horas extras.

La tabla 44 muestra el plan agregado de producción con fuerza de trabajo baja y constante con subcontratación, lo que implica que no hay inventarios y que la fuerza laboral no cubre los requerimientos de demanda, por lo que se efectúa un ajuste sobre la capacidad realizando subcontrataciones.

Tabla 44. Plan agregado de producción con fuerza de trabajo baja y constante con subcontratación para la familia de producto Gam o

Ítem Mes

Mayo Junio Julio

Entrada de información

Requerimiento de producción (pieles)

19 46 45

Días hábiles por semana 5,59 5,59 5,59

Horas de producción disponibles

277,90 289,80 301,70

108


Ítem Mes

Mayo Junio Julio

Costo planeado

Producción real (pieles) 19 46 45 Unidades planeadas a subcontratar (pieles)

0 0 0

Costo planeado de subcontratación ($)

0 0 0

Costo planeado de tiempo regular

236.216 571.892 559.460

Costo real

Cantidad de pieles requeridas

31 50 39

Costo de inventario ($) 593.430 582.592 506.724

Unidades reales subcontratadas (pieles)

12 4 -

Costo de subcontratación ($) 134.400 44.800 -

Costo real de tiempo regular ($)

236.216 571.892 559.460

Costo por exceso ($) 18.172 Costo por faltante ($) 134.400 44.800 - 67.200

Suma 370.616 616.692 510.431 Costo del plan agregado: 3.286.183

Tiempo estándar (horas): 3,52 Número de trabajadores: 1,41 (Un trabajador fijo y otro a tiempo parcial) Costo de subcontratar por unidad: $ 19.100 Costo tiempo regular (8.5h/día): $3529

Fuente: Autores

La tabla 45 a continuación muestra el plan agregado de producción con fuerza laboral constante con horas extras, en el cual se realiza una medida de ajuste sobre la capacidad considerando la inclusión de horas extras para la fabricación de las unidades faltantes.

109

Tabla 45. Plan agregado de producción con fuerza la boral constante con inclusión de horas extras para la familia de produc to Gamo

Ítem Mes

Mayo Junio Julio

Entrada de información

Inventario producto terminado

0 0 0

Días hábiles por semana

5,59 5,59 5,59

horas de producción disponibles

277,90 289,80 301,70

Producción de turno normal

19 46 45

Costo planeado tiempo extra y regular

Unidades planeadas antes del tiempo extra

19 46 45

Unidades planeadas en tiempo extra

0 0 0

Costo planeado de tiempo extra

-

-

-

Costo planeado de tiempo regular

236.187 571.822 559.391

Costo real tiempo extra y regular

Cantidad de pieles que se requirieron

31 50 39

Costo de inventario 593.430 582.592 506.724 Unidades reales en tiempo extra

12 4 -6

Costo real tiempo extra

186.495 62.165

Costo real tiempo regular

236.187 571.822 559.391

Costo por exceso 18.172

Costo por faltante 113.112 37.704

Suma 535.794 671.691 577.562

Costo plan agregado 3.828.649 Tiempo estándar (horas): 3,52 Número de trabajadores: 1 Costo tiempo regular (8.5h/día): $3529 Costo hora extra (CTR+25%): $4412

Fuente: Autores

El total del costo de producción como se venía desarrollando en la empresa para la familia de producto gamo fue de $ 4.022.844 (tabla 43). El costo del plan agregado con fuerza de trabajo baja y constante con subcontratación para la familia de producto gamo (tabla 44) es de $ 3.282.183, disminuyendo así el costo de producción en 22,42%, mientras que el método de plan agregado de producción con

110

fuerza laboral constante con inclusión de horas extras (tabla 45) el costo es de $ 3.869.395, el cual disminuye el costo de producción en 3,97%

Es necesario tener en cuenta que el desarrollo del plan agregado se hace únicamente para la familia de producto gamo, la cual como se mencionó en el capítulo 6.3.2.1, representó el 17,2% de las ventas en el 2014, por lo cual una vez se desarrolló éste método con las demás familias de producto, los resultados van a variar.

En consecuencia, se elige el método de plan agregado con mano de obra baja y constante con subcontratación por presentar un mayor índice de disminución del costo de producción.

A continuación, siguiendo el orden del ciclo PHVA, se exponen los indicadores de seguimiento para el actuar.

6.6.3 Indicadores de seguimiento Considerando que la continuidad del proyecto es decisión de la gerencia, se definen una serie indicadores de seguimiento con el objetivo de monitorear la productividad en la organización. Esto permitirá evaluar los efectos de la planeación de la producción a través del tiempo de forma tal que ante los cambios que ocurran en la empresa, la empresa pueda tomar decisiones con respecto a la planeación de la producción. Cabe anotar que el cálculo de los indicadores se realiza para la familia de producto gamo.

Se plantean dos trimestres: Para medir sin el plan agregado, se toman los meses de febrero a abril de 2015, y para medir con el método de plan agregado elegido, se toman los meses de mayo a julio de 2015.

La tabla 46 a continuación muestra los datos de entrada suministrados por la empresa y determinados por los Autores para el cálculo de los indicadores de monitoreo y la tabla 46 muestra los indicadores propuestos y su forma de cálculo.

Tabla 46. Datos de entrada indicadores de monitoreo

Dato Valor Precio promedio de cuero gamo 21.400 Producción primer trimestre 101 Producción segundo trimestre 120 Costo hora mano de obra 3529 Horas de mano de obra trimestre 798,252 Unidades compradas a proveedor Costa atlántica primer trimestre 75 Unidades compradas a proveedor local primer trimestre 26

111


Dato Valor Unidades compradas a proveedor Costa atlántica segundo trimestre 104 Unidades compradas a proveedor local segundo trimestre 16 Hojas de cuero desperdiciadas primer periodo 16 Hojas de cuero desperdiciadas según periodo 9


Tabla 47. Indicadores de monitoreo por trimestre

Indicador Fórmula Resultado

Feb - Abril 2015

Resultado May -

Julio de 2015

Productividad de la mano de obra

13,9% 15,4%

Asertividad en pedidos

74% 87%

Desperdicio

16,0% 8,2%


A continuación, se desarrolla el método de plan agregado a través de un aplicativo desarrollado en Excel por los autores del proyecto de grado.

6.7 Desarrollo del método de plan agregado a través de aplicativo A continuación, la figura 23 expone la arquitectura del aplicativo para la planeación de la producción a mediano plazo.

:��6 � � �� 6�� 6� �D�� 6 ��6 � ��6� �

R�Q�6 � �5� � �6�� 6 � ��6� �R�Q�6 � �5� � � �5��6 � ��6� �

112

Figura 23. Arquitectura del aplicativo para realiza ción de plan de producción a mediano plazo

Fuente: Autores

En la figura 23 se aprecia que las entradas de información son las secciones de creación de orden de producción, almacenamiento de datos históricos y pronósticos. Estos datos son insumos de entrada para la realización del plan agregado de producción y el control de la producción en la sección de producción al día. Se aprecia también que parámetros contienen la sección de tiempos estándar y costos y gastos asociados al ejercicio, ambas secciones definen los resultados arrojados por las secciones de plan agregado de producción y producción al día. Instrucciones de uso, gestión familias de producto y consulta de información son secciones transversales que impactan en todo el aplicativo.

Para llevar a cabo el plan agregado de producción, inicialmente es necesario realizar una gestión y registro de pedidos constante que permita crear una orden de producción y que ésta pueda ser registrada para ser un insumo de entrada en las secciones que la requieran, además de poder ser consultada en cualquier momento por quien haga uso del aplicativo. La figura 24 muestra un formulario diligenciado para crear una orden de producción de diez pieles de la familia de producto gamo. En ella se diligencia la referencia del producto, la cantidad, el cliente, la fecha de inicio, entrega, culminación y especificaciones y una lista de registros respectivamente pertenecientes al aplicativo, los cuales permiten llevar a cabo estas solicitudes.

