Wobi Ago-Set 2013

VOLUMEN 18Agosto/Septiembre 2013

ACEROUNA MARCA DERedBull

Argentina $90. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

LÍDER INDISCUTIDO ENTRE LAS FIRMAS DE BEBIDAS ENERGIZANTES, SU CEO, DIETRICH MATESCHITZ, ES UN GENIO DEL MARKETING. REY DEL “BRANDED CONTENT” ASOCIADO A LOS DEPORTES EXTREMOS, CONSTRUYÓ UNA EMPRESA INVULNERABLE.

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6. agosto-septiembre 2013

Staff CORPORatIVO

CEO: Enrique Azuaga [email protected]

Director de finanzas: Maximiliano Raimondi [email protected]

Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas [email protected]

Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo [email protected]

Paz Ferrari [email protected]

Gerente It y Sistemas: Hugo Marelli [email protected]

Staff DE CONtENIDO

Dirección EditorialAlicia Cerri [email protected]

Graciela González Biondo [email protected]

Paz Ferrari [email protected]

Julio Gómez [email protected]

Pat Meier [email protected]

Producción de contenidosViviana Alonso [email protected]

Arantzatzú Rizo [email protected]

María Elizalde [email protected]

Luz Landa [email protected]

Augusta Leante [email protected]

Carolina Suárez [email protected]

Chris Stanley [email protected]

Sabrina Gaete [email protected]

Claudia Alderete [email protected]

Belén Rodríguez [email protected]

Belén Nino [email protected]

Taylor Dolven [email protected]

OfICINaS

CONO SURDirector General: Enrique Azuaga [email protected]

Director de Medios: Javier Asensio [email protected]

Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper [email protected],

Alejandro Tempone [email protected],

Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky [email protected]

Gerente de Marketing: Inés Puente [email protected]

Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa [email protected]

Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina [email protected]

MÉxICO Y CaRIBEDirector General: Gustavo Barcia [email protected]

Director de Medios: Julio Gómez [email protected]

Director de Eventos: Matías Loyato [email protected]

Director de Marketing: Nicolás Heller [email protected]

Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina [email protected]

Gerentes Comerciales: Karina Catalán [email protected],

Anayely Lozada [email protected]

EStaDOS UNIDOSVicepresidente: Gustavo Barcia [email protected]

Directora General: Pat Meier [email protected]

Director de Operaciones: Santiago Muro [email protected]

Director de Marketing: Augusto Carrizo [email protected]

Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny [email protected]

Gerente Comercial: Adam Bleifeld [email protected]

EUROPaDirector General: Diego Gil [email protected]

Director de Marketing: Francesco Manzullo [email protected]

Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo [email protected]

Antonio Ragusa [email protected], Dolores Ferrandiz, [email protected]

Staff WOBI MEDIaJefa de Redacción: Florencia Lafuente [email protected]

Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo [email protected]

WOBI es una pu bli ca ción bi mes tral (seis edi cio nes en el año) que circula por suscripción, es pe cia li za da en ac tua li za ción y for ma ción ge ren cial, pro pie dad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONESPrecio del ejemplar: $ 90.- Re g. de la Pro p. In te lec tual: 322.382. Mar ca Re gis tra da Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117Im pre sión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

Colaboraron en esta edición:

arte y Diseño: Guido DellameaColaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini, Emilse Pizarro,

Gabriela Koon, Leandro Zanonifotografía: Jorge Aloy

traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana AmadoriCorrección: Rosa MedinaIlustraciones: Costhanzo

Suscripciones: +5411 4110 6006; [email protected]

Publicidad: +5411 4110 6024; [email protected]

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Es una empresa casi supersónica. Vertiginosa. Rara. Por momentos inve-

rosímil. Hace cosas improbables. De esas que uno no querría practicar

en casa. Es única. Sin duda.

Todo empezó tímidamente… ¿y si ponemos a Red Bull en tapa? Porque

en los inicios, la nota de portada iba a contar el caso de un gran y exitoso

CMO (Chief Marketing Officer). Pero investigamos, como siempre, y resultó

que a cada paso la historia de Red Bull se ponía más loca, era un desquicio de

éxitos imposibles, con el aditivo de que su fundador y CEO Dietrich Mates-

chitz es un enigmático hombre de negocios, un genio del marketing y el

inventor de una categoría de bebidas —los energizantes— que son un éxito

arrollador en el mundo entero.

Su estrategia de “branded content” (contenido generado por la marca) es el

“must” del marketing actual. Asociada a todo tipo de deportes de riesgo, la

marca late a través de sus atletas. Y vaya si palpita: genera taquicardia.

¿Quiere saber más? Adelante; lo invitamos a sumergirse en una de las historias

más increíbles del mundo de los negocios.

Esta edición nos exigió mucho trabajo, pero el resultado está a la vista. Un

informe super especial de emprendedores. Casos de vanguardia y la historia

de la aceleradora de Telefónica, Wayra, con tres de sus mejores start-ups.

Cuando Pablo Wahnon, nuestro matemático y colaborador especializado en

tecnología, trajo la propuesta sobre una nota futurista en la que las plantas

charlaban entre sí y con los dueños del campo de siembra, creí que era dema-

siado: “¿Cuándo, en el 2060?”. Resulta que no, que eso está pasando ahora. Y

bueno, aquí está, en la sección Innovación.

“Last, but not least”, como dice el dicho, las presentaciones de rigor. Emilse

Pizarro, una excelente periodista y nueva colaboradora de WOBI, armó la sec-

ción —entre otras— de las habilidades inútiles. Risas aparte, los entrevistados se

merecen un aplauso por el humor que le pusieron: ¡Clap, clap!.

Y Gabriela Koon debutó con la nota a la firma de materiales Weber, que es una

precursora en su abordaje hacia la sustentabilidad. En la sección En Foco.

Spotlight ilustrado por el original Costhanzo; un Malcolm Gladwell convertido

en disléxico gracias a su frondosa cabellera.

Y falta bastante: el filósofo Alain de Botton en un artículo maravilloso; un

informe sobre Big Data —descúbralo en Tendencias Globales—, y el lideraz-

go en el ambiente deportivo.

Llegamos con los minutos contados al día de cierre. En el medio, se cortó la

electricidad en la oficina, quedamos toda una tarde mirándonos las caras, aburri-

dísimos. Se iba poniendo oscuro… ¿cómo era el mundo antes de las computado-

ras e Internet? Ni nos acordamos, pero creo que charlábamos, como las plantas

de Wahnon. En fin, de a poco nos fuimos yendo. El equipo de cierre, con las Mac

bajo el brazo, a trabajar a casa. Y aquí el resultado. ¡Hasta la próxima!

Florencia laFuente

Drew Houston

nota del editor

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#BigData influencers en Twitter

@bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyMedia (de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación).@ibmbigdata: IBM Big Data.@JeffJonas: célebre investigador de Big Data.

La cantidad de información disponible hoy en

día es tan grande, compleja y dinámica que las

herramientas convencionales no sirven para

captarla, administrarla, almacenarla y analizarla.

>BIG DATA_INSIDE

VOLUMEN

VELOCIDAD

VARIEDAD

metadata, páginas web, streams de clicks, información de eventos, etc.). El 80% no están estructurados.

57,6%analizar Big Data es nuestro mayor desafío.

72,7%el mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional.

50% este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma.

50%bajaremos los costos de IT.

54%impulsaremos las ventas.

46%atraeremos y retendremos más clientes.

48%la firma será más ágil.

70% esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año.

Interrogantes sin respuesta EN 1 MINUTO

DE INTERNET…

●

●

● US$ 200 millones invierte el gobierno de Barack Obama en proyectos de investigación de Big Data.

●

●

crearán en 2015 en el mundo para gestionar estos datos.

● 2020: se habrán creado 35 zettabytes de datos.

●

●

●

● 639.800 GB de datos IP se transfieren globalmente● + de 2 millones de búsquedasen Google● 47.000 descargas de aplicaciones● 3.000 cargas de fotos en Flickr● 100.000 nuevos tuits● 204 millones de email enviados. ● + de 100 nuevas cuentas de LinkedIn.

● US$ 83.000 en ventas en Amazon ● 1.300 nuevos usuarios móviles● 1,3 millón de videos vistos en YouTube● 277.000 ingresos en Facebook● 20 nuevas víctimas de robo de identidad● US$ 272.100 gastan los consumidores en compras ● 571 nuevos sitios son creados

1:00

¿Cómo almacenar los datos?

¿Cómo organizarlos y catalogarlos?

¿Cómo mantener los costos bajos y asegurarse de que la información esté disponible cuando se la necesita?

¿Cómo cambiarásu negocio?

Ejemplos delo posible

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_“Cada dos días creamos tanta información como la producida desde los albores de la civilización

hasta 2003.”

ERIC SCHMIDT,

presidente

ejecutivo

de Google.

_“Torture a los datos; confesarán todo.”

RONALD COASE, Premio Nobel de Economía1991.

EN FOCO 12

SPOTLIGHT

Malcolm Gladwell: Desventajas estratégicas 38

TENDENCIAS GLOBALESzBig Data 40Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles

de los grandes volúmenes de datos no estructurados disponibles en

la actualidad y generados por el mundo digital. En el terreno de Big

Data aún manda el desorden.

Por Florencia Lafuente

MARKETING z La indestructible 50Delirante, apasionada, y podría decirse que la más audaz de

todas las marcas del mercado. Red Bull vende bebidas

energizantes. Pero su éxito se apoya en realidad en el

“branded content” o contenido generado por la marca.

Lo pide la gente, dicen en la empresa. “Cuando es bueno,

a nadie le importa quién está detrás.”

Por Florencia Lafuente, con la colaboración de Leandro Zanoni

LIDERAZGOz Talento hay uno solo 64El entrenador de tenis del célebre alemán Boris Becker

dice que, en cualquier disciplina, todo funciona igual:

la clave del éxito radica en apostar a los individuos

con más potencial.

Por Jennifer Riel

INNOVACION z Mira quién habla 72¿Cosechas que conversan entre sí y con los

agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación?

Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza?

Esta es la nueva realidad de la denominada

“Internet of Everything” (IoE). Por Pablo Wahnon

ESTRATEGIAz ¿Tuitear o no tuitear? 78La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales

—con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a

influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad.

Por Paula Goldman y Suzanne Gibbs Howard

50Dietrich Mateschitz Big Data 40

SUMARIO Agosto / Septiembre 2013

64Talento hay uno solo ¿Tuitear o no tuitear? 78

Wayra resort

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11.wobi.com/magazine

40

¿Tuitear o no tuitear? 78

z Fiebre del oro 82The Golden Circle es la fórmula del especialista en

innovación Simon Sinek para tener un negocio

verdaderamente exitoso e inspirador, basado en un sueño

y un propósito real.

Por Pablo Wahnon

z ¿Qué juego inventó en los últimos tiempos? 86Por Gabor George Burt

EMPRENDEDORES z Mi pobre angelito 90Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre.

El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una

solución grande para un problema de pequeños. De Europa

a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano,

tiene cientos de miles de usuarios.

Entrevista de Florencia Lafuente

z Wayra resort 94¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de

start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto.

Todos los servicios están incluidos. Y conozca tres casos de éxito:

I am at sortea las redes sociales y establece comunicación

directa entre los consumidores y las firmas de contenido

como los medios, los canales de TV y los organizadores de eventos.

Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el

riesgo y aumentar el éxito. Su plataforma permite crear cualquier

tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing

y el crowdfunding.

Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal

con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles

en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne

la mayor oferta de la región.

Por Florencia Lafuente

z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su

departamento a extraños por un alquiler temporario en

San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países

y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde

habitaciones a islas privadas.

Entrevista de Viviana Alonso

PERSONAS z Encuentro con la verdadera felicidad 116El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los

viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus

desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen

los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito.

Por Laura Babini

SUSTENTABILIDAD z Naturaleza desatada 122El mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas

comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo

suficientemente rápido como debería. Por Florencia Lafuente

ON STAGEWorld Business Forum México DF 126

Alain de Botton 116

Wayra resort 94 Brian Chesky 110Martín Larre 90

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12.

EN FOCO

agosto-septiembre 201312. agosto-septiembre 2013

Los recitales, los tatuajes y las Harley-Davidson

lideran su lista de favoritos. Hija de una costurera,

formada en la industria de la música —en la que

trabajó durante 25 años—, Sara Rotman empe-

zó diseñando tapas de discos para Sony Music y

BMG y llegó a ocupar el puesto de directora creativa en

Saatchi&Saatchi. Cansada de abrirse paso en un mundo

de hombres, en 1996 decidió fundar su “propia maldita

compañía” –MyOwnDamnCompany o MODCoCreative—

para dedicarse al diseño estratégico en creatividad pu-

blicitaria en la industria de la moda y el lujo. Hoy factura

US$ 90 millones al año, tiene oficinas en Nueva York, San

Francisco y, próximamente, en Buenos Aires, Argentina,

y cuenta entre sus clientes a Vera Wang, Century 21,

True Religion, Theory, Nina Ricci, Carolina Herrera, Tory

Burch, Powerby 50 Cent y Victoria’s Secret Beauty.

“Es un poco irónico pensar que una chica toda tatuada,

que suele ir a recitales y es amiga del club de motociclis-

tas Hell’s Angels (amantes de las motos Harley-Davidson

y considerados por la justicia estadounidense como una

banda de crimen organizado), ayuda a fijar tendencia a

algunas de las marcas más famosas del segmento del lujo.

Pero funciona. En MODCo somos un grupo de nerds dedi-

cados a hacer cosas lindas”, dice Rotman.

“Investigamos mucho, tratamos de entender

cuáles son los problemas y desafíos que

enfrentan nuestros clientes. Apenas a par-

tir de esta compren-

sión es posible

diseñar una estrategia creativa para una marca. La llamamos

‘polvo de hadas’; ideas memorables, interesantes y emotivas.”

¿Por qué el mundo de la moda y el lujo?Se fue dando de forma muy natural. La moda es parte

de mi ADN. Crecí entre las telas de mi madre costurera.

Diseñaba con ella mi propia ropa. Siempre presté mucha

atención a lo que se pone la gente; la forma en que nos

vestimos habla mucho de quiénes somos. Y trabajando

como directora para agencias como Saatchi&Saatchi me

fui abriendo camino en la industria de la moda, la belleza

y el entretenimiento. Hoy tengo la suerte de trabajar con

marcas a las que admiré toda la vida.

¿Es difícil ser mujer en la industria de la publicidad?Sí, es difícil. Pasé gran parte de mi carrera tratando de

evitar pensar en todas las barreras que debía superar como

mujer en esta industria. Es como andar en moto: uno va

hacia donde mira, y si se piensa constantemente en lo

arduo que será, tanto más dificultoso.

Tratamos de creer que el mundo ha cambiado, que

en la sociedad moderna no hay diferencias de géne-

ro, pero la realidad es otra. Creo que lo he superado

porque creo en mí; soy una buena creativa con un gran

equipo. A medida que me vuelvo más exitosa, siento

la responsabilidad de hablar sobre cuánto les cuestan

algunas cosas a las mujeres. Claro que la satisfacción

de alcanzar los objetivos también es mayor.

¿Cuáles son los desafíos clave de su sector?Los días de Mad Men se terminaron. Hoy tenemos que

desarrollar buenas ideas desde la información, no solo

desde la inspiración. Las agencias estamos más expues-

tas que nunca. Internet y el mundo digital cambiaron la

forma en que nos comunicamos. Actualmente establece-

mos un diálogo fluido con los consumidores y construi-

mos la historia de la marca junto con ellos. El mundo

online exige acelerar el ritmo, adaptarse cada vez más

rápido, reaccionar casi de forma inmediata. z

© WOBI

Luz Landa, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI.

Una chica comúnnina Ricci, VeRa Wang, caRoLina heRReRa, ToRy BURch. Sara rotman es La única mUjeR dUeña de Una agencia cReaTiVa qUe pisa fUeRTe enTRe Las maRcas más VangUaRdisTas de moda y LUjo.

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13.wobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazine

El procEso Estratégico crEativo, sEgún MoDco

1Escuchar al cliente para entender los desafíos del

negocio.

2Descubrir y definir los valores, la voz y personalidad

de la marca.

3Entender al consumidor: ¿qué le ofrecemos y por qué

le va a interesar?

4conceptualizar y diseñar a partir del brainstorming

y la investigación exhaustiva. En esta fase se establecen los lineamientos visuales y estéticos de la estrategia.

5producir y ejecutar. El concepto se pone en

práctica en etapas.

6lanzar y medir. Es necesario definir indicadores para

medir los resultados a lo largo de todo el proceso.

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Entre los clientes de

Eduardo Kastika, consultor

en innovación argentino

residente en México, pasaron

más de 500 empresas. Es

autor de 10 libros, entre ellos,

Anímense a emprender;

recomendaciones para hacer

negocios con creatividad.

“La creatividad no es una

ciencia. Aquí les propongo

10 pasos para guiarlos por el

camino de la innovación y la

obtención de resultados.”

1Simplicidad.Muchas veces uno quiere me-

jorar sus ideas complicándo-

las, agregándoles elementos

para hacerlas más atractivas.

Pero eso logra el efecto contrario. Hay

que simplificar. La idea puede ser com-

pleja, pero debe verse simple. No todo

lo nuevo es innovador. El negocio más

exitoso de Kickstarter, la plataforma más

grande del mundo en financiamiento

de proyectos creativos, fue un reloj: el

Pebble. Es muy simple. El diferencial:

la tecnología E-Paper, que dio origen a

una pantalla plana y fina como un papel.

Pebble además descarga aplicaciones de

la Web. El proyecto se financió mediante

crowdfunding. Sus creadores solicitaron

US$ 100.000, obtuvieron US$ 500.000 y

terminaron recaudando US$ 10 millones

de 80.000 personas que generaron

15.000 comentarios en las redes sociales.

2 profundizar la experiencia (el opuesto a vender más barato). La innovación debe mejorar

la vida de las personas, crear

una nueva experiencia con algo cono-

cido. Un ejemplo: el sitio The Art of Sha-

ving. En vez de mostrar cómo afeitarse

de una forma más veloz y eficaz, busca

mejorar el proceso sin hacer hincapié

en la afeitadora sino en los pasos de

una buena afeitada: ducharse con agua

caliente, enjabonarse, afeitarse y poner-

se crema suavizante. Dollarshaveclub,

en cambio, es el caso opuesto. Por eso

dice: “De cada US$ 10 que usted invierte

en afeitarse, US$ 9 se los lleva Roger

Federer” (a quien Gillette patrocina).

3HiStoria. ¿Qué historia hay detrás del

negocio? ¿Qué dice la gente

acerca de lo que compra?

Es preferible que se hable

del pasado del dueño del restaurante y

no de su comida, por ejemplo.

Insomia Cookies es una marca muy

conocida en los Estados Unidos por-

que tiene una gran historia: la de un

local que abría de 6 PM a 2 AM en el

distrito universitario de Filadelfia para

acompañar a los estudiantes en sus

noches en vela. Su éxito fue tan arrolla-

dor que la marca se expandió por toda

la nación. La gente sigue preguntando

por qué su nombre.

4el efecto “perSona”. Un negocio innovador

debe llevar la firma de

alguien. La marca de

decoración y diseño

Alessi funciona como una espe-

cie de “conector” entre individuos

conocidos que les dan identidad a

los objetos que vende. Hay miles de

sacacorchos en el mercado, pero el

célebre diseñador y arquitecto ita-

liano Alessandro Mendini creó uno

que semeja una mujer. Interpretó de

gran manera el producto. Para ma-

sificar sus ventas, se unió a la marca

Bref, que se vende en supermer-

cados. Hoy elaboran productos en

conjunto; auténticos y con estilo.

¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica,

Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico.

En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar

a sus casi 11.000 seguidores.

EN FOCO

014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 14 7/22/13 1:35 PM

15.

5proponer un compromi-So claro y con valoreS. Un proyecto debe armarse

a partir de valores, e incluso,

y quizá lo más importante,

sacrificando ciertas cosas. Adam Lowery

y Eric Ryan crearon una marca de pro-

ductos de limpieza del hogar, basados

en cinco elementos: ecología, buena

fragancia y diseño, limpieza y seguridad.

Crearon la marca y contrataron al con-

sultor Karim Rashid, que lconvirtió a sus

productos en los más elegantes del mer-

cado. En el sitio de Method encontrará

los dichos de los clientes, que se sienten

felices e identificados con la marca, ya

que representa sus valores, pero, ade-

más, con un gran estilo y elegancia.

7 ¿completa algo o eS completado por un producto exiStente? Su idea, ¿le hace ganar di-

nero a otros? Las mejores

innovaciones de la hoy no inten-

tan copar todo el mercado. Nadie

desea tantos enemigos. Apóyese en

un ecosistema existente. En plena

era digital, el juego Monopoly es

un producto viejo, de cartón, con

fichas de plástico. Tenías pocas pro-

babilidades de sobrevivir. Pero se

reinventó, y hoy busca conectarse

con la identidad de las personas. Así

lanzó versiones temáticas del juego

casi sobre cualquier cosa: episodios

de los Simpson, películas de culto,

superhéroes, marcas, mascotas,

sobre montañistas… El último es

Monopoly Recesión, en el que el

jugador puede acabar en la cárcel.

El lazo creado con los consumido-

res revivió un juego tradicional que

mantuvo su formato.

8¿Hay una conexión emo-cional con el cliente? La marca rusa Lomo resuci-

tó el concepto de fotografía

analógica, experimental y

creativa. Apunta al consumidor que

anhela sentir el “click” del viejo botón

de la cámara, y a obtener una foto

real. Lomo logró crear un mercado

que crece apoyado en las emociones

de la gente. Para saber si se generó

ese contacto emocional, uno debe

preguntarse: ¿hay fanáticos potencia-

les? El diseñador Peter Bunachan-Smith

fabrica hachas de autor. Trabaja por

esa conexión emocional que valora el

contacto directo con la naturaleza. Sus

productos están exhibidos en el estudio

Partners & Spade, que solo admite en

su colección elementos “cool”, y en la

Saatchi Gallery de Londres.

9 ¿Se puede experimentar? Paul Budnitz es el fundador

de la fabricante Kidrobot, una

tienda de juguetes de diseño.

Uno de los 10 negocios mas

innovadores de la última década, no

tiene nada que ver con la tecnología:

vende muñecos de vinilo. El secreto es

que sirvieron como plataforma de expe-

rimentación para muchos: arquitectos,

pintores, diseñadores… todos crearon su

propio “kidrobot”. En 2004, el Museo de

Arte de Nueva York compró 15 piezas

que hoy son invaluables.

10 ¿podría liderar un rubro? Aunque tenga

competidores

puede liderar en su

segmento. En 1992, Gary Erickson creó

Clif Bar, una tienda de venta de barras de

cereales para gente activa. Erickson creó

un alimento con proteínas para mante-

nerse activo mientras se ejercitaba (es

escalador). Sus barras se diversificaron;

fue el primero en venderles a las muje-

res, los niños, en crear las barras frutales,

geles en forma de bloque, en polvo y

hasta un vino. Abrió un mercado: el de

las barras nutricionales. z

© WOBI

Pablo Wahnon es matemático y periodista especializado en negocios y tecnología.

¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica,

Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico.

En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar

a sus casi 11.000 seguidores.

6 ¿Hay algún producto parecido en otro rubro? La disrupción absoluta puede ser un error. Que exista algo similar

en el mercado le permitirá anclar el suyo con más rapidez.

Para venderla en EE.UU., la yerba mate argentina (infusión típica

del sur de Latinoamérica) Guayakí, orgánica y producida según

la tradición ancestral, se acercó más a la experiencia del té y las bebidas

energizantes y se alejó de la ceremonia clásica del mate. Otro ejemplo

es lo que hizo Bruno Fuscien-Trasan, CEO de la cadena de gimnasios Kis,

Keep in shape, y entrenador en el Hotel Royal de París. Lanzó una línea de

accesorios de lujo para hacer gimnasia, algunos confeccionados a mano.

Los vende para uso hogareño, y consiguió abrir un nuevo segmento de

consumidores. El especialista en creatividad Arthur Koestler bautizó a esta

técnica con el nombre de “bisociación”, y la definió como una “conexión

entre marcos de referencia”. Unir dos mundos de una nueva manera.

/wobi.es

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EN FOCO

Hace poco más de tres años, y

de la mano de Juan Igna-

cio “Pepe” Sánchez —ex

integrante de la Selección

Argentina de Básquet y parte

de la llamada “generación

dorada” (la mejor selección argentina

de básquet de todos los tiempos)—,

Weber, la fabricante líder de morteros

industriales para la construcción,

concretó un proyecto innovador:

pasó del patrocinio publicitario

tradicional a jugar un papel protagó-

nico en ese deporte mediante una

inversión directa en un club.

La compañía, del grupo francés Saint-

Gobain, se sumó al ambicioso sueño

de Sánchez de renovar y devolverle la

gloria pasada al básquet de su ciudad

natal, Bahía Blanca, Buenos Aires,

y a través de ello, profesionalizar la

gestión del deporte en todo el país.

Así nació Weber Bahía Estudiantes

(WBE), un club que compite en la

Liga Nacional de Básquet y es mucho

más que un equipo. En el marco

de su estrategia de sustentabilidad,

Weber, que apuesta a los materia-

les limpios y al deporte como una

forma de desarrollo ambiental de la

sociedad, transfirió al club recursos y

herramientas de gestión innovadoras

en planificación financiera, diseño

de prácticas laborales y de proyectos

sociales y culturales. El fin: infundir

el alto rendimiento empresario a una

disciplina que busca ganar espacio

en un país donde el fútbol y el au-

tomovilismo son bastante

más populares.

Un modelo para todosLa meta de la

iniciativa es el

desarrollo social a

través del deporte, ampliando la base

de seguidores más allá del círculo de

fanáticos e incorporando a la familia.

“El proyecto de WBE aplica un modelo

de gestión inédito en el país, y marca

un precedente histórico para las

organizaciones deportivas. Tenemos

un staff de más de 20 personas que se

ocupan del manejo a escala empre-

saria. También estamos certificados

según las normas ISO en espectá-

culos deportivos”, dice Sánchez. La

Asociación de Clubes (ADC) nacional

premió a WBE en 2011 y 2012 como

la mejor organización deportiva de la

Liga Nacional de Básquet.

Para Weber, el modelo de gestión

puede implementarse en cualquier

proyecto de alto rendimiento que

integre dentro de una misma lógica

aspectos deportivos, económicos y de

desarrollo social. Mariano Bó, director

general de la compañía, dice que su

apuesta al desarrollo de las personas

“es la única ventaja competi-

tiva sostenible de la firma

en el mediano y largo

plazo”. Y añade que a eso

apunta toda su estrategia

de sustentabilidad. z

© WOBI

Informe de Gabriela Koon, periodista especializada en negocios.

La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing

sustentable al cambiar el patrocinio tradicional en el deporte por la gestión de un club.

Jugada de alto rendimientoLa firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing

La seLección argentina de básquet es La única de Latinoamérica que conquistó cuatro

campeonatos: La copa deL mundo, La oLímpica, La de américa y La panamericana. además,

ha sido campeona sudamericana en 10 temporadas. eL Jugador más destacado es

EmanuEl “manu” Ginóbili, tres veces campeón de La nba con Los san

antonio spurs.

más populares.

Un modelo para todosLa meta de la

iniciativa es el

desarrollo social a

Para Weber, el modelo de gestión

puede implementarse en cualquier

proyecto de alto rendimiento que

integre dentro de una misma lógica

aspectos deportivos, económicos y de

desarrollo social. Mariano Bó, director

general de la compañía, dice que su

apuesta al desarrollo de las personas

“es la única ventaja competi

tiva sostenible de la firma

en el mediano y largo

plazo”. Y añade que a eso

apunta toda su estrategia

de sustentabilidad.

© WOBI

Informe de Gabriela Koon, especializada en negocios.

La única de Latinoamérica que conquistó cuatro

ímpica, demás,

udamericana en 10 ugador más destacado es

anu” Ginóbili,san

purs.

Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aLambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe

La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL.

Mariano Bó, director general de Weber

saint-gobain.

“pepe” SáncHez, jugador y manager de Weber bahía estudiantes (Wbe).

016_017 EN FOCO weber.indd 16 7/22/13 1:36 PM

17.

Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aLambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe

La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL.

“pepe” SáncHez, jugador y manager de Weber bahía estudiantes (Wbe).

caMpeón 2012/2013

Las empresas más globalesde Latinoamérica

empresa país sector ventas* presencia potenciaL de en cantidad crecimiento de países en cantidad de países

1. ceMex méxico cemento 15.200 50 91

2. Grupo brasil alimentos 34.856 15 99JBS-FriBoi

3. BriGHtStar usa/bolivia telecomunic. 4.448 46 93

4. tenariS argentina siderurgia 10.834 11 75

5. Grupo alFa méxico conglomerado 13.053 17 93

6. lataM colombia/ aerolíneas 13.379 5 91 brasil

7. iMpSa argentina energía 1.442 7 64

8. telMex méxico telecomunic. 10.109 8 92

9. aJeGroup perú bebidas 1.666 4 75

10. terniuM argentina siderurgia 8.734 10 84

11. odeBrecHt brasil construcción 49.892 35 97

12. Grupo méxico alimentos 13.353 19 79BiMBo

13. Gerdau brasil siderurgia 20.346 14 83

14. iSa colombia energía 2.438 8 57

15. Viale brasil minería 45.760 9 100

* En millones de US$.Fuente: estudio de América Economía.

Equipos finalistas de la NBA de 2013 Los tres jugadores mejor pagos de cada franquicia

MiaMi Heat

Chris Bosh (estadounidense)posición: pivotSalario 2013-2014: uS$ 19,067 millones

LeBron James (estadounidense)posición: aleroSalario 2013-2014: uS$ 19,067 millones

Dwyane Wade (estadounidense)posición: escoltaSalario: uS$ 18,536 millones

San antonio SpurS

Tony Parker (francés)

posición: baseSalario 2013-2014: uS$ 12,5 millones

Tim Duncan (estadounidense) posición: pivotSalario 2013-2014: uS$ 10,361 millones

Manu Ginóbili (argentino)posición: escoltaSalario 2013-2014: uS$ 7 millones

indiana pacerS

Roy Hibbert (estadounidense)posición: pivotSalario 2013-2014: uS$ 14,283 millones

Danny Granger (estadounidense)posición: aleroSalario 2013-2014: uS$ 14,021 millones

George Hill (estadounidense)posición: baseSalario 2013-2014: uS$ 8 millones

MeMpHiS GrizzlieS

Zach Randolph (estadounidense)posición: ala-pivotSalario 2013-2014: uS$ 17,8 millones

Marc Gasol (español)posición: pivotSalario 2013-2014: uS$ 14,86 millones

Mike Conley (estadounidense)posición: baseSalario 2013-2014: uS$ 7,9 millones

caMpeón 2012/2013

/wobi_es

016_017 EN FOCO weber.indd 17 7/22/13 1:36 PM


EN FOCO

Enfrentémoslo: usted ne-

cesita a su jefe. Es quien

le asigna tareas, se ase-

gura de que le paguen,

lo mantiene despierto

durante las reuniones y,

con suerte, lo protege cuando

comete alguna estupidez.

Pero su jefe suele ser el último

en enterarse cuando usted está

preparado para dar un paso

adelante en su carrera. Sépalo:

es trabajo suyo manejar a su

jefe, y esto incluye notificarlo

sobre su deseo de pasar a otro

nivel, de abordar un proyecto

diferente o incluso de asumir

un nuevo puesto en otra área

de la compañía. Pero usted no

puede entrar en su oficina así

sin más para decirle: “Estoy listo

para hacer otra cosa”. Prime-

ro debe haber cumplido con

creces sus objetivos y responsa-

bilidades actuales. Debe contar

con un gran historial de buen

desempeño. También lo ayuda-

rá entender la cultura organi-

zacional. Si solo ha estado en

su puesto un año, y el código

no escrito de la compañía

es que los managers deben

“cumplir su debido proceso”;

bueno, sería ideal tomarlo

en cuenta antes de abrir la

boca. Además, debe tener

un plan. Una idea de lo que

quiere y algunas razones de

por qué su idea es brillante.

Si quiere hacer más, ¿por qué

cree que es

capaz de asumir

nuevas responsabilidades?

Si obtiene un nuevo puesto,

¿quién tomará sus antiguas

obligaciones? ¿Por qué necesita

realizar un cambio justo en este

momento? ¿Cuál es su plan de

carrera en el largo plazo? Piense

en todo, anticípese a lo que su

jefe podría decir, sentir y hacer, y

tenga prestos los argumentos.

Esté listo para defender su

posición, y trate de llevar la

conversación hacia el lugar

que más le conviene: por qué

el cambio será positivo para

usted y para la compañía.

Hable acerca de su trabajo ideal

y ofrezca razones que tengan

sentido. Quizá el cambio se

trate de ampliar su rol actual o

dejar de hacer algo para focali-

zarse en alguna otra tarea espe-

cial. Quizá se trate de asumir

una posición de liderazgo más

elevada en su propio departa-

mento. Sea lo que sea, tenga

claros los hechos, y cuente con

buenas razones. Diga: “Esto es

lo que pienso sobre por qué

es bueno para mí y para la

empresa”. Sea firme, pero no

arrincone a su jefe. El secreto

es pedirle su apoyo para que

lo ayude a alcanzar sus metas.

Después de contarle lo que le

gustaría hacer, pregúntele qué

piensa. No tema pedirle ayuda.

Su jefe es la persona más

importante en su vida laboral.

Puede acelerar su carrera o

hacer que descarrile. No espere

sentado a que le asigne una

tarea más excitante. Ármese

su propio modelo. Hágale una

oferta, preséntela con pasión y

convicción, y apele a su sentido

del orgullo. Así conseguirá ayu-

da. Si le fue bien en su puesto,

tiene bastantes chances de que

su jefe lo auxilie. Un consejo:

no tenga miedo de hablar. z

© WOBI / The COnferenCe BOard

Steve Arneson es presidente de arneson Leadership Consulting y autor de Bootstrap Leadership.

¿Es hora dE dar

un salto En su

carrEra? PrEParE

los argumEntos

y EnfrEntE la

situación.

POr STeve arneSOn

agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013

Dígale a su jefe que está aburrido

Su jEfE inmEdiato ES la pErSona máS importantE En Su vida laboral. puEdE acElErar Su carrEra o hacEr quE dEScarrilE.

018 EN FOCO digale a su jefe.indd 18 7/22/13 1:36 PM

02 avisos.indd 2 7/22/13 5:29 PM


EN FOCO

Ex ministro de Economía, Desa-

rrollo y Comercio ruso, dirige el

gigantesco banco estatal de ese

país desde 2007. Hoy se expan-

de por Europa. Gref piensa en

el futuro, y abordó una profunda

reestructuración de la entidad

para captar a las generaciones

jóvenes. Lideró dos años de

crecimiento e incrementó la ren-

tabilidad del banco en un 71%.

Antes de unirse a la entidad en

2011, estuvo en el World Bank

Group. Ecobank es un banco

panafricano presente en 32 paí-

ses. Su modelo de negocios: la

sustentabilidad y el desarrollo de

las comunidades. Sus ingresos

en 2012 fueron de US$ 1.200

millones.

Desde 2009 lidera la compañía

de energía estatal Abu Dhabi

National Energy Company, la más

grande del país. Para el CEO, la

diversificación es crucial. Explora

negocios en los ámbitos del agua,

la electricidad, el gas y el petróleo.

Posee activos en 11 países por

un valor de US$ 31.200 millones.

Está en Europa, Asia y Africa y

entrando a Israel y Turquía.

Asumió en 1999. Desde enton-

ces, su firma es una de las más

grandes del mundo. Tiene doce-

nas de compañías, entre ellas, Kia,

lo que la convierte en la segunda

corporación más grande de Corea

del Sur, después de Samsung.

Desde que es líder, el ROI a los

accionistas superó el 2.000%, y

su capitalización de mercado llegó

a los US$ 48.000 millones.

Es el proveedor más grande

de energía de Australia. Opera

en Nueva Zelanda, el Pacífico,

explora en Botswana, Kenya, Tai-

landia y Vietnam, y trabaja sobre

energías renovables en Chile,

Indonesia y Papúa Nueva Guinea.

Dotó de inteligencia a la red

energética, redujo el desperdicio

de energía y ofrece herramientas

para controlar el consumo.

Cofundador de una de las

compañías de inversión inglesas

de más rápido crecimiento del

mundo desarrollado y emergente

(incluida Latinoamérica). Fue uno

de los primeros en implementar

una estrategia centrada en el

usuario y un modelo de servicio

de excelencia. Su meta: brindar

la oferta de inversión más com-

petitiva del mercado.

Uno de los líderes más compe-

tentes en términos del retorno

a sus accionistas. Su agresiva

estrategia de expansión y su

inversión en servicios en la nube

lo posicionaron en la vanguardia.

Gracias al Kindle, Amazon es

una de las editoriales más gran-

des del mundo. La gran habilidad

de Bezos: identificar los cambios

y enfrentarlos con innovación.

El mexicano lidera la empresa

hace casi dos décadas. Es

la compañía de bebidas más

grande de Latinoamérica. En

2012, sus ingresos aumenta-

ronun18% respecto de 2011,

hasta los US$ 10.000 millones.

Forjó alianzas con marcas líderes

mundiales, como Coca-Cola.

Hoy distribuye 100 marcas de

bebidas en toda la región.

Los mejores Ceo deL mundoFuente: estudio de 2013 en 28 países de la publicación especializada European CEO.Héroes

Herman Gref

THierry TanoH CarL sHeLdon CHunG monG-Koo GranT aLfred KinG

jeffrey BezosmarKos KasHiouris

Sberbank

Ecobank TAQA Hyundai Origin Energy

AmazonIronFX FEMSA

“inTerneT es eL ViaGra de Los Grandes neGoCios.” jack Welch, ex Ceo de Ge

“reCordar que uno Va a morir es La mejor manera que ConozCo para eViTar La Trampa de pensar que Hay aLGo que perder.” steve jobs

1

5 6 7 8

32 4josé a. fernández CarBajaL

© WOBI

020 EN FOCO mejores.indd 20 7/22/13 1:36 PM

01 avisos.indd 1 7/19/13 6:52 PM


rustración como mínimo, odio

como máximo: eso sentimos

todos al menos una vez al día

cada vez que queremos sacar

una cuenta de email o conti-

nuar navegando en Internet.

Todos los días tipeamos un

“captcha”, esas letritas beodas

que piden que uno las copie con exac-

titud para seguir adelante. Captcha

significa Completely Automated Public

Turing Test to Tell Computers and

Humans Apart. Captcha es lo que uno

odia. Y a Captcha lo pensó alguien.

