X Congreso Anual de la - ACACIAacacia.org.mx/busqueda/pdf/P44T2.pdf · El Modelo Europeo de...

$: X Congreso Anual de la - ACACIAacacia.org.mx/busqueda/pdf/P44T2.pdf · El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad: una propuesta para las IES C:\Documents and Settings\vamaco2\Mis$
El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad: una propuesta para las IES

C:\Documents and Settings\vamaco2\Mis documentos\ingenieria\impresiones\ACACIA 2006\PONENCIAS MESA 2\P44T2.doc tesis Haydée

1

X Congreso Anual de la

Academia de Ciencias Administrativas

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad: una propuesta

para las IES

Resumen

La llamada gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los

universidades y a sus programas académicos orientar de forma permanente su

funcionamiento hacia la mejora de sus procesos y sus resultados, por lo que se propone

un modelo que lleve a cabo diversas acciones progresivas con objeto de generar los

conocimientos precisos y los materiales necesarios y ofrecerlo a los programas

académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión. Por lo que es

necesario llevar a cabo una evaluación integra, no solo el aspecto académico, sino

también el aspecto de la administración en su conjunto, lo cual implica involucrar a las

autoridades, personal académico, alumnos, personal administrativo de la Unidad

educativa a la que pertenece el programa académico, aplicando el Modelo Europeo de

Gestión de la calidad, que es esencialmente una autoevaluación mediante la cual la

Unidad educativa a la que pertenece el programa académico y el programa, conocerá

cuál es su comportamiento respecto de los criterios que componen el Modelo; a partir

de esa comparación podrá saber cuáles son sus puntos fuertes y también cuáles son

aquellas otras áreas donde se hace preciso implantar acciones de mejora. Por lo que el

presente trabajo tiene por finalidad proponer un modelo de Gestión de calidad, para

las IES basado en el modelo Europeo de Gestión de la Calidad y su aplicación en una

Institución de Educación Superior, en este caso la Universidad Autónoma de

Aguascalientes y en especifico en el Programa de la Licenciatura en Mercadotecnia,

Palabras clave: Gestión de la calidad, evaluación, acreditación, IES.



2

INTRODUCCIÓN Las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a procesos de

cambio de naturaleza estructural, continuados y relativamente rápidos. La creciente

influencia social del progreso científico-tecnológico, junto con el carácter abierto de las

economías y el considerable aumento en el grado de internacionalización en las

relaciones económicas y sociales, constituyen tan sólo algunas de las causas que, junto

con sus interacciones, permiten explicar esa situación de cambio permanente. Ante esto

surge la necesidad de articular estrategias que permitan adaptarse a la nueva

coyuntura, haciendo de ella más que una amenaza, un estímulo y una oportunidad para

la mejora.

El sistema educativo, constituye un subsistema del sistema social, razón por la

cual está afectado indiscutiblemente por estas mismas circunstancias, en las cuales han

de operar las instituciones de educación superior (IES). Como sucede con tanta

frecuencia en el seno de los sistemas altamente complejos, las relaciones entre el

sistema socioeconómico y el sistema educativo tienen un carácter circular, toda vez que

no sólo el dinamismo del marco social impacta en la evolución del sistema educativo,

sino que una adecuada adaptación de ésta a los cambios del contexto constituirá, a su

vez, una fuente indiscutible de progreso económico y social.

En este contexto dinámico y complejo, característico de las sociedades del

conocimiento y de la información, aumentan las expectativas individuales y sociales con

respecto a la educación y a la formación; por ello, no basta con recurrir a algunas ideas

aisladas sobre la calidad, sino que es muy importante disponer de un marco orientador

suficientemente amplio que sirva de guía en la búsqueda de ese necesario incremento

de calidad del sistema educativo. La gestión de calidad, en tanto que filosofía de

gestión de las organizaciones, constituye una referencia adecuada por su condición de

paradigma que incluye valores, principios y procedimientos y porque es considerada en

los ambientes especializados en el estudio de las organizaciones como la estrategia de

progreso por excelencia para las próximas décadas.



3

El concepto de gestión subyacente se aleja de esa visión restringida, propia de la

orientación burocrático-administrativa, para adquirir un significado más global,

comprensivo de la gestión de los recursos, de las personas, de los procesos y de los

resultados, elementos que, en interacción recíproca, se dan cita en toda organización.

Si existe un tipo de organización en donde la definición actualizada de gestión de Peter

Drucker, como aplicación ordenada y sistemática del saber al saber, resulta

especialmente pertinente, ése es el que corresponde a los centros educativos, debido a

su implicación sustantiva con el saber, con el saber hacer y con el saber ser.

El citado Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (MEGC) combina de forma

ponderada el interés por las personas con la importancia de los recursos, de los

procesos y de los resultados y puede ser aplicado a organizaciones de cualquier

propósito y de cualquier tamaño, y también a los propios individuos.

Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la implementación de un proceso

de autoevaluación que permite valorar el progreso de la organización y establecer

planes de mejora. Sin perjuicio de la evaluación externa prevista por el desarrollo

normativo de las leyes orgánicas de educación, las investigaciones más recientes sobre

evaluación del profesorado revelan que es la autoevaluación la modalidad mejor

asumida por los docentes. Existe una tipología muy diversa de modelos de evaluación

educativa, de ahí la necesidad de disponer de un referente de validez general.

La fundamentación, en el ámbito de lo público, de la orientación permanente de las

organizaciones hacia la mejora de sus procesos y de sus resultados, que subyace al

modelo europeo (MEGC), puede y debe encontrarse en una ética renovada del servicio

público que interioriza los valores de la nueva gestión pública, asume con fuerza sus

compromisos con los ciudadanos y hace suyo, en fin, el nuevo papel de la

Administración, y de sus extensiones, en el seno de una sociedad democrática,

moderna y madura.

En una situación, pues, cada vez más abierta y compleja, las IES podrán mejorar



4

progresivamente la calidad de su servicio y transformar los desafíos en oportunidades si

disponen de un marco de referencia amplio, sólido y eficaz. De este modo, estarán en

condiciones de conseguir, a la vez, la satisfacción del usuario, de la sociedad y de la

propia organización y contribuirán, decisivamente, a construir un futuro mejor para la

educación.La gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los





académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión.

PROBLEMA

Por lo que se puede ver desde el punto de vista de la mejora de la calidad de la

educación, la acreditación de programas académicos por parte de organismos

acreditadores (CACECA) como evaluación de la misma, se basa únicamente en el

aspecto académico, se lleva a cabo a través de obtener una serie de evidencias físicas

y documentales en las que se dan resultados con su documentación de respaldo por

parte del organismo acreditador, después de que éste lleva a cabo la evaluación

tomando en cuenta los criterios y categorías para obtener estándares, por lo que un

documento se tiene que fotocopiar hasta 5 veces y también depende del criterio del

evaluador, ya que un mismo documento puede llegar a ser evaluado con diferente

puntuación La gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los





académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión en programas

académicos similares. También dicha evaluación es insuficiente porque sólo considera

aspectos de ejecución sin tomar aspectos de la vida integral del programa y hay

desconocimiento del desarrollo del programa, así como de la institución, es panorámico



5

porque se ven los problemas sólo por encima y no la situación real de la Institución y del

programa en el aspecto administrativo.

En resumen podemos decir que este proceso de acreditación contempla las

siguientes limitaciones:

1. Ausencia de socialización que conduce a

disminución en la capacidad de respuesta frente a

los problemas que se presentan, aumentando el

impacto de error que se pueda cometer.

2. Proceso en sí demasiado amplio y complejo, no

existiendo adecuada experiencia para llevarlo a

cabo.

3. Exceso de burocracia

4. Exceso de información. Gran cantidad de datos

interesantes pero irrelevantes o inútiles para el

proceso.

5. Falta de reconocimiento para el personal

académico y administrativo.

6. Falta de estructura organizativa dentro de la

institución.

7. Falta de un compromiso en el aspecto

administrativo, choque de funciones

8. Falta de compromiso por parte de las autoridades.

La mayoría de las veces no solo hay ausencia de

conocimiento, sino ausencia en aspecto logísticos

para su puesta en marcha.

9. Falta de un compromiso por parte de las

autoridades tanto académicas como administrativas

para cumplir con las actividades.

10. Se evalúa el programa pero no se toma en cuenta a

los alumnos, maestros y personal administrativo, la

sociedad (comunidad social).

11. Falta de colaboración dentro de la Unidad

educativa a la que pertenece el programa

académico que repercute en el programa mismo.

Por lo que es necesario llevar a cabo una evaluación integral, no solo el aspecto

académico, sino también el aspecto de la administración en su conjunto, lo cual implica

involucrar a las autoridades, personal académico, alumnos, personal administrativo de

la Unidad educativa a la que pertenece el programa académico, aplicando el Modelo

Europeo de Gestión de la calidad, que es esencialmente una autoevaluación mediante

la cual la Unidad educativa a la que pertenece el programa académico conocerá cuál es

su comportamiento respecto de los criterios que componen el Modelo (MEGC); a partir

de esa comparación se podrá saber cuáles son sus puntos fuertes y también cuáles son

aquellas otras áreas donde se hace preciso implantar acciones de mejora.

La autoevaluación constituye, pues, el motor de la transformación; hace que la

unidad educativa conozca cuál es su posición con referencia a una gestión de calidad,

incluso le orienta sobre cómo mejorar en relación con otras unidades educativas o con

otro tipo de organizaciones, ya que el rol de referente que representa el Modelo

(MEGC) le acredita para realizar esas comparaciones en términos equivalentes. Esta



6

circunstancia hace posible aprender de sí mismos y de los otros.