113

Figura 24 . Creación de una orden de producción de diez pieles para Gamo

Fuente: Autores Como se muestra en la tabla 48, la orden de producción de gamo blanco ha sido creada y se encuentra en la sección de registros, donde los datos diligenciados se enlazan a la fila más superior de la sección de registros. Tabla 48 . Lista de registros de producción

Fuente: Autores

114

Con los datos de la lista de registros de producción, se calcula el pronóstico de producción. El aplicativo a través de fórmulas condicionales recoge los datos de fechas anteriores a la fecha en que se calcula el pronóstico, específicamente determina la familia de producto y la cantidad de pieles. Como se expuso en el acápite 6.4.3, el método elegido para realizar el cálculo del pronóstico es el método de suavización exponencial doble. Las constantes α usada es de 0.52. La figura 25 muestra el pronóstico de producción en un periodo de tres semanas para la familia de producto Gamo. Figura 25 . Pronóstico de producción de tres semanas para la f amilia de producto Gamo

Fuente: Autores

Los datos mostrados por la sección de pronósticos de demanda son datos de entrada de la sección de plan agregado. El manejo de los costos se hace partiendo de que el salario devengado por los trabajadores es de $900.000.

115

Tabla 49 . Datos de entrada en el aplicativo para obtención de plan agregado de producción

Ítem Detalle Número de periodos a planear 12 Familia de producto Gamo Tiempo de producción 211.35 minutos

Requerimiento de producción (semanas)

12 5 6 3 5 7

14 10 15 14

8 12

Días de trabajo por periodo 5,59 Costo de subcontratar $ 11.200 Costo del tiempo regular $ 3.529

Fuente: Autores

Con las restricciones de la empresa de tener un número fijo de operarios sin despedido ni contratación y con los pronósticos de demanda expuestos en los datos de entrada del aplicativo, se obtiene un costo de $3.286.183 para la realización del plan agregado, como se muestra a continuación en los datos de salida.

116

Figura 26 . Datos de salida en el aplicativo para obtención de plan agregado de producción

Fuente: Autores

6.7.1 Instructivo A continuación, la figura 27 muestra el flujograma de uso del aplicativo. El anexo H tiene el instructivo de uso del aplicativo, mostrando a detalle cada una de las opciones de funcionamiento.

117

Figura 27. Flujograma de uso del aplicativo

Fuente: Autores

118

7. CONCLUSIONES

• El plan agregado de producción con mano de obra baja y constante con

subcontratación presenta un ahorro a la empresa de 22,42% en su costo de producción para la familia de producto gamo durante el periodo mayo – junio de 2015.

• Para la empresa representa menos pérdidas tener excesos que faltantes,

debido a que los costos de inventario generados por los excesos son menores que los faltantes generados por el costo adicional de comprarle a un proveedor local, que a su vez suministra cuero wet blue de baja calidad. De acuerdo a esto, los costos de inventario generados por los excesos en el año 2014 fueron de $ 1.860.823, siendo menores a los costos generados por los faltantes que en el año 2014 fueron de $ 10.471.120.

• El trabajo de campo realizado permitió realizar un diagnóstico productivo de

las variables que marcan el funcionamiento de una planta productiva, en este se encontraron oportunidades de mejora en las variables medición y método de producción, con niveles de cumplimiento del 27% y 39% respectivamente, considerando una fortaleza como un nivel de cumplimiento mayor o igual a 60%. Se encontró que la situación mencionada, de manera general, se produce por problemas de desarrollo empírico de los procesos, ausencia de estandarización de los procesos e insuficiente medición.

• El diagnóstico efectuado mostró que la empresa no tenía tiempos de producción de ninguna familia de producto, eso junto a la ausencia de sus procesos de manufactura formalizados o establecidos en un diagrama de flujo. También mostró que la empresa no tenía conocimiento de su capacidad de planta y que su planeación de la producción para todas las familias de producto se realizaba de forma empírica y en el corto plazo, enfocada a dar inmediata gestión sobre el pedido que entraba, lo cual, no le permitía conocer cuál era el costo de planear la producción.

• Con el análisis de los diagnósticos realizados se encontró que el método de

planeación agregada de la producción con mano de obra mínima y subcontratación, es la más adecuada para satisfacer las oportunidades de mejora diagnosticadas

119

• El aplicativo realizado por los Autores permite a la empresa conocer sus costos de producción durante un horizonte de planeación de 12 semanas.

• El proyecto realizado por los Autores le permitió al empresario conocer su capacidad real de 576 unidades/mes, lo cual le permite establecer los límites de producción y la toma de decisiones.

• La determinación de los tiempos de producción de la empresa permitirá mejorar el cumplimiento con los clientes al tener definidos sus tiempos de entrega.

• El aplicativo realizado por los Autores le permitió al empresario gestionar sus

órdenes de producción de forma dinámica y ordenada, dándole la facilidad de obtener estadísticas y análisis de datos a partir del manejo que se le da a los registros en el aplicativo.

• Herramientas de ingeniería usadas en el trabajo de investigación como diagrama de Ishikawa, cursogramas, o método de ponderación lineal son muy útiles cuando se conocen los beneficios de su aplicación en un proyecto.

120

8. RECOMENDACIONES

• Se recomienda realizar un plan agregado de producción con subcontratación y mano de obra fija para las otras familias de producto.

• Se recomienda realizar un ajuste sobre los pronósticos con el fin de tener más inventario, pues el costo generado por un exceso es 82% menor al costo de un faltante.

• Se recomienda usar el aplicativo de planeación de la producción realizado por los Autores, con el fin de conocer las unidades a producir durante un periodo determinado y el tiempo que le tomará la fabricación de estas.

• Se recomienda hacer un estudio de tiempos y llevar a cabo la determinación

de la capacidad de planta para las familias de producto diferentes de Gamo.

• Basado en las características de la empresa y el panorama cambiante de la

moda en el cuero, es recomendable utilizar el método de suavización exponencial doble para realizar los pronósticos de demanda de la empresa.

• Dadas las modificaciones de los procesos en planta o la creación de nuevas

referencias y familias de producto, es recomendable realizar estudios del trabajo periódicos que permitan actualizar el aplicativo para determinar la nueva capacidad de planta

• Se recomienda implementar estrategias de mercadeo para aumentar la

demanda de productos.

• El aplicativo realizado para la empresa únicamente puede realizar la

planeación de una familia de producto a la vez. Por ende, se recomienda hacer uso de la macro para guardar como archivo *pdf en el computador las hojas de Excel donde yace la planeación realizada con el fin de poder realizar nuevamente la planeación de una familia de producto distinta.

121

• Aunque el trabajo de investigación se enfocó en el área de producción, se recomienda realizar investigaciones sobre tecnologías de producción más recientes para la producción en la industria de cuero.

