X JORNADAS DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE COSTES … · reingenierÍa de los procesos de ingreso y...

X Jornadas de Gestión y

Evaluación de Costes Sanitarios

Palma de Mallorca 2, 3 y 4 de junio de 2010

COMUNICACIONES

Palma de Mallorca, junio 2010 Página 2

Indice de áreas Clasificación Pág. Comunicaciones Pósters

01- Accesibilidad de los pacientes 15 39 22 02- Admisión y Documentación 101 2 1 03- Atención al cliente y/o paciente 105 7 4 04- Bioética 114

1

05- Calidad 117 12 10 06- Compras y suministros. Logística 144 15 14 07- Comunicación interna y externa 186 2 3 08- Continuidad asistencial 194 4 7 09- Dirección de personas 206 7 8 10- Estructuras Sanitarias 226 3 2 11- Farmacia 233 4 1 12- Formación 240 7 2 13- Gestión clínica 254 9 11 14- Gestión económica. Financiación, costes y eficiencia 281 38 22 15- Gestión de riesgos. Seguridad de pacientes 351 3 8 16- Modelos asistenciales 366 4 2 17- Planificación 374 2 2 18- Sistemas de información e Informática 381 11 9 19- Telemedicina y Comunicaciones 408 2 1 20- Otros 412 5 11

Total 431 176 141

Indice de trabajos

Contenido EFECTIVIDAD DE UNA INTERVENCIÓN EDUCATIVA: "MANOS LIMPIAS SALVAN VIDAS Y USO RACIONAL DE GUANTES" ............................................................................................... 16LA GESTIÓN DEL DOCUMENTO DE CONSENTIMIENTO INFORMADO EN LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA ........................................................................................................... 17PLAN DE ALTA HOSPITALARIA. LAS CLAVES DEL ÉXITO ................................................... 18GESTION DE CAMAS HOSPITALARIAS MEDIANTE UN SISTEMA DE ALERTAS ................ 20FACTURACIÓN DE ALTAS HOSPITALARIAS EN EL HOSPITAL REINA SOFÍA. SINERGIA ENTRE DOCUMENTACIÓN CLÍNICA ....................................................................................... 22CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................. 24PENSAMIENTO LEAN. CÓMO PUEDE AYUDAR A MEJORAR LOS COSTES SANITARIOS 26


CONTENCIÓN DEL GASTO PÚBLICO. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA EN EL DISTRITO ............................................................................... 28EVOLUCION PENSAMIENTO LEAN-SIGMA EN FHC. 10 AÑOS CONTIGO. .......................... 29MODELO DE GESTION DE LAS EXPECTATIVAS EN SOCIEDAD ORIENTADO A EFQM & LEAN. .......................................................................................................................................... 31SEIS SIGMA PARA LA TOMA DE DECISIONES. ALGUNOS EJEMPLOS EN FHC. ............... 32RECONOCIMIENTO POR LOS TRABAJADORES Y LAS ONGS COLABORADORAS DE EXPERIENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................................................................... 34IMPACTO DE LA INTRODUCCION DE UNA HERRAMIENTA INFORMATICA DE GESTION DE DIETAS EN LOS COSTES DE ALIM .................................................................................... 35EFICIENCIA EN LOS ALMACENES DE PLANTA: INSTALACIÓN DEL SISTEMA DEL DOBLE CAJÓN ........................................................................................................................................ 37ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA SEGURIDAD DE UN HOSPITAL .......................................... 38LA PRUEBA DEL LABORATORIO MÁS BARATA ES LA QUE NO SE HACE ......................... 39INTRODUCCION DE RADIOLOGIA DIGITAL EN UNA UGC RURAL (ALMERIA) ................... 40ANALISIS DE LOS SISTEMAS DE DISPENSACION AUTOMATIZADA DE MEDICAMENTOS EN EL SERVICIO DE URGENCIAS DE UN GRAN HOSPITAL GENERAL .............................. 41REPERCUSION DE CERTIFICACION OHSAS EN EL AREA ECONOMICO FINANCIERA DE UN HOSPITAL DE AGUDOS ...................................................................................................... 42REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE INGRESO Y ALTA PARA UNA GESTIÓN HOSPITALARIA EFICIENTE ...................................................................................................... 43CARACTERÍSTICAS EPIDEMIOLÓGICAS DE LOS PACIENTES INGRESADOS EN EL SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DEL HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSITARIO DE VALLADOLID

.................................................................................................................................................... 44IMPLEMENTACION DE UNA COMISION DE HOSTELERIA Y CONFORT EN UN HOSPITAL PUBLICO. 5 AÑOS DE EXPERIENCIA ...................................................................................... 46PREVENCION DE EVENTOS ADVERSOS CARDIOVASCULARES EN PACIENTES DIABETICOS: LA ASPIRINA SALVA VIDAS .............................................................................. 48ADECUACIÓN DE LA DERIVACIÓN A URGENCIAS HOSPITALARIAS ................................. 49PROYECTO DE CONSULTORÍA SOBRE QUEMADURAS POR TELEMEDICINA. ................. 50ESTRUCTURA BÁSICA PARA UNA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

.................................................................................................................................................... 52LA IMPLEMENTACION DEL INFORME DE ENFERMERIA AL ALTA DEL PACIENTE ICTUS ES VIA PARA LA ALIANZA ENTRE ORGANIZACIONES SANITARIAS ................................... 54EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS EN EL SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DEL HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSITARIO DE VALLADOLID ...................... 55MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD DE LOS USUARIOS A LA INFORMACIÓN HOSPITALARIA MEDIANTE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA: PORTAL DEL PACIENTE ........................ 57VALORACIÓN MEDIANTE GRDS DE LAS DISTINTAS OPCIONES TERAPÉUTICAS EN EL MANEJO DE LA COLECISTITIS AGUDA .................................................................................. 58CODIFICACION TERRITORIAL DE LAS ALTAS DE CMA MEDIANTE EL SAP ASSISTENCIAL: REPERCUSIONES EN LA COMPLEJIDAD Y EN LOS COSTES ................. 59REDISEÑO DE ATENCION DEL EMBARAZO EN AREA 1 MADRID ....................................... 60GESTIÓN DE RESIDUOS SANITARIO. ANÁLISIS DEL PERÍODO 2004-2009 ....................... 61PACTOS DE EXISTENCIAS: IMPLICACIÓN DEL PERSONAL SUBALTERNO EN SU GESTIÓN .................................................................................................................................... 62


PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE RETINOGRAFIA DIGITAL EN UN AREA DE ATENCION PRIMARIA PARA CRIBADO DE RETINOPATÍA DIABÉTICA ................................................... 63PANTALLAS INFORMATIVAS PARA LA MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD DEL PACIENTE EN LAS ÁREAS DE CONSULTAS EXTERNAS, HOSPITALIZACIÓN Y DE URGENCIAS ...... 64ESTUDIO DE LA REPERCUSION SOBRE EL PROCESO DE ATENCION A LOS PACIENTES CON PARO CARDIACO HOSPITALARIO, DE UN PROGRAMA ESPECIFICO DE FORMACION EN RESUCITACION, DETECCION DE SIGNOS DE ALARMA PRECOCES Y RESPUESTA ORGANIZADA ...................................................................................................... 65TRAZABILIDAD DE CONTENEDORES DE MATERIAL QUIRÚRGICO MEDIANTE RFID EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LAS NIEVES DE GRANADA. ................................ 66MODELO DE IMPLANTACIÓN EN UN HOSPITAL DE UN PLAN DE GARANTIA DE LOS DERECHOS DE LAS PERSONAS EN RELACION CON LA SALUD ........................................ 68¿PODEMOS FACILITARLE EL ACCESO AL PACIENTE? ....................................................... 70MEJORA DE LA GESTIÓN DE RESIDUOS SANITARIOS ........................................................ 71ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS ASISTENCIALES EN UN SERVICIO DE CIRUGÍA ORTOPÉDICA Y TRAUMATOLOGÍA EN DOS PERIODOS DE TIEMPO DIFERENTES (2005 Y 2009) ...................................................................................................... 72OPTIMIZACION DE LA CMA DERIVADA DE LA MODIFICACION EN LA GESTION DE PACIENTES CON PATOLOGIA DE DEGENERACION MACULAR .......................................... 73CÓMO LA TECNOLOGÍA INCREMENTA EL RENDIMIENTO Y LA SEGURIDAD DEL ÁREA QUIRÚRGICA. ............................................................................................................................ 74GESTIÓN DE PACIENTES EN EL ÁREA DE CONSULTAS EXTERNAS ................................ 75“ULCERAS POR PRESIÓN: INDICADOR DE CALIDAD EN LA GESTIÓN DE CUIDADOS DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE ENFEMERÍA DEL AREA DE HOSPITALIZACIÓN. HOSPITAL MANACOR. NORMAS ISO 9001:2000 ....................................................................................... 76LA DIMENSIÓN ECONÓMICA DE LA SOSTENIBILIDAD EN UN HOSPITAL PÚBLICO ......... 77PROYECTO DE EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE UN SISTEMA INFORMÁTICO PARA DETECTAR PRECOZMENTE COMPLICACIONES .................................................................. 78ESTRATEGIA TECNOLÓGICA EN EL ÁMBITO DE ENFERMERÍA PARA MEJORAR LA SEGURIDAD ASITENCIAL DEL PACIENTE .............................................................................. 79DISEÑO DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE REPORTING DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL ......................................................................................................... 80COORDINACIÓN ENTRE ATENCIÓN PRIMARIA Y ATENCIÓN ESPECIALIZADA. EXPERIENCIA EN UN ÁREA DE SALUD EN PEDIATRÍA ........................................................ 81PROTOCOLIZAR CUIDADOS. REDUCIR COSTES ................................................................. 83INFORMACIÓN AL USUARIO ADAPTADA A SUS NECESIDADES ........................................ 84ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DEL PROCESO TRAMITACIÓN, EXTRACCIÓN Y ENVÍO DE MUESTRAS PARA PRUEBAS ANA ..................................................................................... 85DEL ECLECTICISMO A LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE VALENCIA ............................................................................. 87NUEVO CIRCUITO LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS A PACIENTES AMBULATORIOS. ....................................................................................................................... 89EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LOS HOSPITALES DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD ........................................................................................................................................ 90ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN EFICIENTE DE TIRAS REACTIVAS DE GLUCEMIA CAPILAR. EVALUACIÓN DE RESULTADOS SEGÚN CONSUMOS. ....................................... 92


ANALISIS DE LOS CRITERIOS RECTORES DE LOS PROCESOS DE ADQUISICION DE VACUNAS ANTIGRIPALES EN ESPAÑA .................................................................................. 93MODELO Y COSTES DE IMPLANTACIÓN DE UN ERP ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL DE NIVEL III ...................................................................................................................................... 94REDUCIENDO EL NÚMERO DE AMPUTACIONES MAYORES EN PACIENTES DIABÉTICOS: RESULTADOS DE LA UNIDAD DEL PIE DIABÉTICO. 10 AÑOS DE EXPERIENCIA ............. 96GUÍA PARA LA GESTIÓN COMPARTIDA DE CASOS DE COORDINACIÓN SOCIOSANITARIA DE CASTILLA Y LEÓN ............................................................................... 98REDISEÑO DE PROCESOS EN GESTIÓN DE PACIENTES: DEL COMPLEJO AL NUEVO .. 99GESDEP – GESTION DE ENDOSCOPIAS ............................................................................. 100ESCUCHAR A LOS CIUDADANOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION DURANTE EL PROCESO DE ATENCION SANITARIA.HUVH ....................................................................... 102CIUDADANOS Y PROFESIONALES, ALIANZAS PARA MEJORAR EL FUTURO ................. 103IMPLANTACION DE UN SERVICIO DE INFORMACION A PACIENTES EN PUNTOS CRITICOS DE UN HOSPITAL .................................................................................................. 104SOLICITUD DIRECTA DE ENDOSCOPIAS DIGESTIVAS POR EL MÉDICO DE FAMILIA ... 106PROTOCOLOS DERIVACIÓN A PEDIATRÍA CONSENSUADOS AP-AH .............................. 107IMPLANTACIÓN PROGRAMA PACIENTE EXPERTO INSTITUT CATALÀ DE LA SALUT, EN LA UNIDAD DE INSUFICIENCIA C .......................................................................................... 108LA VOZ DEL CLIENTE: RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN EN LA UNIDAD DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................. 109LA DISMINUCIÓN DE BARRERAS IDIOMÁTICAS, CULTURALES Y DE TRATO EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO ......................................................................................................... 110COMPARACION DE COSTES DE CIRUGÍA AMBULATORIA EN CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA VERSUS HOSPITALARIO ..................................................................................... 111MEJORA DE LA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE EN BASE A LA EVALUACIÓN DE CONSENTIMIENTOS INFORMADOS ...................................................................................... 112INTEGRANDO LA OPINIÓN DE LOS PACIENTES ................................................................. 113INFLUENCIA DE LA LEGISLACION EN EL CONSENTIMIENTO INFORMADO .................... 115UNIDAD DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA: RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN UNE-EN-ISO 9001:2008 ........................................................................................................... 118VOZ DE LA SOCIEDAD EN LA GESTIÓN ............................................................................... 119RESULTADOS EN EL PROCESO DE GESTIÓN CONTABLE TRAS SEIS AÑOS DE CERTIFICACIÓN ISO 9001. ..................................................................................................... 120ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA: CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ........................................................................................................................... 121ESTIMACION DEL COSTE DE LAS INCOMPARECENCIAS A CITA EN EL AREA IV DEL SERVICIO MURCIANO DE SALUD ......................................................................................... 122EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008 EN EL SERVICIO DE LOGÍSTICA DEL C.H.U. ALBACETE ....................................................................................... 124PROYECTO DE MEJORA PARA PACIENTES EN TRATAMIENTO DE ANTICOAGULACIÓN ORAL (T.A.O.) ........................................................................................................................... 125ACREDITACION HOSPITALARIA: UN INSTRUMENTO DE MEJORA CONTINUA INTEGRADO EN EL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL ........................ 127IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN PROGRESIVA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS: ESTRATEGIA, DIFICULTADES Y VENTAJAS IDENTIFICADAS ............................................ 128


HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE INTERACCIONES ENTRE PROCESOS ......................... 129GESTION POR PROCESOS EN UN SERVICIO DE REHABILITACIÓN ................................ 131DESARROLLO DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA Y RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA CALIDAD DE LA PRESCRIPCIÓN FARMACOLÓGICA DIRIGIDO A LOS MÉDICOS DE ATENCIÓN PRIMARIA DE UN SERVICIO DE SALUD ........................................................... 132EVOLUCIÓN EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE CALIDAD DE LA FUNDACIÓN HOSPITAL MANACOR. HACIA UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN .............................................. 133ABRIENDO PUERTAS CERRANDO HERIDAS ....................................................................... 134ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL RESIDENTE EN CASTILLA Y LEÓN ......................... 135EL SEMÁFORO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................. 137SATISFACCIÓN DE USUARIOS Y CLIMA LABORAL TRAS LA REORGANIZACIÓN DE UNA UNIDAD HOSPITALARIA ......................................................................................................... 138GESTIÓN DE LA CALIDAD EN CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA. INDICADORES ........... 139IMPLANTACION DE LA ISO 9001/2000 EN EL SERVICIO DE RR.HH. DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE MOSTOLES ........................................................................................... 140¿EN QUE MEDIDA LA ANALGESIA EPIDURAL POSTOPERATORIA MODIFICA EL COSTE Y LA CALIDAD ASISTENCIAL? ................................................................................................... 141“HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DE CANDELARIA , UNA EXPERIENCIA DE ALIANZA Y SINERGIA DEL MODELO EFQM " ........................................................................................... 142ORTOGERIATRIA: DISEÑO E IMPLANTACION DE UN PROCESO ASISTENCIAL INTEGRADO EN UN HOSPITAL TRADICIONAL .................................................................... 143INCIDENCIA EN EL GASTO POR IMPLANTACION DE UN SIST. DE GESTION DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE SUMINISTROS ..................................................................................... 145LA EFICIENCIA DE LAS SINERGIAS CON PROVEEDORES ................................................ 147¿SE ADECUAN LOS CRITERIOS DE ELECCIÓN DEL MATERIAL FUNGIBLE QUE REALIZA LA COMISIÓN DEL COMPRAS DEL ....................................................................................... 148COMPRAS PROVINCIALES DE LOS CENTROS, COMO INSTRUMENTO DE EFICIENCIA EN LA GESTION DE LA SUBDIRECCION .................................................................................... 150COMPRA VERDE: CONTRIBUYENDO A LA SOSTENIBILIDAD ........................................... 151CINCO PALABRAS PARA UNA GESTION DE CALIDAD: 5-S ............................................... 152AVANCES EN LA COMUNICACION CON NUESTROS PROVEEDORES MEDIANTE EL USO DEL CORREO ELECTRONICO ............................................................................................... 153PROCEDIMIENTO ELECTRÓNICO DE PEDIDO, COMPRA Y LOGÍSTICA HOSPITALARIA 154LAS FUNCIONES DE LA SECRETARIA DE LA SUBDIRECCION DE SUMINISTROS Y CONTRATOS DEL HURS COMO MODELO DE APLICACIÓN DE UN ROL TRADICIONAL 155EL PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTANDARIZADO (POE) DE ACTUACIÓN PARA LA GESTIÓN DE DEPÓSITOS ASISTENCIALES Y OTRO MATERIAL DE QUIRÓFANO EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO REINA SOFÍA DE CÓRDOBA .................................................. 157SEGUIMIENTO DE EXPEDIENTES EN LA UNIDAD DE CONTRATACION DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO ...................................................................................................................... 159EL E-MAIL MEDIO DE COMUNICACIÓN E INSTRUMENTO DE GESTION DE LA SUBDIRECCIÓN E.A. DE SUMINISTROS Y CO ..................................................................... 161EFICIENCIA EN LOS ALMACENES DE CONSUMO: PERSONALIZACION DEL PROCESO DE REPOSICION ............................................................................................................................ 162EL RECURSO ESPECIAL EN MATERIA DE CONTRATACIÓN PÚBLICA ............................ 163


FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO DE SUMINISTROS/CONTRATACION DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSIT. ALBACETE .............................................................................. 164APORTACIONES A LA REDUCCIÓN DEL COSTE SANITARIO DEL MODELO DE COMPRAS DEL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO ..................................................................................... 166LA IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9001:2000 EN EL SERVICIO DE LOGÍSTICA DEL HOSPITAL DE MÓSTOLES ........................................................................................................................ 167LA PLATAFORMA PROVINCIAL LOGÍSTICA DE GRANADA Y DISTRITO SANITARIO JAÉN SUR ........................................................................................................................................... 168DIFERENTES PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO DE COMPRAS DEL HOSPITAL REINA SOFIA CON CLIENTES ............................................................................. 170PROYECTO INTEGRAL DE GESTIÓN LOGISTICA HOSPITALARIA CON TECNOLOGIA RFID PARA CAPTURA DE DATOS: EFICIENCIA EN LA GESTION ................................................ 172IMPACTO DE LA ADQUISICIÓN DIRECTA DE MEDICAMENTOS PARA DOS HOSPITALES PSIQUIÁTRICOS CONCERTADOS ......................................................................................... 174AUTOMATIZACION PROCESOS LOGISTICOS ..................................................................... 175LA CONSTITUCIÓN DE LA PLATAFORMA PROVINCIAL DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA. LA EXPERIENCIA DE SEVILLA. ............................................................. 176MEJORA DE LA GESTIÓN DE PROTESIS DE TRAUMATOLOGIA ....................................... 177AGREGACIÓN DE LAS FASES DEL PROCESO LOGÍSTICO INTEGRAL A NIVEL PROVINCIAL EN ANDALUCÍA ................................................................................................. 178IMPLANTACIÓN DE ACUERDOS DE CONSUMO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO EN LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA ............................................... 180BENEFICIOS DE LA INSTALACIÓN DE UN SISTEMA DE TRANSPORTE ROBOTIZADO EN UN HOSPITAL .......................................................................................................................... 182CIRUGIA LAPAROSCOPICA: VENTAJAS ECONOMICAS DEL USO DEL INSTRUMENTAL INVENTARIABLE FRENTE AL FUNGIBLE .............................................................................. 184IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE CARROS DE GESTIÓN DE MATERIAL FUNGIBLE ...... 185LA COMUNICACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DEL SAP ASISTENCIAL EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VALL D’HEBRON (HUVH) ........................................................................... 187COMUNICACIÓN INTERNA POTENCIAL DE EFICACIA Y MEJORA CONTINUA EN LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN Y PAGOS ........................................................................... 188SATISFACCIÓN LABORAL, COMUNICACIÓN INTERNA Y TIPO DE LIDERAZGO EN UN HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL DEL SAS ........................................................................... 190EL CIUDADANO, RESPONSABLE DE SU SALUD ................................................................. 191GESSEC- GESTIÓN ELECTRONICA DE INTERCONSULTAS HOSPITALARIAS. ............... 192CONTINUIDAD DE LA MEDICACIÓN CRÓNICA DE LOS PACIENTES QUIRÚRGICOS DURANTE EL INGRESO HOSPITALARIO .............................................................................. 195ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE DIFERENTES PROVEEDORES PARA LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA TERRITORIAL EN UN ÁREA ALEJADA DEL NÚCLEO URBANO ................... 196UNIDAD DE DEMENCIAS (UD): RUTA ASISTENCIAL DE LOS PACIENTES CON DETERIORO COGNITIVO. ....................................................................................................... 197ATENCIÓN INTEGRAL A PACIENTES CRÓNICOS ............................................................... 198CIRCUITOS RÁPIDOS PARA EL DIAGNÓSTICO Y EL TRATAMIENTO DEL CÁNCER DE MAMA, COLON Y PULMÓN ..................................................................................................... 199PROGRAMA DE COORDINACIÓN AL ALTA .......................................................................... 200CONTROL INTEGRAL DEL PACIENTE ANTICOAGULADO EN ATENCIÓN PRIMARIA ...... 201


DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE VÍAS CLÍNICAS INFORMATIZADAS PARA EL MANEJO DEL CÁNCER EN EL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO A CORUÑA

.................................................................................................................................................. 202TELERRADIOLOGÍA EN LA MEDICINA PÚBLICA: EXPERIENCIA DE CUATRO AÑOS ...... 203PROGRAMA DE CONTROL INTEGRAL COORDINADO DEL PACIENTE ASMÁTICO ........ 204GESENF – UN MODELO PARA LA GESTIÓN ELECTRONICA DE ENFERMERIA. ............. 205CUADRO DE MANDO PARA EL SEGUIMIENTO DEL ABSENTISMO LABORAL POR AC CIDENTE DE TRABAJO EN EL COMPLEJO .......................................................................... 207¿SER EFICIENTE ECONÓMICAMENTE ES POSIBLE SI CONSIDERAMOS A LAS PERSONAS COMO UN "RECURSO"? .................................................................................... 209UNA ESTRATEGIA EFECTIVA PARA LA DISMINUCION DEL ABSENTISMO LABORAL ENTRE EL PERSONAL DE ENFERMERIA: LA INCENTIVACIÓN ECONÓMICA .................. 211EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES DEL PERSONAL SANITARIO EN LA SATISFACCIÓN Y LA C ........................................................................... 212EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE UN EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN .............................................................................................................................. 213PROYECTO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS MEDIANTE UN MODELO ORGANIZATIVO DE AGRUPACION FUNCIONAL DE UNIDADES ASISTENCIALES POR PRESTACION DE CUIDADOS ENFERMEROS ............ 214GESTIÓN DEL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE GESTIÓN CLÍNICO-ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL ............................................................................ 215UNA ADMISIÓN INTEGRAL EN LA ATENCIÓN PRIMARIA DE MALLORCA ........................ 216ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ATENCIÓN PRIMARIA DE MALLORCA ...................................................................................................... 217SELECCIÓN DE CARGOS INTERMEDIOS EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE VALME DE SEVILLA .............................................................................................................................. 218INSTRUMENTO PARA EL PASO DEL INCENTIVO FINANCIERO AL INCENTIVO EMOCIONAL. ............................................................................................................................ 219ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL ÁREA HOSPITALARIA DE VALME ...................................................................................................................................... 220CAMBIO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE ENFERMERÍA DEL BLOQUE QUIRÚRGICO DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO DE LA CORUÑA ......... 222SUPERVISION DE AREA QUIRURGICA GESTION DE UNIDADES DURANTE UN PERIODO DE CRISIS ................................................................................................................................ 223LAS ENFERMERAS DE URGENCIAS OPINAN SOBRE SUS JEFES ................................... 225EL VALOR DEL “SOFT” COMO FINALIDAD Y MÉTODO EN LA REALIZACIÓN DE UN NUEVO BLOQUE QUIRÚRGICO DEL HOSPITAL VALL D'HEBRON .................................... 227PROYECTO DE EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL SERVICIO CANARIO DE LA SALUD .. 228DEL ORIGEN ESTRUCTURAL AL PROYECTO DE LAS NUEVAS URGENCIAS ................. 230VISION ARQUITECTONICA DEL ESPACIO MEDICO; VISION MEDICA DEL ESPACIO ARQUITECTONICO .................................................................................................................. 231VISION ARQUITECTONICA DEL ESPACIO MEDICO; VISION MEDICA DEL ESPACIO ARQUITECTONICO .................................................................................................................. 232IMPACTO DEL CONSUMO Y COSTES DE ANTIHIPERTENSIVOS EN UN ÁREA SANITARIA RURAL EN EL PERIODO 2004-09 ........................................................................................... 234IMPACTO DE LA ADECUACIÓN DE USO DE ABSORBENTES DE INCONTINENCIA EN RESIDENCIAS DE MAYORES ................................................................................................. 236


GESTIÓN INTEGRAL SIN PAPELES DEL SERVICIO DE FARMACIA. ................................. 237IMPACTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DEL ALMACÉN DE FARMACIA EN UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL ............................................................... 238VARIABILIDAD DE LA PRÁCTICA CLÍNICA A TRAVÉS DE LOS INDICADORES DE CALIDAD DE PRESCRIPCIÓN ................................................................................................................. 239ESTRATEGIA FORMATIVA PREVIA A LA IMPLANTACIÓN DE SAP ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL DE NIVEL III ........................................................................................................... 241MEJORA EN LA ACCESIBILIDAD DE LA FORMACION CON LA IMPLANTACION DE UNA PLATAFORMA DE FORMACION EN LÍNEA ........................................................................... 242LA FORMACION COMO FACTOR CLAVE DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO .......................... 244CRITERIO RESULTADOS: RESULTADOS DE UN PROCESO DE PRÁCTICAS DE FORMACIÓN EN EMPRESA SEGÚN EFQM .......................................................................... 245VENTAJAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN CONTINUADA DEL A. HOSPITALARIA DE VALME ............................................................... 246DESARROLLO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE ALUMNOS EN PRÁCTICAS ............. 248ANÁLISIS DEL IMPACTO EN LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN CONTINUADA DEL ÁREA HOSPITALARIA DE VALME ..................................................................................................... 249LA FORMACIÓN COMO ESTÍMULO PARA EL MEJOR USO DE LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN CUIDADOS PALIATIVOS ........................................................................ 251LA FORMACION EN EMERGENCIAS SANITARIAS. ¿ES POSIBLE RESPONDER A LA DEMANDA DE NUESTROS PROFESIONALES? .................................................................... 252EFICIENCIA SISTEMICA Y COLABORACION ENTRE PROFESIONALES SANITARIOS Y NO SANITARIOS. ANALISIS DE CASO ......................................................................................... 255LA DESNUTRICIÓN HOSPITALARIA: UN COSTE IGNORADO ............................................. 257HOSPITAL SIN DOLOR: UN RETO PARA LA GESTIÓN CLÍNICA ........................................ 258AHORRO DE COSTES ECONÓMICOS DERIVADOS DE LA REDUCCIÓN DE PRUEBAS COMPLEMENTARIAS PREOPERATORIAS ........................................................................... 260VARIABILIDAD EN LA PRESCRIPCION DE ANTIBIÓTICOS DE USO SISTÉMICO EN LOS AMBITOS URBANO Y RURAL DEL ÁREA DE SEGOVIA ....................................................... 261INADECUACIÓN DE ESTANCIAS EN UN SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DE UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL .................................................................................................................. 262PROCESO DE MEJORA EN UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA DE HHUU VIRGEN DEL ROCÍO ....................................................................................................................................... 264REORGANIZACIÓN DE LOS LABORATORIOS DEL ÁREA XI. MADRID. ............................. 265OPTIMIZACIÓN DE LOS TAC DE SEGUIMIENTO: REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE CICLOS DE PEMETREX ........................................................................................................................ 266EL NIÑO DIABÉTICO: CIRCUITO DE ALTA RESOLUCIÓN. .................................................. 268EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS MEDIDAS DE INTERVENCIÓN SOBRE LA INADECUACIÓN DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA EN UN SERVICIO DE CARDIOLOGÍA

.................................................................................................................................................. 269PROGRAMA DE ATENCIÓN AL PACIENTE POLIMEDICADO EN LA COMUNITAT AUTÒNOMA DE LES ILLES BALEARS. .................................................................................. 271REPERCUSIÓN DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERIA SOBRE LOS COSTES. ................ 272DESARROLLO DE UN NUEVO MODELO RETRIBUTIVO PARA LOS FACULTATIVOS EN UN HOSPITAL TERCIARIO DE GESTIÓN .................................................................................... 273PROYECTO PIMIS: UNIDAD FUNCIONAL MULTIDISCIPLINAR DE SEPSIS DE FHSLL. ... 274


ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA Y LOS COSTES EN UN CONJUNTO DE LABORATORIOS HOSPITALARIOS ..................................................................................................................... 275ACTIVIDAD Y COSTES EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA ............................... 276ATENCIÓN INNECESARIA EN URGENCIAS HOSPITALARIAS, DESCRIPCIÓN Y COSTE. 277LA ANGIOTC DE MIEMBROS INFERIORES COMO GOLD ESTÁNDAR: IMPACTO ASISTENCIAL Y ECONÓMICO EN NUESTRA UNIDAD DE RADIOLOGÍA VASCULAR INTERVENCIONISTA ............................................................................................................... 278INSTITUTO DE PSIQUIATRÍA Y SALUD MENTAL DEL HOSPITAL CLÍNICO SAN CARLOS. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN. ¿OBJETIVO CUMPLIDO? ........................................... 279COORDINADORAS DE ENFERMERÍA. IMPACTO EN LOS RECURSOS HUMANOS. ........ 282PLAN DE GESTION ECONOMICA DEL HOSPITAL DEL S.A.S. DE JEREZ. AÑO 2009 ...... 283ANÁLISIS DE LOS COSTES DE LA ATENCIÓN A LOS PACIENTES CON TUMORES DIGESTIVOS EN EL HOSPITAL DE DÍA D ............................................................................. 284IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE DOBLE ALMACENAMIENTO O KANBAN PARA LA GESTION EFICIENTE DE ALMACENES ................................................................................. 285LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LAS INTERACCIONES DE PROCESO EN LA EFICIENCIA ECONÓMICA. ...................................................................................................... 286VISIÓN INTEGRADA EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN ....................... 287¿PRODUCE ALGÚN BENEFICIO DESARROLLAR E IMPLANTAR LA ISO 9001/2008 EN UN ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA?. ....................................................................................... 288PROYECCIÓN A 15 AÑOS DEL GASTO SANITARIO GENERADO POR LA DIÁLISIS EN ESPAÑA. PROPUESTAS DE EFICIENCIA .............................................................................. 289¡DIOS MÍO, EL INMOVILIZADO NO PARA QUIETO! PROBLEMATICA EN UN HOSPITAL EN PROCESO DE RENOVACIÓN ................................................................................................. 290CONTRIBUCIÓN DE LA SANIDAD PÚBLICA PRESTADA EN UN HOSPITAL REGIONAL A LA REDISTRIBUCIÓN DE LA RENTA ........................................................................................... 292EL COSTE PER CÁPITA EN LA REORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE LABORATORIOS ...... 294COSTE GRD: MODELO TRADICIONAL VERSUS COSTE POR PACIENTE. COMPARACIÓN DE RESULTADOS .................................................................................................................... 295ANÁLISIS Y EVOLUCIÓN DEL GASTO POR PRESCRIPCIÓN DE ANTIBIÓTICOS SISTEMICOS DEL GRUPO J01 EN EL ÁREA DE SEGOVIA ................................................. 297FACTURACION VERSUS COSTES ........................................................................................ 298LOS COSTES DE LAS PLAZAS RESIDENCIALES ................................................................ 299LA GESTIÓN DEL PRESUPUESTO EN ACTIVIDADES FORMATIVAS RESPONSABILIDAD DUAL ENTRE CONTABILIDAD Y FORMACIÓN ..................................................................... 300MODELO ALZIRA: CALIDAD Y RENTABILIDAD BASE DEL PROCESO ASISTENCIAL ...... 302FINANCIACION HOSPITALARIA: ES NECESARIO AJUSTAR EL SISTEMA ........................ 303CONTROL SEMANAL DE LA CUENTA DE GESTION EN UN DEPARTAMENTO DE SALUD

.................................................................................................................................................. 304INSTALACIÓN FOTOVOLTAICA EN ZONA PARKING: UN EJEMPLO DE OPTIMIZACIÓN DE INSTALACIONES SANITARIAS ............................................................................................... 306VARIABILIDAD DEL COSTE ALTA HOSPITALIZACIÓN PARA UN MISMO GRD ENTRE DIFERENTES SERVICIOS ....................................................................................................... 307FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN FACTURACION A TERCEROS Y METODOLOGÍA DE REDUCCIÓN DE COSTES ....................................................................................................... 308


CICLO PDCA EN CONTABILIDAD FINANCIERA PARA CONSECUCIÓN DEL EQUILIBRIO ECONÓMICO ............................................................................................................................ 309DE LA GESTIÓN EXTERNA DE SERVICIOS DE RMN A LA PROPIA GESTIÓN .................. 310CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL GASTO EN CAPITULO II A TRAVES DE UN CUADRO DE MANDO EN BASE A PUNTOS DE DE ..................................................................................... 311ANÁLISIS DEL GASTO SANITARIO TOTAL DE UNA POBLACIÓN SEGÚN MORBILIDAD . 313VENTAJAS DEL WORKFLOW-DOCUMENTAL DE SAP APLICADO AL CIRCUITO DE FACTURAS DE PROVEEDORES. ........................................................................................... 314UNIDADES RELATIVAS DE VALOR EN LAS PRESTACIONES DE FISIOTERAPIA ............ 315ESTUDIO COMPARATIVO PRELIMINAR CIRUGÍA ROBÓTICA VERSUS CIRUGÍA CONVENCIONAL ..................................................................................................................... 316EXCELENCIA EN LA GESTIÓN: EVOLUCIÓN DEL COSTE SERVICIO AL COSTE PACIENTE EN FHC ..................................................................................................................................... 317ADAPTACIÓN AL CAMBIO. EXPERIENCIA DE LA CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE FACTURACIÓN ........................................................................................................................ 318COSTE BASADO EN ACTIVIDADES DE HEMODINÁMICA EN HOSPITAL DE DÍA MÉDICO DENTRO DEL S.A.S. ................................................................................................................ 320MAPEO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GFH FINALES ...................... 321DEFINICIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EN HOSPITAL PLATÓ .................................................................................................................... 322DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN ECONÓMICA A LOS PROCESOS ASISTENCIALES

.................................................................................................................................................. 323ANALISIS COSTE BENEFICIO DE LA DIGITALIZACION DEL SERVICIO DE RADIOLOGIA DEL HOSPITAL DE ANTEQUERA ........................................................................................... 324BENCHMARKING DE LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS DE TRAUMATOLOGIA MEDIANTE EL ANALISIS ENVOLVENTE DE DATOS ............................................................ 325FUTURAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE LOS INGRESOS A TERCEROS EN LOS SERVICIOS SANITARIOS PÚBLICOS .................................................................................... 326SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO.USO RACIONAL DE LOS RECURSOS SANITARIOS EN LOS CENTROS ...................................................................... 327ANÁLISIS DE COSTES DE UNA CENTRAL DE PROCESADO DE ROPA HOSPITALARIA . 329GRUPO DE TRABAJO PARA IMPULSAR MEDIDAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL USO DEL FUNGIBLE SANITARIO COMÚN EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO REINA SOFIA DE CORDOBA ................................................................................................................................ 330LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLINICA ................................................................................................................... 332GESTIÓN DIGITAL CONTRATACIONES DE RECURSOS HUMANOS ................................. 333IMPLANTACION MODELO DE COSTES POR ACTIVIDAD ................................................... 334GENERACIÓN DE DEMANDA ANTE UN ACERCAMIENTO DE LA OFERTA. ...................... 335COSTE ACTIVIDAD ORDINARIA – EXTRORDINARIA ........................................................... 336COSTES DE SUBACTIVIDAD:CONSIDERACIONES EN TORNO A LA OCUPACIÓN DEL BLOQUE DE HOSPITALIZACIÓN ............................................................................................ 337SE PUEDEN ESTIMAR LOS COSTES DE LAS COMPLICACIONES ADQUIRIDAS DURANTE LA ESTANCIA HOSPITALARIA? ............................................................................................. 338UNIDAD DE SERVICIOS COMPARTIDOS .............................................................................. 339


CAMBIO EN LA METODOLOGIA DE PRESUPUESTACION DE GUARDIAS MÉDICAS. ACERCAMIENTO A LA REALIDAD. ........................................................................................ 340VIAJE A LA INNOVACIÓN, ¿CUÁNTO CUESTA EL BILLETE? ............................................. 341ANALISIS DE LA INFORMACION ECONOMICA CON UN CLIC ............................................ 342LA IMPORTANCIA DE UN ANÁLISIS PROFUNDO EN EL COSTE DE PERSONAL ANTE A UN CAMBIO DE TENDENCIAS ...................................................................................................... 343COSTES POR MODALIDAD DE ATENCION.CONTABILIDAD ANALITICA MAS ALLA DEL COSTE POR GRD .................................................................................................................... 344ANÁLISIS COSTE-EFECTIVIDAD DE LA ARTROPLASTIA TOTAL DE CADERA CON CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA ....................................................................................... 345EFECTIVIDAD DE LA CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA PARA LA ARTROPLASTIA TOTAL DE CADERA: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA .............................................................. 346ANÁLISIS CON PERSPECTIVA DE GÉNERODE LA ATENCIÓN SANITARIA EN UN HOSPITAL PÚBLICO ................................................................................................................ 347ANALISIS DE LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS MEDICOS HOSPITALARIOS MEDIANTE ENVOLVENTE DE DATOS ....................................................................................................... 348EVALUACIÓN DE UNA MEJORA EN LA GESTIÓN CLÍNICA Y ECONÓMICA DEL TRATAMIENTO DE LA HEPATITIS C ...................................................................................... 349CUADROS DE MANDO ECONOMICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ........................ 350INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS PROCESOS ASISTENCIALES ...................... 352EL QUIRÓFANO INTEGRADO COMO INSTRUMENTO DE SEGURIDAD PARA EL PACIENTE. ............................................................................................................................... 353INFORMATIZACIÓN DEL PROCESO QUIRÚRGICO: EL MEJOR ALIADO PARA UNA CIRUGÍA SEGURA. .................................................................................................................. 355IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES EN UN SERVICIO DE URGENCIAS DE UN HOSPITAL ........................................................................................ 357AUMENTO DE LA SEGURIDAD EN QUIRÓFANO RELACIONADA CON FÁRMACOS ........ 358INCREMENTO DE CONSUMO DE RECURSOS ASOCIADO A LOS PACIENTES CON BACTERIEMIAS INTRAHOSPITALARIAS ............................................................................... 359SEGURIDAD DEL PACIENTE ONCOLÓGICO EN TRATAMIENTO ....................................... 360ESTIMACION DE COSTES ASOCIADOS A EXCESO DE ESTANCIA POR EVENTOS ADVERSOS EN CIRUGÍA CARDIACA. ................................................................................... 361LA HIGIENE DE MANOS:UN BENEFICIO PARA TODOS ...................................................... 363ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA HIGIENE DE MANOS CON SOLUCIONES ALCOHÓLICAS EN ATENCIÓN PRIMARIA ............................................................................ 364ENTEPRASE: TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA SEGURIDAD DEL PACIENTE .............. 365UNIDAD DE DÍA Y CONSULTA DE ATENCIÓN INMEDIATA (UCAI) EN UN SERVICIO DE MEDICINA INTERNA. UNA ALTERNATIVA A LA ASISTENCIA CONVENCIONAL. .............. 367DESARROLLO Y PILOTAJE DE UN PROGRAMA COLABORATIVO MULTIDISCIPLINAR PARA LA ATENCION INTEGRAL DE PACIENTE ................................................................... 368MODELO ORGANIZATIVO DE ENFERMERIA EN UN HOSPITAL DE NIVEL III ................... 369INTEGRACIÓN TERRITORIAL DE LA ATENCIÓN ESPECIALIZADA: UN MODELO DE ATENCIÓN QUE MEJORA LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL ............................................... 370SERVICIO MULTICENTRICO DE RADIOTERAPIA EN UN TERRITORIO FRUTO DE LA COLABORACIÓN PUBLICO-PRIVADA. .................................................................................. 371


PROYECTO PARA LA GESTIÓN DE PACIENTES CON PATOLOGÍA CRÓNICA (DM II) EN UN ENTORNO COLABORATIVO ............................................................................................ 372CARACTERISTICAS DE LA MORTALIDAD HOSPITALARIA EN UN AREA DE SALUD.ANALISIS DE LOS 17 ULTIMOS AÑOS ..................................................................... 375DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS A LA GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD SEGÚN EL MODELO EFQM EN LOS EQUIPOS DE UNA GERENCIA DE ATENCION PRIMARIA ......... 376ANALISIS DE LOS INGRESOS DE PACIENTES CENTENARIOS EN UN HOSPITAL .......... 378HOSPITAL UNIVERSITARIO LUCUS AUGUSTI: UNA OPORTUNIDAD PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ASISTENCIALES ............................................................... 379HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN EL ÁMBITO DEL SERVICIO DE ATENCIÓN MÉDICA URGENTE 061 DE LA CAIB ..................................................................................................... 382RECEPCIÓN DE ESTADOS MEDIANTE IVR .......................................................................... 383CREACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PRODUCTO ENFERMERO EN EL HOSPITAL UNIVERSITARI VALL D'HEBRON ..................................... 384SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD SOCIOSANITARIA (GASS) ...................................................................................................................................... 386HERRAMIENTA DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) COMO SOPORTE A LA GENERACIÓN DEL PRESUPUESTO DE RH ................................................................................................... 387DESARROLLO APLICATIVO INFORMÁTICO PARA LA GESTIÓN DE PACIENTES CON FINANCIACIÓN PRIVADA ........................................................................................................ 388PROYECTO DE ADAPTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PERSONAL CORPORATIVO DE LA JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN PARA CENTROS HOSPITALARIOS: REESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO RÍO HORTEGA DE VALLADOLID ............................................ 389EL CATÁLOGO DE MEDICAMENTOS Y RECETA ELECTRÓNICA: ELEMENTOS CLAVE PARA EL DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN A PACIENTE ......................... 391IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UN SERVICIO HOSPITALARIO ........................................................................................................................ 393APLICACIÓN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS HOSPITALARIOS .. 395SISTEMA DE INFORMACIÓN ECONÓMICA A TIEMPO REAL .............................................. 396SISTEMA DE INFORMACION EN EMERGENCIAS SANITARIAS ......................................... 397INDICADORES TEMPORALES DE ASISTENCIA EN EMERGENCIAS SANITARIAS ........... 398INFLUENCIA SOBRE LA DETECCION Y REGISTRO DE EFECTOS ADVERSOS DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA INFORMATICO DE GESTION EN UNA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS ........................................................................................................ 400SISTEMA DE GESTIÓN DE ENSAYOS CLÍNICOS ................................................................. 401SION: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE ALARMAS ..................................................... 402SIMON, SISTEMA INTELIGENTE DE MONITORIZACIÓN PARA PACIENTES CON ENFERMEDADES CRÓNICAS ................................................................................................ 403IMAGEN RADIOLÓGICA COMPARTIDA:HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO Y SU ÁREA. CINCO AÑOS DE EXPERIENCIA ............................................................................................ 404DEFINICIÓN DE UN PLAN DE RECUPERACIÓN ANTE DESASTRES EN APLICACIONES IT EN UN CENTRO SANITARIO .................................................................................................. 405TABAIBA – 6 AÑOS INNOVANDO EN LA GESTION DOCUMENTACIÓN MEDICA .............. 406PROGRAMA DE ATENCIÓN MULTIDISCIPLINAR DOMICILIARIA AL PACIENTE CON EPOC MUY GRAVE Y MUCHOS INGRESOS HOSPITALARIOS. ..................................................... 409


EFICIENCIA DE LA TELETROMBOLISIS PARA EL INFARTO CEREBRAL AGUDO EN UNA NUEVA RED DE TELEICTUS .................................................................................................. 410GRUPO TRASTORNO DE LA CONDUCTA ALIMENTARIA (TCA) CRÓNICOS POR INTERNET ................................................................................................................................ 411PROBLEMÁTICA DE LAS TAREAS ADMINISTRATIVAS A REALIZAR POR PERSONAL FACULTATIVO ......................................................................................................................... 413COMPROMISO AMBIENTAL DEL HOSPITAL TORRECARDENAS. ..................................... 414CENTRO TECNOLOGICO DE FORMACION Y CALIDAD ASISTENCIAL ............................. 416IMPLEMENTACIÓN DE UNA CONSULTA DE ALTA RESOLUCIÓN EN TRAUMATOLOGÍA. MEDIDA DE MEJORA EN LA ACCESIBILIDAD. ..................................................................... 418UNIDAD DE DIAGNÓSTICO RÁPIDO (UDR). ALTERNATIVA A LA HOSPITALIZACION CONVENCIONAL EN EL MANEJO DE LA PATOLOGÍA TUMORAL. ..................................... 419LA GESTION POR PROYECTOS ............................................................................................ 420ANÁLISIS DE FÓRMULAS DE GESTIÓN Y FINANCIACIÓN DE INVERSIONES EN LOS CENTROS SANITARIOS Y SOCIALES ................................................................................... 421POSIBLES MEDIDAS INCENTIVADORAS EN EL ÁMBITO TRIBUTARIO A LAS ACTIVIDADES SANITARIAS Y SOCIALES ............................................................................. 422EVOLUCIÓN FARMACOECONÓMICA DE LA VACUNACIÓN ANTIGRIPAL EN ESPAÑA. PERÍODO 2002-2007 ............................................................................................................... 423ANÁLISIS MULTINIVEL DE LA INFLUENCIA DE LA RENTA ABSOLUTA Y RELATIVA EN LA SALUD DE LOS ESPAÑOLES EN 2007 .................................................................................. 424IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA RFID EN LA GESTIÓN DE LA LENCERÍA HOSPITALARÍA. ....................................................................................................................... 425REORIENTANDO EL SISTEMA SANITARIO HACIA EL PACIENTE CRÓNICO .................... 427ANÁLISIS MULTINIVEL DE LA INFLUENCIA DEL CAPITAL SOCIAL, LAS DESIGUALDADES DE RENTA Y LA PRIVACIÓN EN LA SALUD AUTOPERCIBIDA EN ESPAÑA DURANTE EL PERÍODO 1987-2006 ............................................................................................................... 428ANÀLISIS DE LA DEMANDA URGENTE EN UN SECTOR SANITARIO ................................ 429ANÀLISIS DE LA DEMANDA URGENTE EN UN SECTOR SANITARIO ................................ 430GESTION DE COSTES EN LOS SERVICIOS GENERALES HOSPITALARIOS .................... 431


01 Accesibilidad de los pacientes


Título

EFECTIVIDAD DE UNA INTERVENCIÓN EDUCATIVA: "MANOS LIMPIAS SALVAN VIDAS Y USO RACIONAL DE GUANTES"

Clasificación

01- Accesibilidad de los pacientes

Palabras clave: FORMACION, SEGURIDAD

Autores SONSOLES OLMEDO RODRIGUEZ; MARIA-TERESA MENESES JIMENEZ; MARIA-CARMEN ARRIBAS DEL CID; VIRGINIA BASARTE LOPEZ

Entidad HOSPITAL GALDAKAO - USANSOLO

INTRODUCCION

La OMS (2003) define infección nosocomial (IN) como un proceso contraído en un centro sanitario. A pesar de que sus estadísticas presentan el 8,7% de IN, la seguridad del paciente se considera una prioridad en la asistencia sanitaria (OMS, 2005; MSC 2006). Universalmente, se considera el lavado de manos (LM) la práctica más importante, en cuanto al control de la infección, por su eficacia demostrada y reducido coste (Pittet, 2001). Estudios recientes (Tenías, 2009), confirman la priorización del uso de guantes, sobre LM como elemento de protección (barrera), lo que incrementaría el riesgo de diseminación de infecciones. La IN constituye un serio problema de salud pública por su elevada morbilidad y mortalidad, siendo de las primeras causas de muerte de los pacientes hospitalizados. Un 9,3% de los pacientes ingresados en los hospitales presenta algún efecto adverso relacionado con la asistencia sanitaria (ENEAS, 2006). Siendo IN un problema prevenible, el MSC financia proyectos específicos de promoción de LM en centros sanitarios del SNS. La enfermería en su práctica clínica, debe conocer, desarrollar y evaluar actuaciones que deriven en la mayor calidad de cuidados al paciente, y disminución de efectos adversos relacionados con las IN. Objetivo principal: Evaluar conocimientos adquiridos a través de una Intervención Educativa (IE) sobre LM y uso racional de guantes, con el propósito de ver reducido el índice de IN. Objetivos secundarios: Evaluar efectividad de IE en relación al consumo de soluciones hidroalcohólicas y guantes;Evaluar el impacto de la IE en relación con la IN y los costes asociados;Conocer el grado de satisfacción sobre la formación recibi da por el personal que forme parte de la intervención

MATERIAL Y METODOS

Estudio cuantitativo, descriptivo, cuasi - experimental, sin grupo control. Variables:IE (taller expositivo – práctico sobre los puntos clave del lavado de manos, la utilización de guantes y el papel de las soluciones hidroalcohólicas);Variables clinicas (Incidencia, prevalencia);Variables economicas (Coste IE, Indicadores de consumo, prolongación de la estancia, y costes alternativos). Tratamiento estadístico – informático: Descriptivo habitual, Comparación de medias y correlación entre variables cuantitativas mediante el coeficiente de Spearman, y Chi – cuadrado para estudios de evolucion, mediante SPSS 14.0 para Windows.

CONCLUSIONES

Encontrándonos en proceso de analisis de datos pretendemos demostrar la eficaca de esta IE tanto para señalar la eficacia de este tipo de intervenciones en la reducción de IN, y la reduccion de costes derivados de esta. Así mismo, tratamos de rendir un pequeño tributo a pioneros como Semmelweis y Holmes por sus aportaciones a la práctica del LM para la disminución de la sepsis puerperal .


Título

LA GESTIÓN DEL DOCUMENTO DE CONSENTIMIENTO INFORMADO EN LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA

Clasificación


Palabras clave: digitalización, documentación

Autores JOAN PALOMA MARTI; Lídia García Plasencia; José María Marín Garrido; Núria García Gutiérrez; Miquel Burgaya; Salvador Rigau


INTRODUCCION

La obligatoriedad del uso del documento de consentimiento informado para procedimientos clínico asistenciales se recoge en la ley básica reguladora de la autonomía del paciente del año 2002. Aunque no se explicita, esta normativa separa el derecho a la información , el consentimiento y el uso de un documento que acredite lo anterior. En el proceso de migración a la informatización de la historia clínica elctrónica la incorporación de esta documentació en formato electrónico supone un reto técnico y legal que debe de asegurar el espiritu de la norma en todas sus vertientes y una adecuada agilidad del proceso que no dificulte la lógica del proceso asistencial.

MATERIAL Y METODOS

Para la generalización del uso del documento de consentimiento y su incorporación al formato electrónico el centro se ha dotado de los siguientes mecanismos: 1. Comisión de documentación clínica 2. Subcomisión de consentimiento informado 3. Historia clínica electrónica con incorporación de documentos PDF 4. Elaboración de documentos de consentimiento informado por procesos 5. Incorporación automática de los datos del paciente durante el manejo del documento de CI 4. Certificación de personas y hardware para la digitalización de documentos 5. Automatización del proceso de digitalización de documentos con identificador

CONCLUSIONES

El uso de documentos de consentimiento informado por procesos asegura el cumplimiento de la normativa estatal vigente. La digitalización de los documentos de consentimiento informado permite la eliminación del formato papel para la historia clínica y el establecimiento de indicadores de calidad.


Título

PLAN DE ALTA HOSPITALARIA. LAS CLAVES DEL ÉXITO Clasificación


Palabras clave: urgencias, gestion

Autores DOLORES GARCIA ALONSO; DOLORES VALVERDE SANCHEZ; NURIA ENGUIX MARTINEZ; ISABEL PASCUAL MALO; MONTSERRAT CASTELLS; ANGELS ESQUERDA


INTRODUCCION

El Consorci Sanitari de Terrassa (CST) es una organización sanitaria integral (OSI) con dispositivos que abarcan la atención primaria, socio sanitaria, hospitalaria y la salud mental, dando respuesta a la salud de 200.000 usuarios, lo que nos sitúa como la OSI con mayor población de referencia de Cataluña. Durante el año 2007, la producción de altas hospitalarias fue de 14.532 convencionales y 4.156 de cirugía mayor ambulatoria con una estancia media de 6,7 días. El número de urgencias fue de 115.863 con un incremento anual de 3,2% (2006-2007) y el número de ingresos desde urgencias de 9.530. La presión de urgencias (ingresos hospitalarios producidos desde urgencias /ingresos totales urgentes y programados) ha sufrido un incremento progresivo durante los últimos años (2004-2007) pasando del 69,91% al 73,35% En el seguimiento de los 4 años previos a la puesta en marcha del plan, las altas administrativas se producían mayoritariamente por la tarde. Se observaba un desajuste entre demanda y disponibilidad que era temporal finalizando en el momento que las altas absorbían las necesidades de admisiones. Ello se traducía en el hecho que muchas de las altas de hospitalización médico quirúrgica se producían durante la franja horaria de tarde con la consecutiva demora de ingresos urgentes médico quirúrgicos. Dicho desajuste provocaba una cadena de disfunciones que conducían con frecuencia a situaciones extremas de presión innecesaria, si tenemos en cuenta que la actividad de urgencias suele alcanzar su pico máximo antes de que se hayan liberado camas hospitalarias. Por otro lado los profesionales sanitarios, y en particular enfermería, destinaban un tiempo desproporcionado a manejar el desajuste horario entre la necesidad de cama y su disponibilidad real, en detrimento de un tiempo que necesitan dedicar a su función principal que es la asistencial. En 1998 nuestro hospital creó un grupo de mejora del alta hospitalaria que aplicó la metodología de mejora de procesos sin que se produjeran resultados satisfactorios en cuanto a incremento del número de altas antes del mediodía. En aquel momento no se disponía del sistema de información actual, con visualización de los estados de planta y explotación de datos a través del SAS (Software SAS Institute Inc. Cary , NC USA), por lo que parecia oportuno rediseñar el proceso utilizando el gestor clínico como instrumento central. Describimos las intervenciones necesarias para reducir la demora de ingreso de los pacientes adultos médicos y quirúrgicos desde urgencias y explicamos los resultados del procedimiento que se puso en marcha tras la elaboración del plan de alta hospitalaria del hospital de Terrassa. Su principal objetivo fue adelantar la franja horaria de producción de altas hospitalarias efectivas (camas disponibles) para el ingreso de pacientes adultos médico quirúrgicos desde el servicio de urgencias hacia la franja de la mañana y de este modo reducir la demora en la disponibilidad de camas hospitalarias para el ingreso de pacientes adultos médicos y quirúrgicos desde urgencias.

MATERIAL Y METODOS

La metodología incluyó el análisis de la situación de nuestra organización, identificación y descripción de los principales problemas, rediseño del proceso, elaboración de un plan de acción e implementación,evaluación mediante indicadores y seguimiento. La implantación del


plan de alta hospitalaria supuso un: incremento del 9 % (de 3.752 a 5218)) de altas administrativas médico-quirúrgicas en la franja de 9 a 13 horas, correspondiendo un 13% al área médica (de 941 a 1696) y un 8% al área quirúrgica (de 2811 a 3522. Las diferencias entre los tres grupos horarios , cuando se comparan dos a dos son significativas ( p

CONCLUSIONES

La producción de altas antes del mediodía, objetivo históricamente considerado como inalcanzable, ha sido posible gracias al trabajo multidisciplinar y la implicación de personas clave de la organización. La adaptación del gestor clínico resultó fundamental para la coordinación del proceso en tiempo real y para generar automatismo. Resultó fundamental comunicar los éxitos a toda la organización y establecer un benchmarking interno para la mejora continua de resultados, observandose un cambio trascendental hacia una cultura de planificación del alta


Título

GESTION DE CAMAS HOSPITALARIAS MEDIANTE UN SISTEMA DE ALERTAS

Clasificación


Palabras clave: gestion, camas

Autores DOLORES GARCIA ALONSO; visitacion garcia ; clara roumans ; JORDI MUÑOZ ; JORDI SARLE


INTRODUCCION

En el 2007, el Consorci Sanitari de Terrassa implantó un plan de alta hospitalaria en el marco de objetivos estratégicos la planificación del alta hospitalaria (comunicación oral presentada para este mismo congreso) . Una vez implantado el plan de alta y comprobada la solidez de los circuitos de los sistemas de información y los indicadores de seguimiento del cuadro de control de gestión (SAS- Software SAS Institute Inc. Cary , NC USA) se propuso avanzar en un procedimiento que regulara el funcionamiento de situaciones excepcionales o de crisis por falta de cama hospitalaria. Describimos los resultados obtenidos tras un año de implantación del sistema de alertas- gestión de camas . El objetivo principal era dar una respuesta coordinada y eficaz a situaciones de cirisis por falta de camas hospitalarias, que amenazan la actividad regular asistencial, bien sea por colapso del servicio de urgencias o por desprogramacion quirúrgica, de consecuencias muy negativas para el usuario. Por otro parte, era necesario responder a la demanda de los profesionales sanitarios que destinaban un tiempo desproporcionado a resolver el desajuste entre demanda y necesidad de camas hospitalarias. El colapso del servicio de urgencias traduce un desequilibrio entre la demanda y la capacidad de drenaje. La causa más frecuente es el estacionamiento de pacientes a la espera de ingreso más allá de las 24 horas. Estas situaciones no siempre tienen un flujo estacional, pero si son predecibles y cuantificables a corto plazo. El sistema cuya implantación detallamos, aporta una estratificación del grado de desequilibrio entre oferta y demanda de camas hospitalarias en forma de alertas La implantación de un sistema de alertas de gestión de camas, dió como resultado una relacion objetiva , fiable y previsible del balance de camas con 24 horas de antelación. Partimos del concepto de que la crisis es predecible y cuantificable , por tanto puede generar un indicador objetivo. Si es posible generar un indicador fiable , este a su vez puede generar un nivel de alerta y podrian automatizarse les acciones que estimemos necesarias para la resoluciòn del proceso. Se plantearon los siguientes objetivos: Mejorar la gestión de la cama hospitalaria en situacion de crisis por falta de camas para ingresos programados y/o urgentes Definir las tareas y competèncias de los diferentes profesionales implicados en el proceso y su nivel de decisión. Garantizar la atención regular de los servicios. Evitar la desprogramación quirúrgica

MATERIAL Y METODOS

El CST dispone de una estación de trabajo ; el gestor clínico, que permite visualizar los movimientos de cama y la situación de altas confirmadas y previsiòn de alta en tiempo real. Estos datos son rescatados por el cuadro de gestión de datos (SAS) y visualizados en el cuadro de control de gestión Los predictores teóricos y reales se calcularon en base a paràmetros introducidos en el gestor clínico : La fecha prevista de alta, las altas confirmadas , la previsión de ingresos programados y la situación de urgencias (ocupación y pacientes pendientes de ingreso) . La fórmula aplicada daba como resultado balance indicativo de la situación de hospitalización y la de urgèncias, expresado globalmente en dos niveles de alertas; amarillo o verde (semáforos)


CONCLUSIONES

Los indicadores de seguimieento fueron : el tiempo de resolución de la alerta, nº de intervenciones desprogramadas por falta de camas y el nº de traslados a otros centros por falta de camas. Se obtuvieron los siguientes resultados: Nº activaciones de alerta amarilla de < 24 dia de duración = 22 Nº Activaciones de alerta amarilla de 24 a 48 h = 2 N º activaciones de alerta amarilla de > 48 h = 2 Total activaciones 26 correspondiendo 15 al mes de enero / 7 a febrero / 2 marzo / 2 abril. Tiempo de resolución medio : 11:47 horas Nº de intervenciones desprogramadas por falta de camas durante el 2009 = 0 (2008 = 15 ) Traslados a otros centros desde urgéncias por falta de camas 2009 = 0 (2008 = 120) La gestión de camas mediante un sistema de alertas fué posible tras la implantación de un plan de alta de demostrada eficiencia. Ofrece soporte técnico fiable a la toma de decisiones por parte de los interventores en dicho proceso. Aporta datos objetivos y comparables para la mejora continua.


Título

FACTURACIÓN DE ALTAS HOSPITALARIAS EN EL HOSPITAL REINA SOFÍA. SINERGIA ENTRE DOCUMENTACIÓN CLÍNICA

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, INGRESOS

Autores Jacinto M. Herruzo Ruiz; José Miguel Cañas Rojano;Julia del Rosal Prieto; Francisco Gracia Martínez;Fco. Javier Guerrero Calvo


INTRODUCCION

FACTURACIÓN DE ALTAS HOSPITALARIAS EN EL HOSPITAL REINA SOFÍA. SINERGIA ENTRE DOCUMENTACIÓN CLÍNICA Y CARGOS A TERCEROS. Introducción La evidente insuficiencia financiera que viene padeciendo la sanidad, junto al proceso incremental que se produce en los costes sanitarios, hace necesario el desarrollo del potencial de captación de ingresos. Desde este punto de vista, hay tres focos importantes de captación de recursos: la asistencia sanitaria por accidentes de tráfico, la asistencia por accidentes de trabajo y las prestaciones sanitarias dispensadas a pacientes privados. La calidad y seguridad en la codificación de los episodios facturables, así como la identificación de los procesos en los que surge un tercero obligado al pago, se convierten en el objetivo estrella, medio y fin en sí mismo

MATERIAL Y METODOS

Se ha establecido un protocolo de actuación entre la Unidad de Cargos y el Servicio de Documentación basado en la fluidez comunicativa y en la operatividad de los procedimientos para ambas unidades. Semanalmente se remite al Servicio de Documentación las altas de los pacientes cuya asistencia sanitaria es susceptible de cobro, esto supone una primera depuración casi on line de las bases de datos de pacientes, con la extracción de aquellos campos absolutamente necesarios para la posterior identificación por documentación. Con este procedimiento se avanza significativamente en la calidad, preparando el trabajo específico del servicio de Documentación. Las historias de estos pacientes se codifican de forma diferencial por el Servicio de Documentación conscientes de que el coste del código asignado será reclamado al tercero obligado al pago. Ello supone una codificación sometida a un procedimiento deferente, asegurando la adjudicación en la agrupación del GRD concreto. Con un decalaje, en la transmisión de datos, semanal, la unidad de cargos dispone ya de las altas facturables con su GRD correspondiente. Además se establecen a su vez controles de seguimiento de las altas no codificadas en su momento, llevando la unidad de cargos el registro de las mismas y centralizando en este departamento la responsabilidad de mantenerlas hasta conseguir respuesta por parte del Servicio de Documentación. Se ha definido un responsable por cada Unidad logrando mejor coordinación y centralizando la responsabilidad de la comunicación. Se ha comunicado a las compañías aseguradoras el nuevo protocolo de adjudicación de GRD, facilitándoles en cualquier caso, siempre antes de efectuar las liquidaciones y a la vista de la solicitud de subrogación, las aclaraciones oportunas. El procedimiento descrito anteriormente se completa trimestralmente y esta vez a instancia del Servicio de Documentación Clínica, que remite la relación completa de altas hospitalarias producidas en ese periodo, con lo que se da por finalizado el periodo de captación de facturación.


CONCLUSIONES

La s ine rgia producida e ntre a mba s unida de s ha ce que e l re s ulta do de l tra ba jo multiplique la eficiencia que se hubiese conseguido de trabajar de forma separada. El prime r filtra do de información por parte de la Unidad de Cargos, aporta al Servicio de Documentación Clínica el conocimiento sistemático de las altas que van a ser objeto de reclamación económica, a la vez que centra la atención, focalizando el trabajo y actuando como factor determinante por cuanto favorece que la codificación se realice de forma diferencial. La re vis ión continua de la s a lta s que aún no han sido comunicadas hace que el control del trabajo pendiente esté continuamente sometido a observación y persistencia. El proce dim ie nto de ca pta ción de episodios facturables, realizado en dos etapas, la previa, que da paso a la codificación por parte del Servicio de Documentación, y la trimestral, que somete nuevamente a un repaso sustancial de la base de datos, otorga mayor seguridad de alcanzar el tope en la captación de altas hospitalarias facturables. El conocim ie nto por pa rte de la s a s e gura dora s y mutua s de que las altas hospitalarias de “sus asegurados” son codificadas siguiendo un procedimiento diferencial, así como la posibilidad que se le ha abierto de solicitar aclaraciones respecto a los códigos asignados, ha conseguido reducir significativamente el volumen de Recursos de Reposición y Reclamaciones Económico Administrativas interpuestas contra las liquidaciones emitidas por dichos GRDs. P or último s e ha cons e guido e lim ina r los picos de sierra en la estacionalidad del trabajo, la emisión de las liquidaciones se realiza con este procedimiento de forma más estable y continua.


Título

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Clasificación


Palabras clave: CASO, INTEGRAL

Autores Carmen Julian Campos, Miquel Burgaya Trullas, Núria Garcia Gutierrez, Lídia Garcia Placencia, Jordi Muñoz, Juan Carlos Murillo


INTRODUCCION

Presentación CST Como nace la necesidad de dar un paso adelante en el cuadro de mando Hace 5 años, se nos presenta la oportunidad de invertir en el desarrollo de las herramientas de gestión. Inversión que dividimos en RRHH y el SSII. Buscamos una plataforma que tuviera gran capacidad de proceso, con herramientas intuitivas y una gran cantidad de funciones prediseñadas Y que nos permitiera 1) Integrar / consolidar los datos de la empresa (de los distintos sistemas de información). 2) Definir y agrupar la información de manera dinámica (cubos), con lo que conseguimos que los criterios para tratar los datos sean iguales para toda la organización. 3) Crear informes y definir indicadores. 4) Publicar la información de manera uniforme y a través de la intranet. (Acceso desde el navegador) A partir de esta situación, los pasos siguientes fueron: Reordenar toda la información de la entidad, sobretodo la de producción. EL REGISTRO Siempre nos hemos preocupado de los niveles de información de los recursos, es decir, tener controlado, todo aquello que a la empresa le supone desembolso económico efectivo. Trabajamos para tener sistemas contables eficientes, dinámicos, versátiles y con los que se pueda trabajar y analizar la información. Intentamos sistemas analíticos para poner, una vez mas, una medida económica, en términos de flujo monetario, a todo lo que susceptible de vender (altas, analíticas, Hospital de Día, Visitas, etc.…). Buscamos el mejor gestor de personal, para analizar costes de capital humano, formas de organizar la enfermería, minimizando las bolsas de ineficiencia. Flexibilizando los lugares de trabajo, maximizando turnos y ajustando horarios. Pero un día nos paramos a intentar gestionar la información de la producción de la empresa, y nos dimos cuenta, que quizá por la complejidad que comporta, lo habíamos dejado “olvidado” A pesar de tener estadísticas diversas, no teníamos mecanismos para garantizar que esta información fuera correcta y que hubiera toda la que existia. Descubrimos muchas mejoras por implementar, muchos registros a mejorar, incluso circuitos que debíamos reinventar. Creamos un comité de registros y mejoramos nuestra calidad y cantidad de datos, asi como nuestro sistema de codificación y de organización en el almacenamiento de la información. Y sobretodo nos dimos cuenta que: * Nuestro sistema de información i análisis debía girar entorno a la producción y no entorno a los recursos *que dependiendo de que manera hiciéramos las cuentas de la actividad, los resultados podían ser estrepitosamente diferentes y erróneos y, por desgracia, nos podían llevar a tomar decisiones erróneas. (Caso ocupación). *que debíamos invertir mucho tiempo pensando y analizando cada centro operativo y conociendo su funcionamiento para saber realmente como teníamos que registrar y como teníamos que “contar” o extraer después la información *No es quien lee un cuadro de mando, quien debe interpretar el resultado en función de los parámetros que se han utilizado a la hora de confeccionarlo. El cuadro de mando, no debe dejar lugar a dudas de QUE leemos, COMO se ha calculado, y sobre todo PARA que sirve la información contenida en el Solo conociendo QUE estamos haciendo y COMO lo hacemos, podremos analizar, QUANTO nos cuesta y CUANDO lo debemos hacer o dejar de hacer LA PUBLICACION Es importante el aprendizaje de uno mismo, y como en todos los proyectos difíciles, aquí hubo que volver atrás. Descubrimos que tan importante és tener información com saber donde encontrarla. No por mas datos que publiquemos tendremos a los profesionales mas informados. La información


debe ser digerible, ampliable i sintetizable, y su publicación debe seguir un orden que traspase la lògica individual. Para conseguir esto, nosotros establecimos lo que llamamos niveles claves de necesidad de información Establecer los niveles clave de necesidad de información Como consecuencia del punto anterior, analizamos diferentes niveles de información. Cada profesional necesita diferente nivel de síntesis de la información y la requiere para un objetivo que no siempre es el mismo. Podíamos organizarlos según: a) S/DEMANDANTE DE LA INFORMACIÓN GERENCIA Y DIRECCIÓN DIRECCIÓN Y MANDOS MANDOS Y GENERAL b) S/PERIODICIDAD MENSUAL DE LARGO PLAZO MENSUAL ANUAL I COMPARATIVOS MENSUAL ANUAL I COMPARATIVOS c) S/DESTINATARIO DEL ANALISIS INTERNO EXTERNO d) S/SEAN LOS INDICADORES PRINCIPAL El propio, objetivo del cual hacemos el análisis COLATERAL Como le afecta el principal DE INTERES Informa Necesitábamos un modelo teórico, que ayudara a conducir al usuario a través de los indicadores. Huimos de la teoría para centrarnos en un tema de practicidad propia. Pensamos que si queríamos acostumbrar a los profesionales a consultar el cuadro de mando, debíamos diseñarlo de un modo que les fuera sencillo consultarlo, y práctico a la hora de ofrecer la información, y que de alguna manera debíamos buscar una secuencia que les fuera familiar. Así que publicamos nuestra información en función de los objetivos de cada nivel. Objetivos estratégicos, con indicadores alineados con ellos. Muchos de estos indicadores son de cálculo de datos y otros informativos del seguimiento. Objetivos de gestión, con indicadores de los objetivos de cada dirección, y cuadros de seguimiento de presupuesto, actividad, inversiones, etc... Objetivos operativos, con cuadros informativos de datos de la evolución de la actividad de cada departamento, o incluso profesional, seguimiento de las DPO’s, etc... También incorporamos un apartado de información externa, y otro de nuestra gestión por proyectos. Y por último, solo quedaba lo más difícil: Organizar la información clave según la estructura diseñada Lo importante era: CONVERTIR EL DOCUMENTO DEL PLAN ESTRATEGICO y OBJETIVOS EN INDICADORES Trasformar los objetivos estratégicos de la empresa en indicadores, nunca es un trabajo fácil. Sobretodo porque hay que escoger pocos y muy alineados con el objetivo. Pocos por que lo ideal es acabarlos resumiendo en uno, y alineados por que la idea es que gerencia tenga un solo dato a ver por objetivo. Vamos a ver una muestra de cómo se materializó. Presentación de un Balance Scored Card real. (duración variable de 10’’ a 30’’)

MATERIAL Y METODOS

PowerPoint, es una simulación dinámica del portal en producción, como posibilidad de navegabilidad

CONCLUSIONES

Esta comunicación muestra el resultado del diseño de la puesta en marcha de un BSC.


Título

PENSAMIENTO LEAN. CÓMO PUEDE AYUDAR A MEJORAR LOS COSTES SANITARIOS

Clasificación


Palabras clave: Toyota, Kanban

Autores ISABEL MUÑOZ MACHIN; PEDRO PEÑALVA SEGURA; VANESA JIMENEZ LACARRA; MERCEDES BERMEJO GUERRA; PILAR ANTOÑANZAS MORENO


INTRODUCCION

El término Lean Manufacturing fue usado por primera vez por Womack y Jones en 1990 en su libro "La máquina que cambió el mundo". No obstante sus principios habían sido desarrollados por Taiichi Ohno en Toyota Motor Company en los años cincuenta. Lean Manufacturing recoge la profunda revolución que fue iniciada por el sistema de producción de Toyota que, en la década de los ochenta, había saltado las fronteras de Japón para instalarse en los Estados Unidos donde Toyota empezó a producir de acuerdo con su sistema, como alternativa al tradicional sistema de producción en serie. Ohno caracterizó los objetivos del Sistema de Producción de Toyota (Lean) a través de dos principios clave: compromiso (implicación) de los trabajadores y mejora continua del rendimiento a través de la eliminación de todo aquello que no aporta valor añadido (también llamado MUDA). Lean se está aplicando durante los últimos años en Sanidad como una filosofía capaz de hacer más con menos recursos.

MATERIAL Y METODOS

A lo largo de la comunicación se detalla la evolución Lean que se ha producido en Fundación Hospital Calahorra desde el 2004. Algunas de las técnicas Lean empleadas con: * Sistemas pull: Kanban * Kaizen * Jidoka * Poka-yoke * Shojinka * 5s * Metodología 8D * Hoshin Kanri Así como el proyecto de I+D+i sobre Lean y el proyecto europeo de Master en Lean en los que está participando.

CONCLUSIONES

La aplicación de buenas prácticas, de probado éxito en la industria, al sector sanitario pueden contribuir a mejorar los costes sanitarios. Los resultados obtenidos se analizan en la comunicación desde una triple perspectiva; Indicadores de resultados económicos Indicadores de calidad Indicadores de satisfacción del paciente La Fundación Hospital Calahorra recibió en el 2009 un premio como finalista de la 18º edición de los Premios del Centro Español de Logística (CEL). El Premio CEL, creado en 1990, tiene como objetivo el impulso y la promoción de la gestión logística en España, con la firme voluntad de estimular la innovación en el sector. El galardón reconoce a aquella organizaciones cuyo trabajo haya supuesto una aportación relevante dentro del área de la cadena de suministro obteniendo un beneficio importante o una mejora sustancial de la calidad de sus procesos. El ganador del 2009 fue Leche Pascual y entre los ganadores de otras ediciones se encuentran Filtros Mann, Famosa, Celsa, ABB, Mercedes Benz, Renault, Airtel, Cofares, etc… Este reconocimiento supone un impulso para la logística sanitaria en general y la demostración de que estas actividades en el sector salud pueden ser tan innovadoras, excelentes y eficientes como en otros sectores. En concreto, el proyecto premiado se denomina “Logística en Fundación Hospital Calahorra: Innovación y excelencia en la gestión de la cadena de suministro, a través de la aplicación de Lean Management”. En él se recoge la trayectoria del Hospital calagurritano desde el año 2004,


centro que viene aplicando las técnicas ‘Lean’ para optimizar los recursos y mejorar la eficiencia de los procesos logísticos del hospital y contribuir a la mejora de los procesos asistenciales del hospital. FHC se ha presentado al premio europeo de Logística 2010 que otorga la ELA- European Logistics Association que se resolverá a mitad de mayo en Polonia.


Título

CONTENCIÓN DEL GASTO PÚBLICO. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ECONÓMICA EN EL DISTRITO

Clasificación


Palabras clave: INTEGRAL, SENSIBILIZACIÓN

Autores JORGE JESUS HERRAIZ BATLLORI; JORGE VICTOR HERRAIZ MARTIN; JUAN ORTIZ ESPINOSA


INTRODUCCION

A comienzos del ejercicio 2009 se contemplaba en el Contrato Programa del Distrito una financiación para los gastos en bienes corrientes y servicios igual a la de 2008. Analizándose la tendencia de gasto y las nuevas contrataciones que debían realizarse se estimaba una previsión del mismo superior a la financiación recibida. Como consecuencia de ello se diseña un modelo integral de gestión que permitiera contener el gasto.

MATERIAL Y METODOS

El Modelo diseñado se caracteriza por ser integral. Contemplando de forma simultánea: Clasificación del gasto y coste 1º Clasificación simultánea de los gastos en directos, indirectos, fijos, variables, controlables y no controlables. 2º La desagregación del gasto se realiza tomando en consideración la propia del presupuesto. 3º Seguimiento del gasto en tiempo real. Se realiza a través de las propias herramientas corporativas y de la identificación de todas las decisiones de gastos aún no materializadas. Planificación y programación de actuaciones 1º Identificación de los gastos fijos por tipo de contrato. 2º Programación de expedientes. 3º Análisis de costes por tipo de actuación, considerando las variables que intervienen. 4º Análisis y establecimiento de nuevos criterios de adjudicación. 5º Establecimiento Pactos de consumo con los responsables de las diferentes Unidades de Gestión Clínica. Sensibilización de las partes y análisis de desviaciones 1º Reuniones de sensibilización con los responsables de las diferentes Unidades del Distrito, también con los proveedores de servicios. 2º Comunicación de los consumos mensuales y agregados del ejercicio. 3º Análisis de desviaciones y extrapolaciones al cierre del ejercicio. 4º Reuniones de seguimiento con los responsables de las diferentes Unidades de Gestión Clínica. Identificación de agentes externos 1º Identificación y cuantificación de los agentes no controlables que influyen en el consumo. Integración de objetivos de coste en los Acuerdos de Gestión Clínica 1º Establecimiento de objetivos para los costes controlables y su inclusión en los Acuerdos de Gestión Clínica.

CONCLUSIONES

El gasto real periodificado del ejercicio 2009 ha sido ligeramente inferior a la financiación contemplada en el Contrato Programa, con lo cual se ha cumplido el objetivo de contención del gasto. También se ha conseguido la sensibilización de las partes, bajo diferentes perspectivas, hacia la necesaria contención del gasto. Además la propia implantación del Modelo no ha supuesto incremento de gasto al realizarse con los medios ya existentes.


Título

EVOLUCION PENSAMIENTO LEAN-SIGMA EN FHC. 10 AÑOS CONTIGO.

Clasificación


Palabras clave: TOYOTA, KANBAN

Autores ISABEL MUÑOZ MACHIN; PEDRO PEÑALVA SEGURA; VANESA JIMENEZ LACARRA; MERCEDES BERMEJO GUERRA; PILAR ANTOÑANZAS MORENO


INTRODUCCION

El término Lean Manufacturing fue usado por primera vez por Womack y Jones en 1990 en su libro "La máquina que cambió el mundo". No obstante sus principios habían sido desarrollados por Taiichi Ohno en Toyota Motor Company en los años cincuenta. Lean Manufacturing recoge la profunda revolución que fue iniciada por el sistema de producción de Toyota que, en la década de los ochenta, había saltado las fronteras de Japón para instalarse en los Estados Unidos donde Toyota empezó a producir de acuerdo con su sistema, como alternativa al tradicional sistema de producción en serie. Ohno caracterizó los objetivos del Sistema de Producción de Toyota (Lean) a través de dos principios clave: compromiso (implicación) de los trabajadores y mejora continua del rendimiento a través de la eliminación de todo aquello que no aporta valor añadido (también llamado MUDA). Lean se está aplicando durante los últimos años en Sanidad como una filosofía capaz de hacer más con menos recursos.

MATERIAL Y METODOS

A lo largo del póster se detalla la evolución Lean que se ha producido en Fundación Hospital Calahorra desde el 2004. Algunas de las técnicas Lean empleadas con: * Sistemas pull: Kanban * Kaizen * Jidoka * Poka-yoke * Shojinka * 5s * Metodología 8D * Hoshin Kanri Así como el proyecto de I+D+i sobre Lean y el proyecto europeo de Master en Lean en los que está participando.

CONCLUSIONES

La aplicación de buenas prácticas, de probado éxito en la industria, al sector sanitario pueden contribuir a mejorar los costes sanitarios. Los resultados obtenidos se analizan en la comunicación desde una triple perspectiva; Indicadores de resultados económicos Indicadores de calidad Indicadores de satisfacción del paciente La Fundación Hospital Calahorra recibió en el 2009 un premio como finalista de la 18º edición de los Premios del Centro Español de Logística (CEL). El Premio CEL, creado en 1990, tiene como objetivo el impulso y la promoción de la gestión logística en España, con la firme voluntad de estimular la innovación en el sector. El galardón reconoce a aquella organizaciones cuyo trabajo haya supuesto una aportación relevante dentro del área de la cadena de suministro obteniendo un beneficio importante o una mejora sustancial de la calidad de sus procesos. El ganador del 2009 fue Leche Pascual y entre los ganadores de otras ediciones se encuentran Filtros Mann, Famosa, Celsa, ABB, Mercedes Benz, Renault, Airtel, Cofares, etc… Este reconocimiento supone un impulso para la logística sanitaria en general y la demostración de que estas actividades en el sector salud pueden ser tan innovadoras, excelentes y eficientes como en otros sectores. En concreto, el proyecto premiado se denomina “Logística en Fundación Hospital Calahorra: Innovación y excelencia en la gestión de la cadena de suministro, a través de la aplicación de Lean Management”. En él se recoge la trayectoria del Hospital calagurritano desde el año 2004,


centro que viene aplicando las técnicas ‘Lean’ para optimizar los recursos y mejorar la eficiencia de los procesos logísticos del hospital y contribuir a la mejora de los procesos asistenciales del hospital. FHC se ha presentado al premio europeo de Logística 2010 que otorga la ELA- European Logistics Association que se resolverá a mitad de mayo en Polonia.


Título

MODELO DE GESTION DE LAS EXPECTATIVAS EN SOCIEDAD ORIENTADO A EFQM & LEAN.

Clasificación


Palabras clave: ALIANZAS, SOCIEDAD

Autores ISABEL MUÑOZ MACHIN; PEDRO PEÑALVA SEGURA; PELAYO BENITO GARCIA; YOLANDA SANTOLAYA ; JOSÉ IGNACIO GONZALEZ RODRIGUEZ


INTRODUCCION

La versión 2010 del modelo europeo de excelencia EFQM concede una mayor importancia a los resultados en sociedad respecto a su versión anterior. De hecho el peso de este criterio aumenta de un 6% a un 10%, hecho que ha obligado a las organizaciones a profundizar en dos aspectos fundamentalmente: Incluir alianzas más allá de la cadena de proveedores, y todo ello basado en beneficios mutuos y sostenidos en el tiempo -Desarrollo de Alianzas. Asumir la responsabilidad, de manera activa, de la conducta y actividades de la organización, y gestionar su impacto en la comunidad - Responsabilidad Social Corporativa.

MATERIAL Y METODOS

A lo largo del póster se expone como FHC se ha adaptado al modelo 2010 en este criterio. Entre las novedades incorporadas se incluyen: * Creación proceso expectativas en Sociedad * Gestión del mismo bajo metodología A3 * Benchmarking del criterio Sociedad (8a y 8b) con otras organizaciones * Creación de una base de datos de Alianzas Externas * Revisión de la misma por la Comisión Compras * Búsqueda activa de alianzas externas * Gestión sistematizada de las mismas * Inclusión de criterios RSC en los pliegos de los expedientes de contratación

CONCLUSIONES

La aplicación de los criterios de excelencia 2010 por parte de las organizaciones exige además del tradicional enfoque a la excelencia en los resultados a personas, clientes y resultados clave, un nuevo giro hacía los resultados en sociedad, considerado hasta ahora como “el menos importante de los resultados”. Las organizaciones, y en especial las organizaciones sanitarias, impactan cada vez más y de una forma más crítica en la sociedad que les rodea, hecho que no puede obviarse y que implica un esfuerzo de sensibilización y de adaptación por parte de las mismas.


Título

SEIS SIGMA PARA LA TOMA DE DECISIONES. ALGUNOS EJEMPLOS EN FHC.

Clasificación


Palabras clave: SIGMA, DMAIC

Autores ISABEL MUÑOZ MACHIN; PELAYO BENITO GARCIA; JOSÉ IGNACIO GONZÁLEZ RODRÍGUEZ; PEDRO PEÑALVA SEGURA;


INTRODUCCION

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. El proceso Seis Sigma (Six Sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas, también conocidas como ciclo DMAIC: • Definir el problema o el defecto • Medir y recopilar datos • Analizar datos • Mejorar • Controlar Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas organizaciones, como parte de su filosofía de actuación. Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influenciada por el éxito de otras herramientas, como Lean Manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

MATERIAL Y METODOS

Fundación Hospital Calahorra está utilizando Seis Sigma desde el año 2006 para mejorar sus procesos y para estudiar algunos problemas concretos. En este póster se detallan varios estudios realizados con metodología Seis Sigma y con la herramienta estadística Minitab. • Influencia de la actividad asistencial en el índice de satisfacción de los pacientes de FHC. ¿Confirma Seis Sigma la intuición de que cuando la actividad es mayor se incrementa la presión asistencial y por tanto el nivel de estrés del profesional y el paciente percibe una atención sanitaria peor?, ¿cuándo la actividad asistencial es menor el profesional atiende mejor al paciente y éste está más satisfecho?. • Correlación entre el índice de absentismo por IT y la satisfacción de los pacientes. ¿Confirma Seis Sigma la intuición de que cuando el índice de absentismo por IT aumenta la percepción de la asistencia sanitaria de los pacientes es peor?. • Correlación entre el índice de absentismo por IT y la actividad asistencial. ¿Confirma Seis Sigma la intuición de que cuando la actividad es mayor se incrementa la presión asistencial y por tanto el número de bajas por IT?.

CONCLUSIONES


El estudio realizado en las áreas de urgencias, consultas y hospitalización concluye en los tres casos que no existe correlación de ningún tipo, desmitificando por tanto estas ideas preconcebidas y aportando líneas de trabajo para mejorar en estas áreas.


Título

RECONOCIMIENTO POR LOS TRABAJADORES Y LAS ONGS COLABORADORAS DE EXPERIENCIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Clasificación


Palabras clave: Cooperación, Encuesta

Autores ANTONIO HITA FERNANDEZ; JUAN SANZ CORTES;


INTRODUCCION

Desde Junio de 2006 se emprenden una serie de iniciativas entre el SESCAM y la Gerencia del Área de Puertollano para diseñar y desarrollar una estrategia a medio y largo plazo en el terreno del asociacionismo cuyo fin es cooperar en labores solidarias y humanizar los servicios prestados a los usuarios dentro de un modelo de gestión de calidad EFQM. La experiencia en este Hospital, en este momento Área de Salud de Puertollano, se refiere principalmente a acciones altruistas por parte del personal para desempeñar labores en PVD y donaciones a ONGs. Asimismo, se ha enviado instrumental a través del Servicio de Esterilización a PVD y existe una unidad de apoyo escolar. Los objetivos concretos del presente trabajo serían: Comprobar si esta sensibilizada la gente del área sobre la responsabilidad social de la empresa y reconoce el trabajo que se está realizando. Valorar si las ONGs con las que se colabora reconocen la labor que se está realizando.

MATERIAL Y METODOS

Se realiza una encuesta de opinión a una muestra simple aleatoria de un lote de trabajadores con un alto rasgo de participación en la empresa cuyo porcentaje es del 18% del total (182). El tamaño de la muestra es de 40 trabajadores. Se valora la opinión de los encuestados a nueve preguntas cerradas con tres posibles respuestas (de acuerdo, indiferente o en desacuerdo ) sobre el grado de sensibilización de aspectos de responsabilidad social corporativa y una pregunta sobre el conocimiento del programa con respuesta cerrada (si, no). También se pasa una encuesta a las ONGs colaboradoras (13) con dos preguntas sobre el grado de satisfacción (muy satisfecho, normal, no satisfecho) y el reconocimiento del trabajo de colaboración (si, no). La prueba de hipótesis consiste en que resulta verosímil pensar para el conjunto de trabajadores que representa la muestra su sensibilización a los temas de responsabilidad social corporativa, aún sin conocer el proyecto concreto de cooperación. En tanto que las ONGs están muy satisfechas y reconocen el trabajo de cooperación.

CONCLUSIONES

1. Se percibe un alto grado de sensibilización del personal hacía los temas de solidaridad, pero no se conoce el trabajo que se está realizando. 2. Las ONGs están muy satisfechas y reconocen la labor realizada. 3. Se opina que se deben canalizar las iniciativas que existan y se puedan crear a través de una estructura formal. 4. Se piensa que es necesario el apoyo institucional en forma de recursos humanos y materiales a las necesidades humanitarias.


Título

IMPACTO DE LA INTRODUCCION DE UNA HERRAMIENTA INFORMATICA DE GESTION DE DIETAS EN LOS COSTES DE ALIM

Clasificación


Palabras clave: DIETAS, PROGRAMA

Autores TERESA JUSTO COLETO; ROSA MARIA FERNANDEZ ROBLES; MARIA TURNES DE LA LASTRA;


INTRODUCCION

El presente estudio pone de manifiesto el impacto positivo de la incorporación de tecnología en la gestión de los procesos de producción (Alimentación), no solo en aspectos referidos a ajustes en la producción y reducción de costes, sino en cuanto a la seguridad del paciente, a través del control de la trazabilidad en las dietas alimentarias. En el Hospital Universitario Reina Sofía de Córdoba (HURS), formado por 4 centros y cocina centralizada en uno de ellos, el proceso de petición de dietas se realizaba de forma manual, mediante planillas. Las deficiencias en el control de peticiones y el desequilibrio entre estancias y dietas servidas, la inseguridad del sistema de mecanización de datos, así como la necesidad de asegurar la trazabilidad hasta el paciente en este proceso, nos conducen a plantear la implantación de una herramienta informática que permitiera las peticiones “on line” desde las unidades y aportara seguridad a la alimentación de los pacientes, permitiendo, al mismo tiempo, ajustar los costes. Los objetivos pretendidos eran: · Facilitar la petición de la dieta de cada paciente desde un terminal en planta · Conseguir la trazabilidad a paciente, a través de todo su historial dietético · Evitar errores en el traslado de la información · Reorganizar el trabajo, haciendo desaparecer tareas innecesarias · Reducir los costes en el consumo de dietas, acercándolo en lo posible al número de estancias hospitalarias. · Incrementar la seguridad y satisfacción de nuestros pacientes

MATERIAL Y METODOS

1º) Elección de la herramienta: sondeo del mercado y elección de la que se adaptaba a las necesidades del HURS. 2º) Implantación en cuatro fases: 1. Formación del personal para la gestión y carga de datos en cocina 2. Adecuación de todos los terminales de las unidades demandantes de dietas 3. Formación a todo el personal usuario en función de su categoría profesional, y por tanto, en función a la utilidad que a cada una les iba a proporcionar el programa. 4. Implantación gradual por centros, empezando la última semana de Mayo de 2.009 y terminando el 15 de Junio del mismo año. 3º) Evaluación resultados.

CONCLUSIONES

El ajuste en los costes tras la implantación del programa, ha sido el dato más relevante: El importe total de la facturación durante el segundo semestre de 2009 ha supuesto una reducción del 8,15% con respecto al mismo período del año anterior. La reducción en dietas servidas en ese período de tiempo, ha sido de un 12,6%, mientras que la reducción de estancias solo ha sido del 7,8%. En términos económicos ha significado un ahorro neto de 137.000 €, solo en un semestre. En Enero de 2010, respecto de 2009, la facturación se ha reducido en un 5%. Además, se ha mantenido la calidad y libertad de elección, se ha reforzado la trazabilidad y evitado errores (ni una sola reclamación y muchas menos incidencias fuera de


las del período de implantación y pilotaje) y la satisfacción del personal usuario (enfermería) es alta, al haberse producido la implantación sin alteraciones en sus cargas de trabajo. En general, podemos afirmar que la valoración global es altamente positiva.


Título

EFICIENCIA EN LOS ALMACENES DE PLANTA: INSTALACIÓN DEL SISTEMA DEL DOBLE CAJÓN

Clasificación


Palabras clave: ESTANDARIZAR, EFICIENCIA

Autores MIGUEL ANGEL ROCA ROSERO; JAIME MARTÍNEZ ALBEROLA;


INTRODUCCION

Se precisa que los materiales lleguen desde el proveedor a los pacientes en el lugar adecuado, con el nivel de calidad deseado, la cantidad óptima y al menor coste posible. Es necesario racionalizar procesos y espacios en la logística de materiales. Se instala como sistema de gestión en los almacenes el doble cajón con pactos de estoc. La experiencia positiva en su implantación en una planta de hospitalización, lo convierte en el sistema de almacén a incluir en los proyectos de reforma de espacios del centro.

MATERIAL Y METODOS

Presentación Oral con soporte de Power Point ( existe la posibilidad de que se trate de un poster ) Presentar la situación inicial en los almacenes de planta, la reflexión realizada desde Dirección Económica y concretamente la Unidad de logísitica y compras, desarrollo del sistema del doble cajón y la instalación reallizada en planta. Finalmente se presentan los beneficios del sistemas y los resultados de la experiencia,

CONCLUSIONES

La instalación del doble cajón planificada en todos los centros de consumo: estandariza espacios y circuitos de reposición de material, haciendo más eficiente la logística


Título

ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA SEGURIDAD DE UN HOSPITAL Clasificación


Palabras clave: CREACIÓN, DEPARTAMENTO

Autores BENITO MINGUEZ TOLSADA;


INTRODUCCION

Se trata de ver la evolución experimentada en la seguridad de un hospital, a partir de la implantación en el mismo un Departamento de Seguridad especifico, analizando desde un punto de vista estdístico varios parametros, que reflejan la actividad, la calidad y la eficiencia del servicio, y que nos dan una visión integral del Departamento, permitiendo detectar las fortalezas y debilidades del sistema, siendo posible desde ese punto de vista tomar las decisiones apropiadas en cada momento.

MATERIAL Y METODOS

Para llevar a cabo este análisis, se tabuláron numerosos parametros relacionados con la actividad del Departamento de Seguridad, y se hace un seguimiento de los mismos, mensual y anualmente, estableciendo una comparativa que nos permite ver claramente la evolución del Servicio a través de los resultados obtenidos.

CONCLUSIONES

La principal conclusión del trabajo, es la necesidad de crear en los hospitales (sobre todo en los grandes hospitales) un Departamento de Seguridad propio, pues además de ser legalmente obligatoria su constitución, su establecimiento permite gestionar la seguridad del centro desde una visión "profesional" enfocando asuntos como el Plan de Autoprotección, la Vigilancia, la Formación en Seguridad, la Coordinación Externa, los Medios Técnicos, etc con un planteamiento formal, técnico y profesional. Permitiendo con ello mejorar la gestión, tanto económica como de recursos humanos existentes.


Título

LA PRUEBA DEL LABORATORIO MÁS BARATA ES LA QUE NO SE HACE

Clasificación


Palabras clave: PRUEBA, BARATA

Autores CARMEN HERNANDO DE LARRAMEN MARTINEZ; CONCEPCIÓN GARCÍA LACALLE;


INTRODUCCION

La realización sistemática de una batería de análisis no siempre aporta información que ayude a decidir el manejo clínico del paciente, por lo que se impone la necesidad de desarrollar protocolos, para conseguir un uso más efectivo y racional de los recursos

MATERIAL Y METODOS

Desde 1992, en el Área Sanitaria 9 realizamos el siguiente protocolo secuencial para el estudio de función tiroidea de pacientes ambulatorios: determinación inicial de TSH, seguida de FT4 cuando TSH está fuera del rango de referencia y de FT3 cuando los valores suprimidos de TSH no se justifican con los valores de FT4. En 2005, incorporamos a este protocolo la determinación de anticuerpos antiperoxidasa (aTPO), como parámetro más sensible de enfermedad tiroidea autoinmune. Disponibilidad en el ÁREA 9 de una historia clínica única por paciente que permite descartar peticiones de aTPO en pacientes con autoinmunidad positiva conocida. Desde Mayo del 2008, acceso de Atención Primaria al SIL para consultar analíticas realizadas. Comparación de pruebas realizadas durante los últimos 5 años, con el protocolo secuencial, frente a las que se habrían realizado con protocolos estándares utilizados por otros laboratorios (determinación de TSH, FT4 y FT3 a todos los pacientes).

CONCLUSIONES

Aplicando el protocolo secuencial, hemos podido prescindir de 646255 determinaciones (80.87% menos de FT4 y 99% menos de FT3) Con el protocolo estándar, hubiéramos observado un incremento de 290556 determinaciones de FT4 y de 355699 de FT3, sin obtener con ello una mayor rentabilidad diagnóstica. En los dos últimos años, y debido a un mayor control por parte del laboratorio hemos eliminado 614 determinaciones de aTPO de pacientes con autoinmunidad tiroidea positiva, previamente conocida. De 2005 a 2008, se observa un aumento progresivo de la demanda que no aparece en 2009. Queda por determinar si el acceso de Atención Primaria al SIL es el responsable de este descenso. La aplicación del protocolo secuencial de estudio de función tiroidea en pacientes ambulatorios del Área 9, ha supuesto una mejora de la eficiencia y un ahorro de costes (646256 determinaciones en los últimos 5 años), por lo que consideramos que en términos de eficiencia, la prueba más barata es la que no se hace.


Título

INTRODUCCION DE RADIOLOGIA DIGITAL EN UNA UGC RURAL (ALMERIA)

Clasificación


Palabras clave: costes, efectividad

Autores FRANCISCO PERALTA ORTIZ; RAMON CRESPO ; MANUEL ANGEL GARCIA CAÑADAS; JOSE MANUEL GARCIA APARICIO; AURELIANO GONZALEZ GONGORA, PABLO SEGURA VICENTE


INTRODUCCION

El uso de la radiología convencional en centros de salud rurales es un hecho extendido. Huesos, tórax, abdomen simple, senos son pruebas complementarias de uso frecuente por los médicos de atención primaria. En las zonas rurales, para evitar desplazamientos a los pacientes, las radiografías se realizan en los mismos centros de salud. Hasta ahora las radiografías se realizaban sobre película fotográfica, este modelo presenta algunos inconvenientes, el médico tiene dificultad para interconsultar con sus compañeros debido a la dispersión geográfica, las radiografías con defectos de penetración no permiten al profesional una lectura adecuada y hay que volver a repetirlas, la no existencia de archivos centralizados de radiografías hace que en muchas ocasiones no sean recuperables porque los pacientes las han extraviado. En la actualidad es posible hacer incidir los rayos x sobre una placa que después permite una lectura digital, incorporando la imagen a un ordenador para posteriormente tratarla. Esta imagen ya procesada puede ser impresa o enviada a otros ordenadores para verla en los monitores.

MATERIAL Y METODOS

No se hace un estudio coste efectividad porque en realidad no se plantea la utilidad de las radiografías como método diagnóstico para distintas indicaciones en atención primaria, sino la pertinencia y la eficiencia de una forma distinta de tratamiento, procesamiento y distribución de las imágenes radiográficas, por eso planteamos un análisis de identificación de costes. La pertinencia y efectividad del revelado digital de las radiografías vienen demostradas por métodos cualitativos, encuesta de satisfacción a los profesionales de la zona, además de características préviamente conocidas como la del tratamiento posterior de las imágenes, mediante sofware, por el profesional en la pantalla del ordenador y un archivo de las mismas de una forma sencilla y ordenada en un servidor. Hemos añadido cálculos de coste comparativos entre un método y otro. Gastos de recogida de residuos radiológicos, líquidos y placas, gastos de mantenimiento de la reveladora fotográfica.

CONCLUSIONES

La implantación de tecnología digital para el tratamiento de las imágenes radiográficas además de aportar mejoras cualitativas en las images, disminución de radiación a los pacientes por el tratamiento posterior de la imagen mediante sofware que elimina la necesidad de repetir disparos radiográficos, facilitar el archivo de las imágenes obtenidas y su recuperación posterior, se ha mostrado, mediante un análisis de identificacion de costes, que es una alternativa a implantar.


ítulo

ANALISIS DE LOS SISTEMAS DE DISPENSACION AUTOMATIZADA DE MEDICAMENTOS EN EL SERVICIO DE URGENCIAS DE UN GRAN HOSPITAL GENERAL

Clasificación


Palabras clave: GASTO, URGENCIAS

Autores ANGEL ATANASIO RINCÓN; Mª CARMEN CONDE GARCÍA; BEATRIZ LÓPEZ PÉREZ; ANTONIO ATANASIO RINCÓN; JUAN CARLOS MAYORAL CARRIAZO; ADRIÁN MONZÓN FERRER.


INTRODUCCION

El Servicio de Urgencias disponía de un stock de medicamentos cuya reposición se solicitaba 2 veces en semana por parte de la Supervisora de la Unidad y que era colocado por las auxiliares de enfermería de dicho Servicio. Si se necesita algo fuera de este pedido, se solicita mediante “receta de planta”, considerándose ésta de carácter urgente. En el Servicio de Farmacia (SF) se recibía esa petición, se preparaba y se distribuía. Tras la implantación de los sistemas automatizados de dispensación de medicamentos (SADME), todo el trabajo de petición y reposición diaria recae en el personal del SF. El objetivo es evaluar el impacto en la carga de trabajo y en el coste tras la implantación de los sistemas automatizados de dispensación de medicamentos en el Servicio de Urgencias de un Gran Hospital General (según clasificación top 20).

MATERIAL Y METODOS

En junio de 2008 se realizó la implantación de tres SADME tipo Pyxis® en Urgencias y posteriormente se ha llevado a llevado a cabo un estudio observacional y prospectivo analizando las siguientes variables: · Distribución de cargas de trabajo; · Solicitud de recetas de planta; · El coste por urgencia atendida;

CONCLUSIONES

RESULTADOS: 1. Existe una disminución de la carga de trabajo en el Servicio de Urgencias al no tener que solicitar el pedido ni colocar la medicación en el stock de 70 minutos semanales, mientras que se incrementa la carga de trabajo en el SF al pasar de 87.8 a 980 minutos semanales. 2. La petición de medicación a través de recetas de planta disminuye un 45 % (de 161 a 88 mensuales) 3. La disminución real del consumo anual en Urgencias ha sido del 76 %. Pasa de 337.628,99 euros (desde mayo 2007 hasta abril de 2008) a 81.180,64 euros (desde septiembre de 2008 hasta agosto de 2009). El coste por urgencia atendida se reduce también un 76 % al pasar de 6,08 euros antes de la implantación a 1.46 euros post intervención. CONCLUSIONES: 1. Aumenta la carga de trabajo en el SF y se reduce en el Servicio de Urgencias, tanto para la realización del pedido, colocación del mismo y solicitud de recetas de planta, con lo que se hace posible dedicar ese tiempo en otras labores asistenciales. 2. El gasto de medicamentos por parte del Servicio de Urgencias se reduce un 76% tras la implantación de los SADME, por lo que la inversión en recursos materiales y humanos estaría justificada.


Título

REPERCUSION DE CERTIFICACION OHSAS EN EL AREA ECONOMICO FINANCIERA DE UN HOSPITAL DE AGUDOS

Clasificación


Palabras clave: ECONOMICO, REPERCUSION

Autores AMAIA LEIARISTI ARETA;


INTRODUCCION

El hospital Bidasoa como centro piloto de la red de Osakidetza se presentó en 2009 a la certificación OHSAS 18001 de sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, adaptando el sistema de gestión de calidad en vigor a la nueva norma. La división de gestión económica tiene la responsabilidad de liderar el cumplimiento de la legislación de la PRL vigente y aplicarlo a los procesos del departamento que le aplican. En este sentido, el sistema aplica a los departamentos de Compras, Servicios Generales contratados como Limpieza, Mantenimiento, Restauración, Seguridad, Jardinería, así como al mantenimiento de las instalaciones, entre ellas las instalaciones Radiológicas, la gestión de Obras y Reparaciones, y los Planes de Emergencia y Autoprotección.

MATERIAL Y METODOS

En la documentación del sistema de gestión de PRL se definieron los procedimientos que aplican al hospital y que afectan al Area Económica. Así el procedimiento de compras define los requisitos a cumplir para la adquisición de materiales de riesgo para la seguridad de los trabajadores, los equipos de trabajo, la declaración CE a exigir al fabricante, así como los equipos de protección a utilizar. Los manuales de instrucción, las fichas de seguridad, envasado y etiquetado, los EPI, etc. El procedimiento de coordinación de actividades con contratas y subcontratas define qué intercambio de información en materia de PRL debe exigirse a la empresa, define la necesidad de designar los interlocutores en PRL por parte de la empresa externa y por parte de Osakidetza, establece la necesidad de reuniones de coordinación entre ambas partes, señala la necesidad de elaborar tarjetas de identificación de trabajadores externos y además establece la necesidad de realizar un seguimiento de la actividad. El procedimiento de desarrollo e implantación de Planes de Autoprotección y Emergencia, exige la actualización de los planes, el seguimiento mediante el comité de autoprotección y la necesidad de divulgar dicha información, realizar formación continua y la comprobación de la eficacia de los planes. Y en el caso de ejecución de obras que lo precisen, exige el nombramiento de coordinadores de seguridad y salud. El procedimiento de actuación con los departamentos afectados fue el siguiente:

CONCLUSIONES

El objetivo conseguido al someter el sistema de gestión de PRL implantado a la certificación OHSAS nos sirve como garantía del cumplimiento de la política de PRL firmado por Osakidetza. Constituye un factor de mejora que permite optimizar la asistencia, la eficiencia y la gestión de la empresa sanitaria. Así mismo, el principio de mejora continua implantado con objeto de la PRL es un compromiso ético de Osakidetza con los trabajadores, siendo éstos objeto y sujeto de la prevención de riesgos, debiendo asumir los derechos y obligaciones la misma requiere.


Título

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE INGRESO Y ALTA PARA UNA GESTIÓN HOSPITALARIA EFICIENTE

Clasificación


Palabras clave: Eficiencia, pacientes

Autores BERTA ORTIGA FONTGIVELL; Cristina Capdevila ; Albert Salazar ; Mari Fe Viso ; Sílvia Salgado ; Carlos Bartolomé; Marisa Ridao; Xavier Corbella


INTRODUCCION

Los objetivos de este estudio fueron optimizar los recursos asistenciales de hospitalización, tanto en el ingreso como en el alta, y facilitar el proceso del alta al paciente hospitalizado y sus acompañantes.

MATERIAL Y METODOS

Estudio observacional transversal. Las intervenciones se implementaron entre abril y septiembre de 2008 y se centraron en: reducir la variabilidad en el proceso de admisión, reducir la variabilidad en el proceso del alta, planificándola con 24h de antelación; y como consecuencia, reducir la estancia media. Las principales medidas resultado fueron la estancia media, los pacientes pendientes de cama a las 8:00h, porcentaje de preaviso del alta con 24h de antelación y el porcentaje de cancelaciones quirúrgicas. Para el análisis bivariado se utilizó test de Chi-cuadrado para las variables cualitativas y T-student para las variables cuantitativas.

CONCLUSIONES

La estancia media hospitalaria pasó de 8,7 días en 2008 a 8,4 días en el 2009 (p


Título

CARACTERÍSTICAS EPIDEMIOLÓGICAS DE LOS PACIENTES INGRESADOS EN EL SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DEL HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSITARIO DE VALLADOLID

Clasificación


Palabras clave: Cardiologia, Pacientes

Autores VIRGINIA FERNANDEZ ESPINILLA; SONIA FERNANDEZ BALBUENA; CRISTINA HERNAN GARCIA; TOMÁS MATÉ ENRÍQUEZ;CAROLINA RODRÍGUEZ GAY; SONIA TAMAMES GÓMEZ; ALBERTO SAN ROMÁN CALVAR; MARIA PAZ DE LA TORRE PARDO; CARLOS GOROSTIZA JIMENEZ;Mª FE MUÑOZ MORENO.


INTRODUCCION

Siguiendo con una línea de investigación consolidada del Servicio de Medicina Preventiva y Salud Pública del Hospital Clínico Universitario de Valladolid (HCUV), se ha realizado un proyecto de investigación en el que se desarrolla una evaluación de la adecuación de la estancia hospitalaria en el Servicio de Cardiología mediante un estudio observacional analítico retrospectivo. El Área Este de Valladolid atendió a una población T.S.I. de 277.345 en el año 2009. El HCUV consta de 750 camas funcionantes. La Hospitalización de pacientes en el Servicio de Cardiología está dividida en pacientes que precisan cuidados intensivos, los cuales ingresan en la Unidad Coronaria; y el resto, que ingresan en el Área de Hospitalización convencional. Se presentan las características de los pacientes ingresados en dicho servicio y las variables relacionadas con el proceso de ingreso.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo de 285 ingresos del Servicio de Cardiología de HCUV en el año 2009. Se realizó un muestreo aleatorio sobre los pacientes ingresados en dicho servicio en un periodo de cuatro meses a partir de la base de datos de admisiones del Sistema de Información Hospitalario HP-HIS. Se utilizaron como fuente de información las historias clínicas de los pacientes ingresados, recogiendo variables sociodemográficas o propias del paciente y variables propias del episodio de ingreso.

CONCLUSIONES

Resultados: Variables sociodemográficas: La media de edad de los pacientes atendidos fue de 67,67 años (Desviación Estándar (DE) 14,44). Respecto a la distribución por sexo, 183 enfermos (64,2%) eran varones y 102 (35,8%) eran mujeres. Para los varones la media de edad fue de 65,49 años (DE 14,56) y para las mujeres fue de 71,54 años (DE 13,45). Antecedentes personales de los pacientes ingresados: Entre los antecedentes personales de los sujetos atendidos se recogió la pluripatología en un 68,1%, el antecedente de intervención quirúrgica en un 45,3%, el consumo de tabaco en un 40,7%, de alcohol en un 9,8% y de drogas ilegales en un 1,1%. Características de los procesos de ingreso: En relación a la financiación de los pacientes ingresados, el 97,5% pertenecían al Sistema Nacional de Salud, un 2,1% de carácter privado (6 pacientes) y sólo un paciente con financiación mixta (0,4%). El 98,9 % de los ingresos (282) fueron cursados a través del Servicio de Urgencias, siendo solamente 3 episodios de carácter programado. Respecto al destino del paciente al alta, el 97,5% fue domiciliaria, un 2,1% exitus (6 pacientes) y un único paciente con alta voluntaria (0,4%). La duración media de los ingresos fue de 6,9 días (DE 6,1). Conclusiones: Los pacientes


atendidos en el Servicio de Cardiología del HCUV son predominantemente varones de 65 años o más, con antecedentes de pluripatología. Casi la mitad de los pacientes habían sido intervenidos quirúrgicamente con anterioridad y referían consumo de tabaco en un 40% de los casos. La mayoría pertenecían al Sistema Nacional de Salud y los ingresos fueron de carácter urgente, con una duración media de una semana y alta a domicilio.


Título

IMPLEMENTACION DE UNA COMISION DE HOSTELERIA Y CONFORT EN UN HOSPITAL PUBLICO. 5 AÑOS DE EXPERIENCIA

Clasificación


Palabras clave: ACCESIBILIDAD, IMAGEN

Autores MANUEL LÓPEZ DEL RÍO; JOSE ANTONIO MARQUES CABA; LINA RUIZ ASTASIO; CRISTINA SANCHO PRADO; MARIA RAMONA TENORIO CASTELLANOS


INTRODUCCION

HOSPITAL COMARCAL DE 103 CAMAS CON UNA ANTIGÜEDAD DE 38 AÑOS. PUNTO DE PARTIDA: “NO PREGUNTES QUÉ PUEDE HACER EL HOSPITAL POR MÍ, SINO QUÉ PUEDO HACER YO POR MI HOSPITAL”. AÑO 2004: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE HOSTELERÍA CON EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL HÁBITAT, CONFORT Y CONDICIONES AMBIENTALES DE USUARIOS, PACIENTES Y TRABAJADORES DEL CENTRO EN GENERAL. AÑO 2005: CREACIÓN DE UN NUEVO PLAN MÁS AMBICIOSO, QUE CANALIZA LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR A TRAVÉS DE UNA COMISIÓN DE HOSTELERÍA CREADA A TAL EFECTO. HAN SIDO YA MÁS DE 150 ACTUACIONES REALIZADAS Y ENCAMINADAS A MEJORAR LA SATISFACCIÓN Y LA CALIDAD PERCIBIDA POR LOS CIUDADANOS Y USUARIOS EN GENERAL QUE UTILIZAN NUESTROS SERVICIOS. TODO ELLO ENGLOBADO EN CINCO GRANDES ÁREAS ESTRATÉGICAS: 1.- IMAGEN, HUMANIZACIÓN Y CALIDAD DE TRATO: 2.- ACCESIBILIDAD 3.- ESPACIOS Y CONFORT 4.- INICIATIVAS Y SUGERENCIAS 5.- MEDIO AMBIENTE

MATERIAL Y METODOS

MATERIAL: PRESENTACIÓN CON DIAPOSITIVAS REALIZADAS CON POWERPOINT V. 2003 DE MICROSOFT. NECESARIO ORDENADOR PORTATIL Y PROYECTOR. MÉTODO: LA PRESENTACIÓN SE DESARROLLA EXPONIENDO CÓMO SE ELABORAN LOS PLANES ANUALES DE HOSTELERÍA Y CONFORT A TRAVÉS DE LA TÉCNICA “LLUVIA DE IDEAS” DE LOS MIEMBROS QUE COMPONEN LA COMISIÓN, MEDIANTE LA OBSERVACIÓN DE CARENCIAS, LA APORTACIÓN DE SUGERENCIAS DE USUARIOS Y PROFESIONALES A LOS MIEMBROS DE LA COMISIÓN Y CÓMO CON POCO PRESUPUESTO Y A TRAVÉS DE INTENSAS NEGOCIACIONES CON PROVEEDORES SE VAN CONSIGUIENDO OBJETIVOS A TRAVÉS DE LAS ACCIONES QUE SE REALIZAN EN LAS ÁREAS ESTRATÉGICAS CITADAS EN EL APARTADO ANTERIOR.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: EL RESULTADO CONSEGUIDO SE TRADUCE EN UNA MEJORA CONTÍNUA DE LA PERCEPCIÓN Y DE LOS SERVICIOS RECIBIDOS POR LOS CIUDADANOS QUE HACEN USO DE NUESTRAS INSTALACIONES, EN LA SATISFACCIÓN DE LOS MISMOS AL ATENDER SUS DEMANDAS Y EN GENERAL EN LA BÚSQUEDA DE CONVERTIR SU ESTANCIA EN EL HOSPITAL EN LO MÁS CONFORTABLE POSIBLE ASIMILÁNDOLA A LA QUE RECIBEN EN UN CENTRO HOSTELERO DE CALIDAD. CONCLUSIONES: • ESTANCIA MÁS AMENA EN EL CENTRO HOSPITALARIO • MEJORA CONTÍNUA EN LOS SERVICIOS HOSTELEROS • BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA


SITUANDO AL CLIENTE EN EL CENTRO DE NUESTRO TRABAJO. • SATISFACCIÓN PERCIBIDA POR EL USUARIO • CONTRIBUCIÓN POSITIVA AL MEDIO AMBIENTE


Título

PREVENCION DE EVENTOS ADVERSOS CARDIOVASCULARES EN PACIENTES DIABETICOS: LA ASPIRINA SALVA VIDAS

Clasificación


Palabras clave: DIABETES, MEDICAMENTOS

Autores LOPEZ-PICAZO F, JJ; RUIZ R, JC; SANCHEZ R, JF; ARIZA C, MA; AGUILERA M, B; VILLAESCUSA, ME; PEDREÑO, JJ


INTRODUCCION

Los diabéticos tienen un riesgo de muerte por complicaciones cardiovasculares 2-4 veces superior al resto de la población, relacionado con la ateroesclerosis y el funcionamiento plaquetario. Existe amplia evidencia de la utilidad de terapia antiagregante como prevención primaria en diabéticos de riesgo, como los mayores de 40 años o con otros factores cardiovasculares. Las recomendaciones incluyen el uso de acetilsalicílico a dosis antiagregante en diabéticos tipo 1 (evidencia A) y 2 (evidencia C). La terapia antiagregante en estos pacientes no es habitual (coberturas inferiores al 50%), existe un problema de infrautilización de medicamentos, que expone a los diabéticos a una situación de riesgo cardiovascular. El objetivo del proyecto es prevenir la aparición de efectos adversos cardiovasculares en pacientes diabéticos mejorando las coberturas de tratamiento antiagregante con AAS

MATERIAL Y METODOS

La población diana son los pacientes diabéticos de 40 ó más años adscritos a la Gerencia de Atención Primaria de Murcia, 41.796 individuos en enero 2009. Diseñamos un programa informático para identificar pacientes diabéticos que cumplan criterios de antiagregación a partir de la historia clínica informatizada de atención primaria (OMI-AP; cobertura cercana al 100%). Se contactó con los médicos para informarles del proyecto y solicitar su consentimiento para ser incluidos en él. Elaboramos un informe por médico que incluía una justificación a los beneficios de la antiagregación en este tipo de pacientes, difundido a través de carta personal entregada en el centro y la intranet. Se envió a cada médico por correo al centro un listado con la relación de sus pacientes candidatos a iniciar antiagregación. También construimos un mensaje recordatorio de la indicación de antiagregación que fue introducido como un “flash” en la historia clínica electrónica de los pacientes candidatos, que aparece automáticamente cuando un profesional sanitario accede a los datos de salud de éste

CONCLUSIONES

Resultados Médicos participantes: 421 (99,5%), pertenecientes a 41 centros (100%). Al inicio, un 41% de la población diana recibía antiagregación. Se instauró tratamiento antiagregante en 5.482 diabéticos (22,4%), Tras éste, el porcentaje subió al 51% (mejora relativa 16%), p


Título

ADECUACIÓN DE LA DERIVACIÓN A URGENCIAS HOSPITALARIAS

Clasificación


Palabras clave: autocuidado, remisión

Autores Manuel Carro Presedo; Amalia Gómez Nadal; Mª Carmen García Paz; Atanasio García Pineda; Miguel Angel Vicente; Hernández; Sebastià Serra Morro


INTRODUCCION

De todos es conocida la gran afluencia de usuarios que atienden tanto los servicios de urgencia hospitalarios como los servicios de urgencia de atención primaria o puntos de atención continuada. La Gerencia de Atención Primaria ha propuesto a los servicios de urgencias hospitalarios establecer de manera consensuada diferentes mecanismos que permitan potenciar el autocuidado de los ciudadanos, aumentar la capacidad resolutiva en la atención a urgencias de los Equipos de Atención Primaria (EAP) y servicios de urgencias extrahospitalarias y, consecuentemente, disminuir les derivaciones a les urgencias hospitalarias.