De los planteamientos anteriores surge la siguiente interrogante:¿ Cómo gestionar la calidad de la IES y cuál modelo es el que más se adecua a este tipo de IES? OBJETIVO Proponer un Modelo de Gestión de la Calidad para su aplicación en un Programa

académico a nivel de educación superior, en particular a nivel licenciatura1 que le

permita mejorar la calidad del mismo para el desarrollo integral de sus alumnos.

JUSTIFICACION. El proceso de autoevaluación no sólo dará como resultado una imagen de la

realidad de la unidad educativa en un momento dado, sino que también irá mostrando

la evolución y las mejoras que se vayan introduciendo a lo largo del tiempo al tomar en

consideración la información resultante. En esta operación, que se resuelve en la

secuencia simplificada autoevaluación-acciones de mejora-autoevaluación, radica el

comportamiento inteligente de las unidades o dependencias educativas, capaces de

aprender de los aciertos y de los errores, propios y ajenos, y de ordenar sus estrategias

a fin de satisfacer al personal docente y administrativo, así como a las familias y

avanzar en la consecución de los fines, las metas y los objetivos institucionales.

Esta aplicación, ordenada y sistemática, con fines de mejora permite que las

unidades o dependencias educativas dispongan de una herramienta precisa para

elaborar y modificar su programación general anual y todos los demás proyectos

institucionales. La utilización del Modelo (MEGC) y de la autoevaluación otorga

coherencia a toda la planificación de las unidades o dependencias educativas y hace

posible la integración de los objetivos básicos y generales, a cuya consecución se dirige

la institución, con los objetivos concretos y específicos de cada unidad educativa.

Ambos tipos de objetivos orientan la planificación y la estrategia de la misma. La

autoevaluación se llevara a cabo a través de la aplicación de cuestionarios

adecuándolos al contexto de la Unidad educativa a la que pertenezca el programa

académico

1 Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes



7

LA CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejora permanente del aspecto organizativo y de los elementos de gestión,

entendiendo la empresa como una máquina compleja, donde cada trabajador , desde el

gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel operativo jerárquico, están

comprometidos con los objetivos empresariales.De acuerdo con los principios

mencionados, podemos concluir que la “Gestión de la Calidad” se asienta sobre los tres

pilares siguientes: una cultura de la calidad, lo que significa la búsqueda de la

excelencia en todos los ámbitos, preocupación por los sistemas y recursos humanos,

así como el uso masivo del método científico.

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS RELACIONADOS CON LA MEJORA DE LA CALIDAD Deming (1996), dice que, la administración de la calidad total requiere de un proceso

constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se

logra pero siempre se busca. La importancia de esta técnica gerencial radica en que

con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas

de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las

organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún

inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta

técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan

llegar a ser líderes. Tres son los conceptos relacionados con la calidad: Mantenimiento

de la calidad, Mejora de la calidad e Innovación de la calidad.

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En el entorno actual, después de Deming, coexisten dos grandes tendencias en

la Gestión de la Calidad, las cuales proporcionan dos modelos diferentes. Cada modelo

supone un instrumento que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de

gestión basado en la calidad total2.

2 CALIDAD Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. CLAVER, E.; LLOPÍS, J. Y TARÍ, J.J. ED CÍVITAS, MADRID. 1999

http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml



8

Tabla 1.-Modelos de gestión de la Calidad.n

Modelo Fecha creación Organismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Japón) Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige

(EE.UU.) E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality Management (Europa)

Fuente: http://www.euskadikalitatea.net/castellano/empresa/modelo/pag_modelos_gestion.html El Modelo Norteamericano de Gestión de Calidad: Malcolm Baldrige National

Quality Framework (MBNQF):

En 1987 el Departamento de Comercio de los Estados Unidos creó el Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) con el

propósito de desarrollar un marco de referencia que sirviera de base para juzgar los

procesos y resultados de calidad de las organizaciones. No obstante, el MBNQF se ha

limitado al trabajo con empresas, y no han trabajado con organizaciones educativas.

El MBNQA se basa en siete dimensiones clave que explican qué procesos,

procedimientos y resultados son asociados a organizaciones de calidad. Estas

dimensiones son:

− liderazgo de calidad − planificación estratégica de calidad − desarrollo y gestión de los recursos humanos − gestión del proceso de calidad − resultados operativos y de calidad − atención y satisfacción del cliente

http://www.quality.nist.gov/

http://www.quality.nist.gov/

http://www.efqm.org/



9

Modelo Europeo de Gestión de la Calidad.

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM se crea en

1988 con el apoyo de 14 importantes empresas europeas para la promoción de la

calidad en Europa. La EFQM, con apoyo de la Organización Europea para la

Calidad (EOQ) y la Comisión Europea, crea en 1991 un modelo de Gestión de la

Calidad, el cual representa los criterios de evaluación de un premio para reconocer

la excelencia de las empresas europeas. Es lo que se conoce como el Premio

Europeo a la Calidad (EQA), al cual subyace un modelo con una serie de criterios

al que se denomina MODELO EFQM DE EXCELENCIA. El Modelo ha sido el

resultado de experiencias de empresarios europeos líderes en la gestión de

empresas y de la experiencia de premios anteriores como el Deming en Japón y el

Malcolm Baldrige en USA. El Modelo cuenta con 9 criterios agrupados en dos

bloques homogéneos: agentes y resultados, tal como se observa en la figura 1.

© EFQM y TQM Asesores, 1992, 1997

Agentes500 PUNTOS

Resultados500 PUNTOS

1LI

DER

AZG

O10

0pun

tos

(10%

)

3GESTIÓN

PERSONAL90 puntos (9%)

2POLÍTICA

ESTRATEGIA80 puntos (8%)

4RECURSOS

90 puntos (9%)

7SATISFACCIÓN

PERSONAL90 puntos (9%)

6SATISFACCIÓN

CLIENTES200 puntos (20%)

8IMPACTO

SOCIEDAD80 puntos (8%)

5PR

OC

ESO

S14

0 pu

ntos

(14%

)

9R

ESU

LTAD

OS

EMPR

ESAR

IALE

S15

0 pu

ntos

(15%

)

Figura 1. Descripción esquemática del Modelo Europeo de Gestión de Calidad.

Observamos como, en el Modelo, el objetivo final es la satisfacción de las

necesidades de todos los grupos implicados en la empresa, y que este concepto

engloba a los clientes externos (resultados en los clientes), a los empleados



10

(resultados en las personas), a los accionistas (resultados económicos) y a la

sociedad en general (resultados en la sociedad). La consecución de los resultados

será posible gracias a los criterios agentes: en el Modelo se entiende por agentes

facilitadores los cinco primeros criterios, en los cuales puede incidir la organización

siguiendo un determinado enfoque para conseguir la excelencia en los resultados.

La lectura del Modelo nos indica que, si no se ejerce a todos los niveles de

la organización un liderazgo evidente y una implicación clara de la dirección a

través de una estrategia coherente, si no se gestionan adecuadamente todos los

recursos humanos y también materiales, financieros, tecnológicos, así como las

posibles alianzas, y si no se tienen definidos y controlados los procesos clave de

la organización, entonces difícilmente se podrán obtener buenos resultados en

relación con los diferentes implicados. De esta forma se establece una relación

causal entre agentes y resultados. Las flechas de retroalimentación enfatizan la

naturaleza dinámica del Modelo. Muestran que la innovación y el aprendizaje

ayudan a mejorar los “agentes”, lo cual permitirá una mejora de los “resultados”. El

Modelo es una herramienta de gestión viva que apoya la mejora y mira hacia el

futuro.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

Las instituciones educativas de educación superior, analizan recientemente

y en forma sistemática, la evaluación y el progreso en la calidad de la enseñanza,

el aprendizaje y la investigación, por las mismas razones que motivaron a la

comunidad empresarial a buscar cambios radicales, y a obtener el valor máximo

de los recursos financieros disponibles.

La calidad de las instituciones educativas se debe definir y visualizar en un

sentido integral, adoptando un enfoque de totalidad y globalidad de las mismas; en

donde todos y cada uno de los elementos que conforman una institución educativa

son considerados como susceptibles de estudio y análisis bajo criterios definidos

de calidad. Se adopta por tanto, una concepción holística y sistémica en la que

todos los componentes interrelacionados contribuyen al efecto global de un modo



11

integrado; estando determinada la calidad por la conjunción dinámica de los

elementos concurrentes.

La gestión de la calidad aplicada al Programa de la Licenciatura en

Mercadotecnia, la Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management aporta

un conjunto de herramientas útiles para su mejora. Para su implantación se

requiere un convencimiento pleno por parte del de la Institución y de los Directivos

de la universidad, de que es necesario mejorar y que se puede lograr aplicando el

modelo de forma sistemática. Los principales beneficiarios serán la propia

organización, sus clientes y el personal que en ella presta sus servicios. Por ello,

la mejora de la gestión de las instituciones educativa debe desempeñar un papel

principal, entendiendo por gestión, en este caso, la conducción hacia el mejor

rendimiento posible de las personas, recursos, procesos y resultados que en ellos

se interrelacionan, y no la visión burocrático-administrativa tradicionalmente

practicada. Promover la búsqueda continua de la calidad, es trabajar por el futuro

de la educación.

