VIGILANCIA TECNOLÓGICA COMO HERRAMIENTA DE LA INTELIGENCIA

COMPETITIVA.

Morales Gustavo1, Rivero Ariadne2

Resumen

En este artículo se exponen estrategias y procesos que se llevan a cabo en la gestión de la información y la vigilancia tecnológica dentro de la organización; en un mundo cada vez más globalizado cuya manera de conducir los negocios representa un reto para las organizaciones que desean estar a la vanguardia desarrollando la Inteligencia Competitiva. Siendo la hipótesis de esta investigación: ¿es la vigilancia tecnológica una herramienta significativa para la inteligencia competitiva?, analizaremos un caso real en la industria de los alimentos de empresas Polar, presentando el modelo de las actividades de inteligencia y plan estratégico aplicado, cuya gestión se centra en la interacción y participación en base al mercado competidor.

Palabras Clave: gestión de la información, vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva, actividades de inteligencia, plan estratégico.

Introducción

Ante la realidad actual, donde cada vez se hace más exigente la sobrevivencia

y subsistencia de las organizaciones, cuando el mundo se hace más pequeño

ante la proliferación de tecnologías de información y comunicación que

contribuyen a ello; las organizaciones están obligadas a diseñar y proponer

nuevos factores que permitan diferenciar a las empresas y al final contribuir al

apalancamiento de éstas hacia la obtención de ventajas competitivas.

La innovación es hoy por hoy el factor más prominente en la capitalización de

cuotas de mercado entre empresas competidoras. Shapiro (2005) define a la

innovación como la capacidad de una empresa para cambiarse a sí misma

repetida y rápidamente con el fin de seguir generando valor. No sólo se trata de

tener nuevas ideas, sino también de contar con una innovación generalizada y

1.-Ingeniero Industrial, Candidato a Mgs, Gerencia de Empresas. Mención Operaciones.2.-Ingeniero de Petróleo, Candidato a Mgs, Gerencia de Empresas. Mención Operaciones.

la habilidad de la organización, a todos los niveles, para evolucionar y situarse

un paso por delante de la competencia.

El propósito del presente artículo es que el dar a conocer la actividad de

vigilancia tecnológica como herramienta significativa en el desarrollo sistemático

de la inteligencia competitiva. Con el objeto de destacar su importancia e

identificar los pasos para sistematizarla y convertirla en un instrumento eficaz

de apoyo a la toma de decisiones y a la estrategia empresarial. En definitiva,

que la vigilancia tecnológica pase a ser un elemento diferenciador, fuente de

generación de ventajas para la inteligencia competitiva.

La teoría desarrollada en el mismo se apoya con un caso real de la industria de

los alimentos, específicamente de las empresas Polar; demostrándose

claramente la contribución de la vigilancia tecnológica al éxito empresarial.

Tratando así, de culturizar a las organizaciones, especialmente las innovadoras,

de la necesidad de aprovechar el potencial existente en su empresa para el

desarrollo de la función de vigilancia, básicamente con los recursos de la

gestión del conocimiento y las tecnologías de la información. Buscando la

innovación en los estilos de gestión actual, para que con algunos cambios y

sistematización de procesos se pueda asegurar la supervivencia de la

organización dentro de la imperante economía globalizada y cambiante.

Para manejar con acierto este panorama y contraatacar con rapidez ante los

cambios, ha surgido la inteligencia competitiva, entendida como “el conjunto de

conceptos, métodos y herramientas que sirven para desarrollar, de forma

coordinada, las actividades de búsqueda, obtención, análisis, almacenamiento y

difusión de la información relevante de cara a la toma de decisión en la

organización de acuerdo con su estrategia de actuación” (Morcillo, 2003).

Gracias a la Inteligencia Competitiva, es posible obtener una mayor calidad en

la información, que luego se convierte en producto inteligente para la toma de

decisiones en la búsqueda, seguimiento e incorporación de la innovación a los

componentes organizacionales (procesos, productos, calidad, mercados,

individuos), evitando con ello el “tratar de inventar lo que ya está inventado”,

que puede afectar con grandes costos a las organizaciones.

Gestión del Conocimiento e Inteligencia Competitiva

La gestión del conocimiento, se postula como un área de interés a raíz del

desarrollo de enfoques y metodologías de mejoramiento de negocios. Así

como la reingeniería de procesos, la gestión de la calidad total, entre otros, la

gestión del conocimiento surge durante la década de los 80 y 90, como

elementos claves y determinantes en la práctica organizacional. Todos ellos

alimentados del conocimiento organizacional.

