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VOZ UNIVERSITARIA TGA RESUMEN ESCUELAS

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DIAGRAMA CONCEPTULA A lo largo de este apartado se analizarán

las escuelas que durante este siglo han ido apareciendo.-

La administración tal como la

conocemos hoy, es el resultado histórico e integrado de la contribución acumulada de números pioneros, algunos filósofos, otros físicos, economistas, y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teorías en su campo.-

Para su estudio se seguirá en lo posible

un orden cronológico, y en dicho análisis se irán resaltando los puntos de cada escuela.-

Evolución

ESCUELA CLASICA

Adm. en las Civilizaciones Antiguas

•Siglo X aC.

• Reglas, tabues(temor a lo sobrenatural) , adhesión.

•Sumerios

•Control administrativo (inventarios, rendición de cuentas), fiscalización (tributaria, comercial).

•Egipto

•Planeación, dirección (lider), especialización, autoridad y responsabilidad, separan lo publico de lo privado.

•Babilonia

•Salario minimo, control (contratos de deposito), responsabilidad civil y comercial.


•China

•Planeación (aplicación de estrategias), dirección (ordenes claras y exactas para ser obedecidas correctamente), organización (autoridad, selección cientifica por merito, etica).

•Grecia

•Máximo producción basada en métodos uniformes, incorporan la musica para trabajos monótonos, administración como un arte, teoría de la división del trabajo y la especialización.

•Hebreos

•Se destacaron en el gobierno y legislación en las relaciones humanas: selección, adiestramiento y organización de personas, desarrollaron el principio de delegación y el de ejecución.


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Aspectos Generales:

Escuela Formal Organización Formal Sistema Cerrado Autoridad Formal Motivación Económica Objetivo: Búsqueda de aumento de eficiencia y

productividad de las empresas Corrientes:

Administración Científica (Taylor) Administración Industrial y General (Fayol)

PRIMERA ETAPA: ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA

Primer Periodo de Taylor: Taylor inicio sus experiencias y estudios a

partir del trabajo del obrero y, mas tarde, generalizó sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino del abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.-

Este periodo corresponde a la época de la

publicación de su libro “Shop Management” (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio del tiempo y movimiento (Motion – time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y proceso de trabajo, perfeccionándolos y potencialmente era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien propusiese más.-

En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:

1. El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.- 2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su

problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.-


•Contribuciones militares

•Ciro (gobernante griego a C.) estrategias de guerra, división del trabajo, unidad de dirección, de mando y de orden, adm. En equipo (staff), disciplina, delegación, diferencia entre personal de linea y personal asesor.

•Medioevo

•Máximo producción basada en métodos uniformes, incorporan la musica para trabajos monótonos, administración como un arte, teoría de la división del trabajo y la especialización.

Escuela clásica: contexto

•EN LO SOCIAL

•Legislación laboral inexistente.

•Ley de la Silla y Ley de accidentes de trabajo (ARG.)

•Los Sindicatos no tienen fuerza (O. Ilegales).

•El Obrero no tiene conciencia Sindical.

•EN LO POLITICO

•Estado Autoritario (Monarquía)

•Empresa (Patrón manda,operarios obedecen).

•Familia (Autoridad máxima el Padre).

•EN LO ECONOMICO

•Expansión Económica

•Avances Científicos y Técnicos

•Economía Liberal

•Competencia Empresaria

•Aumento del Tamaño de las Empresas.

•Énfasis en la eficiencia.

Administración Científica

F.W. Taylor- (1856-1915) - E.E.U.U.

•Considerado el padre dela administracion.

•Revolucionó el pensamiento administrativo.

•Obrero - Ingeniero - Jefe de taller.

•Aplicó el método empírico.

•BASE DE SU TEORIA:

“El propósito de la Administración debe consistir en asegurar el maximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado”

(CIRCULO VIRTUOSO DE TAYLOR)

Eficiencia - Ganancias - Paga - Satisfacción

Teoría DE LA MOTIVACION – Incentivos – Pagos por pieza y premios por producción.-


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3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.-

4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla.-

5. Debe cultivarse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios enunciados por él.-

Segundo Periodo de Taylor: Corresponde a la época de la publicación de su libro “Principios de la Administración Científica” en 1911, cuando

concluyo que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.-

Taylor aseguraba que la industria de su época padecía males que podrían agruparse en tres factores:

1. Holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.- Hay tres causas determinantes del ocio del trabajo, que puede resumirse así:

El error que viene de épocas inmemoriales y que esta casi universalmente diseminado entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la maquina dará como resultado el desempleo de gran número de obreros.-

El sistema deficiente de administración , comúnmente en uso, que obliga a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses.-

Los métodos empíricos ineficientes, generalmente usados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo.-

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las ruinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.- 3. Falta de de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.-

Para subsanar todos estos males Taylor ideo su famoso sistema de administración científica, quien dice que es una evolución más que una teoría; con un 75% de análisis y 25% de sentido común. Dándose en forma gradual para evitar alteraciones bruscas que causen descontentos entre los empleados y perjuicio a los patrones; requiriendo un plazo de 4 a 5 años para verse un progreso efectivo.-

A pesar que consideraba al obrero como irresponsable; holgazán y negligente. Se preocupo por crear un sistema

educativo basado en la intensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme perdida que el país venia sufriendo con vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los acatos diarios.-

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO Observo que los obreros aprendían del vecino a ejecutar las tareas, llevando esto a ejecutar de diferentes maneras

y métodos de hacer la misma tarea, en cada oficio, y gran variedad de instrumento y herramientas diferentes en cada operación. Y entre estas hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, y perfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempo y movimiento. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por método científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de “organización racional del trabajo” (ORT).-

Con la administración científica, se da reparticiones de

responsabilidades: la administración (gerencia) se queda con el Planeamiento (estudio minuciosa del trabajo del obrero y el establecimiento del método de trabajo) y la Supervisión (asistencia continua al trabajador durante la producción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.