122

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129

ANEXOS

ANEXO A. Lluvia de ideas

N° Lluvia de ideas

1 Trabajadores sin competencia necesaria

2 Ausencia de tiempos de proceso

3 Inadecuada ubicación de la maquinaria de la empresa

4 Ineficiente planeación de la producción

5 Ausencia de pronósticos de producción

6 Mal cálculo de la cantidad de materias primas necesarias

7 La maquinaria se encuentra dañada

8 Desconocimiento de la capacidad de planta

9 Tecnología antigua

10 Tiempo de entrega de proveedores muy largo

11 Ausencia de indicadores de producción

12 Desconocimiento del proceso de producción

130

ANEXO B. Matriz de Vester

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Motricidad Trabajadores sin competencia necesaria

0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 4

Ausencia de tiempos de proceso

0 0 0 3 0 1 0 3 0 0 2 0 9

Inadecuada ubicación de la maquinaria de la empresa

0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2

Ineficiente planeación de la producción

0 0 1 0 0 3 0 2 0 0 2 0 8

Ausencia de pronósticos de producción

0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 0 6

Mal cálculo de la cantidad de materias primas necesarias

1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3

La maquinaria se encuentra dañada

0 1 1 1 0 0 0 3 2 0 2 0 10

Desconocimiento de la capacidad de planta

0 0 0 2 0 1 1 0 0 0 1 0 5

Tecnología antigua 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 3 Tiempo de entrega de proveedores muy largo 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 4

Ausencia de indicadores de producción

0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 4

Desconocimiento del proceso de producción

0 1 1 1 0 2 0 1 0 0 2 0 8

Dependencia 1 3 3 17 0 14 5 11 2 0 9 1 66

Fuente: Autores

131

ANEXO C. Lista de chequeo aplicada en la empresa

Tabla 50. Lista de chequeo mano de obra

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente

MANO DE OBRA

PROCESO DE CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA Capacitación de la mano de obra en el diligenciamiento de formularios y formatos

Capacitación de la mano de obra en la compra de materias primas e insumos a los proveedores

Capacitación de la mano de obra para hacer la recepción de materia prima e insumos (Esto incluye que la cantidad y la calidad sea la adecuada, que la mano de obra sepa cómo descargar y tener listo para transportarlo todo)

Capacitación de la mano de obra en el transporte de materia prima cuando esta acaba de ser comprada y se dispone a ser almacenada en zona de inventario

Capacitación de la mano de obra en el proceso y gestión del almacenamiento (Ubicación de materia prima, producto, insumo o lote y cómo tratarlo)

Capacitación de la mano de obra en el manejo de inventarios

Capacitación de la mano de obra en el manejo de la maquinaria

Capacitación de la mano de obra para manejar más de una maquina

Capacitación de la mano de obra en el despacho del producto terminado

Mecanismos para realizar las capacitaciones

PROCESO DE CONTROL DE LA MANO DE OBRA

132

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple Cumple

Cumple totalmente

Mecanismos para controlar la llegada y salida del personal operativo y administrativo

Programación periódica para hacer el control de entrada y salida del personal operativo

Asignación del personal operativo a los distintos trabajos

Diligenciamiento del formato de recibo de la materia prima

Diligenciamiento del formato de reporte de trabajo

Diligenciamiento del formato de órdenes de producción

Registro histórico de los índices de producción según el número de operarios Lo comparan

Determinación del número de operarios según sus necesidades de producción

Operarios con que cuenta logran responder con la producción

Detección de la capacidad real según el número de operarios

Fuente: Autores

Tabla 51. Lista de chequeo maquinaria

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente

MAQUINARIA PROCESO DE UBICACIÓN DE LA MAQUINARIA Ubicación maquinaria de acuerdo al proceso productivo empleado por la empresa (por pedido, por línea de producción, por proceso, por proyecto)

Mecanismos para seleccionar el tipo de maquinaria a usar Espacios suficientes para el funcionamiento y la ubicación de la materia prima para la maquinaria.

133

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente

Espacios adecuados para ubicar el producto en proceso en la Maquinaria

Ubicación de maquinaria adecuado para los movimientos del operario

Ubicación adecuada de la maquinaria para evitar movimientos innecesarios del operario

Las máquinas están ubicadas entre ellas y las distancias recomendadas

Los pasillos entre puestos de trabajo cumplen con las distancias y están debidamente demarcados

Ubicación maquinaria con ventilación e iluminación suficiente

PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE LABORES EN LA MAQUINARIA

Horarios definidos de funcionamiento

Programación de labores flexible Definición de tiempos en que se detiene la maquina (mantenimiento, cambio de turno, etc)

Las maquinas tienen uno o más operarios fijo en un solo turno

PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA

Programa de mantenimiento de la maquinaria

Programa de mantenimiento correctivo

Programa de mantenimiento preventivo

Programa de mantenimiento predictivo

Repuestos adecuados y a tiempo

Personal capacitado para el mantenimiento

134

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente

Más de un proveedor ante daños o suministro de repuestos en la maquinaria

Fuente: Autores

Tabla 52. Lista de chequeo de materia prima / materiales

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple Cumple

Cumple totalmente

MATERIA PRIMA / MATERIALES PROCESO DE COMPRA DE MATERIALES Metodología para seleccionar los proveedores adecuados

Selección del proveedor de acuerdo a la calidad del producto

Canales de comunicación con el proveedor en caso de inconsistencias

Planes de emergencia con proveedores sustitutos en caso de incumplimiento con el proveedor seleccionado.

Formalización ante el proveedor las especificaciones de la mp y materiales

Revisa la calidad de la mp entregada por el proveedor

Revisa la cantidad de la materia prima entregada por el proveedor

Registro y apilamiento de la materia prima imperfecta

Formato que evidencie la cantidad y calidad de la materia prima una vez son entregados por el proveedor

Evaluación del cumplimiento del proveedor evaluando calidad, cantidad, horarios y precios de la materia prima

Tiempo de entrega por parte del proveedor (lead time) establecido

Inventarios de seguridad Registros históricos de cumplimiento de proveedores de la materia prima

135

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente Detección del comportamiento de la demanda de sus productos

Punto de reorden (Es el punto donde ordeno para que el momento justo donde esa orden llegue lo que tengo estará por acabarse o acabado de forma tal que nunca pare la producción)

PROCESO DE CONTROL DE MATERIALES Verificación de los materiales están correctamente almacenados, orden en el almacén y elementos inflamables o que se evaporan o son perecederos tienen un control adecuado

Porcentaje de rechazos o desaprobaciones de materia prima/materiales

Condiciones de almacenamiento recomendada por los proveedores de las materias primas.

Registro lista de materiales e insumos necesarios para la elaboración de cada producto.

Verificación fechas de expiración de las materias primas e insumos.

Fuente: Autores

Tabla 53. Lista de chequeo de método

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente

MÉTODO PROCESO DE PRODUCCIÓN Determinación cantidad a producir

Métodos para determinar la cantidad a producir (derivada de pronósticos)

Tiempos definidos para la producción en máquinas

Formato de órdenes de producción

Diagrama de flujo del proceso

136

Ítem No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple Cumple

totalmente Tasa de producción por familia (unid x familia x periodo)

Identificación de los cuellos de botella de los procesos productivos

Capacidad disponible de su planta de producción

MÉTODO DE PRODUCCIÓN Cuenta con un supervisor de producción Maquinas manejadas por el numero recomendado de empleados

Familias de producto (productos que se hacen con máquinas similares) establecidas

Política de Producción (por pedido, por proceso, mixto, seguimiento de la demanda o nivelación de la demanda) establecida

Definición unidad de medida estándar Horizonte para planear el número de productos a producir Productos con código individual que los identifique

Conocimiento de capacidad disponible de planta de producción a la hora de comprometerse con sus clientes

Fuente: Autores

Tabla 54. Lista de chequeo de Medición de la produc ción

Ítem No

cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple

Cumple totalmente

MEDICIÓN DE LA PRODUCCIÓN

GESTIÓN DE TIEMPOS Tiempos de cada proceso identificados

Tiempos improductivos de los operarios identificados

Tiempos improductivos de las maquinas identificados

137

Ítem No

cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

Cumple

Cumple totalmente

Tiempos estándar por operación identificados

Tiempo de proceso estándar para cada uno de sus productos identificados

Cumplimiento de los tiempos de entrega al cliente

Tiempos estándar por maquina identificados


Control de los tiempos estándar por operación, proceso y maquinaria

MANEJO DE INDICADORES Productividad laboral: Total producido / total horas hombre involucradas

Entregas a tiempo: Número de productos entregados a tiempo / Total pedidos

Unidades físicas de producto (promedio de trabajo por producto): total horas hombre / total producido

Productividad por proceso: total producido / horas del proceso

Capacidad disponible : (Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Eficiencia (variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real)): (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso: (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

Eficiencia promedio semanal o mensual con la que ha estado trabajando la máquina

Eficiencia global de equipo: (CD / 100) x (Eficiencia / 100) x ((1 – producto defectuoso) / 100) x 100

138

ANEXO D. Análisis de resultados del diagnóstico apl icado

Maquinaria

Figura 28. Nivel de cumplimiento de la variable maq uinaria

Fuente: Autores

Calificación MAQ

Calificación covariable PREGUNTAS No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

CumpleCumple

totalmente

PROCESO DE UBICACIÓN DE LAMAQUINARIAUbicación maquinaria de acuerdo alproceso productivo empleado por laempresa (por pedido, por línea deproducción, por proceso, porproyecto)

O

Mecanismos para seleccionar el tipodemaquinaria a adquirir

O

Espacios suficientes para elfuncionamiento y la ubicación de lamateria prima para la maquinaria.