La creación de conocimiento organizacional (Nonaka, 1995) debe entenderse

como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos

entre los miembros de una organización y materializarlos en productos,

servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas

innovan.

Es posible comprender el significado de este concepto, a partir del carácter

social de la actividad humana. Precisamente este carácter social determina la

formación de grupos y organizaciones para el cumplimiento de la división del

trabajo en la sociedad como un todo. El contexto de la experiencia histórica y

social en una época y lugar determinados integra el entorno de la organización.

Todo el desarrollo de las ideas y de las realidades de carácter económico,

financiero, social, político, jurídico, comercial, científico y tecnológico constituye

un conocimiento o conciencia social dentro de la cual se forma la organización

en condiciones concretas. Mediante el lenguaje, los soportes materiales de la

información, y la comunicación social, la organización interactúa con su entorno

y refracta el sistema de conocimientos a través de sus propias características.

En el proceso evolutivo y dinámico de las organizaciones existen un continuo

conformado por tres dimensiones datos – información – conocimiento, la última

dimensión surge de la eficaz gestión de las dos anteriores. Considerando estos

datos como observaciones sencillas de los estados del mundo, la Información

como datos dotados de pertenencia y propósito y el conocimiento como

información valiosa de la mente humana basada en reflexión, síntesis y

contexto.

El grado de participación humana entonces, aumenta a medida que avanzamos

en este continuo (Davenport, 1999). Las tecnologías de información inciden

especialmente sobre las dos primeras dimensiones y contribuyen a facilitar la

generación de la tercera, pero no son suficientes, ya que las computadoras son

idóneas para ayudarnos a manejar datos, menos aptas para la información y

mucho menos para el conocimiento.

Es por ello que, en una trilogía de personas – procesos – tecnología, la gestión

del conocimiento ponga énfasis en las personas como procesadores de

símbolos para generar nuevas significaciones y procesos, dejando a la

tecnología como una herramienta necesaria, pero relegada al último lugar.

La gestión del conocimiento, enfatiza en las fuentes de información no

documentales, personales y en el incremento de la interactividad comunicativa

directa o mediante los medios tecnológicos. Rodríguez Rovira, definió la gestión

del conocimiento como: "…una nueva cultura empresarial, una nueva manera

de gestionar las organizaciones, que sitúa los recursos humanos como el

principal activo y sustenta su poder de competitividad en la capacidad de

compartir la información y las experiencias y los conocimientos individuales y

colectivos… podría resumirse en información + gestión de recursos humanos…

hacer asequible, de manera sistemática y organizada, al conjunto de la

organización, la información corporativa y los conocimientos y opiniones de los

trabajadores."

La gestión de recursos humanos, por tanto, debe lograr participación,

compromiso, motivación y corresponsabilización de los trabajadores. Es

importante el producir nuevos conocimientos mediante la experiencia y el

cambio actitudinal en la cultura organizacional. Hacer la diferencia, marcar la

pauta, innovar o quedarse atrás son imperativos que le exigen a la organización

la aplicación de nuevas herramientas para su supervivencia.

Ante esta realidad inminente, la gestión del conocimiento dota a la organización

con diversos instrumentos como; la identificación y evaluación de las fuentes de

conocimiento a fin de ser transferido de manera eficaz, acortar los tiempos en

los proyectos de planeamiento, optimizar los procesos incrementando la

productividad; la utilización en mayor grado los recursos existentes dentro de la

organización, posibilitando la creación de un círculo virtuoso entre el

aprendizaje individual y el de la organización en pleno.

Retomando un poco las bases de esta gestión del conocimiento, podemos

resaltar que mientras el conocimiento es un acumulado dinámico de saberes

acerca de los conceptos, las operaciones y los instrumentos, la inteligencia es

una capacidad, es decir, un sistema integrado de cualidades de la personalidad

que se manifiesta en las acciones para solucionar problemas o generar nuevos

conocimientos que aportan valor a los productos, mediante el uso

eficientemente de los conocimientos disponibles. Por ejemplo, algunas

personas pueden tener muchos conocimientos pero carecen de la capacidad de

solucionar problemas mediante su utilización.