Los principales aspectos de la organización racional del

trabajo (ORT) son:


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1- Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento: el instrumento básico para racionalizar, era el

estudio de tiempo y movimiento (Motion-time-study). Comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo; división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación a cargo de los obreros. Vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada operación del mismo en una serie ordenada de movimientos simples; eliminando los inútiles y los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionados con otros, para proporcionar economía de tiempo y esfuerzo. A este análisis seguía el estudio del tiempos y movimiento; “Tiempo Estándar” que es la suma del tiempo promedio mas los básicos y muertos.-

Otras ventajas: 1. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por

otros más eficientes 2. Volver más racional la selección y entrenamiento

del personal 3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia,

el rendimiento de la producción 4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no

haya periodos de falta o exceso de trabajo 5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por

aumento de la producción 6. calcular, con mas precisión, el casto unitario y, por

consiguiente, el precio de venta de los productos

Los objetivos de Taylor:

1. Elimina de todo desperdicio de esfuerzo humano

2. Adaptación del obrero a la propia tarea 3. entrenamiento de los obreros para que

respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos

4. Mayor especialización de las actividades 5. Establecimiento de normas bien detalladas

de comportamiento en el trabajo

Un concepto muy importante para la administración científica es el de eficiencia: la correcta utilización de los

recursos (medios de producción) disponibles. “E = P/R” (P productos resultantes y R los recursos utilizados). La eficiencia se procura tanto de los medios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin

de asegurar la optimización de los recursos disponibles. Emerson-“inegeniería de la eficiencia” – “eficiencia es la

relación entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse”. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La Productividad: elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo “cuanto mayor es la eficiencia mayor la productividad”.-

2- Estudio de la fatiga humana: (Gilberto) es el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:

a- Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea b- Ejecutar lo más económicamente posible- desde el punto de vista fisiológico- los movimientos útiles c- Dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimientos) El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:

Disminución de productividad Pérdida de tiempo Aumento de rotación de personal Enfermedades Accidentes Disminución de la capacidad de esfuerzo

La fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga propuso algunos principios de economía

de movimiento: a- Relativos al uno del cuerpo humano b- Relativo a la distribución física del sitio de trabajo c- Relativo al desempeño de las herramientas y del equipo

3- División del trabajo y especialización del obrero: Una de las consecuencias del estudio de

tiempos y movimientos fue la división del trabajo y la especialización del obrero, con el fin de levar su productividad; eliminando los movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo.-

Desde entonces, el operario perdió libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y paso a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual.-

Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su eficiencia.-

4- Diseño de cargo y tarea: Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tarea

constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.-


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* Cargo: es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva- cada cargo tiene uno o mas ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.-

* Diseñar un cargo: es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos existentes. El diseño de cargo es el proceso mediante el cual éstos se crean proyectándolos y

combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.- La preocupación básica era la racionalización del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos

más simples y elementales, con el fin de obtener la máxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. Se enfatizo en concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica.-

En la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior, el contacto con compañeros se formaliza y controlan. El flujo secuencial del trabajo y tiempo de duración se establecen previamente.-

La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a. Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de

producción.- b. Minimización de los costos de entrenamiento (aprendizaje del étodo de trabajo).- c. Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuyen desperdicios y

devoluciones.- d. Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de

subordinados. e. Aumento de la eficiencia del trabajador, lo que permite tener una productividad mayor.-

5- Incentivos salariales y premios por producción: Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, solo restaba que éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzar la colaboración del ñobrero, desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción ya que la remuneración basada en el tiempo no estimulaba a trabajar mas, debía ser remplazada por la remuneración basada en la producción. Basada en un tiempo estándar con un nivel de eficiencia de un 100%, y una remuneración conforme al numero de piezas; que aumentaba con un premio por producción o incentivo a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.-

Taylor buscaba conciliar intereses: * de la empresa: en obtener un costo de producción cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, * con el de los obreros: en obtener salarios mas elevador. Esa identidad de intereses de patrones y empleados, en cuanto a la participación en las ganancias proporcional por la administración científica, lo llevo a juzgar que “lo que era bueno par la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario)”. En realidad, la implantación de la administración científica llevo al obrero norteamericano a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo tuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandardizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a la naturaleza humana, lo cual veremos a continuación.-

6- Concepto de “homo economicus”: hombre económico, se implanto con la Adm. Científica. El hombre

busca el trabajo, no porque le guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que este le proporciona. Motivado a trabajar por miedo al hambre y por necesidad de dinero para vivir; influyendo profundamente las recompensas salariales y premios por producción, obteniendo el máximo esfuerzo físico del trabajador para obtener una mayor ganancia.-

Esta estrecha visión de la naturaleza humana- el hombre económico- no se limitaba a ver al hambre con alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veían al obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas

7- Condiciones ambientales de trabajo: Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no

solamente del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga.-

Las condiciones que mas preocuparon fueron: a- La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el

esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea.- b- La distribución física de las máquinas y equipos de producción para racionalizar el flujo de la producción.- c- El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort

general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajador.- d- La provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores ordenadores,

contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.- Con la administración científica, las condiciones del trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes

en el incremento de la eficiencia del trabajador; y no porque las personas lo merecieran.-


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8- Estandarización de métodos y máquinas: Se preocupo además de la estandarización de los métodos y

procesos de trabajo y de la estandarización de maquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.-

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan al desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos.-

Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones que complican las actividades.-

9- Supervisión funcional: La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del

supervisor y no por una centralización de la autoridad. Supervisión funcional, es la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional relativa solamente a su especialidad sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial.