O

Espacios adecuados para ubicar elproducto en proceso en laMaquinaria

O

Ubicación de maquinaria adecuadopara los movimientos del operario

O

Ubicación adecuada de lamaquinaria para evitar movimientosinecesarios del operario

O

Las maquinas estan ubicadas entreellas y las distancias recomendadas

O

Los pasillos entre puestos de trabajocumplen con las distancias y estandebidamente demarcados

O

Ubicación maquinaria conventilación e iluminación suficiente

O

PROCESO DE PROGRAMACIÓNDE LABORES EN LA MAQUINARIA

Horarios definidos de funcionamiento O

Programación de labores flexible ODefinición de tiempos en que sedetiene la maquina (mantenimiento,

O

Las maquinas tienen uno o másoperarios fijo en un solo turno

O

PROCESO DE MANTENIMIENTODE LA MAQUINARIAPrograma de mantenimiento de lamaquinaria

O

Programa de mantenimientocorrectivo

O

Programa de mantenimientopreventivo

O

Programa de mantenimientopredictivo

O

Repuestos adecuados y a tiempo OPersonal capacitado para elmantenimiento

O

Más de un proveedor ante daños osuministro de repuestos en lamaquinaria

O

70%

48%

58%

73%

MAQUINARIA

139

Figura 29 . Nivel de cumplimiento covariables ubicación, progr amación y mantenimiento de maquinaria

Fuente: Autores

Según se aprecia en el anexo D, el nivel de cumplimiento de la variable maquinaria es de 58%. Se evaluaron aspectos referentes a la ubicación de la maquinaria, programación de labores y mantenimiento, obteniendo un nivel de cumplimiento de 73%, 70% y 48% respectivamente. De acuerdo a visitas realizadas a planta, el espacio con el que cuenta la empresa para transporte del operario y del producto en proceso es adecuado, de tal forma que no existen problemas en los movimientos usados por el operario al momento de producir o apilar el inventario en proceso. La ubicación de las maquinas no es la adecuada, pues el proceso de producción inicia al ingreso de la planta y continua sin una secuencia lógica, adicionalmente finaliza en una zona lejana al área de embarque, lo que genera largos tiempos de transporte en productos listos para despacho. No existen horarios de funcionamiento para las máquinas, las maquinas entran en ejercicio según la demanda actual. Es importante establecer un programa de funcionamiento de las máquinas para definir los horarios de ejercicio de éstas y los tiempos de mantenimiento, de igual manera se requiere la realización de pronósticos con el objetivo de aumentar de disminuir las horas sin uso, de acuerdo a lo manifestado por el propietario de la organización en entrevista realizada por los Autores.

140

Materia Prima

Figura 30 . Nivel de cumplimiento de la variable materia prima

Fuente: Autores

Figura 31 . Nivel de cumplimiento covariables compra y control de materia prima

Calificación MP




CumpleCumple

totalmente

PROCESO DE COMPRA DEMATERIALESMetodologia para seleccionar losproveedores adecuados

O

Selección del proveedor de acuerdoa la calidad del producto

O

Canales de comunicación con elproveedor en caso deinconsistencias

O

Planes de emergencia conproveedores sustitutos en caso deincumplimiento con el proveedorseleccionado.

O

Formalización ante el proveedor lasespecificaciones de la mp ymateriales

O

Revisa la calidad de la mp entregadapor el proveedor

O

Revisa la cantidad de la mpentregada por el proveedor

O

Registro y apilamiento de la mpimperfecta

O

Formato que evidencie la cantidad ycalidad de la materia prima una vezson entregados por el proveedor

O

Evaluación del cumplimiento delproveedor evaluando calidad,cantidad, horarios y precios de la mp

O

Tiempo de entrega por parte delproveedor (lead time) establecido

O

Inventarios de seguridad O

Registros históricos de cumplimientode proveedores de la materia prima

O

Detección del comportamiento de lademanda de sus productos

O

Punto de reorden (Es el punto dondeordeno para que el momento justodonde esa orden llegue lo que tengoestara por acabarse o acabado de

O

PROCESO DE CONTROL DEMATERIALES

Verificación de los materiales están correctamente almacenados, orden en el almacén y elementos inflamables o que se evaporan o son perecederos tienen un control adecuado

O

Porcentaje de rechazos odesaprobaciones de materiaprima/materialesCondiciones de almacenamientorecomendada por los proveedores delas materias primas.

O

Registro lista de materiales e insumos necesarios para la elaboración decada producto.

O

Verificación fechas de expiración delas materias primas e insumos.

O

84%

78%

72%

MATERIA PRIMA / MATERIALES

141

Fuente: Autores El nivel de cumplimiento de la variable materia prima es de 78%. Se evaluaron aspectos referentes a la compra y control de materiales, obteniendo un cumplimiento de 72% y 84% respectivamente. De acuerdo a entrevista realizada al propietario, muchas de las labores asociadas a la compra de materia prima se han establecido de forma empírica, y dado los tamaños de los pedidos y de la empresa, hasta el momento no ha representado dificultades. La empresa no hace uso de formatos para el control de la materia prima, por ende no quedan registradas características como calidad, cantidad y cumplimiento del proveedor. Los trabajadores de la empresa revisan estos aspectos en el momento en que la materia prima llega a la empresa y lo hacen de forma manual observando las cantidades y la calidad. Esto deriva en que no se conozcan los porcentajes de rechazos de materia prima. De acuerdo a la lista de chequeo, la compañía no maneja inventario de seguridad por el alto costo que significa para esta, debido a la ausencia de pronósticos y planes de producción más allá del corto plazo. Es importante evaluar la presencia de inventario de seguridad e implementar formatos que controlen la cantidad y calidad de la materia prima.

142

Método

Figura 32 . Nivel de cumplimiento de la variable método de pro ducción

Fuente: Autores

Calificación Metodo

Calificación covariable PREGUNTAS No cumple

Ligeramente cumple

Medianamente cumple

CumpleCumple

totalmente

PROCESO DE PRODUCCIÓN

Determinación cantidad a producir O

Métodos para determinar la cantidada producir (derivada de pronósticos)

O


O

Formato de órdenes de producción O

Diagrama de flujo del proceso OTasa de producción por familia (unidx familia x periodo)

O

Identificación de los cuellos debotella de los procesos productivos

O

Capacidad disponible de su planta deproducción

O

MÉTODO DE PRODUCCIÓN

Cuenta con un supervisor deproducción

O

Maquinas manejadas por el numerorecomendado de empleados

O

Familias de producto (productos quese hacen con maquinas similares)

O

Política de Producción (por pedido,por proceso, mixto, seguimiento de lademanda o nivelacion de lademanda) establecida

O

Definición unidad de medidaestándar

O

Horizonte para planear el número de productos a producir

O

Productos con código individual quelos identifique

O

Conocimiento de capacidad disponible de planta de producción a la hora de comprometerse con sus clientes

O

MÉTODO

33%

55%

39%

143

Figura 33. Nivel de cumplimiento de las covariables de método de producción

Fuente: Autores

Según se aprecia en el anexo D, el nivel de cumplimiento con respecto a variable método es de 39%. Esta comprende proceso de producción y método de producción como covariables, las cuales obtuvo un porcentaje de cumplimiento de 33% y 55% respectivamente. La empresa no hace uso de métodos para determinar la cantidad a producir según los datos históricos de demanda, pues la producción se basa en los pedidos que van llegando. Formalmente no se encuentran definidos los procesos y sus variantes por familia, ya que la empresa no tiene diagrama de flujo del proceso y tampoco ha documentado cuáles aplican para cada familia. La empresa usa el decímetro como su unidad de medida estándar, lo que permite llevar estadísticas de producción, sin embargo, se desconoce la tasa de producción por familia, dicha situación muestra que no se encuentra totalmente formalizados qué referencias pertenecen a cada familia y cuál es la tasa de producción por referencia y por familia. De igual manera, la lista de chequeo y entrevista con el propietario evidencian el desconocimiento de la capacidad de planta, la ausencia de pronósticos y la realización de planeación de la producción a corto plazo de manera empírica.