Las actividades de inteligencia competitiva surgen en buena medida del cambio

en el entorno en el que las empresas y las organizaciones desarrollan sus

actividades. Hoy en día ya no hablamos de sociedad postindustrial, sino que

hablamos directamente de sociedad del conocimiento.

Es en este punto, donde se da paso a la Inteligencia Competitiva como proceso

integrador del conocimiento organizacional y la gestión del conocimiento. Según

Maspons, 2002, se Integran dado que la actividad de inteligencia es la interfase

externa de la empresa. Es decir, se convierte en uno de los flujos de

información y de conocimiento que entra en la empresa, en este caso a través

de las actividades de inteligencia.

Maspons, 2002, señala que tradicionalmente, la gestión del conocimiento

empieza basándose en la experiencia de la empresa. Es decir, hay que fijarse

en cómo hemos resuelto los problemas e intentar normalizar esta metodología

de resolución de problemas que hemos utilizado tradicionalmente. Por lo tanto,

es hacia dentro de la empresa, pero mirando atrás y con un segundo objetivo,

que es intentar compartir estos conocimientos. Por el contrario, las actividades

de inteligencia están enfocadas hacia fuera de la empresa, con una actitud

sobre todo prospectiva de observar con carácter anticipativo qué puede estar

sucediendo y tratar de detectar oportunidades.

Siendo la inteligencia competitiva un proceso esquematizado que parte de las

actividades de documentación tradicionales que han desarrollado las empresas

y de la recogida de información que les cae en las manos, el proceso

evoluciona hacia una actividad mucho más dirigida, para terminar en una

actividad que no sólo es dirigida sino que tiene el valor añadido que nos ayuda

en la toma de decisiones.

A su vez, la gestión del conocimiento es condición necesaria, pero no suficiente,

para la gestión de la inteligencia competitiva, porque esta última es una

capacidad para aprender de modo rápido y eficiente en la solución de los

problemas de la organización, mediante el uso, para ello, en forma óptima, de

los conocimientos accesibles -así como la información y los datos a partir de los

cuales se forma y se expresa el conocimiento. Además, la inteligencia, como

capacidad, abarca tanto las habilidades cognoscitivas integradas, como la

formación y el dominio de la motivación y de las emociones y sentimientos

apropiados, los que trascienden al conocimiento.

Por su parte la inteligencia competitiva se relaciona más directamente con la

parte activa del proceso, relacionada directamente con la gestión del

conocimiento la inteligencia propone; trabajar en torno a un área determinada o

un problema determinado. La gestión del conocimiento consiste “en documentar

el conocimiento existente en las empresas y en compartirlo con los trabajadores

poniendo en marcha intranets, por ejemplo” (Pere Escorsa, 2002). De esta

forma, la inteligencia competitiva sugiere que la estrategia de la empresa se

ajuste mejor a su entorno y pueda influir sobre este para tornarlo más favorable.

Según (Álvarez, 2005), desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos

aplicaciones fundamentales: disminución de la incertidumbre al contar con

mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del

mismo sobre el desempeño de la compañía y mayor probabilidad de éxito en la

implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda

herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un

cambio de estrategia de la compañía.

Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

La Vigilancia Tecnológica consiste en “realizar de manera sistemática la

captura, el análisis, la difusión y la explotación de las informaciones técnicas

útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Debe alertar sobre

toda innovación científica o técnica susceptible de crear oportunidades o

amenazas” (Escorsa y Maspons, 2001).

El concepto de Inteligencia Competitiva según Escorsa y Maspons (2001)

aglutina las distintas clases de vigilancia tecnológica, comercial, jurídica y

financiera, mientras que Hidalgo, León y Pavón (2002) afirman que "la

inteligencia se diferencia de la vigilancia en que constituye un paso más en el

proceso de gestión de la información obtenida: la vigilancia persigue la

obtención de la información más relevante del entorno para nuestros intereses y

su análisis mientras que la inteligencia hace especial énfasis en otros aspectos

como su presentación en un formato adecuado para la toma de decisión y el

análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante su uso".

La Vigilancia implica, entonces, la captación y análisis intrínsecos de la

información, mientras que la Inteligencia está orientada a la interpretación de

esa información previamente seleccionada para ayudar a la toma de decisiones.

En la inteligencia se engloba los resultados obtenidos de la vigilancia tanto

tecnológica como financiera y comercial.