La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.-

Según Taylor, La característica sobresaliente y visible de la administración

funcional consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia función particular.-

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, al nivel de los supervisores y jefes.-

“Las ventajas del tipo de organización llamad administración funcional son evidentes”. Especialistas – y no maestros que solo conocen parcialmente los diversos sectores - son los que trasmiten a cada obrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas y no como si estas estuvieran subordinadas a otras fases de la administración. Deja también previstas las decisiones, para la máxima utilización del principio de la decisión del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos.-

La funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que se extendió

rápidamente a todas las demás áreas de la administración, La supervisión funcional presupone una autoridad relativa, dividida y distribuidas por zonas.-

Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse

a dos o más superiores. Más aun, la propuesta de una administración de tipo funcional fue una verdadera revolución y, más que eso fue una anticipación notable para la época, dada la dirección que los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar con la creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse a la empresa. Cada autor busco establecer sus propios Principios de Administración. Un principio es “Una afirmación validad de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que deberá, hacerse, cuando ocurra aquella determinada

situación”.-

* Principio de Planeación: sustituir el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en el procedimiento científico. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.- * Principio de Preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir mas y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las maquinas y equipos de producción,

Administración CientíficaPrincipios:

P. De Planeamiento: reemplazar el criterio individual, empírico, e improvisado del obrero por un método basado en procedimientos científicos.

P. de la Preparación: seleccionar científicamente a empleados en función de aptitudes, preparación y entrenamiento

P. del Control: certificar el trabajo en función de las normas y el plan.

P. de la Ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y responsabilidades para la ejecución disciplinada del trabajo.

Excepción: verificación excepciónal basada en enel control de los hechos con desvios a los standares.

Seguidores: Henry Gantt, Frank Gilbreth, Henry Ford


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como también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y materiales.- * Principio de Control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea posible.- * Principio de Ejecución: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.- * Principio de Excepción: Esta relacionado con el principio de control. Se basa en la definición de un desempeño promedio. Es el rango de desvío permitido de producción.-

ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Concepto de administración: Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar,

dirigir, coordinar y controlar.-

i. Planear: Visualizar el futuro y trazar planes de acción.- ii. Organizar: Contribuir tanto la estructura material y social de la organizacion.- iii. Dirigir: Guiar y orientar al personal.- iv. Coordinar: Enlazar, unir, armonizar, sincronizar actos y esfuerzos colectivos.- v. Controlar: Verificar que todo suceda corresponda con las normas y ordenes impartidas.-

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado “Proceso administrativo” y que se

encuentra en cualquier trabajo del administrador, y en cualquier nivel o área de la empresa. En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor o el capataz – cada cual en su nivel-desempeñan las actividades de planeación, organización, coordinación y control, como actividades administrativas fundamentales.-

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL: Principio de Fayol 1- División del trabajo: o especialización de

las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.-

2- Autoridad y Responsabilidad: Autoridad

es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre so.-

3- Disciplina: Depende de la obediencia, la

dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos.-

4- Unidad de mando: Cada empleado debe

recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.-

5- Unidad de dirección: Es el

establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.-

6- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: (subordinación al bien común): Los

intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.-

Adm. Industrial y General-FAYOL

Precursor: Henri Fayol

Objetivo: Garantizar la eficiencia organizacional

Aportes:

•Departamentalización por áreas de Actividad

1. Funciones Técnicas

2. Funciones Comerciales

3. Funciones Financieras

4. Funciones Sociales

5. Funciones Contables

6. Funciones Administrativas

•Elementos de la Administración

1. Planear

2. Organizar

3. Dirigir

4. Coordinar

5. Controlar

Administración Industrial y General-FAYOL

1. Funciones Técnicas:

relacionadas a la producción de bienes y servicios,

2. Funciones Comerciales:

relacionadas a la compra, venta e intercambio.

3. Funciones Financieras:

relacionadas a la búsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones Sociales:

Relacionadas con la protección de bienes y personas.

5. Funciones Contables

relacionadas con inventarios, registros, balances, etc.

6. Funciones Administrativas

Relacionadas con la integración de los cinco elementos

De la administración

Administración Industrial y General-FAYOL

1. PLANEAR

Visualizar el futuro y trazar planes de acción

2. ORGANIZAR:

Construir la estructura material y social de la O.

3. DIRIGIR:

Guiar y orientar al personal.

4. COORDINAR:

Armonizar , sincronizar actos y esfuerzos colectivos.

5. CONTROLAR

Verificar que lo que suceda corresponda con las

Normas y ordenes impartidas.

•Principios:

1. División del Trabajo

2. Autoridad y Responsabilidad

3. Disciplina

4. Unidad de Mando

5. Unidad de Dirección

6. Subordinación al Bien Común

7. Remuneración Adecuada

8. Centralización de la Dirección y Control

9. Niveles Jerárquicos

10. Orden

11. Equidad

12. Estabilidad y Duración

13. Iniciativa

14. Espíritu de EquipoSeguidores: Luthert Gulick, Lyndall Urwick, James Mooney


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7- Remuneración Adecuada o del Personal: Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados

y para la organización, en término de retribución.- 8- Centralización de la Dirección y Control: Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la

organización.- 9- Niveles Jerárquicos o Jerarquía o Cadena de escalar: Línea de autoridad que va del escalón mas alto al mas

bajo. Es el principio de mando.- 10- Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.- 11- Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.- 12- Estabilidad y Duración del Personal en un cargo: La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia

de la organización. Cuanto más permanezca una persona en un cargo mejor.- 13- Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.- 14- Espíritu de Equipo: La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la

organización.-

Los Clásicos: Conclusiones

1. La empresa debe racionalizar y sistematizar los procedimientos industriales.

2. La empresa debe desarrollar un esquema de supervisión funcional.

3. La empresa debe desarrollar la planificación de las tareas.

4. La empresa debe establecer las funciones a llevar a cabo.

5. La empresa debe implementar sistemas de remuneración al personal.

6. La empresa debe poner énfasis en la estructura formal.

7. La empresa debe aplicar técnicas de disposición de planta.

Reconocimiento: HENRY FORD (1863-1947)

• Por haber aplicado los principios de

esta teoría en los negocios.