Ese alguien es Luis Von Ahn, un guate-

malteco científico y profesor en Cien-

cias de la Computación, cuya tesis

de doctorado se llamó “Computación

basada en humanos”. WOBI entrevistó

al malo. (Para conocer más del cere-

bro de Von Ahn: www.recaptcha.com;

www.duolingo.com.)

Yahoo tenía un problema, ¿cuál era?Hace 13 años había personas que crea-

ban programas para obtener millones

de cuentas de emails gratis, “spammers”

que mandaban correo basura. Enviaban

10 millones diarios, pero cada cuenta de

Yahoo sólo deja mandar 100. Entonces,

la solución fue Captcha: asegurarse de

que solo los humanos puedan obtener

cuentas de correo.

¿Hubo otra idea antes de Captcha para resolver el mismo problema?Tuve una levemente diferente: en vez

de letras distorsionadas, lo que propuse

era que la gente viera varias imágenes

de una misma cosa —por ejemplo, fotos

de gatos— y dilucidara qué eran.

¿De ahí se desprendió el ESP Game?Sí, nació dos o tres años después. (N.

de la R.: en ESP Game, los jugado-

res —que no tienen contacto entre

sí— deben coincidir en la respuesta a

una misma imagen. Ese juego ayudó

a Google a refinar su galería de imá-

genes, ya que hasta ese momento, la

búsqueda funcionaba sobre la base

de nombres de archivo. Gracias a

Von Ahn, si buscamos “perro”, Google

devuelve fotos de perros, y ya no la de

un mal jugador de fútbol que alguien

subió con el nombre “perro.jpg”.)

¿Es verdad que regaló Captcha?Sí.

¿Por qué?No sólo Yahoo tenía ese problema,

muchos sitios de Internet también.

Y además, no sabía qué tan grande

se iba a volver. Creo que la razón por

la que se convirtió en lo que es fue

porque era gratis. Si hubiera cobrado,

no sé si todos lo hubieran usado.

Le escriben generadores de spam. ¿Qué le piden?Bueno… no les caigo bien (ríe). Algunos

me han ofrecido dinero para encontrar

la manera de resolver los captchas, que

los deje pasar o algo así…

¿Cómo lo encuentran: mail, llamadas? Por mail y a veces por Twitter.

¿Qué piensa cuando recibe spam?Creo que ahí falló el sistema. Por

suerte el inconveniente ha mejorado

bastante. En 2001 yo recibía cerca de

50 emails de spam. Ahora, muy pocos.

Mucha gente no lo conoce, e insul-tan al que inventó “eso que hay que llenar cada vez que quiero hacer algo en la computadora”. ¿Recibió insultos en persona?(Ríe) Sí, pasa bastante. El Captcha es

un mal necesario; a mí tampoco me

gusta. Desafortunadamente es como

muchas cosas; solo están ahí para ase-

gurarse de que nadie haga nada malo.

¿Alguna vez le dijo a alguien, “eso lo inventé yo”?Sí.

¿Y lo entienden?Usualmente sí, y mejora bastante

cuando les explico la idea de ReCapt-

cha, para digitalizar libros.

¿Cómo funciona ReCaptcha?Sucedió unos seis años después de

inventar Captcha. En 2006 ya todos los

sitios grandes de Internet lo usaban.

Por día se ingresaban alrededor de 200

millones de captchas. Era mucho más

grande de lo que yo pensaba, y me

dio mucho orgullo. Pero después me

empecé a sentir mal, porque la gente

pierde alrededor de 10 segundos de su

tiempo tipeando. Si multiplicamos 10

segundos por 200 millones, resulta ser

que la humanidad entera está perdiendo

EN FOCO

Inventor de la prueba del “CaptCha” para desCubrIr sI uno es un robot o una persona real en Internet, y del “reCaptCha”, palabras en formato de Imagen

que las Computadoras no Comprenden y que son parte de un proyeCto de dIgItalIzaCIón de lIbros, Luis Von Ahn es un Innovador poCo querIdo. f

022_023 EN FOCO captcha.indd 22 7/22/13 1:37 PM

23.

alrededor de 500.000 horas diarias en los

captchas. Pensé: ¿existirá alguna manera

de reutilizar ese tiempo en algo produc-

tivo? Ahí nació la idea de que cuando las

personas escriban un captcha podrían

ayudar a digitalizar libros. Se empieza

con un libro físico, que se escanea, y

luego la computadora descifra las pala-

bras de esa imagen. El problema es que

la tinta de los libros que fueron escritos

hace más de 20 años está gastada y

no se lee bien. Tomamos todas esas

palabras que no se pueden descifrar y las

mandamos por Internet a los que están

tipeando captchas. Esos términos vienen

directamente de un libro, y son los que

la computadora no pudo descifrar. La

gente nos está ayudando a hacerlo.

¿El término más ingresado para ese captcha es el considerado correcto?Sí. Damos dos palabras. Para una, sabe-

mos la respuesta; es la que identifica si

el usuario es un humano. La segunda es

la nueva, que viene de un libro.

Los inventos nacen de necesida-des. ¿Qué necesitaba para inventar Duolingo (sitio de enseñanza de idiomas) en 2009?

Acababa de vender mi segunda com-

pañía a Google (vendió ESP Game y

ReCaptcha). Estaba en una posición

muy afortunada, no tenía por qué tra-

bajar. Yo nací en Guatemala, un país

bastante pobre; siempre quise hacer

algo relacionado con la educación.

Muchos dicen que la educación pue-

de traer igualdad, pero a mí siempre

me pareció lo contrario. Las personas

pobres no tienen acceso a la edu-

cación, mientras que las que tienen

dinero pueden obtener la mejor del

mundo. Quise encontrar una manera

de dar educación gratuita, sin dis-

criminar entre ricos y pobres. Decidí

concentrarme en el aprendizaje de

idiomas. Se cree que las cosas gratuitas

no son muy buenas. Tuve que contra-

tar a los mejores para hacer el mejor

sistema; debía encontrar una manera de

financiar el proyecto. Entonces surgió:

después de que el usuario del sitio

aprende algún concepto (en cualquier

idioma), le pedimos que si quiere practi-

car lo que acaba de aprender nos ayude

a traducir algo. Esa traducción genera

valor, que se le puede vender a alguna

organización. Esa traducción es lo que

financia el aprendizaje en Duolingo.

Estima que con 100.000 usuarios podría traducir Wikipedia del inglés al español en 5 semanas, y con 1 millón de usuarios, hacerlo en 80 horas. ¿Cuántos usuarios tiene Duolingo? Más que eso; 2,5 millones de usuarios

semanales; 4 millones totales, y pode-

mos empezar a traducir Wikipedia: de

hecho, lo estamos haciendo. z

© WOBI

Emilse Pizarro es periodista especializada en innovación.

“Creo que la razón por la que se convirtió en lo que es (Captcha) fue porque era gratis. “

/wobi

022_023 EN FOCO captcha.indd 23 7/22/13 1:37 PM

24. junio-julio 2013

EN FOCO

154 caracteres

EN FOCO

En pocas palabras

¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido?Definitivamente. En servicios, los procesos industrializados

dejan espacio para la innovación. Ahí aparece lo distinto y

entretenido.

Los últimos años han sido difíciles para el mundo fi-nanciero. ¿Cuáles son los grandes desafíos que enfrenta hoy en su puesto?Los clientes de altos ingresos tienen en promedio casi 3

bancos, el desafío es que te elijan a la hora de usar sus

productos o buscar soluciones bancarias.

¿Cuán importante es la estrategia en medios sociales para Banco Galicia? Es clave! Somos pioneros y lideramos en este aspecto. En

el ecosistema de social media tenemos más de 600.000

followers.

¿Cree que el marketing debe integrarse al proceso de desarrollo de producto?Son inseparables. Nunca hubiera existido el iPad o un restó

como elBulli si no fueran un mismo gen.

¿Cuál será la próxima revolución del marketing?No es revolucionario, pero la personalización es una deuda

que tienen las grandes empresas de servicios. Algunas estamos

más avanzado que otras. Gana el que entiende este juego.

El mejor eslogan del banco de todos los tiempos.Un slogan memorable: “No dude que a Ud. lo beneficia…

operar con el Banco Galicia”.

¿En qué momento se le ocurren las mejores ideas?Cuando genero muchas interactuando con otros y con-

fluimos en la mejor idea resultante. La innovación es un

proceso de construcción de ideas.

¿Cuál es su récord de tiempo (en términos de brevedad) en haber ideado una campaña exitosa de marketing?El tiempo es variado. El timing lo da el mercado, y el éxito

la oportunidad y las ventajas competitivas. z

© WOBIFoto: Jorge Aloy

24.

El Banco Galicia es una de las entidades financieras argentinas que en los últimos años ha sabido aprovechar un mercado muy seductor: los clientes premium. Desde “tarjetas negras” (sin límite de compra), beneficios con altos descuentos diarios, atención personalizada y productos a medida, Eminent, el servicio más exclusivo del banco para clientes VIP es un éxito. Emiliano Porciani, gerente de Renta Alta de la entidad, dice que la clave para atender bien a este grupo son “las experiencias simples y que deleiten al consumidor. Darles lo que ellos quieren”.

respuestas en 140 caracteres

agosto-septiembre 2013

+16

+37

024 EN FOCO 140 Caract Galicia Ok.indd 24 7/22/13 1:38 PM

01 avisos.indd 7 7/19/13 6:53 PM

EN FOCO


CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único error real es aquel del que no aprendemos nada”. ¿Ha atravesa-do esa experiencia alguna vez?2. ¿Se considera un “gastador” o “ahorrador” a la hora de invertir en nuevas tecnologías de uso personal?3. La mejor idea que tuvo.4. En qué momento del día lee, y qué está leyendo ahora.5. ¿Cuántos sms envía por día?6. ¿Cómo practica la paciencia en su trabajo?7. ¿Cómo saber si se está plan-teando las preguntas correctas ante un problema estratégico complejo?8. ¿Por qué un líder toma malas decisiones? ¿Demasia-do ego, demasiada confianza en su experiencia pasada u otra razón?9. Dos de sus secretos para inspirar a su equipo.10. ¿Siente incertidumbre acerca del futuro?

GonzaLo Mata, Associate

Director South Cone Region en

Wall Chase Partners

2. Una mezcla de los dos. Pero

suelo ser más ahorrador cuando se

trata de mí y más gastador cuando

se trata de mis seres queridos. 3. Todavía no la tuve. 4. Los fines de semana

y durante los viajes de

trabajo. Ahora estoy

leyendo Empresas + Humanas, de

Alejandro Melamed.

5. Ninguno. 6. Entrevistando gente (es parte de mi

trabajo). 7. Rehaciéndome las preguntas en distin-

tos momentos del día y haciéndolas responder por

amigos y colegas de otras industrias y negocios.

8. En muchos casos se debe a exceso de presión

y suposiciones erróneas por falta de tiempo para

analizar las implicancias de una mala decisión. 9. Si se quiere crecer, hay que buscar gente igual o

mejor que uno. 10. Sobre mi futuro cercano no

tengo tanta incertidumbre, ya que puedo manejar

muchas variables, pero sobre el futuro en general, y

más sobre nuestro país, sí siento incertidumbre.

anDréS PérEz rivEro, director comercial de Newell Rubbermaid

para Cono Sur (Parker, Sharpie, entre otras marcas)

1. No he pasado por esa experiencia. Soy muy autocrítico y muy abierto

a aprender y me di cuenta de que a través de los errores uno aprende,

ya que vive sus consecuencias. 2. Soy un gastador, me gusta estar en

la vanguardia de la tecnología, pero el verdadero uso que

le doy es menos de un 20%. 3. N/R 4. Mis momen-

tos de lectura son a la mañana para estar informado, y

cuando viajo, algún libro de experiencias personales y/o

de mejores prácticas. En este momento estoy leyendo

Execution. 5. Lo mejor para que las cosas sucedan es

dialogar directamente, pero el sms es una gran herramienta para hacer un seguimiento,

en especial cuando uno se encuentra realizando diversas tareas (multitasking). Lo uso

mucho, no mando menos de 20 por día. 6. Es muy importante ver el lado positivo de las

cosas y entender que todo tiene una razón, y que de toda situación se puede aprender. Si

uno conserva la calma puede poner en su mente y en su boca las palabras correctas para

revertir la situación. Hay momentos en que hay que ceder para retomar el tema habiendo

analizado la situación. 7. Lo más importante es tener bien en claro cuál es el problema y el

impacto que este tiene sobre la estrategia. Eliminar subjetividades y opiniones, se deben

plantear “hechos”. 8. Un líder toma malas decisiones cuando en su trabajo diario habla

en vez de escuchar. Da órdenes en vez de preguntar. Repite en vez de desafiar. Dirige

en vez de promover. Cuando delega bajo receta en vez de dar poder y libertad y, lo más

importante, cuando alimenta su ego en vez del espíritu de equipo. 10. Sí, y ese es el gran

desafío, poder armar bases sólidas para enfrentar aquello que uno desconoce. En nuestra

vida habitual uno toma decisiones sin tener toda la información a su alcance, y a medida

que va creciendo en lo laboral y en lo personal eso se transforma en un modo de vida.

MaxiMiLiano HErnánDEz, Country Manager de Logitech Cono Sur.

1. Coincido; creo que uno siempre trata de aprender y no volver a cometer los mismos errores. La ex-

periencia nos permite crecer. 2. Gastador. Me fascina la tecnología, desde hace muchos años trabajo

en esta industria y considero que tener la tecnología de punta nos genera nuevas e interesantes expe-

riencias. Me gusta estar al tanto de los lanzamientos y siempre que puedo tenerlos los adquiero, para

conocer la experiencia de uso de cada dispositivo. 3. Haber elegido estudiar negocios y dedicarme a

lo que me gusta: negocios relacionados con la tecnología. En una industria los desafíos son enormes

y los resultados afectan a millones de per-

sonas. Me da mucha satisfacción. 4. No

tengo un momento, lo hago siempre que

deseo desconectarme. Tengo dos tipos de

lecturas: las relacionadas con el manage-

ment, que me mantienen actualizado, y la lectura recreativa, como las novelas que me desconectan. Actualmente estoy

leyendo la biografía de Steve Jobs. 5. No sabría decir cuántos, utilizo diversos servicios de mensajería instantánea pero

creo que la tendencia es usar cada vez menos SMS. Tenemos una necesidad enorme de comunicarnos y eso no va a

cambiar. 7. Lo principal es pensar estratégicamente y no ver el árbol sino el bosque. Debemos entender lo que origina

un problema y no enfocarnos en el problema en sí. 8. Una mezcla de todos esos factores: demasiado ego y demasiada

confianza en la experiencia. Hay que encontrar un punto medio para nunca creer que se sabe todo, siempre aparece

algo que nos sorprende y nos hace aprender. Y hay que escuchar la opinión de nuestro entorno de confianza. 9. Entender que lo más importante es la sinergia que se genera en el equipo: si bien cada uno tiene su rol, el cumplimiento

de ese rol hace que lo grupal sume mucho más que lo individual. Inspirar confianza: que todos se sientan valorados,

respetados y con espacio para crear y desarrollarse. 10. Todo el tiempo. Lo único que sé del futuro es que no lo sé. Es

imposible saberlo todo; ante una situación compleja revisas tu pasado, ves qué hiciste y evalúas si estuviste bien o mal.

6. Si bien muchas situaciones del día a día pueden hacernos perder la paciencia, trato de aplicar siempre el racionalismo, ser pragmático y no perder el foco.

1. He tenido miles de errores, pero por suerte he aprendido algo de cada uno de ellos.

9. Creo que el re-conocimiento es la mejor receta para inspirar a la gente.

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01 avisos.indd 13 7/19/13 6:53 PM


EN FOCOEN FOCO

Quién soyKevin Roberts CEO global de la agencia Saatchi &

Saatchi desde el ’97, su destino

quedó definido a los 16 años,

contra su propia voluntad. En contra dEl Equilibrio

roberts no cree en el balance entre la vida personal y el trabajo. “Me opongo absolutamente. Es un concepto creado por y para los débiles. Hay que evitar la moderación a todo precio. la única solu-ción es la integración; hacer de tu pasión tu trabajo. Si tu trabajo te apasiona, no querrás moderación. Sólo de la pasión nace el amor, y el amor es el sentimiento más profundo que existe. Para crear marcas fuertes que apasionen a los consumidores, hay que sentir esa misma pasión por el trabajo.”

Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin

Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo

de más de 6.000 creativos en 76 países.

Mi suerte quedó echada a los 16, cuando

dejé embarazada a mi novia y me echa-

ron de la escuela. Sin estudios ni expe-

riencia, me convertí en Brand Manager en

Mary Quant, y nunca más pude dedicar-

me a otra cosa. Era un gran momento

para el marketing: revoluciones en el ámbito de la

política, en el estilo de vida de los consumidores,

la música y la moda. Trabajar con mucho ritmo y

pasión, energía y rigurosas fechas de entrega. Todo

eso despertó algo en mí; era un mundo apasionante:

el mundo de las ideas.”

“Después de Mary Quant estuve un tiempo en Gilet-

te, pero mi sueño era trabajar en P&G, que era, para

mí, la mejor compañía de marketing del mundo. El

problema era que ellos no me querían.” P&G tenía

la política de contratar a jóvenes profesionales que

estuviesen terminando sus estudios para poder ca-

pacitarlos internamente. Roberts contaba con 6 años

de experiencia, y ningún diploma.

“Los convencí de contratarme a pesar de no haber

terminado mis estudios. Les dije que ellos ya tenían

un montón de profesionales con MBA, pero que nadie

tenía la pasión y determinación que yo poseía. Y me

creyeron. P&G fue mi escuela de marketing. Mi mentor

fue Herbert Schmitz —el presidente para Europa central

y del Este—, quien me enseñó el valor de equivocarme

y no arrepentirme. ‘Je ne regrette rien’, sigue siendo el

lema de mi vida. Perdemos demasiado tiempo miran-

do atrás, en vez de estar pensando en la próxima idea.”

“En Saatchi promuevo un entorno en el que vale

equivocarse. Las grandes compañías se construyen con

grandes ideas. Las grandes marcas se filtran en nuestra

vida y se convierten en parte de lo que somos. Para ello

se necesita un espacio libre, de modo de poder pensar

sin restricciones y, sobre todo, sin miedo. Los límites te

vuelven infeliz. Sin duda, se trabaja mejor en felicidad.

Los creativos en Saatchi no tienen objetivos. Martin

Luther King no dijo tengo un objetivo, dijo ‘tengo un

sueño’. En la agencia tenemos el sueño de hacer de

este mundo un mundo mejor. Nos unimos a marcas

que facilitan la vida de las personas.” z

© WOBI

Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin

Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo

de más de 6.000 creativos en 76 países.

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EN FOCO

“Si hace lo que Siempre hizo, obtendrá lo que Siempre obtuvo.”

TONy RObbiNs, autor y orador motivacional.obtendrá lo que Siempre obtuvo.”

“Si te caeS 7 veceS, te levantaS 8.” PROvERbiO jaPONés

“aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamáS cómo uno loS hizo Sentir.”

Maya aNgElOu, autora y poeta estadounidense.

prendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que hizo, pero jamá

, te levantaS 8.”

habilidades inútiles Millonarios africanos en la mira

1 Mohammed Dewji (38), Tanzania

Industria

ceo y mayor accionista de mohammed enterprise limited

(metl), uno de los conglomerados industriales más grandes

de áfrica del este. heredero del imperio familiar, también es

político. reestructuró el holding y, de una empresa comercial,

lo convirtió en una fabricante. Factura uS$ 2.000 millones

anuales y es dueño de 21stcentury textiles, uno de los mo-

linos textiles más grandes del áfrica Subsahariana. Fabrica

jabones, bebidas, productos alimenticios, bicicletas y motos.

tiene una empresa de seguros y 24.000 empleados.

2Igho Sanomi (38), Nigeria

Petróleo

Sanomi fundó taleveras group en 2004, una firma de

energía que comercializa más de 100 barriles de crudo

y varios millones de toneladas de gasolina. este año

vendió el 65% de sus acciones para proyectos offshore

a lukoil, de rusia.

3Quinton van der Burgh (36), Sudáfrica

Minería

le dicen el magnate del carbón. es el fundador de quinton

van der burgh investments, un conglomerado que provee

maquinaria para movimiento de tierra a empresas como bhp

billiton, Xstrata y anglo-american. es también un personaje

de tv: participa en un reality show filmado en cape town.

4Sibongile Sambo (39), Sudáfrica

Aviación privada

Fundador de SrS aviation, empezó en 2004. hoy tiene como

clientes a profesionales sudafricanos, posee un servicio de

charters vip, un servicio turístico y alquila helicópteros.

5Khanyi Dhlomo (36), Sudáfrica

Editorial

con un mba de harvard, la gurú de los medios sudafri-

canos empezó como conductora de la tv estatal a los

20. en 2007 fundó ndalo media, un joint-venture 50-50

con media 24, el brazo de publicaciones de naspers, la

compañía de medios más grande de áfrica. es dueña

también de luminance, una tienda de moda de lujo y

estilo de vida en Sudáfrica.

AdriAnA MArtínez Head de Marketing Banca de empresas, HSBC Bank Argentina - 40 años Habilidad inútil

• Es buenísima ordenando las cosas en su placard para no perder tiempo. Acomoda todo de acuerdo al uso. De izquierda a derecha: pantalones, camisas, sweaters, y al lado de la puerta del cuarto, los zapatos.

PABlo liotti FiguerASgerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina - 40 añosHabilidad inútil: tiene tres

• Separar el papel metalizado del celofán de los envoltorios de bombones. “Salen perfectos, sin romperse.”• Reconoce una canción con sólo escuchar dos o tres segundos de su melodía.• De acuerdo con el ruido que hace el ascensor de su casa, sabe que está por llegar a su piso. “Sin tener que ver el conta-dor, únicamente escuchando el sonido que hace el ascensor al trasladarse. Inclusive con los ojos cerrados.”

MAríA ÁngeleS gArCíAHead of Marketing & Communications, KPMg Argentina - 39 añosHabilidad inútil

• Además de hacer muy bien la vertical, sabe caminar con las manos. “También sé revolear los ojos de forma circular, 360 grados, sin parar y sin marearme.”

FernAndo Cirilliresponsable de Medios y Publicidad en iCBC (industrial & Commercial Bank of China) Argentina - 37 añosHabilidad inútil

• Jamás salpica a los comensales cuando le pone limón a las comidas.

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En llamas

EN FOCO

Matthew H. O’Toole

es jefe del Departamento de Marke-

ting de Reebok. Está en la firma, en

su sede en Boston, desde hace cinco

años. Previamente dirigió durante 8

la filial de Reebok de CCM-Hockey en

Montreal, una división internacional y

a su vez subsidiaria de Adidas AG. La

unidad es líder en diseño e innovación

en skates, palos de hockey, cascos,

indumentaria y equipos protectores.

En Reebok, O’Toole se dedica a la super-

visión de la creación de productos como

el calzado y la ropa, desde su diseño y

marketing hasta que llegan a las tiendas.

Por otro lado, se encarga de la estrategia

de marca: publicidad, mundo digital,

formato de las tiendas minoristas.

Según señala, su mayor meta está por

hacerse realidad. “Nos encontramos

a mitad de camino de conseguir el

objetivo más grande —dice—, el de

convertirnos en marca que motive a la

gente a ejercitarse y hacer de la activi-

dad física parte de su estilo de vida.”

La nueva campaña, “Live with Fire”, se trata un poco del relanzamiento de la marca, después de aquellos exitosos años ’90 en los que lideró junto con Nike. Hoy apuesta a que

la gente viva la vida a pleno, no solo

se dedique a atravesarla. “No es

suficiente hacer algo bien, hay que

hacerlo con pasión, ser lo mejor que

uno pueda ser.”

¿Cómo surgió la idea?Nuestro principal objetivo es el entre-

namiento físico; entonces hacemos

una diferencia entre los que se ejercitan

y tienen una vida activa y los que no

toman el ejercicio como un compromi-

so de vida. Entrevistamos a cientos de

personas, y muchos dijeron lo mismo:

“Me siento tan vivo cuando voy al

gimnasio, con energía, bien físicamente.

Además, más concentrado, sincroniza-

do y apasionado por lo que hago”.

¿Qué objetivos esperan obtener en Latinoamérica con esta campaña?Cuando Reebok incursionó en la región,

hacia fines de los ‘80 y principios de los

‘90, Latinoamérica jugó un gran rol en

el éxito de la compañía. Hoy nos esfor-

zamos por crecer en mercados clave

como México, para revivir el misticismo

y darle poder a la gente, de modo de

que tomen las riendas de sus vidas.

Además, los latinos, por naturaleza, son

muy apasionados. Por ende, “Live with

Fire” es un buen eslogan para ustedes.

¿Cuáles son sus herramientas de marketing clave? Además de las tradicionales, hicimos

bastante hincapié en el trabajo en

tiendas. Desarrollamos un concepto

denominado “FitHub”, un club de fitness

con tecnología de última generación

(iPods, TV, máquinas de medición car-

díaca). Armamos FitHubs en tiendas mi-

noristas, de manera de crear un espacio

separado para Reebok como parte de

la campaña Live with Fire. También

invitamos al consumidor a contarnos

su historia en un video que alojamos en

www.youtube.com/reebok.

Claro que hay una gran variedad de

actividades relacionadas. Tenemos mu-

chas en el mundo digital, y tratamos de

conectarlas con el mundo offline.

¿Fue difícil la transición al marke-ting digital?Fue un proceso. Nuestra marca, como

muchas otras, está tratando de relacio-

narse con el consumidor de una nueva

forma, mucho más directa, personali-

zada. Intentamos entender lo que les

VolVer al pasado

Reebok lanzó recientemente dos

diseños clásicos de los ’80 y ’90.

Las zapatillas DMX Run 10, creadas

en el ’97 con la célebre tecnología

“air” que apuntaban a mejorar el

confort.

Y las Pump Twilight Zone, famosas

porque las usaba el ex basquetbolista

estadounidense Dominique Wilkins

(jugador de los Atlanta Hawks, de la

NBA), entre otras superestrellas de

aquellas décadas doradas. Vienen

con la recordada tecnología “pump”,

que se ajusta a cada pie.

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interesa y responder con contenido.

Sin embargo, yo no diría que es un

proceso difícil. Se trata de un camino

que, como marca global, está iniciado.

Y se ve la diferencia en el equilibrio de

presupuestos; es decir, en términos

del porcentaje de nuestras inversio-

nes, que cada vez más se inclinan

hacia la creación de nuestro propio

contenido digital y social.

Hay un ejemplo que está convirtién-

dose en algo poderoso para Reebok:

estamos armando relaciones con los

consumidores en sus propias comuni-

dades a través de la iniciativa “CrossFit”.

Para ello, debemos construir marca

dentro de cada comunidad, ser auténti-

cos. Identificar a los grupos de corre-

dores, por ejemplo, hablar con ellos e

iniciar una relación. Esto es lo que nos

está funcionando en todo el mundo.

Como mencioné antes, Latinoamérica

es una parte sustancial de nuestro nego-

cio, pero más aún de nuestro potencial

de crecimiento. No queremos aficiona-

dos, queremos participantes. Gente con

conciencia de lo que hace. Todos somos

atletas y podemos ser parte de algo.

¿Cuál es el reto más importante de la marca en la actualidad? La mayor parte de nuestra energía no

está enfocada hacia nuestros competi-

dores, más bien lo está en los consu-

midores. Hemos identificado grupos

específicos de compradores que forman parte de la generación de los amantes del entrenamiento físico. Tienen en promedio 25 años, se ejercitan más de 4 veces a la semana y realizan 3 o más actividades dife-rentes. Y lo que encontramos es que

ninguna marca se está dirigiendo a ellos

ni intenta conectarse con ese grupo.

Es nuestra ventaja competitiva. Nues-

tros competidores fabrican productos

para múltiples propósitos y usos. Noso-

tros decimos: “Esta es la mejor zapatilla

para CrossFit”; “Este es el mejor calzado

para una Spartan Race”; “Aquí están las

mejores zapatillas de baile para una cla-

se de Zumba”. Nadie lo está haciendo.

Y de hecho, funciona. Cuando uno le

dice al consumidor que hay productos

específicos para lo que hacen —un cal-

zado determinado—, el juego cambia.

¿Cómo es su posicionamiento en la región?Estamos entre las tres primeras

marcas. Respecto de las ventas

totales regionales, somos los

terceros.

¿Cuánto esperan crecer en los próximos 5 años en Latino-américa?

Queremos mantener un crecimiento de

dos dígitos. Hay tantas oportunidades,

aún no tenemos una fuerte presencia

en la región, estamos en el proceso de

construirla. Si no contamos con nuestras

propias tiendas, las construiremos.

¿Cómo planean sacar provecho de las nuevas tecnologías y las redes sociales para desarrollarse? Un ejemplo recientemente lanzado en

otros países es la red global para pro-

fesionales del entrenamiento físico, de

cualquier disciplina. Como Linkedin. Allí

pueden publicar información sobre sus

especialidades y compartirla con otros

profesionales del mundo. Pero también

pueden seleccionar productos para sus

clientes y ellos comprar directamente

de sus páginas. Sostengo que la próxima

generación de los que aman el entre-

namiento físico serán consumidores de

Reebok. Es más, ya lo son.z

© WOBI

reebok se relanzó agresivamente al mercado con su campaña “live With Fire”. apunta a la nueva generación de jóvenes amantes del entrenamiento Físico, a la creación de comunidades digitalesy a la expansión por latinoamérica.

Las Pump Twilight Zone, relanzadas en 2013.

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5 preguntas aMauro Porcini

agosto-septiembre 2013

EN FOCO

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35.

¿Qué es el diseño? Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”.

Pero el diseño es mucho más que eso: es innovación, es pensamiento creativo, inventar

cosas que antes no existían. No se trata solo del “estilo” —aunque es parte del diseño—, es la

combinación, la armonía perfecta entre estilo y funcionalidad, de modo de diseñar nuevas

experiencias que tengan sentido para la gente. Como diseñadores, nuestra misión es de-

mostrarle al mundo que el diseño es mucho más que estilo.

¿Hay alguna habilidad clave para ser diseñador?Empatía. Es lo primero que se necesita. La capacidad de entender al hombre. Eso no puede

enseñarse, se lleva adentro. Segundo: curiosidad. Desde cualquier ángulo; por ejemplo,

por la lectura, los viajes, tener la capacidad de mirar todo con otros ojos y desde puntos de

vista diferentes. Entonces hablamos de inspiración y fuentes de inspiración, y mi punto es:

la inspiración viene de adentro; uno puede encontrarla en cualquier cosa, la más común.

Solo se trata de observar al mundo desde otra perspectiva. El gran poeta italiano de fines del

siglo XX Giovanni Pascoli dijo: “Mira el mundo con ojos de niño; redescubrirás las cosas y las

trasladarás al terreno del diseño, serás capaz de crear objetos innovadores”.

Si no se nace con este talento, ¿no se tienen oportunidades?Gran diseñador se nace, así como gran jugador de fútbol, gran pensador, gran nadador. Son cosas

que uno lleva adentro. Pero uno también puede entrenarse, capacitarse. Y esto es muy impor-

tante por dos razones: los talentos “no naturales” pueden mejorar su habilidad de pensadores

creativos y de diseño y dedicarse a ello. Nunca se será un talento extraordinario, pero al menos

estas personas podrán alcanzar un nivel crítico. Y lo más importante, podrán ayudar a otros a lle-

gar también. Hay que mirar al mundo con ingenuidad, ser una esponja y tratar de evitar, cuando

se es exitoso, la arrogancia. Debe mantenerse la humildad, ser abierto, escuchar.

¿De dónde proviene la inspiración?La visión es la siguiente —como la del escritor Luigi Pirandello—: como personas creativas,

debemos ponernos dentro de nuestras creaciones, cualquiera sean ellas —poemas, pro-

ductos, marcas—, uno mismo debe estar allí, porque si no, no es posible comunicar nada. El

problema es que lo creado —la marca, la solución—, será algo completamente diferente para

cada persona que interactúe con ella. Por eso es importante traducir qué es lo que se desea

comunicar, algo que habilite una experiencia única y personal, aunque no pueda hacerse

artesanalmente. La inspiración proviene de la observación de la realidad, de las personas,

de la naturaleza, de todo lo que te rodea. Por eso el diseño es arbitrario. Uno toma eso, lo

absorbe y transforma en algo que se convertirá en la experiencia de otros.

¿Esto tiene que ver con la satisfacción del cliente?Entre las empresas se habla mucho de esto. A mí no me interesa, no me importa, deseo amar a

mis clientes. Y la diferencia es; si se desea satisfacer a alguien, lo que se trata de hacer es de satis-

facer una necesidad específica que se haya identificado. Eso es lo que hace un diseñador. Crear la

magia, lo inesperado. La diferencia entre un diseñador y un desarrollador de innovación es que,

al principio, todos tratamos de obtener esa magia, pero en el caso del innovador, las restricciones

del proyecto, los costos, el tiempo, hacen que la termine abandonando. Para un diseñador, la

magia es un deber, no puede no estar presente, hay que lograr comercializarla. z

© WOBI

Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI.

Director de Diseño en PepsiCo, Mauro Porcini es italiano, de Milán. Dice que gran diseñador se nace. “Es un talento que se lleva adentro.”

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EN FOCO

Blogs

marketingz jeffbullas.comConsultor, speaker y autor de Blogging the Smart Way, su blog figura entre los 50 mejores de marke-

ting según Adage.com. Este año, la revista Forbes

ubicó a Bullas en el puesto 11 de su ranking “Top

50 Social Media Power Influencers”.

z webinknow.comEl blog de David Meerman Scott, especialista en

marketing y autor del best-seller The New Rules of Marketing & PR (2011), incluye comentarios de libros,

videos de entrevistas y escritos de gran profundidad

con títulos atractivos. Un ejemplo: “Lo que nos enseña

Mick Jagger sobre cómo hablar en público”.

z wearesocial.netWe Are Social es una agencia de marketing y

comunicación online 2.0, integrada por más de 300

personas. Con oficinas en Londres, Nueva York, París,

Munich, Singapur, Sidney y San Pablo, ayuda a las

marcas a relacionarse en los medios sociales. Su blog

tiene información interesante de diverso tipo, además

de análisis de las tendencias.

Para seguir en......

@bethcomstockDesde que asumió como directora de

Marketing de GE, Comstock está al

frente de las innovaciones vinculadas

con el medio ambiente y la salud. Se

confiesa intrigada por la intersección del

diseño y la tecnología.

@PuroMarketingEs el diario digital líder de marketing

y publicidad en español. A más de

200.000 seguidores les interesan sus

tópicos. Por ejemplo: la comunicación

interna, asignatura pendiente de las

empresas.

@copybloggerMarketing de contenidos, edición

online y asesoramiento sobre derechos

de autor del equipo editorial de

Copyblogger Media, la empresa funda-

da en 2006 por el emprendedor serial

Brian Clark. Tiene 140.000 seguidores.

......

Contagious: Why Things Catch On (Simon & Schuster, marzo de 2013) - Por Jonah Berger ¿Por qué la gente habla más de ciertos productos

que de otros? ¿Por qué algunas historias se difunden

como virus? Berger ha pasado la última década

tratando de encontrar respuestas a ese tipo de

interrogantes. Convencido de que el fenómeno

del “boca en boca” no es casualidad ni suerte, sino

ciencia, en Contagious ofrece un conjunto de técnicas

que ayudan a diseñar mensajes e información que la

gente compartirá.

Present Shock: When Everything Happens Now(Current Hardcover, marzo de 2013) - Por Douglas RushkoffAgudo observador de la conexión humana con la

tecnología, Rushkoff sostiene en su nuevo libro, cuyo

título evoca, por oposición, al de Alvin Toffler (Future

Shock), que el fin del siglo pasado se caracterizó por la

obsesión del futuro. Gracias a las nuevas tecnologías,

ese futuro ha llegado. Pero alerta: vivimos en un eterno

“ahora” que genera un estado de ansiedad y afecta de

manera negativa el comportamiento. Consejo: aprender

a desconectarse para vivir el presente.

Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global(Palgrave Macmillan, junio de 2013) - Por Nirmalya Kumar y Jan-Benedict SteenkampMuchas compañías líderes de mercados emergentes

sienten que la imagen de su país de origen consti-

tuye un obstáculo a la hora de vender sus productos

y servicios en el exterior. Sin embargo, los autores

sostienen que no son pocas las empresas capaces

de lograr un excelente reconocimiento en el mundo

desarrollado, y describen ocho estrategias que pue-

den aplicar para convertirse en marcas de consumo

verdaderamente globales.

Los libros recomendados

Jonah Berger, profesor de Marketing en Wharton (Universidad de Pensilvania), ha publicado sus investigaciones en los más prestigiosos medios académicos, así como en

The New York Times, The Wall Street Journal, Science y Harvard Business Review.

Autor de ensayos, novelas y documentales, Douglas Rushkoff se graduó en Princeton y estudió cine en el Instituto de Artes de California. Algunos de sus libros: Cyberia,

Media Virus, Playing the Future y Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out.

Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la London Business School y autor de otros seis libros. Jan-Benedict Steenkamp, profesor en la Kenan-Flagler

Business School, asesora a empresas como P&G, Kraft y J&J en branding y estrategia.

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LIDERAZGOSPOTLIGHT

Malcolm Gladwell“El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitalización y por compensación. La primera

se basa en las fortalezas y es la más común. Naces en un hogar adinerado, asistes a una excelente

universidad, haces un postgrado y quedas listo para el éxito. La segunda es inusual. No consiste

en edificar sobre tus fortalezas, sino en compensar por tus debilidades.”

“El aprendizaje por compensación es mucho más arduo y difícil, pero también más poderoso. Hay

numerosos casos de emprendedores a quienes en algún momento de su vida les diagnosticaron

un problema de aprendizaje, como dislexia. Y no estamos hablando de casos menores, sino de

tipos como Charles Schwab, Craig McCaw, el fundador de McCaw Cellular, Richard Branson y Paul

Orfalea, el creador de la cadena de copiado Kinko’s.”

“Imaginen lo que es padecer dislexia y presentarse en primer grado. La escuela te exige leer y escribir,

dos cosas que, por razones constitutivas, no estás en condiciones de hacer. ¿Cómo respondería?”

“La mayoría se da por vencida: en las cárceles de los Estados Unidos, la mitad de los prisioneros

sufrieron dificultades de aprendizaje en la infancia. Otras personas no se dejan derrotar... y

terminan ganando mucho.”