MATERIAL Y METODOS

•Creación y difusión de una guía para los usuarios de los centros de salud que orienten sobre la cartera de servicios de atención primaria. •Creación y difusión de una guía de cuidados básicos fundamentada en fichas educativas de salud (en formato electrónico y en papel) para la actuación ante los procesos agudos más comunes. •Creación de folletos informativos sobre ubicación y funcionamiento de los Puntos de Atención Continuada. •Cursos de actualización en urgencias y emergencias para profesionales de EAP. •Elaboración de protocolos consensuados de derivación a Urgencias Hospitalarias. •Elaboración por parte de todos los centros de salud de su propio plan de gestión de la demanda. •Creación de equipos de atención domiciliaria urgente. •Coordinación de las emergencias con el 061. •Teléfono de contacto directo de los centros de salud con los servicios de urgencias hospitalarias.

CONCLUSIONES

•Aumento de la capacidad resolutiva de los ciudadanos para hacer frente a la aparición de los problemas de salud más frecuentes dentro del ámbito familiar. •Aumento de la capacidad de resolución de AP en la atención de urgencias y emergencias con incremento de la adecuación de las derivaciones. •Disminución del número de urgencias en los centros sanitarios. •Mejora de la satisfacción de los usuarios y profesionales. •Mejora en la adecuación de las derivaciones urgentes. •Disminución de los tiempos de espera en los servicios de urgencias de los centros sanitarios.


Título

PROYECTO DE CONSULTORÍA SOBRE QUEMADURAS POR TELEMEDICINA.

Clasificación


Palabras clave: consultoria, virtual

Autores JUAN CARLOS SANCHEZ VALLEJO; CARLOS MORENO RAMOS; JOAN PERE BARRET NERIN; MONTSERRAT ARTIGAS LAGE


INTRODUCCION

La unidad de Quemados del Hospital universitario Vall d’Hebron, es el único centro de estas características de Cataluña y como tal, es centro de referencia para toda Cataluña, Andorra, Baleares.. A efectos prácticos, por lo anteriormente expuesto, muchos pacientes (aprox. 2000 / año) son referidos desde todas las áreas geográficas generando un gasto de recursos sanitarios muy importante así como molestias para pacientes y sus familiares con frecuencia innecesarios. Idealmente, el diagnostico y la indicación de un tratamiento ha de ser realizado por un profesional experto en la fisiopatología local y sistémica de las quemaduras. En la actualidad los servicios de urgencias y los Centros de Atención Primaria, no disponen de personal medico ni de enfermería experto en el diagnostico tratamiento y posterior evolución de las quemaduras, por lo que frecuentemente recurren a consultas telefónicas con la unidad de quemados o directamente a derivar al paciente a una unidad especializada al no disponer de otros medios para hacer una correcta valoración y tratamiento. Recientemente, tanto por el interés de innovación continuado de los profesionales de la unidad, como por el estímulo de la Dirección de nuestro Hospital, se ha iniciado la valoración de las posibilidades prácticas de crear un servicio de consultoría virtual (telemedicina) para profesionales de otros ámbitos, que precisen asesoramiento en diagnóstico, tratamiento y curas locales de pacientes quemados

MATERIAL Y METODOS

Con el objetivo de conseguir un buen funcionamiento de este proyecto hace falta incorporar dos fases: 1ª Iniciar con 2-3 centros pilotos para testar su aplicabilidad y potencial real y así identificar sus limitaciones y problemas para solucionar (durante 1 año) las posibilidades como centros piloto se tendrían que centrarse entre centros lejanos como Verge de la Cinta, (Tortosa), Puigcerdà o Figueres 2ª: La aplicación al resto de los del Departamento una vez terminada la primera fase, para conseguir el buen funcionamiento del Proyecto de Telemedicina hace falta: Incorporación del equipo necesario a la Unidad de Quemados y a los centros piloto. En este segundo caso se comento con el Departamento de Salud la posibilidad de compartir los recursos con otros proyectos de telemedicina para otras patologías. En este sentido el presupuesto seria sobre los 18.000 Euros. Determinación dentro del sistema SAP del tipo de gestión y de factura de esta prestación. En este sentido se trataría de una asistencia de urgencia en muchos casos y en otros de una consulta externa de alta resolución sin actividad presencial, pero sí de tratamiento. Los recursos humanos de la Unidad de Quemados asumirían el nuevo rol de telemedicina en el tratamiento de pacientes quemados

CONCLUSIONES

Evitaremos desplazamientos innecesarios de los pacientes Reducción del coste en desplazamientos innecesarios al sistema de salud Daremos un valor añadido a la calidad del


tratamiento de los pacientes con quemaduras. Daremos soporte a los profesionales de enfermería


Título

ESTRUCTURA BÁSICA PARA UNA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

Clasificación


Palabras clave: plantilla, gestión

Autores Moisés Pérez Silguero; José Villena Quintero;


INTRODUCCION

Se pretende diseñar una estructura que aporte información fiable, actualizada y accesible sobre la ocupación real de la Plantilla del Complejo Hospitalario. Esta estructura evitará el crecimiento descontrolado del número de efectivos, disparará alertas en base a distintos parámetros como porcentajes de sustitución, permitirá analizar estadísticas de ocupación o mostrar su evolución en el tiempo por categorías. Además jugará un papel fundamental en la Gestión de los Recursos Humanos ya que se convertirá en la base de otras aplicaciones, como por ejemplo la tramitación de nombramientos eventuales y sustitutos, la solicitud de permisos y licencias de todo el personal, la resolución de procesos de movilidad interna, la generación de informes sobre importes acumulados de Capítulo I, y todo tipo de cruces de información a disponibilidad de los gestores.

MATERIAL Y METODOS

Inicialmente habrá que implicar a las Subdirecciones para consensuar una Plantilla de partida, tanto para el número de plazas estructurales (con vocación de permanencia) y coyunturales (incrementos temporales), como para la ubicación correcta (o relleno) de empleados en dichas plazas. Se asignará además cada plaza a un GFH determinado para poder tener el mayor nivel de desglose en los datos. Desde que la información de las plazas esté actualizada, las Subdirecciones deberán ser capaces de corregir al instante cualquier modificación que pueda surgir, ya sea por un cambio de GFH del empleado, o porque no estén de acuerdo con alguna actualización automática de la plantilla, o con algún cambio o restricción desde Recursos Humanos. Las Subdirecciones deben disponer de una herramienta que les permita hacer un seguimiento sencillo de su plantilla desde el mismo momento en que ésta esté consensuada, para no dar tiempo a que queden sin reflejar modificaciones de plantilla y que esto lleve a errores en las ubicaciones correctas de los empleados. Aparte de los cambios de GFH de los empleados, las causas de modificaciones de la Plantilla residen en las nuevas propuestas de contratación de Eventuales e Interinos, y los cambios de situaciones administrativas de los Fijos. Según la estructura actual de la Subdirección de Recursos Humanos esta información afecta inicialmente a 5 unidades: Unidad de Contratación que recibe las propuestas de nombramiento y administra la selección de candidatos, Unidad de Situaciones Administrativas que gestiona con el SIRhUS las variaciones de las situaciones de los empleados Fijos, Unidad de Nóminas que traduce en el HP-HIS dichas situaciones y recibe otra información sobre inactividad del personal Fijo como permisos sin sueldo, Unidad de Absentismo y Licencias que indican si el personal está inactivo y sus fechas y razones, Unidad de Control del Gasto Capítulo 1 que traduce en coste de personal estas variaciones. Si somos capaces de gestionar correctamente estas fuentes de información podremos mantener actualizada la Plantilla del Complejo. Se pretende diseñar una estructura que aporte información fiable sobre la ocupación de la Plantilla Orgánica del CHUIMI, así como de la Plantilla Funcional o Estructural, de la


Plantilla Coyuntural, y de los Sustitutos. Todo el personal deberá estar situado correctamente en las unidades en las que estén trabajando, y se facilitará a las Subdirecciones y a los Servicios herramientas informáticas que les permitan supervisar y corregir los datos de su plantilla. Con la información correcta por cada Unidad este sistema será capaz de proveer información sobre el gasto de Capítulo 1, generando informes de manera automática. Además, gracias a su enlace con las propuestas de nombramientos de eventuales y sustitutos podrá servir como herramienta para la aplicación de medidas restrictivas en el gasto, como limitar el número de sustituciones a un porcentaje del absentismo de una categoría determinada, o impedir el crecimiento descontrolado sin una justificación previa que habilite nuevas plazas. Esta estructura jugará un papel fundamental ya que se convertirá en la base de otras aplicaciones. Posteriormente se diseñará una aplicación para la solicitud de Licencias que se enlazará con esta información a la hora de definir el orden jerárquico de aprobación de licencias. Así mismo a la hora de actualizar la situación contractual de los empleados se incluirán controles en la aplicación de contratación que verifiquen que los titulares se encuentran en la situación que motiva su sustitución y que detecten las fechas en las que el sustituto debe cesar por la reincorporación del titular a su plaza. Por otro lado, esta estructura podría compaginarse con otra aplicación que recoja horas extras o guardias médicas, comprobando que realmente esos empleados figuraban de alta en las fechas indicadas, incluyendo limitaciones según unos parámetros definidos o generando información con todo nivel de detalle. El sistema además será capaz de mostrar la evolución histórica del número de plazas aprobadas de la plantilla, así como de su porcentaje de ocupación. En definitiva, esta estructura podría convertirse en el eje de la Gestión de Recursos Humanos, siempre y cuando se mantenga diariamente actualizada. Para ello se ha propuesto la creación de una Unidad específica que gestione cualquier incidencia que afecte la información sobre la Plantilla del Complejo.

CONCLUSIONES

El hecho de tener la plantilla controlada permitirá impedir nombramientos por encima de lo aprobado, teniendo en cuenta las plazas de plantilla orgánica aprobadas por el PGC y las plazas estructurales aprobadas en este Complejo por medio de la Comisión creada al efecto. El crecimiento controlado del personal de este centro permitirá llevar un seguimiento de su evolución y una previsión anual más cercana a la realidad. Estos datos facilitarán la gestión de las Direcciones aportando herramientas eficaces y dinámicas que permitan mantener la información actualizada y obtener informes dinámicos. Los gestores podrán comprobar al instante cuál es su Plantilla Real, dividida por Dirección, Servicio e incluso Gfh. Podrá conocer el importe acumulado hasta la fecha agrupado por categorías o por tipo de personal. También accederá a la previsión del gasto anual pudiendo entonces anticiparse en la toma de decisiones. El sistema aportará además porcentajes de absentismo de sus empleados, así como porcentajes de sustitución de los mismos, pudiendo realizar comparaciones con años anteriores. Para conseguir una información fiable es necesario conseguir la colaboración de todas las Direcciones de este Complejo. Es fundamental establecer canales de comunicación entre la Subdirección de Gestión de Recursos Humanos y el resto de Direcciones que faciliten el flujo de información en ambos sentidos. Se hace necesario la definición de protocolos de actuación que regulen las acciones a realizar. Como ya hemos comentado, inicialmente se establecerán reuniones con los distintos responsables para consensuar el número y la ubicación de las plazas reales que gestiona este Complejo Hospitalario. En resumen, se trata de un proyecto que estimamos necesario para mejorar el control y la gestión de los Recursos Humanos. Conseguirá integrar distintas aplicaciones para aprovechar toda la información que disponemos. Recalcamos la necesidad de la colaboración de todas las Direcciones. Así mismo parece necesario la creación de una Unidad específica en la Subdirección de Gestión de Recursos Humanos como gestora de dicha estructura, que vele por las necesidades de la misma para conseguir su buen funcionamiento. No olvidemos tampoco la importancia de analizar los informes que se generen. Si bien es importante conseguir fiabilidad en la información que manejamos, también es importante saber sacarle el máximo provecho en términos de mejora en la calidad de nuestra gestión.


Título

LA IMPLEMENTACION DEL INFORME DE ENFERMERIA AL ALTA DEL PACIENTE ICTUS ES VIA PARA LA ALIANZA ENTRE ORGANIZACIONES SANITARIAS

Clasificación


Palabras clave: ALIANZA, ORGANIZACION

Autores EDITA SANCHEZ GONZALEZ; MARIA BERDON BERDON;


INTRODUCCION

Las alianzas estratégicas son un factor clave para las organizaciones sanitarias y dan respuesta a la coordinación necesaria para garantizar el contínuum asistencial y para optimizar recursos de conocimiento. En España el Ictus es la primera causa de mortalidad. Produce una gran carga de incapadidad, aproximadamente en el 50% de los supervivientes, a lo que se suma que el 25% de los ictus afectan a personas en situación laboral activa con la consigueinte pérdida de años de vida laboral. La eficacia del tratamiento y seguimiento de estos pacientes en Unidades especializadas con un enfoque integral, multidisciplinario y coordinado entre distintas áreas de salud, servicios de atención primaria, servicios de emergencias y servicios intrahospitalarios mejora la evolución, las secuelas posteriores y permite el abordaje de complicaciones. La elaboración del Informe de enfermería al alta del paciente con ICTUS favorece la continuidad de cuidados entre distintas organizaciones sanitarias.

MATERIAL Y METODOS

Mediante reuniones de los profesionales de enfermeria de la Unidad de Neurologia, se elaboró el plan de cuidados de pacientes diagnosticados de ICTUS. Se diseña y se consensua un Informe básico de problemas derivados del ICTUS al alta del paciente Posteriormente nos reunimos un equipo formado por enfermeras de especializada y atención primaria : Consensuamos, en base al primer borrador de alta, un Informe definitivo de alta de enfemeria ICTUS. Determinamos una metodologia rápida y fluida de envio del alta desde el Hospital a los Centros de salud al que pertenece cada paciente. Coordinamos el seguimiento cercano de los informes enviados y de la validez de los mismos.

CONCLUSIONES

El éxito de las alianzas estratégicas está en la capacidad de las propias organizaciones y de sus profesionales de coordinarse para dar respuesta a unas necesidades compartidas. Se ha logrado implantar el Informe Enfermeria al Alta Ictus en la Unidad y en otras Unidades Intrahospitalarias. Los Informes de enfermeria al Alta llegan al Centro de Salud en las primeras 48 horas. Se ha incrementado la coordinación permanente entre niveles asistenciales. Ha aumentado la seguiridad de paciente y familia al saber que su enfermera de Atención Primaria conoce la situación y cuidados derivados de su proceso.


Título

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS HISTORIAS CLÍNICAS EN EL SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DEL HOSPITAL CLÍNICO UNIVERSITARIO DE VALLADOLID

Clasificación


Palabras clave: Historia, Evaluación

Autores SONIA FERNANDEZ BALBUENA; CRISTINA HERNÁN GARCÍA; TOMÁS MATÉ ENRÍQUEZ; VIRGINIA FERNÁNDEZ ESPINILLA;SONIA TAMAMES GÓMEZ; CAROLINA RODRÍGUEZ GAY; JOSÉ MIGUEL HERNÁNDEZ GALLEGO; LUIS OREJÓN SANZ; JAVIER TENA RUBIO


INTRODUCCION

La Historia Clínica se constituye como un indicador de calidad de atención sanitaria en sí misma. Su mera existencia implica un grado de avance notable en cuanto a la preocupación por la persona y sus circunstancias e implica la existencia de una organización en salud de mínima seriedad y calidad. Una buena historia clínica debe ser completa, coherente, legible y debe registrar al menos: el estado subjetivo del paciente y los hallazgos objetivos del médico, el diagnóstico de presunción, las ayudas diagnósticas solicitadas y sus resultados, el tratamiento establecido, la evolución del paciente, complicaciones y duración del proceso y el diagnóstico definitivo. La Historia Clínica es también una excelente herramienta de evaluación de la calidad de la documentación clínica y permite evaluar indirectamente los procesos de prestación de los servicios de salud, identificar aspectos críticos que limitan la calidad, buscar soluciones, prevenir dificultades o complicaciones; hacer análisis de costes y definir planes de mejora

MATERIAL Y METODOS

Sobre un listado con los números de historia clínica de los pacientes ingresados en el Servicio de Cardiología del Hospital Clínico Universitario de Valladolid (HCUV), con fecha de alta comprendida entre el 21 de abril y el 18 de junio del año 2009, obtenido a partir de la base de datos de admisiones del Sistema de Información Hospitalario HP-HIS, se realizó un muestreo aleatorio de 290 ingresos. Se evaluaron finalmente 285 sobre un tamaño muestral mínimo calculado de 253. La elección de variables se hizo en base a los estándares marcados por la legislación vigente, en particular por la Ley 41/2002, de 14 de Noviembre, Básica Reguladora de la Autonomía del Paciente y de Derechos y Obligaciones en materia de Información y Documentación Clínica. Los revisores de las Historias Clínicas fueron FEAs y Médicos Residentes del Servicio de Medicina Preventiva y Salud Pública del HCUV, por lo que pueden considerarse evaluadores externos respecto al servicio estudiado.

CONCLUSIONES

Resultados: Los datos clínico-estadísticos estaban presentes en el 98,9% de los casos, la fecha de ingreso en 98,6%. Los antecedentes familiares sólo estaban presentes en el 9,1% de los episodios revisados, mientras que los antecedentes personales de interés si se recogían en el 96,1% de los ingresos. La presencia de alergias se constató en un 91,2%, la de hipertensión en un 69,8%, la de hábitos tóxicos (tabaco) en un 57,9% y la de diabetes mellitus en un 48,1%. El motivo de ingreso y el diagnóstico se consignan explícitamente en el 97,2%. El 87% de los procesos asistenciales incluían las hojas de indicaciones terapéuticas cumplimentadas diariamente. Destacar la mayor calidad de las hojas de enfermería, que figuraban


cumplimentadas diariamente en el 92,6% de los episodios, frente a la cumplimentación de las hojas de evolución que solo estaban detalladas diariamente en el 41,4% de los casos. El informe de alta estuvo presente en el 89,8% de los ingresos, aunque aparecía completo solo en el 49,1%. En relación al consentimiento informado, en los ingresos en los que fue necesario, estaba presente con toda la calidad de la información en el 26,7% de los episodios asistenciales. El 81,4% de la documentación revisada es legible sin dificultad, el 17,2% es legible con alguna dificultad y sólo el 0,7 % es ilegible. Conclusiones: De los 15 ítems definidores de Calidad de la Historia Clínica, 8 de ellos presentaron un grado de cumplimiento superior al 80%, en 5 el cumplimiento osciló entre el 40% y el 70% y únicamente dos no llegaron a alcanzar el 20%. Aunque la valoración global resulta muy positiva, aún queda margen de mejora en un indicador tan importante para la calidad asistencial como lo es la correcta cumplimentación de la Historia Clínica.


Título

MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD DE LOS USUARIOS A LA INFORMACIÓN HOSPITALARIA MEDIANTE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA: PORTAL DEL PACIENTE

Clasificación


Palabras clave: Seguridad, Eficiencia

Autores MARIA ROSSELLO MARTORELL; Maria Teresa Vallespir Anguera; Mario Javier Herrero Camacho; Bartomeu Sastre Palou; Ramon Riba Álvarez


INTRODUCCION

La apuesta por las TIC aplicadas a la salud nos lleva a plantearnos su uso como instrumento de acercamiento del centro hospitalario a sus usuarios, con el objeto de facilitar al paciente el acceso a la información sobre su relación con el propio centro. El Hospital Comarcal d’Inca (HCIN) ha desarrollado un proyecto consistente en el acceso a la información vía telemática y vía telefónica, con el objeto de facilitar y agilizar el proceso de obtención de la información, así como incrementar la eficiencia del Servicio de admisión.

MATERIAL Y METODOS

El Portal del Paciente del HCIN es una plataforma tecnológica a la cual el usuario del HCIN puede acceder de dos modos: a través de la web www.hcin.es, o a través del teléfono: 971888588. Para acceder a la información privada el usuario deberá identificarse con su número de tarjeta sanitaria, y el código pin que le habrán facilitado previamente en el mostrador de admisión del Hospital, o bien con el DNI Electrónico o Certificado electrónico de la Fábrica Nacional de moneda y Timbre. Una vez en el portal (sitio web o telefónico), el usuario del hospital podrá consultar el estado de sus citas, intervenciones quirúrgicas, y/o pruebas diagnósticas: día de realización, hora, lugar, facultativo, así como recomendaciones para acudir a tal cita. En una segunda fase, los usuarios podrán, reprogramar y/o modificar o cancelar, sus citas. Con el Portal del Paciente los usuarios del HCIN tienen acceso de forma segura a su propia información desde cualquier sitio y a cualquier hora del día (las 24 horas al día los 365 días del año) En un futuro, esta plataforma también permitirá el acceso del ciudadano a sus propios datos clínicos, a modo de consulta.

CONCLUSIONES

El Portal del Paciente es una herramienta que facilita el acceso de los ciudadanos a la información sobre sus actos programados relacionados con el hospital, permitiéndole gestionar dicha información de forma cómoda, fácil y SEGURA; a la vez que se mejora la eficiencia en los trabajos del Servicio de admisión. Esta plataforma tecnológica, consistente en una página web y una aplicación informática con acceso telefónico -sin operadoras-, permite un mayor acercamiento del usuario a su centro hospitalario, otorgándole mayor información del mismo y la capacidad de gestionar sus propias citas con el hospital.


Título

VALORACIÓN MEDIANTE GRDS DE LAS DISTINTAS OPCIONES TERAPÉUTICAS EN EL MANEJO DE LA COLECISTITIS AGUDA

Clasificación


Palabras clave: COLECISTITIS, GRD

Autores JOSE LUIS RODICIO MIRAVALLES; MIGUEL BONGERA GARCÍA; IGNACIO HEVIA LORENZO; OMAR ABDEL-LAH FERNÁNDEZ; FAUSTINO POZO FIDALGO


INTRODUCCION

La colecistitis aguda es una patología frecuente en los Servicios de Cirugía General, con posibilidad de tratamiento médico o quirúrgico. La elección de uno u otro va a depender principalmente de la política asistencial de cada Servicio.

MATERIAL Y METODOS

Se comparan tres hospitales con distinta política asistencial. Dos de ellos, hospitales de tercer nivel, con tratamientos opuestos, el primero con tratamiento médico casi como única opción terapéutica y colecistectomía programada, con una media hasta la intervención de más de siete meses; el segundo con tratamiento quirúrgico casi como única opción terapéutica, con una estructura organizativa en la atención de la patología urgente que facilitaba esta labor. El tercer hospital, de segundo nivel, con una política asistencial de ingreso de corta estancia y cirugía programada, evitando la demora, salvo que la respuesta al tratamiento médico no sea adecuada en los primeros días y se opta por la cirugía urgente. Los GRDs médicos principales serán los 207 y 208, y los quirúrgicos: 197, 198, 493 y 494. Se revisaron las historias clínicas y se recogieron los costes imputados a cada una de los distintos GRDs.

CONCLUSIONES

La CMBD es una fuente fiable de información en la patología biliar a estudio, y sus GRDs correspondientes son un fiel reflejo del tratamiento que se realiza en los Servicios de Cirugía General, no sólo si es médico o quirúrgico, sino si la cirugía es abierta o laparoscópica. En aquellos Centros donde se realice una demora quirúrgica más allá de unos límites razonables, prolongaremos la estancia hospitalaria, retrasaremos su tratamiento definitivo y tendremos que asumir en términos de GRDs una inadecuada valoración económica.


Título

CODIFICACION TERRITORIAL DE LAS ALTAS DE CMA MEDIANTE EL SAP ASSISTENCIAL: REPERCUSIONES EN LA COMPLEJIDAD Y EN LOS COSTES

Clasificación


Palabras clave: COMPLEJIDAD, COSTE

Autores MIGUEL FERNANDEZ CASTAÑER; ANNA HERNANDEZ CORTES; MARIA ASUNCION VEGA LLAMAS; ANA TUDELA BARRANTES; SONIA LAVADO CINTADO; ESTHER GONZALEZ JIMENEZ; CARMEN VARGAS PIÑOL; JOSE LUIS CAMPUZANO GARCIA;XAVIER CORBELLA VIROS


INTRODUCCION

La gerencia territorial metropolitana sur provee servicios de atención primaria y especializada a una zona densamente poblada y gestiona dos hospitales, uno general básico (Hospital A) con un importante volumen de cirugia mayor ambulatoria (CMA) y otro terciario de alta complejidad (Hospital B) que cuenta con una potente unidad de documentación clinica. Con el objetivo de optimitzar la codificacion de las altas de CMA y ajustar costes, se centralizó en la unidad de documentacion del hospital B la codificacion de las altas de CMA de ambos centros, usando el sistema de información assistencial SAP implantado recientemente.

MATERIAL Y METODOS

Entre mayo y diciembre de 2009, la unidad de codificacion del hospital B codificó todas las altas de CMA del hospital A, accediendo al SAP de dicho centro. Para absorber el trabajo adicional, la plantilla de la unidad se reforzó en 12 horas semanales. Se analizaron y compararon los siguientes datos (CMBD 2008 y 2009, hospital A): numero de altas, distribución de GRD, diagnósticos por alta, procedimientos por alta, peso medio y peso relativo. En una segunda comparación, se analizó exclusivamente el periodo mayo-diciembre, excluyendo del CMBD 2008 los procedimientos que se habian dejado de codificar como CMA al implantar el SAP. Para evaluar los costes, se utilizó como referencia el precio por alta que habian ofertado proveedores externos

CONCLUSIONES

El numero de diagnósticos (2,05 vs 1) y de procedimientos (1,31 vs 1) codificados por alta se incrementó notablemente el año 2009, al igual que el peso medio (0,853 vs 0,796) y el peso relativo (1,071 vs 0,983). El total de altas fue de 2873 el año 2009, y de 3928 el año 2008 (CMA, Hospital A). Los resultados comparativos depurados (período mayo-diciembre, exclusión de procedimientos no codificados en alguno de los dos períodos) demostraron las mismas tendencias en número de diagnósticos (2,63 vs 1), procedimientos (1,49 vs 1) y peso medio (0,865 vs 0,837). El coste por alta codificada fue de 1,89 €, inferior al precio ofertado por proveedores externos. En conclusión, la codificación de la CMA desde la unidad de codificacion del hospital B ha resultado en un incremento de la calidad y complejidad de las altas del hospital A a un coste competitivo.


Título

REDISEÑO DE ATENCION DEL EMBARAZO EN AREA 1 MADRID

Clasificación


Palabras clave: CONTINUIDAD, HERRAMIENTAS

Autores DAVID SANCHEZ-NIEVES FERNANDEZ; JUAN ANGEL INFANTES RODRIGUEZ; TOMAS HERNANDEZ DE LAS HERAS; BELEN U


INTRODUCCION

Con la creacion del hospital de la empresa pública Hospital del Sureste en 2008, se abre un hospital con vistas a atender una poblacion de 170.000 habitantes, distribuida en dos nucleos de 60.000 habitantes y con el resto de poblacion dispersa en nucleos de 3000 habitantes como máximo. Dicha apertura supone una reorganizacion de la atencion del embarazo en el área desde el año 2009, teniendo como reto una organizacion del flujo de la demanda adecuada a las caracteristicas de la poblacion, y basada en la mejor evidencia cientifica. Para ello la colaboracion entre primaria y especializada ha sido fundamental.

MATERIAL Y METODOS

Se realiza un rediseño de procesos mediante la colaboración sin barreras entre niveles asistenciales a través del cambio del proceso de atención al embarazo con coordinación de las visitas y optimizando el número de visitas ( 7 de especializada+ 5 de matrona primaria, frente a 4 especializada+ 4 de primaria posteriormente), dotando a éstas de contenido clínico ( unificando visita con ecografía en atención especializada, entrega de resultados simultáneos, definiendo objetivos clínicos en visitas matrona). Se utiliza herramienta informática (rueda obstétrica electrónica) que unifica criterios de cita en todos los niveles de atención, unificando criterios y especificando los actos clínicos a realizar en cada cita. Dicha herramienta simplifica los trámites administrativos (peticion de citas, analíticas...) e informando a las mujeres de los momentos de contacto con el sistema sanitario. Permite la incorporación al protocolo de control independientemente del momento de contacto de la mujer con sistema sanitario, evitando visitas innecesarias. La satisfacción de los profesionales aumenta, al dotar de contenido clínico las visitas, eliminando las visita superfluas. La comunicacion permanente mediante lista de distribucion mail permite la comunicacion permanente de los miembros de primaria, matronas y especializada, y ha permitido la deteccion de errores en las fases iniciales.

CONCLUSIONES

El rediseño de procesos basado en la mejor evidencia científica y con un objetivo definido ha permitido la optimizacion de visitas en control del embarazo, disminuyendo las visitas inapropiadas o no utiles clínicamente en la atención de la gestación. Como reto, nos planteamos la integracion de la historia electronica entre primaria y especializada.


Título

GESTIÓN DE RESIDUOS SANITARIO. ANÁLISIS DEL PERÍODO 2004-2009

Clasificación


Palabras clave: RESIDUOS, COSTES

Autores LINA RUIZ ASTASIO; CRISTINA SANCHO PRADO; MANUEL LÓPEZ DEL RÍO, JOSE ANTONIO MARQUÉS CABA; MARÍA RAMONA TENORIO CASTELLANOS; MARIA DEL CARMEN FUENTES ORTEGA


INTRODUCCION

LA PREOCUPACIÓN CRECIENTE POR LOS RESIDUOS QUE SE GENERAN EN CENTROS SANITARIOS Y SU MANEJO CORRECTO, UNIDO A LAS EXIGENCIAS LEGALES CADA VEZ MÁS DEFINIDAS, HACEN NECESARIO UN EJERCICIO DE REFLEXIÓN Y ABORDAJE SOBRE LA PLANIFICACIÓN MÁS ACERTADA EN LA GESTIÓN, MODERNA Y EFICIENTE DE LOS RESIDUOS SANITARIOS. EN EL ÁMBITO DE NUESTRO HOSPITAL Y COMO CONSECUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL “PROTOCOLO PARA LA GESTIÓN DE RESIDUOS SANITARIOS ESPECÍFICOS DE LOS CENTROS SANITARIOS” DEL SESCAM, DESDE EL AÑO 2.005 SE COMENZARON A PONER EN MARCHA UNAS MEDIDAS DE MINIMIZACIÓN QUE HAN DISMINUIDO CONSIDERABLEMENTE LOS RESIDUOS GENERADOS POR AÑO NATURAL.

MATERIAL Y METODOS

MATERIALES: - DOCUMENTACIÓN EXIGIDA PARA TRAMITAR EL ALTA COMO PRODUCTOR DE RESIDUOS PELIGROSOS - MEMORIA ANUAL DE GESTORES DE RESIDUOS PELIGROSOS (AÑOS 2004-2009) - SIAE (SISTEMA DE INFORMACIÓN DE ATENCIÓN ESPECIALIZADA) - FACTURA MENSUAL DE LA EMPRESA GESTORA DE LOS RESIDUOS - ESTUDIOS ECONÓMICOS DE CONTROL DEL GASTO - OFIMÁTICA (EXCEL, POWER POINT) MÉTODO: PARTIENDO DE LOS MATERIALES ANTERIORES, EL ESTUDIO CONSISTIRÁ EN: - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ANTERIOR A LA IMPLANTACIÓN DE LAS MEDIDAS DE MINIMIZACIÓN • CANTIDAD ANUAL GENERADA POR TIPO DE RESIDUOS PELIGROS (RBE, CITOSTÁTICOS , PRODUCTOS QUÍMICOS, RESIDUOS ACUOSOS QUE CONTIENEN SUSTANCIAS PELIGROSAS, SOLUCIONES DE REVELADO Y FIJADO) • INDICADORES: NÚMERO DE ESTANCIAS, Nº DE URGENCIAS ATENDIDAS, ACTIVIDAD QUIRÚRGICA, DETERMINACIONES DE LABORATORIO, CICLOS DE CITOSTÁTICOS, ACTIVIDAD DE ANATOMÍA PATOLÓGICA, ESTUDIOS RADIOLÓGICOS,…) - IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS - CALCULO DE LA REPERCUSIÓN QUE SUPONE EN LA FACTURACIÓN, A PRECIOS CONSTANTES - IMPACTO MEDIAMBIENTAL

CONCLUSIONES

IMP LICACIÓN Y COLABORACIÓN DEL P ERS ONAL QUE MANIP ULA LOS RES IDUOS PELIGROSOS. RACIONALIZACIÓN DEL GAS TO P ARA MEJ ORAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE NUESTRO CENTRO. DIS MINUCIÓN DEL IMP ACTO MEDIOAMBIENTAL


Título

PACTOS DE EXISTENCIAS: IMPLICACIÓN DEL PERSONAL SUBALTERNO EN SU GESTIÓN

Clasificación


Palabras clave: OPTIMIZACIÓN, COSTES

Autores CRISTINA SANCHO PRADO; LINA RUIZ ASTASIO; MANUEL LÓPEZ DEL RÍO, JOSE ANTONIO MARQUÉS CABA; PILAR SANCHEZ-BALLESTEROS LOPEZ; LUIS PEREZ DEL HOYO


INTRODUCCION

Los pactos de existencias deben entenderse como una herramienta de gestión que permite por un lado la mejora en la planificación de la adquisición de material, así como en la gestión ordinaria del mismo, y por otro lado facilitará a los servicios asistenciales la realización de su actividad, permitiéndoles contar con los artículos necesarios para el desarrollo de su función. La labor del celador en la gestión de Pactos de Existencias consiste en: - Revisión semanal “in situ” de los almacenillos de los servicios que cuentan con dichos pactos de existencias, para hacer un recuento de las existencias de material en el momento de la revisión y las cantidades necesarias de cada articulo en virtud del pacto - En el mismo almacenillo, una vez detectadas las cantidades necesarias, el celador realiza el pedido de material a través de Ordenador Portátil (Table PC), de forma que las nuevas tecnologías de la información proporcionan el soporte necesario para la integración de estos circuitos de información, haciéndolos más dinámicos y accesibles. - Preparación del pedido en el Almacén General, y reposición de material en los almacenillos.

MATERIAL Y METODOS

MATERIALES: - Pactos de existencias - HP-HIS Gestión SS.CC. - Table PC - Ofimática (excel, power point) MÉTODO: El estudio consistirá en la descripción de todo el proceso de revisión de almacenillos, recuento de existencias de material y realización de pedidos al almacén en tiempo real a través de la Table Pc.

CONCLUSIONES

- Racionalización del gasto, para mejorar la eficacia y la eficiencia de nuestro centro - Planificación de compras y consumos - Optimización de la gestión de stocks en el almacén - Facilita la petición de material, ajustando la demanda a las necesidades reales - Optimiza la preparación de pedidos en el almacén - Implicación directa del celador en el proceso - Facilita la autogestión en los servicios cliente


Título

PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE RETINOGRAFIA DIGITAL EN UN AREA DE ATENCION PRIMARIA PARA CRIBADO DE RETINOPATÍA DIABÉTICA

Clasificación


Palabras clave: DIABETES, CRIBADO

Autores ALICIA MURCIA BIELSA; EVA SOLEDAD MORENO MAÍZ; MONSERRAT FRÍAS CASTRO; ÁLVARO LEAL GARCÍA; MARIA DOLORES ALIAS GARCÍA; DANIEL HERMIDA ÁVILA; ALBERTO ARAGÓN GRANADOS;ELENA FERNÁNDEZ ARES


INTRODUCCION

La diabetes mellitus constituye uno de los problemas de salud con mayor impacto sanitario, siendo la retinopatía diabética una de las causas más frecuentes de ceguera en el mundo occidental y de pérdida visual en la edad adulta, afectando sensiblemente a la calidad de vida de estos pacientes y ocasionando un importante coste económico, sanitario y social. Por tanto, es fundamental identificar a estos pacientes en etapas tempranas de la enfermedad, debiendo ser evaluados periódicamente. Entre los métodos de diagnóstico oftalmológico, la retinografía con cámara no midriática ha demostrado ser una técnica de despistaje eficaz sencilla, coste-efectiva y cómoda para el paciente, y que puede realizarse en Atención Primaria, evitando derivaciones innecesarias y disminuyendo los tiempos de espera de los que necesitan acudir al especialista.

MATERIAL Y METODOS

Se desarrollará una aplicación informática que integre la realización de la retinografía, su almacenamiento y el informe diagnóstico, para el seguimiento del fondo de ojo de los pacientes con diabetes. De esta forma, la información, disponible en los distintos niveles asistenciales, se encuentra vinculada al paciente lo que permite la continuidad de cuidados. El cribado mediante retinografía digital consistiría en los siguientes pasos: 1. Consentimiento informado, firmado por el paciente y por su médico de cabecera. 2. Realización de la retinografía por personal de enfermería entrenado. 3. Remisión de la prueba al médico de familia, que en el caso de interpretar una imagen como patológica o dudosa la envía al oftalmólogo para su valoración diagnóstica, donde se citará al paciente si lo precisa. La recomendación de realizar el despistaje incluye a todos los pacientes recién diagnosticados de diabetes, además del seguimiento de aquellos en los que aún no hay signos de retinopatía diabética.

CONCLUSIONES

El proyecto para aplicar un sistema de teleoftalmología mediante retinógrafos no midriáticos pretende la detección precoz y seguimiento de la retinopatía diabética, realizada por personal de enfermería entrenado y con importantes ventajas: exploración rápida, sencilla, accesible, coste-efectiva, sin efectos secundarios y con buena calidad para el paciente al preservar la visión por no necesitar midriasis. Además, el soporte digital permite almacenar y archivar imágenes en bases de datos para reevaluaciones y facilita una integración más fluida entre Atención Primaria y Especializada, así como mayor resolución diagnostica de Primaria.


Título

PANTALLAS INFORMATIVAS PARA LA MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD DEL PACIENTE EN LAS ÁREAS DE CONSULTAS EXTERNAS, HOSPITALIZACIÓN Y DE URGENCIAS

Clasificación


Palabras clave: SATISFACCIÓN, EFICIENCIA

Autores MARIO J HERRERO CAMACHO; ANTONI COLOMBÁS SALAS; BARTOMEU SASTRE PALOU; TERESA VALLESPIR ANGUERA; MARIA ROSSELLÓ MARTORELL


INTRODUCCION

La introducción y desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la sanidad debe ayudar a la mejora de la asistencia sanitaria tanto en el aspecto clínico como en el administrativo. Grosso modo, se llevan a cabo más iniciativas relacionadas con el primer aspecto que con el segundo. El presente proyecto persigue mejorar éste último. El paciente, cuando llega al hospital, puede plantearse: ¿En qué consulta me toca? ¿Falta mucho? ¿Cuánto he de esperar? Las pantallas informativas, además de contestar estas cuestiones, persiguen minimizar la incertidumbre del paciente y reducir el tiempo de dedicación de nuestros administrativos para responderlas.

MATERIAL Y METODOS

En Consultas externas (CEX), en Admisiones y en Urgencias del hospital se han instalado pantallas de tecnología LCD que ofrecen información administrativa a la llegada del paciente. Las instaladas en CEX hacen referencia, por un lado, al local o sala donde pasa consulta un determinado servicio y, por otro, la cita identificada con la hora programada originalmente que se está pasando en ese preciso momento. De esta manera el paciente sabe a qué local de consultas debe acudir y la cita que está siendo visitada en este momento. En Admisión la pantalla muestra información general y de interés para el paciente. Por último, en el servicio de Urgencias aparece el tiempo promedio de espera de los pacientes para ser atendidos. Desde un punto de vista técnico las pantallas alojan un sitio web dinámico conectado a una base de datos intermedia que conecta a la operacional -nuestra historia clínica electrónica-, donde se sincronizan los datos de las citaciones y de las visitas en CEX y del tiempo de atención en Urgencias. Se resincronizan a intervalos de 5 (CEX) y 30 (URG) minutos para actualizar los datos que aparecen en pantalla y conseguir mayor exactitud en los datos.

CONCLUSIONES

Los paneles informativos permiten orientar al paciente en un momento de relativa intranquilidad por su presencia en el hospital ya que se facilita información acerca de la hora estimada de atención y el lugar físico en el que se llevará a cabo la misma. Esta información objetiva sirve para mejorar la percepción del paciente hacia nuestra organización. Además, esperamos la reducción de preguntas informativas al personal administrativo sobre los retrasos y las ubicaciones físicas.


Título

ESTUDIO DE LA REPERCUSION SOBRE EL PROCESO DE ATENCION A LOS PACIENTES CON PARO CARDIACO HOSPITALARIO, DE UN PROGRAMA ESPECIFICO DE FORMACION EN RESUCITACION, DETECCION DE SIGNOS DE ALARMA PRECOCES Y RESPUESTA ORGANIZADA

Clasificación


Palabras clave: Formación, Programa

Autores JOSE JOLIN GARIJO; JULIAN PABLO TRECEÑO CAMPILLO; MIGUEL ANGEL ORTIZ DE VALDIVIELSO; JUAN BAUTISTA LOPEZ MESSA; MARIA JESUS FERNANDEZ RODRIGUEZ; ALBERTO CASTELLANOS ASENJO; MERCEDES DOMINGUEZ GOMEZ; MARIA JESUS GARCIA FREIRE; PILAR DE LA HERA DE LA FUENTE


INTRODUCCION

Los casos de paro cardiaco hospitalario se producen con una frecuencia que oscila de 1 a 5 por cada 1000 ingresos y se asocian con baja supervivencia. La introducción de un sencillo y amplio programa de formación en soporte vital inmediato-instrumental se asocia con una reducción en el número de paros cardiacos. Así mismo, los mejores resultados de supervivencia al paro cardiaco hospitalario se asocian con la pronta activación de un sistema o equipo de respuesta. Se plantea un estudio a fin de analizar el efecto de la implantación del Programa Específico sobre: 1. La detección de pacientes en riesgo de paro cardiaco 2. El número de paros cardiacos detectados 3. La supervivencia del paro cardiaco hospitalario 4. El nivel de competencia en técnicas de resucitación del personal de enfermería de áreas de hospitalización no monitorizadas y la duración en el tiempo de los conocimientos adquiridos

MATERIAL Y METODOS

Estudio de intervención prospectivo, antes y después de la implementación de: 1. Un programa específico de formación en resucitación del personal de enfermería de hospitalización, con talleres formativos en todas las áreas de hospitalización 2. Un sistema de detección de signos de alarma precoces, basado en valores de las constantes vitales 3. Un sistema de respuesta organizada al paro cardiaco hospitalario, con algoritmo de activación de personal responsable Se realizará, un registro prospectivo de casos de paro cardiaco, en un periodo previo de 6 meses, a la realización de las actividades formativas y la implantación del sistema de detección de riesgo, así como durante un periodo posterior de 12 meses. Se analizarán entre otras variables, número de activaciones, resultados de la atención al paro cardiaco en cuanto a mortalidad y recuperación de ritmo cardiaco efectivo, así como nivel de conocimientos del personal formado. Se llevará a cabo un análisis comparativo de las variables analizadas y su relación con la incidencia y la supervivencia del paro cardiaco.

CONCLUSIONES

La adecuada detección de los enfermos en riesgo de paro cardiaco y la rápida y organizada atención a los que sufren dicho proceso es un elemento que mejora la seguridad de los pacientes hospitalizados. El proyecto presentado fundamenta la necesaria elaboración de un Plan Hospitalario de Resucitación en todo centro hospitalario y analizará la mejora asistencial que produzca su implantación.


Título

TRAZABILIDAD DE CONTENEDORES DE MATERIAL QUIRÚRGICO MEDIANTE RFID EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LAS NIEVES DE GRANADA.

Clasificación


Palabras clave: RFID, ESTERILIZACIÓN

Autores JUAN ANTONIO DUARTE CARTAS;EMILIA MARTÍNEZ MARTÍNEZ; MARTÍN G. BLANCO GARCÍA; AMELIA FERNÁNDEZ SIERRA; AGUSTÍN GONZÁLEZ RODRÍGUEZ.


INTRODUCCION

La creación de una nueva Central de Esterilización en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves, en un edificio independiente de los Centros que lo componen (Hospital General, Materno e Infantil, Rehabilitación y Traumatología, y San Juan de Dios), requiere que los elementos quirúrgicos, incluidos en contenedores, que se esterilizan en la misma para los quirófanos de estos Centros, tengan un sistema de trazabilidad, que nos permita saber en cualquier momento el flujo de Contenedores que se recogen en los Centros y se mandan a la Central de Esterilización, y viceversa. En este proyecto intervienen activamente: - Los Quirófanos de los Centros, que demandan la esterilización del material. - La Central de Esterilización, que realiza los procesos de esterilización. - La Unidad de Distribución Logística, que se encarga de recoger y llevar los contenedores sucios y limpios.

MATERIAL Y METODOS

Entre las distintas alternativas para acometer esta tarea de trazabilidad, el Hospital Virgen de las Nieves ha optado por la tecnología RFID. Su puesta en marcha requiere: - un equipamiento específico y - un software concreto de gestión de los procesos identificados. Por lo que respecta a los procesos, se han diferenciado: - Identificación de Contenedores y Carros. - Solicitud de material a lavar y esterilizar por las unidades quirúrgicas. - Preparación de Carros con contenedores y material contaminado por las U. quirúrgicas. - Entrega/Recogida de carros por equipo de logística. - Comprobación de material recibido en la Central de Esterilización. - Limpieza y esterilización del material. - Preparación de carros con contenedores y material estéril por la Central de Esterilización. - Aviso de disponibilidad de material estéril al personal de logística mediante SMS. - Comprobación de material recibido en las unidades quirúrgicas. - Registro de la trazabilidad. En cuanto al equipamiento preciso por la tecnología RFID: - Terminales de mano PDA con lector RFID y/o con lector de código de barras. - Tags RFID para la identificación de contenedores y carros. - Equipos integrados táctiles. - Lectores RFID de mano con conexión USB. El software de gestión lo ha realizado la empresa AT4 WIRELESS, con el siguiente contenido: - Aplicación de escritorio de trazabilidad de contenedores de material quirúrgico. - Aplicación de movilidad (PDA RFID) para control de entrega y recogida de carros por personal de logística. - Aplicación de movilidad (PDA RFID + códigos de barras) para la verificación de la recogida de material contaminado y preparación de estéril (agregación en carros) en la Central de Esterilización.

CONCLUSIONES


La puesta en marcha de la nueva Central de Esterilización con el sistema de trazabilidad del material mediante RFID, ha permitido directamente o permitirá a medio plazo: - Reducción de costes tanto de personal (se requieren menos personas para realizar las tareas de esterilización de todo el Hospital), como de equipamiento, ya que se eliminan las unidades de esterilización de los distintos Centros. - Controlar de forma efectiva el flujo de instrumental y contenedores, en el proceso cíclico de esterilización, con la identificación concreta de los distintos estados o puntos de control precisos, para verificación y/o localización. El control de la trazabilidad del material a esterilizar mediante RFID, es un elemento más de eficiencia puesto en marcha por el Hospital Virgen de las Nieves y que aporta, además, un valor añadido de calidad en los procesos desarrollados por la Unidad Logística y la Central de Esterilización, en el servicio prestado a la Unidades de Gestión Clínicas Quirúrgicas.


Título

MODELO DE IMPLANTACIÓN EN UN HOSPITAL DE UN PLAN DE GARANTIA DE LOS DERECHOS DE LAS PERSONAS EN RELACION CON LA SALUD

Clasificación


Palabras clave: DERECHOS, GARANTIA

Autores JOSE JOLIN GARIJO; JULIAN PABLO TRECEÑO CAMPILLO; MIGUEL ANGEL ORTIZ DE VALDIVIELSO; MAR PORTO REQUEJO; JULIA SAORNIL DE LA FUENTE; MARIA JESUS FERNANDEZ RODRIGUEZ; ALBERTO CASTELLANOS ASENJO; JESUS ANDRES DE LLANO; MARIA ANGELES ARISTIN RIOJA; LEONOR DEL


INTRODUCCION

El reconocimiento de los derechos adquiere su autentico valor en la medida que estos sean garantizados por los poderes públicos. La Consejería de Salud de Castilla y León establece un Plan de Garantía de los Derechos de las personas en relación con la salud de aplicación a todos los ámbitos y niveles asistenciales. Tanto las organizaciones sanitarias como los profesionales están obligados a prestar una atención sanitaria de calidad en condiciones de respeto de los derechos de las personas. Se enmarcan como objetivos, establecer el marco para reforzar la protección de los derechos y potenciar lo aspectos humanos de la asistencia.

MATERIAL Y METODOS

El desarrollo del Plan de Garantía de los derechos en nuestro Centro Asistencial, requiere un abordaje multidisciplinar y generalizado, haciendo coparticipes del mismo a todo el equipo directivo, coordinadores, mandos intermedios y todos lo profesionales del Centro. Como primera medida se constituye un grupo de trabajo formado por siete miembros que, en un primer momento, cumplimentan un cuestionario para analizar la situación de partida, además de acreditar e informar a los Servicios Centrales sobre las “BUENAS PRÁCTICAS” que ya están establecidas en este hospital y que pueden servir de modelo, Una vez analizado el cuestionario por los Servicios Centrales y desglosado su contenido en siete líneas estratégicas: cinco de protección de los derechos, una línea de garantía de las prestaciones y otra de protección de la ética asistencial, se identifica una situación de partida que en nuestro caso es un 10% superior, en cuanto al nivel de cumplimiento, de la media de las Gerencias de Atención Especializada de nuestra Comunidad. La duración del Plan de Garantía se establece en 3 años con evaluaciones anuales; en consecuencia, instauramos una estrategia con un cronograma perfectamente definido y una serie de medidas y actuaciones de mejora que son priorizadas en función de la factibilidad, importancia y ámbito de aplicación, eficiencia y posibilidad de medición a través de indicadores. Se diseñan 18 planes de mejora a los que de forma explícita se les asigna un responsable y una fecha de aplicación para su evaluación. Todos los planes se coordinan con los instrumentos de gestión hospitalaria, en concreto, con los pactos de gestión que anualmente establecen las divisiones con la Dirección.

CONCLUSIONES

1.- La situación de partida y el conocimiento de las buenas prácticas de los diferentes hospitales son herramientas indispensables en cualquier plan de calidad. 2.- Tras la primera evaluación, se acreditan actividades de mejora en 5 de las 7 líneas estratégicas, destacando las referentes a trato personalizado y a información asistencial. 3.- Los grupos de trabajo


multidisciplinares y la implicación de todos los órganos de Dirección del Hospital, son el primer paso para la implantación definitiva de los derechos de las personas.


Título

¿PODEMOS FACILITARLE EL ACCESO AL PACIENTE? Clasificación


Palabras clave: gestión, accesibilidad

Autores M. JOSE LIARTE GÓMEZ; TANA OLIVER MARTINEZ;


INTRODUCCION

En el marco de proceso de diseño y construcción de un nuevo hospital, surgen múltiples posibilidades para la incorporación de nuevos sistemas y nuevas tecnologías. En un nuevo hospital todo cambia, la disposición y amplitud de los espacios, el flujo de pacientes, las comunicaciones, la incorporación de nuevos servicios y nuevas personas, pero, sobretodo, se crea la cultura de replantear las formas de actuación y ver que es posible hacer las cosas de manera diferente. Una de las líneas de innovación que escogió la Fundació Hospital de l’Esperit Sant (FHES) fue la aplicación de tecnologías de la información en las tareas rutinarias de admisión y programación de pacientes, con el objetivo de dar valor añadido al departamento de gestión de pacientes e incrementar la capacidad de gestión para poder asumir el incremento de demanda que genera la apertura de un nuevo centro. La FHES ha sido el primer hospital catalán que ha puesto en marcha un sistema informático de direccionamiento de pacientes conectado a las aplicaciones del Centro.

MATERIAL Y METODOS

Este sistema permite mantener al paciente permanentemente informado del lugar a donde debe dirigirse para ser atendido, y los profesionales asistenciales conocen en todo momento la localización del paciente. Está implantado en consultas externas, gabinetes de exploración, extracciones, Servicio de Diagnóstico por la Imagen y recepción del paciente quirúrgico. El sistema esta basado en: · Identificación del paciente con terminales mediante la lectura del código de barras o banda magnética de la tarjeta sanitaria. · Emisión para el paciente de tiquets informativos de las visitas pendientes y el lugar donde tiene la visita. · Información en la sala de espera al paciente de su turno, y llamada del facultativo mediante monitores de 22 pulgadas i LEDs y señalización acústica. · Integración del sistema de identificación y señalización con el HIS del Centro mediante mensajería electrónica.

CONCLUSIONES

La valoración de este sistema, dos años y medio después de su puesta en marcha, es muy positiva, tanto en parámetros de satisfacción del usuario externo como del usuario interno. A parte de la consecución de los objetivos previstos, otras aportaciones muy valoradas son la autonomía del usuario para moverse dentro del Centro y el incremento del orden interno en la organización del área ambulatoria del Hospital.


Título

MEJORA DE LA GESTIÓN DE RESIDUOS SANITARIOS Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, RESIDUOS

Autores MARIOLA VILLAGRASA SALAS; JULIA TROYA CASERO; CATALINA CAPÓ BENNASAR; ANA MARÍA OBALLE COCA; ADELA GARCIAS URENDEZ; JAUME GARI PARERA; Mª TRINIDAD BAENA PANADERO


INTRODUCCION

Desde 2005 la Fundación Hospital Manacor (FHM) tiene implantado un Sistema de Gestión Medioambiental en el cual tienen cabida varios proyectos de control, seguimiento y mejora de la gestión. El principal de ellos es la mejora de la gestión de residuos sanitarios, ya que se trata de uno de los aspectos ambientales de obligada gestión en cualquier centro sanitario.

MATERIAL Y METODOS

Como en cualquier proyecto es esencial la planificación. Se planifican y acuerdan las actividades formativas, los sistemas de recogida, gestión interna y retirada por parte de gestor autorizado y la verificación de los resultados. Esta última fase se realiza mediante la evaluación del grado de cumplimiento de la correcta segregación de residuos. Y como fase final de la mejora continua se toman decisiones en base a los resultados de la evaluación. Estos resultados en nuestro caso han permitido optimizar recursos, mejorar el contenido y forma de las actividades formativas y principalmente aumento de la implicación del personal mediante el conocimiento del sistema de gestión y la comunicación de la importancia de su correcta segregación. Para el seguimiento de los resultados se utilizan hojas de registro normalizadas, indicadores cuatrimestrales agrupados en cuatro grandes áreas del hospital. Agrupación asociada al tipo de atención del paciente y ubicación del mismo: área de hospitalización, área quirúrgica, área ambulatoria y área de urgencias/críticos. La estrategia para promover la motivación e implicación de los profesionales se realiza la entrega de un premio al personal del servicio que haya obtenido un mayor grado de mejora continua en el cumplimiento de la correcta segregación de residuos. En los tres últimos años dicho premio ha sido un bono de SPA.

CONCLUSIONES

Gracias a la aplicación de la mejora continua y un sistema de evaluación, seguimiento y medición mediante indicadores el hospital de Manacor ha mejorado su notas respecto al grado de cumplimiento del Plan de Gestión Interna de Residuos Sanitario y en consecuencia los resultados han pasado de un 6,78 de nota media a un 8,23 respecto a 10. También se han detectado mejoras en la prevención de riesgos laborales, en el correcto uso de los recursos materiales y en la implicación del personal en la gestión de residuos del hospital. El premio entregado por la Dirección es un detalle muy valorado por los profesionales de la FHM.


Título

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS RESULTADOS ASISTENCIALES EN UN SERVICIO DE CIRUGÍA ORTOPÉDICA Y TRAUMATOLOGÍA EN DOS PERIODOS DE TIEMPO DIFERENTES (2005 Y 2009)

Clasificación


Palabras clave: RESULTADOS, REESTRUCTURACIÓN

Autores PILAR FERNANDEZ AMPUDIA; LUIS RAMOS PASCUA; PILAR GONZÁLEZ LÓPEZ; JOSE CAÑAS DE LA VARGA; JUAN LUÍS BURÓN LLAMAZARES


INTRODUCCION

La calidad asistencial es una trilogía entre recursos, procesos y resultados que la realidad actual hace difícil compaginar. Partiendo de la hipótesis de que la reordenación de los recursos humanos de un Servicio puede mejorar sus resultados asistenciales sin merma de la calidad, presentamos los resultados de la actividad asistencial de un Servicio de Cirugía Ortopédica y Traumatología (COT) después de su reestructuración.

MATERIAL Y METODOS

Realizamos un estudio comparativo descriptivo de los resultados asistenciales del mismo Servicio de COT del Complejo Asistencial de León en dos cortes (2005 y 2009), partiendo de un Área Sanitaria con una población estable (366.061 habitantes). Los recursos humanos del Servicio en ambos periodos fueron los mismos (35 licenciados especialistas y 10 MIR), como también fueron iguales las infraestructuras del hospital asignadas al Servicio (camas de hospitalización, y consultorios y quirófanos en horario de mañana). Su cartera de servicios se incrementó con la creación de una Unidad de Tumores Músculo-esqueléticos en 2006 que atiende pacientes de la Comunidad Autónoma de Castilla y León. Se describieron los costes directos (de personal y de funcionamiento); el porcentaje de infecciones y el número de reclamaciones como indicadores de calidad; y diferentes indicadores de hospitalización, de actividad en consultas externas y quirúrgica. La información sobre las variables se obtuvo de los cuadros de mando del Hospital y de los registros de la actividad del Servicio de las memorias correspondientes. Los datos relativos a las reclamaciones se obtuvieron del Servicio de Atención al Paciente; los relativos a las infecciones del Servicio de Medicina Preventiva; y los datos económicos de la Dirección de Gestión del Hospital. Las limitaciones del estudio derivan del mismo tipo de estudio, con un nivel de evidencia pobre. En el estudio económico no se han computado los costes de la utilización de otros servicios ni las amortizaciones. El dato de las infecciones es un dato orientativo al limitarse a dos meses del año, no reflejando los casos en los que no se hayan solicitados estudios microbiológicos o aquellos en los que esos hayan sido negativos, aun existiendo infección.

CONCLUSIONES

La reordenación de los recursos humanos de un Servicio y la implantación de jornadas de trabajo en horario de tarde con distintos incentivos aumenta su actividad sin repercusión en la seguridad de los pacientes. Un posterior análisis del gasto añadido, así como de la satisfacción de los clientes internos, permitirá establecer el grado de eficacia y eficiencia de la acción implantada.


Título

OPTIMIZACION DE LA CMA DERIVADA DE LA MODIFICACION EN LA GESTION DE PACIENTES CON PATOLOGIA DE DEGENERACION MACULAR

Clasificación


Palabras clave: RESULTADOS, REESTRUCTURACIÓN

Autores PILAR GONZÁLEZ LÓPEZ; AMANCIA MATEOS HERNANDEZ; PILAR FERNANDEZ AMPUDIA; SOLEDAD PARRADO CUESTA; MANUEL FRANCO BENITO; JUAN LUIS BURÓN LLAMAZARES


INTRODUCCION

El Complejo Asistencial de León, al objeto de mejorar la calidad en la asistencia sanitaria, valoró positivamente el análisis de mejora del proceso asistencial por DMAE, realizado en la CMA de manera habitual, que posibilitara establecer acciones de mejora en diversos campos, a la par que podía favorecer la reducción de costes. A raíz del análisis del proceso, y en continua comunicación y coordinación con el Servicio de Oftalmología, se detectaron una serie de acciones de mejora que era necesario planificar e implantar; entre las más relevantes, señalar, en primer lugar, el tratamiento precoz del paciente; en segundo lugar, la necesidad de mejorar el área quirúrgica de CMA, mediante la adecuada gestión del tiempo de utilización de quirófano, por un lado y, por otro, la incidencia, de dicha gestión del tiempo en la reducción de la lista de espera y, en tercer lugar, la satisfacción del paciente al reducir considerablemente el tiempo de duración del proceso.

MATERIAL Y METODOS

Se aplicaron los principios básicos de la gestión, con criterios de calidad. Para ello, se establecieron reuniones periódicas multidisciplinares de análisis y discusión entre la Dirección Gerencia, la Dirección Médica, la Dirección de Gestión y el Jefe de Servicio de Oftalmología y responsables del área de Retina-Mácula. Se estableció un Diagrama de Gannt. Se marcaron los recursos humanos y materiales necesarios para la implementación de la acción de mejora, y se incluyeron dentro del cronograma de actuación. La formación necesaria para llevar a cabo la acción de mejora corrió a cargo del Servicio de Oftalmología.

CONCLUSIONES

1. Respecto de la satisfacción del paciente: a. Reducción del tiempo de espera para inicio de Tto. precoz: de 30 a 7 días. b. No existe percepción, por parte del paciente, de proceso quirúrgico propiamente dicho, lo que conlleva una elevada satisfacción del paciente y su familia. 2. Respecto de la lista de espera quirúrgica: a. Reducción de la lista de espera quirúrgica en 605 pacientes de media anual. 3. Optimización de recursos: a. Del Quirófano: i. Mejor utilización del quirófano para otros procesos de mayor complejidad b. De la Sala de Limpio: i. Inclusión de hasta 14 procesos diarios por DMAE c. De la reducción de costes: i. De personal: 1. Del Área Quirúrgica: los correspondientes a 1 enfermera y 1 celador 2. De Admisión: Los relativos a los tiempos de trabajo en citación. 3. Del personal facultativo: adecuada relación de eficacia y eficiencia en los tiempos de trabajo. ii. En la utilización de Quirófano


Título

CÓMO LA TECNOLOGÍA INCREMENTA EL RENDIMIENTO Y LA SEGURIDAD DEL ÁREA QUIRÚRGICA.

Clasificación


Palabras clave: TECNOLOGIAS, SEGURIDAD

Autores MARIA LUZ DEL VALLE ORTEGA; JESUS MUÑOZ FERNANDEZ; LUIS HERNADEZ SANCHEZ; RAFAEL GRASES GARCIA; EDUARDO INCHAUSTI ARTESERO.


INTRODUCCION

Uno de los costes más importantes de los hospitales son los relacionados con la actividad quirúrgica. En el rendimiento quirúrgico influyen múltiples factores: desde el grado de ajuste de la programación, el cumplimiento de los tiempos sobre los previstos, etc. Algunas alternativas de incrementeo del rendiminto quirúrgico se fundamentan en el empleo de las nuevas tecnologías: detección del paciente por radiofrecuencia, utilización de imágenes y la historia del paciente por consulta electrónica en el propio quirófano, seguimiento automatizado de la secuencia de la intervención, micrófonos inalámbricos y pantallas táctiles en quirófano, registro automatizado de constantes, sistema de reconocimiento de voz y emisión automática del informe.

MATERIAL Y METODOS

Sistema Kirus de seguridad del bloque quirúrgico, sistema de reconocimiento de voz, sistema de digitalización e imagen,

CONCLUSIONES

Los beneficios inmediatos del sistema y las posibilidades y ventajas que su utilización proporciona en el funcionamiento del bloque quirúrgico son: mayor seguridad de los procesos quirúrgicos, incremento de la estandarización y homogeneización, eliminación del papel en la zona quirúrgica, fiabilidad absoluta en registro automatizado de tiempos, emisión automática del informe quirúrgico y monitorización en tiempo real. En definitiva, facilita el análisis de variabilidad de los procesos quirúrgicos, identificar mejoras con un impacto directo en el rendimiento quirúrgico y por tanto en la rentabilidad de los recursos del hospital. Desde una perspectiva de futuro, el quirófano se va conformando como un laboratorio de ingeniería, en el que además de los sistemas de radiofrecuencia, de voz, de traducción automática, se utilizan los neuronavegadores, equipamientos de radiología diagnóstica intraoperatoria, robots quirúrgicos, etc. En definitiva son equipamientos de alto coste que proporcionan mayor calidad y seguridad quirúgica pero que siguen incrementando el coste del proceso quirúrgico.Por lo tanto, el interés y la oportunidad de rentabilizar este área va a ser no sólo fundamental sino decisiva en el coste del proceso hospitalario.


Título

GESTIÓN DE PACIENTES EN EL ÁREA DE CONSULTAS EXTERNAS

Clasificación


Palabras clave: HL7, registro_actividades

Autores FRANCISCO JAVIER BROULLON MOLANES; DOLORES RIMADA MORA; YAGO MÉNDEZ VIDAL; DULCE GARCÍA LEMOS; GUILLERMO VÁZQUEZ GONZÁLEZ; ALFREDO GARCÍA IGLESIAS


INTRODUCCION

Recientemente, el Hospital A Coruña estrenó una nueva zona de consultas externas. Además de las mejoras en las instalaciones, la forma en la que se distribuyeron las salas de consultas supuso un reto organizativo puesto que se pasó a una estructura en la cual hay un área de espera común para todas las consultas, separada del área de trabajo, a la cual sólo accederán los pacientes cuando son llamados desde la consulta.

MATERIAL Y METODOS

Para facilitar el tráfico de pacientes se ha desarrollado un sistema informático, denominado “CHRONOS”, que permite desde las salas de consulta, de forma fácil e intuitiva: • conocer en tiempo real qué pacientes están presentes en la sala de espera, • indicar la entrada de los pacientes a la zona de consultas, • añadir pacientes no programados, y • registrar el estado de seguimiento de la consulta Dando soporte al sistema informático en cada planta existen: • Puntos de acreditación, donde los pacientes confirman su presencia. • Pantallas multimedia, que muestran los números de turno de los pacientes presentes en consulta e indican la llamada de nuevos pacientes. • Puesto de recepción con personal de enfermería, para resolver todo tipo de dudas. Este aplicativo se diseñó de forma autónoma utilizando mensajería del estándar HL7 versión 2.5 para la integración con el Sistema de Información Hospitalario, permitiendo tales características que sea fácil de implantar en otros centros.

CONCLUSIONES

El personal de enfermería desde un primer momento ha asumido este aplicativo como suyo propio y solicita nuevas funcionalidades centradas principalmente: • en el registro de la actividad de enfermería en consultas, • el registro de la actividad propia de enfermería en las consultas específicas de enfermería, utilizando pare ello la taxonomía NANDA, según el modelo de Virginia Henderson ,y • en la preparación de las consultas. El personal clínico ha visto este sistema como una herramienta muy útil para: • gestionar directamente y sin intermediarios los tiempos de la consulta • realizar distintos trámites administrativos, tales como, la citación de revisiones, la solicitud de pruebas, la petición de inclusión en lista de espera, etc. Esta herramienta, además de automatizar el registro de la actividad de consultas en tiempo real y sin intermediarios, se ha convertido en la fuente de información que permitirá analizar las cargas de trabajo de las consultas con información fiable de las horas reales de comienzo y finalización de la actividad.


Título

“ULCERAS POR PRESIÓN: INDICADOR DE CALIDAD EN LA GESTIÓN DE CUIDADOS DEL PROCESO DE ATENCIÓN DE ENFEMERÍA DEL AREA DE HOSPITALIZACIÓN. HOSPITAL MANACOR. NORMAS ISO 9001:2000

Clasificación


Palabras clave: ULCERAS, CALIDAD

Autores TOMÁS GARCÍA RUANO; Mª ISABEL CORBACHO ROMERO; TRINIDAD BAENA PANADERO; ANTONIA FULLANA MATAS; LUCIA PERYRA BORTAGARAY; PABLO GARCIA GARCIA


INTRODUCCION

En el entorno hospitalario la aparición de la úlcera por presión(upp) se considera un resultado no deseado que puede producirse en determinada población de riesgo. Este grupo de pacientes presenta alteración de alguna necesidad siendo la falta de movilidad una de las que más va a condicionar la aparición de la upp. Enfermería es un factor muy determinante en su prevención y curación mediante la aplicación de los cuidados enfermeros de calidad.

MATERIAL Y METODOS

Estudio comparativo entre 2008 y 2009 de la incidencia de upp del hospital de Manacor mediante explotación de datos del registro de upp en las unidades de hospitalización. % de upp de origen interno=nº de upp origen interno registradas/nº total de ingresos

CONCLUSIONES

La incidencia de upp en un hospital de agudos, además de otros factores determinantes, nos pueden orientar sobre la calidad de los cuidados enfermeros así como la existencia y aplicación de protocolos existentes para dicho fin. El coste económico generado del cuidado de las upp es lo suficientemente elevado para justificar la adopción de todas aquellas medidas de prevención/protección existentes. No debemos olvidar el “coste” psico-emocional traducido en el deterioro de la imagen corporal del individuo que padece una upp. El Hospital de Manacor desde su inauguración tiene una marcada política de gestión en calidad con 19 servicios certificados. Una de las últimas certificaciones (Normas ISO 9001:2000)es el “Proceso de Atención de Enfermería en Hospitalización” . Entre los indicadores de calidad de este proceso se describe el índice de úlceras por presión generadas dentro del Area de Hospitalización, de ahí la importancia del registro de las mismas y su posterior análisis. Del estudio comparativo entre los años 2008 y 2009 nos pueden orientar sobre los cuidados enfermeros aportados a nuestros pacientes, la inversión en formación y la aplicación de protocolos y guías ha sido bastante adecuado ya que el porcentaje de úlceras por presión intrahospitalarias fue inferior en el 2009 en relación al 2008(aplicando el mismo método y teniendo en cuenta los mismos factores desencadenantes de errores en uno y otro año) Porcentaje de pacientes con upp producida internamente: 2008: 1.22% 2009: 0.90% (sin tener en cuenta unidades como psiquiatría, neonatos y obstetricia por su nulo índice de ulceraciones). También a nivel de costes sanitarios y según estimación si el tratamiento de las úlceras fuese completo, diferenciando el coste de las mismas de acuerdo a su estadío, hay notable diferencia entre el 2008 y 2009 a favor del 2009.


Título

LA DIMENSIÓN ECONÓMICA DE LA SOSTENIBILIDAD EN UN HOSPITAL PÚBLICO

Clasificación


Palabras clave: EFICIENCIA, SOCIEDAD

Autores ELISA HERNANDEZ TORRES; JOSE LUIS NAVARRO ESPIGARES; MARIA ANTONIA PADIAL ORTIZ; ANA BELEN VALOR GONZÁLEZ


INTRODUCCION

En el entorno actual la decidida implantación de la responsabilidad social corporativa (RSC) tiene como punto de partida la toma de conciencia por parte de las organizaciones de que su objetivo social, es decir, el servicio que prestan, se soporta en primer lugar en una estructura organizativa y en una gestión de los recursos asignados para la consecución de sus fines. Por eso aunque de los tres grandes pilares que sustentan la sostenibilidad y la RSC, el económico es el menos popular, es precisamente en la asunción de la gestión responsable de los recursos de donde deviene la potencialidad de organizaciones de las dimensiones de ésta para abordar los otros dos pilares de la sostenibilidad: el ambiental y el social.

MATERIAL Y METODOS

Los indicadores de actuación recogidos en el bloque económico de la MS tienen por objeto medir y cuantificar el impacto económico de las actuaciones implementadas en el desarrollo de la actividad productiva con el objetivo de averiguar si la dirección de las medidas adoptadas es la adecuada y si éstas resultan factibles. Los indicadores incluidos en el bloque económico de la MS se agrupan según los diferentes grupos de interés con los que el HUVN interrelaciona en el desarrollo de sus funciones: (1) La organización a la que pertenecemos, el SAS; (2) Los usuarios del hospital; (3) Los profesionales (trabajadores que hacen posible la consecución del servicio sanitario que constituye nuestra razón de ser); (4) Los proveedores y (5) La sociedad en su conjunto.

CONCLUSIONES

Del bloque económico de la MS del HVN se deducen dos conclusiones fundamentales. En primer lugar, que lo económico es de vital importancia en el enfoque de la sostenibilidad, y no es una cuestión baladí la gestión responsable de los recursos económicos dado el impacto que genera en todos los grupos de interés que se relacionan con el hospital. En segundo lugar, el énfasis está en medir lo que se hace para saber si lo que hacemos lo estamos haciendo en la dirección adecuada hacia la sostenibilidad del sistema sanitario público


Título

PROYECTO DE EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE UN SISTEMA INFORMÁTICO PARA DETECTAR PRECOZMENTE COMPLICACIONES

Clasificación


Palabras clave: PCR, mortalidad

Autores LORENZO SOCIAS CRESPI; JAIME BARCELO PLANES; LETICIA GUTIERREZ MADROÑAL; MARIA ARANDA PEREZ; DANIEL MUÑIZ TOLIVIA, CARLOS CAMPILLO, VICTOR M ESTRADA RODGRIGUEZ, ANA MARIA PEREZ, MARIA CANO, PEDRO IBAÑEZ LUCIA


INTRODUCCION

A menudo, los trabajos de investigación que se realizan en las esferas de la calidad, la seguridad del paciente y la evaluación de resultados carecen de la articulación interna que demanda su necesaria y pronta aplicación en la práctica asistencial. Fruto de este abordaje multidisciplinar es este proyecto que reune a las tres áreas interrelacionadas en el cuidado de los pacientes médico-quirúrgicos (Cirugía General, Medicina Interna y UCI) por su importancia clínica, alto consumo de recursos y el elevado número de pacientes a los que afecta. En una historia clínica informatizada es importante determinar la efectividad de la informática en beneficio de la seguridad del paciente y reducción de costes hospitalarios. Si la informatización se acompaña de una actuación temprana puede mejorar la salud del paciente objetivo del proyecto: Determinar la efectividad de un programa informático para detectar y tratar precozmente las complicaciones médicas en los pacientes ingresados en planta de Medicina Interna y Cirugía.

MATERIAL Y METODOS

Implantación de un sistema de registro informatizado con gráfica de enfermería informatizada conectada a la estación de trabajo médico. El personal de enfermería registrará las constantes vitales (TAs, FR, FC, SaT02, Diuresis) donde valores infra o supranormales indican signos de alarma estableciendo un circuito y unos criterios de llamada con tiempo de respuesta rápida. La detección precoz de rangos anormales de estas constantes iría seguida de un determinado tiempo de respuesta. Las variables principales son: estancia hospitalaria, infecciones postquirúrgicas, PCR, ingreso UCI y mortalidad ajustada. Se estudiarán durante el año previo al inicio: las PCR, la mortalidad y las infecciones postquirúrgicas.

CONCLUSIONES

La informatización de la historia clínica ayuda a detectar de modo rápido y automático las posibles incidencias y signos graves permitiendo actuaciones tempranas ante eventos adversos mejorando la calidad asistencial y la seguridad del paciente, todo ello acompañado de una reducción de la estancia hospitalaria y de costes


Título

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA EN EL ÁMBITO DE ENFERMERÍA PARA MEJORAR LA SEGURIDAD ASITENCIAL DEL PACIENTE

Clasificación


Palabras clave: CALIDAD, EFICIENCIA

Autores ZAIRA RODRIGUEZ CUADRADO; FRANCISCA JAUME VILLALONGA; RAMON RIBA ALVAREZ; CARMEN CASTAÑO CAMBEROS; XAVIER OLIVA SUAREZ; JOSEBA PEREZ DE ALBENIZ RIAÑO


INTRODUCCION

La utilización de las nuevas tecnologías aplicadas a la salud nos lleva a plantearnos su uso como instrumento de refuerzo de seguridad en la asistencia sanitaria proporcionada a pacientes hospitalizado en el centro. El Hospital Comarcal de Inca (HCIN) ha desarrollado una estrategia tecnológica basada en un proyecto consistente en: la implantación de soluciones móviles en la asistencia sanitaria en el ámbito de enfermería del área de hospitalización; el uso de pulseras identificativas de pacientes mediante códigos de barras; el proceso de toma de constantes automatizado; el registro y consulta "on-line" de electrocardiogramas; el seguimiento y control de úlceras por presión y la implantación del módulo de planes de cuidados específicos para cada paciente. Todo ello permite reforzar la seguridad en la asistencia a los pacientes (disminuyendo los efectos adversos), aumentar la eficiencia de los procesos y mejorar la calidad en la atención y la información.

MATERIAL Y METODOS

La implantación de soluciones móviles en el ámbito de enfermería de hospitalización, permite poder trasladar a “pie de cama” la información del paciente, posibilitando consultar y registrar los cuidados del paciente en su Historia Clínica en tiempo real. Gracias a estos sistemas portátiles, cuando el personal de enfermería acude a la habitación del paciente hospitalizado, lo identifica mediante el código de barras de su pulsera, y a medida que se realizan los diferentes tareas establecidas en los planes de cuidados definidos específicamente para sus necesidades (toma de constantes, electrocardiogramas, seguimiento y control de úlceras por presión, etc.) los datos resultantes se registran en su Historia Clínica.

CONCLUSIONES

De esta estrategia de utilización de los nuevos sistemas de información en el ámbito de cuidados de enfermería se obtienen las siguientes conclusiones: • Refuerza la seguridad del paciente, ya que se evitan posibles errores humanos en la transcripción de los datos • Mejora de la calidad en la asistencia gracias a la disponibilidad inmediata de los datos en su Historia Clínica. • Aumenta la eficiencia del personal sanitario (según estudio realizado se estima una reducción de un 40% en el tiempo de atención a los pacientes), proporcionando así más tiempo para el trato personal con el paciente y sus familiares


Título

DISEÑO DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE REPORTING DE LA ACTIVIDAD ASISTENCIAL

Clasificación


Palabras clave: Reporting, Indicadores

Autores POL PEREZ SUST; Maria Jose Rodenas ; Angel Lavado ; Imma Bosch ; Luis Garcia Eroles; Pere Soley ;


INTRODUCCION

El desarrollo de un modelo de reporting de la actividad asistencial, en el Consorcio Sanitario del Maresme, tiene como principal objetivo poner en manos de los directivos y profesionales asistenciales la capacidad analítica necesaria para la toma de decisiones tácticas que permitan evaluar alternativas basadas en los resultados analizados, dando a nuestra organización sanitaria acceso a información de apoyo para la toma de decisiones de gestión, organización y planificación.

MATERIAL Y METODOS

Como parte del diseño se ha creado un repositorio de datos, en SQL server, que permite obtener los datos de diferentes fuentes de información, tanto a partir de MUMPS (HIS del Hospital de Mataró) como de ficheros planos, para la información que no esta integrada en el sistema. En esta área de trabajo intermedia se lleva a cabo la transformación de datos, el indexado de tablas y la integración de tablas de distintas fuentes. Se establece el proceso de carga de datos que alimenta la datawarehouse. Usando una herramienta de Business Intelligence (Business Objects) se han diseñado los universos de datos que permiten definir los indicadores, las correspondientes dimensiones de análisis así como el nivel de granularidad (nivel máximo de detalle). Finalmente, el modelo de reporting diseñado incluye una serie de informes dinámicos (navegables para las dimensiones predefinidas) vinculados entre si. La definición de informes dinámicos, preconfigurados han sido consensuados por la dirección de sistemas de información del CSdM.

CONCLUSIONES

El CSdM ha desarrollado un modelo de reporting de la actividad asistencial con una doble finalidad: Gestión y Análisis. La información se presenta con una perspectiva “macro-micro” dando herramientas para la toma de decisiones tanto a nivel de la dirección asistencial del hospital, como para la gestión clínica de los servicios asistenciales. Al entrar al sistema (diseñado en entorno web) se accede directamente a un informe que contiene los indicadores básicos de las distintas líneas asistenciales del CSdM: hospitalización, urgencias, área quirúrgica, actividad ambulatoria, accesibilidad (listas de espera). Este informe es la puerta de entrada al sistema. A partir de él se accede a todo el sistema de reporting y análisis forma fácil e intuitiva. A su vez la herramienta de datawarehouse empleada para el desarrollo del sistema de reporting, permite mediante las funciones de drill down, roll-up, slice’n y a partir de los informes predefinidos, analizar situaciones determinadas. Pudiendo profundizar en la información hasta el nivel del episodio asistencial. La actualización, diaria de los datos provenientes del HIS permite poder usar el sistema de reporting para la gestión del día a día de las distintas unidades asistenciales. La aplicación de herramientas de datawarehouse como instrumento de reporting y análisis en el CSdM ha permitido completar la primera fase del desarrollo del modelo de construcción del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).


Título

COORDINACIÓN ENTRE ATENCIÓN PRIMARIA Y ATENCIÓN ESPECIALIZADA. EXPERIENCIA EN UN ÁREA DE SALUD EN PEDIATRÍA

Clasificación


Palabras clave: coordinación, pediatría

Autores COORDINADORA ÁNGELES CANSINO CAMPUZANO; María del Mar Artiles Suárez, Nofret Acosta Fernández, Gloria Bolaños Martín, Rosalía Durán Neila, Miguel Ángel González Jiménez, Luisa García Muñoz, Mayte Ángulo Moreno, María José Déniz Rodríguez, Luis Márquez Lla


INTRODUCCION

La coordinación entre diferentes niveles asistenciales es fundamental para garantizar una atención integral y continua al paciente. En el área de salud de Gran Canaria, en el Complejo Hospitalario Universitario Insular Materno Infantil (CHUIMI), se ha favorecido desde el año 2004 una organización que contempla esta necesidad, a través de la creación de la figura del coordinador de Pediatría entre Atención Primaria (AP) y Atención Especializada (AE) y de la implantación de la Gestión por Procesos. Este estudio tiene como objetivos: Conoce r los resultados de las actividades realizadas para mejorar la atención de los niños de 0 a 14 años y sus familiares De te rm ina r la e ficie ncia pa ra e l s is te ma s a nita rio de s a lud.

MATERIAL Y METODOS

Se creó un grupo de trabajo compuesto por 10 miembros, pediatras y enfermeras/os de AP y AE, con representación de la Unidad de Gestión de la Calidad del CHUIMI. Actividades desarrolladas: De finición y me jora de 11 circuitos de de riva c ión que e s ta ble ce n los re quis itos necesarios que deben cumplirse por ambos niveles asistenciales Cre a ción de 6 procedimientos que establecen los pasos a seguir para la derivación de pacientes en determinadas circunstancias Ela bora ción de 26 guía s /protocolos cons e ns ua dos e ntre AP y AE a través de “grupos de expertos” formados por profesionales que representan a cada uno de los servicios implicados en el problema de salud que se aborda Lis ta de e s pe ra pa ra 1ª visita en el servicio de Cirugía Infantil (SCI): año 2004 = 6 meses, años 2005 y 2006 = 10 días P orce nta je de pa cie nte s de riva dos de s de AP a l S CI inc luidos e n lis ta de e s pe ra quirúrgica (LEQ) 2004 = 20%, años 2005 y 2006 = 60% P ropue s ta s a nua le s de riva da s de s de AP a l SCI: 2004 = 2.085, 2005 = 1.893, 2006 = 1.190 Ra diogra fía s de s e nos p aranasales realizadas anualmente por sospecha de sinusitis bacteriana aguda: 2004 = 5.717, 2005 = 4.078, 2006 = 3.071 Ene mas opa cos re a liza dos pa ra e s tudio de e s tre ñim ie nto crónico: 2005 = 66, 2006 = 28 EEG re a liza dos pa ra e s tudio de ce fa le a crónica : 2 004 = 293, 2005 = 195 Pacientes derivados a la consulta externa (CE) de Neurología Infantil por sospecha de Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad (TDAH): trimestre previo a implantación del protocolo 71, trimestre posterior 8 Tie mpo de e s p era para valoración en el Centro de Reconocimiento de Minusvalía (CRM): 2006 = 9 meses, 2007-2009 = 15 días

CONCLUSIONES

Re ducción de 170 día s de la lis ta de e s pe ra pa ra 1ª vis ita e n e l S CI; y de 255 día s pa ra valoración en el CRM Me jor ca lida d de de rivación al SCI, disminuyendo ésta en un 47,8% y con incremento del 40% para inclusión en LEQ Re ducción de l 46,5% de ra diogra fía s de senos realizadas, que supone un ahorro de 68.896 €; del 57,58% de enemas opacos


realizados, que supone un ahorro de 13.504,82 €; del 76% de EEG que supone un ahorro de 8.185,98 € Dis m inución de l 24,8% de de riva c ione s de s de AP a la CE de Ne urología Infa ntil Se constata el beneficio de la existencia de la Coordinación entre niveles asistenciales y del uso de la Gestión por Procesos


Título

PROTOCOLIZAR CUIDADOS. REDUCIR COSTES Clasificación


Palabras clave: prevención, úlcera

Autores Carlos Mora Lourido; Alicia Hernández Santana, Cristina García del Rosario


INTRODUCCION

El índice de Úlceras por Presión es uno de los indicadores de calidad más representativos de los cuidados que presta enfermería. Ésta es una complicación frecuente e importante, que ocasiona un impacto negativo en la salud del individuo al igual que produce prolongación de su estancia hospitalaria, unido al elevado coste económico que conlleva su tratamiento, nos obliga a disponer de una Guía de Cuidados que unifique los criterios de actuación de los profesionales de enfermería protocolizando acciones para una mejor prevención, valoración de la lesión y tratamiento de las Úlceras por Presión.

MATERIAL Y METODOS

1) Elaborar una guía de cuidados estandarizados para unificar criterios de actuación en los cuidados de enfermería. 2) Implementar una herramienta consensuada y de fácil manejo para los profesionales de enfermería. Este proyecto surge del Convenio de Colaboración entre el Ministerio de Sanidad y Consumo y el Servicio Canario de la Salud para el Impulso de Prácticas Seguras en los Centros Sanitarios. Este Convenio tiene por objeto regular las condiciones de la colaboración entre ambas partes, para el desarrollo de la Estrategia 8 del Plan de Calidad para el Sistema Nacional de Salud. En el mes de Julio del año 2007 se constituye un grupo de trabajo con competencias en este campo, incluido en una de las Comisiones actualmente operativas en el Complejo Hospitalario, la Comisión de Seguridad Clínica.

CONCLUSIONES

El grupo de trabajo se ha encargado de la elaboración de una guía de actuación en la prevención y tratamiento de las Úlceras por Presión, para unificar los cuidados de enfermería a partir de una revisión bibliográfica, de la aportación de la experiencia de los miembros del equipo, así como de la revisión y evaluación de las actividades realizadas por los profesionales del Complejo.


Título

INFORMACIÓN AL USUARIO ADAPTADA A SUS NECESIDADES

Clasificación


Palabras clave: braille, acogida

Autores Carlos Mora Lourido; Alicia Hernández Santana, Cristina García del Rosario


INTRODUCCION

La importancia del “Plan de Acogida” radica en que una institución como el Complejo Hospitalario Universitario Insular-Materno Infantil apueste fuerte en acercarse a los usuarios para facilitarles el acceso a una estructura compleja, que supone a veces cambios radicales en su vida y que en general hace aparición en momentos difíciles. Lo que pretende es orientar, tranquilizar e informar a los usuarios adaptándonos a sus necesidades, es por ello que surge la necesidad de pasar estos folletos al lenguaje braille. En el Servicio de Atención al Usuario en varias ocasiones se ha manifestado esta carencia que hasta ahora no se había cubierto. Se consideró la creación de un manual de acogida al usuario que recogiera la información que el paciente necesita a su ingreso.

MATERIAL Y METODOS

1) Mejorar la accesibilidad aportando al paciente la información que necesita sobre el funcionamiento del Complejo Hospitalario. 2) Aumentar la satisfacción del usuario del Complejo Hospitalario. La Unidad de Gestión de la Calidad diseñó el documento definitivo y consta de la siguiente información: 1) Cartera de servicios del Complejo Hospitalario. 2) Ubicación de las diferentes Unidades. 3) Horarios de información médica. 4) Plano con la ubicación de las diferentes Unidades. 5) Teléfonos del Complejo Hospitalario.

CONCLUSIONES

La Guía del Usuario está en funcionamiento y se entrega a todos los pacientes que ingresan en el Complejo Hospitalario.


Título

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DEL PROCESO TRAMITACIÓN, EXTRACCIÓN Y ENVÍO DE MUESTRAS PARA PRUEBAS ANA

Clasificación


Palabras clave: Procesos, Rediseño

Autores SARRION BRAVO, JUAN ANTONIO; Gerardo Gomez Montero; Rodriguez Martinez, Mariángeles; Estepa Muñoz, Montserrat;Escudero Batalla, Fernando;Azcutia Gómez, Rosario; Catalán Colera, Luis


INTRODUCCION

En Mayo de 2009 se puso en marcha el nuevo laboratorio centralizado situado en el Hospital Infanta Sofía de Alcobendas que da servicio a los nuevos Hospitales y a los Centros de Salud de Primaria influencia. Uno de las características de este nuevo laboratorio es que funciona como un “laboratorio sin papeles” de modo que las solicitudes de pruebas se realizan a través del sistema de historia clínica informatizada OMI y viajan de manera telemática hasta el hospital. De igual modo los resultados llegan directamente a la historia clínica digital del paciente. Después de un periodo de implantación se realizó una revisión de los principales problemas surgidos a través de un grupo de responsables de laboratorio. También se analizaron los principales motivos de incidencias surgidas desde el laboratorio. Tras esto se decidió poner medidas correctoras que se centraron en el rediseño del proceso de tramitación, extracción y envío de muestras, identificando puntos débiles y áreas de mejora en todo el proceso.

MATERIAL Y METODOS

El nuevo laboratorio centralizado puesto en marcha en la Comunidad de Madrid presta servicio a 5 hospitales y los centros de Salud de su zona de influencia. Tras un proceso de implantación de 5 meses, los comprendidos entre mayo y octubre de 2009 se realizó un análisis de los principales problemas detectados en las pruebas solicitadas en el Area 2 de Atención Primaria.Tras esta revisión se procedió a un análisis de causas y se priorizó el rediseño del proceso de extracción y envío de muestras, identificándose como punto clave el proceso de verificación de la concordancia entre las peticiones enviadas por vía telemática y los tubos de muestra. A partir de aquí se procedió a la elaboración de la ficha del proceso, flujograma y hoja de actividades, definiéndolas responsabilidades del proceso e incluyendo la actividad de comprobación de la correspondencia entre los tubos que aparecen en la agenda de extracciones del día de OMI LAB y las muestras existentes en las gradillas Para lo que se debe imprimir un listado de tubos por paciente y código para después proceder a comprobar, por cada paciente que estén todos los tubos reflejados en el listado, colocando en gradilla aparte los tubos comprobados. Una vez comprobada la concordancia y subsanados los errores, se procederá al envío de las peticiones, al laboratorio a través de OMI LAB, y a la preparación de las neveras para su recogida. El proceso se pilotó en un centro de salud, en el que tras la implantación no se produjo, durante este periodo de pilotaje de dos meses, ningún error de falta de muestra enviada o falta de petición. Una vez pilotado se implantó en todos los centros del ámbito del laboratorio central, en el mes de enero

CONCLUSIONES


Ya durente el periodo de pilotaje se comprobó la casi total disminución deincidencias relacionadas con el problema de correlación entre muestras y peticiones y se mejoró la agilidad en el proceso de laboratorio al estar más definidas funciones y responsabilidades. A partir del mes de enero, se ha produciod una importante reduccion en el número de incidencias, en un 70%, en los meses de enero y febrero. En la actualidad se siguen evaluando el número de incidencias. Es valorado claramente como positivo por los actores del proceso al disminuir la variabilidad y mejorar la calidad del servicio.


Título

DEL ECLECTICISMO A LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE VALENCIA

Clasificación


Palabras clave: MEJORA, SINERGIA

Autores FERNANDO SIMARRO MIR; MARIA GRACIA RUIZ NAVARRO; FERNANDO GIRONÉS PENADÉS; CARMEN ROCHE LAGUNA


INTRODUCCION

La calidad es uno de los elementos estratégicos en que se fundamenta la transformación y mejora de los sistemas sanitarios modernos. Para su desarrollo se requiere un sistema. El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) apostó por aplicar de una forma coordinada las distintas alternativas en la gestión de la calidad como elementos que propicien la consecución de su Visión: “Ser el mejor proveedor de servicios de salud integrados y orientados al ciudadano, reconocido por la excelencia e innovación en la prestación de la asistencia que gestiona los recursos de forma eficiente”.

MATERIAL Y METODOS

Los Planes de Calidad del CHGUV han marcado el despliegue de esta función, señalando las estrategias a desarrollar. Estas se desarrollan mediante las estructuras de gestión de la calidad que cuentan con normas de calidad y seguridad, indicadores, guías de práctica clínica y asistencial, registro de buenas prácticas y de acontecimientos adversos. Definidas las dimensiones y las estructuras de gestión, se han ido implantando diferentes sistemas en el centro con distintos alcances. Uno de los primeros en utilizarse fue el modelo EFQM, mediante el cual se realizaron dos auoevaluaciones EFQM entre 2002 y 2007, siendo uno de los primeros hospitales en realizarlas. Finalizadas, las mismas se determinaron y priorizaron los planes de mejora que ayudaron a configurar los planes estratégicos. La certificación fundamentada en el cumplimiento de las normas de la International Organization for Standardization (ISO), ha sido implantada en diversas unidades: oncología médica, oncología radioterápica, TAC y RNM, Unidad funcional de mama, cocina, esterilización, laboratorio de muestras ambientales y a nivel global, en su norma 14001 medioambiental. Otro sistema utilizado junto a los anteriores es el de acreditación sanitaria. En este caso es el modelo de acreditación desarrollado por INACEPS (Instituto de acreditación y evaluación de las prácticas sanitarias). Hasta el momento se ha acreditado la Unidad de Documentación Clínica y varios centros de salud. Junto a estos modelos se utilizan diferentes herramientas que los complementan, desde la gestión por procesos, la formación y la comunicación interna al Benchmarking o los factores críticos de éxito (FCE).

CONCLUSIONES

La gestión de la calidad puede basarse en diversos modelos o sistemas, y la experiencia nos demuestra que su alicación no solo no es incompatible, sino que tiene efectos sinérgicos que potencian la mejora continua de calidad. La autoevaluación prepara el terreno y nos señala nuestros puntos débiles, la certificación nos asegura el cumplimiento de normas y la acreditación sanitaria profundiza en aspectos netamente asistenciales y facilita la información


comparativa. El hospital se encuentra bien posicionado y la evolución de sus indicadores en los últimos años ha sido muy satisfactoria (estancia media, actividad quirúrgica, ambulatorización, satisfacción de los usuarios, etc.)


Título

NUEVO CIRCUITO LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS A PACIENTES AMBULATORIOS.

Clasificación


Palabras clave: farmacia., logistica.

Autores ALBERTO JIMENEZ MORALES; EMILIA MARTINEZ MARTINEZ; JOSE MARIA COTARELO RODIL; CAROLINA ALARCON PAYER; AGUSTÍN GONZÁLEZ RODRÍGUEZ; MIGUEL ÁNGEL CALLEJA HERNÁNDEZ


INTRODUCCION

En las consultas externas del servicio de farmacia se atienden a pacientes ambulatorios a los que se les dispensa medicamentos de uso hospitalario. Muchos pacientes presentan una patología crónica y el mismo tratamiento farmacológico durante años. Por ello, en estos pacientes hay una incesante demanda de que cada vez que acuden a retirar su medicación a las consultas se les dispense para varios meses de tratamiento sin la necesidad de desplazarse al hospital mensualmente. Una de nuestras premisas del servicio es aumentar la satisfacción y calidad de vida de nuestros pacientes pero la dispensación de tratamientos durante varios meses implica una desviación importante presupuestaria, medicamentos que pueden no conservarse correctamente durante largos periodos, descuadres de stocks. Desde la dirección del hospital conjuntamente con el servicio de farmacia se ha diseñado un nuevo circuito para distribuir la medicación a pacientes ambulatorios de forma que recojan su medicación mensualmente pero en sus respectivos centros de salud evitando así desplazarse al hospital.

MATERIAL Y METODOS

En consultas externas de farmacia se recogieron los datos de los pacientes que solicitaron el envío de su medicación y se realizó un listado por distrito sanitario al que pertenecían. Desde la dirección del hospital se contactó con los distritos informando a qué pacientes se les iba a enviar la medicación y a qué centro de salud pertenecían. El servicio de farmacia acordó con el farmacéutico de distrito el día en el que el celador de enlace trasladaría la medicación desde el hospital a cada distrito. Después la medicación es distribuida a cada centro de salud y el farmacéutico de distrito contacta con los pacientes para que éstos vayan a sus centros a recoger la medicación.

CONCLUSIONES

Resultados: Actualmente se envía medicación mediante el circuito descrito a 33 pacientes. Tres distritos colaboran con el hospital, el nordeste, sur y metropolitano. Al metropolitano pertenecen 8 pacientes, 24 pacientes al nordeste y 1 al sur. El distrito nordeste distribuye medicación a 6 centros de salud, el metropolitano a cuatro centros y el sur a un centro. Conclusiones: La creación de este nuevo circuito ha supuesto una mejoría significativa en la planificación del stock, una reducción del desplazamiento de los pacientes, una mejora en las consultas externas debido a que hay menos saturación de pacientes, mayor comodidad para el paciente y un aumento de su calidad de vida.


Título

EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LOS HOSPITALES DEL SERVICIO ANDALUZ DE SALUD

Clasificación


Palabras clave: HOSPITALES, CALIDAD

Autores CARMEN NAVARRO PALENZUELA; JOSÉ.J MARTÍN MARTÍN; MªDEL PUERTO LÓPEZ DEL AMO GONZÁLEZ; LUIS HERRERO TABANERA


INTRODUCCION

El desarrollo de metodologías rigurosas, transparentes y reproducibles de medidas de eficiencia de organizaciones sanitarias y particularmente de hospitales en un elemento fundamental de cualquier agenda política o de gestión que pretenda mejorar de forma sostenible en el tiempo los niveles de eficiencia, calidad y resultados de las organizaciones. El proyecto que se presenta aspira a dotar a la Comunidad Andaluza y a nivel nacional de una metodología que integre de forma sinérgica las dos principales aproximaciones desarrolladas en la literatura en los últimos tiempos, la metodología no frontera proveniente de la epidemiología y gestión sanitaria, y la metodología frontera que utiliza como instrumentos la programación matemática y la econometría. El objetivo del trabajo es la evaluación de la eficiencia de los hospitales del Servicio Andaluz de Salud (SAS) para el periodo 2005-2008 mediante técnicas de eficiencia no frontera y el Análisis Envolvente de Datos (AED).

MATERIAL Y METODOS

La obtención del conjunto reducido de indicadores de excelencia se realiza con la creación de un grupo de expertos formado por directivos y profesionales del SAS. Se realiza un estudio descriptivo mediante metodología cualitativa de consenso. Se utiliza la técnica de grupo nominal con el grupo de expertos. Se les envía un cuestionario predefinido de objetivos, obteniendo el conjunto de indicadores requerido. Se realiza un estudio estadístico descriptivo, análisis factorial, y el Índice de Aceptación de Concordancia (IAC). Se obtienen índices sintéticos de eficiencia mediante el índice sintético de distancia DP2. La técnica frontera utilizada es el AED. Se utiliza una metodología de selección de inputs y outputs basada en el IAC, la Amplitud de dicho Intervalo, el Porcentaje de eficiencia y el Porcentaje de Permanencia. Se comprueba mediante análisis de la varianza si los inputs de recursos humanos se pueden introducir de forma agrupada o deben considerarse separados. Se comprueba la existencia de rendimientos constantes o variables de escala identificando cuáles son los hospitales que tienen rendimientos crecientes de escala. Se realiza análisis de sensibilidad mediante técnicas Monte Carlo, comprobando tecnologías alternativas. Se analiza la sensibilidad de las cifras de eficiencia mediante boostrapping, construyendo intervalos de confianza para las mismas con relación a variaciones muestrales en la frontera estimada. Se incorporan distintas especificaciones que miden la calidad. Se estudia la correlación entre los índices de eficiencia obtenidos y distintas medidas alternativas de calidad mediante el IAC. Se analiza la eficiencia dinámica mediante el índice de Malmquist. Se efectúa un análisis comparativo de los índices de eficiencia obtenidos por el AED y los índices sintéticos DP2 obtenidos en la metodología no frontera.


CONCLUSIONES

En el momento actual en la metodología no frontera se han preseleccionado un conjunto de indicadores, disponibles en los sistemas de información del SAS, agrupados por áreas: área económica (coste por punto GRD), área de calidad (índice sintético de calidad, indicador de eficiencia de hospitalización, indicador de eficiencia en urgencias hospitalarias, etc.), área de producción (índice de utilización de estancias, rendimiento de quirófano, índice casuístico, etc.). El AED está en fase de desarrollo. Se han obtenido diferentes modelos que conforman la estrategia de selección de inputs/outputs, y el IAC. Para la fecha, se tendrán los resultados definitivos de la metodología no frontera, y los resultados provisionales de los modelos AED, así como una comparación de la eficiencia de éstos y el índice DP2. Los resultados del proyecto permitirán disponer de un instrumento de medida de eficiencia relativa sintético y más robusto que los indicadores parciales utilizados en la actualidad.


Título

ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN EFICIENTE DE TIRAS REACTIVAS DE GLUCEMIA CAPILAR. EVALUACIÓN DE RESULTADOS SEGÚN CONSUMOS.

Clasificación


Palabras clave: TIRAS, GLUCEMIA

Autores ESCUDERO BATALLA, FERNANDO; ESTEPA MUÑOZ, MONTSERRAT; GÓMEZ MONTERO, GERARDO; SARRIÓN BRAVO, JUAN ANTONIO; RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, MARÍA ÁNGELES


INTRODUCCION

Evaluar el resultado de la implantación de diversas estrategias llevadas a cabo por Atención Primaria en el Área 2 de la Comunidad de Madrid entre los ejercicios 2008 y 2009 con el fin de conseguir una gestión eficiente de tiras reactivas de glucemia capilar para pacientes diabéticos.

MATERIAL Y METODOS

A mediados del ejercicio 2007 se observa un gran incremento en el consumo de tiras reactivas de glucemia capilar. Tras un análisis, se detecta la necesidad de adecuar las pautas de autoánalisis de los pacientes diabéticos según su situación clínica, siguiendo las recomendaciones científicas existentes. Así, se establecen diversas estrategias, que se implantan a partir de febrero de 2008: • Adecuación del circuito de entrega de tiras, pasando a realizarse por la enfermera en consulta concertada, en lugar de por la auxiliar de enfermería a demanda. • Optimización, modificación e informatización del protocolo de entrega de material a pacientes diabéticos. • Difusión y aplicación del Documento Técnico sobre Control de la Glucemia Capilar en pacientes diabéticos para la Comunidad de Madrid. • Control de Stocks y caducidades en los almacenes de los centros. • Seguimiento mensual de indicadores (DGPs Protocolo) por medio del registro en historia clínica electrónica (OMI-AP). • Asignación centralizada de tiras por Centro en función de pacientes diabéticos según tratamiento y grado de control. • Inclusión de pacientes en proyectos de educación terapéutica, incidiendo en alimentación, estilo de vida y fármacos.

CONCLUSIONES

Del análisis de la evolución en los envases consumidos entre los ejercicios 2001 a 2007, considerando la media de las salidas de almacén efectuadas, se observó un gran incremento del año 2006 al 2007 que superaba la tendencia de los ejercicios anteriores. Así, en 7 meses del 2007 se llevaban consumidas el 85% de las salidas producidas en 2006. Esta tendencia se confirmó al cierre del ejercicio con una desviación de un 54%. Tras la implantación de las estrategias mencionadas y efectuando el mismo análisis, en el cierre del 2008 se redujeron los consumos un 15% respecto al ejercicio 2007. El resultado al cierre del ejercicio 2009 no supone variación en el consumo respecto al 2008, aun cuando el número de pacientes diabéticos ha aumentado. El análisis de los consumos de tiras reactivas de glucemia capilar entre los ejercicios 2007 a 2009 refleja la eficiencia de las estrategias implantadas, a pesar del aumento del número de pacientes diabéticos entre dichos ejercicios.


Título

ANALISIS DE LOS CRITERIOS RECTORES DE LOS PROCESOS DE ADQUISICION DE VACUNAS ANTIGRIPALES EN ESPAÑA

Clasificación


Palabras clave: GRIPE, ADQUISICION

Autores José Mª Eiros Bouza, Jorge Vázquez Valcuende, Mª Rosario Bachiller Luque, Berta Velasco Gatón, José Mª Pinilla Sánchez, Javier Castrodeza Sanz.


INTRODUCCION

Introducción: La información relativa a los diferentes criterios rectores que se ponderan durante el proceso de licitación de los expedientes de contratación de vacunas antigripales es un tema de interés para el gestor sanitario. Nuestro objetivo es efectuar un análisis de los criterios existentes en los diferentes sistemas de salud de todas las CCAA de nuestro país de cara a integrar coincidencias, y minimizar su dispersión

MATERIAL Y METODOS

Métodos: Se realizó un análisis descriptivo mediante una revisión de la documentación contenida en los pliegos de cláusulas administrativas de los concursos públicos de nuestros sistemas sanitarios en el año 2007. Entre éstos se han incluido: precio, fórmula de revisión, plazo de ejecución o entrega, coste de utilización, calidad, rentabilidad, valor técnico, características farmacodinámicas y galénicas, posibilidad de reposición, mantenimiento, asistencia técnica, logística y distribución. Se ha diseñado un sistema específico de ponderación general de cada concurso a 100 puntos. En las CCAA en dónde la puntuación no se ajustaba a los parámetros del resto del territorio se realizó una extrapolación proporcionada.

CONCLUSIONES

Resultados: De modo sintético se han identificado 46 apartados que integran los requisitos puntuables de modo literal o uniformizados por asociación de conceptos. Hemos observado cuatro grandes bloques: oferta económica, ofertas complementarias que suponen una mejora en el programa de vacunación, características técnicas generales o específicas de las vacunas y otras mejoras. Sólo seis CCAA (Aragón, Asturias, Cantabria, La rioja, Melilla-asimilada como tal- y Navarra) establecieron entre un número bajo de citerios (entre uno y cuatro). En el extremo opuesto se situaron tres CCAA (Canarias, Extremadura y País Vasco) con un número de criterios entre 10 y 20. Las otras nueve CCAA establecieron en el término medio (entre 5 y 9 criterios). Se han identificado posicionamientos antagónicos en la valoración final de la oferta económica: ponderada en un 100% y un 20%. Conclusiones: La comparación de los criterios rectores entre las CCAA ha revelado una notable variabilidad en cuanto al número y ponderación de los mismos. Los criterios económicos se han valorado en el mismo sentido con una gran disparidad. Sería oportuno consensuar una línea estratégica de actuación coordinada en este ámbito en aras a optimizar la equidad del sistema.


Título

MODELO Y COSTES DE IMPLANTACIÓN DE UN ERP ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL DE NIVEL III

Clasificación


Palabras clave: PROCESOS, COSTES

Autores LUIS MURGUI LUNA; GEMMA MARTINEZ ESTALELLA; MIQUEL FERNANDEZ CASTAÑER; BERTA ORTIGA FONTGIVELL; MARTA PAGÉS SALA, PILAR MUÑOZ REY, ADELINA SORIANO ORTA, ROSA PEREZ FERNANDEZ, LAURA DEL VILLAR SANCHIZ, XAVIER CORBELLA VIRÒS


INTRODUCCION

El Hospital Universitari de Bellvitge (HUB) es un centro universitario de máximo nivel asistencial que pertenece al Institut Català de la Salut (ICS). El ICS está finalizando un proyecto de modernización y renovación de todos sus sistemas de información, proyecto Argos, con un destacado liderazgo directivo que consiste en la sustitución de todos los aplicativos existentes en sus ocho hospitales por tres productos comerciales: SAP para el entorno económico-financiero y asistencial, Silicon para el ámbito de Farmacia y prescripción y Gacela Care para gestionar los planes de cuidados de enfermería. En la presente comunicación se detalla el modelo de implantación de los aplicativos en el ámbito asistencial y los costes en recursos humanos y estructurales derivados de la mencionada implantación en el Hospital de Bellvitge.

MATERIAL Y METODOS

La implantación viene determinada por una metodología común empleada en todos los hospitales del ICS pero matizada y adaptada a la realidad de cada centro. El núcleo central lo constituye el análisis de los diversos procesos asistenciales existentes en el hospital y su adecuación a lo establecido en lo que se conoce como “Modelo común”, modelo que determina de forma consensuada entre todos los hospitales la definición, contenido y desarrollo de cada proceso. Para realizar este análisis se definen tantos grupos de trabajo multidisciplinares como procesos a revisar. De la mencionada revisión se identifican cambios a realizar en los aplicativos informáticos a implantar o cambios en los procesos y circuitos asistenciales existentes en el hospital. Como elemento clave y diferenciador se establece que tanto el análisis de los procesos, la formación en los sistemas a implantar así como la puesta en marcha de los mismos se base en la participación directa y preeminente de los propios profesionales asistenciales, aunque acompañados y coordinados en todo momento por consultores y técnicos expertos en sistemas de información hospitalarios tanto internos del propio hospital como externos. Esta importante y numerosa participación de los profesionales en el proyecto obliga a redefinir sus cargas asistenciales liberándolos parcialmente de las mismas y a compensar esta reasignación de tareas con refuerzos internos o externos según los casos.

CONCLUSIONES

El proyecto se realiza en 6 meses y medio, se constituyen 12 grupos de análisis de procesos asistenciales y 3 grupos de análisis y definición de procesos transversales que identifican 188 cambios evolutivos a realizar en los aplicativos a implantar, 58 de los cuales se consideran imprescindibles para la puesta en marcha. Se identifican 74 profesionales médicos, 55 de enfermería y 21 del ámbito administrativo que son los encargados de realizar los análisis de los procesos, de conocer en profundidad el sistema a implantar, formar al resto de los


profesionales del hospital y constituir la primera línea de soporte a los mismos en el momento de la puesta en marcha. El coste en sustituciones, horas extras y coberturas extraordinarias ha sido de 157.000 € siendo el colectivo de enfermería el que ha supuesto el mayor coste aunque seguido muy de cerca por el colectivo de personal administativo. Se adecuan las infraestructuras informáticas del centro actualizando e incrementando el número de PCs y estaciones de visualización de imágenes para dar cobertura máxima a una utilización completa del sistema y se renueva, amplia y redunda la red de comunicaciones, todo ello con unas inversiones de 1,2 millones de €. Lo exhaustivo del proyecto a realizar con la sustitución de todo el sistema de información asistencial conjuntamente con el limitado tiempo de desarrollo del proyecto, menos de siete meses, hacía prever una dificultad y esfuerzo considerables para llevarlo a buen puerto. La participación directa de profesionales asistenciales, la posibilidad de definir e identificar cambios y mejoras en el sistema a implantar así como el constante apoyo y liderazgo de la dirección del hospital facilitando en todo momento los recursos necesarios, han hecho que el proyecto sea aceptado por todos, que se vea como una oportunidad de mejora y que las dificultades encontradas se encaren con una decidida voluntad de superarlas. Por el contrario el esfuerzo requerido a los profesionales ha sido considerable y ha supuesto en muchos casos una importante sobrecarga para ellos.


Título

REDUCIENDO EL NÚMERO DE AMPUTACIONES MAYORES EN PACIENTES DIABÉTICOS: RESULTADOS DE LA UNIDAD DEL PIE DIABÉTICO. 10 AÑOS DE EXPERIENCIA

Clasificación


Palabras clave: Amputaciones, víaclinica

Autores Diego de alcalá Martínez Gómez; Álvaro Campillo Soto; María de los Ángeles Moreno ; José Luis Aguayo Albacini


INTRODUCCION

Las amputaciones mayores de los miembros inferiores son una de las complicaciones más frecuentes, graves y mutilantes de la historia natural del paciente diabético evolucionado. El objetivo de nuestro estudio es valorar los resultados globales, tras 10 años de funcionamiento de la Unidad del Pie Diabético (UPD), comparado con el periodo previo a su funcionamiento.

MATERIAL Y METODOS

En enero de 2000, tras múltiples reuniones interdisciplinares (endocrinología, enfermería, anestesia, cirugía, rehabilitación), se implantó la UPD. Tras 10 años de funcionamiento se comparan los resultados obtenidos con el periodo similar pre-UPD. Se estudia: edad media, nº de amputaciones, control del dolor, costes, exitus y grado de satisfacción. La edad media en el periodo UPD fue de 68 años frente a 65 años del periodo anterior (p=0,017). Los exitus se redujeron del 5% al 1,7% (p=0,022). Las amputaciones mayores se han reducido globalmente un 10% (p=0,005), pudiendo diferirlas (amputaciones más allá de las 36 horas del ingreso) hasta en un 50% de los casos (p<0,001).

CONCLUSIONES

La implantación de la UPD, a pesar del aumento de la edad media de los pacientes, ha permitido reducir el número de amputaciones, los exitus, así como la satisfacción del paciente, todo ello, ligado a una reducción significativa de los costes por proceso.


02 Admisión y Documentación


Título

GUÍA PARA LA GESTIÓN COMPARTIDA DE CASOS DE COORDINACIÓN SOCIOSANITARIA DE CASTILLA Y LEÓN

Clasificación

02- Admisión y Documentación

Palabras clave: Gestión, Compartida

Autores MARIA CRISTINA RODRÍGUEZ CALDERO; Mª del Carmen Fernández Alonso; Mafalda Rodríguez-Losada Allende;


INTRODUCCION

Las estructuras de coordinación sociosanitaria de Castilla y León, fueron creadas en 2004 para facilitar la cooperación entre los sistemas sanitario y social, en los casos de personas con necesidad de ambas atenciones, permitiendo que reciban la respuesta asistencial más correcta y adecuada para cada situación. Dentro de estas estructuras se encuentran los Equipos de Coordinación de Base (ECB), que realizan una atención directa en toda la Comunidad Autónoma. Actualmente existen 187 ECB formados por profesionales de los Equipos de Atención Primaria y los Centros de Acción Social, aunque pueden participar otros profesionales relacionados con el problema del caso concreto.

MATERIAL Y METODOS

La Guía para la Gestión Compartida es el documento que utilizan los ECB para trabajar de forma integrada y conjunta, los casos sociosanitarios de especial complejidad, que precisan de forma simultánea o sucesiva, servicios de salud y servicios sociales. Es una herramienta de trabajo multidisciplinar para prestar atención individual, no siendo adecuada para la atención de familias, ni de otros grupos. Está indicada en la atención a personas con problemas de salud y sociales que crean alarma social o sanitaria, necesitan atención muy intensa como los grandes dependientes, en descompensaciones de la enfermedad mental grave y prolongada, maltrato en colectivos especialmente vulnerables como ancianos, niños, discapacitados, etc. La metodología de trabajo es la gestión por procesos que supone captación del caso por sanitarios o profesionales de servicios sociales, realización de una valoración conjunta analizando necesidades y problemas: de salud (médico), de cuidados (enfermera) y valoración sociofamiliar (trabajadores sociales); plan de intervención compartida, seguimiento y cierre del caso, al conseguir los objetivos, si la persona se desplaza, fallece o no admite la intervención. La guía se ha modificado y mejorado con las aportaciones y el consenso de los profesionales, realizándose formación continuada para enseñar su manejo y consolidándose su utilización aunque no de forma homogénea. Se han trabajado más de 800 casos con este documento, de los que el 50% corresponden a personas con enfermedad mental.

CONCLUSIONES

La guía es un documento fiable y válido para la gestión de casos sociosanitarios complejos. Utilizado por profesionales de atención primaria de dos administraciones diferentes, exige un trabajo minucioso de todos los intervinientes, motivo por el que los profesionales son reacios a usarla, pero cuando se familiarizan con su manejo, es valorada positivamente por su utilidad y por la oportunidad de realizar un trabajo conjunto y coordinado.


Título

REDISEÑO DE PROCESOS EN GESTIÓN DE PACIENTES: DEL COMPLEJO AL NUEVO

Clasificación


Palabras clave: PACIENTES, REDISEÑO

Autores MARIA LUISA TAMAYO CANILLAS; BALBINA MARIÑO FERNÁNDEZ; MARIO GONZÁLEZ GONZÁLEZ;


INTRODUCCION

El Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA) se encuentra inmerso en un profundo cambio organizativo de cara al traslado a un nuevo edificio en 2011. No se trata de encajar varios edificios en uno, sino de rediseñar procesos parcelados ligados a las estructuras actuales y convertirlos en eje vertebrador de la organización en unidades y áreas de gestión del nuevo HUCA. El Servicio de Admisión y Documentación Clínica (SADC) quiere ser uno de los motores de esta transformación, por lo que el área de gestión de pacientes debe remodelarse para dar respuesta a las nuevas necesidades.

MATERIAL Y METODOS

La estructura actual del SADC es resultado de la fusión de los Servicios de Admisión y Archivo-Documentación Clínica. Operativamente se mantienen dos áreas de funcionamiento: gestión de pacientes y documentación clínica. Funcionalmente ambas tienen en común el sistema de información asistencial al que nutren. La gestión de pacientes actual se articula alrededor de los centros, siendo sus grupos funcionales: Centro General, Materno-infantil, Rehabilitación, Hospital General, Instituto Nacional de Silicosis, consultas externas y centro de especialidades. La estructura del nuevo HUCA tiene 3 grandes bloques asistenciales: ambulatorio, hospitalización y urgencias. La gestión de pacientes debe adaptarse a ella, por lo que se rediseñan los grupos funcionales en: consultas externas, procedimientos diagnóstico/terapéuticos ambulatorios, conciertos/derivaciones y gestión pre-quirúrgica (en el bloque ambulatorio), gestión de la hospitalización y de la atención urgente. Se mantiene la gestión de pacientes en el centro de especialidades. El rediseño del área respeta las jefaturas de grupo/equipo existentes (cambiando sus funciones), la plantilla estructural y la turnicidad consolidada.