144

Medición de la producción

Figura 34 . Nivel de cumplimiento de la variable medición de l a producción

Fuente: Autores

Calificación medición




CumpleCumple

totalmente

GESTIÓN DE TIEMPOS

Tiempos de cada procesoidentificados

O

Tiempos improductivos de losoperarios identificados

O

Tiempos improductivos de lasmaquinas identificados

O

Tiempos estandar por operaciónidentificados

O

Tiempo de proceso estandar paracada uno de sus productosidentificados

O

Tiempos estandar por maquinaidentificados

O


O

Control de los tiempos estandar poroperación, proceso y maquinaria

O

MANEJO DE INDICADORES

Productividad laboral: Total producido / total horas hombre involucradas

O

Unidades físicas de producto (promde trabajo por producto): total horas

O

Productividad por proceso: totalproducido / horas del proceso

O

Capacidad disponible : (Capacidadutilizada – Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %

O

Eficiencia (variación que existe entrela producción estándar (o ideal) y laproducción actual (o real)):(Producción actual / Producciónestándar) x 100 %

O

Producto defectuoso o Porcentajedefectuoso: (Total defectuosos / Total

O

Eficiencia promedio semanal omensual con la que ha estadotrabajando

O

Eficiencia global de equipo: (CD /100) x (Efi / 100) x ((1 – prod defec)

O

27%

45%

23%

MEDICIÓN DE LA PRODUCCIÓN

145

Figura 29 . Nivel de cumplimiento de las covariables gestión d e tiempos y manejo de indicadores

Fuente: Autores Como se muestra en el anexo D, el porcentaje de cumplimiento de la medición de la producción es de 27%. Se evaluaron aspectos referentes a la gestión de tiempos y al manejo de indicadores, en los cuales el porcentaje de cumplimiento es de 23% y 45% respectivamente. La empresa actualmente no hace uso de los tiempos para el control de su producción, pues se desconocen los tiempos relacionados con los procesos, máquinas y operarios. La empresa hace uso de indicadores para conocer el porcentaje de producto defectuoso y el promedio de trabajo por producto, lo que sugiere que se tiene una noción empírica de cuánto se demora producir una referencia, sin embargo y como se mencionó anteriormente, no se tienen desagregadas las actividades necesarias para producir dicha referencia y cuánto tiempo toma por actividad.

146

ANEXO E. Nivel de cumplimiento de variables y covar iables

Variable Puntaje Puntaje Ponderado Covariable Puntaje Puntaje

ponderado

Mano de obra

71% 11% Capacitación mano de obra 82% 41%

Control de mano de obra 60% 30%

Maquinaria 58% 9%

Ubicación de la maquinaria 73% 22% Programación de labores en máquinas

70% 7%

Mantenimiento de maquinaria 48% 29%

Materia Prima

78% 4% Compra de materiales 72% 36%

Control de materiales 84% 42%

Método 39% 18% Proceso de producción 33% 21%

Método de producción 55% 11%

Medición 27% 7% Gestión de tiempos 23% 18%

Manejo de indicadores 45% 9%

Total 48%

Fuente: Autores

147

ANEXO F. Tiempos por proceso para familia de produc to Gamo

Tabla 55 . Tiempos de proceso de Humectado en minutos para fa milia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

Ciclos Unds a producirTransporte

a fulon

Ingreso a

fulon

Humecta

doSim. Tie. Descrip

1 1 0,29 0,09 153,88 A 5 Otras actividades

2 1 0,29 0,06 174,18 B 25 corte energía

3 1 0,29 0,05 81,58 C

4 1 0,27 0,07 117,46 D

5 1 0,28 0,06 123,2 E

6 1 0,30 0,07 90,4 F

7 1 0,29 0,08 100,6 G

8 1 0,29 0,07 124,5 H

9 1 0,31 0,07 130,0 I

10 1 0,28 0,08 149,9 J

11 1 0,30 0,08 107,8 K

12 1 0,27 0,06 130,3 L

13 1 0,30 0,06 138,1 M

14 1 0,27 0,06 146,6 N

15 1 0,27 0,08 122,3 Ñ

16 1 0,30 0,08 111,5 O

17 1 0,26 0,08 124,7 P

18 1 0,30 0,06 143,5 Q

19 1 0,29 0,08 120,2 R

20 1 0,28 0,08 95,0

21 1 0,29 0,06 113,8

22 1 0,30 0,05 143,2

23 1 0,28 0,07 141,1

24 1 0,28 0,05 149,8

25 1 0,28 0,06 145,3

7,14 1,68 3178,85

0,28548 0,067 127,154

Total

Total promedio

Tiempo promedio de ciclo:

Operación:

Humectado

Operario:

Jorge

Observador: Diego

Fdo. BetancourtElementos

Elementos extraños

Hora Inicio:

Hora final:

10-abr-14

148

Tabla 56 . Tiempos de proceso de escurrido y rebajado en minu tos para familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producir

Extracción

pieles fulones

Transporte a

escurrido y

rebajado

Escurrido y

rebajadoSim. Tie. Descrip

1 1 0,09 9,47 32,30 A 10 otras actividades

2 1 0,09 14,48 30,50 B

3 1 0,08 11,64 29,60 C

4 1 0,09 11,46 30,68 D

5 1 0,09 12,40 32,10 E

6 1 0,08 10,15 32,19 F

7 1 0,09 12,34 31,73 G

8 1 0,08 10,45 32,24 H

9 1 0,09 11,39 30,65 I

10 1 0,08 12,31 32,47 J

11 1 0,09 12,19 32,24 K

12 1 0,09 10,65 31,17 L

13 1 0,08 10,40 30,91 M

14 1 0,09 9,96 31,25 N

15 1 0,08 9,78 31,21 Ñ

16 1 0,08 12,68 32,39 O

17 1 0,09 10,85 30,69 P

18 1 0,08 11,49 32,37 Q

19 1 0,08 14,39 32,27 R

20 1 0,09 12,80 30,63

21 1 0,09 14,08 31,72

22 1 0,09 9,83 31,77

23 1 0,08 13,93 31,15

24 1 0,09 9,67 30,87

25 1 0,09 14,35 31,70

2,15 293,12 786,81

0,08592 11,72496 31,47252

Total Tiempo promedio de ciclo:

Total promedio

ElementosOperación:

Escurrido y

rebajado

Operario:

jorge y

Externo

Observador: Bernate Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

149

Tabla 57 . Tiempos de proceso de recorte y pesaje en minutos para familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producir