“Para sobrevivir en el colegio con dislexia, se debe conseguir a alguien que haga las tareas por

uno. Suena extraño, pero al hablar con disléxicos descubrí que todos ellos identificaron, desde el

inicio de la escolaridad, alguien de confianza, un amigo cercano, que les hiciera los deberes. En

otras palabras, aprendieron a delegar.”

“Lo segundo que uno aprende es a resolver problemas. Uno se encuentra con la mayor traba que un

estudiante puede tener, y descubre que la única solución es enfrentarse a ella y encontrar la forma de

superarla. En tercer lugar, un disléxico se convierte en un eximio comunicador, porque necesita

abrirse paso con la oratoria. He pasado años entrevistando disléxicos, y este punto aparece una y

otra vez: todos ellos han salido de situaciones complicadas gracias al uso de la palabra hablada.”

“Por último, te vuelves un gran líder. La única forma de avanzar en la escuela es con un grupo de

gente que te apoye, y uno debe inspirar y mantener motivado a ese equipo.”

“Cuando uno acaba sus estudios y quiere iniciar un negocio, ha estado practicando cuatro habilidades

esenciales para un emprendedor: delegación, liderazgo, comunicación oral y resolución de problemas.”

“Es fascinante: no habría aprendido todo eso si hubiera estado bendecido con toda clase de como-

didades. Lo cual obliga a repensar algunos conceptos establecidos acerca de la educación. Hoy, los

padres se preocupan por darles a sus hijos la mayor cantidad imaginable de ventajas, pero... ¿qué tal si

no es la ruta más conveniente? ¿Qué tal si tan o más importantes que las facilidades estructurales son

las desventajas estratégicas? Cada uno de esos emprendedores con los que hablé dijo que no estaría

donde está si no fuera por la dislexia. Difícilmente un padre desee que su hijo sufra esa clase de traba,

pero sería sano frenar un poco la irreflexiva búsqueda de ventajas, y empezar a preguntarse qué tipo de

útiles desventajas sería saludable interponer en el camino de nosotros mismos y de nuestros niños.” z

© WOBIIlustración: Costhanzo.

Desventajas estratégicas


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Malcolm GladwellSpotlight es una serie

de TV en la que pensadores, académicos

y empresarios presentan una idea para competir

en el futuro.Véalo online

en Wobi.com.

+

Malcolm Gladwell

fue periodista del The Washington Post por

casi una década y es

columnista de The

New Yorker desde

1996. La revista Time

lo nombró una de las

100 personas más

influyentes de 2005.

Es autor de varios

best-sellers, entre

ellos, The Tipping

Point, Blink y Outliers.

39./wobi

038_039 Spotlight Gladwell.indd 39 7/22/13 1:40 PM


Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema

del mundo de los negocios? Le quitará el sueño.

Se trata de la administración de los grandes volúmenes de

datos que se generan por minuto —en redes sociales, en la

Web, en los servidores de las empresas, en las millones de

computadoras y dispositivos móviles conectados a Inter-

net—, más conocidos como “Big Data”.

Como es sabido, las empresas dependen de la toma ¿

BIGTENDENCIAS GLOBALES

IlustracIones: murIel frega

040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 40 7/22/13 1:40 PM


de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me-

jores decisiones, a su vez, dependen de contar con infor-

mación confiable y oportuna. Tener los datos que necesi-

tamos en tiempo y forma para las decisiones que debemos

tomar es un problema gigantesco en una era en la que la

capacidad de captura, almacenamiento y procesamiento de

información se duplica cada 18 a 24 meses.

Pero el manejo de grandes cantidades de datos no es solo

una dificultad técnica: no se trata de una cuestión de alma-

cenamiento o de comunicación o de diseño del micro-

procesador. De hecho, los avances realizados en busca de

una solución en realidad complican el problema: brindan

acceso a más información, que cambia con rapidez, a me-

dida que un nuevo dispositivo o nuevas innovaciones des-

de el punto de vista de la arquitectura permiten disponer

de “datos instantáneos”.

El interrogante es el siguiente: ¿cómo transformar de manera

efectiva, eficiente y confiable los datos relevantes en informa-

BIGSe necesita mucho ingenio para gestionar y

extraer patrones útiles de los grandes volúmenes

de datos disponibles en la actualidad y generados

por el mundo digital. Este es el terreno de Big Data, donde aún manda

el desorden: la tecnología no está lista para analizar

la información, y el talento tampoco está

entrenado. ¿Qué dicen los que saben?

DATA


TENDENCIAS GLOBALES


ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en

todas las industrias está demandando a gritos una herra-

mienta eficiente para gestionarlos. Los instrumentos con-

vencionales para el management de base de datos, como

los sistemas relacionales (RDBMS), no tienen la capacidad

de administrar estos volúmenes crecientes de información

no estructurada. Lo cual está impulsando el desarrollo de

varias herramientas y tecnologías para administrarla por

parte de los proveedores de tecnología.

ElcosmosEl mercado global de Big Data moverá US$ 48.300 millo-

nes para 2018, según la firma de investigación Transparen-

cy Market Research. En 2012 movió US$ 6.300 millones.

Norteamérica dominará, con una participación del 54,5%

de esos ingresos, seguida por Europa. Luego, la región de

Asia-Pacífico será la de mayor crecimiento acumulado en-

tre 2012 a 2018, con un 42,6%.

Este crecimiento —y el del resto de las empresas de otros

países— puede ser atribuido al interés de las firmas de

mejorar sus capacidades analíticas para perfeccionar la

toma de decisiones a través de la ob-

tención de conocimiento más ade-

cuado y de mejor calidad.

Los componentes básicos del mer-

cado de proveedores de servicios de

análisis de Big Data incluyen software

y soluciones, hardware y capacidad de

almacenamiento. El segmento de soft-

ware y servicios se come la porción

más grande de la torta de producción

de soluciones: más del 50% del total.

Pero el segmento de mayor y más rá-

pido crecimiento se estima será el del

almacenamiento, que crecerá hasta

un 45,3% hacia 2018. El sector finan-

ciero será el que más contribuirá a

este crecimiento, por la cantidad de

información que genera. De hecho, en

2012, ya dominaba el 20% del merca-

do de generación de datos.

Hoy, por ejemplo, los países emer-

gentes representan una enorme opor-

tunidad para la venta de productos y

servicios de las empresas occidentales. Pero para ganar

en este escenario, como advierte McKinsey, las empresas

deben predecir las preferencias, gustos y patrones de con-

ducta específicos de un grupo flamante, grande y diverso

de usuarios específicos.

¿Cómo hacerlo? Internet convirtió a cada usuario conec-

tado en su propio “hub interconectado” de enlaces con

otros usuarios, productos, tecnologías, filosofías y for-

mas de ser y proceder; una auténtica colmena lista para

ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta

base de datos masivamente interactiva.

En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo-

nes de habitantes del planeta como un proceso constante

de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de

vida, sus estados de ánimo, generan información que pue-

de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar

con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa-

ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can-

tidad de información que producen?

Convertir los datos relevantes en información útil es un in-

conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes

complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus

tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da-

ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,

esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus

decisiones. Podría hasta evitar el engaño y el autoengaño;

convencerse de abandonar los hábitos contraproducentes, o

seguir de cerca el clima de su ambiente laboral.

Los datos están allí. Pero son demasiados. A menos que

encuentre la manera de convertirlos en información ju-

gosa —en predicciones de sus respuestas a los estímu-

los, en modelos optimizados de cómo debería compor-

tarse su empresa o usted como líder—, su “disco rígido”

es un mero almacén de hechos que deben procesarse

para descartar la información innecesaria. El problema es

grande porque contiene muchas variables, cantidad de

relaciones entre ellas y, por lo tanto, requiere cuantiosas

operaciones para alcanzar una solución.

De hecho, podemos medir el tamaño del problema que

generan los grandes volúmenes de datos según el número

Las 6 “V”

En 2011, el analista de Gartner, Doug Laney, acuñó la defini-

ción de las 3 V que componen el término Big Data: Volumen, Velocidad y Variedad. Hoy se han agregado nuevas “V”:

Validez, que tiene que ver con la confiabilidad.

Venue, o campo, que habla de la complejidad que deviene de

tener una alta diversidad de fuentes de datos no estructurados.

Y Visualización, una herramienta útil para trasformar análisis

complejos en formatos procesables.

Por ejemplo, estas herramientas permiten estudiar datos no

estructurados, multidimensionales. Algunas herramientas exis-

tentes están construidas sobre HTML5 y hay hasta paquetes de

soluciones como Clickview, Microstrategy, Spotfire y Tableau.

Según la consultora, la V más importante es la de valor: ¿cómo

las organizaciones extraen verdadero valor de negocios sobre

una base sostenible en el tiempo?

Los datos, dice Gartner, deben tener “rostro”: es necesario

convertirlos en algo personal; uno debe buscar una relación que

tenga significado y sentido.

ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta

En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo

nes de habitantes del planeta como un proceso constante

de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de

vida, sus estados de ánimo, generan información que pue

de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar

con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa

ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can

Convertir los datos relevantes en información útil es un in

conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes

complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus

tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da

ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,

esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus

más grande de la torta de producción

de soluciones: más del 50% del total.

-

pido crecimiento se estima será el del


01 avisos.indd 6 5/17/13 1:03 PM

TENDENCIAS GLOBALES


de operaciones necesarias para convertirlos en información

que sirva para algo. En esencia, las empresas deben resolver

dos tipos de dilemas diferentes:

nDilemasdepredicción:¿quésucEDEsIhAGoEsTo?

nDilemasdeoptimización:¿cuálEslAmEjormAnErApArAconsEGuIrquEEsTosucEDA?

Estos dilemas toman los grandes volúmenes de datos

como un registro y, como resultado, generan información

útil: planes, estrategias, modelos. Y a medida que se acre-

cienta el tamaño de lo que ingresa y se registra, el proble-

ma se “mega-acrecienta” también. La relación entre el nú-

mero de variables de registro y el número de operaciones

requeridas para procesar la información no es lineal. La

mayoría de las dificultades que enfrentan las compañías

son irresolubles desde una óptica técnica, debido a que el

tamaño del problema aumenta exponencialmente en rela-

ción con el del ingreso y registro de datos.

Piense en analizar el patrón de relaciones generadas por

sus contactos en LinkedIn para predecir quién presen-

tará quién a quién, o el patrón de decisiones de compra

en Amazon de la gente que pertenece a la misma red de

amigos en Facebook, con el objetivo de predecir quiénes

influyen de manera clave.

Para resolver las ecuaciones que derivan de los modelos que

buscan identificar estos patrones hay una explosión de ope-

raciones que usted debe explicar, y no solamente una explo-

sión de memoria requerida para observar los datos. ¿Ayuda la

creciente potencia computacional? Apenas en parte.

unproBlEmAsExySi todo lo que hiciera falta fuera más y mejor poder com-

putacional, quizá el problema de Big Data se reduciría al

diseño de un chip y a un inconveniente de la ciencia: darle

más “operaciones de punto flotante por segundo” (FLOPS,

por su sigla en inglés). Esto es precisamente lo que la Ley

de Moore —que sostiene que el número máximo de transis-

tores que podemos colocar en un chip se duplica cada 24

meses— dice que ya estamos haciendo.

Pero, a pesar del hecho de que la inteligencia computacio-

nal colectiva crece con rapidez, el manejo de los grandes

volúmenes de datos no se simplifica. Todo lo contrario, es

cada vez más difícil de resolver, razón por la cual algunos

expertos en el análisis de información, como Tom Daven-

port, dicen que la tarea de los “científicos de datos” es “la

más sexy del siglo XXI”, mientras que Dominic Barton y Da-

vid Court, de McKinsey, sostienen que la capacidad de las

herramientas analíticas para procesar Big Data será un di-

ferenciador importante de las empresas a escala mundial.

¿Por qué Big Data es un meta-problema? La respuesta sim-

ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al-

canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades

no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de

variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen-

cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con

mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.

Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer

muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;

es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor

método de búsqueda de una solución.

lAsAlsAsEcrETAIngenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar

operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en

la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de

los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los

ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al

canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades

no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de

variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen

cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con

mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.

Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer

muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;

es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor


AIngenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar





lAIngenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar




ChiCago Lo hizoDesde seguir estadísticas de crímenes hasta permisos de

construcción de edificios, la ciudad de Chicago ha recolec-

tado la suficiente cantidad de información para llenar más

de 400 servidores. La alcaldía está usando estos datos para

convertir a la ciudad en un mejor lugar para vivir. La ciudad

usa software libre para recolectar datos no estructurados,

como registros en tiempo real de llamados a la línea 911 e

información estructurada de sistemas disímiles de 30 depen-

dencias y departamentos del estado.

El objetivo del portal creado es darle a la ciudad una manera

de combinar datos de diferentes dependencias para llegar a

nuevas conclusiones. Por ejemplo, si la tasa del crimen está

aumentando en un área, los analistas pueden buscar factores

casuales, como la densidad de las licencias de venta de alcohol

o patrones que han cambiado respecto de la protección policial.

Los funcionarios pueden usar los datos para prevención.

Por ejemplo, una investigación reveló que los tachos de basura

en una localidad en particular generalmente desaparecían cuan-

do las luces de los callejones se quemaban. Si la ciudad podía

reemplazar las luces más rápidamente, evitarían gastar tanto

dinero en nuevos tachos.


01 avisos.indd 6 7/19/13 6:53 PM


grandes problemas que plantean

los enormes volúmenes de datos.

Es el ingenio el que permite opti-

mizar las plantas de fabricación,

calcular las interacciones críticas

entre los genes en los genomas de

los individuos en riesgo y diseñar

algoritmos para explotar las varia-

ciones —minuto a minuto— del

precio de las acciones de Apple. A

continuación, algunas de las habi-

lidades que hay que cultivar para

enfrentar la gestión de Big Data.

1.moDElAcIónPara interactuar con los grandes vo-

lúmenes de datos, es necesario en-

tender el proceso que los produce.

La conducta de compra, la de apa-

reamiento y la de navegación son

producidas por procesos de decisión

y elección. Los modelos y métodos

de las ciencias económicas y la teo-

ría de las decisiones, de la teoría de

las redes, de la teoría de la evolución,

de la teoría del procesamiento de la

información deben dominarse de la

misma forma que los estudiantes de

física dominan las Leyes de Newton.

La famosa ocurrencia de Google

de que “en un mundo en el que la

información es gratuita y abundan-

te usted no necesita modelos” es

equivocada, porque sin un modelo

del proceso subyacente que gene-

ra los datos, no tenemos manera de

saber qué es relevante y qué no, ni

tenemos filtros para los conjuntos

de información masiva capturada.

Pero necesitamos algo más que

solo modelos para los fenómenos

subyacentes: también necesitamos

modelos de los problemas que los

grandes volúmenes de datos ali-

mentan: modelos de la algoritmia

de los meta-problemas de los gran-

des datos.

2.coDIfIcAcIónLos grandes volúmenes de datos

resultan esquivos para la mayoría

de los graduados de las escuelas de negocios porque están

en un territorio al que no pueden acceder: están en el cibe-

respacio, en bases

de datos dispares,

codificados por

protocolos y len-

guajes de progra-

mación disímiles. Entonces, se

gradúan sintiendo que no tie-

nen habilidades para el juego

de talento en el terreno de Big

Data. La codificación —como

habilidad y capacidad— es la

“clave de acceso” al juego. Es el

requisito básico.

3.pErcEpcIónLa información no se da, se

produce y, en cierto sentido, se

construye. Hay que sentirla, per-

cibirla. La ciencia de la medición

se dedica a convertir la calidad

en cantidad, a transformar un

pálpito, una intuición, una per-

cepción, en un dato observable

y medible en términos subjeti-

vos. Los estados de ánimo im-

portan para las maneras en que

los seres humanos interactúan,

como importa el ritmo, el tono y

la intensidad de la voz o los ni-

veles de azúcar en sangre. Pero

hasta que no podamos medir de

forma instantánea lo que pensa-

mos que importa, nos quedare-

mos escribiendo documentos

sobre relaciones entre variables

a las que percibimos como inú-

tiles pero que, no obstante, son fácilmente

accesibles. La ciencia de la percepción, de

la medición, está en sus inicios. Pero las se-

millas ya fueron sembradas.

conclusIónLa gran oportunidad para las empresas

está en la construcción de negocios

capaces de explotar y dar sentido a

los terabytes de datos generados por

los usuarios en el mundo digital. Los

nuevos maestros de Big Data serán los

reyes del ingenio. z

© WoBIfuentes: rotman magazIne, por mIlhnea moldoveanu, dIrectora del desautels centre for IntegratIve thInkIng de la escuela de gestIón rotman; Informes del mercado.

precio de las acciones de Apple. A

lidades que hay que cultivar para

TENDENCIAS GLOBALESBeth ComstoCk, directora de marketing de ge

“La empresa mantie-

ne un enorme ‘hub’ de

datos que incluye la

posibilidad de analizar

variables para revelar

información como

cuánta energía gastan

sus electrodomésticos

y cuánto le costará al

comprador utilizarlos.”

stephen Quinn, director de marketing de Wal-mart

“Wal-Mart desarrolló Polaris,

un motor de búsqueda

semántico que estudia

algoritmos para entender lo

que desea la gente y, de esa

manera, impulsar las ventas.

Sobre ese motor está mon-

tada la tecnología que de-

nominamos Social Genome

Product (con aplicaciones

varias como Shopycat, para

analizar los comentarios

en Facebook), que repasa

miles de tuits, mensajes en

Facebook, posts en blogs

y videos en YouTube de la

marca para detectar las

intenciones de compra e

impulsar el e-commerce.”

CaroLine haLLiWeLL, directora de marketing del Financial times

“El periódico tiene un equipo de aná-

lisis de datos de más de 30 personas

divididos en tres grupos: Data Analytics &

Campaigns, Data Product Development

y Data Technology. Actualmente estamos

usando los datos generados por nuestros

lectores para aumentar la circulación

del diario y crear productos publicitarios

gráficos más productivos y competitivos.

Todo sucede a través de nuestro sistema

de registro —tenemos más de 5 millones

de usuarios—; cada uno debe declarar

su dirección de email, dirección real,

código postal, industria en la que opera y

cargo. De esta manera, los anunciantes

pueden, por ejemplo, dirigir una campaña

publicitaria a ejecutivos en la industria de

las telecomunicaciones o de RR.HH. en

Brasil o cualquier otro país. El sistema

también sigue el comportamiento de los

lectores para que podamos convertirlos en

suscriptores.”

mación disímiles. Entonces, se

gradúan sintiendo que no tie

nen habilidades para el juego

de talento en el terreno de Big

Data. La codificación —como

habilidad y capacidad— es la

“clave de acceso” al juego. Es el

requisito básico.

3.La información no se da, se

produce y, en cierto sentido, se

construye. Hay que sentirla, per

cibirla. La ciencia de la medición

se dedica a convertir la calidad

en cantidad, a transformar un

pálpito, una intuición, una per

cepción, en un dato observable

y medible en términos subjeti

vos. Los estados de ánimo im

portan para las maneras en que

los seres humanos interactúan,

como importa el ritmo, el tono y

agaz


01 avisos.indd 9 7/19/13 6:53 PM



TEXTO: LUZ LANDA

INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA






>BIG DATA_INSIDE

LAS 3 “V” DE LOS DATOS

VOLUMENGrandes cantidades de datos.

VELOCIDADDeben analizarse rápidamente para obtener rédito de ellos.

VARIEDADDiferentes tipos de datos: estructurados y no estructurados (texto, audio, video, metadata, páginas web, streams de clicks, información de eventos, etc.). El 80% no están estructurados.

57,6%Analizar Big Data es nuestro mayor desafío. (Estudio de McKnisey)

72,7%El mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional.

50% Este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma.

50%Bajaremos los costos de IT.

54%Impulsaremos las ventas.

46%Atraeremos y retendremos más clientes.

48%La firma será más ágil.

70% Esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año.

Interrogantes sin respuesta EN 1 MINUTO

DE INTERNET…

Instantánea del nuevo mundo

● US$ 232.000 millones en gastos durante 2016 generará la gestión de grandes volúmenes de datos, según Gartner.

● 10.000 Librerías del Congreso de los Estados Unidos harían falta para llenar el volumen de datos creados por las compañías de ese país anualmente.

● US$ 200 millones invierte el gobierno de Barack Obama en proyectos de investigación de Big Data.

● 2015: 3.000 millones de personas online generarán y compartirán 8 zettabytes (1 ZB equivale a 10 a la 21 bytes de información). Twitter, por ejemplo, procesa 7 terabytes de datos por día; Facebook, 10 TB diarios.

● 4,4 millones de puestos de trabajo se crearán en 2015 en el mundo para gestionar estos datos.

● 2020: se habrán creado 35 zettabytes de datos.

● 2012: la firma Comscore contabilizó 1.400 billones de transacciones digitales por mes.

● Por US$ 600 se puede adquirir un disco que almacene toda la música del mundo.

● El inglés es el idioma dominante en Internet, pero para 2014 lo será el chino.

● 639.800 GB de datos IP se transfieren globalmente● + de 2 millones de búsquedasen Google● 47.000 descargas de aplicaciones● 3.000 cargas de fotos en Flickr● 100.000 nuevos tuits● 204 millones de email enviados. ● + de 100 nuevas cuentas de LinkedIn.

● US$ 83.000 en ventas en Amazon ● 1.300 nuevos usuarios móviles● 1,3 millón de videos vistos en YouTube● 277.000 ingresos en Facebook● 20 nuevas víctimas de robo de identidad● US$ 272.100 gastan los consumidores en compras ● 571 nuevos sitios son creados

1:00






●

● ● ● ● ●

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●

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●


hasta 2003.”

ERIC SCHMIDT,

presidente

ejecutivo

de Google.



TENDENCIAS GLOBALES




FUENTES: ESTUDIOS DE EJECUTIVOS DE IBM, SAP, WIPRO, THE ECONOMIST, MCKINSEY.






>BIG DATA_INSIDE

VOLUMEN

VELOCIDAD

VARIEDAD

57,6%Analizar Big Data es nuestro mayor desafío. (Estudio de McKnisey)

72,7%El mayor beneficio, conseguir la eficiencia operacional.

50% Este análisis nos ayudará a satisfacer las demandas del consumidor y el crecimiento de la firma.

50%Bajaremos los costos de IT.

54%Impulsaremos las ventas.

46%Atraeremos y retendremos más clientes.

48%La firma será más ágil.

70% Esperamos un retorno de la inversión en herramientas de Big Data de un año.

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1:00





> Si analiza 2 terabytesde tuits diarios podrá predecir los sentimientos generados por su producto entre los consumidores.

> Si analiza 500 millones de llamadas diarias en tiempo real podrá predecir el fraude entre clientes. JPMorgan analiza web logs, transacciones y medios sociales con ese fin.

> Monitoree 100 videos en vivo de cámaras de vigilancia vigilancia vigilancia y detectará acontecimientos clave.


Otros beneficiosesperados

● Mejora en la productividad: 49% de incremento en el nivel de productividad del sector minorista implicó US$ 9.680 millones de nuevas ventas.

● Mejora en I&D.

● Análisis del gráfico social.

● Detección de fraudes.

● Creación de mejores modelos de riesgo.

● Análisis de la experiencia y sentimientosde consumidor.

● Análisis de campañas de marketing, monitoreo de redes, creación de motores de recomendación.

Pero...

● 53% de las organizaciones nota una gran brecha entre la disponibilidad de Big Data y su capacidad de analizarla y extraer conocimiento.

● 56% de las empresas debe implementar estrategias de análisis de datos de alto desempeño para conseguir resultados.

● 85% de las Fortune 500 fracasarán en la explotación efectiva de Big Data para obtener ventaja competitiva, pronostican los expertos.

● 1 de cada 3 líderes de negocios dicen tomar decisiones basadas en información en la que no confían o que no tienen.

● 1 de cada 2 líderes dicen no tener acceso a la información que necesitan para hacer su trabajo.


hasta 2003.”

ERIC SCHMIDT,

presidente

ejecutivo

de Google.






MARKETING

i n d e s t r u c t i b l el a

Delirante, seDuctora, apasionaDa, y una De las marcas más auDaces e intrigantesDel mercaDo. Red Bull inventó las bebiDas energizantes. pero su éxito se basa en realiDaD en el “branDeD content” o conteniDo generaDo por la marca. lo piDe la gente, Dice su ceo. “cuanDo la información es buena, a naDie le importa quién está Detrás.”

PoR FloRencia laFuente, con la colaboración De leanDro zanoni.

050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 50 7/22/13 1:40 PM

51./wobi

i n d e s t r u c t i b l e



MARKETING

e l e n i g m Á t i c o s e ñ o r m a t e s c h i t z

Su religiónn SeR cReativo para romper moldes.n aSumiR RieSgoS.n cReaR una hiStoRia atractiva para la marca.n entReteneR. entReteneR. entretener.n PRoduciR contenidoS de alta calidad periodística.n innovaR y SoRPRendeR. ninguna acción deber ser igual a otra.n inveRtiR PReSuPueSto para contratar a los mejores talentos.n geneRaR medioS PRoPioS para la transmisión de contenidos que eviten la necesidad de pautar en medios tradicionales.n uSaR la WeB, los medios sociales y las aplicaciones móviles para tabletas y smartphones de modo de diseminar el mensaje.n teneR un Plan antes, durante y después de la acción.n oFReceR gRatiS el contenido a los medios tradicionales en múltiples formatos y enfoques. Si resulta interesante, los periodistas lo publicarán y la marca obtendrá publicidad gratuita.



Dietrich Mateschitz (69) es el fundador y CEO de Red Bull, el inventor

de las bebidas energizantes y líder de una de las empresas más glamorosas, exi-

tosas, locas y vanguardistas de la actualidad. La marca buscó asociarse con toda

la variedad de deportes extremos existentes. La quintaesencia de su negocio: el

peligro, la velocidad, la energía.

Además de ser un amante de los deportes de riesgo, Mateschitz es dueño de una

escudería de Fórmula 1 —Red Bull Racing—, y de varios equipos de fútbol: Red Bull

Salzburg, New York Red Bulls, Red Bull Brasil y el alemán RB Leipzig. Desde 2012 es

propietario de un equipo alemán de hockey sobre hielo —EHC München, rebautizado

como Red Bull München—, y además tiene un moderno estadio de fútbol: Red Bull

Arena, en Wals-Siezenheim, en los suburbios de Salzburgo. Guarda una colección

impresionante de aviones históricos, los Flying Bulls, en el célebre Hangar-7, un centro

de eventos gigantesco en el aeropuerto de Salzburgo. Allí cuida al último Douglas

DC-6B fabricado por Douglas Aircraft Company durante la Segunda Guerra Mundial,

aeronave que perteneció al croata Mariscal Tito, político, militar y líder de Yugoslavia

desde finales de la Guerra hasta su muerte, a los 87 años. Tiene un hotel de lujo en su

propia isla, Laucala, en Fiji, al que llama “Jardín del Edén”. Es dueño de varias revistas

—como Seitenblicke, la más popular sobre las celebridades austríacas—, y hasta de

un canal de televisión, Servus TV, entre otros medios. Dirigió, y fue propietario, de un

equipo automovilístico de la categoría estadounidense NASCAR —Team Red Bull—,

que corrió con modelos Toyota Camry en la Sprint Cup Series. Sueña con crear una

“Avionautik Akademie” (academia aeronáutica) en Zeltweg, sobre la cuenca del río

Mur, en Austria, en conjunto con la Armada de ese país. Creó la Red Bull Music Aca-

demy —además de la discográfica Red Bull Records—, un evento anual internacional

en el que las promesas del mundo de la música —productores, cantantes, DJs— tie-

nen la chance de aprender de los profesionales consagrados de la industria y grabar

discos dirigidos por ellos. La academia se lanzó en el ’98 en Berlín.

Mateschitz es el hombre más rico de su país. Su fortuna personal asciende a más

de US$ 7.100 millones, según la lista de multimillonarios de la revista Forbes. En

los últimos 15 años, colosos como

Coca-Cola y el conglomerado cervece-

ro Anheuser-Busch intentaron copiar su

producto energizante Red Bull sin éxito

—además otros 100 jugadores de la

industria—, pero ninguno pudo robarle

demasiada participación de mercado.

“No llevamos el producto a la gen-

te —dijo Mateschitz en una entrevista

reciente con BusinessWeek—. “Atraemos

a las personas hacia él. Simplemente lo

hacemos disponible, lo ponemos ahí,

y aquellos que adoran nuestro estilo

de vida, vienen hacia nosotros.” Arnold

Schwarzenegger, actor y ex gobernador

de California, dijo cierta vez sobre Ma-

teschitz: “Como hombre de negocios es

un temerario, pero también un visiona-

rio absoluto”. Y a pesar de todo, el CEO

de Red Bull aborrece ser el centro de las

miradas; no le gusta figurar.

Dicen que es muy tímido. Evita a las

celebridades y las fiestas, y mira las ca-

rreras de Fórmula 1 por TV. “No creo en

tener 50 amigos. Los eventos sociales

son el sinsentido del uso del tiempo.”

Quizá, su introversión lo ha converti-

do en el hombre directo y frontal que

toman las cámaras cuando se pone la

gorra de Red Bull. Su bebida nunca ob-

Sus empleados le dicen “El Yeti”. No por lo abominable, sino por su vida reservada y solitaria, secretista, casi

misteriosa. No da entrevistas, no habla sino a través del equipo de contenidos de su empresa, de sus deportistas

asociados. Para acceder a su oficina privada —a la que llama “Lucky 7-Private Heaven”— es necesario trasponer

una serie de sistemas de seguridad, incluido un lector de huellas digitales.

Es austríaco, de ascendencia croata, se crió en un pequeño pueblo llamado Styria, en el sudeste de Austria,

tiene un hijo de 20 años —su madre es maestra, pocos lo saben—, nunca se casó, pero suele estar rodeado de

mujeres bonitas. Siempre bronceado, bien vestido, sobrio, ama el riesgo, vivir al límite. Es un apasionado del

vuelo, el snowboard y el motocross, deportes que sigue practicando.

e l e n i g m Á t i c o s e ñ o r m a t e s c h i t z



MARKETING

manejar autos deportivos mini y Volkswagen Beetle con una lata gigante de Red Bull

atada al techo y atravesar los campus universitarios regalando latitas en las fiestas. Se

impuso primero en el ámbito de la noche. Después, en el mundo deportivo.

Que digan lo que quieranA Mateschitz le encantan los rumores. Los deja correr. Sabe que impulsan las ventas.

No bien lanzó la bebida al mercado, los diarios se preguntaban: ¿es una droga? ¿Hace

daño a la salud? ¿Es inofensiva? “La ambivalencia es tan importante”, dice el CEO. “Lo

más peligroso para una marca es que no se hable de ella, que la gente no se interese.” Su obsesión por controlar la información que rodea a la marca le ha merecido una

comparación con Steve Jobs. Como a él, le gusta dirigir a los consumidores cuando

se trata del culto a la marca. Y el culto se apoya en el control del mensaje.

Los únicos avisos publicitarios que ha lanzado en TV fueron en 2011: una serie

de singulares y crudos dibujos animados. (Una cebra se toma una lata de Red

Bull, entra a darse un baño al lago y la ataca un cocodrilo. De un remolino de

agua finalmente emerge la cebra sonriente con una cartera de piel de cocodrilo.)

Red Bull no es una marca que haga marketing, al menos del tradicional. Pero la

realidad es que se requiere de mucho marketing para hacerle creer al mundo que

no se hace marketing. Y para dominar el mercado de manera absoluta. Conside-

re que Mateschitz dedicó tres años a desarrollar la imagen de marca, el envase del

producto y su estrategia de marketing antes de lanzar la bebida en su país natal, en

el ’87. “Si no lo creamos, el mercado no existe”, dice. ¿Cuál es su fórmula entonces? El

denominado “branded content” o contenido de marca. El reino de Red Bull.

El verdadero branded content

27 de abril de 2011. buenos aires, argentina.Hernán Pitocco —traje azul, corbata, zapatos, una mochila—

camina por la zona del Obelisco porteño, en el centro de

la ciudad, un miércoles por la mañana. Se detiene entre la

gente en la plaza que rodea el monumento y comienza a desplegar un para-

pente, con hélice a motor. Se lo pone y se lanza desde arriba, gira alrededor del

Teatro Colón, bordea la ancha Avenida 9 de Julio y aterriza en la zona portua-

ria de Puerto Madero. Cuando desciende, tres efectivos de Prefectura Naval lo

esperan para detenerlo por violación del espacio aéreo. “Es que llego tarde a una

entrevista de trabajo”, sonríe frente a las cámaras de televisión que lo rodean.

Lleva puesto el típico casco de Red Bull. Pitocco es un loco del aire. Desde los 16

años se tira de todas las alturas posibles. Hoy es uno de los mejores parapentistas

del mundo, y forma parte del equipo de deportistas de la empresa de bebidas,

que lo eligió para ese vuelo planificado con meticulosidad muchos meses antes.

Todo formaba parte de una acción publicitaria que buscaba tener eco ese mismo

día en los noticieros de TV, diarios, sitios web, redes sociales.

1ero. de enero de 2009. rio all-suite Casino Hotel, las Vegas. El australiano Robbie Maddison, motocilicista de estilo

libre, desafía la gravedad y salta 30 metros sobre una réplica del Arco de Triunfo

de París. Lo atraviesa con éxito. En su cabeza, el casco de Red Bull.

14 de oCtubre de 2012. roswell, new MexiCo, estados unidos. El austríaco Felix Baumgartner, vestido con un traje presu-

rizado, casi como un astronauta, se tira desde 39.040 metros, en la estratósfera,

en caída libre hacia la Tierra. Tardó 2 horas y media en subir, y 4 minutos y 20

segundos en volver al mundo, a una velocidad de 373 metros por segundo. El

deportista se preparó durante cinco años para esta misión, patrocinada por Red

Bull Stratos, un proyecto llevado a cabo por un grupo de científicos, la marca

de bebidas energizantes, el coronel retirado de la United Air Force, Joseph

Kittinger, y el propio Baumgartner.

L a m a r c a L o h a b í a h e c h o o t r a v e z . Bienvenidos a la era del branded content: una nueva forma de comunicación y pu-

blicidad en la cual es una empresa, y no los medios, la que genera y financia conte-

nido periodístico, educacional o de entretenimiento de alta calidad. El objetivo de las

compañías es captar la atención de su target de consumidores y de los medios de

comunicación para que multipliquen el contenido creado por ellas y así llegar a un

público mayor. Gracias al branded content, las divisiones entre información periodís-

tica, publicidad y entretenimiento ya no son tan nítidas como hasta hace pocos años.

Mediante las acciones adecuadas, el contenido puede enlazarse directamente con la

identidad, los valores y atributos de marca. En el caso de Red Bull, son los deportes de

riesgo, la energía. De esta forma, es posible aumentar la superficie de contacto con los

consumidores y profundizar el tan deseado vínculo directo y personalizado.

El branded content no está centrado en comunicar ni en vender un producto

o servicio en particular, sino que su objetivo es relacionar directamente al con-

sumidor con la marca y atarlo emocionalmente a sus valores. Los formatos y

las plataformas desde donde se produce y se distribuye el contenido de marca

son muy flexibles, y por lo tanto difíciles de enmarcar. Pero ¿qué es exactamen-

te contenido de marca? ¿“Product placement” (posicionamiento de producto),

una técnica publicitaria que consiste en la inserción de una marca o producto

dentro de un programa? ¿Es “advertainment”? ¿Marketing de guerrilla? ¿Un

“infocomercial”? ¿Son sitios web corporativos? ¿Avisos en vía pública? ¿Avisos

editoriales? ¿Acciones en redes sociales? El contenido de marca es todo eso, y

más. Ese plus varía según la acción, pero el denominador común es que está

pensado desde su origen para publicitar la empresa y, además, resulta de alta

calidad periodística, con lo cual los medios no pueden ignorarlo.

Para el publicista argentino Rodrigo Figueroa Reyes, especialista en marketing de

tuvo buenos resultados en las pruebas

de sabor con grupos de consumidores

antes de ser lanzada al mercado —para

algunos era demasiado dulce, para

otros, “fea”—, pero el enigma del recha-

zo y su comprobado éxito no son un

secreto para su creador.

“No es rica”, acepta. Pero eso es

secundario, añade. “Lo que interesa

es otra cosa. Red Bull no es solo una

bebida. Es una filosofía, un producto

funcional, pensado para fortalecer al

deportista y mejorar su desempeño,

para revitalizar el cuerpo y mente.”

Su ingrediente más controvertido: la

taurina, un aminoácido presente en el

cuerpo que ayuda a eliminar toxinas y

que también se encuentra en la carne

y en los huevos. A pesar de la cantidad

de estudios que dicen que es bene-

ficioso para la salud —y del cúmulo

que dice lo contrario—, aún no se ha

probado con certeza que tenga algún

efecto real en el cuerpo. (Durante un

tiempo estuvo prohibida su venta en

Dinamarca y Francia.)

Para Nancy Koehn, una estudiosa de

las marcas de la Escuela de Negocios

de Harvard, con esto, lo que Red Bull

demostró es que el marketing masivo

no es la forma más efectiva de llegar

a la cima y mantener la fidelidad de

los clientes. En cambio, ¿qué hizo el

señor Mateschitz, experto máximo en

la disciplina (estudió en la Universidad

de Economía de Viena y se especializó

en marketing), para posicionar a un

producto tan difícil? Lanzó la marca

con la mira en los jóvenes, los conven-

ció de que su bebida era “cool”, los hizo


55.

manejar autos deportivos mini y Volkswagen Beetle con una lata gigante de Red Bull

atada al techo y atravesar los campus universitarios regalando latitas en las fiestas. Se

impuso primero en el ámbito de la noche. Después, en el mundo deportivo.

Que digan lo que quieranA Mateschitz le encantan los rumores. Los deja correr. Sabe que impulsan las ventas.

No bien lanzó la bebida al mercado, los diarios se preguntaban: ¿es una droga? ¿Hace

daño a la salud? ¿Es inofensiva? “La ambivalencia es tan importante”, dice el CEO. “Lo

más peligroso para una marca es que no se hable de ella, que la gente no se interese.” Su obsesión por controlar la información que rodea a la marca le ha merecido una

comparación con Steve Jobs. Como a él, le gusta dirigir a los consumidores cuando

se trata del culto a la marca. Y el culto se apoya en el control del mensaje.

Los únicos avisos publicitarios que ha lanzado en TV fueron en 2011: una serie

de singulares y crudos dibujos animados. (Una cebra se toma una lata de Red

Bull, entra a darse un baño al lago y la ataca un cocodrilo. De un remolino de

agua finalmente emerge la cebra sonriente con una cartera de piel de cocodrilo.)