CONCLUSIONES

El traslado de un hospital universitario “complejo”, tanto en el sentido de la multiplicidad de edificios, como de las diferentes culturas de los centros, ha de aprovecharse para hacer algo “nuevo”. Las “admisiones” entendidas como recepciones de pacientes en las distintas puertas de entrada son ya un concepto superado. Un SADC moderno es una estructura de apoyo que organiza y gestiona operativamente los flujos de pacientes, garantizando la accesibilidad y la cohesión de la organización frente al paciente y su proceso asistencial, facilitando la atención y siendo pilar del sistema de información clínico-asistencial. Esta evolución nos lleva a definir nuevos grupos funcionales, al rediseño de nuestros procesos – alineados con el mapa de procesos del hospital – y a la transformación de nuestras tareas. El reto está en gestionar el cambio, potenciando el elemento motivador que implica el traslado y minimizando la incertidumbre que inevitablemente crea.

Título


GESDEP – GESTION DE ENDOSCOPIAS Clasificación


Palabras clave: GESTION, ENDOSCOPIAS

Autores FRANCISCO SOSA SUAREZ; BELINDA VEGA SANTANA; JUAN SOSA SUAREZ; GABINO SUAREZ RODRIGUEZ; OCTAVIO JIMENEZ RAMOS; MÓNICA LUBILLO; FRANCISCO MORERA MOLINA


INTRODUCCION

EN EL 2008 SE PUSO EN MARCHA EN EL HOSPITAL U….. DENTRO DEL PROYECTO TABAIBA LA APLICACIÓN DE GESTIÓN ELECTRÓNICA DE INFORMES DEL SERVICIO DE DIGESTIVO (ENDOSCOPIAS). ESTE PROYECTO SE DESARROLLA A INSTANCIA DEL SERVICIO DE DIGESTIVO CON EL FIN DE SUSTITUIR UNA BASE DE DATOS OBSOLETA.

MATERIAL Y METODOS

SE PARTÍA DE UNA BASE DE DATOS PARA LA CREACIÓN DE INFORMES DE ENDOSCOPIA BASADO EN UN PROGRAMA COBOL. DICHO PROGRAMA LLEVABA MUCHO AÑOS SI MANTENIMIENTO, NI QUE SE PUDIESE INTRODUCIR NINGÚN PARÁMETRO O DATO DE ADMINISTRACIÓN ADICIONAL. PROCEDIMOS A REALIZAR UN ANÁLISIS INVERSO DE LA ANTIGUA APLICACIÓN. SE ANALIZARON JUNTO CON LOS FACULTATIVOS DEL SERVICIO LA POSIBLES MEJORAS Y FUNCIONALIDADES QUE DEBERÍA TENER LA NUEVA APLICACIÓN. SE PROCEDIÓ A UNA DEFINICIÓN DEL PROYECTO. PARA LA PUESTA EN MARCHA SE UTILIZAN 3 SERVIDORES LINUX, EL SERVIDOR WEB DE LA INTRANET, EL SERVIDOR DE ENSEMBLE Y CACHE QUE CONTIENE TODA LA GESTIÓN DE GESEND, Y EL SERVIDOR DEL HIS. SE UTILIZAN SERVICIOS DE APACHE Y TOMCAT. SE DISEÑO A TRAVÉS DE PÁGINAS WEB JSP Y CSP. LA SOLICITUD ESTA INTEGRADA DENTRO DEL PROYECTO TABAIBA. EN ESTE APLICATIVO, LOS FACULTATIVOS PRIMERO IDENTIFICAN AL PACIENTE POR EL N.H.C. POSTERIORMENTE, SELECCIONAN LA PRESTACIÓN A DESARROLLAR Y RELLENAR EL FORMULARIO CORRESPONDIENTE CON LOS DATOS DE: MOTIVO, PATOLOGÍA, TRATAMIENTO, MEDICO SOLICITANTE, SERVICIO SOLICITANTE, MEDICO ASIGNADO, INFORME CLÍNICO Y UNA SERIE DE PARÁMETROS DE CONTROL. AL FINALIZAR IMPRIMIR TODA LA INFORMACIÓN INCLUIDA EN EL FORMULARIO.

CONCLUSIONES

•SE MEJORA LA GESTIÓN DEL SERVICIO DE ENDOSCOPIAS. •SE OBTIENE INFORMACIÓN ELECTRÓNICA GLOBAL DE LOS PACIENTES QUE FACILITA LA TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL SANITARIO. •SE EVITA EL USO Y TRASLADO DE PAPELES. •ES UN SISTEMA ABIERTO A LAS FUTURAS INTEGRACIONES DE APLICACIONES DEPARTAMENTALES.


03 Atención al cliente y/o paciente


Título

ESCUCHAR A LOS CIUDADANOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION DURANTE EL PROCESO DE ATENCION SANITARIA.HUVH

Clasificación

03- Atención al cliente y/o paciente

Palabras clave: CIUDADANOS, PARTICIPACION

Autores CONCEPCION PEÑA GALLARDO; M. ANTONIA PAGIN SANTOS; ROSA MEJON BERGES; MARTA SOLE ORSOLA;


INTRODUCCION

De los resultados de la encuesta de Opinión de los Ciudadanos 2006, realizada por el Servicio Catalán de la Salud en los centros hospitalarios de Cataluña, se detectaron aspectos relacionados con la información sobre la enfermedad, susceptibles de mejora. Acción a realizar para mejorar el proceso de información; dinámicas grupales, “Grupo Focal” con pacientes hospitalizados en los Servicios de Cirugía Ortopédica y Traumatología y de Rehabilitación. Objetivos: Identificar aspectos que inciden en el proceso de comunicación entre pacientes y profesionales sanitarios, e implementar acciones de mejora. Identificar puntos críticos en la transmisión de información.

MATERIAL Y METODOS

Material y método: Constitución de un grupo de trabajo pluridepartamental (Coordinación de recursos Asistenciales, Núcleo de Calidad y Atención al Ciudadano) para reflexionar las acciones, coordinar la organización de la actividad, definir el perfil del paciente, y seleccionar puntos de incertidumbre. Diseño de un cronograma de las acciones. Selección previa de los pacientes participantes en colaboración con enfermería, valorando capacidad cognitiva y disposición a participar. Diseño de cuestionario abierto de exploración de puntos de incertidumbre relacionados con la información. Designación de un moderador, un relator y un observador, dinamizadores del grupo y para recoger el contenido cualitativo. Elección de espacio y franja horaria. La dinámica grupal partió de una discusión en la que los individuos seleccionados, aportaban su opinión desde la experiencia personal. Registro cualitativo de la discusión y análisis de los resultados. Implantación de Acciones de mejora pertinentes. Evaluación anual, comparativa con la encuesta de satisfacción de asegurados del CatSalut, línea de atención hospitalaria realizada posteriormente a la implantación de las acciones de mejora.

CONCLUSIONES

Conclusión En general, los pacientes consideran que han recibido información suficiente en cuanto a contenidos, tiempo de dedicación i claridad de les explicaciones médicas. Todos los pacientes desconocían el contenido y objetivo del consentimiento informado; algunos pacientes tienen confusión sobre si lo han firmado. La mayoría de persones, no disponen de información previa sobre las indicaciones al alta. · Revisión y actualización de información escrita sobre el proceso · Sesiones informativas multidisciplinarias con pacientes y familiares previas a la cirugía programada. · Reorganización y fijación de horarios de ingreso, información médica y alta. · Habilitación de espacios para informar. · Introducción al Consentimiento Informado en la Guía del Usuario.


Título

CIUDADANOS Y PROFESIONALES, ALIANZAS PARA MEJORAR EL FUTURO

Clasificación


Palabras clave: FUTURO, SALUDABLE

Autores MARTA SOLE ORSOLA; AINA CAPELLADES RIERA; MARTA BORRELL MITJANS;


INTRODUCCION

En las Jornadas de Salud del Distrito Norte de Barcelona, surgió la demanda de formación sobre prevención y salud desde los propios usuarios de los casales de gente mayor y de la Comisión de Prevención de Salud. Mediante el Consejo de Salud se solicitó colaboración al hospital de referencia Objetivos; Fomentar hábitos saludables en personas mayores. Aproximar el Hospital de referencia a la comunidad. Dar respuesta a inquietudes de salud y futuro a > 55 años.

MATERIAL Y METODOS

Organización; conjunta entre la responsable de Atención al Ciudadano del hospital, las dinamizadoras de los casales municipales y representantes de los usuarios. Programación de dos sesiones mensuales interactivas sobre prevención y salud dirigidas a mayores de 55 años frecuentadoras de los casales del distrito. Se priorizan los temas mas demandados por los usuarios. Se solicita colaboración a profesionales del hospital. Estructura: 1,30 horas • Introducción • Abordaje del tema con soporte audiovisual • Coloquio interactivo Evaluación; encuesta de opinión y sugerencias a usuarios y conferenciantes al finalizar cada sesión Trimestralmente; análisis de resultados de las encuestas y grado de cumplimiento de objetivos Resultados; Usuarios; 100% entre satisfechos y muy satisfechos; aulas, horarios, temas, conferenciantes, lenguaje utilizado, participación Profesionales; satisfechos y muy satisfechos; participación y medios

CONCLUSIONES

Conclusiones Se ha observado un incremento gradual de asistencia a las conferencias Las actividades de vida saludable que se realizaban en los casales (taichí, caminadas....) se han reforzado con las conferencias y se ha incrementado la frecuentación a las mismas. El coloquio interactivo conferenciantes / usuarios favorece el intercambio de experiencias y fomenta la confianza mutua. Que el Hospital de referencia se acerque a la ciudadanía es una iniciativa muy bien acogida, genera confianza y permite a los usuarios consultar inquietudes a los especialistas de forma relajada. Dar a la sociedad tiempo y conocimientos para conseguir un envejecimiento productivo, es una obligación de los agentes de salud y un seguro de futuro para todos los ciudadanos


Título

IMPLANTACION DE UN SERVICIO DE INFORMACION A PACIENTES EN PUNTOS CRITICOS DE UN HOSPITAL

Clasificación


Palabras clave: PACIENTE, CRITICO

Autores JUAN RIOS LAORDEN; MARIA CORTES GOMEZ CUERDA; FERNANDO BERNAD GUERRERO; MARIA JESUS GOMEZ-MANSILLA G


INTRODUCCION

La disponibilidad y la accesibilidad son dos de las características de los servicios condicionantes de la gestión de la calidad, y entre los principios básicos reguladores de la gestión de los servicios públicos destacan la igualdad de tratamiento para quienes se relacionan con ellos y la continuidad temporal y espacial de la prestación. La información es un elemento capital en las relaciones paciente-usuario/profesionales-sistema sanitario. Constituye un elemento fundamental del proceso asistencial, a la vez que una herramienta eficaz en la relación de confianza de los usuarios en el sistema sanitario, contribuyendo decisivamente a establecer el clima adecuado y proclive para prevenir y evitar insatisfacción y/o posibles reclamaciones. En este marco se ha planteado el desarrollo de la Información a Familiares y Usuarios del Hospital General de Almansa, con la finalidad de mejorar, no solo la calidad de la atención a los pacientes como usuarios, sino también la de los familiares que los acompañan, especialmente en áreas tan sensibles como urgencias, zonas quirúrgicas y cuidados especiales.

MATERIAL Y METODOS

OBJETIVOS: . Mejorar la calidad de la información a los familiares de los pacientes que están siendo atendidos en el Servicio de Urgencias, Cuidados Críticos y Bloque Obstétrico y Quirúrgico. . Impulsar la calidad percibida y la excelencia en el servicio a los ciudadanos, fortaleciendo la imagen institucional de nuestros hospitales. . Humanizar la asistencia a pacientes y familiares. MATERIAL Y METODOS: Los “Informadores” son profesionales, seleccionados y formados específicamente para este cometido, con las competencias necesarias para desempeñar satisfactoriamente los requerimientos y funciones del puesto de trabajo. Dependen orgánicamente de la Oficina de calidad y Atención al Usuario del Hospital General de Almansa, y en nuestra estructura están coordinados funcionalmente por la Supervisora de Calidad del centro. El equipo está formado por 9 informadores, Supervisora de Calidad, Supervisora de Urgencias y Jefe de Atención al paciente. Los informadores están perfectamente identificados, llevan un uniforme que les identifica como tal, de forma que los pacientes y familiares pueden localizar su presencia; llevan en lugar visible su nombre, independientemente de que cuando establecen relación con los usuarios, pacientes y/o familiares, se presentan e indican en que consiste su trabajo. La organización del trabajo desarrollado se establece a través de una Vía Clínica No asistencial, planificándose las diferente ubicaciones, fases del proceso, tiempos, interacciones, informes y actividades en cada fase. Durante el proceso de información, se establecen los medios para garantizar la confidencialidad a la hora de informar. Se establecen básicamente cuatro circuitos de trabajo: Circuito de Espera; Circuito de Información Confidencia; Circuito de Contacto con Profesionales; Circuito del Área de Observación. El equipo de Informadores cuenta con los siguientes recursos materiales: Teléfono móvil; Teléfono fijo; Accesos informáticos (Tablet PC; Hoja de recogida de datos). En su formación están recogidas las técnicas de habilidades en


comunicación y contacto con otras personas, así como resolución de situaciones personales adversas. Horario: Diario: Todos los días del año (10:00 a 17:00); (17:00 a 24:00). Dos aspectos diferenciales tiene este Servicio: por un lado, la recopilación de información posterior respecto a la sensación del trabajo realizado por los Informadores, Encuesta de satisfacción (presencial o telefónica). Y, la completa integración con los Servicios implicados: Urgencias, Camas Especiales, Bloque Quirúrgico a través de una Reunión diaria de Incidencias; la Reunión diaria de incidencias se realiza en el inicio del turno de mañana, donde se ponen en evidencia las aspectos más relevantes, curiosos o enriquecedores del día anterior, en la que participan los Informadores, Atención al paciente, Supervisión de Urgencias y Supervisora de Área de Calidad Asistencial. Se han realizado 7.357 actuaciones, con una media de 2,6 intervenciones (contactos) sobre cada actuación El perfil de persona con la que el informador se pone en contacto, es: hijos (23%), esposos (14%), amigos (12%), padre o madre (11%), otros familiares (9%), hermanos (8%), compañer@ (7%), esta solo (5%), cuidador (3%), otros (8%). El sexo de los contactos es de un 53% para mujeres y 47% para hombres. La distribución horaria cuando se realiza la primera intervención se comporta con un patrón de dos picos máximos de incidencia a las 14 horas y a las 22, coincidiendo los picos de atención con los familiares y la actividad en primeras horas de la jornada y en las horas de la tarde. La edad media de los usuarios atendidos es de 64 años. El tiempo medio empleado para el seguimiento desde la primera intervención hasta el final del episodio está en 5 horas y 42 minutos. Un 7% de familiares y usuarios ha mantenido información y seguimiento a través de teléfono. En la valoración global un 55% se han mostrado satisfechos, un 40% muy satisfechos, un 5% poco satisfecho y 0% muy insatisfecho. A la pregunta de ¿cuál ha sido el trato recibido?, se valora con un 8,90 / 10,00. A la pregunta de ¿la información recibida ha sido?, se valora con un 8,40 / 10,00. A la pregunta de ¿el modo en que se mantuvo informado ha sido?, se valora con un 8,20 / 10,00. A la pregunta de ¿el modo en que el personal prestço atención a sus consultas ha sido?, se valora con un 8,20 / 10,00.

CONCLUSIONES

El informador es el enlace entre el paciente y sus familiares, facilitando información por cualquiera de los medios establecidos, y colabora con los profesionales sanitarios responsables de la atención del paciente, en aspectos relacionados con la información y continuidad de la asistencia durante su permanencia en el servicio de urgencias. El número de reclamaciones en el Servicio de Urgencias ha descendido en un 12,75%. Todos los profesionales del Hospital General de Almansa conocen el Servicio de Información. De la encuesta se han obtenido aspectos de mejora que paulatinamente se han ido poniendo en práctica.


Título

SOLICITUD DIRECTA DE ENDOSCOPIAS DIGESTIVAS POR EL MÉDICO DE FAMILIA

Clasificación


Palabras clave: endoscopia, remisión

Autores Consuelo Méndez Castell; Miguel Angel Vicente Hernández; Sebastià Serra Morro; Atanasio García Pineda; Mª Carmen García Paz; Manuel Carro Presedo


INTRODUCCION

Una de las líneas estratégicas de la Gerencia de Atención Primaria (GAP) de Mallorca es el aumento de la resolución en sus consultas. En este sentido se propuso a los hospitales de referencia que posibilitasen la solicitud de endoscopias digestivas por el médico de familia.

MATERIAL Y METODOS

Protocolo consensuado con cada uno de los hospitales de referencia en el que se incluyen los criterios de solicitud desde Atención Primaria para las siguientes exploraciones endoscópicas: Ga s tros copia y/o colonos copia : S os pe cha de e nfe rme da d orgánica gra ve de l tra cto dige s tivo alto o tracto digestivo bajo: Ane mia fe rropénica no e xplica da : < 11 gr./d l. e n hombre s de cualquier edad. < 10 gr./dl. e n muje re s pos tme nopa ús ica s . Ma s a a bdomina l o re cta l palpable. Re ctorra gia a s ocia da a ca mbio de l ritmo de pos iciona l e n pe rs ona s de más de 40 años. Re ctorra gia s e n pe rs ona s ma yore s de 50 a ño s. Dis fa gia progre s iva . Dolor epigástrico persistente de más de 4 semanas de evolución en personas de más de 55 años. Dolor epigástrico persistente de más de 4 semanas asociado a signos o síntomas de alarma como pérdida de peso significativa no intencionada, vómitos importantes y recurrentes, disfagia, sangrado digestivo (hematemesis, melenas, anemia) y/o la presencia de una masa abdominal palpable. Colonos copia : Ante ce de nte s fa m ilia re s de cánce r de colon o re cto e n familiares de primer grado. Re c tosigmoidoscopia: Rectorragia de sangre roja. Se crea un circuito de derivación directa a endoscopias: Desde los centros de salud se cita directamente a los pacientes para la exploración, a la vez que se les proporciona tríptico informativo sobre la preparación previa a la prueba diagnóstica y se entrega la hoja de consentimiento informado.

CONCLUSIONES

Después de realizar la colonoscopia, el paciente recibe un informe con el resultado de la misma. Si la colonoscopia es normal o se detecta alguna patología que se pueda controlar o tratar en Atención Primaria, se deriva al medico de familia. Por contra, si la patología encontrada requiriera de la actuación hospitalaria, se cita al paciente en la consulta correspondiente. Este protocolo ha aumentado la resolución de Atención Primaria y ha evitado consultas innecesarias a los servicios de digestivo de los diferentes hospitales de referencia. También se ha percibido un aumento de la satisfacción en usuarios y profesionales.


Título

PROTOCOLOS DERIVACIÓN A PEDIATRÍA CONSENSUADOS AP-AH

Clasificación


Palabras clave: Protocolo, Remisión

Autores Mª Carmen García Paz; Manuel Carro Presedo; Miguel Angel Vicente Hernández; Sebastià Serra Morro; Atanasio García Pineda; Amalia Gómez Nadal


INTRODUCCION

La Gerencia de Atención Primaria (GAP) de Mallorca y el Hospital Universitario Son Dureta detectaron un incremento de derivaciones a pediatría durante el año 2009. Se comprobó que en algunos casos la idoneidad de la derivación no era adecuada. Para solucionar esta disfunción se propone la realización de protocolos de derivación consensuados para las patologías más prevalentes y que generan mayor número de derivaciones

MATERIAL Y METODOS

Análisis de las derivaciones a realizadas por los pediatras de Atención Primaria (AP), tanto a urgencias como a consultas externas. Se agruparon por especialidad y se seleccionaron las diez más solicitadas. En estas se detectaron los motivos de consulta más frecuentes. Creación de grupos de trabajo con representación de pediatras de AP, atención hospitalaria y cargos directivos de ambas instituciones para la elaboración de los protocolos de derivación. Se realizarán actividades formativas y de difusión de los protocolos consensuados a todos los profesionales implicados

CONCLUSIONES

En el análisis efectuado se detectaron especialidades en las que el número de derivaciones superaba el previsto y otras en las que el número de derivaciones no era muy elevado, pero que tenían un importante impacto asistencial para el hospital. Se decidió comenzar consensuando tres protocolos de derivación que tenían un especial impacto en el hospital, concretamente los de cefaleas, epilepsias y trastorno por déficit de atención e hiperactividad. Una vez evaluados los resultados de estos protocolos se valorará continuar con otros motivos de derivación.


Título

IMPLANTACIÓN PROGRAMA PACIENTE EXPERTO INSTITUT CATALÀ DE LA SALUT, EN LA UNIDAD DE INSUFICIENCIA C

Clasificación


Palabras clave: PACIENTE, EXPERTO

Autores MAGDALENA NEBOT MARGALEF; NICOLAS MANITO LORITE; MARIA LUISA RIDAO MARCH; XAVIER CORBELLA VIRÓS; ALB


INTRODUCCION

La insuficiencia cardiaca (IC) es una enfermedad crónica y la 1ª causa de ingreso hospitalario en personas mayores de 65 años, de alta mortalidad, complejidad creciente y elevado consumo de recursos. El programa Paciente Experto Institut Català de la Salut (PPE-ICS), es una iniciativa multidisciplinar basada en la colaboración paciente-profesional sanitario y trabajo en equipo. Fue iniciado en el año 2006 en atención primaria dentro del Proyecto de Gestión de Patologías, con la finalidad de potenciar el autocuidado, la corresponsabilidad y la autonomia de la persona a traves de sesiones grupales. Con esta visión en el 2010, la Unidad de Insuficiencia Cardiaca y Trasplante Cardiaco pone en marcha por primera vez en un centro hospitalario, el (PPE-ICS) en Insuficiencia Cardiaca (IC). El Paciente Experto (PE) es aquella persona afectada por una enfermedad crónica que es capaz de responsabilizarse de su enfermedad, identificando los síntomas, respondiendo ante ellos y adquiriendo herramientas para gestionar el impacto físico, emocional y social de la enfermedad. El profesional sanitario coordina, organiza y educa al PE y durante las sesiones de grupo sólo actua como observador.

MATERIAL Y METODOS

Revisión listados de pacientes de la Unidad IC. Cribaje y selección de pacientes candidatos a formar parte del grupo PPE-ICS. Llamada telefónica a los pacientes seleccionados, convocándolos a sesión informativa sobre PPE-ICS. Sesión Informativa. Entrevista personal, selección posible de PE. Educación y preparación de las sesiones con el Paciente seleccionado. Constitución e inicio primer grupo de IC. El Programa consta de 9 sesiones teórico-prácticas de 1h 30’ semanales en grupos de 10-12 pacientes, conducidas por el PE. La evaluación del programa se realiza mediante pasación de encuestas de: conocimientos, hábitos, estilos de vida, autocuidado y calidad de vida, al inicio, al final, a los 6 y 12 meses de finalizado el programa. Los datos de las sesiones son recogidos por los observadores mediante una diagrama espacial introduciéndolos en una base de datos exclusiva del programa.

CONCLUSIONES

El PPE-ICS presenta una nueva visión de atención sanitaria también en el ámbito hospitalario para pacientes con una enfermedad crónica. Ellos son el centro, corresponsables y copartícipes de su propia salud, y nuestro programa una nueva vía de futuro.


Título

LA VOZ DEL CLIENTE: RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN EN LA UNIDAD DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA

Clasificación


Palabras clave: Encuesta, Kano

Autores SOLEDAD PARRADO CUESTA; EVA Mª SANTOS FLÓREZ, Mª CELESTE SÁNCHEZ FERNÁNDEZ; JAVIER IGLESIAS CASTRO, JAVIER HERNANDO GONZÁLEZ, CARMEN ALONSO VALBUENA, JUAN LUÍS BURÓN LLAMAZARES


INTRODUCCION

La Unidad de Contratación Administrativa del Complejo Asistencial de León, para obtener la certificación UNE-EN-ISO 9001-2008, llevó a cabo acciones destinadas a cumplir con todos los puntos de la norma. Entre estas acciones, se encuentra el envío de la encuesta de satisfacción remitida a todos los clientes de la unidad, tanto internos como externos, cuyos resultados presentamos.

MATERIAL Y METODOS

La encuesta estaba formada por 6 ítems con respuesta de selección múltiple con 5 únicas respuestas aceptables y un ítem cualitativo de respuesta abierta. El análisis de los resultados se llevó a cabo siguiendo el modelo Kano, para lo que los ítems cuantitativos se agruparon, atendiendo a los requisitos del cliente, de la siguiente forma: CALIDAD OBLIGATORIA: Aquellos que el cliente considera obligatorios. No aumentan su satisfacción, pero sí su insatisfacción si no se aplican. CALIDAD DE RENDIMIENTO: Au mentan la satisfacción del cliente. Cuanto más se añaden, más satisfecho se muestra el cliente. CALIDAD ATRACTIVA: El cliente no los espera pero causan gran satisfacción. Si no se añaden, no producen insatisfacción. La distribución de los requisitos se realizó a razón de 2 ítems para cada uno de ellos, considerando independientemente el ítem de respuesta abierta. Dentro de la misma encuesta y para los mismos ítems, se solicitaba que el cliente marcara los tres ítems que consideraba más importantes.

CONCLUSIONES

Se remite encuesta al 30% de los clientes, tanto internos como externos. Responde, globalmente, el 39,25 %, no existiendo diferencia porcentual significativa entre porcentaje de clientes internos y externos que responden al cuestionario. Del análisis de los datos se extraen los siguientes resultados: Ca lida d Obliga toria (íte ms 2 y 3): o Muy bie n: 16,5% o Bie n: 69% o Suficiente: 14,5% Ca lida d de Re ndim ie nto (íte ms 1 y 6): o Muy bie n: 26% o Bie n: 63% o Suficiente: 10% o Deficiente: 1% Ca lida d Atr activa (ítems 4 y 5): o Muy bien: 55,5% o Bien: 37,5% o Suficiente: 6% o Deficiente: 1% El 79,25% de los clientes está Muy Satisfecho. El 83,33% otorga valoraciones positivas. El nivel de importancia que el cliente asigna a las cuestiones planteadas, son los ítems relativos a los requisitos de atractivo los que se sitúan en primer lugar, seguidos de los de desempeño y, por último, aquellos que el cliente considera obligatorios para la Unidad. Acción de Mejora: Se elaborará una encuesta diferenciada para clientes internos y externos. Se remitirá la encuesta al 30% de cada grupo.


Título

LA DISMINUCIÓN DE BARRERAS IDIOMÁTICAS, CULTURALES Y DE TRATO EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO

Clasificación


Palabras clave: integración, atención

Autores JOAQUIN GONZALEZ REVALDERIA; M. ÁNGELES GARCÍA SÁNCHEZ; FERNANDO RAPOSO LLOBET; F. JAVIER CORTÉS URBÁN


INTRODUCCION

Las barreras idiomáticas son cada día más frecuentes en nuestro país, en especial en lo que se refiere a países del ámbito magrebí y de Europa del Este. Estas barreras dificultan la adecuada asistencia médica. Asimismo, surgen dificultades en el trato con los pacientes por las barreras culturales y generacionales que pueden existir con el personal asistencial. El objetivo consiste en realizar las acciones necesarias para disminuir o eliminar estas barreras, que pueden llegar a ser origen de efectos adversos en el paciente.

MATERIAL Y METODOS

Se analizaron las necesidades de cobertura idiomática de los pacientes que más frecuentaban el hospital. Posteriormente, se analizaron los distintos proveedores que ofrecían soluciones de traducción y se realizó un estudio piloto antes de la instauración definitiva del sistema. Asimismo, se hizo un estudio de posibles docentes que pudieran existir en el ámbito de la educación relacionados con la sanidad, y con los pacientes. Estableciéndose un calendario de realización de cursos. Resultados.- Se analizaron diversas empresas que proporcionaban servicios de teletraducción, optando por aquella que ofertaba asistencia durante 24 horas en los idiomas más demandados, y en horario de mañana y tarde para un total de 42 idiomas. La asistencia es realizada teniendo en cuenta las características culturales de los pacientes o familiares, consiguiendo una comunicación más efectiva. Se dispone de cuatro teléfonos móviles con línea exclusiva para teletraducción que se ubican en el área de Urgencias, Hospitalización y Servicio de Atención al Paciente. Por otra parte, se instaura dentro del programa de formación continuada, una edición anual del curso “Información y Comunicación con el Usuario”.

CONCLUSIONES

La plena instauración del sistema de teletraducción desde enero de 2008 representa una importante mejora en la atención al paciente ya que: - disminuye los incidentes y efectos adversos derivados de un pobre entendimiento con el paciente y sus familiares. - hace que el paciente y sus familiares perciban el entorno de forma más amable y aumenta su colaboración. - el paciente percibe las actuaciones de los profesionales con mayor confianza y su disposición es más favorable para la realización de pruebas diagnósticas y seguimiento de tratamientos. - disminuyen los tiempos de asistencia e ingreso hospitalario. Aunque la asistencia a los cursos de comunicación es libre y voluntaria, ha permitido actuar sobre determinadas personas que tenían claros problemas de comunicación con los pacientes, mejorando su relación con estos.


Título

COMPARACION DE COSTES DE CIRUGÍA AMBULATORIA EN CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA VERSUS HOSPITALARIO

Clasificación


Palabras clave: VASECTOMIA, AMBULATORIA

Autores ANA ISABEL ETXEBARRIA UGARTE; MARIA ANGELA DE LA IGLESIA ZALBIDEA; ANTONIO GONZALEZ MOYANO; MIGUEL ANGEL GOMEZ RODRIGUEZ, SUSANA GARATE PEREZ, ELISA GOMEZ INHIESTO, CRISTINA DOMINGO RICO


INTRODUCCION

COMPARAR LOS COSTES DE LA CIRUGIA AMBULATORIA EN UN CENTRO DE ATENCIÓN PRIMARIA EN RELACIÓN A LOS GENERADOS POR LA ATENCIÓN EN UN HOSPITAL

MATERIAL Y METODOS

SE EFECTÚA UN CÁLCULO DE LOS COSTES EN AMBOS CENTROS. EN ATENCIÓN PRIMARIA SE DETALLA EL COSTEDE TODO EL MATERIAL FUNGIBLE EMPLEADO HABITUALMENTE MÁS LOS COSTES-HORA DEL PERSONAL MÉDICO (MEDICO Y MATRONA) Y AUXILIAR ADMINISTRATIVO QUE SUPONEN LA CONSULTA CON LA MATRONA PARA INFORMAR DE LA TÉCNICA, QUE SE EFECTÚA A UNA MEDIA DE 12 PACIENTES, LA EFECTUADA CON LA MÉDICO, LA INTERVENCIÓN Y LA CONSULTA PARA COMPROBAR LA AZOOSPERMIA. EN EL ÁMBITO HOSPITALARIO SE ESTIMARON LOS COSTES DE LA CONSULTA DE UROLOGÍA EXTRAHOSPITALARIA, INCLUYENDO EL COSTE DE PERSONAL FACULTATIVO, DE ENFERMERÍA Y GASTOS GENERALES, MÁS EL COSTE DE LA INTERVENCIÓN, QUE INCLUYE EL COSTE DE CIRUJANO Y PERSONSL DE QUIRÓFANO, Y GASTOS GENERALES DE QUIRÓFANO AMBULATORIO. RESULTADOS: EN EL ÁMBITO DE ATENCIÓN PRIMARIA, LOS COSTES ESTIMADOS FUERON DE 20,63€ DE LA CONSULTA CON LA MATRONA PARA INFORMAR DE LA TÉCNICA, 54.50€ DE LA PRIMERA Y SUCESIVAS CONSULTAS, 8,22€ COMO COSTES DEL MATERIAL FUNGIBLE Y 3,49€ DE LA ATENCIÓN POR EL PERSONAL ADMINISTRATIVO. TODO ELLO HACÍA UN TOTAL DE 99, 86€ POR PACIENTE ATENDIDO EN ATENCIÓN PRIMARIA . EN EL HOSPITAL LOS COSTES ESTIMADOS FUERON: 58,14 € POR LA CONSULTADE UROLOGÍA EXTRAHOSPITALARIA Y 76,06€ POR LOS COSTES DE LA INTERVENCIÓN, HACIENDO UN TOTAL DE 134, 20€

CONCLUSIONES

LOS COSTES ESTIMADOS EN AMBAS ZONAS SE REALIZARON CON DIFERENTE NIVEL DE DETALLE SIENDO MÁS PRECISOS LOS DE LA ATENCIÓN PRIMARIA. AÚN ASÍ, EL COSTE A NIVEL DE PRIMARIA FUE, APROXIMADAMENTE UN 30% MENOR QUE A NIVEL HOSPITALARIO, SIENDO LOS RESULTADOS CLÍNICOS OBTENIDOS SIMILARES.


Título

MEJORA DE LA RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE EN BASE A LA EVALUACIÓN DE CONSENTIMIENTOS INFORMADOS

Clasificación


Palabras clave: NORMATIVA, METODOLOGÍA

Autores PAZ DE LA TORRE PARDO; MARIA PEREZ HERRERO; JOSÉ ANTONIO ARRANZ VELASCO;


INTRODUCCION

Con objeto de mejorar la relación médico-paciente y dentro de la Política Institucional de Calidad, la Comisión de Historias Clínicas recibe el encargo de revisar y homologar según la legislación vigente los Documentos de Consentimiento Informado del Hospital. El Hospital Clínico Universitario de Valladolid es un Hospital General Grupo II, con capacidad de 777 camas de hospitalización, una población de referencia en el área de 277.570 habitantes, con finalidad asistencial, y reconocida actividad docente e investigadora. En 2009 se realizaron 16.052 intervenciones quirúrgicas (6.482 ambulatorias), 3.037 de ellas urgentes. Procedimientos quirúrgicos fuera de quirófano: 9.163. Procedimientos de radiología intervencionista: 3.085. Punciones y PAAF: 1.850. Radioterapia, braquiterapia y medicina nuclear: 7.545. Endoscopias: 6.768. Ergometrías, intervenciones en laboratorio de Hemodinámica y Electrofisiología: 9.844. El número total de procedimientos en 2009 superó los 54.300. OBJETIVOS: Adecuación de los documentos de consentimiento informado utilizados en el Hospital a la normativa vigente. Normalización y evaluación de todos los documentos de consentimiento informado utilizados para procedimientos invasivos en nuestro hospital.

MATERIAL Y METODOS

Tomando como base la legislación vigente al respecto (Ley 41/2002 Básica Reguladora de la Autonomía del Paciente y de Derechos y Obligaciones en materia de Información y Documentación Clínica, Ley 8/2003, de 8 de abril, sobre Derechos y Deberes de las Personas en Relación con la Salud, Guía de Consentimiento Informado de la Dirección General de Planificación y Ordenación. Consejería de Sanidad. Junta de Castilla y León.) se diseñó un modelo de evaluación, validación y un procedimiento de trabajo y definimos una política de actuación con los Servicios Asistenciales. Se diseñó una hoja de recogida de datos (planilla de validación) de documentos, con los apartados siguientes: área al que pertenece el documento, adecuación a imagen corporativa, formato, consideraciones legales, datos identificativos (del paciente, del profesional), ítems de uso habitual o con posibilidad de eliminación. Para ello se recogieron 26 variables dicotómicas. La evaluación resultará entre 0 y 26 puntos. Con puntuaciones inferiores a 26 se devuelve el consentimiento con las sugerencias oportunas. Si se cumplen los criterios mínimos exigidos se informa favorablemente a la Dirección del Hospital para aprobación. Se realiza una comparación de la puntuación obtenida en la primera evaluación y en la reevaluación en búsqueda de asociaciones significativas para p menor de 0.05.

CONCLUSIONES

La información periódica sobre Legislación, junto con un modelo de evaluación facilitan el cumplimiento de la normativa y la seguridad percibida tanto por pacientes como profesionales.


Título

INTEGRANDO LA OPINIÓN DE LOS PACIENTES Clasificación


Palabras clave: USUARIOS, SEÑALECTICA

Autores JOAN ALTIMIRAS RUIZ; ONOFRE SANS TOUS; CATALINA PLANAS CAMPOY; MONIQUE GAYOLA ZAM; MAGDALENA SEGUI GALVÁN; JOAN SERRA DEVECCHI


INTRODUCCION

Los servicios sanitarios desean incorporar la opinión del usuario. No es posible mejorar la calidad de un servicio sin tener en cuenta lo que valora o desea su destinatario. La participación de los ciudadanos debe iniciarse teniendo en cuenta la cultura existente, mediante un recorrido gradual que haga visibles las mejoras para todos, Al inicio del proyecto se consideraron tres hechos relevantes: a.El HUSD ha sufrido cambios importantes en sus 56 años, dando lugar a una distribución de espacios inadecuada y a una escasa adaptación de la señalética, Actualmente se encuentra en un proceso de traslado a otras instalaciones b.Los planes estratégicos del IbSalut y del hospital definen como uno de sus objetivos la integración de la voz del cliente. c.La iniciativa de la OMS Health promoting hospitals ha llevado a la aparición del documento The Health Literacy Environment Of Hospitals And Health Centers: Making Your Healthcare Facility Literacy‐Friendly. El Proyecto Ayúdanos a Señalizar el Hospital tiene como objetivos la participación activa de los usuarios en la mejora la señalización del actual Hospital y de sus futuras instalaciones, y constituir un grupo estable de pacientes y ciudadanos que se vaya integrando en actividades de mejora de la calidad y seguridad.

MATERIAL Y METODOS

1. Se invitaron a asociaciones de pacientes, de voluntarios, a entidades cívicas y a pacientes atendidos recientemente, a participar en sesiones de trabajo para recorrer itinerarios habituales en el hospital y registrar las dificultades de orientación y los cambios a proponer para hacerla más fácil. En una sesión plenaria se consensuaron las soluciones prioritarias que se proponían al hospital. 2. Ejecución de las propuestas e invitación a comprobarlas y a participar en un proceso similar en las instalaciones del nuevo hospital. 3. Visita a las instalaciones del nuevo hospital y sesión grupal de propuestas con la dirección facultativa de la obra 4. Invitación a visitar el nuevo hospital antes de su inauguración para comprobar la realización de sus propuestas y a constituirse como consejo asesor de usuarios.

CONCLUSIONES

No es posible mejorar la calidad de un servicio sin tener en cuenta lo que valora o desea su destinatario. La opinión de usuarios ha generado 109 cambios en el HUSD y permitira planificar mejor la señalética del nuevo hospital, programándose la visita a éste para obtener propuestas de los participantes. Se pretende crear un consejo asesor de usuarios, partiendo de los participantes en este proyecto.


04 Bioética


Título

INFLUENCIA DE LA LEGISLACION EN EL CONSENTIMIENTO INFORMADO

Clasificación

04- Bioética

Palabras clave: INFORMADO, LEGISLACION

Autores TRINIDAD FLORES SANCHEZ; DOLORES C. GARCIA OLMO, DAMIAN GARCIA OLMO, RAFAEL MUÑOZ SANCHEZ VILLACAÑAS; JUAN JOSE NUÑEZ TENDERO; NICOLAS GARCIA RIVAS


INTRODUCCION

ANTECEDENTES Y OBJETIVOS: El Consentimiento Informado basado en el derecho del paciente a su autonomía es la justificación de la legitimidad del acto médico ya que nuestro ordenamiento jurídico sanitario se basa en el principio de autonomía del paciente, lo que ha supuesto un cambio cultural en las relaciones médico-paciente regidas ayer, y todavía hoy en gran medida, por el principio de beneficencia. Este gran cambio cultural se manifiesta por medio del "Consentimiento Informado" (CI). En este sentido, para nuestro Tribunal Supremo (TS), el CI encuentra su fundamento y apoyo en la propia Constitución Española, en la exaltación de la dignidad de la persona, pero sobre todo en la libertad. Sin embargo, el Código Penal no regula en sentido estricto la arbitrariedad médica. El objetivo de este estudio fue conocer la influencia de la legislación sobre el CI en las demandas penales que han seguido a procedimientos médico quirúrgicos.

MATERIAL Y METODOS

MATERIALY METODOS: Legislación: Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad, que regula los derechos de los pacientes como principios generales. Varias comunidades autónomas dictaron también sus leyes autonómicas sobre cuestiones de información y documentación clínica. Más adelante, el Gobierno tomó la decisión de regular estos derechos en el ámbito estatal y con carácter básico, con el objeto de ofrecer a todos los ciudadanos del Estado las mismas garantías. Surgió así la Ley 41/2002, de 14 de noviembre, Básica Reguladora de la Autonomía del Paciente y de Derechos y Obligaciones en Materia de Información y Documentación clínica. Hay que señalar que la Ley 14/1986 ha sido derogada en materia de CI por la Disposición derogatoria única de la Ley 41/2002, concretamente en lo que se refiere a los apartados 5, 6, 8, 9 y 11 del Artículo 10, el Apartado 4 del Artículo 11 y el Artículo 61. El denominado “Convenio para la protección de los derechos humanos y la dignidad del ser humano con respecto a las aplicaciones de la Biología y la Medicina” (Oviedo, 4 de abril de 1997), ya regulaba estos derechos en los artículos 5, 6, 8 y 9, que formaban parte de nuestro Ordenamiento Jurídico desde el 1 de enero de 2000. Jurisprudencia: Se han se han estudiado 174 sentencias, que corresponden a: Según la recopilación de sentencias se deduce que, al no estar regulada la arbitrariedad médica en nuestro Código Penal, puede ser castigada como delito de lesiones o de coacciones y, por consiguiente, el médico puede ser condenado 1. Tribunal Constitucional: 1 sentencia de la Sala 1ª Civil, 3 sentencias de la Sala 2ª Penal, y 1 sentencia de la Sala 4ª Social 2. TS: 50 sentencias de la Sala 1ª Civil, 5 sentencias de la Sala 2ª Penal, 17 sentencias de la Sala 3ª Contencioso Administrativo y 1 Sentencia de la Sala 4ª Social 3. Audiencia Nacional: 5 sentencias de la Sala 3ª Contencioso 4. Audiencias Provinciales: 36 sentencias de la Sala 1ª Civil, 39 sentencias de la Sala 2ª Penal. 5. Tribunales Superior de Justicia: 15 sentencias de la Sala 3ª Contencioso Administrativo y 1 sentencia de la Sala 4ª Social


CONCLUSIONES

RESULTADOS En la revisión de sentencias realizadas, se aprecia la escasa jurisprudencia que existe en vía penal sobre el consentimiento informado: No se han encontrado sentencias en vía penal en Atención Primaria. Sentencia de 10 de marzo de 1959 del TS: este Tribunal entiende, en esta fecha temprana, que la más elemental cautela impone contar con la autorización expresa de la persona interesada mayor de edad y en plenitud de juicio, como dueño de su integridad corporal. Sentencia de 26 de octubre de 1995 del TS: condena a un ginecólogo por realizar una ligadura de trompas tras una cesárea de urgencia, sin el consentimiento de la paciente. Sentencia de 20 de febrero de 2001 del TS: dos médicos son condenados por un delito de imprudencia temeraria, al confundir la rodilla que tenían que operar y no tener consentimiento para intervenir la rodilla contraria. Según la recopilación de sentencias se deduce que, al no estar regulada la arbitrariedad médica en nuestro Código Penal, puede ser castigada como delito de lesiones o de coacciones y, por consiguiente, el médico puede ser condenado a penas de prisión o multa e inhabilitación para el ejercicio profesional. CONCLUSIONES 1. El consentimiento informado ha sido elevado a la categoría de Derecho Humano Fundamental. Para nuestro Tribunal Supremo, el consentimiento informado encuentra su fundamento en la Constitución Española, reconociendo la autonomía del individuo para elegir entre las diversas opciones vitales. 2. La Ley exige la información al paciente y su consentimiento, verbal o escrito según los casos, para todo acto asistencial que recaiga en el ámbito de su salud, salvo las excepciones legales. 3.Nuestro Ordenamiento Jurídico entiende que informar a los pacientes y solicitarles el consentimiento para llevar a cabo actuaciones sobre su cuerpo forma parte de la Lex Artis 4. Los profesionales, sobre todo los de Atención Primaria se enfrentan a una demandas asistenciales cada vez mas altas que hacen difícil disponer de un tiempo ideal para realizar una atención de máxima calidad 5. La incorporación del C. I. no se hace “a coste cero” ya que forma parte del tiempo del profesional sanitario facultativo y no facultativo para la asistencia y se debe tener en consideración por parte de los gestores a la hora de gestionar recursos


05 Calidad


Título

UNIDAD DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA: RESULTADOS DE LA IMPLANTACIÓN UNE-EN-ISO 9001:2008

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: PROCESOS, CONTRATACIÓN

Autores Mª SOLEDAD PARRADO CUESTA; EVA Mª SANTOS FLÓREZ; CARMEN ALONSO VALBUENA; MARIA CELESTE SÁNCHEZ FERNÁNDEZ; JAVIER HERNANDO GONZÁLEZ; JAVIER IGLESIAS CASTRO


INTRODUCCION

El Complejo Asistencial de León, desde la Dirección de Gestión, promovió la certificación UNE-EN-ISO 9001-2008 en la Unidad de Contratación Administrativa (UCA). Este proceso, que trajo consigo la elaboración del SGC de la Dirección de Gestión, tuvo una dimensión temporal de dos años y en él participaron todos los miembros de la UCA, en estrecha colaboración con la Dirección de Gestión y la Responsable de Calidad de dicha Dirección. El objeto de esta certificación era dotar a una unidad tan importante como la indicada, en la gestión hospitalaria, de las herramientas de calidad que le permitieran una inmersión total en la Calidad Total y sirviera de modelo a las restantes unidades administrativas.

MATERIAL Y METODOS

Se aplicaron los principios básicos de la gestión de la calidad, trabajando sobre todos los puntos de la norma e incidiendo en la mejora continua, en la valoración de la eficacia de la acción formativa y en la satisfacción del cliente. La implantación se llevó a cabo mediante sesiones de trabajo conjuntas entre todos los miembros de la unidad y la responsable de calidad, adoptando decisiones por consenso.

CONCLUSIONES

1. De la implantación • Mejora de la comunicación y coordinación • Elevado grado de multidisciplinaridad • Propuesta y ejecución de acciones de mejora implantadas antes de la certificación. • Elevada participación de todos los profesionales 2. De la certificación y medición de indicadores: • % de errores en la publicación: 0% • % Registros con documentación adecuadamente archivados: 100% • % Expedientes cerrados en tiempo establecido: 98% • % Listados prórrogas emitidos en tiempo: 100% • % expedientes adecuadamente registrados: 20% - 8% -16% - 100% • % programas de mejora propuestos por el personal: 70% • AACC abiertas con cierre eficaz: 100% • % respuesta a la encuesta: 35% • Valoración media al cuestionario de satisfacción: bien 66% • % profesionales que han realizado formación: 80,23% • % servicios que reciben formación por defecto: 100% • Auditorías realizadas: 2 El SGC permitió que las acciones de mejora ejecutadas ofrecieran un mayor grado de satisfacción en los clientes internos y externos en dos vertientes: Con nuestros clientes: • Al mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos • Con la aportación de propuestas de mejora En la propia unidad: • Cierre eficaz del 100% de las AACC, que mejoró los procesos y la participación del personal En diciembre 2009 se obtiene la CERTIFICACIÓN UNE-EN-ISO 9001:2008 con NC=0


Título

VOZ DE LA SOCIEDAD EN LA GESTIÓN Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: RSC, EFQM

Autores ANA CHUECA AJURIA; INES GALLEGO CAMIÑA; SANTIAGO RABANAL RETOLAZA; KEPA SOLOZABAL ORBEGOZO; LAURA TORO SANCHEZ; AMAYA ALLENDE ACHANDALABASO; ELISA GOMEZ ENHIESTO; IZASKUN LARREA ZARATE; Mª EUGENIA MEÑICA AZKUENAGA; REBECA VILLA VALLE


INTRODUCCION

La Misión del Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) recoge como finalidad “la prestación de asistencia sanitaria…” de los/as ciudadanos/as de su área de referencia”. De igual manera recoge “el respeto por un impacto social y medioambiental positivo en la comunidad”. Nuestra actuación en la Sociedad se basa en alcanzar una imagen de prestigio, el liderazgo en docencia y tener un impacto social positivo. Este compromiso con la Sociedad se reforzó en el año 2007, con la inclusión de los conceptos de Responsabilidad Social Corporativa en la gestión del HGU. De esta manera el HGU ha identificado un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. El objetivo era conocer la percepción que los ayuntamientos de nuestra área de influencia tenían del hospital, y el papel que juega en las tres dimensiones que contempla la Responsabilidad Social Corporativa

MATERIAL Y METODOS

Con el objetivo de conocer la percepción que la sociedad tenia del hospital y el papel que juega en las tres dimensiones de la RSC, en 2007 se realizo una encuesta de satisfacción a representantes de la sociedad (municipios) del área de cobertura sanitaria del Hospital Galdakao-Usansolo. Se identificaron 10 municipios a los cuales el hospital da cobertura. Los criterios para su selección fueron: a) tamaño poblacional y b) ubicación geográfica. Se realizo dicha encuesta al 100% de los ayuntamientos identificados En 2009, se realizo una jornada de puertas abiertas para todos los municipios de nuestra área de influencia y posteriormente se les paso la encuesta para su cumplimentación

CONCLUSIONES

La valoración Global sobre la percepción que la sociedad tiene del hospital ha variado de 7,5 en 2007 a 8,12 en 2009 (Escala 1-10). Los ítems mejor valorados son: a)importancia del hospital en la sociedad b) el compromiso con el medio ambiente c) la percepción de que es una organización socialmente responsable y d) el conocimiento de las actividades que realiza el hospital. 1) Necesidad de establecer canales de comunicación con la sociedad para acercar el hospital a la ciudadanía 2) Necesidad de implantar acciones de difusión para dar a conocer a la sociedad la actividad realizada por el HGU tanto en el ámbito asistencial, como en las dimensiones económicas, sociales y medioambientales 2) Las herramientas de difusión utilizadas tales, como distribución de la Revista Galdakao así como la jornada de puertas abiertas realizadas hace que la percepción que la sociedad posee del hospital mejore


ítulo

RESULTADOS EN EL PROCESO DE GESTIÓN CONTABLE TRAS SEIS AÑOS DE CERTIFICACIÓN ISO 9001.

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: SISTEMAS, ISO_9001

Autores ITZIAR MATE ORMAZABAL; LAURA AGUIRRE ALBERDI; ROSA MARIA VALVERDE CITORES;JOSEFA ALVAREZ MONTERO; M. LUIS ORTS AYESTA; M. ISABEL HERNANDEZ ESTIVARIZ;M.JESUS AROCENA CIGANDA;M.DOLORES BLANCO POMPEYO; ANE MIREN ARRAZOLA HERNANDEZ;IDOIA ORTIZ DE LUZURIAGA HE


INTRODUCCION

El Hospital de Zumarraga apostó a partir del año 2001 por la Certificación ISO 9001como una herramienta de reconocimiento para los gestores de proceso. De manera voluntaria, el Equipo del Proceso de Gestión Contable se sumó, en el año 2002 obteniendo el reconocimiento externo en 2003.

MATERIAL Y METODOS

Se revisó la Misión del Proceso para valorar si realmente era la adecuada. Se analizaron las etapas del proceso en relación a la Misión definida. Se identificó un sistema de información cuyo análisis facilitara el cumplimiento de la Misión y se elaboraron los procedimientos requeridos por la Norma UNE EN ISO 9001 y aquellos otros que garantizaran la eficiencia en la gestión del proceso.

CONCLUSIONES

Resultados: Tras el análisis de las etapas del proceso se observó, por ejemplo, que una misma actividad correspondía a más de un proceso; existiendo actividades que no aportaban ningún valor al proceso. Por lo tanto, se rediseñó el Proceso de Gestión Contable definiéndose su Misión e identificándose los requisitos tanto de entrada como de salida al proceso. Así mismo, se analizó el sistema de información definiendo uno nuevo conformado por indicadores, incidencias, percepción del cliente (quejas, reclamaciones, sugerencias, encuestas). De los indicadores (con objetivos anuales para los mismos) en estos seis años se han mantenido el 85%, desestimando o incluyendo nuevos en un 15%. En relación a la documentación del proceso se asumieron los procedimientos exigidos por la Norma ISO 9001 ya definidos en el hospital. Se representó gráficamente el nuevo proceso utilizando conceptos de la metodología IDEFØ y se diseñaron los procedimientos necesarios para garantizar la gestión eficiente del proceso ante posibles nuevas incorporaciones de personal al proceso. Se ha definido un SGC sencillo, con poca documentación a gestionar (Misión, DAFO, diagramación del proceso, Revisión del Sistema por la dirección), y registros necesarios de indicadores y de incidencias y áreas de mejora. Conclusiones La solidez que en este momento presenta el Proceso es debida a la gestión sistemática del mismo (análisis, identificación de oportunidades de mejora, auditorias, revisiones,…). La reorganización de actividades y el compromiso voluntario por parte del equipo de proceso con el mantenimiento de la certificación ha dado lugar a una mayor implicación de las personas en la mejora continua del proceso.


Título

ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA: CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: autoevaluación, EFQM

Autores JOAQUIN GONZALEZ REVALDERIA; RICARDO HERRANZ QUINTANA; F. JAVIER CORTÉS URBÁN; MANUEL FREIRE MAGARIÑOS


INTRODUCCION

Es necesario ser cada día mejores cumpliendo las expectativas de nuestros clientes. Esas expectativas se conocen mediante el contacto directo con el paciente y mediante la realización de procesos que contemplen la medida de su satisfacción.

MATERIAL Y METODOS

Establecimiento de sistemas de mejora continua basados en: - autoevaluaciones EFQM con obtención de puntos fuertes y áreas de mejora, priorización y selección de estas. - gestión por procesos (sistemas certificados por la norma ISO 9001:2008). Resultados.- En el año 2003 se realizó una primera autoevaluación (21 profesionales) obteniendo puntos fuertes y áreas de mejora de las que se seleccionaron 8 para su abordaje en los dos años siguientes. En 2006 se realizó una nueva Autoevaluación (30 personas) y se obtuvieron puntos fuertes y áreas de mejora de las que se seleccionaron 14 para su realización. Estas culminaron en 2008. En 2008 se certifica, según la Norma ISO 9001:2000, la gestión de la mejora continua, según los procesos de: - realización de la autoevaluación según los criterios EFQM - selección y priorización de las áreas de mejora - seguimiento de las mismas - análisis de la eficiencia de las acciones realizadas Asimismo, se ha certificado según la Norma ISO 9001:2008 la primera Unidad Multidisciplinar médico-quirúrgica de nuestra Comunidad. Gracias al esfuerzo realizado por el conjunto de las personas de la organización ésta obtiene en marzo de 2009 el Sello 400+ de Excelencia de la EFQM. En octubre-diciembre de 2009 se realizó una nueva Autoevaluación de la organización en la que se obtuvieron 24 áreas de mejora que se agruparon en 9 bloques. En este caso la información para su definición ha venido complementada con la obtenida en la evaluación para la obtención del Sello 400+.

CONCLUSIONES

- La instauración de la gestión por procesos hace que el conocimiento y la preocupación por la calidad llegue a todos los miembros de la organización, independientemente de su ámbito de actividad. - Esto hace que las nuevas acciones que se emprendan cuenten con una mayor y más favorable participación desde su comienzo. - Se adquiere el compromiso de la realización de la autoevaluación y la consolidación de actuaciones desde la perspectiva de la gestión por procesos, verificando la satisfacción del cliente de forma continua. - Aumenta el sentimiento de pertenencia de las personas y su satisfacción. -Los pacientes perciben la organización con mayor confianza y satisfacción


Título

ESTIMACION DEL COSTE DE LAS INCOMPARECENCIAS A CITA EN EL AREA IV DEL SERVICIO MURCIANO DE SALUD

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: CALIDAD, CITAS

Autores FRANCISCO LOPEZ SORIANO; LUCIA BERNAL PEÑALVER; PEDRO POZO MARTINEZ; ALBERTO MURCIA VALCARCEL; ANTONIO LÓPEZ BERMEJO


INTRODUCCION

Siguiendo el modelo de gestión de calidad EFQM, y dentro de las estrategias para evitar los costes de la no calidad, a través de la Unidad de Calidad y el Comité de Ética Asistencial, se diseñó un estudio de incomparecencia a citas a 3 niveles, Consultas de A. Primaria, A. Especializada y Pruebas Diagnósticas en el Área IV de Salud. Nuestros objetivos fueron conocer el número de incomparecencias a cita programada en A. Primaria, Especializada y Pruebas del Área IV de Salud del SMS, conseguir concienciar a la población sobre el despilfarro que supone la no comparecencia, disminuir, en lo posible. el numero de incomparecencias a citas, conocer el coste económico de las incomparecencias a citas programadas del Área IV de Salud, y proponer soluciones que mitiguen el coste y corrijan el despilfarro.

MATERIAL Y METODOS

Se estableció un periodo de estudio de Mayo a Octubre del 2009, desplegando una campaña de concienciación ciudadana en Centros de Salud y Hospital de Área, apoyada en un poster dinámico que informaba mensualmente del número de incomparecencias a los Centros asistenciales (en donde se hacía constar el nº de incomparecencias del mes anterior en ese Centro), invitando a comparecer, ó en su defecto a anular la cita para aprovechamiento de terceros. El soporte informático lo aportó el Sistema de Gestión de Historia Clínica SELENE en el Hospital y OMIC en Primaria. Se controló la evolución del indicador : Incomparecencias / Citados x mes x nivel. Se estimaron los costes de las incomparecencias en función de los datos publicados en la literatura científica sobre estudios similares. Se estimó el coste de una propuesta de mejora alternativa en función de su posible efectividad

CONCLUSIONES

En nuestro caso solo conseguimos reducir un 0,24%, lo que supuso 2.626 pacientes, en AP, que acudieron ó anularon su cita tras el mensaje del Cartel concienciador. Por el contrario, en Hospital se incrementó en756 pacientes. En el total del Área IV, el resultado de 6 meses de campaña supuso solo 1.870 pacientes de ganancia. En acciones similares, aunque más costosas en tiempo y esfuerzo, se ha conseguido descender en un 10% el número de incomparecencias. En nuestro caso, supone un coste anual estimado entre 600.000 y 2.400.000 E (Coste estimado reflejado en publicaciones nacionales: 1 consulta de AP = 12 E, 1 Primera Consulta Hospital = 70 E, 1 Revisión = 50 E, y 1 Prueba Diagnóstica = 100E). El coste en Atención Primaria supone 1/3 y el de Atención Especializada 2/3 del total, y supone tener que reprogramar mas del 11 % de las citas, en una época de escasez de profesionales. Se propone atajar este problema mediante la aplicación de nuevas tecnologías de bajo costo como son los recordatorios de cita mediante sms, con resultados publicados más que eficientes basados en que más del 50% de las no asistencias se deben a olvido y cerca del 30% a


causas banales, que el 85% de la población dispone de teléfono móvil, que el coste de un sms oscila entre 0,1 y 0,3 E, que el NNT (número de sms que hay que enviar para evitar una incomparecencia) está entre 10 y 31 (media de 14). Este modelo consigue reducir las incomparecencias en un 40% y supondría unos costes de entre 7.200 y 36.000 E / semestre (Atención Especializada) y aportaría un ahorro estimado de entre 24.000 y 75.000 E en el mismo periodo de tiempo, lo que nos parece suficientemente coste-eficiente como para apostar por esta iniciativa.


Título

EJEMPLO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2008 EN EL SERVICIO DE LOGÍSTICA DEL C.H.U. ALBACETE

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: NORMA-ISO, LOGÍSTICA

Autores PEDRO IBAÑEZ JIMENEZ; LIDIA FIGUEROLA SANCHIS; YOLANDA FERNANDEZ CASILLAS; ANTONIO BLANCO GOMEZ;


INTRODUCCION

El objetivo de este trabajo ha sido conseguir la acreditación a la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 mediante la introducción de principios de Sistemas de Gestión de Calidad en el Servicio de Logística del CHU-Albacete, como proceso innovador dentro de la estructura organizativa sanitaria para satisfacer las necesidades de los clientes y conseguir resultados sobresalientes en los servicios prestados.

MATERIAL Y METODOS

· Estudio y Formación: Norma UNE-EN-ISO 9001:2008, asesorados por empresa externa. · Definición de la Política Calidad del Servicio de Logística. · Diseño de Plan de Trabajo y desarrollo de fases · Definición y desarrollo de los Procesos que aporten valor, secuencias e interacciones · Elaboración del Manual de Calidad del Servicio · Definición, control y archivo de los documentos exigidos por la Norma · Identificación y control de registros del SGC · Evaluación del sistema: procesos de seguimiento, medición, detección de no conformidades, encuestas de satisfacción al cliente, desviaciones, análisis de datos, medidas correctoras y mejoras. · Auditoria Interna · Auditoria Externa por organismo de certificación RESULTADOS · Obtención del Certificado del Sistema de Gestión de la Calidad · Ser pioneros en la región en este tipo de implantación · Promover en el área económica de un centro hospitalario, el enfoque basado en procesos · Disponer de un Manual de Calidad, estructurado, participativo y consensuado como herramienta base de trabajo · Mejorar el ambiente de trabajo · Mayor implicación de la plantilla del Servicio · Mayor organización y seguimiento en las actividades desempeñadas · Familiarización y mentalización del personal en la mejora continua · Identificación de las no conformidades y acciones correctivas · Identificación de las oportunidades de mejora · Desarrollo de acciones preventivas · Mayor satisfacción de nuestros clientes · Mejorar el desempeño de nuestro trabajo

CONCLUSIONES

La implantación de principios de calidad en el Servicio de Logística del CHU-Albacete, conforme a la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008, ha permitido que se sistematicen sus procesos, ser más eficaz en sus tareas e introducir la mejora continua mediante revisiones periódicas, en aras a satisfacer principalmente a sus clientes así como a sus propios profesionales.


Título

PROYECTO DE MEJORA PARA PACIENTES EN TRATAMIENTO DE ANTICOAGULACIÓN ORAL (T.A.O.)

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: AMFE, PRIMARIA

Autores ESTEPA MUñOZ, MONTSERRAT ; GÓMEZ MONTERO, GERARDO; ENCINAS MONGE, ANA; ESCUDERO BATALLA, FERNANDO; RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, MARÍA ÁNGELES; SARRIÓN BRAVO, JUAN ANTONIO


INTRODUCCION

El trabajo se realizó en el Área dos de Atención Primaria de Madrid con la participación de todas las enfermeras y una muestra de 6238 pacientes atendidos. Se realizó para buscar áreas de mejora: por un lado debido al gran número de pacientes que utilizan esta prestación y las graves repercusiones sobre la salud un control inadecuado .El trabajo recoge el planteamiento y ejecución de un ciclo de mejora, pero como se verá en el desarrollo del mismo deja abierto un nuevo ciclo que se evaluara en 2010.

MATERIAL Y METODOS

El trabajo se ha desarrollado en tres fases: En la primera se realizó el diagnóstico y priorización de fallos a través de un AMFE. En una segunda fase, se ponen en marcha las medidas derivadas de la anterior y se realizan encuestas de satisfacción a Responsables de TAO, a Enfermeras del Área y a pacientes incluidos en el programa. Se revisaron los resultados obtenidos en las mismas y se repitió la elaboración del AMFE.Se sustituyó el sistema de medición por uno que aportara fácil manejo y almacenaje sin necesidad de frío. Había problemas con la gestión de almacenes y stock en los centros. Se creó un sistema de información específico y se habilitó un pequeño stock en los almacenes de ambas zonas. La comunicación con la persona de referencia en Gerencia es complicada. Se facilitó correo corporativo. Se organizaron cursos descentralizados para volver a dar formación sobre la técnica de punción. Resultados fase II: Resultados de la encuesta a Responsables de TAO: Aspectos detectados en el AMFE y en los que se intervino en la fase anterior, han sido valorados como positivas por el grupo de responsables de TAO; Más del 80% estaban en acuerdo con las cuestiones que preguntábamos. Resultado de la encuesta a enfermeras: Al preguntar si había algún aspecto del TAO que resultara incómodo, el 23,25% contestó afirmativamente destacando: mejoras en el aparato, más aparatos y mayor dotación de células por centro, mejoras en el sistema de registro de almacén.Las enfermeras consideran que la asignación de células es ajustada. Resultados encuesta a pacientes:.El 94,7% de los encuestados no ha tenido ningún problema en la cita. Se observa que el nivel de satisfacción por parte de los pacientes es bueno, destacando como necesidad detectada el refuerzo de Educación para la salud. Resultados fase III: Una vez analizadas las encuestas, se volvió a reunir el grupo de Trabajo para volver a completar AMFE.

CONCLUSIONES

La satisfacción de los pacientes con el programa es alta. No obstante existe la mejora en la educación sanitaria de nuestros pacientes anticoagulados. Para este año la constitución de un grupo de trabajo especifico para la educación de pacientes anticoagulados. La rotura de stock de los centros, ha mejorado. Desde la Dirección de Enfermería se debe mantener la oferta de cursos de formación. Los informes remitidos, no son conocidos por la enfermería. Debemos


trabajar que información quieren recibir los centros que les sea útil. Lecciones aprendidas. Una limitación en la evaluación de la satisfacción de los pacientes ha sido la realización de la encuesta solo en el centro de salud, no se ha incluido a los pacientes atendidos a domicilio. La aplicación del AMFE de atención primaria, puede estar dirigida tanto al diseño e implantación de un programa, como a la mejora de un proceso ya implantado como en nuestro caso. Segmentar las encuestas para diferenciar las distintas visiones de un proceso desde distintos niveles de responsabilidad de la organización aporta información relevante para mejorar los procesos de comunicación. La utilización de cuestionarios que incluyen preguntas abiertas constituye una oportunidad de aflorar sugerencias e ideas creativas


Título

ACREDITACION HOSPITALARIA: UN INSTRUMENTO DE MEJORA CONTINUA INTEGRADO EN EL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: PARTICIPACIÓN, MEJORA

Autores SOLEDAD ROMEA LECUMBERRI; JOSÉ LUÍS DE SANCHO MARTÍN; PILAR SOLANS JULIÁN; FRANCESC IGLESIAS GARCÍA; MONTSERRAT ARTIGAS LAGE; ESTANIS SALÓ DE LA IGLESIA; EMILI FERRÉ INGLÉS; JORDI SALVADÓ SALVAT; DOLORS PLANAS GRAS


INTRODUCCION

La acreditación de centros sanitarios es un método reconocido de evaluación externa por el cual se verifica que un centro consigue un conjunto de estándares establecidos y que se materializa en un certificado de garantía. El Departamento de Salud (DS) de Cataluña basa su modelo de acreditación hospitalaria en el Modelo de Excelencia EFQM. Los objetivos planteados son: 1. Obtener la acreditación hospitalaria del DS. 2. Integrar los estándares y plan de mejora de acreditación en el modelo de gestión de calidad del hospital.

MATERIAL Y METODOS

Estructura: Comité ejecutivo integrado por directivos de la Dirección Asistencial, Calidad y Organización y Sistemas (impulsa y monitoriza las líneas de trabajo), comité operativo (coordina las actuaciones priorizadas y valida resultados y documentación), 51 responsables de agrupadores conceptuales (RAC) con experiencia en cada tema (analizan y reúnen evidencias disponibles y estimulan evidencias insuficientes, en colaboración con un equipo de trabajo) y 12 promotores (facilitan y dan soporte a los RAC) Instrumento: 531 estándares esenciales agrupados en los 9 criterios EFQM (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados Clientes, Resultados Personas, Resultados Sociedad y Resultados Claves). Proceso de evaluación: Elaboración de un aplicativo disponible en intranet, que facilita la evaluación telemática y la gestión de documentación. Autoevaluación interna y posterior evaluación externa realizada por un equipo de auditores externos acreditado por el DS. Elaboración de un Plan de Mejora, integrado en el modelo de mejora continua del hospital, que se audita anualmente.

CONCLUSIONES

1. La puntación obtenida (85,77% de cumplimiento de estándares) implica la obtención de la certificación hasta el 2011. 2. La implicación directiva, la amplia participación profesional y la vinculación del cumplimiento de las acciones de mejora a los objetivos anuales y áreas de mejora en curso son elementos clave. 3. La acreditación impulsa y consolida, de manera progresiva y objetivable, la mejora continua de la calidad de los servicios del hospital, de manera alineada con el Departamento de Salud. 4. La obtención de la certificación supone un reconocimiento al nivel del hospital y ofrece una garantía de confianza a profesionales y ciudadanos.


Título

IMPLEMENTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN PROGRESIVA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS: ESTRATEGIA, DIFICULTADES Y VENTAJAS IDENTIFICADAS

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: Mejora, Participación

Autores SOLEDAD ROMEA LECUMBERRI; JOSÉ LUÍS DE SANCHO MARTÍN; PILAR SOLANS JULIÁN; VICENÇ MARTÍNEZ IBAÑEZ; JOAN FERNÁNDEZ NÁGER; ANNA OCHOA DE ECHAGÜEN AGUILAR; EUDALD BALLESTA CARBONELL; MONTSERRAT ARTIGAS LAGE


INTRODUCCION

Gestionar las organizaciones según los principios de calidad total y excelencia supone la mejora continua de procesos, implicando a profesionales y orientando las actuaciones hacia la mejora de resultados y la satisfacción de necesidades y expectativas de pacientes. La implementación y consolidación de la gestión por procesos es una política estratégica impulsada por la dirección del hospital Vall d’Hebron en los últimos 4 años.

MATERIAL Y METODOS

La gestión por procesos se ha priorizado en el Plan Estratégico y Planes de Mejora del Hospital. El organigrama y estructura directiva del centro están alineados con el modelo de Dirección por procesos (procesos clave, estratégicos y de soporte). Se ha elaborado el mapa de procesos del hospital. Se han constituido grupos de mejora multidisciplinares para los procesos priorizados: organizativos (urgencias, hospitalización y bloque quirúrgico); clínicos (artroplastia de cadera, artroplastia de rodilla, fractura de fémur, insuficiencia cardíaca, diagnóstico prenatal…) y soporte (facturación). Se han realizado sesiones de trabajo donde se define misión, clientes, necesidades y expectativas, estandarización de componentes, diagramas de flujo, problemas, plan de mejora (acción, responsable, cronograma e indicador). Periódicamente se monitoriza el grado de implantación de las acciones de mejora planteadas y se evaluan los resultados obtenidos.

CONCLUSIONES

1. Liderazgo directivo, participación de los profesionales y rigurosidad metodológica son claves para desplegar y consolidar la gestión por procesos. 2. El despliegue de la gestión por procesos mejora la eficiencia de la atención, la continuidad asistencial y la capacidad resolutiva de los profesionales. 3. Se identifican como dificultades cierta resistencia al cambio en algunos profesionales (acuerdo en necesidad de cambiar, pero resistencia si afecta al entorno próximo), complejidad de implantación en un hospital terciario donde coexisten diferentes culturas organizativas y dificultad en la obtención automatizada de algunos indicadores propuestos. 4. Se identifican como ventajas la visualización global del proceso y sus relaciones con otros procesos, la orientación a necesidades y expectativas de pacientes, la estandarización y reducción de variabilidad asistencial, la simplificación de etapas sin valor añadido y el despliegue de ciclos de mejora continua y evaluación.


Título

HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE INTERACCIONES ENTRE PROCESOS

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: INTERACCIONES, INCIDENCIAS

Autores JOSE LUIS ANGULO ORUE, CONCEPCION MUÑOZ MIGUEL, ANE DE LOS SANTOS BALZATEGI, JOSUNE MARTINEZ MAGUNACELAYA, JOSE LUIS ANGULO PRECIADO, IRUNE URAIN BUENETXEA, CONSUELO BARBERENA IRIARTE


INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN: El Hospital Alto Deba es un Hospital de la Red Pública de Osakidetza/S.V.S., esta situado en la Población de Arrasate-Mondragón y atiende una población aproximada de 67.000 habitantes. Obtuvo la Q de plata en 2004. En gestión por procesos se comenzó la primera certificación en 2003 llegando en 2008 al alcance total en la gestión por procesos. Un sistema de gestión por procesos donde describimos las actividades relacionadas, responsabilidades, recursos para lograr la misión del Hospital, caracterizado por estar orientado al cliente, sustentado por un compromiso y responsabilidad de la dirección, que permite una mejora continua de la actividad basada en la toma de decisiones a partir de resultados objetivos Un elemento clave constituye gestionar la comunicación y coordinación entre los diferentes procesos en su forma de interactuar. OBJETIVOS: Los objetivos son: •Diseñar una herramienta informática que permita registrar información sobre la comunicación y coordinación entre los diferentes procesos. •Tener controladas el no cumplimiento de los requisitos marcados en las interacciones entre procesos. •Analizar los puntos críticos. •Establecer áreas de mejora.

MATERIAL Y METODOS

METODOLOGÍA: •En el Comité de Calidad se ve la necesidad de diseñar un programa informático que les permitiera comunicarse y coordinar entre todos los procesos. •Se formó un grupo de trabajo constituido por Gerencia, Calidad e Informática, quienes elaboraron el contenido del programa •Servicio de Informática diseña un programa junto con la creación del manual de utilización. •Informática y Calidad realizó la formación a todos los mandos intermedios en cuanto al uso y objeto del programa. Se basa en que el emisor registra una incidencia al receptor, este analiza la causa-raíz que ha originado dicha incidencia, emitiendo una respuesta y proponiendo área de mejora. •Gerencia y Calidad realizan el seguimiento de tiempo de respuesta del receptor. •Se forma un Comité de Análisis de Incidencias quienes velan por el cumplimiento del objeto del programa y realiza el seguimiento de la implantación de las áreas de mejora.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: •Programa informático dinámico •Nº incidencias: Año 2007: 18 Inc. / Año 2008: 99 Inc. / Año 2009: 44 Inc. •Tipo de incidencia: 2007: 44.44 % demoras y 38.39 % organización coordinación 2008: 20.20% organización -coordinación / 18.18 % Información / 10.10% Alimentación 2009: 42 % organización - coordinación / 20 % Seguridad del paciente / 9% Información •Áreas de mejora Año 2007: Implantadas 5 / 2008: Implantadas 23 / 2009: Implantadas 18 CONCLUSIONES: •Permite un análisis y resolución eficaz, eficiente y ágil


•Evolución en la capacidad de análisis entre los Profesionales dejar de verlo como critica y considerar oportunidad de mejora. •Permite toma de decisiones estratégicas


Título

GESTION POR PROCESOS EN UN SERVICIO DE REHABILITACIÓN

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: REHABILITACION, IMPLANTACION

Autores ARANTZA ZABALA OLEA; JASONE ARRONDO MENDIOLAGARAI; ESTIBALIZ GARCIA MARTINEZ; MARIA DEL CARMEN ANTON; Areitio Sarria, J. A; Villa Valle, R; Arenaza Gonzalez, N; Gallego Camiña, I.


INTRODUCCION

En el plan estratégico del Hospital Galdakao-Úsansolo 2005-2009, una de las líneas estratégicas es”Desarrollar el principio de mejora continua como cambio cultural en la gestión y el funcionamiento del hospital”.En el año 2003, para impulsar esta línea estratégica, la Dirección decidió implantar un Sistema de Gestión basado en la Gestión por procesos. En el año 2008 comenzamos a diseñar el Proceso para la Gestión de la Rehabilitación, con el objetivo de mejorar la gestión y organizar las actividades realizadas en Rehabilitación. En este mismo año conseguimos la certificación ISO 9001-2008

MATERIAL Y METODOS

Mediante técnicas cualitativas de consenso formamos un grupo de trabajo compuesto por facultativos del Servicio, la supervisora, fisioterapeutas, auxiliares de enfermería, celador, y la Unidad de Calidad

CONCLUSIONES

RESULTADOS: Hemos diseñado el Proceso de Rehabilitación identificando las interacciones, evaluándolas mediante las incidencias notificadas a través de una base de datos creada específicamente para ello. Hemos identificado clientes, grupos de interés, requisitos normativos, científico-técnicos y expectativas de paciente, descrito las actividades, sus responsables y registros, definiendo indicadores para medir la eficacia del proceso. La trazabilidad de la atención se asegura mediante la cumplimentación del evolutivo de fisioterapia, lo que facilita a su vez la comunicación con los demás profesionales. Para medir la eficacia de los tratamientos hemos elegido comenzar con algunas patologías, a las que aplicamos escalas de medición (medidas de extremidades, balance articular y muscular, índice de Barthel). Mediante los indicadores recogidos en el cuadro de mando, constatamos una disminución de la estancia en aquellas patologías en las cuales medimos la eficacia. Hemos consensuado diferentes protocolos de actuación internos, y con Servicios del Hospital (Traumatología, Neurología). Para conocer la satisfacción de nuestros clientes, se diseñó una encuesta de satisfacción específica, cumplimentada por el 10% de los pacientes atendidos en nuestro Servicio durante el 2009. Los resultados obtenidos en las áreas de: trato, información y confort han superado el 90% de valoración positiva CONCLUSIONES : 1) Las encuestas de satisfacción nos han ayudado a identificar áreas de actuación. 2) Asimismo, los indicadores y las incidencias nos muestran los puntos fuertes y oportunidades de mejora. 3) Utilizamos un lenguaje común con otros procesos, la Dirección y el resto del Hospital Galdakao-Usansolo. 4) La certificación ISO 9001-2008 nos ha servido de reconocimiento a las personas que componen nuestro Servicio aumentando su sentido de pertenencia 5) La Metodología de la Gestión por procesos esta permitiendo mejorar la eficiencia, y la satisfacción del paciente


Título

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE AUDITORÍA Y RETROALIMENTACIÓN SOBRE LA CALIDAD DE LA PRESCRIPCIÓN FARMACOLÓGICA DIRIGIDO A LOS MÉDICOS DE ATENCIÓN PRIMARIA DE UN SERVICIO DE SALUD

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: auditoría, retroalimentación

Autores JOAN POU BORDOY; MARÍA ZAFORTEZA DEZCALLAR; CECILIA CALVO PITA; AINA SOLER MIERAS; OLGA MURCIANO RUBIO


INTRODUCCION

Introducción: Las auditorías de la actividad asistencial y el retorno al médico de información sobre los resultados obtenidos en comparación con un estándar de buena práctica contribuyen a la mejora continua de la práctica profesional. En lo que respecta a la prescripción farmacológica efectuada por los médicos de una organización sanitaria, este tipo de estrategias se emplean con el fin de mejorar la calidad de la misma, que puede ser valorada mediante el empleo de indicadores de calidad de la prescripción (ICP). La asignación al médico de incentivos ligados a los resultados de los ICP es otra estrategia de mejora, de efectividad contrastada. Con este objetivo, en un servicio de salud autonómico se proyecta el desarrollo de un sistema de información que ofrezca a los médicos de atención primaria (MAP) información sobre su prescripción en forma de ICP y un resumen de la evidencia científica que justifica la medición de cada ICP.

MATERIAL Y METODOS

Material y métodos: Un comité multidisciplinar de profesionales del servicio de salud elabora un catálogo de ICP que se calculan con información de la base de datos de facturación de recetas mediante el gestor de la prestación farmacéutica. Algunos de estos indicadores van ligados al sistema de percepción de incentivos de los MAP. Se diseña una página web que recoge el cálculo de los ICP realizado por el gestor y los muestra de manera gráfica, a la vez que permite el acceso a documentos que recogen un resumen de la evidencia científica que avala cada ICP. Todos los MAP pueden consultar, previa identificación mediante una clave personal, información de los resultados obtenidos en cada ICP de forma comparada con el resto de MAP del servicio de salud. Resultados: Desde mayo de 2009 la web está validada, operativa y accesible para la totalidad de los MAP del servicio de salud. El catálogo de indicadores contiene 27 ICP, todos ellos consultables en la web. Hasta el momento, el 30% de los potenciales usuarios de la herramienta la han empleado.

CONCLUSIONES

Conclusiones: El servicio de salud dispone de un sistema de auditoría de la calidad de la prescripción que devuelve al MAP información sobre los resultados obtenidos en comparación con el resto de médicos de la misma categoría profesional. De esta forma, se facilita que el profesional pueda monitorizar la evolución de la calidad de su prescripción, identificar oportunidades de mejora y planificar actuaciones que le ayuden a optimizar sus resultados.


Título

EVOLUCIÓN EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE CALIDAD DE LA FUNDACIÓN HOSPITAL MANACOR. HACIA UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: INTEGRADO, GESTIÓN

Autores JAUME GARI PARERA; FRANCISCO MARÍ MARÍ; TRINIDAD BAENA PANADERO; MIGUEL PERELLÓ MONSERRAT; MARIOLA VILLAEGRASA SALAS


INTRODUCCION

En el año 1998 la FHM decide plantear su futuro como una empresa excelente ante los clientes, ante los profesionales y ante la sociedad en general. El modelo elegido especifica un valor añadido de mejora continua, siguiendo una metodología de aprendizaje permanente y de autoformación de todos los profesionales.

MATERIAL Y METODOS

Tres puntos de apoyo del Plan de Calidad: 1. Formación Equipo Directivo y Responsables Áreas Clínicas y Servicios. 2. Autoevaluación permanente. 3. Incluir áreas de mejora detectadas en la Estrategia del Hospital. La línea fundamental de trabajo se dirige hacia: • Conseguir, y mantener, la certificación ISO, 9001, Calidad, y 14001, Medio Ambiente (evolución del modelo hacia la Verificación EMAS). • Conseguir, y mantener, la certificación OHSAS 18001, Salud Laboral. • El objetivo final es conseguir un Sistema de Gestión Integrada. • Desarrollar, y mejorar, el Mapa de Procesos Asistenciales. • Facilitar la formación para los profesionales del Hospital.

CONCLUSIONES

• Desde el año 2000 y hasta el 2009, un total de 20 servicios están certificados ISO. • Certificación ISO 14001 en 2004. • En 2006 Verificación EMAS y Certificación OHSAS 18001. • Los distintos reconocimientos que ha ido recibiendo el Hospital a lo largo de estos años han sido: 1. Cinco reconocimientos Top 20, a nivel general. 2. Cuatro reconocimientos Top 20, Benchmark de Traumatología y Cardiología, en dos ediciones, y Sistema Nervioso. 3. Premio Avedis Donabedian a la mejor Memoria de Calidad, en 2001. 4. Q de Plata Modelo EFQM otorgada por el IDI (Instituto Desarrollo Industrial, Govern Balear) en las ediciones de 2006 y 2008. 5. Premios y Reconocimientos Best in Class, dos como Ganador en los años 2006 y 2007, dos como Finalista Mención de Honor en las ediciones de 2008 y 2009. 6. Premios y Reconocimientos Best in Class a los servicios de Ginecología y Urología.


Título

ABRIENDO PUERTAS CERRANDO HERIDAS Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: QUIROFANO, SUMINISTROS

Autores MARIA DOLORES LORENZO BARCA; BEIRAS PADELLA JOSE LUIS; BERNARDEZ COUTO PATRICIA; RODRIGUEZ VAZQUEZ ANDREA; CRISTINO VAZQUEZ JAVIER; MARTINEZ MERA JOSEFA


INTRODUCCION

El Hospital Virxe da Xunqueira comenzó en el año 1998 como una institución pública dependiente del Servicio Gallego de Salud e incorporado a la estructura organizativa de la Consejería de Sanidad de la Xunta de Galicia, en un entorno sin recursos alternativos en materia de asistencia especializada , un área de influencia de 8 ayuntamientos y 50.000 habitantes. A lo largo de la evolución del centro se plantea la visión del mismo como ser un hospital fiable, de calidad, prestigioso y eficiente, siendo las políticas de calidad el eje de la evolución del mismo

MATERIAL Y METODOS

El compromiso del hospital con la calidad comienza en 1999 con un protocolo con la King´s Fund Health Quality para el desarrollo de un programa de calidad en la organización. Año 2005: se inició un proyecto de certificación AprovIso9mil en el área de suministros con el objetivo principal de implantar un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001:2000. Diagnóstico, informe de situación, formación y elaboración de la documentación del sistema de gestión abarcan hasta el año 2007. Año 2007 se incorpora al alcance de certificación el área quirurgica, comenzando la implantación de la norma UNE EN ISO 9001-2000. Año 2008: pre-auditorias del sistema, visitas previas por parte del organismo de certificación, correcciones de las no conformidades y observaciones surgidas, alcanzando la certificación de ambas áreas dentro de un mismo ALCANCE: la gestión de la prestación de servicios sanitarios en el área quirúrgica (quirófanos y paritorios). La prestación de servicios de aprovisionamiento (gestión de compras, almacenamiento y distribución de material de consumo sanitario y no sanitario excepto medicamentos).

CONCLUSIONES

La ISO 9001:2008 a pesar de no ser específica para un hospital, se adapta perfectamente a una organización sanitaria. La orientación de la norma se encamina hacia la satisfacción de las expectativas del cliente al igual que lo debe ser en una organización sanitaria. La implantación del sistema de gestión de calidad permitió aunar esfuerzos de dos áreas, una sanitaria y otra de gestión, hacia la mejora continua. La situación actual de implantación del sistema y de implicación de los servicios así como de la dirección del centro plantea un nuevo punto de partida: la gestión de riesgos como política del centro. Seguridad, confianza y satisfacción del cliente/paciente son y serán parte de la visión y misión del Hospital Virxe da Xunqueira. La implantación de la norma es y será la herramienta perfecta para conseguirlo.


Título

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL RESIDENTE EN CASTILLA Y LEÓN

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: SATISFACCION, RESIDENTES

Autores MARIA JESUS PEREZ CURIEL; Mª TERESA GONZALEZ MARTINEZ; Mª SOLEDAD MONTERO ALONSO; Mª NIEVES GONZALEZ NATAL; ANA MARTA GARCÍA MARTÍNEZ; SUSANA VILLAR BARBA; LUIS FERNÁNDEZ CARBAJO


INTRODUCCION

La Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, dependiente de la Consejería de Sanidad, tiene entre sus líneas estratégicas el desarrollo y mejora de la formación especializada en nuestra Comunidad Autónoma. Para el logro de esta estrategia se ha diseñado un proyecto, que está estrechamente relacionado con el cumplimiento del RD 183/ 2008 y el desarrollo normativo previsto en la CCAA en materia de formación especializada y mejora de la calidad. Escuchar al residente es un objetivo contemplado en nuestras directrices del plan de gestión de calidad docente aumentando la calidad percibida de los servicios ofrecidos por los residentes, Con este fin se ha planteado esta experiencia que permitirá a la Gerencia Regional de Salud recabar de los residentes sus necesidades y expectativas con respecto a la formación especializada. OBJETIVOS: Dis tinguir que a s pe ctos son más influyentes para los residentes en la calidad de la formación especializada y posteriormente evaluarlos. Ela bora r un cuestionario que contenga las áreas de interés destacadas para los distintos tipos de residentes. Utiliza r la informa ción obtenida para establecer acciones de mejora.

MATERIAL Y METODOS

Se realizo una investigación cualitativa utilizando entrevistas personales con los residentes para generar los llamados incidentes críticos para obtener información de su percepción sobre los aspectos relacionados con su proceso formativo. Posteriormente se procedió a la clasificación de los incidentes críticos así como a la determinación de las dimensiones de calidad por dos observadores independientes. Esta clasificación sirve de documento base para elaborar la encuesta de satisfacción adaptada a las necesidades y expectativas de los residentes de nuestra comunidad. Se definieron 6 grupos focales, 2 para las especialidades médicas, y uno para cada grupo de Atención Primaria, especialidades quirúrgicas, especialidades de servicios centrales y el último para las especialidades no médicas. Los grupos fueron estratificados según especialidad, centro o unidad docente, provincia , edad, sexo , periodo de residencia y nacionalidad. El tamaño de la muestra inicial fue de 81 residentes en representación de los 1186 especialistas que se forman en la actualidad en nuestra comunidad. Obtuvimos una participación del 96 % La media de identificación de incidentes críticos por participante fue de 10, 47 Los incidentes críticos se agruparon inicialmente en 8 dimensiones de calidad: Figuras docentes / Tutor - Formador, Comunicación, Proceso Formativo, Condiciones Laborales, Instalaciones y Recursos Disponibles, Planificación del Trabajo, Ambiente de Trabajo y Evaluación y Reconocimiento. La encuesta final explorará fundamentalmente diferentes aspectos relacionados con estas categorías.

CONCLUSIONES


Alta ta s a de pa rtic ipa ción (96%) Ele va da productivida d de los pa rtic ipa nte s e n la identificación de incidentes críticos La s dime ns ione s de ca lida d ide ntifica da s re s ponde n a : Figuras docentes, Comunicación, Proceso Formativo, Condiciones Laborales, Instalaciones y Recursos, Planificación del Trabajo, Ambiente de Trabajo y Evaluación y Reconocimiento. S e ha detectado la necesidad de establecer un mecanismo de relación continuo y estable con los residentes para dar un paso más en la calidad de la formación especializada


Título

EL SEMÁFORO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: GESTIÓN, CALIDAD

Autores JOANA MARIA MARTORELL JAUME; JAIME GARI PARERA; MARIOLA VILLAGRASA SALAS;


INTRODUCCION

Desde el año 2000 la Fundación Hospital Manacor (FHM) dispone de un Sistema de Gestión de la Calidad, 19 de sus servicios están certificados según la ISO9001:2008 y cumple con el Modelo Europeo de Excelencia en la gestión (Modelo EFQM desde 1999). Dicha estandarización de nuestro sistema de gestión precisa de unas herramientas ágiles de control y seguimiento de los resultados, así como la información relativa a la calidad del servicio del hospital. Es por ello se desarrollo una herramienta para la gestión de los indicadores de calidad, denominada: SEMÁFORO.

MATERIAL Y METODOS

El desarrollo de la herramienta informática semáforo surgió de la necesidad de poder acceder de forma fácil y sencilla a la evolución y análisis de los resultados de los indicadores de calidad. Se optó por crear una herramienta basada en colores, al igual que controla el tráfico un semáforo, por ello se la denomina así. Y al mismo tiempo se puede disponer de los datos de origen , los gráficos con los resultados y los comentarios del análisis de dichos resultados. La herramienta pretende gestionar la evolución de los indicadores de calidad, para poder ser analizados en caso de desviaciones y/o incidencias. La coloración de los gráficos no indica el estado respecto a un valor de referencia previamente fijado como óptimo; así tenemos el rojo (peligro): no cumple, el amarillo: valor marginal que no incumple y verde: cumple. El soporte de dicha herramienta es la intranet del hospital y puede ser consultada por todos los profesionales del mismo.

CONCLUSIONES

Gracias a la herramienta Semáforo se reduce el tiempo de presentación de la información a la Dirección del hospital, favoreciendo la agilidad en la toma de decisiones objetivas y dejando constancia de ellas en la misma herramienta.


Título

SATISFACCIÓN DE USUARIOS Y CLIMA LABORAL TRAS LA REORGANIZACIÓN DE UNA UNIDAD HOSPITALARIA

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: CALIDAD, SATISFACCIÓN

Autores JOSÉ LUIS NAVARRO ESPIGARES; MANUEL JURADO CHACÓN; ELISA HERNÁNDEZ TORRES; MARÍA ANTONIA PADIAL ORTIZ; RAFAEL RÍOS TAMAYO; FRANCISCO JAVIER PÉREZ ZENNI


INTRODUCCION

En 2007-2008 se produjo un cambio relevante en la organización de la Unidad de Tratamientos de Anticoagulación Oral (TAO) del Servicio de Hematología del Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Dichos cambios afectan a la ubicación física, el mobiliario, los instrumentos de medida de los niveles de coagulación, la gestión de citas de los usuarios, la gestión e información de los resultados analíticos al usuario y a la organización de los circuitos por donde pasa el usuario El objetivo de este trabajo es el análisis comparado de la satisfacción de los usuarios y del clima laboral en los profesionales de la unidad antes y después de la implantación de las mejoras introducidas en la unidad.

MATERIAL Y METODOS

Para la determinación de la satisfacción de usuarios la muestra del estudio estaba integrada por: 174 pacientes elegidos al azar entre la población de usuarios de la unidad. Por su parte el clima laboral se estudió a partir de las valoraciones de 15 profesionales que representan la totalidad de las personas que han trabajado en la unidad, antes y después de las mejoras introducidas Los instrumentos utilizados para la medida fueron la escala SERVQUAL, para medir la satisfacción, y el cuestionario Work Environment Scale (WES) para identificar el clima laboral.

CONCLUSIONES

En cuanto a la satisfacción de los pacientes, antes de la reforma las percepciones eran menores que las expectativas y tras la reforma esta relación se invirtió. Diferenciando criterios, antes de la reforma se obtiene una puntuación positiva en la capacidad de respuesta, siendo negativa en el resto de los criterios. Tras la reforma se obtienen valoraciones positivas en los criterios de fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía, obteniéndose una puntuación global positiva. Con respecto al clima laboral, en 8 de las 10 dimensiones analizadas, las puntuaciones obtenidas han mejorado después de la aplicación de las modificaciones. Es destacable la disminución del indicador de la medida de la dimensión presión. El presente trabajo pone de manifiesto la existencia de diferencias significativas en la calidad percibida por los usuarios de un servicio en un contexto de mejora de la ordenación del trabajo y de mejora en la confortabilidad de las instalaciones, así como el impacto positivo en el clima social de los trabajadores.


Título

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN CIRUGÍA MAYOR AMBULATORIA. INDICADORES

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: INDICADORES, CMA

Autores PRATS MAESO M, MARTIN LÓPEZ MA, BARRUFET BARQUÉ P, SUÑOL SALA X, BENITO VIVES MA.


INTRODUCCION

La cirugía ambulatoria es un modelo organizativo consolidado plenamente y prestigiado en todo el territorio español, tanto por los profesionales como por los pacientes. Esta forma de asistencia ha ido asumiendo más complejidad, tanto quirúrgica como por la patología asociada de los pacientes que la utilizan. El reto actual es la gestión de la calidad del proceso ambulatorio, ofreciendo la máxima seguridad y confort, tanto a nuestros pacientes como a los profesionales que trabajan en ella. Este modelo de gestión de la calidad tiene como objetivo tender a la excelencia mediante un proceso de mejora continua. Para ello, desde el año 2004, utilizamos sistemas de gestión de calidad ya establecidos como la NORMA ISO 9001/2008, obteniendo la certificación desde el año de inicio de utilización de este sistema hasta el año2010.

MATERIAL Y METODOS

Análisis desde el año 2004 del proceso general de la intervención ambulatoria, dividido en subprocesos que permitan evaluar la asistencia diaria de una manera objetiva, utilizando indicadores que monitorizan, de una manera continua la consecución de los objetivos que hemos prefijado. Se establecen indicadores específicos para cada uno de los subprocesos: selección, acogida, intervención, recuperación y alta y seguimiento postoperatorio. RESULTADOS año 2009: Nº total de intervenciones: 5775. Índice de ambulatorización: 67,60% Selección: Cambio de modalidad de intervención: Resultado: 0,14% - Objetivo: < 5% Acogida: Espera preoperatoria > 60 min. Resultado: 7,37% - Objetivo:< 7% Índice de suspensiones: Resultado 2,71% - Objetivo: < 2% Intervención: Índice de reintervenciones: Resultado 0,12% - Objetivo < 0,5% Estancia en Reanimación > 90 min: Resultado: 6,47% - Objetivo < 5% Recuperación y alta: Índice de Ingresos: Resultado: 3,35% - Objetivo < 2% Seguimiento postoperatorio: Dolor postoperatorio EVA > 3: Resultado : 5,96% - Objetivo < 5%. Llamadas desde domicilio: Resultado: 0,49% - Objetivo < 5%. Visitas a CCEE no programadas: Resultado: 0,07% - Objetivo < 3. Visitas a Urgencias: Resultado 2,02% - Objetivo < 5%. Índice de Reingresos. Resultado 0,16% - Objetivo < 0,5%

CONCLUSIONES

Los indicadores que utilizamos nos ayudan a evaluar la calidad que ofrecemos a nuestros pacientes, gracias a ello, podremos, además de valorar si los objetivos que nos hemos propuesto se consiguen, analizar las causas, cuando no ha sido así, para poder actuar sobre ellas, y tender a mejorar la asistencia. La evaluación continuada de los indicadores de calidad ha hecho posible mejorar y mantener un buen nivel de la asistencia en los pacientes intervenidos de forma ambulatoria


Título

IMPLANTACION DE LA ISO 9001/2000 EN EL SERVICIO DE RR.HH. DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE MOSTOLES

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: RHUMANOS, CALIDAD

Autores MIGUEL RODRIGUEZ ROILOA; JOSE ANTONIO VISEDO LOPEZ; CRISTINA GRANADOS ULECIA;


INTRODUCCION

El Hospital Universitario de Móstoles, en una apuesta decidida por la mejora continua, ha obtenido 36 certificaciones UNE-EN-ISO 9001/2000 en servicios asistenciales y no asistenciales. Una de ellas, la que nos ocupa, en el Servicio de Recursos Humanos. Ello ha permitido sistematizar y asegurar el cumplimiento de las actividades y prestaciones propias del Servicio y plasmar en datos la marcha del mismo. El Servicio de RR.HH. que está formado por las áreas de Retribuciones, Contrataciones, Plantilla y Absentismo y Formación de personal no sanitario, ha venido trabajando a lo largo de un año en la implantación de un sistema de gestión de calidad y la consecución de los objetivos que les han llevado a la certificación en la norma ISO 9001:2000

MATERIAL Y METODOS

1. Identificación de los clientes y de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. 2. Elaboración del Mapa de Procesos. 3. Determinación de los métodos y criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los procesos así como la disponibilidad de la información necesaria para apoyar el funcionamiento y seguimiento de los mismos. 4. Medición y análisis de estos procesos e implantación de las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua. 5. Establecimiento de un sistema de encuestas que mida y evalúe la satisfacción de los clientes. 6. Control de documentos, registros y demás exigencias de la norma. 7. Revisión por la Dirección. 8. Auditoria Externa.

CONCLUSIONES

Certificación en ISO 9001:2000 en el año 2008. Aplicación de la mejora continua en el Servicio. En todas las actuaciones del Servicio de RR.HH. está presente el seguimiento del sistema de gestión de la calidad, lo cual repercute positivamente en los resultados de todos los procesos, en la percepción de los clientes y en la implicación de todo el personal del Servicio. Todo ello en el marco del compromiso de la Dirección del Hospital en la búsqueda de la excelencia.


Título

¿EN QUE MEDIDA LA ANALGESIA EPIDURAL POSTOPERATORIA MODIFICA EL COSTE Y LA CALIDAD ASISTENCIAL?

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: Analgesia, Prostatectomia

Autores RAÚL CALVO ACEBES; Sergio Martin Martin; Susana Alonso Menendez; Javier Gonzalez de Zarate; Ernesto Fernandez del Busto


INTRODUCCION

El dolor postoperatorio y su tratamiento tienen evidentemente una repercusión económica, pero este gasto podría ser compensado entre otras cosas, con la reducción del tiempo que los pacientes permanecen ingresados en el hospital después de una intervención quirúrgica, y que disminuye sustancialmente la probabilidad de que contraigan una infección nosocomial o padezcan complicaciones asociadas. El gasto que supone la implantación de analgesia epidural postoperatoria por proceso, debe verse compensado por el aumento de la calidad asistencial subjetiva (satisfacción y confort postoperatorio) y objetiva (reducción de la morbilidad postoperatoria y de la estancia postoperatoria, entre otros) .Además, las ventajas que el uso de anestesia general combinada (general + epidural) nos aporta: la reducción del sangrado perioperatorio, y por tanto, la necesidad de transfusión sanguínea, y disponer del sistema mas eficaz de analgesia postoperatoria en cirugía radical. El objetivo del estudio es comparar costes e índices de calidad, atendiendo a la aplicación de analgesia epidural postoperatoria en pacientes sometidos a Prostatectomía Radical.

MATERIAL Y METODOS

Se diseñó un estudio retrospectivo de cohortes, comparativo de índices de calidad del postoperatorio, en un grupo (G-I, n=40) al que se administró analgesia epidural postoperatoria continua, versus otro grupo control histórico (G-II, n=40) con analgesia intravenosa convencional. La analgesia en G-I se realizó con una perfusión continua de ropivacaina epidural al 0,2% (7-10 ml/h) durante 2 días; en el G-II la pauta analgésica incluyo: metamizol (2gr/IV/8h); En ambos grupos se administro a todos los pacientes como analgesia de rescate: cloruro mórfico IV o SC hasta control del dolor y paracetamol (1g/IV/6 h). Los índices de calidad registrados incluyen: necesidad de transfusión postoperatoria, aparición de complicaciones quirúrgicas y respiratorias, días de estancia media y necesidad de analgesia de rescate con opiáceos. El análisis estadístico se baso en la comparación de porcentajes con P

CONCLUSIONES

El aumento del coste provocado por la administración de analgesia epidural postoperatoria, parece justificado ante el aumento de la calidad de los cuidados y del confort postoperatorio, la reducción de costes derivados de la menor estancia postoperatoria y la menor morbilidad postoperatoria (necesidad de transfusión sanguínea, consumo de opiáceos, cuidados de enfermería, entre otros).


Título

“HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DE CANDELARIA , UNA EXPERIENCIA DE ALIANZA Y SINERGIA DEL MODELO EFQM "

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: ALIANZAS, LIMPIEZA

Autores CATALINA RAQUEL MARI SANCHEZ; JOSE MANUEL MARRERO CACERES; EVA MARIA GARCIA DIAZ;


INTRODUCCION

El Hospital Universitario Nuestra Señora de Candelaria (HUNSC), es un establecimiento hospitalario del Servicio Canario de la Salud. Desde 2006 el HUNSC apostó y diseñó el proyecto de implantación de un Sistema de Gestión Integrado que incluye como marco el modelo EFQM. Ello permitió , por medio del Criterio Cuatro “Alianzas y Recursos “,crear sinergias importantes con los proveedores claves de servicios que tienen presencia física dentro del hospital, en caso que nos ocupa , la empresa responsable de la Limpieza Hospitalaria(CLECE SERVICIOS).

MATERIAL Y METODOS

A partir del año 2005 ,el HUNSC apuesta para la Limpieza del Hospitalario, por el método que utiliza la microfibra como sistema fundamental. En 2007 , y como producto de la implantación del modelo EFQM se trabaja por mejorar el sistema y la gestión de forma mas eficiente y eficaz . Para ello , se reorganiza la organización interna del centro en esta área , se implanta un sistema de incidencias a través de la Intranet del Hospital, se establece controles periódicos ,inspecciones y evaluaciones ,se potencia Comité de Limpieza Hospitalaria que establecerá medidas de mejora .Para el análisis de los resultados se harán uso del los resultados de las Auditorias Externas que periódicamente se realizan .

CONCLUSIONES

Mejora cuantitativa y cualitativa en la calidad de la higiene hospitalaria y mayor satisfacción de los clientes y los profesionales. Contribuyó a la objeción de los +400 del HUNSC


Título

ORTOGERIATRIA: DISEÑO E IMPLANTACION DE UN PROCESO ASISTENCIAL INTEGRADO EN UN HOSPITAL TRADICIONAL

Clasificación

05- Calidad

Palabras clave: ORTOGERIATRIA, EFICIENCIA

Autores PALOMA CASADO DURANDEZ, MARIA ANGELES MARTINEZ HUEDO, FERNANDO CANILLAS DEL REY, ALBERTO SOCORRO GRACIA


INTRODUCCION

El objeto de este proyecto es la implantación de un proceso asistencial orientado al mayor en un hospital tradicional de Madrid, con el fin de mejorar la calidad asistencial del paciente geriátrico sometido a cirugía ortoprotésica de cadera y rodilla, así como procurar el eficiente uso de los recursos hospitalarios que intervienen en este proceso asistencial.

MATERIAL Y METODOS

Se partió de un análisis situacional, seguido de un diseño del proceso y subprocesos integrantes. Tras ello, se implantaron secuencialmente los subprocesos previo pilotaje de los mismos. El análisis de los datos preliminares se exponen en el presente trabajo. En una fase futura se realizará el rediseño correspondiente a las áreas de mejora detectadas tras el análisis. En todas las fases del proyecto, impulsado desde la Dirección Médica, se contó con representantes de los servicios implicados en el proceso: Geriatría, Traumatología, Rehabilitación, Admisión y Anestesia, y profesionales de enfermería de las distintas áreas asistenciales: unidad de preoperatorio de alta resolución, unidad de media estancia, unidades de hospitalización quirúrgica y fisioterapia. La fase de análisis situacional y diseño se llevó a cabo desde el segundo semestre de 2008, y se realizó mediante sesiones multidisciplinares de trabajo que tuvieron como fruto el mapa de la situación real de este grupo de pacientes y el diseño de los circuitos asistenciales, registros específicos, indicadores, y otra documentación anexa al proceso: información al paciente y familiares, consentimientos informados, recomendaciones al alta, ect. El primer subproceso se implantó de forma piloto a principio de 2009 (fase de hospitalización), acabándose la implantación definitiva del proceso asistencial a principios de 2010. Los resultados preliminares de la implantación de la fase de hospitalización, se resumen en una disminución global de la estancia media, tanto para la prótesis de rodilla (17,75 días a enero de 2009 vs 12,29 días a enero de 2010) como para la de cadera (27,5 días a enero de 2009 vs 16 días a enero de 2010). Exponemos datos preliminares sobre disminución de complicaciones y mejora en la recuperación funcional. Próximamente, tras el análisis del conjunto completo de indicadores, expondremos los resultados definitivos de la mejora de la calidad asistencial.

CONCLUSIONES

Es posible poner en marcha un proceso asistencial horizontal en un hospital de estructura organizativa vertical. La implantación del proceso de atención al paciente geriátrico con tratamiento ortoprotésico conduce a una disminución de la estancia media global, y a un aumento de la eficiencia en el uso del recurso hospitalario.


06 Compras, suministros y logística


Título

INCIDENCIA EN EL GASTO POR IMPLANTACION DE UN SIST. DE GESTION DE CALIDAD EN EL SERVICIO DE SUMINISTROS

Clasificación

06- Compras y suministros. Logística

Palabras clave: SUMINISTROS, GASTO

Autores JORGE CORRALES GONZALEZ; MARIA JESUS DEL BLANCO DE PRADO;


INTRODUCCION

En 2005 el Hospital Valle del Nalón (HVN) comienza la implantación del sistema de gestión por procesos. El Servicio de Suministros deseando conocer situación de partida y aspectos mejorables comienza a recoger datos y monitorizar indicadores sobre su actividad y la satisfacción de sus clientes. En 2007 el HVN obtiene la acreditación ISO en las actividades de compra, almacenamiento y suministro interno de materiales y equipos sanitarios y en 2008 el certificado JOINT COMISSION INTERNACIONAL. En este marco el Servicio de Suministros se marcó un doble objetivo: -Aumentar la eficiencia en la gestión de los recursos, concretándose en incrementar el índice de rotación de Almacén (IR) -Mejorar la valoración de nuestros clientes centrándonos en el aspecto peor valorado en la encuesta de opinión 2008: información sobre el estado de las peticiones

MATERIAL Y METODOS

Nos centramos en el objetivo del índice de rotación con las siguientes actuaciones: - Área de suministros ·Depuración y mantenimiento del catálogo productos. Se analizaron 1400 productos considerados almacenables y en consenso con los responsables de Enfermería se dieron de baja aquellos artículos sin movimiento en los últimos 18 meses. ·Determinación de los puntos críticos de stock. ·Programación de pedidos por semestres con planificación de entregas. ·Comprobación quincenal de existencias y necesidades de compra. ·Análisis mensual del IR, del ABC de consumos y reajuste de programaciones. ·Seguimiento y control del gasto. ·Establecimiento de un plan anual de inventarios parciales - Almacenes de planta Suministros se hizo cargo de la gestión de 26 almacenes de enfermería mediante un sistema de reposición continua (SRC) semanal basado en un programa informático independiente (SDP) que vuelca toda la información a nuestro programa de gestión logística. SDP es accesible para los responsables de enfermería y recoge el catálogo de productos de la unidad, pactos de consumo y permite realizar las peticiones y obtener información on line. Se establecieron pactos de consumo con las unidades con el compromiso de revisar los pactos inicialmente a los 9 meses de su puesta en marcha y después según el calendario acordado o a instancia de alguna de las partes.

CONCLUSIONES

RESULTADOS Las medidas adoptadas han permitido conseguir: ·Mejorar la comunicación (en fluidez y contenidos) entre suministros y su clientes ·Mejorar el índice de rotación que ha pasado de 4,83 (2007) a 5,15 (2009). ·Ajustar el gasto. La ratio existencias/consumos ha pasado de 18,33% (2006) a 17,58% en 2009. Asimismo 2009 presenta la mejor relación compras/consumos del periodo 2006-2009. CONCLUSIONES Hemos conseguido un aumento de la eficiencia concretado en: ·Descargar al personal de enfermería de tareas no asistenciales. ·Ajustar el stock de las unidades al consumo, minorando el riesgo de caducidades. ·Normalizar los almacenes de planta (almacenes espejo). Mantener una continua


revisión de pactos para detectar los cambios en los consumos de materiales y el apoyo de herramientas informáticas nos permitirá seguir avanzando en nuestro objetivo de utilizar de manera eficiente los recursos disponibles respondiendo a la vez a las exigencias de nuestros clientes.


Título

LA EFICIENCIA DE LAS SINERGIAS CON PROVEEDORES Clasificación


Palabras clave: Sinergias, Proveedores

Autores SERGIO CASAS PAREDES; Juan Javier Alvarez-Ossorio Piñero;


INTRODUCCION

Tomando como punto de partida el objetivo de dar cobertura a las necesidades asistenciales de los servicios que integran el Área Hospitalaria, se han puesto en marcha dos proyectos diferenciados, ILCQ y Prisma Web, pero con un nexo en común, la implicación de los proveedores en los circuitos logísticos. El fin es obtener un continuo escalado de los servicios prestados por los proveedores, focalizados en resolver diferentes necesidades del Área Hospitalaria, generando al mismo tiempo ahorros y beneficios que nos permitan liberarnos de actividades secundarias para dedicarnos así a la actividad principal: cobertura de las necesidades.

MATERIAL Y METODOS

Partiendo de la base de un contrato tipo, se introducen SLA´s para adaptarlo a las nuevas tendencias en gestión sanitaria y sinergias con proveedores. Estas nuevas tendencias se centran en el servicio de aprovisionamiento y distribución, destacando entre otras: 1.-Stocks cero, suprimiendo almacenes del Area, estableciendo stocks máximos para 1 día y trasladando stockaje necesario al proveedor. 2.-Externalización de la gestión logística del modelaje, proporcionando una mayor adaptación a las necesidades reales de los servicios (distribución diaria). 3.-Incorporación de un software de gestión en entorno Web, el cual contendrá un catálogo virtual de los productos, sirviendo también para formalizar las solicitudes de reposición además de proporcionar información de gestión como: existencias, trazabilidad del pedido, consumos por servicios y producto, etc. 4.-Facturación de lo realmente consumido, ajustando por tanto los presupuestos anuales a las necesidades reales.

CONCLUSIONES

La incorporación de estas nuevas técnicas de gestión, así como la total implicación del proveedor del servicio en las mismas, ha proporcionado notables beneficios a la gestión logística y de compras del Área Hospitalaria, destacando: o La liberación de espacios en el almacén central y almacenes de consumo, obteniendo espacios libres para otras necesidades del Hospital. 1.-Logística y distribución en concepto de solicitud a demanda, sin necesidad de stocks, gracias a completarse el circuito de reaprovisionamiento en menos de 24 horas. 2.-La reducción del consumo, al ajustarse los mismos a las necesidades reales, por lo que solo se factura los realmente consumido, evitando de esta manera la obsolescencia del material. 3.-La gestión centralizada a través de un software en entorno Web


Título

¿SE ADECUAN LOS CRITERIOS DE ELECCIÓN DEL MATERIAL FUNGIBLE QUE REALIZA LA COMISIÓN DEL COMPRAS DEL

Clasificación


Palabras clave: Comisión, Producto

Autores ADRIAN MONZON FERRER; JUAN CARLOS MAYORAL CARRIAZO; ANGEL ATANASIO RINCÓN; ANGEL CASTAÑO CARNEROS; JUANA TEJERA BUSTAMANTE; FERNANDO VILLORA CANO


INTRODUCCION

Las compras de material fungible de Hospital General La Mancha Centro (HGLMC) se realizan a través de unos criterios de selección que emiten un grupo multidisciplinar encuadrado dentro de la denominada Comisión de Compras del HGLMC. A partir de una reclamación efectuada por la valía de un tipo de mascarillas de O2 introducidas recientemente, se procede a conocer la opinión que de las mismas tienen el conjunto de profesionales/usuarios del centro, y su comparación con la opinión que llevó a la Comisión de Compras a su elección.

MATERIAL Y METODOS

Se realiza un estudio descriptivo, observacional y transversal, sobre una muestra poblacional de los diplomados en enfermería del Hospital General La Mancha Centro, mediante la cumplimentación de un cuestionario con 8 items que pretende evaluar el manejo y la calidad de las citadas mascarillas. Para el cálculo de nuestra muestra vamos a partir de una población de 374 profesionales de enfermería, pues consideraremos que la mascarilla como producto sanitario solo puede ser manejada directamente por la enfermera y como actividad delegada por el auxiliar de enfermería, partiendo de un intervalo de confianza de un 95%, de un error muéstral de un 8% y desconociendo la proporción de individuos que están a favor de la mascarilla la muestra quedará establecida en 107 cuestionarios. Se procede a la distribución aleatoria en diferentes unidades del cuestionario, arrojando los siguientes datos: · Cuestionarios emitidos 110. · Cuestionarios recibidos 107 RESULTADOS · Recibidos 107 cuestionarios 105 corresponden a diplomados en enfermería y 2 a auxiliares en enfermería. NOTA: para el estudio descartamos los 2 descritos por las auxiliares de enfermería por los motivos descritos anteriormente. · De los 105 profesionales que han contestado la encuesta 88 afirman haberla utilizado y 17 confirman que nunca se han utilizado. NOTA: para la evaluación consiguiente el cuestionario explicaba que quien no utilizase la mascarilla no continuase con el mismo por lo que el estudio se centrará en 88 profesionales. · El 54,5 % de las enfermeras afirma que han tenido alguna vez problemas con las mascarillas, frente a un 45,5% que nunca han tenido dificultades. · En cuanto a la dificultad de manejo de la mascarilla por el profesional un 79,5% considera que su utilización es desde aceptable a muy buena frente a un 20,5 % cuyo manejo es considerado malo o muy malo. · El sellado facial punto fuerte de la mascarilla (en el proceso de selección del concurso adjudicatario) fue considerado en un 52,27 % como aceptable a muy bueno, en contraste con el 43,7 % de los profesionales que los consideran un sellado malo o muy malo. · En cuanto a la facilidad de rotura de la mascarilla un 80,68 % de la enfermería considera que no se rompe con facilidad, un 18,18 % considera que se rompe fácilmente, y un 1,14 % no considera tener criterios suficientes para evaluar este apartado. · Otro punto fuerte de la mascarilla en su proceso de selección fue la existencia de un sellado facial de silicona, el acortamiento de la parte inferior que disminuye el riesgo de erosión mentoniano y las gomas de sujeción por debajo de las orejas, puntos todos ellos considerados por la enfermería en un 69 % como muy positivos reduciendo el riesgo de lesión para el


paciente, en un 30 % como no significativo y por lo tanto no reductor del riesgo potencial de lesión y en un 1 % considera no tener criterios suficientes para evaluar este apartado. · En cuanto al problema que puede suponer la modificación fortuita de la concentración de oxigeno por parte del paciente un 85,23 % de los profesionales de enfermería afirman ser una mascarilla segura en este aspecto, un 13,64 % creen que no es segura y un 1,14 % considera no tener criterios suficientes para evaluar este apartado. · En cuanto a la realización de fisioterapia respiratoria, el 50 % de los profesionales cree que este tipo de mascarilla hace que sea más dificultosa, frente a un 44,32 % que no considera ningún tipo de problemas en la concomitancia de la oxigenoterapia y la realización de fisioterapia respiratoria (usualmente con soplado en botella sellada de agua), existe un 5,68 % que afirma no tener criterios suficientes para evaluar este apartado. · La evaluación general de la mascarilla en una escala de 1 a 10 donde el 1 es el factor más negativo y el 10 el más positivo, la media otorgada a la mascarilla es de 5,03 , con una moda de 4.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 1. Aunque la proporción de enfermeras que han tenido algún problema en el manejo de la mascarilla es proporcionalmente superior (54,5 %) es un producto en general bien considerado por los profesionales que consideran fácil su manejo (79,5 %) y la consideración de los enfermeros que es dificultosa para la modificación fortuita por parte del paciente (85,23 %), lo que la confieren como una mascarilla, fácil y segura. 2. Esta seguridad de la mascarilla es avalada por un 80,68 % de los profesionales que la consideran resistente a las roturas. 3. Los aspectos del sellado facial, gomas de sujeción por debajo de las orejas y reducción del tamaño mentoniano, aspectos que fueron fundamentales en su elección en el concurso, son avalados por el 69 % de los profesionales que lo consideran como positivos. 4. Si bien el punto más significativo es la mala valoración que realizan los profesionales de la convivencia de la mascarilla con la fisioterapia respiratoria, ya que un 50 % la consideran como poco compatibles. 5. A tenor de lo expuesto anteriormente la mascarilla parece un producto seguro y con mejora de las opciones de cuidado del paciente, y por lo tanto se ajusta a la adecuación de nuestras necesidades y requisitos del concurso, aunque la valoración del profesional/usuario no tiene una clara predisposición ni a favor ni en contra.


Título

COMPRAS PROVINCIALES DE LOS CENTROS, COMO INSTRUMENTO DE EFICIENCIA EN LA GESTION DE LA SUBDIRECCION

Clasificación


Palabras clave: EFICACIA, CONSENSO

Autores JOSEFA Mª GALLEGO MARTON; ALFONSA GALLEGO MARTON; MARIA NIEVES PEREZ ALCALA;


INTRODUCCION

La Subdirección de Suministros del Hospital Universitario “Reina Sofía”, se ha integrado en el desarrollo del Plan de Compras Agregadas de toda la Provincia, como un instrumento de eficiencia en la gestión del gasto y una mejora en la eficacia de las compras, aunando esfuerzos y licitando expedientes conjuntos.