REQUISITOS PARA UNA GESTION DE CALIDAD. La finalidad de realizar en las IES, en programas de nivel licenciatura una

gestión efectiva y con calidad es para cumplir con su misión y objetivos fijados en

planes de desarrollo, por lo que es necesario una evaluación de los logros

obtenidos tanto en el programa como en toda las institución a través de evaluación

es tanto internas como externas.

La evaluación es conducida para comprobar si un programa o política

elaborados pueden dar respuesta a una necesidad determinada, y producir un

cambio planificado, lo consigue y cómo lo logra. La nota distintiva de la evaluación

es la emisión de juicios valorativos fundamentados que orienten la toma de

decisiones que conducen a la realización de acciones de mejora de los

programas, de las condiciones, de los grupos y los individuos.



12

La evaluación se ha constituido, en los últimos años, en una disciplina

necesaria para conocer el funcionamiento de los programas de cualquier ámbito

de la actividad humana, política, económica, social, sanitaria, educativa, etc. y de

las organizaciones que desarrollan dichos programas. En las IES cada lapso de

tiempo (p.ej. tres años) las áreas académicas y administrativas deben valorar los

alcances de sus objetivos y metas propuestas de acuerdo con lo establecido en

los Planes de Desarrollo y en particular los programas académicos deberían

hacerlo mínimo un año después de que haya salido la primera generación de

dicho plan.

Para llevar la evaluación interna existen mecanismos como las auditorias

académicas, evaluar el Programa de algunas licenciaturas pero sobre todo

respecto al desempeño académico del programa y de los profesores, en cuanto a

los aspectos administrativos, realizar reuniones con jefes de primero y segundo

nivel y evaluar si se cumplieron las metas establecidas y si no detectar cual fue el

grado de avance o las causas por lo que no se pudieron realizar.

En cuanto a la evaluación externa, desde la segunda mitad de la década de

los setenta, las instituciones de educación superior reunidas en la Asociación

Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior de la República

Mexicana (ANUIES) buscaron concertar formas de planeación que incluían la

evaluación como un elemento básico para la mejora de las instituciones y del

sistema en su conjunto. La constitución del Sistema Nacional de Planeación

Permanente de la Educación Superior (SINAPPES, 1978) fue un paso importante

en esa dirección aunque, en la práctica, la operación de las instancias del sistema

(consejos estatales, regionales y nacional) tuvo poco y desigual impacto en la vida

académica de las instituciones.

Sin embargo, el proceso cobró nuevas dimensiones a partir de la puesta en

práctica del Programa para la Modernización Educativa (1989-1994). En el PME

se incluyó, a propuesta de la ANUIES, el lineamiento de impulsar la calidad de la

educación superior mediante procesos de evaluación interna y externa de las



13

instituciones. Esta idea se concretó inicialmente en la creación de la Comisión

Nacional de Evaluación de la Educación Superior (CONAVEA, 1989), la cual

centró sus propósitos en fomentar la autoevaluación institucional.

El objetivo de impulsar la evaluación externa se plasmó en la creación,

también a instancias de la ANUIES, de los Comités Interinstitucionales para la

Evaluación de la Educación Superior (CIEES, 1991). Los Comités fueron

instituidos por la Coordinación Nacional de Planeación de la Educación Superior

(CONPES), órgano de enlace entre la representación de las Universidades

Públicas y el Gobierno Federal. Según su definición inicial, los CIEES se

encargarían de la realización de evaluaciones diagnósticas y acreditación de

programas académicos, funciones de administración y gestión y funciones de

difusión y extensión de la cultura, en las instituciones de educación superior que lo

solicitaran.

En 1997 la ANUIES acordó impulsar la creación de un organismo no

gubernamental para regular los procesos de acreditación. Esta iniciativa dio lugar

a la creación, en 2000, del Consejo para la Acreditación de la Educación Superior,

A.C. (COPAES), cuyos objetivos centrales consisten en apoyar la formación de

agencias profesionales de acreditación, autorizarlas y coordinar su trabajo.

De manera casi simultánea, la Federación de Instituciones Mexicanas

Particulares de Educación Superior (FIMPES), organismo que agrupa a las

instituciones de educación superior de carácter privado, tomó la iniciativa de

establecer un mecanismo propio de acreditación de programas e instituciones,

aunque buscando su coordinación con los lineamientos establecidos por la

COPAES.

No obstante que los organismos establecidos para llevar a cabo la

acreditación de programas declaran competencia para los niveles de licenciatura y

posgrado, en la práctica la evaluación del posgrado se ha centralizado en el



14

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) a través de las políticas,

normas y lineamientos definidos por esta última instancia.

La institucionalización de procesos de evaluación y acreditación ha cobrado

un mayor impulso en los años de la presente administración, debido a un enfoque

de política educativa que vincula la asignación de recursos extraordinarios a las

instituciones públicas a la programación de procesos académicos cuyo objetivo

sea conseguir y asegurar niveles de calidad susceptibles de ser acreditados

(Programa Nacional de Educación 2001-2006, capítulo de educación superior).

Además, a las iniciativas de establecer procedimientos y ámbitos de

acreditación en el plano nacional, se añade la participación de México en

programas y propuestas de alcance internacional, ya sea en el marco de los

tratados de libre comercio que se han firmado, o bien en acuerdos multilaterales

de cooperación. La complejidad del panorama obliga entonces a detenerse en el

funcionamiento de cada uno de los mecanismos planteados, intentando trazar un

panorama del conjunto.

Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación

Superior (CIEES), mejor conocidos como “comités de pares”, son cuerpos

colegiados integrados por académicos de diversas instituciones del país, que se

encargan de evaluar programas, funciones, servicios y proyectos de instituciones

que lo solicitan. Su creación se deriva de un acuerdo entre la SEP y la ANUIES y

cuentan con pleno reconocimiento tanto de la autoridad gubernamental como de la

representación de las universidades públicas.

En 1991 el titular de la SEP instaló los primeros cuatro comités académicos:

Administración; Ciencias Agropecuarias; Ingeniería y Tecnología y Ciencias

Naturales y Exactas. En 1993 la CONPES instaló los comités de Ciencias de la

Salud; Ciencias Sociales y Administrativas; Educación y Humanidades y Difusión y

Extensión de la Cultura. Finalmente, en 1994, la CONPES instaló el noveno



15

comité: Arquitectura, Diseño y Urbanismo. Además de esos comités académicos,

cada uno de los cuales se compone de nueve académicos del área y un experto

que funge como secretario ejecutivo, funcionan otros dos comités, el de

Administración y Gestión Institucional, y el de Difusión y Extensión de la Cultura.

Además de cumplir funciones de evaluación, los comités tienen capacidad de

asesorar instituciones, cumplir funciones de capacitación, y han desarrollado una

importante labor en la definición de criterios, indicadores y estándares

disciplinarios.

En la práctica, el trabajo de los comités académicos consiste principalmente

en la revisión, evaluación, dictamen y emisión de recomendaciones. En la

evaluación se compara el programa con el modelo educativo de la institución que

lo imparte, y con el marco de referencia del comité evaluador, marco que incluye

indicadores y parámetros definidos por éste. El procedimiento incluye un estudio

documental del programa, una visita de campo, y la formulación del informe. Los

resultados son confidenciales y se entregan al rector de la institución. El informe

incluye una calificación general en tres niveles, que expresan el grado de

consolidación del programa, así como recomendaciones puntuales para su

mejora.

Acreditación con reconocimiento oficial Aunque uno de los objetivos de los CIEES era acreditar instituciones y

programas, esta función fue depositada en asociaciones y colegios de

profesionales en diferentes áreas de conocimiento. Para regular y coordinar la

tarea de acreditación de tales organismos, la ANUIES acordó en 1997 impulsar la

creación (por parte de la CONPES) de una instancia no gubernamental con esos

propósitos. Así, a finales de 2000 fue instituido formalmente el Consejo para la

Acreditación de la Educación Superior, A.C. (COPAES).

El COPAES se crea para conferir reconocimiento formal a las

organizaciones que, a juicio del Consejo, cuentan con plena capacidad



16

organizativa, técnica y operativa para la acreditación de programas académicos.

La misión del organismo se propone “contribuir al aseguramiento de la calidad de

los programas académicos que se ofrecen en las instituciones públicas y

particulares de México, mediante el reconocimiento formal de las organizaciones

de acreditación que demuestren la idoneidad, calidad y confiabilidad de sus

procesos y resultados, y que desarrollen sus funciones y procesos con base en los

Lineamientos y en el Marco General para los Procesos de Acreditación de

Programas Académicos de Nivel Superior, establecidos por el mismo Consejo”

(Principios del COPAES, 2001).

En su integración participaron como asociados fundadores la SEP, la

ANUIES, la FIMPES, varios colegios profesionales (representando a las áreas de

medicina, veterinaria, contaduría, ingeniería y abogacía) y las academias

nacionales Ciencias, Medicina e Ingeniería. La estructura de gobierno del

COPAES consta de una Asamblea General y una Dirección General. En el

momento de su creación, se decidió que el director de los CIEES fuera, al mismo

tiempo, director del COPAES para asegurar, al menos en una primera etapa, la

continuidad de los trabajos desarrollados por ambas instituciones.