Es importante resaltar los objetivos que se persiguen al utilizar la

vigilancia tecnológica, según Pere Escorsa (2002) las empresas en general

quieren saber en qué tecnologías y en qué productos se está trabajando, les

interesa conocer qué hacen los competidores, en qué investigan, dónde

patentan, por dónde se mueven, para intentar seguirles y, finalmente, las

empresas de una tecnología determinada quieren saber quién es el líder, y en

qué instituto, en qué universidad, en qué empresa está, para intentar ponerse

en contacto con él para conseguir ventaja. Todo esto con el fin de generar una

especie de base de datos donde se pueda conocer las líneas de investigación,

lo que está a la vanguardia, las tendencias tecnológicas y científicas

empleadas, entre otras cosas.

Se considera que el sistema de vigilancia o de información para la inteligencia

competitiva es un subsistema del sistema general de información de una

organización, que tiene sus funciones y tareas específicas, diferentes en

contenido pero similares en procedimiento a cualquier otro sistema de

información.

De acuerdo a la Fundación para la innovación tecnológica en sus documentos

COTEC(1999), La vigilancia tecnológica debe constituir un proceso global que

no solo se limite a la cacería de la innovación en productos, patentes, artículos

científicos, entre otros; esta herramienta debe ser correctamente utilizada y

aplicada para ir más allá, de manera que le permita a la organización impulsar

sus capacidades e ir un paso adelante a las oportunidades a fin de prevenir las

amenazas.

La vigilancia e inteligencia empresarial no es espionaje ni cuenta con

herramientas o prácticas para la obtención de información reservada. La

vigilancia debe basarse en la captación, análisis y síntesis, y utilización de la

información pública existente, formalizada en papel o no.

Mediante acciones de observación, captación de información y análisis de la

misma para convertir señales dispersas en tendencias y recomendaciones para

tomar decisiones se construye un esquema de trabajo de la vigilancia

tecnológica, haciendo así más notoria la diferencia entre esta herramienta y la

inteligencia competitiva; ya que la inteligencia recoge más las fases de difusión

de los resultados del análisis hacia quien debe tomar decisiones o ejecutar

acciones y su uso en el proceso de decisión.

El desarrollo y utilización de un sistema de vigilancia implica varias etapas o

momentos, comunes a otros sistemas de información, a saber: detección de

necesidades, selección, localización, captura, organización, análisis,

almacenamiento, preparación y difusión de la información. Esta difusión debe

integrarse orgánicamente -en tanto gestión de información- con las actividades

de identificación, formulación y solución de problemas en la organización en

cuyo contexto se gestiona el conocimiento, la inteligencia... el aprendizaje. Al

ser los destinatarios de la información, los beneficiarios últimos del sistema de

vigilancia, sus requisitos e intereses deben servir de guía básica en su

definición. Por ello, el primer nivel de la planificación es la identificación de las

necesidades de información de los usuarios del sistema de vigilancia.

La explicación de la inteligencia en la psicología de base materialista dialéctica

se realiza mediante el estudio de las capacidades. Las capacidades constituyen

una integración en sistema, de varias particularidades psicológicas de la

personalidad que, en determinados contextos, garantizan el éxito en algún tipo

de actividad. De las capacidades depende la calidad de la adquisición,

generación, utilización y transferencia de conocimientos, habilidades y hábitos,

pero la capacidad no coincide con ellos. "En relación con los hábitos,

habilidades y conocimientos, las capacidades del hombre intervienen como

posibilidad," señala Petrovsky, (1896).

Resulta significativa por tanto, la comparación de la idea expresada por

Petrovsky sobre las capacidades, con la definición de inteligencia de Páez

Urdaneta que es un autor de posición filosófica diferente. Este autor expresa:

"...cuando hablamos de inteligencia, hablamos de información como

oportunidad..., es decir, de estructuras de conocimiento que, al ser

contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa en la

realidad."Páez Urdaneta (1999), no identifica inteligencia con conocimiento,

sino con una relación particular en la que, una cualidad de la personalidad -en

este caso, la estructura de conocimiento- se hace relevante en una coyuntura

específica y crea la posibilidad (ofrece la oportunidad) de alcanzar el éxito

(intervención ventajosa de la realidad).

Sin embargo, las capacidades no se forman a partir de los contenidos de los

conocimientos o las habilidades sino a partir de características de la forma

dinámica en que se aprenden.