MATERIAL Y METODOS

•Una relación de productos o servicios, por familias, grupos homogéneos, catalogados o no, que se requiere licitar, es enviada a los distintos Centros de la Provincia para que indiquen sus datos de necesidades, precio y proveedor última compra. •Una vez elaborado el fichero preliminar, de necesidades agregadas de todos los centros, se hace la 1ª reunión entre el área económica y Coordinadores de Recursos Materiales o personas que designen los Centros, para unificar y consensuar los atributos o características técnicas de los productos que se van a licitar así como el precio que se licitará. •Se utiliza la Revista de Compras del S.A.S. como instrumento, así como la experiencia, el intercambio enriquecedor de los conocimientos e incluso se aportan muestras de los propios Centros para asignar los atributos a cada uno de los productos a licitar. •Se constituyen Comisiones Técnicas Funcionales, con carácter provincial, para la valoración de los Criterios No Automáticos, del expediente, alcanzándose un consenso en la valoración técnica de los productos.

CONCLUSIONES

La implantación de este método en este sistema de compras está dando como resultado: •Planificación del Plan de Compras Provincial. •Interdisciplinaridad en el trabajo en equipo: de quien utiliza los productos en las tareas asistenciales y quien los compra. •Reducción de costes: unificando precios. •Mayor nivel en la contratación administrativa •Mejora en la atención a los clientes externos (proveedores) que ven simplificadas sus licitaciones, contratos y demás documentos que se solicita en un expediente. •Aportando, como valor añadido, la unificación de criterios de uso de productos para determinados procedimientos.


Título

COMPRA VERDE: CONTRIBUYENDO A LA SOSTENIBILIDAD Clasificación


Palabras clave: Compra, Contratación

Autores LEON ARAUJO, CARMEN .GÓMEZ INHIESTO, ELISA. ACAITURRI AYESTA, TERESA. GUEDE FERNANDEZ, ANDONI. ORTEGA SALAZAR, ARTURO. GALLEGO CAMIÑA, INÉS. HERRERO PASTOR, JUAN ANTONIO. GOMEZ RODRIGUEZ, MIGUEL ANGEL. GARATE PEREZ, SUSANA. SOLOZABAL ORBEGOZO, KEPA.


INTRODUCCION

El Hospital Galdakao - Usansolo en el marco de desarrollo de su política de Responsabilidad Social Corporativa, adquiere un compromiso de mejora continua, de prevención de la contaminación y de adecuación a la legislación medio-ambiental aplicable. Todo ello con el fin de garantizar la satisfacción de nuestros clientes y de asumir nuestra responsabilidad con el entorno. En esta línea, uno de los ámbitos de actuación que nos marcamos en el HGU es la introducción de criterios de sostenibilidad en la política de compras y la contratación pública

MATERIAL Y METODOS

En diferentes procedimientos de contratación administrativa de Obras, Servicios y Suministros, se establecen criterios ambientales en los pliegos, bien en el objeto de contrato, en la solvencia técnica y profesional, en las especificaciones técnicas, en los criterios de valoración de las ofertas y en las condiciones especiales de ejecución de los contratos. Además, se han realizado actuaciones al objeto de minimizar el consumo de materiales con gran impacto medio ambiental, como es el caso de la sustitución de bolsas de plástico y la utilización de sobres de uso múltiple, entre otras.

CONCLUSIONES

Uno de los frenos para la implantación de la compra verde es el lento avance que se está produciendo en el mercado, poniendo de relieve la importancia del papel de la Administración Pública como impulsor de cambios en el comportamiento del mismo. La introducción de criterios ambientales en diferentes procedimientos de contratación administrativa no encarece el precio final del objeto de contrato, y si lo hace, es a costa de una mejora de la sostenibilidad medio ambiental.


Título

CINCO PALABRAS PARA UNA GESTION DE CALIDAD: 5-S Clasificación


Palabras clave: mejora, continua

Autores JUAN ANTONIO HERRERO PASTOR; CARMEN LEON ARAUJO; ELISA GOMEZ INHIESTO; MARIA TERESA ACAITURRI AYESTA; ANDONI GUEDE FERNANDEZ; ARTURO ORTEGA SALAZAR; INÉS GALLEGO CAMIÑA; MIGUEL ANGEL GÓMEZ RODRIGUEZ; SUSANA GARATE PEREZ; KEPA SOLOZABAL ORBEGOZO


INTRODUCCION

El continuo desarrollo de las tecnologías, la aparición de nuevas necesidades, el incremento de los niveles de calidad o el aumento de las demandas de los clientes son algunos de los continuos cambios que estamos viviendo en nuestro entorno. Este escenario plantea a las Organizaciones la necesidad de adaptarse a una realidad cambiante. Para ello, deben reflexionar y superar costumbres y conceptos tradicionales de trabajo para adquirir y desarrollar nuevas metodologías que supongan una adaptación adecuada al nuevo entorno, así como una respuesta satisfactoria a las necesidades del cliente. El Hospital Galdakao-Usansolo asume este reto y en el año 2005, en línea con el plan estratégico de la organización y en el marco del Modelo EFQM, alcanza la certificación ISO 9001:2008 en el Proceso de Aprovisionamientos. En años sucesivos, y en los diferentes ciclos de mejora continua se plantean nuevos proyectos en este Área, tales como: la Gestión Integral de Almacenes, mediante la implantación de sistemas automatizados para la gestión y control de existencias en almacenes periféricos, y la Mejora en la Organización y Distribución de materiales. De esta manera, el almacén del Hospital ha optado por la implantación de la metodología 5-S como una herramienta más para la mejora continua de los procesos propios de su ámbito de trabajo.

MATERIAL Y METODOS

La práctica de las 5-S se enfoca hacia la efectividad en el trabajo, la organización del entorno laboral, la estandarización y sistematización de los procesos y la promoción e impulso hacia la Calidad total y la Mejora Continua.

CONCLUSIONES

El valor añadido que aporta la implantación de esta herramienta es el siguiente: 1) la simplificación de tareas y reducción de actividades que no añaden valor, 2) la minoración de residuos y por lo tanto la reducción en el impacto ambiental, 3) la potenciación de la eficiencia, 4) el incremento de la seguridad laboral, 5) una mayor satisfacción de los profesionales y de los clientes y, por último, 6) la mejora de la calidad en los procesos.


Título

AVANCES EN LA COMUNICACION CON NUESTROS PROVEEDORES MEDIANTE EL USO DEL CORREO ELECTRONICO

Clasificación


Palabras clave: CALIDAD, E-MAIL

Autores LIDIA FIGUEROLA SANCHIS; PEDRO IBAÑEZ JIMENEZ; YOLANDA FERNANDEZ CASILLAS; ALFREDO GARVI JIMENEZ;


INTRODUCCION

El objetivo ha sido buscar fórmulas de trabajo que permitan al Servicio de Logística del CHU Albacete, agilizar su comunicación con los proveedores sustituyendo el fax y el correo ordinario por e-mail, mediante la exportación de datos del Hp-his Gestión a herramienta de explotación propia, para el envío diario y en bloque de los pedidos y justificantes de recepción de la mercancía. En ambos procesos se consigue una mayor calidad en nuestros servicios prestados, ser más ágiles y por consiguiente ser más eficientes

MATERIAL Y METODOS

• Identificación de los procesos de mejora. • Análisis de Cadena de Valor y de los medios disponibles. • Propuestas viables y análisis de líneas de mejora. • Colaboración del Servicio de Informática. • Herramientas informáticas: HP-his , Programa ROSE, Open-Office y cuenta de e-mail. • Diseño de Procesos: Implantación, alternativo, de control y de revisión • Recopilación y registro de e-mails de proveedores. • Carga de datos de proveedores al Hp-His. • Monitorización de los nuevos procesos con proveedores seleccionados en fase piloto. • Revisión y actualización de los Procesos y divulgación a los profesionales-usuarios. • Implantación a la totalidad de proveedores RESULTADOS • Ahorro en consumo de papel, sobres, franqueo postal, transmisiones de fax • Optimización de los Recursos Humanos y herramientas materiales disponibles • Mayor agilidad en las tareas administrativas con proveedores • Aminorar errores de envío: extravíos, retrasos, devoluciones y demoras • Mayor calidad, claridad y nitidez en los documentos emitidos

CONCLUSIONES

La adaptación y uso de nuevas herramientas informáticas en los procesos administrativos del Servicio de Logística, han permitido optimizar sus recursos humanos y materiales, mejorar y agilizar la comunicación con los departamentos administrativos de los proveedores para el suministro de material y su posterior facturación. La mejora continua en nuestro Servicio ha permitido que con la introducción de pequeños avances informáticos, podamos obtener resultados beneficiosos muy evidentes.


Título

PROCEDIMIENTO ELECTRÓNICO DE PEDIDO, COMPRA Y LOGÍSTICA HOSPITALARIA

Clasificación


Palabras clave: ELECTRONICO, COMPRAS

Autores FRANCESC NAVARRO MANRESA;


INTRODUCCION

Proceso económico de pedido, integrado en el SAP Económico Financiero y en el operador logístico Logaritme, con firma electrónica y visibilidad de todo el procedimiento para los diferentes agentes implicados. Gestión de pedidos de material no planificado con código SAP, de pedidos de material de uso habitual sin código SAP, de pedido de nuevos materiales y de cambio de proveedor.

MATERIAL Y METODOS

Aplicativo informatico que permita la gestión y el seguimiento de las compras de material no codificado o sin expediente abierto. El aplicativo se integra en las herramientas, sistemas y recursos disponibles en el Hospital. Como resultado de esta premisa se ha desarrollado un módulo en tecnologia WEB i java, utilitzando el framework de trabajo del Hospital y el gestor de base de datos Oracle. Para la conexion de los clientes se utiliza el navegador Microsoft internet explorer. Como servidor de aplicacions se utiliza JBoss/Tomcat allotjat en un sistema linux (redhat). El sistema también dispone de interfaces para acceder al SAP económico-financiero de la red del ICS y a l'aplicación de logística de terceros de Logaritme. Además, en el circuito de validación o autorización de determinadas acciones se ha implementado la firma electrónica (validación con entidad certificadora CATCERT) para garantizar la autenticidad de las correspondientes ordenes.

CONCLUSIONES

1. Se ha eliminado el papel en la tramitación de peticiones de material nuevo, peticiones urgentes, peticiones de material de características especiales (preparación de oligos por internet, etc) y reclamaciones. 2. Se ha eliminado el tiempo perdido en el traslado de documentación de un actor a otro y, por tanto, se ha agilizado la tramitación. 3. Se ha hecho visible el estado de la petición en todo momento para cualquiera de los usuarios implicados en el circuito 4. Se ha implantado la firma electrónica


Título

LAS FUNCIONES DE LA SECRETARIA DE LA SUBDIRECCION DE SUMINISTROS Y CONTRATOS DEL HURS COMO MODELO DE APLICACIÓN DE UN ROL TRADICIONAL

Clasificación


Palabras clave: AMPLIACION, ROL

Autores MANUELA GONZALEZ LUQUE; AMPARO SIMON VALERO;


INTRODUCCION

ACTIVIDADES COMUNES DE UNA SECRETARIA P a rticipa r e n la confe cción y ge s tión de la agenda de trabajo. S e rvir de e nla ce : Re cibir, introducir y de s pe dir a la s vis ita s . Re a liza r, recibir, filtrar y pasar las comunicaciones telefónicas, amortiguando y conciliando si fuera necesario. P reparar documentación necesaria para entrevistas, reuniones, desplazamientos y facilitar la tramitación de los documentos. Re cibir y tra m ita r informa ción de proble ma s y peticiones de interés, que sean competencia y responsabilidad del departamento recibidas de las Unidades del Hospital y de agentes externos (principalmente proveedores), así como procurar ofrecer soluciones procedentes en primera instancia si fuese posible, antes de derivar a la Subdirección. Orga niza r e l a rchivo de e ntra da y s a lida . Eventualmente, participar en las reuniones del departamento en aquellos temas de interés general. Re cibir, le e r, despachar con la Subdirección y distribuir el correo de entrada de su departamento.

MATERIAL Y METODOS

ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DE ESTA SUBDIRECCIÓN. 1. Colaboración, cuando así resulte necesario en labores propias de la Contratación Administrativa de la Subdirección: Negociación de precios de distintos Procedimientos Administrativos de contratación y compra, manteniendo contacto telefónico con los delegados comerciales. Me ca niza r la s ofe rta s técnicas y económicas recibidas. Conta cta r y cita r a los profe s iona le s que forma n pa rte de las correspondientes Comisiones de Evaluación de Ofertas Técnicas recibidas en los distintos expedientes, en orden a que efectúen el correspondiente informe. Re cla ma ción de ofe rta s e n Procedimientos Negociados por Exclusividad. 2. Participar en la Comisión de Evaluación de Nuevos Productos y Tecnologías: Re ce pciona ndo la s pe ticione s que re a liza n los dis tintos Servicios que solicitan la inclusión en el Centro de un producto o artículo nuevo. Cola bora ndo en el análisis y preparación de dichas peticiones para su presentación en la Comisión (incluyendo la información más relevante de cada petición en la base de datos existente al efecto, y pidiendo los presupuestos pertinentes para realizar la valoración económica de la solicitud). Convoca ndo a los m iembros y re da cta ndo e l borra dor de la s Acta s de la s s e s ione s y las resoluciones que deriven de dicha Comisión para pasar a la firma de la Secretaria y Subdirección Gerencia Da r tra s la do de los e xpe die nte s a proba dos por la Comis ión y que va n a formar parte del Catalogo de nuestro Centro al Departamento de Suministros para que le de el Código Interno de Centro en orden a poder realizar su compra. P re pa ra r la docume nta ción para la firma de la Secretaria y Subdirección Gerencia comunicando a los distintos Servicios Peticionarios el Código Interno; y de aquellos productos no aceptados comunicar las causas justificativas de la no autorización de inclusión en el Centro. Re a liza r ta re a s a dminis tra tiva s elaboradas, aplicando instrucciones recibidas al efecto (edición de Cuadro de Mandos de la Subdirección de Suministros con carácter mensual). Con ca rácte r a nua l me ca niza r en el Sistema Informático de Gestión de Personal del SAS (GERONTE) la Evaluación de Desarrollo


Profesional (EDP) de todos los miembros de la Subdirección, en orden al reparto de incentivos económicos.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES Una/o buena/o administrativa/o puede definirse como un colaborador eficaz y discreto, que debe intentar mantener positivas relaciones interpersonales en su entorno profesional. Debe tener receptividad, disponibilidad, interés, integridad, sentido de la responsabilidad, iniciativa y decisión. También paciencia, flexibilidad, tacto y diplomacia. Cualquier secretaria/o, debe conocer el estilo de mando y organización de su empresa., con el fin de participar armoniosamente en su funcionamiento. Este objetivo supone buenas relaciones entre departamentos, proveedores y clientes.


Título

EL PROCEDIMIENTO OPERATIVO ESTANDARIZADO (POE) DE ACTUACIÓN PARA LA GESTIÓN DE DEPÓSITOS ASISTENCIALES Y OTRO MATERIAL DE QUIRÓFANO EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO REINA SOFÍA DE CÓRDOBA

Clasificación


Palabras clave: MEJORA, QUIRÓFANOS

Autores AMPARO SIMÓN VALERO; MARIA JOSÉ DE LA TORRE BARBERO; JOSÉ ANTONIO VALVERDE GÓMEZ; ANA MARÍA PELAYO OROZCO; JOSÉ ARAGÓN DELGADO; ELENA MARÍA MUÑOZ SÁNCHEZ; HORACIO PIJUÁN GONZÁLEZ


INTRODUCCION

Por definición la mejora debería ser un proceso continuo. En nuestro hospital tenemos muy asumido este concepto. Ante situaciones que conllevan dificultades, nuestra actitud es plantearnos cómo se puedan salvar. Encuadrado en este contexto, la Subdirección de Suministros, Médica y Enfermera y la Jefatura del Grupo de Depósitos hemos tratado de facilitar el trabajo diario de los profesionales sanitarios que desarrollan sus funciones en los quirófanos a través de la protocolización de una serie de actuaciones necesarias para el adecuado uso de los implantes quirúrgicos y resto de material en depósito, así como del material fungible sanitario de los almacenes de los quirófanos, con el fin último de mejorar la gestión de dicho material en el aspecto asistencial, en el económico-administrativo y en el legal

MATERIAL Y METODOS

El método ha consistido en la elaboración de un Procedimiento Operativo Estandarizado (POE) de Actuación para Gestión de Depósitos asistenciales y otro material de Quirófano a través de una serie de reuniones en las que hemos participado las tres realidades implicadas –suministros y depósitos, medicina y enfermería- para identificar las dificultades existentes, diseñar las medidas apropiadas y planificar el plan de comunicación e implantación del POE. La estructura del POE que nos ocupa es la siguiente: 1. OBJETO: Normalización de una serie de actuaciones necesarias para el adecuado uso de los implantes quirúrgicos y material fungible sanitario de los almacenes de los quirófanos 2. ALCANCE: Personal del área quirúrgica, tanto asistencial como de gestión y servicios 3. EQUIPAMIENTO NECESARIO: Modelos de documentos referidos en cada uno de los apartados del POE 4. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO: Apartado en el cual se han abordado las situaciones siguientes y se ha tratado de normalizar las actuaciones necesarias en cada una: a) Constitución y Modificación de un depósito asistencial b) Préstamos de Material: a otros hospitales y entre centros pertenecientes al hospital c) Cumplimentación de la Hoja de Implante Quirúrgico para realización del Registro de Implantes Quirúrgico y del pedido de reposición d) Material manipulado y no implantado e) Presencia física de los proveedores dentro de los quirófanos durante la realización de las intervenciones f) Reposición en las cajas estériles de material implantable g) Uso de técnicas no autorizadas Una vez aprobado por la Comisión de Dirección del Centro, se realizó la comunicación a los responsables de los servicios implicados en una reunión convocada a tal efecto a partir de la cual se inició la puesta en marcha de este POE, que ha entrado en vigor en enero 2010.


CONCLUSIONES

Mencionábamos en la introducción la mejora de la gestión de este tipo de material en el aspecto asistencial, en el económico-administrativo y en el legal. Hemos logrado clarificar las actuaciones y facilitar al personal asistencial y administrativo su trabajo en lo que a este tema se refiere. En cuanto al aspecto asistencial no podemos olvidar que una mejor gestión interna siempre se traduce en una mejor atención sanitaria al paciente. En el ámbito económico-administrativo hemos mejorado la coordinación en el circuito médico-administrativo-proveedor, hemos mejorado la disponibilidad de los depósitos en los centros correspondientes y hemos mejorado el control del material manipulado y no implantado. A todo esto le sumamos el ahorro en costes que se esperan obtener derivados de la mejor gestión. En el aspecto legal, nos aseguramos de que se cumple la normativa correspondiente al Registro de Implantes y de que el camino para introducir técnicas nuevas es el definido de forma oficial. El instrumento ha sido el POE, pero lo que ha inspirado el POE es el espíritu de mejora de los gestores sanitarios. La responsabilidad de los profesionales es desarrollar su trabajo, la de los gestores es coordinar y facilitar el trabajo desarrollado por aquéllos para conducir estos esfuerzos hacia una atención sanitaria excelente con un consumo eficiente de recursos.


Título

SEGUIMIENTO DE EXPEDIENTES EN LA UNIDAD DE CONTRATACION DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO

Clasificación


Palabras clave: COORDINACION, SEGUIMIENTO

Autores MORENO RAMIREZ, ANTONIA, GALLEGO MARTON, ALFONSA, LUQUE MEDINA, ESPERANZA, LLAMAS GARCIA, CONCEPCION, DE LA TORRE SERRANO, Mª. JOSE


INTRODUCCION

La utilización del Registro de Expedientes de Procedimientos Administrativos como seguimiento y control de la tramitación de expedientes de contratación, donde se incluye toda la información necesaria asociada al mismo, es una herramienta básica. El conocimiento diario de en qué situación se encuentran cada uno de los procedimientos abiertos, negociados y licitaciones derivadas de acuerdos marcos es fundamental para controlar tanto las fechas como los objetivos que se haya marcado la Unidad. Las funcionalidades más destacadas del Registro de Expedientes de Contratación son: • Seguimiento y control de los diferentes expedientes de contratación que se están realizando en ese momento. • Coordinación de las tareas entre las personas del grupo. • Control de objetivos marcados por la Unidad • Conocimiento en cualquier momento de la situación de un expediente así como los posibles errores e incorrecciones y subsanarlos a la mayor brevedad posible. • Control de fechas para no superar plazos establecidos, como adjudicación definitiva, contratos…

MATERIAL Y METODOS

Se tiene en cuenta el tipo de tramitación y el procedimiento de adjudicación que determinan las fases y documentos necesarios en cada caso. PROCEDIMIENTOS ABIERTOS Número expediente Objeto (Descripción, plazo de ejecución, CCA y Número de Júpiter) Presupuesto licitación Fechas Acuerdo Inicio Solicitud A Fecha Aprobación Expediente Fecha evío a WEB Fecha fin plazo Citaciones(S/N) Fecha Apertura sobre "1" Acta (S/N) Apertura sobre "2" (acto público) Acta Mecanización ofertas Envío ofertas WEB Fecha envío informe y valoración técnica Fecha recepción informe y valoración técnica Fecha Mesa Propuesta adjudicación Propuesta adjudicación provisional Importe adjudicación Aplicación presupuestaria Distribución anualidades Resolución adjudicación provisional Fecha publicación en el Perfil del Contratante Propuesta adjudicación definitiva Resolución adjudicación definitiva (Control no antes 15 días hábiles desde Publicación PDC) Envío Resolución a la web Comunicación adjudicación definitiva Recepción comunicación adjudicación Formalización contrato Fecha mecanización Publiline adjudicaciones PROCEDIMIENTOS NEGOCIADOS Número expediente Objeto (Descripción, plazo de ejecución, CCA y Número de Júpiter) Presupuesto licitación Fechas Acuerdo Inicio Solicitud A Fecha Aprobación Expediente Fecha Petición ofertas Fecha Fin plazo Apertura de sobres Fecha envío informe y valoración técnica Fecha recepción informe y valoración técnica Fecha envío a negociar Fecha negociado Mesa c/p y/o propuesta adjudicación provisional s/p Importe adjudicación Aplicación presupuestaria Distribución anualidades Resolución adjudicación provisional Fecha publicación en el Perfil del Contratante Propuesta adjudicación definitiva Resolución adjudicación definitiva (Control no antes 15 días hábiles desde Publicación PDC) Comunicación adjudicación definitiva Recepción comunicación adjudicación Formalización contrato Fecha mecanización Publiline adjudicaciones

CONCLUSIONES


Un exhaustivo control y conocimiento de la situación en la que se encuentra un expediente administrativo es imprescindible para la Contratación Administrativa. Este registro, ya sea de procedimientos abiertos, negociados o acuerdos marcos, sirve para: • Dar número a un expediente administrativo • Controlar para no sobrepasar ninguna fecha de las establecidas en las distintas fase de la contratación (adjudicación provisional, definitiva, formalización contrato….). • Como herramienta para el control de objetivos marcados en el grupo de Contratación. Tener actualizados diariamente estos registros es imprescindible para tener informados a los proveedores que continuamente están solicitando información.


Título

EL E-MAIL MEDIO DE COMUNICACIÓN E INSTRUMENTO DE GESTION DE LA SUBDIRECCIÓN E.A. DE SUMINISTROS Y CO

Clasificación


Palabras clave: FIABILIDAD, MEJORA

Autores MARIA DEL CARMEN SALAS LOPEZ; JOSEFA MARIA GALLEGO MARTON; ALFONSA GALLEGO MARTON; ANA MARIA ALCAIDE


INTRODUCCION

La Subdirección de Suministros es la esfera idónea para desarrollar el mayor potencial del correo electrónico como un instrumento eficaz en la gestión y mejora de los distintos procesos de los grupos, aumentando la rapidez y eficiencia en el trabajo, así como en la atención tanto a proveedores, clientes externos, como para la comunicación interna hospitalaria con los servicios.

MATERIAL Y METODOS

Principales comunicaciones: .PEDIDOS A PROVEEDORES La relación de pedidos diarios que se realizan por el Departamento de Suministros, una vez visados por la Subdirección, son enviados, a través del programa informático, a los proveedores, a su email, siendo recepcionados diariamente los pedidos por los mismos. .ALMACEN Y LOGISTICA (comunicación de incidencias de los albaranes) .ONTRATACION ADMINISTRATIVA (Envío de expedientes si algún proveedor lo solicita, envío de contratos para su firma, comunicaciones, escritos, solicitudes, etc.) .COORDINACION DE RRMM Y CATALOGACION (Gestión de incidencias/reclamaciones, tanto con Proveedores como Servicios, cualquier solicitud se realiza a través del e-mail) .GESTION DE DEPOSITOS (Reposición inmediata de depósitos en quirófanos y otras unidades, mediante la tramitación del pedido por e-mail). .COMPRAS (Peticiones y recepciones de ofertas, incidencias con pedidos o precios) .GESTION DE INVERSIONES Comunicación con las distintas divisiones (Médica, Enfermería, Económica y Servicios Generales) para la ejecución del Plan Anual de Inversiones, peticiones de ofertas a Proveedores.

CONCLUSIONES

La comunicación vía e-mail de todo el personal de los distintos grupos ha dado como resultado: .Eficacia en el envío de pedidos a Proveedores, acortando los tiempos de entrega, desde que se hace hasta que el Proveedor lo reciba transcurrido menos de está en 24 horas. .Fiabilidad del sistema ya que cualquier rechazo es comunicado en una cuenta de correo. .Colaboración en la Gestión Medioambiental del Hospital con la reducción de papel. (Modelos de pedidos, sobres, oficios, etc.) .Fomento de la autonomía y colaboración dentro de los componentes de la unidad .Mejora de los procesos internos de cada área, agilizando la burocracia. .Mejora en la atención a los clientes internos y externos


Título

EFICIENCIA EN LOS ALMACENES DE CONSUMO: PERSONALIZACION DEL PROCESO DE REPOSICION

Clasificación


Palabras clave: ALMACENES, SATISFACCION

Autores RAFAEL HIGUERAS ROMERO; JOSE MARIA MATEOS GAUTIER; MANUEL HERRERA SANCHEZ; MARIA JOSE BEATO MORONO; RAFAELA JIMENEZ GAVIRA


INTRODUCCION

En la búsqueda de la gestión optima de los procesos logísticos internos, el Hospital de Jerez, comenzó en 2006 un proceso de implantación del sistema de pactos de reposición con los distintos centros de consumo, que se consolida en 2009. El objeto de este estudio lo constituye el análisis de las ventajas que ha reportado la implantación del nuevo proceso de distribución y del grado de satisfacción de los profesionales sanitarios responsables de las unidades.

MATERIAL Y METODOS

Se ha analizado información relativa a 28 unidades que durante 2009 tienen implantado este sistema en el Hospital y que suponen un 70% de las unidades susceptibles de implantación. Se ha seguido la siguiente metodología: 1. Descripción de las distintas fases del proceso de implantación. - Definición del orden de actuación sobre las unidades siguiendo criterios económicos y de importancia clínica. - Información al personal asistencial sobre el modelo de gestión logistica. - Definición del catalogo de productos de cada unidad junto con los responsables del centro de consumo. - Firma del acuerdo previa definición de stocks y periodicidad de las reposiciones. - Actuación física sobre los almacenes. - Desarrollo del proyecto. 2. Medición de los indicadores. - variación entre catalogo inicial y pactado. - variación de stocks. - Consumos. - Caducidades. 3. Análisis del nivel de satisfacción de los responsables de cada centro de consumo mediante encuesta de satisfacción y solicitud de propuestas de aspectos mejorables.

CONCLUSIONES

El Resultado de la aplicación del modelo ha permitido: 1. La Gestión de los almacenes de planta con los mismos criterios logísticos del hospital. 2. Que los profesionales sanitarios se centren en su actividad asistencial, garantizándoles que el suministro de productos se haga conforme a los pactos de reposición acordados con las distintas unidades. 3. Dimensionar las existencias de acuerdo con las necesidades reales de consumo, almacenamiento y control de caducidades. Los resultados obtenidos son: - Disminución media entre los artículos incluidos en el catalogo pactado y el inicial del 60%. - Disminución media del inventario de los centros que se integran en el sistema. superior al 20%. - Disminución media de los consumos del 13%. - Ninguna devolución por caducidad. Se obtiene un nivel de satisfacción en las encuestas realizadas a finales de 2009 del 76,5% y se han propuesto por parte de los responsables de los centros de consumo actuaciones que han permitido personalizar el proceso de reposición por parte del personal del área logística. Conclusión: El análisis de los resultados conseguidos, el coste de oportunidad de las unidades que aun no están incluidas en el sistema y el grado de satisfacción de los responsables sanitarios de los centros de consumo avalan la eficiencia del sistema y lo consolidan como sistema de distribución interna en el Hospital de Jerez.


Título

EL RECURSO ESPECIAL EN MATERIA DE CONTRATACIÓN PÚBLICA

Clasificación


Palabras clave: Recurso, Administración

Autores JAVIER GARCIA AMEZ


INTRODUCCION

En materia de contratación administrativa es frecuente que las personas que no han resultado ser adjudicatarias de un contrato al que habían concurrido, muestren su disconformidad con la resolución o su malestar con la misma, al considerar que ha existido algún tipo de irregularidad. En el ámbito de la vigente Ley 30/2007, de de 30 octubre, de Contratos del Sector Público, se contempla en el artículo 37 el llamado “recurso especial en materia de contratación”, introducido por imposición de las Directivas Europeas, y que tiene la finalidad de ofrecer un mecanismo útil y rápido para poder recurrir determinadas actuaciones del procedimiento de contratación, siempre que se trate de un contrato sujeto a regulación armonizada. En concreto, frente la adjudicación de contratos señalados en el artículo 37.1 y 37.2 de la Ley de Contratos del Sector Público. Otros actos susceptibles de recurso son los pliegos reguladores de la licitación y los que establezcan las características de la prestación, y los actos de trámite adoptados en el procedimiento antecedente, siempre que éstos últimos decidan directa o indirectamente sobre la adjudicación, determinen la imposibilidad de continuar el procedimiento o produzcan indefensión o perjuicio irreparable a derechos o intereses legítimos.

MATERIAL Y METODOS

El material utilizado para elaborar la presente comunicación oral, es la legislación europea y española sobre contratación administrativa, la jurisprudencia existente, todo ello teniendo en cuenta el proyecto de ley existente actualmente para reformar la Legislación de Contratos. La metodología ha consistido en un análisis de los textos legales y la jurisprudencia existente en la materia, al igual que la literatura existente sobre la materia. Un análisis que se ha realizado desde una perspectiva crítica y constructiva.

CONCLUSIONES

La conclusión a la que se ha llegado es que, el recurso especial en materia de contratación, es un recurso que permite una pronta resolución de las quejas de las personas que no han sido resultados adjudicatarias de un contrato, o que durante en el procedimiento de contratación han detectado alguna irregularidad y pretenden impugnar una serie de actos, ya que en este punto el plazo para resolver el recurso es de veinte días hábiles contados desde el siguiente a la interposición del recurso. En definitiva, con el recurso especial en materia de contratación se está favoreciendo la transparencia y legalidad en el seno de la contratación de los Hospitales Públicos.


Título

FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO DE SUMINISTROS/CONTRATACION DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSIT. ALBACETE

Clasificación


Palabras clave: ECONOMIA, EFICACIA

Autores MARIA LUISA CAVAS MORENO; JOSEFA GALLEGO MARTINEZ;


INTRODUCCION

INTRODUCCION • El gasto sanitario público en España supone un 20% del Gasto Sanitario y la tendencia es creciente. Presiones sociales, el envejecimiento poblacional y una sociedad más informada demandan mayores y mejores prestaciones asistenciales. Consideramos la gestión por procesos una herramienta de gran utilidad Desde este Servicio de Contratación abordamos el análisis e identificación de los procesos de aprovisionamiento, para optimizar resultados procurando mejorar el cumplimiento de los principios de: legalidad, economía, eficacia y eficiencia. Nuestro objetivo es realizar una gestión por procesos, reordenando flujos de trabajo, para aumentar la satisfacción de los profesionales y optimizando los recursos. Realizamos sólo aquellas tareas que aportan valor añadido al proceso, teniendo en cuenta tanto la rigidez normativa que nos encorseta en muchos casos, haciendo que carezca de criterios de gestión de empresa. •Para obtener de cada proceso: calidad, precio y proveedor adecuados durante un tiempo establecido, permitiendo mantener un compromiso que asegurar calidad, servicio, y cambios tecnológicos

MATERIAL Y METODOS

El material que se utiliza es el Plan de Compras del Centro, los datos del Sistema Informático, y estudios de mercado. • El método utilizado ha sido la gestión por procesos, para conseguir los objetivos de calidad. •Nos basamos en: – El sistema HP-His, nos da toda esta información, consumos, ofertas, seguimiento de expedientes,.... para establecer prioridades -Centramos las actuaciones en el usuario -Implicamos a los profesionales para la mejora permanente. (Elaboración de las prescripciones técnicas, criterios de valoración, posibles licitadores, .... ) Obtenemos un sistema gestión dinámica con la contribución de los profesionales. •Acciones teniendo en cuenta la normativa aplicable, el Plan de Compras del Centro,... y una continuidad en la practica, como objetivo fundamental. Se trata no sólo qué y cómo se realizan las actuaciones, sino también cuando, parámetro relacionado directamente con la efectividad y eficiencia de las mismas. El objetivo se centra en eliminar las actuaciones que no aportan valor añadido al proceso de confección de expedientes hasta su adjudicación.

CONCLUSIONES

•–Las adquisiciones de materiales y servicios que se realizan mediante expediente de contratación para el CHUA en el periodo 2007-2009 suponen alrededor del 65% del Capitulo II. - Sobre el importe previsto lo adjudicado significa un ahorro anual del 5,5 al 7,5% al que hemos de añadir dotación de diverso aparataje que mejora la actividad de los servicios, formación de los profesionales, estabilidad en el precio durante la vigencia y prorroga de los contratos,........ ACTUACIONES DE MEJORA •Es fundamental tender a la Gestión Clínica con la implicación de los servicios en la gestión de los recursos, con la finalidad de involucrar a los profesionales


en el resultado final, tanto de actividad como económicos. Se trata de trabajar mejor y buscar la sinergia de TODOS los profesionales del Centro para aumentar la eficacia y eficiencia de todos los Servicios en el marco legal establecido.


Título

APORTACIONES A LA REDUCCIÓN DEL COSTE SANITARIO DEL MODELO DE COMPRAS DEL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO

Clasificación


Palabras clave: PRECIOS, COSTES

Autores VÍCTOR G. AGUILAR ESCOBAR; SALUD RIVERO LEON;


INTRODUCCION

El sistema de compras en el SAS se basa en un modelo de dos fases por el cual la central de compras y logística del organismo realiza una primera selección de varios proveedores para un producto en la que para cada artículo se establece un precio máximo de compra. Posteriormente los centros o las plataformas provinciales concretan en una segunda fase precios, cantidades y otras condiciones del contrato. El modelo se caracteriza por pretender las economías de escala que suponen agregar la demanda autonómica, pero al mismo tiempo ser adaptativo a las necesidades específicas de los centros. Transcurrido un periodo suficientemente amplio de implantación, realizamos en el presente trabajo una investigación sobre los resultados obtenidos en un centro del SSPA y analizamos el modelo proponiendo vías de mejora.

MATERIAL Y METODOS

Análisis observacional descriptivo de la evolución de los precios obtenidos en el hospital en el periodo 2003-2010 para los artículos clasificados en la familia de fungible sanitario y de otras magnitudes principales en la racionalización de la política de compras. Objetivos: •Analizar de manera crítica las ventajas e inconvenientes que ha reportado la implantación del nuevo sistema de compras. •Proponer estrategias de mejora.

CONCLUSIONES

Resultados: La implantación del nuevo modelo de compras ha conllevado: •Disminucion de los precios de compra. •Racionalización del catálogo de productos. •Evaluación centralizada de los mismos. •Seguridad en el procedimiento de compras. Conclusiones: Podemos concluir que es un sistema válido que esta ofreciendo los resultados esperados. Propondremos como vías de mejora de los mismos: •Desarrollo de plataformas logísticas integrales a nivel provincial para conseguir una mejor posición competitiva en la adquisición de todos los bienes y servicios (los que forman parte del modelo y los que no) sin disminuir los niveles de competencia entre proveedores •Aumentar la flexibilidad del modelo como estrategia de mejora global.


Título

LA IMPLANTACIÓN DE LA ISO 9001:2000 EN EL SERVICIO DE LOGÍSTICA DEL HOSPITAL DE MÓSTOLES

Clasificación


Palabras clave: IMPLANTACION, LOGISTICA

Autores NURIA RICORD MARTIN; JOSÉ ANTONIO VISEDO LÓPEZ; CRISTINA GRANADOS ULECIA;


INTRODUCCION

La Dirección del Hospital Universitario de Móstoles, comprometida con la estrategia de la Comunidad de Madrid para la mejora continua de los hospitales, decide implantar un Sistema de Gestión de la Calidad, según la norma UNE-EN-ISO 9001/2000 que permite sistematizar y asegurar el cumplimiento de las actividades y prestaciones propias del Servicio de Logística. Este servicio integrado por la Unidad de compras, Unidad de Almacén y Unidad Técnica y de Inventario, ha venido trabajando a lo largo de un año en la implantación de un sistema de gestión de calidad. Para ello, se han ido dando los pasos necesarios, tanto estructurales como de funcionamiento para la consecución de este objetivo, que se ha visto recompensado con la certificación en la norma ISO 9001:2000

MATERIAL Y METODOS

1. Identificar los clientes así como los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad. 2. Elaboración del Mapa de Procesos, con la interacción de los procesos operativos, estratégicos y de apoyo. 3. Determinar los métodos y criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el control de los procesos. 4. Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para apoyar el funcionamiento y seguimiento de los procesos. 5. Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos, e implantar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua. Implicación de todo el personal de la Unidad, mediante formación continuada, comunicaciones internas y objetivos. 6. Establecer un sistema de encuestas que mida y evalúe la satisfacción de los clientes. 7. Control de documentos, registros y demás exigencias de la norma. 8. Revisión por la Dirección. 9. Auditoria Externa.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: Certificación en ISO 9001:2000 en el año 2008 y seguimiento positivo de Auditoría Externa en el año 2009. CONCLUSIONES: Transcurridos más de un año desde su implantación, se ha constatado a través de los informes de Auditoría Externa, que en el Servicio de Logística se aplica, controla y efectúa el seguimiento del sistema de gestión de la calidad. El Servicio de Logística aplica la mejora continua para lograr una mayor madurez y eficacia del sistema, basada en la implicación de los profesionales, el reconocimiento y gestión de los procesos, la identificación del error y la planificación de las pertinentes acciones correctoras o preventivas. Todo ello sustentado desde el compromiso adquirido por la Dirección al hacer pública la Política de Calidad de nuestro Hospital.


Título

LA PLATAFORMA PROVINCIAL LOGÍSTICA DE GRANADA Y DISTRITO SANITARIO JAÉN SUR

Clasificación


Palabras clave: PLATAFORMA, SINERGIA

Autores JUAN ANTONIO DUARTE CARTAS; MARTÍN BLANCO GARCÍA; AGUSTÍN GONZÁLEZ RODRÍGUEZ; EMILIA MARTÍNEZ MARTÍ


INTRODUCCION

La Subdirección de Compras y Logística del Servicio Andaluz de Salud, define cuatro niveles de agregación para alcanzar la integración total de la logística provincial: - Nivel I: Contratación Administrativa Agregada. - Nivel II: Plataforma Provincial de Contratación Administrativa. - Nivel III: Plataforma Provincial Logística: Integración de la Contratación Administrativa Agregada, Compras, Almacén, Distribución y Facturación. - Nivel IV: Plataforma Provincial de Logística Integral: Integración de Contratación Administrativa (Nivel II), Compras, Almacén, Distribución y Facturación. Actualmente en la Provincia de Granada contamos con una Plataforma Nivel III que hemos de consolidar en el 2.010, y el objetivo sería alcanzar el Nivel IV en el próximo año.

MATERIAL Y METODOS

Cada nivel de integración requiere unos elementos y acuerdos conjuntos entre los distintos Centros. En este sentido, el Nivel III implica la creación de un Comité Director, la constitución formal de la Plataforma Provincial Logística, un Manual de Procedimiento común, y un Acuerdo Logístico para los distintos Centros en el seno de la Plataforma. En este Nivel III la ejecución de los diferentes contratos es centralizada, pero sólo los referidos a suministros, tanto para el material considerado almacenable, como el específico o de tránsito, y los depósitos asistenciales. Igualmente, se unifican los almacenes y la distribución para varios órganos gestores en una única plataforma provincial, que almacena el material y lo distribuye a los diferentes Centros de consumo. También gestiona las entregas directas de los proveedores a los distintos G.F.H.,s (Centros de Consumo). Las instituciones incluidas en la Plataforma son: - Distrito Granada. - Distrito Metropolitano. - Distrito Granada Nordeste. - Distrito Jaén Sur. - Centro Regional de Transfusión Sanguínea. - Área de Gestión Sanitaria Sur de Granada. - Hospital Comarcal de Baza. - Hospital San Cecilio de Granada. - Hospital Virgen de las Nieves de Granada.

CONCLUSIONES

El nivel de integración alcanzado con la Plataforma ha permitido obtener sinergias positivas para todos los Centros integrantes: - Racionalización administrativa con la reducción del número de efectivos (humanos y materiales) dedicados a la logística, tanto en la tramitación de expedientes de contratación administrativa, como en el Almacenaje y distribución. - Homologación y homogeneización del material utilizado en los distintos Centros. - Control y Reducción de los niveles de stock del material. - Abaratamiento del coste del material, por un mayor volumen de contratación, así como de los procesos logísticos, por la unificación de almacén, rutas de distribución y control de caducidades y obsolescencias del material. El progresivo proceso de integración logística provincial, diseñado por la Subdirección General de Compras y Logística del S.A.S., hasta alcanzar el Nivel IV de unificación total, está permitiendo en el ámbito de la Plataforma de Granada: - Lograr sinergias positivas para los distintos


Centros de la Plataforma. - Mejorar en la eficiencia del sistema logístico de cada provincia y, por ende, de todo el S.A.S.


Título

DIFERENTES PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIÓN DEL GRUPO DE COMPRAS DEL HOSPITAL REINA SOFIA CON CLIENTES

Clasificación


Palabras clave: SATISFACCION, EFICIENCIA

Autores CARMEN DE LA VIRGEN HIDALGO; ROSA TORRES PUERMA; JOSEFA BARBUDO IGLESIAS; RAFAEL BUSCATO CAPARROS;


INTRODUCCION

La buena comunicación entre las diferentes áreas que componen el Hospital y los proveedores con el grupo de compras es fundamental para el desarrollo de cada trabajo, a fin de llevarlo a buen término, definiendo de manera diferente el intercambio de información si se trata de la comunicación con los servicios del Hospital o con los proveedores.

MATERIAL Y METODOS

El grupo de compras abastece las necesidades del HOSPITAL. De los diferentes servicios surje la necesidad de comprar y nosotros canalizamos la manera de hacerlo. Somos los encargados de: • Productos almacenables: Reposición de almacén • Productos de tránsito: materiales de uso directo • Mantenimiento • Electromedicina Con cada uno de los responsables nos comunicamos de manera diferente. • ALMACEN.- Estos productos se reponen a través de listados que nuestro sistema informático nos facilita semanalmente y tenemos una relación estrecha con el personal adscrito al mismo, ya que cualquier incidencia que surja con estos productos, tanto de programación como de recepción se nos comunica para su solución inmediata. La comunicación oral es la principal. • SERVICIOS MEDICOS, MANTENIMIENTO Y ELECTROMEDICINA.- Tenemos diferentes modelos de petición de material y diferentes maneras de hacerla. Así algunos servicios nos cursan sus necesidades de forma telemática, a través de la aplicación informática y la respuesta obtenida se canaliza de la misma manera. En o tros casos se hace a través de papel e igualmente que los anteriores obtienen la información relativa a sus peticiones. Con el Servicio de mantenimiento y electromedicina el proceso de adjudicación es más largo, ya que en muchas ocasiones necesitamos el informe técnico de los especialistas, siempre a través de la comunicación escrita. Y por último no nos olvidemos que también nos comunicamos dentro de nuestro servicio, ya que con el grupo de contratación administrativa mantenemos una estrecha relación notificándonos los artículos adjudicados en concursos públicos o procedimientos negociados; igualmente con el grupo de inversiones ya que nosotros nos encargamos de comprar el fungible de todos los aparatos; y con el grupo de catalogación puesto que cualquier cambio en los códigos CIP o SAS, productos nuevos o ampliación de gama nos afecta. Y la comunicación con los proveedores, que es fundamental, ya que si no se le notifica la resolución de la compra, es imposible que sepan lo que se les ha adquirido. Para ello usamos el correo electrónico, el sistema EDI o el fax, siempre comunicación escrita.

CONCLUSIONES

De todos los pedidos realizados en el 2009, podemos afirmar que tanto los pedidos de materiales almacenables, los realizados de forma telemática, los hechos a través de papel o los


de mantenimiento o electromedicina, tienen una respuesta inmediata y le hacemos llegar a cada Servicio su resolución de la misma manera que los han pedido. A los proveedores se les envía lo solicitado al día siguiente de hacerlos, con el visto bueno de la Subdirectora e indicándoles la fecha de entrega del material, variando según el tipo del mismo, pero teniendo constancia de que en un plazo de menos de 10 días el material lo hemos recibido. La importancia de la comunicación en nuestra organización es fundamental. Nosotros debemos ser claros y concisos con las unidades que demandan necesidades, con una respuesta ágil y eficaz, y los proveedores deben conocer qué, cuanto y cuando del material solicitado.


Título

PROYECTO INTEGRAL DE GESTIÓN LOGISTICA HOSPITALARIA CON TECNOLOGIA RFID PARA CAPTURA DE DATOS: EFICIENCIA EN LA GESTION

Clasificación


Palabras clave: EFICIENCIA, RADIOFRECUENCIA

Autores ANGEL DONATO MAMOLAR YUSTA;JESUS M. AGUIRREZABAL TRUAN; TOMAS MATEO MARTINEZ DE SALINAS


INTRODUCCION

En octubre de 2.008 comenzó la implantación del Proyecto Integral de Gestión Logística del Hospital de Laredo. fue concebido como un proyecto de iniciativa propia del hospital, aprovechando la sinergia de los planes de obras y de montaje en que se ha visto inmerso este centro en el período 2.004-2.008. En ese momento nos planteamos la necesidad de acometer un cambio total en la concepción logística, pasando de un sistema tradicional ineficiente y obsoleto, con una gestión compartida (personal de gestión- enfermería), a un nuevo sistema integral e integrado, avanzado tecnológicamente y eficiente, donde la gestión de almacenes fuera exclusiva del personal de gestión y servicios. Los objetivos que nos planteamos se concretaron en tres dimensiones: - Reducir costes: reducción del stock general en al menos un 30%, reducir prácticamente a "0" el impacto de las caducidades y de la obsolescencia - Mejorar las condiciones laborales de los profesionales ( personal de almacén-enfermería) - Mayor disponibilidad de tiempo del personal de enfermería para destinar al paciente

MATERIAL Y METODOS

Esta iniciativa ha supuesto una transformación total de la gestión logística operando en tres niveles: físico, informático y operativo A nuvel físico, disponemos de un almacén general automatizado mediante el establecimiento de un sistema de "carrusel"y con la totalidad de los almacenes de unidades funcionando con el sistema de "doble compartimento". Atendiendo a criterios de eficiencia hemos descartado implantar en unidades críticas armarios dispensadores. A nivel informático, cada sistema tiene su propio software de funcionamiento (mms-log y galys) integrados y compatibles con nuestro HP-HIS A nivel operativo, desaparece el pedido tradicional, fundamentándose el proyecto en el establecimiento de "pactos de stocK" semanales con las unidades y reposiciones automáticas por el almacén La gran novedad de nuestro proyecto, frente al resto de hospitales, es la incorporaciónde un sistema de RFID. En cada unidad existe un panel de radiofrecuencia donde se colocan las tarjetas de reposición que llevan incorporado un "tag" con toda la información correspondiente al producto. Este sistema permite disponer desde almacén de información "al momento" sobre las necesidades de reposición, sin efectuar ningún tipo de desplazamiento.

CONCLUSIONES

Una vez finalizada la implantación podemos afirmar, en este breve espacio de tiempo, que los resultados han sido altamente positivos, habiendo conseguido cambiar totalmente la cultura logística, con un alto grado de satisfacción de los profesionales y con impacto importantísimo en la eficiencia en la gestión. Hemos conseguido reducir el, stock general en un 36,9% (objetivo para 2.010 es llegar al 45-50%), reduciendo las caducidades y la obsolescencia del


material, existiendo un mayor control sobre el consumo (evitando excesos y usos indebidos). En el almacen se ha mejorado el clima laboral, se han reducido las cargas de trabajo, mejorando el absentismo, y se han reducido los tiempos de preparación de pedidos y de desplazamientos a las unidades.El personal de enfermería dispone de más tiempo para los pacientes y para tareas propiamente de enfermería Finalmente el proyecto ha contribuido a mejorar los sistemas de información , apuntando también en la vertiente de impacto medioambiental por lo que supone la no generación de material caducado y obsoleto como residuo


Título

IMPACTO DE LA ADQUISICIÓN DIRECTA DE MEDICAMENTOS PARA DOS HOSPITALES PSIQUIÁTRICOS CONCERTADOS

Clasificación


Palabras clave: Suministro, Eficiencia

Autores Almudena Añino Alba; Oscar Pinar López; Mónica Parramón Ponz; Elena Fuentes Rodríguez; Inmaculada Fernández Esteban; Camilo Carrión Pulido; María Teresa Alonso Salazar.


INTRODUCCION

La Comunidad Autónoma define para el concierto de dos hospitales psiquiátricos de larga estancia, gestionados conjuntamente con dos residencias psicogeriátricas adyacentes, un nuevo modelo de concertación. En él se excluye de la financiación la prestación farmacéutica, de la cual se hace cargo directamente a través de un Servicio de Farmacia de Atención Primaria, al que encomienda la gestión, adquisición y suministro de medicamentos a estos hospitales. Transitoriamente las necesidades de medicamentos se han cubierto a través de prescripción por recetas y adquisición en farmacias comunitarias. El crecimiento interanual de la factura farmacéutica llegó a alcanzar el 70%, atribuible fundamentalmente a la incorporación de nuevos antipsicóticos de alto coste y al gran número de presentaciones y principios activos diferentes. En 2008 ambos hospitales utilizaron de media 359 principios activos con un gasto de 2.962.143€.

MATERIAL Y METODOS

Los hospitales psiquiátricos suman 1.675 camas, y ambos disponen de Servicios de Farmacia. Los datos cuali-cuantitativos de consumo de medicamentos se obtuvieron de Farm@drid. Tras elaborar conjuntamente un formulario basando la selección de medicamentos en criterios de eficacia, seguridad y coste, se inicia en junio de 2009 el suministro directo. La adquisición se realizó a través de concurso público, procedimiento negociado o compra directa, según correspondiera, y los tres Servicios de Farmacia comparten las herramientas informáticas que permiten el seguimiento del suministro y el control de stocks, que se realiza desde Atención Primaria. Las necesidades terapéuticas finalmente se cubren con 231 principios activos. El proyecto se inicia con la adquisición de 39 medicamentos (psicofármacos, antiepilépticos, antiúlcera y dietoterápicos), que incluyen los 13 principios activos que en 2008 concentraron el 45% del gasto. Disponemos de un procedimiento logístico específico para el seguimiento desde Atención Primaria del suministro hospitalario de medicamentos.

CONCLUSIONES

La prestación farmacéutica se lleva a cabo con 128 principios activos menos y reduciendo el 1% el consumo de unidades. El gasto en estos medicamentos del segundo semestre del 2008 y el mismo período del 2009 ha pasado de 816.073€ a 450.826,65€. El procedimiento actual contribuye a la utilización racional de fármacos en población mayor y crónicamente enferma, y explora alternativas en la gestión de suministros.


Título

AUTOMATIZACION PROCESOS LOGISTICOS Clasificación


Palabras clave: AUTOMATICA, REACTIVOS

Autores JOSÉ QUINTÍN MONTERO FUENTES; VALENTIN MESA ORTEGA; FRANCISCO JAVIER CORTES URBAN; RICARDO HERRANZ QUINTANA


INTRODUCCION

En 2008, dentro de las Políticas desarrolladas por la Dirección del Hospital se decidió cambiar el sistema logístico del Hospital mediante implantación de un Sistema de Gestión Integral Logístico, basado en carruseles para almacenamiento y preparación de pedidos y doble cajetín informatizado, reduciendo el gran esfuerzo del personal de enfermería para controlar los productos existentes en sus almacenes. En 2009, una vez conseguido el objetivo con pleno éxito, nos planteamos su extensión al resto de productos. El nuevo objetivo: AUTOMATIZAR LA PETICIÓN DEL MATERIAL NO ALMACENABLE, pasar de 1.500 artículos a 15.000, principalmente los de más complejidad: REACTIVOS Y MATERIAL QUIRÚRGICO.

MATERIAL Y METODOS

Estudio y cuantificación de la propuesta. Principios vertebradores (globalidad, homogeneidad de criterios, participación). Planificación puesta en marcha: -Modelización sistema: • Diseño de los almacenes (especialmente en Laboratorios cámaras de frio y congeladores) con incorporación del doble compartimento. • Adecuación de sistemas de comunicación y herramientas informáticas actuales para permitir automatizar petición del material. • Modificación de procesos afectados; reparto de responsabilidades y tareas. -Ejecución proyecto: • Cronograma actuaciones implantación. • Prueba en 3 unidades hospitalización. • IMPLANTACIÓN EN LABORATORIOS Y ALMACÉN DE SUTURAS DE QUIRÓFANO (Estudio artículos, cantidades, conservación, referencias, etc. PACTOS CON FACULTATIVOS DE LABORATORIOS Y ENFERMERÍA. Formación y Puesta en marcha). • Extensión resto unidades • Base de contratos para automatizar salida de pedidos a proveedor. -Control. Seguimiento: • Elaboración encuestas opinión. • Medición resultados. Obtención datos estadísticos mediante aplicaciones informáticas propias.

CONCLUSIONES

Cualitativas Los productos usados en los Laboratorios (REACTIVOS) y las SUTURAS MANUALES están incluidos en sistema de Doble Cajetín, su necesidad es detectada, solicitada y pedida a proveedores de forma automática. El 70% de productos (un 90% de unidades) están ya incorporadas al nuevo sistema de reposición. La percepción de mejora de la gestión logística es generalizada. La impresión obtenida de encuestas formales e informales es claramente favorable. La asunción del nuevo sistema y la participación del personal afectado ha sido total y gratificante. Cuantitativas LABORATORIOS: Disminución existencias 130.239 €. Existencias actuales 492.329 €. Códigos activos 1.665 SUTURAS Disminución existencias 31.602 € Existencias actuales 54.364 €. Códigos activos 170 Conclusiones Control total sobre cantidades de stock y de pedido sobre todos los productos consumidos en el Hospital. Control total sobre los catálogos, si no está integrado un producto en el sistema no se puede pedir. Disminución significativa de la carga de trabajo de facultativos y personal de enfermería. Disminución de errores por la linealidad de los pedidos (un artículo es un código de barras).


Título

LA CONSTITUCIÓN DE LA PLATAFORMA PROVINCIAL DE CONTRATACIÓN ADMINISTRATIVA. LA EXPERIENCIA DE SEVILLA.

Clasificación


Palabras clave: CONTRATACION, ADMINISTRATIVA

Autores JUAN JAVIER ALVAREZ-OSSORIO PIÑERO; VICTOR AGUILAR ESCOBAR; TERESA BALTASAR DELGADO; INES DURAN; DIEGO GALLEGO GONZÁLEZ; JOSÉ JOAQUÍN GONZÁLEZ RIPOLL; ALICIA DEL RÍO; AURELIA PAVON; SALVADOR ALBARCA


INTRODUCCION

La creación de las Plataformas de Contratación Administrativa (PPCA) impulsadas desde la línea estratégica de “Mejora de la eficiencia de la gestión global de las compras y la logística en el Servicio Andaluz de Salud” pretenden prestar un servicio centrado en gestionar, coordinar y administrar los procesos de contratación administrativa, al objeto de disminuir los tiempos de tramitación de los expedientes, aportando una mayor calidad en dicha tramitación. Y por otro lado, alcanzar la optimización de los precios de adjudicación y por consiguiente de compra. La constitución de la PPCA de Sevilla agrupa a 3 Hospitales, 1 Área de Gestión Sanitaria, 4 Distritos de Atención Primaria y el Centro Regional de Transfusiones.

MATERIAL Y METODOS

El órgano colegiado máximo responsable del funcionamiento y cumplimiento de los objetivos de la PPCA, es el Comité Director formado por los directivos del área económica de los centros agrupados. Se establece un Reglamento Interno donde se definió el centro físico de ubicación, el responsable ejecutivo de la PPCA y el número de profesionales a integrar. Posteriormente con el Plan Funcional de la PPCA se desarrollo las funciones y método de trabajo para la tramitación de los expedientes administrativos.

CONCLUSIONES

Elaboración del Plan de Contratación Administrativa 2010, con un presupuesto total para el inicio o prorrogas de expedientes administrativos de 380 millones de euros, cuyo objetivo es la alineación de todos los centros en el menor tiempo posible. Integración de 26 profesionales de todos los centros.


Título

MEJORA DE LA GESTIÓN DE PROTESIS DE TRAUMATOLOGIA Clasificación


Palabras clave: PROTESIS, MGP

Autores SARA MARCO BENITO; MONTSE GUALDO PORREDON;


INTRODUCCION

EL PROYECTO CONSISTE EN DOTAR A LA ENFERMERIA DE UNA HERRAMIENTA FACIL PARA GESTIONAR DE FORMA INTEGRADA LAS PROTESIS EN LOS PROCESOS QUIRURGICOS DE TRAUMAOLOGIA CON INTERFACES CON EL SAP ASISTENCIAL EN BASE A LA PROGRAMACIÓN QUIRURGICA Y CON INTERFACES CON EL SAP ECOFIN PARA EL PROCESO DE PEDIDO, REPOSICIÓN Y FACTURACIÓN DE LAS PROTESIS IMPLANTADAS I EN DEPOSITO. ADEMÀS SE HA PREVISTO COMUNICACIÓN AUTOMATICA CON LOS PROVEEDORES QUE PERMITA ON LINE INFORMACIÓN DE LOS CONSUMOS Y CONSULTA DEL STOCK ACTUAL EN DEPOSITO DISPONIBLE. POR ULTIMO, POSIBILITA EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE LA NORMATIVA LEGAL RESPECTO A LA TRAZABILIDAD DE LA PROTESIS IMPLANTADA

MATERIAL Y METODOS

MATERIAL: APLICACION INFORMATICA DE GESTIÓN LOGISTICA INTEGRAL (LICENCIAS Y SOFTWARE - SISTEMA DYANE), PANTALLA TACTILES Y LECTORES CODIGOS DE BARRAS METODOS: 1. DEFINICIÓN DEL CIRCUITO DE GESTIÓN DE PROTESIS CON LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS PROFESIONALES IMPLICADOS: AMBITO ASISTENCIAL Y AMBITO DE COMPRAS Y LOGISTICA 2. IDENTIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE TODO EL CATALOGO DE IMPLANTES QUIRURGICOS DE TRAUMATOLOGIA: CODI I DESCRIPCIÓN DEL ARTICULO, REFERÈNCIA Y PROVEEDOR Y CODIGO EAN DEL PROVEEDOR 3. REVISIÓN Y CONFECCIÓN DE PLANTILLAS Y COMPUESTOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR EN UNA INTERVENCIÓN QUIRURGICA 4. PARAMETRIZACIÓN DE LAS CONEXIONES INFORMATICAS ENTRE EL SAP ASISTENCIAL, SAP ECONFIN Y COMUNICACIÓN ON-LINE CON PROVEEDORES 5. IMPLANTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA. SE CONTEMPLA UNA FASE PRELIMINAR ANTERIOR A LA PUESTA EN MARCHA DE TRABAJAR EN UN ENTORNO DE PRUEBAS ANTES DE SU INSTALACIÓN DEFINITIVA

CONCLUSIONES

1. INSTRUMENTO QUE AGILIZA Y FACILITA LA PREPARACIÓN DEL MATERIAL Y EL REGISTRO DEL MATERIAL IMPLANTADO 2. SISTEMA INTEGRADO CON EL SAP ASISTENCIAL Y EL SAP ECOFIN 3. FACILITA INFORMACIÓN DEL STOCK DISPONIBLE 4. ELABORA INFORME DE IMPLANTE PARA EL PACIENTE


Título

AGREGACIÓN DE LAS FASES DEL PROCESO LOGÍSTICO INTEGRAL A NIVEL PROVINCIAL EN ANDALUCÍA

Clasificación


Palabras clave: INTEGRAL, PROVINCIAL

Autores FRANCISCO ARANDA CAMPANO; MARIA RAMIREZ GUTIERREZ; ELENA ALVARO IGLESIAS;DOLORES LOPEZ DE HARO;INES MARIA BARDON RAFAEL


INTRODUCCION

La agregación de los procesos logísticos que se realizan en cada uno de los centros sanitarios que componen una provincia, en la Comunidad Autónoma de Andalucía, supone unir departamentos, personas y recursos para constituir una Plataforma Provincial de Logística Integral que abarque todas las fases del proceso logístico integral: Compra-Contratación, Almacenaje, Distribución y Facturación. Esta agregación significa trabajar con economías de escala que nos va a permitir: Potenciar la fuerza de negociación global para mejorar el precio y condiciones generales de las adquisiciones de bienes y servicios del Organismo. Reducción de costes de gestión administrativa. Disminuir la variabilidad en la adquisición. Disminución del volumen de existencias en los diversos niveles de almacenaje actual. Reducción de obsolescencias, de caducidades. Unificación de criterios en el consumo de artículos. Optimizar la contratación de la distribución tanto en recursos humanos, como mecánicos y materiales. Mejora de precios de compra y condiciones generales como consecuencia de un mayor volumen. Mejora de precios de compra y condiciones generales como consecuencia de la reducción de costes que supone para el proveedor la concentración de las entregas de mercancía en un único punto. Impulso para la modernización de almacenes y mecanismos de distribución, mediante la incorporación de nuevas tecnologías que permitan una mejora en la calidad y agilización de los procesos logísticos. Reducción de recursos inmovilizados como consecuencia de la reducción del volumen de existencias. Reducción de mermas y caducidades. Reducción del número de actos administrativos (número de expedientes, pedidos, albaranes, facturas y propuestas de pagos) y en consecuencia optimización de la estructura necesaria en los diferentes Centros. Mayor homogeneidad de productos adquiridos para el mismo fin. Necesidad de puesta en común y consenso en el consumo. Esta decisión de Agregación entre Centros afecta tanto a productos sanitarios, no sanitarios y farmacéuticos, desde la compra, facturación, almacenaje y hasta la distribución a centro de consumo a través de sistemas de reaprovisionamiento. Se establecen cuatro niveles de integración hasta alcanzar el último, la Plataforma Provincial de Logística Integral.

MATERIAL Y METODOS

La metodología de implantación ha sido establecer cuatro niveles de integración, escalados en el tiempo: Nivel I: Contratación Administrativa Agregada Consiste en agregar para varios Centros los expedientes de contratación administrativa, de forma que mediante la Resolución de Delegación de Competencias, se capacite, previo acuerdo por escrito entre diferentes órganos gestores, a uno de ellos (en adelante órgano gestor convocante), para convocar los expedientes de contratación normalizada que consideren, llegando hasta la fase de adjudicación y firma de contrato. Los diferentes órganos gestores integrantes del acuerdo tendrán competencias de ejecución del contrato y llegarán a acuerdos para actuar sobre la vida del mismo (revisiones de precio, prórrogas, modificaciones, otros), para lo cual tendrá competencia el órgano gestor convocante del expediente. No se unifican recursos humanos, se


mantienen en los diferentes órganos gestores los departamentos de contratación administrativa y los departamentos de compras. Nivel II: Plataforma Provincial de Contratación Administrativa Se integran los departamentos de contratación administrativa de diferentes Centros. La totalidad de los expedientes de contratación administrativa y la vida de los contratos, se realizan de forma conjunta, sean suministros, servicios, gestión de servicio público, obras y concesión de dominio público. La ejecución de los contratos es descentralizada. El contrato menor seguirá siendo competencia de los diferentes órganos gestores. Se unifican los recursos humanos de los departamentos de contratación administrativa. Se mantienen los departamentos de compras de los diferentes órganos gestores. La Agregación de la fase de contratación administrativa con carácter provincial, dará lugar a las Plataformas Provinciales de Contratación Administrativa (PPCA). Nivel III: Integración de la Contratación Administrativa Agregada, Compras, Almacén, Distribución y Facturación: Plataforma Provincial de Logística En este Nivel III la ejecución de los diferentes contratos es centralizada, es decir también se realiza desde el órgano gestor convocante, pero únicamente los relativos a suministros (almacenables, tránsito y/o depósitos asistenciales). Se unifican los almacenes y distribución para varios órganos gestores en una única plataforma provincial, que almacena el material y lo distribuye a los diferentes centros de consumo. Gestionará a su vez, las entregas directas de proveedor a centros de consumo. Nivel IV: Integración de la Contratación Administrativa, Compras, Almacén, Distribución y Facturación: Plataforma Provincial de Logística Integral En este Nivel IV la ejecución de los diferentes contratos es centralizada, es decir también se realiza desde la plataforma provincial de contratación (Nivel II). Por tanto, se unifica la gestión de compras, de los almacenes y distribución para varios órganos gestores en una única plataforma provincial, que almacena el material y lo distribuye a los diferentes centros de consumo, o bien pueden existir varios almacenes por necesidades geográficas, pero bajo un mismo equipo de gestión de la plataforma. Gestionará a su vez, las entregas directas de proveedor a centros de consumo. La integración debe minimizar el total de existencias en los diferentes niveles de almacenaje y debe acometer la incorporación de tecnología en la gestión del reaprovisionamiento.

CONCLUSIONES

El nivel 4, se encuentra actualmente en fase de estudio y análisis provincial para determinar la viabilidad económica y técnica de las propuestas. Se ha creado un grupo de trabajo que ha elaborado una planilla de costes que delimita la idoneidad o no de las propuestas en base a la situación inicial de cada provincia, que previamente se ha determinado, analizando costes de personal, costes de almacenaje y costes de distribución. El período de implantación de todos los niveles abarca del 2009 hasta el 2011, año en que deben estar constituidas en todas las provincias las Plataformas Provinciales de Logística Integral


Título

IMPLANTACIÓN DE ACUERDOS DE CONSUMO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL PRESUPUESTO EN LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA

Clasificación


Palabras clave: PACTOS, CONSUMO

Autores JOSE LUIS PALMA GONZALEZ; ROSA SANCHEZ LOPEZ; MARIA DEL MAR GARCIA MORALES; JOSE TOMAS SERRANO;


INTRODUCCION

La contención del capítulo II es necesaria para la sostenibilidad del sistema sanitario público. Esta contención del presupuesto debe extenderse no solo a la Dirección de un centro hospitalario, sino a todos los centros de consumo que se encuentran dentro de un centro hospitalario, de forma que cada Unidad de Gestión sea corresponsable de su gasto. La gestión del los aprovisionamientos tanto de bienes como de servicios y su suministro a cada uno de los centros consumidores es preciso que esté basada en una planificación previa en función de los objetivos acordados para cada Unidad de Gestión Clínica o cualquier otra de Unidad. El Contrato Programa es el marco que delimita la actividad asistencial y los recursos económicos precisos para llevarla a cabo. En este sentido es preciso que en colaboración con los responsables de todas las Unidades y en consideración a los históricos de evolución de los consumos y actividad de las mismas se definan los ACUERDOS DE CONSUMO donde se recogen los límites máximos de consumo de material (fungible, implantes, reactivos, etc.) y el coste anual de los mismos. La finalidad del acuerdo de consumo es doble. En primer lugar, la agregación de las necesidades de todos los centros de consumo servirá de base para el cálculo de la determinación de necesidades del ejercicio y por tanto constituirá la base para llevar a cabo una programación real y efectiva de de todos los concursos y adquisiciones que procedan dentro del límite presupuestario existente. En segundo lugar constituirá el límite de consumo de material que cada unidad podrá realizar en relación con la actividad asistencial planificada sin perjuicio de las variaciones que procedan por el incremento de la misma durante el año en curso.

MATERIAL Y METODOS

La materialización del acuerdo de consumo se realiza con cada Unidad atendiendo a sus consumos históricos, su actividad asistencial prevista, las tasas de indicación estándares, y posibles crecimientos de la cartera de servicios de cada unidad. El resultado es un acuerdo donde se tienen las cantidades estimadas de material y un techo presupuestario que resulta de la suma de todo el material que se vaya a consumir en la Unidad. Para el seguimiento del gasto, desde la Dirección Económica se reporta información periódica a todas las Unidades con las que se realice acuerdo de consumo, y que refleja lo siguiente: Importe cons umido e n el último mes. Importe de l ga s to a cumula do ha s ta la fe cha De s via ción con re s pe cto a l objetivo fijado en el acuerdo de consumo. De ta lle de l cons umo de ca da uno de los a rtíc ulos fijados en el pacto, indicando para cada uno de ellos la desviación. Aná lis is con la s ca us a s que hayan podido motivar la desviación, para que sean contrastadas por los responsables asistenciales de la Unidad.

CONCLUSIONES


Los acuerdos de consumo, como herramienta de gestión del presupuesto de una unidad de gestión, se muestran como una herramienta de gestión eficaz, dado que informan periódicamente a los responsables asistenciales de su gasto, permitiendo establecer mecanismos correctores cuando todavía es posible la corrección del gasto.


Título

BENEFICIOS DE LA INSTALACIÓN DE UN SISTEMA DE TRANSPORTE ROBOTIZADO EN UN HOSPITAL

Clasificación


Palabras clave: Robotizado, Hospital

Autores JESUS ANGEL PEREZ TORIBIO; Miguel Agnel Sanchez Asenjo; Carlos Cardillo Lorente; Diego Vecillas Martín


INTRODUCCION

Con la puesta en marcha del Nuevo Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid y teniendo en cuenta la estructura física, distribución de espacios, distancias, las necesidades y las posibilidades de la tecnología en comparación con el antiguo Hospital, se realizaron estudios de viabilidad respecto a la implantación de un Sistema de Transporte Robotizado (STR) para la logística interna (técnicas y medios destinadas a mejorar los flujos de materiales e información) de los carros de distribución de productos (cocina, ropa, almacén y otros) que diariamente deben moverse en dicho Centro Hospitalario. Adoptada la decisión favorable y tras un año de experiencia del funcionamiento del STR, presentamos la justificación de que los beneficios que se preveían en su momento frente a la manipulación de dichos carros por operarios se están consiguiendo.

MATERIAL Y METODOS

El estudio económico previo que analizaba las diferentes posibilidades que existían en el proceso de reparto de comidas (proceso logístico más exigente en cuanto a movimientos, precisión horaria, temperatura y otros) desde la cocina hasta las Unidades de Hospitalización con dos objetivos claros: • Optimización de costes y recursos • Mantenimiento y si es posible mejora de la calidad del servicio que llega al paciente Se estudiaron diversas posibilidades: • Carros movidos por personal propio • Carros movidos por personal externo • Utilización de STR Ante los resultados de dicho estudio el Hospital consideró más operativa la implantación de un STR, no solo basándose en datos económicos, sino en un conjunto de variables no siempre tangibles que permiten al Hospital avanzar en su proyecto de futuro. En el momento actual, el Hospital puede valorar de forma tangible muchos de los beneficios obtenidos por la implantación del STR, ya que está conviviendo con él.

CONCLUSIONES

Beneficios para el Hospital: • Aprovechamiento del STR para otros procesos logísticos (lencería, suministros,…) y posibilidad de expansión según vayan aumentando las necesidades del hospital a lo largo del tiempo. • Posibilidad de trasladar mayor peso en cada carro • Organización óptima de la logística interna del hospital de la cual se tiene conocimiento en tiempo real y generación de información clave diaria para el hospital para tomar decisiones respecto a cambios, horarios de los desplazamientos, aumento de la capacidad del sistema, determinación de los cuellos de botella, … • Reducción de errores humanos ya que es mínima la dependencia humana en la asignación de destinos, puesto que el STR identifica cada carro que recoge en origen y sólo lo desplaza si su destino está claramente determinado Beneficios para los trabajadores: • La calidad del servicio del personal que reparte las comidas aumenta al estar éste liberado de desplazar carros de mucho peso durante largos recorridos • Reducción de problemas ergonómicos Beneficios para los pacientes: • Las comidas se reparten en el


horario y con la temperatura adecuada, ya que el sistema tiene la capacidad de auto gestionarse para entregar en su destino los carros de comida en el menor tiempo posible. Beneficios a futuro: • Oportunidad única para un cambio: no sólo se trata de mejorar sino como necesidad para lograr un auténtico departamento de logística cuyo objetivo será buscar la máxima eficiencia en la organización de los flujos de materiales y servicios de apoyo a la actividad asistencial.


Título

CIRUGIA LAPAROSCOPICA: VENTAJAS ECONOMICAS DEL USO DEL INSTRUMENTAL INVENTARIABLE FRENTE AL FUNGIBLE

Clasificación


Palabras clave: INVENTARIABLE, FUNGIBLE

Autores RAFAEL HIGUERAS ROMERO; JOSE MARIA MATEOS GAUTIER; MANUEL HERRERA SANCHEZ;


INTRODUCCION

El desarrollo de la cirugía laparoscopica en los ultimos años ha sido espectacular. Además de haber cambiado por completo los procesos quirúrgicos ofrece innumerables ventajas frente a la cirugía convencional. Sin embargo, el elevado coste del material utilizado en cirugía laparoscopica, unido a la situación actual de contención del gasto, hace necesario abordar líneas de actuación que permitan disminuir el coste de los procesos. El objeto de este estudio lo constituye el análisis de las ventajas que ha reportado la implantación del uso de instrumental inventariable de cirugía laparoscopica, en sustitución del instrumental de un solo uso, en las Unidades de Gestión Clinica de Cirugía y Ginecología del Hospital de Jerez.

MATERIAL Y METODOS

Se ha analizado la información relativa a los periodos Marzo 2008-Febrero 2009 y Marzo 2009-Febrero 2010 de las dos unidades quirúrgicas del Hospital de Jerez en las que se ha realizado el cambio: Cirugía y Ginecología. Para las dos unidades se mantienen los mismos niveles de actividad en los dos periodos. Las fases del proceso han sido las siguientes: 1. Definición, junto a los Directores de las dos Unidades de Gestión Clínica, de la composición de las cajas de instrumental en base al tipo de cirugía en la que se iban a utilizar. - Cirugía: Colecistectomías y Apendicectomías. Son los dos GRD con mayor numero al alta. - Ginecología: Histerectomías, procedimientos de tumores anexados y oncologicos. Se definieron 4 cajas de instrumental para cada especialidad compuestas de Trocares de 10mm. Y 5 mm., reductores, gancho, tijeras, disector, aspirador/irrigador, cables monopolares y bipolares y pinzas de agarre monopolares y bipolares. 2. Valoración y materialización de la inversión en instrumental inventariable que ascendió a 38.908,06.- €. (20.076,18.- € Ginecología y 18.831,88.- €. Cirugía) 3. Medición de los indicadores.

CONCLUSIONES

1. El cambio se debe llevar a cabo con la colaboración plena de los Directores de las dos Unidades de Gestión Clínica, que serán los transmisores del sistema. 2. El instrumental de un solo uso sustituido ha disminuido una media del 18% con respecto al mismo periodo del año anterior, lo que supone una reducción del gasto de 131.541,90.- €. El detalle es el siguiente: PINZAS 04,19% TROCARES 21,69% TIJERAS 34,42% DISECTORES 59,26% KIT DE COLECISTECTOMIA 19,47% ASPIRADORES-IRRIGADORES 59,26% OTRO INSTRUMENTAL 01,40% 3. El nivel de satisfacción en las dos unidades es alto. Ello ha impulsado la posibilidad de inversión en otro instrumental más específico que permitirá incrementar los procedimientos que puedan ser intervenidos con el Instrumental inventariable.


Título

IMPLANTACIÓN DE SISTEMA DE CARROS DE GESTIÓN DE MATERIAL FUNGIBLE

Clasificación


Palabras clave: Material, Fungible

Autores LOURDES CHAZA SAINZ; Juan Jose Fernandez Ramos; Carlos Zarco ; Sagrario Mayoralas ; Carolina Manrique


INTRODUCCION

La gestión de materiales fungibles en planta por parte del personal de enfermería es una tarea clave para el control del gasto de material, la correcta imputación y la disponibilidad en todo momento de los materiales necesarios. Mediante la implantación de los carros de gestión de material fungible en el Hospital Moncloa se pretende optimizar el proceso de suministro de material en las unidades asistenciales Esta optimización en coste y proceso conlleva las siguientes mejoras • Eliminar los almacenes periféricos de las unidades de enfermería, • Control en tiempo real exacto del material en stock y del coste por unidad asistencial • Correcta facturación e imputación del material consumido • Optimizar y automatizar los procesos de suministros, recuento de stock y reabastecimiento, eliminando las posibles rupturas de stock, caducidades, obsolescencias, … • Descargar al personal de Enfermería de las tareas burocráticas relativas a la gestión del material

MATERIAL Y METODOS

Los carros de gestión son unidades de gestión independientes que se comunican a través de tecnología wifi con un servidor que enlaza la totalidad de los carros con la unidad central de gestión. Cada carro almacena 156 referencias diferentes de material. La unidad central de gestión esta externalizada y accede de forma remota en tiempo real al estado de cada carro sin necesidad de interrumpir su operación. El carro envía los informes de estado pertinentes y las alarmas debidas al alcanzar los umbrales mínimos de seguridad, establecidos en los mismos en función de la demanda estimada de material. El sistema de comunicación y gestión de la información posibilita que se esté en todo momento informado de la evolución del consumo del material y del estado de los carros, pudiendo establecer en tiempo las acciones necesarias para evitar la falta de materiales. Para la correcta implantación de los carros se ha realizado un estudio del material consumido por cada unidad en los últimos 6 meses y se ha impartido formación al personal de Enfermería.

CONCLUSIONES

Gracias al uso de los carros de gestión, se ha conseguido un control eficiente del gasto y de la facturación, responsabilizando al personal del material que gasta y del consumido por los pacientes asignados. La gestión centralizada y automática de la información, permite la realización del seguimiento de consumo y de la correcta imputación de los gastos. Finalmente la externalización del servicio de abastecim


07 Comunicación interna y externa


Título

LA COMUNICACIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DEL SAP ASISTENCIAL EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VALL D’HEBRON (HUVH)

Clasificación

07- Comunicación interna y externa

Palabras clave: implicación, éxito

Autores MARTA CASADEMONT JOVER; Blanca Ramos Barluenga; Carme Sardà Campos; María Teresa Torres María; Sonia Granell Herreros; Ana María Alcántara Álvarez; Bianca Pont Cano; Ana María Gonzalvo Carballo


INTRODUCCION

En el marco del proyecto Argos de modernización del Institut Català de la Salut se diseñó un ambicioso plan para renovar los sistemas de información asistencial en los 8 hospitales corporativos. A la complejidad de la implantación en el HUVH, se sumó la dificultad de informar del cambio en la forma de trabajo a sus casi 7.000 profesionales. Su implicación era imprescindible para el éxito del proyecto, i el Plan de comunicación se estimó esencial. Para abordar dicha complejidad y volumen se planificaron acciones entorno a la gestión del cambio, destacando la comunicación y la formación, siempre activas durante la pre-implantación, implantación y consolidación.

MATERIAL Y METODOS

Público objetivo: definición de grupos y grados de implicación S e ide ntifica ron: e quipos de proyecto, referentes del Servicio y usuarios del sistema. Los diferentes perfiles requerían información y formación específicas. De finida s la s fa s e s e ide ntifica dos los re s pe ctivos colectivos implicados, se inició el despliegue del Plan de comunicación. Estrategia De finir grados de información para cada fase del proyecto. El avance en la implantación requería informar a los colectivos afectados, según su implicación. Informa r a los más de 6.000 profesionales usuarios del nuevo sistema que recibirían formación específica, presencial y en linia. Eje cuta r una e s tra te gia comunica tiva de s oporte , e s crita y pre s e ncia l, con e l director del proyecto y el gerente del Hospital. Canales P a ra homoge ne iza r la informa ción s e dis e ñó e l Butlletí digital SAP Assistencial HUVH. En la intra ne t de l HUVH s e cre ó e l a cce s o Argos/formación con información del proyecto generada por el Hospital, el ICS e IBM. Los profesionales disponían de información actualizada sobre el SAP Asistencial y la formación en SAP. Imagen del proyecto y soportes Se diseñó un logo de formación en SAP Asistencial para identificar la información sobre la formación, que se aplicó a una línea de materiales de soporte: carpetas, lápices electrónicos, bolígrafos, edición de manuales y guías breves y rotulación, así como señalización de áreas y aulas de formación.

CONCLUSIONES

La estrategia de comunicación fue esencial para informar a los profesionales del Hospital del proceso, los cambios motivados por la implantación del SAP Asistencial y del programa de formación específica. Se obtuvo un alto grado de satisfacción en los profesionales que favoreció su implicación en todas las fases del proceso de implantación y en el arranque.


ítulo

COMUNICACIÓN INTERNA POTENCIAL DE EFICACIA Y MEJORA CONTINUA EN LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN Y PAGOS

Clasificación


Palabras clave: potencial, mejora

Autores GLORIA RAMIREZ PEñA; Rosario Tamajon Cabaleiro; Mª Luz Montijano Cañadas; Rosa Fonseca Gomez; Isabel Muñoz Requena


INTRODUCCION

El establecimiento de canales de comunicación efectivos entre las diferentes unidades administrativas que integran la Dirección Económica de un Hospital tienen un efecto directo en la consecución de objetivos y en el desempeño de las tareas en cada una de las áreas. Esto es especialmente relevante en el área de facturación y pagos, que por ser terminal de un proceso que comienza con el nacimiento de una necesidad en cualquier área del Hospital, se habrá de nutrir, inevitablemente de la información recogida en las áreas que desarrollan las tareas previas a la recepción de la facturación.

MATERIAL Y METODOS

Se establecen canales de comunicación efectivos que proporcionan la información necesaria en el momento adecuado, consagrándose el área de gestión económica en colaborador decisivo en la toma de decisiones y en el control de calidad de la misma. Se identifica la información necesaria así como de los proveedores de la misma. o Unidad de Contratación: Se obtiene la información acerca de los contratos realizados, necesidades de crédito y datos necesarios para la confección de documentos contables. Finalización de contratos por expiración del plazo o del importe contratado. o Unidad de Almacén: suministra información de entrada de mercancías, rechazos y devoluciones, y asignación presupuestaria de las entradas. o Servicio de mantenimiento, aporta la valoración de las reparaciones efectuadas o Unidad de compras facilita información de pedidos pendientes de efectuar, mercancía pendiente de recibir y entradas pendientes de registrar. Se establece el control de calidad a través del Feed back con el proveedor de la información. En este proceso existen dos alternativas: o Si en el proceso de conciliación de facturas con la información suministrada se produce la conformidad de la factura, implica que se ha realizado correctamente el objeto de la prestación y que procede realizar la propuesta de reconocimiento de la obligación y del pago. o Si se producen rechazos, se procederá a poner en conocimiento de la unidad que envió la información el tipo de rechazo producido. El análisis del rechazo dará lugar a la subsanación del problema, volviendo a remitir a la unidad de facturación la información nuevamente generada o bien la indicación de que la causa del problema no es imputable el Hospital, en cuyo caso procede la devolución de la factura al proveedor para su modificación. Este proceso de retroalimentación valida todo el procedimiento de contratación y compras. La confrontación de los datos que se trasmiten con los datos generados en la propia unidad de facturación y pagos, proporciona el control de calidad necesario para que la información resultante constituya un valor insustituible en la toma de decisiones.

CONCLUSIONES


El disponer a tiempo real de la información que procede de las unidades de contratación, almacén, mantenimiento y compras, disminuyen considerablemente los plazos de conformación y de realización de propuestas de reconocimiento de la obligación y del pago de la facturación. El feed back con la unidad de facturación evita devoluciones innecesarias de facturas a los proveedores cuando las diferencias son debidas a causas subsanables por el propio centro y evita demoras innecesarias en la tramitación de las mismas. El control de créditos posibilita un seguimiento exhaustivo de los saldos de los expedientes de contratación y facilita el reajuste de anualidades al término del ejercicio contable. El establecimiento de canales de comunicación efectivos entre las áreas de Suministros y Facturación y Pagos potencian la eficacia y la mejora continua en los procesos de conformación y tramitación de documentos contables y en el control del saldo de expedientes, redunda, en definitiva, en una mejora en la calidad de los procedimientos.


Título

SATISFACCIÓN LABORAL, COMUNICACIÓN INTERNA Y TIPO DE LIDERAZGO EN UN HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL DEL SAS

Clasificación


Palabras clave: SATISFACCION, EQUIPO

Autores ALINA DANET DANET; JOAN CARLES MARCH CERDÁ;


INTRODUCCION

El objetivo del estudio es conocer la satisfaccion, comunicación interna y evaluación de los responsables entre celadores y personal de cocina de un hospital de Andalucía.

MATERIAL Y METODOS

Participantes: 61 profesionales de cocina y 106 celadores. Instrumento: cuestionario de elaboración propia con preguntas en escala Likert para medir satisfacción, comunicación y tipo de liderazgo. Para conocer los canales y fuentes de comunicación empleadas y deseadas, la encuesta listaba posibles canales y fuentes que los y las participantes tenian que ordenar según la preferencia o uso. Las características sociodemográficas de la muestra, son: 1-celadores: 43% mujeres, media edad 50 años, experiencia media 16 años, 33% con contrato de interino y el 84% con turno rotativo. 2- personal de cocina: 82% mujeres, media edad 48 años, 75% interinos, 90% con turno rotativo, experiencia media de 100 años. El análisis de los resultados se ha realizado comparando medias de personal de cocina y celadores. A través de un estudio de correlación, se ha buscado la relación entre satisfaccion, comunicación y opinión sobre responsables. Así mismo, dentro de cada grupo profesional, se ha seleccionado el 25% con peores resultados para conocer sus necesidades y expectativas en cuanto a la comunicación interna y la relación con sus superiores.

CONCLUSIONES

Resultados. La satisfacción laboral es positiva (4,76 puntos sobre 7, el personal de cocina y 4,5 celadores; p


Título

EL CIUDADANO, RESPONSABLE DE SU SALUD Clasificación


Palabras clave: EDUCACIÓN, AUTOCUIDADO

Autores MARIA CONSOLACIÓN MENDEZ CASTELL; ANGELICA MIGUELEZ CHAMORRO; LUCIA MORENO SANCHO; Mº MAGDALENA RIBO


INTRODUCCION

Desde el ámbito de la Atención Primaria de Salud, se da asistencia a aquellos usuarios con problemas de salud crónicos y a aquellos que acuden por algún otro problema puntual o de aparición repentina. Aquellos pacientes con patologías crónicas, son los que acuden y frecuentan las consultas y los servicios de Atención Primaria, manteniendo una relación constante con los profesionales de AP. Éstos, permanecen incluidos en programas sanitarios y reciben formación y educación sanitaria para mejorar su estado de salud y prevenir las complicaciones. Uno de los principales objetivos de la Atención Primaria es llegar a todos los usuarios de la comunidad mediante su plena participación y procurar que éstos reconozcan y/o recuperen su auto responsabilidad en salud. Partiendo de este objetivo y esta realidad asistencial, se propone la creación de una guía de cuidados básicos (fichas de salud) que el usuario debe seguir en su domicilio ante la aparición de los signos y síntomas de algunos problemas de salud puntuales (agudos) y habituales dentro del ámbito domiciliario. De esta forma, se pretende llegar a aquellos usuarios que no suelen acudir a las consultas de AP y que sólo lo hacen en casos de urgencia, por lo que es difícil llegar a ellos y hacer una captación adecuada. Además, aprovechando las herramientas que nos brindan los medios de comunicación esperamos acceder a toda la población y mejorar sus conocimientos en el manejo de su salud.

MATERIAL Y METODOS

1.Realización de fichas de salud con temática educativa parar actuación ante los procesos agudos más comunes: - Qué hacer si tienes fiebre - Qué hacer si tienes vómitos y/o diarrea - Qué hacer si tienes síntomas gripales - Qué hacer ante una herida - Qué hacer ante una quemadura - Qué hacer ante una caída o contusión - Qué hacer ante una intoxicación - Pediculosis - Golpe de Calor - Picaduras 2. Edición y maquetación en formato ficha (electrónico y papel). 3.Presentación a los profesionales sanitarios. 4.Información a los usuarios: fichas en los todos los Centros de Salud y Puntos de Atención continuada. 5.Aprovechar los medios de comunicación para dar a conocer las fichas a los ciudadanos.

CONCLUSIONES

Aumento de la resolución de los ciudadanos frente la aparición de un problema de salud agudo. Aumento de la auto responsabilidad de los usuarios en el manejo de su salud y de su satisfacción. Adecuación de los recursos a la demanda.


Título

GESSEC- GESTIÓN ELECTRONICA DE INTERCONSULTAS HOSPITALARIAS.

Clasificación


Palabras clave: INTERCONSULTAS, CLINICA

Autores FRANCISCO SOSA SUAREZ; GABINO SUAREZ RODRIGUEZ; OCTAVIO JIMENEZ RAMOS; JUAN SOSA SUAREZ; BELINDA VEGA SANTANA; MÓNICA LUBILLO MARTELL; SERGIO PERDOMO RAMOS


INTRODUCCION

EN EL 2007 SE PUSO EN MARCHA EN EL HOSPITAL U….. DENTRO DEL PROYECTO TABAIBA LA APLICACIÓN DE GESTIÓN ELECTRÓNICA DE INTERCONSULTAS HOSPITALARIAS PARA LA SECRETARIAS ASISTENCIALES, EL CUAL CONSISTE EN INFORMATIZAR LAS SOLICITUDES, GESTIÓN Y RESOLUCIÓN DE LAS MISMAS. ESTE PROYECTO SE DESARROLLA A INSTANCIA DE LA SUBDIRECCIÓN MÉDICA DE HOSPITALIZACIÓN, TRAS ESTABLECERSE COMO OBJETIVO DE MEJORA EN EL HOSPITAL LA NECESIDAD DE ADECUAR Y MEJORAR LOS TIEMPOS EN LA RECEPCIÓN DE PETICIONES Y EN EL CIERRE DE LA MISMA. HASTA EL INICIO DE ESTE PROYECTO LAS INTERCONSULTAS SE SOLICITABAN A PAPEL, EL MEDICO DE PLANTA REALIZA UNA SOLICITUD, ESTA QUEDABA PENDIENTE DE QUE UN CELADOR LA TRASLADE AL SERVICIO DE DESTINO Y DE ALLÍ SU TRATAMIENTO POR PARTE DEL FACULTATIVO ASIGNADO. TODO ESTE DISPOSITIVO GENERABA TIEMPOS DE DEMORA, DESCONTROL EN LA CAPTURA DE DATOS Y DISFUNCIONES EN EL REGISTRO DE LOS CIERRES DE LAS MISMAS.

MATERIAL Y METODOS

SE PROCEDIÓ A UNA DEFINICIÓN DEL PROYECTO POR PARTE DE LA SUBDIRECCIÓN MEDICA. SE ANALIZO EL CIRCUITO DE COMUNICACIÓN POR PARTE DE LOS SERVICIOS DE HOSPITALIZACIÓN. SE ESTABLECIÓ UN PROTOCOLO DE TRABAJO PARA LAS SECRETARIAS. PARA LA PUESTA EN MARCHA SE UTILIZAN 3 SERVIDORES LINUX, EL SERVIDOR WEB DE LA INTRANET, EL SERVIDOR DE ENSEMBLE Y CACHE QUE CONTIENE TODA LA GESTIÓN DE GESMED, Y EL SERVIDOR DEL HIS. SE UTILIZAN SERVICIOS DE APACHE Y TOMCAT. SE DISEÑO A TRAVÉS DE PÁGINAS WEB JSP Y CSP. LA SOLICITUD ESTABA INTEGRADA EN EL FUNCIONALIDAD DEL TABAIBA GESMED CON UNA PAGINA CSP EL CUAL SOLICITABA LA PRIORIDAD, EL SERVICIO DESTINO Y UNA DESCRIPCIÓN DE LA NECESIDAD. AUTOMÁTICAMENTE SE VALIDA LA FECHA, HOY, SERVICIO Y AUTOR DE LA SOLICITUD. LA SECRETARIA TENÍA ACCESO A UNA PÁGINA WEB DONDE SE RECOGE AUTOMÁTICAMENTE EL LISTADO DE LOS PACIENTES A LOS QUE SE LES HA SOLICITADO INTERCONSULTA. VISUALIZANDO LOS DATOS DE SERVICIOS, ADMINISTRATIVOS, DE LOCALIZACIÓN Y DE MOTIVO. ESTA AUTOMÁTICAMENTE MARCAN LA SOLICITUD COMO TRATADA Y LA PUEDEN ASIGNAR A UN FACULTATIVO. CUANDO EL MÉDICO REALIZA LA INTERCONSULTA, COMUNICA A LA SECRETARIA PARA QUE PROCEDA A SU CIERRE, FINALIZANDO EL CIRCUITO DE TRATAMIENTO DE LA INTERCONSULTA


CONCLUSIONES

• LA INFORMACIÓN FLUYE CON MAYOR RAPIDEZ, DE FORMA ÁGIL, ORDENADA Y UNIFORME. • SE OBTIENE INFORMACIÓN ELECTRÓNICA GLOBAL DE LOS PACIENTES QUE FACILITA LA TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL SANITARIO. • SE EVITA EL USO Y TRASLADO DE PAPELES. • ES UN SISTEMA ABIERTO A LAS FUTURAS INTEGRACIONES DE APLICACIONES DEPARTAMENTALES.


08 Continuidad Asistencial


Título

CONTINUIDAD DE LA MEDICACIÓN CRÓNICA DE LOS PACIENTES QUIRÚRGICOS DURANTE EL INGRESO HOSPITALARIO

Clasificación

08- Continuidad asistencial

Palabras clave: CONTINUIDAD, CIRUGIA

Autores CRISTINA ROURE NUEZ; MIREIA FUSTER BARRERA; JORDI SARLE RUBÍ; ANTONI BROTO SUMALLA; JOAN PALOMA MART


INTRODUCCION

Un 54-67% de los pacientes muestran discrepancias no justificadas entre la medicación que se les prescribe en los hospitales y la que tomaban crónicamente antes del ingreso. Mayoritariamente se trata de omisiones inadvertidas de medicación crónica (MC) necesaria o duplicidades terapéuticas. En los pacientes quirúrgicos a este problema de comunicación, se suma la dificultad del manejo de la MC en el período perioperatorio (interacciones con la anestesia, dieta absoluta, etc.). Todo ello deriva en un retraso en el reinicio de la MC que expone al paciente a un riesgo de reaparición de patología subyacente o a un síndrome de retirada. El objetivo del programa es mejorar la prescripción de la MC mediante la implantación de un programa de conciliación previa al ingreso de la MC de los pacientes quirúrgicos programados por parte del Servicio de Farmacia, con posterior validación médica.

MATERIAL Y METODOS

El CST es una organización sanitaria integrada con dispositivos que abarcan la atención primaria (AP) y hospitalaria cuyos respectivos sistemas de información permiten consultar la medicación activa desde cualquier ordenador del la red. El proceso se inicia con anterioridad al ingreso, consultando la MC de los pacientes por vía telemática en la historia clínica de AP mediante el acceso al propio sistema o la utilización de la historia clínica compartida de Cataluña. La conciliación consiste en la adaptación de la MC a la Guia del Hospital mediante la aplicación de un Programa de Intercambio Terapéutico, así como a la nueva situación clínica del paciente mediante la aplicación del Protocolo de manejo perioperatorio de la MC ambos consensuados y aprobados por la Comisión de Farmacia. El farmacéutico 48 horas antes de la cirugía, explica su propuesta en una nota en el curso clínico y al mismo tiempo registra las prescripciones correspondientes que serán validadas la víspera del ingreso por Anestesiología. En el momento de la validación el anestesiólogo añade la medicación que considera necesaria. De este modo cuando el paciente ingresa ya tiene prescrita la MC junto con el resto de medicación necesaria. Se escribe la implantación del programa así como los resultados de los primeros cuatros meses de aplicación.

CONCLUSIONES

El programa descrito garantiza la conciliación de la MC con la prescrita en el Hospital, disminuye la variabilidad de la práctica clínica y permite adelantarse a las necesidades del paciente en cada momento del período perioperatorio mejorando su seguridad y la eficiencia del proceso de uso de la medicación.


Título

ALIANZA ESTRATÉGICA ENTRE DIFERENTES PROVEEDORES PARA LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA TERRITORIAL EN UN ÁREA ALEJADA DEL NÚCLEO URBANO

Clasificación


Palabras clave: Movilidad, Territorialidad

Autores ANNA OCHOA DE ECHAGUEN AGUILAR; JOSEP RAMON CASAS IGLESIAS; CARLES TOBAR PASCUAL; PILAR SOLANS JULIAN, JOSE LUÍS DE SANCHO MARTIN


INTRODUCCION

El objetivo de proyecto es doble, por una parte la prestación de un servicio de atención pediátrica de calidad y con continuidad en el tiempo en un territorio alejado de un núcleo urbano. Por otro, conseguirlo con la mayor eficacia y eficiencia en la utilización de los recursos humanos.

MATERIAL Y METODOS

Se establece un convenio de colaboración entre las entidades interesadas (Atención primaria, Hospital comarcal y Hospital Universitario) en la que por una parte el Hospital Universitario dota de profesionales a un área donde es muy difícil tener una plantilla estable y por otra, el territorio deriva los pacientes de tercer nivel a este Hospital. El equipo de pediatría territorial esta formado por un coordinador (líder clínico) y los médicos y enfermeras de los CAP del territorio y del Hospital de referencia. Este equipo es el encargado de cubrir toda la asistencia, formación, docencia e investigación del territorio. La necesidad de dar cobertura de calidad y con continuidad a la atención pediátrica en el territorio ha hecho posible una alianza estratégica entre diferentes proveedores con el resultado de consolidar y estabilizar la atención pediátrica. Este modelo favorece además una coordinación efectiva e integrada de los recursos de pediatría en el territorio y de estos con un centro de referencia de tercer nivel. A los seis meses el proyecto, se ha conseguido un equipo estable de profesionales que realizan la asistencia en el territorio. Paralelamente se ha conseguido un continuo asistencial entre el territorio y el hospital, protocolizando las derivaciones y homogeneizando la practica asistencial. El éxito del proyecto se basa en que las tres partes del proceso (Territorio, profesional y Hospital Universitario) se benefician de esta colaboración. El territorio se nutre de profesionales formados y que ejercen en un Hospital universitario lo cual supone mantener un alto nivel del profesional y participar de la decencia e investigación que se genere. El profesional consigue mantenerse el contacto con el hospital para mejorar su formación en áreas de alta especialización. Finalmente el hospital fideliza un territorio y mejora la formación de sus profesionales ampliando conocimiento más allá del hospital.

CONCLUSIONES

La atención coordinada entre diferentes proveedores alejados es posible estableciendo alianzas que cumplan con las expectativas de todos los actores implicados. La lejanía o la dispersión territorial no es obstáculo, para favorecer la asistencia garantizar la continuidad y mantener el desarrollo profesional de los especialistas.


Título

UNIDAD DE DEMENCIAS (UD): RUTA ASISTENCIAL DE LOS PACIENTES CON DETERIORO COGNITIVO.

Clasificación


Palabras clave: ruta-asistencial, deterioro-cognitivo

Autores MIQUEL ANGEL MARTINEZ ADELL


INTRODUCCION

A lo largo de los últimos años, se ha producido un envejecimiento poblacional, triplicándose la población de >60 años, lo que produce un aumento de las patologías relacionadas con el mismo. Se estima una prevalencia de la demencia en el 5-10% de pacientes >65 años y en el 20-40% de pacientes >80 años, aunque se cree que los problemas de memoria pueden afectar aproximadamente al 50% de la población >65 años. Sabemos también que las demencias en general y la enfermedad de Alzheimer en particular son la principal causa de incapacidad en este grupo de personas, requiriendo un elevado número de recursos sanitarios y sociales. Para poder realizar una gestión más efectiva y eficiente de los recursos disponibles, se planteó hace 5 años la creación de la ruta asistencial del deterioro cognitivo junto con la unidad de demencias. Nuestro objetivo es la revisión de este proceso, buscando sus puntos débiles y potenciando los fuertes.

MATERIAL Y METODOS

La Unidad de Demencias (UD) es un equipo multidisciplinar formado por neurólogos, neuropsicólogos y geriatras, que tiene como objetivo facilitar la confirmación diagnóstica de los pacientes con deterioro cognitivo tras la sospecha clínica de los médicos de familia. Fruto del consenso entre los tres niveles asistenciales (primaria, especializada y sociosanitario) y para optimizar su funcionamiento, se creo la ruta asistencial de los pacientes con deterioro cognitivo, que consiste en: 1.Estudio por la atención primaria (AP) del paciente con la demanda clínica de deterioro cognitivo mediante anamnesis completa, exploración física, escalas de valoración, analítica con perfil demencias y TAC craneal. 2.Si se confirma la sospecha clínica de demencia, el paciente es derivado a la UD, siempre y cuando los pacientes tengan un Barthel >40 y una expectativa de vida >12 meses. 3.Se elaboró un mecanismo de retorno a la AP de todos los pacientes remitidos a la UD. con el diagnóstico y otras medidas que se consideren oportunas. Se han efectuado reuniones multidisciplinares del equipo de la UD, abiertas a la AP. Resultados obtenidos: epidemiológicos (edad, sexo), número de pacientes derivados con sospecha de deterioro cognitivo/demencia, grado de cumplimentación del protocolo, y nivel de participación de la AP en la UD.

CONCLUSIONES

•La mayor parte de los pacientes derivados son mujeres >75 años. •En la mayor parte de los casos se confirmó la sospecha diagnóstica. •Existe una baja cumplimentación del protocolo y una baja participación de la AP en las reuniones.


ítulo

ATENCIÓN INTEGRAL A PACIENTES CRÓNICOS Clasificación


Palabras clave: Continuidad, Registro

Autores Sebastià Serra Morro; Mª Carmen García Paz; Manuel Carro Presedo; Miguel Angel Vicente Hernández; Amalia Gómez Nadal; Consuelo Méndez Castell


INTRODUCCION

Para dar respuesta a las necesidades y mejorar la continuidad asistencial del paciente crónico, se propone un protocolo de coordinación entre diferentes niveles asistenciales implicados en la atención a estos pacientes: Hospital de agudos, Sociosanitario y Atención Primaria

MATERIAL Y METODOS

Realización de un protocolo consensuado entre todos los niveles asistenciales implicados en el proceso de atención al paciente crónico en el que se contemplen los siguientes apartados: •Posibilidad de ingreso hospitalario directo desde Atención Primaria de los pacientes incluidos en programa. •Medidas a adoptar para proporcionar atención paliativa al final de la vida. •Medidas encaminadas a evitar la frecuentación a los servicios de urgencias y evitar repeticiones innecesarias de pruebas diagnósticas. •Proporcionar valoración, tratamiento y cuidados desde el Hospital de Día evaluador y terapéutico. •Creación del Registro Sociosanitario Informatizado. •Reuniones de presentación a los Equipos de Atención Primaria (EAP), Equipos de Soporte Domiciliario (ESAD) y Servicios de Urgencias de Atención Primaria (SUAP) y Servicio de Emergencias (061). •Formación de los profesionales para disminuir la variabilidad de la atención al paciente crónico y el consumo de pruebas innecesarias. •Creación de un nuevo registro en la historia de salud informatizada. •Presentación del Registro Sociosanitario Informatizado al ESAD, al 061, al Hospital de agudos y sociosanitario y a los EAP. •Enfermera de enlace entre el hospital de referencia y los centros de salud para garantizar la continuidad asistencial. •Sesiones periódicas de seguimiento

CONCLUSIONES

Con la implantación de este programa pretendemos conseguir las siguientes actuaciones: •Disminuir el número de visitas a Urgencias de pacientes crónicos. •Disminuir el número de ingresos de pacientes crónicos en el hospital de agudos. •Mejorar la seguridad del paciente, disminuyendo el número de pruebas complementarias innecesarias y de tratamientos agresivos. •Evaluar los reingresos, visitas a urgencias y a los centros de salud mediante indicadores de seguimiento y control de los enfermos crónicos. •Evaluar la adherencia terapéutica. •Evaluar las visitas a urgencias. •Mejorar la coordinación asistencial. •Mayor satisfacción de clientes internos y externos. •En definitiva, mejorar la calidad de vida de estos pacientes.


Título

CIRCUITOS RÁPIDOS PARA EL DIAGNÓSTICO Y EL TRATAMIENTO DEL CÁNCER DE MAMA, COLON Y PULMÓN

Clasificación


Palabras clave: diagnóstico, continuidad

Autores Miguel Angel Vicente Hernández; Sebastià Serra Morro; Amalia Gómez Nadal; Mª Carmen García Paz; Manuel Carro Presedo; Atanasio García Pineda


INTRODUCCION

La duración del intervalo entre la aparición de los síntomas o signos y el diagnóstico y tratamiento del cáncer de mama, colon y pulmón se encuentra asociado al estadio y a la supervivencia. Reducir este intervalo es uno de los objetivos de la estrategia de cáncer del Sistema Nacional de Salud. Con este fin el Servicio Balear de Salud ha incluido en su contrato de Gestión con los hospitales y con la Gerencia de Atención Primaria (GAP) un objetivo que garantice un tiempo de espera máximo para el inicio del tratamiento de estas neoplasias. Hasta el momento existían varias vías de derivación para el diagnóstico de cada uno de estos tres tipos de cáncer desde Atención Primaria, dependiendo de los recursos de cada hospital. Desde la GAP en coordinación con las diferentes Gerencias y Servicios hospitalarios, se han diseñado e implantado una serie de protocolos conjuntos que den respuesta a esta mejora en la atención a los usuarios.

MATERIAL Y METODOS

•Elaboración de protocolos consensuados entre la GAP y las Gerencias Hospitalarias de cada sector sanitario. •Creación de los circuitos rápidos para la derivación directa desde los centros de salud a las consultas externas de los distintos servicios hospitalarios de referencia. En dichos circuitos constan los apartados de quién deriva, cómo, a dónde, con qué criterios de inclusión y exclusión, canales de comunicación directa con los profesionales de los hospitales y un compromiso de demora en la cita menor a siete días. •Realización e implantación de protocolos internos en cada hospital que engloben a los Servicios incluidos en el proceso de diagnóstico y tratamiento de los tres tipos de cáncer referidos. •Implantación progresiva de cada consulta rápida en los diferentes sectores sanitarios. •Difusión de los circuitos a todos los profesionales los centros de Atención Primaria con sesiones recordatorias por parte de los profesionales hospitalarios. •Seguimiento periódico de las demora en las citas. •Actualización periódica de los protocolos y de los circuitos de derivación

CONCLUSIONES

La implantación de estos protocolos y circuitos rápidos permitirán: •Disminuir el intervalo de tiempo de las intervenciones diagnóstico-terapéuticas ante un paciente con sospecha clínica de padecer un carcinoma de mama, colon o pulmón lo cual debe redundar en un aumento de la superviviencia ante estas patologías. •Diseñar un circuito de actuación coordinado entre Atención Primaria y Atención Hospitalaria, para la atención precoz de los cánceres más prevalentes. •Promover la autoevaluación como un valor. •Promover la orientación a resultados. •Favorecer la implantación de la gestión por procesos. •Mejora de la satisfacción de los usuarios y de los profesionales


Título

PROGRAMA DE COORDINACIÓN AL ALTA Clasificación


Palabras clave: EFICIENCIA, CALIDAD

Autores MARIA ELENA BRUNAT GILABERT; MARIA LOURDES GARCÍA ZALDÍVAR; CRISTINA INIESTA BLASCO;


INTRODUCCION

Uno de los retos del actual sistema sanitario es la optimización y racionalización de los servicios de salud, con el objetivo de dar una respuesta de calidad a la demanda existente, centrada en los pacientes como principal sujeto y con un modelo próximo al ciudadano. La eficiencia de las organizaciones ha de basarse, entre otras, en tres pilares fundamentales: · Los ciudadanos, con necesidades de salud concretas · Los profesionales, con una visión real e implicación en la demanda · Las organizaciones, desplegando un plan asistencial que responda a esta demanda. Objetivo El programa de coordinación al alta (PCA) tiene como objetivo identificar las necesidades futuras en el momento del ingreso, con la finalidad de poder abordar y preparar durante la estancia hospitalaria el recurso que requerirá al alta, facilitando la rápida intervención de otro dispositivo asistencial (rehabilitación, convalecencia, paliativos, trabajo social) de forma integral y coordinada.

MATERIAL Y METODOS

El PCA nace de la necesidad de visualizar el proceso de enfermedad como un proceso integrado, donde participan diferentes profesionales y dispositivos que trabajan desde su perspectiva y conocimiento en el momento adecuado, en la trayectoria que el enfermo realiza en los servicios de salud. Se trata de centrar al paciente como eje principal de su propio proceso, donde intervienen multidisciplinariamente diferentes elementos que garantizan la continuidad asistencial, mediante la coordinación y la complementación de servicios con una estrecha coordinación de recursos y equipos que permiten articular adecuadamente los diferentes agentes implicados. Podemos decir que el PCA es: · Un método de trabajo, entendiendo que trata de forma ordenada y sistemática el desarrollo de una serie de acciones necesarias en el proceso. · Un proceso, entendiendo que el desarrollo de estas acciones tiene una secuencia lógica. · Una actitud, que acepta tanto el método como el proceso. · Una respuesta, que desarrolla acciones de mejora. · Una propuesta, para reflexionar y proponer cambios orientados a mejorar la eficiencia y hacer más satisfactorio el servicio.

CONCLUSIONES

Favorece la coordinación y comunicación entre niveles asistenciales. Mejora la adecuación de recursos y asegura que el paciente sea atendido en el nivel más adecuado. Evita la actuación de diversos equipos de soporte en un mismo paciente. Disminuye la estancia hospitalaria al detectar las necesidades al ingreso.


Título

CONTROL INTEGRAL DEL PACIENTE ANTICOAGULADO EN ATENCIÓN PRIMARIA

Clasificación


Palabras clave: AP, continuidad

Autores Mª CARMEN GARCIA PAZ; Mª MAGDALENA RIBOT CABRER; Mª CONSOLACION MENDEZ CASTELL; PILAR OBRADRO ADROV


INTRODUCCION

Una de las líneas estratégicas de la Gerencia de Atención Primaria (GAP) de Mallorca es aumentar la capacidad resolutiva de sus Equipos de Atención Primaria (EAP). Se plantea al servicio de hematología del Hospital Fundación Manacor la descentralización tanto de la técnica como de la pauta de tratamiento con anticoagulantes orales a los pacientes tributarios de este tratamiento. Con esta medida se aumentará, además de la accesibilidad del paciente, la atención integral y su autocuidado.

MATERIAL Y METODOS

Implantación del aplicativo informático utilizado por el servicio de hematología del hospital fundación Manacor al Centro de Salud de Santanyí para garantizar el control integral del paciente anticoagulado en la Zona Básica de Salud (ZBS)de Santayí. Trabajo de consenso por definir protocolo de actuación entre niveles del control del paciente anticoagulado (pautas de anticoagulación, criterios de derivación...) Formación básica a los profesionales del centro de salud (CS) Comunicación y seguimiento del programa Atención hospitalaria (AH)-Atención Primaria (AP)-Oficina Tecnología Información Corporativa (OTIC) (correo electrónico, sesiones de trabajo). Reuniones periódicas AH-AP-OTIC. Circuitos de implantación/funcionamiento del Servicio/ actividad Pilotaje en el CS Santanyí con posibilidad de extensión progresiva a todos los centros de salud del sector. Seguimiento del paciente mediante el programa informático.

CONCLUSIONES

Mejora de la calidad de vida de los pacientes anticoagulados de la ZBS de Santanyí. Fomentar el autocuidado de los pacientes Disminución de los tiempos de ejecución del proceso Control de efectos secundarios y mejorar la adherencia al tratamiento. Aumento de la seguridad del paciente al compartir AP y AH la misma base de datos clínica y su gestión en el mismo aplicativo informático. Mejora de la asistencia ofrecida al paciente (disponibilidad, accesibilidad) al posibilitar el control tanto desde AP como desde AH según la necesidad asistencial. Disminución de interconsultas on-line para el control del paciente anticoagulado. Disminución de consultas presénciales en el hospital para el control del paciente anticoagulado. Satisfacción del usuario al evitar desplazamiento al hospital. Aumento de la satisfacción de los profesionales y del usuario.


Título

DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE VÍAS CLÍNICAS INFORMATIZADAS PARA EL MANEJO DEL CÁNCER EN EL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO A CORUÑA

Clasificación


Palabras clave: cáncer, continuidad_asistencial

Autores LETICIA SANCHEZ SANCHEZ; OLAIA VÁZQUEZ SÁNCHEZ; CARLOS TILVE ÁLVAREZ; JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ SANDÁ; MARINA PEREIRA MOTA; GUILLERMO VÁZQUEZ GONZÁLEZ; ALFREDO GARCÍA IGLESIAS


INTRODUCCION

Tanto las distintas Agencias de Evaluación de las Comunidades Autónomas como otras instituciones nacionales y las instituciones extranjeras más prestigiosas han desarrollado guías oncológicas de práctica clínica para estandarizar los distintos procesos y procedimientos de la práctica asistencial en oncología. Avanzando un paso más en esta estrategia de mejora de la calidad de la práctica asistencial, se trata ahora de poner en marcha iniciativas de evaluación de la práctica clínica en oncología mediante la utilización de herramientas informáticas que permitan el análisis de la actividad asistencial. Por lo tanto, el objetivo principal de este proyecto es mejorar la atención a los pacientes con cáncer mediante el manejo integral de su enfermedad y el aumento de la coordinación entre niveles asistenciales. Se pretende desarrollar 3 vías clínicas para el manejo del cáncer de pulmón, mama y colorrectal que se implantarán en la organización mediante el desarrollo de un sistema informático y se validará su funcionamiento.

MATERIAL Y METODOS

El proyecto se ha estructurado en tres fases diferentes. Durante la primera fase, el equipo clínico del proyecto desarrolla las vías clínicas de cada patología. A la vez que se van desarrollando las vías clínicas, se comienza el análisis y la definición de la arquitectura y diseño de la herramienta informática encargada de ejecutar las vías clínicas. Finalmente, se utilizarán los últimos seis meses para realizar la evaluación y el análisis del sistema construido. En estos momentos se han terminado dos de las vías clínicas a realizar, las referentes al manejo del cáncer colorrectal y al manejo del cáncer de pulmón. Las vías clínicas se dividen en dos grandes apartados: el circuito de derivación, que es una representación gráfica de los recorridos posibles que puede tener el paciente una vez incluido en la vía, y el protocolo de derivación, que especifica las características a cumplir por el paciente para su inclusión.

CONCLUSIONES

Como conclusiones queremos destacar por un lado que, la creación de grupos multidisciplinares es un requisito indispensable para la creación de vías clínicas hospitalarias. Si bien es una tarea ardua intentar consensuar las opiniones de un conjunto elevado de personas, es la única forma de poder obtener los puntos de vista necesarios para un correcto seguimiento del paciente.


Título

TELERRADIOLOGÍA EN LA MEDICINA PÚBLICA: EXPERIENCIA DE CUATRO AÑOS

Clasificación


Palabras clave: TELEMEDICINA, TC

Autores VICENTE GARCIA MEDINA; PLACIDA ALEMAN DÍAZ; JOSE CARLOS VICENTE LÓPEZ; ELENA GONZALEZ LAZARO; INMACULADA LORCA


INTRODUCCION

A cuarenta kilómetros de nuestro Hospital hay otro Centro hospitalario de 100 camas y de un Área de 100.00o habitantes con déficit de Radiólogos que les impide realizar las Guardias.. Hace cuatro años se decidió establecer una conexión de Telerradiología que cubriera los estudios con Tomografía Computerizada desde las 3 de la Tarde a 8 de la mañana del día siguiente, así como sábados, y festivos. Hasta ese momento los pacientes eran introducidos, en viajes de ida y vuelta, en ambulancias y remitidos a otros hospitales para la realización de los TC, con el consiguiente gasto, retraso en los diagnósticos e incomodidades para los propios pacientes, médicos y personal sanitario de ambos hospitales.

MATERIAL Y METODOS

Lo primero que se diseñó es la línea de conexión, decidiéndose por la red institucional de la Comunidad Autónoma que cumplía los requisitos básicos de una buena red de Telemedicina: Seguridad, Integridad y Confidencialidad de Datos. En segundo lugar se estableció un Sistema de comunicación para recibir la solicitud de las exploraciones y realizar y remitir los Informes Radiológicos: 1.Desde el Hospital solicitante, el médico de Guardia (de Puerta de Urgencia o de Cirugía o Medicina Interna), llama por teléfono al Radiólogo de Guardia de nuestro Hospital y le indica la situación clínica del paciente. El radiólogo le señala qué exploración con Tomografía Computerizada hay que realizar y que protocolos técnicos se han de utilizar. 2.En el Hospital solicitante se realiza el estudio y se envía por la red Institucional a nuestro Hospital 3.En nuestro Hospital, el Radiólogo de Guardia accede al RIS del Hospital solicitante y a las Imágenes. Informa en el RIS y lo valida. 4. El informe ya puede ser leído en el Hospital solicitante.