El COPAES tiene competencia sobre todos los programas académicos de

los niveles de técnico superior universitario, licenciatura y posgrado que imparten

las instituciones de educación superior públicas y privadas. Sin embargo, hasta el

momento, las agencias acreditadoras han concentrado su labor en la acreditación

de programas de licenciatura, ya que el CONACyT continúa siendo el organismo

de referencia para la evaluación y certificación de la calidad de los programas de

posgrado.

Una de las principales funciones del COPAES, además del reconocimiento

y coordinación de las agencias acreditadoras, es la formulación de marcos

generales para los procesos de acreditación. A este respecto ha desarrollado y

dado a conocer dos documentos: el “Marco general para la acreditación de



17

programas académicos de nivel superior”, y el texto “Desarrollo de criterios,

indicadores y parámetros para cada categoría o factor del marco general para la

acreditación de programas académicos de nivel superior”. Ambos documentos

constituyen un marco de referencia general para orientar las labores de evaluación

y acreditación por parte de los organismos reconocidos.

Hasta la fecha el COPAES ha reconocido organismos acreditadores (Tabla

2) en las áreas de veterinaria y zootecnia, ingeniería, medicina, enfermería,

odontología, contaduría y administración, agronomía, psicología, informática y

computación, arquitectura, profesiones del mar, y ciencias sociales. A través del

procedimiento de evaluación y certificación de cada uno de los organismos

acreditadores, los programas reciben un reconocimiento temporal, el cual es

conocido por la SEP, registrado por el COPAES, y difundido por las instituciones

beneficiarias de la acreditación.

Tabla 2 Organismos reconocidos por COPAES (hasta julio 2003) Áreas Organismo reconocido

Agronomía Comité Mexicano de Acreditación Agronómica A.C.

Arquitectura Consejo Nacional para la Enseñanza de la Arquitectura A.C.

Ciencias del Mar Asociación Nacional de Profesionales del Mar A.C.

Ciencias Sociales Asociación para la Acreditación y Certificación de Ciencias Sociales A.C.

Contaduría y Administración Consejo de Acreditación de la Enseñanza en la Contaduría y Administración A.C. (CACECA)

Después de año y medio de intenso trabajo realizado en diversas reuniones

regionales y con la participación de los representantes de las 164 instituciones

afiliadas a la ANFECA (Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de

Contaduría y Administración, A.C.), se conformaron y consolidaron los indicadores

y estándares de calidad que regirán el proceso de autoevaluación de los planes y

programas de estudio de las instituciones de educación superior de contaduría y

administración, para su acreditación.

Más de un organismo académico internacional solicitó permiso para

acreditar a instituciones mexicanas en nuestro territorio, sin embargo la Dirección



18

General de Profesiones de la Secretaría de Educación Pública (DGP-SEP), en su

calidad de representante del Ejecutivo Federal ante los colegios y organizaciones

de profesionistas, depositó esta importante actividad en ANFECA, ya que es una

asociación seria, con cuarenta y dos años de actividad académica y plenamente

identificada con la ideología mexicana.

Para desarrollar esta labor, nace dentro de ANFECA, en la XXXVII

Asamblea Nacional, celebrada en la Universidad Americana de Acapulco en el

mes de junio de 1996, el Consejo de Acreditación de la Enseñanza en Contaduría

y Administración (CACECA), organismo encargado de llevar a cabo la acreditación

de los programas académicos de las instituciones de educación superior de

contaduría y administración.

La ANFECA por medio de CACECA se constituyó como la asociación que

asume el compromiso y la responsabilidad de diseñar los procesos formales de la

acreditación que den respuesta e imagen a sus afiliados ante la sociedad. En la

acreditación se reúnen una serie de mecanismos y formas, mediante las cuales se

obtiene la comprobación de que la institución cumple con determinados

estándares de calidad académica para impartir estudios superiores en contaduría

y administración.

La acreditación en su connotación tanto institucional como individual,

implica una búsqueda de reconocimiento social y de prestigio por parte de

individuos e instituciones. En este sentido, por procesos de acreditación se han

constituido en un requerimiento imperativo para la UAA a través de sus

programas y en el trienio pasado cerca de 40 programas académicos lograron su

acreditación, entre ellos el de la Licenciatura en Mercadotecnia.

Se puede concluir que la gestión tiene su aplicación en cualquier empresa,

organización o institución a través de la participación de todos los integrantes

para alcanzar un objetivo,



19

METODO

Se realizó una revisión bibliográfica sobre modelos de gestión de la calidad. Se

identificaron los modelos de acuerdo a los diferentes autores Se analizaron y

se seleccionaron aquellos que hubieren tenido alguna aplicación en el ámbito

educativo. Se realizó una propuesta aplicable a las IES en el contexto

mexicano. Se elabora un manual, adecuándolo al contexto. Se generan un

modelo de cuestionario para cada uno de los actores que tienen relación con

las IES.

EL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: Propuesta para las IES

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad European Foundation for

Quality Management), creada en 1988, por 14 organizaciones europeas con objeto

de impulsar la mejora de calidad de las empresas europeas, comienza a editar, en

1992, lanzó el Modelo De Gestión de Calidad, conocido internacionalmente como

EFQM de autoevaluación, con el fin de que sirvan de ayuda a las organizaciones

para su mejora. Como proceso clave para la mejora se sitúa la autoevaluación. La

autoevaluación es definida por la Fundación como “un examen global, sistemático

de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo

de excelencia”.

PROPUESTA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS IES

EVALUACIONES EXTERNAS.

CACECA

EVALUACIONES INTERNAS

AUDITORIA ACADEMICA PLAN DE DESARROLLO

PROGRAMA ACADEMICO LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA

MODELO EUROPEO DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD



20

El Modelo establece una ordenación sistemática de los factores más críticos

para el buen funcionamiento de toda organización. Se recogen las reflexiones y

experiencias habidas en el mundo de la dirección de las organizaciones y se

reúnen de forma estructurada. Es, pues, un modelo que se fundamenta no sólo en

ideas sino muy especialmente en resultados. El propio sector público se ha

aproximado al Modelo, y está siendo utilizado por Universidades Públicas,

unidades de la Administración Pública, Ayuntamientos, Comunidades Autónomas,

Empresas.

La sistematización y estructuración del Modelo se basa en la utilización de

hechos y datos, con objeto de evitar los errores que se derivarían de la utilización

de opiniones personales o valoraciones subjetivas. Por lo cual el modelo permite

que su funcionamiento sea homogéneo y para que el Modelo en si resulte un

instrumento idóneo de formación en la gestión de calidad.

Cuando la EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Gestión, éste fue

inicialmente utilizado por empresas grandes y medianas. No obstante, el modelo

es perfecta mente aplicable a cualquier tipo de empresa u organización, tanto del

sector privado como del público, hospitales, centros de enseñanza, universidades

ayuntamientos, entidades no lucrativas, y, por supuesto, en PYME, ya sean éstas

industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeñas organizaciones

Lo esencial del Modelo Europeo de Gestión de Calidad, adaptado a las

Instituciones Educativas, queda contenido en el siguiente enunciado:

La satisfacción de los usuarios de la Universidad, de los directores y jefes,

de los profesores y del personal administrativo, y el impacto en la sociedad

se consigue mediante un liderazgo que impulse la planificación y la

estrategia de la Institución, la gestión de su personal, de sus recursos y sus

procesos hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados.

De este modo, estará la Universidad a través del Programa de la

Licenciatura en Mercadotecnia en condiciones de conseguir, a la vez, la



21

satisfacción de sus alumnos, de la sociedad y de la propia universidad y contribuir,

con su misión de construir un mejor futuro para el desarrollo nacional e

internacional de Aguascalientes.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN EL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD

Sobre la base de una aplicación reiterada del Modelo y de su consiguiente

depuración, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad ha definido cuáles

son sus conceptos básicos. Mediante la comprensión de estos conceptos es

posible acercarse de forma sencilla al Modelo y entenderlo como un marco válido

para ser utilizado en la universidad y en el programa de la Licenciatura en

Mercadotecnia. Asimismo, con la referencia a dichos conceptos básicos se puede

comprender mejor el significado de cada uno de los criterios y subcriterios y sus

interrelaciones

De acuerdo con la formulación de la Fundación Europea para la Gestión de

Calidad, los conceptos básicos son los siguientes: Orientación al cliente Relaciones de asociación con proveedores Desarrollo e involucración de las personas Procesos y hechos Mejora continua e innovación Liderazgo y coherencia en los objetivos Ética y responsabilidad Orientación hacia los resultados ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo Europeo de Gestión se compone de nueve criterios que se

encuentran agrupados en dos grandes categorías: los criterios Agentes (causas) y

los criterios Resultados (efectos). La puntuación que aparece en la figura 1 es la

utilizada para la concesión de los premios europeos a la calidad. Esta puntuación

fue el resultado de una consulta efectuada a múltiples organizaciones europeas.

La utilización de los puntos y de su ponderación no presenta ninguna

dificultad para las organizaciones. Con ella se logra una total homogeneidad en los



22

análisis sobre la situación de cada Institución en relación consigo mismo o con

otros, al estar realizada la medición sobre la base de los mismos criterios. Cada

criterio se compone de subcriterios y éstos se despliegan, en áreas de

diagnostico. Es a través de las áreas de diagnóstico como se efectúa la

autoevaluación que sirve para posteriormente ordenar la gestión, por lo que se

debe adecuar las áreas a la realidad del trabajo diario desarrollado en las

unidades administrativas.

Agentes En los criterios Agentes cada unidad tiene que analizar si las áreas le

permiten hacer una autoevaluación adecuada a su realidad concreta o si tiene que

efectuar una redefinición de la misma.