Red Bull no es una marca que haga marketing, al menos del tradicional. Pero la

realidad es que se requiere de mucho marketing para hacerle creer al mundo que

no se hace marketing. Y para dominar el mercado de manera absoluta. Conside-

re que Mateschitz dedicó tres años a desarrollar la imagen de marca, el envase del

producto y su estrategia de marketing antes de lanzar la bebida en su país natal, en

el ’87. “Si no lo creamos, el mercado no existe”, dice. ¿Cuál es su fórmula entonces? El

denominado “branded content” o contenido de marca. El reino de Red Bull.

El verdadero branded content

27 de abril de 2011. buenos aires, argentina.Hernán Pitocco —traje azul, corbata, zapatos, una mochila—

camina por la zona del Obelisco porteño, en el centro de

la ciudad, un miércoles por la mañana. Se detiene entre la

gente en la plaza que rodea el monumento y comienza a desplegar un para-

pente, con hélice a motor. Se lo pone y se lanza desde arriba, gira alrededor del

Teatro Colón, bordea la ancha Avenida 9 de Julio y aterriza en la zona portua-

ria de Puerto Madero. Cuando desciende, tres efectivos de Prefectura Naval lo

esperan para detenerlo por violación del espacio aéreo. “Es que llego tarde a una

entrevista de trabajo”, sonríe frente a las cámaras de televisión que lo rodean.

Lleva puesto el típico casco de Red Bull. Pitocco es un loco del aire. Desde los 16

años se tira de todas las alturas posibles. Hoy es uno de los mejores parapentistas

del mundo, y forma parte del equipo de deportistas de la empresa de bebidas,

que lo eligió para ese vuelo planificado con meticulosidad muchos meses antes.

Todo formaba parte de una acción publicitaria que buscaba tener eco ese mismo

día en los noticieros de TV, diarios, sitios web, redes sociales.

1ero. de enero de 2009. rio all-suite Casino Hotel, las Vegas. El australiano Robbie Maddison, motocilicista de estilo

libre, desafía la gravedad y salta 30 metros sobre una réplica del Arco de Triunfo

de París. Lo atraviesa con éxito. En su cabeza, el casco de Red Bull.

14 de oCtubre de 2012. roswell, new MexiCo, estados unidos. El austríaco Felix Baumgartner, vestido con un traje presu-

rizado, casi como un astronauta, se tira desde 39.040 metros, en la estratósfera,

en caída libre hacia la Tierra. Tardó 2 horas y media en subir, y 4 minutos y 20

segundos en volver al mundo, a una velocidad de 373 metros por segundo. El

deportista se preparó durante cinco años para esta misión, patrocinada por Red

Bull Stratos, un proyecto llevado a cabo por un grupo de científicos, la marca

de bebidas energizantes, el coronel retirado de la United Air Force, Joseph

Kittinger, y el propio Baumgartner.

L a m a r c a L o h a b í a h e c h o o t r a v e z . Bienvenidos a la era del branded content: una nueva forma de comunicación y pu-

blicidad en la cual es una empresa, y no los medios, la que genera y financia conte-

nido periodístico, educacional o de entretenimiento de alta calidad. El objetivo de las

compañías es captar la atención de su target de consumidores y de los medios de

comunicación para que multipliquen el contenido creado por ellas y así llegar a un

público mayor. Gracias al branded content, las divisiones entre información periodís-

tica, publicidad y entretenimiento ya no son tan nítidas como hasta hace pocos años.

Mediante las acciones adecuadas, el contenido puede enlazarse directamente con la

identidad, los valores y atributos de marca. En el caso de Red Bull, son los deportes de

riesgo, la energía. De esta forma, es posible aumentar la superficie de contacto con los

consumidores y profundizar el tan deseado vínculo directo y personalizado.

El branded content no está centrado en comunicar ni en vender un producto

o servicio en particular, sino que su objetivo es relacionar directamente al con-

sumidor con la marca y atarlo emocionalmente a sus valores. Los formatos y

las plataformas desde donde se produce y se distribuye el contenido de marca

son muy flexibles, y por lo tanto difíciles de enmarcar. Pero ¿qué es exactamen-

te contenido de marca? ¿“Product placement” (posicionamiento de producto),

una técnica publicitaria que consiste en la inserción de una marca o producto

dentro de un programa? ¿Es “advertainment”? ¿Marketing de guerrilla? ¿Un

“infocomercial”? ¿Son sitios web corporativos? ¿Avisos en vía pública? ¿Avisos

editoriales? ¿Acciones en redes sociales? El contenido de marca es todo eso, y

más. Ese plus varía según la acción, pero el denominador común es que está

pensado desde su origen para publicitar la empresa y, además, resulta de alta

calidad periodística, con lo cual los medios no pueden ignorarlo.

Para el publicista argentino Rodrigo Figueroa Reyes, especialista en marketing de

contenidos y fundador de la agencia

Fire Advertainment, con sedes en

Latinoamérica y Estados Unidos, la

diferencia entre las disciplinas men-

cionadas no existe.

“Todas son lo mismo. En Latinoamérica

se usa la palabra ‘advertainment’, pero en

los Estados Unidos se habla de ‘branded

entertainment’ (entretenimiento de mar-

ca), y en Europa de ‘branded content’.

Las tres tienen el mismo significado.”

Pero, a pesar de no dejar de generar un

alto impacto, los mensajes que pro-

vienen del contenido son mucho más

sutiles que los imperativos e intrusivos

que se usan en la publicidad tradicional.

Otra de las particularidades fundamen-

tales del contenido de marca es que

nunca se usa el método de repetición:

ninguna acción deber ser igual a otra. “El

‘content marketing’ —aclara Julián Gallo,

consultor argentino de nuevos medios

y ex director creativo del diario Cla-

rín— puede ser un post en un blog, un

documental, una técnica de Hang Out

para reuniones entre varias personas

online distribuida en vivo por YouTube

o Tumblr. Lo importante es que no se

usan mensajes publicitarios, sino que se

produce contenido genuino, interesante

y profesional. Es decir, en los casos logra-

dos, se trata de verdadero contenido que

por su calidad consolida los atributos de

una marca”. Gallo sí establece diferen-

cias entre esta tendencia y la publicidad

tradicional que, dice, “interrumpe la

atención. En cambio, el ‘branded con-

tent’ busca captar la atención”. Si bien las

primeras acciones se hicieron hace más

de una década, esta novedosa técnica

publicitaria fue en aumento en los últi-

mos años. En 2012, el Festival de Publici-

dad de Cannes agregó esta metodología

como una categoría en sus premios. La

Branded Content Marketing Association

existe desde 2003. Según estudios que

se realizan desde 2008, más de un tercio

de consumidores se muestran saturados

por la publicidad convencional y reacios

a comprar productos y servicios de mar-

cas que los molestan e invaden con sus

mensajes. Estas investigaciones también

demuestran más efectividad cuando se

/wobi.es



MARKETING

usa el brandend content en un sitio web y una red social por sobre los típicos banners,

especialmente en el rango etario que va de los 18 a los 34 años.

Las alas de la energíaEl caso Red Bull como generadora de contenido de marca se estudia en las univer-

sidades de comunicación y marketing más importantes del mundo. Pero, como men-

cionamos anteriormente, en la compañía suelen ser reacios a explicar las claves del

éxito de sus campañas y acciones. Mateschitz, repite: “La estrategia de marketing que

mejor nos ha funcionado es la de no contar nuestras estrategias”.

Sin embargo, su marketing fue meticulosamente planificado desde el gran

lanzamiento de la empresa, en 1984. Su estrategia se compone de varias carac-

terísticas muy particulares: escasa presencia de pauta publicitaria en medios

tradicionales, patrocinio de eventos deportivos (en la mayoría no convencionales

o extremos) y apoyo a deportistas, no a los número uno, sino a aquellos que no

son tan famosos entre el público en general, pero representan los valores de la

marca y están en plena carrera ascendente. Red Bull tiene también una enorme

presencia online y en redes sociales, y una producción constante de contenidos

que captan la atención de los medios. Para Santiago Olivera, director de la filial

local de la agencia internacional TBWA, “el éxito de la marca se basa en que todo

su esfuerzo está puesto en que los consumidores sean parte del mundo Red Bull.

Un mundo 100% alineado con la esencia del producto: un energizante. Por eso

están presentes en todas aquellas actividades deportivas que impliquen una dosis

extra de fuerza: deportes extremos de toda clase”. Desde la Fórmula 1 con su equipo

Red Bull Racing, creado en 2010 y encabezado por el joven alemán Sebastián Vettel

(26) como piloto estrella, con quien han ganado grandes campeonatos, hasta depor-

tes como el wakeboard, kite-surf, el skate callejero y muchos otros. La F1 es la pasión

de Mateschitz: en 2005, Red Bull compró el equipo italiano Minardi, que después

sería conocido como Scudería Toro Rosso. Allí participan las jóvenes promesas de ese

deporte, bajo el lema “juventud, energía, dinamismo y agresividad”. Los pilotos de la

escudería pertenecen a la Red Bull Junior Team, una academia de jóvenes talentos

de la marca, que los ha llevado al tope del automovilismo mundial. Dos ejemplos son

los pilotos Daniel Ricciardo y Jean-Éric

Vergne. Desde 2008, Ricciardo se alzó

con la Fórmula Renault 2.0 WEC, la

Fórmula 3 Británica, fue subcampeón

de la Fórmula Renault 2.0 Eurocup y de

la Fórmula Renault 3.5. Vergne, a su vez,

ha logrado dos subcampeonatos de la

Fórmula Renault 2.0 y el de la Fórmula

Renault 3.5. También venció en la Fór-

mula 3 Británica.

El primer deportista embajador de la

marca fue el ex piloto austríaco Gerhard

Berger, campeón de 10 carreras de

Fórmula 1 en escuderías como Ferrari,

McLaren y Benetton. Hoy, Red Bull pa-

trocina más de 600 atletas en casi 160

disciplinas. Sin embargo, no hay contra-

tos formales entre ellos y la marca, solo

arreglos verbales en los que Red Bull se

compromete a ayudarlos y apoyarlos

para cumplir sus sueños. En 20 años,

3 deportistas de Red Bull murieron en

accidentes, todos en 2009: el esquiador

Shane McConkey y el parapentista Ueli

Gegenschatz —saltadores de BASE, una

modalidad de paracaidismo consi-

derado el más extremo de los depor-

tes extremos—, y el paracaidista Eli

Thompson, integrante de la Red Bull Air

Force. “No existe deporte que no in-cluya riesgo —dijo Mateschitz en una

1La crisis de credibilidad de los

medios tradicionales masivos

(especialmente diarios y revis-

tas), y la consecuente caída en las

ventas y de la inversión publicitaria

en esos espacios.

2Saturación publicitaria. El usuario

se expone a la invasión de miles

de mensajes al día, la mayoría de

ellos ineficaces, por falta de timing

y de foco que, sumados al déficit de

atención de la gente, se pierden en

el cyberespacio.

3Cambio en el comportamiento

de las audiencias. Un amplio

sector de la población menor

de 30 años no tiene el hábito de

consumir medios tradicionales

como diarios y revistas.

4El auge de las redes sociales,

las tabletas y los smartphones.

El terreno en donde el branded

content se disemina eficazmente y

de manera viral es, justamente, el

mundo digital.

5Conexión emocional con los con-

sumidores. Las mejores acciones

de contenido de marca cuentan

historias que permiten que las

personas se identifiquen y sientan

empatía emocional con los valores

que la firma propone. Ya existen

agencias dedicadas exclusivamente

a crear historias (storytelling) para

sus clientes. Story Worldwide es

un ejemplo. Su sede principal se

encuentra en Nueva York, aunque

también tiene oficinas en Londres.

Allí usan los elementos clásicos

narrativos (presentación, nudo y

desenlace) para crear, por ejemplo,

estrategias de medios sociales

para sus clientes.

“Cada marca tiene una historia

para contar… y aquella que la

cuenta mejor, gana”, sostienen en

su sitio web.

6El contenido es “transmedia” (la

multiplicación del mismo mensa-

je en diferentes plataformas), lo

que amplía el terreno de contacto

con el consumidor.

6 raZones Para

VolVerse

fanátiCo del

“branded

Content”


01 avisos.indd 24 7/19/13 6:54 PM


MARKETING

¿Cómo define a Red Bull: como una empresa de bebidas o de contenidos?

De ambas maneras. Red Bull inventó la

categoría de bebidas energizantes hace

más de 25 años. Desde entonces, se han

consumido más de 30.000 millones de latas

en alrededor de 165 países.

Como una manera de diversificar el merca-

do, Red Bull estableció una compañía global

de medios en 2007 —Red Bull Media House

(RBMH)—, cuyo objetivo es crear programas

y entretenimiento auténtico que inspire una

forma de vida. Sus productos incluyen Red

Bull Signature Series, en la cadena NBC (las

prácticas más innovadoras de snowboard,

mountain bike, motocross de estilo libre,

eski), y eventos BMX (ciclismo), todos ellos

exhibidos desde la inspiración de los propios

deportistas. También tenemos la revista y apli-

cación The Red Bulletin, un canal en YouTube

con más de 2,3 millones de suscriptores,

y producimos películas como la de Shane

McConkey, un documental sobre el esquiador

de salto de BASE muerto en 2009, a los 39

años, esquiando en Italia. Fue célebre por sus

contribuciones a ese deporte.

¿Por qué la marca eligió ligarse con los deportes extremos?Red Bull toma un acercamiento de largo

plazo hacia cualquier deportista y escenario,

y está siempre buscando maneras de ayudar

a innovar en estos ámbitos. La relación que

Red Bull mantiene con sus atletas es muy

importante, y es responsable de una gran

proporción de la combinación de marke-

ting. Le damos alas a la gente, además de

ideas, que les permiten a nuestros atletas

concretar sus sueños. Red Bull siempre

busca diferentes categorías que encajen con

la personalidad de la marca. Hace poco nos

expandimos de nuestra larga historia en los

deportes de acción y extremos, deportes de

motor y aéreos hacia los atletas y proyec-

tos de deportes masivos mundiales. Por

ejemplo, apoyamos a jugadores de básquet

(Blake Griffin, Rajon Rondo, Anthony Davis,

John Wall, Deron Williams); baseball (Evan

Longoria); fútbol americano (DeMarcus

Ware, Reggie Bush), y hasta jugadores de

deportes de nicho como el handball (Timothy

Gonzalez); montañismo (Sasha DiGiulian), y

Fixed Gear Cycling o ciclismo “minimalista”

(Josh Boothby). Red Bull apoya a más de

600 atletas de clase mundial en 160 disci-

plinas en todo el globo.

Red Bull es sinónimo de vivir rápido, en la cornisa. ¿Qué riesgos corren en este sentido sus deportistas? ¿Cómo afectaría a la marca si algo sale mal? Red Bull tiene una relación muy especial

y directa, personal, con cada uno de sus

deportistas. Estamos felices de permitirles

satisfacer sus sueños. Como en todo depor-

te, a pesar de las precauciones, hay riesgos

inherentes. Pero, como siempre, cuando Red

Bull se asocia con un atleta, la seguridad es

nuestra prioridad número uno

El peligro es parte de su ADN.Lo aceptamos cuando se trata de darles alas

e ideas a las personas. Más que meramente

patrocinar, creamos una vasta cantidad de

eventos y proyectos para atletas que produ-

cimos anualmente. Desde los eventos a gran

escala, como Red Bull X Fighters, Red Bull

Music Academy, Red Bull Cliff Diving (buceo),

Red Bull BC One (campeonato de breakdan-

ce) y Red Bull Stratos, a muchos eventos de

nicho en varias ciudades y escenarios como

Red Bull Curates: the Canvas Cooler Project

(artistas innovadores plantan sus diseños en

pequeñas heladeras); Red Bull Thre3Style

(evento musical); Red Bull Art of Can (arte

con latas de Red Bull); Red Bull House of

Art (proyectos de arte exhibidos en museos);

Red Bull Creation (instrumentos musicales

inventados); Red Bull Ride the Sky (mountain

bike); Red Bull Switchboard (deportes de

acción en mar y nieve), y cientos más.

¿Cómo fue el proceso de hacer del contenido parte del negocio central de la compañía?Hemos construido una marca global de

estilo de vida en los últimos 25 años. RBMH

le da vida a la marca mediante el branded

content y de “white label” en ámbitos como

películas, TV, música, móviles, eSports (jue-

gos) y publicaciones; por ejemplo, mediante

nuestras revistas The Red Bulletin, redbull.

com y nuestra música Red Bull Records.

¿Cuánto invierten en marketing?Red Bull gasta aproximadamente un tercio

de su facturación total anual en marketing

global; casi un 20% de ese presupuesto se

destina a los deportes y la cultura y a apoyar

a los atletas.

¿Cómo se dividen los ingresos de la firma por producto? En 2012 se vendieron globalmente latas de

Red Bull por un total de US$ 5.226 millo-

nes, un incremento del 12,8% comparado

e l l a b e r i n t o i n f i n i t oen una entReviSta excluSiva con WoBi, los representantes Del meDia House De reD bull explican por qué el branDeD content o conteniDo De marca es el centro De su estrategia De negocios y, pronto Deberá serlo De toDas las empresas que Deseen generar fanáticos seguiDores De sus marcas. infiniDaD De proyectos y acciones De Deportes extremos a cual más innovaDor, mantienen a los clientes De reD bull fieles y felices.


59./wobi_es

con 2011. La facturación total aumentó un

15,9% a US$ 6.480 millones. En térmi-

nos de ventas, ingresos, productividad y

rentabilidad operativa, las cifras registradas

fueron las mejores de la compañía hasta el

presente. Este resultado tan positivo puede

ser atribuido a las extraordinarias ventas en

Sudáfrica (+52%), Japón (+51%), Arabia

del Sur (+38%), Francia (+21%), Estados

Unidos (+17%) y Alemania (+14%), al

management en eficiencia de costos y la

inversión ininterrumpida en la marca.

¿Por qué otras bebidas lanzadas bajo la marca Red Bull no fueron tan exitosas como la original?Red Bull es la marca número uno en bebi-

das energizantes en el mundo. Por más de

25 años, millones de personas buscan dia-

riamente la energía que le proveemos para

comprometerse con el deporte, el trabajo, el

estudio, para manejar o para una salida de

última hora. A nuestros clientes les gusta

tener opciones para sus variados paladares

y necesidades de nutrición. Hemos ampliado

nuestra cartera de productos para incluir

Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree,

Red Bull Total Zero y Red Bull Editions,

como Red Bull Red Edition Frutos Rojos,

Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue

Edition Arándanos.

Lanzado en marzo de este año, Red Bull

Editions tiene el mismo efecto que la bebida

original pero con nuevos sabores. En el

segmento de las bebidas energizantes, el

gusto puede ser una barrera para comprar,

pero tenemos confianza en que Red Bull

Editions cambiará eso. La firma de investi-

gación Mintel proyecta que la categoría de

bebidas energizantes crecerá un 86% en

los próximos 5 años, hasta los US$11.900

millones solo en los Estados Unidos. Este

segmento está visto como el de más rápido

crecimiento en la categoría de bebidas.

¿Es Red Bull Media House un negocio rentable? ¿Cuál es el modelo de negocios?Mientras RBMH está aún en su

infancia, la mayoría de sus pro-

ductos son los más vistos en sus

categorías. Esperamos que este

nivel de éxito nos ayude a continuar con

nuestro compromiso original. Estamos bien

posicionados, porque somos dueños y con-

trolamos nuestras plataformas de contenido,

lo que nos da la autonomía para distribuir y

monetizar globalmente cada producto, de

modo de construir un negocio sustentable.

¿Podría mencionar 3 cosas que otras marcas puedan aprender de la suya respecto del branded content?No; cada marca es única, y debe encontrar su

propia estrategia y camino por recorrer.

¿Cómo percibe la evolución del branded content? El contenido de marca es lo que la gente quie-

re. Si es bueno, a las personas no les importará

si tiene o no una marca detrás. Es el futuro.

¿Están interesados en llegar a un nuevo tipo de consumidor, como a los que no son fanáticos de los deportes extremos? Sí. El consumo de Red

Bull está impulsado por

situaciones, no por la

demografía social. Red

Bull puede ser dis-

frutado por todo tipo

de gente —conduc-

tores de camiones,

ejecutivos, atletas

y estudiantes de secundaria— cada vez que

necesiten algo de energía.

¿Qué diferencias encuentra entre los mercados estadounidense, euro-peo y latinoamericano?El posicionamiento de marca y las necesi-

dades de los consumidores son las mismas

en todo el ∫mundo. De todos modos, cada

cultura ofrece grandes oportunidades para

que las ideas de Red Bull se conviertan

en nuevos proyectos locales. Latinoamé-

rica es muy rica en este ámbito. Lo que la

diferencia de Norteamérica y Europa es, por

supuesto, el poder económico.

© WOBI

F.L.

59./wobi_es

das energizantes en el mundo. Por más de

25 años, millones de personas buscan dia-

riamente la energía que le proveemos para

comprometerse con el deporte, el trabajo, el

estudio, para manejar o para una salida de

última hora. A nuestros clientes les gusta

tener opciones para sus variados paladares

y necesidades de nutrición. Hemos ampliado

Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree,

Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue

Editions tiene el mismo efecto que la bebida

segmento de las bebidas energizantes, el

gusto puede ser una barrera para comprar,

Editions cambiará eso. La firma de investi-

gación Mintel proyecta que la categoría de

bebidas energizantes crecerá un 86% en

los próximos 5 años, hasta los US$11.900

millones solo en los Estados Unidos. Este

segmento está visto como el de más rápido

re. Si es bueno, a las personas no les importará

si tiene o no una marca detrás. Es el futuro.

¿Están interesados en llegar a un nuevo tipo de consumidor, como a los que no son fanáticos de los deportes extremos? Sí. El consumo de Red

Bull está impulsado por

situaciones, no por la

demografía social. Red

Bull puede ser dis-

frutado por todo tipo

de gente —conduc-

tores de camiones,

ejecutivos, atletas

F.L.

SebastiánVettel

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MARKETING

entrevista en 2011—; los accidentes mortales son una posibilidad. Nues-tros atletas lo saben, y lo que hacen, lo habrían hecho con o sin nosotros. Porque eligieron su camino mucho

antes de habernos encontrado.”

Santo grialEl arma letal de la marca es la unidad

organizacional interna creada en 2007

llamada Red Bull Media House (RBMH),

una enorme usina de contenidos en

la cual más de 100 personas piensan

y producen material para TV, cine,

prensa gráfica e Internet, pero también

generan música, desarrollan aplicacio-

nes para smartphones y videojuegos.

RBMH también vende el contenido

generado por corresponsales dis-

tribuidos en más de 160 países, que

firman acuerdos de licencias con otras

empresas, productoras y medios.

Red Bull ya no es una firma de bebidas energizantes. Ahora es una enorme compañía de comunicación que, bajo una fuerte marca como paraguas, produce y comerciali-za todo tipo de contenidos de alto impacto. Desde el Media House surgió

la idea Red Bull Stratos, que promo-

cionó el salto al vacío del paracaidista

Baumgartner, y cuya audiencia mundial

quebró récords: 8 millones de personas

lo vieron en simultáneo por el canal

oficial de la marca en YouTube, y varios

millones más a través de 40 señales

de TV que transmitieron el evento en

directo para todo el mundo. Las redes

sociales explotaron: ese día, Red Bull

sumó 140.000 fans nuevos en Face-

book, 240.000 seguidores en Twitter y

300 millones de vistas en YouTube. Y

por supuesto, la foto del salto desde la

estratósfera fue tapa de los principales

diarios del mundo al día siguiente. Na-die duda de que Stratos haya sido la campaña de publicidad y marketing más grande que haya impulsado una marca hasta el momento, superando a gigantes como Apple, Nike, Google y Coca-Cola. El CEO sigue una regla

muy simple: disparar rumores, generar

albotoro, llegar al semillero de talentos.

MarcaS que Siguen el paSo del lídern Beldent Random muSic FeSt (aRgentina)

La agencia local +Castro ideó y produjo para la marca

de chicles Beldent (de Mondelez, ex Kraft) el Random

Music Fest, cuya premisa fue diferenciarse de todos

los festivales de música existentes: crearon un espacio

en el que el público no podía elegir qué ver. El orden

de las bandas que tocan estaba dado de manera arbi-

traria, en cuatro escenarios ubicados en rombo y con

un faro interactivo que funcionaba como “guía” del festival. El faro iluminaba

cualquiera de los escenarios y allí aparecía la banda a tocar, mientras los otros

tres quedaban a oscuras. El efecto sorpresa es clave, porque el público no

sabe quién va a tocar, ni en qué momento.

Pedro Saleh, productor general del evento, cree que el contenido de marca “ya es

algo que dejó de ser una tendencia para consolidarse en el mundo de las empre-

sas. Esto era algo que desde la estrategia publicitaria venía asomando hace ya

unos años en variadas formas, y casi siempre vinculadas con el arte”.

Un dato importante de este evento: las entradas no se compran, se sortean. Para

ello es necesario meterse a la fan page de Beldent e ingresar un código presente

en el paquete de chicles. En su primera edición, en 2012, asistieron al evento

9.000 personas. Este año, la cifra trepó a 12.000.

n San valentín Kit Kat (eSPaña)En el día de San Valentín de este 2013, la agencia de me-

dios sociales Buzz Marketing Networks desarrolló para el

chocolate Kit-Kat en España una aplicación en Facebook

que permitía comprobar la compatibilidad de las parejas.

La más compatible ganó un romántico viaje a París.

n Juego i am PlayR, de niKe (ee.uu.)Nike creó y lanzó a principios de 2011 un juego social

interactivo para Facebook y dispositivos móviles en el que

el usuario asume el rol de un futbolista profesional y debe

tomar decisiones que tendrán consecuencias tanto en la

cancha como en su vida privada. conseguir novia, ir a fies-

tas, comprar una casa. En definitiva, ser un crack mundial

o fracasar en el intento.

El exitoso desarrollo lo hizo la agencia We R Interactive, especializada en social

entertainment, junto a la productora audiovisual social BigBall Films. El juego captó

la impresionante cantidad de 9,3 millones de usuarios de 226 países.

n galletitaS ceRealitaS (aRgentina)El espacio en Facebook de las galletitas argentinas

Cerealitas (a cargo de la agencia de nuevos medios

tercerclick), contrató el año pasado al periodista Nicolás

Artusi, especialista en café y conductor radial, para escribir

contenidos. Sin hacer mención de la marca, Artusi escribió

10 columnas semanales sobre tecnología, el mundo del

café y otras infusiones, redes sociales, “bicing” (un sistema

público español de préstamo de bicicletas) y otros temas de interés para la marca.

El espacio oficial de Cerealitas en la Web cuenta hoy con casi 118.000 fans.


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n Soapbox Racees una carrera de pilotos ama-teurs, cuya consigna para par-ticipar es que hayan diseñado y construido sus propios autos, aunque sin motor. Se debe impulsar el vehículo únicamente a tracción a sangre. Para obtener más puntos, los participantes pueden disfrazarse, hacer shows y crear su propia música. en no-viembre se realizará una edición argentina con 50 equipos participantes. la carrera se hará en las calles de la ciudad de Buenos aires y el equipo ganador se llevará un viaje al gran Premio de F1 de Brasil 2013. más información: http://soapbox.redbull.com.

n batalla de GalloScompetencia entre raperos (mcs) de países de habla his-pana que deben improvisar un “combate” verbal uno contra uno. el objetivo es improvisar en un minuto la mejor rima en un ritmo sorpresa y humillar al rival. las agresiones físicas se castigan con la descalifica-ción automática. Se realiza desde 2005, y en los últimos años se puede seguir a través de las redes sociales. la edición 2012 se realizó en la argentina, méxico, República dominicana, guatemala, Panamá, co-lombia, chile y Perú. los cinco ganadores de cada país grabarán el disco Red Bull Batalla de los ga-llos en el Red Bull Studio de españa. videos en: www.redbullbatalladelosgallos.com.

las estraMbótiCas CoMPetenCias de red bull

n Red bull papeR WinGSel campeonato mundial de aviones de Papel se realiza des-de 2006. consiste en diseñar y fabricar el mejor avión de papel en una hoja tamaño a4. la competencia fue homo-logada según las normas de la Paper aircraft as-sociation (Paa) en tres categorías: distancia re-corrida, tiempo en el aire y acrobacias. Participan estudiantes de 86 países y la final se realiza en el hangar 7 de Red Bull en austria, monitoreado por oficiales del libro guinness de los Récords.

n x-FiGhteRStorneo internacional de moto-cross estilo libre que Red Bull organiza desde 2001 junto con los mejores exponentes mundiales de la disciplina. es uno de los eventos más gran-des y conocidos de la marca. Se realiza en la plaza monumental de méxico, en valencia y en la plaza de toros las ventas, de madrid. Para ver videos y obtener información: www.re-dbullxfighters.com.

n Flamenco FlatlandSe trata de un encuentro que combina dos disciplinas en apa-riencia muy diversas: el baile fla-menco y las bicicletas Bmx Flatland, que consiste en hacer la mayor y mejor cantidad de trucos sobre la bici sin apoyar los pies en el suelo. gana el participante que mejores coreogra-fías hace al compás de la melodía flamenca.

MARKETING

Si estos jóvenes gustan del producto, con certeza se lo comunicarán a otros, y así se

correrá la voz. E influenciarán los hábitos de cientos. Mateschitz siempre invirtió en

construcción de marca. Su presupuesto de marketing es de alrededor del 30% de sus

ingresos (Coca-Cola no gasta más del 10%, según BusinessWeek). Pero, además, no

apela a las celebridades, capta a los jóvenes talentos, a los estudiantes que están a

la moda, a un segmento que requiere de una baja inversión en marketing. Y “les da

alas” —tal el eslogan de la compañía— para alcanzar sus sueños.

Saltar de un avión sobre el Canal de la Mancha, surfear las olas más peligrosas, tirarse

de las montañas más altas, armar sesiones de improvisación musical. Actividades que

tienen una sola meta: amplificar la presencia de marca entre una avalancha de nuevas

bebidas energizantes que lanzan al mercado desde decenas de start-ups hasta gran-

des corporaciones como Pepsi y Coca. En 2011, la marca lanzó la revista Red Bulletin

y la distribuyó en las ediciones dominicales de periódicos como Los Angeles Times,

Chicago Tribune, Miami Herald y Houston Chronicle. Producto de Red Bull Media

House, se imprimieron más de 1,2 millón de ejemplares; exactamente el número de

suscriptores pagos de Sports Illustrated. En marzo de este año, la empresa estrenó The

Art of Flight, una película sobre snowboard protagonizada por el célebre Travis Rice,

considerado entre los mejores 20 competidores de esa disciplina en el mundo. Los

mensajes de RBMH se generan para todos los formatos existentes, y son levantados

por la mayoría de los medios. Red Bull consiguió resolver un problema fundamental:

elaborar mensajes que funcionan con igual efectividad en diferentes mercados.

Mi nombre es peligroLa gran idea de Mateschitz al momento de planificar la estrategia de marketing para

posicionar su bebida, fue venderla como un producto ultra-premium en una categoría

propia —la de los energizantes—, y a un precio diferencial: US$ 2 la lata; la gaseosa más

cara del mercado. Hasta que logró su cometido pasaron años, atravesó una diversi-

dad de obstáculos y casi quedó en la ruina. Después de trabajar en Unilever

vendiendo detergentes, Mateschitz se forjó una gran carrera como líder de

marketing de los dentífricos de la firma alemana Blendax, más tarde adquirida

por P&G. En 1982, siendo aún empleado de la compañía, viajó a Tailandia, y allí

probó una bebida que le curó el “jet lag”. “Krating Daeng” se llamaba; en tailan-

dés, “búfalo de agua”. En 1984 Mateschitz renunció a Blendax para aliarse con

Chaleo Yoovidhya, un vendedor tailandés de la bebida que el actual CEO de

Red Bull había contactado para hacer negocios. Cada uno invirtió US$ 500.000

de sus ahorros por 49% del emprendimiento. El 2% restante quedaría para el

hijo de Yoovidhya. Pero algo estaba claro: Mateschitz lideraría la compañía. Su

decision fue bautizar a la start-up con el nombre de Red Bull. A la receta ori-

ginal le agregó gas, para hacerla más familiar al paladar occidental, y mantuvo

sus tres ingredientes básicos: un aminoácido llamado taurina, la cafeína y el

carbohidrato derivado de la glucosa, la glucuronolactona. Pero la burocracia

austríaca no habilitaba su producto para la venta sin pruebas científicas que

avalaran su inocuidad. Tres años le costó obtener la licencia; dos, vender

bien su producto, y la misma cantidad de tiempo tocar fondo en términos de

pérdidas. Finalmente, en 1990 alcanzó el punto de equilibrio. En el ‘93 ya había

cruzado la frontera húngara, y enseguida entraba al mercado alemán. Tan bien

r e d b u l l p a t r o c i n a m Á s d e 6 0 0 a t l e t a s


63.

Si estos jóvenes gustan del producto, con certeza se lo comunicarán a otros, y así se

correrá la voz. E influenciarán los hábitos de cientos. Mateschitz siempre invirtió en

construcción de marca. Su presupuesto de marketing es de alrededor del 30% de sus

ingresos (Coca-Cola no gasta más del 10%, según BusinessWeek). Pero, además, no

apela a las celebridades, capta a los jóvenes talentos, a los estudiantes que están a

la moda, a un segmento que requiere de una baja inversión en marketing. Y “les da

alas” —tal el eslogan de la compañía— para alcanzar sus sueños.

Saltar de un avión sobre el Canal de la Mancha, surfear las olas más peligrosas, tirarse

de las montañas más altas, armar sesiones de improvisación musical. Actividades que

tienen una sola meta: amplificar la presencia de marca entre una avalancha de nuevas

bebidas energizantes que lanzan al mercado desde decenas de start-ups hasta gran-

des corporaciones como Pepsi y Coca. En 2011, la marca lanzó la revista Red Bulletin

y la distribuyó en las ediciones dominicales de periódicos como Los Angeles Times,

Chicago Tribune, Miami Herald y Houston Chronicle. Producto de Red Bull Media

House, se imprimieron más de 1,2 millón de ejemplares; exactamente el número de

suscriptores pagos de Sports Illustrated. En marzo de este año, la empresa estrenó The

Art of Flight, una película sobre snowboard protagonizada por el célebre Travis Rice,

considerado entre los mejores 20 competidores de esa disciplina en el mundo. Los

mensajes de RBMH se generan para todos los formatos existentes, y son levantados

por la mayoría de los medios. Red Bull consiguió resolver un problema fundamental:

elaborar mensajes que funcionan con igual efectividad en diferentes mercados.

Mi nombre es peligroLa gran idea de Mateschitz al momento de planificar la estrategia de marketing para

posicionar su bebida, fue venderla como un producto ultra-premium en una categoría

propia —la de los energizantes—, y a un precio diferencial: US$ 2 la lata; la gaseosa más

cara del mercado. Hasta que logró su cometido pasaron años, atravesó una diversi-

dad de obstáculos y casi quedó en la ruina. Después de trabajar en Unilever

vendiendo detergentes, Mateschitz se forjó una gran carrera como líder de

marketing de los dentífricos de la firma alemana Blendax, más tarde adquirida

por P&G. En 1982, siendo aún empleado de la compañía, viajó a Tailandia, y allí

probó una bebida que le curó el “jet lag”. “Krating Daeng” se llamaba; en tailan-

dés, “búfalo de agua”. En 1984 Mateschitz renunció a Blendax para aliarse con

Chaleo Yoovidhya, un vendedor tailandés de la bebida que el actual CEO de

Red Bull había contactado para hacer negocios. Cada uno invirtió US$ 500.000

de sus ahorros por 49% del emprendimiento. El 2% restante quedaría para el

hijo de Yoovidhya. Pero algo estaba claro: Mateschitz lideraría la compañía. Su

decision fue bautizar a la start-up con el nombre de Red Bull. A la receta ori-

ginal le agregó gas, para hacerla más familiar al paladar occidental, y mantuvo

sus tres ingredientes básicos: un aminoácido llamado taurina, la cafeína y el

carbohidrato derivado de la glucosa, la glucuronolactona. Pero la burocracia

austríaca no habilitaba su producto para la venta sin pruebas científicas que

avalaran su inocuidad. Tres años le costó obtener la licencia; dos, vender

bien su producto, y la misma cantidad de tiempo tocar fondo en términos de

pérdidas. Finalmente, en 1990 alcanzó el punto de equilibrio. En el ‘93 ya había

cruzado la frontera húngara, y enseguida entraba al mercado alemán. Tan bien

le fue, que al poco tiempo la empre-

sa no podía satisfacer la demanda

ni conseguir el aluminio suficiente

para fabricar las latas. Una vez más,

sus ventas cayeron en picada. Tardó

cuatro años en revertirlo. En Ingla-

terra le prohibieron usar el término

“bebida energizante” porque la marca

estaba registrada. En meses, Red Bull

perdió US$ 12 millones. Mateschitz

echó a todos y contrató a un nuevo

director de marketing que se dedicó

a recorrer clubes nocturnos frecuen-

tados por estudiantes. La bebida

logró imponerse.

Colorín coloradoEs independiente, despreocupa-

da, anti-establishment, extremista,

irreverente, intrépida y bizarra. Pero

es líder, rentable, admirada, envidiada,

y seguida por toda su industria. Red

Bull: es una marca de acero. z

© WOBI

Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI.Leandro Zanoni es colaborador experto en tecnología y negocios.

/wobi

r e d b u l l p a t r o c i n a m Á s d e 6 0 0 a t l e t a s



LIDERAZGOLIDERAZGO

Boris Franz Becker (45)nacionalidad: alemana

entrenador: Bob BrettPuesto en el ranking mundial: ex número 1

Logros: ganó seis veces el

campeonato de singles Grand

Slam, fue medalla de oro olím-

pica en dobles y el jugador

más joven en ganar Wimble-

don a los 17. Ganó 3 finales

ATP Masters World Tour. La

revista Tennis lo calificó en

el puesto número 18 en su

lista de los 40 jugadores más

grandes de la historia de

1965 a 2005.

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BoB BreT, e nTr e na-

dor deL cé-LeBre TenisTa

aLemán Boris Becker y de Los

camPeones croa-Tas Goran ivaniševic

y marin ciLic, dice que, en cuaLquier dis-

ciPLina, Todo Funciona iGuaL: La cLave deL éxiTo

radica en aPosTar a Los in-dividuos con más PoTenciaL.