• Por haber imaginado y proyectado

un modelo de automóvil

autopropulsado a precios populares.

• Por haber establecido un salario

mínimo de u$s 5 y jornada de labor

diaria de 8 horas.

• A través de la racionalización, por

haber creado la línea de montaje,

que permitió la producción en serie.

• EN 1913 PRODUCIA 800

AUTOS POR DIA.

• EN 1914 REPARTIO ENTRE

SUS EMPLEADOS UNA

PARTE DEL CONTROL

ACCIONARIO DE SU

EMPRESA.

• EN 1926 TENIA 88

FABRICAS, EMPLEABA

150.000 PERSONAS Y

FABRICABA 2.000.000 DE

UNIDADES POR AÑO.


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ESCUELA NEOCLASICA Seguidores:

F.W. Taylor: Maynard, H.B.; Barnes, R.M.; Alford y Bangs y Nadler, G. Henri Fayol: Gulick, L.; Urwick, L.; Mooney y Reiley; Koontz, H. y O’ Donnell C.; Newman, W. y

Barnard, CH. El auge de estas ideas se produjo entre los años 1925 y 1940.

OBJETIVO: BUSCAR MAYOR EFICIENCIA, BASANDOSE EN EL “AGGIORNAMIENTO” DE LAS IDEAS DE LOS

AUTORES CLASICOS, CONSERVANDO SUS PRINCIPIOS CON UNA DEFINICION DE ESTRUCTURA FORMAL Y ELABORACION DE MANUALES E INSTRUCTIVOS DE ESTANDARIZACION Y NORMALIZACION.

CONTEXTO

EN LO SOCIAL Concepción estructurada del hombre.

EN LO POLITICO Depresión de los años 30 (1625 - 1940)

EN LO ECONÓMICO

Mayor intervención del estado en actividades privadas. Búsqueda de eficiencia basada en la tecnología. Estructuras organizativas de mayor envergadura


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CARACTERÍSTICAS Y APORTES

Las principales características basadas de la teoría neoclásica son las siguientes:

Énfasis en la práctica de la administración: La

teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no se haya preocupado mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar los conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la práctica. Casi todos los autores neoclásicos se refieren a esa práctica de la administración o a esa acción administrativa enfatizando los aspectos instrumentales de la administración. Esta teoría representa una enorme contribución del esquema pragmático norteamericano.-

Preafirmación relativa de los postulados clásicos: la teoría neoclásica es casi

una reacción a la enorme influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la administración, en detrimetro de los aspectos económicos y concretos que rodea el comportamiento de las organizaciones. Los autores neoclásicos pretenden poner las cosas en su debido lugar. Por tanto retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándole una configuración más amplia y flexible. La estructura de la organización de tipo lineal, funcional y línea – staff, las relaciones de línea y asesoría, el problema de la autoridad; la responsabilidad; la departa mentalización, y toda una avalancha de conceptos clásicos se realinean dentro de un nuevo enfoque neoclásico.-

Los Neoclásicos: características y aportes

Organigrama: modelo gráfico donde se indica las relaciones formales – estructura formal).

Manual: modelo literal o gráfico, que sistematiza normas, procedimientos, describe funciones, relaciones de autoridad, etc.

“Herramientas para resolver las necesidades de estructura y control”

ACME: Modelo formal de aplicación gral. a cualquier tipo de organización. Conformado por 7 areas, 4 de linea (IyD, Com., Prod., FyC) y 3 de apoyo (Sec.yLeg., Adm.Pers., Rel. Ext.) (Association of Consulting Management of Engineers-Asociación de Ingenieros Consultores en Administración) .


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Énfasis en el desarrollo y formulación de principios: Los autores neoclásicos se preocupan por

establecer normas d comportamiento administrativo. Los principios de administración que utilizan los autores clásicos como “leyes” científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos El estudio de la administración para algunos autores, como Koontz y O´Donnell, Theo Haiman y otros, se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre como planear, como organizar, como dirigir, como controlar, etc. Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Son hombres que deben planear, dirigir y controlar las operaciones del negocio. Cualquiera que sea la organización – una industria, el gobierno, la iglesia, el ejercito, el supermercado, etc. -, a pesar de las diferentes actividades involucradas; los problemas administrativos de seleccionar jefes, de establecer planes y directrices, de evaluar resultados, de coordinar y controlar operaciones para el alcance de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los aspectos básicos de la administración son comunes a cualquier tipo de iniciativa humana.- Como casi todos los autores de la teoría neoclásica, los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones.-

Los principios tienen en la administración un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, pues buscan demostrar una relación de causa – efecto, un principio es una proposición general aplicable en determinados fenómenos para proporcionar una guía de acción.-

Los principios no deben tomarse de la forma rígida y absoluta, sino relativa y flexible, por cuanto deben aplicarse a situaciones extremadamente diversas, sujetas a una multiplicidad de variables. De allí el nombre de principio generales de administración, pues deben aplicarse en situaciones generales de formas manejables, con base en el sentido común del administrador.-

MODELO “ACME” La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las

organizaciones.- Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que en general

habían sido expuestas por Fayol. Lo que debieron realizar los neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una expansión y por memorización de las sub-funciones y elementos de las distintas áreas.-