Resultados En los criterios resultados se tiene en cuenta cuáles son los logros que se

han obtenido. Se analiza cada una de las tendencias en la consecución de los

resultados con respecto de los objetivos establecidos por la administración ó

incluso en comparación con los alcanzados en otras instituciones.

Al igual que ocurre con los criterios Agentes, los criterios Resultados se

encuentran divididos también en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas

orientativas que ayudan a comprender cuáles han sido los resultados alcanzados

por el centro en su funcionamiento. Mediante el examen de los resultados se debe

conocer cuál ha sido la tendencia de la institución con respecto a los objetivos

propios y con respecto a lo conseguido realmente. Y, si es posible, también se

debería averiguar cuál ha sido su tendencia en relación con otros centros

educativos, o incluso con otras organizaciones.

La selección de indicadores que se emplee debe ser significativa, ya que

dichos indicadores han de informar sobre todas las actividades y procesos. A

través de estos criterios se miden percepciones del personal, de los clientes y de

la sociedad y, al mismo tiempo, se efectúan medidas objetivas. Ha de realizarse

un esfuerzo por conseguir que las mediciones se presenten con datos numéricos,



23

en forma de tablas, que recojan valores absolutos o relativos, o en forma de

gráficos que muestren los resultados y su evolución. Todos los criterios se

encuentran interrelacionados, los procesos son consecuencia de la planificación y

la estrategia administrativa.

ESQUEMA LÓGICO REDER

Una de las características fundamentales del Modelo del Modelo de Gestión

de la Calidad es la posibilidad de desarrollar un proceso de evaluación para medir

de alguna manera el grado de aproximación a la excelencia . En los fundamentos

del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER. Este

esquema está formado por cuatro elementos: resultados, enfoque, despliegue, y

evaluación y revisión

Este esquema lógico establece lo que necesitan realizar las organizaciones

para su éxito. • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su

política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, en términos

económicos, financieros y operativos, así como las percepciones de todos los grupos de

interés de la organización.

• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques que se han fundamentado e integrado

sólidamente que le llevan a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.

• Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los

resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello,

identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Al utilizar el modelo en una organización, para realizar una autoevaluación

por ejemplo, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del

esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo "Agentes

Facilitadores", y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del

grupo "Resultados".



24

APLICACIÓN DEL ESQUEMA LÓGICO REDER

Enfoque: abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones

para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una

parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien

definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos

los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y

estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.

Despliegue: se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el

enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en

las áreas relevantes y de un modo sistemático.

Evaluación y Revisión .Aquí se aborda lo que hace una organización para

evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una

organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a

mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el

resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la

mejora.

Resultados en una organización considerada excelente, mostrarán

tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán

adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de

otras organizaciones siendo consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de

aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.Para ayudar a evaluar y

puntuar a los usuarios del modelo, la EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo:

la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la matriz de puntuación REDER.

LOS CRITERIOS DEL MODELO: AGENTES

Los cinco criterios del grupo de Agentes reflejan cómo la organización

actúa. Cada criterio agentes está dividido en cierto número de subcriterios. Cada

subcriterio es complementado por una lista de áreas a tratar. Sólo debe analizarse

aquellas áreas que sean aplicables a la organización, asimismo la organización



25

puede introducir nuevas áreas pertinentes que resulten de especial interés o

importancia para ella.

Criterio 1: Liderazgo

Los cinco criterios del grupo de Agentes reflejan CÓMO la organización

actúa. Cada criterio agentes está dividido en cierto número de subcriterios. Cada

subcriterio es complementado por una lista de áreas a tratar. Sólo debe analizarse

aquellas áreas que sean aplicables a la organización, asimismo la organización

puede introducir nuevas áreas pertinentes que resulten de especial interés o

importancia para ella. Este criterio analiza cómo los líderes desarrollan y facilitan

la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para

alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante

las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados

personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se

desarrolla e implanta. Los subcriterios que este criterio incluye son cuatro: 1. a

Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de

referencia dentro de una cultura de Excelencia. 1. b Implicación personal de los líderes para

garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

1. c Implicación de los líderes con clientes y representantes de la sociedad. 1. d Motivación, apoyo

y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.

Tabla 5.1 Diferencia entre los criterios Agentes y los criterios Resu

20140 puntos14%

Procesos(7 preg.)

18.75150 puntos15%

Resultados(8preg.)

1090 puntos9%

Recursos(9 preg.)

1260 puntos6%

Impacto en la sociedad

(5 preg)

990 puntos9%

Gestión del

Personal(10 preg.)

1890 puntos9%

Satisfacción del

Personal(5 preg.)

11.428580 puntos8%

Planificación y

Estrategia(7 preg.)

F SC= 200/5= 40

200 puntos20%

Satisfacción del

Cliente(5 preg.)

Factor de Liderazgo = 100/11 = 9.0909

por pregunta

100 puntos10%

Liderazgo(11 preg.)

FactorPuntaje máximo

(500 puntos)

Resultados(23 preg.)

Factor(puntaje máximo del criterio/Número de

preg.)

Puntaje máximo[

1](500

puntos)

Agentes(44 preg.)

20140 puntos14%

Procesos(7 preg.)

18.75150 puntos15%

Resultados(8preg.)

1090 puntos9%

Recursos(9 preg.)

1260 puntos6%

Impacto en la sociedad

(5 preg)

990 puntos9%

Gestión del

Personal(10 preg.)

1890 puntos9%

Satisfacción del

Personal(5 preg.)

11.428580 puntos8%

Planificación y

Estrategia(7 preg.)

F SC= 200/5= 40

200 puntos20%

Satisfacción del

Cliente(5 preg.)

Factor de Liderazgo = 100/11 = 9.0909

por pregunta

100 puntos10%

Liderazgo(11 preg.)

FactorPuntaje máximo

(500 puntos)

Resultados(23 preg.)

Factor(puntaje máximo del criterio/Número de

preg.)

Puntaje máximo[

1](500

puntos)

Agentes(44 preg.)



26

Criterio 2: Planificación y Estrategia

El segundo criterio del modelo centra su atención en cómo la organización

implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos

los grupos de interés y apoyado por políticas, planes, objetivos, metas y procesos

relevantes. Los subricriterios que incluye son cinco:2. a Las necesidades y expectativas

actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. 2. b La

información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,

investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia. 2. c

Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. 2. d Despliegue de la política y

estrategia mediante un esquema de procesos clave. 2. e Comunicación e implantación de la

política y estrategia

Criterio 3: Gestión del personal A través de este criterio se debe examinar cómo la Administración, en sus

diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al máximo todo el

potencial del personal que le presta servicio; y cómo planifica estas actividades en

apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El

criterio contempla los siguientes subcriterios: 3. a Planificación, gestión y mejora de los

recursos humanos, 3. b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad

de las personas de la organización. 3. c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de

las personas de la organización 3. d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

3. e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

Criterio 4: Recursos Este criterio describe cómo gestiona cada unidad sus recursos de manera

eficaz y eficiente para el funcionamiento de sus procesos Las unidades y

organizaciones administrativas están sujetas a una regulación específica de los

recursos: 4. a Gestión de las alianzas externas 4. b Gestión de los recursos económicos y

financieros 4. c Gestión de los edificios, equipos y materiales 4. d Gestión de la tecnología 4. e

Gestión de la información y del conocimiento

Criterio 5: Procesos Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar

su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor



27

valor, a sus clientes y otros grupos de interés. El criterio 5 - PROCESOS - incluye

los siguientes subcriterios: 5. a Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5. b Los

procesos se mejoran, según se necesita, empleando la innovación de modo que se genere valor

que satisfaga plenamente a los clientes y a todos aquellos con intereses en la organización. 5. c

Los productos y servicios se diseñan y desarrollan basándose en las necesidades y expectativas

de los clientes. 5. d Los productos y servicios se producen, entregan y mantienen. 5. e Se

gestionan y mejoran las relaciones con clientes. LOS CRITERIOS DEL MODELO: RESULTADOS.

La medición de resultados cumplirá los objetivos anteriormente citados sólo

en caso que se disponga de indicadores representativos de lo que se quiere

controlar y de que dichos indicadores sean analizados de forma sistemática. Los

requisitos necesarios para que la medición de resultados sea efectiva son:

• Diseño de indicadores eficaces que controlen la variable a analizar, que representen fielmente la realidad de la empresa.

• Los indicadores deben estar integrados. En el caso de que cada departamento tenga los suyos, estos deben estar integrados en un indicador global.

• Implantación de un sistema de gestión de resultados que facilite la toma de decisiones mediante un sistema eficaz de recogida de datos y análisis e interpretación de los mismos.

Criterio 6: Satisfacción del cliente En este criterio se evalúa qué logros se están alcanzando con relación a la

satisfacción de los clientes de la unidad administrativa. Por cliente se entiende el

que se beneficia directamente de las actividades de los servicios administrativos o

quien los utiliza. Los usuarios de los servicios son los clientes directos. El criterio 6

incluye dos subcriterios: 6. a La percepción que el cliente tiene de su relación con

la unidad y la calidad del servicio. Estas medidas se refieren a la percepción que

tienen los clientes o usuarios de la unidad administrativa y 6. b Medidas

complementarias relativas a la satisfacción de los clientes del centro.