El personal de la organización deberá poseer esas cualidades en su

integración, garantizando la presencia de la capacidad para el éxito en esa

actividad o, en otros términos, habría desarrollado la inteligencia como

condición para lograr el éxito. Es obvio que para diferentes tipos de actividad, el

sistema de cualidades de la personalidad que se requieren, es diferente.

En definitiva la vigilancia filtra, interpreta y valoriza la información para permitir a

sus usuarios decidir y actuar más eficazmente, posibilita el desarrollo y

ejercicio de la función de inteligencia al velar por la adecuada y precisa difusión

y comunicación de la información dentro de la organización. La utilización de

información y conocimiento para la toma de decisiones es el ámbito propio de la

inteligencia competitiva.

Es así como la inteligencia competitiva se relaciona más directamente con la

parte activa del proceso, relacionada directamente con la gestión del

conocimiento y alimentada por la vigilancia, la inteligencia propone; trabajar en

torno a un área determinada o un problema determinado y ejecutar una acción,

a través de sus bases de datos, fuentes de información, tecnologías de

información que nos lleven a tener la parte activa del proceso para pasar a la

acción de formular estrategias y actividades de inteligencia, con la finalidad de

identificar uno de los aspectos más importantes para la supervivencia en el

tiempo de la organización: el perfil del competidor.

La vigilancia tecnológica juega un papel determinante dentro del proceso

sistemático de la inteligencia competitiva, ya que la información luego de ser

analizada se utiliza como base para la toma de decisiones, provee a la

organización de una herramienta administrativa de alerta y de defensa al

fundamentar las planeaciones estratégicas para distintas áreas del negocio.

De igual forma, la interacción de este proceso inteligente facilita las actividades

intra e interorganizacionales especialmente en las áreas de mayor influencia en

la organización; permitiendo la integración, interpretación y análisis,

diseminación y presentación de los resultados a la gerencia.

Las actividades de la inteligencia competitiva en la industria de alimentos

Alimentos Polar Comercial C.A., representa uno de los tres negocios que

conforman la cartera de Empresas Polar, líder en el sector de alimentos en

Venezuela, y que opera como compañía paraguas de las actividades

industriales y comerciales que abarcan 17 centros de producción en Venezuela,

incluyendo una planta de empaques flexibles y 3 plantas en Colombia. Posee

en Venezuela una red de distribución con más de 45.000 puntos de venta, casi

1.000 unidades de distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidoras. En

Colombia posee una red de distribución con casi 70 mil puntos de venta, y 59

distribuidoras. Con una capacidad total de producción que alcanza los 2,1

millones de toneladas métricas anuales, Alimentos Polar cuenta con marcas

líderes en diversas categorías de alimentos. Utilizando este referente empírico,

se analizará a continuación el impacto que tiene la inteligencia competitiva

sobre el sector alimentario en el contexto de nuestro país.

<http://www.empresas-polar.com> (2010).

La sostenibilidad de la industria alimentaria nacional en los últimos años se ha

visto comprometida principalmente por la volatilidad y hostilidad a la que se

encuentra sometido el sector, en gran medida provocadas por la gestión

gubernamental, que luego de sucesos de índole netamente político ocurridos

entre los años 2002 y 2003, y que comprometieron seriamente el

abastecimiento de alimentos, decidió tomar medidas restrictivas y de control

férreo sobre las empresas ligadas al sector, hecho que ha provocado que,

paradójicamente, la producción de alimentos y su capacidad de distribución

disminuyan, así como su rentabilidad, con sus consecuentes efectos como la

desinversión, la caída del consumo, desabastecimiento y sustitución de

producción nacional por importaciones promovidas desde el gobierno nacional.

Ante este escenario adverso, la inteligencia competitiva surge como una

herramienta poderosa para el logro de objetivos estratégicos, ya que cada vez

se hace más importante optimizar los procesos de captación de información del

entorno, su análisis y generación de conocimiento útil para su aplicación en el

menor tiempo posible, de manera que la información tenga valor agregado y

represente una ventaja competitiva.

La inteligencia competitiva es un proceso derivado necesariamente de la

estrategia de la empresa, la estrategia es el primer insumo requerido, ya que a

partir de conocer lo que la Alta Dirección propone, se identifican las

necesidades de información, se busca la información, se trata y se difunde: Este

es el llamado ciclo de la inteligencia (Maspons, 2002).

En la industria de alimentos, los temas en los que la inteligencia competitiva

hace mayor énfasis son los mostrados en la Figura No.- 1.

Figura N° 1. Grandes temas de la inteligencia competitiva en el sector alimentos.