TalenTo hay uno

soloLos jugadores de alto desempeño,

sean presidentes ejecutivos famosos,

vendedores de primer nivel, grandes

desarrolladores de productos o estre-

llas profesionales de cualquier oficio,

tienen habilidades muy buscadas, y

pueden ejercerlas en cualquier lugar

del mundo. ¿De qué forma lograr el

mejor desempeño sostenido de un

individuo de esta categoría?

Los grandes entrenadores deportivos

—como Harry Hopman en tenis, Bill

Walsh en fútbol o Mike Krzysewski en

el básquet universitario estadouni-

dense— son ejemplos sobresalientes.

Detectan personas con un desempe-

ño extraordinario y crean un legado

de excelencia sostenida.

¿Cómo llevar las lecciones que deja

el desempeño deportivo brillante al

mundo de los negocios? Para explo-

rar esta pregunta, dos tipos de entre-

nadores diferentes, Bob Brett y Roger

Martin, cuentan sus experiencias.

Bob Brett dedicó su carrera a entrenar

a los tenistas con los mayores logros

y reconocimientos, incluidos Boris

Becker (que alguna vez fuera número

uno del mundo, además de ganar seis

Grand Slams), Goran Ivaniševic (nú-

mero dos del mundo y campeón en

Wimbledon), y Marin Čilić (actual nú-

mero 15 del ranking global). Además,

Brett es consultor de alto desempeño

de Tennis Canada, el consejo nacio-

nal de administración de ese deporte,

Por Jennifer riel

Ç◊ı˜Âç√∫˜µ≤≥÷åß∂ƒ©˙∆˚¬…Œ„´‰ˇÁ¨ˆØ∏ˇÁ¨¨¨¨¨ÁˇˇˇˇˇˇΩ≈ç√∫˜µ≤≥ß∂ƒ©˙∆˚¬…œ∑´®†¥¨ˆøπ`¡™£¢∞§¶•ªº–‘“πøˆ¨¥†®´∑∑´®†¥¨ˆ¨¥ˆˆˆˆc≥≤µ˜∫√≈¸˛˛Ç◊ı˜Â¯˘¿ÆÚÒÔÓ˝ÏÎÍÅ

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064_068 LIDER talento.indd 65 7/23/13 11:09 AM

LIDERAZGO


y así fue como conoció a Roger Martin, su presidente. En su

función actual como decano de la Escuela Rotman, en su

carrera anterior como socio de Monitor Company, y más re-

cientemente como asesor de presidentes ejecutivos, Roger

Martin dedicó décadas a trabajar con los talentos de más

alto desempeño en el ámbito de los negocios.

¿Cómo sabe usted quién “tiene lo que hace falta” para ser campeón en el tenis? (Bob Brett) Se empieza con el talento de primer nivel, que

es una combinación de capacidad para aprender, capaci-

dad para leer el juego y habilidad física. Sin embargo, no

podemos ignorar el deseo y el carácter.

En general, en el tenis hay tres cosas que

se deben mirar: manos, pies y ojos. En las

manos, la facilidad con la que el jugador

le pega a la pelota y la pelota sale de la

raqueta; en los pies, una cierta gracia y

eficiencia en los movimientos, y en los

ojos, una chispa, un grado de atención

aguda y capacidad para aprender obser-

vando e imitando sin que se necesiten

demasiados detalles.

La habilidad para aprender debe ser una constante en los campeones. Pero la definición de talento varía según la industria. ¿Qué piensa del talento en el mundo de los negocios? (Roger Martin) Bob parece tener una de-

finición con más matices de lo que es el

talento en su campo que la que yo tenía

cuando me inicié en el mío. Tiene una

heurística que ha ido perfeccionando en

sus 30 años de experiencia. Cuando yo

era más joven, intenté desarrollar a de-

masiada gente que carecía de ese talen-

to básico. Pero ése fue mi error, no el de

ellos. Ahora me he puesto más selectivo. Trato de limitar mi

servicio de consultoría a los CEO de primera línea y a los

pupilos con un gran talento. El desafío siempre radica en

identificar al talento en el que realmente se justifica invertir.

No es difícil analizar el mundo y encontrar a los individuos

más talentosos, pero ese talento ya es muy costoso y, a me-

nudo, ya ha definido la forma en que funciona.

La clave está en encontrar el potencial. ¿Quién tiene el poten-

cial para sobresalir? En los negocios, tiene que ver con la ca-

pacidad para trabajar con la heurística, operar en medio de la

complejidad con reglas generales e intuición, en lugar de eje-

cutar un algoritmo. En el área de consultoría, y en general en

el trabajo intelectual, buena parte de la tarea requiere la aplica-

ción del criterio personal. Entonces, eso es lo que busco. Signi-

fica detectar las primeras señales débiles del potencial futuro.

(B.B.) En lugar de focalizarnos totalmente en el desempeño

pasado y actual, la pregunta más importante para seleccio-

nar a los jugadores de alto desempeño es: “¿Hasta dónde

podría llegar?”. ¿Qué podría construirse sobre estos cimien-

tos promisorios? Al entrenarlos, el interrogante es: “¿Qué

podría lograr este individuo?”. ¿Dónde están las fortalezas

y cómo relacionarlas, cómo reducir al mínimo las áreas de

debilidad? Es importante entender cómo la gente talentosa

lidia con la presión, qué los motiva, cómo enfrentan el fra-

caso y las limitaciones, y qué es lo que más valoran.

Hay atletas extraordinariamente talentosos que no logran ser campeones y jóvenes bri-llantes que no triunfan. Más allá del talento, ¿qué otra cosa hace falta? (B.B.) Los atributos que busco son simi-

lares a los que mi amigo Stan Nicholes,

el gran entrenador de la fuerza y la pre-

paración física, llamaba “las cualidades

de un campeón”. Son cuatro: primero,

la capacidad para jugar de la mejor ma-

nera cuando hace falta; o sea, jugar al

mejor nivel cuando la presión es más

alta. Segundo, la capacidad para ir más

allá de las expectativas o los niveles

de dolor, para tener la fortaleza de ser

mejor que nunca antes, mejor que lo

que cualquiera creería posible. Tercero,

la capacidad para superar las dificulta-

des, sortear el obstáculo en lugar de

desmoralizarse. Y cuarto, la lealtad, el

compromiso con un equipo, un entre-

nador y un régimen de largo plazo.

(R.M.) Hay una gran interacción con el

mundo de los negocios si tenemos en

cuenta esta lista de criterios. Cuando re-

flexiono sobre cómo pensaba en los que

sobresalieron genuinamente en mi vida como consultor,

hay algunos elementos predominantes. El deseo por su-

perar las expectativas es uno. Los talentosos tienen la

predisposición a buscar una gran solución para un clien-

te cuando al cliente le bastaría con una buena solución.

Y, en términos de superar la dificultad, creo que tiene

que ver con el aprendizaje. En la vida, chocamos con-

tra muchas paredes. Cuando los que alcanzan un gran

desempeño chocan contra una pared, la ven como una

oportunidad para aprender y crecer. En los negocios, en

el largo y complejo camino hacia la cima, si usted no es

de los que aprenden, no va a llegar muy lejos.

En otras palabras, para mucha gente, chocar contra una pared es el fin; en cambio, para los talentosos, es el

los campeones

no se miden con respecTo al Triunfo de hoy sino en relación con el

fuTuro posible. en lugar de descansar conforTablemenTe en su lugar de número uno,

se esfuerzanpor hacer las cosas aún mejor, para llegar a ser el número cero.


67.

marin ciLic (25)nacionalidad: Croata entrenador: Bob BrettPuesto en el ranking mundial: 9Logros: nº 2 del mundo en

2005 en la categoría junior.

Ganador de un roland

Garros. Se lo suele comparar,

por su estilo y altura,

con el tenista argentino

Juan Martín del Potro.

el buen ejemplo del deporTeBob Brettnacido en Australia, es uno de los entrena-

dores de tenis más reconocidos del mundo.

Se dedicó a este deporte y a sus jugadores

líderes durante los últimos 35 años. Su eta-

pa más famosa como entrenador fue el pe-

ríodo 1987-1991, cuando guió los pasos del alemán Boris Becker,

que se alzó con el Abierto de Australia, Wimbledon y el Abierto de

los Estados Unidos.

roger martin es decano, está a cargo de la Cátedra de

Investigación Premier en Competitividad

y Prosperidad y es profesor de Gestión

Estratégica en Rotman. Su último li-

bro es Playing to Win: How Strate-gy Really Works, junto a A. G. Lafley (Harvard Business

School Press, 2013).

Jennifer riel es directora asociada del Desau-

tels Centre for Integrative Thin-

king en la Escuela de Negocios

Rotman.

/wobi.es


LIDERAZGO


comienzo. ¿Qué ocurre con los demás elementos que cita Bob, jugar bajo presión y la lealtad? (R.M.) La lealtad es un punto muy im-

portante. Si usted desea que alguien in-

vierta en capacitarlo, será mejor que no

abandone a mitad de camino. Sería una

gigantesca pérdida de tiempo que alguien

abandone el barco cuando está a mitad

de camino en su proceso de desarrollo.

Entonces, el compromiso es necesario

para llegar a un gran desempeño.

Escribí sobre la maestría y la originalidad

antes, y creo que ambas son importantes.

Tal como dijera Malcolm Gladwell sobre

la regla de las 10.000 horas en Outliers;

lleva mucho tiempo llegar a la auténtica

maestría, haya sido usted bien capacitado

o no. Respecto de jugar al máximo de su

nivel cuando más importa, de algún modo, el mundo de

los negocios facilita este punto. Bob no puede salir a la

cancha con un jugador durante un partido; en cambio, yo

siempre puedo ir a una reunión importante de empleados

junior para darles mi apoyo. Sin embargo, no cabe duda

de que, a su debido tiempo, el empleado junior tendrá que

llegar a los más altos niveles de desempeño sin que yo

esté presente. Tienen que jugar dando el máximo de su

potencial y más también.

Como en todo, la mentalidad importa. Éste es un aspec-to crítico de la diferencia entre los campeones, los que maximizan su capacidad, y los que no lo hacen. (B.B.) Sí. Los campeones asumen una res-

ponsabilidad personal por su desempeño.

Pueden —y hasta los entusiasma— ser

parte de una idea del entrenador y hacer

el resto solos. Aceptan no tener el cuadro

completo de situación, y asumen el ries-

go de intentarlo de todos modos. Pueden

trabajar en un proyecto inconcluso, crear

una sección crítica de la iniciativa y ejecu-

tarla cuando hace falta. Están ansiosos por

ser dueños del desafío y ven al entrenador

como una fuente de orientación general e

inspiración, más que como una fuente de

instrucciones detalladas.

En 1985, Ivan Lendl era el número uno

del tenis mundial. En ocasiones, compar-

tía conmigo nuevas rutinas de entrena-

miento que agregaba porque creía que le

iban a permitir mantener su supremacía.

Los campeones no se miden con respec-

to al triunfo de hoy sino en relación con

el futuro posible. En lugar de descansar

confortablemente en su lugar de número

uno, se esfuerzan por hacer las cosas aún

mejor, para llegar a ser el número cero.

Ser campeón tiene que ver con correr el

arco; una repetición más, una pesa más

pesada, encarar una oportunidad que no

es cómoda pero parece correcta.

¿Cómo se entrena a ese individuo? (B.B.) Hay que trabajar con lo que uno

tiene y construir ventajas a partir de allí.

Existe una gran diferencia entre trabajar

con jugadores del circuito profesional o

con principiantes. Con los jugadores jó-

venes, hay una ventana de desarrollo

más grande, durante la cual la visión de

un entrenador puede ser más creativa.

En este punto, uno debe ser consciente

y estar a tono con los elementos del desempeño de un

individuo que atrae su atención, algo que lo diferencia

de los demás y que podría darle una ventaja competi-

tiva en los niveles más altos. ¿Dónde están las fortale-

zas —las potenciales armas— desde una óptica técnica,

física y psicológica? Y luego desarrollar estas áreas hasta

convertirlas en una ventaja competitiva sustentable… Allí

puede haber un campeón.

(R.M.) Todos los que alcanzan un alto desempeño son diferen-

tes, y necesitan un enfoque distinto hacia su desarrollo. Pero el

entrenamiento de largo plazo es menos ubicuo en el mundo

de los negocios que en el deporte. En el tenis, prácticamente

todos necesitan un entrenador para ser exi-

tosos, y la mayoría de los grandes perma-

necen junto al mismo entrenador durante

largos períodos. En los negocios, muchas

estrellas tienen mentores informales, pero

no alguien que los capacite en el largo pla-

zo. Me pregunto cuánto mejores podrían

llegar a ser si la capacitación fuera real y

consistente. Es un punto interesante: mu-

cho se ha escrito y estudiado sobre cómo

gestionar y desarrollar a la mayoría de los

ejecutivos. Pero creo que con los emplea-

dos de alto desempeño haría falta bastan-

te más personalización. Porque ellos son

distintos. Nunca van a ser iguales y no se

los puede tratar de la misma manera. Usted

tiene que trabajar con lo que ellos tienen,

saber bien qué es y encontrar un camino

personalizado hacia adelante.

Goran ivaniševic (41)nacionalidad: Croata entrenador: Bob BrettPuesto en el ranking mundial: ex número 2

Logros: fue el único jugador

en ganar en Wimbledon

como invitado en 2001. Se

alzó con un Grand Slam en

1995, entre otros premios.

con los empleados de alto desempeño haría falTa basTanTe más

personalización. porque ellosson disTinTos. nunca van a ser iguales y no se los puede TraTar de la misma manera.

Continuación en página 127


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01 avisos.indd 5 3/15/13 11:01 AM

rts

revistaz Mira quién habla

¿Cosechas que conversan entre sí y con los agriculto-

res? ¿Vacas que piden mejor alimentación? ¿Minerales

que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la

nueva realidad de la denominada “Internet of Everything”

(IoE): un mundo de posibilidades sorprendentes.

televisiónz Ad Factory. Interbrand. Descubra todos los secretos

detrás del proceso creativo de las campañas publicitarias

más exitosas de Interbrand.

Miércoles 14 de agosto 22.00 hs.

z Spotlight: Kevin Roberts. Viva una charla íntima

con el exitoso experto en marketing: se enterará sobre

cómo innovar en los procesos creativos para triunfar en el

mundo de las ideas.

Viernes 9 de agosto 21.00 hs.

z Mega inventos. ¿Se imagina cómo es el mundo de

la construción de innovación tecnológica tras bambali-

nas? Martes 20 de agosto 20.00 hs.

sitez Henry Chesbrough: Cinco caminos para la

innovación abierta.

z Andy Cohen: Cómo crear un momento mágico.

z Dror Benshetrit: La inspiración detrás del diseño.

AuspiciA lA siguiente sección

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Innovación

innovación

Henry Chesbrough

Ken Robinson

071 INNO TAPA Supervielle.indd 71 7/22/13 3:09 PM


INNOVACIÓN

¿Cosechas que

conversan entre sí y con los

agricultores? ¿Vacas que piden mejor

alimentación? Minerales que advierten

sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva

realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE):

un mundo de posibilidades sorprendentes. Por Pablo Wahnon

hablaMiraquién

072_075 INNO Tecno futuro.indd 72 7/22/13 1:41 PM


Una mazorca de maíz le dice a la otra:

“Correte que no tengo lugar, no me

llega el sol”. Una planta de soja le

manda un sms al dueño del campo

para comunicarle que tiene sed; es

que no llovió en las últimas dos se-

manas. Un trozo de mineral le advier-

te a la empresa minera dueña de la

explotación que “no está en su mejor

estado de pureza”.

No son bromas de chicos, son casos

reales de “cosas” y elementos orgáni-

cos que hablan entre ellos y con las

personas. ¿Suena futurista? Pues es-

tamos viviendo este futuro.

La comunicación es esencial para

que estas cosas sucedan. Este tipo

de comunicación tecnológica es la

que está abriendo las puertas de la

nueva “vida”; la 3.0.

Durante el Cisco Partner Summit 2013

llevado a cabo en Boston, y en el que

WOBI estuvo presente, pudimos ver

cómo se está forjando el último esla-

bón de la cadena, denominado, Inter-

net of Everything (IoE; o Internet de

las cosas). Esta Internet consiste en la

posibilidad de que cualquier elemen-

to se conecte a la red para dialogar

—literalmente—, procesar información y tomar decisiones. La era inaugura una

nueva tríada de la comunicación: P2P (persona a persona), P2M (personas a má-

quina), y M2M (máquina a máquina).

Mejor habladosLos dos últimos eslabones surgieron en tiempos recientes. La nueva genera-

ción de inteligencia artificial que IBM desarrolló con su innovación Watson se

trata de un sistema cognitivo que podría transformar cómo piensan, actúan y

operan las organizaciones aprendiendo a través de las múltiples interacciones

diarias y concluyendo cuáles son los mejores resultados que podrían obtenerse

con variables dadas. Watson ganó los titulares de los medios cuando el sistema

—apelando al lenguaje natural— derrotó a los mejores jugadores humanos del

famosísimo programa televisivo de preguntas y respuestas Jeopardy! Muchos

de los interrogantes, incluso, eran bastante ambiguos como para que una má-

quina los comprendiera.

El otro de los eslabones del final de la cadena tiene que ver con la computación

en la nube, facilitadora de estas tecnologías de avanzada y capaz de llevarlas a

cualquier lugar del mundo sin que uno siquiera se entere de ello. Un objeto co-

nectado a la red ya no necesita todo su poder de cómputo en sí mismo, como se

suponía hace años serían los robots. Su inteligencia reside en la nube. Los escri-

tores de ciencia ficción no pudieron anticiparlo: objetos mínimos, ínfimos, con un

poder e inteligencia supremas dominando grandes sistemas y redes complejas.

Productos realesIoE no es una idea teórica, insistimos. La firma Cisco identificó 21 soluciones que

actualmente están comercializándose y que se apoyan en este paradigma en un

mercado que estima mover US$ 613.000 millones hacia fines de 2013. Pero, como

los mismos ejecutivos de Cisco aclaran, estas son las soluciones ya desarrolladas,

no las que vendrán ni las aún no imaginadas. La torta se inflará tanto, que los

fabricantes de nuevas tecnologías no podrán resistir la tentación de comerse una

parte de ella. Este año, por ejemplo, se espera que los dispositivos con conexiones

móviles superen a la población mundial. Para 2020, alcanzarán los 50.000 millo-

nes. Y esto es un paso definitivo hacia la conexión entre personas y cosas.

El estudio de Cisco, “Índice de Valor en IoE”, en el que participaron 7.500 líderes

empresarios de 12 países, descubrió que Estados Unidos, China y Alemania ob-

tendrán el mayor valor de estas innovaciones este año. Las empresas podrían

casi duplicar sus ganancias mediante una mayor adopción de prácticas de ne-

gocios y tecnologías que aprovechen el sistema IoE. Se calcula que podrían ob-

tenerse otros US$ 544.000 millones si las compañías ajustaran sus estrategias

para aprovechar mejor esta tendencia. Y el mercado potencial para la próxima

habla



década: US$ 14.400 millones. Mucho.

“Esta nueva Internet tiene la capacidad

de reformar la economía global y trans-

formar significativamente sectores cla-

ve”, afirma Ricardo Moreno, VP de Part-

ners US y Latam de Cisco. “La pregunta

es quién liderará la vanguardia y será el

ganador indiscutido. Nuestro estudio

dejó entrever que el éxito no tendrá

que ver con la ubicación geográfica ni

con el tamaño de la empresa, sino con

quien logre adaptarse con mayor rapi-

dez a este modelo.” El nuevo escena-

rio global que favorece la igualdad de

oportunidades.

BaratísimoPara que cualquier cosa o elemen-

to se pueda conectar a Internet, lo

que faltaba eran sensores y pro-

cesadores producidos a costos

mínimos. Y eso es lo que está logrando Texas Instruments: hoy vende chips

a US$ 0,99. Durante los últimos años, la infraestructura de red también siguió

creciendo y desarrollándose por múltiples canales. En particular, ha aumen-

tando la penetración geográfica gracias a las redes celulares que transitan el

camino de las tecnologías 3G, 4G y LTE (transmisión 4G a las más altas veloci-

dades), algo que convertirá en realidad el sueño de la banda ancha inalámbrica.

Cisco tiene ambiciosos planes para IoE: “Vamos a ser la compañía número 1”,

pronostica su CEO John Chambers, especialista en liderar transiciones de mer-

cado para que su empresa esté siempre un paso adelante en las sucesivas olas

tecnológicas. Pero IoE no es el sueño de una compañía, sino de un ecosistema. El

software es una parte clave del modelo IoE, y aquí aparecen jugadores externos

a la estructura tradicional provista por Cisco, entre ellos, IBM, Oracle y Microsoft.

Por su parte, HP también se encuentra trabajando fuertemente en el área de redes,

desde que compró 3Com. El ecosistema además se verá fortalecido con el anun-

cio exclusivo dado a conocer recientemente en el PartnerSummit; Cisco Open.

“Se trata de una nueva generación de chips programables que estarán en el

corazón de los switches. De esta forma, la infraestructura de Internet contará

en cada switch con APIs (del inglés, “application programming interface”), que

permitirán a otras compañías programar sobre ellas”, explica Juan José Nogue-

ra, CEO de la distribuidora de hardware Distecna. Un switch no funcionará más

como un router con capacidades de priorizar tráfico, sino que poseerá un nuevo

nivel de inteligencia: comprenderá el nivel de importancia del contenido que

pasa a través de él.

La inteligencia ya no radicará solamente en el centro de datos. Existirá una

“Network as Platform” (red como plataforma), propuesta por el mismísimo

John Chambers. Las consecuencias de esta revolución potencial aún no se

comprenden cabalmente, pero algo hay cierto: Internet será una red inteli-

gente ¡sin servidores!

Todos podemos hacerloMientras el futuro sigue delinéandose, la realidad es que los objetos ya pueden

conectarse a Internet. Un cultivo de maíz —una de las soluciones presentadas por

Cisco— puede, a partir de sensores especiales, dialogar y pedir cosas en tiempo

real de acuerdo con sus necesidades: más riego, fertilizantes, cambios en la

temperatura. Google, en un ejemplo de vanguardia, diseñó un auto que tiene

más de 300.000 kilómetros recorridos por las calles de San Francisco, que se

maneja sin conductor, en todo tipo de condiciones terrestres y cambios de

clima. Incluso se maneja a sí mismo mejor de lo que lo haría una persona.

Para que cualquier cosa o elemen-

to se pueda conectar a Internet, lo

que faltaba eran sensores y pro-

cesadores producidos a costos

De DónDe provenDrá el valorLos principales sistemas generadores de valor del sistema IoE en 2013 serán:

n Cadena de abastecimiento: US$ 158.700 millones

n Experiencia del cliente: US$ 145.200 millones

n Innovación: US$ 110.500 millones

n Recursos: US$ 109.700 millones

n Productividad de los empleados:

US$ 89.300 millones

Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems

¿Cuál es nivel De Confianza en ioe?Los líderes empresarios de los países emergen-tes esperan obtener beneficios de la Internet de las cosas. Según el estudio de Cisco, son los más optimistas res-pecto a la obtención de valor (en una escala de 1 a 10):

1. inDia

2. China

3. Brasil

4. MéxiCo

5. rusia

6. países no eMergentes

8,2

8

7,9

7,4

7,2

6,7

Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems

M2M (máquina a máquina): 45%

p2M (persona a máquina): 24%

p2p (persona a persona): 31%

INNOVACIÓN



Gracias al sistema IoE, estos vehículos pueden conectarse entre sí, y saber,

por ejemplo, que hay tres vehículos adelante que están pisando el freno. Es-

tos autos podrán moverse como colonias, en las cuales la prioridad es el

tráfico del conjunto. Y no es ciencia ficción.

Desde 2010, la empresa Xively, que concreta modelos para funcionar en la

Internet de las cosas a través de servicios basados en la nube, comerciali-

za soluciones IoE. Una de las más notables: un sistema que emplea chips que

implantan en las orejas de las vacas y permiten asegurarse de que se están ali-

mentando bien y que nada les falta. Cada vaca genera por año 200MB de datos.

Para aprovechar la Internet de las cosas, una empresa tiene que pensar en cuáles

son las mejoras disruptivas a las que accedería si los objetos que son parte de su

negocio usan Internet para M2M o P2M.

Juan Pablo Estévez, director general Multi Country Region de Cisco, comparte un

caso que están estudiando: “Tenemos una empresa minera que descubrió con

IoE la posibilidad de garantizar una calidad extrema en el producto que vende.

Si el producto comunica su estado en tiempo real, se logra mejorar su grado de

pureza. Esto no solamente le facilitaría elevar sus precios, sino acceder a nuevos

mercados. Sería parte de una elite de proveedores mundiales capaces de proveer

ese componente a esa calidad”.

El árbol que invierte en la BolsaEn Bélgica hay un árbol digno de Magritte. Se trata de @eostalkingtree, el primer

árbol con capacidad de enviar mensajes por Twitter al mundo. Ericsson mismo

expandió esta experiencia en diferentes países. Puede seguirse en #ectree.

El árbol habla y comunica su estado, los cambios de clima, toma fotos del entorno,

es capaz de detectar si alguien lo tocó. La tecnología de computación en la nube le

permitirá al árbol hasta pedir dinero prestado a través de Twitter, recaudar algunos

dólares y acceder a sistemas de Big Data especializados en mercados financieros,

invertir lo que le hayan donado y reunir varios cientos de millones. Después orga-

nizarse como una persona jurídica y usar su poder: decidir, por ejemplo, que toda

su especie debe estar en IoE. El árbol se multiplicaría de formas insospechadas.

Esta es la tecnología actual, no la del futuro. Y aún no hemos hablado de la “ca-

pacidad de fuga”. La firma de computación en redVMware permite virtualizar

computadoras de forma tal que cada servidor físico contenga varios servidores

virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse

por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se

encuentran en un centro de datos, vuelan por la red.

En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér-

minos, los que sean capaces de crear ecosistemas

y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al-

gunas serán pequeñas compañías, otras,

grandes corporaciones; quizá alguna

persona lo logre. Así como Copérnico

nos movió del centro del Universo y

Freud del centro del “Yo”, IoE nos des-

tierra del centro del universo “dialógi-

co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),

y mucho más de lo que lo hacen los

humanos. z

© WobI

Pablo Wahnon es matemático, colaborador especiali-zado en tecnología y negocios.

ConversaDoresEn la actualidad, el porcentaje de diálogo en Internet se divide así: 8,2

8

7,9

7,4

7,2

6,7

Fuente: John Chambers, del Cisco Partner Summit 2013

M2M (máquina a máquina): 45%

p2M (persona a máquina): 24%

p2p (persona a persona): 31%

la ley De MetCalf Esta ley afirma que el valor de una red crece según la cantidad de nodos conectados. Así, en su momento, un fax solo no valía nada, pero a medida que se agregaron más equipos a la red, aumentó su valor. En Internet of Everything (IoE) ya hay 10.000 millones de dispositivos conec-tados, y se espera haya muchos más. Otro ejemplo claro es el de las redes

sociales: cuantos más usuarios contactos hay, más valor se

obtiene. virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse

por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se

En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér-

minos, los que sean capaces de crear ecosistemas

y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al-

gunas serán pequeñas compañías, otras,

grandes corporaciones; quizá alguna

persona lo logre. Así como Copérnico

nos movió del centro del Universo y

Freud del centro del “Yo”, IoE nos des-

tierra del centro del universo “dialógi-

co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen), co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),

y mucho más de lo que lo hacen los

es matemático, colaborador especiali-

contactos hay, más valor se obtiene.

s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r

072_075 INNO Tecno futuro.indd 75 7/23/13 11:36 AM

01 avisos.indd 20 7/19/13 6:53 PM

01 avisos.indd 21 7/19/13 6:54 PM


estrategia

Los medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo.

Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan

un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usuarios

para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con

la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo. Incluso

están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores

de su marca ni los intereses de los consumidores.

La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten

cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las orga-

nizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.

En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a

millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una

mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing.

¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores?En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a

las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan.

Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que

o no tuitear?

Los medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo.

¿Tuitear

078_081 ESTRA tuitear.indd 78 7/22/13 2:23 PM


protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la “Primavera Árabe”), en realidad esos

esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho

más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimientos como “Correr descalzo” o

“Hágalo usted mismo”, fomentados por comunidades apasionadas por las actividades

y elecciones de estilos de vida diferentes. Lo interesante es que ambos movimientos

fueron respaldados por empresas con fines de lucro (la firma de calzado de goma

Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayudaron

a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande.

Hace 10 años, Anand Swaminathan y James Wade, de la Universidad de Emory,

explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a

menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por

las organizaciones que promueven los movimientos sociales”. No puede sorpren-

dernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de mane-

ra cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios.

Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimien-to técnico o experiencia previa; recursos financieros y de información, y legitimidad. Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de

comunicación que permita alcan-ce, participación, escala e impacto nunca antes visto, y un compro-miso auténtico y de largo plazo por parte de los líderes. Este último

punto es crítico, porque es importan-

te ser realista y saber dónde aplicar y

dónde no esta clase de estrategias.

Compañías como Tom’s Shoes, Patago-

nia y Kickstarter han triunfado porque

sus marcas, productos y razón para ser

rentables explotan los movimientos.

Cada una logró entretejer la acción

colectiva directamente en su estrategia

de experiencia de marca y, al hacerlo,

expandió sus respectivos movimientos

entre un público más amplio y aumen-

tó su efectividad y rentabilidad.

Cuando una organización se com-

Las investigadoras

PauLa GoLdman es antro-

póloga y emprendedora social.

Su trabajo de investigación

para el doctorado de Harvard

analizó cómo las ideas no

ortodoxas se convierten en la

norma. Es directora de Omid-

yar Network, una entidad de

inversión filantrópica creada

por Pierre Omidyar (fundador

de eBay).

Suzanne GibbS Howard colidera el negocio de IDEO

dedicado al Diseño Organiza-

cional y de Sistemas.

o no tuitear?La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales —con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad.

Por PauLa GoLdman y Suzanne GibbS Howard


estrategia


La pasión mueveel mundo

The Bold ITalIc

Whole Foods

dropBox

eTsy

FITBIT

hackFWd

kIcksTarTer

The NorTh Face

opeNIdeo

NIke+ FuelBaNd

Blue BoTTle coFFee

23 + me

pINTeresT

BedsIder

Zappos

inperTeNeNcIa

parTIcIpacIóN

dIreccIóN del movImIeNTo por parTe de la marca

exclusIvo

aspIracIóN

mostrar lo mejor de la vida urbana

vivir de manera saludable

simplificar la vida

crear y vender artesanías

ayudar a la gente a tener una vida más activa

liberar el talento tecnológico europeo para construir compañías

alimentar proyectos creativos

mover los límites de las actividades al aire libre

resolución de problemas globales por el bien común

vivir la vida como si fuera un deporte

vender café que no genere culpa ingerir

ayudar a la gente a conocer sus genes

compartir productos y hallazgos creativos

prevenir los embarazos no deseados

realizar una tarea con un propósito superador

contenido generado por el usuario

Fanáticos de la comida

colaboración radical; autoeficacia

movimiento de hacedores

movimiento de autocuantificación (Quantified self movement)

start-ups europeas

crowdfunding

deportes de aventura (ee.uu.), renovación al aire libre (china)

crowdsourcing

movimiento de autocuantificación (Quantified self-movement)

capitalismo consciente

medicina personalizada

Álbum de recortes

Feminismo 2.0

Felicidad

agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013

N

Blue Bo

CompañÍa pasión movimiento


81.

relaciona un nuevo “movimiento al

aire libre” con las antiguas y arraiga-

das creencias sobre el poder de la

naturaleza para renovar el espíritu.

De modo de ilustrar este concepto,

las imágenes incluyen a un antiguo

poeta chino representado con su

estilo tradicional pero vistiendo un

equipo de The North Face.

La empresa también montó un centro

neurálgico social en el que los “novatos

de las actividades al aire libre” pueden

personalizar la experiencia y encontrar

aventuras que les agraden. En China,

tanto el canal digital como el mino-

rista apuestan a conectar a los recién

llegados con entusiastas y clubes que

tienen experiencia en las actividades al

aire libre. A medida que la plataforma

evolucione, ayudará a los aspirantes a

aventureros a planificar viajes, aprender

habilidades y compartir experiencias.

Alejarse del centro hacia los márgenes

de la sociedad permite a las empresas

sortear los temas tabú con una libertad

que rara vez se disfruta en otros ám-

bitos. En 2010, la Campaña Nacional

estadounidense para Prevenir el Emba-

razo Adolescente y No Deseado lanzó

junto con IDEO el programa Bedsider,

un recurso de información anticon-

ceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de

entre 18 y 29 años. El equipo de diseño

reconoció que a las mujeres jóvenes

no les interesaba o no tenían suficien-

te conocimiento sobre los métodos

anticonceptivos. Por el contrario, era

una mera tarea de rutina.

Bedsider aborda a las mujeres de ma-

nera renovada y las invita con audacia

a “tomar el control de su vida sexual”.

En noviembre de 2011, la Campaña

Nacional de los Estados Unidos inau-

guró la cruzada de servicios públicos

multimedia a 3 años, a través de la

cual promocionó a Bedsider y su sitio

web, en el que brinda información

sobre los métodos de control de la

natalidad disponibles. El esfuerzo

Lo “in” y lo “out”en medios sociales

La realidad de construir una comunidad con

participación y propósito obliga a las

organizaciones a reconsiderar qué

cosas importan hoy en un mercado en el

que los consumidores exigen más que meros productos y servicios; desean una marca en

la cual creer.

inperTeNeNcIa

parTIcIpacIóN

dIreccIóN del movImIeNTo por parTe de la marca

exclusIvo

aspIracIóN

outcreeNcIa

propósITo

auToorgaNIZacIóN

INclusIvo

auTorrealIZacIóN

contenido generado por el usuario

Fanáticos de la comida

colaboración radical; autoeficacia

movimiento de hacedores

movimiento de autocuantificación (Quantified self movement)

start-ups europeas

crowdfunding

deportes de aventura (ee.uu.), renovación al aire libre (china)

crowdsourcing

movimiento de autocuantificación (Quantified self-movement)

capitalismo consciente

medicina personalizada

Álbum de recortes

Feminismo 2.0

Felicidad

promete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de

una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden me-

jorar de manera contundente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar

un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de

marketing rápida es poco probable que triunfe.

Los 4 principios para movimientos socialesEstos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las

firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en

mayor lealtad, influencia y éxito.

1 empIece lejos del ceNTro. permITa Que la geNTe persoNalIce.

En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en

algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva realidad. Del

mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar

lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspirar. Las palabras e imá-

genes audaces y provocativas deberían apuntar a las personas de manera fresca

y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumidores

necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo

propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.

Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa

tecnológicamente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la

compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites

de lo que es humanamente posible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se

propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumidores chinos.

De esta manera, la firma identificó un ángulo específicamente chino para empe-

zar lejos del centro. Desde tiempos inmemoriales, sus poetas han encontrado el

rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos

tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tangible por volver al

aire libre y “renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de

marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campaña Continuación en página 128

/wobi.es



estrategiaestrategia

Fiebre del oro

The Golden CirCle es la fórmula del espeCialisTa en innovaCión simon sinek para Tener un neGoCio verdaderamenTe exiToso e

inspirador, basado en un sueño y un propósiTo real.

Por Pablo Wahnon

082_084 ESTRA Simon SinekG.indd 82 7/22/13 2:23 PM


Martin Luther King, Steve Jobs y los hermanos

Wright llevaron adelante sueños diferentes.

Muchas veces, las dificultades que encontraron

en su camino fueron más allá de lo imaginable.

Pero tenían una estrategia de largo plazo —un

propósito firme—, y una fuerte empatía con la

comunidad a la cual deseaban conquistar. Esos

fueron los pilares de su éxito.

Cuando se trata de definir una estrategia que tras-

ciende el contexto, de largo plazo, las organizaciones

se enfrentan a mucho más que un conjunto de acciones a realizar. Deben encarar

preguntas filosóficas, interrogantes sobre lo que verdaderamente están haciendo.

Simon Sinek, CEO de la consultora Sinek Partners, dice: “Descubrí un patrón que se

repite en todas las organizaciones exitosas. Lo llamo ‘El círculo de oro’”. Al estudiar

diversos tipos de empresas, el especialista descubrió que así sean empleados o

managers, todos saben lo que hacen, no muchos conocen el “cómo” se hace, y

muy pocos saben “por qué” hacen lo que hacen, justamente, lo que más importa

conocer. El círculo de oro de Sinek, un modelo poderoso de liderazgo inspirador,

se dibuja, literalmente, como una órbita, en la que el “Why” (Por qué: la

causa) está en el centro, rodeado por el círculo del “How” (Cómo:

proposición de valor), y este, a su vez, enmarcado en el

“What” (Qué: productos y servicios).

Esta metodología ayuda a los managers a encontrar

una manera de inspirar a su gente, e incluso

hasta de comprender por qué podrían no

estar haciéndolo. Es probable, según Sinek,

que la respuesta sea que la firma no está

respondiendo a una pregunta clave:

“Por qué hacemos lo que hacemos”.

Compradores de creenciasUn ejemplo: hay dos fabricantes

de computadoras. El primero dice:

“Hacemos computadoras genia-

les, son sencillas y fáciles de usar

y están bellamente diseñadas.

¿Desea una?”.

El otro: “En todo lo que hace-

mos creemos que hay que

quebrar el statu quo. Para eso

hay que pensar diferente, y

por eso hacemos compu-

tadoras geniales, que son

fáciles de usar y están

bellamente diseñadas.

¿Desea una?”.

¿Nota la diferencia?

La primera frase es

de una empresa in-

formática cualquiera,

la segunda es de

Apple. “La gente no

compra un produc-

un hombre popularSimon O. Sinek es autor, conocido por popularizar el concepto de “The golden circle” (El círculo de oro), descripto en las conferencias TED como “un modelo sencillo pero poderoso para inspirar a los líderes a iniciar su recorrido con una pregunta: ‘¿Por qué?’”. Es decir, hurgan-do en el propósito de lo que hacen.Sinek es asesor del think tank en inves-tigación de las fuerzas armadas de los Estados Unidos, RAND Corporation, en la que aconseja en temas de innova-ción y planificación. Su primera charla en TEDx, «How Great Leaders Inspire Action», es la séptima más vista en TED.com. Su libro de 2009, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, habla de la toma de decisiones basada en la biología. Sinek es oriundo de Wimbledon, Ingla-terra. Vivió en Sudáfrica y Hong Kong.

to, sino una creencia, y eso es válido

también para los empleados de una

compañía. Si ellos conocen el “Por qué”

(propósito) trabajarán de otra forma y

con otro compromiso”, afirma Sinek.