Fueron herramientas básicas para estructura la organización: El organigrama es un esquema grafico donde indican las relaciones de las distintas funciones entre sí

y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organización.- El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las

funciones o cargos, establecido, además, de quien depende el cargo y quienes dependen de él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.-

El modelo ACME (Association of consulting Management of Engineers) elaboró y publicó un trabajo denominado “Normas de relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa”, que reúne las conclusiones de una importante encuesta realizada por la asociación con la colaboración de sus miembros. La encuesta fue encuadrada sólo dentro de los Estados Unidos y para muy grandes empresas.-

El esquema general ACME (filmina) incluye siete áreas básicas: cuatro de lines (investigación y desarrollo, producción, comercialización, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de


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Estructura Lineal

OBREROS MECANICOS

-AUTORIDAD LINEAL O UNICA (solo recibe ordenes de un superior)

- LINEAS FORMALES DE COMUNICACION

- CENTRALIZACION DE LAS DECISIONES

- ASPECTO PIRAMIDAL

Jefe general

Jefe producción Jefe reparaciones

personal y relaciones externas).-

ESTRUCTURA LINEAL

La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua.- La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas

y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una organización simple en la que cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicaciones se establecen con rigidez. Es típicamente una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iniciales de las organizaciones, pues sus funciones básicas o primarias generalmente aparecen en primer lugar, pasando así a constituir el fundamento de las organizaciones. Por ejemplo, cada jefe de producción, dentro de esa estructura lineal era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (ejm. de reparación de máquina), cada obrero se presentaba exclusivamente ante su jefe de producción, para solicitarle una decisión. Este ultimo se reportaba a su vez ante un jefe general, para dirigir la solicitud de ejecución del trabajo, El jefe general pasaba la solicitud a su jefe de reparaciones y este daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien entonces, ejecutaban al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producciones la acción tomada. En ese momento, el jefe de producciones ordenaba al obrero su retorno a la actividad, questo que la máquina estaba reparada (Véase el recorrido dela comunicación en la filmina). Cuando el mecánico terminaba el servicio, el camino que seguía la comunicación, para dar cuenta del hecho, era exactamente el inverso.-

Características de la organización lineal: La organización lineal presenta las siguientes

características:

a)- Autoridad lineal o única: la principal característica

de la organización lineal es la autoridad única y absoluto del superior sobre sus subordinados, resultante del principio de autoridad de mando. Es una autoridad basada en el nivel jerárquico y circunscripta a los subordinados. Por consiguiente, el subordinado responde única y exclusivamente ante su superior y tiene solo un jefe, del cual recibe ordenes y ante quien responde. La autoridad lineal es una autoridad de mando.-

b)- Líneas formales de comunicación: Las comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en

la organización se efectúa únicamente a través de las líneas existentes en el organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide o en la base del organigrama) posee terminales de comunicación. Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados las cuales son, por tanto, lineales y formales, es decir, limitadas únicamente a aquellas relaciones formales descriptas en el organigrama.-

c)- Centralización de las decisiones: Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las

decisiones y el control de la organización. Se caracteriza por la transferencia y la convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización.-

d)- Configuración Piramidal: como resultado de la centralización de la autoridad en la cima de la

organización y de la autoridad lineal que cada superior centraliza en relación con los subordinados, la organización lineal presenta, por lo general, una conformación piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye el número de cargo y órganos. En cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerárquico, aumenta la generalización y la centralización (visión global de la organización), y a medida que disminuye el nivel jerárquico, aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades (visión específica del cargo o función).-

Estructura lineal

CARACTERISTICAS:

• Principio escalar: relación jerárquica;

• Autoridad lineal: líneas directas y únicas de autor. y resp.;

• Líneas formales de comunicación;

• Centralización de las decisiones.

• Configuración piramidal.


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Ventajas de la organización lineal: Las principales ventajas de la organización lineal son:

a)- Estructura simple y de fácil comprensión: debido a la cantidad relativamente pequeña de

órganos y cargos, en la cúspide sólo hay un órgano o cargo centralizador, y el subordinado sólo se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de comunicación y de relaciones formales son mínimas, y por tanto, restringida, simples y elementales.-

b)- Delimitación nítida y clara de las responsabilidades: ninguno de los órganos o cargos

involucrados interviene en área ajena de modo que se delimitan claramente las atribuciones y responsabilidades.-

c)- Facilidad de implantación: Permite el funcionamiento de la organización, gracias a la centralización

del control y de las decisiones, de un lado, y la estricta disciplina garantizada por la unidad de mando, de otro. Al incrementar la unidad de mando, facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. La mínima cantidad de relaciones formales, la estructura simple y las delimitaciones clara de responsabilidades permiten superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organización.-

d)- Estabilidad considerable: que permite un mantenimiento tranquilo del funcionamiento de la

organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones, por un lado, y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro;

c)- Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas: tanto por su fácil manejo,

como la economía que su estructura simple puede proporcionar.-

Desventaja de la organización lineal Sin embargo, la organización lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden poner en jaque

las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales están:

a)- La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden llevar a la rigidez y a la

inflexibilidad de la organización lineal, lo que dificulta la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no cambian la tendencia al mantenimiento del statu quo es inevitable. La organización lineal no responde adecuadamente a los cambios rápidos y constantes

de la sociedad moderna:

b)- La autoridad lineal, basada en la autoridad única y directa, puede volverse autocrática, y

provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas;

c)- La organización lineal enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las decisiones y órdenes que vienen de la cima de la organización y trasmisores de toda la información que vengan de la base de la organización, dentro de su área de actuación. En el fondo, cada jefe es un obstáculo a la entrada y salida de las comunicaciones. Cuando está bien dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos, pero también puede provocar congestión en los escritorios de los jefes, demora en la tramitación, o más aún – en el caso de ausencia del jefe – paralización de toda su área de competencia:

d)- La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en ninguna cosa.