Transporte a

recorteRecorte Pesaje Sim. Tie. Descrip

1 1 0,82 0,24 0,08 A 15 Socialización

2 1 0,82 0,22 0,07 B

3 1 0,81 0,26 0,08 C

4 1 0,81 0,22 0,07 D

5 1 0,82 0,29 0,08 E

6 1 0,81 0,50 0,08 F

7 1 0,81 0,47 0,08 G

8 1 0,82 0,45 0,07 H

9 1 0,82 0,29 0,08 I

10 1 0,82 0,24 0,08 J

11 1 0,82 0,31 0,07 K

12 1 0,81 0,33 0,08 L

13 1 0,81 0,24 0,07 M

14 1 0,82 0,35 0,07 N

15 1 0,81 0,38 0,07 Ñ

16 1 0,82 0,46 0,07 O

17 1 0,81 0,33 0,08 P

18 1 0,82 0,38 0,07 Q

19 1 0,82 0,29 0,07 R

20 1 0,81 0,28 0,07

21 1 0,81 0,24 0,07

22 1 0,82 0,29 0,07

23 1 0,81 0,47 0,08

24 1 0,82 0,35 0,07

25 1 0,81 0,43 0,07

20,38 8,32 1,86

0,81504 0,33264 0,07428


Total promedio


Recorte y

pesaje

Operario:

Jorge

Observador

: Betancourt

Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

150

Tabla 58. Tiempos de proceso en minutos para fase a cuosa (rehumectado, neutralizado, recurtido y reposado) para familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producirRehumectación Neutralizado Recurtido Reposado Sim. Tie. Descrip

1 1 24,09 102,00 334,00 720 A 30 Corte elec

2 1 25,50 102,1 334,1 720 B

3 1 23,18 102,7 334,7 720 C

4 1 25,01 101,8 333,2 720 D

5 1 24,10 102,8 333,2 720 E

6 1 25,04 101,7 334,9 720 F

7 1 24,45 102,0 333,4 720 G

8 1 25,47 101,9 333,6 720 H

9 1 24,18 101,3 334,3 720 I

10 1 25,46 101,5 334,4 720 J

11 1 24,78 101,2 333,1 720 K

12 1 25,42 101,0 334,7 720 L

13 1 23,20 102,2 333,0 720 M

14 1 24,36 101,7 333,9 720 N

15 1 25,27 102,6 334,8 720 Ñ

16 1 23,88 101,4 333,9 720 O

17 1 23,47 101,8 333,1 720 P

18 1 25,02 102,7 333,2 720 Q

19 1 23,75 101,8 333,2 720 R

20 1 24,10 102,7 334,7 720

21 1 23,68 101,8 334,1 720

22 1 25,47 102,3 333,3 720

23 1 24,01 102,8 334,5 720

24 1 24,61 102,4 333,6 720

25 1 25,50 102,9 334,3 720

612,98 2551,09 8347,17 18000,00

24,52 102,04 333,89 720,00

Elementos extraños


Total promedio

Observador: BetancourtElementos

Operación:

Proceso acuoso

(Rehumectado,

neutralizado,

recurtido y

Operario:

Jorge - Don

antonio

Hora Inicio:

Hora final:

151

Tabla 59. Tiempos de proceso en minutos para transporte a aco ndicionado y templado y acondicionado y templado para familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producir

Transporte a

acondicionado

y templado

Acondicionado

y templadoSim. Tie. Descrip

1 1 13,81 427,17 A 12,23 Ajustar carreta

2 1 14,88 387,66 B

3 1 14,29 393,85 C

4 1 14,24 406,2 D

5 1 13,81 421,8 E

6 1 14,35 422,9 F

7 1 14,62 397,8 G

8 1 14,09 391,2 H

9 1 14,64 407,4 I

10 1 14,59 425,4 J

11 1 13,91 420,1 K

12 1 14,19 394,1 L

13 1 14,87 423,6 M

14 1 14,54 389,5 N

15 1 13,63 422,9 Ñ

16 1 14,64 426,2 O

17 1 14,27 396,6 P

18 1 14,22 401,5 Q

19 1 13,70 414,7 R

20 1 14,88 389,9

21 1 14,52 420,6

22 1 14,77 398,1

23 1 14,05 421,8

24 1 14,40 402,6

25 1 14,61 405,1

358,48 10208,62 0,00

14,34 408,34 0,00


Total promedio


Acondicion

ado

Operario:

Jorge y

externo

Observador

: Bernate

Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

152

Tabla 60 . Tiempos de proceso en minutos para fase de termina do para la familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num

CiclosUnds a

producir

Transporte a

zona de

terminado

Prefondo Colgado Fondo ColgadoTransporte a

planchadoPlanchado Sim. Tie. Descrip

1 1 1,42 4,29 1,29 1,71 1,12 0,72 0,72 A 14,2 Cambio Color

2 1 1,34 3,38 1,06 2,24 1,14 0,80 0,47 B 6,3 Ajuste pistola

3 1 1,30 1,49 1,20 1,12 1,17 0,79 0,89 C

4 1 1,05 2,95 1,17 2,86 1,09 0,82 1,24 D

5 1 1,26 2,31 1,18 1,64 1,11 0,79 1,08 E

6 1 1,28 3,40 1,18 2,66 1,25 0,76 0,27 F

7 1 1,37 2,16 1,25 2,37 1,20 0,83 0,83 G

8 1 1,13 2,73 1,13 0,94 1,09 0,73 0,41 H

9 1 1,28 3,30 1,17 0,94 1,15 0,74 0,35 I

10 1 1,29 3,20 1,16 2,75 1,11 0,78 0,64 J

11 1 1,32 4,06 1,10 1,97 1,23 0,74 0,41 K

12 1 1,05 2,71 1,13 2,23 1,18 0,76 0,84 L

13 1 1,15 1,49 1,21 0,64 1,08 0,81 0,91 M

14 1 1,40 3,72 1,14 3,13 1,11 0,81 0,38 N

15 1 1,39 1,86 1,17 1,71 1,06 0,82 0,95 Ñ

16 1 1,24 3,74 1,16 1,87 1,17 0,75 0,81 O

17 1 1,44 3,89 1,25 1,07 1,20 0,79 0,59 P

18 1 1,27 2,49 1,21 2,73 1,21 0,78 1,20 Q

19 1 1,35 3,71 1,23 2,21 1,14 0,73 0,94 R

20 1 1,29 2,55 1,08 1,22 1,08 0,73 0,73

21 1 1,07 2,31 1,07 2,27 1,11 0,79 1,05

22 1 1,19 4,28 1,20 2,32 1,14 0,73 0,28

23 1 1,34 3,34 1,21 1,65 1,13 0,79 0,74

24 1 1,03 2,94 1,15 0,99 1,22 0,75 0,39

25 1 1,43 2,51 1,09 0,66 1,22 0,77 0,28

31,66 74,81 29,17 45,89 28,69 19,30 17,38

1,27 2,99 1,17 1,84 1,15 0,77 0,70

Fecha

Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños


Total promedio

Operario:

Yisel

Operación:

Terminado

Observador: BetancourtElementos

153

Tabla 61 . Tiempos de proceso en minutos para esmerilado para la familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producir

Transporte a

esmeriladoEsmerilado Sim. Tie. Descrip

1 1 9,08 1,65 A

2 1 9,05 1,87 B

3 1 9,23 1,71 C

4 1 8,50 1,84 D

5 1 9,72 1,74 E

6 1 10,16 1,99 F

7 1 9,61 1,83 G

8 1 8,31 1,82 H

9 1 8,72 1,71 I

10 1 9,89 1,80 J

11 1 8,91 1,97 K

12 1 9,23 1,62 L

13 1 9,10 1,71 M

14 1 9,33 1,73 N

15 1 9,73 1,90 Ñ

16 1 8,85 1,85 O

17 1 9,70 1,72 P

18 1 1,10 1,98 Q

19 1 1,32 1,86 R

20 1 1,38 1,86

21 1 1,46 1,75

22 1 1,34 1,85

23 1 1,47 1,92

24 1 1,16 1,88

25 1 1,39 1,80

167,72 45,32 0,00

6,71 1,81 0,00


Total promedio


Esmerilado

Operario:

Jorge y

externo

Observador: Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

154

Tabla 62 . Tiempos de proceso en minutos para esmerilado para la familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Fecha