Criterio 7: Satisfacción del personal

Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas

que la integran, donde por personas se entiende a todos los individuos empleados

por la organización. Si el objetivo en el área de recursos humanos es disponer de



28

personas motivadas para que participen en los objetivos de la organización, ésta

deberá, primero, definir lo que se entiende por "resultados en las personas" y,

después, medir en qué grado consigue los logros.

La evaluación del nivel de logros de las personas que integran la

organización se puede realizar con medios directos como encuestas o entrevistas,

o a través de medios indirectos con lo que se obtendría información sobre los

siguientes aspectos:

-Interés que aporta el trabajo/Desafío profesional -Formación y educación -Oportunidades culturales y sociales -Posibilidades de promoción/Revisiones de realización

-"Forma de llevarse con el jefe" -Comunicación a todos los niveles -Condiciones del puesto de trabajo y del lugar donde éste se desarrolla -Seguridad e higiene en el trabajo -Salario y compensaciones

Las encuestas directas son mecanismos que ayudan a los directivos de la

empresa a conocer el clima laboral, el nivel de satisfacción existente en la

empresa o el nivel de consecución de las políticas de recursos humanos definidas,

siendo una herramienta muy valiosa para proponer acciones correctivas o de

mejora. El criterio 7 del modelo tiene dos subcriterios: 7. a Medidas de Percepción

y 7. b Indicadores de Rendimiento

CRITERIO 8 - RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local,

nacional e internacional (según resulte pertinente). En el presente criterio 8 se

evaluará el impacto que la organización produce en la sociedad en aquellos temas

que no están relacionados ni con sus responsabilidades ni con sus obligaciones

estatutarias. Desde el punto de vista de la implicación de una organización con la

sociedad que le rodea, es importante, primero, definir, en qué aspectos del

entorno puede influir y si esos aspectos son considerados por la sociedad como

temas importantes o críticos.



29

El criterio "Resultados en la Sociedad" cubre los dos subcriterios siguientes,

que deben ser abordados. 8. a Medidas de Percepción y 8. b Indicadores de

Rendimiento

Criterio 9: Resultados del centro educativo

Los resultados de la organización están relacionados con aquello que la

organización ha determinado como logros esenciales y medibles para su éxito

tanto a corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. 9. a Resultados

Clave del Rendimiento de la Organización y 9. b Indicadores Clave del

Rendimiento de la Organización.

LA AUTOEVALUACIÓN.

El Modelo Europeo de Gestión de Calidad es, esencialmente, un modelo de

autoevaluación, es decir, un instrumento de valoración, que las organizaciones se

aplican a sí mismas. Mediante la autoevaluación una unidad puede efectuar un

diagnóstico sobre cual es su situación, detectar sus puntos fuertes y las áreas de

mejora, con el objeto de definir y aplicar planes de mejora. El sistema de

autoevaluación funciona como una acción de carácter circular mediante la cual se

van incorporando y consolidando sucesivamente los avances conseguidos y se

progresa en la definición de nuevas áreas de mejora. La autoevaluación, es una

metodología para introducir a la unidad en una dinámica de mejora continua.

Mediante la autoevaluación una unidad evalúa exhaustivamente a través de un

análisis global y sistemático todos sus aspectos por comparación con el Modelo

que le sirve de referencia. El diagnóstico se va efectuando sobre cada uno de los

subcriterios en que se subdividen los criterios y se va obteniendo una información

muy útil de cuáles son los puntos fuertes que se poseen y en qué áreas hay que

mejorar. Al mismo tiempo, se mide y se da una puntuación. Como consecuencia

de esta medición se pueden hacer comparaciones con la propia organización y

con otras organizaciones que lo empleen.

La autoevaluación como proceso de mejora continua cuyas fases más

críticas son la planificación y la ejecución de las acciones de mejora. Por ello,



30

después de completar un ciclo de autoevaluación es necesario interrogarse sobre

las siguientes cuestiones y darles una respuesta coherente:

¿Qué puntos fuertes se han identificado que deban mantenerse y

capitalizarse?

¿Cuáles de los puntos fuertes necesitan ser desarrollados y

aprovechados al máximo?

¿Qué áreas de mejora se consideran de máxima importancia?

¿Cuáles de las áreas de mejora por su menor importancia pueden no

ser objeto de actuaciones?

¿Cómo se realizará el seguimiento de las acciones mejora que se

hayan definido?

La autoevaluación puede ser realizada sobre una organización completa o

sobre una o varias de las partes o divisiones de esa organización. Dado el

carácter fractal que presenta el Modelo europeo de gestión de calidad, el proceso

de autoevaluación será, en todos los casos, y en lo esencial, invariante.

QUÉ SE OBTIENE CON UNA AUTOEVALUACIÓN EMPLEANDO EL MODELO EFQM COMO REFERENCIAL

Realizando una autoevaluación empleando el modelo como marco de

referencia se consigue una evaluación basada en hechos y no en opiniones, un

diagnóstico de situación serio, coherencia en la dirección a seguir y consenso

sobre las acciones a realizar y-un método para medir el progreso en el tiempo a

través de autoevaluaciones periódicas.

El Modelo Europeo cumple dos funciones:

-La DIDÁCTICA, puesto que es una guía que establece directrices de gestión.

-La EVALUATIVA, ya que permite a una empresa conocer su grado de progreso

en la aplicación de la Calidad Total, identificando sus puntos fuertes y sus áreas

de mejora.



31

OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVO Y DE REFLEXIÓN - El equipo directivo debe formarse en el Modelo

Europeo y, tomándolo como referencia, analizar cómo está gestionando su

empresa u organización.

DE COMUNICACIÓN - La autoevaluación debe ser realizada por los miembros del

equipo directivo contrastando y consensuando sus valoraciones. Es un

magnífico mecanismo para aunar puntos de vista.

EVALUATIVO - Permite conocer en qué situación se encuentra la empresa.

Posibilita la comparación con otras empresas y, por último, es un

instrumento de comprobación del progreso de la organización en el tiempo.

DE IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA - Esta identificación se realiza

consensuadamente por el equipo. Es normal que se identifiquen entre 50 y

100 áreas de mejora.

LA INTEGRACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

Es muy recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de

ella derivados en el proceso de planificación empresarial elaborando un único plan

integrado que incorpore ambos aspectos, siguiendo el proceso descrito en el

gráfico incluido a continuación. La autoevaluación se puede realizar de diferentes

maneras y siguiendo diferentes enfoques. A la hora de elegir uno de ellos se debe

considerar tanto el grado de madurez de la empresa como su nivel de gestión.

ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN POR CUESTIONARIO

El uso del cuestionario para la autoevaluación es bastante sencillo.

Generalmente se ordenan las preguntas según los nueve criterios de que se

compone el Modelo. Dentro de cada criterio, las cuestiones tratan sobre las áreas

orientativas que aparecen definidas para cada uno de los subcriterios. El

cuestionario refleja un funcionamiento del centro acorde con el Modelo, por lo que

a través de las respuestas se puede saber cuál es el grado de aproximación o de

alejamiento con respecto a la situación que aparece descrita en el Modelo.



32

INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN

El Modelo EFQM puede utilizarse en numerosas actividades como, por

ejemplo, para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero,

para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio

Europeo a la Calidad. La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para

apoyar este tipo de actividades: la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la

matriz de Puntuación REDER.

MANUAL PARA LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DEL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Adaptación del modelo MEGC a las IES para programas académicos de licenciatura: el caso UAA-LMkt

El Modelo europeo de gestión de calidad, adaptado a las IES se basa en la

siguiente premisa:

“La satisfacción de los usuarios del servicio público de la educación, de los

profesores y del personal no docente, y el impacto en la sociedad se consigue

mediante un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia de las

Universidades, la gestión de su personal, de sus recursos y de sus procesos,

hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados.”

EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROGRAMA ACADÉMICO

MANUAL PARA LA APLICACIÓN DEL

CUESTIONARIO DEL MODELO EUROPEO DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

EVALUACIONES EXTERNAS.

CACECA

CIEES

EVALUACIONES INTERNAS

AUDITORIA ACADEMICA PLAN DE DESARROLLO

PROGRAMA ACADEMICO

LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA

CUESTIONARIOS

EFQM APLICADO A LAS

IES

PADRES DE FAMILIA PERSONAL ADMVO

PROFESOREALUMNOS

EMPLEADOR



33

El propósito del cuestionario es ayudar a evaluar la situación actual de la

Universidad en los aspectos cubiertos por las 67 preguntas. Cada una de estas

preguntas reviste una importancia idéntica y contribuye en la misma proporción a

la evaluación final. A su vez, cada pregunta proporciona la oportunidad de evaluar

la eficacia de los esfuerzos realizados por la universidad en la satisfacción de los

requisitos expuestos en ella. Para estructurar las preguntas en cada uno de los

criterios y subcriterios, se tomó en cuenta la evaluación emitida por CACECA

(organismo acreditador externo) y la auditoría académica de la UAA (organismo

acreditador interno). Así mismo el número de preguntas es relativo y se define de

acuerdo al diagnóstico y al comité evaluador, siendo mayor en la áreas de

debilidades y menor en el de fortalezas.

AUTOEVALUACIÓN Cada una de las 67 preguntas del cuestionario contribuye de igual manera a

la evaluación global. Para que la autoevaluación resulte más fácil, se han

asignado sólo 4 posibilidades de respuesta a cada pregunta. A continuación, se

define lo que significa cada uno de los valores de puntuación 1, 2, 3, 4.