Además de la desventaja del excesivo énfasis puesto en le jefatura, la organización lineal impide la especialización, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organización. A través del jefe transitan todos los asuntos, pesquisas, informes, etc. Que deberán ser procesados en su área de competencia o que deberán ser dirigidos a otras áreas. El jefe debe tener conocimiento de todo. Asume los conocimientos principales de su área, como también los asuntos secundarios, y se enfrentan a una multiplicidad de obligaciones que difícilmente le permitirán alguna oportunidad de especialización;

e)- A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión de las líneas formales de comunicación, en especial en los niveles más altos de la

organización, que centraliza fuertemente las decisiones y el control, ya que no utiliza asesoría auxiliar. La estructura lineal es típica de pequeñas empresas; su aplicación en aquellas grandes y medianas es más difícil;

f)- Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, demoradas, sujetas a intermediarios y

a distorsiones.-

Campo de aplicación de la organización lineal


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Estructura funcional

La organización lineal es aplicable específicamente en los siguientes casos:

a) Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas;

b) Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia; c) Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias y con escasas

alteraciones o modificaciones, lo cual permite plena concentración en las actividades principales de su operación, ya que su estructura es estable y permanente;

d) Cuando la organización tiene poco tiempo de funcionamiento y la rapidez en la ejecución del trabajo hace más importante que la calidad del mismo;

e) Cuando la organización juzga más importante invertir en consultoría externa u obtener servicios externo que en establecer órganos internos de asesoría.-

ESTRUCTURA FUNCIONAL La organización funcional es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio fundamental o principio de especialización de las funciones para cada tarea.-

Más recientemente, los dirigentes de la industria notaron que a medida que el negocio crece, se desarrolla y la empresa entra en el campo de la competitividad y de la producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados, capaces de proporcionar innovaciones rápidas y sustanciales. Esta flexibilidad indispensable para la organización competitiva e innovadora, es un de los principales puntos débiles de la estructura lineal. Taylor verifico que además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de involucrar al jefe de producción, a jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituyo la supervisión lineal de los jefes de producción por una supervisión funcional; cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante cuatro jefes: a su jefe de producción, al de control, al de reparaciones y al de velocidad. Sin embargo, cada jefe solo supervisaría a los obrero paso en los asuntos de su especialidad. Cada obrero buscaría en cada situación problemática, a aquel jefe que podría resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribución serían limitadas a asuntos de producción. En otros términos el jefe de producción se volvió un especialista en sus propios asuntos y no fue buscado por los obreros para resolver otro tipo de problemas.-

Características de la organización funcional. La organización funcional presenta las siguientes características:

a) Autoridad funcional o dividida: es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad

sustentada en el conocimiento y se extiende a toda organización. Nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado responde ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de la especialidad. Eso representa la total negación del principio de la unidad de mando o supervisión única, tan importante para Fayol.-

b) Líneas directas de comunicación: las comunicación: entre los órganos o cargos existentes en la

organización son efectuados directamente, sin necesidad de intermediarios. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles;

c) Descentralización de las decisiones: se delegan las decisiones a los órganos o cargos

especializados que posean el conocimiento necesario para implementarlas mejor. No es la jerarquía, sino la especialidad la que promueve las decisiones. En consecuencia, la organización funcional se caracteriza por la descentralización de las decisiones, es decir, por la transferencia y de legación de


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las decisiones a los órganos o cargos más adecuados para tomarlos e implementarlos;

d) Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa, prioritariamente, en la

especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una profunda separación de las funciones de acuerdo con las especialidades involucradas; cada órgano o cargo contribuye con su especialidad a la organización. Las responsabilidades están delimitadas según las especializaciones.-

Ventajas de la organización funcional Presenta ventajas muy interesantes a saber: a) Proporcional el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización, lo

cual permite que cada órgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o función, libre de todas las demás tareas secundarias. Obviamente, esto acarrea mayor eficiencia y profundidad en el desempeño de cada órgano o cargo, permitiéndole un desarrollo apreciable en su especialización;

b) La especialización en todos los niveles, permiten la mejor supervisión técnica posible, pues cada órgano o cargo responde ante “expertos” en su campo de especialización;

c) Desarrolla la comunicación directa, sin intermediarios, más rápida y menos sujeta a interferencias.

La organización funcional permiten contacto directo entre los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de comunicación;

d) Separa las funciones de planeación y de control, de las funciones de ejecución, Existen una

especialización de la planeación y del control, como también de la ejecución, facilitándose la plena concentración en cada actividad, sin necesidad de presentar atención a las demás. El órgano que planea, lo hace para todos los demás órganos, pudiendo descomponerse en otros órganos más específicos de planeación. El órgano que ejecuta, sólo se dedica a ello. Cada órgano realiza su actividad especifica, sin tener que seguir a los demás.-

Desventajas de la organización funcional La organización funcional trae, sin embargo, innumerables y serias desventajas:

a) Dispersión y, por consiguiente, pérdida de autoridad de mando: la sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional –relativa y dividida- origina una enorme dificultad a los órganos o cargos superiores para controlar el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. La exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspecto típico de la organización lineal, no son puntos fuertes de la organización funcional. Un órgano o cargo, cuando recibe orientación diferente de dos órganos o cargos especializados en diferentes funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, más aun si esa orientación, que parte de los órganos o cargos, es contradictoria o poco compatible;

b) Subordinación múltiple: si la organización funcional plantea problemas en la delegación de la autoridad

también lo hace en al limitación de las responsabilidades. Dado que cada subordinados responde por sus funciones ante muchos superiores, cada uno especialista en una determinada función y, como hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para solucionar el problema. No siempre los órganos o cargos saben exactamente a quien recurrir para resolver determinados asuntos o problemas. Esto lleva a la pérdida de tiempo y a confusiones imprevisibles;

c) Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos órganos o cargos son

especializados en determinadas actividades tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la organización en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una pérdida de la visión de conjunto de la organización y, por tanto, a una tendencia a defender su punto de vista en detrimento de los puntos de vista de otros especialistas. No es de extrañar que lleva a distorsiones realmente dañinas para la organización;

d) Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la competencia, unida a la pérdida de visión

de conjunto de l organización, puede llevar a divergencia y a multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónico, creando tensiones y conflictos entre los especialistas. A pesar de trabajar juntos, éstos pueden sentirse adversarios, defendiendo posiciones antagónicas, y ser víctimas de resentimientos y frustraciones, situaciones que fomenta hostilidad, sentimientos divergentes y resistencias a la cooperación;

e) Confusión e cuanto a los objetos: como la subordinación se da ante varios especialistas al mismo tiempo,

puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar de un problema. Esa duda genera contactos impredecibles, dificultades de


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orientación va acompañada, por lo general, de disminución en la moral de los subordinados y, en algunos casos, de perdida de la disciplina. Si además, los subordinados reciben de los diversos especialistas orientaciones opuestas y contradictorias, entonces el problema se agrava aún mas.-

Campo de aplicación de la organización funcional Aunque la organización funcional ha sido aplicada en gran escala por los defensores de la administración

científica, ha fracasado en muchos casos. El múltiple managent (gerencia múltiple) convocado por los ingenieros norteamericanos, trajo algunos problemas, en especial de coordinación y de control. El mismo entrenamiento y el sentido común no consiguen, muchas veces, evitar la confusión que se presenta cuando hay líneas de autoridad divididas.-

La aplicación de la organización funcional debe esta restringida a los siguientes casos: a) Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien integrado, que responde

ante un dirigente eficaz, y cuando está orientada hacia objetivos comunes muy bien definidos y establecidos; b) Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega, durante un periodo

determinado, autoridad funcional a algún órgano especializado, sobre los demás órganos, para implantar alguna rutina o procedimiento, o para evaluar y controlar alguna actividad.-

APLICACIÓN DEL ALCANCE DE CONTROL

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

Según la teoría

neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los


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elementos de la administración, Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Básicamente, las funciones del administrador son:

Plantación, organización, dirección y control. El desempeño de esas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso administrativo.

Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan e proceso administrativo como núcleo de su teoría, eminentemente ecléctica y utilitarista. Incluso, cada autor se aparta de los demás para adoptar funciones administrativas ligeramente diferentes. El cuadro que se presenta en la filmina permite una rápida idea de sa diferenciación, a nuestra manera de ver más adjetiva que sustantiva.-

CENTRALIZACIÓN vs DESCENTRALIZACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN El grado de descentralización administrativa de una organización depende de los siguientes factores: a- Tamaño de la organización; b- Tipo de negocio (ramo de la actividad) de la organización; c- Tendencias económicas y políticas del país; d- Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas; e- Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta competencia; f- Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones. La descentralización, en sí, no es buena ni mala, indica o contraindica. Los factores anotados en conjunto,

determinarán el grado de centralización o descentralización más adecuado para la organización. El cambio en uno solo de ellos puede, por si solo, alterar el grado de centralización o descentralización en la organización. Ese grado define hasta que punto la autoridad para tomar decisiones debe ser centralizado y la cúspide de la organización o descentralizada hacia los órganos periféricos, situados en los peldaños inferiores: De allí, el nombre de centralización o descentralización.

Centralización vs. Descentralización

Centralización

Ventajas Desventajas

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa.

Las decisiones son tomadas por administradores que están lejos de los hechos.

Los que toman las decisiones están mejor entrenados, que quienes están en los niveles más bajos.

Quienes toman decisiones en la cima, raramente están contactados con las personas y situaciones involucradas.

Las decisiones son mas consistentes con los objetivos globales.

Las líneas de comunicación mas distanciada ocasiona demoras y un mayor costo operacional.

Ciertas funciones –compras- logran mayor especialización y aumento de habilidades

Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Descentralización

Ventajas Desventajas

Las decisiones se toman mas rápidamente por los propios ejecutores de la acción.

Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.

Quienes toman la decisión son quienes tienen más información sobre ella.

Mayor costo por la exigencia por mejor selección y entrenamiento de los administradores intermedios.

Una mayor participación en el proceso decisorio promueve una alta moral y motivación entre los administradores intermedios.

Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender mas los objetivos departamentales que los empresariales.

Proporciona excelente entrenamiento a los administradores intermedios.

Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

•Tamaño de la Organización

•Tipo del negocio o actividad

•Tendencias económicas y políticas

•Filosofía del administrador

y personalidades involucradas

•Competencia de los subordinados y

confianza de los jefes

•Disposición de la información, que permita

tomar decisiones


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El grado de descentralización administrativa de una organización es mayor cuando: a- Mayor fuere el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa; b- Más importante fueren las decisiones tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía administrativa.