CiclosUnds a

producir

Transporte a

zona de

despachos

Conteo y

empaqueSim. Tie. Descrip

1 1 3,50 1,39 A 26,9 Otras actividades

2 1 3,52 1,51 B

3 1 3,44 1,21 C

4 1 3,89 1,95 D

5 1 3,85 1,66 E

6 1 3,58 1,93 F

7 1 3,42 1,80 G

8 1 3,75 1,03 H

9 1 3,13 1,76 I

10 1 3,78 1,07 J

11 1 3,06 1,90 K

12 1 3,01 1,73 L

13 1 3,92 1,04 M

14 1 3,11 1,81 N

15 1 3,64 1,56 Ñ

16 1 3,71 1,31 O

17 1 3,24 1,04 P

18 1 3,28 1,36 Q

19 1 3,77 1,17 R

20 1 3,42 1,99

21 1 3,25 1,43

22 1 3,67 1,01

23 1 3,27 1,43

24 1 3,53 1,61

25 1 3,15 1,39

86,90 37,11 0,00

3,48 1,48 0,00

Estudio Num

Elementos extraños


Total promedio


Despacho

mercancia

Operario:

Jorge

Observador

: Betancourt

Hora Inicio:

Hora final:

155

Tabla 63 . Tiempos de proceso en minutos para fase de secado para la familia de cueros Gamo

Fuente: Autores

Estudio Num Fecha

CiclosUnds a

producir

Transporte a

estiradoEstirado

Transporte a

zona de secadoSecado Sim. Tie. Descrip

1 1 8,41 2,79 4,80 2880 A

2 1 12,00 2,63 4,60 2880 B

3 1 11,31 2,79 6,90 2880 C

4 1 8,02 2,43 6,89 2880 D

5 1 9,80 2,67 5,81 2880 E

6 1 10,40 2,51 6,33 2880 F

7 1 9,59 2,49 5,76 2880 G

8 1 12,00 2,51 6,38 2880 H

9 1 13,31 2,76 6,51 2880 I

10 1 10,69 2,73 5,54 2880 J

11 1 14,37 2,58 4,54 2880 K

12 1 13,16 2,47 4,77 2880 L

13 1 13,07 2,66 6,42 2880 M

14 1 13,73 2,45 4,95 2880 N

15 1 11,36 2,70 4,82 2880 Ñ

16 1 13,83 2,49 5,54 2880 O

17 1 13,42 2,78 4,83 2880 P

18 1 10,80 2,49 4,01 2880 Q

19 1 10,19 2,46 5,20 2880 R

20 1 10,02 2,78 5,63 2880

21 1 11,13 2,78 5,70 2880

22 1 11,76 2,64 4,78 2880

23 1 12,17 2,61 6,95 2880

24 1 13,85 2,43 5,78 2880

25 1 9,30 2,66 5,24 2880

287,68 65,30 138,65 72000,00

11,51 2,61 5,55 2880,00


Total promedio


Secado

Operario:

Jorge

Observador: Bernate Hora Inicio:

Hora final:

Elementos extraños

156

ANEXO G. Lista de materiales por familia de product o

Tabla 64. Lista de materiales Familia Charolina

Fuente: Información obtenida de la curtiembre

Tabla 65 . Lista de materiales Familia Nobuck

Familia: Nobuck

Agrupaciones de los componentes

Proceso Químico Pieles

Subdivisiones

Humectante Fórmico Bicarbonato de sodio

Wet blue piel bovina

Chromo Formiato Sodio Epital 600B

Sellaton LVC Sellaton AG BZN

NAP CQ Agua Pigmento


Agrupaciones de los

componentesPieles

Humectante FormicoBicarbonato de sodio

Agua Pigmento

ChromoFormiato Sodio

Epital 600BRoda Care Ex

Penetrador

Mollacal AGN

Geatan Piso Pigmento Special Unithane

Atlastan DS Q'extan AG HOHermaliquer SG

BZN NAD

Lecitina Agua

Proceso Químico

SubdivisionesWet blue

piel bovina

Acabados

Familia: Charolina

157

Tabla 66 . Lista de materiales generales Familia Gamo


Tabla 67 . Lista de materiales generales familia Napa


Agrupaciones de los

componentesPieles

Humectante Fornico Agua Agua Penetrador

Tanesco Trupotan KCorriegen CR II

75E Special

Formiato Sodio Bicarbonato Epital 600B Unithane PigmentoChromo NAD CSL HBSellasol HFN

Familia: Gamo

Proceso Químico Acabados


piel bovina

Agrupaciones de los

componentesPieles

Agua Desengrasante Fornico SG16 Pigmento

Chromo Formiato sodico Bicarbonato Penetrador 75E

Sellasol MHH NAD Unithane HBCoripol BZN

SGI Thinner TQ 25

Special

Familia: Napa



piel bovina

158

Tabla 68. Lista de materiales generales Familia Cap ro flor

Fuente: Información obtenida de la curtiembre.

Agrupaciones de los

componentesPieles

Humectante Fornico Chromo Agua NFBicarbonato Epital 600B Geatan Piso Pigmento 75E

Atlastan DS NADSellacton AG

Special Stuco R

Coripol BZN BZN Agua Penetrador LQ 24Thinner LQ22TQ 25

Familia: Capro Flor



piel bovina

159

ANEXO H. Instructivo de uso del aplicativo

• Introducción

A continuación, se expone el instructivo de uso del aplicativo, el cual se aborda a través de las secciones que tiene.

Este aplicativo está diseñado para llevar a cabo la planeación agregada de la producción en la empresa. Es un archivo de Excel habilitado para macros (*xlsm). La ejecución de macros es necesaria para algunos comandos en el formato, por lo que se recomienda habilitar el contenido VBA al abrir el libro. Los campos que pueden ser diligenciados o modificados se encuentran de color blanco. Los otros campos que no pueden ser modificados y son calculados automáticamente están en color gris.

Este aplicativo se basa en hechos y datos de servicios, la elaboración de pronósticos a partir de estos servicios, la gestión de tiempos, materiales, costos y gastos, dando como resultado un plan agregado de producción y datos de producción real, lo que permite conocer el número de operarios y recursos que son necesarios dadas unas metas definidas de producción para los periodos establecidos en un horizonte definido. La figura 36 muestra la hoja de inicio. Desde esta hoja, se puede acceder a lo siguiente:

Figura 35. Hoja de inicio

160

Fuente: Autores

• Instructivo

En esta hoja se encuentra el instructivo de uso del aplicativo. Muestra cómo se debe de usar el aplicativo y menciona importantes consideraciones a tener en cuenta.

Figura 36 . Instructivo de uso

Fuente: Autores

• Editar parámetros a. Edición de costos, gastos y horas

Esta hoja debe ser la primera en ser diligenciada. Aquí se definen los aspectos relacionados con los costos y gastos como el salario de los operarios o el costo de la hora extra de trabajo, y aspectos relacionados con las horas como la hora de inicio y finalización de la jornada laboral o los días de trabajo en la semana. El

161

diligenciamiento de estos datos resulta crucial, pues se encuentran conectados con las fórmulas de otras celdas del libro de Excel.

Figura 37. Hoja de costos, gastos y horas

Fuente: Autores

b. Edición de familias

En esta hoja de deben de poner las familias de producto . Se define familia de producto como un grupo de productos de características similares o que tiene procesos de fabricación parecidos. En la primera columna se debe colocar el nombre completo de la familia y en la segunda columna el código bajo el cual se desea sea ésta reconocida.

162

Figura 38 . Edición de familias

Fuente: Autores

c. Edición de tiempos

En esta hoja se deben diligenciar los tiempos del proceso de producción por cada familia. La edición de estos tiempos permite determinar cuánto se va a demorar en producir un número de artículos específicos en un horizonte dado y bajo parámetros definidos.

El primer tiempo a editar es el tiempo ocioso , el cual se define como tiempo que no es utilizado y que se encuentra inmerso en el proceso de producción, por ejemplo el tiempo de los desplazamientos del operario, alistamiento de máquinas, cola o espera. Este tiempo es un porcentaje del tiempo de producción de una familia determinada y hace parte del tiempo total de producción.