El “Por qué” no tiene que ver con ganar

dinero: es una causa. Es el propósito,

la creencia, el por qué de la existencia

de la compañía y la razón por la cual

debería ser importante para alguien.

“En este sentido, el problema de las

empresas —añade— no es contratar

gente, sino encontrar a las personas

adecuadas, que crean en lo mismo

que la organización. Esa gente pondrá

el corazón, el esfuerzo y hasta las lágri-

mas para alcanzar sus metas.”

Sueños, ¿sueños son?Los estadounidenses hermanos Wright

(Orville y Wilbur) creían que si logra-

ban construir una máquina que volara,

cambiarían el mundo. Pero no eran

los mejor preparados para tamaña

aventura por esos años (1900). Samuel

Langley, astrónomo, físico, inventor

—llegó a construir dos modelos de

aviones que volaron, pero no logró



estrategia

pilotearlos con éxito—, estaba bien financiado y tenía los mejores contactos. Hasta

el New York Times seguía sus pasos. Todo el mundo lo apoyaba. El público ni sabía

quiénes eran los hermanos Wright.

Hoy, sin embargo, nadie conoce a Langley. La diferencia es que Langley sólo

quería ser rico y famoso, y cuando los hermanos Wright dieron el paso clave, Lan-

gley simplemente perdió interés en la aviación, ni siquiera se ofreció a ayudarlos

en su proyecto brindándoles, por ejemplo, nuevas herramientas tecnológicas.

La gente que creía en los Wright trabajó con ellos como parte de su propio sue-

ño, los que estaban con Langley, solo lo hicieron por dinero.

Y en el caso de Martin Luther King, todas aquellas personas —250.000— que con-

currieron a su famosa marcha en la gran plaza de Washington DC, junto al Lincoln

Memorial, lo hicieron por un sueño, el suyo propio, ni siquiera por el de King.

El grave error de las empresasNormalmente, las compañías comienzan a pensar y comunicar desde el círculo

más amplio, de afuera hacia adentro; es decir, de lo más fácil a lo más complejo.

“Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamaño —apunta Sinek—,

lo hacen a la inversa. Piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera.”

La empresa de correo UPS es un botón de muestra sobre cómo trazar una es-

trategia de largo plazo basada en el círculo de oro. No solo le permite sobrevivir

en el mercado, sino también descubrir nuevos modelos de negocios. En su caso,

modelos que le permitieron ampliar su oferta de productos y servicios.

Hubo un momento disruptivo en la historia de la compañía, cuando alguien

definió los objetos que transportaban de nuevas maneras: “No son paquetes,

son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son

pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.

Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego-

cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de

transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo

lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la

entrega en 24 horas. Muchas farmacias de los Estados Unidos envían

sus recetas; los farmacéuticos que las aprueban son empleados de

UPS, ubicados en su centro de logística.

Un informe de PricewaterhouseCoopers denominado “Execution-

focused leadership” demuestra cómo las estrategias de largo plazo

son clave en una organización, y que esto se ve de manera palmaria

cuando vienen los tiempos difíciles. La investigación subraya la

importancia de que todos los empleados de la empresa trabajen en

conjunto para lograr metas específicas y medibles. Haciendo una

analogía con el círculo del “Por qué” de Sinek, esta visión sostiene que

es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu-

gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe

unir el corazón de su gente a su propio corazón. z

© WobI

Pablo Wahnon es matemático, colaborador especializado en tecnología y negocios.

estrategia

prinCipios del liderazGo foCalizado en la ejeCuCión, seGún pwC.

1Claridad. ¿Sabemos lo que es más

importante para la compañía?

2Compromiso. ¿Creemos en las

metas y queremos lograrlas?

3Acción. ¿Sabemos qué debemos

hacer para lograr esas metas?

4Disposición. ¿Estamos dispuestos a

levantar barreras internas?

5Sinergia. ¿Podemos trabajar juntos

para lograr las metas?

6 Informes. ¿Informaremos en forma

regular sobre nuestros resultados?

el CírCulo de oro, dibujado por simon sinek. Todo éxiTo empresario parTe de un sueño.

son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son

pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.

Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego

cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de

transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo

lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la

es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu

gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe

unir el corazón de su gente a su propio corazón.

© WobI

Pablo Wahnon

l CírCulo de oro, dibujado por simon sinek. Todo éxiTo empresario parTe de un sueño.el Todo éxi


01 avisos.indd 25 7/19/13 6:54 PM


Columnista

¿Qué juego inventó usted en los últimos tiempos?

Alguna vez todos fuimos niños y,

como tales, experimentamos esa

increíble sensación de euforia

y logro que producía inventar

juegos y utilizar espacios al

azar para ser los coreógrafos de

un pasatiempo personalizado que disfrutába-

mos mucho. No había límites sobre qué jugar

y dónde. ¿Qué pasaría si pudiéramos volver a

encender la chispa de la creatividad de nues-

tra infancia? No solo sería muy divertido, sino

también de gran utilidad para guiar nuestro

pensamiento estratégico. De hecho, la base de

las estrategias más exitosas no es superar a los

rivales sino crear nuestro propio juego, nuestro

propio espacio de mercado. Este enfoque es

muy importante durante épocas turbulentas y

de cambio acelerado, en las que desaparecen las

definiciones y los estándares tradicionales.

Hay un creciente reconocimiento de que la

creatividad —o el ingenio, como prefiero deno-

minarla— es un componente vital del pensa-

miento estratégico. Un artículo de Businessweek,

titulado “What Chief Executives Really Want”,

decía lo siguiente: “Según una encuesta a 1.500

presidentes ejecutivos, realizada por el Institute

for Business Value de IBM, los CEO identificaron

a la ‘creatividad’ como la capacidad de lideraz-

go más importante para la empresa del futuro”.

De todas las cualidades personales, eligieron la

creatividad como piedra angular del éxito, por

delante de pilares tradicionales como el conoci-

miento de la industria, las habilidades interper-

sonales e incluso la innovación. Es evidente que

hay un cambio de mentalidad, lo que nos lleva

a plantearnos cómo explotar nuestro reservorio

personal de pensamiento creativo.

Crecí en Budapest, Hungría, que en esos tiem-

pos era parte del bloque oriental de los países

comunistas. Una vez, cuando tenía 8 o 9 años,

estaba con mi mejor amigo en su departamento.

Era principios del invierno y ambos sentíamos

ganas de hacer algo nuevo y divertido. Sin nada

especial al alcance de la mano, excepto nuestra

imaginación y unos pocos objetos de los que

hay en todos los hogares —una caja de fósfo-

ros, terrones de azúcar, cinta adhesiva, un trozo

de cuerda—, improvisamos un pasatiempo en

cuestión de minutos.

El departamento de mi amigo, en la planta

alta de una tienda de accesorios para el hogar,

tenía un balcón sobre la vidriera frente a la cual

se paraban los transeúntes. Llenamos la caja

de fósforos con terrones de azúcar para que

fuera más pesada, y la recubrimos con cinta

adhesiva dejando el pegamento del lado de

afuera. Asomados al balcón, hicimos descender

el dispositivo pegajoso atado a una cuerda, de

modo tal que aterrizara en la parte superior del

gorro de lana de un individuo parado frente a la

vidriera. A continuación, tiramos enérgicamen-

te de la cuerda para que el gorro se levantara

como por arte de magia. Repetimos el ejercicio

con cada nuevo transeúnte que se detenía fren-

te a la vidriera, y recuerdo que la sorpresa y las

maldiciones de nuestras víctimas nos parecían

lo más divertido del mundo.

¿Qué historias similares recuerda de su niñez?

¿Inventó algún juego que le trae a la memo-

ria momentos agradables? Todos tenemos

anécdotas similares que emergen a la superfi-

cie si utilizamos el disparador apropiado. Nos

permiten volver a conectarnos con el ingenio

natural de la niñez. Y una vez recuperado, le

servirá como reservorio personal del pensa-

miento creativo para su negocio. z

© WOBI

Gabor GeorGe burt es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente. Ver www.slingshotliving.com

La base de las estrategias más exitosas no es superar a los rivales,

sino crear nuestro propio juego.

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empRendedoRes

Ingrese a wobi.com y disfrute de todos los videos sobre Emprendedores


Revista

z Mi pobre angelito 90

Un niño suelto en Internet es el temor de cual-

quier padre. El creador de la aplicación KidBox,

Martín Larre, encontró una solución grande

para un problema de pequeños. De Europa a

la Argentina, pasando por el enorme mercado

mexicano, tiene cientos de miles de usuarios.

z Wayra resort 94

¿En la búsqueda de inversores? Acérquese

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z Hay alguien en mi casa

(y yo no estoy) 110

Airbnb, creada por tres emprendedores que

ofrecían su departamento a extraños por

un alquiler temporario en San Francisco,

hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países

y tiene cientos de miles de miembros que

ofrecen desde habitaciones a islas privadas.

televisión

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Recorra el mundo junto a Jonnie Irwin en

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negocio de sus sueños.

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site

z Linda Rottenberg: Cuando los

emprendedores de verdad salen a la luz.

z Richard Branson: ¿Pueden los em-

prendedores salvar al mundo?

z Mark Thompson: Las verdaderas

motivaciones de los emprendedores.

SteveJobs

RichardBranson

Martín Larre

089 EMPREND Movistar.indd 89 7/23/13 10:41 AM

EMPRENDEDORES


Mipobre

angelito Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre.

El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró

una solución grande para un problema de pequeños.

De Europa a la Argentina, pasando por el enorme

mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios.L

La idea de que los niños son “nativos digitales”, como los

define Martín Larre, resulta difícil de digerir para la mayoría

de los adultos. “Muchos chicos manejan la computadora

mejor que sus padres”, agrega Larre, y basta con ver a un

niño frente a cualquier artefacto digital, para comprobar

empíricamente el entendimiento directo que existe entre

las partes. El problema —y no se trata de un inconveniente

menor— reside en que la parte informática está pensa-

da, diseñada y fabricada por adultos. Y más importante y

problemático aún: los contenidos también son provistos por

adultos. De ahí el comprensible resquemor de los padres.

Un mundo pequeñoLarre, argentino de 35 años

radicado en Uruguay, vio una

oportunidad en esta contradictoria

situación de un lugar que resulta

inhóspito y peligroso para sus habi-

tantes naturales. “Nosotros —dice

Larre, quien fundó KidBox junto

con su socio uruguayo Alan Kind en 2011— vimos que los ni-

ños se manejaban en un mundo de 20 sitios, que eran los que

los papás más conocían. Y si pedían entrar a algún otro, los

padres dudaban.” Como solución, Larre y Kind desarrollaron

una aplicación llamada “KidBox Niño Seguro”, que se descarga

gratuitamente en la computadora o tablet (sus versiones pre-

mium tienen costo). Al abrirla, se despliega un ambiente que

toma toda la pantalla, y del cual los niños no pueden salir sin

que los padres ingresen una clave. Dentro de KidBox, los chi-

cos pueden enviar y recibir mails, jugar, ver videos, escuchar

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91.wobi.com/magazine 91.91.

angelito Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre.

El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró

una solución grande para un problema de pequeños.

De Europa a la Argentina, pasando por el enorme

mercado mexicano, tiene cientos de miles de usuarios.

/wobi


EMPRENDEDORES


música y navegar por Internet normalmente, pero solo a través de sitios seleccio-

nados para su edad por un equipo interdisciplinario de maestras y psicopedagogas

contratadas por la firma en el momento del desarrollo del producto.

La oportunidad de un problema no resueltoTodo comenzó un verano, en Punta del Este...

Larre, por entonces un joven abogado argentino, conoció en el balneario a su

futura mujer uruguaya. Para que el matrimonio se consumara, uno de los dos iba a

tener que mudarse al otro lado del río... y fue él quien se cruzó de orilla.

“Cuando llegué a Uruguay —rememora— no conocía a nadie más que a mi mujer,

y me dije: ‘Vamos a estudiar algo para conocer gente’. Me metí en marketing, y un

profesor me invitó a trabajar en una agencia de publicidad, Punto Ogilvy. Allí me

especialicé en desarrollo de campañas para público familiar, enfocado en niños. Tra-

bajaba para grandes marcas, como Disney, Longman Pearson y Discovery. Lo hacía

como consultor externo, pero pasaba mucho tiempo en las compañías. Las grandes

empresas estaban apenas comenzando a tratar de llevar a los niños a sus sitios web y

ese tipo de cosas, y siempre nos pedían: ‘En lo que hagas, que haya una pata digital’.

Al mismo tiempo recibía muchos mails de padres que decían:

‘Cuando me mandaste a la Web, me complicaste’.

Antes, los chicos leían revistas. Ahora pedían ir a Internet, y los padres no sabían bien

qué hacer. Entendí que ese problema no estaba bien resuelto y vi la oportunidad.”

Se asoció con Kind, quien dejó IBM para ocuparse de la parte técnica del proyecto, y

ambos echaron a andar el negocio. Arrancaron con aportes propios, de US$ 20.000

cada uno, más un subsidio de US$ 25.000 de la Agencia de Innovación de Uruguay.

Con eso lanzaron la aplicación en español, y luego hicieron una ronda de inver-

sión, “a la que le dedicamos mucho tiempo”, comenta Larre. “Buscamos inversores

ángeles, tanto de Uruguay como de la Argentina.

Fue una ronda de US$ 500.000, y metimos socios de primer nivel, como Mario

Vázquez, ex presidente de Telefónica Argentina; Pablo Aristizábal, creador del

Centro Emprendedor GENXXI; Mariano Suez, de Film Suez, y Martin Teuer, director

ejecutivo de BGH Positivo. Tuvimos suerte. Gozamos de la ventaja de poder elegir,

y escogimos a aquellos que tenían una visión parecida a la nuestra.

Un inversor es diferente de un fondo. Un fondo puede querer que hagas una IPO; en

cambio, los inversores, además del retorno, quieren participar en compañías que les

diviertan. Ellos nos abrieron puertas de muchas firmas a las que deseábamos llegar.”

Firmas proveedoras de contenido, por ejemplo, y también fabricantes de hardware,

como Disney y Discovery. “Les decíamos: ‘Tenemos esta aplicación, y queremos

presentar vuestros contenidos en ella’”, relata Larre. “Después nos acercamos a los

fabricantes, porque vemos una gran oportunidad allí. Estamos trabajando con los

líderes, como Samsung, para que el usuario se la lleve gratis por comprar la tableta.

En todas estas empresas hemos tenido excelente recepción. Hoy, las tabletas son un

commodity. Las hay para niños, como la Nabi, que se caen y no se rompen.”

Cobrar cuestaFue la penetración de mercado de las tabletas, justamente, lo que permitió que

KidBox tomara fuerza en el último año, al descender la edad de los niños que co-

mienzan a acercarse a Internet. “Antes, con el mouse, era más complicado —sostiene

Larre—, porque se necesitaba más coordinación. Había que esperar a que un chico

cumpliera cuatro o cinco años para que se metiera en Internet. En cambio ahora,

con el iPad, que es súper intuitivo para ellos, tenemos pequeños de menos de dos

años que ya empiezan a navegar.” Pese a estar concebida originalmente como una

plataforma para PC con Windows o Mac, la aplicación está experimentando hoy el

80% de su crecimiento en artefactos

móviles, luego de lanzar versiones

para plataformas Mobile Android,

iOS —iPad y iPhone— y Blackberry 10.

Los dos países en los que se enfocó

la campaña inicial de KidBox fueron

la Argentina y México, donde hoy la

aplicación ronda los 120.000 usuarios.

También hay usuarios en el resto de

Latinoamérica, e incluso en España, por

un total de 150.000. Existe una versión

en portugués, para la plaza brasileña,

y la empresa está desarrollando una

nueva para el mercado hispano en los

Estados Unidos, donde espera poder

cobrar por el producto. “El usuario esta-

dounidense es más propenso a pagar

por las aplicaciones. En Latinoamérica,

KidBox todavía es gratis. En algu-

nos países tenemos un modelo tipo

freemium, en parte gratuito en parte

pago, que genera mínima facturación.

Estamos aprendiendo, viendo cómo se

comporta cada usuario en cada lugar.

En la Argentina es muy difícil cobrar.

En los Estados Unidos vamos a hacer

la prueba: serán US$ 2 por familia y

podrás tener cinco perfiles, para cinco

hijos. Pero si uno quiere meterse en

ese mercado necesita una inversión de

marketing fuerte, y creemos que ese

dinero vendrá de una ronda con un

fondo. Tenemos en vista algunos inte-

resados que nos han contactado. ”En la

Argentina, el servicio premium, lanzado

algunos meses, cuesta US$ 3 mensua-

les por familia, o US$ 19 anuales.

Además la empresa obtiene ingresos

por venderles licencias a compañías de

consumo masivo, como Unilever o Da-

none, que ofrecen códigos de activa-

ción de la aplicación en sus productos.

“Estamos empezando con eso y vemos

muy buena recepción”, asegura Larre.

Luego de que no les entrara un centa-

vo en 2012, hoy estiman una factura-

ción de US$ 650.000 para este año y

de US$ 2,4 millones para 2014. z

© WOBI

Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI.



Padres al Poder

Después de descargar KidBox Niño Seguro, los padres ingresan la fecha de nacimiento

de su hijo, y el sistema le presenta el contenido específico para su edad.

“Aparecen videos recomendados de YouTube, por ejemplo, y luego los relacionados”,

explica Martín Larre. “Si el chico quiere ver ‘Dora, la Exploradora’, encontrará otros enlaces

vinculados con esa temática. El sistema aprende a partir de lo que hace el niño. Le busca

contenidos. Si hoy ve que le encantan los juegos de carrera, o los de cocina, o los de vestir, al

día siguiente le dará más contenido vinculado con eso.”

Si alguien tenía ya otras aplicaciones para niños en su máquina, KidBox ofrece la posibi-

lidad de incluirlas en su ambiente.

Siga las instrucciones“En la instalación inicial le preguntamos al padre si quiere poner sus aplicaciones en

el ambiente seguro”, dice Larre. “Si elige que sí, quedan todas ahí adentro, en el mismo

lugar, protegidas por una clave.”

Además, los padres pueden modificar las preferencias de la aplicación. “Entran al ‘panel

de padres’ y ahí deciden lo que su hijo consumirá”, aclara. “Nosotros categorizamos

muy exhaustivamente los contenidos, y señalamos si ayudan a desarrollar ha-

bilidades psicomotrices, o si proveen conocimientos de ciencia o de deportes.

Pero son los padres quienes terminan de seleccionar. Algunos querrán que

KidBox ofrezca juegos pero no videos, o viceversa, o elegir contenido que potencie áreas

específicas, o que enseñe a compartir o a obedecer.”

La aplicación está pensada para niños de dos a ocho años, que es el segmento para el cual,

según Larre, “no había soluciones. Después de los ocho años, Internet empieza a usarse en la

escuela y es distinto. A esa edad, los padres ya tienen que abrirles un poco más la Web a sus

hijos. Este producto está diseñado para ayudar a los papás a que los niños naveguen durante

sus primeros años. Después, nosotros recomendamos que Internet sea más abierta”.

del hogar al colegioAl conocer la aplicación, la pregunta se vuelve inevitable: ¿por qué no KidBox en las escuelas?

“Tendríamos que adaptarla”, responde Larre. “El producto fue diseñado para el hogar y la

familia. A las maestras les encanta y nos escriben preguntándonos cuándo vamos a hacer

algo para ellas. Imaginen a una maestra en clase, con KidBox y un proyector. Si quiere hablar

de ecología o de agua, por ejemplo, en lugar de buscar material desperdigado por Internet,

entraría a nuestro buscador, pondría ‘el agua’, y KidBox le devolvería contenidos sobre el tema

en videos, fotos, textos, juegos... todo seleccionado por educadoras. Estamos pensando en

desarrollar una solución específica para esto. Nos llamaron de One Laptop Per Child,

un programa mundial que apunta a una computadora por niño. Están empezando

a distribuir tabletas, con especial foco en jardín y preescolar, y nos contactaron

para usar nuestra aplicación. Realmente tenemos mucho potencial en el segmento edu-

cativo, pero queremos generar una solución pensada específicamente para el uso en el aula, y

no una solución de la familia que las maestras utilicen en el aula de la manera que puedan.”

instantáneaInversión ángel:

US$ 500.000Facturación 2013:

US$ 650.000Estimada 2014:

US$ 2,4 millonesCosto de KidBox básico en Latinoamérica:

gratuitoCosto del upgrade premium:

US$ 3 mensuales o US$ 19 anuales

Usuarios en México:

120.000Usuarios en el resto de Latinoamérica

y España: 150.000




EMPRENDEDORES


Los inversores aprendieron la lección. De los alocados desembolsos en start-ups online de du-

doso porvenir, a fines de la década de los ’90, hoy las inversiones semilla se distribuyen casi úni-

camente en emprendimientos tangibles, con trayectoria y gran potencial de escala. En su ma-

yoría iniciativas tecnológicas o que usan las nuevas tecnologías como medio, los inversionistas

de estos promisorios emprendimientos —algunos de ellos, viejos emprendedores de éxito— ya

no se mueven solos: se unen para crear fondos, incubadoras de negocios o, simplemente, son

empresas que crean unidades independientes para acelerar start-ups, con el anhelo de contar

en sus carteras a los próximos adalides de los mercados digitales.

Uno de los líderes globales más fuertes en el sector de las aceleradoras es Y Incubator, lanzada en

2005 por Paul Graham (ver WOBI volumen 18, número 2), un programador y capitalista de riesgo

inglés; actualmente, todo un ícono de la cultura emprendedora y del financiamiento semilla. Ya

desembolsó dinero en más de 550 start-ups, entre ellas, las exitosas Scribd, Dropbox, Airbnb, Bump

y 42Floors. Programas gubernamentales globales como InfoDev, del Banco Mundial, una red glo-

bal de incubadoras que se compone de 300 aceleradoras en 80 países emergentes que ayudan a

más de 2.000 empresas, ya han creado 220.000 puestos de trabajo. Compañías telefónicas y de

celulares lanzan unidades de negocios para acelerar pequeños emprendimientos tecnológicos. En

febrero de este año, la japonesa DoCoMo anunció que invertirá más de US$ 100.00 millones en

500 emprendimientos de tecnología móvil: US$ 23.000 en capital semilla para cada uno, además

de asistencia en infraestructura, mentores, capacitación y servicios de asesoría y management.

Wayra, la aceleradora de la gigante española Telefónica, fundada en 2011 en Latinoamérica,

tiene presencia en 7 países de la región y en 5 naciones europeas, entre ellas, Alemania, España,

Inglaterra, México, la Argentina, Perú, Brasil y Venezuela. Ya se han postulado más de 17.000

emprendimientos para ser incubados por la firma, lo que la convierte en la mayor plataforma

de desarrollo de talento tecnológico del mundo. Andrés Saborido, country manager de la compañía en la Argentina, explica que “ante todo, nos interesa invertir en proyectos con alto

potencial y posibilidades de escalar. Wayra está abierta a recibir propuestas innovadoras en

cualquier ámbito de la tecnología. Sin embargo, en esta última convocatoria pusimos especial

foco en algunos mercados verticales. En ese sentido, entre los proyectos predominan produc-

POR FlORENcia laFuENtE

resortWayra

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094-109 EMPRE wayra.indd 94 7/22/13 2:55 PM

95.95./wobi.es



EMPRENDEDORES

tos y soluciones en las áreas de Big Data, M2M (Machine-to-Machine), aplicacio-

nes móviles (lo que incluye desarrollos en HTML5), virtualización y servicios en la

nube (XaaS), aunque también recibimos negocios digitales o de TIC”.

El proceso de selecciónPara Wayra, lo más importante son las personas. “Tener un gran equipo es el 99% del

proyecto —prosigue Saborido—. Además, el producto tiene que resolver una nece-

sidad concreta de manera innovadora. Otro punto relevante es que sea escalable,

que pueda lograr altas tasas de crecimiento en las ventas con bajas tasas de au-

mento en la estructura.” Las postulaciones de los emprendedores en la aceleradora

son online, en el sitio de Wayra. Un jurado compuesto por inversores y empren-

dedores de trayectoria evalúa las iniciativas y selecciona a las de mayor potencial.

¿Cuántos emprendedores ingresan en cada convocatoria?Se seleccionan entre 8 y 10 proyectos de entre 70 o 100 evaluados. En poco más de

dos años analizamos más de 17.000 propuestas e invertimos en más de 230 start-

ups en todo el globo. Solo en la Argentina recibimos más de 3.000 propuestas y

desembolsamos dinero en 19. Ahora estamos seleccionando 8 nuevas compañías.

Estadísticamente, un emprendedor tiene tres veces más chances de acertar un pleno

en la ruleta que de ingresar a Wayra. Esto nos asegura trabajar con los mejores.

¿Por cuánta participación accionaria es su inversión en cada start-up? Acompañamos con una propuesta integral que incluye US$ 50.000 en efectivo y

una suma similar en servicios de aceleración: mentoring, consultoría, capacitacio-

nes y asesoramiento legal, entre otras cosas.

A escala global, nuestra inversión alcanza los US$ 10 millones. Nuestra participación

en cada proyecto va del 5% al 10% del paquete accionario.

El proceso de aceleración se desarrolla durante 4 a 12 meses en el Espacio Wayra, en

el barrio de Palermo, Buenos Aires, donde disponemos de oficinas con alta tecnología.

Contamos con espacios similares en 13 ciudades del mundo. Un emprendedor puede

ir a Londres, San Pablo, Barcelona o cualquiera de nuestras oficinas y seguir trabajando.

¿Qué cantidad de egresados tienen ya?En la Argentina, una generación de 10 start-ups, y ahora finalizaron su proceso otros

8 emprendimientos, que darán lugar a la nueva generación. En el mundo, más de 45.

¿Podría nombrar dos o tres egresados muy exitosos?Educabilia, por ejemplo, es un mercado online en el que se puede ofrecer o tomar

cursos de lo que a uno se le ocurra. Desde idiomas y cocina hasta yoga. Hoy recibe

más de dos millones de visitas por mes, provenientes de los 10 países en los que opera.

I am at es una solución de “segunda pantalla” (smartphones y tabletas) que maximi-

za la experiencia y la interacción de y entre los consumidores, tanto del público de

un programa de TV como el de un evento masivo. La compañía recibió más de US$ 1

millón en inversión de terceros, y su solución se usó en varios eventos como el recital

de los músicos Charly García y Fito Páez y en canales de TV nacionales como Telefé.

Otra firma que tuvo una evolución muy interesante es Quolaw, una plataforma en

la nube pensada para abogados, que permite al equipo de trabajo de un estudio or-

ganizar en forma mucho más eficiente sus tareas, independientemente de si están

en la oficina, en tribunales o en la calle. En 2012, Quolaw participó de una ronda

de inversión en los Estados Unidos, y pudo sumar socios estratégicos de ese país.

¿Cómo se divide el porcentaje en-tre mujeres y hombres emprende-dores de Wayra?Ocho de cada 10 emprendedores son

hombres todavía.

A continuación, tres casos destacados de Wayra.

Andrés sAborido, country manager de

la compañía enla Argentina.

En El mundo

. 20.544 proyectos evaluados

. 244 start-ups financiadas

. Presencia: Argentina, méxico, Colombia,

Perú, Chile, Brasil, Venezuela, España (madrid,

Barcelona), Inglaterra, Alemania, Irlanda,

República Checa.

En lA ARgEntInA

. uS$ 50.000 invertidos por proyecto por el 10% del paquete

accionario

. 19 start-ups aceleradas: I am

at; Evendoo; Educabilia; Epicrisis; iBillionaire;

Quolaw; Social tools; Sincropool; Viralica;

Shopear; Joincube; liibook; Comenta.tV;

Redguru; Polisofía; cvgram.me; Codealike;

Familysum; Resemap.

. Áreas de acción: la nube; aplicaciones

móviles; Internet; redes y sistemas; e-health,

e-commerce; video / hogares digitales;

innovación social; redes sociales y apps;

tecnología; smart cities; e-learning.


01 avisos.indd 12 3/15/13 11:01 AM


EMPRENDEDORES

Alfonso Amat es uno de los tres últimos egresados de Wayra entrevistados por WOBI, y “la

estrella” de esta última generación de emprendedores, según lo describen sus propios com-

pañeros de otras start-ups de la aceleradora.

Treinta y ocho años, casado, dos hijos pequeños y fundador de I am at —“el nombre delata mi ego”,

dice—, o “Estoy en”, Amat ha creado una firma que define como de servicios de “experiencias au-

mentadas” para empresas o particulares generadores de contenido: organizadores de eventos

corporativos o masivos, medios de comunicación, compañías, productoras de cine. Básicamen-

te, lo que hace I am at es tender un puente de comunicación bidireccional entre estas em-

presas y sus públicos particulares, lo que le permite a la gente relacionarse con el contenido,

cualquiera sea el formato en el que esté —texto, video, audio, imágenes y hasta personas— a

través de sus dispositivos móviles. No se trata de enviar tuits ni hacer comentarios en Fa-

cebook sobre lo que están viendo, sino de hablar e interactuar directamente con lo que

sucede en una pantalla o un escenario en tiempo real.

“Buscamos crear experiencias colectivas en vivo —explica Amat—. Por ejemplo, me-

diante nuestra plataforma, el público puede armar en conjunto figuras gigantes,

participar de juegos mega grupales (desde ‘trivias’ a campeonatos de ping-pong),

descargarse diapositivas del PowerPoint de un orador y hacer comentarios en ella

para compartir con el público o responder encuestas en vivo. El organizador del

evento administra todo desde una sencilla consola web.”

Lo más interesante del servicio es que está pensado para que las firmas generadoras de contenido extraigan

valor de estas experiencias y ganen dinero con ello. I am at no funciona como un intermediario que se

queda con una comisión ni se sostiene con anuncios publicitarios. Sencillamente, vende su servicio. Algo

novedoso en esta clase de soluciones de segunda pantalla; una vez más, tabletas y smartphones que

permiten a los usuarios interactuar con el contenido que consumen.

—Nuestro modelo de negocios es distinto al de las plataformas existentes. Desarrollamos para los dueños

del contenido. Los competidores van por el negocio de sus clientes. No planean ayudarlos.

Por ejemplo, en el caso de la TV, muchas firmas competidoras arman una plataforma en la que uno puede

ver lo que está pasando en la pantalla y en el ámbito social (Twitter o Facebook) de manera simultánea. Y en

esos espacios venden publicidad. Esos anuncios son cobrados por el dueño de la plataforma tecnológica, no

por la firma generadora del contenido. Nuestro planteo es, ¿cómo hago para que los dueños del contenido

ganen más plata y se vinculen de nuevas y distintas maneras con sus usuarios? I am at ve a estas empresas

como socios. El resto de la industria los percibe como su fuente de ingresos.

Dice Amat que hacía tiempo que había identificado este “problema” y que venía estudiando la posibilidad de

hacer algo en el mundo del entretenimiento, de vincular las dos puntas —emisores y público— con la ayuda

resort

aI am at sortea las

redes sociales y establece comunicación directa

entre los consumidores y las firmas generadoras

de contenido como los medios, las productoras de cine, los canales de TV y los organizadores de eventos.

El teléfono

rojo


99.

Alfonso AmAt, fundador y CEode i am at.


/wobi_es



EMPRENDEDORES

resort

de las nuevas tecnologías para que la

interacción fuera verdaderamente real.

Al principio consideraba que para hacer

realidad su sueño debía resolver una

ecuación matemática que le permi-

tiera establecer esa conexión directa.

Algo que también evitara problemas

técnicos comunes como la caída de

las redes Wi-Fi o las saturaciones de red

por cantidad de usuarios conectados.

Tiempo después de haber resuelto esa

ecuación, se dio cuenta de que el nego-

cio podía funcionar, de todas maneras

—La anécdota es que el año pasado,

después de una jornada en la Mobi-

le World Conference en Barcelona,

volví una noche de una fiesta, agota-

do, me tiré en un sillón, y de repente se

me ocurrió el modelo, la famosa ecua-

ción que haría que todo funcionara.

Fue una epifanía. Le escribí a “Rolo” —

Rodrigo Díaz, su socio astrofísico, en

Francia en aquel momento—, y le dije,

“Che, Rolo, se me ocurrió esto, decime

qué pensás”. Eran las 4 de la mañana.

Me respondió enseguida. “Habemus ce-

lulares”, me dijo. Y ahí di el salto.

Díaz colabora con los ajustes de los

modelos matemáticos. En este caso, la

meta de la ecuación era que su plata-

forma “encontrara” los dispositivos de la

gente, los identificara entre la multitud

para administrar la vinculación de datos.

—Sobre el modelo matemático no po-

demos hablar, porque estamos trami-

tando una patente, pero ya no es un

tema central. En su momento, parecía

ser una barrera que teníamos que cru-

zar. El haberlo hecho me envalentonó

para lanzar la empresa, apunta Amat.

—Cuando finalice el proceso de paten-

tamiento, ¿cambiará el negocio?

—Sí, nos va a servir, sobre todo en el es-

cenario de los recitales. Nosotros ope-

ramos en recitales, radios, TV y grandes eventos corporativos como conferencias.

Voy a dar un ejemplo del problema que queríamos resolver: en recitales techados

es muy difícil saber dónde están los dispositivos móviles. Nuestro desafío era en-

contrarlos a pesar de que no tuvieran señal de GPS y de que la triangulación por

Wi-Fi no alcanzara. Y eso fue lo que resolvimos: cómo encontrar los celulares a

pesar de los problemas técnicos, de la saturación de la cobertura.

Por ahora, el sistema funciona con una aplicación.

—¿Tiene competidores? ¿Existe algo parecido en algún lugar del mundo?

—Hay muchos jugadores con distintos acercamientos enfocados en lo mismo. Hasta

el año pasado, la idea de la segunda pantalla no significaba nada. Hace poco, en la fi-

nal del Super Bowl de fútbol americano, un par de jugadores hicieron demostraciones

de segunda pantalla, interactuaron con anuncios, y entonces esto se transformó en

una especie de moda, de tendencia. De pronto, todos hablan del fenómeno. Había que

hacer algo. Hay jugadores enormes en este segmento, como Yasam en los Estados

Unidos, compañías muy pesadas.

—Da la sensación de que hoy Internet se convirtió en un

bolsón de intermediarios, que cobran por mediar entre

los clientes y las firmas generadoras de contenido, quie-

nes se están transformando en las grandes perdedoras.

—Justamente, hay muchos “parásitos” en el mercado.

El término no es muy agradable, pero gran parte de las

empresas viven del contenido de otros. I am at hace lo

contrario: tratamos de que los dueños del contenido ga-

nen más dinero, de que se acerquen más a sus usuarios,

de que logren que éstos la pasen mejor.

Para lanzar la compañía, Amat y sus socios

desembolsaron US$ 200.000. Por un 10% del negocio,

Wayra invirtió US$ 50.000. Y acaban de cerrar una

ronda de inversión por US$ 750.000.

—¿Qué harán con ese dinero?

—El plan de la empresa se compone de 4 fases. La

primera, ya cumplida: “Build”. Construir la plataforma

y probar el modelo de negocios. La segunda, también

ejecutada: “Go Real”. Conseguir casos reales. La tercera,

que es la actual: “Go Global”. Queremos salir a comernos

el mundo. Queremos operar en, por lo menos, tres gran-

des países de acá a fin de año. La última etapa, llamada

“Go Under”, tiene que ver con lograr que muchísimos

desarrolladores del globo programen aplicaciones sobre

nuestra plataforma, y que pequeñas y grandes empresas

la usen para vincularse con sus usuarios.

Hasta marzo de 2014, añade Amat, pondrán el foco en

lo comercial, en crecer, en conseguir grandes casos

de éxito. Apenas allí darán el siguiente salto.

Algunos CliEntEs

. oPERACIón tRIunFo En lA ARgEntInA

. RECItAl dE FIto PÁEz y ChARly gARCíA

. FEStIVAl El oJo dE IBERoAméRICA

. PRogRAmA “AlIAdoS”, de la productora de tV

argentina Cris morena, a emitirse en 18 países de

latinoamérica

. ConFEREnCIAS tEdEx


01 avisos.indd 8 7/19/13 6:53 PM


EMPRENDEDORES

El ambicioso objetivo de I am at:

dominar el 20% del mercado

planetario.

—Deberemos abrir cantidad de ofi-

cinas, tener muchísimo foco.

—¿Cuáles son los países prioritarios

para la expansión?

—Los de habla hispana como México y

España. También nos interesan Estados

Unidos e Inglaterra. Y me gusta Brasil,

pero es un país difícil. Hay que analizar-

lo. Ah, y hay que sumar a Chile. Alema-

nia también es un mercado interesante,

porque es adoptante temprano. Genera

modas a escala mundial, como fue la

movida de la música electrónica.

—Asia no está en sus planes.

—Está, pero lo planificaremos cuando

estemos más ordenados. Es la próxima

etapa. No solo es difícil entrar, sino que

hay que hacerlo con socios. Por eso

cerramos esta alianza por US$ 750.000

con un fondo. Ellos sabrán cómo de-

sembarcar en Japón, Hong Kong, Ma-

lasia, todos mercados seductores, enor-

mes. Hay que entrar con el pie derecho

Actualmente, I am at tiene planeado facturar US$ 200.000 para fines de año. En 2014,

añade Amat, deberían obtener ingresos por US$ 500.000 en el mundo, aunque, acla-

ra, todavía es poco dinero para lo que sueñan.

—Ahora buscamos generar tracción y cubrir los gastos. Cuando nos transformemos

en un estándar, recorreremos un canal distinto. Al vincular al dueño del contenido

con sus usuarios, nuestro canal de ventas se ampliará. Pero eso tardará en llegar.

Amat está empeñado en convertir su compañía en el estándar mundial para la gene-

ración de experiencias colectivas.

—Cuando manejemos el 20% del mercado, tendremos el dominio mundial. Creo

que cuando el público empiece a interactuar en tiempo real con los contenidos, se

volverá súper exigente. Va a demandar que cada botón de su dispositivo móvil

genere un efecto inmediato en la pantalla. Y para que eso pase, hace falta que

el proveedor de la plataforma desarrolle un modelo con un nivel de ingeniería

realmente complejo. El cliente se dará cuenta, tarde o temprano, de que no es

lo mismo hablar por Twitter sobre un contenido determinado, que relacionarse

directamente con el generador de ese contenido.

Amat y sus socios, que acaban de dejar Wayra para mudarse a las oficinas de sus

nuevos inversores, no sienten vértigo por el cambio.