CONCLUSIONES

Durante estos cuatro años, el Hospital Solicitante ha tenido operativo, todos los días del año y las 24 horas, su Unidad de Tomografía Computerizada, sin que haya sido necesario desviar a ningún paciente a otro Centro para la realización de estos estudios durante el periodo de Guardias En nuestro Hospital, la Telerradiología se incluye como una Unidad más y obligatoria en la rotación de los Residentes. Durante estos cuatro años, el número total de estudios ha sido de 2996 cuyos porcentajes se distribuyen de este modo: Cráneo 78,7%; Abdomen 9%; Tórax 9% Columna Cervical 0,9%; Orbita 0,9%; Columna Dorso Lumbar 0,8%; Extremidades 0,5%: Pélvis 0,2%


Título

PROGRAMA DE CONTROL INTEGRAL COORDINADO DEL PACIENTE ASMÁTICO

Clasificación


Palabras clave: Interniveles, Modelo

Autores Santiago Rabanal Retolaza; Isabel Urrutia Landa; Carlos Salinas Solano; Silvia Pascual Erquicia; Itziar Arrizubieta Basterrechea; Pablo López Arbeloa; Cristina Domingo Rico; Carmen Espalza Echevarria; Mateo Larrauri Aguirre; Inés Gallego Camiña


INTRODUCCION

La elevada prevalencia del asma en los países desarrollados ha convertido a esta enfermedad en un grave problema no sólo sanitario, sino también de índole económica. La poca comunicación y coordinación existente entre la Atención Primaria (AP) y la Atención Especializada (AE) es responsable en gran parte del mal control de la enfermedad. Hay datos actuales que indican que la planificación conjunta entre AP y la AE mejora el control de los pacientes asmáticos. Objetivo. Conseguir el control integral coordinado del paciente asmático mediante la identificación de las tareas de cada nivel asistencial y criterios de derivación entre ellos, el diseño de estrategias de colaboración entre AP y AE, así como con la implantación de herramientas en cada nivel asistencial

MATERIAL Y METODOS

El programa se desarrolla en 3 fases: 1ª- Creación del grupo promotor constituido por dos neumólogos y una enfermera del Servicio de Neumología del Hospital, dos médicos y una enfermera de AP de la Comarca Interior de Bizkaia,. Además se cuenta con la implicación de la Dirección Médica y la de Enfermería de ambas organizaciones. 2ª. Elaboración del plan de intervención común: a) Desarrollo del sistema de información unificado y accesible a través de los circuitos existentes (Osabide, Global Clinic); b) Estructuración de la información mediante evolutivo estandarizado y protocolo de educación y tratamiento; c) Dotación en los centros de salud de medidores de pico de flujo, simuladores de inhalación, tarjetas de auto-cuidado y normas de evitación; d) Inclusión en la agenda de enfermería de intervención para el paciente asmático, centrada en control evolutivo según protocolo específico y fomento de la educación y auto-cuidado; e)- utilización de herramientas de telemedicina (móvil con conexión WAP a estación central, espirómetro portátil con conexión al móvil para registro de control y envió de instrucciones .3º- Implantación en consultas de AP y de Neumología intra y extrahospitalaria (médica y de enfermería). Evaluación de los resultados mediante indicadores asistenciales (control del asma, calidad de vida, ingresos, Urgencias, así como encuestas de satisfacción para médicos y pacientes

CONCLUSIONES

El camino de la coordinación ha de llevarnos a la unión integrada en equipos multidisciplinares donde cada uno de los profesionales sepa en que momento está el otro y así poder afrontar los problemas que la asistencia impone y asegurar una asistencia continua de la enfermedad, estableciendo una visión compartida del trabajo asistencial con un objetivo común qué es el paciente.


Título

GESENF – UN MODELO PARA LA GESTIÓN ELECTRONICA DE ENFERMERIA.

Clasificación


Palabras clave: GESTION, ENFERMERIA

Autores FRANCISCO SOSA SUAREZ; MONICA LUBILLO MARTELL; SERGIO GARCIA GUERRA; VICTOR GUERRA ARENCIBIA; GABINO SUAREZ RODRÍGUEZ; BELINDA VEGA SANTANA; JUAN SOSA SUAREZ


INTRODUCCION

EN EL 2007 SE PUSO EN MARCHA EN EL HOSPITAL U….. DENTRO DEL PROYECTO TABAIBA LA APLICACIÓN DE GESTIÓN ELECTRÓNICA DE ENFERMERÍA CON EL FIN DE FACILITAR LA GESTIÓN DE CAMAS, LA CONSULTA DE DOCUMENTACIÓN CLÍNICA, LOS INFORMES DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS Y LA EMISIÓN DE ETIQUETAS IDENTIFICATIVAS DEL PACIENTE. ESTE PROYECTO SE DESARROLLA A INSTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA CON EL FIN DE MEJORAR EL PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN. HASTA EL INICIO DE ESTE PROYECTO NO EXISTÍA EN EL HOSPITAL NINGUNA HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN INFORMATIZADA DE ENFERMERÍA.

MATERIAL Y METODOS

SE PROCEDIÓ A UNA DEFINICIÓN DEL PROYECTO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN DE ENFERMERÍA. SE ANALIZARON LAS NECESIDADES DE LA DIVISIÓN DE ENFERMERÍA. SE ESTABLECIÓ UNOS OBJETIVOS DE GESTIÓN Y SE PROTOCOLIZARON LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN . PARA LA PUESTA EN MARCHA SE UTILIZAN 3 SERVIDORES LINUX, EL SERVIDOR WEB DE LA INTRANET, EL SERVIDOR DE ENSEMBLE Y CACHE QUE CONTIENE TODA LA GESTIÓN DE GESENF, Y EL SERVIDOR DEL HIS. ADEMÁS DE UN SERVICIO DE EDICIÓN DE PÁGINAS WEB DENOMINADO FCKEDITOR. SE UTILIZAN SERVICIOS DE APACHE Y TOMCAT. SE DISEÑO A TRAVÉS DE PÁGINAS WEB JSP Y CSP. ENFERMERÍA TIENE ACCESO A UNA PÁGINA WEB DONDE SE RECOGE LOS LISTADOS DE PACIENTES POR UNIDAD DE ENFERMERÍA Y DENTRO DE ELLOS, CON UN SOLO CLIK, A LA CONSULTA DE LOS DATOS CLÍNICOS DEL PACIENTE, A LA EMISIÓN DE ETIQUETAS, LA GESTIÓN DE CAMAS Y A UN EDITOR DE TEXTO WEB PARA LA CREACIÓN Y MODIFICACIÓN DE LOS INFORMES DE CONTINUIDAD DE CUIDADOS.

CONCLUSIONES

•LA INTEGRACIÓN DE LA ENFERMERIA DENTRO DE LA H.C.E. CONSTITUYE UN APARTADO FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO DE LA MISMA. •SE MEJORA LA RELACIÓN PRIMARIA ESPECIALIZADA FAVORECIENDO LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS DE PACIENTES. •SE HA CONSEGUIDO TENER EN TIEMPO REAL LAS ALTAS DE HOSPITALIZACIÓN, CON LO QUE SE MEJORA LA TRANSMISION DE INFORMACIÓN AL SERVICIO DE ADMISION


09 Dirección de Personas


Título

CUADRO DE MANDO PARA EL SEGUIMIENTO DEL ABSENTISMO LABORAL POR AC CIDENTE DE TRABAJO EN EL COMPLEJO

Clasificación

09- Dirección de personas

Palabras clave: accidente, mandos

Autores Mª ANGELES ZAYAS CARBAJAL;


INTRODUCCION

El absentismo laboral cuesta cada año en España el 1% del Producto Interior Bruto (12.000 millones de euros al año). Existe una creciente conciencia acerca de este problema, pero las medidas que se toman son escasas. Si bien el absentismo laboral se suele asociar al sector industrial, es también muy importante en el sector servicios y en la Administración Pública. Esta comunicación se refiere al estudio del absentismo laboral en el ámbito sanitario público, en el Complejo Asistencial de León. En el Servicio de Salud de Castilla y León (Sacyl), se incluye como uno de los objetivos de los distintos Planes anuales de Gestión firmados entre la Gerencia Regional de Salud y sus hospitales, el de "Disminuir la siniestralidad laboral por accidentes de trabajo a través de la mejora de las condiciones de trabajo" El indicador es el índice de incidencia de accidentes de trabajo con baja laboral, siendo en 2008 el estándar 15,79 accidentes de trabajo con baja médica por cada 1000 trabajadores ( el valor es referido al Área de Salud). Atendiendo a nuestros datos, el índice en 2008 ha sido de 21,5 accidentes de trabajo con baja médica por cada 1000 trabajadores, índice claramente desviado del objetivo. En nuestro afán por contribuir a la consecución de este objetivo, siguiendo a Kaplan y a Norton (autores del sistema administrativo Balanced Scorecard -BSC- o Cuadro de Mando Integral) hemos tratado de realizar el CMI para el seguimiento del absentismo laboral por Accidente de Trabajo en el Complejo Asistencial de León.

MATERIAL Y METODOS

Para la realización del CMI se han utilizado los datos propios de la Subdirección de Gestión de Personal. La prioridad era conocer la situación actual del absentismo laboral por Accidentes de Trabajo en el Complejo Asistencial: índices de absentismo en los últimos cinco años, plantillas,costes, pirámides de edad, incidencia de accidentes de trabajo por categorías,lesiones más frecuentes, forma en que se producen y áreas asistenciales con más impacto. A partir de estos datos, se han adecuado los modelos de seguimiento del absentismo a las necesidades actuales (unificación de plantillas del C. A. L. E., cambios legales,..etc). Conocida la situación actual y establecido el proceso del Accidente de Trabajo en el C. A. L. E., se ha realizado el mapa estratégico para la consecución del objetivo estratégico de este trabajo, definiendo las cuatro perspectivas del CMI. Estas cuatro perspectivas responden a las áreas críticas que hemos de trabajar. Detectadas las áreas críticas, hemos buscado por cada una de ellas, su factor crítico de éxito y su área de resultado clave.

CONCLUSIONES

Este proceso de elaboración del CMI nos llevará a proponer una agenda de mejoras y un proceso de mejora continua para la reducción del absentismo laboral por accidentes de trabajo en nuestro Complejo Asistencial. En este proceso ha de ser la Dirección del centro quien lidere


la iniciativa, contando con el Servicio de Prevención de Riesgos Laborales, el Comité de Seguridad y Salud y los representantes de los trabajadores. Los factores críticos de éxito se vincularán a la realización de manuales de funciones de los distintos puestos de trabajo, protocolos de actuación para las distintos procedimientos de trabajo y a difusión de la formación en la prevención de riesgos laborales.


Título

¿SER EFICIENTE ECONÓMICAMENTE ES POSIBLE SI CONSIDERAMOS A LAS PERSONAS COMO UN "RECURSO"?

Clasificación


Palabras clave: Personas, Eficiencia

Autores ANNA JOVER MORENO; JORDI PUJOL COLOMER; CECILIA FERRARESE ; NOEMI PALACIOS BELMONTE;


INTRODUCCION

Desde hace años el sistema sanitario ha entrado en una dinámica compleja, con una pregunta clave: como mejorar la eficiencia en los RRHH? Los indicadores en su inmensa mayoría detectan que nuestros profesionales, a pesar de su mejor preparación técnica, están desmotivados, faltos de alguna cosa intangible que hace que, a pesar de su profesionalidad, su implicación en los proyectos sea menor. Las consecuencias son medibles a través de las encuestas de Clima Laboral, absentismo, abandono de la profesión etc. Durante años tanto desde los foros de la profesion,colegios profesionales, sindicatos, administracion sanitaria se analiza ,se debate y se proponen decisiones para mejorar esta situacion que en definitiva repercute, lógicamente en la eficiencia del propio sistema y en el día a día de los propios profesionales. Nuestra propuesta Estrategica se basa en considerar los “Recursos Humanos” como personas de forma individual y colectivamente, para ello visualizamos las personas de nuestra organización como el eje de nuestras políticas y estrtatégicas.

MATERIAL Y METODOS

A través de cada Plan estratégico hemos ido avanzando en tres ejes fundamentales: 1) Dotar a la organización de una cultura de empresa consensuada con los profesionales que pusiera en valor la ética, considerada esta como un valor común que facilite las relaciones Organización/profesional, profesional/profesional, profesional/paciente y paciente/organización. 2) Cambio organizacional consistente en que paulatinamente los profesionales sean responsables, tengan autonomía, y dentro de sus nivel profesional le sean delegadas la autoridad i responsabilidad. 3) Visualizar desde la dirección y hacer creible, transparente, que los cambios propuestos están dirigidos a dichos profesionales y a la mejora consecuente en la atención al paciente. Para todo ello hemos utilizados básicamente las siguientes herramientas: a) Implantación modelo de calidad EFQM b) Implantación de la Responsabilidad Social como valor de empresa c) Implantación de los Procesos como herramienta de participación y delegación d) Plan de formación enfocado a la mejora del liderazgo, delegación y ética. e) Plan de Comunicación (interno/externo) f) Plan de Mejoras Sociales para los profesionales, independiente del convenio laboral del sector. Resultados: a) Encuestas de clima laboral. Mejora paulatinamente desde el año 2005. b) Mejora del absentismo laboral c) Consolidación de los resultados económicos d) Cumplimiento de los objetivos generales y de cada área e) Premio FAD de calidad 2005 y 2008 f) Premio FAD Responsabilidad Social 2007 g) Certificación EFQM+400

CONCLUSIONES

En HP en el año 2002 decidimos replantear desde la micro un proyecto que considerase a los profesionales no un Recurso sino el eje fundamental de nuestra Estrategia .Definimos que si el siglo 20 habia sido el de la tecnología el siglo 21 era el de las Personas .Que por tanto


solamente replanteando la pirámide organizacional podríamos mejorar la motivación, implicación y por tanto la participación de nuestros profesionales y que por tanto solamente a través de este nuevo paradigma ,ellos mejorarían la cualidad asistencial.


Título

UNA ESTRATEGIA EFECTIVA PARA LA DISMINUCION DEL ABSENTISMO LABORAL ENTRE EL PERSONAL DE ENFERMERIA: LA INCENTIVACIÓN ECONÓMICA

Clasificación


Palabras clave: DPO, Enfermería

Autores JOSEP ANTON RIERA; NURIA PLANAS AULET; Mª CARME MARQUEZ ROMERO; JOSE CARLOS VEGA ALLER; JOSEFINA HERNÁNDEZ, MONTSERRAT ARTIGAS i LAGE


INTRODUCCION

El Complemento de Retribución Variable es un sistema de retribución variable vinculado al cumplimiento de objetivos que pretende la mejora continua de la organización. El Instituto Catalán de la Salud, en el año 2007, extiende la aplicación del CRV a los profesionales adscritos a las Direcciones Enfermeras. La Gerencia del Hospital Universitari Vall d’Hebron decide asignar a todos los profesionales (no licenciados sanitarios) un objetivo que reconozca la ausencia del absentismo por motivo de Incapacidad Transitoria. El objetivo de este estudio ha sido determinar la validez que tiene la inclusión de un objetivo que premia la ausencia de absentismo (en un programa de Complemento de Retribución Variable - DPO) en el absentismo del personal de enfermería.

MATERIAL Y METODOS

- Diseño del estudio: Preexperimental (pre-test y post-test de un solo grupo) - Ámbito: Hospital Universitari Vall d’Hebron (Barcelona) - Periodo: Años 2006, 2007, 2008 y 2009 - Población: Profesionales adscritos a la Dirección Enfermera con vinculación contractual estable. La muestra la conforman todos los profesionales de la organización. - Variables del estudio: Perfil del profesional, número de episodios de absentismo por persona, número de días de absentismo por persona. - Intervención: Inclusión del objetivo que premia la falta de absentismo en el programa de CRV. - Recogida de datos: Base de datos de Gestión de turnos de personal. - Análisis de los datos: Análisis descriptivo de las variables Resultados: En el primer año de implantación del CRV, el total de días de absentismo disminuyó un 8.13%, y en el segundo un 36.63%, aumentando un 9.57% el tercer año. El índice de absentismo también disminuyó un 10.64% el primer año, y un 53.37% el segundo, aumentando nuevamente el tercero (12.53%). Los dos primer

CONCLUSIONES

La disminución de un 24.14% del absentismo laboral demuestra que la inclusión de un incentivo económico (a partir de un Complemento de Retribución Variable) es una buena medida contra este absentismo, especialmente en los primeros dos años de aplicación. El aumento del absentismo en el tercer año de aplicación sugiere un replanteamiento de la utilidad de ese incentivo como instrumento para disminuir el absentismo.


Título

EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LOS RIESGOS PSICOSOCIALES DEL PERSONAL SANITARIO EN LA SATISFACCIÓN Y LA C

Clasificación


Palabras clave: conflictividadlaboral, satisfacciónlaboral

Autores ELENA SUREDA DEMEULEMEESTER; JAVIER MANCHO IGLESIAS; JOSEP M GIMENEZ PEREZ; JOAN ALTIMIRAS RUIZ; IZA


INTRODUCCION

Los resultados obtenidos en la literatura, si bien caracterizan posibles efectos de los riesgos psicosociales, todavía presentan debilidades sustantivas que resulta necesario seguir investigando,en especial, su relación con clima y conflictividad laborales.El presente trabajo evalúa el efecto de esos factores de riesgo psicosociales que pueden incidir en la satisfacción laboral y en los conflictos organizacionales

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo transversal, realizado en un hospital de titularidad pública. Los factores de riesgo psicosociales se evaluaron a través del Método F-PSICO. Para medir la satisfacción laboral se ha utilizado el cuestionario de satisfacción Font Roja. Por lo que respecta al nivel de conflictividad organizacional, se ha utilizado una herramienta elaborada por un equipo interdisciplinar de profesionales del ámbito sanitario. La muestra del estudio la conforma un total de 249 trabajadores.

CONCLUSIONES

1.Los resultados del estudio parecen confirmar la relación entre la percepción que tienen los trabajadores del ámbito hospitalario sobre los factores de riesgo psicosocial y la satisfacción laboral, y cómo ambas variables a su vez se relacionan con el conflicto organizacional. 2.Se observan correlaciones significativas y en el sentido esperado entre la satisfacción laboral y todas las dimensiones de los factores de riesgo psicosocial. 3.Se observan diferencias significativas en la percepción de los riesgos psicosociales en función del nivel de satisfacción (satisfechos vs insatisfechos). 4.El tipo de conflicto, su frecuencia, los mecanismos de resolución y las consecuencias guarda relación con los factores de riesgo psicosociales y la satisfacción laboral.


Título

EVALUACION DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS DE UN EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN

Clasificación


Palabras clave: GESTIONsANITARIA, EVALUACION360

Autores ELENA SUREDA DEMEULEMEESTER; JAVIER MANCHO IGLESIAS; JOSEP MARIA GIMENEZ PEREZ; JOAN ALTIMIRAS RUIZ


INTRODUCCION

Las competencias directivas son una herramienta clave. Tras su definición, es necesario una evaluación para detectar fortalezas y áreas de mejora. El presente trabajo se realizó en un centro hospitalario de casi 4.500 profesionales, 800 camas y más de 25 mil ingresos donde la Alta Dirección decidió introducir un modelo de gestión de competencias. Como forma de reforzar su liderazgo, la Alta Dirección del propio centro decidió realizar una evaluación de sus competencias directivas.

MATERIAL Y METODOS

El proceso se desarrollo en 7 fases, entre jun 09 y feb 2010. Fue evaluada la totalidad del equipo directivo (19). A través de la herramienta 360, la competencia mejor valorada fue compromiso e implicación, seguido de delegación,orientación a resultados, gestión de conflictos, adaptabilidad-flexibilidad, pensamiento estratégico, comunicación. No obstante, todas alcanzaban un nivel avanzado. La autoevaluación, fue contrastada con la evaluación externa de colaboradores,iguales y superiores, con una participación entre 74-100%. Los resultados fueron presentados en el comité de dirección.

CONCLUSIONES

1.El nivel de competencia alcanzado se sitúa en el nivel avanzado 2. La evaluación realizada permite diseñar un plan de mejora y desarrollo profesionales 3. La evaluación periódica permitirá evaluar si se mantiene la misma tendencia, así valorar si la relación entre esas competencias directivas presenta alguna variación 4. La comunicación, el pensamiento estratégico y la gestión de conflictos, aparecen como áreas de mejora.


Título

PROYECTO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS MEDIANTE UN MODELO ORGANIZATIVO DE AGRUPACION FUNCIONAL DE UNIDADES ASISTENCIALES POR PRESTACION DE CUIDADOS ENFERMEROS

Clasificación


Palabras clave: RRHH, Cuidados

Autores JOSEP ANTON RIERA; NURIA PLANAS AULET; Mª CARME MARQUEZ ROMERO; JOSE CARLOS VEGA ALLER; Mª JESUS DIEZ SANZ; JOSEFINA HERNÁNDEZ HERNANDES; MONTSERRAT ARTIGAS i LAGE


INTRODUCCION

La Dirección Enfermera del Hospital Universitari Vall d’Hebron decide, en el año 2008, reordenar la gestión de los RRHH dependientes de esta dirección, separando la actividad planificadora de RRHH (dependiendo de la Dirección Enfermera) de la selección y contratación de personal (dependiendo de la Dirección de Recursos Humanos). Se determinó la necesidad de reordenar la planificación de las coberturas de personal a partir de un modelo de gestión que contemplara el perfil de los profesionales así como la adecuación de las presencias a las cargas de trabajo reales de las unidades. El objetivo de esta comunicación es presentar la experiencia que ha supuesto en nuestro hospital la implementación de un sistema de planificación de recursos humanos a partir de un modelo organizativo de gestión por agrupación funcional de unidades asistenciales según la afinidad en la prestación de los cuidados que se proporcionan.

MATERIAL Y METODOS

- Diseño teórico de los grupos funcionales de unidades - Cronograma de desarrollo del proyecto - Redistribución de responsabilidades - Herramientas de soporte para la planificación - Instrumentos de control y seguimiento de la gestión Las 134 unidades asistenciales que existen en nuestro hospital, se han agrupado en 30 grupos funcionales, los cuales, a su vez, se agrupan en 14 áreas funcionales, y estas en 5 procesos (o áreas) asistenciales. Aunque en el año 2009 el nº de días de absentismo entre los profesionales de enfermería ha aumentado en más de 23.000 días (respecto al año 2008), el índice de cobertura de bajas por IT ha disminuido un 5.02%, gracias a una utilización más racional y eficiente de los recursos humanos disponibles.

CONCLUSIONES

Los primeros resultados de la implantación de este modelo organizativo, aunque aún no ha finalizado, nos demuestra que comporta una mejora de la eficiencia de los recursos, y una utilización más efectiva de los mismos. La puesta en marcha de este modelo también ha permitido unificar los criterios en lo que a gestión de personas se refiere, evitando o disminuyendo las diferencias que hasta ahora existían entre las diferentes áreas asistenciales de nuestro hospital. Aunque existen ciertos aspectos con margen de mejora, la percepción de los mandos enfermeros intermedios sobre la puesta en marcha de este modelo en los primeros meses de implantación ha sido satisfactoria.


Título

GESTIÓN DEL PROYECTO DE IMPLANTACIÓN DE UN INSTRUMENTO DE GESTIÓN CLÍNICO-ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL

Clasificación


Palabras clave: gestiondelcambio, gestionclinica

Autores EUDALD BALLESTA CARBONELL; Félix Castillo Salinas; Francesc Iglesias García; Soledad Romea Lecumber


INTRODUCCION

Objetivos: Describir la experiencia de gestión de un proyecto para la implantación de un nuevo modelo de gestión asistencial en un hospital de alta tecnología y 6.500 empleados. Introducción La implantación de un sistema de gestión clínica moderno supone integrar en una única plataforma los instrumentos de gestión de pacientes e informatizar la historia y el proceso clínico. Esto supone un cambio en la cultura organizativa que implica movilizar el conjunto de la organización.

MATERIAL Y METODOS

Presentamos la experiencia de la implantación de un aplicativo que integra gestión de pacientes y gestión clínica asistencial en un hospital de alta tecnología, de 1.200 camas, 67.000 altas y 870.000 vistas/año. El proyecto supuso la reingeniería de todos los circuitos y procesos asistenciales y la informatización de la historia clínica. Contamos con el soporte de un socio tecnológico para el desarrollo del aplicativo y la cogestión del proyecto. Claves del modelo de gestión: 1.Compromiso directivo. 2.Corresponsabilidad del proceso de Dirección entre el equipo consultor y el interno. 3.Participación de profesionales en la definición del modelo de funcionamiento y en el soporte al arranque 4.Estrategia formativa basada en formación de formadores internos. 5.Modelo de gestión del cambio aglutinando las iniciativas de comunicación interna y externa. Describimos la planificación de las actividades de gestión, del equipo de dirección, el doble liderazgo por parte del socio tecnológico y la dirección del proyecto; comité de seguimiento, grupos de definición del modelo de funcionamiento y presentaciones al equipo directivo para la toma de decisiones. Desarrollamos la participación profesional para la definición del modelo de funcionamiento (2672 horas), la formación y soporte al arranque. Se enfatiza en la gestión formativa basada en la formación de formadores internos (205), personal de soporte (212) y personal clave (164). Exponemos el modelo de gestión del cambio basado en: comunicación a profesionales, clientes, asociaciones de vecinos y proveedores de nuestro entorno. Resultados: La tasa de utilización del sistema pasó del 87,9% a las 24 horas al 92% a los 10 días. Las órdenes clínicas realizadas en el sistema crecieron en un 52% en los 10 primeros días, situándose en el nivel considerado óptimo el día 23 post-arranque con un total de 10.308 ordenes clínicas en el sistema.

CONCLUSIONES

La clave del éxito se centra en la participación y aprovechamiento del talento de los profesionales y el compromiso directivo en todas las fases y ámbitos del proyecto, desde la planificación, la dirección, la definición del modelo de funcionamiento, la implantación y el arranque y en el proceso de comunicación interno.


Título

UNA ADMISIÓN INTEGRAL EN LA ATENCIÓN PRIMARIA DE MALLORCA

Clasificación


Palabras clave: Admision, usuario

Autores BENITO PRÒSPER GUTIÉRREZ; ROSA CANET MARTORELL; CARMEN PALOMINO SÁNCHEZ


INTRODUCCION

Los cambios producidos en la sociedad y en el perfil de los usuarios del sistema público sanitario han provocado la necesidad de cambiar el modelo de la Atención Primaria en los últimos años, no sólo en el ámbito asistencial sino también en el administrativo. Ello nos obliga a desarrollar un nuevo concepto de “admisión” en los Centros de Salud. Necesitamos un nuevo modelo de admisión que permita aumentar la capacidad de resolución del personal no sanitario y que fomente una mayor implicación en la satisfacción de las necesidades y demandas asistenciales de la población. El objetivo es rediseñar el papel de las admisiones para dotarlas de mayor autonomía y capacidad de resolución.

MATERIAL Y METODOS

•Creación de un grupo de trabajo formado por diversos responsables de admisión y directivos de la Gerencia. •Reuniones mensuales con la finalidad de diseñar un modelo de admisión integral capaz de satisfacer las demandas de la sociedad actual. •Distribución de tareas según áreas de trabajo

CONCLUSIONES

•Elaboración de un documento de consenso. •Creación de un cronograma estableciendo actuaciones concretas, bajo la supervisión de un coordinador e implantación de las medidas. •Divulgación del documento entre los profesionales de los Centros de Salud, el Servicio de Salud y la Conselleria de Salud.


Título

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN ATENCIÓN PRIMARIA DE MALLORCA

Clasificación


Palabras clave: Gestión, Planificación

Autores CARMEN PALOMINO SANCHEZ; ROSA CANET MARTORELL; BENITO PROSPER GUTIERREZ; ATANASIO GARCIA PINEDA; AMALIA GOMEZ NADAL; ANGELICA MIGUÉLEZ CHAMORRO


INTRODUCCION

La Gerencia de Atención Primaria de Mallorca (GAP) inicia una estrategia de mejora y planificación de recursos humanos. La falta de profesionales médicos en el Área de Mallorca, el crecimiento poblacional que ha supuesto un incremento de la presión asistencial, la cobertura de la atención continuada asumiendo un elevado número de horas y la cobertura de vacaciones, permisos y licencias, se manifiestan como problemas graves y de necesaria solución

MATERIAL Y METODOS

Análisis de recursos humanos cuantitativa y cualitativa: encuesta a todos los Equipos de Atención Primaria (EAP). Implantación estrategia captación nuevos profesionales. Análisis y priorización de adecuación plantillas. Estudio de horas de atención continuada que prestaban los profesionales, descansos y jornadas máximas. Reuniones con todos los Equipos Directivos de los EAP. Elaboración e implantación de un plan de mejora de recursos humanos para la captación de nuevos profesionales, prolongaciones de jornada y repartos de agenda. Adecuación de plantilla a cupos óptimos (2007-2010): apertura de nuevos centros con plantilla adecuada a cupos óptimos y crecimiento de plantilla de forma gradual para alcanzar la plantilla horizonte adecuada a cupos óptimos. Estrategia e implantación de reorganización horaria garantizando jornadas máximas y descansos. Evaluación de resultados.

CONCLUSIONES

Se ha incrementado la cobertura de sustituciones con la contratación de 25 médicos durante un año en 2007, de 53 médicos con nombramientos de duración indeterminada en 2008 y la ampliación a 62 médicos en 2009. Se ha incrementado la plantilla en un 16% respecto a 2006 y han disminuido los cupos medios en un 14%. Después de más de 2 años de la implantación del plan de mejora de recursos humanos: en el Área de Mallorca todos los centros de salud han homogeneizado sus horarios, se respetan los descansos y las jornadas máximas, se ha conseguido disminuir el número de incidencias de cobertura en horario de atención continuada. Esta reorganización ha supuesto la contratación de 43 médicos y 41 enfermeras de atención continuada con nombramientos de duración anual.


Título

SELECCIÓN DE CARGOS INTERMEDIOS EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE VALME DE SEVILLA

Clasificación


Palabras clave: CARGOS, INTERMEDIOS

Autores DOMINGO GÓMEZ MARTÍNEZ; ESTEBAN MANUEL VALVERDE ALCALÁ;


INTRODUCCION

El éxito en la gestión de organizaciones viene determinado en gran medida por la selección de profesionales, especialmente cuando se trata de puestos directivos, cargos intermedios o puestos base estratégicos, de acuerdo con la idea de negocio de la organización en cuestión. El objeto de la presente comunicación es mostrar una sistemática de selección de cargos intermedios en el Hospital de Valme de Sevilla, fundamentada en competencias y orientada a garantizar el logro de resultados en un horizonte temporal de cuatro años.

MATERIAL Y METODOS

La convocatoria es pública (BOJA y página web del Servicio Andaluz de Salud) y en ella se definen los objetivos que deberá alcanzar el profesional y el perfil competencial óptimo en función del puesto en cuestión. Las fases del proceso son: Eva lua ción curricula r. Evaluación de competencias profesionales (eliminatoria): La Comisión de Selección realiza una entrevista personal a cada candidato con un diccionario de competencias a valorar, preguntas y casos, herramienta que le permite alcanzar resultados con base a evidencias e indicios. Evaluación de un proyecto de gestión relacionado con el puesto. La Comisión dispone de una lista de comprobación de elementos mínimos y de excelencia (además del criterio de sus miembros expertos).

CONCLUSIONES

En 50 proce s os de de cis ión s e ha n a dopta do 2 de cis ione s e rróne a s (indica dor de ca lida d). Se define el perfil competencial de cada puesto convocado. El dicciona rio de compe te ncia s se ajusta al ámbito sanitario público. El dicciona rio de pre gunta s , ca s os e inte rpre ta ción de resultados se enriquece en cada proceso. S e ha de finido un e s que ma de e va lua ció n de las competencias en base a evidencias e indicios, así como de los atributos exigibles a los proyectos de gestión a desarrollar en el centro. El é xito de l proce s o vie ne de te rm ina do e n la medida en la que el candidato seleccionado logra los objetivos que el centro estableció con relación al puesto en cuestión. Son, además factores determinantes del éxito: Los componentes de la Comisión. El re cluta m ie nto de ca ndida tos (pe rfil e xigido e n la convocatoria, canales de difusión, prestigio del centro, …). El cumplim ie nto de la metodología. Exis te un s is te ma obje tivo de s e le cción de pe rs ona l. La me todología descubre siempre al mejor candidato. En el análisis de los casos de fracaso se detectan incumplimientos de la metodología. El de s a rrollo pe rma ne nte de las herramientas (diccionario, lista) propicia la mejora continua de los procesos selectivos.


Título

INSTRUMENTO PARA EL PASO DEL INCENTIVO FINANCIERO AL INCENTIVO EMOCIONAL.

Clasificación


Palabras clave: MOTIVACIÓN, ADAPTACIÓN

Autores ANDRÉS RABADÁN TORRES; JUAN MANUEL JIMENEZ MARTÍN; CARMEN NAVARRO PALENZUELA; KRISTINA KARLSDOTTER ;


INTRODUCCION

La literatura sobre la motivación de los profesionales de la salud basada en el modelo estándar de la economía clásica se ha caracterizado por asumir que el ingreso es la principal razón para trabajar ignorando las variables no monetarias, obteniendo resultados empíricos poco esclarecedores. En España la investigación empírica sobre este tema es muy escasa, una de las principales investigaciones puede hallarse en la elaboración y validación de un cuestionario de autoadministración hecha por Lázaro et al (1999 y 2004). El objetivo de este proyecto es precisamente adaptar y validar el cuestionario “University of Pennsylvania Work-life Questionnaire”, elaborado por Wrzesniewski et al. (1997), para poder medir el perfil motivacional de los equipos directivos del Sistema Sanitario Público de Andalucía así como de sus médicos especialistas y de atención primaria.

MATERIAL Y METODOS

El cuestionario se divide en dos partes, en la primera presenta tres párrafos a valorar por el encuestado, el primer párrafo describe una persona que trabaja principalmente por dinero, el segundo una persona que trabaja por el estatus y el tercero una persona que trabaja por vocación. La segunda parte del cuestionario está constituida por 18 ítems verdadero/falso relativos a aspectos específicos de su trabajo con respecto al dinero, el estatus y vocación. El proceso de adaptación y validación se dividirá en tres etapas. La primera de ellas consistirá en la validación transcultural del cuestionario. Se realizaran dos traducciones, más conceptuales que literales, por dos personas bilingües considerando como aceptable un nivel de acuerdo entre las traducciones que supere el 70%. Las posibles discrepancias se resolverán con entrevistas personales a los dos traductores. La segunda etapa evaluará la validez de contenido mediante la valoración de dos grupos de expertos que revisarán la comprensión y pertinencia de las preguntas con respecto al objetivo propuesto. En la tercera etapa se realizará un estudio piloto para comprobar la fiabilidad y viabilidad del cuestionario además de su aceptabilidad, tiempo de respuesta y la accesibilidad de los sujetos en el momento de su administración.

CONCLUSIONES

Se espera que este trabajo permita obtener una versión validada y adaptada de la herramienta original norteamericana del cuestionario “University of Pennsylvania Work-life Questionnaire” que posibilite evaluar, en directivos, especialistas y médicos de atención primaria del Sistema Sanitario Público de Andalucía , perfiles motivacionales alternativos a los propuestos por el modelo estándar de la economía clásica.


Título

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN EL ÁREA HOSPITALARIA DE VALME

Clasificación


Palabras clave: DESARROLLO, PERSONAS

Autores MARÍA JOSÉ FERRER DE COUTO DE LOS RÍOS; MANUEL MIGUEL MARTÍNEZ JIMÉNEZ; ESTEBAN MANUEL VALVERDE ALCALÁ


INTRODUCCION

El ADPT supone un elemento determinante común a las funciones esenciales en la gestión de RRHH: planificación, selección, evaluación y retribución, desarrollo personal y profesional, desarrollo organizacional. En la línea de gestión eficiente de los recursos humanos, dentro siempre del marco legal que regula la selección y provisión de puestos en el Servicio Andaluz de Salud, la Subdirección de Personas y Desarrollo Profesional del Área Hospitalaria de Valme asumió el objetivo de desarrollar una sistemática objetiva para la identificación de puestos estratégicos/sensibles por incidir de forma significativa en el éxito organizacional a través de la consecución de los objetivos definidos. El método desarrollado ha permitido tener una imagen ajustada de la adecuación de los puestos intermedios existentes a las necesidades y estructura del Centro, tanto en cuanto a su dimensión como a su alcance.

MATERIAL Y METODOS

-Análisis de la situación inicial, que evidenció la conveniencia de realizar una nueva evaluación de los puestos estratégicos existentes en el Centro. -Diseño de la herramienta, destinada a medir el contenido real del puesto de trabajo y su importancia en la organización. -Sistemática para definir y consensuar las dimensiones y escalas que determinan la importancia del puesto para la organización y la exigencia del perfil requerido por el mismo (competencias necesarias, comportamientos observables y resultados esperados). Dimensiones valoradas: oDe primer nivel: Núme ro de profe s iona le s por S e rvicio. Ma rco de a ctua ción. Ra tio de de cis ione s regladas. Inte rre la cione s . oDe s e gundo nive l: Expe rie ncia re que rida . Nive le s s ubordina dos con mando. Dis pe rs ión ge ográfica. Ámbito de la s re la cione s . oDe nive l e s pe cia l: Tra s ce nde ncia . -Validación por la Dirección. -Presentación del modelo a los responsables de los puestos analizados, a fin de garantizar una retroalimentación sobre las escalas y aspectos valorados.

CONCLUSIONES

- Identificación de puestos estratégicos. - Definición de los mismos: objetivo del puesto y perfil requerido. - Definición de cuadro de mando asociado a puestos estratégicos. - Creación de un input en procesos básicos de RRHH: .Selección. .Evaluación del profesional. .Definición de rutas de desarrollo profesional. .Creación de un input en procesos generales de la organización: .Mejora de procesos. .Implantación de la estrategia. .Evaluación organizacional. CONCLUSIONES Desde este análisis, se alcanza una mejora en: -La efectividad en la selección de profesionales. -La definición de rutas de desarrollo profesional. -La determinación de objetivos para la evaluación del profesional. -El control y perfeccionamiento de los procesos y resultados claves de nuestra organización. Por medio del Análisis de Puestos se recopila y organiza sistemáticamente la información relativa a los diferentes puestos de trabajo,


identificando las tareas, los cometidos y las responsabilidades de dichos puestos El resultado principal de


Título

CAMBIO EN LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE ENFERMERÍA DEL BLOQUE QUIRÚRGICO DEL COMPLEJO HOSPITALARIO UNIVERSITARIO DE LA CORUÑA

Clasificación


Palabras clave: quirúrgica, eficiencia

Autores DOLORES EIRIZ BARBEITO; manuel sanchez veiga; carmen amado aller; german martinez vilches; nieves rodríguez sánchez; maría josé sánchez mesías


INTRODUCCION

En Septiembre del 2009 se estableció en el Sergas una nueva regulación para la realización de jornada extraordinaria, lo que afectaba muy directamente a la gestión de los RRHH de enfermería del bloque quirúrgico. Fue necesario buscar alternativas a las fórmulas utilizadas hasta el momento. Era preciso garantizar la actividad quirúrgica, asegurar la competencia profesional, optimizar los recursos y contener el gasto. OBJETIVO Evaluar la eficiencia del cambio en las estrategias de gestión de los RRHH de enfermería del bloque quirúrgico del CHUAC.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo observacional retrospectivo en el que se establecieron como variables: - Nº de jornadas con personal en IT - Nº de jornadas cubiertas con personal eventual - Nº de jornadas cubiertas con pago de jornada extraordinaria - Rendimiento quirúrgico Los períodos del estudio son de Septiembre 2008 a Febrero 2009 y de Septiembre 2009 a Febrero 2010. Para la recogida de datos se utilizaron el cuadro de mandos del CHAC, el programa de gestión de turnos del Sergas y el registro de jornadas extraordinarias remuneradas.

CONCLUSIONES

RESULTADOS Comparativa entre los períodos estudiados - Jornadas de IT de enfermeras: incremento de 130 días (+ 2.159,3€) - Jornadas de IT de auxiliares: incremento de 14 días (+ 151,62€) - Coste de jornadas de enfermera con personal eventual: reducción de 697,62 € - Coste de jornadas de auxiliar con personal eventual: incremento de 227,43 € - Coste de jornada extraordinaria de enfermera: reducción de 31.046,76 € - Coste de jornada extraordinaria de auxiliar: reducción de 8.399,28 € 1. Diferencia de costes totales de coberturas de turnos - Reducción en el 2º período de 29.585,08 € en turnos de enfermeras - Reducción en el 2º período de 8.020,23 € en turnos de auxiliares 2. Rendimiento quirúrgico - Incremento de 4,52 % en la media del 2º período (De 65,28% a 69,80%) CONCLUSIONES Con el nuevo modelo de gestión empleado se ha reducido el coste de coberturas de personal de enfermería del bloque quirúrgico sin perjuicio del rendimiento quirúrgico.


Título

SUPERVISION DE AREA QUIRURGICA GESTION DE UNIDADES DURANTE UN PERIODO DE CRISIS

Clasificación


Palabras clave: QUIRURGICA, GESTION

Autores Mª ISABEL CORBACHO ROMERO; TOMAS GARCIA RUANO; ELENA GRACIA ESCRIVA; INMACULADA ALVAREZ-OSSORIO FERRER; MARIA DE LA FUENTE FIDALGO; TRINIDAD BAENA PANADERO


INTRODUCCION

El área quirúrgica es una de las áreasque más costes genera en los hospitales datos de estudios realizados por diferentes empresas consultoras concluyen en que el presupuesto del area quirúrgica supone entre el 10 y 15% de todo el hospital. La eficiencia en su gestión siempre se debate en términos de ocupación y la meta es adoptar medidas para optimizar el proceso. En los organigramas de las direcciones de enfermería la figura de la enfermera supervisora de área quirúrgica es un elemento facilitador para optimizar recursos, su gestión en el Hospital de Manacor tiene uno de sus pilares en la Dirección de Personas.

MATERIAL Y METODOS

La supervisión de área quirúrgica en el Hospital de Manacor gestiona tres servicios que componen el bloque quirúrgico y dirige un equipo de tres supervisoras de unidad en cada uno de estos tres servicios que son: 1) bloque de quirófanos de cirugía con ingreso y reanimación; 2) unidad de cirugía sin ingreso que incluye dos quirófanos de cirugía mayor ambulatoria, uno de cirugía menos ambulatoria y una urpa, y 3) la central de esterilización. De los tres servicios dos están certificados en ISO 9001-2000 y uno en proceso de certificación. En el area quirúrgica supervisión marca objetivos anualmente y describe indicadores de calidad que recogen datos de actividad y de calidad asitencial. Los objetivos tienen su fundamento en las lineas generales que marca el equipo directivo del Hospital y el coordinador médico del área quirúrgica. El método en esta gestión se basa en la búsqueda y mantenimeinto de herramientas que facilitan la comunicación del equipo y aportan resultados orientados al cliente interno y externo. Se trabaja con una actitud facilitadora y se busca medios para optimizar el proceso a todos lo niveles de recursos: humanos, materiales . El logro de resultados eficientes en un área quirúrgica implica un trabajo por parte de enfermería que pocas veces se contempla en las tablas de reusltados anuales, pues en elllas se centra la vista en el número de intervencioens realizadas y en la lista de espera. Para llegar a estos resutlados es fundamental la intervención de la enfermera gestora que planifica y dirie el trabajo de las personas de su equipo.

CONCLUSIONES

Este trabajo pretende dar datos que demuestran que la supervisora de área quirúrgica en un Hospital proporciona mejoras continuas en el proceso, optimizando recursos al máximo mediante la coordinación de los servicios que componen el área. Entre esos datos están intervenciones no canceladas por discordancias de programción detectadas y comunciadas a tiempo al respnsable de la programación, la gestión de los tiempos entre intervenciones, el aprobechamiento de quirófanos vacios, la agilización de procesos de soporte necesarios para el desarrollo del proceso quirúrgico, la participación activa en grupos de trabajo y comisiones


que contribuyen al cumplimiento de objetivos, la metodología de trabajo que desarrolle y actualiza herramientas eficaces de trabajo.


Título

LAS ENFERMERAS DE URGENCIAS OPINAN SOBRE SUS JEFES

Clasificación


Palabras clave: urgencias, satisfacción

Autores TORRES RAMPA, MARIA ELISA; BECERRA VILAS, JOSEFINA; MATOS MAHIA, MATILDE; MORADO ALVAREZ, ROSARIO; GARCÍA TRIGO, BEATRÍZ; RIVAS LAGUELA, MARIA RITA; SOUTO VÁZQUEZ, VERÓNICA; VÁZQUEZ SILVA, ANA.


INTRODUCCION

La coordinadora de enfermería o enfermera referente, es una enfermera experta con amplia experiencia en cuidados a pacientes urgentes. El número de coordinadoras es de 6. Hacen turnos de 12 horas. Cubren la asistencia 24h. Su horario es: 09h a 21h y de 21h a 09h. El personal de enfermería en el servicio de urgencias tiene una alta rotación así pues, una de las misiones principales de esta nueva figura es la de tutelar al personal inexperto y al de nueva incorporación.

MATERIAL Y METODOS

Objetivo Conocer el grado de satisfacción del personal de enfermería del servicio de urgencias, en cuanto a las competencias, responsabilidades y tareas de las coordinadoras de enfermería. Metodología Estudio observacional, descriptivo. A través de una encuesta anónima realizada al personal de enfermería. La encuesta se realizó transcurridos cinco meses de la puesta en marcha del nuevo puesto, en Septiembre 2.008. Las variables estudiadas son: edad, sexo, situación laboral, colectivo, antigüedad en el servicio, etc.

CONCLUSIONES

Resultados Han contestado un 69% del personal, de los que el 46% eran enfermeras y el 23% eran auxiliares de enfermería. Análisis de las encuestas: El 81% afirma que la coordinadora resuelve problemas generales concernientes al paciente. El 75% afirma que agilizan los circuitos de Rx. Laboratorio, del ingreso, los traslados etc. El 71% afirma que coordinan al personal en cada turno en función de la demanda. El 87% afirma que se sienten más seguros teniendo una enfermera experta en cada turno. Conclusión La casi totalidad del personal, cree que no se podría prescindir de este puesto, a la vez que podemos afirmar que cumple con los objetivos de coordinación asistencial y del personal.


10 Estructuras Sanitarias


Título

EL VALOR DEL “SOFT” COMO FINALIDAD Y MÉTODO EN LA REALIZACIÓN DE UN NUEVO BLOQUE QUIRÚRGICO DEL HOSPITAL VALL D'HEBRON

Clasificación

10- Estructuras Sanitarias

Palabras clave: dirección, obras

Autores LUIS PONS PUIGGROS;


INTRODUCCION

El texto se refiere a un programa de proyectos de alta complejidad, y pone en valor un “soft” que permita responder al conflicto de realizar una obra importante en un hospital en funcionamiento. El nuevo bloque quirúrgico es una actuación dentro del Hospital Universitario de la Vall de Hebron (HUVH) del Institut Català de la Salut (ICS), dentro de los programas del CatSalut. La obra se ha contratado a través de Gestora de Infraestructuras (GISA) a una unión temporal de empresas (UTE) constructoras; el proyecto técnico lo realiza una empresa de ingeniería a través del “soft” de sus técnicos y arquitectos. La obra se realiza en un hospital en funcionamiento. El entregable para GISA, la UTE y la ingeniería es un sistema técnico (“hard” que se relaciona con un determinado “soft”) dónde se instalarán equipos comprados por CatSalut en un “hard” necesario para cumplir con las funciones deseadas. La complejidad del resultado “hard” de lo que denominaríamos “entregable” es visible en los planos, esquemas e imágenes que se mostrarán, en un proceso que ha afectado a la totalidad de las plantas del Hospital General del HUVH, que tiene prioridades distintas de los constructores.

MATERIAL Y METODOS

La presentación se concentrará en el proceso necesario para dirigirnos hacia el sistema holístico, la finalidad del proyecto, que integra el “hard” mencionado junto a un “soft” ampliado que posibilite integrar un resultado del proyecto conforme a la misión del HUVH . Esta incorporación de “soft” se basa en gestionar un proceso de crisis complejo. Esta finalidad requiere un método que gestione el devenir de las acciones ante distintas circunstancias cambiantes. Se puede verificar la importancia de la rapidez, en una metodología de dirección que, consiste en observar (O), orientar (O), decidir (D) y actuar (A) con sus realimentaciones (OODA). Se ha validado esta metodología, en actividades dónde la presión de las circunstancias lo requiere. Este proceso OODA (descrito por Boyd, se ha adaptado a este entorno) es el potenciado por el núcleo directivo de este Proyecto.

CONCLUSIONES

Se comprueba también que los roles de liderazgo según Mintzberg, que se consideran prioritarios, se refuerzan gracias a la incorporación del proceso OODA, y en este sentido se establece una relación biunívoca. Como conclusión final, se comprueba como OODA y el tipo de liderazgo asociados, tienen un enorme potencial para resolver problemas críticos y complejos, en Proyectos del sector Sanitario.


Título

PROYECTO DE EFICIENCIA ENERGÉTICA EN EL SERVICIO CANARIO DE LA SALUD

Clasificación


Palabras clave: energética, plan

Autores Cristina Torres Aragón; Alberto Cremades Díaz


INTRODUCCION

El Servicio Canario de Salud ha fijado como línea estratégica de su gestión, adoptar medidas encaminadas a reducir los consumos energéticos e implantar políticas de ahorro y eficiencia energética en los diferentes centros sanitarios, a través del diseño de un Proyecto Energético Integral. La situación energética de partida en los Hospitales, edificios más representativos del Servicio Canario de Salud, es: Ine xis te ncia de e quipos de me dida , sistemas automatizados de control y gestión energética, que reporten la informacion necesaria, para la toma de decisiones. No e xis te una figura de dica da e n e xclus ivida d a la Ge s tión Ene rgé tica y que asuma el rol de Controller Energético. Ine xis te ncia de cultura del ahorro, encaminada a la reduccion de los consumos energeticos, y a las buenas prácticas en la explotacion de los recursos disponibles. No s e ha de s a rrolla do ha s ta a hora , una politica cla ra e ncamina da a la implantación de una adecuada gestión energética y medioambiental en el SCS. No s e utilizan los sistemas de comunicación establecidos para la implantación de una cultura enfocada al ahorro y la sostenibilidad

MATERIAL Y METODOS

El SCS ha realizado gestiones en la contratación de la energía eléctrica para el año 2.010, permitiendo conseguir un ahorro económico sobre una base de calculo teórico de los consumos energeticos del año 2009, destinando el 50% de dicho ahorro, a la financiacion inicial del Proyecto de Eficiencia Energetica. El Proyecto a través de un grupo de trabajo formado por responsables del SCS con conocimiento de las instalaciones hospitalarias deberá llevar a cabo, diversas actuaciones destinadas al ahorro y eficiencia energética, englobadas a través de 4 fases : Estudio, Planificación , Desarrollo, Resultados y Evaluación

CONCLUSIONES

El Proyecto de Eficiencia Energetica, tiene por objeto desarrollar una gestión energética eficiente en los centros del Servicio Canario de la Salud , optimizando los consumos y creando una política responsable orientada a fomentar una cultura de ahorro y sostenibilidad, que permita establecer las bases de una gestión avanzada y encaminada hacia la excelencia. Entre los objetivos a conseguir, inherentes al desarrollo del Proyecto, se encontrarían diseñar, implantar y evaluar medidas y tecnologías encaminadas a: • Mejorar la eficiencia energética de las instalaciones térmicas actuales • Optimizar el consumo energético • Diversificar las fuentes de abastecimiento a través de energías renovables • Reducir la emisión de gases con efecto invernadero, responsables del calentamiento global • Asesoramiento Técnico y desarrollo de propuestas para crear centros sanitarios sostenibles • Difundir la repercusión social e impacto medioambiental positivo del uso racional de la energía Adicional a la reducción del consumo energético y minimización de la facturación eléctrica de los centros dependientes del SCS, se pretende: La cre a ción de ra tios de cons umo que re porte n indica dore s re la ciona dos con la gestión sanitaria y a la gestión por procesos Ga ra ntiza r la tra ns m is ión de conocim ie nto.


Impulsar proyectos comunes con objetivos similares y generando cultura orientada al ahorro. Optimizar la adecuación entre oferta y demanda energética. Re ducción de l impa cto medioambiental y de los recursos naturales


Título

DEL ORIGEN ESTRUCTURAL AL PROYECTO DE LAS NUEVAS URGENCIAS

Clasificación


Palabras clave: Proyecto, Urgencias

Autores JAUME MARTINEZ ALBEROLA;


INTRODUCCION

Partimos de unas estructuras previas de configuración de consultas externas y la transformamos en un nuevo espacio con necesidades asistenciales para unas nuevas Urgencias.

MATERIAL Y METODOS

Basado en PowerPoint de planos y fotografías originales con su transformación a las necesidades asistenciales de las nuevas Urgencias hospitalarias.

CONCLUSIONES

Implantar un proyecto basado en unas expectativas y necesidades asistenciales y adaptarlas a las estructuras reales.


Título

VISION ARQUITECTONICA DEL ESPACIO MEDICO; VISION MEDICA DEL ESPACIO ARQUITECTONICO

Clasificación


Palabras clave: FUNCION, COMUNICACION

Autores VERONICA DURAN SELA; BELEN RODRIGUEZ DE ALBA PRIETO; EDUARDO TAMARGO ZARAGOZI


INTRODUCCION

La necesidad de una visión profesional arquitectónica, coordinada con una visión profesional médica, se hace patente cuando lo que se busca es humanizar un espacio hospitalario. Se observa la importancia de crear un proceso minucioso y ordenado, que analice el espacio y la función para dar solución tanto a mobiliario homologado como a mobiliario a medida y lograr así la combinación óptima de medidas, dimensiones y acabados. En este punto nace nuestro equipo multidisciplinar. Su objetivo es el análisis del espacio, del mobiliario, de la función de cada local, de las comunicaciones, de la forma de trabajar del personal sanitario... para dar respuesta a las necesidades concretas expresadas por los usuarios, en materia de amueblamiento interior.

MATERIAL Y METODOS

A partir del análisis exhaustivo de la documentación existente como planos de proyecto, listados de locales, fotografías, información directa del personal... se diseña un sistema de clasificación que permitirá procesar la información de forma ágil. Así, tomando como base este sistema de clasificación y codificación, se agrupan las entidades con características comunes, logrando una jerarquía ordenada que agrupa sectores, locales, tipologías de estancias, elementos de mobiliario y cuantas entidades surjan del estudio de necesidades. Para ello, se desarrolla una base de datos informática que interrelaciona toda la información, de manera que sea posible generar cualquier tipo de listado, informe, ficha, detalle... que genere presupuestos y resúmenes para que, en definitiva, cualquier espacio por extenso que se presente, sea fácilmente abarcable. Nuestra preparación profesional como arquitectos, aporta el seguimiento de la puesta en obra de cada elemento mobiliario, resolviendo cuantos problemas técnicos de interiorismo pudieran surgir, colaborando estrechamente con otros profesionales involucrados en otros campos del proyecto. De esta manera, garantizamos un diseño interior funcional, adaptado de forma precisa a cada estancia particular.

CONCLUSIONES

Como conclusión de esta experiencia, se obtienen resultados muy satisfactorios en cuanto a optimización económica, y abre una vía de comunicación muy interesante entre personal sanitario y profesionales de la arquitectura. Cada persona del equipo, a base de reuniones periódicas, aporta su particular visión que enriquece el proyecto. Nuestro sistema ofrece la oportunidad de optimizar y humanizar un espacio, gracias a la visión arquitectónica del espacio médico y a la visión médica del espacio arquitectónico.


11 Farmacia


Título

IMPACTO DEL CONSUMO Y COSTES DE ANTIHIPERTENSIVOS EN UN ÁREA SANITARIA RURAL EN EL PERIODO 2004-09

Clasificación

11- Farmacia

Palabras clave: Prevalencia, Costes

Autores Mª LUISA NICIEZA GARCIA; ESTHER ARBESÚ FERNÁNDEZ; ANA ISABEL SÁNCHEZ RODRÍGUEZ; ÁNGELES IZQUIERDO CUARTERO; MARIO SCHITER RODRÍGUEZ


INTRODUCCION

La hipertensión arterial (HTA) es un factor reconocido de riesgo cardiovascular, cuya prevalencia ha aumentado en los últimos años, debido entre otros factores al envejecimiento de la población. A pesar de disponer de un amplio arsenal terapéutico para su tratamiento, la prevalencia de control de la presión arterial (PA) en los pacientes diagnosticados de HTA es poco alentadora. Según algunos estudios, los pacientes controlados (PA ≤ 140/90 mmHg) solo alcanzarían entre el 16-38%. En Asturias en 2009, este control se estima en el 35% y en nuestro Área Sanitaria en el 29% según los datos extraídos de la cartera de servicios del Servicio de Salud del Principado de Asturias (SESPA). En los últimos años se han producido cambios en el perfil de prescripción de antihipertensivos en España y en otros países como EE.UU, sobre todo a partir de la introducción de los antagonistas de los receptores de angiotensina II (ARA II), que han conseguido desplazar a otros subgrupos terapéuticos y en consecuencia elevar considerablemente la factura farmacéutica. Dada la trascendencia socioeconómica que tiene el tratamiento de la HTA en Atención Primaria, se ha realizado el presente estudio en un Área Sanitaria rural de 29.252 habitantes en 2009, atendidos por 26 médicos/as que se distribuyen en dos Centros de Salud, tres zonas Especiales de Salud y catorce Consultorios, con los siguientes objetivos: Analizar el perfil de prescripción de antihipertensivos y evaluar su impacto en términos de consumo y costes en el Área Sanitaria II entre 2004 y 2009.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo retrospectivo en el que se analizaron los antihipertensivos prescritos por médicos de Atención Primaria que, facturados con cargo al Sistema Nacional de Salud se dispensaron en las oficinas de farmacia del Área entre 2004 y 2009. Se evaluó el consumo en número de envases e importe de precio de venta al público (PVP) (€) a través del programa informático Apoteka. Se incluyeron todos los principios activos con la indicación de la HTA, de la clasificación Anatomical Therapeutic Chemical Classification (ATC) : 1. C02: Antiadrenérgicos y otros. 2. C03: Diuréticos 3. C07: Betabloqueantes. 4. C08: Bloqueantes de los canales de calcio. 5. C09: Antihipertensivos de acción sobre el sistema renina-angiotensina. Como unidad técnica de medida se utilizó la Dosis Diaria Definida (DDD), que permite comparar los consumos expresados en dosis medias diarias de mantenimiento de cada principio activo en su indicación principal y para cada vía de administración, aplicando la fórmula siguiente: n.º DDD = (n.º de envases dispensados x n.º de formas farmacéuticas por envase x n.º de mg por forma)/(DDD en mg por envase). Para calcular los valores del denominador, se utilizó la base de datos Nomenclator del Ministerio de Sanidad y Consumo, a fecha de febrero 2010. El consumo se expresó en DDD por 1000 habitantes y día (DHD), que nos informa del número de personas por cada 1000 habitantes que en un momento dado están consumiendo una dosis terapéutica diaria de un determinado medicamento. Su cálculo es el siguiente: n.º DHD = (DDD x 1.000 habitantes)/( n.º de habitantes x 365 días). El número de


habitantes utilizado fue el recogido en los contratos de gestión anuales del Área, que se corresponde con el número de tarjetas sanitarias individuales (TSI) con derecho a prestación farmacéutica. Se estimaron los costes en euros constantes, es decir, descontando el efecto de la inflación anual, utilizando el incremento del índice de precios al consumo (IPC), tomando como año base el 2006. Coste en moneda constante = importe (€) a PVPaño «a»/(1 + % IPCaño «a»). Para comparar los costes entre distintos principios activos se determinó el Coste por Tratamiento al Día (CTD) que es el coste en euros constantes de una DDD. CTD = coste (€) constante/n.º DDD. Para analizar la evolución de las prescripciones en los años de estudio, se utilizó la regresión lineal mediante el programa SPSS versión 12.0 para Windows, considerando como variable independiente el año de prescripción y como dependiente las DHD. El nivel de significación estadística se valoró con los intervalos de confianza del coeficiente beta.

CONCLUSIONES

Resultados: Durante el periodo estudiado, el número de personas por cada 1000 habitantes que consumían un determinado antihipertensivo, pasó de 259,4 DHD a 348,4 DHD lo que supuso un crecimiento del 34,3%. De los grupos terapéuticos más consumidos, las variaciones más relevantes se centraron, en el incremento de los pacientes tratados con antihipertensivos de acción sobre el sistema renina-angiotensina, que pasó de 131,4 DHD a 198,2 DHD con un crecimiento del 50,8%;beta=0,996 (IC95%:11,3-14,4). Es importante destacar que dentro de este grupo, el crecimiento de “Inhibidores de la Enzima Convertasa de la Angiotensina” (IECA), fue solo de un 19,1% frente a un 91,5% del subgrupo de ARA II, que pasaron a ocupar el primer puesto en el año 2008. También se incrementó de forma notable el número de pacientes tratados diariamente con diuréticos que creció un 33,8%; beta=0,993 (IC95%: 2,9-4,0). Por el contrario, el consumo del subgrupo bloqueantes alfa- adrenérgicos decreció un (-19,0%). Al analizar los datos por principios activos, se aprecia que los tres con mayor incremento fueron: ramipril que pasó del puesto trigésimo-octavo (0,83 DHD) en 2004, al quinto puesto (17,32 DHD) en 2009, seguido de candesartán (15,16 DHD) y furosemida (12,52 DHD). Por el contrario los tres con mayor decremento: lisinopril+diuréticos (-4,61 DHD), quinapril (-2,52 DHD) y nifedipino (-2,30 DHD). Enalapril fue el principio activo más consumido en todos los años, pasando de (36,20 DHD) en 2004 a (38,18 DHD) en 2009. El importe en la factura farmacéutica en antihipertensivos ascendió a 1.515.719 € en 2009, lo que equivale al 15,8% de la factura total por receta en el Área y obtuvo un crecimiento del 6,01% entre 2004 y 2009. Los subgrupos terapéuticos de mayor impacto económico fueron: ARA II, con un crecimiento en el coste del 50,5% y ARA II en asociación que creció un 105%. Ambos subgrupos generaron el 31,9% y el 24,3% respectivamente, del coste total de la factura farmacéutica en antihipertensivos durante el año 2009. Los mayores CTD corresponden a eplerona (4,33€), nimodipino (2,68€), valsartán+amlodipino (1,53€) y olmesartán+amlodipino (1,19€) y los menores a clortalidona (0,04€), enalapril (0,06€), hidroclorotiazida+ ahorrador de potasio (0,07€) e hidroclorotiazida (0,07€). Conclusiones: I. El consumo de antihipertensivos mostró un notable incremento entre 2004- 09 con cambios en el perfil de prescripción. Se aprecia el gran crecimiento de ARAII, que han conseguido desplazar a otros subgrupos fundamentalmente IECA y en consecuencia elevar notablemente la factura farmacéutica. II. A pesar del incremento en el consumo y el coste generado, la prevalencia de control de la PA en los pacientes diagnosticados de HTA parece claramente insuficiente e inferior al conjunto de Asturias, lo que podría servir como punto de reflexión en un futuro próximo.


Título

IMPACTO DE LA ADECUACIÓN DE USO DE ABSORBENTES DE INCONTINENCIA EN RESIDENCIAS DE MAYORES

Clasificación

11- Farmacia

Palabras clave: eficiencia, residencias

Autores Mª Teresa Alonso Salazar; Mónica Parramón Ponz; Elena Fuentes Rodríguez; Juan José Muñoz González; Soledad Ochandorena Juanena; Almudena Añino Alba; Inmaculada Fernández Esteban; Camilo Carrión Pulido


INTRODUCCION

La incontinencia urinaria es un problema frecuente que deteriora la calidad de vida, limita la autonomía, impacta psicosocialmente, es un factor de riesgo y genera un importante gasto sanitario. Constituye uno de los síntomas geriátricos más habituales afectando hasta el 70% de ancianos institucionalizados. El SNS financia 4 absorbentes por persona y día. La normativa autonómica recomienda 3 de día y 1 de noche y define objetivos de calidad de utilización. La demanda de nuestras residencias no se ajustaba ni al tipo de pañal ni a la morfología; asimismo era frecuente la confusión entre talla y capacidad de absorción. Presentamos los resultados en los indicadores de utilización y el impacto económico de un plan de mejora de utilización de absorbentes.

MATERIAL Y METODOS

El Área cuenta con 46 residencias geriátricas y 2 hospitales psiquiátricos concertados que suman 8065 residentes de los cuales 4670 (58%) precisan absorbentes. El suministro se realiza centralizadamente. El porcentaje de absorbentes anatómicos/total era de 47,67%, la razón entre absorbentes día/noche era de 0,85 y el gasto en 2009 superó los 2 millones de euros. El plan de mejora incluye formación específica con apoyo de una hoja farmacoterapéutica, revisión protocolizada de los pacientes con incontinencia: valoración clínica, revisión de la indicación y selección de los absorbentes en función del diagnóstico, características de la incontinencia, somatometría y recomendaciones institucionales. Se actualizó el catálogo de absorbentes y renovó el circuito de solicitud y dispensación, que incorpora la valoración farmacéutica con supervisión de los cambios y su justificación, previa al suministro. El proyecto se inició con una residencia monográfica de demencia y tras su evaluación se extendió a todas las residencias del Área a lo largo de 3 meses.

CONCLUSIONES

32 residencias han realizado y remitido la revisión de sus pacientes incontinentes; las pendientes han sido ajustadas según objetivos institucionales (anatómicos/total=70% y día/noche=2). El gasto mensual medio ha pasado de 172.240 a 146.730 euros, consolidándose la reducción de 25.000 euros/mes y los indicadores de calidad anatómicos/total=61,36% y día/noche=1,31, sin cambios significativos en el número total de absorbentes dispensados. La adecuación de la talla y de capacidad de absorción a la diuresis han sido las medidas con mayor impacto económico. Hay margen para la eficiencia en espacios aparentemente marginales, con intervenciones sencillas pero sistemáticas, con aceptación profesional y sin menoscabo de la atención.


Título

GESTIÓN INTEGRAL SIN PAPELES DEL SERVICIO DE FARMACIA.

Clasificación

11- Farmacia

Palabras clave: AUTOMATIZACIÓN, SISTEMAS

Autores JOSEBA PEREZ DE ALBENIZ RIAñO; MANEL PINTEÑO; XAVIER OLIVA SUAREZ; RAMON RIBA; MARIA MUNAR FERRER;


INTRODUCCION

En el Servicio de Farmacia del Hospital Comarcal d’Inca se ha implantado una metodología de trabajo que permite su gestión 100% digital. Estabilizados los procesos de integración entre los diferentes aplicativos de gestión clínica-logística y económica (Hp-HCIS, Kardex, Pyxis, SAP, …), se ha centrado el esfuerzo en conseguir la automatización total y la gestión integral del servicio sin papeles.

MATERIAL Y METODOS

Una vez asentados los procesos de gestión clínico-asistencial, los procesos de gestión económico-financiera y los procesos logísticos automatizados de almacenaje y dispensación de medicamentos, se han implantado nuevas metodologías para asegurar una gestión 100% digital del departamento, y que se resumen a continuación: • Las peticiones de medicamentos urgentes que están fuera de los dispensadores automatizados de medicamentos se realizan desde la intranet de manera que se avisa tanto por correo electrónico como vía telefónica al Servicio, proporcionando una respuesta inmediata a la necesidad. • Desarrollo de un sistema para la gestión digital de las prescripciones y dispensaciones de medicamento para pacientes externos. • Los albaranes de compra a proveedores se escanean y se almacenan en formato digital en la intranet, permitiendo la resolución de las incidencias generadas por diferencias con las facturas de los pedidos de medicamento desde la intranet (conjuntamente con el área económica), realizando una gestión sin papeles. Con todo esto se ha logrado: a. Gestión cien por cien digital y sin papeles del Servicio. Tener metodología de trabajo que permite hacer todas las tareas desde el mismo puesto sin la necesidad de moverse a otros departamentos. b. Optimización de recursos, eliminando la carga de trabajo que producen las tareas no automatizadas y la gestión de procesos con papeles. c. Mejora de tiempo de ejecución en los procesos de gestión. d. Salud laboral, con la gestión digital y el control de procesos el estrés laboral disminuye con el consiguiente beneficio. e. Optimización del tiempo de gestión de enfermería y celadores en lo referente a la logística del medicamento. f. Mayor seguridad al conseguir una trazabilidad en todos los procesos. g. Importante impacto en el ahorro de espacios físicos de almacenaje y archivo de documentos en papel.

CONCLUSIONES

Con la implantación de estos últimos sistemas de gestión tanto de peticiones como de digitalización y almacenaje de documentos conseguimos que el funcionamiento del Servicio sea 100% digital sin la utilización del papel con todos los beneficios que ello conlleva.


Título

IMPACTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN DEL ALMACÉN DE FARMACIA EN UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL

Clasificación

11- Farmacia

Palabras clave: ALMACÉN., FARMACIA.

Autores ALBERTO JIMENEZ MORALES; EMILIA MARTINEZ MARTINEZ; TERESA FERNANDEZ ZAMBRANO; MANOLO RAMIREZ CANO; ANTONIO DUARTE CARTAS; MARTÍN BLANCO GARCÍA; MIGUEL ÁNGEL CALLEJA HERNÁNDEZ


INTRODUCCION

El almacén del servicio de farmacia ha sido automatizado a través de la incorporación de carruseles verticales y horizontales y se ha procedido a su descentralización fusionándose con el almacén general del hospital. El servicio de farmacia se plantea medir el impacto que ha supuesto en la gestión del hospital la creación de un almacén descentralizado, establecer el grado de mejora de la eficiencia de las actividades desarrolladas en la farmacia tras ser automatizadas y mostrar el efecto en la satisfacción de los usuarios de la nueva logística del medicamento.

MATERIAL Y METODOS

Estudio observacional prospectivo realizado desde enero del 2007 hasta Diciembre del 2009. El impacto en la gestión se midió comparando los datos de compras y de rotura de stocks de medicamentos en el periodo anterior (2007-2008) y posterior a la implantación de almacén descentralizado (2008-2009). Para establecer la mejora de la eficiencia de las actividades se midió el tiempo del personal auxiliar destinado a la preparación de los pedidos y el % de errores en el llenado de carros comparando el proceso manual y el automatizado. Para evaluar el efecto en la satisfacción, se analizó las preguntas referentes a logística presentes la encuesta de la Escuela de Salud Pública que se les administra a usuarios del hospital

CONCLUSIONES

Resultados: Las compras de medicamentos fue de 34.146.763,71 € en 2007, de 39.043.051,11 € en 2008 y en el año 2009 fue de 41.826.473,84 €. El % de rotura de stock fue del 0,43 en 2008 y 0,32 en 2009. El tiempo de llenado de carros de forma manual fue de 6,63 líneas/min y 4,81 líneas/min automatizada. La forma automatizada se redujo a la mitad el personal destinado a la preparación. El porcentaje de errores en la carga manual fue 1,08 % y 2,51% mediante la carga manual. De las tres preguntas del cuestionario relacionadas con la logística se obtuvo una mejora con respecto al periodo anterior de la descentralización del 36,03%, 10,81%, 14,73% respectivamente. Conclusiones: La automatización y descentralización del almacén ha permitido reducir la tendencia de aumento respecto a compras de medicamentos (6% vs 12,54%), reducir la rotura de stock, aumentar la eficiencia del personal de farmacia y todo ello ha conllevado un aumento en la satisfacción de los usuarios con respecto al servicio de farmacia.


Título

VARIABILIDAD DE LA PRÁCTICA CLÍNICA A TRAVÉS DE LOS INDICADORES DE CALIDAD DE PRESCRIPCIÓN

Clasificación

11- Farmacia

Palabras clave: VARIABILIDAD, PRESCRIPCIÓN

Autores Mª TERESA ALONSO SALAZAR; JUAN JOSÉ MUÑOZ GONZÁLEZ; INMACULADA FERNÁNDEZ ESTEBAN; ALMUDENA AÑINO ALBA; MÓNICA PARRAMÓN PONZ; GABRIELA GARCÍA ALVAREZ; GUSTAVO MORA NAVARRO; ELENA FUENTES RODRÍGUEZ


INTRODUCCION

La prescripción farmacéutica es un acto simultáneamente complejo y cotidiano en Atención Primaria y en esta se expresa con especial relevancia la variabilidad clínica. Mejorar nuestra práctica exige entenderla, con sus condicionantes y entorno. Los técnicos de los Servicios de Salud han elaborado diferentes indicadores que informan sobre la calidad de la prescripción. En este trabajo nos propusimos analizar la prescripción a través del análisis selectivo de la variabilidad de los indicadores de prescripción de los médicos de familia de un área de salud,

MATERIAL Y METODOS

Se analiza la prescripción de 440 médicos de familia en el año 2009, según los datos de facturación farmacéutica y considerando 16 indicadores de calidad y un Índice Sintético de Calidad (ISQ) que los resume y pondera por consenso profesional. Los indicadores se agrupan en dos grandes categorías, según informen sobre la adecuación del medicamento al diagnóstico (DHD antibióticos, diuréticos, neurolépticos y fármacos para osteoporosis), o bien de selección según calidad, seguridad, eficacia o coste (% AINE, estatinas, penicilinas, antidiabéticos y corticoides inhalados de elección, selección eficiente de IECA y antidepresivos, %ARAII/SRA, %EFG, %Omeprazol/IBP, %Sysadoa, %Importe novedades LAT). La variabilidad se mide mediante los coeficientes de variación (CV) y las razones de variabilidad.

CONCLUSIONES

Los CV de los 16 indicadores oscilan entre 4% y 86%. Los indicadores DHD, que alertan de la sobre o infrautilización de un grupo terapéutico presentan la variabilidad más alta (CV entre 27% y 86%). La menor variabilidad respecto a diuréticos y antibióticos y la mayor, referida a neurolépticos y fármacos para la osteoporosis, es coherente con el papel del médico de familia en su indicación y la tradición en el manejo del grupo farmacológico. Los indicadores de selección tienen menor variabilidad (CV entre 4% y 29%), también relacionada con el grupo farmacológico y su exigencia competencial, sin embargo, la selección tiene menos elasticidad, con respuesta más homogénea a la evidencia y recomendaciones protocolizadas. El ISQ tiene un valor medio de 51,19 pero, aunque sus ponderaciones pretenden controlar factores externos condicionantes de prescripción inadecuada, este indicador oscila entre 16 y 82 (CV=23,47%). Mientras que la mayoría de los indicadores de calidad se orientan hacia la selección, especialmente la eficiente, la gran variabilidad en los indicadores de selección sugiere que las estrategias de mejora en la indicación pueden tener mayor impacto en la calidad, la seguridad y los costes.


12 Formación


Título

ESTRATEGIA FORMATIVA PREVIA A LA IMPLANTACIÓN DE SAP ASISTENCIAL EN UN HOSPITAL DE NIVEL III

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: informatica, gestión

Autores Gemma Martinez Estalella; Lluis Murgui Luna; Miquel Fernandez Castanyer; Myriam Dominguez Dominguez;Dolors Carbonell Ribalta; Ana Juan Navarrete; Carlos de la Fuente Pardo; Marisa Ridao March;


INTRODUCCION

Nuestro Hospital tiene previsto para el mes de marzo implantar el programa de gestión clínica asistencial SAP, dicho implantación se encuentra enmarcado dentro del proyecto estratégico ARGOS de mejora de los sistemas de información. Previa a la implantación se ha realizado toda una estrategia formativa con los siguientes objetivos: *Conseguir compartir una misma visión respecto a SAP-assistencial e interiorizar nuevos conceptos. * Facilitar la asimilación y adaptación de los trabajadores a los nuevos modelos de funcionamiento. *Desarrollar y reforzar las habilidades y competencias necesarias para conseguir un uso eficaz de la nueva plataforma SAP asistencial.

MATERIAL Y METODOS

El proyecto de formación se ha estructurado en tres fases: Fase 1: Formación SAP on-line para todo el personal, realizada del 12 de octubre al 30 de noviembre de 2009, su objetivo fue mostrar una visión general de los procesos y mostrar los conceptos necesarios para dotar a todos los trabajadores de un vocabulario común. Fase 2: Formación presencial de formadores internos y/o referentes de servicio. Realizada del 23 de noviembre al 18 de diciembre. Fase 3: Formación de usuarios finales, se inicia el 18 de enero hasta el 18 de marzo. La formación esta configurada en diferentes itinerarios formativos según la categoría profesional y el puesto de trabajo

CONCLUSIONES

Resultados Fase 1: La formación online fue realizada por 3858 profesionales, un 80% de todos los profesionales dados de alta. Estos han realizado 20.832 cursos, cada profesional ha realizado unos 5,40 cursos. Fase 2: Han realizado esta formación 224 profesionales en un total de 69 cursos, que representan 2706 horas de formación. El nivel de asistencia por colectivos fue: Administrativos 94,64%, área de enfermería 87,34%, área médica 84,20%. Fase 3: Se han planificado 553 cursos que suponen 32.700 horas de formación. Por colectivos representan 182 cursos para el personal adscrito a la Dirección de enfermería, 287 cursos para médicos y 86 para personal administrativo. En este momento se han formado el 100% de los profesionales, con una asistencia media por colectivos de 96,3 % enfermería, 92% área administrativa y 95% área médica. Conclusiones: La planificación llevada a cabo por la Unidad de Formación Continuada juntamente con la implicación de la Dirección del centro y el compromiso de los profesionales han hecho que el Plan de formación en SAP asistencial haya conseguido unos índices de cumplimiento muy elevados, facilitando el impacto en el momento de la implantación de la nueva plataforma.


Título

MEJORA EN LA ACCESIBILIDAD DE LA FORMACION CON LA IMPLANTACION DE UNA PLATAFORMA DE FORMACION EN LÍNEA

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: ONLINE, FORMACIÓN

Autores MONTSERRAT MARTINEZ MUñOZ; ANDREU DE HARO POYO; ROSARIO LARA FERNANDEZ; ESTER NAVARRO CORREAL; ALBERTO VALDIVIELSO


INTRODUCCION

Las necesidades formativas en un hospital de tercer nivel han ido evolucionando e incrementando exponencialmente en esta última época;por un lado, gracias a los grandes avances en las tecnologías sanitarias, la especialización de la profesión y las áreas de mejora y, por otro lado, debido ala implantación de elementos de gestión, tales como la carrera profesional y la dirección por objetivos. Ante esta situación nos planteamos alternativas reales para mejorar la accesibilidad y la difusión del conocimiento mediante programas innovadores de formación en línea, en entornos virtuales de aprendizaje. OBJETIVO: Mejorar la accesibilidad a los programas formativos mediante la utilización de las TIC, con la implantación de un proyecto de formación en línea: Aula Virtual de Enfermería Vall d'Hebron.

MATERIAL Y METODOS

Se realizó un estudio retrospectivo de la evolución en demandas formativas 2005-2008 para evidenciar el incremento. Se decidió, conjuntamente con el Departamento de Informática, escoger la plataforma Dokeos de software libre, se procedió a la adaptación de la plataforma en nuestro entorno formativo, traducción e imagen corporativa, realizando el diseño y la edición de los cursos formativos en entornos virtuales con tecnología multimedia. Se estableció la estrategia de implantación con el pilotaje de un programa formativo para poder controlar posibles elementos técnicos o metodológicos en una fase previa. La sesión formativa estaba dirigida a todo el colectivo de enfermeros/as del proceso de Hospitalización del Adulto, para reforzar contenidos sobre estándares de inserción y mantenimiento de cuidados de los catéteres vasculares periféricos, incluidos en los objetivos estratégicos de la dirección, dentro los indicadores de la Alianza para la Seguridad del Paciente.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: Presentación y puesta en marcha de la plataforma de formación: pilotaje del programa formativo en línea, 362 usuarios dados de alta, con un porcentaje de cumplimiento de los contenidos del 88,12% (la nota de corte para alcanzar la sesión era de un 70% mediante una prueba autoevaluativa de 12 preguntas). Los resultados cuantitativos nos demuestran la eficacia del proyecto, el año anterior formamos un total de 1.795 personas en 85 acciones formativas presenciales, con la implantación del Aula Virtual de Enfermería Vall d'Hebron, con una única acción hemos formado 319 enfermeras, que equivale al 18% de toda la formación presencial del año anterior. En cuanto al ámbito cualitativo, el uso de tecnologías multimedia ofrece innovación en la metodología docente para crear espacios de estudio innovadores y de aprendizaje profesional. CONCLUSIONES: Aprovechar las ventajas que nos ofrecen las TIC


nos ha permitido poder innovar y dirigir programas formativos orientados a la difusión del conocimiento y a la mejora de la competencia profesional al servicio del ciudadano.


Título

LA FORMACION COMO FACTOR CLAVE DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: GESTION, CAMBIO

Autores NATALIA GAISAN GONZALEZ; GLORIA LOPERA MARTOS;


INTRODUCCION

El objetivo de esta comunicación es explicar el proyecto de formación para la implantación del SAP Assistencial en el Hospital Universitario Vall d’Hebron. Este se enmarca en un proyecto mucho más amplio dentro del Institut Català de la Salut llamado ARGOS. El proyecto ARGOS integra los sistemas de información correspondientes a la modernización del ICS. Este ha apostado por situar sus sistemas y su organización dentro del S.XXI, en sintonía con la compleja y diversa tarea que ya realizan sus profesionales en los centros y en la provisión de servicios asistenciales públicos de calidad.

MATERIAL Y METODOS

La formación es uno de los principales aspectos que intervinieron dentro del proyecto y que, sin lugar a dudas, ha tenido un gran impacto en el resultado final de la implantación. El primer aspecto que nos planteamos para llevar a cabo el proyecto de formación donde tenían que intervenir más de 5.000 profesionales, fue la metodología a emplear y la tipología de la formación. La elección de la metodología fue un aspecto clave. Optamos por una metodología rígida, donde la gente era convocada, y a partir de programación designada previamente por nuestra unidad se gestionaban las incidencias y/o cambios, descartando una metodología flexible donde la gente se pudiera inscribir libremente. Sobre la tipología de formación se apostó por utilizar una formación mixta. Es decir una combinación entre una formación en línea y una formación presencial. La formación en línea permitió dar a los participantes una visión general y una primera aproximación a los procesos de SAP y a sus entornos. La formación presencial se dimensionó teniendo en cuenta dos criterios: en primer lugar según los roles (usuario clave/interlocutor, formador interno, usuario final), a partir de ellos se programaron tres fases de formación, y en segundo lugar en función de los perfiles, donde cada participante tenia un itinerario formativo según los procesos asistenciales que desarrolla en su trabajo diario. El material utilizado para la gestión y comunicación de todas y cada una de las acciones fue la Intranet. Para poder valorar en todas y cada una de las fases de formación el grado de satisfacción relativos a los aspectos como: la organización, el material, los objetivos y contenidos, la metodología y los formadores así como la aplicabilidad se elaboraron cuestionarios de satisfacción, que se entregaban al finalizar cada una de las acciones de formación, recogiendo más de 6.800 encuestas.

CONCLUSIONES

La elección de la metodología rígida frente a la flexible ha sido la adecuada y ha sido valorada por los participantes, en la encuesta de satisfacción, con un 3,79 sobre 5. En la metodología de formación en línea en todos los colectivos se obtiene una puntuación de asistencia superior al 75% En la metodología presencial el porcentaje de asistencia ha obtenido una media del 70% La integración de personal interno como formadores es uno de los aspectos más valorados tal y como muestran las encuestas de satisfacción obteniendo un 3,85 sobre 5.


Título

CRITERIO RESULTADOS: RESULTADOS DE UN PROCESO DE PRÁCTICAS DE FORMACIÓN EN EMPRESA SEGÚN EFQM

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: Resultados, Liderazgo

Autores Mª SOLEDAD PARRADO CUESTA; EVA Mª SANTOS FLÓREZ; SALVADOR MARTÍNEZ FIERRO; JUAN LUÍS BURÓN LLAMAZARES


INTRODUCCION

El Complejo Asistencial de León, desde la Dirección de Gestión, participa en diversas acciones formativas entre las que se encuentra la formación de profesionales no sanitarios y se realiza mediante acuerdo suscrito entre la GRS y diversas instituciones y organizaciones. En la fase de diseño y planificación, se elaboró un plan de análisis de la calidad para la evaluación de la formación práctica que pudiera aportar información sobre la calidad percibida y que permitiera detectar puntos fuertes y áreas de mejora.

MATERIAL Y METODOS

Se diseñó un Plan de Acogida y despedida a los alumnos, así como el seguimiento de la tutorización monitorizada de cada alumno, en estrecha colaboración con las unidades asistenciales, el docente teórico de formación y el responsable de formación del centro enseñanza. Se diseñó una encuesta, implantada sistemáticamente sobre el universo de la población, atendiendo a los indicadores de la OCDE y a 6 criterios EFQM, para lo que se tuvieron en cuenta tanto los requerimientos de calidad del hospital, como los desarrollados por investigadores del ámbito educativo. Se aplicó el ciclo PDCA. (1) OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

CONCLUSIONES

La encuesta se mostró como un excelente medidor de la calidad de la formación de los alumnos y de los resultados del proceso, ofrecidos en función de cada criterio: Crite rio 2: Planificación y Estrategia: Ade cua da rotación del alumno Crite rio 3: P e rs ona l (inte ra cción con los estudiantes): Me jora de l comporta m ie nto de los a lumnos y de l pe rs ona l e n e l e ntorno hospitalario. Re conocim ie ntos e xplícitos re cibidos por e l ce ntro hos pita la rio . Crite rio 4: Alianzas y Recursos: P ote ncia ción de la s re la cione s con nue s tros clie nte s e xte rnos Me jora de la imagen institucional Crite rio 5: Ge s tión de P roce s os : Dis eño de l proce s o pa ra solicitudes de prácticas de formación. Re vis ión y a ctua liza ción de la pla nifica ción y estrategia en función de los resultados. Crite rio 6: Re s ulta dos e n los Clie nte s (a lumnos como beneficiarios directos): Ima ge n de l ce ntro: i. Conocim ie nto e ide ntifica ción de la orga niza c ión ii. Satisfacción del alumno por la pertenencia al centro O rganización y funcionamiento: i. Satisfacción de alumnos con los resultados y las relaciones humanas. Arra igo de los usuarios en el centro: i. Deseo de continuar en el centro. ii. Voluntad de recomendar el centro a otras personas Crite rio 7: Re s ulta dos en las Personas (alumno y colaborador docente):. Implicación del personal en los procesos. P a rticipa ción de l pe rs ona l e n la ge s tión de l ca mbio y planes de mejora.


Título

VENTAJAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN CONTINUADA DEL A. HOSPITALARIA DE VALME

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: CALIDAD, ACREDITACIÓN

Autores CARMEN Mª CALVO LADRA; PAULA GARCIA LADERAS; ESTEBAN MANUEL VALVERDE ALCALÁ; MARÍA JOSÉ FERRER DE COUTO DE LOS RÍOS


INTRODUCCION

En el desarrollo del reto diario de mejorar las competencias de los profesionales, con el fin último de proporcionar una atención sanitaria excelente, tal y como recoge el II Plan de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía, la Unidad de Formación Continuada del Área Hospitalaria de Valme de Sevilla (UFC), con el impulso de la Dirección Gerencia, inició el proceso de acreditación de su modelo de gestión.

MATERIAL Y METODOS

Tras llevar a cabo un análisis de los Modelos de Gestión existentes, se seleccionó el Programa de Acreditación de Unidades y Centros de Formación Continuada de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA). El motivo principal por el que se seleccionó este programa fue porque tiene como propósito promover y reconocer la calidad de la formación que se destina a los profesionales sanitarios en sus áreas específicas de conocimiento y actuación. Durante el proceso de Autoevaluación se constituyó un grupo de 14 autoevaluadores que colaboraron con la UFC. El proceso de autoevaluación se llevó a cabo a través de aplicación informática Me_jora C, de la Agencia de Calidad Sanitaria de Andalucía (ACSA). Finalmente el 30 de diciembre de 2009 el Centro obtuvo el Nivel de Acreditación Avanzada, al haber obtenido un nivel de cumplimiento de un 97.66% de estándares del Grupo I, incluyendo los obligatorios, y un 36.67% de estándares del Grupo II.

CONCLUSIONES

La Unidad de Formación Continuada incorporó a lo largo del proceso de acreditación un total de 157 evidencias positivas, recopilándose 174 documentos (actas, procedimientos, etc.) que refrendaron el cumplimiento de los estándares. Además, se identificaron 47 áreas de mejora más, para las que actualmente se han establecido responsables y plazos de consecución. Algunas de las principales mejoras incorporadas han sido: - El número de créditos totales asignados a una actividad de formación continuada, acreditada, procede del producto entre el Componente cualitativo (CCL) obtenido y el Componente cuantitativo. Tras el proceso de acreditación el CCL experimentó un incremento, quedando en un 1.9 para los próximos 12 meses. - Implantación de herramientas para disponer de más información de la eficacia de las actividades formativas (por ejemplo, a través de la evaluación final de cada una de ellas, entre otros). - Establecimiento de un sistema de análisis del grado de cumplimiento de las expectativas de los alumnos. - Elaboración y aprobación de la Ficha del Proceso de Formación Continuada y del Procedimiento General de la UFC. - Establecimiento de un Cuadro de Indicadores para el seguimiento de las actividades. - Elaboración de la Memoria Anual de Actividad. Las principales evidencias positivas detectadas en la UFC, por la ACSA, durante el


proceso de evaluación han sido las siguientes: - Se ha encontrado un procedimiento de detección y priorización de necesidades de formación acorde a la planificación de la oferta formativa. También se ha evidenciado la recogida de expectativas e interés previos del alumnado en relación a las actividades o programas de actividades que se desarrollan. - Se ha identificado la existencia de herramientas para la evaluación de los objetivos de aprendizaje. - La Unidad dispone de un equipo de docentes con un perfil técnico y pedagógico acorde con las temáticas que imparten, a quienes facilita formación coherente con las líneas formativas que desarrollan. También se ha desarrollado el mapa de competencias docentes. - Se han encontrado procedimientos generales acordes y adecuados a la funcionalidad para la que han sido definidos (programación de actividades no previstas, selección de actividades de proveedores externos, etc.). - Se han puesto de manifiesto evidencias sobre la medición de dimensiones evaluativas como las de satisfacción de los destinatarios, de los colaboradores docentes y objetivos de aprendizaje. Una vez terminado el proceso de acreditación, se ha iniciado en nuestra Unidad la Fase de Seguimiento, encaminada a asegurar la estabilidad de los estándares en el tiempo y orientada a la mejora continua de nuestro proceso. Para concluir, resaltar que la mayoría de las acciones realizadas durante el proceso de acreditación han estado encaminadas a dotar a la Unidad de Formación Continuada de herramientas que le permitan analizar y evaluar las actividades realizadas y poder obtener indicadores de resultados de transferencia (aplicabilidad de lo aprendido) e impacto en el usuario. De este modo, a través del análisis de esta información se podrá obtener, además, una visión, en términos económicos, de la rentabilidad e idoneidad de la inversión realizada en Formación Continuada.


Título

DESARROLLO DEL PROCESO DE FORMACIÓN DE ALUMNOS EN PRÁCTICAS

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: ALUMNOS, CALIDAD

Autores ROBERTO OYARBIDE LASARTE; TRINIDAD BAENA PANADERO; MARIA DE LA O VILLAGRASA SALAS;


INTRODUCCION

La Dirección de Enfermería del Hospital de Manacor mantiene una activa participación en la formación de futuros profesionales de enfermería, auxiliares de enfermería, técnicos de laboratorio, fisioterapeutas y enfermeras especialistas en obstetricia y ginecología,colaborando con las unidades docentes( Universidades,institutos de formación profesional.....)en el desarrollo de las etapas prácticas de los programas de formación pregrado de las diferentes titulaciones. Ha pasado más de una década y ha llegado la hora de volcar todos nuestros esfuerzos en integrar al alumno en la Gestión por Procesos y poder así satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

MATERIAL Y METODOS

Durante la segunda mitad del año 2009 se mantuvieron sucesivas reuniones con la Dirección de Enfermería que tenía como objetivo establecer la metodología a seguir para efectuar el proceso de formación de alumnos en prácticas provenientes de entidades tanto universitarias como no universitarias. Al comienzo del año 2010 se definió el alcance:Cubrir todas las actividades que se realizan en el Área de Docencia de Enfermería desde la recepción de la solicitud de la Entidad hasta la finalización de las prácticas de los alumnos.A partir de entonces se identificaron los procesos claves ( Formación de alumnos uno universitarios en prácticas , formación de alumnos universitarios en prácticas ) asociados a la formación.Utilizando la metodología de Gestión por Procesos,se desarrollaron los flujogramas de los mismos.Posteriormente se identificaron los indicadores de seguimiento y medición y se elaboró una encuesta de satisfacción para cada tipo de clientes identificados. ( encuesta alumno; encuesta Wentidades ).

CONCLUSIONES

- La filosofía y política de gestión de mejora continua del hospital no sólo se aplica a procesos propios o internos. - El desarrollo de este proceso tiene como objetivo el conseguir y/o promover la calidad de los futuros profesionales sanitarios. - Con la definición del proceso se ha conseguido concretar y unificar todas aquellas actividades formativas que hasta la fecha se realizaban de forma no global. - en el futuro se analizará si el proceso se adecua a las necesidades de todas las partes.


Título

ANÁLISIS DEL IMPACTO EN LAS ACTIVIDADES DE FORMACIÓN CONTINUADA DEL ÁREA HOSPITALARIA DE VALME

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: FORMACIÓN, CALIDAD

Autores CARMEN Mª CALVO LADRA; GERMÁN JESÚS CORTÉS MACÍAS; JULIÁN MARÍA ASENJO JIMENEZ; ESTEBAN MANUEL VALVERDE ALCÁLÁ


INTRODUCCION

La medición de costes y del posterior impacto de las actividades formativas constituye un reto en las UFC actuales. Hasta la fecha, en la inmensa mayoría de las actividades de Formación Continuada que se llevan a cabo, el análisis posterior de las mismas se ha centrado exclusivamente en la evaluación de la asistencia y satisfacción del alumnado. Este método no permite obtener datos sobre el impacto, tanto económico como en último término de mejora de la atención al ciudadano que se obtiene tras la realización de dichas actividades. Nos planteamos, por tanto, analizar la situación actual y poder obtener elementos de mejora que contribuyan al diseño de los futuros Planes de Formación Continuada eficaces para la Organización.

MATERIAL Y METODOS

La Unidad de Formación Continuada del Área Hospitalaria de Valme da servicio a más de 2500 profesionales. En el pasado año 2009 se gestionaron un total de 101 actividades formativas (con 173 ediciones). La media de satisfacción del alumnado ha sido de 7.95 sobre 10 y del conjunto de docentes de 8.65 sobre 10. Por su parte, el grado de cumplimiento de las expectativas previas de los alumnos ha sido de un 8.44 sobre 10. En primer lugar se diseñó una parrilla de evaluación cuantitativa y cualitativa para el análisis de las actividades realizadas durante el año 2009. Dicha parrilla incluía datos de tasas de abandono y cumplimiento de programa, satisfacción de alumnos y docentes, así como del grado de aprendizaje, transferencia e impacto. Del mismo modo, se identificaron una serie de herramientas (que se pusieron a disposición de los docentes), para proceder a una medición objetiva del impacto, tales como: revisión, actualización e implantación de nuevos procedimientos, nº de profesionales con nuevas competencias, etc. El proceso de acreditación tanto de la Unidad de Formación Continuada, como del total de actividades y programas formativos dirigidos a profesionales sanitarios ha generado una mejora en los procedimientos de trabajo. Además, implica un mayor análisis y control de las fases de diseño y planificación de las acciones formativas, aprobándose sólo la realización de aquellas que se consideraban útiles para la Organización.

CONCLUSIONES

Se ha realizado un gran esfuerzo para diseñar adecuadamente las actividades formativas, de modo que, al menos en alguna de estas, se plantearan evaluaciones del impacto. En aquellas que si se definieron considerando que pudieran tener un impacto positivo, como fueron “Manejo del Dolor Postoperatorio”, “Actualización en Traumatología de urgencias para enfermería”, “Detección de la Violencia de Género”, Sesiones Clínicas Interniveles”, “Atención a la


Ciudadanía”, “Actualización en Bioquímica”, “Interpretación del hemograma y lectura de frotis en sangre periférica”, etc, se plantearon dificultades que impidieron que fuera factible dicha medición en todos los casos previstos. En los casos en que si se obtuvieron datos de impacto, fue a través de indicadores indirectos, como en las actividades de: - “Actualización en Traumatología de urgencias para enfermería”: la medición del impacto se llevó a cabo contrastando el número de profesionales que comenzaron a rotar por la consulta de traumatología del Servicio de Urgencias, tras realizar la actividad. - “Detección de la Violencia de Género”: se medirá el impacto analizando el número de parte de lesiones y el número de hojas de consulta recibidos, hasta la fecha de realización del curso y un año después de la realización del mismo para, de este modo, comprobar la aplicación e implantación del protocolo de actuación. - “Bloque de Citotecnología”: en este caso los asistentes (TEAP de Histología) adquirieron nuevas competencias y pasaron a realizar nuevas actividades en el área de Citología. De lo anterior se concluye que la medición directa del impacto ocasionado por las actividades formativas es de gran dificultad; se pueden establecer indicadores indirectos basados en optimización de procesos que se consideren que puedan tener una repercusión en la atención final al usuario. Además, de cara a este año 2010, se han identificado criterios comunes de las actividades más eficaces y que se pretenden incorporar a actividades futuras: - Adecuada selección del alumnado: es imprescindible que se encuentren dentro del perfil de profesionales al que va dirigido la actividad, es decir, profesionales que desarrollan o van a desarrollar su actividad en esa área de conocimiento. - Diseño de actividades en línea con los objetivos del Servicio/Unidad de Gestión Clínica: en relación directa a las necesidades detectadas en dichos Servicios/Unidades y para los que se han definido objetivos cuantificables que permitirán de este modo un mejor análisis del impacto. - Actividades con objetivos muy específicos y enfocados a la mejora de las competencias profesionales específicas (planes de desarrollo individual), evitando actividades genéricas. - Incidir en las actividades que incluyan la realización de prácticas en situaciones cercanas a la realidad o en contexto real, que permitan a los profesionales poner en práctica los conocimientos adquiridos. Estos aspectos se cumplieron en las dos actividades que presentaron una mejor evaluación global: “Actualización en Traumatología de urgencias para enfermería” y las 3 que componen el “Bloque de Citotecnología”. En ambos casos, se diseñaron adecuadamente las actividades, definiendo el perfil de los alumnos en función de los objetivos específicos a alcanzar y se realizaron prácticas en situaciones próximas a contexto real. Todo ello motivó también que estas actividades tuvieran unos índices de satisfacción del alumnado muy elevados (9.62 y 10 puntos respectivamente) y que generasen un importante impacto positivo en la Organización.


Título

LA FORMACIÓN COMO ESTÍMULO PARA EL MEJOR USO DE LA HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN CUIDADOS PALIATIVOS

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: PALIATIVOS, HISTORIA

Autores ROQUE MARTINEZ ESCANDELL; MARIA JOSE MARTINEZ ROS; ANTONIO SERRANO NAVARRO; FUENSANTA SANCHEZ SANCHEZ


INTRODUCCION

Los Equipos de Cuidados Paliativos (ECP) en la Región de Murcia, se crean en 2007 teniendo como función el soporte y la coordinación con los profesionales de Atención Primaria (AP) en la atención a pacientes terminales. Los ECP utilizaban la historia clínica de papel y AP la historia clínica electrónica (HCE), en 2008 se adapta el protocolo de cuidados paliativos a HCE para facilitar el acceso a todos los profesionales. En 2009 se realizó formación continuada, entrega de documentación y soporte vía web y telefónico por técnico de apoyo a todos los ECP. También se les da acceso a la HCE con el fin de alcanzar tasas altas de uso de la misma. Durante el periodo de estudio (Marzo a Diciembre de 2009) fueron atendidos 962 pacientes El objetivo de este estudio es comprobar el uso del registro electrónico.

MATERIAL Y METODOS

Se realiza un estudio descriptivo del uso del protocolo de cuidados paliativos en todas las Áreas de salud de la Región. Los sujetos de estudio son “Los protocolos cumplimentados en la HCE” por los 35 profesionales de los ECP durante el periodo de Marzo a Diciembre de 2009.

CONCLUSIONES

Los ECP tienen acceso a la HCE del 76% de los Centros de Salud (60 centros). La distribución de uso del mismo en las distintas Áreas es: Equipo A, con un 75% de accesibilidad tiene un 100% de registro en la HCE. El Equipo B, 80% accesibilidad, 100% de registro. El equipo C, 77% accesibilidad, 85% de registro. Equipo D, 100% accesibilidad, 81% registro. Equipo E, 33% accesibilidad, 39 % registro. Equipo F, 81 % accesibilidad, 5% registro. El total regional es 76% de accesibilidad y 74% de registro. El registro de la historia de cuidados paliativos en soporte electrónico ha sido alto a lo largo de estos 10 Meses, facilitando con ello la coordinación y seguimiento de los pacientes incluidos en el programa de cuidados paliativos. La formación y el soporte continuado actúan como un elemento motivador a la hora de aumentar y mantener el sistema de registro a pesar de no ser homogéneo el acceso al mismo


Título

LA FORMACION EN EMERGENCIAS SANITARIAS. ¿ES POSIBLE RESPONDER A LA DEMANDA DE NUESTROS PROFESIONALES?

Clasificación

12- Formación

Palabras clave: FORMACION, ROTACIONES

Autores FLOR DE CASTRO RODRIGUEZ; JUAN MANUEL GIL GONZÁLEZ; CRUZ BAÑUELOS RAMÓN; JOSÉ RAMÓN GARMENDIA LEIZA; JULIO ARDURA FERNÁNDEZ; JOSÉ MANUEL FONTSARÉ OJEADO


INTRODUCCION

Los sanitarios que forman parte de los dispositivos asistenciales de Emergencias Sanitarias desarrollan su labor asistencial en un contexto de gran incertidumbre, generada no solo por las dificultades propias del trabajo en el medio extrahospitalario, sino también por la imposibilidad para poder compartir o consultar sus dudas con otros profesionales como ocurre en otros niveles asistenciales. Por estos motivos, son profesionales que plantean de forma constante la necesidad de una formación, que además de permitirles aumentar sus conocimientos y mejorar sus habilidades, esté interconectada con otros niveles, especialmente el hospitalario. La actividad formativa que mejor responde a esta demanda, es la realización de periodos de formación práctica en servicios hospitalarios cuya actividad tiene especial relación con las urgencias y emergencias. Este trabajo tiene como objetivo mostrar la experiencia de la inclusión de esta actividad formativa dentro de los planes de formación continuada de un servicio de emergencias médicas.

MATERIAL Y METODOS

La planificación de las acciones formativas en la Gerencia de Emergencias se realiza a partir de la encuesta de detección de necesidades formativas que, de forma anual, se efectúa entre el personal médico y de enfermería del servicio. La evaluación de estas encuestas había puesto de manifiesto que, de forma reiterada, un gran número de profesionales sanitarios solicitaban poder realizar periodos de formación práctica en determinados servicios hospitalarios. Ante esta demanda, desde la dirección del servicio se decidió incluir de una manera formal esta formación práctica en sus Planes de Formación Continuada. Para determinar el impacto de esta actividad formativa se solicitó a los profesionales que al finalizar la misma realizaran una encuesta de evaluación en la que expresaran mediante la asignación de un valor numérico, y por tanto cuantificable, su grado de satisfacción con distintos aspectos de esta actividad como son: nivel de conocimientos técnicos adquiridos durante la rotación, habilidades prácticas adquiridas durante la rotación, utilidad de los conocimientos adquiridos para su práctica, utilidad de las habilidades adquiridas para su práctica y la valoración global de la actividad. En el Plan de Formación Continuada de 2008 se incluyó por primera vez como actividad formativa la rotación en un servicio hospitalario. En este primer año se permitió que dos profesionales sanitarios, uno por cada categoría profesional, de cada Base de Emergencias puedieran realizar esta actividad formativa. Estas plazas fueron duplicadas en 2009 ante la buena acogida que tuvo esta actividad y los excelentes resultados obtenidos en las encuestas de evaluación. El periodo de rotación en el primer año fue de una semana, pasando a quince días en el año siguiente. Durante este periodo el profesional está exento de desarrollar su actividad profesional en su Unidad Medicalizada de Emergencias, asumiendo la Gerencia los costes de la sustitución del profesional. Las rotaciones se realizan en aquellos


servicios hospitalarios cuya actividad mejor se adapta a las necesidades formativas planteadas por los profesionales sanitarios y a las detectadas por la propia Dirección de la Gerencia. Además, se establecen una serie de objetivos mínimos a conseguir en la rotación que son puestos en conocimiento del responsable de formación del servicio al que el profesional solicita acudir. Una vez que se dispone del listado de profesionales que desean realizar la rotación y los servicios seleccionados, se formaliza una petición a dichos servicios a través de las Direcciones Médicas y de Enfermería de los Hospitales. Cuando el periodo formativo es autorizado, se pactan las fechas en las que se debe desarrollar dicho periodo y se asigna el tutor hospitalario que se encarga de que el profesional de emergencias complete de forma satisfactoria su rotación.

CONCLUSIONES

La organización formal de periodos de formación práctica para los profesionales de los dispositivos asistenciales de Emergencias Sanitarias ha permitido satisfacer no solo las necesidades formativas dichos profesionales sino también los objetivos de la propia Gerencia. En el caso de los profesionales se consigue responder ampliamente a su demanda ya que además, de poder realizar estas rotaciones se consiguen cumplir otras demandas como son: que la oferta formativa esté dirigida al mayor número de profesionales, que estas actividades sean descentralizadas, que sean eminentemente prácticas y que estén especialmente orientadas a la mejora de sus habilidades prácticas. Esta consecución de objetivos se pone de manifiesto en la excelente valoración que se realiza de las rotaciones. Para la Gerencia de Emergencias esta actividad permite invertir en una formación cuya transferencia al puesto de trabajo es inmediata y que consigue aumentar las capacidades y el grado de seguridad de sus profesionales y por tanto, la calidad de la asistencia prestada.


13 Gestión Clínica


Título

EFICIENCIA SISTEMICA Y COLABORACION ENTRE PROFESIONALES SANITARIOS Y NO SANITARIOS. ANALISIS DE CASO

Clasificación

13- Gestión clínica

Palabras clave: PROACTIVA, DETERMINACIONES

Autores JOSE LUIS ELEXPURU MARKAIDA; ARANTZAZU MURGUIONDO BIAIN; ALVARO SAENZ DE VITERI BELLO;


INTRODUCCION

La misión de los laboratorios de análisis clínicos es la gestión de la información util, precisa y a tiempo para servir de apoyo a la clínica en la prevención y seguimiento terapéutico de las enfermedades. Estos laboratorios han tenido que evolucionar notablemente en los últimos años para atender con recursos limitados la demanda asistencial (media de extracciones por habitante y año: 1,27). Esta fue una de las razones por la que la Dirección Económico Financiera instó la realización de muchas de las determinaciones analíticas a través de un concurso público. Al analizar la información disponible se evidenció una dispersión de los datos que obligaron a consultar y consensuar con los facultativos de laboratorio tanto las pruebas como las prescripciones técnicas de la contratación.

MATERIAL Y METODOS

Tipo de estudio: descriptivo y retrospectivo. Definición del caso: Cualquier pedido de nuestras organizaciones de servicios (fundamentalmente hospitales) en relación con las pruebas para determinaciones analíticas. Estas pruebas tenían una naturaleza de las siguientes áreas: bioquímica, hematología, microbiología, inmunología; así como nuevas áreas de desarrollo: genética, genómica, proteómica y biología molecular. Extracción de información: la información de partida se extrajo del sistema de información de gestión del área económico-financiera desarrollado en SAP R/3. Período considerado: 2008 y hasta tercer trimestre de 2009. Procesamiento de datos: hoja Excel. Desarrollo: Se ha procedido al cálculo y análisis de todas las determinaciones analíticas (5.500) solicitadas por las organizaciones de manera externa. Se evidencia una dispersión tanto en la identificación de las pruebas, su codificación, sus precios, los proveedores a los que se solicitan, y la naturaleza de las muestras. Se evidencia que el gasto del sector de diagnóstico in vitro se situa en los hospitales entre el 10 y el 12% del gasto corriente. La carga de trabajo se centra en la sección de suero (80%), hematología (14%) y microbiología (6%). Tras un primer análisis, se efectúa una reordenación inicial y se pide el concurso de los facultativos clínicos de los laboratorios. Existe recelo inicial de estos, pero se encamina la situación mostrando empatía con sus postulados y aceptando parte de sus análisis y requisitos para la realización y soporte de las pruebas. Finalizado el proceso de comunicación entre clínicos y gestores se logran unas bases técnicas mas acordes con las necesidades de los laboratorios de análisis clínicos y con un impacto económico sustancialmente reducido.

CONCLUSIONES

Se definen los estándares por prueba y la tramitación del concurso por precio unitario (diferenciando pruebas genéticas y proteómicas) ajustado en la negociación con los proveedores (actuan en régimen de oligopolio). Se logra una codificación unitaria y homogenea


de todas las pruebas analíticas contratadas externamente por todos los centros de Osakidetza. Se logra una comunicación mas fluida con los facultativos clínicos de laboratorio y se satisfacen parte de sus peticiones participativas. Mejora de la implicación de los profesionales. Al racionalizar la contratación de forma centralizada, se ha conseguido, además, un ahorro global del 29% en la prestación. Finalmente, se puede afirmar que partiendo de unas premisas reactivas (reducir costes), se ha llegado a unas actitudas proactivas de generación de valor añadido logrando la coordinación con los clínicos.


Título

LA DESNUTRICIÓN HOSPITALARIA: UN COSTE IGNORADO Clasificación


Palabras clave: GRD, INFRADOCUMENTACIÓN

Autores RAFAEL NAVALON CEBRIAN; EMILIA CANCER MINCHOT; NOEMI GONZÁLEZ PÉREZ DE VILLAR; JESÚS DE CASTRO SÁNCHEZ


INTRODUCCION

La desnutrición hospitalaria (DH) relacionada con la enfermedad es consubstancial a numerosas enfermedades e imposible de erradicar en los hospitales donde cada día se tratan enfermos más complejos, por lo que su prevalencia es demasiado elevada para ignorarla. La realidad es que en el siglo XXI la malnutrición en los pacientes ingresados continua siendo una pandemia, que aumenta la duración de la hospitalización, las complicaciones y el gasto hospitalario. La prevalencia de DH supera el 30-50% en la mayoría de las series españolas e internacionales (20% grave) > 60000 pacientes en los últimos 5 años. Su prevalencia aumenta a medida que se prolonga la estancia hospitalaria y la edad, y 1 de cada 2-3 personas que ingresan en hospitales de países desarrollados están desnutridas. La codificación de la desnutrición y del soporte nutricional en la CIE-9-MC ha sido tardía y es desconocida por muchos profesionales clínicos y de gestión hospitalaria.

MATERIAL Y METODOS

•Estudio descriptivo de serie de casos recogidos de forma retrospectiva de la base de datos de las interconsultas de Endocrinología y Nutrición durante el año 2007. •Se seleccionó una muestra oportunidad representativa de los servicios inteconsultadores durante el año 2007 (n=120). •Se determinó el motivo de la interconsulta, el tipo y grado de DH, el tipo de soporte nutricional (SN), el servicio que consultaba, las características demográficas de los pacientes (edad, sexo). •Se evaluó el grado de acuerdo entre la codificación de la DH y el SN realizada por Nutrición y la documentada previamente en base al informe de alta. •Se calculó el impacto que la correcta codificación tendría sobre el GRD del paciente, su peso y en última instancia, el coste para el hospital.

CONCLUSIONES

La corre cta codifica ción de los proce s os pe rm ite de mos tra r e l cos te re la ciona do con la DH (consumo de recursos-peso-complejidad). Una vez recodificados y reagrupados los episodios que no tenían documentada ni el tipo de DH ni el SN el GRD cambia en 23 episodios (24.46%). La informa ción no re gis tra da NO EXIS TE. La fina ncia ción de nue s tros Hos pita l e s tá influida por los datos recogidos en los sistemas de información del centro. Al documentar y codificar correctamente la DH y el SN de los 120 pacientes a estudio, hemos pasado de tener un Índice de Complejidad de 1,9908 a 4,4007, que multiplicado por el precio de la Unidad de Complejidad Hospitalaria en el año 2007 (1884,8€) y por el número de episodios, la diferencia económica asciende a 104.470€. La fide lida d de los da tos e s cla ve pa ra cons e guir e quilibra r el consumo real de recursos.


Título

HOSPITAL SIN DOLOR: UN RETO PARA LA GESTIÓN CLÍNICA Clasificación

13- Gestión Clínica

Palabras clave: Protocolos de analgesia postoperatoria., Analgesia Multimodal

Autores NEUS ESTEVE PEREZ, HERMANN RIBERA LECLERE, PAU GARRIDO PASTOR, ANA Mª ESCRIVÁ TORRALBA, MODESTO MARTÍNEZ PILLADO, NURIA PAU LLOBERA, SUSANA DE JUAN SANCHEZ, MARIO DE TORO ROMERO, ANA CONTRERAS


INTRODUCCION

El manejo del Dolor Agudo Postoperatorio (DAP), es un proceso complejo que precisa de un abordaje global y multidisciplinario, para integrar las actuaciones de los cirujanos, los anestesiólogos, el servicio de Farmacia, la enfermería especializada y la enfermería de las plantas. Por todo ello, tratar de una forma eficaz y segura el dolor postoperatorio significa un reto que pone a prueba la capacidad y la flexibilidad organizativa de los hospitales, así como la comunicación y colaboración entre especialistas y entre médicos y enfermería.

MATERIAL Y METODOS

En marzo de 2009 se crea un Grupo de Trabajo formado por directivos, clínicos, farmacia y enfermería, con el objetivo de poner en marcha un Plan de Actuación Multidisciplinario para un abordaje integral del dolor agudo postoperatorio (DAP), en el HUSD. Se fijan los siguientes objetivos: 1. Implantar la evaluación y el registro sistematizado de la intensidad del dolor, como la 5ª constante, realizada por cada turno de enfermería 2. Desarrollar la aplicación de protocolos de dolor leve / moderado para todos los pacientes quirúrgicos 3. Implantar la prescripción universal de analgesia de rescate para todos los pacientes postquirúrgicos, en cualquier fase de su evolución postoperatoria. 4. Organizar la evaluación sistematizada del proceso y de los resultados Se desarrollan 4 planes: 1. Plan de protocolización analgésica 2. Plan de evaluación de la Escala Numérica Verbal (ENV) del dolor: Inclusión de la ENV en la gráfica de registro de constantes de enfermería 3. Plan de Farmacia: Previsión de consumos, costes y necesidad de recursos humanos y materiales. Elaboración de los protocolos en la prescripción electrónica (Hospiwin). 4. Plan de Difusión del programa Hospital sin Dolor 5. Plan de Evaluación de resultados

CONCLUSIONES

Resultados: Se han elaborado y difundido los siguientes documentos en formato papel y soporte informatizado: Manejo del DAP. Guías de Actuación de la analgesia Epidural, Intravenosa y Perineural. Protocolo de cuidados de enfermería. Protocolo de procedimientos de enfermería. Se han realizado reuniones de difusión y formación con todos los servicios quirúrgicos y las unidades de enfermería quirúrgica. Se ha incluido la ENV en las gráficas de enfermería. Se ha activado los protocolos analgésicos que permiten prescribir en bloque todos los fármacos que componen el abordaje multimodal del DAP El 75% de los Servicio Quirúrgicos tienen acceso a los nuevos protocolos analgésicos Están en fase de evaluación el cumplimiento del registro de enfermería, el registro de la prevalencia del DAP pre-intervención, y la evaluación de la efectividad y la seguridad de los nuevos protocolos analgésicos. Conclusiones: El tratamiento y prevención del dolor agudo postoperatorio es una de las bases principales para conseguir un Hospital sin Dolor. Este objetivo es un gran reto, sobre todo para los hospitales de gran complejidad y con multitud de servicios quirúrgicos. Tras una primera


fase de implantación del modelo organizativo, nuestros esfuerzos se dirigen ahora hacia la evaluación de los resultados: costes de farmacia, efectividad y efectos adversos.


Título

AHORRO DE COSTES ECONÓMICOS DERIVADOS DE LA REDUCCIÓN DE PRUEBAS COMPLEMENTARIAS PREOPERATORIAS

Clasificación


Palabras clave: PREOPERATORIO, PREANESTESIA

Autores ELENA ESPINOSA DOMINGUEZ; DAVID DOMINGUEZ GARCIA; JULIO JORDAN BALANZA; JOSE CARLOS BESADA ESTEVEZ; MARÍA DEL CARMEN HERNÁNDEZ GRACIA; MERCEDES CUETO SERRANO


INTRODUCCION

Dentro del programa “Candelaria Camino de la Excelencia” iniciado en el año 2006, una de las acciones de mejora fue la reorganización del proceso quirúrgico. En la edición anterior de este congreso, presentamos un póster basado en un nuevo modelo de consulta de preanestesia de alta resolución, en el que se incluía la petición de pruebas preoperatorias dependiendo únicamente de los datos obtenidos en la anamnesis y exploración física realizadas por el anestesiólogo. Uno de los objetivos del estudio era la reducción de costes sanitarios por la restricción en la solicitud de pruebas complementarias preoperatorias innecesarias en base a la bibliografía disponible.

MATERIAL Y METODOS

1) Desarrollo del protocolo para la solicitud de pruebas complementarias preoperatorias (hemograma, coagulación, bioquímica, radiografía de tórax y electrocardiograma). 2) Análisis de las pruebas realizadas y de las pruebas evitadas en las consultas de preanestesia tanto en horario de mañana como de tarde en el periodo comprendido entre marzo y diciembre de 2009 para las jornadas de mañana y entre junio y diciembre de 2009 para las consultas de jornada de tarde. 3) Imputación de los costes a cada una de las pruebas en base a lo publicado por López-Bastida, J et al.