Analizando el referente empírico utilizado, se observa que los análisis de estos

grandes temas son delegados a los más altos niveles de la organización, de lo

que se infiere que las actividades de inteligencia competitiva son de gran

importancia estratégica. También puede notarse como la vigilancia tecnológica

es utilizada como instrumento para la toma de decisiones en materia de mejora

continua en procesos de logística y producción A continuación se describe el

proceso y responsables del seguimiento de cada uno de los temas:

Grandes temas de inteligencia

Competidores actuales y

potenciales

Clientes actuales y potenciales

Tecnologías blandas y duras

disponibles

Entorno

Competidores y

Clientes actuales y

Potenciales

El panorama de clientes y competidores actuales y potenciales

es seguido por la Dirección de Administración y Servicios

Compartidos, quien reporta a la Dirección Corporativa del

negocio Alimentos. La Dirección de Adm. Y Servicios

Compartidos delega en la Gerencia de Investigación de

Mercado todas las actividades de inteligencia enfocadas en

analizar ambos actores. Una vez obtenidos los resultados del

trabajo de investigación, surgen las estrategias generadas de

un equipo multifuncional, conformado por la Gerencia de

Mercadeo de Canales, Gerencia Nacional de Planificación de

Ventas y Distribución, Gerencia Nacional de Ventas, Gerencia

de Ventas del Segmento Progresistas y Seguidores y la

Gerencia Nacional de Ventas de Consumo Fuera del Hogar,

coordinados por la Gerencia de Ventas y Distribución.

Tecnologías

blandas y duras

El entorno tecnológico es seguido por la Dirección Técnica,

que reporta a la Dirección Corporativa del Negocio Alimentos.

La Dirección Técnica delega en la Gerencia Nacional de

Ingeniería la investigación sobre las tecnologías que tengan

potencial de influir sobre los procesos de producción y

logística, mientras que la Gerencia de Ingeniería de Empaque

estudia las tecnologías aplicables al producto, así como su

semiología. Estas dos Gerencias son coordinadas por la

Dirección Técnica en conjunto con los Gerentes de Portafolio.

Entorno La Dirección Corporativa de Asuntos legales y Regulatorios es

la encargada de hacer seguimiento a la materia legislativa. El

negocio Alimentos a través de la Gerencia de Ciudadanía y

Manejo de Entorno realiza el trabajo de monitorear el ambiente

en que se mueve la organización y proponer estrategias para

fomentar la participación e interacción con las comunidades.

Figura N° 2. Ubicación de la Dirección Corporativa de negocio Alimentos

en el organigrama de la organización

Fuente: Manual Organizacional de Empresas Polar

Figura N° 3. Ubicación de la Dirección Técnica y la Dirección de Adm. y

Servicios compartidos en el organigrama de la organización

Fuente: Manual Organizacional de Empresas Polar

Figura N° 4. Ubicación de la Dirección de Asuntos Legales y Regulatorios

en el organigrama de la organización.

Fuente: Manual Organizacional de Empresas Polar.

Fuentes de información en la industria de alimentos

Trayendo nuevamente a colación los grandes temas de la inteligencia, se

encuentra que la información sobre clientes, competidores y productos se

obtiene de múltiples fuentes, que van desde la Fuerza de Ventas de la empresa

(que visita a diario al cliente tomando en forma sistemática información sobre la

rentabilidad del cliente, su solvencia, la evolución de sus necesidades,

estrategias empleadas por los competidores, posición competitiva de cada

producto con respecto a otros de la competencia, entre otros datos), hasta la

contratación de avanzados estudios en materia de investigación de mercados.

Para ubicar la información sobre tecnologías, la empresa posee como fuentes

las bases de datos de patentes, y la asistencia a eventos, ferias y

presentaciones que la Dirección Técnica estime convenientes para la búsqueda

de mejoras en aspectos de manufactura o logística. Finalmente, el entorno

legal, regulatorio, político y social es investigado a través de fuentes como

internet, prensa diaria, y consulta a especialistas.

El resumen de las fuentes de información mencionadas se presenta en el

siguiente gráfico:

Figura N° 5. Fuentes de información en la industria de alimentos.

Fuente: Elaboración Propia.