—Creo que el timing fue alucinante. Wayra fue y es un socio espectacular. No sola-

mente por los US$ 50.000, la oficina que nos dio durante un año, sino por el enrique-

cedor debate diario, la gente que conocimos y que nos inspira y nos ilumina, que

nos desafió cada día y nos dejó pensando. Estoy tranquilo. Armamos un modelo de

trabajo para vernos seguido, para que la ejecución no sea en un vacío sino cerca de

los socios, y Wayra es un socio muy importante. z

© WOBI

Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción de WOBI.Fotos: Jorge Aloy

resort

los soCios . AlFonSo AmAt: ingeniero, fundador y CEo

. dIEgo CASARES: creativo y director general

. gABRIEl montES: ingeniero de software y Cto

. RodRIgo díAz: astrofísico y Cmatho

. lARS JACoB: físico y desarrollador

. FRAnCISCo REynoldS: ingeniero y desarrollador

. dAnIEl guzmÁn: desarrollador

. FACundo BERtRAnou: director creativo

. FABIo PAlIoFF: creativo y director de Estrategia

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01 avisos.indd 1 3/15/13 11:01 AM


EMPRENDEDORES

Provocadores e impacientes. Ambiciosos. Así

son los jóvenes fundadores de Eventdoo,

una plataforma digital social para crear,

promover, compartir y financiar eventos

y experiencias colectivas construidas de

manera colaborativa por la comunidad

mediante el uso de recursos como el

crowdfunding (financiamiento colectivo)

y el crowdsourcing (colaboración abierta).

Nicolás Cavaliere —casado, 33 años— y Se-

bastián Uchitel —casado, 33, tres hijos—, ce-

rraron el último evento Demo Day, de Wayra, a

fines de junio de este año, en el que se presentaron

casi una decena de start-ups de la aceleradora, para ex-

plicar en 10 minutos a qué se dedica su compañía, cómo planean cambiar la in-

dustria y tentar a nuevos inversores que los ayuden a financiar su crecimiento.

Entre cantos de guitarra (Uchitel) y modernos pasos de baile (Cava-

liere) en el escenario del Auditorio Buenos Aires, en el barrio de Pa-

lermo, contagiaron al público un aire festivo que intentó transmitir la

misión de Eventdoo: todo es posible si se juntan las personas adecuadas, con

el aliento suficiente como para convertir en realidad los sueños que imaginan

más lejanos (y los más cercanos también). Convocar a cantantes y artistas

globales (de culto o no), financiar su presentación en el país, traer oradores

para conferencias, organizar la presentación de obras de teatro, eventos de-

portivos, gastronómicos, fiestas privadas, happy hours… la lista es larga.

—Eventdoo es una ticketera social

abierta para que cualquiera, una banda,

un individuo, una productora, una mar-

ca, una empresa, pueda publicar, pro-

mover, comercializar y gestionar sus

eventos —explica Uchitel, y prosigue—:

Nosotros queremos

democratizar el acceso al sistema de

ticketing y la difusión. Le permitimos

al organizador controlar y

administrar su evento mediante

herramientas de comercio colabora-

tivo como el crowdfunding, lo cual

disminuye los riesgos financieros y de

convocatoria, y el crowdsourcing, que

permite probar el nivel de demanda

a escala geográfica.

Por otro lado, la firma también se encar-

ga de proveer herramientas de difusión

a través de sus metodologías de trans-

misión viral en redes sociales, estrate-

gias de community management y

promoción mediante sus medios alia-

dos. Finalmente, la gestión del evento

P

resort

Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el riesgo y aumentar la tasa de éxito. Su plataforma permite crear

cualquier tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing y el crowdfunding.

Sueñocumplido


105.

se vuelve algo sencillo para el orga-

nizador, que contará con indicadores

de medición de éxito, herramientas de

análisis de datos, tickets digitales, sis-

temas de administración de bases de

datos y contactos y mailing electróni-

co. Cavaliere explica:

—Descubrimos muchas ineficiencias en

la industria de los eventos en cuanto a

los riesgos financieros y de convocato-

ria. Organizar un recital a través de Face-

book y que no se cumpla la expectativa

del público esperado, a pesar de que

todos aseguran que irán, es una pérdi-

da de tiempo y dinero. Es ineficiente, el

crowdfunding y el crowdsourcing ha-

cen posible que las cosas pasen, tienen

el potencial de cambiar la industria. Un

evento sucede si la gente lo impulsa. El

que quiere organizar algo de nicho, no

tiene acceso a lugares que pueda pagar,

cómo difundir su evento ni comerciali-

zarlo. Hay ticketeras para grandes reci-

tales y conferencias, pero hay miles de

otros eventos que no se concretan por

falta de recursos. Nosotros se los damos. Le planteamos al organizador que planifique

su evento sobre la base de una convocatoria mínima, un número de asistentes al que

realmente crea que puede llegar. Si se alcanza la meta, el evento se hace. De lo contra-

rio, se suspende. Nadie pierde dinero.

—¿Cómo se aborda el tema publicitario?

—No se puede negar que las redes sociales cobraron un protagonismo extremo

—apunta Uchitel—. La gente pasa más tiempo en esos espacios que navegando

por la Web. Y en la industria de los eventos, que son experiencias sociales, las

personas tienden a difundir la información por medio de las redes. Está compro-

bado que cada tuit, cada comentario en Facebook, repercute en mayores ventas

de un evento o en más asistencia de gente. A ver: lo que un organizador quiere

es gastar lo menos posible en marketing tradicional; por ejemplo, en gráfica en la

vía pública. Nosotros le damos la posibilidad de apoyarse en las redes sociales, de

hacer más eficiente su presupuesto de marketing, dejar que la gente difunda el

evento por ellos mismos y que, de alguna manera, se haga realidad gracias a esa

difusión. Hace poco, por ejemplo, armamos un recital en el espacio La Trastienda,

en Buenos Aires, para una banda brasileña, La Mais Bonita da Cidade. Todo se di-

fundió por redes sociales. Fue un “boca en boca” viral. Un promotor quería traer la

banda de Brasil a la Argentina. Entonces publicó el evento en Eventdoo. Le habló

a los fans del grupo en Facebook, en Twitter: segmentó el mensaje. Para que el

show se confirmara, los seguidores de la banda sabían que era necesario vender

una determinada cantidad de boletos. Los fans que vieron el mensaje y quisieron

asistir compraron un boleto reembolsable. Al llegar al mínimo de convocatoria, el

show se confirmó. Y lo que sucedió fue que hubo más de 800 asistentes.

sEbAstián uChitEl y

niColás CAvAliErE ,fundadores de Eventdoo,junto al resto del equipo.


/wobi



EMPRENDEDORES

—¿Cuál es la tasa de éxito de este modelo?

Según Uchitel, 3 de cada 5 eventos se concretan. Y añade: las redes sociales funcionan

como un anillo. El primer anillo es el círculo íntimo, de cercanía (amigos, familia, com-

pañeros), que tiende a cumplir la primera fase de la convocatoria; es decir, el 30 o 40

por ciento del público asistente. El segundo anillo, gente no tan cercana pero alentada

por la tracción generada, se siente tentada de participar. Y la última capa son las mar-

cas. Por ejemplo, el economista y periodista argentino Tomás Bulat apuntó a juntar

100 personas para armar una conferencia sobre economía. La convocatoria se realizó

mediante las redes sociales. Se vendieron alrededor de 70 entradas. Pero faltaban 30.

Y de pronto apareció Volkswagen, que compró las entradas restantes. Se trata de una

nueva manera de patrocinar. El anunciante ve el interés, puede consultar la grilla

social y después tomar la decisión de ser parte de ello o no.

—¿Eventdoo también convoca a las marcas?

Según Cavaliere, una de las metas de su empresa es trabajar con las marcas y

cerrar acuerdos, pero la idea es que, en el futuro, funcione de manera natural.

Que las marcas vean la oferta en la Web, entiendan qué es lo que la gente quiere y

se sumen a la convocatoria que más les convenga.

—También hay una realidad —dice Uchitel—. La mayoría de las veces, las marcas

gastan mucho dinero en eventos que resultan ineficientes, porque no saben quiénes

asisten. Por eso, Eventdoo es una herramienta ideal para las empresas, que pueden

primero medir la tracción del evento, y después tomar la decisión de inversión.

Además, las posibilidades son infinitas. Hubo un recital en particular, realizado por la

banda de música electrónica argentina Poncho, en el que se le dio al público la posi-

bilidad de elegir, por ejemplo, la provincia en la que tocaría el grupo.

Pero esto no es todo. Si la gente quisiera, podría seleccionar el contenido del recital.

Como fan, uno hasta tiene la posibilidad de votar con qué tema podría abrir o cerrar

el grupo. Yendo un poco más allá, los fans podrían enviar a sus bandas favoritas un

video en el que se los viera tocando una canción del grupo. Después, la comunidad

vota al mejor, y la banda los hace subir al escenario a tocar con ellos.

Cavaliere apunta:

—Hasta hoy, los organizadores elegían las bandas a dedo, según el gusto promedio

de la gente. Lo que hay que imaginar también es qué sucedería si el público reclama-

ra al cantante Bon Jovi. Movistar, por ejemplo, puede decir; “Bueno, lo traemos, pero

ustedes nos ayudan: compran entradas”.

—Se acabó el riesgo corporativo.

Uchitel responde que los recitales que se hacen sobre la base del crowdfunding tie-

nen que ver con que el organizador no quiere asumir un riesgo y desea involucrar a

sus fans. Son eventos tradicionales, confirmados, que usan una ticketera y una plata-

forma de gestión sencilla a través de Facebook que puede crearse en 5 pasos.

—Pero después están los eventos gratuitos, en los que no se venden boletos, aunque

pueden hacerse a través de Eventdoo

también. Nuestra plataforma ofrece

toda la ingeniería necesaria. Sirve

para incrementar la base de datos de

una manera muy transparente para

cualquier organizador. Permite hacer

un seguimiento de boletos vendidos,

del dinero recaudado, de quién está

pagando, prosigue.

—Es la transparencia total en la indus-

tria, comenta Cavaliere.

—¿Cómo gana dinero Eventdoo?

—Cobramos por ticket cortado en

los eventos de crowdfunding, solo si

el evento se realiza —apunta

Uchitel—. Si hay que devolver la plata,

no cobramos. Si se confirma el

evento, cobramos una comisión del

10%, que incluye nuestros ingresos

y la comisión transaccional de los

medios de pago. Es una comisión

integral. Y en los eventos que son

gratuitos no ganamos nada.

En el caso de nuestro cliente Movis-

tar, a quien le realizamos soluciones

resort

los soCios . nIColÁS CAVAlIERE: cofundador y CEo

. SEBAStIÁn uChItEl: cofundador y Coo

. ARIEl mAnduCA: cofundador y Cto



a medida de desarrollo de software,

cobramos como socio tecnológico.

—¿Cómo funcionan los patrocinios de

marca?

—El patrocinador compra tickets. No

son anuncios, dice Cavaliere.

Uchitel se apura en aclarar que su vi-

sión es hacer realidad los eventos. No

está en sus planes convertirse en una

productora que busca patrocinadores.

—Somos una empresa de tecnología

online para experiencias sociales

offline, define Uchitel.

Empezamos con dinero nuestro. En ju-

nio de 2012 nos presentamos en Wayra,

que invirtió US$ 50.000. Un fondo de in-

versión, Invisible Enzyme, invirtió otros

US$ 10.000. Y ahora queremos cerrar

una ronda de US$ 100.000.

—¿Cómo ven a Eventdoo en el futuro y quiénes son sus competidores más fuertes?

—La vemos como una de las principales plataformas de ticketing de la región —dice

Uchitel—. Eventbrite, una ticketera longtail (que favorece los eventos de nicho), muy

fuerte en los Estados Unidos —prosigue—; aunque aún no dieron el paso hacia lo

colaborativo. El trabajo de Eventdoo es bastante innovador. Quizá es trillado decir que

uno es innovador, pero esto de dar al organizador la posibilidad de apoyarse en sus

participantes para confirmar los eventos, probar la demanda libre de riesgo; bueno,

en este segmento estamos en la vanguardia.

Su socio agrega:

—El ticketing colaborativo no existe. Sí las plataformas de registración para eventos,

plataformas que te pueden ayudar a organizarlo, pero una propuesta integral como

la nuestra no. Y es, definitivamente, lo que se viene.

—En Latinoamérica, el mundo de los eventos mueve US$ 20.000 millones año. Y es

solo lo que se puede medir. Además, el mercado tiene un factor de desarrollo de ne-

gocios offline; también podemos salir a buscar a los organizadores, a las bandas, para

que la plataforma crezca, señala Uchitel.

El haber incorporado como cliente a Movistar, continúa, que comparte su visión de la

industria, fue un gran validador para Eventdoo.

—Pero también trabajamos con Pop Art, el grupo empresario dedicado a la música

que trajo a grandes estrellas al país. Hoy, hay tres productoras fuertes en este mer-

cado: Time for Fun, Fénix y Pop Art. Esta última tiene un espacio llamado Samsung

Studio frente a La Trastienda. Junto con ellos, Eventdoo les da la posibilidad a bandas

emergentes de que toquen allí. El hecho de que firmas como Pop Art que, en defini-

tiva, son las que manejan la industria, empiecen a adoptar nuestras soluciones, es un

indicador de la fuerza que ganamos. z

© WOBI

Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI.Fotos: Jorge Aloy

Algunos CAsos . Recitales: a Banda Mais Bonita da cidade, Gala lírica.

. GastRonoMía: ciclos culinarios en el restaurante porteño novecento.

. DepoRtes: copa de golf alfaracks.

. seMinaRios y confeRencias: presentación de la red social española

tuenti, por su ceo Zarybn Dentzel; Marketing y redes sociales, por el

especialista alan Weinkrantz; “creá tu futuro”, de aisec, la organización

estudiantil más grande del globo.




EMPRENDEDORES

A Daniel Abadi le cambió la vida cuando entró como pasante al célebre y van-

guardista Centro Cultural Konex, en 2003. Ese acercamiento a la cultura y la

creatividad, a la filosofía del trabajo en equipo fue tan inspirador para él, cuenta,

que decidió no ejercer su profesión de psicólogo y dedicarse a emprender,

desde proyectos internos del Centro Konex hasta su propia empresa: Educa-

bilia. Hoy, Educabilia es el sitio de referencia en educación no formal, que

reúne la mayor oferta de cursos de la región. Abadi, de 31 años, casado,

con una hija, relata que hubo un hecho que fue bisagra en su carrera.

—Con mi jefe en el Centro Konex, Andrés Ovsejevich, armamos un

evento muy grande en las afueras de la localidad de Luján, en Bue-

nos Aires: el Festival de Campo Konex. Fue tan exitoso que nos

asociamos para unirnos a una productora con el fin de organi-

zar eventos culturales para empresas. En 2006 fundamos la

actual Ciudad Cultural Konex.

Pero a fines de 2008, cansado de la producción de espec-

táculos —“Es desgastante”, admite—, dejó todo y se fue a

Australia a estudiar un posgrado en negocios. Quería

ampliar su perspectiva, generar cosas de mayor im-

pacto. Volvió en 2010.

—Yo seguía con mi idea de emprender y, para 2011, ya estaba pensando en Educa-

bilia. Me junté con mi actual socio, Damián Janowski, que es programador, y con el

mentor del proyecto, Gabriel Gruber, fundador de Sumavisos, una página de avisos

clasificados, de propiedades y trabajos que está en 20 países. Tenía experiencia en

Internet, y mi socio había trabajado en Mercado Libre y el sitio de clasificados de

Alec Oxenford, OLX. Damián y yo ya éramos amigos, pero nos reencontramos de

casualidad hace dos años en un curso de huerta orgánica. Era un curso muy com-

plejo, en el sentido de que el profesor

pedía que se le pagara el 50% del costo

previamente, pero había que dejárselo

en la portería de su edificio, y después

mandar un mail para avisarle que uno

lo había hecho.

Los dos asistimos a miles de cursos

en nuestra vida, por curiosidad, y no-

tamos la oportunidad de mejorar la

industria. No había ningún sitio de re-

ferencia en donde buscar, filtrar la in-

formación sobre la base de los gustos

y las necesidades de cada uno, como

precios, fechas, profesores, ubicación…

No había nada. Nos fijamos en Goo-

gle y vimos que hay 200 millones de

búsquedas por mes de palabras como

“clases” y “cursos”.

Abadi explica que Educabilia es muy

amplia en su propuesta. Un mercado

online de educación que agrupa toda

la oferta educativa presencial y online

sobre cualquier temática.

—¿Cómo captan los cursos?

—Somos muy buenos: desarrollamos

herramientas propias, a través de las

cuales contactamos a profesores, ins-

tituciones. Los invitamos a publicar

en Educabilia, que es gratuito.

Con seguridad van a tener más difusión

de la que logran con los métodos algo

gregarios e ineficientes como repartir

folletos o mandar mails a sus contactos,

o incluso armarse un sitio web y poner

Tour deactividadesEducabilia se propone liderar el segmento de educación no formal con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne la mayor oferta de la región.

resort

adE todo,

Como En botiCA . CuRSoS QuE EnContRARÁ En EduCABIlIA

Arte, cine, cocina, danza, deportes, diseño,

fotografía, idiomas, literatura y filosofía, ma-

nualidades, música, negocios, salud y bienestar,

sustentabilidad, teatro, tecnología.


109.

publicidad online. No son expertos en eso; nosotros sí. Educabilia les brinda una solu-

ción y atrae interesados. Lo hacemos de manera gratuita. Publicar es gratis, las consul-

tas son gratis, y solo si quieren recibir reservas a través de nuestra plataforma, entonces

cobramos un 15% de comisión. Y ofrecemos un servicio premium: publicar avisos en

nuestro sitio para aparecer en la primera página del índice de cursos, según el tema.

Educabilia vende cursos, destacados y publicidad. Apuntan a finalizar el año con

ingresos por US$ 1 millón. Están en 10 países y manejan tres idiomas. En mayo

tuvieron 1,5 millón de visitas por mes. Cuentan con más de 13.000 cursos

publicados de naciones como Estados Unidos, Gran Bretaña, España

y toda Latinoamérica.

—La gestión se hace desde la Argentina.

—Lo administramos todo con herramientas propias mediante las cuales contactamos

a profesores o atraemos visitantes. Hoy estamos enfocados en generar volumen en

estas categorías. Claro. Aunque es lo que menos sucede. Tuvimos un caso, por ejem-

plo, el del guionista de la película mexicana Amores Perros, Guillermo Arriaga, que

también hizo Babel y 21 gramos, que convocó estudiantes a su país. Él dicta un curso

sobre guión en México, y nos pagó para destacarlo en 10 naciones, porque ninguna

otra plataforma le brindaba esa posibilidad. Y Arriaga tiene seguidores muy interesados

en asistir a sus clases.

—¿Cómo monetizan este tipo de cursos?

Se lo pagan a él. Educabilia lo ofrece gratis. Si fuera en la Argentina cobramos a través

del sistema de Mercado Pago, de Mercado Libre. Pronto lo haremos mediante PayPal.

Pero crear un mercado online llevará tiempo. Mercado Libre tardó siete años en ser ren-

table. Nosotros aún debemos desarrollar varias cosas: aumentar la cantidad de cursos.,

mejorar el sistema de calificación de reputación , mejorar las opciones de pago, darles

herramientas a nuestros usuarios para crear cursos online propios.

—¿Y cuánto tiempo les llevará estabilizarse en términos de ingresos?

—En junio cubrimos el nivel operativo. En esta segunda mitad del año esperamos ge-

nerar ganancias. Para 2014, la venta de cursos debería representar el 30% de nuestra

facturación. Apostamos mucho a la venta de cursos online, y a que las clases pre-

senciales, más que darnos ingresos, nos

den reputación, nos fortalezcan como

sitio de referencia. Y que los profesores

nos paguen por destacar su curso, por

nuevas funcionalidades.

—¿Cuánto pagan actualmente?

—Alrededor de US$ 250. Educabilia co-

bra un 15% de comisión por promocio-

nar un curso, y además vende anuncios

publicitarios a través de Google Ads.

Abadi y sus socios acaban de abando-

nar las oficinas de Wayra —que compró

el 10% de sus acciones por US$ 50.000—

para mudarse a un lugar propio. Actual-

mente están cerrando una nueva ronda

de inversión por US$ 150.000.

—Este negocio tiene mucho potencial.

Queremos ser los referentes de la edu-

cación no formal en el mundo. Quizá

crear una red de sitios de educación. z

© WOBI

Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción de WOBI.Fotos: Jorge Aloy

los soCios . dAnIEl ABAdI: psicólogo, fundador y CEo

. dAmIÁn JAnoWSkI: cofundador y programador

. kEVIn hAnnA: ingeniero informático, especialista en medición e indicadores

. AntonEllA ComBA: socióloga y manager para latinoamérica

. PAulA WEgIER: gestora cultural y responsable de Comunicación digital

/wobi.es


EMPRENDEDORES

alguien

L110. agosto-septiembre 2013

110-113 EMPRE airbnb.indd 110 7/22/13 2:24 PM

111.wobi.com/magazine 111.wobi.com/magazine

Hayalguien

en mi casa(y yo no estoy)

Airbnb, creada por tres

emprendedores que ofrecían

su departamento a extraños por

un alquiler temporario en San

Francisco, hoy cubre 34.000

ciudades en 192 países y

tiene cientos de miles de

miembros que ofrecen desde

habitaciones a islas privadas.

LLos clásicos “roommates” de las series americanas, convertidos en un caso real de

éxito emprendedor. Eso es Airbnb.

Estudiantes de la Escuela de Diseño de Rhode Island, Nueva Inglaterra, los vein-

teañeros Joe Gebbia —actual jefe de Producto de la firma—y Brian Chesky —su

CEO— pusieron su propia casa compartida a disposición de eventuales asistentes

a una conferencia que tendría lugar en su ciudad, y a causa de la cual se habían

agotado todos los cuartos de hotel disponibles.

Era el año 2007, y la idea se convirtió, en agosto de 2008, en un mercado de

servicios online de alquiler de espacios para dormir y desayunar denominado

AirBed & Breaksfast (AirBed, literalmente, porque los colchones en el piso en los

cuales dormían los huéspedes eran inflables). Al dúo inicial se le sumó luego

Nathan Blecharczyk, ingeniero informático recibido en Harvard y actual director

de Tecnología de la firma. Para ese entonces, sin inversión semilla, los socios

habían acumulado una deuda de US$ 20.000 en sus

tarjetas de crédito.

Los cereales redentoresPara financiar el lanzamiento del sitio airbed&breakfast.

com (luego sería Airbnb), los creativos socios decidie-

ron ofrecer un desayuno de cereales de colección,

especialmente diseñados por ellos e inspirados en personajes como Barack

Obama y John McCain (“Barack O’s” y “Cap’n McCains”). Tuvieron un éxito tan

devastador —la CNN realizó una extensa cobertura del caso, al igual que el ma-

tutino televisivo Good Morning America, y hasta la cantante Katy Perry autogra-

fió una serie de cajas para sus fans— que, en apenas 4 meses, vendieron cerca de

800 cajas de cereales a US$ 40 cada una. La cuenta final: US$ 30.000.


Ese fue su capital semilla y la carta de presentación que en 2009 los condujo a la céle-

bre aceleradora Y Combinator, de Paul Graham, que terminó invirtiendo US$ 20.000 en

el emprendimiento, aunque al inicio la idea le parecía “terriblemente mala”. “¿La gente

realmente va a hacer esto?”, se preguntaba. “Yo no lo haría.” Pero la cosa no iba tan mal

—de hecho, cuando egresan de Y Combinator lo hacen siendo rentables—, y Sequoia

Capital decide comandar una ronda de inversión por US$ 600.000.

El proyecto fue creciendo, ganando adeptos que ponían sus propiedades en alqui-

ler, y la comunidad de miembros del mercado online crecía a pasos agigantados.

Finalmente, Sequoia Capital y Greylock Partners armaron otra ronda, esta vez por

US$ 7,5 millones, para ampliar el negocio a 8.000 ciudades del mundo. Más tarde,

los fundadores recibirían US$ 112 millones de Marc Andreessen y su socio Ben

Horowitz, y de DST Global y General Catalyst Partners.

Hoy, Airbnb está valuada en US$ 1.300 millones, ofrece desde departamentos y

casas en alquiler hasta islas privadas, e incluso el famoso actor Ashton Kutcher se

convirtió en socio inversor y asesor estratégico del mercado en 2011. La empresa

cobra un 15% por transacción cerrada.

Esfuerzo que valió la penaNombrada por la revista FastCompany como una de las 50 empresas más in-

novadoras del mundo en 2012, en el puesto Nº 19, el camino atravesado no fue

tan fácil, aunque sí vertiginoso. Entre otras cosas, debieron ayudar mucho a los

miembros de su comunidad a presentar sus propiedades de manera atractiva, con

buenas imágenes, tentadoras. Para ello se dedicaron a viajar hacia donde tenían

las bases de miembros más grandes, como Nueva York y Australia.

La decisión del equipo fue alquilar una cámara por US$ 5.000 e ir departamento

por departamento para sacar fotos artísticas a todos los que pudieran. Después de

un mes de esta jugada, la facturación se duplicó. El resto llegó solo. París, Londres,

Vancouver y Miami. Hoy, Airbnb ofrece a sus miembros la posibilidad de tomar

servicios de fotografía gratuitos entre más de 2.000 profesionales independientes

en 6 continentes. Y también brindan soporte al cliente con disponibilidad 24x7.

CasadosNathan Blecharczyk dice que el equipo fundador es muy unido y eso ha sido

fundamental para el crecimiento de la compañía, cuyos mercados principales hoy

son el estadounidense y el australiano. “Esto es como un matrimonio. Un socio

puede llegar a ser el mejor activo que uno tiene.”

Airbnb proporciona al público que se suma al mercado comunitario una forma

sencilla de ganar dinero: alquilando sus propiedades. Ellos mismos conforman la

gran comunidad de viajantes que buscan una experiencia distinta de alojamiento.

En Airbnb la gente publica y reserva hospedajes únicos en cualquier lugar del glo-

bo, todo de manera online, por supuesto. Lisa Dubost, cogestora de Operaciones

Internacionales de la compañía, explica que hoy tienen 12 oficinas y poco más de

200 personas trabajando en Europa, América del Sur y Asia.

El despliegue de sedes tuvo que ver con jugar de locales en sus diferentes

operaciones, y contar con equipos de trabajo en estrecho contacto con los

huéspedes y anfitriones de cada lugar. ¿Esto significa que el negocio está fuera

de los Estados Unidos? “Así es —apunta Blecharczyk—. Estoy orgulloso de lo

que hicimos; creamos un nuevo tipo de modelo de negocios. Pienso que eso

es genial. Estamos viviendo una situación económica difícil, y este sistema

puede hacer una gran diferencia. Hay gente que nos contó que puede seguir

viviendo en su casa gracias al ingreso que recibe de Airbnb. Hay otras personas

que emplean este ingreso para crear negocios nuevos. Todo esto es tangible.”

EMPRENDEDORES

Daños colaterales

En mayo de este año, la ciudad de

Nueva York multó por US$ 2.400

a un miembro de la comunidad de

Airbnb por alquilar su casa a un extraño

“de manera ilegal” por 3 noches a un

valor de US$ 315.

Las leyes hoteleras del estado prohíben

este tipo de acuerdos. Pero esto no es todo,

la comunidad hotelera y las asociaciones

de vecinos comenzaron a hacer lobby

para frenar el negocio. Si la empresa logra

superar este desafío legal, se convertirá

en la primera firma de la economía de

propiedades compartidas en mercados

comunitarios online en sentar precedente y

abrir las puertas de un nuevo futuro.

InstantáneaLanzamiento:

agosto de 2008.Sede:

San Francisco, EE.UU.Oficinas:

san Francisco, londres, París, Barcelona, san Paulo, copenhague, Moscú, Hamburgo, Berlín,

Milán y singapur.

10 millones de noches reservadas

300.000 alojamientos ofrecidos en 33.000 ciudades del mundo

en 192 países

Más de 600 millonesde conexiones sociales generadas

Ventas estimadas 2013: US$ 1.000 millones

Instantánea



Blecharczyk se define como el “ra-

cional” del grupo. Su aporte funda-

mental es la búsqueda de resultados

y el planeamiento de estrategias y

planteo de objetivos.

“Algún día —espera— la casa de Bill

Gates aparecerá en las páginas de

Airbnb también.”

Chesky, diseñador industrial, está a

cargo de la visión, estrategia y desa-

rrollo de la empresa, y su objetivo per-

sonal es activar la industria con ideas

que cambien la forma en que vive la

gente. Para comprender el impacto

y la experiencia en Airbnb, Brian se

mudó de su departamento y estuvo

viviendo en casas de sus comunidades

desde junio de 2010.

La cultura de la compañía es des-

preocupada. Valga un ejemplo: los

fundadores instauraron los “Viernes

formales” para diferenciarse de lo típico:

indumentaria diaria de jeans y cami-

setas y hasta túnicas de yoga. “Institui-

mos esta ceremonia de los viernes para

poder usar corbata y vestidos bonitos”,

dice Lisa Dubost. Durante el último año,

la empresa de hospedaje sumó más lu-

gares y destinos. Solamente en Nueva

York, por ejemplo, hay 20.000 espacios

diferentes apuntados para reservas y

35.000 propiedades disponibles. En to-

tal, a escala global, las ofertas superan

los 300.000 alojamientos, los más bara-

tos, a US$ 100 la noche.

Actualmente, el equipo se encuentra

analizando cómo eliminar la “fric-

ción”; es decir, lograr que cuando

una persona realiza una búsqueda

se conecte rápidamente con quien

mejor responda a sus necesidades,

de modo de agilizar el proceso de

reserva de la manera más simple po-

sible. Hoy, Airbnb es un ejemplo en

Silicon Valley, por su diseño aplicado

a la tecnología, por su capacidad de

transformación de los mercados on-

line, y por su perseverancia.z

© WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI.

113.

“Somos como un matrimonio —dice Nathan Blecharczyk, fundador—. Un socio es el mayor activo que uno tiene.”

/wobi_es



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PERSONAS

Encuentro con la verdadera identidadEl filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito.

Por LAurA BABini

114_118 PERSO Botton-G.indd 116 7/22/13 2:24 PM

117.

La filosofía puede y debería ser, según Dov Seidman, autor de HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything… in Business

(and in Life), y fundador y presi-dente de una consultora espe-cializada en cultura corporativa ética, la “aplicación” que ayude a los ejecutivos de negocios a enfrentar los grandes retos del siglo XXI. ¿Por qué la filosofía? Porque agrega desafíos existen-ciales que Seidman recomienda aplicar a los negocios como una “plataforma apasionada”.

Nadie mejor que el suizo Alain de Botton

para explorar filosóficamente, en el mar-

co de los negocios, las grandes cues-

tiones de la vida. Autor de libros como

How Proust Can Change Your Life (1997),

The Consolations of Philosophy (2000),

Status Anxiety (2004), The Architecture

of Happiness (2006), The Pleasures and

Sorrows of Work (2009) y Religion for

Atheists (2012), entre otros, sostiene que

las sociedades modernas han tenido un

éxito espectacular en hacer que la gente

sea más rica, pero también han infla-

mado continuamente sus apetitos hasta

invalidar parte de sus mejores logros.

“En las sociedades avanzadas nos pagan

/wobi



PERSONAS

salarios elevados que aparentan

hacernos más ricos, pero en realidad

el efecto red puede estar empobre-

ciéndonos, al alentar en nosotros

expectativas ilimitadas y mantener

abierta la brecha entre lo que que-

remos y lo que podemos afrontar”,

afirma. “Nunca antes la gente había

tenido expectativas tan altas con

respecto a sus potenciales logros.”

De Botton enumera las ventajas de

2000 años de civilización occiden-

tal: el incremento de la riqueza, la

provisión de alimentos, el cono-

cimiento científico, los bienes de

consumo, la seguridad física, la

expectativa de vida y las oportuni-

dades económicas, pero advierte

que “menos evidente y más descon-

certante es la manera en que tales

avances materiales pueden haber

ido de la mano con un crecimiento

en los niveles de ansiedad de esta-

tus entre los ciudadanos de Occi-

dente, ahora más preocupados que

nunca por la importancia, el logro y

las ganancias”.

Hay un sentimiento de carencia: lo

que uno es y tiene no es suficiente.

La explicación del filósofo es que

nuestro sentimiento acerca del

límite apropiado para algo, como por

ejemplo la riqueza o la estima, surge

a partir de la comparación de nuestra

condición con la de un grupo de

referencia, el de la gente a la que

consideramos nuestros iguales. Si

tenemos una vivienda confortable y

un trabajo placentero, pero nos ente-

ramos en una reunión de ex alumnos

que algunos de nuestros viejos ami-

gos (no hay grupo de referencia más

fuerte) están viviendo en casas más

grandes que las nuestras, adquiridas

a través de sus ingresos en ocupacio-

nes más seductoras, probablemente

nos sintamos desafortunados.

No todo lo que reluce...“El sentimiento de que podríamos

ser otro y no el que somos, generado

por los logros superiores de aquellos

El pensador de la vida cotidianaProlífico autor que transita entre lo novelístico y lo ensayístico, abarca en sus obras las

temáticas de la filosofía, la amistad, el amor, los viajes y la arquitectura entre otras.

Pero la cuestión esencial que atraviesa sus escritos y conferencias es la preocupa-

ción moderna acerca de la naturaleza humana: cómo vivimos, cómo nos enamora-

mos, y cómo podemos encontrar felicidad y satisfacción en nuestra vida cotidiana,

personal y laboral.

Alain de Botton nació en Suiza en 1969 y actualmente reside en Londres. Se formó

en historia en la universidad de Cambridge y comenzó a escribir desde muy joven,

si bien alcanzó renombre mundial con How Proust Can Change Your Life (1997), un

libro que marcó el inicio de su exitosa carrera como escritor. Su última obra, religion for Atheists (2012), analiza qué pueden aprender los ateos devotos (como el autor)

de la religión, focalizándose no en las doctrinas sino en los rituales, la arquitectura, el

arte, la moral, la comunidad y la peregrinación.



que tomamos como iguales, nos provoca ansiedad y resentimiento”, explica.

De Botton sostiene que vivimos en una era diferente de cualquier otra en

términos de que la idea de la oportunidad individual ocupa el primer plano.

En el pasado vivíamos y moríamos en el mismo peldaño de la escalera social,

dice. La ocupación de nuestros padres determinaba la nuestra. Los mercados

financieros eran primitivos y no resultaba fácil acceder al capital. Los descubri-

mientos tecnológicos surgían cada 200 años y los cambios políticos eran aún

menos frecuentes. Ahora, en cambio, abundan en los periódicos historias que

hablan de iniciativa, perseverancia, trabajo duro y autorrealización, y teóri-

camente no hay límites para que cualquiera pueda lograrlo. “Se presume que

todo es posible para el creativo y el tenaz. Resignarnos y darnos por satisfe-

chos con una modesta condición no sólo aparenta ser un grave error, sino un

signo de trastorno mental.”

Sin embargo, mientras los diarios y revistas están llenos de historias de éxito, la

realidad es que el éxito mismo siempre será anómalo, logrado por unos pocos

miles entre muchos millones. Al contrario de lo que las noticias sugieren, “la

mayoría de los negocios fracasan, la mayoría de las películas no se estrenan,

la mayoría de las carreras no son estelares, la mayoría de los rostros y cuerpos

de las personas no son bellos ni perfectos, y lo habitual es que esas personas

estén tristes y preocupadas gran parte del tiempo”. Esto sucede porque medimos

nuestra condición contra parámetros profundamente irreales.

Es por ello que, pese a reconocerse ateo y a provenir de un hogar cultural-

mente judío aunque no religioso, De Botton se siente identificado con una

idea-fuerza de San Agustín: es un pecado juzgar a un hombre por su condi-

ción o su posición social.

“Podemos ser iguales ante la ley y las urnas, pero no hay garantía de

tratamiento digno en la oficina, en la vida social o entre las ruedas de las bu-

rocracias gubernamental y comercial, en especial en las grandes ciudades,

donde el respeto es un ‘commodity’ racionado y escaso, y la indiferencia es

la norma. Uno debería estar bien advertido de no poner un pie en una gran

metrópolis sin tener una respuesta impresionante y rápida a la inevitable

pregunta sobre ‘a qué te dedicas’.”

Considera que el esnobismo es un fenómeno mundial, entendiendo por esnob

a “cualquier persona que toma una pequeña parte de ti y la utiliza para llegar a

una visión completa de quien eres”. El tipo dominante de esnobismo que ve a

su alrededor es lo que llama “esnobismo ocupacional”. Se refiere a la gente que

“establece una estricta correlación entre el tiempo y el afecto que estará dis-

puesta a darnos, y nuestra posición

en la jerarquía social”. Por eso nos

preocupamos tanto por nuestra

carrera y por los bienes materiales,

agrega. Sin embargo, no cree que

las personas sean particularmente

materialistas, sino que esta sociedad

ha vinculado ciertas recompensas

emocionales con la adquisición de

bienes materiales. “No son los bienes

materiales lo que queremos, sino las

recompensas”, asegura.

Épocas extrañasEn The Pleasures and Sorrows of

Work, De Botton analiza por qué

trabajamos, cómo trabajar de una

manera más tolerable y qué es una

vida laboral con significado, entre

otros temas.

“Estamos viviendo una época extraña,

con despidos, desempleo, globaliza-

ción y cambio tecnológico acelerado,

pero el aspecto más extraordinario de

la escena del trabajo tal vez esté en

el fin psicológico más que en lo eco-

nómico o industrial”, analiza. “Tiene

que ver con nuestra actitud hacia el

trabajo, y más específicamente con la

amplia expectativa de que el trabajo

puede hacernos felices y ser el centro

de nuestras vidas.” Pero recuerda que

no siempre fue así. Durante miles de

años, el trabajo era visto como una

carga inevitable; algo que debía ha-

cerse lo más rápidamente posible y

escapar de ello a través de alcohol o

la “intoxicación religiosa”. Aristóteles

fue el primero de muchos filósofos

Tres sugerencias para los ejecutivos1 No viva comparándose con sus colegas. Enfóquese en su zona de confort y en sus anhelos más realistas.

2 Rescate las buenas prácticas de campos en los que no participa y, si las cree útiles, aplíquelas en su organización.

3 Trabaje para convertirse en una persona mejor.



PERSONAS

en establecer que nadie podía ser

libre si se veía obligado a ganarse

la vida. Tener un trabajo, cualquiera

fuera, era algo similar a la esclavitud

y negaba toda posibilidad de gran-

deza o excelencia, apunta De Botton.