CONCLUSIONES

Siguiendo el modelo tradicional a todo paciente con indicación quirúrgica se le realizaban las 5 pruebas descritas, en el nuevo modelo las pruebas se solicitan siguiendo el protocolo implantado. Con el modelo de alta resolución se vieron en consultas externas de preanestesia 3639 pacientes. El número global de pruebas evitadas fue de 13138 (72,46%), siendo el descenso más significativo en radiografía de tórax y en bioquímica que alcanzaron una reducción del 80,90% y 83,42% respectivamente. Esto supuso un ahorro total para el hospital de 160.899 €. en pruebas complementarias preoperatorias durante el periodo estudiado. Este modelo, basado en la mejor evidencia científica disponible, ha demostrado una reducción importante en la solicitud de pruebas complementarias preoperatorias. Además de los beneficios económicos, existen otras mejoras en la asistencia al paciente como son: reducción del número de visitas al hospital y menor iatrogenia, garantizando en todo momento la seguridad clínica.


Título

VARIABILIDAD EN LA PRESCRIPCION DE ANTIBIÓTICOS DE USO SISTÉMICO EN LOS AMBITOS URBANO Y RURAL DEL ÁREA DE SEGOVIA

Clasificación


Palabras clave: VARIABILIDAD, ZBS

Autores JOSE MARIA PINILLA SANCHEZ; JOSE MARIA EIROS BOUZA;


INTRODUCCION

Los estudios de utilización de medicamentos tienen gran interés, especialmente para la Administración Sanitaria, ya que permiten supervisar la práctica de los profesionales de Atención Primaria, concretar áreas de mejora en el uso de antibióticos y valorar el impacto de determinadas intervenciones modificadoras, con el fin de optimizar la gestión de los recursos sanitarios. España es uno de los países de la Unión Europea que presenta tasas de consumo de antibióticos más elevadas Por este motivo, desde diferentes frentes (Dirección General de Farmacia, Servicios de Salud Autonómicos, Farmacia Hospitalaria, Farmacéuticos de Atención Primaria, Clínicos, etc.) se esta preconizando e incentivando la puesta en marcha de medidas y estrategias para racionalizar el uso de antimicrobianos.

MATERIAL Y METODOS

El ámbito de estudio es la Gerencia de Atención Primaria de Segovia. El periodo de estudio incluye el consumo efectuado desde el 1 de enero de 1.999 al 31 de diciembre de 2.007. Se trata de un análisis descriptivo y transversal comparativo de la prescripción de antibióticos de uso sistémico en las zonas urbanas y no urbanas. La Fuente de Información es el Sistema de Información de Farmacia denominado “Concylia”. Los datos han sido suministrados en forma de DDD (dosis diaria definida) y el indicador utilizado es DHD (dosis por mil habitantes y día). Las variables utilizadas han sido: el año (9 años de estudio; 1999-2007), la zona de salud, la población (se refiere al número de tarjetas sanitarias de la zona) y el nº de DDD prescritas.

CONCLUSIONES

La prescripción global de antibióticos en los entornos estudiados mostró una gran variabilidad con una diferencia estadísticamente significativa.


Título

INADECUACIÓN DE ESTANCIAS EN UN SERVICIO DE CARDIOLOGÍA DE UN HOSPITAL DE TERCER NIVEL

Clasificación


Palabras clave: ESTANCIAS, CARDIOLOGÍA

Autores CRISTINA HERNAN GARCIA; TOMAS MATE ENRÍQUEZ; VIRGINIA FERNÁNDEZ ESPINILLA; SONIA FERNÁNDEZ BALBUENA;CAROLINA RODRÍGUEZ GAY; SONIA TAMAMES GÓMEZ; ALBERTO SAN ROMÁN CALVER; PILAR VILLALBA; RAÚL CALVO ACEBES.


INTRODUCCION

El incremento del gasto sanitario y la calidad de los servicios prestados en la asistencia sanitaria está influenciado por diversos y complejos factores entre los que se encuentran la inadecuación de estancias. La necesidad de mejorar y rentabilizar la utilización de recursos asistenciales implica cuantificar y caracterizar la utilización de dichos servicios. Como objetivo principal nos planteamos analizar las causas de adecuación e inadecuación de las estancias hospitalarias y sus factores asociados.

MATERIAL Y METODOS

Se ha realizado un estudio observacional retrospectivo aleatorio en base al registro de 286 historias clínicas de pacientes ingresados en el Servicio de Cardiología del Hospital Clínico Universitario de Valladolid (HCUV) durante cuatro meses. Como instrumento de análisis para la identificación de visitas inadecuadas se ha utilizado el Protocolo de Adecuación de Estancias (Appropriateness Evaluation Protocol, AEP) Se analizó el porcentaje de inadecuación y diversos factores asociados: variables sociodemográficas y relacionadas con el motivo de estancia. Se ha realizado un análisis bivariante con la variable resultado (inadecuación de la estancia) y las variables explicativas de interés. Se utilizó regresión de Poisson. Se ha considerado un Intervalo de Confianza de 95% (p≤0,05). El estudio estadístico se realizó mediante el paquete estadístico STATA/SE 10.0.

CONCLUSIONES

La tasa de inadecuación fue de 9,9 (IC del 95%: 8.05-12.05) estancias inadecuadas por cada 100 pacientes-día. Los pacientes ingresados que presentan un riesgo de inadecuación mayor son los categorizados en el rango de edad de 45 a 65 años (RR= 1,437, p= 0.101), con antecedentes de intervención quirúrgica previa (RR= 1,380, p= 0,001) y fumadores activos (RR= 1,208, p= 0,049). El sexo femenino presentó una disminución del 10% (IC: 0,741-1,101) en el riesgo de inadecuación de las estancia con respecto al masculino, aunque no resultó estadísticamente significativa (p=0,314). El riesgo de inadecuación en la estancia es menor en los pacientes con antecedentes personales (RR=0,613, p= 0,014) y motivo de ingreso presentes en la historia clínica del ingreso (RR= 0,605, p= 0,028) y en los que tienen cumplimentadas todos los días, las hojas de tratamiento (RR=0,724, p=0,011), hojas de enfermería (RR= 0,696, p= 0,022) y hoja de evolución (RR= 0,712, p= 0,001). Las estancias mayores de siete días se asocian a mayor riesgo de inadecuación (RR= 1,540, p=0,000). Entre las estancias adecuadas, la mayoría lo son por control de balances, terapia parenteral, control monitorizado y necesidad de terapia respiratoria. Entre las causas de inadecuación, destacan: el mantenimiento del paciente en el centro cuando ya no recibe o no requiere atención hospitalaria; los problemas de calendario para realizar pruebas diagnósticas y los


procedimientos diagnósticos y/o terapeúticos que podrían haberse realizado como paciente externo.


Título

PROCESO DE MEJORA EN UNIDADES DE GESTIÓN CLÍNICA DE HHUU VIRGEN DEL ROCÍO

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN_POR_PROCESOS, EFQM

Autores MARÍA DOLORES GARCÍA SÁNCHEZ; MARÍA ROSA GARCÍA SÁNCHEZ; TOMÁS GÓMEZ CÍA; FRANCISCO JAVIER TORRUBIA


INTRODUCCION

El Plan Estratégico del Servicio Andaluz de Salud (SAS) proponía en 1997 la Gestión Clínica (GC) en los centros del Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA) como modelo de gestión para la mejora de la calidad. En 2009, con 781 UGC y más de 50.000 profesionales trabajando en ellas, se estableció que todos los servicios clínicos han de incorporarse a dicho modelo organizativo. HHUU Virgen del Rocío está comprometido firmemente con este proyecto desde sus inicios, autorizándose la primera UGC en 1998. Para pasar de la división tradicional de unidades de servicios al modelo de GC, creemos imprescindible tener una guía de referencia. Este trabajo pretende facilitar la implantación masiva de UCG en los centros sanitarios a partir de la experiencia desarrollada en estos años.

MATERIAL Y METODOS

Los 12 años de experiencia en GC nos han permitido reflexionar profundamente sobre el proceso de desarrollo de las UGC y evaluar los logros conseguidos, así como las deficiencias del mismo y las dificultades encontradas en el camino. Hemos analizamos cómo se han conseguido los resultados y mejoras de la calidad, y ello nos ha llevado a plantearnos la necesidad de crear una guía para asistir a las nuevas UGC, aprovechando lo aprendido durante estos años.

CONCLUSIONES

Los resultados se han materializado en un modelo, adaptado del modelo de EFQM, para las UGC. En ese modelo se recogen, para cada criterio y subcriterio del modelo EFQM, las recomendaciones a seguir por las UGC para ser excelentes, haciéndolo compatible con las herramientas que el SSPA pone a disposición de las mismas para la mejora de la calidad. Creemos que no es suficiente con firmar acuerdos de objetivos basados en la mejora de la calidad y cumplirlos. Nosotros planteamos ir más allá y pasar del “qué” al “cómo”. El modelo de gestión clínica del SSPA implica la implantación de una cultura en la que priman factores como los siguientes: liderazgo, planificación de estrategias, motivación de los profesionales, gestión de los procesos integrales de salud, trabajo en grupo, satisfacción de expectativas de pacientes y personal, uso adecuado de los recursos y alianzas con otros grupos de interés, entre otros. A nuestro modo de ver, existe una correspondencia entre esos factores y los criterios del modelo EFQM. Por ello, consideramos que el modelo propuesto puede servir de guía para facilitar el tránsito total a la gestión clínica en HHUU Virgen del Rocío y en centros sanitarios del SSPA y de otras comunidades autónomas.


Título

REORGANIZACIÓN DE LOS LABORATORIOS DEL ÁREA XI. MADRID.

Clasificación


Palabras clave: LABORATORIOS, AREA11

Autores VICTORIA RAMOS RODRIGUEZ; MANUEL DEL ORO HITAR; PILAR DIAZ-RUBIO GARCIA; FLORINDA GILSANZ RODRIGUEZ


INTRODUCCION

En el cambiante entorno del sistema sanitario, el laboratorio clínico desempeña un papel crucial, gestiona una información precisa y rápida que sirve de apoyo a las decisiones clínicas y, obviamente conlleva la generación de un significativo volumen de gasto en el presupuesto del hospital. La racionalización con respecto a las necesidades clínicas, al citado presupuesto y al entorno y evolución del Centro y Área de referencia generan la necesidad de cambios en la organización y gestión de los Laboratorios. La puesta en marcha del plan nuevo Hospital 12 de Octubre y la construcción del pabellón de Servicios Centrales, brindan la oportunidad de rediseñar el área de laboratorios, desde el dimensionamiento y distribución física hasta la estructura funcional y las necesidades tecnológicas y de recursos humanos.

MATERIAL Y METODOS

El diseño del área funcional de laboratorios se ha llevado acabo a través del desarrollo de dos proyectos: • Elaboración del modelo organizativo (Bioquímica, Hematología, Microbiología e Inmunología). En esta fase ha tenido una importancia relevante la formación de un grupo asesor en el que han participado los jefes de Servicio de los laboratorios. • Elaboración del estudio económico del modelo organizativo propuesto, basado en el estudio coste/actividad y en el coste per cápita de la población de referencia. RESULTADOS: Entre los años 2006 y 2009 se llevan a cabo una serie de acciones, en base al modelo propuesto, que van cambiando la estructura funcional de toda el área; entre ellas cabe destacar: • Integración de los laboratorios de Nefrología y Medicina Nuclear en los laboratorios del proyecto. • Fusión de los dos laboratorios de urgencias. • Construcción de un nuevo módulo de extracciones. • Cierre de los laboratorios de Pontones y Aranjuez. • Construcción del Nuevo Laboratorio A partir de esta situación y teniendo en cuenta factores de eficacia y eficiencia, necesidades de espacio y personal, integración en el nuevo edificio de actividades ambulatorias, etc., se ha definido la nueva estructura del área de laboratorio, caracterizada por: • Gestión única de las fases pre y post analítica, para 3.200 pacientes/día. (CORE MUESTRAS) • Laboratorio central 24 horas que realizará más de 180 pruebas diagnosticas diferentes (CORE LAB). • Creación de un área de laboratorios específicos, para pruebas no automatizables en el CORE LAB (pruebas de alta complejidad). • Creación de un CORE BIOLOGIA MOLECULAR, área común donde se ubicaran los distintos laboratorios de biología molecular. • SIL único.

CONCLUSIONES

En febrero de 2011, tras la conclusión de obras y equipamiento se implantará el nuevo modelo organizativo, con el objetivo de conseguir un laboratorio de altísima calidad orientada al paciente, con un modelo organizativo eficiente y con un coste per cápita estimado de 18,86 €.


Título

OPTIMIZACIÓN DE LOS TAC DE SEGUIMIENTO: REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE CICLOS DE PEMETREX

Clasificación


Palabras clave: PEMETREXED, TOMOGRAFIA

Autores ELENA TOMAS GUILLEN; MARIA JOSEP CARRERAS SOLER; ANNA FARRIOLS DANES; CARME ALERANY PARDO; ENRIQUETA


INTRODUCCION

El cáncer de pulmón no microcítico (CPCNP) representa el 80% de todos los casos de cáncer de pulmón, y el 65-75% son localmente avanzados o metastáticos. El tratamiento de referencia para estos pacientes es la quimioterapia basada en derivados del platino, con la que se obtiene una supervivencia mediana de 9 - 11meses. Como tratamiento de segunda línea se utiliza docetaxel, erlotinib o pemetrexed. Este último demostró una eficacia similar a docetaxel en un ensayo en fase III con pacientes en tratamiento de segunda línea del CPCNP localmente avanzado o metastático. Además, pemetrexed presentó un perfil de seguridad más favorable con menor incidencia de neutropenia y menor utilización de factores estimulantes del crecimiento de colonias. El tratamiento con pemetrexed es una opción más cara a la de utilizar el docetaxel, pero con ventajas para algunos pacientes al presentar un perfil de toxicidad diferente. En este estudio planteamos el problema que supone el retraso en la realización de los TACs de seguimiento en estos pacientes, que hace que, en ocasiones, continúe el tratamiento quimioterápico cuando la enfermedad ya ha progresado, pero esta todavía no se ha detectado. Planteamos como intervención la realización de los TACs de seguimiento cada 6 semanas y como objetivo el valorar si esta intervención permite detectar antes la progresión de la enfermedad y evitar la administración innecesaria de más ciclos de quimioterapia. Planteamos el estudio con la intención de valorar el número de ciclos ahorrados y evaluar el impacto económico de esta medida.

MATERIAL Y METODOS

Los datos provienen del aplicativo informático propio de prescripción, preparación y administración de citostáticos del Área de Farmacia Oncohematologica. De la base de datos de este aplicativo se han seleccionado los episodios de cáncer de pulmón no microcítico metastásico, con histología de células no escamosas, tratados en segunda línea con pemetrexed en monoterapia. Los tratamientos se dividieron en dos periodos, el periodo previo o pre-optimización del TAC que incluyó los tratamientos finalizados durante el 2008 y hasta el 30 de mayo del 2009. Como periodo posterior, o periodo post-optimización se consideraron los tratamientos iniciados a partir del 1 de junio del 2009 y finalizados este mismo año. Como criterio de finalización del tratamiento se estableció el margen de 6 semanas sin tratamiento. Para el cálculo de los costes se tuvo en cuenta el precio de compra del hospital y el aprovechamiento de los viales del fármaco para diferentes pacientes que lleva a cabo el servicio de farmacia en el momento de la preparación de la quimioterapia.

CONCLUSIONES

Los resultados mostraron que en el periodo previo finalizaron tratamiento con pemetrexed 40 pacientes, con una media de 3,18 ciclos por paciente y una mediana de 3 ciclos. En todo este periodo se administraron un total de 127 ciclos con un coste asociado de 284.893,44 € (este


coste ascendería a 333.216,00 € en caso de no haber aprovechado los viales). Mientras que en el periodo posterior terminaron el tratamiento 10 pacientes, con 2,2 ciclos de media por paciente y 2 de mediana. Los 10 pacientes tratados suman 22 ciclos administrados, lo que supone un coste de 50.581,44€ (57.408,00 € sin aprovechar los viales). Se aprecia una disminución del número de ciclos administrados por paciente, aunque no es significativo estadísticamente [p=0,242 (IC95%:-0,715 a 2,665)], debido, principalmente, al reducido número de pacientes del grupo post-optimización. Se trata de una intervención relativamente reciente, el periodo post-optimización es más corto, lo que implica que el número de pacientes tratados en ambos grupos sea dispar. En el momento en que ambos periodos de tiempo, pre y post-optimización de la realización del TAC, sean similares, realizaremos de nuevo estas valoraciones para comprobar si se mantiene la diferencia en cuanto al número de ciclos y si esta es significativa. El coste medio del tratamiento con pemetrexed es de 2.251,51 € ciclo/paciente (2.621,63 € sin aprovechar viales). Considerando que se tratan con pemetrexed en segunda línea una media de 25 pacientes al año con CPCNP metastático y que, con la intervención implantada, se reduce el tratamiento en un ciclo por paciente, concluimos que existe un ahorro potencial de 56.287,73 € al año en consumo de pemetrexed aprovechando viales y de 65.540,93 € en caso de utilizar viales completos por paciente. Teniendo en cuenta que la supervivencia libre de progresión de estos pacientes es de 3,5 meses y considerando que la intervención consiste en realizar un TAC de seguimiento cada 6 semanas, calculamos que se realizarían una media de 2,3 TAC por paciente. Actualmente se viene realizando al menos un TAC por paciente en este periodo, por lo que el número adicional de TAC debido a la intervención sería de 1,3. De esta forma estimamos el coste adicional de la realización de un TAC cada 6 semanas por paciente como: coste TAC*1,3 = 187,59€*1,3 = 243,86 €. Asumiendo la media de 25 pacientes al año calculamos un gasto adicional en concepto de realización de los TAC de seguimiento de 6.096,67 €, que restado al menor consumo de pemetrexed nos supone un ahorro anual de 50.191,06 € y de 59.444,26 € en caso de no aprovechar viales para varios pacientes. Hanna N, Shepherd FA, Fossella FV, Pereira JR, De Marinis F, Von Pawel J. Randomized phase III trial of pemetrexed versus docetaxel in patients with non-small-cell lung cancer previously treated with chemotherapy. J. Clin Oncol 2004;22:1.589-97. ORDEN SLT/483/2005, de 15 de diciembre, por la que se regulan los supuestos y conceptos facturables y se aprueban los precios públicos correspondientes a los servicios que presta el Instituto Catalán de la Salud. Diario Oficial de la Generalidad de Cataluña. DOGC núm. 4540 - 30/12/2005 (pag.43584)


Título

EL NIÑO DIABÉTICO: CIRCUITO DE ALTA RESOLUCIÓN. Clasificación


Palabras clave: PEDIATRÍA, RESOLUCIÓN

Autores CARMEN HERNANDO DE LARRAMEN MARTINEZ; CONCEPCIÓN GARCÍA LACALLE;


INTRODUCCION

La determinación de HbA1c es una herramienta imprescindible en el control del paciente diabético, e implica asistencias repetidas al hospital, con la consiguiente repercusión laboral y escolar, que mejora con la instauración de un circuito de alta resolución.

MATERIAL Y METODOS

Circuito de asistencia del paciente diabético a la consulta de endocrinología pediátrica para determinación de HbA1c Hoja de recogida de resultados de HbA1c para su introducción en el SIL. Hasta Marzo del 2004, cada control implicaba dos visitas al hospital; una para realizar la extracción de sangre y otra para revisión de resultados y ajustes terapéuticos. En Abril del 2004, se estableció un circuito rápido para la determinación de HbA1c que suponía una visita única al hospital en la que se realizaba la extracción de la sangre y la revisión de resultados. El paciente acudía los jueves a las 8-8:00 horas para extracción de la sangre, y regresaba a las 9:30 a la consulta para valoración clínica y optimización del tratamiento. La extracción de sangre se realizaba en un capilar, que se trasladaba inmediatamente al Laboratorio donde se llevaba a cabo la determinación de HbA1c y la introducción de resultados en el SIL antes de las 9:30 horas, cuando el paciente volvía a la consulta. En 2007, se instaló un Analizador POC para determinación de HbA1c en la consulta pediátrica, realizándose la extracción de sangre y el ajuste en el mismo momento. Los datos recogidos son enviados al Laboratorio y se introducen en el SIL, quedando archivados en un histórico completo.

CONCLUSIONES

La coordinación entre los Servicios de Análisis Clínicos y Pediatría para la mejora del seguimiento del paciente pediátrico diabético, ha permitido: Reducir el número de visitas del paciente al hospital para control de su enfermedad, con el consiguiente beneficio a nivel laboral (padres) y escolar (niños). Disponibilidad de todos los controles de HbA1c realizados por POC gracias a su integración en el SIL, lo que permite tener un histórico completo y su acceso para cualquier consulta, mejorando la atención global del paciente pediátrico diabético.


Título

EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS MEDIDAS DE INTERVENCIÓN SOBRE LA INADECUACIÓN DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA EN UN SERVICIO DE CARDIOLOGÍA

Clasificación


Palabras clave: Gestión, Cardiología

Autores TOMÁS MATÉ ENRÍQUEZ; VIRGINIA FERNÁNDEZ ESPINILLA; SONIA FERNÁNDEZ BALBUENA; CRISTINA HERNÁN GARCÍA; JUAN CARLOS VILLA CABALLERO; MARÍA DEL MAR ANDRÉU ROMÁN; CARLOS FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ; PLÁCIDO LÓPEZ ENCINAR; ALBERTO SAN ROMÁN CALVAR


INTRODUCCION

Antecedentes: El crecimiento de la demanda asistencial y la preocupación por la calidad de los servicios prestados justifica la búsqueda de la eficiencia hospitalaria mediante la determinación y posible corrección del uso inadecuado de la hospitalización. Objetivos: Evaluar en el Servicio de Cardiología del Hospital Clínico Universitario de Valladolid (HCUV) la efectividad de las medidas de intervención formativas sobre la adecuación de las estancias hospitalarias, mediante la cuantificación de la reducción en la tasa de inadecuación; y determinar los factores que, tras dichas intervenciones, se asocian a la inadecuación.

MATERIAL Y METODOS

Estudio cuasi experimental. Se parte de una tasa previa de 27 estancias inadecuadas por 100 pacientes-día (IC95%:23.6-30.8). Posteriormente se llevaron a cabo medidas de intervención informativas y formativas encaminadas a disminuir dicha tasa. El tamaño muestral necesario para encontrar diferencias entre la tasa de inadecuación descrita y la prevista tras la intervención (15 estancias inadecuadas por 100 pacientes-día) se estimó en 253 ingresos. La evaluación de la inadecuación de las estancias se realizó mediante el Appropriateness Evaluation Protocol. El análisis multivariante de los factores asociados a dicha inadecuación se realizó mediante regresión de Poisson.

CONCLUSIONES

Resultados: Se evaluaron 285 ingresos (1695 estancias). La tasa de inadecuación post-intervención fue de 9.9 (IC95%:8.05-12.05) estancias inadecuadas por cada 100 pacientes-día, lo que supone una diferencia de tasas de 17.10 (IC95%:13.33-20.86) y una razón de tasas de 2.73 (IC95%:2.17-3.43). En el análisis multivariante los pacientes ingresados que presentaron un riesgo de inadecuación mayor fueron los categorizados en el rango de edad de 45-65 años [RR:1.566 (IC95%:1.011-2.425)], con antecedentes de intervención quirúrgica [RR:1.349 (IC95%:1.103-1.651)] y fumadores activos [RR:1.264 (IC 95%:1.025-1.558)]. Las estancias mayores de siete días se asociaron a mayor riesgo [(RR:1.289 (IC95%:1.039-1.601)]. La recogida adecuada en la historia clínica de los antecedentes personales [RR:0.588 (IC95%:0.395-0.874)] y el motivo del ingreso [RR:0.483 (IC95%:0.299-0.781)], y la actualización diaria apropiada de las hojas de evolución [RR:0.820 (IC95%:0.661-1.016)] y tratamiento [RR:0.661 (IC95%:0.508-0.860)] se asociaron a una menor inadecuación. Conclusiones: Las medidas formativas implantadas en el Servicio de Cardiología del HCUV fueron efectivas, reduciéndose las estancias hospitalarias inadecuadas en más de un 17%. Estudios como el presente demuestran que la determinación y el análisis de las estancias hospitalarias inadecuadas y de sus factores asociados, unido a la introducción de las medidas


correctoras oportunas, tienen como resultado una menor tasa de inadecuación, colaborando en la mejora continua de la eficiencia de la asistencia sanitaria.


Título

PROGRAMA DE ATENCIÓN AL PACIENTE POLIMEDICADO EN LA COMUNITAT AUTÒNOMA DE LES ILLES BALEARS.

Clasificación


Palabras clave: adherencia, seguridad

Autores EUGENIA CARANDELL JÄGER; ATANASIO GARCIA PINEDA; ANA JARA ZOZAYA; Mª ASUNCION BORONAT MOREIRO; ISAB


INTRODUCCION

La polimedicación y la edad, son importantes factores de riesgo en la incidencia de problemas relacionados con la medicación (PRMs) y consecuentemente en la incidencia de empeoramiento de la salud. Los PRMs tales como reacciones adversas, incumplimiento terapéutico e interacciones entre diferentes fármacos, se dan con mucha frecuencia en el paciente polimedicado y suponen un grave problema de salud, siendo causa directa en muchos casos de efectos secundarios perjudiciales para el paciente, fracasos terapéuticos y aumento de ingresos hospitalarios. Por tanto se hace necesario plantear intervenciones para avanzar hacia el uso racional del medicamento, mediante la aplicación de un programa de atención al paciente polimedicado. Entre los objetivos del programa se encuentran mejorar la calidad de la prescripción y la adherencia al tratamiento, así como abordar adecuadamente las reacciones adversas a la medicación (RAM), con la finalidad de mejorar los resultados sanitarios, económicos y/o de calidad de vida.

MATERIAL Y METODOS

Diseño: aplicación del programa de atención al polimedicado tanto a nivel de Atención especializada como de Atención Primaria y Comunitaria, con la implicación de médicos, enfermeras y farmacéuticos. Población diana: pacientes con 6 o más medicamentos crónicos. Intervención: se abordarán principalmente tres áreas, • Falta de adherencia. • RAM : prevención, detección precoz y aumento de notificación, así como la consecuente actuación si sospecha de RAM • Prescripción inadecuada: mejora de la calidad de prescripción a través de la revisión sistemática de tratamiento farmacoterapéutico, para la prevención, detección y resolución de PRMs. Información: las actuaciones realizadas se registrarán de forma estructurada en los sistemas de información del Ibsalut como la historia clínica de Atención Primaria y el sistema de prescripción y dispensación electrónica del paciente ambulatorio, permitiendo su interacción con bases de datos de soporte a la decisión clínica y la intervención de algoritmos para la toma de decisión de las acciones correctoras. Variables de resultados: cobertura de pacientes incorporados en el programa, disminución del número de medicamentos promedio por paciente, aumento del número de pacientes adherentes y aumento de notificaciones de tarjeta amarilla.

CONCLUSIONES

Con la implantación del programa se pretende alcanzar una mejora de la adecuación del tratamiento farmacoterapéutico del paciente, lo que presumiblemente repercutirá en la mejora de los resultados sanitarios, económicos y/o de calidad de vida.


Título

REPERCUSIÓN DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERIA SOBRE LOS COSTES.

Clasificación


Palabras clave: co-responabilidad, eficiencia

Autores Ana Cruz Oliveras, Juana M. Blázquez Martínez, Carmen Oller Vives, Engracia Puig Taberner, Rosa Ubach Guardia, J. Ignacio García Bernis


INTRODUCCION

Globalmente las gerencias tienden a identificar la eficiencia productiva con la disminución directa de costes, relacionados principalmente con recursos humanos y materiales, para alcanzar una cuenta de resultados.En ocasiones esto provoca que la excelencia en los cuidados quede relegada a segundo término. La Dirección de Enfermeria del HGC ha apostado por una gestión menos privativa de los altos directivos pasando a una gestión más moderna, abierta, global y integradora, que logre la participación de todas las personas de la organización ya que el objetivo principal es evaluar los resultados con un sentido de eficiencia que permita tomar decisiones sobre procesos singulares y concretos, que puedan integrarse en los criterios globales de la organización. El éxito ,por tanto reside en el descenso en cascada de la gestión a los mandos intermedios y enfermeras clínicas coresponabilizando a los profesionales en la toma de decisiones.

MATERIAL Y METODOS

Seguimiento, valoración y análisis de los resultados obtenidos sobre los cuidados de enfermeria en relación a cuatro ítems: Infección nosocomial Caidas Hemocultivos Infección Cardíaca

CONCLUSIONES

La organización que apuesta por generar conocimiento, desarrollar las competencias y la co-responabilidad entre sus profesionales, logra resultados de eficiencia en la mejora de los cuidados que repercuten directamente en la disminución de costes.


Título

DESARROLLO DE UN NUEVO MODELO RETRIBUTIVO PARA LOS FACULTATIVOS EN UN HOSPITAL TERCIARIO DE GESTIÓN

Clasificación


Palabras clave: Facultativos, Gestión

Autores CRISTINA CAROD PEREZ; XAVIER MATE GARCIA; RAUL MUÑIZ GARCIA; NURIA FRANCO SAVALL; IÑAKI GARCIA BERNI


INTRODUCCION

En nuestro centro, actualmente con 25 años de existencia se ha generado, al igual que en otros, una evolución desordenada en los modelos retributivos de los facultativos. . Nos planteamos la revisión del sistema retributivo con el objetivo de: romper con un pasado, ajustarnos a las necesidades de mercado con las nuevas prioridades de los profesionales (estabilidad, remuneración, proyecto) en un entorno de transparencia y que premie la eficiencia del servicio como un todo. ,. Para ello hemos potenciado la figura de líder de equipo/servicio, con tiempo para gestionar, con exigencia de resultados, y con autonomía para la gestión de la productividad. Una productividad que gestiona conjuntamente con la dirección médica decidiendo, entre la repartición para los integrantes del servicio según criterios bien con la incorporación de miembros sin olvidar la premisa de asegurar la sostenibilidad económica del hospital como un todo.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo, planteando un modelo basado en comparar la jornada contratada efectiva, descontando los días de convenio y de libre disposición, al esfuerzo para realizar la actividad asistencial, asignando a la cartera de servicios tiempos medios pactados para cada actividad. Dentro de las nuevas reglas aplicamos el concepto de tiempo no asistencial, siendo este de un 25% de las horas efectivas para las jornadas completas y entre un 10-15% para las parciales. Se introdujo también el concepto de complemento de especialización en tres niveles. Se considera el 100% la eficiencia , siendo el incremento, por encima de este valor el equivalente al esfuerzo global del servicio y traduciéndose este en productividad. Una vez aplicado el modelo durante el 2010 realizaremos una maximización de costes entre ambos así como valoraremos el atractivo y resultados del tiempo no asistencial

CONCLUSIONES

La aplicación del nuevo modelo nos ayuda en la homogeneización de la política retributiva en nuestro centro así como nos estandariza respecto al mercado, ofreciendo un atractivo porcentaje de tiempo no asistencial al profesional y la posibilidad de incorporar una productividad clara y transparente en relación al esfuerzo. Este modelo permite captar a los profesionales que buscan una estabilidad y una comparabilidad con el sector y no sin perder los profesionales que quieren remuneraciones claramente superiores premiando la eficiencia y el esfuerzo en beneficio de los profesionales y el centro.


Título

PROYECTO PIMIS: UNIDAD FUNCIONAL MULTIDISCIPLINAR DE SEPSIS DE FHSLL.

Clasificación


Palabras clave: sepsis, protocolo

Autores YASMINA DIAZ LOPEZ; JOSE VICENTE VAL PEREZ;


INTRODUCCION

La sepsis requiere una identificación rápida y un tratamiento inmediato, considerándose una patología tiempo-dependiente; una intervención precoz y agresiva en las 6 primeras horas disminuye la mortalidad si se aplica un protocolo de manejo adecuado. La incidencia de la infección y sus diferentes grados, desde sepsis a shock séptico, está incrementada en los últimos años, aunque está infraestimada. La tendencia es seguir incrementándose en los próximos años, debido al envejecimiento de la población, al avance tecnológico que posibilita la prolongación de la vida, tratamientos más agresivos, más inmunodepresión e incremento de técnicas invasivas. Los costes de los pacientes sépticos son extremamente elevados; cerca del 140% mayor que otros enfermos ingresados en un hospital. Dichos pacientes consumen entre el 40 y 60% del coste total de una UCI.

MATERIAL Y METODOS

Siguiendo las recomendaciones de una campaña iniciada en el año 2002 que lleva por lema “Surviving Sepsis Campaign”, se crea en la Fundación Hospital Son Llàtzer la unidad funcional de sepsis, siendo la primera de estas características en España y en Europa, con un marcado carácter multidisciplinar en cuanto a funcionamiento. Con ello, creamos el Protocolo Informático de Manejo Integral de la Sepsis (PIMIS), incorporado a la historia clínica electrónica, con el principal objetivo de homogenizar el diagnóstico, monitorizar y procurar rápido tratamiento a los pacientes con sepsis severa, y realizar seguimiento de los pacientes con sospecha de sepsis en cualquier punto del Hospital. La implantación y el desarrollo del protocolo ha estado acompañada de la realización de sesiones de divulgación y formación del personal del Hospital, con el fin de sensibilizar a los profesionales sanitarios de la importancia de detectar y tratar precozmente dicha patología, y cambiar actitudes y prácticas en la asistencia, entre otras estrategias.

CONCLUSIONES

Incremento progresivo de inclusión en protocolo: de enero del 2006 0,4 casos/día, a enero del 2008 de 2,4 casos/día. En octubre el 2009 contamos con 1750 pacientes incluidos. Disminución de La Mortalidad Cruda Hospitalaria según gravedad al comparar antes y después de iniciar el Protocolo PIMIS, tanto en la sepsis severa como en el shock séptico. Clara disminución de la estancias, tanto hospitalaria global, como de pacientes ingresados en UCI (un 56% del total), lo que ha supuesto un ahorro solamente considerando la estancia hospitalaria de 2.250.000€ en un año. El proceso de desarrollo de una nueva unidad multidisciplinar de estas características es complejo, pero el desarrollo de nuevas estrategias en el manejo del paciente séptico, constituye un elemento de disminución del gasto económico y mejora en la seguridad del paciente hospitalizado.


Título

ANÁLISIS DE LA EFICIENCIA Y LOS COSTES EN UN CONJUNTO DE LABORATORIOS HOSPITALARIOS

Clasificación


Palabras clave: LABORATORIO, BENCHMARK

Autores RUTH DOMINGUEZ PARETO; CARLES ILLA DÍAZ;


INTRODUCCION

Los laboratorios hospitalarios, como parte crítica de la cadena asistencial y de sus costes, han sido pioneros en la mejora de la calidad y la eficiencia pero hasta el momento no habían podido sacar partido de las técnicas de benchmarking dada la ausencia de información estandarizada. Para ello, IASIST creó el Benchmarking Club de laboratorios hospitalarios dirigido a directivos de hospitales y responsables de laboratorios , con la intención de proporcionar un marco homogéneo de comparación y una batería de variables relevantes para la toma de decisiones directivas.

MATERIAL Y METODOS

La información generada por un grupo de 18 laboratorios hospitalarios, cuyos centros produjeron un total de 573.000 altas de hospitalización y mas de 71 millones de determinaciones durante el año 2008, se dividió en 4 vectores básicos: el contexto en el que se sitúa el laboratorio, su estructura operativa, el consumo de recursos y el desarrollo de la actividad. Para la normalización de la información se definió un instrumento adaptado a la estructura operativa de un laboratorio “tipo”, y se elaboró un catálogo de pruebas estándar que permitiera analizar la producción en base a un abanico común de pruebas. Ante la falta de un catálogo común aceptado de forma consensuada en nuestro entorno y tras valorar distintas opciones, se optó por seguir el catálogo de códigos LOINC, creado por el Regenstrief Institute en 1994, y de fuerte aceptación internacional. A partir de ahí, se recurrió a un grupo de expertos para su adaptación al entorno sanitario español. Este mismo grupo de expertos, realizó una asignación de Unidades de Complejidad Relativa (UCR) mediante una adaptación de los costes definidos por la administración estadounidense a través de la CMS (Centers for Medicare and Medicaid Services). Ante la ausencia de costes reales por prueba para la mayoría de hospitales españoles, estas UCR permitieron la ponderación de los costes de producción en función del mix de pruebas realizado.

CONCLUSIONES

Tras dos ediciones del club se observan algunos indicios robustos tanto de la utilidad de los instrumentos creados como del margen de mejora que estos desvelan : a) La trazabilidad por sección del análisis permite localizar el origen de las diferencias en los indicadores clave, b) existen diferencias relevantes en el binomio “oferta/ demanda” que tienen un importante impacto en costes por determinación, c) se observan indicios claros sobre la escala de actividad que aporta la integración de la atención primaria y su repercusión en los menores costes por determinación.


Título

ACTIVIDAD Y COSTES EN EL CONTEXTO DE LA GESTIÓN CLÍNICA

Clasificación


Palabras clave: EFICIENCIA, FINANCIACIÓN

Autores ELISA HERNANDEZ TORRES; JOSE LUIS NAVARRO ESPIGARES; MARIA ANTONIA PADIAL ORTIZ; ANA BELEN VALOR GONZALEZ


INTRODUCCION

La gestión clínica enfatiza el papel de los profesionales sanitarios en la toma de decisiones. En Andalucía la gestión clínica se ha desarrollado dentro de las líneas estratégicas de gestión del Servicio Andaluz de Salud (SAS) y no de forma singular en cada centro hospitalario. El objetivo principal del presente trabajo es el análisis de la eficiencia de las Unidades de Gestión Clínica (UGC) hospitalarias a partir de su evolución en términos de costes y actividad.

MATERIAL Y METODOS

Se ha realizado un análisis del volumen de actividad y costes por servicio del Hospital Universitario Virgen de las Nieves entre los años 2009 y 2007. La fuente de datos es el sistema de contabilidad analítica del hospital. La medida de actividad es la “producción homogénea”, que sintetiza las diferentes actividades asistenciales (hospitalización, consultas externas, urgencias, cirugía mayor ambulatoria, hospital de día médico, pruebas funcionales y sesiones) y se expresa en puntos GRD. Se tuvieron en cuenta los costes controlables por los servicios. Relacionando el volumen de recursos asignados y la producción realizada, obtenemos un indicador de la eficiencia para cada servicio. El estudio incorpora un análisis estático, mediante la comparación porcentual de costes y actividad de cada servicio, así como un análisis dinámico, contrastando las variaciones en costes y producción de los servicios del hospital entre los años 2009 y 2007.

CONCLUSIONES

Desde una perspectiva estática, los servicios con mayor producción son generalmente los que registran mayores costes totales y menores costes unitarios. Con una perspectiva dinámica, encontramos que el 35,48% de los servicios disminuye su actividad e incrementa sus costes, un 29,03% aumenta tanto actividad como costes, siendo mayor el incremento de actividad, un 22,58% de servicios aumentan más la actividad que el coste, un 9,68% aumentan la actividad y disminuyen el coste y un 3,23% disminuyen la actividad y el coste, siendo mayor la disminución de actividad. No se identifica una relación entre el volumen de recursos y actividad correspondientes a cada servicio y su comportamiento dinámico. El presente trabajo representa un avance hacia un modelo explícito y objetivo de distribución interna de los recursos hospitalarios entre sus Unidades de Gestión Clínica, fortaleciendo la autonomía en la gestión de recursos. Los indicadores de gestión clínica analizados están basados en medidas sintéticas de actividad respetando el principio de neutralidad hacia los servicios al aplicarse de forma homogénea a todos ellos.


Título

ATENCIÓN INNECESARIA EN URGENCIAS HOSPITALARIAS, DESCRIPCIÓN Y COSTE.

Clasificación


Palabras clave: CONTABILIDAD, DISTRIBUCIÓN

Autores PAZ DE LA TORRE PARDO; IRATXE MORO MANGAS; JOSÉ VICENTE ESTEBAN VELASCO; LUIS MARTÍN MERINO; JOSÉ AN


INTRODUCCION

En el Hospital Clínico Universitario de Valladolid (Grupo II) con 777 camas, para una población de referencia de 277.570 habitantes, se han atendido 98.511 urgencias en el año 2009, no ingresadas 85.110. OBJETIVOS: Determinar el coste de la actividad demandada en nuestro Servicio de Urgencias y que podría ser atendida en otros niveles asistenciales. Estudiar las características de la casuística atendida, patologías, distribución, etc.

MATERIAL Y METODOS

Para la clasificación de pacientes según la necesidad terapéutica y los recursos disponibles, utilizamos cuatro niveles de triaje: verde (no urgente), azul (bajo riesgo vital, demorable), amarillo (riesgo potencialmente vital, atención no demorable), rojo (emergencia, riesgo vital inmediato). Consideramos atención potencialmente inadecuadada la clasificada como azul y verde, teniendo en cuenta que estos niveles de triaje no excluyen enfermedad grave. El trabajo se basa en procedimientos de minería de datos y análisis estadístico sobre la totalidad de registros informáticos asistenciales de urgencias del 2009. Las 98.511 asistencias se han realizado sobre 59.981 pacientes, lo que supone una media de demanda de 1,64 asistencias de media anual por cada paciente. De estas 2.630 fueron verdes y 53.559 azules. Suponiendo el 2,67 % de verdes y 54,37 % de azules respecto del total de asistencias. La distribución por razón de sexo ha sido de un 52,34 % de mujeres y 47,66% de hombres. El día de mayor demanda son los lunes (16,06%) y el de menor demanda los sábados (12,86%). Este grupo tiene un coste medio estimado de 68,19€ lo que supondría un coste global de 3.831.564€.

CONCLUSIONES

La demanda que puede ser atendida por otros niveles asistenciales es significativa, tanto en consumo de recursos como en costes. El abordaje de este problema necesita campañas de formación y educación ciudadana sobre la utilización adecuada de recursos. La redistribución de la demanda en los Servicios de Urgencia de diferentes niveles permitiría compatibilizar la atención de alta complejidad con la asistencia a patologías de primer nivel sin que actúen de forma competitiva sobre los recursos.


Título

LA ANGIOTC DE MIEMBROS INFERIORES COMO GOLD ESTÁNDAR: IMPACTO ASISTENCIAL Y ECONÓMICO EN NUESTRA UNIDAD DE RADIOLOGÍA VASCULAR INTERVENCIONISTA

Clasificación


Palabras clave: angioTC, vascular

Autores VICENTE GARCIA MEDINA; JOSE GARCIA MEDINA; NOELIA LACASA ; ELENA GONZALEZ LAZARO; INMACULADA LORCA


INTRODUCCION

La utilización de los Tomógrafos Computerizados Multidetectores y los Softwares de reconstrucción (MPR,MIP y Volumen Rendering) de sus Estaciones de Trabajo permiten la visualización del Sistema Arterial sustituyendo a la tradicional y más agresiva técnica de la Arteriografía. Esta exploración, la Angio TC de Miembros Inferiores (MMII), es en la actualidad la técnica de imagen de inicio en la valoración de la patología vascular. Los pacientes con clínica de claudicación intermitente y el control de by pass, stents y angioplastias, representa el mayor número de ellos.

MATERIAL Y METODOS

Desde hace cuatro años nuestra Unidad de Radiología Vascular Intervencionista (Rx VI) no realiza estudios diagnósticos con Arteriografía tradicional. Desde los distintos Servicios, principalmente de Cirugía, se remiten las solicitudes para estudios vasculares de MMII. En todos los casos, salvo en alergias al contrastes iodados y en casos de insuficiencia renal se realiza una AngioTC en régimen ambulatorio. Posteriormente un radiólogo de la Unidad Vascular diagnostica y deriva los pacientes a Medicina Interna, Cirugía Vascular o a la Sala de Radiología Vascular Intervencionista. Se hace una valoración del Impacto económico (ahorro en procedimientos diagnósticos) y en el asistencial.

CONCLUSIONES

El número de pacientes susceptibles de arteriografia, para el volumen y las características de nuestro Hospital, es de unos 125/año y de ellos unos 40 para tratamiento. El coste, exclusivamente en material, sin tener en cuenta la no necesidad de ingreso hospitalario que comporta la arteriografía con sus costes correspondientes, es de unos 370 euros por procedimientos lo que representa un ahorro anual de 46.250 euros/año. Por otro lado los tiempos empleados en la arteriografía tradicional (250 horas/anuales), son utilizados hoy día con procedimientos terapéuticos: no sólo vasculares intervencionistas sino de otra naturaleza (Digestivos, urológicos…), de tal modo que desde nuestro Hospital no se derivan estudios vasculares diagnósticos ni procedimientos terapeúticos a otros Hospitales ni a Centros Concertados


Título

INSTITUTO DE PSIQUIATRÍA Y SALUD MENTAL DEL HOSPITAL CLÍNICO SAN CARLOS. UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN. ¿OBJETIVO CUMPLIDO?

Clasificación


Palabras clave: Evaluación, Retos

Autores RAQUEL RUIZ VALIENTE; BLANCA RENESES PRIETO; JUAN JOSÉ LOPEZ-IBOR ALIÑO;


INTRODUCCION

Cuando el Servicio de Psiquiatría del Hospital Clínico San Carlos (HCSC) inició su andadura en la redefinición y diseño de un “nuevo servicio” (2003) y optó junto con la Dirección del HCSC por la constitución de un Instituto de Gestión Clínica, fue porque tras los estudios y análisis de las diferentes alternativas posibles, se llegó a la conclusión de que ese modelo era el que mejor se adaptaba a los retos y objetivos que se querían alcanzar. Un Instituto, concebido como un modelo de gestión asistencial orientado al paciente, centrado en la atención a los procesos, que dota a los profesionales de herramientas clínicas y de gestión para conseguir los mejores resultados en términos de calidad y eficiencia, de acuerdo con los fundamentos de la Gestión Clínica y la Excelencia, era posiblemente la solución a los problemas y dificultades identificados en el análisis de situación.

MATERIAL Y METODOS

Para contestar la pregunta planteada ¿Objetivo cumplido?, se realiza una valoración de los resultados clave alcanzados en relación a la situación de partida. Se ha realizado un análisis y evaluación de la marcha de la organización a lo largo de estos años. Se ha analizado los documentos base del Instituto en el momento de su constitución (Estudio de Factibilidad -proceso diagnóstico-; Misión, Visión y Valores; Primer Plan Estratégico, etc…); el funcionamiento de los órganos directivos y consultivos diseñados (Comité de Dirección y Consejo de Gobierno); los Pactos de Gestión Clínica anuales; las Memorias anuales del Instituto de Psiquiatría y Salud Mental; las reclamaciones interpuestas; las encuestas de satisfacción de clientes y profesionales; la marcha del Nuevo Plan Estratégico 2009-2011; el Cuadro de Mandos, etc.

CONCLUSIONES

Podríamos afirmar, que no sólo se ha conseguido el gran reto planteado en 2003 de integrar en una nueva organización a un conjunto de unidades asistenciales diversas y dependientes de tres Administraciones distintas (Servicio hospitalario convencional y Servicios de Salud Mental), a un gran número de profesionales con orientaciones, culturas y prácticas distintas, procedimientos diferentes y de responsables de orígenes varios, sino que además, se ha conseguido que la integración gire en torno al objetivo central de mejorar la atención al ciudadano, y al mismo tiempo favorecer la satisfacción e interés de los profesionales. Tal y como se consideró en los inicios, para alcanzar estos logros ha sido necesario poner en marcha una nueva estructura funcional, una nueva cultura de participación, transparencia, trabajo en equipo, búsqueda de la excelencia y poder basar las decisiones en datos contrastables y en los principios de la medicina basada en la evidencia. Todo este proceso, nos ha permitido estar en mejores condiciones para afrontar nuevos retos como los que derivan de


la libre elección, del nuevo Plan de Salud Mental de la C.M. y de la gestión por procesos. Cuando un Servicio Asistencial pretende mejorar, es imprescindible aplicar el proceso de mejora Continua, considerando como aspectos fundamentales de la gestión, cuatro premisas claves: CONOCER, MEDIR, EVALUAR y MEJORAR.


03 Gestión Económica, Financiación, Costes y Eficiencia


Título

COORDINADORAS DE ENFERMERÍA. IMPACTO EN LOS RECURSOS HUMANOS.

Clasificación

14 - Gestión económica. Financiación, costes y eficiencia

Palabras clave: descubiertos, eficiencia

Autores TORRES RAMPA, MARIA ELISA; BECERRA VILAS, JOSEFINA; MATOS MAHIA, MATILDE; MORADO ALVAREZ, ROSARIO; GARCÍA TRIGO, BEATRÍZ; RIVAS LAGUELA, MARIA RITA; SOUTO VÁZQUEZ, VERÓNICA; VÁZQUEZ SILVA, ANA.


INTRODUCCION

El Complejo Hospitalario Universitario A Coruña, es de referencia para una población de más de 500.000 habitantes. El servicio de urgencias atiende una media de 400 urgencias diarias. Los picos de afluencia estacional que coinciden con períodos de saturación del hospital, obligan al servicio a acoger pacientes pendientes de cama, hecho que determina que áreas de la unidad se conviertan en polivalentes, modificando funcionalidad y circuitos según la necesidad. La plantilla de enfermería esta formada por 156 profesionales y tiene una elevada rotación, el 35% de las enfermeras se renuevan cada 6 meses. Dado el volumen de personal y complejidad del servicio, la coordinación asistencial y la gestión del personal las 24h se hizo imprescindible por este motivo en el 2.008 se creó el puesto de coordinadora de enfermería.

MATERIAL Y METODOS

Objetivo Determinar si la creación del puesto ha logrado mejorar la eficiencia en la gestión de recursos enfermera y auxiliar. Metodología Seguimiento retrospectivo de descubiertos. Período estudiado: de Enero a Diciembre 2.009. Se analizaron las incidencias en las carteleras, en los libros de coordinadoras y de supervisoras generales. Variables estudiadas: colectivo, motivo del descubierto, día de semana, del mes, turno, sin cobertura y coste.

CONCLUSIONES

Resultados Como avance de los resultados finales, durante un período de 27 días entre Marzo y Abril, se han gestionado 91 días del colectivo enfermeras; el motivo principal de los descubiertos es la baja enfermedad con un 22%; el día de semana más frecuente es el domingo un 19%; no se detectó diferencia significativa entre los días del mes; el turno que prevalece es de tarde con un 40%; sin cobertura quedo un 22%, los más frecuentes sin cobertura son domingo y turno de noche, siendo su coste equivalente a 1.982 E. Conclusión Además de mejoras en la coordinación asistencial, la creación de este nuevo puesto, ha permitido una gestión más eficiente de los recursos humanos sin causar trastorno en el personal y sin disminuir la calidad asistencial.


Título

PLAN DE GESTION ECONOMICA DEL HOSPITAL DEL S.A.S. DE JEREZ. AÑO 2009

Clasificación

14- Gestión económica

Palabras clave: FINANCIACION, CRISIS

Autores JOSE MARIA MATEOS GAUTIER; RAFAEL HIGUERAS ROMERO; MANUEL HERRERA SANCHEZ;


INTRODUCCION

El contexto económico que vivimos nos platea un escenario que hace aumentar el esfuerzo de las organizaciones sanitarias de carácter público por garantizar la sostenibilidad económica del modelo. Esta comunicación pretende explicar como a nivel local en un hospital de especialidades de la comunidad autónoma andaluza, se interioriza la situación y se orienta al gestión económica sobre la base de cuatro pilares fundamentales: Optimización de la política de precios, gestión del consumo interno, traslado de liderazgo y riesgo a los directores de gestión clínica y, finalmente, cooperación con el entorno.

MATERIAL Y METODOS

El proceso metodológico parte de la elaboración del Plan de Gestión del Hospital de Jerez para el año 2009. Al objeto de dar soporte al mismo, desde la perspectiva financiera, se elabora el Plan de Gestión Económica del Hospital de Jerez. El esquema de sobre el que pivota el mismo es el siguiente: 1. Política de precios 2. Optimización de los consumos. 3. Racionalización de los gastos de estructura 4. Reforzar el papel de la dimensión económica en los objetivos de las diferentes UGC Y Servicios. 5. Desarrollo de un Sistema de Control de Gestión con las UGC a partir de la herramienta Coanhyd 6. Análisis conjunto con las Direcciones de Producción de áreas de mejora en la prescripción de fármacos, RNM y prestaciones Ortoprotésicas 7. Revisión de relaciones con agentes externos

CONCLUSIONES

El gasto en Capitulo II del hospital de Jerez en 2009 crece sobre 2008 en un 3,37% la tasa de crecimiento más baja de su historia. Existe un elemento básico sobre el que ha pivotado el éxito: la implicación, liderazgo y orientación de los Directores de las Unidades de Gestión Clínica que, conociendo el contexto, han desarrollado su trabajo en esta dirección, garantizando mantener los niveles de calidad hasta ahora ofrecidos por el Hospital. Existen elementos de mejora vinculados fundamentalmente al Diagnóstico por la Imagen cuyo crecimiento es necesario encauzar, así como las dificultades para contener el gasto en las especialidades médicas con alto coste por existencia de enfermedades complejas, es el caso de oncología, neurología, enfermedades infecciosas, digestivo,….


Título

ANÁLISIS DE LOS COSTES DE LA ATENCIÓN A LOS PACIENTES CON TUMORES DIGESTIVOS EN EL HOSPITAL DE DÍA D

Clasificación


Palabras clave: ONCOLOGIA, QUIMIOTERAPIA

Autores MARIA CRISTINA GRAVALOS CASTRO; VICTORIA RAMOS RODRIGUEZ; MONSERRAT ALEMANY DURÁN; MARÍA PUY GOYACHE


INTRODUCCION

El cáncer constituye un importante problema de salud por su elevada morbi-mortalidad. La atención sanitaria de los pacientes oncológicos consume una gran cantidad de recursos materiales y humanos, aunque los costes reales de esta atención se desconocen. Los objetivos de este trabajo son conocer los costes globales de la atención recibida por los pacientes con tumores digestivos tratados en un Hospital de Día de Oncología Médica y estimar las desviaciones entre el coste generado y la financiación recibida.

MATERIAL Y METODOS

Como metodología para el cálculo de costes de los productos del hospital de día, se utilizó un sistema de costes basado en las actividades. Los pacientes debían cumplir los siguientes criterios de inclusión: edad > 18 años, diagnóstico de cáncer digestivo y haber recibido una línea de tratamiento de quimioterapia durante el año 2007. Criterios de exclusión: recibir algún ciclo de quimioterapia en régimen de hospitalización o la administración de radioterapia concomitante con la quimioterapia. RESULTADOS: Se incluyeron 307 pacientes con una edad mediana de 67 años. El 65% eran varones y el 78% tenían alguna comorbilidad. El cáncer colorrectal fue el tumor más frecuente (63%), seguido del cáncer de estómago (12%) y de páncreas (10%). El 78% de los tumores eran estadios IV. El coste global de la atención sanitaria oncológica de estos pacientes para una línea de tratamiento fue 2.335.107€ (2.407.802€ si se incluye la atención en Urgencias). El 65% de esta cantidad correspondía al gasto en medicamentos y el 32% a consultas médicas y exploraciones complementarias. Las terapias antineoplásicas orales supusieron el 23% del gasto total en farmacia. El coste medio por paciente y línea de tratamiento fue 7.606€ [7.843€ si se incluye la atención en Urgencias (rango: 4.774-10.031€ según el tipo de tumor)]. El coste medio diario de un paciente con tratamiento parenteral en el hospital de día fue 408€.

CONCLUSIONES

El gasto en farmacia, incluyendo los tratamientos antineoplásicos orales, supone gran parte de los costes de la atención a los pacientes con tumores digestivos. El coste medio de una línea de tratamiento varía según el tipo de tumor y los fármacos indicados para cada cáncer. El coste de la atención a los pacientes con tumores digestivos se aproxima al gasto previsto por el SERMAS para el año 2007.


Título

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE DOBLE ALMACENAMIENTO O KANBAN PARA LA GESTION EFICIENTE DE ALMACENES

Clasificación


Palabras clave: Gestión, Eficiencia

Autores M.DOLORES BLANCO POMPEYO, ANE MIREN ARRAZOLA HERNANDEZ; LAURA AGUIRRE ALBERDI; MIGUEL ANGEL CALLEJA CEPEDA, M.JESUS AROCENA CIGANDA ;GERARDO LOPEZ RODRIGUEZ, LUIS JAVIER DE LA CALLE GARCIA , M. IZASKUN IZAGUIRRE URQUIA, ARANTXA ROMANO BARRENA; ITZIAR MATE


INTRODUCCION

La necesidad de trabajar eficientemente, sin retraso en la entrega de productos, manteniendo la calidad y seguridad en el funcionamiento del Hospital exige sistemas eficaces para dicho logro basados en la máxima productividad con la mínima inversión de tiempo intentando eliminar todas aquellas tareas improductivas. Tras la implantación previa de otros métodos de gestión (5S) en distintas áreas del Hospital con resultados satisfactorios se demanda por parte de los profesionales un paso más dentro del proceso de mejora continua.

MATERIAL Y METODOS

Los objetivos que se plantean son: - mejorar el proceso de aprovisionamientos dentro de las premisas de eficiencia y eficacia - evitar roturas de stocks - disminuir/eliminar stocks intermedios - facilitar el control del material - eliminar trabajo innecesario - prevenir el exceso de papeleo y errores - orden y optimización del espacio - ahorro por eliminación de productos obsoletos y stockajes excesivos - aumentar seguridad paciente Se decide la implantación de un sistema de almacenamiento en doble compartimento (armarios con paneles guías para los módulos norma ISO 3394) dotando a los almacenes de los distintos servicios con este equipamiento. Se compró un programa informático integrado con el del Hospital (SAP) para la gestión automatizada de los pedidos en todos los servicios objeto de equipamiento, aliviando las tareas logísticas del personal lo que redunda en una mejor atención a los pacientes. Se analizan las debilidades y fortalezas de este sistema para establecer áreas de mejora.

CONCLUSIONES

RESULTADOS.- Se implanta en los distintos servicios un sistema de pedido diaria del material sanitario y sueros previamente pactado con los mandos intermedios. Ahorro de un 30 % del tiempo dedicado por el personal sanitario para la realización del pedido y su colocación. Disminución del stockaje en plantas de un 20 %. Aumento seguridad en la atención en el paciente al reducirse en un 100 % el riesgo de rotura de stocks. Optimización del espacio y sensación de orden y limpieza. Se reduce el volumen de peso a manejar por el personal de almacén a la hora de reponer los pedidos lo que conlleva una mejora para la salud. CONCLUSIONES.- El sistema de doble almacenamiento logra una máxima productividad de forma global en el Hospital con la mínima inversión de tiempo eliminando todas las tareas improductivas y produciendo resultados no sólo de eficiencia en la gestión sino de garantía en la seguridad del paciente al no producirse roturas de stock.


Título

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LAS INTERACCIONES DE PROCESO EN LA EFICIENCIA ECONÓMICA.

Clasificación


Palabras clave: SISTEMAS_DE_GESTIO, PROCESOS

Autores ITZIAR MATE ORMAZABAL; LAURA AGUIRRE ALBERDI; ROSA M. VALVERDE CITORES; M. JESUS AROCENA CIGANDA; AITOR URCELAYETA AMEZKETA;CLEMENTINA DE LA HERA PEREZ; NATIVIDAD GARCIA MARTINEZ; IDOIA SANTAMARIA PINILLOS; JUANA PETRA REZOLA GOMEZ;M. PILAR PASTRIAN PEREZ


INTRODUCCION

El Proceso de Gestión Contable del Hospital de Zumarraga está certificado con ISO 9001 desde el año 2003. Si bien en un principio se entendió la gestión del mismo como aquella relacionada con las actividades propias del proceso, el tiempo y la madurez han hecho que sea necesaria también la gestión de las interfases siendo esta una fuente de información valiosísima para la mejora no sólo del proceso sino de la Organización.

MATERIAL Y METODOS

Desde 2003 el Proceso de Gestión Contable está sometido a las siguientes fases de análisis y evaluación teniendo en cuenta, además de otros, los requisitos de la Norma UNE EN ISO 9001: - Revisión Proceso por el Equipo (Junio) (Indicadores, Incidencias, DAFO,…) - Revisión Proceso por Auditor (octubre) - Elaboración del Informe de Revisión por la Dirección (enero) - Auditoria Interna (enero) - Auditoria Externa (marzo) Tras cada fase se identifican áreas de mejora que pueden estar relacionadas o bien con la gestión interna del proceso o bien con las interacciones.

CONCLUSIONES

Resultados: La gestión de las interacciones ha facilitado la identificación de, entre otras, las siguientes áreas de mejora relacionadas con otros procesos del Hospital: Aprovisionamiento: Protocolo de actuación en el registro de albaranes que agilizaran el registro de las facturas y por lo tanto mayor control sobre la deuda. Urgencias: Acuerdo para la recogida de datos administrativos que facilitaran la facturación a terceros, es decir garantizar el cobro por toda la asistencia prestada a este colectivo. Cocina y Hospitalización: se identificó una falta de coordinación entre ambos procesos que provocaban un gasto que no se justificaba en relación con las dietas necesarias. Se llegó a un acuerdo con Enfermería en relación a la hora de solicitud de dieta y comunicación de altas a cocina generándose un pedido estándar a cada planta con solicitudes extras. Mantenimiento: se evidenció la falta de actualización en el inventario sobre los activos fijos que generaban amortizaciones inadecuadas en períodos no reales a la vez que una falta de coordinación entre el inventario de inmovilizado y el módulo de mantenimiento sobre inmovilizado. Conclusiones La gestión por procesos y las interacciones entre los mismos posibilita una gestión integral de toda la organización identificando oportunidades de mejora no sólo en el propio proceso sino también en aquellos que de manera directa están relacionados y por consiguiente en la eficiencia de la gestión del Hospital.


Título

VISIÓN INTEGRADA EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE FACTURACIÓN

Clasificación


Palabras clave: ventas, facturacion

Autores CARMEN MURILLO ACEITUNO; Ofelia Espi Simal; Mercedes Prieto Garrido; Manuel de la Rosa Sauces; Ana Giménez Cobos


INTRODUCCION

Dentro del modelo de gestión de la actividad hospitalaria, el Hospital Universitario de Fuenlabrada ha optado por un sistema de procesamiento integral de la información, necesario para el área económica. Debido a la diversidad de fuentes de datos, esta área ha desarrollado un sistema integral de gestión de la facturación de ventas. Este sistema procesa tanto la actividad asistencial facturable a terceros como el resto de la facturación de ventas.

MATERIAL Y METODOS

Una vez el Área Económico Financiera detecta las carencias y problemas originados por la duplicidad de aplicaciones, decide en el año 2009, desarrollar un sistema que permite reducir las actividades a realizar en el proceso de facturación de ventas y de esta forma registra la información asistencial en el sistema de gestión integrada que automatiza el proceso contable evitando así aplicaciones intermedias. La implementación se llevó a cabo en marzo del 2009, realizando estudios descriptivos y observacionales teniendo como punto clave la concordancia entre la información asistencial y su facturación en un 100%.

CONCLUSIONES

La explotación compartimentada de la información es un obstáculo para facilitar la continuidad del proceso, y consigue mejorar aspectos como: •Optimización de los tiempos de trabajo. •Reducción completa de errores de explotación de la información. •Eliminación del sistema de archivo (exceptuando los legalmente establecidos). •Facilidad de accesos a la información del resto de los componentes del área. •Mejora de satisfacción de los clientes con la gestión óptima. •Mejora el trabajo en equipo del personal del departamento. Con la unificación de procesos el personal de área ha reducido el tiempo empleado en el desarrollo de la actividad de facturación, consiguiendo la optimización de los tiempos de trabajo y gastos del servicio y ha elevado considerablemente su motivación.


Título

¿PRODUCE ALGÚN BENEFICIO DESARROLLAR E IMPLANTAR LA ISO 9001/2008 EN UN ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA?.

Clasificación


Palabras clave: ISO, ECONOMICO

Autores ANA Mª GIMÉNEZ COBO; OFELIA ESPI SIMAL; FRANCISCO PASCUAL ALDEA; ANTONIA JIMENEZ PULIDO; PEDRO CABRERIZO HUERTAS


INTRODUCCION

Como consecuencia de las áreas de mejora detectadas en la Autoevaluación (EFQM) del Hospital Universitario de Fuenlabrada, se desplegó la metodología adecuada para la gestión de procesos. Bajo esta premisa institucional se decidió desarrollar e implantar los procesos del AEF basado en la Norma ISO 9001/2008. El propósito de querer implantar un Sistema de Gestión de Calidad (SCG) es conseguir, mantener y mejorar la Calidad de nuestra Organización en busca de la Excelencia. Para poder ofrecerla necesitamos una planificación, unos recursos y unos procedimientos encaminados a la Gestión de esta Calidad. Objetivos: Desarrollar y normalizar los procesos y sistemas de seguimiento y medición del Área Económico-Financiera del Hospital Universitario de Fuenlabrada.

MATERIAL Y METODOS

A partir del Mapa de Procesos del Hospital Universitario de Fuenlabrada y dentro de los procesos de apoyo, la metodología a seguir por el Área Económica-Financiera fue: - Análisis de situación, Enero de 2007. - Elaboración Mapa de Procesos, Febrero 2007. - Elaboración de documentación conforme Norma ISO 9001/2008, Marzo 2007 a Junio 2008. - Formación del personal para implantación, Noviembre 2007. - Implantación SGC, Julio 2008.

CONCLUSIONES

La implantación del SGC nos ha permitido obtener una visión general que ha hecho más fácil, manejar, medir y mejorar los procesos internos del Área, además de conseguir realizar, de una forma estructurada y organizada, las tareas que se llevan a cabo para lograr orientar a todas las personas implicadas e interesadas en la consecución de los objetivos marcados. Resultados: •La implantación ha permitido identificar los procesos y procedimientos de cada actividad y designar un responsable. •Orientar los procesos y procedimientos hacia los objetivos del Hospital Universitario de Fuenlabrada. •Proyección del trabajo en equipo, mejorar la motivación como consecuencia del uso de herramientas de calidad y desarrollo del líder a través de la delegación de tareas (responsabilidades de procedimientos). •Optimización de los tiempos de trabajo. •Mejora en la satisfacción de clientes internos y externos


Título

PROYECCIÓN A 15 AÑOS DEL GASTO SANITARIO GENERADO POR LA DIÁLISIS EN ESPAÑA. PROPUESTAS DE EFICIENCIA

Clasificación


Palabras clave: HEMODIÁLISIS, MARKOV

Autores JAVIER ARRIETA LEZAMA; JUAN MANUEL BUADES FUSTER; OLGA GONZALEZ PEÑA; TERESA GONZALEZ ALVAREZ; MANUEL MACÍA HERAS; FRANCISCO ORTEGA SUÁREZ; CÉSARREMÓN RODRÍGUEZ; RAFAEL SERGAS GUTIÉRREZ


INTRODUCCION

La Terapia Sustitutiva Renal (Diálisis o Trasplante) consume el 2.5% del presupuesto del Sistema Nacional de Salud y más del 4% del de Atención Especializada para una población de apenas el 0.1%. Es la terapia crónica más cara, seis veces más que el SIDA, y su evaluación coste-eficacia debiera ser utilizada para una adecuada planificación de recursos. Las dos modalidades principales de diálisis: hemodiálisis (HD) y diálisis peritoneal (DP) se aplican a la práctica totalidad de los pacientes como terapia inicial, y al 80% como terapia de elección, quedando la terapia más eficiente (el trasplante, Tx) para apenas un 20% de los pacientes.

MATERIAL Y METODOS

Utilizando los datos previos de los Registros Españoles de Enfermos Renales, hemos realizado un Modelo de Estudio de Costes de las diferentes modalidades de Terapia Sustitutiva Renal en España, proyectándolo mediante un Modelo de Markov determinístico con un horizonte de hasta 15 años. Tomando como referencia los datos alcanzados por países escandinavos y algunas CCAA españolas, se han planteado dos modificaciones experimentales que consideramos alcanzables: un aumento de la tasa de comienzo programado de diálisis hasta el 75% y un aumento del uso de la DP como tratamiento inicial de hasta el 30%, así como una combinación de ambos objetivos. Resultados: El Impacto Presupuestario global de las tres terapias es de 1.633 millones de Euros si se cuentan los costes indirectos. El coste de la sesión supone sólo la mitad del coste total de la terapia en HD y dos tercios del total en la DP. La HD tiene unos costes medios anuales de 46.660€ frente a 32.432 de la DP y 11.793 del Tx.

CONCLUSIONES

Las medidas propuestas aumentan la supervivencia de los pacientes, con una ganancia de hasta 23.198 años de vida, y a pesar del aumento de pacientes tratados, suponen un ahorro de casi 500 millones de Euros en 15 años. Deducidas las inversiones necesarias para lograr estos objetivos (todas en beneficio de la Calidad Asistencial y Continuidad de Cuidados), el ahorro continúa siendo de casi 125 millones de Euros. Un aumento de la Eficacia del tratamiento que conlleva una reducción de costes es importante para la Calidad y sostenibilidad del Sistema Sanitario.


Título

¡DIOS MÍO, EL INMOVILIZADO NO PARA QUIETO! PROBLEMATICA EN UN HOSPITAL EN PROCESO DE RENOVACIÓN

Clasificación


Palabras clave: PATRIMONIO, INMOVILIZADO

Autores JUAN CARLOS DUEÑAS PUEBLA; JUAN IGNACIO NOREÑA VALCARCEL; MARIA JOSE FERNANDEZ GOMEZ; FERNANDO DOMINGO GONZALO FERNANDEZ


INTRODUCCION

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua define el término “Renovación” como “acción de sustituir una cosa por otra de la misma clase, dotando al conjunto de nueva energía, con el fin de transformarlo”. En el año 2000 se decide acometer un proceso de total renovación, tanto arquitectónica como tecnológica, en el Hospital Universitario Marqués de Valdecilla. Dicho proceso tendría lugar en cuatro fases consecutivas sobre el mismo espacio físico. Este hecho supone que las realidades arquitectónicas que conformarán el nuevo Hospital Valdecilla serán el resultado de procesos de transformación y derribo de las existentes, en unos casos, y de construcción nueva, en otros, todo ello evitando, a su vez, que la actividad asistencial se vea grandemente alterada. Este panorama descrito supone una vorágine de cambios en circuitos asistenciales, logísticos, etc., con continuos traslados de Servicios y, con ellos, la baja, traslado y adquisición de elementos de inventario. Era el momento de acometer la solución a una asignatura, pendiente por lo general en todos los grandes centros asistenciales, cual es la localización e identificación completa de los elementos patrimoniales del inventario del HUMV. Se aprovecha este proceso para establecer protocolos precisos que fijen los circuitos de alta, reparación y baja de elementos inventariados futuros, estableciendo, asimismo, una política de compromiso y corresponsabilidad en la custodia y gestión por parte de los Servicios del material de inventario a ellos asignado.

MATERIAL Y METODOS

1.- Codificación de espacios geográficos: Este punto de partida forma parte de un proyecto mucho más amplio que supone el establecimiento de criterios de codificación geográfica que de alguna manera “fijen” y den soporte a la realidad arquitectónica del Hospital, aunque ésta sea cambiante a lo largo del proceso de renovación. De esta forma, se consigue una referencia uniforme en proyectos como el que nos ocupa. 2.- .Comprobación sistemática mediante un primer trabajo de campo: Supone una actuación conjunta del departamento de Gestión de Inventarios y personal de empresa externa responsable del Programa de Gestión de Inventarios, que consiste: - Elección de área geográfica a comprobar. El planning de actuación se establece en el seno de la Subdirección de Gestión Económica, - Carga de datos de inventario, llamémosle teórico, existente en la base de datos del HUMV para el área escogida. La carga se realiza en tablet portátil, sobre un programa de comprobación de elementos de inventario diseñado por la empresa externa. El material de campo se completa con una cámara digital que posteriormente incorporará imagen a la ficha de los elementos. - Emisión por parte del equipo de campo de informes sobre incidencias observadas en el área respecto al material inventariado. Dichas incidencias podrán referirse, en el caso de los elementos encontrados en el área, a conceptos como “Falta de etiqueta identificativa”, “Reposición de la misma”, “Localización geográfica corregida”, etc., y en el caso de elementos no encontrados se


catalogarán como de “Localización pendiente”. 3.- Recogida y gestión de incidencias y segundo trabajo de campo: Se refiere a la gestión de todas las incidencias recogidas en el primer paso por las áreas: - El Departamento de Inventarios subsanará todas las incidencias recogidas por el equipo de campo, trasladándolo al programa de Inventarios del HUMV. - Se emiten las pegatinas de identificación pendientes y se recogen en un listado los elementos no encontrados. Este material es entregado al equipo de campo. - En el segundo paso por las áreas, el equipo procede a la correcta identificación con pegatinas de los elementos pendientes y se hace entrega al responsable del área del listado de elementos no encontrados, para su verificación. - Asimismo, el equipo de campo incorpora imagen fotográfica de los elementos y datos pendientes en las fichas de los mismos, como marcas, modelos, números de serie, etc. 4.- Establecimiento final de elementos del área y compromiso compartido con responables de los Servicios: Es la parte final del proceso, donde quedan definitivamente identificados los elementos, lo que supone: - Incorporación de toda la información adicional y material fotográfico recogido en trabajo de campo a la ficha de los elementos. La lectura mediante código de barras de las pegatinas dará acceso al total de la información contenida en la ficha. - Traspaso de los elementos no localizados a un cajón, dentro del programa de Inventarios denominado “Histórico”, desde el cual será posible “rescatarlos” si son localizados en otro lugar, en otro momento del proceso. - Emisión de acta al responsable del Servicio con todos los elementos de inventario encontrados en cada uno de los huecos geográficos asignados al mismo, fijando un “contrato” de corresponsabilidad para la buena gestión de aquéllos. - En el mismo acto, se hace entrega de información concisa del proceso a seguir en caso de interesar el alta, baja o parte de avería de algún elemento, así como de comunicación de traslado de ubicación.

CONCLUSIONES

- Con este proceso de identificación y localización del material de inventario se concreta un valor patrimonial que por lo general en todos los grandes centros hospitalarios es un concepto teórico no contrastado. - Además, se realiza una mejora en la calidad de los datos obrantes en las fichas de los elementos, completando campos como número de serie, marca, modelo, etc., de gran importancia sobre todo en material de electromedicina y radiodiagnóstico, para control de mantenimientos, garantías, informes de radioprotección, etc. - Se aprovecha el proceso también para realizar mejoras técnicas en el programa de inventarios que permita la incorporación en las fichas de imagen y documentación adicional de los elementos. - Con este proceso se establecen protocolos de actuación para con las bajas, solicitud de reparación o traslado de material existente, así como para el alta de nuevos elementos a incorporar en el futuro. - Se establecen líneas de colaboración entre el departamento de la gestión de inventarios.


Título

CONTRIBUCIÓN DE LA SANIDAD PÚBLICA PRESTADA EN UN HOSPITAL REGIONAL A LA REDISTRIBUCIÓN DE LA RENTA

Clasificación


Palabras clave: REDISTRIBUCION, RENTA

Autores MARIA JOSEFA TIERNO ALONSO;


INTRODUCCION

Hay un fenómeno universal que vincula ingresos con salud y que se observa a todos los niveles, entre países, entre ciudades de un mismo país, y hasta entre barrios. La medición de las inequidades sanitarias llevan a la evidencia de que la salud no solo depende de la biología, sino que también sufre los efectos del mal reparto de los recursos, es decir estamos también en salud, ante un problema de distribución de la renta. La idea de que el sistema impositivo ha agotado sus objetivos redistributivos, asigna la responsabilidad de la redistribución al gasto público. Y, las organizaciones sanitarias, como gestores de una parte importante del gasto público, son responsables de favorecer la redistribución de la renta a través de las prestaciones sanitarias. Ante esta realidad, puesta de manifiesto una vez más por la Comisión de Determinantes sociales de la OMS, este trabajo pretende demostrar a través del estudio de las prestaciones sanitarias dispensadas por un hospital regional, que la sanidad pública contribuye a redistribuir la renta Para ello, se analizan las prestaciones sanitarias por tipo de población atendida dadas sus características económicas, constatando que mayoritariamente, los recursos anuales del hospital se destinan a atender a un tipo de población considerada de renta baja y media baja. Por tanto, las prestaciones sanitarias se distribuyen favoreciendo a las clases sociales más bajas. Es decir que, a través de las prestaciones de la sanidad pública, se está contribuyendo a la redistribución de la renta.

MATERIAL Y METODOS

Se trata de un estudio de tipo observacional, descriptivo, donde se realizan dos tipos de análisis: 1.- Estudio del número de pacientes hospitalizados, por niveles de renta similares, obteniendo las zonas de renta de donde han procedido el mayor número de pacientes y los recursos destinados. De las bases de datos del registro de pacientes del año 2008, del Hospital Universitario Reina Sofía, se clasifican los pacientes por el tipo de episodio, por el que están dados de alta en la base de datos extrayendo una muestra de 43.526 episodios correspondientes solo al episodio de hospitalización Se le añade a cada uno la variable del código postal, se calcula para cada uno de ellos, el número de estancias que ha causado, valorando el coste de las mismas en función de los resultados derivados del sistema de contabilidad analítica y de gestión para hospitales y distritos COANhyd. A través de los estadísticos descriptivos del paquete informático SPSS, se ha calculado las frecuencias de cada uno de los códigos postales, disponiendo por tanto para cada código postal del número de pacientes atendidos y su coste. Posteriormente, se identifica códigos postales con barrios fiscales, asignando un promedio renta para cada código postal. Finalmente a los códigos postales se le hace corresponder su distrito, de tal forma que respondan a tramos de renta similares, quedando Córdoba dividida en cinco núcleos, cada uno de ellos formado por habitantes de renta equiparable. El resultado son cinco zonas de renta baja, media-baja, media, media-alta y alta y el porcentaje de pacientes atendidos de cada zona. Eliminando de la muestra poblacional los pacientes no pertenecientes a la localidad y las barriadas del extrarradio, la muestra en la que se centrará el estudio será de 18.962 pacientes 2.- Cálculo del


índice de Gini, indicador que mide el nivel de distribución de las prestaciones sanitarias en función de los niveles de renta. Un valor próximo a cero indica que se distribuyen las prestaciones entre todos los niveles de renta.

CONCLUSIONES

El 85,25% de los pacientes hospitalizados, proceden de las zonas consideradas de renta baja y media-baja de la localidad. Estos pacientes de menor renta han causado el 79,64% de las estancias de la muestra considerada para el estudio, que traducido a términos monetarios significa que porcentualmente, el 79,65% de los recursos económicos se han destinado a las clases sociales más bajas. Este 85,25% de personas, provienen de una población que supone el 42,92% de la población total de la capital cordobesa En cuanto al índice de Gini, toma el valor de 0,014, es decir, las prestaciones sanitarias, llega a todas las clases sociales, aunque favorezca en mayor medida a las rentas más bajas. En relación al objetivo del estudio, los resultados que arrojan analizado el hospital, dejan constancia de que las prestaciones sanitarias redistribuyen la renta, favoreciendo a las clases sociales más bajas. El gasto social materializado en la sanidad pública se configura como artífice de la redistribución de la renta


Título

EL COSTE PER CÁPITA EN LA REORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE LABORATORIOS

Clasificación


Palabras clave: PER_CÁPITA, LABORATORIOS

Autores MANUEL DEL ORO HITAR; CARMEN ORTEGA TORRES; VICTORIA RAMOS RODRIGUEZ;


INTRODUCCION

Las posibilidades de cambio en la organización de los Laboratorios Clínicos son muchas, externalización y concentración incluidas, y disponer de sistemas de información sensibles, que nos permitan inferir resultados a partir de la simulación de cambios organizativos, supone una ventaja a la hora de planificar y poner en marcha estos cambios en el Área del Hospital Universitario 12 de Octubre. Con este estudio pretendemos aportar una herramienta para generar información analítica al proceso de reorganización, que relacione el origen de los pacientes con la actividad y el coste de los laboratorios, obteniendo así el perfil de consumo y el coste por habitante, comparando el de la población de referencia con el del resto de pacientes.

MATERIAL Y METODOS

En primer lugar se ha realizado un análisis de situación de cada uno de los laboratorios adscritos al hospital, en el año 2007, obteniendo el perfil de consumo y el coste per cápita. En segundo lugar, se han vuelto a calcular estos indicadores tras la reestructuración producida en los años 2008 y 2009: fusión de los dos laboratorios de urgencias, desaparición del laboratorio de Aranjuez, integración de Medicina Nuclear en Bioquímica e introducción de otras mejoras de gestión. Para terminar, tras la simulación del proceso final de concentración y creación del CORE-LAB, se han estimado los indicadores de gestión y el coste per cápita del futuro laboratorio. La identificación del origen del paciente se ha llevado a cabo mediante un bucle o cascada de búsqueda, que interrelaciona varios sistemas de información: a través del CIAS, del origen peticionario de las determinaciones analíticas, de los datos administrativos del fichero de pacientes y de otros registros contenidos en los SIL de cada laboratorio. En todos los cálculos se han mantenido los volúmenes de actividad y complejidad analítica de los laboratorios y el perfil de consumo por habitante en la situación inicial.

CONCLUSIONES

Presentamos una herramienta de información analítica que nos permite obtener los indicadores de gestión y el coste per cápita, conforme evolucionan la reorganización del Área Sanitaria y los propios laboratorios. Tras la reestructuración de los años 2008 y 2009, el coste per cápita se reduce en más de un 13% (26,46 €) respecto a 2007. Esta reducción se aproximaría al 36% (18,86 €) si se implantase la concentración y creación del CORE-LAB, previstas en el proyecto de reorganización


Título

COSTE GRD: MODELO TRADICIONAL VERSUS COSTE POR PACIENTE. COMPARACIÓN DE RESULTADOS

Clasificación


Palabras clave: PACIENTE, GRD

Autores CARMEN ORTEGA TORRES; MANUEL DEL ORO HITAR;


INTRODUCCION

La mejora y fiabilidad de los sistemas de información sanitarios permiten obtener el coste del proceso GRD mediante dos modelos bien diferentes; el tradicional y el de imputación de coste por paciente y episodio, más orientado –este último- a gestión de procesos que a departamentos funcionales. Pretendemos poner de manifiesto las diferencias obtenidas, tanto en valores cuantitativos como cualitativos, entre ambos modelos.

MATERIAL Y METODOS

Se ha utilizado datos de actividad clínico-económica del HIS central del hospital y de los sistemas de información departamentales, así como CMBD y contabilidad analítica correspondientes al año 2008. Método tradicional: los costes de los Servicios finales se trasladan hasta los GRD en función del peso relativo de cada producto (costes medios). Imputación a paciente: es sensible a la naturaleza transversal y multidisciplinar del proceso asistencial, por lo que hace necesario el análisis de todos los actos, actividades y productos intermedios necesarios para el diagnóstico y tratamiento de cada paciente, constituyendo de esta forma el catálogo de productos del hospital. Además tiene en cuenta factores como los cierres contables, la existencia de pacientes ingresados a fin de ejercicio, los traslados interservicios, la codificación de GRD´s 469 y 470, la aparición de GRD´s con estancia cero, etc. También hay que indicar que en este método el periodo de cálculo es de dos años, por lo que el coste de unitario de las actividades y productos se acerca más al coste medio en este periodo que al coste del producto en el año en curso (coste utilizado en el método tradicional). En nuestro modelo, el coste por paciente se construye por agregación de tres grandes conceptos: • Coste directamente imputado a paciente y episodio (implantes, unidosis, dietas, programas de trasplantes, etc.). • Coste de los productos y actividades del catalogo consumidos por cada paciente y episodio (analíticas, técnicas diagnosticas y terapéuticas, tiempos de quirófano, estancias, etc.). • Resto de coste, situado en cada GFH, no imputable directamente al paciente. La bondad de este sistema es directamente proporcional a la magnitud acumulada en los dos primeros conceptos. En nuestro Centro, Hospital Universitario 12 de Octubre, la imputación directa a paciente (CMBDH y CMBDA) en 2008 fue superior al 85 % del coste total. La bondad de este sistema es directamente proporcional a la magnitud acumulada en los dos primeros conceptos. En nuestro Centro, Hospital Universitario 12 de Octubre, la imputación directa a paciente (CMBDH y CMBDA) en 2008 fue superior al 85 % del coste total.

CONCLUSIONES

Se compara el coste de la Unidad de Complejidad Hospitalaria y el coste medio de cada GRD, obtenidos por la aplicación de ambos métodos. También se presenta un análisis multidimensional del coste GRD, calculado por el método de imputación a paciente, según las diferentes clasificaciones de actividades y costes, lo que nos permite construir cada proceso


como una suma de prestaciones de las que conocemos tanto el volumen consumido como el coste unitario. La utilización del método de imputación a paciente ofrece el grado de desagregación necesario para poder gestionar y optimizar el proceso asistencial, permitiendo a clínicos y gestores analizar con claridad la cadena de decisión que origina el coste de cada proceso.


Título

ANÁLISIS Y EVOLUCIÓN DEL GASTO POR PRESCRIPCIÓN DE ANTIBIÓTICOS SISTEMICOS DEL GRUPO J01 EN EL ÁREA DE SEGOVIA

Clasificación


Palabras clave: ECONOMIA, ANTIBIOTICOS

Autores JOSE MARIA PINILLA SANCHEZ; JOSE MARIA EIROS BOUZA;


INTRODUCCION

La medida del gasto económico en medicamentos ha sido utilizada desde hace tiempo como indicador para la elaboración de presupuestos y contención del gasto. Más de un 85% del consumo de antibióticos es extrahospitalario. Uno de los capítulos del gasto sanitario con un constante y progresivo crecimiento en nuestro país ha sido el gasto farmacéutico, el cual representa aproximadamente el 25% del gasto sanitario total. Entre los grupos terapéuticos de mayor consumo en términos económicos se encuentran los antibióticos. En esta situación se hacen necesarios los estudios económicos que comprenden la descripción y análisis de coste de un tratamiento farmacológico

MATERIAL Y METODOS

El ámbito de estudio es la Gerencia de Atención Primaria de Segovia. El periodo de estudio incluye el consumo efectuado desde el 1 de enero de 1.999 al 31 de diciembre de 2.007. Se trata de un análisis descriptivo y transversal del gasto en antibióticos de uso sistémico, grupo J01. La Fuente de Información es el Sistema de Información de Farmacia denominado “Concylia”. El indicador utilizado es Euros/1000hab/día.

CONCLUSIONES

La media del gasto en antibióticos de uso sistémico prescritos a la población del Área de Segovia durante el periodo 1.999 - 2.007 fue de 20,52 €/1000 h/día (IC: 18,05-22,97). La evolución del gasto en antibióticos ha sido decreciente hasta 2004 para luego mantenerse con muy pequeñas oscilaciones. El subgrupo J01C (Penicilinas) representa más de la tercera parte del gasto y junto con los subgrupos J01D, (cefalosporinas), J01M (quinolonas) y J01F (macrólidos) (cada uno de ellos con aproximadamente un 20%), representan en conjunto el 95,66% siendo el resto de los subgrupos apenas apreciable. En la evolución interanual de los subgrupos se observa una disminución en todos ellos hasta el año 2004 para luego repuntar ligeramente los grupos J01C, J01M y J01D, mientras que el subgrupo J01F sigue disminuyendo. Se ha conseguido una disminución primero y una contención luego, del gasto farmacéutico desde la entrada en vigor en el año 2000 del RD 1035/99 en el que se regula la implantación del sistema de precios de referencia y de la puesta en marcha del Plan Estratégico de Política Farmacéutica en noviembre del 2004 junto al Proyecto de Ley del Medicamento donde se establecen medidas de uso racional del medicamento y de potenciación de genéricos.


Título

FACTURACION VERSUS COSTES Clasificación


Palabras clave: VERSUS, COSTES

Autores Arturo Ortega Salazar, Miguel Angel Gómez Rodriguez, Elisa Gómez Inhiesto, María Teresa Acaiturri Ayesta, Susana Garate Perez, Antonio Guede Fernández, Juan Antonio Herrero Pastor, Carmen León Araujo, Inés Gallego Camiña, Kepa Solozabal Orbegozo.


INTRODUCCION

El Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco a través de sus Direcciones Territoriales firma cada año un Contrato Programa con cada una de las Organizaciones de Servicios dependientes de Osakidetza que sirve como financiación de las mismas, como instrumento jurídico en el que se fija la actividad contratada a unos precios determinados. Por otro lado los ingresos por facturación a terceros obligados al pago es otra fuente de financiación que puede suponer más de un 1% de los ingresos siendo los accidentes de tráfico cerca del 45% de ese porcentaje. Los precios de uno y otro son fijados previa negociación de las partes, no obstante creemos que sería conveniente actualizarlos en base a los costes reales de los que disponemos.

MATERIAL Y METODOS

Material y métodos: Por ello vamos a realizar un estudio económico general e individualizado de los GRDs (Grupos relacionados de diagnósticos) que se han dado por accidentes de tráfico en el servicio de Traumatología de este Hospital correspondientes a los años 2008 y 2009 obteniendo los resultados desde los diferentes prismas de la facturación (Convenio Unespa, Tarifas Públicas y Contrato Programa) así como de los costes (coste medio Hospital, coste medio Servicio de Traumatología y coste por paciente).

CONCLUSIONES

Los resultados del estudio nos dirán si las tarifas que aplicamos a los GRDS del Servicios de Traumatología son adecuadas y tienen su correspondencia con los costes del Servicio de Traumatología extrayendo las conclusiones necesarias que nos ayuden en la negociación de la firma del Contrato Programa y el establecimiento de los precios de las Tarifas Públicas y de los Convenios con Terceros.


Título

LOS COSTES DE LAS PLAZAS RESIDENCIALES Clasificación


Palabras clave: residencia, dependencia

Autores SERGI PEDROL PERIS; CARLES LORAN CONSTANS;


INTRODUCCION

El sistema de concertación de plazas residenciales en Catalunya está marcado por unas tarifas públicas concretadas por el Institut Català de Serveis Socials. Al mismo tiempo, el momento actual de las entidades residenciales está marcado por la Ley de la Dependencia, el envejecimiento de la población y la competencia entre los operadores a la hora de optar a la concertación de plazas. Con todo, se precisa necesario conocer los costes de las plazas residenciales con el fin de analizar la sostenibilidad del sector en este momento de cambio. En este informe se realiza un análisis de los costes de las residencias con el fin de encontrar unos valores medios de la estancia residencial de grados I,II y III.

MATERIAL Y METODOS

Los datos utilizados en este informe provienen directamente de diferentes centros residenciales en manos de entidades asociadas a La Unió. Con todo, la muestra es de aproximadamente 40 centros residenciales. Para elaborar el esquema de costes residenciales, se han separado en tres grupos principales: los costes del personal de atención directa, los del personal de atención indirecta y los otros costes (no personal). A la vez se han establecido partidas generalistas para cada uno de estos tipos de costes. Los costes se han establecido mediante las medias aritméticas de cada unos de los centros de la muestra, asumiendo una serie de hipótesis para intentar reducir la heterogeneidad de las entidades y elaborando diferentes escenarios.

CONCLUSIONES

Los costes de una plaza residencial anuales son 17.700 para una estancia de grado I, 19.501 para una estancia de grado II y 21.500 para una estancia de grado III. Estos valores equivalen a unos costes por estancia de 43,86, 48,31 y 53,25 respectivamente. Estos costes totales están formados por los costes de personal directo, que representan entre el 38% i el 50% de los totales, según el grado de dependencia, los costes del personal indirecto, que representan entre el 20% i el 24% y los “otros costes” que representan entre el 31% y el 38%.


Título

LA GESTIÓN DEL PRESUPUESTO EN ACTIVIDADES FORMATIVAS RESPONSABILIDAD DUAL ENTRE CONTABILIDAD Y FORMACIÓN

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, PRESUPUESTO

Autores MANUEL VILLALOBOS BARBUDO; Mª SOLEDAD GARCÍA CARMONA; LOURDES RUBIANO GARCÍA; CONCEPCIÓN CRUZ ROMERO


INTRODUCCION

La obligación de gestionar el presupuesto en todos sus ámbitos y la necesidad de transmitir información adecuada y relevante para la gestión y toma de decisiones, ha hecho que la Unidad de Contabilidad junto con la Unidad de Formación del Hospital haya elaborado un procedimiento para conocer y cuantificar el gasto de formación, y de esta forma, corregir en tiempo oportuno las posibles desviaciones presupuestarias. El objetivo prioritario es conocer el gasto de formación y conseguir el control presupuestario, ajustándose al Contrato Programa del Hospital, pero además, permitiendo una mejor periodificación del mismo, y desde el conocimiento de ello una efectiva planificación tanto desde el punto de vista económico como del punto de vista del desarrollo de las actividades formativas a lo largo del ejercicio presupuestario.

MATERIAL Y METODOS

Se ha establecido un plan de actuación conjunta entre la Unidad de Contabilidad y la Unidad de formación basado en lo siguiente: Se ha confeccionado un Cuadro de Seguimiento mensual dividido en tres partes: crecimiento interanual, seguimiento presupuestario y ejecución de Contrato Programa, distribuido entre formación interna y externa. Se han asignado tres niveles de conocimiento de la situación presupuestaria: efectuada, la conocida y la comprometida. Se entiende por la efectuada el gasto real al mes de la fecha. La conocida corresponde a la valoración de la documentación que estando en contabilidad y siendo conocida por la misma, aún no ha sido tramitada. Y por la comprometida, a la documentación que aún se encuentra en la unidad de formación y que sería el tope máximo de autorizaciones que existen hasta la fecha. Se han designado responsables en ambas Unidades para una mayor coordinación, favoreciendo la comunicación en la recopilación y actualización de la información. Se ha protocolizado la documentación que deberá acompañar al expediente de la actividad formativa, además de listar los faltas más frecuentes en la entrega de documentación para que sean tenidos en cuenta y evitar de esta manera correcciones que puedan lugar a la demora del pago. Se ha marcado un calendario de entrega de expedientes listos para el pago a la Unidad de Contabilidad para evitar demoras.

CONCLUSIONES

Se proporciona información necesaria para gestionar y tomar decisiones, con mayor control de las autorizaciones del programa presupuestario 41B a nivel servicio y subconcepto, con el límite presupuestario y el techo del Contrato Programa. La Unidad de Contabilidad puede programar su actividad relativa a elaboración de liquidaciones y posterior pago evitando picos de sierra. Más comunicación y coordinación entre ambas unidades estableciendo las causas


que ocasionan tardanzas innecesarias y las vías de actuación en cada una de ellas, de manera que el proceso para solucionarlas sea lo más ágil y efectiva posible, todo ello encaminado hacia la consecución de una mejora continuada.


Título

MODELO ALZIRA: CALIDAD Y RENTABILIDAD BASE DEL PROCESO ASISTENCIAL

Clasificación


Palabras clave: COSTES, RENTABILIDAD

Autores JORGE GARCIA-PETIT GISBERT; MANUEL MARIN FERRER; MARIA GIMENEZ BOTELLA; TOMAS QUIROS MORATO;


INTRODUCCION

Obtener un sistema de información mediante un modelo de costes por actividad relacionado con los ingresos de tal forma que nos permita el estudio y análisis de la “rentabilidad” y de los costes para la toma de decisiones, según el método ABC (Activity Based Costing) y la Ley de Tasas junto a la metodología específica de facturación, usando como herramienta QPR.

MATERIAL Y METODOS

El proyecto tiene dos grandes pilares: 1-Obtención de los costes: A)- Por actos: La finalidad es recoger el coste de la contabilidad financiera y trasladarlo a cada acto, necesitando: - Catálogo de productos: consta de 2.271 actos asistenciales compuesto por 805 actos incluidos en la Ley de Tasas de la Conselleria de Sanitat de la Comunidad Valenciana de los que se dispone de precios, 143 son fármacos de pacientes externos, 1.239 son procedimientos que conforman los GRD disponiendo de precios a nivel de GRD, 9 GRD de paritorio y 75 productos creados expresamente para el modelo. - Catálogo de Centros de costes, se han definido 225 de los cuales el 78,22% son directos y recogen el 71,09% de los costes totales mientras que el 21,77% son indirectos aglutinando el 28,91% de los costes del modelo. - Recursos directos asociados a cada acto: 78,79 mill/año repartidos en diferentes item de costes como consumo material sanitario, farmacia y otros con máximo nivel de detalle; coste personal… - Costes indirectos extraídos de la contabilidad financiera por 32 mill/año. - Claves de reparto para costes indirectos, se han definido 29 y 14 generadores de coste. B)- Por procesos asistenciales: conjunto de actividades (actos previamente definidos) que componen un proceso asistencial estándar, se han definido 31 procesos. 2-Obtención de los ingresos para cada acto y proceso asistencial: -Precio según Ley de Tasas asociado al catálogo. -Ingreso de cada proceso distinguiendo según se trate de un proceso ambulatorio (cada acto tiene su precio asociado) y hospitalario, valorado por un GRD teniendo en cuenta la metodología de facturación de la Conselleria de Sanitat.

CONCLUSIONES

Mediante esta herramienta se consigue un sistema de ayuda a la toma de decisiones permitiendo: -obtención de márgenes analizando la eficiencia económica de cada proceso, con la posibilidad de obtener la rentabilidad a nivel de servicios -análisis de la introducción de nuevas técnicas que mejoran el proceso asistencial -refuerzo del análisis para la comparativa a nivel de actos y procesos permitiendo optimizar los recursos


Título

FINANCIACION HOSPITALARIA: ES NECESARIO AJUSTAR EL SISTEMA

Clasificación


Palabras clave: COSTE, IR's

Autores ISABEL CABALLERO LOPEZ FANDO; PABLO DE MIGUEL BOHOYO; RAFAEL NAVALON CEBRIAN; JAVIER RIVAS FLORES; ANGEL GOMEZ DELGADO


INTRODUCCION

Aproximadamente el 50% del importe de la financiación que recibe un Hospital corresponde a la Hospitalización, estableciéndose su tarifa la UCH, unidad ésta directamente vinculada a los GRD’s.

MATERIAL Y METODOS

Si bien los GRD’s son el sistema de clasificación de pacientes más desarrollado y evaluado no es menos cierto que tienen una serie de debilidades que otros sistemas están tratando de resolver. Así, partiendo de esta situación tratamos de analizar la relación existente entre financiación y costes en el Hospital Universitario de Fuenlabrada. Para ello, comparamos la financiación obtenida en el año 2008 por cada uno de los GRD’s con su coste, obtenido éste a partir de la Contabilidad Analítica del Hospital, es decir, se estableció el beneficio o pérdida del Hospital por GRD. En este análisis comprobamos que existen GRD’s que, desde el punto de vista económico, no son nada interesantes para el Hospital pues en ellos las pérdidas superan con creces la financiación obtenida. Ejemplo de esta situación es el GRD 430 bajo el que se agrupan, de modo general, las Psicosis. Al comprobar que en este GRD los costes superan en un 50% la financiación, procedimos a su análisis detallado completando la información con la agrupación facilitada por el sistema de clasificación de los IR-GRD’s. En este punto se puso de manifiesto que las altas de este GRD concreto se distribuyen en 5 IR-GRD’s generales que identifican patologías tales como la esquizofrenia, los trastornos bipolares y otros problemas mentales (distribuidas todas éstas en distintos grados de gravedad), patologías que a través de los GRD’s era imposible identificar y que no sólo conllevan una estancia diferente sino también un tratamiento distinto. Esta variabilidad, desde nuestro punto de vista, no sólo justifica costes distintos sino que nos afirma en la necesidad de establecer si no un nuevo sistema de financiación, sí un ajuste al existente.

CONCLUSIONES

Con este análisis se pone de manifiesto tanto la infrafinanciación de determinadas patologías como la sobrefinanciación de otras. Consideramos que una de las obligaciones de los Sistemas Públicos es lograr la eficiencia en el uso de los recursos, por lo que la principal conclusión a la que llegamos es que el actual sistema de pago por UCH ha de evolucionar, estableciéndose un sistema de ajuste de la financiación en base a IR’s, en los que la inexistencia de pesos validados puede ser solventada con el Proxy de la estancia.


Título

CONTROL SEMANAL DE LA CUENTA DE GESTION EN UN DEPARTAMENTO DE SALUD

Clasificación


Palabras clave: ECONOMICO, ECONOMICO

Autores PEDRO MUNUERA SANCHEZ; FERNANDO PEREZ BLASCO; JOSE FRANCISCO RUIZ DE ROJAS;


INTRODUCCION

Se explica la importancia del seguimiento semanal de la cuenta de gestión, como herramienta para la toma de decisiones al corto plazo, y la correción de desviaciones presupuestarias que se puedan ir produciendo. En la Comunicación se trata de explicar muy gráficamente, como el módulo de gestión de nuestra herramienta informática, ganadora de múltiples premios, FLORENCE, nos aporta toda la información necesaria de los principales indicadores que aplican sobre nuestra Cuenta de Gestión, permitiéndonos realizar un control semanal de la misma. El objetivo fundamental del control semanal es obtener una herramienta que permita a la dirección del Hospital la toma de decisiones lo más al corto plazo posible, permitiéndonos así detectar y corregir las posibles desviaciones en resultados, u otras variables que se estuvieran produciendo. En otras palabras, nos adelantamos en la corrección de las posibles desviaciones, sin necesidad de esperar a la realización del cierre mensual.

MATERIAL Y METODOS

Presentación en powerpoint, muy visual, cuya composición principal son pantallazos de nuestra aplicación de gestión FLORENCE, y de la cual sale la información de las variables que nos permiten realizar el seguimiento y control semanal de la cuenta de gestión del Departamento de Salud de Torrevieja. Las variables de estudio son: 1. Ingresos cápita: Son los ingresos devengados en función de la población SIP del departamento de Torrevieja. Dicha población va oscilando día a día en función de las altas y bajas en SIP. Controlamos la evolución de la población vs. presupuesto semanalmente. SE PRESENTAN DOS CUADROS RESUMEN DEL SEGUIMIENTO. 2. Ingresos no cápita: Es la valoración de la actividad realizada a pacientes de fuera de nuestro departamento. Suponen aproximadamente un 15% del total de los ingresos del Hospital, y aproximadamente un 76% de los ingresos variables. SE PRESENTAN DOS CUADROS RESUMEN DEL SEGUIMIENTO 3. Gastos de Personal Suponen aproximadamente el 50% del total de gastos anuales de nuestro Hospital. SE PRESENTAN DOS CUADROS DE SEGUIMIENTO 4. Consumos de Farmacia y Material Sanitario: Se realiza una medición semanal de los gastos incurridos en material fungible y de Farmacia, así como una comparación respecto al presupuesto. Todo ello se realiza por centro de coste, para acotar la causa y la posible resolución de la desviación. SE PRESENTAN DOS CUADROS DE SEGUIMIENTO 5. Control de las Derivaciones a Privadas: Se realiza una medición semanal de los pacientes derivados a centros privados, dicha medición se proyecta mensualmente y se realiza una comparación con el presupuesto, tanto en el número de pacientes como en su repercusión económica. SE PRESENTA UN CUADRO DE SEGUIMIENTO

CONCLUSIONES

Se ponen ejemplos concretos de como el control semanal de la cuenta permite la toma de determinadas decisiones que ayudan a corregir las desviaciones que se van produciendo. En conclusión, se trata de una presentación muy gráfica, y por tanto muy amena, en la cual se


establece que es posible realizar un control semanal de la cuenta, y por tanto, que el cierre mensual ya forma parte del largo plazo.


Título

INSTALACIÓN FOTOVOLTAICA EN ZONA PARKING: UN EJEMPLO DE OPTIMIZACIÓN DE INSTALACIONES SANITARIAS

Clasificación


Palabras clave: INSTALACION, PARKING

Autores VICENTE MONTEAGUDO CARCEL; ANTONIO BLANCO GOMEZ;


INTRODUCCION

Los diferentes centros sanitarios tienen una capacidad reducida de recaudar ingresos (se generan ingresos en asistencia sanitaria privada, accidentes laborales, de tráfico, caza, pesca, otros…), representando un porcentaje pequeño en su balance. Nuestra propuesta tiene como objetivo mejorar ese % de ingresos a través de la instalación de placas fotovoltaicas en la zona de parking de nuestro centro mediante un contrato de concesión de obra pública. Se da la circunstancia que la zona de parking carece de marquesinas para el aparcamiento de los vehículos, así como una parte no asfaltada, terreno suficiente para realizar una inversión rentable para una empresa dedicada a las energías renovables. Se propone que la empresa adjudicataria realice la inversión en marquesinas y asfalte la zona pendiente, colocando en la parte superior de las mismas, placas fotovoltaicas para generar ingresos suficientes que permitan amortizar la inversión realizada así como conseguir ingresos suficientes para hacer viable la inversión propuesta; con ello conseguiremos dar respuesta al personal que demanda dicha actuación, sin coste para la Administración Pública correspondiente y generando ingresos para el centro sanitario

MATERIAL Y METODOS

Nuestro método vendrá determinado por dos decisiones excluyentes entre sí: a) inversión a realizar por el propio centro. b) Inversión a realizar por empresa ajena. Nuestra decisión de proponer la inversión a empresa ajena, viene determinada por la dificultad financiera que están soportando nuestros centros de asumir costes más allá de los corrientes (gastos de personal, suministros, servicios). La Ley de Contratos del Sector Público contempla la figura contractual de concesión de obra pública hasta un máximo de 40 años, entendiendo que es un tiempo suficiente y óptimo para nuestro proyecto

CONCLUSIONES

El coste soportado por el centro es de 0€. El centro ingresa un % sobre la energía producida. Revierte la inversión al cabo de 25 años. Damos respuesta al personal sobre la colocación de marquesinas Eficacia, eficiencia, efectividad, economía, deben ser principios rectores que deben regir la gestión de los centros sanitarios. Optimización, como principio que tiene el objetivo de maximizar los recursos e instalaciones de los centros sanitarios. Los centros sanitarios tienen una capacidad importante para generar ingresos. Los centros sanitarios tienen que tener un balance económico-asistencial equilibrado. Mejorarnos el balance económico-social pues evitamos enviar a la atmósfera CO2 Creamos conciencia de respeto al medio ambiente


Título

VARIABILIDAD DEL COSTE ALTA HOSPITALIZACIÓN PARA UN MISMO GRD ENTRE DIFERENTES SERVICIOS

Clasificación


Palabras clave: Variabilidad, GRD

Autores PABLO DE MIGUEL BOHOYO; Isabel Caballero Lopez-Fando; Javier Rivas Flores; Rafael Navalón Cebrián; Angel Gómez Delgado


INTRODUCCION

Debido a la gran importancia del control de costes y la posibilidad de ofertar camas a otros hospitales para determinadas patologías, el Hospital de Fuenlabrada trató de comprobar en que patologías era mas eficiente, descubriendo que los costes eran distintos para una misma patología dependiendo de que servicio la tratara.

MATERIAL Y METODOS

Partiendo de la definición de los GRDs los cuales agrupan pacientes de consumos similares y de la contabilidad analítica que elabora el Hospital de Fuenlabrada la cual es capaz de asignar los costes de manera exacta al paciente y por tanto al GRD vinculado al alta, vamos a comprobar como para un GRD concreto (541-Trastornos respiratorios excepto infecciones, bronquitis, asma con CC Mayor). Podemos observar que existe una gran variabilidad de costes por alta dependiendo del servicio que trate a cada paciente, siendo los servicios implicados MIR, NML, ONC y PED. ¿A que es debida esta variabilidad? Se supone que el coste de un paciente hospitalizado viene dado aproximadamente en ¾ partes por la duración de la estancia, por lo que hemos trabajado sobre estas. Efectivamente es aquí donde encontramos la principal diferencia. Existen variaciones entre las estancias medias de cada servicio de hasta un 20%

CONCLUSIONES

Las conclusiones a las que llegamos es que o bien los servicios no tratan al paciente homogéneo de forma homogénea tras lo cual encontraríamos variabilidad en la práctica clínica o bien que los pacientes no son tan homogéneos como los GRDs nos hacen ver y debiéramos usar otro sistema para la agrupación de los mismos. Tras usar el sistema de agrupación IR-GRDs podemos afirmar que la segunda premisa es la correcta.


Título

FACTORES CLAVE DE ÉXITO EN FACTURACION A TERCEROS Y METODOLOGÍA DE REDUCCIÓN DE COSTES

Clasificación


Palabras clave: FACTURACION, TERCEROS

Autores YOLANDA SANTOLAYA RUIZ, PEDRO PEÑALVA SEGURA, PILAR MARQUÉS LÓPEZ DE MURILLAS, NURIA LÓPEZ MARTIN, PILAR FARELO BOLEAS,VIRGINIA LEDESMA MARIN,MONTSERRAT BUSTAMANTE MANZANO,CANDELAS CABELLO AGUIRRE,INMACULADA BLANCO BETORZ,JESUS JUNQUERA CAMBARA


INTRODUCCION

En el año 2009 Fundación Hospital Calahorra obtuvo el certificado a la excelencia en los servicios públicos de la comunidad de La Rioja (rango 450-500 puntos EFQM) aunque ya contaba con la Q de Plata desde 2006. Dentro del Proceso de Gestión Económica de FHC, el subproceso de Facturación a Terceros esta certificado en ISO 9001-2000 desde 2004, y contribuye directamente a la consecución de la meta estratégica establecida en el BSC de la organización relacionada con el equilibrio económico.

MATERIAL Y METODOS

INDICADORES DAFO EFQM PDCA IDEF FORMACIÓN Como primer factor clave de éxito, se monitorizan los indicadores mensualmente en las reuniones de calidad del departamento, de cuyo análisis se obtienen las líneas a seguir en los casos de desviación del objetivo marcado. Otros factores clave de éxito son la elaboración de un DAFO como punto de partida para establecer la estrategia anual; cierre del ciclo completo PDCA, todo ello dentro de la filosofía EFQM adoptada por la Fundación Hospital Calahorra. Se consigue con una adecuada formación del personal implicado.

CONCLUSIONES

Somos conscientes que toda mejora genera una reducción de costes. A través de esta metodología de trabajo del departamento de Facturación a Terceros se ha conseguido reducir devoluciones de facturas, la deuda pendiente, expedientes erróneos y reducción de MUDAS o despilfarros del tiempo de las personas, que pueden volcar en actuaciones que suponen un mayor valor añadido para la organización. Todo éxito o mejora en Facturación a Terceros redunda directamente en la optimización del cobro de las facturas generadas ayudando al aporte económico del Hospital.


Título

CICLO PDCA EN CONTABILIDAD FINANCIERA PARA CONSECUCIÓN DEL EQUILIBRIO ECONÓMICO

Clasificación


Palabras clave: EQUILIBRIO, ECONOMICO

Autores YOLANDA SANTOLAYA RUIZ, PEDRO PEÑALVA SEGURA, PILAR FARELO BOLEAS, VIRGINIA LEDESMA MARIN, MONTSERRAT BUSTAMANTE MANZANO,CANDELAS CABELLO AGUIRRE, INMACULADA BLANCO BETORZ, PILAR MARQUÉS LÓPEZ DE MURILLAS, NURIA LÓPEZ MARTÍN, JESÚS JUNQUERA CAMBARA


INTRODUCCION

Encuadrado en el proceso EFQM Gestión Económica de Fundación Hospital Calahorra, el subproceso de contabilidad financiera tiene por objeto definir el proceso de contabilización y realización de informes económicos financieros. Una de las metas estratégicas establecidas en el BSC de Fundación Hospital Calahorra persigue la consecución del equilibrio económico. En la coyuntura económica actual en la que contamos con menos recursos económicos que en situaciones más favorables, cobra especial relevancia cualquier actuación encaminada a reducir desviaciones en gastos y optimizar ingresos.

MATERIAL Y METODOS

DAFO EFQM PDCA IDEF Comenzamos con la planificación de los informes a realizar que aportan mayor valor añadido a la dirección para la toma de decisiones. Se elaboran los diferentes informes mensuales planificados: financiero (masas patrimoniales, ratios…), progresivo (con información pormenorizada a nivel de contrato), y de tesorería. Se analizan exhaustivamente los datos obtenidos y en base a las desviaciones detectadas se marcan las líneas de actuación a seguir para la consecución del equilibrio económico.

CONCLUSIONES

Con esta metodología de trabajo se han conseguido importantes mejoras que inciden directamente en la consecución del objetivo a alcanzar. Centralización de días de pago que permiten la optimización de la puntas de tesorería. Seguimiento semanal de previsiones de tesorería, lo que proporciona a la dirección la máxima fiabilidad posible en el conocimiento de las obligaciones de pago. Se ha optimizado el tiempo de las personas que trabajan en el proceso, pudiendo dedicarlo a otras tareas que aportan mayor valor añadido al departamento. Evitamos así despilfarros en tiempos.


Título

DE LA GESTIÓN EXTERNA DE SERVICIOS DE RMN A LA PROPIA GESTIÓN

Clasificación


Palabras clave: RMN, RENTABILIDAD

Autores EVA ABAJO RODRIGUEZ; ANTONIO LÓPEZ FERNÁNDEZ;


INTRODUCCION

El Consorcio Sanitario del Maresme fue constituido en 1999 y en el año 2000 por falta de capacidad inversora para la instalación de un equipo de Resonancia Magnética Nuclear se decidió contratar a una empresa especializada en el sector mediante un concurso per procedimiento abierto en el que se ofrecía la gestión de servicios públicos de RMN por 5 años pudiéndose prorrogar hasta 8. Ésta debía hacerse cargo de la instalación del aparato y la explotación del servicio. Se determinó el pago de un canon por parte del contratista al CSdM y la participación de éste en los beneficios de explotación en un 30% como mínimo. Debía realizar las pruebas a pacientes derivados por el CSdM al precio por prueba adjudicado y a otros usuarios no derivados por el CSdM a la tarifa que él mismo estipulara con terceros siguiendo los criterios de calidad establecidos en el contrato. A finales del año 2007, acercándose el límite legal del contrato con todas sus prórrogas, la dirección estudia las diferentes alternativas, es decir, continuar con una situación similar o gestionar directamente las prestaciones de servicios de RNM.

MATERIAL Y METODOS

La entidad realiza un estudio de viabilidad comparando la actual gestión externa con la gestión propia, que demuestra que aunque se consideren la amortización residual del actual equipo de RMN y unos precios inferiores a los actuales, el proyecto de gestión propia se sustentaría con rentabilidad económica, pasando la cuenta de resultados de esta actividad de una situación de déficit a una de superávit. Se llegó a un acuerdo con el contratista de quedarnos con el aparato y las instalaciones a un precio que se consideró adecuado, teniendo en cuenta el estado del equipamiento, y se valoró el que esta opción permitiría no detener la prestación del servicio para el desmontaje y la instalación de uno nuevo.

CONCLUSIONES

La gestión externa de servicios de RMN provocaba en la cuenta de resultados del CSdM unos gastos muy superiores a los ingresos, mientras que en la situación de gestión propia es todo lo contrario. El margen económico obtenido ha permitido dotar una reserva para la compra a corto o medio plazo de otro equipo de calidad superior. La lista de espera no ha variado sustancialmente mientras que la actividad se ha incrementado en un 4%, consiguiendo mejorar los precios de nuestros clientes, entre ellos un hospital público cercano


Título

CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL GASTO EN CAPITULO II A TRAVES DE UN CUADRO DE MANDO EN BASE A PUNTOS DE DE

Clasificación


Palabras clave: CUADRODEMANDO, CAPITULOII

Autores DOMINGO JIMENEZ NAVARRETE;


INTRODUCCION

Por parte de la Dirección General de Presupuestos de la Consejería de Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía se realiza la asignación presupuestaria anual a los Órganos Gestores en base a Puntos de Decisión Presupuestaria (PDPs). Era necesario desarrollar por parte de la Dirección Económica y de Servicios Generales del Complejo Hospitalario Torrecárdenas una herramienta de gestión que permitiese el seguimiento periódico del presupuesto en capítulo II y IV en base a la terminología empleada por nuestro financiador. De otro lado, las estimaciones anuales de gasto se realizaban en base a tendencias históricas, sin tener en cuenta las posibles variaciones de la actividad. Es por ello, que surge la necesidad de introducir en el seguimiento presupuestario una serie de variables no monetarias capaces de explicar la evolución del gasto. A tal efecto se desarrolló un Cuadro de Mando en base a PDPs, capaz de sintetizar de una manera gráfica las principales desviaciones presupuestarias que se estaban produciendo así como la causa fundamental de las mismas.

MATERIAL Y METODOS

Los PDPs son agrupaciones de gasto útil que revelan los objetivos y prioridades presupuestarias del Gobierno para cada una de las competencias que tienen asignadas las distintas secciones presupuestarias. Lo relevante en los PDP es la naturaleza del gasto que definen, no el órgano que ejecuta la actuación. Se encuentran en un nivel superior de análisis respecto de las clasificaciones clásicas (orgánica, funcional y económica) dando un amplio margen de flexibilidad para la agregación del gasto según las necesidades propias de cada órgano gestor. Pueden servir de indicadores para la estimación de cierre del ejercicio presupuestario en curso. Para cada PDP definido por la Dirección General de Presupuestos se ha introducido una Variable Explicativa del Gasto (VEG), que es un indicador no monetario cuyo objetivo fundamental es aportar información objetiva relacionada con el comportamiento del PDP. Tanto para los PDPs como para las VEGs se han establecido unos valores meta de referencia en consonancia con el presupuesto asignado, así como el grado de ejecución mensual y la proyección anual de los mismos. Igualmente se proporciona información de la evolución del coste medio de las VEGs en relación con el ejercicio presupuestario anterior. Para la definición de las VEG se ha creado un grupo de trabajo interniveles, donde están representadas todas las Direcciones del Hospital, que ha elaborado un panel de variables para cada PDP. Esas variables han sido sometidas a un test de sensibilidad en base a la evolución de los datos de los cuatro últimos ejercicios con objeto de elegir aquellas que muestren una mayor correlación con la evolución del PDP. Se ha optado por asignar una única VEG a cada PDP. Con objeto de sintetizar y facilitar el uso de la información presupuestaria, por parte de toda la Dirección del Complejo Hospitalario, se ha elaborado un cuadro de mando con alertas gráficas y priorización de PDPs utilizando la herramienta ofimática excel.