PUNTUACIÓN PROGRESO DESCRIPCIÓN

1 Ningún Avance. ninguna acción aún quizás algunas ideas buenas que no se han concretado ningún avance

2 Cierto Avance Parece que se esta produciendo algo análisis ocasionales que dieron lugar a ciertas mejoras algunas puestas en práctica logran resultados aislados

3 Avance Significativo clara evidencia de que se ha tratado este tema de manera adecuada revisiones rutinarias y frecuentes que logran mejoras existe la preocupación de que ciertas aplicaciones no sean universales o no se haya aprovechado todo su potencial

4 Objetivo Logrado

planteamiento excelente o resultado aplicado de manera universal solución o resultado que puede servir como modelo y resulta difícil pensar que pueda ser mejorado

Los nueve criterios que se presentan a continuación, contienen por cada

subcriterio las preguntas y la escala de respuesta. En cada caso aparece un

conjunto de preguntas para ser valoradas, teniendo en cuenta la siguiente escala:

1. ningún avance. 2. cierto avance. 3. avance significativo. 4. objetivo logrado.

Criterio 1: Liderazgo Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción del personal

docente y no docente sobre el liderazgo en el centro (unidad). Se recogerá en él el



34

impacto del liderazgo en cada una de las personas que forman parte del centro, y

la incidencia que tiene sobre el trabajo y el esfuerzo que realizan. Los resultados

obtenidos proporcionarán información valiosa para elaborar planes de mejora en

las áreas correspondientes.

SUBCRITERIO 1.n 1a 1 Los Directivos y el resto de responsables están implicados en el Plan

de Desarrollo de la UAA y de los Plan del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas.

1 2 3 4

1a 2 Los Directivos son accesibles y escuchan al personal. 1 2 3 4 1b 3 Los Directivos apoyan las mejoras y la implicación de todos, ofreciendo

los recursos y ayuda apropiados. 1 2 3 4

1b 4 Los Directivos ayudan en la definición de prioridades en las actividades. 1 2 3 4 1b 5 Los Directivos, en el momento oportuno, toman las decisiones

adecuadas que le competen. 1 2 3 4

1c 6 Los Directivos tiene entre sus prioridades la atención a los profesores, padres y al alumnado.

1 2 3 4

1c 7 Los Directivos participan y toma iniciativas para la elaboración de los proyectos y planificación del centro.

1 2 3 4

1c 8 Los Directivos posibilitan los cauces para que padres y alumnos manifiesten sus sugerencias y quejas.

1 2 3 4

1c 9 Los Directivos establecen relaciones institucionales rentables para la organización y funcionamiento del centro.

1 2 3 4

1d 10 Los Directivos eligen responsables eficaces para el desarrollo de cada proceso organizativo en la vida del centro.

1 2 3 4

1d 11 Los Directivos reconocen y valora los esfuerzos y logros de las personas implicadas en la planificación y estrategia del centro.

1 2 3 4

Criterio 2: Planificación y estrategia La planificación y la estrategia se refieren a la Misión, Visión, Valores y Dirección

Estratégica de la universidad, así como a la forma en que éstos se reflejan en

todos los Proyectos Institucionales de la misma. En este cuestionario se recogerá

la implicación del personal en la elaboración y desarrollo de la planificación y la

estrategia. Los resultados obtenidos proporcionarán información valiosa para

elaborar los planes de mejora en las áreas correspondientes.

SUBCRITERIO 2.n 2a 1 La elaboración del Plan de Desarrollo de la Universidad se ha realizado tras el

análisis de las necesidades y expectativas de los distintos sectores de la comunidad educativa.

1 2 3 4

2a

2 La universidad lleva a cabo su planeación a través del plan de Desarrollo teniendo en cuenta las expectativas y demandas de la comunidad padres y alumnos.

1 2 3 4

2b 3 Existe coherencia, dentro de la planificación y estrategia de la universidad, entre todos los proyectos institucionales (Programación General Anual, Proyecto Educativo del centro, Proyectos Curriculares, Presupuesto).

1 2 3 4

2c 4 El personal conoce la planificación y estrategia de la universidad. 1 2 3 4 2c 5 El personal sabe de qué forma puede contribuir a lograr los objetivos del centro. 1 2 3 4 2d 6 La evaluación anual de resultados introduce modificaciones en la planificación y

estrategias preestablecidas. 1 2 3 4

2d 7 En el centro hay una cultura de evaluación sistemática de la planificación y estrategia en todos los niveles de funcionamiento.

1 2 3 4



35

Criterio 3: Gestión del personal Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores

y del personal no docente sobre la gestión de personal. En él se recogerán las

incidencias en el profesorado y el personal no docente de la gestión de personal.

Los resultados proporcionarán información valiosa para elaborar los planes de

mejora en las áreas correspondientes.

SUBCRITERIO 3.n 3a 1 Los Directivos llevan a cabo la asignación de responsabilidades con sus necesidades y con la

capacitación del personal. 1 2 3 4

3b 2 La formación del personal se corresponde con sus necesidades de desarrollo. 1 2 3 4 3b 3 La formación del personal se corresponde con las necesidades del centro. 1 2 3 4 3b 4 En el centro se potencian iniciativas de experimentación e innovación. 1 2 3 4 3c 5 Los objetivos de las personas y equipos se formulan a partir de los objetivos del centro. 1 2 3 4 3d 6 En el centro hay un alto grado de participación en la toma de decisiones. 1 2 3 4 3d 7 En el centro hay establecidos procedimientos para la implicación del personal en la mejora

continua. 1 2 3 4

3e 8 En el centro hay canales de información que garantizan una comunicación efectiva. 1 2 3 4 3f 9 En el centro hay una interacción efectiva entre los diferentes componentes de la comunidad

educativa que logra un clima de confianza compartido. 1 2 3 4

3f 10 En el centro se reconoce y valora el trabajo, la aportación y el esfuerzo de mejora del personal. 1 2 3 4 Criterio 4: Recursos Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores

y del personal no docente sobre la gestión de los medios materiales que se

utilizan. En él se recogerán las implicaciones del personal en la gestión de los

recursos y medios materiales. Los resultados obtenidos proporcionarán

información valiosa para elaborar los planes de mejora en las áreas

correspondientes.

SUBCRITERIO 4.n 4a 1 El presupuesto económico responde a la planificación y estrategia de la universidad 1 2 3 4 4a 2 Las inversiones realizadas y la ordenación del gasto han sido rentables en los distintos capítulos

del presupuesto. 1 2 3 4

4b 3 La información relevante del centro es transmitida con rapidez y en su totalidad a aquellos que la necesitan.

1 2 3 4

4c 4 La universidad entabla las relaciones con los proveedores en línea con su planificación y estrategia.

1 2 3 4

4c 5 La universidad realiza proyectos en relación con los proveedores para identificar nuevas oportunidades.

1 2 3 4

4d 6 La universidad utiliza los edificios y equipos de acuerdo con su planificación y estrategia. 1 2 3 4 4d 7 La universidad organiza usos alternativos de sus equipos y edificios para aquellos que lo

solicitan. 1 2 3 4

4e 8 La universidad promueve y potencia la investigación e innovación educativa. 1 2 3 4 4e 9 La universidad utiliza la tecnología de acuerdo con su planificación y estrategia. 1 2 3 4



36

Criterio 5: Procesos

Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores

y del personal no docente sobre los procesos en que se ordenan las actividades

del centro y en él se recogerán las relaciones entre procesos y aspectos tales

como proyectos institucionales, que apoyan los procesos de enseñanza y

aprendizaje, o aspectos organizativos y de gestión, que están al servicio de los

procesos de enseñanza y aprendizaje. Los resultados obtenidos proporcionarán

información valiosa para elaborar los planes de mejora en las áreas

correspondientes.

SUBCRITERIO 5.n 5a 1 El centro tiene identificados los procesos fundamentales para su éxito. 1 2 3 4 5a 2 Las demandas de la comunidad educativa son recogidas por el centro en su planificación. 1 2 3 4 5b 3 El centro asegura el funcionamiento eficiente de sus propios procesos para mejorar los resultados. 1 2 3 4 5b 4 El centro tiene designados con claridad a los responsables y asignadas las tareas de los mismos. 1 2 3 4 5c 5 Los objetivos de mejora se establecen a partir de la información recibida de los distintos miembros de la

comunidad educativa. 1 2 3 4

5d 6 El centro promueve entre el personal la creatividad e innovación para la mejora de los procesos. 1 2 3 4 5e 7 El centro aprovecha los resultados de la evaluación de los procesos para mejorar su funcionamiento. 1 2 3 4 Criterio 6: Satisfacción del Cliente Este cuestionario está orientado a conocer cuál es el grado de satisfacción del

alumnado, padres de familia con la atención educativa que recibe.En él se

recogerán las relaciones entre satisfacción del alumnado y de las familias y

aspectos tales como percepción sobre el funcionamiento de la universidad y

colaboración en la resolución de problemas, o incidencia de la satisfacción de los

clientes o usuarios en su funcionamiento.

SUBCRITERIO 6.n 6a 1 El centro mide periódicamente la percepción de padres y alumnos sobre las áreas más relevantes

contenidas en el subcriterio 6a de la Guía. 1 2 3 4

6b 2 El centro mide periódicamente con indicadores las áreas más relevantes que manifiestan la satisfacción de padres, alumnos y otros clientes recogidos en el subcriterio 6b de la Guía.