Y añade: “La idea de que el trabajo

puede ser divertido tuvo que esperar

hasta el Renacimiento para lograr

alguna adherencia”. Genios como

Rafael o Leonardo da Vinci mostra-

ron que uno podía sentirse mejor

haciendo un trabajo extraordinario

que viviendo como un aristócrata

ocioso, y que incluso el trabajo podía

ser la mayor de las bendiciones.

De Botton relaciona estos cambios

de perspectiva con los registrados

en la actitud hacia el amor. En la era

pre-moderna estaba ampliamente

asumido que nadie podía intentar

enamorarse y casarse: el matrimo-

nio era algo que se concretaba por

razones puramente comerciales, para

heredar la granja familiar o garantizar

una continuidad dinástica. Mien-

tras tanto, el amor se hacía con la

amante, por separado, con el placer

desvinculado de las responsabili-

dades de la crianza de los hijos. En

paralelo con la nueva percepción del

trabajo, los nuevos filósofos del amor

empezaron a sostener que era po-

sible casarse con la persona amada.

Del mismo modo, uno podía trabajar

por dinero y, a la vez, a través de ese trabajo hacer realidad sus sueños. “So-

mos los herederos de estas dos creencias muy ambiciosas: que uno puede

enamorarse y casarse, y que puede tener un trabajo que le depare buenos

momentos. Más aún: se ha convertido en algo imposible para nosotros pen-

sar que uno pueda estar sin trabajo y ser feliz.”

Víctimas de sus aspiracionesLa contracara es que estas ambiciosas ideas sobre el trabajo, que han llevado

a todo tipo de logros, también han dejado un tendal de víctimas. “Piense en la

cantidad de emprendedores que perdieron mucho a causa de haber aspirado a

demasiado”, dice De Botton, y aporta una explicación: “La idea de lanzar un nue-

vo negocio es la clave de la moderna noción de realización, filtrada a la sociedad

a través de los perfiles admirados de emprendedores de alto vuelo, y asociada a

un relativo silencio acerca de las bancarrotas y los no muy infrecuentes suicidios

entre colegas menos afortunados”. Enseguida, completa este concepto con otra

conclusión: “La probabilidad de alcanzar hoy el pináculo de la sociedad capita-

lista es sólo marginalmente mayor de lo que era hace cuatro siglos la posibilidad

de ser aceptado en la nobleza francesa, aunque al menos la era aristocrática era

más franca, y por lo tanto más amable acerca de las oportunidades”. Y agrega

que en esa época no se equiparaba cruelmente una vida normal con un fracaso.

Ahora bien, si alguien cree sinceramente que el trabajo puede ser todo en su

vida, ¿qué hace cuando se siente insatisfecho o cuando es despedido? “Si las

cosas en el trabajo van mal, nos sentimos infelices, entre otras cosas porque

nuestra promesa más profunda de felicidad se vio defraudada.”

De Botton se considera un filósofo de la vida cotidiana, interesado en

muchas de las grandes cuestiones de nuestro tiempo. Ha escrito sobre una

variedad de temas, pero todos sus libros tienen en común la búsqueda de

caminos para estar “un poco menos tristes, enojados y enloquecidos, y

alcanzar, a la vez, cierta sabiduría y calma”.

¿Y la religión?Muchas de las más interesantes reflexiones de De Botton se vinculan con el

ateísmo y la religión. “La pregunta probablemente más aburrida que pueden

Agudezas de pensamientoz “No existe tal cosa como el balance entre la vida personal y laboral. Todo por lo que vale la pena luchar, te desequilibra.”

z “La intimidad es la posibilidad de comportarse de manera lo suficientemente extraña con alguien, sabiendo que a ese alguien no le importa lo que uno haga.”

z “Los agentes de viajes serían más inteligentes si nos preguntaran qué queremos cambiar de nuestras vidas, en lugar de interrogarnos acerca de a dónde queremos ir.”

z “Cuantas más personas deben aprobar un proyecto que deseamos llevar adelante, más peligro corre la iniciativa.”

Continuación en página 130


01 avisos.indd 27 7/19/13 6:54 PM

Ciudades al borde del colapso, cambio climático, agua, energía y combustibles cada vez más escasos, consumidores que no perdonan: el mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo suficientemente rápido como debería, según los expertos.

Naturaleza desatada

TEXTO: FLORENCIA LAFUENTEINFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

Las 10 mejoresEmpresas que integran la sustentabilidad

en su estrategia de negocios de manera eficaz, según un estudio global de GlobeScan de 2013.

1. UNILEVER

2. PATAGONIA

3. INTERFACE

4. WAL-MART

5. GE; MARKS & SPENCER

6. PUMA; NIKE; COCA-COLA

10. NATURA; IBM; GOOGLE;

NESTLÉ; NOVO NORDISK

3 factores que más impactarán en los negociosLa ONU realizó una investigación mundial, “Global Environment Outlook (GEO-5)”,e identificó 3 desafíos que las compañías deben abordar de manera inmediata.

CAMBIO CLIMÁTICOESCASEZ DE AGUAPÉRDIDA DE LA BIODIVERSIDAD

80%

80%

50%

47%

de la infraestructura necesaria en ciudades para satisfacer la demanda de la población urbana mundial hacia 2050 aún debe ser construida.

de los centros de ski del noreste de los Estados Unidos no serán económicamente viables en 30 años a raíz de las elevadas temperaturas.

THE GOODGUIDE es una aplicación para el iPhone que califica 140.000 productos en categorías como: sustentabilidad ambiental y ética de sus fabricantes.

conformada por las principales 50 empresas minoristas y

fabricantes de productos de consumo masivo.

de los consumidores británicos no tienen certeza del buen desempeño medioambiental de los productos que compran, a pesar de la gran cantidad de “eco-marcas” disponibles.

de las compañías que cotizan en el Indice FTSE 100 (que reúne a las de mayor capitalización de mercado) se plantearon objetivos de sustentabilidad de muy corto plazo (1 a 2 años). Solo el 18% mira a 2020.

del capital necesario para abordar los desafíos del cambio climático provendrá del sector privado. Esto abrirá oportunidades de inversión en la economía “verde” (construcción; tecnologías para la eficiencia energética; transporte; infraestructura baja en emisiones de CO2).

aumentará la demanda global de electricidad para 2035, comparada con la de 2009.

3.800km3

DE AGUALIMPIA

Consumen el60% de la energía disponibley generan el75% de las emisiones de CO2.

70%

70%

60%

Las 10 más sustentables

Ranking “Global100 2013”, de la firma de investigación canadiense Corporate Knights.

1. UMICORE (Bélgica; materiales de alta tecnología)

2. NATURA COSMÉTICOS (Brasil; productos de belleza)

3. STATOIL (Noruega; energía)

4. NESTE OIL (Finlandia; energía)

5. NOVO NORDISK (Dinamarca; farmacéutica y biotecnología)

6. STOREBRAND (Noruega; seguros)

7. PHILIPS (Países Bajos; electrodomésticos, salud, iluminación)

8. BIOGEN (Estados Unidos; farmacéutica, biotecnología)

9. DASSAULT SYSTEMES (Francia; software & servicios)

10. WESTPAC BANKING (Australia; banca)

Los 10 desafíos de los CEOEl estudio “CEO Challenge 2013”, de The Conference Board.

1. TALENTO

2. EXCELENCIA OPERACIONAL

3. INNOVACIÓN

4. RELACIONES CON EL CLIENTE

5. RIESGOS GLOBALES ECONÓMICOSY POLÍTICOS

6. REGULACIONES GUBERNAMENTALES

7. EXPANSIÓN GLOBAL

8. REPUTACIÓN DE MARCA

9. SUSTENTABILIDAD

10. ELEVAR LA CONFIANZA EN LAS EMPRESAS

Acelerar el paso El Banco Mundial cree que el mundo progresa, pero no lo suficientemente rápido.

ConsumoresponsableEstudio del Foro Económico Mundial.

38%

6aFUENTE

MÁS GRANDEDE EMISIONES

DE CO2

55%

65%“Si alcanzamos nuestras

metas en sustentabilidad y nadie nos sigue,

habremos fracasado.”

PAUL POLMAN,CEO DE

UNILEVER

“La sustentabilidad no es un ejercicio intelectual.

Es un compromiso.”

MARK PARKER, CEO DE NIKE

2% de lasuperficie planetaria

está ocupada por ciudades

de personas habitan en centros urbanos.

En estos centros se librará la batalla de la sostenibilidad.

3.500MILLONES

7.000MILLONES

Para 2050 serán

SUSTENTABILIDAD

© WOBIFlorencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

122_123 SUSTEN infografia.indd 122 7/22/13 2:25 PM

Ciudades al borde del colapso, cambio climático, agua, energía y combustibles cada vez más escasos, consumidores que no perdonan: el mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo suficientemente rápido como debería, según los expertos.

Naturaleza desatada

TEXTO: FLORENCIA LAFUENTEINFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

Las 10 mejoresEmpresas que integran la sustentabilidad

en su estrategia de negocios de manera eficaz, según un estudio global de GlobeScan de 2013.

1. UNILEVER

2. PATAGONIA

3. INTERFACE

4. WAL-MART

5. GE; MARKS & SPENCER

6. PUMA; NIKE; COCA-COLA

10. NATURA; IBM; GOOGLE;

NESTLÉ; NOVO NORDISK

3 factores que más impactarán en los negociosLa ONU realizó una investigación mundial, “Global Environment Outlook (GEO-5)”,e identificó 3 desafíos que las compañías deben abordar de manera inmediata.

CAMBIO CLIMÁTICOESCASEZ DE AGUAPÉRDIDA DE LA BIODIVERSIDAD

80%

80%

50%

47%

16%

de la infraestructura necesaria en ciudades para satisfacer la demanda de la población urbana mundial hacia 2050 aún debe ser construida.

de los centros de ski del noreste de los Estados Unidos no serán económicamente viables en 30 años a raíz de las elevadas temperaturas.

de la población global se quedará sin electricidad para 2030 si las empresas siguen funcionando como en el presente.

de la gente vivirá en regiones con alta escasez de agua para 2030.

debe incrementarse el ritmo de desarrollo de las soluciones de acceso a la energía para proveer de electricidad a toda la población mundial hacia 2030.

THE GOODGUIDE es una aplicación para el iPhone que califica 140.000 productos en categorías como: sustentabilidad ambiental y ética de sus fabricantes.

de los consumidores de mercados emergentes confían más en una marca social y éticamente responsable.

conformada por las principales 50 empresas minoristas y

fabricantes de productos de consumo masivo.

de los consumidores británicos no tienen certeza del buen desempeño medioambiental de los productos que compran, a pesar de la gran cantidad de “eco-marcas” disponibles.

de los consumidores del mundo cree que tiene la responsabilidad de comprar productos que son

buenos para el ambiente y la sociedad: 82% provienen de mercados emergentes y 49% de

mercados desarrollados.

de las compañías que cotizan en el Indice FTSE 100 (que reúne a las de mayor capitalización de mercado) se plantearon objetivos de sustentabilidad de muy corto plazo (1 a 2 años). Solo el 18% mira a 2020.

se retiran anualmente de sus cauces naturales: 20%

se usa en la industria; 10% en el ambiente doméstico; 70% en

agricultura.

del capital necesario para abordar los desafíos del cambio climático provendrá del sector privado. Esto abrirá oportunidades de inversión en la economía “verde” (construcción; tecnologías para la eficiencia energética; transporte; infraestructura baja en emisiones de CO2).

aumentará la demanda global de electricidad para 2035, comparada con la de 2009.

3.800km3

DE AGUALIMPIA

Consumen el60% de la energía disponibley generan el75% de las emisiones de CO2.

70%

70%

60%

Las 10 más sustentables

Ranking “Global100 2013”, de la firma de investigación canadiense Corporate Knights.

1. UMICORE (Bélgica; materiales de alta tecnología)

2. NATURA COSMÉTICOS (Brasil; productos de belleza)

3. STATOIL (Noruega; energía)

4. NESTE OIL (Finlandia; energía)

5. NOVO NORDISK (Dinamarca; farmacéutica y biotecnología)

6. STOREBRAND (Noruega; seguros)

7. PHILIPS (Países Bajos; electrodomésticos, salud, iluminación)

8. BIOGEN (Estados Unidos; farmacéutica, biotecnología)

9. DASSAULT SYSTEMES (Francia; software & servicios)

10. WESTPAC BANKING (Australia; banca)

Los 10 desafíos de los CEOEl estudio “CEO Challenge 2013”, de The Conference Board.

1. TALENTO

2. EXCELENCIA OPERACIONAL

3. INNOVACIÓN

4. RELACIONES CON EL CLIENTE

5. RIESGOS GLOBALES ECONÓMICOSY POLÍTICOS

6. REGULACIONES GUBERNAMENTALES

7. EXPANSIÓN GLOBAL

8. REPUTACIÓN DE MARCA

9. SUSTENTABILIDAD

10. ELEVAR LA CONFIANZA EN LAS EMPRESAS

Acelerar el paso El Banco Mundial cree que el mundo progresa, pero no lo suficientemente rápido.

ConsumoresponsableEstudio del Foro Económico Mundial.

38%

6aFUENTE

MÁS GRANDEDE EMISIONES

DE CO2

55%

65%“Si alcanzamos nuestras

metas en sustentabilidad y nadie nos sigue,

habremos fracasado.”

PAUL POLMAN,CEO DE

UNILEVER

“La sustentabilidad no es un ejercicio intelectual.

Es un compromiso.”

MARK PARKER, CEO DE NIKE

2% de lasuperficie planetaria

está ocupada por ciudades

de personas habitan en centros urbanos.

En estos centros se librará la batalla de la sostenibilidad.

7.000MILLONES

Para 2050 serán

123./wobi.es

122_123 SUSTEN infografia.indd 123 7/22/13 2:25 PM

01 avisos.indd 4 7/19/13 6:53 PM

01 avisos.indd 5 7/19/13 6:53 PM

ON STAGE


Brian SolisDe la colaboración social al mercado corporativoAnalista de Altimeter Group, sociólogo y futurista, en What’s the Future of Business explora los “cuatro momentos de la verdad” en la relación de las empresas con sus clientes.l La evolución de la vida digital.l El impacto de la tecnología en la cultura, la sociedad y los negocios.l Nuevos medios, nuevos consumidores, nuevo marketing.

Ram CharanEl arte de hacer que las cosas pasenConocido por su perspectiva práctica de los negocios, consultor de empresas y autor de varios best-sellers, entre ellos Execution. l Maximizar resultados: claves para definir las personas, los presupuestos y los clientes correctos.l Constante acceso a la información, dentro y fuera de la empresa.l Evaluar y mejorar la propuesta de valor para aumentar las oportunidades y asegurar el futuro.

Xavier Sala-i-MartínDesarrollo económicoEconomista y profesor en la Universidad de Columbia, es consultor habitual de gobiernos e instituciones financieras interna-cionales.l Derribando mitos: lo verdadero y falso sobre la economía global.l El rol de la innovación en la economía.l Cómo seguir creciendo mientras se elimina la pobreza y la desigualdad en el mundo.

Mohanbir SawhneyInnovación experimentalUno de los pensadores más originales sobre las posibilidades de los medios digitales para innovar, conectar y atraer a los consumidores, es director del Centro para la Investigación en Tecnología e Innovación de la Kellogg School of Management. l Estrategias para ganar con el e-business. l Cómo innovar más rápido y mejor en un mundo hiperconectado.l Colaborar con los consumidores para crear productos y servicios.

Angella NazarianCrear oportunidades únicasCofundadora de Women A.R.E., organización dedicada a promover el liderazgo femenino, su experiencia como psicóloga y profesora la ayuda a inspirar a mujeres de todo el mundo. l Todos somos creativos: de la visión a la acción.l Cómo descubrir y desarrollar nuestro héroe interior: un camino personal.l Pioneros de lo posible: algunas historias que marcaron la diferencia.

Mark KingLiderar una cultura de crecimientoAl frente de TaylorMade-Adidas Golf desde 1999, es reconocido por su capacidad para impulsar la innovación.l Lecciones de liderazgo: de vendedor a CEO.l Inventar las reglas del juego: por qué los mejores innovadores provienen de los lugares menos pensados.l El crecimiento como una mentalidad cultural.

Don TapscottNueva economía: redes , la generación “Net” y la revolución corporativaConocido por anticipar tendencias de negocios generadas por los avances tecnológicos, es autor de Wikinomics y Macrowikinomics, entre otros libros, y asesor de líderes de empresas y gobiernos.l Los múltiples impactos de la generación que creció con Internet.l El potencial de la economía en red. l Comunidad auto-organizada y de participa-ción masiva.

Magnus SchevingEl poder de las ideasCreador y protagonista de la serie infantil Lazy Town, sostiene que el verdadero éxito se obtiene cuando todos ganan.l Construir una marca que perdure: la impor-tancia de desarrollar un estilo característico y atemporal.l La motivación más allá del negocio: foco en la ética y no solo en las finanzas.l Lecciones de Lazy Town: vida saludable y actitud positiva.

Alondra de la ParraTalento y equipos de trabajoProdigio de la música, con 23 años fundó la Orquesta Filarmónica de las Américas. Sobre el escenario no solo ha deleitado a las audiencias con su música, sino también con sus lecciones sobre liderazgo.l Misión compartida y el rol del líder.l La orquesta: maqueta aplicada de cualquier organización humana.l El director de orquesta como custodio de la misión.

Una idea lleva a la otraEmprender, crear, mejorar, reinventar. World Business Forum México DF, 23 y 24 de octubre: dos días para reflexionar sobre el gran proyecto que tiene en mente.

Más información y nuevos speakers en: wobi.com/event/world-business-forum-mexico-city-2013

126 ON STAGE.indd 126 7/23/13 10:51 AM


LIDERAZGO

La idea de que entrenar para el alto desempeño significa adoptar un en-foque individualista hacia el desarrollo es interesante. Cuando se trata sobre qué construir, ¿cuánto le pertenece al entrenador y cuánto al jugador? (B.B.) Un aspecto vital del entrenamien-

to es entender y evaluar lo que hay en

la mente del jugador respecto de lo que

cree que puede lograr. La imaginación

del jugador es crítica para cualquier éxito.

Los entrenadores pueden alentar el de-

sarrollo de la creatividad, del pensamien-

to independiente, para que el jugador

tenga la capacidad para tomar decisio-

nes efectivas bajo presión. El entrenador

no puede hacer la jugada perfecta en el

momento perfecto; el jugador necesita

poder pensar en ese punto cuando está

en la cancha bajo presión.

(R.M.) El criterio es una parte muy im-

portante de su enfoque, Bob. Práctica-

mente toda su filosofía se basa en el cri-

terio. Usted parece aceptar que no hay

una regla única, una sola cosa correcta

que funciona siempre. Las reglas son

mucho más fáciles. Hay gente que dice:

“Quiero la regla. Déme la regla que dice

que en tanto llegue a trabajar a las nue-

ve de la mañana y me vaya a las cinco

de la tarde, habré cumplido con un día

de trabajo”, en oposición a: “No, en rea-

lidad, usted tiene que hacer algo útil”.

(B.B.) En el entrenamiento para el alto

desempeño no hay una regla única. Hay

momentos en que no es oportuno de-

cirle nada a un jugador. Es mejor esperar

a otro día para que el momento sea el

correcto; hasta hay que aguardar un par

de meses para encontrar la oportunidad

en que el feedback tendrá el mayor im-

pacto y será más significativo. Tiene que

ver con elegir el mejor momento para el

jugador. En ocasiones, sencillamente no

está listo para escucharlo, y las palabras

se desaprovechan si usted insiste en de-

círselo en esa oportunidad.

¿Cuál es el mejor momento para en-trenar a un jugador para el cambio? (B.B.) Empezar en una etapa temprana es

grandioso pero, a menudo, el momen-

to ideal para trabajar con un jugador es

cuando se siente frustrado por lo que

percibe como una falta de éxito. En este

punto, es más probable que el individuo

se abra y sea más receptivo a las nuevas

ideas. Cuando todo funciona bien, el

entrenamiento puede ser complicado.

Para un jugador que está teniendo un

desempeño extraordinariamente bueno,

sugerirle cambios puede ser visto como

demasiado riesgoso porque, cuando un

individuo sigue el consejo de su entre-

nador, el desempeño puede en verdad

empeorar al principio hasta que se es-

tabiliza y luego avanza. En el tenis, se

necesitan entre seis y nueve meses para

que los cambios en el juego de un tenis-

ta —sean técnicos, físicos, estratégicos e

incluso psicológicos— se consoliden y el

progreso sea visible. Entonces, cuando

se trabaja con un individuo vacilante, las

instrucciones deben darse con simpleza,

claridad y paciencia. Durante esta fase, la

postura emocional del entrenador debe

ser de refuerzo positivo y firmeza en la

orientación, y no de frustración.

(R.M.) Los empleados de alto desem-

peño necesitan mucho crédito. Los

motiva el elogio y el reconocimiento,

y no sólo el dinero. Entonces, nece-

sitan que su instructor sea positivo.

Dejar que su alumno asuma la res-

ponsabilidad por el éxito. Esto es lo

que significa ser un gran entrenador:

ayudar a otros a ganar.

¿Qué dicen o hacen para conseguir el máximo desempeño? (B.B.) Primero, decirles a los jugadores

qué hacer, y no qué no hacer. Muchos

entrenadores sienten la tentación de fo-

calizarse en lo que alguien está haciendo

mal, y ése es un error.

(R.M.) No decirle a alguien lo que no

debe hacer es muy difícil. Es como que

nos pidan que no pensemos en un ele-

fante; lo hacemos de inmedianto.

(B.B.) El “no” es negativo, mientras que

“pruebe de este modo” es positivo.

(R.M.) Tiene que ver con comunicar con

sumo cuidado. Si lo que usted decida

hacer va a estar basado en los principios

más que en las reglas, y va a tratar a los

individuos de manera diferente según

sus necesidades, entonces tendrá que

explicarles qué está haciendo y por qué.

(B.B.) Además, respete el derecho del

individuo a preguntarle por qué debe-

ría seguir ese camino recomendado.

Un entrenador cuya meta es el alto

desempeño busca producir el pen-

samiento independiente, un carácter

fuerte y la buena disposición a correr

el riesgo de fracasar para conseguir

el éxito más adelante. Un entrenador

estará perdido si el objetivo se limita

a llevar sus propios pensamientos a la

mente del jugador. En los momentos

críticos, es el jugador y no el entrena-

dor el que deberá tener un desempeño

del más alto nivel. Cuando un jugador

está en la cancha central de Wimbledon

se sienta a una buena distancia de la

cancha. Los jugadores tienen que poder

tomar decisiones por sí solos, que deri-

van de las conversaciones y la repetición,

primero durante los eventos menores y

luego durante los mayores.

¿Cómo se ocupan de un individuo de alto desempeño que ha fracasado? (R.M.) Los individuos de alto desempeño

son difíciles. Son egoístas por naturaleza

o no serían grandes; de voluntad firme,

o no se esforzarían lo suficiente; inquie-

tos, nerviosos, porque pertenecen a un

ámbito de gladiadores en el cual perder

es obvio y doloroso. Los grandes talen-

tos muchas veces echan las cosas a per-

der. Y cuando eso sucede, piden perdón

(después de no haber pedido permiso).

Entonces, saber perdonar los errores es

importante. z

© WoBi / rotMan MaGazine

Talento hay uno solo.Continuación de página 68

064_068 LIDER talento.indd 127 7/23/13 11:09 AM

estrategia


adoptó un tono altamente sugestivo

con los emails “Frisky Friday” (viernes

fogosos), que cada semana abordan

un tema sexual diferente, como “¿Te

sorprendieron teniendo sexo? A conti-

nuación encontrarás sugerencias para

salir de la situación con elegancia”.

Solo uno de cada 5 emails de Frisky Fri-

day habla sobre la anticoncepción, pero

el foco está puesto en crear sentido de

comunidad. La Campaña Nacional hoy

sabe que los mensajes más extremos

son los que más se reenvían, retuitean y

discuten durante las salidas.

Bedsider equilibra de manera inteligen-

te los mensajes sugestivos con otras

herramientas que son más personales y

de apoyo, como proponer servicios re-

cordatorios de control de la natalidad y

contar historias personales de mujeres

reales de todo el país sobre el método

que fue más adecuado para ellas.

Tanto Bedsider como The North Face

caminan en la cuerda floja con sus

mensajes. Sin embargo, permiten que

las voces diversas de los consumido-

res interpreten y se conecten con “la

gran idea” a su manera.

2 la comuNIdad deBe ser mÁs ImporTaNTe Que la vIralIdad

No hay duda de que los videos diver-

tidos de gatos y bebés en ocasiones

pueden ser un éxito en un nodo de la

red y diseminarse con rapidez. Pero

ese contenido rara vez inspira una

acción significativa. Movilizar a millo-

nes de personas de manera sostenida

lleva tiempo. Para que un movimiento

escale, vale la pena invertir en comu-

nidades con pasiones relevantes.

Por ejemplo, consideremos el mo-

vimiento Stop Kony (Detengamos a

Kony) de Invisible Children, que fue

diseñado para informar acerca de

las tácticas abusivas del guerrillero

ugandés Joseph Kony y su Ejército

de Resistencia del Señor (LRA, por su

sigla en inglés), en África Central. Esta

organización sin fines de lucro gastó

US$ 699.617 en los medios y en la

creación de una película en 2011. En

2012 publicó un video reproducido

más de 53 millones de veces en unas

pocas semanas. Cuando los expertos

en medios consideraron las razones

de la diseminación aparentemente

súbita del clip —valor de la producción,

una buena historia, el atractivo de las

celebridades—, perdieron de vista el fac-

tor más importante: los organizadores

habían estado trabajando 10 años con

la juventud cristiana y con estudiantes

de escuelas secundarias y universidades

de todo Estados Unidos. Estos jóvenes

ya sentían pasión por hacer el bien en

el planeta y querían causar un impacto

a escala global. Llegado el momento de

la reproducción del video, los organiza-

dores ya tenían una gran base de segui-

dores dispuestos a hacer circular el film

online y a ponerse camisetas y distribuir

posters en el mundo real. Tal como

señalara el periodista Charles Duhigg, el

primer impulso de un grupo pequeño

y dedicado suele constituir la base que

habilita una distribución más amplia.

Las compañías que trabajan como

movimientos sociales pueden encon-

trar conexiones significativas “aprove-

chando la succión” (es decir, integrán-

dose ellas mismas) que generan las

comunidades preexistentes correctas.

En las últimas décadas, hemos visto

cómo las cerveceras artesanales y las

empresas de café premium se bene-

ficiaron con las comunidades de los

fanáticos de la comida, por ejemplo.

Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit,

que muestran a los consumidores sus

actividades, estadísticas y objetivos en

tiempo real para motivarlos a realizar

pequeños cambios en su conducta que

derivarán en grandes resultados. Ambos

productos alientan a los consumidores a

compartir sus esfuerzos con los demás.

El ecosistema digital de Nike, lanzado

por primera vez en 2005, ahora incluye

a Fuelband, un acelerómetro que se co-

loca en la muñeca y que registra todos

los movimientos diarios y la energía que

consume la persona que lo usa, compa-

rándolos con sus metas personales.

Nike+ ha tenido un importante impac-

to. Dice ser el “club de corredores más

grande del mundo”, y ha conquistado

casi 7 millones de miembros desde

2006, trabajando de manera activa

para conectar a los corredores de todo

el planeta. Existe un dispositivo similar

llamado Fitbit que sigue de cerca la

salud por medio de pasos, calorías y

“la eficiencia del sueño”. Fitbit creció

recurriendo a las bases, es decir, buscó

que lo adoptaran primero las familias,

amigos y compañeros de trabajo, y

después se integró a los esfuerzos de

bienestar corporativos. Tanto Nike

como Fitbit aprovechan las comunida-

des e insertan sus ofertas para ayudar a

las personas a compartir sus estadísti-

cas e inspirar a los demás.

OpenIDEO es un ejemplo perfecto de

inversión en comunidades preexistentes

para ayudar a que un movimiento esca-

le. Como comunidad digital destinada a

los creativos que resuelven problemas,

OpenIDEO promueve diversos desafíos

sociales en una plataforma online e

invita al público a participar en el diseño

de soluciones para problemas globales

complejos como la salud materna, los

derechos humanos y el empleo de los

jóvenes. Pero todo sería inútil si de la co-

munidad no participaran personas con

conocimiento de calidad compartiendo

sus ideas. Si bien OpenIDEO sigue cre-

ciendo, el equipo busca continuamente

la manera de expandir el movimiento.

En 2011, la firma fue contactada por

Tracy Brandenburg, una profesora

del colegio liberal de New York Wells

College, que había integrado a la

comunidad como columna vertebral

¿Tuitear o no tuitear?Continuación de página 81



de su plan de estudios de grado en

innovación y diseño. Al participar en

el proceso de OpenIDEO, sus alumnos

se sintieron fuertemente comprome-

tidos, como lo demuestran sus altas

tasas de participación, producción de

ideas nuevas y audaces y un pensa-

miento renovado tanto en la clase

como en la plataforma de OpenIDEO.

Desde entonces, el equipo de la em-

presa se ha focalizado en invertir en las

relaciones y en desarrollar herramien-

tas para las universidades, alumnos

y profesores de los Estados Unidos y

de todo el mundo. Y resulta ser que

OpenIDEO atrae a otras clases además

de la de Brandenburg: los estudiantes

tienen tiempo, quieren forjar su prestigio,

sienten pasión por aprender sobre la

innovación y buscan causar un impacto

a escala global. A su vez, los profeso-

res quieren apuntalar sus cursos con

medios sociales revolucionarios y borrar

las líneas entre el aprendizaje en vivo

en el aula y el aprendizaje online. Estas

conexiones representan verdaderas aso-

ciaciones entre el equipo de OpenIDEO

y estos centros educativos para deter-

minar de qué manera OpenIDEO puede

adaptarse mejor a la cultura y comuni-

dad únicas de cada establecimiento.

3 ejerZa uNa presIóN posITIva eN los pares

Hasta ahora, muchos líderes de marke-

ting creían que la clave para el éxito de

una marca radicaba en encontrar a las

“personas influyentes” correctas —líderes

del pensamiento, celebridades, espe-

cialistas de la industria— y ponerlas a

difundir el mensaje de la compañía. Pero

hoy la realidad es diferente. Para que

las personas adopten una conducta o

producto nuevo, a menudo necesitan el

permiso de sus pares y no solo el de los

individuos de estatus superior. Los orga-

nizadores de los movimientos lo saben,

y muchas veces piensan de manera más

integral en cómo brindar nuevas estruc-

turas de incentivos que las mantengan

motivadas y las alejen del statu quo.

La desaparición del vendaje de pies en

China es un ejemplo clásico —aunque

poco conocido— de cómo funciona

esto. Cuando a fines del siglo XIX, los

activistas se propusieron que las mujeres

liberaran sus pies, reclutaron a líderes re-

ligiosos y culturales como abanderados

del proceso. Pero rápidamente se dieron

cuenta de que esto no era suficiente

para cambiar la conducta individual. Los

padres no podían transgredir la norma

por cuenta propia porque, de lo contra-

rio, sus hijas no podrían casarse. Pero,

si las comunidades decidían de manera

colectiva prohibir el vendaje de pies,

entonces todo cambiaba.

Por lo tanto, los organizadores cambia-

ron de método y optaron por sesiones

de capacitación y compromiso profundo

en las que los pueblos pasaron a ser uni-

dades comunitarias. Después de que las

primeras aldeas firmaran la prohibición

de los vendajes, se produjo un efecto

dominó en los pueblos vecinos, que

siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un

rotundo éxito y puso fin a una práctica

milenaria en unas pocas décadas.

Pero podemos analizar también un

ejemplo más reciente: la posibilidad de

almacenar y compartir archivos en la

era moderna. En 2010, las compañías

competían incansablemente por brin-

dar un servicio para compartir archivos

basado en la nube que facilitaría la

demanda de almacenamiento tanto

a escala corporativa como personal.

Con la consigna de “facilitar la vida y

el acceso a los datos”, DropBox es un

servicio para compartir archivos basado

en la nube que usó la presión de los

pares de manera positiva por medio

de una campaña muy bien diseñada,

llamada “Dile a un amigo”. La empresa

luchó todo 2010 para ganar tracción

en el mercado. Para febrero de 2011,

había crecido de 100.000 a 4 millones

de usuarios en 15 meses. Un dato muy

llamativo es que no invirtió dinero en

publicidad. Confió en un “incentivo

de doble vía”: tanto los consumidores

como sus amigos reciben más espacio

de almacenamiento por emplear el ser-

vicio. ¿Quién no pensaría en compartir

este beneficio con un amigo? Hoy, el 35

por ciento de las inscripciones diarias

de Dropbox todavía provienen de este

programa de recomendaciones. Esta

clase de presión positiva de los pares

puede ayudar a inclinar la balanza

definitivamente a favor de un movi-

miento en crecimiento. La sensación de

que “todos lo están haciendo” ayuda a

impulsar ese cambio.

4 su clIeNTe es su socIo

Los grandes expertos de marketing

hablan de “involucrar a los clientes”

invitándolos a participar de los medios

sociales, pero los organizadores de

movimientos van mucho más allá:

ven a los integrantes de la comunidad

como verdaderos socios y se dan

cuenta de que la creatividad, pasión e

historias de la comunidad son las que,

en última instancia, “hacen” el produc-

to y generalizan la atención.

Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero

virtual que permite que las personas

compartan sus pasiones por medio de

historias visuales. Básicamente, es un

álbum de recortes para 12 millones de

visitantes únicos cada mes y el sitio

genera más tráfico de recomendación

que Google+, YouTube y LinkedIn jun-

tos. Basta leer detenidamente sobre la

comunidad de Pinterest para que surjan

ideas inspiradoras sobre los movimien-

tos sociales actuales y emergentes. z

© wobi / rotman maGazine

078_081 ESTRA tuitear.indd 129 7/23/13 10:51 AM


PERSONAS

hacerme sobre religión es si toda la

cuestión se basa en una ‘verdad’. Por

desgracia, las discusiones públicas

sobre religión suelen enfocarse en

eso, con un grupo de fanáticos cre-

yentes enfrentados a una pequeña

banda de ateos fanáticos. Prefiero

un camino diferente. Creo que es

posible ser un ateo comprometido

y, sin embargo, encontrar a las reli-

giones esporádicamente útiles, inte-

resantes y reconfortantes, y mostrar

curiosidad sobre las posibilidades

de importar algunas de sus ideas y

prácticas al campo secular.” En su

libro Religion for Atheists sugiere

que, en vez de mofarse de las reli-

giones, los ateos devotos, entre los

que se cuenta, deberían aprender de

aquellas ideas del mundo religioso

que son útiles para mejorar la cali-

dad de vida y satisfacer la necesidad

humana de conexión y trascenden-

cia. “Uno puede ser indiferente a las

doctrinas de la Trinidad cristiana y

el Camino Quíntuple budista, y aun

así estar interesado en la forma en

que las religiones ofrecen sermones,

promueven la moralidad, generan

un espíritu de comunidad, hacen

uso de la arquitectura y el arte,

inspiran viajes, entrenan la mente y

alientan la gratitud hacia la belleza

de la primavera”, afirma.

Universidad contestatariaSus meditaciones sobre la religión y

la moral conducen a una de sus rea-

lizaciones más contestatarias: una

suerte de universidad ideal para sus

parámetros, conocida como “Escuela

de Vida”, que creó junto a un grupo

de emprendedores culturales, a

partir de un vívido recuerdo juvenil.

“Antes de ingresar a la universidad, la

imaginaba como un lugar extraor-

dinario donde tendría la oportu-

nidad de escapar de las presiones

comerciales y examinar las grandes

cuestiones de la vida, en un entorno

compartido con gente fascinante,

para de ese modo convertirme en

una persona mejor, más sabia e in-

teresante. Pero la dura verdad es que

las universidades actuales cumplen

el trabajo de entrenar en una carrera

específica, o bien el de brindar

rudimentos del arte en temas como

literatura o historia.”

De Botton argumenta que la univer-

sidad contemporánea creció fuera

de instituciones religiosas como

los monasterios y los seminarios,

cuerpos que estaban preocupados

por hacer práctico el aprendizaje.

“Buscaban salvar tu alma, enseñarte

a ser bueno y sabio. Pero al conver-

tirnos en una sociedad más secular,

nos avergonzó la idea de lo correcto

y lo incorrecto, lo bueno y lo malo.”

Fue entonces cuando se preguntó

por qué las universidades, como

guardianas de la cultura, no abrían

sus tesoros para el beneficio de los

seres humanos comunes. Concluyó

que ameritaba un cambio y, unos

años atrás, junto a un grupo de aca-

démicos, artistas y escritores, de-

cidió abrir en el centro de Londres,

cerca de King’s Cross, un nuevo tipo

de universidad: The School of Life

(www.theschooloflife.com).

“En el menú de nuestra escuela no

encontrará temas como filosofía,

francés, historia o ‘los clásicos’, sino

cursos sobre ‘muerte’, ‘matrimonio’,

‘elección de una carrera’, ‘ambición’,

‘crianza’ o ‘cambiar su mundo’. Con

el tiempo, aprenderá sobre una

cantidad de libros e ideas que las

universidades tradicionales ofrecen,

pero probablemente no se aburra,

y saldrá con una visión diferente

del mundo.” Cuenta que la escuela

tiene una librería que eliminó las

categorías tradicionales de “ficción”

o “historia”, y sólo ofrece libros

clasificados en función de proble-

mas particulares: “para los que se

preocupan por la noche” o “cómo

ser feliz estando casado”. Llama a

esta librería el “químico para el alma”

y subraya que la Escuela de Vida es

un modesto intento por cambiar

la manera en que se practica la

enseñanza en casi todo el mundo,

y apostar a “una cultura que podría

sentirse mucho más relevante y

excitante, y capaz de volver la vida

más manejable e interesante”.

¿Qué le hubiera encantado a De

Botton? La respuesta sorprende:

obtener un MBA. Dice que enten-

der el lenguaje y la filosofía de los

negocios es algo que le interesa

cada vez más. Aunque también le

hubiera gustado “ser un arquitecto

y planificador urbano para cambiar

el aspecto del mundo físico y sus

funciones”. z

© WoBi

Laura Babini es colaboradora de WOBI.Fotos: Mathias Marx

Encuentro con la verdadera identidadContinuación de página 120


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Wobi Ago-Set 2013

Business

Transcript of Wobi Ago-Set 2013