CONCLUSIONES

De los 27 PDP que financian el total del Capítulo II y IV del Complejo Hospitalario Torrecárdenas, sólo 6 conforman el 66,12% del total del presupuesto en términos monetarios: 00280Farmacia Hospitalaria externa (25,32%), 00340Material sanitario para el consumo (12,23%), 00337Limpieza centros sanitarios (8,25%), 00343Farmacia interna (7,48%), 00339Protesis e implantes quirúrgicos (6,43%), 00333Reactivos y material de laboratorio (6,40%). Las VEG definidas para los PDP anteriores fueron: Número de pacientes que reciben medicación en régimen ambulatorio (PDP 00280), Número de Estancias Hospitalarias (PDPs 00340 y 00343), M2 de superficie útil del complejo(PDP 00337), Número de Intervenciones Quirúrgicas (PDP 00339) y Número de URVs generados (PDP 00333). Con la implantación del Cuadro de Mando en base a PDPs, se dispone de una herramienta capaz de: - Suministrar información sintética y fidedigna a todo el equipo directivo. - Vincular gasto y actividad asistencial. - Levantar la alarma sobre posibles desviaciones presupuestarias. - Capacidad de intervención y corrección de desviaciones. - Capacidad de estimación del gasto final en función de la actividad prevista. - Servir de base para un análisis presupuestario eficiente orientado a la toma de decisiones en la asignación del gasto dentro de la negociación del proceso de presupuestación anual. - Capacidad de comparación con otros hospitales.


Título

ANÁLISIS DEL GASTO SANITARIO TOTAL DE UNA POBLACIÓN SEGÚN MORBILIDAD

Clasificación


Palabras clave: INTEGRACION, MORBILIDAD

Autores MARC CARRERAS PIJUAN; JOSE MARIA INORIZA BELZUNCE; JORDI CODERCH DE LASALETTA; PERE IBERN REGAS;


INTRODUCCION

Las necesidades de atención sanitaria de la población son atendidas generalmente en centros de primer nivel próximos a su lugar de residencia. No obstante, cuando la patología lo requiere intervienen centros de mayor nivel tecnológico o centros monográficos, cuyo impacto sobre los costes y sobre la morbilidad es desconocido. El objetivo de este trabajo es analizar el gasto sanitario total y la morbilidad de una población considerando el conjunto de información disponible en los diferentes niveles asistenciales

MATERIAL Y METODOS

Ánálisis centrado en la población de la comarca del Baix Empordà (Girona), año 2006. Serveis de Salut Integrats del Baix Empordà (SSIBE) es una organización integrada de salud responsable de la atención sanitaria en la citada comarca y que gestiona un sistema de información a nivel de paciente que incluye morbilidad, consumo de recursos y actividad asistencial. La información sobre los servicios sanitarios recibidos por residentes del Baix Empordà fuera de la comarca, se ha obtenido mediante el establecimiento de convenios de colaboración con el CatSalut, el Institut Català de la Salut (ICS) y el Institut d’Assistència Sanitaria de Girona (IAS). De esta forma, se ha enriquecido la base de datos de SSIBE con información clínico - administrativa (CMBD), sobre consumo farmacéutico y sobre costes del resto de niveles de atención. El análisis de la morbilidad se ha realizado mediante el agrupador Clinical Risk Groups, este sistema permite asignar a cada paciente una única categoría de riesgo, en función de los diagnósticos y procedimientos registrados durante un periodo. Durante el año 2006 la población del Baix Empordà realizó en total 1.389.150 contactos con el sistema de salud. De los contactos anteriores solamente el 2,2% se realizaron en dispositivos fuera de la comarca, siendo la hospitalización de agudos de alta complejidad, la hospitalización psiquiátrica y la salud mental ambulatoria los tres destinos principales. El 1% de la población que más consume concentra el 25,5% del gasto total.

CONCLUSIONES

La agregación de la información clínico-administrativa generada desde los diferentes proveedores del sistema permite establecer perfiles de salud poblacionales y estimar los costes asistenciales derivados de los mismos. La consideración de un solo nivel de servicios resulta insuficiente para comprender la interrelación entre los diferentes agentes y emplazar eficientemente los recursos financieros disponibles.


Título

VENTAJAS DEL WORKFLOW-DOCUMENTAL DE SAP APLICADO AL CIRCUITO DE FACTURAS DE PROVEEDORES.

Clasificación


Palabras clave: Proveedores, Circuito

Autores LLUIS TUBERT SANCHEZ; ANNA BRUGUÉS SALÓ; SILVIA GUIXERAS SOLER; RAMON PUIG RICH;


INTRODUCCION

-En la gestión actual en la Fundació Salut Empordà, del circuito en soporte papel de la facturación de proveedores, nos encontramos con la dificultad del seguimiento de las distintas fases de validación de las facturas, por los diferentes responsables. Nuestro objetivo, mediante las herramientas del Workflow de SAP y la digitalización documental, es gestionar con la máxima agilidad y eficiéncia estos flujos de información.

MATERIAL Y METODOS

-Comunicación oral mediante soporte Power Point. -Resumen -En la gestión actual del circuito en soporte papel de la facturación de proveedores, nos encontramos con la dificultad del seguimiento de las distintas fases de validación de las facturas, por los diferentes responsables. Actualmente la mayoría de las facturas nos llegan a través de correo ordinario y son una minoría las que recibimos digitalizadas mediante el correo electrónico. Nuestro primer objetivo es invertir esta tendencia, con el fin de utilizar la imagen para poder llevar a cabo el Workflow documental en el proceso de validación de las facturas, ya que, sin la digitalización de las mismas, el uso del Workflow es totalmente inviable. Con la digitalización documental queremos solventar el retraso y/o la no recepción de las facturas, así como centralizar la recepción de éstas en único punto. Con las herramientas del Workflow podremos gestionar de manera más ágil y rápida el tratamiento de toda esta documentación dentro de nuestro circuito de val

CONCLUSIONES

Mediante la unión de la digitalización documental y las herramientas que nos ofrece la gestión del workflow, las ventajas y beneficios que podemos conseguir superan ampliamente a los costes de implantación del sistema.


Título

UNIDADES RELATIVAS DE VALOR EN LAS PRESTACIONES DE FISIOTERAPIA

Clasificación


Palabras clave: URV, REHABILITACIÓN

Autores ARANTZA ZABALA OLEA; MIGUEL ANGEL GOMEZ RODRIGUEZ; SUSANA GARATE PEREZ; NATIVIDAD ARENAZA GONZALEZ; Acaiturri Ayesta,T; Gallego Camiña, I.


INTRODUCCION

El hospital Galdakao-Usansolo es un hospital de agudos perteneciente a Osakidetza, cuya gestión se basa en el Modelo EFQM de excelencia y en la Gestión por procesos. En su línea estratégica de equilibrio económico, y en una apuesta por la sostenibilidad desde el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa y con el fin de lograr una mayor eficiencia en la atención a nuestros pacientes / clientes, comenzamos este trabajo con el objetivo de conocer el coste real de las prestaciones de fisioterapia que se aplican a un tratamiento, la complejidad de los mismos, las cargas de trabajo, y el tipo de pacientes que acude a nuestro centro; todo esto con el fin de gestionar nuestros recursos con la mayor eficiencia, tomando en cuenta que atendemos a personas con alteraciones funcionales en momentos delicados que conllevan una forma de hacer adecuada a cada circunstancia.

MATERIAL Y METODOS

Para llegar a la determinación de las Unidades Relativas de Valor (URV) tuvimos que confeccionar nuestra cartera de servicios, asignar un tiempo de duración a cada prestación, asignar un tiempo por cada profesional en cada prestación partiendo de los registros de nuestro Centro de Coste, conocer el coste de personal que interviene en la atención de fisioterapia, el del material fungible, y la utilización de equipos.

CONCLUSIONES

RESULTADOS : Sabemos que las Unidades Relativas de Valor oscilan entre 0,25 la más pequeña y 4,41 la mayor, y que según el catalogo diseñado al efecto hemos producido 105.489,03 URV en el año2009 Conocemos el coste de cada prestación en cuanto a la atención de fisioterapia. Podemos evaluar el coste por diagnóstico medico con el total de prestaciones de fisioterapia que abarca. Identificamos cual es nuestro diagnóstico medico más repetido, evaluando su coste y que nos puede servir para poder comparar con otros centros CONCLUSIONES: Nos ayuda a planificar a más largo plazo, facilitando la elaboración del plan de gestión del Servicio, aportando datos y objetivos para acordar con la Dirección del Hospital Podemos estudiar la asignación de prestaciones adecuadas a cada patología para lograr una recuperación funcional eficaz. Ajustar las cargas de trabajo adecuadamente Elaborar un plan de formación en aquellos diagnósticos más frecuentes que requieran de una formación especifica para que las personas puedan ser atendidas con excelencia


Título

ESTUDIO COMPARATIVO PRELIMINAR CIRUGÍA ROBÓTICA VERSUS CIRUGÍA CONVENCIONAL

Clasificación


Palabras clave: C. CONVENCIAL, C. ROBÓTICA

Autores MARÍA PAZ LÓPEZ GARCÍA; SUSANA ÁLVAREZ GÓMEZ;


INTRODUCCION

El Siglo XX se caracterizó por el impacto de la ciencia-tecnología en la práctica clínica y a partir de su segunda mitad en el incremento de la atención sanitaria. El futuro se expresa por la orientación al cliente y hacia los resultados, con un desarrollo e implicación de los profesionales en un proceso continuo de aprendizaje, de innovación y mejora. La visión del HCSC es alcanzar la excelencia, es decir una atención especializada de alta calidad que satisfaga las expectativas de los ciudadanos y que ofrezca toda la ciencia y la tecnología disponibles en cada momento, adaptándose de forma continua a los cambios del entorno a través de la formación y de la tecnología; La apuesta institucional del gusto por lo nuevo, conlleva probar nuevos métodos, que deben formar parte de lo habitual y cotidiano en el HCSC. El estudio preliminar se centrará en los efectos de la incorporación del Robot Da Vinci versus la cirugía convencional. Los efectos repercuten sobre los recursos o costes y sobre la salud o beneficios. Los costes se clasificarán en este caso, en directos que incluyen los gastos médicos y no médicos que forman parte integrante del proceso clínico, en los que nos centraremos; y en indirectos, tales como la pérdida de la capacidad productiva, que no son objeto de este trabajo; Referente a los efectos sobre la salud (mejora de la calidad de vida, reingresos, complicaciones….) si bien están igualmente asociados a costes, serían objeto de otro estudio puesto que su evaluación exige la comparación de muestras extensas. El incremento de coste de la cirugía robótica, se debe al mayor tiempo quirúrgico y el coste de los materiales fungibles en comparación con la cirugía convencional. Los costes de ambas cirugías se aproximan a partir de un número de intervenciones/año (300 robótica) y en todos los supuestos en los que la estancia por convencional es mayor a cinco días. El robot Da Vinci comenzó a funcionar a partir de julio de 2006 en el centro hospitalario público Hospital Clínico San Carlos. En el primer año fueron operados 140 pacientes, 88 de C. General y Aparato Digestivo, 41 de Urología y 11 por Ginecología. Destaca el carácter multidisciplinar de esta Cirugía.

MATERIAL Y METODOS

PRESENTACIÓN POWER POINT.

CONCLUSIONES

El incremento de coste de la cirugía robótica, se debe al mayor tiempo quirúrgico y el coste de los materiales fungibles en comparación con la cirugía convencional. Los costes de ambas cirugías se aproximan a partir de un número de intervenciones/año (300 robótica) y en todos los supuestos en los que la estancia por convencional es mayor a cinco días.


Título

EXCELENCIA EN LA GESTIÓN: EVOLUCIÓN DEL COSTE SERVICIO AL COSTE PACIENTE EN FHC

Clasificación


Palabras clave: PACIENTE, EXCELENCIA

Autores PEDRO PEÑALVA SEGURA; YOLANDA SANTOLAYA RUIZ; INMACULADA BLANCO BETORZ; PILAR FARELO BOLEAS; VIRGINIA LEDESMA MARÍN, PILAR MARQUÉS LÓPEZ DE MURILLAS,NURIA LÓPEZ MARTÍN, MONTSERRAT BUSTAMANTE MANZANO, CANDELAS CABELLO AGUIRRE


INTRODUCCION

La formulación de los criterios por los cuales un Hospital del Sector Público recibe ingresos económicos por un nivel de actividad se han basado históricamente en criterios de reconocimiento retrospectivo del coste incurrido y en el pacto de los niveles de actividad. No ha habido una información subyacente del valor ni del coste de las actividades realizadas. La necesidad de conocer los costes de la actividad realizada para conseguir una mayor eficiencia en el rendimiento de los recursos públicos así como la búsqueda de mecanismos para hacer más transparente la asignación de recursos a cada Hospital ha propiciado la necesidad de conocer los costes de la actividad realizada.

MATERIAL Y METODOS

DAFO Programa contabilidad analítica La fase previa a la implantación del sistema de costes pasa por un análisis y definición del modelo teórico de costes y su adaptación a la propia estructura organizativa del Hospital. Hasta 2008 el sistema de costes de FHC se centraba básicamente en la obtención del coste por servicio (cardiología, cirugía…) y el coste por GRD. Tras el análisis DAFO, en consonancia con las líneas estratégicas de la organización, la dirección, consciente de la importancia de la obtención de unos costes más adecuados a la realidad del hospital, impulsó la implantación del coste a paciente del programa de contabilidad analítica. Se mantuvieron reuniones con los coordinadores de los distintos servicios para conocer la dedicación de las personas a las diferentes líneas de actividad del servicio e identificar las mismas, obteniendo mayor información, lo que supuso la base para la reestructuración de todo el sistema de costes de la organización. Con toda esta metodología utilizada, se ha conseguido tener los costes por paciente del ejercicio 2009.

CONCLUSIONES

El coste obtenido del GRD con este nuevo modelo es más adecuado a la realidad sanitaria del paciente. Se ha conseguido tener el coste de cada paciente especificando secuencialmente cada una de las atenciones recibidas con su coste individualizado. La información obtenida por esta vía resulta más adecuada a los responsables de la Organización para facilitarles la toma de decisiones tanto a nivel interno como externo. Somos conscientes del avance experimentado con este modelo de costes y de la necesidad de una buena comunicación interna para seguir mejorando y avanzando en este camino iniciado.


Título

ADAPTACIÓN AL CAMBIO. EXPERIENCIA DE LA CREACIÓN DE UNA UNIDAD DE FACTURACIÓN

Clasificación


Palabras clave: adaptacion, cambio

Autores Mª LUISA GARCIA ALIJO; Mª José Tierno Alonso; José Caballero García;


INTRODUCCION

Bajo la perspectiva de la adecuación de las organizaciones a los cambios que en ellas van ocurriendo, nace en nuestro Hospital la necesidad de la creación de una unidad de Facturación, dependiente de la Subdirección de Gestión Económica, que aglutinando los recursos de los que se disponía, fuera capaz de lograr una mejor asignación de recursos y coordinación entre las diferentes áreas, un reparto de tareas más eficiente que posibilitara la consecución de los objetivos, capaz de detectar situaciones de ineficiencia y que al aunar esfuerzos aprovechara las sinergias, eliminando puntos conflictivos.

MATERIAL Y METODOS

Se crea una unidad de facturación que engloba todo el proceso de la gestión y tramitación de los pagos, desde que una mercancía o un servicio obtiene la conformidad por parte del servicio responsable de la misma, que es donde nace la obligación al pago, hasta que este finalmente se materializa. Una unidad potente, capaz de llevar a cabo sus funciones de forma eficiente, fluida, sin cortes en el proceso, sin cuellos de botella en una fase de la tramitación que condicionen el rendimiento en la siguiente fase, en el que cada uno de los profesionales que desempeñan su trabajo lo conciba como una parte integrante de un todo, imprescindible para el logro del objetivo común, no como tareas aisladas que llegan desde una unidad y pasan a otra, sin alcanzar a comprender el valor de cada tramo del proceso en la consecución del objetivo final. La constitución del Área de facturación se concreta en la creación de cuatro grupos de trabajo, cada uno de ellos con un responsable a la cabeza, con la dotación de personal suficiente para que las tareas que inciden directamente en la fase posterior puedan ser priorizadas y atendidas cada día, de forma que no repercutan en una demora en las siguientes áreas. El responsable de cada uno de estos grupos goza de la autonomía suficiente que le permite distribuir las tareas entre los miembros de la unidad, buscando la mejor adecuación de las funciones a las personas que hayan de realizarlas, priorizar las tareas que en cada momento sean más urgentes, da cuenta de la actividad desarrollada y se responsabiliza de los resultados obtenidos. Así mismo estará enfocado a la mejora continua de la calidad. o Grupo 1: Registro y relaciones externas: A este grupo de trabajo corresponden todas las relaciones externas del área de facturación. Aglutina toda la documentación que es enviada o recibida desde el exterior del departamento, tanto proveedores como otras unidades del Hospital. Distribuye el trabajo a los otros tres grupos del Área. o Grupo 2 : Contratación menor: Su función es la tramitación de la facturación de todo lo que haya sido contratado por el Hospital bajo la figura del Contrato Menor. o Grupo 3: Contratación administrativa: Su función es la tramitación de la facturación de todo lo que haya sido contratado por el Hospital bajo la figura de Concurso Público, Procedimiento Negociado con y sin reserva de crédito. o Grupo 4: Anticipo de Caja Fija: Su función es la tramitación del pago por Anticipo de Caja Fija de las facturas procedentes de los grupos de contrato menor y contratación administrativa y la emisión de liquidaciones internas del Hospital para el pago de dietas y formación. La diferencia fundamental radica en: Configura ción de los grupos de tra ba jo ba s a da e n e l tipo de


tramitación de los documentos y no en el reparto de tareas basado en la fase de la tramitación. Orga niza ción del trabajo basada en los roles y responsabilidad, trabajo en equipo, toma de decisiones delegada y conocimiento compartido en un contexto organizativo de renovación. Convertir el conocimiento tácito en expreso, el conocimiento individual en colectivo; desterrar el mantener el conocimiento individualmente. Comunicación eficaz, que la información se comparta y se exija. De s ce ntra liza ción de funcione s y re s pons a bilida de s . Me jora continua y gestión de la calidad total.

CONCLUSIONES

Esta unificación de tareas en una sola área aporta ventajas fundamentales en el procedimiento: o Evita la duplicidad de funciones o Se establecen las prioridades desde la óptica de la globalidad del proceso. o Evita los cuellos de botella que cíclicamente se pueden producir en la tareas de mayor complejidad o mayor necesidad de recursos. o Se evita la excesiva especialización en las tareas de cada uno. o Posibilita la racionalización en el reparto de tareas de forma que los picos de trabajo no incidan sobre una sola área en cada momento del proceso de tramitación. o Se hace realidad el trabajo en equipo: se trabaja de forma coordinada, desempeñado un trabajo individual con un fin común, respondiendo todos del resultado final y donde cada persona aporta un valor insustituible. o Se favorece la comunicación y la iniciativa de cada uno


Título

COSTE BASADO EN ACTIVIDADES DE HEMODINÁMICA EN HOSPITAL DE DÍA MÉDICO DENTRO DEL S.A.S.

Clasificación


Palabras clave: H.D.M., HEMODINÁMICA

Autores MARIA JOSÉ ORTEGA PÉREZ;


INTRODUCCION

En el marco de las líneas estratégicas del Servicio Andaluz de Salud, los procedimientos de Hospital de Día Médico (HDM), se declaran por primera vez en 2007 en el CMBD-HDM (Conjunto Mínimo Básico de Datos- Hospital de Día Médico) y en SICPRO (Sistema de Información de Contrato Programa). Sin embargo, se hace con la consideración - a falta de estudios específicos- de que el coste del proceso es el mismo independientemente del ámbito asistencial donde se realice, y en consecuencia los pesos unitarios de HDM son los mismos de hospitalización. El objetivo de este trabajo es el cálculo de costes ,mediante el uso de la metodología ABC (Activity-Based-Costing), de los procesos de HDM , que se realizan dentro del área de Cardiología en la Unidad de Hemodinámica del Hospital Virgen de la Victoria (Málaga) en 2007, hospital de referencia en estos procesos a nivel andaluz y nacional.

MATERIAL Y METODOS

Se trata de un estudio observacional descriptivo, donde se aplica un modelo de estimación de costes basados en la metodología ABC de costes por actividad.El estudio Hemodinámico desde el punto de vista clínico se puede dividir en dos grandes subprocesos: el Cateterismo diagnóstico y el Cateterismo Terapéutico. Cada uno de ellos, comprende una serie de actividades que se definen, analizan y valoran económicamente. La suma del coste de las diferentes actividades nos llevará al coste total del procedimiento, al que en última instancia se le añadirán los costes de estructura a través de la información aportada por el modelo de contabilidad analítica vigente en el SAS “COANHYD”.

CONCLUSIONES

Se obtiene para el procedimiento diagnóstico un coste de 824,20 €; para el procedimiento terapéutico 5.145,35 €; cuando se realiza el procedimiento “ad hoc”, es decir el cateterismo terapéutico a continuación del diagnóstico, el coste total es de 5.685,55 €; y por último ello da un coste medio del estudio Hemodinámico de 2.285,50 €. Tras un análisis descriptivo de los resultados obtenidos, el peso mayor en el coste total lo ostenta los costes directos, y dentro de ellos los costes de fungibles y en especial del stent. Por tipo de actividad, el peso mayor corresponde al procedimiento en sí mismo, seguido del alta hospitalaria. Al comparar el coste del procedimiento diagnóstico (GDR 125) en HDM con el coste del mismo en hospitalización, la diferencia es considerable. El conocimiento de los costes reales de los procesos de HDM-procesos de gran impacto económico- en la unidad de Hemodinámica de un Hospital de referencia, nos puede servir de base como metodología en estudios posteriores del resto de procedimientos de HDM contenidos en Contrato Programa del SAS. Una vez que conozcamos el coste del resto de procedimientos, podemos realizar una asignación rigurosa de Pesos relativos a los mismos, de gran significación y utilidad.


Título

MAPEO PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE GFH FINALES

Clasificación


Palabras clave: GFH, mapeo

Autores LUIS MARQUEZ LLABRES; Milagrosa López Brito; Óscar Lovera Simosa;


INTRODUCCION

A partir de las prestaciones existentes en el catálogo asistencial de un centro hospitalario se ha elaborado una vinculación en los sistemas de información que permite la constitución, por áreas de producción, de centros de coste (GFH) para cada uno de los Servicios.

MATERIAL Y METODOS

Mapeo informático por el cual una prestación dada de alta o modificada en el Sistema de Información hospitalaria permite la creación de un centro de coste o GFH en el Sistema de Información Económica

CONCLUSIONES

Se ha establecido un sistema que vincula prestación a centros de coste o GFH y para ello se ha realizado en el ámbito de las consultas externas un Protocolo de Agendas de Consultas Externas. Ello permite tener la estructura de GFh finales o asistenciales adaptada a la producción hospitalaria existente.


Título

DEFINICIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA EN HOSPITAL PLATÓ

Clasificación


Palabras clave: ECONOMIA, FINANZAS

Autores PEDRO SOLS LLADO; DAVID FERNÁNDEZ BRAGA; MIGUEL ÁNGEL ROCA ROSERO; JUAN CARLOS MARTÍNEZ SENDINO; AZMAVET BOSCH TORIBIO ; RASEL VIDAL SERRA; JAUME MARTÍNEZ ALBEROLA


INTRODUCCION

Tal y como marca el plan estratégico 2006-2010 de Hospital Plató, y después de definir los procesos clave de la organización, se procede a la definición de los procesos de soporte asistenciales y no asistenciales. Se decide que existe un proceso de gestión económica y financiera y se procede a la definición global del mismo.

MATERIAL Y METODOS

1. Primera reunión orientativa con el Director de Procesos 2. Segunda reunión de enfoque entre el propietario del proceso y los consultores externos de procesos 3. En varias reuniones entre el propietario del proceso, los consultores de procesos y las personas clave implicadas en el proceso, se define: a) Título y alcance del proceso b) Subprocesos que se encuentran dentro del proceso c) Propietarios de los subprocesos d) Personas clave implicadas en cada subproceso

CONCLUSIONES

Se define el proceso general como "Proceso de Gestón Económica y Financiera" y se encuentran dentro del mismo 9 subprocesos relacionados entre sí, que abarcan temáticas económicas, financieras y de patrimonio. Esta definición global que se propone presentar en estas jornadas recoge dichos subprocesos, las grandes actividades que configuran cada uno de ellos y las relaciones entre los mismos, y representa un punto de partida para efectuar un análisis funcional profundo de los circuítos de gestión del hospital que serviran también para poder encontrar de manera sistemática áreas de mejora. Por tanto, se propone realizar una aportación a las jornadas mediante una comunicación oral y, en caso de no ser posible la misma, mediante un póster.


Título

DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN ECONÓMICA A LOS PROCESOS ASISTENCIALES

Clasificación


Palabras clave: sostenibilidad, descentralización

Autores ELISA GOMEZ INHIESTO; SANTIAGO RABANAL RETOLAZA; MARIA TERESA ACAITURRI AYESTA; CARMEN LEON ARAUJO;


INTRODUCCION

Los resultados económicos del Hospital no dependen sólo de la gestión del equipo directivo, sino de las decisiones que, diariamente toman los profesionales sobre el uso de los recursos. Compartiendo esta idea, nos cuesta sin embargo, salir de los modelos tradicionales de gestión y caminar hacia la descentralización y hacia la definición de objetivos compartidos entre gestores y clínicos, que apoyen la sostenibilidad económica del sistema sanitario público. Además del propio modelo organizativo, habitualmente nos hemos encontrado con unos sistemas de información que no superaban la barrera de encontrar un lenguaje común y una interpretación sencilla de un entramado de relaciones económicas tan complejas

MATERIAL Y METODOS

El camino recorrido desde 1996 por el Hospital en el ámbito de la gestión según el Modelo EFQM, nos ha llevado a un enfoque de sostenibilidad en los ámbitos económico, social y medioambiental. Basamos la sostenibilidad económica en la transparencia de la información y la descentralización de la gestión, entendida como corresponsabilización de nuestros profesionales en los resultados económicos del centro. Para poder implantar el proyecto de descentralización, hemos tenido que desarrollar la herramienta que permite conocer a los gestores de los procesos definidos en el Mapa de Procesos del Hospital, sus costes directos e indirectos, y también, la financiación obtenida por la facturación de sus productos. El necesario despliegue a Servicios ha supuesto integrar la organización tradicional con el nuevo modelo basado en Procesos y por lo tanto, integrar, en el ámbito de la gestión económica, la información vertical de Servicio con la transversal de Proceso. Compartir esta información es el primer paso para mejorar el uso de los recursos y facilitar el camino de los objetivos compartidos.

CONCLUSIONES

Destacamos las siguientes conclusiones: -Hemos llegado a la descentralización de la gestión como resultado de un enfoque de sostenibilidad económica y de responsabilidad social corporativa. -La implantación de la gestión por procesos ha sido clave para el despliegue del Proyecto, ya que implica una sistematización de la práctica clínica, con la consiguiente disminución de la variabilidad, y una cultura de mejora continua. Pero no es menos importante el nivel conseguido en cuanto a la participación de las personas en equipos de trabajo y su implicación con los resultados del Hospital. -Es imprescindible una herramienta de gestión o cuadro de mando para los clínicos que integre datos económicos y asistenciales, así como la voluntad de los gestores de hacer transparente y comprensible la información económica


Título

ANALISIS COSTE BENEFICIO DE LA DIGITALIZACION DEL SERVICIO DE RADIOLOGIA DEL HOSPITAL DE ANTEQUERA

Clasificación


Palabras clave: TIR, CosteBeneficio

Autores ISABEL MARIA GAMEZ PELAEZ; BELÉN FRAGOSO LUENGO;


INTRODUCCION

El objetivo de este trabajo consiste en la realización de un análisis coste beneficio con objeto de medir la eficiencia económica conseguida por la digitalización del servicio de Radiología del Hospital de Antequera. Si bien la aplicación de técnicas de digitalización tienen beneficios ambientales, en cuanto que se consume menos cantidad de material contaminante (plomo, químicos de revelador y fijador), así como para el paciente y el operador supone estar sometido a menos dosis de radiaciones, este estudio está diseñado desde un punto de vista puramente económico. Para este análisis se han tenido en cuenta los criterios de racionalidad que proporciona el análisis coste beneficio en cuanto a la evaluación de proyectos de inversión. De los distintos métodos de aplicación (punto de equilibrio, período de devolución, valor presente neto y Tasa Interna de retorno), se han escogido aquellos que tienen en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo.

MATERIAL Y METODOS

• Costes incurridos en el proyecto de inversión. Para lo que sea tenido en cuenta no solo la inversión propiamente dicha como puede ser la adquisición de PACS (Picture Archiving and Communication systems), sino también los costes de puesta en marcha del proyecto así como la adquisición de PC para las distintas consultas y puestos que iban a utilizar dicha tecnología. • Los beneficios económicos que se han tenido en cuenta el ahorro en: placas radiográficas y rollos fotográficos así como en la compra y mantenimiento de procesadores de placas y equipos de revelado. • La tasa de descuento que se ha tenido en cuenta es el tipo de interés legal del dinero

CONCLUSIONES

La digitalización del servicio de Radiología de un centro sanitario frente a una radiología analógica, tiene un beneficio económico medido en términos de eficiencia, al aplicarle los métodos de un análisis coste beneficio, además de las bondades que el proyecto aporta a los distintos agentes: • Al centro porque le permite disminuir el espacio físico para guardar las imágenes. • Al paciente porque está expuesto a menos radiaciones. • Al facultativo porque el alto contraste de las imágenes digitales junto con la utilización de monitores especiales de software con herramientas de procesamiento mejoran y facilitan el diagnóstico


Título

BENCHMARKING DE LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS DE TRAUMATOLOGIA MEDIANTE EL ANALISIS ENVOLVENTE DE DATOS

Clasificación


Palabras clave: EFICIENCIA, DEA

Autores JUAN JOSE MUñOZ GONZALEZ; Elena BONILLA MARTOS; Mª Teresa ALONSO SALAZAR;


INTRODUCCION

El análisis de la eficiencia mediante modelos de programación lineal, como el análisis envolvente de datos (DEA), permite comparar la eficiencia de diferentes unidades considerando simultáneamente varios inputs y varios outputs. Esta técnica informa sobre el grado de eficiencia global (EG) de las unidades y también permite descomponerla en la eficiencia debida a la utilización de los recursos, eficiencia técnica (ET) y la derivada del tamaño del servicio, eficiencia de escala (EE). Como uno de los factores que pueden incluir en la eficiencia es la dimensión de los servicios, nos propusimos comparar los resultados obtenidos en el DEA de los servicios de traumatología (TRA) según el tipo de hospitales.

MATERIAL Y METODOS

Se analizaron los datos obtenidos de la contabilidad analítica correspondientes a los servicios de TRA de 14 hospitales de la Comunidad de Madrid en el año 2008, 4 de grupo 1, 4 de grupo 2 y 6 de grupo 3. Como variables de output se consideraron las altas ajustadas por su peso medio, las consultas primeras y las consultas sucesivas y como variable de input el coste total. Se obtuvieron los índices de eficiencia global, técnica y de escala mediante el método DEA con orientación output.

CONCLUSIONES

En el conjunto de los servicios de TRA los índices de eficiencia global fueron (EG=77,67%, ET=92,79% y EE=83%) lo que indica que la escala está lastrando el resultado global. Mientras que 5 unidades alcanzan la máxima eficiencia técnica, sólo 3 son eficientes a escala. Parece existir una relación inversa entre el tipo de hospital y la EG (90,8%, 77,3% y 69,1% en los hospitales de tipo 1,2 y 3 respectivamente), pero esto parece deberse a las diferencias en la EE (94,6, 77,3% y 73,5% en los hospitales de tipo 1,2 y 3 respectivamente) ya que la ET no muestra diferencias significativas en función del grupo de hospitales.


Título

FUTURAS TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE LOS INGRESOS A TERCEROS EN LOS SERVICIOS SANITARIOS PÚBLICOS

Clasificación


Palabras clave: Pacientes, Optimización

Autores JESUS MANUEL CARRASCO LOZANO; Maria Dolores Salgado Martin; Maria Rosario Fernandez Gallardo; Trinidad Lara Fraile


INTRODUCCION

Se desea averiguar el potencial de captación de ingresos a terceros en los servicios públicos sanitarios, de tal forma que permitan obtener recursos adicionales para poder ayudar a la gestión diaria de los centros, redistribuir mejor los fondos entre países y centros y determinar y correcto sistema de financiación. Asimismo, se buisa mejorar la eficiencia de la facturación a terceros para obtener una compensación económica mucho más ajustada al coste del servicio y no permitir disfuncionalidades de carácter burocrático que le cuesten dinero a los hos

MATERIAL Y METODOS

La explotación masiva de las armas que dan las nuevas tecnologías respecto a la facturación, la potenciación de la facturación "sombra"`por parte de los organismos financiadores y la mejor dedicación de recursos a mejorar el proceso de facturar servicios, así como un uso más lógico y racional de los recursos, junto con las armas legales que permitan obtener fondos adicionales. La interpretación de las distintas sentencias judiciales contra la dualidad seguros privados - cobertura pública, combatir contra la poca claridad de la distribución de recursos de los fondos obtenidos de la Asistencia a ciudadanos UE La exigencia de cobro a terceros obligados al pago en dualidad de cobertura publica / privada, y el mejor índice de facturación objeto de un más minucioso análisis de atención a la historia clínica, han permitido un incremento de los ingresos en un 90 % respecto al ejercicio anterior, asunto altamente significativo en centros con alta carga de pacientes de transito tanto nacionales como ciudadanos UE

CONCLUSIONES

Existe un alto margen de potencialidad de obtención de ingresos, que actualmente están incrementando el Valor Añadido tanto de las entidades europeas gestoras de seguros con los ciudadanos UE como con los países financiadotes de origen de estos, bien por la tardanza burocrática, bien por dejación de los centros públicos. Se puede obtener un incremento sustancial de esos ingresos, así como urgen una política común de implantación de medios electrónicos y unificación de tarjetas sanitarias nacionales y europeas para delimitar bien la distribución de los recursos, y hacer transparente la gestión


Título

SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA SANITARIO PÚBLICO.USO RACIONAL DE LOS RECURSOS SANITARIOS EN LOS CENTROS

Clasificación


Palabras clave: RACIONAL, RECURSOS

Autores HORACIO PIJUAN GONZALEZ; AMPARO SIMÓN VALERO; ANTONIO LLERGO MUÑOZ; ELENA MARIA MUÑOZ SANCHEZ; Mª JOSÉ TIERNO ALONSO


INTRODUCCION

La senda de crecimiento del gasto sanitario en los centros asistenciales ha llevado una senda de crecimiento que ha alcanzado niveles próximos al 10% en los últimos años. Esta situación nos plantea la necesidad de abordar la contención del gasto sanitario desde nuevas perspectivas que garanticen la sostenibilidad del sistema. La mayor parte de las estrategias implantadas han tratado de abordar la contención del gasto en recursos sanitarios casi exclusivamente desde el punto de vista de la oferta. En esta línea se han concentrado los esfuerzos en el ámbito de actuación del mercado de los proveedores sanitarios. Ejemplos de estas estrategias son : potenciar la competencia, eliminar los efectos de la exclusividad , agrupar la demanda para generar volúmenes de negociación interesantes, homologación de catálogos de productos,etc… Este esfuerzo por actuar y modificar la dinamica de las relaciones con los proveedores del mercado sanitario se ha plasmado tanto en la normativa que regula la contratación del sector público,cuyo mejor exponente es la flexibilidad y apertura al mercado de la nueva Ley de Contratos del Sector Público, como en la creación de nuevas estructuras para gestionar las compras de recursoso sanitarios,fundamentalmente a través de la creación de Centrales de compras que han tratado de agrupar la demanda para conseguir ofertas más competitivas del mercado. Los resultados obtenidos representan un ajuste continuado de los precios que han establecido un nuevo marco de relaciones con los proveedores mucho más coherente con los principios de una economia de mercado. Sin embargo, como indicamos al principio, la senda de crecimiento del gasto no ha conseguido ser contenida. Resulta necesario por tanto acometer el objetivo de garantizar la sostenibilidad del sistema desde una nueva prespectiva. En este sentido se incorporan líneas de actuación que persiguen y centran sus esfuerzos en ordenar y racionalizar la demanda. Los modelos basados en la eficiencia de la producción sanitaria no garantizan por si solos la sostenibilidad del sistema . La eficiencia sigue siendo un objetivo de la producción sanitaria, pero en una situación económica como la actual no garantiza por si sola la sostenibilidad del sistema. La eficiencia fundamentada en el incremento anual de la producción sanitaria lleva aparejado un crecimiento continuo del gasto sanitario La idea de eficiencia debe ser potenciada con el concepto de suficiencia presupuestaria. El modelo sanitario debe buscar la suficiencia presupuestaria. Para conseguirlo, hay que implementar líneas de actuación que tengan como objetivo la contención del consumo de recursos. La reducción del consumo como objetivo prioritario complementada con actuaciones sobre la oferta que consigan la corresponsabilidad en el gasto deben ser los pilares de la estrategia de sostenibilidad de los Centros Sanitarios y del sistema. El margen de mejora en actuaciones dirigidas a racionalizar el consumo de recursos es muy superior al margen que en la actualidad nos presentan las actuaciones sobre los precios, sin que esto signifique que las actuaciones sobre la oferta deben seguir aplicandose.


MATERIAL Y METODOS

Se han planteado a lo largo del ejercicio 2009 y el presente 2010 una serie de actuaciones y líneas de trabajo concretas que tienen como objetivo mejorar el uso racional de los recursos. Estas actuaciones han tenido un ámbito de actuación integral en el Hospital, implicando por tanto a todas las áreas y divisiones del centro. Se ha intentado dirigir los esfuerzos racionalizar la producción sanitaria y al mismo tiempo ajustar el consumo de recursos necesarios para alcanzar la misma. Medidas concretas. Ambito de producción asistencial: - Adecuación al estandar de las tasas de indicación quirurgica de patologias de alto coste de recursos. - Reducción del número de estancias evitables en hospitalización. - Adecuación de la prescripción de productos farmaceuticos. - Adecuación al estandar en el uso de material implantable por intervención. - Adecuación, seguimiento y control de la demanda de pruebas complementarias . - Revisión y control de las prestaciones ortoprotésicas. Ambito de racionalización de consumos de material fungible sanitario: - Protocolización del uso de material de quirófano en las intervenciones. - Revisión de protocolos de uso de material fungible en procesos de cuidados en hospitalización. - Revisión de consumos de material fungible relacionados con equipamiento inventariable. - Revisión y ajuste de los stokajes de los almacenes de consumo. - Digitalización de la imagen en radiología. - Implantación de la solicitud electrónica de pruebas analíticas. - Implantación de la prescripción electrónica en farmacia. Ambito de gestión: - Establecimiento de acuerdos de gasto no condicionados por la actividad. - Concienciación del consumo de recursos y del gasto a través de cuadros de mando individuales de cada servicio clínico. - Acuerdos de gasto con los servicios clínicos que incluyan todos los conceptos de gasto imputables a los servicios clínicos y en los cuales estos servicios tengan capacidad de decisión. - Implicación del clinico en la negociación de la compra. - Acuerdos con los proveedores para compartir riesgos en relación a los niveles de gasto en los contratos de compra de recursos. Todas estas líneas de actuación han sido concretadas en experiencias aplicadas en el Hospital Universitario Reina Sofía. Cada una de estas líneas de actuación han sido diseñadas, implantadas y evaluados sus resultados a través de cuadros de seguimiento que nos permiten valorar los resultados obtenidos en cada una de ellas.

CONCLUSIONES

Durante el ejercicio 2.009 y en lo que se ha desarrollado del presente ejercicio 2.010 se ha conseguido en el Hospital Universitario Reina Sofía contener la senda de crecimiento del gasto en bienes corrientes y servicios , estabilizando el gasto 2.009 con un crecimiento de un 1% respecto al producido en el ejercicio 2.008. Esta estabilización del gasto ha venido marcada fundamentalmente por la reducción del consumos de recursos. Los precios se han mantenido estables con carácter general, salvo en el área de implantes donde las negociaciones con implicación de los clínicos han conseguido alcanzar niveles de precios muy competitivos. El impacto de las medidas de racionalización del consumo de recursos ha conseguido estabilizar el gasto en el ejercicio 2.009. Han destacado : -La protocolización de uso de recursos en las áreas de quirófanos y hospitalización. -La adecuación a estandares de tasas de indicación en algunas especialidades quirurgicas. -La estandarización de utilización de fungibles por intervención. -La disminución de índice de estancias evitables. -La implantación de solicitud electrónica de pruebas analíticas. -La implantación de acuerdos de gasto con los servicios clínicos. -La racionalización de los consumos primarios y de hosteleria. -La incorporación de los clínicos a las negociaciones de implantes. En conclusión, a la eficiencia como paradigma de la gestión sanitaria debe incorporarse como objetivo irrenunciable el concepto de adecuación a la disponibilidad presupuestaria . La continuidad del sistema sanitario en los niveles de cobertura de cartera de servicios que conocemos en la actualidad, depende en gran medida de que seamos capaces de ajustar los niveles de gasto necesarios para mantenerlos a las disponibilidades presupuestarias que la situación económica actual global nos presenta. Se deben reducir todos los gastos que no aporten valor añadido al producto sanitario, se deben ajustar la producción sanitaria y los consumos de recursos a estandares consensuados por los profesionales y donde los proveedores deben de incorporarse comprometiendose al uso racional de recursos a través de modelos de contratos de riesgo compartido. Este es el reto que nos presenta la situación actual, solo desde el rigor en el uso de recursos por parte de profesionales y proveedores será posible hacer sostenible el sistema sanitario.


Título

ANÁLISIS DE COSTES DE UNA CENTRAL DE PROCESADO DE ROPA HOSPITALARIA

Clasificación


Palabras clave: Costes, Eficiencia

Autores Mª PILAR GARCIA JIMENEZ; ROSA FERNÁNDEZ ROBLES;


INTRODUCCION

El Centro Provincial de Ropa Hospitalaria (CPRH), ubicado en el Hospital Universitario “Reina Sofía“ de Córdoba, trata de optimizar los recursos destinados a mejorar la eficacia y la eficiencia del proceso productivo, la prestación de servicios y la calidad asistencial a todos los Centros sanitarios de la provincia, pero se enfrenta a dos desafíos importantes: Lograr la eficacia técnica, relacionada con la reducción de costes por unidad de servicios prestados, y la eficiencia económica, basada en maximizar los resultados a partir del presupuesto previsto y los gastos reales de la actividad realizada, para posibilitar una información de los costes de producción que permita desagregar el coste del kilogramo de ropa procesada, como producto identificable y medible.

MATERIAL Y METODOS

La automatización de los procesos y la organización logística del sistema nos permite ordenar el proceso de entrada-salida, supervisar los ritmos de producción según las necesidades del momento, calcular los costes del proceso (diferenciando costes fijos y variables) para controlar el gasto, reduciendo los recursos humanos y materiales, e incrementando simultáneamente la producción, ya que: - En el pasado ejercicio la producción anual se incrementó un 20% y la previsión actual es incrementarla al 15%. - El coste de Kg. de ropa lavada en 2009, se ha reducido en un 12% respecto a 2007 y 13% respecto a 2008. - Los costes variables se han incrementado un 33% por el aumento de la producción y la incorporación de nuevos sistemas que nos garantizan la producción y la mejora de la seguridad de instalaciones y de las condiciones de trabajo de los profesionales - La reducción de los costes de personal un 5%, puede parecer insignificante si no tenemos en cuenta el incremento de producción del 20%.

CONCLUSIONES

El CPRH es un sistema integrado que proporciona todos los rangos de servicios a costes de producción competitivos, permite implementar un protocolo de mejora continua de la calidad, que incluye el control de costes con tres elementos básicos: enfoque hacia el usuario interno y externo, análisis del proceso organizativo y el uso de procedimientos para identificar problemas y oportunidades del equipo de trabajo. Pensamos que ello tendrá un impacto positivo en los rendimientos de coste y calidad. En el presente año nuestro objetivo es alcanzar la excelencia en la prestación de servicios, tratando en primer lugar de profundizar en el proceso de provincialización, incidiendo en la unificación de calidades de las prendas, logotipos identificativos, contratos de transporte… y, por otra parte, de trabajar en la normalización de la actividad para alcanzar la acreditación ISO 9001.


Título

GRUPO DE TRABAJO PARA IMPULSAR MEDIDAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL USO DEL FUNGIBLE SANITARIO COMÚN EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO REINA SOFIA DE CORDOBA

Clasificación


Palabras clave: SOSTENIBILIDAD, COMPROMISO

Autores ELENA MARIA MUÑOZ SANCHEZ; AMPARO SIMÓN VALERO; NIEVES PÉREZ ALCALÁ; ISABEL GÓMEZ NUÑEZ; Mª JOSÉ DE LA TORRE BARBERO; JESÚS HERRERA TIERNO; JOSÉ ANTONIO VALVERDE GÓMEZ; FILOMENA AGUILERA PEÑA; FRANCISCA RAMÍREZ FLORES; ELISA VILLALBA MONTORO


INTRODUCCION

No cabe duda de que el contexto económico actual no es el más favorable para la gestión sanitaria. Vamos a centrarnos en el nivel “meso” de dicha gestión, no en el macro, ni en el micro. Si en condiciones “normales” en el sistema sanitario ya nos estábamos planteando la sostenibilidad del mismo, en estas condiciones hemos dado un paso más, hemos pasado del planteamiento a la acción. El ingenio nace cuando se enfrenta a situaciones difíciles. En nuestro hospital se ha materializado en la implementación de una serie de ideas. Un resumen del contexto en el Hospital Universitario Reina Sofía de Córdoba podría ser el siguiente: principios de 2009, presupuesto limitado, la gerencia y dirección impulsa un proceso de generación de ideas en un grupo de trabajo compuesto por directivos, cargos intermedios y técnicos y, más importante aún, fruto de este trabajo se descubren nichos en los que es posible optimizar el uso de los recursos que empleamos y se potencia la puesta en marcha de las ideas generadas en este grupo, que nació como “grupo de gestión de los pequeños gastos”. A partir de la toma de conciencia del potencial de este grupo, lo que nació como un “grupo de gestión de los pequeños gastos” se convirtió en 19 Grupos con diferentes Líneas de Trabajo -energía y recursos primarios, circuitos administrativos, recursos hosteleros, implantes cardiológicos, material sanitario común…- lideradas por uno o varios responsables especialistas en el área correspondiente. Esta comunicación va a profundizar en la Línea 7, ocupada del uso más eficiente del Material Sanitario Común

MATERIAL Y METODOS

La Línea 7 la formamos un grupo de once personas pertenecientes a las áreas de Suministros y de Enfermería. Empezamos a funcionar como en enero 2009. El método ha consistido en la celebración de reuniones periódicas, concretamente 9 reuniones hasta hoy- para el diseño del método de trabajo y de las actuaciones, la programación y el control del desarrollo de las mismas y la evaluación de los resultados obtenidos. Pero aquello que ha determinado el éxito de esta Línea 7 no han sido estas reuniones periódicas, sino la capacidad de haberlo sabido transmitir a los profesionales del hospital y la respuesta de compromiso obtenida por parte de estos profesionales. El trabajo desarrollado en la Línea 7 se estructura en cinco objetivos o campos de actuación: - Objetivo 1: Análisis de los estocajes de los productos en las unidades con sistema de recuento y reposición de material por diferencia de stocks. - Objetivo 2: Concienciación sobre costes a las unidades como apoyo al consumo responsable - Objetivo 3: Racionalización del gasto en material de curas y pañales - Objetivo 4: Racionalización del gasto en suturas y otro material de uso en quirófano - Objetivo 5: Racionalización del gasto en sistemas para bombas Cada uno de estos cinco objetivos tiene definidas una serie de medidas de gestión. Medidas de gestión que están a cargo de un responsable y que tienen especificadas una fecha de inicio y fin del desarrollo de la medida. Cada una de estas medidas


de gestión se desglosan en una o varias actuaciones concretas con un responsable de cada una y con una fecha de inicio y fin del desarrollo de la misma. A su vez, de cada actuación se miden dos aspectos: el progreso en su ejecución, a través de su indicador de actuación, y el impacto en el gasto, a través de su indicador de resultados.

CONCLUSIONES

Como nuestros esfuerzos se han concentrado en conseguir hacer un uso aún más eficiente del fungible sanitario, un indicador global de resultados sería que hemos reducido un 2.7% el consumo del fungible sanitario de carácter almacenable en el período 2009 respecto al 2008. Esta reducción es más significativa aún si la comparamos con el incremento del consumo 2008 sobre 2007, que se situó en el +2.9%. Nos gustaría concluir con unas Palabras Clave que resumen este trabajo. En primer lugar, queremos subrayar el esfuerzo de las Personas que han posibilitado el éxito de este proyecto. La imaginación, el ingenio y la creatividad combinados con el compromiso, la implicación y la motivación y encauzados y liderados con responsabilidad e ilusión no son solo palabras clave, son actitudes positivas y optimistas ante una realidad que nos obliga a reinventarnos


Título

LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA GESTIÓN PARA LA CREACIÓN DE LAS UNIDADES DE GESTIÓN CLINICA

Clasificación


Palabras clave: AREASGESTION, GESTIONECONÓMICA

Autores TERESA RIPOLL BAñON; ANTONIA MAS CANTALLOPS; BARTOMEU ANTICH LUQUE; EMMA TERES BENJUMEDA; JOSEP Mª GIMÉNEZ PÉREZ


INTRODUCCION

La Gestión Clínica trata de incorporar al profesional en la gestión de recursos para lograr una mejora de la eficiencia. Implica dar información para decidir. Dentro del Plan Estratégico de nuestro centro, se incluye una línea de desarrollo que busca la implicación de los profesionales en la eficiencia a través de la gestión clínica. El objetivo es describir el cronograma de implantación y los resultados de las primeras medidas llevadas a cabo

MATERIAL Y METODOS

En un centro de 700 camas, de más de 300 millones de presupuesto, centro de referencia para la Comunidad Autónoma se inició un proceso de instauración de áreas de gestión clínica. A través de una matriz de priorización, la comisión de dirección identificó cinco áreas con posibilidades de convertirse en gestión clínica. Así, utilizando los criterios de liderazgo, capacidad de atracción, investigación, entre otros, se seleccionaron tres áreas que implicaban la combinación de servicios quirúrgicos y médicos, otro la integración de un servicio médico y otro central y otra más, que combinaba dos servicios quirúrgicos. Se designó un responsable económico-administrativo para estas áreas, con el fin de ayudar, modificar y revisar las asignaciones y partidas de las futuras áreas de gestión clínica. De las cinco áreas previstas, cuatro se encuentran en distinta fases. No obstante, el impulso de profesionales de una de las áreas ha permitido modificar el cronograma de implantación. El responsable económico-administrativo, se configura como el interlocutor para el análisis de la actividad asistencial y económica. La existencia de esta figura ha ayudado, entre otros, a modificar cuadros de guardias y asignaciones presupuestarias en cada área de gestión clínica

CONCLUSIONES

La existencia de un responsable económico-administrativo integrado en el área de gestión clínica, incluso, antes de su propia creación ayuda a mejorar la eficiencia de esa área y fomenta el acercamiento de los responsables asistencias a la gestión económico-financiera de las áreas.


Título

GESTIÓN DIGITAL CONTRATACIONES DE RECURSOS HUMANOS

Clasificación


Palabras clave: DIGITAL, CONTROL

Autores ALICIA DEL RIO CASTILLEJO; SALVADOR RECIO MORALES; ESTRELLA LORA MONGE;


INTRODUCCION

Antes de la puesta en marcha del sistema , existía un procedimiento de solicitud y autorización en papel que originaba las siguientes deficiencias: 1.- Demora en la tramitación de las contrataciones 2.- Dificultad sobre información del estado de la solicitud por el peticionario 3.- Cargas de trabajo evitables para personal administrativo y celadores 4.- Imposibilidad de Evaluación del impacto económico de contrataciones Esto, unido al objetivo de Rigurosidad Presupuestaria de Capítulo I del Contrato Programa, originó la necesidad de crear un procedimiento ágil y eficiente, con capacidad para previsiones sobre el Gasto y evaluación previa del impacto económico para toma de decisiones.

MATERIAL Y METODOS

Se genera una réplica del impreso de solicitud previo, siguiendo el circuito de autorizaciones establecido, incorporando validaciones informáticas, eliminando el papel y las firmas convencionales, y, proporcionando el importe acumulado y el correspondiente a dicha contratación. La plataforma que soporta la aplicación esta dividida en: 1.- Gestor de Base de Datos SQL Server 2000 Standard Edition sobre sistema operativo Windows 2003 Server Standard Edition. 2.- Servidor Web y Reporting. 2.1. La aplicación web alojada en un servidor Windows 2003 Server Datacenter Edition, bajo Internet Information Server (IIS) versión 6. Dicha aplicación creada en ASP.Net con Framework 2.0.50727. 2.2. Contiene un apartado de informes creados mediante Microsoft SQL Server Business Intelligence Development Studio. 3.- Acceso con credenciales contra l controlador de dominio. Beneficia al usuario en no recordar nuevas contraseñas puesto que las credenciales son las mismas que al iniciar sesión en la red de trabajo lo cual cumple las garantías exigidas por la ley.

CONCLUSIONES

Desde Junio 2009 todas las solicitudes se generan en la nueva aplicación informática, con mejoras sobre el modelo anterior: 1.- Agilidad en la tramitación 2.- Seguridad en el proceso 3.- Información on line del estado de la solicitud 4.- Eliminación de firmas y logística de portafirmas 5.- Información: 5.1. Impacto económico solicitud de contratación 5.2. Gasto anual del año , con posibilidad de desglose por unidades de gestión, tipo de contrato y/o categorías 5.3. Comparación gasto año anterior 5.4. Base de datos de solicitudes y datos personalizados de contrataciones 5.5 Tabla de retribuciones anuales Además de mejorar la agilidad y la seguridad del procedimiento de gestión de contrataciones, la gran aportación es el Control Económico del Gasto en Capítulo I, con la posibilidad de la evaluación previa del impacto económico de cada contratación.


Título

IMPLANTACION MODELO DE COSTES POR ACTIVIDAD Clasificación


Palabras clave: COSTES, MARGENES

Autores RAMON MARTIN JAIMEZ; ARANZAZU BARRERA LANCIEGO; SUSANA CABALLERO MARTIN; MIRIAM TRENADO DE LA MATA;


INTRODUCCION

La Fundación de Hemoterapia y Hemodonación de Castilla y León tiene como principal objetivo la gestión de las donaciones de sangre y la cobertura de las necesidades hemoterápicas de la Comunidad. Su presupuesto es de 18.405.166 euros para operaciones de funcionamiento (98,37% ingresos propios y 1,63% subvención a la explotación). Con el fin de mejorar los sistemas de información existentes y especialmente el control de gestión, orientado a la toma de decisiones informadas, se ha diseñado e implantado un modelo de costes basado en actividades específico para nuestras necesidades.

MATERIAL Y METODOS

El proyecto se ha realizado durante el segundo semestre de 2009 con la premisa de asignar al producto final todos los costes asociados, de imputación directa e indirecta. Además se deben imputar todos los gastos e ingresos recogidos en la contabilidad financiera. Fases: • Análisis de los procesos, identificación de actividades y tareas y realización de flujogramas. • Identificación de los costes de cada actividad/tarea correspondientes a personal, materiales y equipamiento. • Diseño de la estructura del modelo de costes y la herramienta informática considerando fases, criterios de imputación, inductores de costes, ruta de actividades, etc.. Estructura del modelo (seis etapas): 1. Incorporación al modelo de todos los gastos e ingresos de la contabilidad financiera. 2. Clasificación inicial de los ingresos y gastos en imputables y no imputables al modelo y, de los gastos en costes directos e indirectos. 3. Distribución de los costes imputables entre los centros de costes: operativos externos e internos, de estructura, gastos generales y costes no imputables al modelo. 4. Asignación de los costes de los diferentes centros de coste a las actividades realizadas en cada uno de ellos, definiendo criterios de reparto para los costes comunes a varias actividades y criterios de asignación de gastos generales. 5. Asignación de los ingresos imputables al modelo a los productos (identificados 69 productos de venta final). Asignación de los costes de las actividades a los productos de acuerdo a la ruta de actividades predefinida. 6. Análisis de los márgenes por producto. • Implantación de la herramienta y análisis de consistencia y razonabilidad de los datos.

CONCLUSIONES

La implantación de este modelo nos permite: • Conocer con detalle el consumo de recursos de cada actividad y su valor añadido. • Analizar y evaluar detalladamente los procesos y actividades para obtener los productos. • Obtener una valiosa información sobre los márgenes. • Contemplar opciones de mejora, mediante la eliminación o rediseño de actividades sin valor. En el aspecto negativo, reseñar la complejidad del sistema tanto en su diseño como en su gestión habitual.


Título

GENERACIÓN DE DEMANDA ANTE UN ACERCAMIENTO DE LA OFERTA.

Clasificación


Palabras clave: DEMANDA, VARIABLEA

Autores ROSALIA PIQUERAS PANADERO; ANTONIO BLANCO GÓMEZ; FERNANDO BERNAD GUERRERO; JUSTO ALBERTO CUBILLANA L


INTRODUCCION

El trabajo trata de contrastar la hipótesis tantas veces expresada en la teoría de que en el sector de atención a la salud, un acercamiento de la oferta genera demanda. Lo hace para el caso del Área Funcional de Gestión de Asistencia Especializada de Albacete que comprende los centros de Almansa, Villarrobledo y Albacete, los dos primeros hospitales de reciente creación,

MATERIAL Y METODOS

El estudio se basa en el análisis de la evolución de una serie de parámetros en un periodo de tiempo que cubre de los años anteriores al inicio de la actividad de los nuevos hospitales hasta la consolidación de los mismos en relación con lo planteado en su plan funcional. Las variables analizadas son: población de influencia, número de facultativos y actividad en los seguimientos de ingresos, consultas externas y urgencias.

CONCLUSIONES

Los resultados más relevantes obtenidos del estudio son los siguientes: · Sin producirse una desviación significativa del área de influencia, los nuevos hospitales están realizando actividad en sus distintas componentes equiparable a cualquier otro hospital de tamaño similar, en tanto que en el hospital de origen no se ha producido una disminución que compense dicha actividad. · Se aprecia un fenómeno importante de demanda inducida, junto a otro de morbilidad latente, no explorada, que serían justificación suficiente del hecho que estudiamos. · Es discutible, en términos generales y brutos, la mejora en accesibilidad para la población (aceptando el importante beneficio que supone el acercamiento físico) puesto que no se ha producido una disminución notable (en algún caso, incremento) de las listas de espera, ni en número ni en espera media. · A corto plazo es difícil concluir si el incremento de actividad para una población similar supone efectivamente una mejora en términos de salud para dicha población. · Entendemos que se confirma la hipótesis que se pretendía contrastar en torno a la generación de demanda cuando se acerca la oferta. · El incremento de oferta supone que algún otro fenómeno específico de este sector (demanda inducida, mejoras tecnológicas no conducentes a ahorro de recursos) se manifieste de forma relevante.


Título

COSTE ACTIVIDAD ORDINARIA – EXTRORDINARIA Clasificación


Palabras clave: ORDINARIA, EXTRAORDINARIA

Autores FRANCISCO VECINA VECINA; INMACULADA MOLINA QUILEZ;


INTRODUCCION

La cada vez mayor preocupación por la reducción en los tiempos de espera en las intervenciones quirúrgicas ha llevado a los centros sanitarios a introducir, con cada vez mayor asiduidad, la actividad extraordinaria como método para recortar esos tiempos de espera. El objetivo de nuestro trabajo es determinar el coste como actividad ordinaria y extraordinaria de los procesos seleccionados.

MATERIAL Y METODOS

A partir de los datos de actividad quirúrgica de los procesos seleccionados en al año 2.008. Actividad recogida por el programa “Aurora” que es nuestro sistema de información para la gestión de quirófanos; seleccionamos los procesos objeto de estudio que son: prótesis total de rodilla, cataratas y hernia inguinal unilateral. Del total de la actividad diferenciamos los realizados en actividad ordinaria de la extraordinaria. La aplicación informático de SAVAC “Gestión de Costes Clínicos” y nuestro nivel de imputación a paciente nos permite calcular el coste/paciente de los pacientes intervenidos en nuestro centro. Posteriormente analizamos los resultados y principales diferencias entre las dos formas de intervención. Haciendo un especial hincapié en los tiempos medios de quirófano y los costes evitables

CONCLUSIONES

El cos te me dio pa ra la a ctivida d ordina ria de la próte s is de rodilla e s de 7.854,04 €. En extraordinaria es 7.464,24 € El cos te me dio e n a ct ividad ordinaria de la catarata es de 1.154,44 € y en extraordinaria es de 1.234,85 €. El cos te me dio e n a ctivida d ordina ria de la hernia inguinal unilateral es de 1.628,14 € y en extraordinaria de 1.620,93 €. La a ctivida d extraordinaria presenta unos menores tiempos de quirófano -14,53% en la prótesis de rodilla, -2,02% en la catarata y -15,25% en la hernia inguinal. El s obre cos te de l pe rs ona l fa culta tivo, único en nuestro centro con coste diferenciado en actividad extraordinaria, es de un 142% en la prótesis de rodilla, un 46,81% en la catarata y un 57,15% en la hernia. En té rm inos de cos te la prótesis de rodilla supone un sobrecoste de 434,07 €, la catarata de 58,90 € y la hernia de 87,48 €.


Título

COSTES DE SUBACTIVIDAD:CONSIDERACIONES EN TORNO A LA OCUPACIÓN DEL BLOQUE DE HOSPITALIZACIÓN

Clasificación


Palabras clave: DE, SUBACTIVIDAD

Autores RAÚL MARTÍN PUENTES; JOSÉ ANGEL AMO MARTÍN; Mª DEL PILAR ARGÜELLES SEGOVIA;


INTRODUCCION

El concepto de coste se constituye en pilar fundamental de la contabilidad de gestión e incluye la medida en términos monetarios de los recursos sacrificados para conseguir un objetivo determinado. Esta definición no supone que todos los bienes y servicios adquiridos por una entidad se deban convertir en costes sino, únicamente, aquellos que hayan sido efectivamente consumidos en el proceso, generando valor añadido a la unidad productiva. El coste correspondiente a los factores debidos a una disponibilidad de capacidad superior a la que se precisa, no contribuyen a añadir valor. Estos costes suelen recibir la denominación de costes de subactividad. Los costes de la subactividad generados por la desviación de la utilización productiva respecto a la planificada como óptima, no deben considerarse como coste de la producción, sino como una pérdida que se podría haber reducido con un dimensionamiento y distribución óptimos de los recursos productivos. La identificación y cuantificación de los costes de subactividad resulta imprescindible para la toma de decisiones estratégicas relativas a la delimitación de los estándares de eficiencia y a la optimización de la capacidad productiva.

MATERIAL Y METODOS

El objetivo del presente trabajo se centra en aproximar los costes de subactividad del bloque de hospitalización del Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid. Para ello, se han utilizado los datos procedentes del Sistema de Información de Control de Gestión del Hospital de un período determinado. En un primer paso, se ha procedido a la identificación y clasificación de los costes del bloque de hospitalización, procediendo a su distribución entre costes fijos y variables. El estudio ha posicionado la unidad de medida del potencial productivo en el número de estancias correspondientes a un nivel de ocupación previsional, que es considerado como óptimo. La existencia de desviaciones entre el nivel de ocupación previsional y el real pone de manifiesto la existencia de costes de subactividad o superactividad.

CONCLUSIONES

A medida que la ocupación efectiva se aproxima a la óptima prevista, los costes de subactividad decrecen hasta resultar nulos en el punto en que la ocupación real iguala la prevista. La existencia de factores fijos no utilizados convenientemente incrementa en un sistema de costes completos el coste final del producto. Por ello, deben ser objeto de seguimiento y análisis, de forma que la ineficiencia diste lo menos posible de la prevista.


Título

SE PUEDEN ESTIMAR LOS COSTES DE LAS COMPLICACIONES ADQUIRIDAS DURANTE LA ESTANCIA HOSPITALARIA?

Clasificación


Palabras clave: costes, calidad

Autores FRANCESC COTS REGUANT; Pietro Chiarello ; Marta Riu ; Angel Rodríguez ; Xavier Castells ;


INTRODUCCION

Se pueden estimar los costes de las complicaciones adquiridas durante la estancia hospitalaria a través del Conjunto Mínimo de Base de Datos? Antecedentes: Con el objetivo de mejorar la calidad asistencial y evitar costes innecesarios, en octubre de 2008 los centros Medicare & Medicaid y el Centro para el Control y Prevención de Enfermedades de USA han seleccionado un grupo de condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria, las cuales son prevenibles a través de la aplicación de las guías basadas en la evidencia(1,2).

MATERIAL Y METODOS

Objetivo: Estimar el coste medio incremental de los episodios con condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria identificados en el Parc de Salut Mar de Barcelona. Metodología: Estudio transversal – retrospectivo, en el que se incluirán todos los pacientes con 1 o más de 9 condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria. Datos CMBD 2005 – 2009 del Parc de Salut MAR. Se utilizaran los códigos diagnósticos ICD-9-CM para identificar las condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria y se estimara el coste medio incremental por caso mediante la comparación del coste medio por GRD entre los casos que presenten condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria con las clasificadas en el mismo GRD sin condiciones adquiridas.

CONCLUSIONES

Resultados previos: Se analizan 79.735 hospitalizaciones con ingreso mayor a un día, de los cuales se identifica 3.478 (4,4%) casos con alguna complicación adquirida durante la estancia hospitalaria. Estas complicaciones representan el 7,4% del coste total de las hospitalizaciones produciendo un coste incremental total de 7.516.276 (con media 2.161) y un incremento medio en la estancia hospitalaria de 5,2 días. Conclusiones: Los esfuerzos encaminados en identificar y prevenir condiciones adquiridas durante la estancia hospitalaria son una inversión para la mejora de la calidad asistencial y la reducción de costes no justificables. El margen de mejora es elevado y la caracterización de los casos a analizar, lo suficientemente concreta. 1. Medicare program; Changes to the hospital inpatient prospective payment systems and fiscal year 2008 rates; Section 1.F. Hospital-acquired conditions, including infections. Fed Regist. 72(162):47200–47218. 2. Centers for Medicare & Medicaid Services. Medicare program: changes to the hospital inpatient prospective payment systems and fiscal year 2008 rates. Fed Regist. 2007;72:47129– 48175.


Título

UNIDAD DE SERVICIOS COMPARTIDOS Clasificación


Palabras clave: SERVICIOS, COMPARTIDOS

Autores EDUARD BERNAUS ESTEVE; LLUÍS de DIOS PUJOL;


INTRODUCCION

Dentro del proceso de modernización y reorganización del ICS, en 2006 se constituyó, dependiente de la Dirección Económica y de Organización, la "USC CAPC". El modelo adoptado se basa, por un lado en la centralización de funciones y por otro en la descentralización operativa de los recursos necesarios para su funcionamiento. Buscando la utilización óptima de los dispositivos ya existentes. Así, por ejemplo, en cuanto a la gestión de facturas de proveedores de material sanitario, la "USC CAPC" se apoya en la Unidad de Tramitación Económica del “Hospital Universitari Vall d'Hebron” (UTE del HUVH), aprovechando su experiencia en la tramitación masiva de facturas del propio Hospital.

MATERIAL Y METODOS

Para articular la relación entre la dirección funcional de la "USC CAPC" y la dirección orgánica de los recursos operativos aportados por el HUVH, se estableció un "Acuerdo de Gestión". Este se fundamenta en la prestación, por parte de los recursos existentes en el HUVH, a la "USC CAPC" del ICS, de los siguientes servicios: Re ce pción y re gis tro de la s fa ctura s Conciliación con los albaranes registrados previamente Tram ita ción de la s propue s t as de pago Conta biliza ción pa trimonia l Ate nción a prove e dore s En cua nto a la pre s ta ción de estos servicios, tanto los Hospitales, como los Ámbitos de Atención Primaria del ICS, son clientes de la "USC CAPC".

CONCLUSIONES

Hasta la fecha, se han incorporado a la prestación de estos servicios, 7 Hospitales y la totalidad de Ámbitos de Atención Primaria. Queda pendiente 1 Hospital, que está previsto lo haga en el transcurso de 2010. La "UTE" del "HUVH", ha pasado de tramitar 46.000 facturas, propias de su aprovisionamiento de material sanitario, en el ejercicio 2005, a tramitar 82.699, como soporte operativo de la "USC CAPC" , en el ejercicio 2009 (incremento del 79,78%). Transcurridos aproximadamente cuatro años, la "USC CAPC" del ICS, es una realidad, con unos resultados óptimos que la justifican plenamente y que alientan su continuidad. En este sentido, además de la mejora continua de los procesos ya consolidados, habrá que profundizar en el desarrollo de los servicios de contabilidad financiera, analítica y otros. Por otro lado, también será necesario avanzar en el establecimiento y formalización de "Acuerdos de Nivel de Servicio", entre la "USC CAPC" y sus "clientes".


Título

CAMBIO EN LA METODOLOGIA DE PRESUPUESTACION DE GUARDIAS MÉDICAS. ACERCAMIENTO A LA REALIDAD.

Clasificación


Palabras clave: PRESUPUESTACION, METODOLOGIA

Autores BARTOMEU ANTICH LUQUE; OLIVIA CRESPI PEREZ; AMPARO GARCIA LOZANO; TERESA RIPOLL BAÑON; ANTONIA MAS CANTALLOPS; EMMA PÉREZ BENJUMEDA; JOSEP Mª GIMÉNEZ PÉREZ


INTRODUCCION

El centro de titularidad pública, de 800 camas, de carácter universitario, referencia para su comunidad, tuvo en 2009 un coste en guardias médicas de facultativos de más de 8 millones de euros, 277.271 horas de guardia de presencia física y 128.003 horas de guardia localizada. Como consecuencia de la multitud de cambios surgidos en 2009 en los pactos de cobertura asistencial y teniendo en cuenta la complejidad de su presupuestación y el seguimiento de las desviaciones, la dirección del centro tomó la determinación de crear un grupo de trabajo con el objetivo de elaborar nuevas herramientas que nos pudieran acercar más a la realidad.

MATERIAL Y METODOS

Para la creación de esta nueva herramienta tomamos como referencia: 1º El protocolo de guardias de la dirección médica del hospital, donde queda reflejado el pacto existente entre la dirección y cada servicio. 2º El programa de gestión de turnos, y el de gestión de nóminas. Siendo el objetivo “el máximo acercamiento a la realidad”, el modelo matemático encargado de calcular el presupuesto tiene que tener en cuenta la máxima cantidad de variables que puedan intervenir directamente en la cobertura de guardias en cada servicio, como pueden ser: - Tipos de guardias: físicas, localizadas y mixtas. - Tipos de guardias en función del día y el mes del año, que cambia según el día de la semana, o si es festivo o laboral. - Número de horas de guardia en función del día y el mes del año. - Tipo de guardia del adjunto en función del curso del residente presente. - Número de residentes de cada servicio. - Etc…

CONCLUSIONES

Antes de la utilización de la herramienta la desviación presupuestaria en febrero de 2009 fue de -7,16% y el período de 2010 es de -0,03%. La herramienta elaborada nos permite presupuestar con mayor antelación y exactitud provocando una menor desviación presupuestaria. Nos ayuda a obtener explicaciones más detalladas de dicha desviación y detectar variaciones, por incrementos de precios durante el año en curso o incrementos de actividad. Incluso ante un posible cambio de protocolo nos permite conocer con anterioridad su incidencia económica.


Título

VIAJE A LA INNOVACIÓN, ¿CUÁNTO CUESTA EL BILLETE? Clasificación


Palabras clave: TECNOLOGIA, INNOVACION

Autores Susana Garate Perez, María Teresa Acaiturri Ayesta, Inés Gallego Camiña, Elisa Gómez Inhiesto, Miguel Angel Gómez Rodriguez, Antonio Guede Fernández, Juan Antonio Herrero Pastor, Carmen León Araujo, Arturo Ortega Salazar, Rebeca Villa Valle


INTRODUCCION

Los nuevos escenarios del S.XXI afectan a todos los sectores de la sociedad y, el mundo sanitario, no es ajeno a los cambios. El avance tecnológico, el perfil de los clientes y nuestras exigencias como ciudadanos, nos lleva a que todas las organizaciones debamos adaptarnos al cambio con mayor rapidez. El Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) adoptó el Modelo EFQM como referencia en la gestión, teniendo el aprendizaje, la mejora continua y la innovación como motores de la excelencia. Así, el Hospital inicia dos líneas de actuación: la Innovación y la Responsabilidad Social Corporativa como estrategias para afrontar el nuevo contexto socio-económico. En este marco, el objetivo que nos planteamos es gestionar la innovación: ¿cuánto innovamos? ¿cuál es el coste de la innovación? y ¿es coste-efectiva la innovación incorporada?

MATERIAL Y METODOS

Para poder cumplir con el objetivo marcado, diseñamos los procesos de Innovación y Tecnología, donde se fijan criterios de priorización, se establecen los radares de innovación así como el canal de comunicación, que se materializa en el documento de Solicitud de Incorporación Tecnológica (SIT), que será la base para el análisis de costes y/o evaluación económica. El sistema de Innovación se apoya en una herramienta (una nueva aplicación informática) que permite conocer el importe de la incorporación tecnológica, el coste de la innovación así como el número de proyectos innovadores implantados y su coste asociado.

CONCLUSIONES

Se ha realizado el inventario de innovaciones del HGU de los últimos tres años, que permite elaborar el informe de progreso de los proyectos de innovación. Toda esta información es la que permite realizar una evaluación económica y revisión de los proyectos innovadores implantados. La innovación es un elemento clave del Modelo EFQM, identificado en este Hospital como proceso estratégico. Todo ello ha contribuido en la obtención de la certificación bajo norma ISO 16602:2006 La innovación es gestionable.


Título

ANALISIS DE LA INFORMACION ECONOMICA CON UN CLIC Clasificación


Palabras clave: INFORMACIONECONOMICA, DIFUSION

Autores MARIA TERESA ACAITURRI AYESTA; ELISA GOMEZ INHIESTO; SUSANA GARATE PEREZ; MIGUEL ANGEL GOMEZ RODRIGUEZ;LEON ARAUJO, CARMEN. GUEDE FERNANDEZ, ANTONIO. ORTEGA SALAZAR, ARTURO. GALLEGO CAMIÑA, INES. TORO SANCHEZ, LAURA. HERRERO PASTOR, JUAN ANTONIO


INTRODUCCION

El sistema de gestión del Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) toma como referencia, desde 1996, el modelo EFQM de Calidad Total y se sustenta en la gestión de y por procesos desde el año 2000. En este marco, el Proceso Económico Financiero, que consta de cinco subprocesos, está incluido en la certificación de la norma ISO 9001:2008 desde el año 2005, y presupuesta gastos, ingresos e inversiones, realiza el control presupuestario, gestiona el flujo de fondos, factura los servicios asistenciales y genera la información económica requerida, tanto por normativa legal como por la propia Organización, con criterios de Responsabilidad Social Corporativa. Dada la necesidad de facilitar, orientar y difundir la información económica hacia los gestores de la actividad asistencial del HGU y derivado de las revisiones de la efectividad que se realizan en los diferentes ciclos de mejora continua, se plantean nuevos proyectos en este área, tales como la implantación de un cuadro de mando económico informatizado y la publicación de la información económica relevante en la Intranet del HGU.

MATERIAL Y METODOS

Con la información que nos proporcionan los diferentes Sistemas de Información implantados en el HGU (SAP, e-Osabide,…), diseñamos: 1.- Cuadro de Mando Económico informatizado, que permite medir, monitorizar y realizar el seguimiento del gasto realizado en el HGU, ligado a la actividad asistencial con mayor impacto económico (mensual y acumulado). 2.- Informes personalizados e informatizados de los recursos directos utilizados, (mensual y acumulado), así como la actividad (mensual y acumulada) realizada por los diferentes Servicios. Se ha considerado dicha actividad relevante, por lo que se realiza trimestralmente la difusión de estos datos. Todo ello se ofrece a través de una Plataforma de Bussines Intelligence. Rápida, flexible y fácil de usar.

CONCLUSIONES

Disponer a tiempo real de los datos, indicadores y ratios claves para la gestión económico- financiera. Automatización del Cuadro de Mando. Ahorro de tiempo y tareas administrativas. Fácil manejo en la herramienta y versatilidad de la misma. Personalización de los informes por servicio. Complemento idóneo a los programas de gestión ya existentes en el Hospital.


Título

LA IMPORTANCIA DE UN ANÁLISIS PROFUNDO EN EL COSTE DE PERSONAL ANTE A UN CAMBIO DE TENDENCIAS

Clasificación


Palabras clave: COSTE, PERSONAL

Autores ROSA SANCHEZ BARRACHINA; EMMA TERÉS BENJUMEDA; JOSEP Mª GIMENEZ PEREZ; FRANCISCO JAVIER MONTILLA VER


INTRODUCCION

Ante la dificultad y problemática del análisis y seguimiento del gasto de personal en colectivos complejos y numerosos en los hospitales, como es la dirección de enfermería y celadores, con turnos, noches, altos niveles de IT, sustituciones, etc. A esto se añade los cambios en normativa retributiva con la introducción de conceptos como carrera profesional, antigüedad, etc, a la tendencia de conciliación familiar y laboral con permisos paternales, permisos de lactancia, etc. Ante todo esto el Hospital Universitario Son Dureta se vió en la necesidad de desarrollar una metodología de análisis que tuviera en cuenta varias variables, con objeto de controlar e identificar los motivos de desviación.

MATERIAL Y METODOS

La metodología utilizada es el análisis de diversas variables por separado: 1.- Análisis de costes por concepto que permite una primera identificación de motivos de desviación ligados a conceptos independientes de la gestión de personal (carrera profesional, trienios, etc) 2.- Análisis de variación neta de contratación calculada en base a FTEs-ETCs (equivalentes a tiempo completo), diferenciando la contratación estructural de la de sustitución. 3.- Análisis de presencias diarias para comparar la cobertura media del servicio, distinguiendo días laborables y festivos. 4.- Análisis de las ausencias y de su cobertura (% de sustitución) 5.- Análisis de horas de presencia por actividad realizada para obtener la utilidad promedia por empleado. Herramientas utilizadas: 1.Programa de gestión de personal (AIDA-HP), con el que se obtiene las presencias, ausencias e incidencias. 2.Consulta de SQL de base de datos de la contratación realizada. (BACO) 3.Programa de gestión de costes (SAVAC), con el que tenemos distinguidos los distintos conceptos-categorías. 4.Estadísticas de la actividad asistencial realizada en el hospital Son Dureta.

CONCLUSIONES

El resultado es un conocimiento de las causas del incremento del gasto de personal diferenciando las variables ligadas a cambios de normativa, retribuciones o similar, de las ligadas a la gestión propia del personal, lo cual posibilita la toma de decisiones de cara a mejorar la gestión del personal y la reducción del gasto.


Título

COSTES POR MODALIDAD DE ATENCION.CONTABILIDAD ANALITICA MAS ALLA DEL COSTE POR GRD

Clasificación


Palabras clave: MODALIDAD, ATENCION

Autores MARIA ANTONIA BENNASAR OBRADOR; JOSE LUIS GALAN BOLLERO; JOANA VIDAL BOSCH; EMMA TERES BENJUMEDA; JOSÉ MARÍA GIMÉNEZ PÉREZ


INTRODUCCION

La aplicación de los métodos tradicionales de contabilidad analítica basada en el coste por GRD queda limitada al cálculo de costes de procesos que suponen el ingreso del paciente en el centro hospitalario, quedando fuera de este análisis los costes derivados de la atención a pacientes tratados en urgencias, consultas externas o con modalidades de hospitalización no convencionales. Por este motivo se ha defindo un método de cálculo que permita conocer el coste por modalidad de atención o tipo de paciente: hospitalización, cirugía ambulatoria, urgencias y consultas externas.

MATERIAL Y METODOS

El coste total del centro hospitalario se asigna desde la contabilidad general, de forma directa o a través de criterios de imputación, a todos aquellos servicios que realizan actividades directamente sobre el paciente y a su vez, a las especialidades, con la peculariedad de que se ha creado un centro de coste final específico para cada modalidad de atención al paciente y especialidad. Por otra parte, de los datos de actividad asistencial del centro se extrae la clasificiación del paciente en función de la prestación realizada. Se integran en una misma base de datos las cifras de costes y los datos asistenciales y se lleva a cabo el cálculo del coste por tipo de prestación. Se ha obtenido la siguiente disociación de costes: -Coste por GRD (Hospitalización convencional) -Coste por GRD (Cirugía Mayor Ambulatoria) -Coste por Consulta Externa (diferenciando primeras de sucesivas) -Coste por Urgencia (diferenciando las que derivan en un ingreso de las que no)

CONCLUSIONES

La creación de un centro de coste final para cada especialidad y modalidad de atención permite desarrollar una contabilidad analítica que si bien no se aparta del modelo tradicional, sí ofrece la posibilidad de obtener costes más allá de los procesos de hospitalización, permitiendo un análisis más detallado de una gran parte de la actividad hospitalaria y , cada vez más cuantiosa, como son las consultas externas o las modalidades no tradicionales de hospitalización.


Título

ANÁLISIS COSTE-EFECTIVIDAD DE LA ARTROPLASTIA TOTAL DE CADERA CON CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA

Clasificación


Palabras clave: COSTE-EFECTIVIDAD, EFICIENCIA

Autores ELISA HERNANDEZ TORRES; JOSE LUIS NAVARRO ESPIGARES; PEDRO GONZALEZ DE LA FLOR; JOSE LUIS RUIZ ARRANZ


INTRODUCCION

La artroplastia total de cadera (ATC) constituye el principal tratamiento de las etapas tardías de muchas enfermedades degenerativas de cadera. En las últimas décadas ha habido un creciente interés en el desarrollo de técnicas mínimamente invasivas (MIS) que han revolucionado la cirugía de cadera consiguiendo menor rotura de músculo y tejidos blandos, reducción de pérdida de sangre y una rehabilitación acelerada. El objetivo principal de este estudio es evaluar el coste-efectividad de la artroplastia total de cadera mínimamente invasiva con incisión anterolateral en comparación con el abordaje tradicional.

MATERIAL Y METODOS

Se realizó un estudio en una población de 340 pacientes en dos hospitales españoles durante el año 2007: el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada y el Hospital de Ronda. El diseño del estudio fue un análisis de coste-efectividad parcialmente estocástico prospectivo, donde los datos de efectividad fueron recogidos durante el periodo de un año a nivel de paciente, y los costes, se obtuvieron del sistema de contabilidad analítica del Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Los resultados de los procedimientos analizados fueron medidos en términos funcionales (clínicos) y de calidad de vida auto-percibida (test SF-12) durante las 6 primeras semanas de postoperatorio, así como en términos de efectos económicos tanto directos como indirectos.

CONCLUSIONES

En comparación con la técnica convencional a las 6 semanas después de la operación, el coste total de la ATC con MIS fue menor (4.519,19 €) que el coste del reemplazo tradicional de cadera (6.722,46 €), y el valor de la efectividad incremental en términos de calidad de vida fue de 0,11 puntos en la encuesta SF-12 para la técnica con mini-incisión. Un patrón similar de mejora se observó en la duración de la estancia hospitalaria; el tiempo de hospitalización fue de 4,19 días más corto que la técnica convencional; el tiempo quirúrgico, con una media de 83,3 minutos para los pacientes MIS y de 97,8 minutos para los paciente del grupo control; y la media de la longitud de incisión fue de 9,83 cm para el grupo MIS y 16,2 cm para el grupo control. En conclusión, el estudio mostró una mejoría significativamente superior mediante la aproximación mínimamente invasiva de única incisión frente al abordaje tradicional. La técnica mínimamente invasiva reduce la utilización de recursos de hospitalización y mejora la percepción subjetiva de la calidad de vida de los pacientes en comparación con el abordaje tradicional.


Título

EFECTIVIDAD DE LA CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA PARA LA ARTROPLASTIA TOTAL DE CADERA: UNA REVISIÓN DE LA LITERATURA

Clasificación


Palabras clave: EVIDENCIA, EFICIENCIA

Autores ELISA HERNANDEZ TORRES; JOSE LUIS NAVARRO ESPIGARES; PEDRO GONZALEZ DE LA FLOR; JOSE LUIS RUIZ ARRANZ


INTRODUCCION

La artroplastia total de cadera (ATC) constituye uno de los procedimientos ortopédicos más exitosos de las últimas décadas, cuyo objetivo es aliviar el dolor, mejorar la función, y especialmente, la calidad de vida de los pacientes con patología degenerativa o inflamatoria de la cadera. La introducción de técnicas mínimamente invasivas para el reemplazo total de cadera ha desencadenado nuevos debates acerca de sus beneficios y riesgos. El principal objetivo de esta revisión es determinar la efectividad de la artroplastia total de cadera con cirugía mínimamente invasiva en comparación con el abordaje tradicional.

MATERIAL Y METODOS

Se realizó una revisión sistemática de la literatura en relación con la técnica quirúrgica mínimamente invasiva para la artroplastia total de cadera. El ámbito de la búsqueda se centró en las bases de datos MEDLINE, EMBASE, Economic Evaluation Database, CSIC/EMI-Biomedicina y ScienceDirect Collection. El periodo de búsqueda se limitó a los años 2003 a 2009. La selección de artículos se hizo en una primera etapa mediante lectura del resumen del artículo y la selección final se realizó tras la lectura del texto completo.

CONCLUSIONES

Inicialmente se obtuvieron 65 estudios, de los que 48 se seleccionaron para una evaluación detallada, y 27 fueron incluidos finalmente en la revisión. Los resultados de esta revisión se presentan en dos secciones. La primera presenta las principales características descriptivas de los estudios seleccionados en favor de la técnica mínimamente invasiva (19), y la segunda incorpora los estudios desfavorables (8). Entre los principales beneficios identificados en los artículos podemos encontrar una disminución de las necesidades de transfusión, una mejor movilización y rehabilitación, baja dislocación, menor tiempo operatorio, estancia hospitalaria más corta, menor daño de los tejidos blandos y mejores resultados a corto plazo. De otro lado, los principales inconvenientes son el aumento del riesgo de complicaciones, malposición de prótesis, problemas de cicatrización, e irrelevante tamaño de la incisión y funcionalidad. Los estudios presentados en esta revisión muestran pruebas objetivas del impacto de la cirugía mínimamente invasiva sobre la efectividad en relación con los resultados funcionales, la estancia hospitalaria y la agresividad quirúrgica de esta intervención. En este sentido, encontramos un mayor número de estudios homogéneos en términos de efectividad que apoyan la cirugía mínimamente invasiva que de estudios que enfatizan las complicaciones y los inconvenientes de esta técnica.


Título

ANÁLISIS CON PERSPECTIVA DE GÉNERODE LA ATENCIÓN SANITARIA EN UN HOSPITAL PÚBLICO

Clasificación


Palabras clave: SALARIOS, DISTRIBUCION

Autores ELISA HERNANDEZ TORRES; JOSE LUIS NAVARRO ESPIGARES; MARIA ANTONIA PADIAL ORTIZ; ANA BELEN VALOR GONZÁLEZ


INTRODUCCION

El compromiso del Hospital Universitario Virgen de las Nieves (HUVN) con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) queda materializado en la publicación anual de su Memoria de Sostenibilidad desde 2005. La introducción de la perspectiva de género, en línea con la iniciativa de la Dirección General de Presupuesto de la Consejería de Economía y Hacienda, es una novedad de la edición de 2009, en la que se han añadido algunos indicadores específicos de género desde el punto de vista de los trabajadores y de los pacientes.

MATERIAL Y METODOS

El ámbito de estudio es el Hospital Universitario Virgen de las Nieves (HUVN) de Granada en los años 2007-2008. Las diferencias salariales se analizan mediante un estudio transversal de los salarios percibidos por el personal del HUVN. Las fuentes de datos son la contabilidad analítica del centro y el Subsistema de Personal del Sistema de Información Hospitalaria. Por otra parte, la asignación de recursos se analizan mediante un estudio descriptivo trasversal del coste por paciente atendido en el HUVN. El cálculo de costes se basa en la agrupación de los episodios en GRD. La fuente de datos fue el Conjunto Mínimo Básico de Datos de hospitalización y de intervenciones ambulatorias.

CONCLUSIONES

Se han encontrado diferencias significativas entre hombres y mujeres en todas las variables analizadas. En el período considerado, las retribuciones de los hombres son mayores que las de las mujeres, aunque esta diferencia ha disminuido desde 2004. También se ha puesto de manifiesto que, aunque hubo más pacientes mujeres que hombres, el coste global de éstas fue menor. El presente trabajo pone de manifiesto la existencia de diferencias retributivas entre hombres y mujeres en un contexto de igual retribución en igual puesto de trabajo, asociadas a dos factores: mayor porcentaje de hombres en puestos de mayor retribución y mayor porcentaje de hombres con contrato fijo. Por otro lado, el menor coste global de la asistencia sanitaria a mujeres está relacionado con la mayor utilización de procesos ambulatorios, reflejo del rol social de la mujer como cuidadora, tratando de no abandonar el hogar en períodos de tiempo prolongados. Por lo tanto, cabe concluir que el programa presupuestario de Atención Sanitaria en el ámbito hospitalario es un programa relevante y sensible desde la perspectiva de género.


Título

ANALISIS DE LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS MEDICOS HOSPITALARIOS MEDIANTE ENVOLVENTE DE DATOS

Clasificación


Palabras clave: DEA, Benchmarking

Autores JUAN JOSE MUñOZ GONZALEZ; JOAQUIN MARTINEZ HERNANDEZ; MANUEL DEL ORO HITAR;


INTRODUCCION

La comparabilidad de la eficiencia de las unidades hospitalarias está condicionada por la existencia de múltiples outputs, ya que un servicio puede ser eficiente en la producción de un output pero no en el resto. Por otro lado, los análisis habituales adolecen del efecto de la regresión a la media. Frente a estas técnicas, los métodos de frontera buscan la comparación con las unidades más eficientes. Nos propusimos analizar la eficiencia de varios servicios médicos de un hospital mediante una técnica no paramétrica de frontera, el análisis envolvente de datos (DEA), que permite evaluar simultáneamente la eficiencia frente a varios inputs y outputs.

MATERIAL Y METODOS

Se analizaron los datos de 8 unidades médicas de un hospital de grupo 3 durante 2008 considerando dos modelos distintos, en uno de ellos (M1) las variables de output fueron las altas ajustadas por GRD, las consultas primeras y las consultas sucesivas y en el segundo (M2) las consultas se agruparon ponderando las consultas primeras y sucesivas según su peso en el sistema de contabilidad analítica. En ambos modelos la variable de input fue el coste total. Mediante la metodología DEA con orientación output se obtuvo el índice de eficiencia global (EG), el de eficiencia técnica (ET) y el de eficiencia de escala (EE).

CONCLUSIONES

En ambos modelos la EG ha sido muy alta (86,8% y 84,3% en M1 y M2, respectivamente) y se han identificado 3 unidades con EG máxima. Respecto a la ET media, que informa sobe la eficiencia en la utilización de los recursos, tampoco hay diferencias entre modelos (95,9% y 94% en M1 y M2, respectivamente). En M1 casi todos los servicios (7) son eficientes técnicamente y en M2 se identifican 5 unidades de ET máxima. El origen de la ineficiencia parece relacionarse con la escala ya que solo 3 unidades son eficientes; no obstante, la EE media es del 90% en los dos modelos. Las unidades no eficientes operan en una zona de rendimientos decrecientes a escala. La utilización de la variable de consultas ponderada o desagregada no parece afectar a los resultados del análisis DEA. Nuestros resultados sugieren una alta eficiencia global de los servicios médicos del hospital. Mientras que casi todos los servicios de medicina estudiados son eficientes técnicamente, los problemas de escala parecen ser los que determinan fundamentalmente las diferencias en la eficiencia global.


Título

EVALUACIÓN DE UNA MEJORA EN LA GESTIÓN CLÍNICA Y ECONÓMICA DEL TRATAMIENTO DE LA HEPATITIS C

Clasificación


Palabras clave: PEGINTERFERÓN, HEPATITIS

Autores Mª FRANCISCA CORTÉS PASTOR; PILAR BLASCO SEGURA; ALEJANDRO BERNALTE SESÉ; SONIA VIDAL RICO;


INTRODUCCION

La hepatitis C crónica es un importante problema de salud pública por su cronicidad y prevalencia. En España, la prevalencia se estima entre un 2-2,5 % del total de la población, de lo que podemos deducir el gran impacto tanto económico como en calidad de vida que tiene la enfermedad. El tratamiento más coste-efectivo para la hepatitis C crónica es la combinación de peginterferón con ribavirina. Existen 2 peginterferones comercializados, el peginterferón alfa-2a y el peginterferón alfa-2b, ambos equivalentes terapéuticos. En diciembre de 2006, tras realizar un estudio farmacoterapéutico y farmacoeconómico, el hospital estableció un Protocolo de Tratamiento de la Hepatitis C crónica y seleccionó el peginterferón que debía ser utilizado, el peginterferón alfa-2b. El objetivo es evaluar las consecuencias clínicas y económicas de esta intervención.

MATERIAL Y METODOS

Se revisaron las historias clínicas electrónicas de los pacientes que cambiaron de peginterferón, para analizar su respuesta al tratamiento. Mediante el programa informático de dispensación a pacientes externos, se obtuvieron los datos de número de pacientes y coste de los peginterferones alfa-2a y alfa-2b, durante el período 2006-2009. Resultados En los pacientes que cambiaron de peginterferón, no hubieron modificaciones en la respuesta al tratamiento. En el año 2006, el 95% de las unidades prescritas de peginterferón, fueron de peginterferón alfa-2a. El número de pacientes en tratamiento con peginterferón fue de 381 y el coste fue de 1.606.797 €. Tras la intervención de diciembre de 2006, en el 2007, el número de pacientes desciende un 34% (250) y el coste se reduce en un 49% (821.137 €), con respecto al año anterior. En 2008, el nº de pacientes desciende un 25% (187) y el coste se reduce en un 29% (582.804 €). En 2009, se produce un ligera reducción de pacientes, 3%(182) y un pequeño aumento del coste, 5% (616.339 €). Si se hubiera continuado con la situación del 2006 y teniendo en cuenta la tendencia de reducción de pacientes del año 2005 al 2006 (7%), en el 2007 el coste hubiera sido de 1.497.147 €, suponiendo un ahorro de 676.010 €, con respecto a no realizar la intervención. En 2008, el coste hubiera sido de 1.395.931 €, con un ahorro de 813.127 €. Y en 2009, el coste hubiera sido de 1.298.933 €, con un ahorro de 682.594 €. El ahorro total conseguido con la intervención es de 2.171.731 €.

CONCLUSIONES

-La intervención de mejora en la gestión clínica y económica del tratamiento de la Hepatitis C, ha conllevado una reducción importante de los costes sanitarios, sin cambios en los resultados clínicos de respuesta al tratamiento.


Título

CUADROS DE MANDO ECONOMICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Clasificación

14 GESTION ECONOMICA. FINANCIACION, COSTES Y EFICIENCIA

Palabras clave: CUADROS DE MANDO, -

Autores SILVIA DEL RIEGO SAYALERO, GUILLERMO LOPEZ CALDERON


INTRODUCCION

Al margen de la información económica y financiera de carácter corporativo, de elaboración y comunicación obligatoria, el Hospital debe identificar los factores críticos que permitan el seguimiento, evaluación y control de sus objetivos y traducirlos en cuadros de mando operativos, todo ello en una organización inmersa en un entorno de pura contabilidad financiera (SAP), diferente al tradicional de contabilidad presupuestaria.

MATERIAL Y METODOS

Partiendo de la información que genera el sistema de planificación de recursos de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning), en este caso SAP, y fuentes de información complementarias (Meta4, recursos humanos/ Selene, actividad asistencial), se ha diseñado un sistema de gestión de la información que permite de forma estadística determinar la tendencia de los indicadores y su comparación con los objetivos estratégicos. Se está analizando la posibilidad de crear un sistema de alarmas que permita la toma de decisiones en el plazo muy corto

CONCLUSIONES

Se ha elaborado una herramienta que permite, en entidades con un alto grado de intervencionismo, identificar de forma rápida los márgenes de maniobrabilidad.


15 Gestión de Riesgos. Seguridad de pacientes


Título

INTEGRACIÓN DE LA SEGURIDAD EN LOS PROCESOS ASISTENCIALES

Clasificación

15- Gestión de riesgos. Seguridad de pacientes

Palabras clave: PROCESOS, SEGURIDAD

Autores ANA CHUECA AJURIA; INES GALLEGO CAMIÑA; NEREA INGUNZA BASTERRA; INMACULADA MORO CASUSO; SANTIAGO RABANAL RETOLAZA; KEPA SOLOZABAL ORBEGOZO; VIRGINIA PLAZA HERNANDEZ; JAVIER PERAL AGUIRREGOITIA; LAURA TORO SANCHEZ; REBECA VILLA VALLE


INTRODUCCION

Uno de los retos que la sociedad y la ciudadanía nos plantean es la actuación segura en la actividad asistencial. Entendida la seguridad como un requisito de cliente y un deber ético, la utilización de la gestión por procesos, nos permite integrar la seguridad en la actividad asistencial así como obtener información sobre lo que acontece en este ámbito

MATERIAL Y METODOS

Metodología PDCA: P) Diagnostico de situación a partir de las fuentes de información: 1) Resultados de auditorias externas e internas de los procesos asistenciales 2) Indicadores de procesos del ámbito de la seguridad 3) Incidencias notificadas a través del sistema de notificación de incidencias D) Implantación de mejoras C y A) Evaluar la eficacia de las mejora implantadas y ajuste RESULTADOS:Despliegue: 1) Consolidación y mejora del sistema de notificación de incidencias y gestión de las mismas 2) Creación del Equipo de Mejora para la Seguridad del Medicamento 3) Inclusión en el Programa de formación del hospital de actividades formativas y de sensibilización de seguridad clínica 4) Utilización de herramientas de análisis de riesgo (AMFE): circuito de Citostáticos y circuito de interacción entre Urgencias y Hospitalización. 5)Participación en el Proyecto Bacteriemia Zero Ajuste: Acciones de mejora implantadas a raíz de las incidencias notificadas; redefinición del circuito del TAO; revisión del grado de implantación sistema de identificación de pacientes (83,97%); autoevaluación de la Calidad de las historias Clínicas; Implantación del SMS desde la URPA para avisar a los familiares de la situación /ubicación del paciente; adquisición de nuevas camas eléctricas

CONCLUSIONES

1) La gestión por procesos según norma ISO 9001:2000 lleva implícita la gestión de riesgos, lo que facilita la integración de ambas herramientas. 2) La revisión sistemática de las actividades del proceso, el análisis de los riesgos, conlleva el establecimiento de acciones de mejora 3) La información recogida en el sistema de notificación nos sirve para identificar áreas de mejora relevantes en cuanto a impacto en paciente 4) Se ha evidenciado en que aproximadamente el 53% de las incidencias notificadas están relacionadas con la seguridad 5) Importancia de extender la cultura del riesgo/seguridad y sensibilizar a todos los profesionales en contacto con el paciente, para conseguir una implantación efectiva del sistema de notificación con enfoque a paciente. 6) Utilidad de contar con un equipo de Seguridad en el uso del medicamento para la implantación de prácticas seguras 7) Importancia de la implantación de TICs como instrumento de prácticas seguras


Título

EL QUIRÓFANO INTEGRADO COMO INSTRUMENTO DE SEGURIDAD PARA EL PACIENTE.

Clasificación


Palabras clave: SEGURIDAD, CALIDAD

Autores ROSA FERNANDEZ LOBATO; JUAN CARLOS RUIZ DE ADANA BELBEL; JULIO GARCIA PONDAL; MANUEL FREIRE MAGAR


INTRODUCCION

Desde los últimos años se ha incrementado la implementación de quirófanos integrados (QI) dentro de nuestros bloques quirúrgicos para la realización de cirugías laparoscópicas, que cada día son más complejas. Además de los innegables beneficios tecnológicos que aportan, constituyen un instrumento para la mejora de la calidad y seguridad de la atención de los pacientes quirúrgicos.

MATERIAL Y METODOS

PACIENTES Y MÉTODO. Se analizan las ventajas de los dos QI implementados en 2004/2005 (OR1- KARL STORZ), y utilizados en la cirugía laparoscópica / endoscópica de nuestro Centro. RESULTADOS. La mejora se puede esquematizar en 3 ámbitos: a) DEL PROFESIONAL: - mejor calidad técnica por la alta tecnología de imagen y resolución que incorpora, y la mayor precisión en la ejecución que proporciona. - mayor ergonomía del equipo al poderse adaptar los elementos a las diferentes personas, reduciéndose la aparición de stress y fatiga, por la posición de la cabeza y cuello. - elementos integrados en una sola pantalla táctil, permite unificar el manejo por el cirujano o por la enfermera desde el puesto periférico, lo que colabora en el trabajo en equipo y menor comunicación. - posibilidad de registro de imágenes y grabación, para poder revisualizar las intervención con corrección de errores y mejora de maniobras, además de constituir un elemento docente y de gran importancia medico-legal. - transmision por videoconferencia para mejora de docencia y formación, sobretodo en centros de referencia para cirugía endoscópica avanzada. b) DE LA INSTITUCIÓN: - reducción de tiempos de intervención por la mejora de la vision y ahorra tiempos muertos durante la intervención, por lo que se incrementa el rendimiento del bloque quirúrgico. - reducción de tiempos interquirúrgicos al ser más ágil la recogida y limpieza del quirófano por no existir cables y encontrarse los elementos suspendidos en las torres sin estorbar en el suelo. - reducción del número de averías de los dispositivos, ya que se pueden manejar desde un solo puesto y por una sola persona evitándose manipulaciones inorporotunas y excesivas . c) DEL PACIENTE: - se beneficia de todos los anteriores al someterle a una intervención quirúrgica con mayor precision técnica y menor incidencia de errores o yatrogenias. - mejor y más transparente recogida de información acerca del paciente dado el grado de informatización de los mismos. - presencia de sistemas de alerta y alarma de los dispositivos que evitan situaciones de riesgo para el paciente (mesa, neumoperitoneo, etc). - posibilita la realización vía laparoscópica de determinadas cirugías complejas que precisan de estos elementos. - quirófanos más amigables, al no tener cables, estar colgados todos los elementos de los brazos del techo, poseer música ambiente, entre otras cualidades, lo que reducen el nivel de stress del paciente y mejora su recuperación postanestésica.


CONCLUSIONES

Los quirófanos integrados aportan una mejora de las condiciones de trabajo tanto de los facultativos como del resto de personal, beneficios en la docencia y formación, reduce los errores e imprecisiones por mejora técnica e incrementa la eficiencia por reducción de tiempos, siendo una cirugía de más calidad y por tanto más segura para el paciente, por lo que consideramos constituye una inversion eficiente para nuestros centros. Por contra precisa de un entrenamiento previo del personal, que cada vez más corto dada la creciente pericia de las nuevas generaciones en el manejo de la alta tecnología.


Título

INFORMATIZACIÓN DEL PROCESO QUIRÚRGICO: EL MEJOR ALIADO PARA UNA CIRUGÍA SEGURA.

Clasificación


Palabras clave: INFORMATIZACIÓN, SEGURIDAD

Autores ROSA FERNANDEZ LOBATO; JAVIER REYNA CALATAYUD; MARIA EUGENIA ABAD GARCIA; ASCENSIÓN DIAZ RUIZ; JOAQUÍN GONZÁLEZ REVALDERÍA


INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN. El proceso de un paciente quirúrgico desde que es incluido en lista de espera hasta que se marcha de alta es uno de los más complejos de la asistencia hospitalaria y en él se pueden producir hasta un 25% de efectos adversos con mayor o menor grado de gravedad, y con una repercussion económica y moral importantes. . Por ello todos los instrumentos o sistemas que puedan implantar con el objetivo de reducir la posibilidad de error, conlleva un incremento en la calidad asistencial y en la seguridad del paciente.

MATERIAL Y METODOS

PACIENTES Y MÉTODO. Se presenta el proceso llevado a cabo por nuestro hospital para la informatización de todo el proceso quirúrgico, incardinado desde la inclusión en lista de espera con el sistema RULEQ de la Comunidad de Madrid hasta el alta a domicilio o a una cama de hospitalización. El proyecto ha sido financiado por el plan de Estrategias para la seguridad del MSC de 2009 y puede ser exportado a los hospitales de la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid. Ha tenido las siguientes fases: 1. Evaluación de necesidades por parte de los implicados en el proceso junto a informáticos. 2. Diseño del plan funtional consensuado y en colaboración con los profesionales. 3. Se incluye una lista de verificación según diseño de la OMS para dotar al programa de elementos de seguridad añadida además de alertas, alarmas o campos obligatorios. 4. Diseño del programa informático definitivo por los técnicos. 5. Evaluación de necesidad de recursos materiales (ordenadores) y compra de un servidor específico. 6. Colocación de ordenadores para dar suficiente servicio a todo el personal implicado. 7. Diseño de perfiles de acceso y dotación de claves de seguridad. 8. Formación del personal de los diferentes estamentos. 9. Puesta en marcha en periodo de entrenamiento coexistiendo con documentos en papel. 10. Reajuste de problemas. 11. Puesta en marcha definitive del programa para todos los servicios y en todos los quirófanos. RESULTADOS. El programa se construyó adecuándolo a las necesidades expuestas y se ha implementado con muy buena acogida por parte del personal. La hoja de monitorización de anestesia en el quirófano ha sido el documento más laborioso dada la exigencia de que su recogida fuera en forma gráfico y no como datos. Las ventajas obtenidas han sido: mejora de la calidad asistencial, reducción de posibilidad de efectos advesos, transparencia en el proceso, objetividad en la cumplimentación, trazabilidad, compromiso, responsabilidad personal, trabajo en equipo, mejora de la comunicación y posibilidad de explotar los resultados tras el análisis de los diferentes indicadores introducidos.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES. La informatización de todo el proceso quirúrgico incluyendo un listado de verificación, así como las alarmas, alertas y campos obligatorios, ofrece una asistencia para los


pacientes con mayor calidad y seguridad para los pacientes, que redunda en mejores resultados clínicos y evita efectos adversos y el coste económico que éstos conllevan.


Título

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES EN UN SERVICIO DE URGENCIAS DE UN HOSPITAL

Clasificación


Palabras clave: ADVERSOS, INCIDENTES

Autores MARÍA BELÉN CANTÓN ÁLVAREZ; MARIA VICTORIA MEDIAVILLA SESMERO; MARIA TERESA LEDO VARELA; JOSE MANUEL VICENTE LOZANO


INTRODUCCION

Los sistemas de notificación son una estrategia clave para aprender de los errores y evitar su recurrencia. El objetivo de dichos sistemas debe ser, por un lado, identificar áreas o elementos vulnerables del sistema antes de que se produzca daño, y formar a los profesionales sobre lo aprendido con el análisis de múltiples casos. La creación de sistemas de registro y notificación de problemas de seguridad constituyen una estrategia clave para aprender de los errores y evitar su recurrencia en el contexto de la mejora continua.

MATERIAL Y METODOS

Se han desarrollado sesiones y talleres formativos en materia de seguridad del paciente dirigidos a todo el personal del hospital en general y al personal del Servicio de Urgencias en especial como servicio piloto. Se elaboró una hoja de notificación en formato papel a través del grupo de trabajo. Asimismo se instalaron buzones para recoger las notificaciones en formato papel. Las notificaciones han sido recogidas periódicamente, para su posterior análisis cualitativo como incidente, efecto adverso o no tipificable como ninguna de estas categorías. En aquellas situaciones en las que se concluyó la posible reducción del riesgo a través de la puesta en marcha de medidas preventivas o correctoras, se han llevado a cabo en la medida de lo posible. En casos concretos en los que se ha precisado de la reunión entre las diferentes partes implicadas, se han llevado a cabo reuniones con el objetivo de realizar análisis causa-raíz y consensuar posibles medidas. Además se ha realizado una retroalimentación a responsables del Servicios, de los cuales se notificó algún incidente/efecto adverso. En el análisis cuantitativo se ha realizado un estudio descriptivo de las notificaciones recibidas.

CONCLUSIONES

Se han notificado 22 incidentes/efectos adversos en 8 meses. El 45,5% fue notificado por facultativos, el 31,8% por enfermeras y el 22,7% por auxiliares de enfermería. Los tipos de incidentes más frecuentes notificados fueron los relacionados con la medicación, el 27,3%, seguido de las pruebas diagnósticas un 22,7%. El sistema de notificación ha contribuido considerablemente a establecer medidas correctoras de procesos asistenciales generadores, potencialmente, de incidentes y/o efectos adversos. Con la implantación del sistema de notificación, se han abierto líneas de actuación que se pretenden continuar en el 2010 en materia de prevención de efectos adversos relacionados fundamentalmente con la medicación.


Título

AUMENTO DE LA SEGURIDAD EN QUIRÓFANO RELACIONADA CON FÁRMACOS

Clasificación


Palabras clave: riesgos, incidentes

Autores JOAQUIN GONZALEZ REVALDERIA; FERNANDEZ LOBATO ROSA; FREIRE MAGARIÑOS MANUEL; M. ISABEL CARRIÓN BOLAÑOS


INTRODUCCION

Los incidentes relacionados con el uso de fármacos son las más frecuentes tanto en nuestro hospital (40%) como a nivel nacional según el estudio ENEAS. De hecho, la mayoría de los ACRs realizados en el hospital están relacionados con fármacos (80%).

MATERIAL Y METODOS

Debido a la trascendencia de los incidentes relacionados con medicamentos en Quirófano en la Unidad Funcional de riesgos del hospital se analizaron, mediante diversos Análisis de Causa Raíz, sus causas y se tomaron diversas acciones para tratar de disminuir su incidencia: - reetiquetar tres especialidades farmacéuticas que eran fácilmente confundibles y que una de ellas era potencialmente peligrosa para el paciente, con dos barreras para evitar que salgan del Sº de Farmacia sin reetiquetar y otra del Sº de Anestesia, - unificar las presentaciones de cada fármaco empleados en Quirófano, eliminando las de menor uso - leer en voz alta el nombre del fármaco solicitado (y la preparación realizada, en su caso) - devolución a Farmacia, desde Quirófano, de cualquier solución cuyo contenido no sea claro o haya sido solicitada - mantener hasta el momento de uso todas las etiquetas y envases de los fármacos con que son remitidos desde Farmacia - disponer de una estantería diferenciada en cuanto a color y localización para fármacos vasoactivos, soluciones iónicas, … - realizar reuniones con todas las personas del Quirófano para dar a conocer estas acciones y la importancia de los efectos adversos relacionados con los fármacos en Quirófano. Resultados.- Las acciones se llevan a cabo durante los meses de abril a julio de 2009 con participación activa de los responsables de los Servicios de Farmacia y Anestesia. Se observa una elevada implicación con las nuevas normas por parte de facultativos, enfermeras y auxiliares. Desde entonces no se ha observado ningún nuevo efecto adverso relacionado con el empleo de fármacos en Quirófano.

CONCLUSIONES

Los errores con la administración de fármacos son potencialmente graves en todos los casos y fuente de alargamiento de estancias y de requerimientos de pruebas complementarias. Por ello, es necesario actuar de forma coordinada sobre sus cusas, minimizando su probabilidad de ocurrencia. De esta forma operemos mantener la asistencia de elevada calidad técnica en todos los pasos y evitar que esta quede minimizada por errores que se puede subsanar con sencillas acciones y adecuada toma de conciencia por parte de los profesionales.


Título

INCREMENTO DE CONSUMO DE RECURSOS ASOCIADO A LOS PACIENTES CON BACTERIEMIAS INTRAHOSPITALARIAS

Clasificación


Palabras clave: Costes, Seguridad

Autores MARTA RIU CAMPS; FRANCESC COTS REGUANT; ROSER TERRADAS ; HERNANDO KNOBEL ; XAVIER CASTELLS


INTRODUCCION

Objetivo: Evaluar el impacto en cuanto a estancia, utilización de UCI, mortalidad y costes de los pacientes con algún episodio de bacteriemia nosocomial, según el foco orígen de la infección, en un hospital universitario.

MATERIAL Y METODOS

Se analizó el impacto mediante la comparación de los pacientes con bacteriemia nosocomial con los clasificados en el mismo GRD sin bacteriemia. Utilizando el sistema de información del Hospital, se identificaron los pacientes que presentaron bacteriemias nosocomiales en el periodo 2005-2007, se hizo un análisis descriptivo según el foco de infección causante de la bacteriemia, analizando EM, mortalidad, utilización UCI y coste incremental, respecto a los pacientes con el mismo GRD sin bacteriemia. Resultados: En este periodo ingresaron 38.350 pacientes, entre ellos se detectaron 640 con uno o varios episodios de bacteriemia. Un paciente con bacteriemia tuvo, de media, una necesidad de cuidados intensivos significativamente mayor que otro sin bacteriemia (37% vs 4,9%), una mayor mortalidad (26,7% vs 2.7%), estuvo ingresado 26,3 dias más y costó al Hospital 19.663,3 euros más, a igualdad de GRD. De forma global, cerca del 70% del incremento de coste es causado por el coste fijo y un 20% por el coste extra en farmacia. El foco más frecuente fue el catéter, que representó el 35,3%, su coste incremental medio fue de 18.077,9 euros, estuvo ingresado 23,6 días más y un 43% de estos pacientes requirieron cuidados intensivos.

CONCLUSIONES

Las bacteriemias nosocomiales son la expresión más grave de las infecciones nosocomiales y no solo incrementan la morbimortalidad de los pacientes sino que se asocian a un gran consumo de recursos, esto refuerza la importancia de su prevención. Los esfuerzos encaminados a disminuir los efectos adversos de la hospitalización se deben considerar una inversión, nunca un coste, puesto que, además de los beneficios que tienen para el paciente, ahorran mucho dinero al hospital. En nuestro Hospital, en el año 2006-2007 se implantó un programa para disminuir las infecciones relacionadas con los catéteres que consiguió una disminución del 26% de éstas respecto al año 2005. El coste incremental ligado a las bacteriemias por catéter en el año 2005 fue de 1.645.087,8 euros, aunque dicho programa también tuvo un coste, éste fue muy inferior a los 424.830,4 euros que hubieran costado las bacteriemias que no se produjeron.


Título

SEGURIDAD DEL PACIENTE ONCOLÓGICO EN TRATAMIENTO Clasificación


Palabras clave: oncología, seguridad

Autores MARIA CRISTINA GRAVALOS CASTRO; VICTORIA RAMOS RODRIGUEZ; SUSANA CORTIJO CASCAJARES; PEDRO RUIZ LOPEZ


INTRODUCCION

El cáncer supone un importante problema de salud por su elevada incidencia y prevalencia. El tratamiento del cáncer ha evolucionado durante los últimos años y actualmente se dispone, además de la quimioterapia y la hormonoterapia convencionales, de otras terapias más novedosas como los anticuerpos monoclonales, los inhibidores de la tirosina quinasa, y otros fármacos, que se administran en monoterapia o en combinación. La complejidad de estos nuevos enfoques terapéuticos junto con una mayor incidencia de efectos secundarios hacen necesario potenciar la seguridad de los pacientes atendidos en un hospital de día oncológico.

MATERIAL Y METODOS

Se creó un grupo de trabajo para definir las estrategias de seguridad a implantar en el hospital de día. De forma consensuada se establecieron las siguientes áreas de desarrollo: identificación inequívoca del paciente, implantación de aplicaciones informáticas para la prescripción electrónica de quimioterapia, sistemas de alertas y trazabilidad de fármacos, información al paciente y familiares sobre los fármacos, formación de los profesionales y potenciar la coordinación con Atención Primaria.

CONCLUSIONES

Resultados Entre septiembre 2009 y febrero 2010 se han implantado las siguientes medidas: 1) colocación de pulseras identificativas con códigos de barras, nombre y apellidos y número de historia a cada paciente que acude al hospital de día; 2) implantación de la versión 9 de ONCOFARM, una aplicación informática para la prescripción, preparación y administración electrónica de la quimioterapia, que incluye además un programa de alertas y otro de trazabilidad de fármacos; 3) instalación de puntos wifi y adquisición de PDAs para la confirmación de la administración de los tratamientos por enfermería; 4) estudio piloto con 4 bombas de infusión inteligentes que incorporan una biblioteca de fármacos con límites del ritmo de perfusión de los fármacos; 5) creación de una página web con información para los pacientes y familiares. Actualmente el grupo de trabajo está diseñando la estrategia para aumentar la coordinación con Atención Primaria en lo referente a los pacientes oncológicos. Conclusiones La seguridad de los pacientes oncológicos es un objetivo clave en todas las unidades de oncología y requiere de actuaciones coordinadas en distintos aspectos.


Título

ESTIMACION DE COSTES ASOCIADOS A EXCESO DE ESTANCIA POR EVENTOS ADVERSOS EN CIRUGÍA CARDIACA.

Clasificación


Palabras clave: cirugía, cardiaca

Autores VERONICA PEREZ BLANCO; PILAR CARRASCO BENITEZ; AMADEO DELGADO GARCIA;


INTRODUCCION

El Objetivo principal de este trabajo fue la estimación del impacto económico por incremento de estancia atribuible a eventos adversos (EA) en pacientes sometidos a cirugía cardiaca, dados de alta durante un año en un servicio de referencia.