1 2 3 4

3 El cliente está informado de aquellos aspectos del centro que inciden en su satisfacción. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente el grado de satisfacción de padres y alumnos con el de otros centros. 1 2 3 4 5 El centro actúa sobre las áreas oportunas en función del grado de satisfacción de los padres y alumnos

obtenido de las evaluaciones anteriores. 1 2 3 4

Criterio 7: Satisfacción del Personal Este cuestionario está orientado a conocer cuál es el grado de satisfacción de los

profesores y del personal no docente con la gestión y funcionamiento de la



37

universidad. En él se recogerán las relaciones entre satisfacción de los profesores

y aspectos tales como el estilo de dirección integrador, animador y facilitador de

recursos, la relación de los profesores con el alumnado y las familias, la

implicación en un proyecto común, las condiciones de trabajo, la comunicación

con los directivos, las relaciones personales o el desarrollo profesional.

SUBCRITERIO 7.n 7a 1 El centro mide periódicamente la percepción del personal sobre aspectos tales como: condiciones de

trabajo, nivel de comunicación, opciones de formación, reconocimiento del trabajo, etc. 1 2 3 4

7b 2 El centro mide periódicamente algunos factores que influyen en la satisfacción del personal y su motivación, tales como absentismo, nivel de formación, quejas, participación, fidelidad al centro, etc.

1 2 3 4

3 El personal del centro está informado de los resultados de los anteriores procesos. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente el grado de satisfacción de su personal con el de otros centros. 1 2 3 4 5 El centro actúa sobre las áreas que se requieren en función de la tendencia mostrada por los resultados

obtenidos de las evaluaciones anteriores. 1 2 3 4

Criterio 8: Impacto en la Sociedad Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de las familias

sobre el impacto de la universidad en la sociedad.En este cuestionario se

recogerán las relaciones entre impacto en la sociedad y aspectos tales como

reconocimiento de la labor de la universidad, preocupación de la universidad por

el entorno o preocupación de la universidad por insertarse en la cultura del medio

social del que forma parte. Los resultados obtenidos proporcionarán información

valiosa para elaborar planes de mejora en las áreas correspondientes SUBCRITERIO 8.n 8a 1 El centro mide periódicamente la percepción que la sociedad en general tiene del mismo sobre aspectos

tales como: daños y molestias causados en el entorno, preocupación por su mantenimiento y mejora, implicación en la comunidad, etc.

1 2 3 4

8b 2 El centro realiza periódicamente mediciones adicionales relacionadas con su impacto en la sociedad tales como: niveles de quejas, incidentes relacionados con la salud laboral y escolar, reconocimientos explícitos, etc.

1 2 3 4

3 La comunidad escolar está informada sobre los resultados de esas evaluaciones. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente con otros centros su nivel de impacto en la sociedad. 1 2 3 4 5 El centro establece programas activos de impacto en la sociedad en función de los resultados obtenidos en

las evaluaciones precedentes.

1 2 3 4

Criterio 9: Resultados Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de las familias,

del profesorado y del personal no docente y del alumnado sobre los resultados del

centro. En él se recogerán el impacto en las familias de los resultados del centro y

su grado de implicación. La información obtenida resultará valiosa para elaborar

planes de mejora en las áreas correspondientes.



38

SUBCRITERIO 9.n 9a 1 Se conocen, se evalúan y se valoran los resultados de la gestión económica del centro. 1 2 3 4 9b 2 Se mide, se conoce y se valora la consecución de los objetivos fijados en los distintos proyectos del centro. 1 2 3 4 3 Se miden, se conocen y se valoran los resultados de los procesos de planificación o programación escolar. 1 2 3 4 4 Se miden, se conocen y se valoran los resultados relativos a la convivencia en el centro y las relaciones

humanas. 1 2 3 4

5 Se miden, se conocen y se valoran los resultados relativos a la gestión del personal. 1 2 3 4 6 Se miden, se conocen y se valoran los resultados de otros servicios y procesos de apoyo al centro. 1 2 3 4 7 Se mide, se conoce y se valora el tiempo utilizado en responder a las demandas de los clientes. 1 2 3 4 8 Se miden, se conocen y se valoran los resultados que reflejan procesos claves de evaluación. 1 2 3 4 CÓMO SE DEBEN ANALIZAR LOS RESULTADOS

Cada una de las preguntas del cuestionario contribuye de igual manera a la

puntuación final del CCEA. Consecuentemente, la distribución de las marcas de

las columnas ofrece una visión rápida de conjunto de los puntos “fuertes” y de las

“áreas de mejora” de la organización. Si el cuestionario ha sido rellenado por

varias personas, la dispersión de sus valoraciones mostrará las áreas donde

tienen lugar diferencias de percepción relevantes. Dado que todas las preguntas

tienen la misma importancia, aquellas que reciban una menor puntuación señalan

los objetivos potenciales donde aplicar medidas correctivas. No obstante, las

decisiones finales sobre las acciones de mejora dependen de muchos factores

que deben ser valorados por el propio centro educativo. El propósito del

cuestionario es proporcionar una idea fundada sobre su situación actual.

Al final de este documento se incluye un conjunto de casilleros o formularios

para la Autoevaluación. La forma más sencilla de obtener una idea global de la

puntuación y del perfil de la organización es completar estos formularios de

evaluación utilizando la información del cuestionario rellenado. Se recomienda que

se completen en primer lugar las columnas “marcadas” de cada uno de los

criterios del cuestionario, que permiten obtener un perfil del centro, y que sus

resultados se transfieran a continuación a los formularios de evaluación de los

Agentes y de los Resultados con el fin de completar el perfil definitivo del centro.



39

La lógica de los formularios de evaluación se basa sencillamente en que

una marca de la columna 1 puntúa 0%, una marca en la columna 2 puntúa 33%,

una marca en la columna 3 puntúa 67% y una marca en la columna 4 puntúa

100%. Dado que cada pregunta tiene el mismo peso estadístico en la valoración

final, la puntuación de cualquiera de las secciones del cuestionario se calcula

sumando los porcentajes “marcados” y dividiendo por el número de preguntas

respondidas, obteniéndose así el resultado o puntuación “promedio”.

Conclusiones

El modelo de gestión de la calidad se constituye en un instrumento que contribuye a la formación en gestión de la calidad, a la vez que ofrece un marco de referencia, con unos indicadores y lenguaje común, que va a permitir conocer el funcionamiento del programa académico. La aplicación del modelo va asociada a la realización de procesos de autoevaluación, con el fin de valorar el progreso de la institución y establecer Planes de Mejora. El modelo se basa en la utilización de hechos y datos, recogidos de forma sistemática. La autoevaluación concluye en un autoinforme basado en el análisis de la información recogida, que permitan fundamentar los Planes y Proyectos de mejora. Sin embargo, su aplicación en las IES necesita de una mayor elaboración de sus indicadores adaptados a las características del sistema educativo, buscando lograr un mayor compromiso de la comunidad educativa por la calidad y una implicación de los miembros de las instituciones en el desarrollo de indicadores que aporten información sobre la gestión de las IES, de los centros y la calidad de los programas educativos y de los procesos para la consecución de los objetivos

EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS AGENTES 1. Liderazgo 1 2 3 4

Número de marcas (a)

Factor (b)

Valor (a x b) + + + = Total

Total: 11 = % Logrado

EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS RESULTADOS 1. Satisfacción del Cliente 1 2 3 4


Factor (b)

Valor (a x b) + + + = Total

Total: 5 = % Logrado

8. PERFIL INTEGRAL DEL CENTRO Indique el n.° de marcas 1 2 3 4 % logrado

Liderazgo

Planificación y Estrategia

Gestión del Personal

Recursos

Procesos

Satisfacción del Cliente

Satisfacción del Personal

Impacto en la Sociedad

Resultados del Centro


Factor (b) 0 33 67 100

Valor (a x b) + + +

Total: 67 = % De logro de la organización



40

BIBLIOGRAFÍA

CIAMPA, D.( 1993): Calidad total: guía para su implantación.ADDISON- WESLEY IBEROAMERICANA, México.

CROSBY, P.( 1994): La calidad no cuesta.C.E.C.S. A., México. DEMING, W. E.( 1989): Calidad, productividad y competitividad: la salida de la

crisis. DIAZ DE SANTOS, S. A., Madrid. DOGER CORTE, J. M.( 1995): Medidas para asegurar la calidad en la educación

superior: calidad social. En REVISTA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR. ANUIES, México.

GENTO PALACIOS, S.( 1996): Instituciones educativas para la calidad total. LA MURALLA,S. A. Madrid.

KAUFFMAN GONZÁLEZ, S. H.( 1997): Temas selectos acerca de la administración de calidad y excelencia. COLEGIO DE GRADUADOS EN ALTA DIRECCIÓN, México. 7. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA.( 1992). Diccionario de la Lengua Española. ESPASA CALPE, Madrid.

RICO, R. R.( 1993): Calidad estratégica total. MACCHI, Buenos Aires, Argentina. SALMERÓN PÉREZ, H.( Editor)( 1997): Evaluación educativa. Teoría,

metodología y aplicaciones en áreas de conocimiento. GRUPO EDITORIAL UNIVERSITARIO, Granada.

X Congreso Anual de la - ACACIAacacia.org.mx/busqueda/pdf/P44T2.pdf · El Modelo Europeo de...

Documents

Transcript of X Congreso Anual de la - ACACIAacacia.org.mx/busqueda/pdf/P44T2.pdf · El Modelo Europeo de...