Así, cuando mayor fuere el valor de los gastos que un gerente pueda aprobar sin consultar a los superiores, mayor será el grado de descentralización en su sector de actividades.-

c- Mayor fuere el número de funciones afectadas por las decisiones en los niveles más bajos. Así, las compañías que permiten que solamente las decisiones operaciones les sean tomadas en las filiales de menos descentralizadas que aquellas que también permiten decisiones financieras y de personal en la filiales.-

d- Menor fuere la supervisión de la decisión. La descentralizaciones es mayor cuando no se hace ninguna supervisión al tomarse una decisión; menor, cuando los superiores tienen que ser informados de la decisión después de que se toma; aun menor, cuando los superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisión. Cuanto menor sea el número de personas consultadas y más bajo estuvieren en la jerarquía administrativa, mayor será el grado de descentralización.-

ORGANIZACION TIPO LINEAL -ESTAFF El tipo de organización Línea - staff resulta de la combinación de los tipos de organización lineal y

funcional, para tratar de incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus ventajas. Algunos autores la denominan organización de tipo jerárquico- consultivo. En la organización línea – staff las características de tipo de línea y de tipo funcional, se halla reunidas para proporcionar un tipo de organización más completo y complejo.-

ESPECIALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL

La especialización vertical ocurre

cuando una organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección incrementando los niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de especialización se hace a costa de un aumento de los niveles jerárquicos. Es una distribución de autoridad. También se denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.-

La especialización horizontal se presenta cuando en una organización se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en sí. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Se hace a costa de un mayor número de órganos especializados, aun mismo nivel jerárquico, cada cual en su tarea. A este

Especialización vertical

Especialización horizontal


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tipo de especialización se le denomina también proceso funcional.- Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. Más conocida con el nombre de

“departamentalización”, por sus tendencias a crear departamentos.-

DESCENTRALIZACION (Jerarquización) - CENTRALIZACION (Departamentalización) Casi nunca ocurre la especialización vertical sin que se presente la especialización horizontal, y

viceversa. Ambas se complementan y difícilmente caminan separadas, constituyen formas diferentes de división del trabajo: la especialización vertical es una división del trabajo en términos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalización es una división del trabajo en términos de diferenciación entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los órganos.-

Puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización. Es un medio por el cual se asignan y se

agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían conseguir si se repartiera todas las actividades y tareas posibles de una organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.-

La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones. Está directamente

relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones. A medida que la organización crece, el propietario o el director no pueden supervisar directamente todas las actividades. La tarea de supervisión puede facilitarse empleando diversos ejecutivos que se hacen responsables de las diferentes fases de la actividad o de los diferentes aspectos de ella.-

Los ingenieros de la administración científica no reflexionaron de la departamentalización debido a que

estaban más preocupados por las tareas y las operaciones que por los órganos y estructuras organizacionales. La departamentalización fue estudiada exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de Gulik, quien le dio enorme énfasis. El propio Fayol no llegó a preocuparse mucho por este fenómeno.-

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano según

Gulik los factores de la departamentalización son cuatro:

1. Organización por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio.- 2. Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a desempeñar.- 3. Organización por clientela: de acuerdo al tipo de persona para quienes se ejecuta el trabajo.- 4. Organización por área geográfica: de acuerdo con la ubicación atendida por la organización y/o donde

se realiza el trabajo.-

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Consiste en el agrupamiento de las

actividades y tareas de acuerdo son las funciones principales desarrolladas en la empresa.-

Si se parte del punto de vista de que cualquier

empresa implica la generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consiste en: Producción (generación de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), Ventas (búsqueda de clientes, pacientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en

aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y Financiamiento (consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), nada más lógico que agrupar tales actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de finanzas.-

Departamentalización por funciones

Dirección

Departamento de producción

Departamento de ventas

Departamento de finanzas


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DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIO

Implica la diferenciación en

agrupamiento de las actividades de acuerdo con el resultado de la organización, esto, es de acuerdo a el producto fabricado o el ser prestado.-

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRAFICAx

Escuela de Relaciones Humanas: experiencias

1)Experiencia Iluminación

2)Cuarto de relays telefónico.

Concluyen en que existen dos variables mas a considerar en las organizaciones: la participación y una

supervisión flexible.

3) Programa de entrevistas:

Advierte la existencia de grupos informales, que fijaban limites de producción, la existencia de lideres y

sanciones sociales a integrantes.

4)Del cuarto de los alambres, surge:

Sentido de pertenencia grupal.

Existencia de normas internas.

Existencia de un líder.

Los grupos cuentan con normas propias.

El individuo necesita pertenecer a un grupo.

Reconocimiento: ROBERT OWEN (1771-1858)

Su teoría revolucionaria para su época, puede sintetizarse en los siguientes conceptos: “Si la

esencia de la economía es mantener la maquina pulcra, limpia, suministrale regularmente las mejores

sustancias para prevenir fricciones innecesarias, y como resultado propio de este propósito,

preservarlas con buenas reparaciones; es natural concluir que el mecanismo viviente, más delicado y

más complejo, debe ser igualmente mejorado, esto probaría una verdadera economía al mantenerlo

pulcro y limpio, tratandolo con bondad, puesto que los movimientos mentales, pueden también

experimentar muchas fricciones”.

Departamentalización por productos


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• En 1813 publico, dirigido a superintendentes de las manufacturas, un informe en el cual

demuestra su preocupación por la situación de los trabajadores en las nuevas fabricas; adelantandose

así, mas de un siglo y medio a las ideas sociales de Elton Mayo.

Escuela de Relaciones Humanas HAWTHORNE (Western Elect. Comp.)

1) Cuarto de relays telefónico.

2) Cámara de mica:

Concluyen en que existen dos variables mas a considerar en las organizaciones: la participación y

una supervisión flexible.

3) Programa de entrevistas:

Se ratifica las hipótesis anteriormente formuladas.

4) Del cuarto de los alambres, surge:

Sentido de pertenencia grupal.

Existencia de normas internas.

Existencia de un líder.

Los grupos cuentan con normas propias.

El individuo necesita pertenecer a un grupo.

Escuela de Relaciones Humanas: conclusiones

1) La empresa debe buscar la eliminación del conflicto.

2) La empresa debe conocer las motivaciones de los trabajadores.

3) La empresa debe analizar el comportamiento grupal en las organizaciones.

4) La empresa debe medir la eficiencia grupal y no solo la individual.

5) La empresa debe dar participación a otras ciencias en sus problemas.

6) La empresa debe saber que la motivación económica es relativa.

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