A continuación, se deben editar los tiempos de proceso por familia . Los tiempos que se coloquen deben estar en minutos. Hay actividades del proceso que generalmente se realizan procesando un grupo de artículos o materias primas, por ejemplo las actividades de transporte o de uso de Fulones, por ende, el tiempo de estas actividades se normaliza automáticamente al dividir por el número promedio de artículos que se transportan o procesan en Fulones. Este cálculo se realiza automáticamente, por lo tanto, para éste tipo de actividades es necesario digitar en la tabla de promedios para pieles trabajadas al mismo tiempo en los procesos

163

externos, de fulón y de transporte , la cual se encuentra más abajo de la tabla de tiempos de proceso por familia.

Finalmente, se debe editar los tiempos administrativos, los cuales no hacen parte activa del proceso de producción pero influyen en la planeación.

Figura 39 . Hoja de edición de tiempos

Fuente: Autores

• Plan agregado

a. Crear orden de producción

Para la gestión de las órdenes de producción, se cuenta con un formulario y con la hoja de registros. El formulario contiene los siguientes campos a diligenciar:

• Referencia: Se refiere al artículo específico que se ha de producir. Se recomienda colocar el nombre de la familia de producto y el color o característica especial de la piel a producir.

• Familia de producto: Es una lista desplegable en la que se escoge una de las familias de producto.

• Cantidad decímetros cuadrados y en pieles: Corresponde al número de decímetros cuadrados o de pieles que se han de producir. La

164

cantidad en decímetros cuadrados es opcional, pero la cantidad en pieles es obligatoria de diligenciar, pues la planeación se realiza con este dato.

• Fecha de inicio: Es la fecha en la que se da inicio al requerimiento. • Fecha de culminación: Es la fecha en la que se prevé terminar el

requerimiento. • Fecha de entrega: Es la fecha en que se entrega el pedido. • Especificaciones: Datos adicionales acerca del requerimiento.

Una vez se han diligenciado los campos, el comando crear orden enviará lo escrito a la hoja de registros. En caso de querer borrar lo escrito en el formulario hasta el momento, el comando limpiar borra lo diligenciado en todos los campos, si se desea volver a comenzar.

b. Calcular pronóstico

Los campos a diligenciar aquí son dos: El número de semanas a pronosticar y la familia de producto. Excel automáticamente calcula el día en que se hace el pronóstico para retroceder en fechas anteriores y brindar los datos solicitados. El resultado de esto, es el número de pieles pronosticadas por el número de periodos deseados en la familia definida. Si el resultado del pronóstico es cero (0), significa que no hay datos suficientes en la sección de registros para crear un pronóstico, esto es normal, debido a que hay familias de producto que son más requeridas que otras.

c. Plan agregado

En esta hoja se muestra el plan agregado de producción basado en los datos de la sección de registros y los parámetros seleccionados en el pronóstico. Es necesario que si en el horizonte de planeación se contempla algún día en que la empresa no va a trabajar como un día festivo o semana santa, se especifica en el campo a diligenciar. El resultado de esto es el número necesario de trabajadores para el periodo en planeación, las horas de producción disponibles, la producción real de pieles por parte de Salamandra, la producción de pieles por parte de la empresa externa y los costos de subcontratación y de tiempo regular, que derivan en el costo total del plan agregado.

• Consulta

a. Registros de producción

Esta hoja permite tener control de la producción de la empresa. En ella se muestra cada uno de los campos diligenciados en el formulario de orden de producción.

165

b. Producción en tiempo real

Esta hoja permite observar el estado de las actividades una vez creada una orden de producción. Basado en el tiempo de cada actividad, esta hoja menciona si la actividad se encuentra sin iniciar, en proceso, atrasada o finalizada.

Figura 40. Hoja de producción en tiempo real

Fuente: Autores

166

ANEXO I. Instructivo métodos de pronóstico en archi vo de Excel

1. La pantalla principal del instructivo presenta el vínculo con cada uno de los métodos de pronóstico y el cálculo de sus medidas de error. Dar click en el método elegido. Para este ejemplo, daremos click en el método de promedio simple.

Figura 41. Hoja de inicio archivo de Excel para cál culo de pronósticos

Fuente: Autores

2. Cada hoja del archivo de Excel presenta 12 periodos para calcular el

pronóstico de demanda. En la primera columna están los periodos, en la segunda los datos de demanda y en la tercera el cálculo de la demanda. Se debe digitar los datos de demanda de periodos anteriores. Una vez digitados, se obtiene el pronóstico de demanda.

167


Fuente: Autores

3. En la hoja siguiente, se obtienen las medidas de error del método calculado. Esto permite comparar las medidas de error de diferentes métodos de pronóstico, a fin de elegir el mejor método.


Fuente: Autores

168

ANEXO J. Maquinaria de producción

Item Descripción

Fotografía 1. Cabina

Cabina: Se encuentra encargado de absorber los residuos que quedan en el aire producto de los procesos de acabado con pistola. El operario enciende la máquina, coloca la piel sobre la rejilla de ésta y a continuación con la pistola y la mezcla previamente preparada, comienza a rociar la piel para darle el acabado preferente. En la empresa hay tres cabinas. Una de ellas no se encuentra funcionando.

Fotografía 2. Colgador de pieles

Colgador de pieles: El operario va colgando las pieles que termina de trabajar después del acabado con pistola. El objetivo es que las pieles se puedan secar sin que se deteriore el acabado aplicado.

Fotografía 3. Plancha secado

Plancha de secado: Utilizada para exponer el cuero y retirarle por medio de una regla el exceso de agua. Esta máquina permite hacer un secado rápido de las pieles.

169

Item Descripción

Fotografía 4. Templadora

Permite estirar el cuero para dotarlo de flexibilidad y disminuir el grosor adquirido al ser humedecido.

Fotografía 5. Prensadora uno

Prensadora número uno: Permite asegurar, a través de calor, que los aditamentos aplicados se adhieran completamente a las pieles por medio de una fuerza que plancha y acolcha la piel. Generalmente se opera entre dos operarios. A un lado de la máquina, un operario introduce la piel y acciona la palanca que acciona la máquina. Después, el otro operario recibe el cuero prensado y lo apila en una mesa adyacente a la máquina. Se realiza después del acabado permitiéndole al cuero conservar el color.

Fotografía 6. Prensadora dos

Prensadora: Permite hacer el prensado del cuero. Actualmente no se encuentra funcionando.

170

Item Descripción

Fotografía 7. Escurridora

Escurridora: Permite hacer el escurrido de un grupo de cueros dentro de la máquina. El operario inserta un grupo de cueros húmedos y esta comienza a girar a gran velocidad, haciendo que el exceso de agua sea retirado.

Fotografía 8. Fulón numero uno

Bombo o fulón número uno: Es el fulón más grande de todos los cuatro Fulones. El operario ingresa las pieles a ser procesadas al interior del fulón, adiciona la mezcla previamente preparada y a continuación programa el tiempo de funcionamiento para el procesamiento de la piel. Una vez que la piel ha sido procesada, el operario abre la escotilla y deja salir el exceso de agua para hacer el retiro de las pieles.

Fotografía 9. Fulón número dos

Bombo o fulón número tres, cuatro y cinco: Cumplen la misma función que el fulón número 1 y sus capacidades equivalen a una tercera parte del fulón grande.

171

Item Descripción

Fotografía 10. Rebajadora

Rebajadora: Se encarga de reducir el grosor de la piel al insertar la piel entre los rodillos de la máquina.

Fotografía 11. Mesa auxiliar

Mesa auxiliar: Es usada para realizar los recortes necesarios para dar uniformidad al cuero y para la operación de estuco a mano. También sirve de apoyo para el transporte de las pieles entre las diferentes zonas de la empresa.

Fuente: Información suministrada por la empresa

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