Fuentes de información:Datos recogidos por la Fuerza de VentasInvestigación de Mercado:Análisis de semiologia del producto.Análisis sensorial de alimentos.Test de aceptación.Test de preferencia.Test discriminativos.Test descriptivos.Estudios de aceptación por consumidores

In fo rm a c ió n s o b r e c lie n te s ,

c o m p e ti d o re s y p r o d u c to s

Fuentes de información:Bases de datos de patentesMapeo tecnológicoAsistencia a ferias, eventos, presentaciones.

In fo rm a c ió n s o b r e te c n o lo g ía s

Fuentes de información:Internet.Prensa diariaConsulta a especialistas, asesores.

In fo rm a c ió n s o b r e e n to rn o

o rg a n iz a c io n a l

Identificación de competidores.

La inteligencia competitiva de una organización debe obviamente tener

injerencia sobre los aspectos que conducen a la interpretación de los

movimientos de un competidor o grupos de competidores; la conducta de las

organizaciones genera una interacción entre ellas que provocan una respuesta

concreta del cliente, que afecta sus resultados en términos de ventas,

beneficios y otros indicadores, que luego la alta gerencia analiza para reorientar

su conducta para el período siguiente, con lo que se reinicia la secuencia de

hechos.

La vigilancia aparece como una de las seis funciones clave para la gestión de la

tecnología, según recogió en 1985 el ingeniero francés Morin. Para mantener

en vanguardia una cartera tecnológica es esencial, según este autor, la

detección de los cambios y las nuevas tecnologías, con la suficiente antelación

para poder evaluarlas y prepararse, en consecuencia, bien para su adopción y

explotación, bien para su conocimiento.

En el proceso innovador la vigilancia alimenta información aplicable a la

utilización de nuevas tecnologías para la producción o venta de los actuales

productos, la creación de nuevos productos para los mercados actuales o para

los nuevos. Ayuda a evaluar el posible impacto de un hecho o cambio en el

entorno. Hay que ser conscientes de que la mayoría de la información

necesaria para captar nuevas ideas, nuevos resultados, están en el exterior. Sin

embargo, la complejidad y abundancia de informaciones hacen difícil dicha

tarea. Organizar y tratar dicha información con las implicaciones para la

estrategia de la empresa, y disponer de la misma en el momento oportuno, son

cometidos de la vigilancia, necesarios para la innovación.

El análisis de la competencia consiste en responder a varias preguntas

derivadas de esta secuencia. En primer lugar, ¿quién es la competencia? La

identificación de los competidores es anterior a cualquier otro análisis. En

segundo lugar, ¿cómo podemos trazar el perfil de conductas y resultados de la

competencia? En tercer lugar, ¿cómo afectan los comportamientos y resultados

del competidor a la conducta de nuestra empresa? En último lugar, ¿de qué

modo afectan nuestros comportamientos y resultados a la conducta de la

competencia? Si bien es imposible ejercer el control total sobre cualquier

interacción, tanto la investigación como la experiencia apuntan a que las

empresas pueden influir sobre las interacciones competitivas en su propio

beneficio. No obstante, para conseguirlo han de saber identificar a los

competidores, reconocer tanto las conductas de éstos como sus consecuencias

y elaborar entonces acciones y reacciones competitivas eficaces. (Clark, 2010)

Indudablemente es importante que la organización sea consciente del entorno

en que se desenvuelve y saber identificar a los competidores que haya que

analizar y seguir, sin embargo, la tarea de identificar al competidor no es trivial

y supone un esfuerzo para la empresa que puede evitar consecuencias

negativas futuras. Según Clark (2010):

Existen dos métodos básicos para identificar competidores, el primero es el que

podemos denominar “identificación según el comprador”, que consiste en

identificar a los competidores basándose en las características, preferencias y

comportamientos de los clientes; por ejemplo, las similitudes entre clientes en

cuanto a demografía, actitudes o pautas de compra. El segundo método es la

“identificación según proveedores”. En este método, el analista identifica al

competidor basándose en las características, preferencias y comportamientos

de la empresa; por ejemplo, las similitudes de productos ofrecidos, estrategia

básica o recursos empleados.

Probablemente sea algo más fácil identificar a los competidores según las

cualidades del proveedor que según las del cliente. El problema, naturalmente,

es que las grandes sorpresas estratégicas surgen a menudo de unos

competidores que atienden las necesidades de los clientes de determinada

empresa, pero de un modo muy distinto. Para evitar este riesgo, en la industria

de alimentos, y particularmente nuestro referente empírico, utiliza la

investigación de mercados como herramienta para la detección de

competidores, incluso aquellos que se consideren indirectos o potenciales, y

emplean técnicas que se centran en el cliente.

A continuación el detalle de estas técnicas:

‘Brainstorming’ interno

Consiste en reunir un grupo de personal asignado a distintas funciones y

niveles, no necesariamente del área de mercadeo, y pedirles que aporten tantos

competidores potenciales como sea posible. Es importante desterrar toda

censura en el grupo; el brainstorming sólo funciona cuando los participantes se

sienten libres para equivocarse. Incluso un competidor “erróneo” puede hacer

mirar al grupo hacia otra dirección que le permita identificar a un competidor

“correcto” anteriormente desconocido. Aparte de su capacidad identificadora de

competidores potenciales para su posterior análisis, este ejercicio es una buena

forma de hacer que los empleados piensen en la situación competitiva de la

empresa.

Obtención de conjuntos de consideraciones

Consiste en preguntar, tanto a personas que sean clientes de la organización

como a personas que no lo sean, a qué empresa se dirigirían para efectuar una

compra dentro de la categoría de su producto. Aquellos que no sean clientes

pueden aportar información de especial importancia, ya que pueden comprar a

competidores no reconocidos por la empresa.

Anulación de producto

Consiste en preguntar al cliente cual sería su segunda o su tercera elección a la

hora de elegir un producto si su primera opción no se encuentra disponible,

Repitiendo la secuencia hasta que el cliente deje de comprar. Entre los clientes,

este procedimiento identifica una cadena de asociaciones capaz de revelar

competidores remotos que, aunque no disputan de modo directo un producto a

una empresa, podrían hacerlo en el futuro.

Análisis de sustitución de uso

El análisis de sustitución de uso consiste en un proceso de dos fases. En primer

lugar, tomar una muestra de clientes que identifiquen situaciones en las cuales

utilizarían su producto. En segundo lugar, ofrezca las situaciones obtenidas a

una nueva muestra de clientes y pregúnteles qué productos utilizarían en cada

situación. La primera pregunta identifica los dominios de uso de su producto,

que pueden ser más o menos que los esperados. La segunda pregunta

identifica los competidores dentro de cada dominio de uso.

Algunos competidores pueden operar en muchos medios distintos, mientras que

otros son relevantes tan sólo en unos pocos (Clark, 2010).

Conclusiones

Dadas las condiciones de agresiva competencia actual es necesario que las

empresas presenten una mayor tendencia hacia la sistematización de las

actividades de obtención, procesamiento, y difusión de información sobre su

entorno. Una empresa que tenga acceso a información valiosa sobre los

acontecimientos que suceden a su alrededor en una forma oportuna y

adecuada, siguiendo objetivos claramente definidos y ajustados a sus

necesidades reales, que cuente con una cultura en la que se promueva la

discusión, con estructuras físicas y organizativas apropiadas y, en donde su

personal clave mantenga contacto continuo con fuentes externas de

información tendrá mayores posibilidades para conseguir éxito en entornos

tecnológicos de alto dinamismo como los de ahora.

La inteligencia competitiva permite describir el entorno de la empresa,

incluyendo competidores, clientes, productos, y la manera en que el competidor

reacciona a los cambios y estrategias, además ayuda a predecir el

comportamiento que tendrá determinado mercado, negocio o tecnología, en lo

que la vigilancia tecnológica tiene el papel fundamental de revelar, a través de

diversas técnicas como el mapeo tecnológico y análisis cienciométricos, las

tendencias y proyecciones que servirán de base para proveer oportuno

conocimiento de desarrollos técnicos o de movimientos tecnológicos en los

negocios, que pudieran tener efectos positivos o adversos al éxito de la

organización, identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de

colaboración y, en general, entender y determinar las implicaciones de eventos

técnicos o tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones

estratégicas.

Específicamente, La vigilancia tecnológica como herramienta para la

inteligencia competitiva se aplica para:

• Identificar amenazas tecnológicas potenciales que puedan dañar la

participación en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de

negocio, a mediano y largo plazo.

• Identificar oportunidades para invertir en tecnología, incluyendo la

comercialización.

• Nuevos avances tecnológicos en productos y procesos.

• Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de I+D.

• Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de

actividades científicas y tecnológicas.

• Proveer datos técnicos y servicios de información y desarrollar mantener

una cultura tecnológica.

• Identificar tendencias tecnológicas.

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