MATERIAL Y METODOS

Estudio de cohortes retrospectivo sobre muestra aleatoria de 164 pacientes dados de alta durante 2007, agrupados en los AP-GRD (21.0): 104, 105, 107, 108, 109 (cirugías de revascularización coronaria sin/con complicaciones) y 546, 547(cirugía valvular y combinada sin/con complicaciones). La estimación del tamaño muestral se realizó mediante el programa Epiinfo 2000. El proyecto de investigación fue aprobado por el Comité de Ética para la Investigación Clínica del centro. Definición de EA: suceso recogido en la historia clínica que precisó tratamiento/intervención y/o causó lesión y/o prolongación de la estancia y/o exitus, derivado de la asistencia sanitaria y no de la enfermedad de base del paciente. Cribado, determinación y caracterización de EA mediante revisión de historia clínica. Análisis estadístico mediante el programa SPSS 12.0. Se calcularon las siguientes variables de resultado para cada GRD y para el total de la muestra: nº pacientes con EA, Incidencia acumulada de EA, estancia media, estancia media extra por EA, exceso de estancias (%), nº estancias adicionales atribuibles a EA, coste por estancia en base al peso relativo de cada GRD (año 2007), estimación de costes totales de las estancias adicionales atribuibles a EA. Posteriormente se estimaron las mismas variables haciendo una inferencia sobre el número total de pacientes agrupados en los mismos GRD en todas las altas del año 2007 del servicio. El sistema de costes del hospital sigue el modelo de Gestión Clínico-Financiera (GECLIF).

CONCLUSIONES

La Incidencia acumulada de EA para toda la cohorte fue del 19,5% (IC95%: 13,4-25,6). El 44,28% de los EA estuvieron directamente relacionados con el acto anestésico/quirúrgico y el 38,57% con la infección nosocomial. El 60% de todos los EA se detectaron en la planta. La media de edad de la cohorte fue de 66,24 años (Desviación Estandar =11,164). Estimación de costes por exceso de estancia en los GRD 104, 105, 107, 108, 109, 546, 547 de la muestra (n= 164): nº pacientes con EA = 32, estancia media extra por EA= 7,97, nº estancias adicionales atribuibles a EA=247,84, estimación de costes totales de las estancias adicionales por EA= 425.977,81 €. Aproximación a los costes por exceso de estancia en los GRD 104, 105, 107, 108, 109, 546, 547 de todas las altas 2007 del servicio de Cirugía Cardiaca (n=311): nº pacientes con EA = 58, estancia media extra por EA= 7,97, nº estancias adicionales atribuibles a EA=247,84, estimación de costes totales de las estancias adicionales por EA= 687.242,94 €. Podemos concluir que el coste estimado, sólo de las estancias adicionales por EA durante un


año en esta muestra de pacientes, nos indica la magnitud del problema y la importancia de potenciar estrategias para la prevención y control de los eventos adversos en nuestro sistema.


Título

LA HIGIENE DE MANOS:UN BENEFICIO PARA TODOS Clasificación


Palabras clave: HIGIENE, MANOS

Autores JULIA TROYA CASERO; CATALINA CAPO BENNASAR; M TRINIDAD BAENA PANADERO; ANA M OBALLE COCA;


INTRODUCCION

La higiene de manos es el pilar principal para prevenir las infecciones nosocomiales y evitar la transmisión de microorganismos patógenos. En los últimos años, desde el servicio de control de la infección, se está trabajando para fomentar la higiene de manos en todos los profesionales de la Fundación Hospital Manacor, con el objetivo de aumentar la seguridad del paciente.

MATERIAL Y METODOS

En 2005 se realiza la primera revisión del protocolo de higiene de manos, validándose en febrero de 2006.En él se incluye el lavado de manos tradicional y la utilización de solución alcohólica. La implantación de la solución alcohólica se lleva a cabo entre 2003-2006. Se coloca un dispensador por habitación/box y por punto de lavado de manos. Se dotan los carros de curas con solución alcohólica con válvula dosificadora. En 2006 se implanta la clorhexidina jabonosa. Se coloca en los puntos de lavado, es indispensable que esté con válvula dosificadora. En 2008 todos los envases disponen de dispensador. En 2007 se distribuyen, por las unidades y servicios del hospital, pósters explicativos de la técnica a seguir en los diferentes lavados de manos. Se ilustra tanto la higiene de manos con agua y jabón como con solución alcohólica. A partir de 2006 se realizan sesiones formativas teórico-prácticas,a todos los profesionales, para presentar el protocolo. Introduciéndose en 2008, talleres prácticos con rayos ultravioletas, para valorar la correcta higiene de manos, con solución de base alcoholada. En 2008 se evalúan las condiciones higiénicas y el correcto uso de recursos materiales de los puntos de lavado de hospitalización, urgencias y UCI. En 2009, continúa la formación, haciendo hincapié en los 5 momentos recomendados por la Organización Mundial de la Salud.

CONCLUSIONES

- La higiene de manos es una medida de bajo coste y sencilla que requiere la implicación de los profesionales tanto sanitarios como no sanitarios. - Los puntos de lavado deben estar dotados del material necesario para facilitar la higiene de manos. Se deben evitar elementos que favorezcan la propagación de microorganismos. - Debido a que no se dispone de los puntos de lavado de manos necesarios, para la higiene tradicional, se ha dotado a todas las unidades de suficientes dispensadores de solución alcohólica para aumentar las oportunidades de higiene de manos. - La formación es imprescindible para concienciar a los profesionales de la importancia de la higiene de manos.


Título

ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN DE LA HIGIENE DE MANOS CON SOLUCIONES ALCOHÓLICAS EN ATENCIÓN PRIMARIA

Clasificación


Palabras clave: HIDROALCOHÓLICA, SEGURIDAD

Autores RODRÍGUEZ MARTÍNEZ, MARÍA ÁNGELES; SARRIÓN BRAVO, JUAN ANTONIO; MORATILLA MONZÓ, LAURA; DRAKE CANELA, MERCEDES; ESTEPA MUÑOZ, MONTSERRAT; MONTERO VILLASECA, CARMEN; ESCUDERO BATALLA, FERNANDO


INTRODUCCION

En el segundo semestre de 2009 se planificó y adoptó para el Área 2 de Atención Primaria la Estrategia multimodal de Mejora de la higiene de manos de la OMS. Se plantearon los siguientes objetivos: 1. Realizar cambios en el método de higiene de manos de los trabajadores sanitarios del área a fin de mejorar la seguridad de los pacientes. 2. Suministrar preparados de base alcohólica para los centros de salud, ubicándolos en puntos de atención a pacientes, consultas y domicilios. 3. Proporcionar una formación regular a los trabajadores sanitarios sobre procedimientos eficaces en la higiene de manos, planificando una “formación en cascada” multicéntrica.

MATERIAL Y METODOS

Tras el análisis de necesidades se procedió a la adquisición de soluciones hidroalcohólicas en diversos formatos y envases, y a su distribución en los centros de salud. Para aumentar la adherencia a la estrategia se realizaron sesiones formativas a los responsables de gestión de riesgos, que posteriormente se replicaron en todos los centros de salud. Se recopiló material audiovisual y demostración práctica con simulación de colonización bacteriana. Se realizó una encuesta de percepción antes de la implantación del hidroalcohol. Además, se distribuyeron carteles recordatorios de la importancia de esta medida.

CONCLUSIONES

84 encuestas recibidas (tasa de respuesta 63%). Más de la mitad de los encuestados consideran que la adherencia a higiene de manos suya y de compañeros es mayor al 50%. Encuesta de percepción después de la implantación: planificada tras 6 meses de uso de las soluciones, junto con encuesta de evaluación de tolerancia y aceptabilidad de los dos tipos de soluciones suministradas (composición diferente). Evaluación de adherencia con estimación por método indirecto por consumo de solución hidroalcohólica: distribuidos 580 litros aproximadamente en 4 meses, con cumplimiento del 4% de oportunidades en el que está indicada y 0,66 litros por mil consultas y día en dicho periodo. La higiene de manos con soluciones hidroalcoholicas se ha implantado en todos los centros del área. La utilización del producto debe ser generalizada, por lo que es necesario incidir en los aspectos formativos en aquellos centros en que el grado de utilización es bajo. Sería recomendable desarrollar al menos un taller de lavado de manos para alumnos de pregrado de enfermería y residentes de medicina de familia a fin de crear cultura de higiene de manos.


Título

ENTEPRASE: TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA SEGURIDAD DEL PACIENTE

Clasificación


Palabras clave: investigación, tecnologías

Autores ALBERTO CENTENO CORTÉS; ALMUDENA SÁNCHEZ ; JAVIER AGUIRREZABALAGA ; MARÍA RÍOS ; GRUPO ENTEPRASE ;


INTRODUCCION

La realidad en la que trabaja el profesional de la medicina está marcada por la complejidad y constante actualización de tecnologías. El proyecto Enteprase nace como desarrollo nacional de tecnología puntera de aplicación en el mundo de la Salud y tiene como fin último fomentar la seguridad del paciente. Proyecto interdisciplinar que reúne a profesionales de diferentes ramas científicas que trabajan en centros de investigación y hospitalarios, universidades y empresas de toda España . El objetivo es implementar nuevas tecnologías en la formación y la planificación quirúrgica como factor de seguridad para el paciente en la asistencia clínica, con especial atención a las tecnologías de radioterapia intraoperatoria (RIO) y artroscopia. Es un proyecto singular porque busca: - Técnicas innovadoras de modelado físico que abren posibilidades de nuevos sistemas de formación quirúrgica. - Aplicación de técnicas de modelado físico en sistemas de planificación de tratamiento RIO Y es estratégico porque: - Busca reducir costes del sistema sanitario - Potencia la ventaja competitiva de las empresas del sector - Integra los actores adecuados: empresas, centros que conocen la tecnología, centros clínicos adecuados para cada aplicación. - Orientado al sector Salud - Redunda en el bienestar social

MATERIAL Y METODOS

MÉTODOS: Se desarrolla durante 39 meses (2009-2011). Subdividido en: S1. Modelos físicos. Necesidad quirúrgica S2. Algoritmos de dosimetría. Dosimetría in-vivo S3. Tecnologías para tratamiento guiado por imagen S4. Simulación para la formación en cirugía artroscópica S5. Simulación y tratamiento guiado para radioterapia S6. Fomento de tecnologías para la seguridad del paciente RESULTADOS Se pretende: - Mejoras significativas e innovadoras en algoritmos de simulación quirúrgica y de dosimetría para su uso en tiempo real. - Guiado del proceso de aplicación de dosis RIO - Estandarización de formación, especialmente en artroscopia. - Validación intercentro de estas tecnologías.

CONCLUSIONES

Mejorar la seguridad de los pacientes se ha convertido en un objetivo prioritario en las políticas de calidad de los sistemas sanitarios. Se han adoptado estrategias por diversos organismos internacionales (OMS, UE, OCDE,….) para abordar la ocurrencia de eventos adversos relacionados con la asistencia sanitaria. En estas estrategias, la formación de los profesionales y la planificación de los procedimientos, son pilares básicos para la disminución de estos efectos adversos. En esta línea, Enteprase aúna esfuerzos de empresas e instituciones punteras del entorno nacional enfocando su trabajo en el objetivo final que es la búsqueda de la seguridad del paciente.


16 Modelos Asistenciales


Título

UNIDAD DE DÍA Y CONSULTA DE ATENCIÓN INMEDIATA (UCAI) EN UN SERVICIO DE MEDICINA INTERNA. UNA ALTERNATIVA A LA ASISTENCIA CONVENCIONAL.

Clasificación

16- Modelos asistenciales

Palabras clave: continuidad- asistencial, pluripatológicos;

Autores Aurelio Fuertes, Leticia Moralejo; Sandra Inés; Pilar Corredera; Javier Laso; Concepción Ceballos; Raquel Martínez


INTRODUCCION

La Unidad y Consulta de Atención Inmediata (UCAI) se crea con dos objetivos: 1.- disminuir los ingresos hospitalarios en pacientes que requieren un diagnóstico no demorable, en los que su situación clínica permite una atención ambulatoria. 2.- disminuir los ingresos de pacientes pluripatológicos, que precisan atención especializada, pero no obligatoriamente ingreso. Todo ello en un contexto de continuidad asistencial con Atención Primaria (AP) y simplificación al máximo de la burocracia.

MATERIAL Y METODOS

La UCAI es atendida por tres médicos y dos enfermeras. La infraestructura consta de dos consultorios y una Unidad de Día dotada con tres sillones y material clínico. Los pacientes son remitidos desde AP mediante petición directa a los médicos de la UCAI, vía teléfono móvil; también pueden derivarse desde Urgencias y otras unidades hospitalarias. La actividad es rescatada por el S. de Citaciones a posteriori. La sistemática habitual con los pacientes incluye recepción y toma de constantes en enfermería y consulta médica; además se realizan exploraciones básicas necesarias (analítica, ECG…). Para exploraciones especiales existe un acuerdo para que se realicen con la misma demora de los pacientes ingresados. Al alta el enfermo recibe un informe y se envía otro al médico que lo derivó.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: Al concluir el primer año de actividad se han realizado 670 primeras consultas médicas y 1304 sucesivas (sucesivas / primeras: 1.95). El 55.9 % de pacientes fueron derivados de Urgencias y el 32.9% de AP. El intervalo de tiempo desde el contacto del médico que derivó al paciente hasta la consulta fue de 2.42 días. Los motivos de consulta más habituales fueron anemia, síndrome constitucional, dolor abdominal y fiebre. Los diagnósticos más frecuentes fueron (CIE-10): enfermedades del aparato digestivo (27.9%), neoplasias (17.16%), enfs. osteomusculares (10%) y enfermedades infecciosas (9.55%). El destino al alta fue: AP (60 %), Cirugía (7.46 %), otras consultas (19.55%), ingresos (6.71%). El total de consultas atendidas en el área de enfermería fue 2704, que incluyen terapias y técnicas diagnosticas especiales. CONCLUSIONES: La UCAI constituye un modelo asistencial eficaz para la atención a pacientes con patologías graves que no requieren ingreso para su estudio (un 17,16% de diagnósticos de neoplasias) y la atención a pacientes pluripatológicos y multifrecuentadores, que precisan controles y medicaciones que se pueden ofrecer sin necesidad de ingreso. La posibilidad de contacto rápido y directo entre los niveles asistenciales, eleva la eficacia de la atención y la satisfacción de profesionales y usuarios.


Título

DESARROLLO Y PILOTAJE DE UN PROGRAMA COLABORATIVO MULTIDISCIPLINAR PARA LA ATENCION INTEGRAL DE PACIENTE

Clasificación


Palabras clave: Autocuidados, Crónicos

Autores IÑAKI LEKUONA GOYA; CRISTINA DOMINGO RICO; PILAR ECHEVARRIA VILLEGAS; JESÚS TORCAL LAGUNA; YOLAND


INTRODUCCION

Los pacientes con Insuficiencia Cardiaca (IC) presentan una serie de condicionantes a tener en cuenta; edad avanzada, problemas cognitivos que dificultan la comprensión de consejos de autocuidado, alta prevalencia de problemas psicológicos y sociales, importante comorbilidad asociada ,baja adherencia al tratamiento, cifras altas de morbimortalidad y un porcentaje importante de ingresos hospitalarios urgentes por reagudizaciones. En nuestra Comarca, los casos de IC dan lugar a más de 3000 estancias hospitalarias. En este contexto, se requiere de un enfoque radicalmente diferente que sitúe al paciente como centro de atención, con un abordaje coordinado y multidisciplinar.

MATERIAL Y METODOS

Proyecto colaborativo, multidisciplinar e interniveles compuesto por un equipo de 13 profesionales: enfermería, facultativos, farmacéuticas, trabajadora social e investigador del Hospital Galdalkao-Usansolo y la Comarca Interior de Atención primaria. La metodología que sigue se basa en el modelo de gestión de enfermedades crónicas del Instituto McColl en Seatle, EEUU, intentando diseñar e implantar una innovación organizativa sostenible. A lo largo de 12 meses se han realizado las siguientes acciones: 1) Implementación de la Guía Europea de IC 2008 y la Guía AHA 2009; 2) Diseño de nuevos procesos de educación al pacientes y de material educativo, así como autocuidados para el paciente y cuidadores/as; 3) coordinación de los diferentes recursos humanos; 4) Utilización de la Historia Clínica única en los diferentes niveles asistenciales; 5) Plan de Formación de 35 horas 6) Evaluación integral y seguimiento en aplicación informática específica; 7) Reuniones mensuales de evaluación y seguimiento del proyecto, por parte del equipo multidisciplinar; 8) Desarrollo de un nuevo Modelo de Atención de enfermería en IC; 9) Manual del proyecto

CONCLUSIONES

Es preciso cambiar el modelo asistencial de las enfermedades crónicas de mayor prevalencia como la insuficiencia cardiaca con programas colaborativos multidisciplinares que realicen una atención integral del paciente basados en el autocuidado, optimicen la relación de la medicina intra y extrahospitalaria y desarrollen toda una serie de instrumentos que lo permitan, como la historia clínica única, la formación y un plan de mejora continua. Se espera que este cambio tenga como consecuencia una mejora de la satisfacción del paciente, una reducción importante de las cifras de ingreso hospitalario, una reducción de costes y un cambio sustancial en el rol de enfermería y en el modelo asistencial.


Título

MODELO ORGANIZATIVO DE ENFERMERIA EN UN HOSPITAL DE NIVEL III

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, COMPETENCIA

Autores PEDRO GARZÓN MARTÍNEZ; MARIA LUISA RIDAO MARCH; XAVIER CORBELLA VIRÓS; ALBERT SALAZAR SOLER; MARIA FE VISO CANO


INTRODUCCION

La propuesta de cambio en el Modelo Organizativo de la Dirección de Enfermería del Hospital Universitario de Bellvitge trata de adaptar las necesidades y exigencias sanitarias de nuestro entorno a los puntos de referencia de Modelos Organizativos y de Gestión de empresas excelentes, dando una respuesta adecuada a sus expectativas y necesidades de salud, posicionando a los profesionales de enfermería como una parte esencial de una organización donde los servicios que se ofrecen se mantienen las 24 h y los 365 días del año.

MATERIAL Y METODOS

Para el desarrollo del proyecto se creó una comisión de trabajo con la misión de plantear y desarrollar estrategias operativas de la organización enfermera e impulsar un cambio hacia un organigrama funcional. La estructura estuvo formada por un grupo de responsables, un grupo de colaboradores y un grupo de expertos. La metodología se planteó con talleres de trabajo de los miembros de la comisión, sesiones con expertos en áreas temáticas de interés, validación individual de acuerdos grupales, visitas a centros hospitalarios, búsqueda bibliográfica y otras experiencias.

CONCLUSIONES

La implantación del Nuevo Modelo Organizativo de Enfermería ha de facilitar al Hospital de Bellvitge situarse en una posición delantera en el desarrollo competencial de enfermería y afrontar nuevos retos que acontecerán con el despliegue de las especialidades de enfermería y el proceso de convergencia europeo de titulaciones de grado. Reporta unos beneficios al conjunto de la organización, dando prioridad a la gestión clínica, facilitando el liderazgo clínico y dotando al colectivo de enfermería de nuevas herramientas de gestión. Tiene que ser una herramienta de reflexión y mejora que estimule la participación y la autoestima de los profesionales y permita incorporar la gestión de cuidados por parte de expertos, y hasta reunir diversos expertos en un equipo, cosa que comporta un aumento de la flexibilidad y autonomía de gestión.


Título

INTEGRACIÓN TERRITORIAL DE LA ATENCIÓN ESPECIALIZADA: UN MODELO DE ATENCIÓN QUE MEJORA LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL

Clasificación


Palabras clave: CONTINUIDAD, INTEGRACIÓN

Autores SOLEDAD ROMEA LECUMBERRI; PILAR SOLANS JULIÁN; JOSÉ LUÍS DE SANCHO MARTÍN; EUDALD BALLESTA CARBONELL; JOAN FERNÁNDEZ NÁGER; VICENÇ MARTÍNEZ IBÁÑEZ; ANDREU ALOY PUNZANO; ALEX ESCOSA FARGA; CARME NEBOT ADELL; ISKRA LIGÜERRE CASALS


INTRODUCCION

El hospital Vall d’Hebron tiene como área de referencia 18 Equipos de Atención Primaria (AP) que atienden a más de 450.000 habitantes. La integración en el hospital de la atención especializada (AE) extrahospitalaria se ha finalizado en febrero del 2009. Los objetivos planteados son: 1. Implementar un nuevo modelo de atención territorial, con dos niveles fuertemente interrelacionados: AP y AE. 2. Mejorar la calidad y acceso a la AE, la coordinación, la continuidad asistencial y la capacidad resolutiva de los profesionales de los dos niveles.

MATERIAL Y METODOS

implantación de un modelo de AE integrada en el hospital, consensuado con AP, próximo al ciudadano y al profesional de AP, liderado por el jefe de servicio de cada especialidad, adaptado al territorio, recursos existentes y necesidades cambiantes de pacientes y servicios. Se ha creado un comité territorial directivo y una oficina territorial de gestión de pacientes en AE para solucionar incidencias y mejorar la coordinación de los procesos organizativos. Se han redefinido agendas en AP y hospital e incrementado el número de puntos de atención en AP en algunas especialidades. Los especialistas realizan una triple cartera de servicios: visita, formación y consultoría (con grado de implantación variable). La visita en AP se integra en la actividad del servicio. Una gran parte de especialistas realizan parte de su jornada en el hospital y parte en AP. Se asigna un mismo especialista de referencia a cada EAP para garantizar la continuidad asistencial. Se han constituido grupos clínicos que están trabajando protocolos asistenciales, un grupo de sistemas de información y un grupo de atención al paciente. Desde la estación clínica de AP (eCAP) y hospital (SAP) se accede a una plataforma tecnológica compartida (historia clínica compartida del ICS), y se visualizan desde los 2 niveles asistenciales datos clínicos, prescripción, informes, resultados de pruebas e imagen.

CONCLUSIONES

1.Los elementos clave para la implantación en cada especialidad del modelo definido son: compromiso, confianza y cultura compartida, liderazgo del jefe de servicio; modelo y pactos asistenciales consensuados; información clínica compartida. 2.La integración de la atención especializada ha mejorado la coordinación entre niveles, la continuidad y la calidad asistencial en el territorio. 3.Es necesario acabar de consolidar y evaluar el modelo y los protocolos asistenciales definidos


Título

SERVICIO MULTICENTRICO DE RADIOTERAPIA EN UN TERRITORIO FRUTO DE LA COLABORACIÓN PUBLICO-PRIVADA.

Clasificación


Palabras clave: multicentrico, alianza

Autores Javier Mate Garcia, Raúl Muñiz García, Josep M. Borrás Andrés, Helena Ris Romeu, Pere Vallribera Rod


INTRODUCCION

El Plan Director de Oncología de Cataluña define según criterios de planificación la necesidad de cinco unidades de tratamiento radioterápico en la zona de influencia de nuestro centro. Dos de los tres hospitales públicos del área han constituido una alianza de sus servicios de oncología (Institut Oncològic del Vallès [IOV]) que acogerá el futuro Servicio de Oncología Radioterápica (SOR). Nuestro centro es privado y tiene un SOR con tres unidades que tratan1.200 pacientes al año, siendo el 90% de la sanidad pública, en virtud de un contrato que expira en 2011.

MATERIAL Y METODOS

En este contexto, se analizan las necesidades de la sanidad pública, nuestro entorno, la factibilidad de materializar en un plazo breve las directrices públicas y satisfacer las expectativas de cada uno de los actores participantes. Un único SOR multicéntrico integrado por las unidades de nuestro centro y las que se puedan instalar en el futuro, bajo la dirección de IOV supone hacer realidad de forma inmediata las directrices públicas al tiempo que simplifica la contratación e interlocución entre la administración y el proveedor; permite la expansión de los servicios hospitalarios del IOV más allá de sus propios centros y nos posibilita para mantener la actividad en nuestro hospital después de la finalización del contrato, colaborar de forma activa con las autoridades sanitarias y participar en los grupos de trabajo de la zona. Para el paciente supone la integración de todo el proceso de tratamiento oncológico bajo un mismo equipo y sin desplazamientos a otras zonas. Para los profesionales, supone un proyecto con atractivo profesional (inversión tecnológica, estabilidad y proyección profesional). Para llevarlo a cabo se establece una perspectiva de modelo colaboración público-privada (CPP): se adquirió un nuevo acelerador de última generación por el hospital; se formalizó un contrato entre el hospital e IOV aprobado por las autoridades sanitarias; se seleccionó un Director que contrata directamente IOV, pero que es al mismo tiempo el Director del SOR de nuestro hospital y finalmente se presentaron públicamente esta organización y la nueva unidad. Todo el proceso requirió 18 meses entre su concepción y su consecución.

CONCLUSIONES

La colaboración público-privado es factible aun cuando supone modificar planteamientos previos si se consideran todos los elementos bajo una perspectiva de proyecto de futuro y economía de recursos en el que todos los actores puedan participar y ganar.


Título

PROYECTO PARA LA GESTIÓN DE PACIENTES CON PATOLOGÍA CRÓNICA (DM II) EN UN ENTORNO COLABORATIVO

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, CRÓNICOS

Autores Mª LUZ MARQUÉS; MARISA ARTEAGOITIA; AITZOL ILLARRAMENDI; ANTÓN ELORRIAGA; ROSARIO GONZALEZ


INTRODUCCION

El 80% de las consultas en Atención Primaria son sobre enfermedades crónicas, representan el 60% de los ingresos hospitalarios y el 70% del gasto sanitario promedio. El reto de los próximos años es adaptarse a los requerimientos de ese grupo poblacional. Para conseguir ese objetivo son necesarios nuevos modelos de gestión orientados a la integración de la asistencia, que aseguren la efectividad y eficiencia de las organizaciones sanitarias. Con el presente proyecto, estamos aplicando el modelo de gestión de patología crónica de MacColl sobre una población diana de diabéticos tipo II en la Comarca Uribe.

MATERIAL Y METODOS

Para el desarrollo de este proyecto se ha creado un equipo multidisciplinar formado por profesionales de medicina, enfermería y administrativos de Atención Primaria y de Atención Especializada, así como profesionales de gestión sanitaria. Tras la revisión bibliográfica sistemática de modelos de gestión de patología crónica en la literatura científica y basándose en evidencias de efectividad, el equipo seleccionó las líneas de trabajo siguiendo el modelo de MacColl. Este modelo incluye estrategias de intervención en 6 áreas: sistema sanitario, prestación de servicios de salud, comunidad, apoyo a la toma de decisiones, sistemas de información y el apoyo al automanejo. La evidencia demuestra que las intervenciones simultáneas de esas áreas mejoran la efectividad respecto a intervenciones aisladas. Antes de comenzar con las intervenciones, se realizaron 2 encuestas a los profesionales sanitarios de la comarca: - ACIC: una encuesta para diagnosticar la situación actual de la asistencia que se presta a la población diana. - Priorización: una encuesta para seleccionar las intervenciones más adecuadas en cada área descrita en el modelo. Se han puesto en marcha algunas de las intervenciones más valoradas, siguiendo una sistemática de ciclos PDSA (Plan-Do-Study-Act) para que los cambios aplicados se puedan testar rápidamente. Los objetivos principales que se persiguen con las intervenciones priorizadas son dos: - Ofertar una asistencia integrada de Atención Primaria y Atención Especializada: Se basa en la utilización de una comunicación fluida y una herramienta común para intercambio de información clínica (Historia Clínica electrónica única). Se ha elaborado un documento para la descripción del procedimiento de coordinación a utilizar, en el que se asigna a la Atención Primaria la responsabilidad del proceso de atención de pacientes diabéticos tipo II. - Fomentar el automanejo del paciente: Para alcanzar este objetivo se puso en marcha un programa de formación a varios niveles: formación a profesionales médicos y de enfermería para favorecer la utilización de un mensaje homogéneo. Formación a profesionales de enfermería en formación a pacientes. La formación del paciente se está realizando por distintas metodologías (individual y grupal, básica y avanzada, presencial y a distancia), pero con unas características comunes como la sencillez, la repetición en el tiempo y la implicación de su entorno familiar/social.


CONCLUSIONES

El desarrollo del proyecto está permitiendo optimizar la coordinación e integración del equipo de profesionales que tratan a los pacientes diabéticos, con una simplificación del circuito de consulta y con una mayor accesibilidad a una atención especializada cuando es necesaria. Por otra parte, la formación continuada de los pacientes repercute en un aumento de su capacitación y de su responsabilidad para manejar su propia enfermedad. Mediante estas intervenciones, esperamos que tanto los pacientes como el equipo médico hagan uso de los recursos sanitarios de una manera más eficiente.


17 Planificación


Título

CARACTERISTICAS DE LA MORTALIDAD HOSPITALARIA EN UN AREA DE SALUD.ANALISIS DE LOS 17 ULTIMOS AÑOS

Clasificación

17- Planificación

Palabras clave: PLANIFICACION, INDICADOR

Autores JOSE JOLIN GARIJO; JESUS ANDRES DE LLANO; JULIAN TRECEÑO CAMPILLO; MIGEL ANGEL ORTIZ DE VALDIVIELSO;ALBERTO CSTELLANOS ASENJO; JUAN BAUTISTA LOPEZ MESSA; FRANCISCO JAVIER CARPENA MORENO


INTRODUCCION

La mortalidad hospitalaria es un indicador sanitario de primer orden y de calidad asistencial. Su conocimiento y análasis permite mejorar la asistencia a los pacientes hospitalizados y ayuda a las autoridades sanitarias en la planificación de los recursos. El objetivo del estudio consiste en analizar las características de la mortalidad hospitalaria en nuestro medio y establecer unos indicadores comparativos como fuente de análisis y de gestión.

MATERIAL Y METODOS

Análisis de la información contenida en el conjunto mínimo básico de datos ( CMBD) de los pacientes ingresados en el Complejo Asistencial de Palencia entre el 1 de enero del 1993 y el 31 de Diciembre del 2009. La información correspondiente a los códigos diagnósticos, morfológicos, procedimientos y tratamientos son los correspondientes a la clasificacion internacional en su novena edición (CIE 9-MC).

CONCLUSIONES

El total de pacientes ingresados en este periodo ha sido 270.000, de los cuales fallecieron el 4,6% (12.353). La distribución por años muestra una tendencia lineal ascendente(p< 0,001).La correlación de la estancia con respecto a la edad de los fallecidos ha sido de -0,05. Como conclusión, en el momento actual la mayoría de la población muere en los hospitales. La media de edad ha ascendido en 7 años, existiendo una mayor mortalidad en los varones. Los pacientes que fallecen tienen una mayor estancia hospitalaria. Con respecto a la causa de muerte la patología vascular y el cancer suponen casi la mitad de los casos.


Título

DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS A LA GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD SEGÚN EL MODELO EFQM EN LOS EQUIPOS DE UNA GERENCIA DE ATENCION PRIMARIA

Clasificación

17- Planificación

Palabras clave: EFQM, PRIMARIA

Autores ENRIQUE DELGADO RUIZ; JAVIER IGLESIAS GOMEZ; CARLOS ALCAINA SANCHEZ; ANA FERNANDEZ ARAQUE; EDUARDO LADRÓN MORENO; JUAN PABLO LÓPEZ IBARZÁBAL


INTRODUCCION

La Dirección Participativa por Objetivos es la herramienta de gestión y planificación más habitual y utilizada en Atención Primaria. Se han conseguido con ella excelentes resultados pero el paso del tiempo y la introducción paulatina de la gestión clínica, la descentralización de la gestión y sobre todo la orientación a la excelencia en la gestión de calidad exigen una renovación de la planificación interna en atención primaria y en los propios equipos y unidades.

MATERIAL Y METODOS

En nuestra Gerencia de Atención Primaria, existe experiencia de gestión contractual mediante Contratos Programa y Pactos de Objetivos desde 1993, Planificación Es-tratégica desde 2001 y Autoevaluación EFQM en 2003. La productividad variable se ligaba a esa evaluación. En 2009, y en desarrollo del 2º Plan Estratégico, se elabora un nuevo Pacto para Equipos y Unidades con independencia de su nivel de organización y desarrollo que, manteniendo la planificación por objetivos, se basa en el modelo EFQM, y en la gestión asistencial. Los objetivos se enmarcan en los criterios EFQM y se estructuran: Obje tivos m ínimos obligatorios: 60 % del total. Obje tivos pa ra un ma yor de s a rrollo de l Equipo y s us profesionales, propuesto por ellos y aceptados por la Gerencia si reúne los requisitos previos necesarios. 40 % del total. Básicamente: o Descentralización de la gestión por delegación de competencias de la Ge-rencia. o Planificación estratégica del Equipo. o Capacidad resolutiva. o Gestión de calidad. La evaluación se hará en 2010 con variables: Complejidad del Pacto y Cumplimien-to del Pacto.

CONCLUSIONES

Resultados Participaron un total de 15 E.A.P.’s y 6 Unidades de Apoyo. (100 % del Área) El nivel medio de complejidad de los Pactos fue de 82,5 puntos con un rango de 71 a 99 puntos El nivel medio de cumplimiento de los Pactos fue de 69,2 puntos con un rango de 49,3 a 91,8 puntos. La correlación entre las variables complejidad y cumplimiento fue de 0,614, considerando que las diferencias son significativas (p=0,015), creciendo el cumplimien-to al crecer la complejidad. Analizados los porcentajes de cumplimiento de objetivos de los Equipos en los últimos años y a pesar de no ser estrictamente comparables por tratarse de Pactos distin-tos, observamos que en un 26,6 % mejoraría su cumplimiento y 73,3 % lo empeoraría. Dos Equipos del Área consiguen la acreditación del modelo europeo de excelen-cia EFQM en los niveles + 200 y +400 en el año 2009. Conclusiones La gestión de calidad siguiendo las directrices de los modelos EFQM adaptadas a la atención primaria es una excelente herramienta para el desarrollo y la gestión clíni-ca de los equipos de atención primaria. Integrar esta herramienta con la planificación estratégica, la planificación a corto plazo por objetivos y


los sistemas de incentivación es una estrategia que puede ser muy útil para simplificar el camino hacia la calidad total y mejorar los resultados de la orga-nización


Título

ANALISIS DE LOS INGRESOS DE PACIENTES CENTENARIOS EN UN HOSPITAL

Clasificación

17- Planificación

Palabras clave: CMBD, ESPERANZA

Autores JULIAN PABLO TRECEñO CAMPILLO; MIGUEL ANGEL ORTIZ DE VALDIVIELSO; JOSE JOLIN GARIJO; JESUS ANDRES DE LLANO;JUAN BAUTISTA LOPEZ MESSA;MARIA JESUS FERNANDEZ RODRIGUEZ;ALBERTO CASTELLANOS ASENJO


INTRODUCCION

España es el segundo país tras Japón en esperanza de vida. Castilla y León es una de las Comunidades Autónomas más envejecidas y Palencia una de las provincias con mayor porcentaje de población anciana. Objetivo: Conocer las características de los pacientes con más de 100 años que han ingresado en el Complejo Asistencial de Palencia en los últimos 17 años.

MATERIAL Y METODOS

Análisis de la información contenida en el conjunto mínimo básico de datos (CMBD) de los pacientes centenarios ingresados en el Complejo Asistencial de Palencia entre el 1 de enero de 1993 y el 31 de diciembre de 2009. La información correspondiente a los códigos diagnósticos, morfológicos, procedimientos y tratamientos son los correspondientes a la clasificación internacional de enfermedades en su novena edición (CIE 9-MC).

CONCLUSIONES

Resultados:El total de pacientes ingresados en ese periodo ha sido 270.000, de los cuales 105 ingresos correspondieron a pacientes que tenían al menos 100 años en el momento del ingreso. Los ingresos se distribuyen a lo largo de todas las estaciones del año y días de la semana . 75 pacientes proporcionan 105 ingresos. La distribución de ingresos y reingresos fue: 59 pacientes realizaron 1 ingreso. 8 pacientes presentaron 2. 4 pacientes presentaron 3 ingresos. 2 pacientes presentaron 4 ingresos y finalmente 2 pacientes presentaron 5 ingresos. 107 años ha sido la edad más elevada. Por sexos, la distribución ha sido de 3,6 mujeres por varón. El 50% de los ingresos se han producido en los últimos 4 años. El 69% de los ingresos correspondieron a servicios médicos y el 31% a la servicios quirúrgicos. Los códigos principales motivo del ingreso correspondieron en un 35% a patología cardiovascular, 20% patología respiratoria, 12% a patología digestiva, 15% a patología traumatológica y un 17% a otras causas. Fueron intervenidos 21 pacientes (20%) por los siguientes motivos: 13 por redcución cerrada de fractura de fémur con fijación interna. 2 amputaciones por encima de la rodilla. 2 prótesis de cadera. 3 Cataratas. 1 intervención de vejiga. Han fallecido 1 de cada 3 pacientes ingresados. Conclusión: La atención a la población anciana es una característica de los hospitales públicos de nuestro Sistema Nacional de Salud. La atención a la población centenaria ya ha dejado de ser una anécdota y en nuestro hospital son ingresados en la mayoría de los meses del año. La mortalidad es elevada llegando a alcanzar el 31%. Finalmente hay que destacar que el 20% de ellos son intervenidos quirúrgicamente.


Título

HOSPITAL UNIVERSITARIO LUCUS AUGUSTI: UNA OPORTUNIDAD PARA LA REINGENIERÍA DE PROCESOS ASISTENCIALES

Clasificación

17- Planificación

Palabras clave: reingeniería, Lugo

Autores F. Rubial Bernárdez, A. Fernández López, F. Fernández Lamelo, A. Moreno Alegre, M.J. Ferreira Díaz, M.J. Pérez Taboada, F. Vilanova Fraga.


INTRODUCCION

La apertura y puesta en marcha a finales del presente año 2010 del Hospital Universitario “Lucus Augusti “ representa no sólo un enorme paso adelante en las condiciones estructurales y arquitectónicas en las que profesionales y ciudadanos proporcionaremos y recibiremos atención sanitaria respectivamente, sino también una gran oportunidad para analizar los procesos existentes y reorientarlos, introduciendo nuevos hábitos y procedimientos en busca de una mejora de la efectividad, eficiencia, seguridad asistencial y de la calidad global. El objetivo de la presente comunicación reside en describir la sistemática de trabajo que desde el punto de vista asistencial y desde una perspectiva organizativa estamos llevando a cabo para garantizar el éxito del proceso de traslado y apertura y la actualización de los grandes macroprocesos que se han definido.

MATERIAL Y METODOS

La sistemática empleada ha consistido en reflexionar, discutir y adaptar los macroprocesos del hospital, previamente definidos, constituyéndose para cada uno de ellos un grupo de trabajo multidisciplinar, que bajo la dirección de un responsable de proyecto y con metodología participativa se ha encargado de adaptarlos a las mejores prácticas conocidas. Paralelamente se ha desarrollado, con idéntica metodología, una revisión de todos los procesos internos de cada Servicio o Unidad asistencial, si bien estos no constituyen el objeto de esta comunicación.

CONCLUSIONES

Los macroprocesos sobre los que hemos trabajado son: 1.- Proceso de Atención Urgente. 2.- Proceso de Atención a Paciente Críticos. 3.- Proceso de Atención en Consultas Externas. 4.- Proceso de Atención en Gabinetes de Diagnóstico. 5.- Proceso de Atención en Bloque Quirúrgico. 6.- Proceso de Atención e Cirugía Ambulatoria. 7.- Proceso de Atención en Hospitales de Día. 8.- Proceso de Atención en Unidades de Hospitalización. 9.- Proceso de Atención Perinatal. 10.- Proceso de Atención en Hospitalización a Domicilio. 11.- Proceso de Atención Continuada. 11.- Proceso de Atención Farmacoterapéutica. 12.- Rehabilitación. 13.- Laboratorios. 14.- Diagnóstico por Imagen. 15.- Esterilización. 16.- Proceso de Gestión Administrativa de Pacientes. 17.- Proceso de Gestión de la Información y la Documentación. 18.- Procesos de Soporte Administrativo. El análisis y la reflexión colectiva sobre cómo estamos haciendo las cosas teniendo como referencia las formas de hacer implantadas y exitosas de otras organizaciones nos ha permitido hacer coincidir un cambio de estructura física con un nuevo modelo funcional y organizativo en muchas áreas asistenciales, de manera participativa y con altas dosis de consenso, adaptando nuestros procesos e introduciendo


paralelamente cambios que serían inviables de no estar acompañados por los cambios estructurales.


18 Sistemas de información e informática


Título

HISTORIA CLÍNICA ELECTRÓNICA EN EL ÁMBITO DEL SERVICIO DE ATENCIÓN MÉDICA URGENTE 061 DE LA CAIB

Clasificación

18- Sistemas de información e Informática

Palabras clave: INFORMATICA, EMERGENCIAS

Autores CARLOS FUENTES NIETO; JOSE MIGUEL DEL MORAL FERNANDEZ;


INTRODUCCION

Los Servicios de Emergencias Médicas nacen en España en la década de los 80. Generalmente, quedan conformados por un sistema de doble escalón, constituido por recursos de soporte vital básico, generalmente tripulados por técnicos de transporte sanitario, y por recursos de soporte vital avanzado, dotados de técnico, enfermería y médico. El hecho de disponer de un equipo asistencial entrenado en maniobras de soporte vital avanzado, con la dotación material necesaria ha supuesto una importante mejora en el tratamiento de patologías urgentes, con un aumento de la supervivencia y un menor número de secuelas. Entre Las estrategias de mejora se debe optar por aportar valor añadido a un modelo de organización que garantice la continuidad asistencial de los pacientes, la innovación tecnológica, la calidad asistencial y la seguridad del paciente. Para ello, se establecen un conjunto de medidas orientadas a mejorar la calidad de la asistencia de los pacientes que se ven necesitados de la asistencia urgente extrahospitalaria: 1. El acceso a la información clínica relevante del paciente de la Historia de Salud en tiempo real y en el lugar de la emergencia, fuera del entorno hospitalario. 2. Posibilitar la recogida en tiempo real de la información asistencial relevante relacionada con el diagnóstico y el tratamiento de los pacientes. 3. Proveer de herramientas que permitan la transmisión de pautas, indicaciones y órdenes de tratamiento entre el equipo desplazado a la emergencia y la Central de Coordinación del 061 4. Favorecer la flexibilidad a la hora de conformar Equipos de Asistencia a Emergencias, comunicando en tiempo real a Médicos, DUE y técnicos, aunque no se encuentren en el foco de la emergencia. 5. Diseño de un sistema de recogida de información que permita el análisis interno de las actuaciones realizadas para reforzar la calidad y la seguridad

MATERIAL Y METODOS

• Adquisición e implantación de Solución integrada de Historia Clínica Electrónica y comunicaciones Ortivus-Mobimed. • Desarrollo de sistemas que permitan la integración de la información con la Historia de Salud de la CAIB • Implantación en todas las Unidades Móviles de Emergencias de la CAIB

CONCLUSIONES

Hasta ahora se ha probado en Mallorca, Menorca e Ibiza. El sistema de trabajo ha sido bien aceptado y valorado por los profesionales, con unas tasas de transmisión de historias del 100%


Título

RECEPCIÓN DE ESTADOS MEDIANTE IVR Clasificación


Palabras clave: IVR, COORDINACIÓN

Autores JOSE MIGUEL DEL MORAL FERNANDEZ;


INTRODUCCION

El Centro Coordinador de Urgencias Médicas, en adelante CCUM, se encarga de gestionar todo la demanda asistencial extrahospitalaria. Para poder llevar a cabo con éxito su labor requiere conocer en todo momento cuál es el estado en el que se encuentran todos los vehículos que son susceptibles de ser activados. La principal razón por la que nace este proyecto es la de conocer en tiempo real el estado en el que se encuentran los vehículos que gestiona el CCUM. El escenario que se plantea es el siguiente: la unidad operativa que tiene que informar del estado en el que se encuentra (activado, llegada al destino, etc.) realiza una llamada telefónica a un determinado número. Un sistema automatizado IVR (Interactive Voice Response) atiende la llamada y le guía durante todo el proceso para que mediante las teclas del teléfono introduzca un número que está relacionado con el estado que desea transmitir. Finalmente, mediante una integración entre sistemas, el IVR transmite el cambio de estado al sistema de gestión del CCUM y se actualiza automáticamente en la aplicación que utilizan los teleoperadores.

MATERIAL Y METODOS

- Teléfono - Centralita con módulo IVR - Sistema de gestión con el que integrar la solución

CONCLUSIONES

Gracias a esta solución se logra reducir el estrés de los teleoperadores y se consigue una mayor fiabilidad de los datos.


Título

CREACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL PRODUCTO ENFERMERO EN EL HOSPITAL UNIVERSITARI VALL D'HEBRON

Clasificación


Palabras clave: información, enfermería

Autores PILAR PEREZ COMPANY; Joan Del Oso Morán; Montserrat Artigas Lage;


INTRODUCCION

Después de un proceso, que se inicia el año 2000, de unificación de los tres hospitales, tres edificios diferentes con gestión y cultura también diferente, en el que la actualidad es el Hospital Universitario Vall d’Hebron, con una estructura por procesos, se ve la necesidad de homogeneizar también los resultados de la actividad de cuidados enfermeros y del impacto de estos en la mejora del paciente. Esto hace que durante los años 2004-07 se ponga en marcha un modelo de cuidados que sirva de patrón para la práctica clínica y a la vez establezca los estándares de cuidados. Posteriormente entre 2007-09, se trabaja en la elaboración de un Cuadro de Mando que contenga los indicadores cuyos resultados muestren cómo se están resolviendo los cuidados, y posibilite la gestión y mejora de los mismos. Acompañándolo de un Sistema de Información que recoge y da información a los núcleos de actividad, así como los circuitos y normas de pactos de objetivos. Una vez elaborado e implantado, durante los años sucesivos se mejora su capacidad de información.

MATERIAL Y METODOS

Se diseña, el Cuadro de Mando Asistencial utilizando un método de consenso entre los directivos, siguiendo las directrices del Cuadro de Mando Integral del Hospital. Este contiene campos de información cuantitativa del producto tales como: Productividad, Gestión de personas, Costos, Actividad científica, Actividad de formación, Participación. Y cualitativos como: Información de los cuidados en la documentación. Continuidad de cuidados, Seguridad de pacientes, Cuidados a pacientes crónicos, Satisfacción por la atención recibida, Valor añadido al conocimiento profesional, Organización del trabajo. En su contenido se seleccionan actividades relevantes, proponiendo indicadores mediante la técnica de focus grup realizada por profesionales expertos, definiendo los métodos de relación y análisis con los gestores. Los indicadores se definen mediante descriptores elaborados según la evidencia disponible. A partir de este Cuadro Asistencial que dirige la atención a la globalidad de la actividad enfermera del hospital, se elaboran los específicos de cada una de las cinco áreas del hospital, así como los correspondientes a cada uno de los núcleos de actividad, evidentemente matizados por el tipo de producto que allí se produce. Se establece un mapa de evaluación/mejora que coordina todas las actividades del sistema y dirige los estudios de evaluación, conteniendo las variables: objeto a evaluar, evaluador, evaluado, lugar y tiempo. Todo lo anterior se enmarca dentro de un Sistema de Información, que tiene una doble función, recoger datos y dar resultados, cuya estructura esta diseñada en un recurso compartido alojado en el servidor del hospital, delimitando los accesos, tanto de entradas de datos como de visualización de la información, a diferentes niveles de responsables gestores y los técnicos que lo mantienen. Por otro lado y ligado a los Cuadros de Mando se elaboran los circuitos que se tienen que utilizar para la gestión del pacto de objetivos. Estos son objetivos/indicadores que están incentivados y que corresponden a la estrategia anual que los directivos quieren desarrollar y los profesionales


aceptan. Estos objetivos/indicadores también están contenidos en los Cuadros de Mando si bien, no todos, con carácter permanente, si con permanencia anual, porque como ya hemos dicho pertenecen a estrategias concretas que una vez implementadas no tienen más seguimiento. Los resultados que se obtienen se introducen en diferentes aplicativos, al propio de los Cuadros de Mando, al programa de Dirección por Objetivos, y al programa de Carrera Profesional, ambos de carácter individual, donde cada profesional tiene los logros alcanzados, y a los Acuerdos de Gestión del Hospital. Para diseñar, mantener y mejorar el sistema se crea una unidad técnica con expertos tanto en el manejo de los aplicativos como en el conocimiento del producto, métodos de evaluación y análisis de resultados. Se diseña a su vez un plan de formación/información con técnicas de acompañamiento individualizada, para el manejo del sistema.

CONCLUSIONES

Se han diseñado a lo largo de este período todos los tipos de Cuadros de Mando mencionados. Conteniendo información estratégica con resultados de gestión de la actividad directiva, resultados de los cuidados enfermeros, e información que se refiere a la actividad de profesionales no enfermeros. Con información de indicadores cuantitativos y cualitativos, 183 asignables de forma grupal, y 129 de carácter individual, siendo los centros funcionales de actividad 231, y 3.565 los profesionales con asignación individual de objetivos. Eso hace un volumen de 23.227 objetivos asignados. En cuanto a los objetivos del programa de Dirección por Objetivos podemos ver que los de más frecuentación han sido los relacionados con la gestión de recursos tales como el absentismo y la programación de festivos, lo que ha supuesto una disminución del costo de los mismos. Siguiendo, los objetivos de formación continuada que suponen casi un 40% del total y que han contribuido a poner en marcha programas como el SAP. Los de Seguridad de pacientes que han supuesto un 27, 52% de los objetivos de carácter grupal, donde podemos encontrar la identificación inequívoca de pacientes y la prevención de la infección por catéteres entre los mas pactados. Y por último la calidad de la información de cuidados en la documentación clínica que ha informado del grado de implantación del nuevo modelo enfermero. La información on-line de los datos ha sido un elemento clave para la aceptación del sistema, ya que el recurso compartido permite conocer todos los datos en el momento en el que se produce la evaluación de los indicadores. El año 2009 se ha cerrado entre finales de diciembre y principios de enero 2010, con todos los resultados y con un 14% de los centros con dificultades de manejo del sistema. Se han dedicado al aprendizaje del sistema por todos los usuarios, dos meses el año 2008, cuatro meses el 2009. Las consultas al equipo técnico para la información sobre el manejo del sistema, métodos empleados o resultados, se han realizado o bien telefónicamente o por correo. Entre los meses de Junio a Noviembre 2009 fueron 651. Como conclusión podemos decir, que lo que para un hospital de tercer nivel tan complejo y con la estructura tan dispersa puede ser un problema, el acceso a la información, el sistema diseñado lo facilita. Permite conocer la información disponible, los resultados siempre con el último dato obtenido, transparencia en cuanto a la procedencia de los datos y facilidad en su manejo. Como contrapartida no ha sido fácil introducir una cultura nueva a los gestores así como la utilización de la tecnología que conlleva.


Título

SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE LA ACTIVIDAD SOCIOSANITARIA (GASS)

Clasificación


Palabras clave: ESTRUCTURAS, COORDINACIÓN

Autores MARIA CRISTINA RODRÍGUEZ CALDERO; MAFALDA RODRÍGUEZ-LOSADA ALLENDE; ANA ISABEL MELGOSA ARCOS; MARIA DEL CARMEN FERNÁNDEZ ALONSO


INTRODUCCION

La sociedad de Castilla y León ha experimentado profundos cambios, surgiendo necesidades de atención que desborda el marco tradicional de las redes sanitaria y social. Este hecho llevó a definir el modelo de coordinación sociosanitaria comprobándose los efectos positivos de una metodología de trabajo sinérgica. Las estructuras de coordinación posibilitan el desarrollo de atención compartida entre los servicios de salud y los servicios sociales ofreciendo a cada persona la atención integral precisa. Se desarrollan 10 Comisiones de Coordinación provinciales formadas por técnicos y gestores, que apoyan a 187 Equipos de Coordinación de Base, mecanismo de relación entre profesionales de atención primaria, de los servicios sociales y sanitarios más próximos al ciudadano.

MATERIAL Y METODOS

El GASS es un Sistema de Información diseñado para la Gestión de la Actividad Sociosanitaria. Su objetivo se fundamenta en la consecución de los siguientes hitos: - Sistema abierto y parametrizable que permita al Servicio de Coordinación de la Consejería de Sanidad la administración y gestión de toda la información. - Módulo de gestión de perfiles que permita gestión y control de la información por los actores implicados (Servicio de Coordinación, Comisiones de Coordinación, Equipos de Coordinación de Base, …), respetando la Ley Orgánica de Protección de Datos y la normativa de la Historia Clínica Electrónica. - Sistema de Explotación de Datos que en base a la definición de indicadores sirva de ayuda a la toma de decisiones - Servicios de Integración, que permitan el intercambio de datos entre el GASS y el resto de aplicaciones sanitarias Se estructura en los siguientes módulos: - Gestión de perfiles - Gestión de actas de reuniones - Gestión de casos con problemas de salud y sociales - Guías de gestión compartida para casos de especial complejidad - Post-it - Modulo de explotación de datos En la construcción del sistema se han seguido los estándares corporativos de la Consejería de Sanidad y la metodología Métrica 3 de Gestión de Proyectos.

CONCLUSIONES

La puesta en marcha del GASS y su integración con sistemas de la Gerencia Regional de Salud y de la Gerencia de Servicios Sociales, va a suponer la simplificación de los procesos, la normalización de la información gestionada, facilitando a los profesionales la detección de problemas, su análisis, la adecuación de la carga de trabajo y una evaluación continua de las actividades. Actualmente se encuentra en fase de pilotaje y se tiene definido el cronograma de implantación a lo largo del 2010.


Título

HERRAMIENTA DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) COMO SOPORTE A LA GENERACIÓN DEL PRESUPUESTO DE RH

Clasificación


Palabras clave: RH, CSdM

Autores ISABEL LORENZO SANCHEZ; ANGEL LAVADO CUEVAS; MARIA ANTONIA VELASCO JIMENEZ;


INTRODUCCION

El proyecto tiene como eje conductor el aprovechamiento de las fortalezas que otorgan las soluciones de Business Intelligence (BI) (cuya funcionalidad principal es la explotación y el análisis de datos) para la elaboración del presupuesto de RH y seguimiento del mismo mediante un sistema de comprobación y control adaptado a las necesidades de la empresa. El modelo permite un análisis y atomización del dato de los diferentes conceptos de nómina a nivel de empleado. Así mismo la agregaciones/consolidaciones necesarias para los diferentes formatos de informes se realizan mediante tablas de conversión contenidas en la propia BI, de fácil mantenimiento y adaptabilidad según las necesidades

MATERIAL Y METODOS

El plan de trabajo se desarrolló en las siguientes fases: 1.Identificación y extracción de la información necesaria: Disponemos de una solución que no ha permitido la explotación directa de su fuente de datos por nuestro departamento de Sistemas de Información 2.Analizar puntos de mejora. El diseño viene enmarcado por el modelo de aprobación presupuestaria exigido por el CatSalut 3.Implementación del código necesario para la extracción, transformación y carga (ETL) de los datos que permiten automatizar la depuración y elaboración de los diferentes escenarios. 4.Incorporación de tablas de conversión Resultados: 1.Resolver la problemática generada por el actual sistema transaccional de RH, en cuanto a la falta de funcionalidad y “opacidad” de los datos 2.Aprovechar la inversión realizada en una BI, con el consiguiente ahorro en la compra de un módulo específico de gestión presupuestaria 3.Establecer un modelo automatizado de elaboración del presupuesto, basado en datos reales y auditables al máximo nivel de detalle posible 4.Tener un sistema rápido y flexible para la gestión del presupuesto, mediante la realización de informes de fácil manejabilidad 5.Reducir la carga de trabajo necesaria para consolidar datos individuales a nivel de centros de costes o unidades funcionales o cualquier tipo de agregación necesaria 6.Contar con una herramienta de análisis que permite dar respuesta rápida a variaciones del presupuestarios originados durante el transcurso del período

CONCLUSIONES

Las diferentes Direcciones disponen de una plataforma de presupuestación flexible, sencilla, rápida y confiable. La alta capacidad de adaptación del reporting a las necesidades cambiantes de convenio/legislación, nos asegura una independencia de los proveedores. La herramienta nos ha permitido añadir a nuestro entorno informacional el gasto real del personal a nivel de empleado/centro de coste y con todas las variables de la nómina en un mismo repositorio junto con el resto de información operacional. Esto nos posibilitará la creación de un modelo de análisis de rendimiento

Título


DESARROLLO APLICATIVO INFORMÁTICO PARA LA GESTIÓN DE PACIENTES CON FINANCIACIÓN PRIVADA

Clasificación


Palabras clave: facturación, integrado

Autores León Padilla Ruiz; Armando Hernández Cabrera; Jesús Perera Vega;


INTRODUCCION

Motivado por el volumen de prestaciones asistenciales propias del Complejo Hospitalario Universitario Insular Materno Infantil en todos sus centros, así como el incremento demográfico existente en nuestra región, ha originado que el Servicio de Facturación, dependiente de la Subdirección de Gestión y Planificación Económica haya dado un giro de 180 grados en su gestión diaria del proceso de captación y planificación de aquellos actos clínicos potencialmente facturables. Para ello, este servicio ha desarrollado conjuntamente con el Servicio de Informática del CHUIMI un aplicativo de gestión capaz de asumir, no sólo la captación de estos procesos asistenciales, sino que además, se haya integrado la gestión administrativa en todas sus facetas en un solo software, enlazado a través de descargas diarias. Si entendemos la necesidad imperante de analizar todos y cada uno de aquellos actos clínicos con el objeto de determinar si los mismos son susceptibles de facturar, y además el conocimiento si dichos actos tienen o no cobertura sanitaria pública o privada, hemos aprovechado los recursos informáticos del Servicio Canario de la Salud, a través de la TIS, para que de forma automática nos facilite los datos del paciente, facilitando información del tipo de asistencia sanitaria que los pacientes poseen en cada momento del tiempo.

MATERIAL Y METODOS

1.DESCARGA AUTOMATICA DIARIA DE TODOS LOS PROCESOS CLINICOS REALIZADOS EN EL DIA. 2.DESCARGA AUTOMATICA DE TARJETA SANITARIA 3.CORRECCIÓN ACTOS SUCEPTIBLES FACTURAR 4.EMISIÓN REQUERIMIENTO DE DATOS 5.CAPTACIÓN AUTOMATICA DE ACTOS PARA PACIENTES PRIVADOS

CONCLUSIONES

la implantación del sistema de GIF implantado en nuestro Servicio de Facturación, el cual ha sido desarrollado íntegramente por personal del mismo en colaboración con el Servicio de Informática, nos ha facilitado los procedimientos administrativos estándar, así como un incremento, tanto a nivel económico por la facturación realizada, como un incremento de los actos analizados, sobre todo en el ejercico 2008 y el actual 2009


Título

PROYECTO DE ADAPTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE PERSONAL CORPORATIVO DE LA JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN PARA CENTROS HOSPITALARIOS: REESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO RÍO HORTEGA DE VALLADOLID

Clasificación


Palabras clave: GESTIÓN, PERSONAL

Autores Mª DEL PILAR ARGÜELLES SEGOVIA; CARLOS CARRASCO DE PEDRO; Mª MILAGROSA ASENSIO GONZÁLEZ; ALFONSO ARAGÓN HERRERO; Mª JESÚS GONZÁLEZ SÁNCHEZ; RAÚL MARTÍN PUENTES; JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ VELASCO; MIGUEL ÁNGEL SÁNCHEZ ASENJO


INTRODUCCION

La mejora de la calidad en la gestión de los recursos humanos requiere la integración de toda la información existente sobre los mismos, hasta la fecha dispersa, para conseguir su optimización en los centros sanitarios. El Hospital Universitario Río Hortega de Valladolid fue elegido como centro piloto del proyecto PERSIGO de Sacyl, impulsado por la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, pretendiendo establecer un sistema de gestión de tiempos que enlazara automáticamente con un sistema de gestión integral de pago de nóminas y de tramitación de procedimientos administrativos en materia de personal dentro de los centros sanitarios.

MATERIAL Y METODOS

Para el desarrollo del proyecto se contó con las siguientes aplicaciones software: - BAS ERP como aplicación corporativa para la gestión integral de plantilla, procedimientos administrativos y pago de nóminas (proyecto Persigo de la Junta de Castilla y León). - HP-AIDA como herramienta de control presencial y gestión de turnos hospitalarios. El proyecto se ha desarrollado en las siguientes fases: - 1ª fase: Toma de requisitos. Se manifestaron todas las necesidades del Centro para su correcta gestión. - 2ª Fase: Evaluación por parte del Hospital de los sistemas implantados. Proceso reiterativo de mejora de los mismos para la correcta adecuación de las aplicaciones a la operativa del Hospital: proceso continuo de feed-back. - 3ª Fase: Realización de paralelos: comprobación de que los resultados obtenidos por el sistema coinciden con los esperados y corrección de las anomalías detectadas. - 4ª Fase: Integración con otras aplicaciones.

CONCLUSIONES

- Integración informática de distintas áreas funcionales del centro. - Gestión de los actos administrativos de forma electrónica a través de un solo proceso. - Desarrollo del Plan de Acogida al Trabajador. - Explotación de la información por parte de todos los órganos jerárquicos del Sistema Sanitario. - El proyecto PERSIGO facilita mayor información sobre los actos administrativos del personal del Centro y el programa de gestión de turnos una mayor información sobre el absentismo en el mismo. - Automatización del proceso de realización de la


nómina. - Integración en el funcionamiento de la gestión de personal, tanto administrativa como económicamente.


Título

EL CATÁLOGO DE MEDICAMENTOS Y RECETA ELECTRÓNICA: ELEMENTOS CLAVE PARA EL DISEÑO DE HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN A PACIENTE

Clasificación


Palabras clave: pacientes, receta

Autores POU BORDOY, JOAN; BORONAT MOREIRO, M. ASUNCIÓN; LÓPEZ SÁNCHEZ, M. TERESA; FERNÁNDEZ TOUS, MARTA; AGUILÓ LLOBERA, ÁNGELA; CERVERA MARTÍNEZ, M. MAR; ZAFORTEZA DEZCALLAR, MARÍA


INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN La necesidad de integrar información de medicamentos y prestación farmacéutica en las diversas aplicaciones clínicas (sistemas de prescripción y dispensación), logísticas (sistemas automatizados de dispensación) y económicas (ERP económico financiero, facturación) del Ibsalut, ha exigido la evolución de un Nomenclátor utilizado exclusivamente para la facturación de recetas del SNS hacia una catálogo corporativo de medicamentos que incluye elementos de ayuda a la prescripción, permite aplicar algoritmos para optimizar la dispensación e incluye información destinada al paciente. Por otro lado, la implantación de receta electrónica como sistema de prescripción y dispensación del paciente ambulatorio en el Ibsalut ha permitido disponer de un registro único y actualizado de la medicación vigente de cada paciente con información homogénea para todos los profesionales sanitarios que atienden al paciente en el ámbito ambulatorio e incluso para el propio paciente.

MATERIAL Y METODOS

MATERIAL Y MÉTODOS Se ha desarrollado un gestor informático de catálogo de medicamentos que incorpora información de fuentes oficiales (Nomenclátor del MSyPS) y otras bases de datos comercializadas y que contempla la cumplimentación de campos clínicos destinados al profesional sanitario y campos de información destinada al paciente. Paralelamente, a través de receta electrónica, se han diseñado instrumentos que combinan información propia del medicamento (procedente del catálogo) con información del tratamiento prescrito (procedente del sistema de prescripción) que presentan dicha información en un formato atractivo y comprensible para el paciente. RESULTADOS Las herramientas de información de medicamentos que el Ibsalut pone a disposición del paciente son: a) La hoja de medicación: documento individualizado que contiene datos personales del paciente (nombre y fecha de nacimiento) e información de su tratamiento completo, detallándose para cada tratamiento: el medicamento, fecha de inicio y finalización del tratamiento, posología, vía de administración, consejos de administración y una gradilla horaria con las tomas de medicación. Este documento puede emitirlo el médico o la enfermera del ámbito atención primaria o atención especializada y el farmacéutico desde la oficina de farmacia. b) Etiquetas informativas de posología: presentan la misma información de manera separada para poder adherirla a los envases de los medicamentos dispensados en la oficina de farmacia.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES La creación y mantenimiento de un catálogo corporativo de medicamentos con información homogénea, completa y actualizada de todos y cada uno de los medicamentos y el desarrollo del sistema de receta electrónica han permitido diseñar herramientas de


información de medicamentos destinadas al paciente como la hoja de medicación y las etiquetas informativas de posología.


Título

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO EN UN SERVICIO HOSPITALARIO

Clasificación


Palabras clave: CONOCIMIENTO, INVESTIGACION

Autores BERTA VELASCO GATON; CARLOS FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ; CARLOS GOROSTIZA JIMÉNEZ; PAZ DE LA TORRE PARDO; JOSÉ ALBERTO SAN ROMÁN CALVAR


INTRODUCCION

La investigación sanitaria puede y debe entenderse como un elemento más del proceso asistencial ya que es una estrategia de intervención que en vez de actuar directamente, analiza y estudia aquellos problemas de salud cuyas causas o soluciones son desconocidas. Se comprende por tanto que la investigación es un elemento necesario para el propio desarrollo del sistema sanitario porque sirve para optimizar los sistemas de salud fortaleciendo así la economía de los países y sobre todo para mejorar la calidad y la expectativa de vida de la población. La investigación sanitaria ha de ser traslacional es decir que el conocimiento científico-médico sea transformado rápidamente en acción sanitaria o práctica clínica con el fin de mejorar la salud de los pacientes. El término conocimiento se define como una mezcla de experiencias, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y que capacita a las organizaciones para poder actuar en el momento oportuno. En las organizaciones con frecuencia el conocimiento no sólo se encuentra dentro de documentos o en las bases de datos, sino que también está en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas y en las propias personas es decir en el llamado capital intelectual. La gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, a través de la resolución de problemas de forma eficiente (es decir en el menor tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En sanidad, como en otras empresas de servicios, el fin de la gestión del conocimiento es distinto y se puede decir que los objetivos son mejorar la calidad asistencial, la equidad en la provisión de servicios, y la eficiencia en la gestión y como meta final, aumentar el nivel de salud de los ciudadanos. Esta comunicación pretende presentar la implantación de un sistema de gestión de conocimiento para organizar, gestionar y evaluar las actividades de investigación desarrolladas en el Instituto de Ciencias del Corazón (ICICOR) del Hospital Clínico Universitario de Valladolid con el fin de gestionarlas de manera más eficiente para que el conocimiento generado a través de la investigación que pueda ser rápidamente aplicado a la actividad asistencial del Servicio con el fin de mejorar la salud de los enfermos cardiovasculares.

MATERIAL Y METODOS

Para poder implantar un sistema de gestión del conocimiento previamente hay que crear un marco conceptual. Después la implantación del sistema lleva implicito una serie de fases: 1. Creación de un Cuadro de Mando Integral que incluye una serie de indicadores que se han definido previamente para poder con el fin de evaluar si se han conseguido los objetivos propuestos definidos en el plan estratégico del Servicio. 2. Diseño de una herramienta informática para gestionar el conocimiento 3. Definición de funciones y de responsables de la gestión del conocimiento 4. Implantación de la herramienta informática en un servidor externo 5. Organización de sesiones informativas para la puesta en marcha del sistema de gestión del


conocimiento 6. Evaluación anual a través de los indicadores, así como del uso de la herramienta y de la gestión del conocimiento

CONCLUSIONES

Se pretende demostrar que el uso de una herramienta de gestión del conocimiento servirá para gestionar las actividades de investigación de un servicio hospitalario de una manera más ágil y eficiente redundando de una manera positiva en el resto de las actividades que se realizan en este servicio lo que conlleva una mejora en la calidad asistencial de nuestros pacientes.


Título

APLICACIÓN DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DE PROCESOS HOSPITALARIOS

Clasificación


Palabras clave: PRODUCTIVIDAD, PROCESOS

Autores RAMON RIBA ALVAREZ; XAVIER OLIVA SUAREZ; ANTONI COLOMBÀS SALAS; MARIO JAVIER HERRERO CAMACHO; MARIA ROSSELLO MARTORELL


INTRODUCCION

La informática se ha convertido en una herramienta que ha aumentado la eficiencia del personal que la utiliza. Sin embargo, en los entornos hospitalarios su uso está tan extendido que para realizar determinados procesos es necesario interactuar con distintas aplicaciones, generándose dificultades: autenticarse varias veces, conocer aplicaciones totalmente distintas, saber qué aplicación usar para determinadas tareas, etc. Así, los usuarios perciben que se ha añadido una cierta complejidad y que, en cierto modo, les hace perder eficiencia. Con objeto de paliar estas dificultades, el Hospital Comarcal d’Inca (HCIN) ha implantado un sistema que actúa como concentrador de aplicaciones y que permite al usuario abstraerse de la complejidad del uso de la informática y centrarse en la ejecución de sus procesos de negocio.

MATERIAL Y METODOS

La aplicación de mejora de productividad de procesos hospitalarios localiza e interactúa con los diversos elementos de los sistemas de información del Hospital y provee de una serie de acciones a realizar sobre ellos. Para llevar a cabo la localización de los elementos, disponemos de un buscador que es capaz de detectar la naturaleza de lo que estamos buscando, conectarse a los diversos sistemas de información en los que se almacena información sobre ello y mostrarla al usuario junto con las acciones que dicho elemento admite. Estas acciones se presentan en forma de botonera personalizada por perfiles de usuario, y preparada para funcionar también en entornos táctiles. El sistema está integrado con todas las plataformas tecnológicas del Hospital y permite acceder directamente a zonas concretas de la aplicación de historia clínica, a aplicaciones departamentales diversas como, por ejemplo, la aplicación de captura de electrocardiogramas e incluso generar llamadas telefónicas.

CONCLUSIONES

Al estar en producción en diversos servicios, como por ejemplo, Consultas externas o las unidades de enfermería, podemos cuantificar el uso y productividad del sistema basándonos en la recopilación de datos estadísticos elementales. Asimismo, hemos recogido las percepciones particulares de sus usuarios y concluimos que tanto los datos objetivos (científicos) como los subjetivos (sensaciones) son satisfactorios y, en ciertos ámbitos, nos han llevado a reducir tiempos de proceso a más de la mitad. Otro aspecto a tener en cuenta es que para añadir nuevos procesos al sistema partimos de un análisis previo de los mismos y esto conlleva que las partes involucradas puedan, en función de su experiencia diaria, revisar sus actuales procesos de negocio y aplicarles las mejoras que consideren oportunas.


Título

SISTEMA DE INFORMACIÓN ECONÓMICA A TIEMPO REAL Clasificación


Palabras clave: GASTO, INMEDIATA

Autores MARIA TERESA MARTINEZ ARAGON; JOSÉ ANTONIO VISEDO LÓPEZ; CRISTINA GRANADOS ULECIA; FELICIDAD RECIO DÍEZ; CRISTINA ESCALERA ALONSO; RUBEN DE LA OSSA SAN FRUTOS


INTRODUCCION

La Dirección del Hospital Universitario de Móstoles ha decidido una mejora de la gestión mediante una política de calidad basada en la gestión por procesos, a través de certificaciones ISO. Todas las áreas de gestión están acreditadas con la certificación ISO 9001: Recursos Humanos, Mantenimiento, Logística, Contratación, Servicios Generales, Hostelería y Gestión Económica. Se ha considerado que había que dar un paso más y unificar la operativa de las unidades en el tratamiento de la información del gasto, y para ello se decide utilizar como herramienta un sistema de información económica a tiempo real Los objetivos son: - Establecimiento de un Sistema de Información interactivo. Carga de datos en tiempo real. Actualización inmediata de datos e indicadores. Consultas en tiempo real con distintos niveles de agregación (capítulo, artículo, epígrafe, contrato, incluso posibilidad de llegar a GFH o producto). Seguimiento contractual inmediato (detalle facturas). - Unificación de operativa de distintas unidades de gestión, con procesos y carga de datos protocolizados. - Diferentes escenarios comparativos (real, estimativo, presupuestario) con indicadores, desviaciones y resultados para gestión diaria y gestión estratégica.

MATERIAL Y METODOS

- Iniciativa y establecimiento de objetivos. - Estudio de requerimientos. Fijación del cronograma de actuación. - Definición de escenarios comparativos, de distintos niveles. - Definición de datos, su carga, su automatización (descargas). - Creación aplicativo informático. - Modificación procesos de gestión y metodología de carga de datos. - Carga datos reales, estimaciones y presupuestos. - Formación de usuarios, inicio de operativa. - Seguimiento, rectificación de errores, perfeccionamiento de fórmulas, prueba de recorridos, prueba de resultados e indicadores, cuadre de datos. - Presentación del proyecto.

CONCLUSIONES

RESULTADOS Escenarios comparativos con carga de datos reales, estimativos y presupuestarios para estudio de desviaciones y resultados. Sistema totalmente operativo en la carga de datos, en tiempo real e interactivo: la actividad de las unidades alimenta el sistema de información. Ya se ha implementado la nueva operativa de las unidades, sus procesos y protocolos, la gestión de tareas y unidades. El establecimiento de controles ha aumentado la fiabilidad de los datos. CONCLUSIONES Se ha obtenido una herramienta sencilla (nada de datos abrumadores) que permite información, seguimiento, control, orientación y toma de decisiones. Se ha conseguido disciplina, orden y uniformidad en la forma de gestionar las unidades de gestión, con inmediatez en la carga de datos. La percepción de mejora, de fiabilidad, aumenta la calidad de la gestión, de los procesos.


Título

SISTEMA DE INFORMACION EN EMERGENCIAS SANITARIAS Clasificación


Palabras clave: INFORMACION, ACTIVIDAD

Autores FLOR DE CASTRO RODRIGUEZ; JUAN MANUEL GIL GONZALEZ; JOSE JAVIER GARCIA CORTES; JOSE RAMON GARMENDIA LEIZA;JULIO ARDURA FERNÁNDEZ, JOSÉ MANUEL FONTSARÉ OJEADO


INTRODUCCION

Los servicios de Emergencias Sanitarias, de implantación relativamente reciente, no disponen de un sistema de información unificado que permita contrastar la actividad de los diferentes servicios autonómicos. La existencia de un solo servicio por autonomía impide comparar la actividad de forma similar a como se efectúa en los niveles asistenciales de atención primaria y especializada. En este trabajo proponemos un diseño de sistema de información en el que se definen indicadores que pueden servir de base para la comparación de actividad entre las Unidades Medicalizadas de Emergencias de distintos servicios autonómicos.

MATERIAL Y METODOS

La ejecución del proyecto se ha llevado a cabo por un grupo de trabajo formado por miembros de la Unidad de Informática y de la Dirección de Emergencias Sanitarias. Se ha realizado un análisis pormenorizado de la demanda y de la actividad de emergencias desagregando las distintas fases de la asistencia y estableciendo indicadores para cada una de ellas, tanto cualitativos como cuantitativos. La medida de los tiempos de asistencia, de especial importancia en las emergencias, ha sido desarrollada de manera exhaustiva. La actividad se separa en dos grandes grupos que corresponden a la que se realiza en el Centro Coordinador de Emergencias que recibe la demanda y a la que efectúan las Unidades Móviles que prestan asistencia al paciente. En el Centro Coordinador se diferencian las llamadas de demanda asistencial de las administrativas y de las de procedimientos, que son aquellas no relacionadas directamente con la asistencia, como son, entre otras, incidencias de vehículos y mantenimiento de equipos. Los dos grupos se clasifican, a su vez, en función del tipo de alertante y del tipo de procedimiento. Por otro lado, se divide la duración de la llamada en diferentes fases, estableciendo indicadores temporales para cada una de ellas. En las Unidades Móviles se definen indicadores que miden número de activaciones por recurso, asistencias realizadas, traslados y pacientes atendidos. En otro grupo se clasifican las asistencias en función de la patología atendida de acuerdo con un resumen de códigos CIE para emergencias. La duración de la ocupación del recurso se divide en fases, correspondientes a los tiempos de activación, trayecto, asistencia y traslado. Los datos anteriores se recogen en un cuadro de mando para comparación de la actividad.

CONCLUSIONES

Este sistema de información ha sido implantado hace varios años en nuestro servicio y a través de los diferentes informes y cuadro de mandos ha permitido conocer la actividad de forma precisa, sirviendo de base para la elaboración de objetivos de mejora, planes de gestión y estimación de necesidades de recursos. Los indicadores planteados permiten registrar, de forma sencilla, las fases principales de las actuaciones de emergencias, la mayoría de ellas comunes a todos los servicios autonómicos. Esta propuesta podría contribuir a la elaboración de un sistema común de información de emergencias en todo el territorio nacional.


Título

INDICADORES TEMPORALES DE ASISTENCIA EN EMERGENCIAS SANITARIAS

Clasificación


Palabras clave: INFORMACION, TIEMPO

Autores FLOR DE CASTRO RODRIGUEZ; JUAN MANUEL GIL GONZÁLEZ; JOSÉ JAVIER GARCÍA CORTÉS; JOSÉ RAMÓN GARMENDIA LEIZA; JULIO ARDURA FERNÁNDEZ; JOSÉ MANUEL FONTSARÉ OJEADO


INTRODUCCION

En los Servicios de Emergencias Sanitarias, la variable tiempo determina de manera decisiva toda su actividad. La atención es en la mayoría de las ocasiones tiempo dependiente y está condicionada por la agilidad y determinación en la regulación y la asistencia, la distancia al incidente y a los centros sanitarios, la orografía y las obligadas medidas de seguridad con el paciente y la tripulación. Todas y cada una de las actuaciones son examinadas y cuestionadas en función de su duración. La medida de los tiempos en cada actuación y de todos sus intervalos, son prioritarios en las Emergencias para la evaluación del servicio en todas sus vertientes. A esta peculiaridad se añade la percepción subjetiva del trascurso del tiempo. En este trabajo, proponemos un sistema de medida detallado de todos los intervalos temporales de la actuación en Emergencias Sanitarias, con sus correspondientes indicadores.

MATERIAL Y METODOS

La ejecución del proyecto se ha llevado a cabo por un grupo de trabajo formado por miembros de la Unidad de Informática y de la Dirección de Emergencias Sanitarias. Se ha realizado un análisis pormenorizado de todos los registros de tiempo en la demanda y actividad de emergencias, identificando cada fase de la asistencia y estableciendo indicadores para cada una de ellas. La actividad se separa en dos grandes grupos, correspondientes a la que se realiza en el Centro Coordinador de Emergencias que recibe la demanda y a la que efectúan las Unidades Móviles que prestan asistencia al paciente. En el Centro Coordinador se definen diferentes puntos horarios de referencia que corresponden a una acción determinada y que delimitan sucesivos intervalos de tiempo, desde que la llamada de demanda entra en el sistema, hasta que se activa un vehículo para la asistencia o se finaliza mediante la propia actuación del médico coordinador. Estos periodos permiten evaluar los tiempos de asignación y activación del recurso móvil, tanto del agente sanitario como del médico regulador. En los diferentes recursos móviles se definen, del mismo modo que en el Centro Coordinador, puntos horarios que demarcan intervalos de actuación, tanto comunes a todos los recursos, como específicos para los que realizan actuaciones médicas. Comprenden desde el momento de la activación hasta la finalización de la asistencia y regreso al estado de disponible del recurso. Los intervalos comunes corresponden a los tiempos de activación, de trayecto al lugar de la demanda y de traslado al hospital. En el caso de los recursos que prestan asistencia médica se establecen los tiempos de estabilización del paciente, de asistencia y de transferencia. Todos los puntos horarios son registrados en la aplicación informática de gestión de llamadas y se incorporan a una base de datos para la elaboración del cuadro de mando y comparación de actividad.


CONCLUSIONES

Este sistema de registro de tiempo lleva implantado varios años en nuestro servicio. La definición, medición y registro de cada fase de la atención, ha permitido realizar análisis separados para identificar aquellos periodos que son susceptibles de mejora. Sirve de herramienta para evaluar actuaciones, trayectos y propuesta de nuevos recursos. La combinación con la codificación CIE ha permitido evaluar las modificaciones en la asistencia a determinadas patologías. La comparación histórica es una referencia en la evaluación del servicio. Determinados periodos pueden servir, además, para la comparación entre diferentes servicios autonómicos con características y organización diferentes.


Título

INFLUENCIA SOBRE LA DETECCION Y REGISTRO DE EFECTOS ADVERSOS DE LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA INFORMATICO DE GESTION EN UNA UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS

Clasificación


Palabras clave: UVI, Adversos

Autores JULIAN PABLO TRECEñO CAMPILLO; MIGUEL ANGEL ORTIZ DE VALDIVIELSO; JUAN BAUTISTA LOPEZ MESSA; JOSE JOLIN GARIJO;MARIA JESUS FERNANDEZ RODRIGUEZ;ALBERTO CASTELLANOS ASENJO;FELIPE MIELGO CARBAJO;SERGIO ABRIL GONZALEZ.


INTRODUCCION

Los efectos adversos son frecuentes en el ámbito de la medicina y se relacionan con una importante mortalidad, morbilidad, incremento de estancias y consumo de recursos. Así mismo, disminuye la satisfacción de enfermos y familiares. Se plantea un estudio para evaluar la influencia de la implantación de un Sistema Informático de Gestión (SIG) de una UCI con registro automatizado y mandatorio, sobre la detección de efectos adversos.

MATERIAL Y METODOS

Estudio de intervención prospectivo, antes y después de la implantación de un SIG. Previo a la implantación se llevará a cabo un registro manual en base a la información de los profesionales sanitarios, durante un periodo de 6 meses. Tras la implantación del SIG, que dispone de un registro automatizado, se valorarán los efectos adversos registrados en otro periodo de 6 meses. Los efectos adversos a registrar serán: neumonía asociada a ventilación mecánica, bacteriemia asociada a catéter, infección asociada a sondaje vesical, neumotorax, úlcera por decúbito, errores de medicación, reacciones adversas a fármacos y extubación accidental. Se llevará a cabo un análisis comparativo en cada uno de los 2 periodos del número de efectos adversos detectados, en relación a número de, pacientes, días de ventilación mecánica, días de catéter venoso, infusiones intravenosas administradas, fármacos utilizados y pacientes en ventilación mecánica. Se calculará así mismo, el tiempo necesario para el registro de eventos en las 2 fases del estudio

CONCLUSIONES

La monitorización de los eventos adversos relacionados con los cuidados intensivos es esencial como sistema de mejora de la calidad asistencial, para elaborar sistemas de prevención. La implantación de un SIG puede facilitar la detección y registro de los mismos, reduciendo al mismo tiempo el esfuerzo y el tiempo empleado en dicha tarea.


Título

SISTEMA DE GESTIÓN DE ENSAYOS CLÍNICOS Clasificación


Palabras clave: INVESTIGADOR, PACIENTE

Autores JOSÉ LUIS ROEL MIRANDA; LINO CARRAJO GARCÍA; ÁNGEL PENAS GARRIDO; CLARA ROCA CORRAL; GUILLERMO VÁZQUEZ GONZÁLEZ; ALFREDO GARCÍA IGLESIAS


INTRODUCCION

Actualmente en nuestro complejo hospitalario se están realizando del orden de 200 ensayos clínicos. Excluyendo el servicio dentro del cual se realiza, no se tiene constancia de que un paciente está incluido en un ensayo, lo que puede suponer un problema cuando el paciente es atendido por otro servicio diferente. Es de vital importancia que un paciente, incluido en un ensayo clínico y que accede a alguno de los servicios del complejo debido a un evento en su salud (urgencias, consultas externas, etc.), sea inmediatamente identificado como participante en un ensayo y se tenga en cuenta esta situación antes de emitir un diagnóstico o establecer un tratamiento. A su vez, el personal sanitario que participa como investigador en el ensayo, puede ser notificado de que uno de sus pacientes se encuentra en esta situación.

MATERIAL Y METODOS

Objetivos El objetivo del software desarrollado es obtener una solución que permita guardar la información clínica del ensayo, es decir, datos del ensayo, pacientes participantes en el mismo y personal sanitario investigador. Cabe destacar que para los pacientes, se permite realizar un registro de las visitas realizadas relacionadas con el ensayo. En el caso de los investigadores, destaca la presencia de un sistema de notificaciones, totalmente configurable, que le permite indicar el tipo de eventos y el medio o medios por los que será informado de la ocurrencia de los mismos sobre alguno de los participantes en el ensayo. Diseño técnico de la solución Para el desarrollo de la solución se ha optado por una arquitectura multicapa basada en tecnología JEE. Los datos se almacenan en una base de datos relacional (Informix Dynamic Server v10.02), usando tecnología EJB 2.1 según la especificación J2EE 1.4 para la gestión de los mismos. La capa de presentación se ha implementado utilizando tecnología de cliente “standalone”, utilizando servidores CITRIX y el protocolo JNPL para realizar la distribución sobre los clientes. La comunicación entre capas se realiza mediante el protocolo RMI/IIOP (Presentación – Lógica de Negocio) y la API JDBC (Lógica de Negocio – Base de Datos). El acceso de los usuarios a la aplicación se permite previa autentificación mediante LDAP y el acceso a los ensayos mediante autorización en función del perfil del usuario almacenado en base de datos.

CONCLUSIONES

La solución fue implantada a principios del año 2009. Actualmente existen alrededor de una treintena de ensayos clínicos registrados, la mayoría de las áreas de Urología y Reumatología. El número de pacientes incluidos en los mismos asciende a unos trescientos. Hasta la fecha se han instalado dos nuevas versiones, para adaptar la solución a las nuevas peticiones de los usuarios y ampliar su funcionalidad. Entre las últimas mejoras destaca el registro de visitas de los pacientes participantes, y la configuración, por parte de los investigadores, de los eventos, dentro de la historia clínica de los pacientes, a los que quieren estar suscritos.


Título

SION: SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE ALARMAS Clasificación


Palabras clave: seguimiento, reglas

Autores GUILLERMO VAZQUEZ GONZALEZ; FÁTIMA RODRÍGUEZ CALVO; RICARDO DEVESA PARDO; PABLO MESEJO SANTIAGO; ALEJANDRO LAMELO ALFONSIN; ALFREDO GARCÍA IGLESIAS


INTRODUCCION

La mayor parte de los sistemas de información actuales están orientados a un área específica, sin tener en cuenta las otras áreas en las que puede haber información relacionada sobre el paciente, lo cual dificulta la obtención de conocimiento sobre su estado. La solución que se ha utilizado en los últimos años es un nuevo sistema de información capaz de aglutinar toda la información de esas diferentes fuentes de datos bajo demanda del usuario, para que pueda analizarla en su conjunto. El problema de estos nuevos sistemas es que carecen de proactividad, es decir, solo presentan la información bajo demanda, lo cual puede hacer que la información no sea tan útil como en el momento en que se produjo. SION aporta esa proactividad mediante el análisis de la información producida en los diferentes sistemas y el envío de aquellos datos que sean considerados como eventos importantes durante ese análisis. Como fuentes de información iniciales se escogieron tres servicios centrales: Análisis Clínicos, Microbiología y Anatomía Patológica.

MATERIAL Y METODOS

El sistema obtenido ha sido desarrollado utilizando la plataforma J2EE con EJB 2.1 y ha sido probado en servidores IBM Websphere Aplication Server 6.1 configurados en clúster. Las colas de mensajería de Websphere, que siguen el estándar JMS (Java Message Service), ayudan en la tarea de disminuir la dependencia entre las partes del sistema. Un componente muy importante dentro del sistema es el motor de reglas, que permite almacenar en forma de reglas de negocio la lógica de negocio correspondiente a la detección de eventos de información susceptibles de alarmas y la determinación de acciones a tomar con respecto a cada alarma detectada. El motor de reglas que se ha utilizado es el que pertenece a la plataforma de integración de lógica de negocio de Jboss llamado Drools 5.0. Dentro de esta plataforma se encuentra Guvnor, que es un Sistema de Gestión de Reglas de Negocio y sirve a su vez de repositorio centralizado de reglas. El servidor de base de datos que se ha elegido tanto para el repositorio de reglas como para la base de datos del sistema final es MS SQL Server 2005.

CONCLUSIONES

La proactividad que incorpora SION permite que el proceso evaluativo del paciente se realice en el mínimo tiempo posible teniendo en cuenta toda la información disponible sobre él en el momento en que se valida, lo que redunda en una mejor atención al paciente y, probablemente, una reducción de costes.


Título

SIMON, SISTEMA INTELIGENTE DE MONITORIZACIÓN PARA PACIENTES CON ENFERMEDADES CRÓNICAS

Clasificación


Palabras clave: Soporte_a_la_toma_de_decisiones, Reglas_de_negocio

Autores Iago Corbal Ramón; Daniel Llamas Gómez; María Martínez Pérez; Alfonso Castro Ramallo; Guillermo Vázquez González; Alfredo García Iglesias


INTRODUCCION

El Servicio de Informática del Complejo Hospitalario Universitario de A Coruña lleva varios años desarrollando un sistema para el seguimiento de pacientes con patologías crónicas. El sistema hará más eficiente la atención al paciente automatizando los procesos de observación, agilizando la prescripción de medicamentos y detectando situaciones de riesgo. Actualmente se gestionan los datos necesarios para la monitorización del paciente y se proporcionan algunas herramientas estadísticas básicas.

MATERIAL Y METODOS

Las decisiones tanto diagnósticas como terapéuticas llevadas a cabo durante el seguimiento de enfermedades crónicas están sujetas habitualmente a protocolos establecidos, siguiendo criterios de decisión aceptados por grupos de especialistas de manera internacional y recogidas en la literatura científica. Un sistema capaz de gestionar una base de conocimiento con guías clínicas de este tipo permite estandarizar y validar todo el proceso de prescripción. La monitorización de un paciente se puede descomponer en tres pasos básicos: recopilar la información del paciente de la que disponemos hasta el momento, interpretarla y definir los elementos de actuación. En cualquiera de estos tres pasos se invierte una cantidad de tiempo considerable y se requiere un grado de concentración alto. Estas tareas son simplificables si utilizamos un sistema de información apropiado. Para garantizar un tratamiento adecuado para el paciente, en muchos casos, será necesario cotejar los datos más recientes con los resultados obtenidos en visitas previas. El sistema proporciona un acceso rápido a toda la información relevante del seguimiento, permitiendo generar rápidamente gráficas de evolución e informes de tratamientos.

CONCLUSIONES

La automatización de las tareas de gestión de los pacientes facilitará el trabajo diario del personal clínico y reducirá el número de errores durante la fase de introducción de datos. El registro de todos estos datos en un formato estandarizado proporcionará una base empírica de gran interés a la hora de definir nuevos protocolos de actuación.


Título

IMAGEN RADIOLÓGICA COMPARTIDA:HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO Y SU ÁREA. CINCO AÑOS DE EXPERIENCIA

Clasificación


Palabras clave: RADIOLOGIA, INTEGRACIÓN

Autores VICENTE GARCIA MEDINA; ROQUE MARTINEZ ESCANDELL; JOSE MARIA CEREZO CORBALAN; MIGUEL ANGEL SANTIUSTE


INTRODUCCION

En el año 2002 se decide que el Servicio de Radiología del nuevo Hospital General Universitario, siguiendo las pautas de los más avanzados tecnológicamente, se digitalice y englobe a toda su Área de Salud ( 250.000 habitantes) La falta de experiencia y el escaso número de Servicios Radiologicos digitalizados en ese momento,nos obliga a un Bechmarking y a la toma de decisiones basadas en modelos nacionales e internacionales Se establece un cronograma y una estrategia de introducción de los Sistemas en los hábitos asistenciales de los diferentes especialistas y médicos de atención primaria

MATERIAL Y METODOS

Se planifica el Servicio con la compra de equipos que cumplen las normas de conexión DICOMs y HLE así como testados por IHE. El flujo de pacientes del Primer Perfil de integración IHE sirve también como modelo en el funcionamiento y en la arquitectura del Servicio. Se analizan y se sacan consecuencias tras encuestas y visitas a los mismos de los problemas surgidos en otros hospitales Se hace un diseño de implementación técnica y de aceptación por todo el personal médico con el único objetivo de conseguir una integración y un funcionamiento global y compacto de los Sistemas Radiológicos: Modalidades, PACS y RIS Se establece un Cronograma de implementación que se inicia durante el primer mes en Urgencias, en seis meses en Planta, Consultas y Quirófanos. La integración de los Centros de Primaria se establece en un año. Previo a la inauguración del Hospital se realiza entre la plantilla médica, procedente de un antiguo hospital de la Comunidad Autónoma, una campaña informativa sobre la eliminación de placas radiográficas y la utilización de la imagen digital en las pantallas de los ordenadores. En un segundo tiempo se realizan cursos de formación y en un tercer tiempo se conceden los privilegios de lectura a los diversos facultativos.

CONCLUSIONES

En la actualidad todo el Hospital y su Área se encuentran integrados por los Sistemas de Imágenes Radiológicas ( 180.000 estudios/año).El cronograma de Urgencias se cumplió inmediatamente. La incorporación de Plantas, Consultas y Quirófanos se adelantó cuatro meses. A los seis meses, todo el Hospital estaba en Red imprimiéndose exclusivamente los estudios de Primaria y los derivados a otros Hospitales y casos aislados requeridos por los Tribunales.


Título

DEFINICIÓN DE UN PLAN DE RECUPERACIÓN ANTE DESASTRES EN APLICACIONES IT EN UN CENTRO SANITARIO

Clasificación


Palabras clave: aplicaciones, plan

Autores Pablo Sánchez Santandreu; Alberto González Falcón; Fco. Emilio Sosa Hernánde


INTRODUCCION

El impacto del mal funcionamiento de los sistemas informáticos puede limitar severamente la capacidad de proveer una asistencia adecuada a los pacientes atendidos en un centro sanitario, afectando directamente a la salud y la satisfacción de los mismos y dañando por consiguiente la rentabilidad, ya que la demanda de este tipo de servicios es cada vez más grande. La definición de un plan de de Recuperación de Desastres en Aplicaciones IT permiten identificar los procesos y funciones críticas a partir de la estrategia del centro sanitario y analizarlos en términos de sus riesgos potenciales. Identificados y ponderados los riesgos, se los analiza a partir de su dependencia de los sistemas IT, permitiendo diseñar e implementar las acciones necesarias para prevenir, reparar o mitigar el impacto del mal funcionamiento de los sistemas IT, permitiendo volver a prestar el servicio a los usuarios en el menor tiempo posible.

MATERIAL Y METODOS

MÉTODO • Servicio de Definición de Objetivos y Alcance del Plan de Recuperación ante Desastres. • Análisis de riesgos: Riesgos. Identificación y Evaluación. Probabilidades. Impacto. • Plan de contingencia • Plan de implementación MATERIALES Inventario de las aplicaciones IT existentes en el Complejo Hospitalario. Inventario y estado de los servidores del Complejo Hospitalario. Inventario y estado de electrónica de red. Estado de las infraestructuras existentes a nivel de cableado estructurado. Estado de las infraestructuras del Centro de Proceso de Datos y disponibilidad de un segundo proceso de datos.

CONCLUSIONES

Se consigue garantizar el mantenimiento de los servicios IT en el Complejo Hospitalario, manteniendo una continuidad de los servicios.


Título

TABAIBA – 6 AÑOS INNOVANDO EN LA GESTION DOCUMENTACIÓN MEDICA

Clasificación


Palabras clave: DOCUMENTANCION, ELECTRONICA

Autores FRANCISCO SOSA SUAREZ; GABINO SUAREZ RODRIGUEZ; OCTAVIO JIMENEZ RAMOS; JUAN SOSA SUAREZ; MONICA LUBILO MARTELL; BELINDA VEGA SANTANA; MIGUEL BREY MESA


INTRODUCCION

A FINALES DEL AÑO 2004 LOS SERVICIOS DE INFORMÁTICA Y ADMISIÓN SE EMBARCARON EN UN NUEVO PROYECTO DE DESARROLLO INFORMÁTICO AL QUE HOY TODOS CONOCEN COMO TABAIBA, AUSPICIADO POR LA DIRECCIÓN GERENCIA DE NUESTRO HOSPITAL. EL OBJETIVO DE ESTE PROYECTO ERA LA INTEGRACIÓN DE DIFERENTES SISTEMAS EN UN ENTORNO DE VISUALIZACIÓN WEB. INICIALMENTE PARTÍAMOS DE UNA SITUACIÓN EN LA QUE LA INFORMACIÓN REFERIDA A LOS PACIENTES DEL HOSPITAL SE ENCONTRABA DISGREGADA EN VARIOS SISTEMAS, COMO EL H.IS. DESTINADO A LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN DE PACIENTES (PLAN DIAS), EL SISTEMA DE INFORMACIÓN RADIOLÓGICA, EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LABORATORIO Y UN AMPLIO ESPECTRO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DEPARTAMENTALES. EL ACCESO A LA INFORMACIÓN ANTES MENCIONADA REQUERÍA QUE CADA USUARIO TUVIERA EN EL ESCRITORIO DE SU PC UN ACCESO DIRECTO A CADA UNA DE ELLAS, A LA CUAL ACCEDÍA IDENTIFICÁNDOSE CON UNA CLAVE.

MATERIAL Y METODOS

EN EL 2004 SE PUSO EN MARCHA LA PRIMERA VERSIÓN DE TABAIBA (DENOMINADA POR ENTONCES PROYECTO PECE) CON LA COLABORACIÓN INICIAL DE LOS SERVICIOS DE DERMATOLOGÍA Y UROLOGÍA QUE NOS AYUDARON EN EL PILOTAJE DEL PROYECTO, QUE CONSISTÍAN EN UN ENTORNO DE GESTIÓN DE CONSULTAS EXTERNAS. EN ESTA VERSIÓN SE INTEGRÓ LA CONSULTA DE INFORMES DE RADIOLOGÍA, DE ANALÍTICAS, Y LA VISUALIZACIÓN DE DATOS DEL PLAN DIAS; JUNTO CON UN DESARROLLO INTERNO DENOMINADO EVOLUTIVO DE TÉCNICAS, EN LA CUAL SE VISUALIZA UNA GRÁFICA REFERIDA A LA EVOLUCIÓN DE UN PACIENTE PARA UNA DETERMINADA TÉCNICA Y EL INFORME DE ALTA DE CONSULTAS EXTERNAS. EN LA SEGUNDA VERSIÓN DE TABAIBA Y RELACIONADO CON UN INCREMENTO DE LA DEMANDA POR PARTE DE LOS FACULTATIVOS, SE AMPLIO DANDO ACCESO A LOS DATOS DE PACIENTES EN LAS ÁREAS DE URGENCIAS Y HOSPITALIZADOS CON UN NUEVO DISEÑO E INTEGRANDO CONSULTAS A ANATOMÍA PATOLÓGICA Y MICROBIOLOGÍA. CREANDO ADEMÁS NUEVOS DESARROLLOS INFORMÁTICOS INTERNOS CON POSIBILIDAD DE CREAR Y CONSULTAR INFORMES DE ALTA DE URGENCIAS Y LA DE CREAR Y CONSULTAR NOTAS CLÍNICAS. COMO PORTAL, TABAIBA PERMITE EL ACCESO A DIFERENTES APLICACIONES TANTO DESARROLLOS INTERNOS COMO INFOALTA Y LA CONSULTA DE CONSENTIMIENTOS INFORMADOS ASÍ COMO A DESARROLLOS EXTERNOS PRESEL, SICH, SIPRE, ETC.


CONCLUSIONES

• LA INFORMACIÓN FLUYE CON MAYOR RAPIDEZ, DE FORMA ÁGIL, ORDENADA Y UNIFORME. • SE OBTIENE INFORMACIÓN ELECTRÓNICA GLOBAL DE LOS PACIENTES QUE FACILITA LA TOMA DE DECISIONES DEL PERSONAL SANITARIO. • SE EVITA EL USO Y TRASLADO DE PAPELES. • ES UN SISTEMA ABIERTO A LAS FUTURAS INTEGRACIONES DE APLICACIONES DEPARTAMENTALES


19 Telemedicina y comunicaciones


Título

PROGRAMA DE ATENCIÓN MULTIDISCIPLINAR DOMICILIARIA AL PACIENTE CON EPOC MUY GRAVE Y MUCHOS INGRESOS HOSPITALARIOS.

Clasificación

19- Telemedicina y Comunicaciones

Palabras clave: Telemedicina, Modelo

Autores Santiago Rabanal Retolaza; Cristobal Esteban González; Pablo López Arbeloa; Javier Moraza Cortés; Rosa Diez San Vicente; Myriam Aburto Barrenechea; Alberto Capelastegui Saiz; Julián Salvador Blanco; Inés Gallego Camiña; Rebeca Villa Valle.


INTRODUCCION

La Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC) es una enfermedad muy prevalente en nuestro medio (9% de adultos). Las exacerbaciones de la EPOC suponen un deterioro de su función pulmonar, aumento de la mortalidad y deterioro de la calidad de vida, y un importante gasto sanitario. Todo ello intensificado con los pacientes afectos de una EPOC muy grave que genera muchos ingresos hospitalarios. Los más graves son controlados mediante consultas periódicas cuya utilidad es discutible, especialmente en relación con las exacerbaciones y reingresos. En la actualidad surgen nuevos enfoques en el seguimiento y control de los pacientes con enfermedades crónicas. El objetivo es disminuir la tasa de reingresos de una cohorte de pacientes con EPOC muy graves y reingresadores, mediante un programa multidisciplinar que incluye la utilización de la telemedicina.

MATERIAL Y METODOS

1.-Selección de pacientes con criterios de inclusión: EPOC (FEV1/FVC

CONCLUSIONES

El avance tecnológico y el perfil de nuestros pacientes requieren de un cambio en el modelo asistencial. La aplicación de la telemedicina con los pacientes crónicos es una de las líneas de innovación con mayor proyección en el sector sanitario. Destacar la importancia de hacer participes a los enfermos crónicos de su enfermedad buscando una mayor proactividad en el control de la enfermedad.


Título

EFICIENCIA DE LA TELETROMBOLISIS PARA EL INFARTO CEREBRAL AGUDO EN UNA NUEVA RED DE TELEICTUS

Clasificación


Palabras clave: TROMBOLISIS, EFICIENCIA

Autores JUAN FRANCISCO ARENILLAS LARA; PABLO GARCÍA BERMEJO; ANA ISABEL CALLEJA SANZ; NIEVES TÉLLEZ LARA; ROSARIO FERNÁNDEZ HERRANZ


INTRODUCCION

El ictus es la segunda causa de muerte en España, la primera en la mujer, y la primera causa de incapacidad a largo plazo en adultos. El tratamiento trombolítico administrado por neurólogos en unidades de ictus es la medida más eficaz para reducir la morbimortalidad del infarto cerebral. El beneficio terapéutico de la trombólisis para el infarto cerebral es mayor cuanto antes se administre, y el tiempo perdido en el traslado de los pacientes hasta los centros de ictus (CI) reduce en gran medida la probabilidad de alcanzar un buen pronóstico. Los sistemas de teleictus permiten realizar trombólisis a distancia (teletrombólisis), lo que supone un gran ahorro de tiempo hasta el inicio del tratamiento y una selección adecuada de los pacientes que deben ser derivados al CI. Nuestro objetivo es evaluar el ahorro de gasto sanitario que supone la teletrombólisis aplicada mediante una red de teleictus en el área de referencia de un CI.

MATERIAL Y METODOS

Se ha implementado una nueva red de teleictus coordinada por un CI que tiene un área de referencia de 700.000 habitantes, que engloba al CI y a dos hospitales satélites. La estación de teleictus del CI tiene un equipo de videoconferencia de alta resolución y una plataforma de transmisión de neuroimagen. En los hospitales satélites se han dispuesto boxes de teleictus equipados con estaciones emisoras de telemedicina. El sistema de código ictus tradicional consiste en derivar a todos los candidatos al CI y conlleva una demora media de 90-120 minutos entre la activación y el inicio del tratamiento trombolítico en el CI. El sistema actual de teletrombólisis consiste en seleccionar a los candidatos a distancia desde el CI e iniciar sin demora el tratamiento en el box de teleictus de los hospitales satélites, para derivar después al paciente a la unidad de ictus del CI. Se compararán los siguientes parámetros entre ambos grupos de tratamiento: estancia media hospitalaria, porcentaje de dependencia funcional, porcentaje de institucionalización, porcentaje de derivaciones al CI. Se estimará el ahorro económico atribuible a la teletrombólisis en función de dichos indicadores.

CONCLUSIONES

Presentamos el diseño de un proyecto para evaluar el ahorro del gasto atribuible a un sistema de teletrombólisis para el infarto cerebral en una nueva red de teleictus. Con respecto al sistema habitual de derivar y tratar, la teletrombólisis podría suponer una reducción importante del gasto sanitario: (1) el inicio más precoz del tratamiento conllevará una mejor evolución neurológica, reducción de la estancia media y disminución del gasto por secuelas (rehabilitación, institucionalización); (2) la selección a distancia de los candidatos permitirá evitar derivaciones innecesarias.


Título

GRUPO TRASTORNO DE LA CONDUCTA ALIMENTARIA (TCA) CRÓNICOS POR INTERNET

Clasificación


Palabras clave: TELEMEDICINA, MODELO

Autores Santiago Rabanal Retolaza; Jesús Angel Padierna Acero; Julián Salvador Blanco.


INTRODUCCION

A pesar de los avances, los trastornos de la conducta alimentaria (TCA) pueden ser refractarios al tratamiento en un 50% de los casos. Los pacientes con problemas refractarios al tratamiento, varían en su motivación al cambio, generando una cronicidad en muchos casos, y no respondiendo a los tratamientos habituales. Ello induce a la necesidad de innovar y diseñar nuevos programas de tratamiento. El objetivo es el desarrollo de una intervención que genere una disonancia cognitiva frente al ideal de delgadez en pacientes con TCA crónicos, incrementar la motivación al cambio y reducir el aislamiento social, así como permitir al terapeuta un seguimiento diario al paciente.

MATERIAL Y METODOS

Utilización de TICs (correo electronico) como herramienta para desarrollar un programa de terapia grupal para un grupo de pacientes con TCA crónicos. Tomamos como referencia la Teoría de la Disonancia Cognitiva. Las instrucciones a los participantes eran dos: 1) Comentar sus experiencias diarias en torno a las comidas y 2) Enviar consejos “positivos”, a las demás, a favor de una alimentación sana y contra la obsesión de la delgadez. El proyecto se inició en Septiembre de 2008 y las fases de desarrollo han sido: 1) Selección de pacientes y establecimiento de las normas del grupo, 2) Información e invitación voluntaria 3) Pilotaje con correo electrónico con 3 pacientes, 4) Ampliación a 14 pacientes. Resultados: a) incremento generalizado de la conciencia de enfermedad en todas las pacientes, con un progreso en la motivación al cambio. b) mayor sinceridad mediante la comunicación escrita, c) mayor ganancia ponderal y normalización de hábitos de comida, asociada a la mayor participación en el grupo, , d) incremento del aprendizaje de experiencias de afrontamiento con la alimentación.

CONCLUSIONES

1) Experiencia innovadora en los tratamientos de TCA de evolución crónica, 2) Asociación positiva entre la intensidad de la participación via e-mail y el cambio actitudinal/conductual, 3) La comunicación a traves del mail, favorece una mayor sinceridad y apertura 4) Cambios a nivel físico y mejorías psicológicas en 60% de estos pacientes, 5) Puede ser de aplicabilidad para la atención de pacientes crónicos en otros dispositivos asistenciales, 6) No existen ninguna intervención especifica, a nivel internacional, que se haya demostrada eficaz en los pacientes con este grado tan elevado de cronicidad, 7) Las pacientes demuestran un alto grado de satisfacción con el programa puesto en marcha.


20 Otros


Título

PROBLEMÁTICA DE LAS TAREAS ADMINISTRATIVAS A REALIZAR POR PERSONAL FACULTATIVO

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: COSTE, IMPRESO

Autores MARISA CASAL GALCIA,, LORENA RECALDE MOLEDO, DORETEA ABELLA ABAD, JOSE LUIS CABANAS ZAFRA,RAMON DE ARTAZA GARCIA


INTRODUCCION

Hoy en día es impensable que cada facultativo del Sistema Sanitario tenga a su entera disposición un ATS y un administrativo para la realización de tareas administrativas y de trámite, por lo que se ven obligados a realizar ellos mismos algunas de estas tareas. Esto conlleva que la parcela de su tiempo que debería dedicar al paciente se vea reducido, y asimismo que el coste / hora de la realización de este tipo de tareas sea elevado.

MATERIAL Y METODOS

Hemos comprobado que el personal facultativo dedica una parte importante de su tiempo a cubrir impresos manualmente y/o hacerlo vía informática. Hemos detectado esta problemática está especialmente acentuada en Atención Primaria. Nos centraremos en tratar de reducir sustancialmente estos tiempos, para lo cual indagaremos en la manera de simplificar los impresos, así como los aplicativos informáticos.

CONCLUSIONES

RESULTADOS Actualmente buena parte de los impresos que se cubren a mano podrían realizarse utilizando los aplicativos informáticos.. De manera temporal y mientras que no se informatizan determinadas secciones se pueden simplificar estos impresos de forma que un mismo impreso autocopiable selectivo, supla a varios. En cuanto a los aplicativos informáticos señalar lo siguiente: 1-En general los programas han sido diseñados sin tener en cuenta la opinión de los usuarios. 2-La formación impartida al personal facultativo suele ser escasa, lo que impide un mejor aprovechamiento. 3-Diferentes programas no están enlazados para aprovechar datos ya grabados. CONCLUSIONES Proponemos la creación de una figura que se encargaría de: 1.Acudir al Area a mejorar, donde estaría en contacto directo con los usuarios viendo y analizando los inconvenientes y posibles problemas, así como recopilando las propuestas que se le hagan. 2.A continuación, elaboraría un informe de conclusiones para remitirlo a los responsables correspondientes, que darán el visto bueno o posibles modificaciones. 3.Será la encargada de trabajar en equipo con el personal informático para el desarrollo de las mejoras deseadas.


Título

COMPROMISO AMBIENTAL DEL HOSPITAL TORRECARDENAS.

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: -, -

Autores JOSE SANCHEZ BOSQUET


INTRODUCCION

El Complejo Hospitalario Torrecárdenas está en permanente compromiso con la mejora continua, ésta compromiso se adentra en el ámbito de los servicios generales y por ende al servicio de limpieza. Desde 2005 adoptamos un nuevo sistema de limpieza, con micro fibras como alternativa al método tradicionalmente usado. Antes de su implantación definitiva el Servicio de Medicina Preventiva realizó controles microbiológicos en distintas superficies de habitaciones y quirófanos, constatando ausencia de crecimiento de microorganismos. El sistema está implantado actualmente en las 20 áreas de hospitalización, en un total de 12.800 m2 de superficie de zonas de riesgo A y B. OBJETIVOS: Demostrar que con el uso de este sistema de limpieza mejora la calidad higiénica y contribuimos a aumentar la calidad medioambiental. Objetivos Específicos: 1.- Demostrar que el nivel higiénico es óptimo. 2.- Plasmar que su uso disminuye el consumo de agua, de detergentes químicos y desinfectantes 3.- Su implantación disminuye la producción de aguas residuales 4.- Este sistema de limpieza supone una mejora de la imagen y conlleva menor esfuerzo físico.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo longitudinal. de la implantación de un nuevo sistema de limpieza en nuestro centro hospitalario desde 2005 a 2009. La selección de las áreas a comparar fue al azar. Variables Dependientes: Kit compuesto por mopas y bayetas de microfibra en distinto color según su uso, para cada una de las habitaciones y zonas comunes de cada área hospitalaria. Carro de limpieza adaptado. Dosificaciones protocolizadas del agua y detergente/desinfectante. Variables Independientes: Áreas a limpiar. Los materiales se reparten diariamente para cada área y al finalizar la jornada se entregan para su limpieza y desinfección en lavadora industrial. Las mopas y bayetas van impregnadas en proporción protocolizada con agua y detergente/desinfectante, sin necesidad de escurrido. En cada una de las áreas se realizó un documento de control, anotando las incidencias positivas y/o correctivas de limpiadores, pacientes y personal sanitario, dando paso cada 20 o 30 días al área siguiente. RESULTADOS: Mayor nivel de higiene (reducción del riesgo de contaminación cruzada), los materiales para las habitaciones de pacientes aislados no necesitan ser exclusivos, porque ya lo son. Mejor imagen, las bayetas y mopas se reconocen usadas “una sola vez” (lavadas a máquina diariamente). Menos esfuerzos físicos(los utensilios pesan un 50 % menos). No se emplean prensas de escurrido tradicionales. No se enjuagan bayetas repetidas veces, ni acarrean cubos de agua varias veces. Menor consumo de agua (ahorro de hasta un 65% del agua utilizada diariamente) Menor utilización de detergentes químicos y desinfectantes (de hasta un 85%, utilizando siempre las dosis protocolizadas). Reducción en la generación de aguas residuales (para cada área de 640m2, se utilizaban alrededor de 290 litros de agua, generando un total de 5.800 litros de agua residual y con el este sistema se genera menos de un 2%).


CONCLUSIONES

La gestión ambiental combinada con la mayor eficiencia higiénica es pieza clave en el servicio de limpieza del Complejo Hospitalario Torrecárdenas. La implantación de este nuevo sistema ha conseguido la consecución de todos los objetivos planteados ( higiene, ecología y ergonomía) si bien debemos seguir investigando en pro de mejorar de forma continua nuestro servicio.


Título

CENTRO TECNOLOGICO DE FORMACION Y CALIDAD ASISTENCIAL

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: -, -

Autores CRISTINA DE LA VEGA JIMENEZ


INTRODUCCION

El nuevo Centro Tecnológico de Formación nace con vocación de formación integral de los profesionales sanitarios y la población en general, utilizando la última tecnología existente en docencia aplicada al ámbito sanitario basada en la simulación. De esta forma se permite un aprendizaje centrado en la solución de problemas.

MATERIAL Y METODOS

El propósito del Centro Tecnológico de Formación es mejorar la calidad asistencial que se aporta a los pacientes además de fomentar la responsabilidad social de prevención de la enfermedad y la divulgación sanitaria. Se trata de formar, con lo que se pretende potenciar los conocimientos del personal sanitario del propio hospital así como del personal no sanitario y exportarlo fuera de la propia Comunidad Autónoma. Los métodos de simulación empleados se clasifican en 4 grandes grupos: • Simulación escénica: las herramientas empleadas son los pacientes simulados que interpretan el papel de enfermo con una determinada patología • Simulación de realidad virtual: se sustenta en la utilización de simuladores, donde se pueden entrenar habilidades manuales, adquirirse conocimientos teóricos y entrenar competencia en toma de decisiones • Simulación robótica: las herramientas didácticas son los maniquíes completos que simulan pacientes. Los robots más avanzados cuentan con dispositivos electrónicos que permiten la respuesta automática en los signos vitales, dependiendo de la fisiología específica del paciente que simula. • Simulación experimental: una vez alcanzadas las habilidades en los diferentes modelos de simulación, las especialidades quirúrgicas, o las clínicas que precisen de la realización de procedimientos invasivos, podrán continuar su programa de formación mediante modelos anatómicos realistas sobre animales de experimentación. Para promover el Centro Tecnológico de Formación se organizan visitas a Instituciones académicas y Jornadas de puertas abiertas como las siguientes: 1. Centro de Cirugía del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla 2. Colegio Oficial de Médicos da Coruña 3. Colegio Oficial de Enfermería da Coruña 4. Colegio Oficial de Fisioterapeutas de Galicia 5. Escuela Universitaria de Fisioterapia 6. Escuela Universitaria de Enfermería del Hospital A Coruña 7. Xerencia de Atención Primaria del Área da Coruña 8. Concello da Coruña 9. Fundación 061 10. Consejería de Salud y Servicios Sanitarios del Principado de Asturias 11. Hospital La Fe de Valencia 12. Instituto Médico Quirúrgico San Rafael 13. Escuela de Enfermería y Podología de Ferrol 14. Fundación DTI 15. Tissue Acquisition at Life Technologies 16. Colegio Eusebio da Guarda 17. Asociación de Amas de casa de Malpica

CONCLUSIONES

En la actualidad son 277 los médicos residentes que se están formando en el Centro Tecnológico de Formación, a los que hay que añadir otros 60, tanto extranjeros como de otras comunidades autónomas que realizan estancias formativas. Conclusiones El potencial del centro permitirá que alrededor de mil quinientas personas al año puedan recibir formación, ya


sea especializada en áreas como microcirugía, anestesia o urgencias o en formación básica de atención en situaciones de emergencia.


Título

IMPLEMENTACIÓN DE UNA CONSULTA DE ALTA RESOLUCIÓN EN TRAUMATOLOGÍA. MEDIDA DE MEJORA EN LA ACCESIBILIDAD.

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: eficiencia, seguridad

Autores Puig Fortuny D., Muñoz Pérez F., Tomas Gelabert M., Bertran Damian S., Muntaner Gimbernat L.


INTRODUCCION

El aumento de presión asistencial requiere medidas organizativas para descongestionar los Servicios de Urgencias Traumatológicas (SUT), atendiendo los problemas de lista de espera en consultas externas y programación quirúrgica, e intentando obtener diagnósticos y tratamientos precoces, especialmente en patología sin criterios de ingreso, pero potencialmente incapacitante. Nuestro objetivo es analizar los resultados de la implementación de una Consulta de Alta Resolución en Traumatología (CART) creada para dicho fin.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo, retrospectivo, de base poblacional, valorando la totalidad de pacientes atendidos en la CART de la Clínica USP-Palmaplanas, hospital de 160 camas, durante el periodo de enero 2009 a febrero 2010. Para ello se creó un grupo de trabajo multidisciplinar (equipo médico del SUT, dos traumatólogos, un radiólogo especialista en radiología osteomuscular, un reumatólogo, un médico rehabilitador y un neurocirujano), se desarrolló el proceso asistencial CART, estableciendo unos indicadores de proceso y resultado específicos para su control y análisis. Se registraron a su vez los tiempos de espera en la atención de pacientes derivados a consultas externas, y también en la realización de pruebas radiológicas, antes de la implementación.

CONCLUSIONES

Resultados: Pacientes atendidos en el SUT durante el periodo de estudio 18472, pacientes derivados a la CART 2586 (14%), motivo de consulta (patología rodilla 16%, pie 13%, columna cervical 12%, lumbar 12%, muñeca 12%, tobillo 11%, hombro 6%,otros 18%), estudio de concordancia diagnóstica 89%, tiempo de espera desde atención en SUT hasta valoración en la CART (12 días 3%), tiempo de espera desde valoración inicial hasta final en la CART (mismo día 30%, 12 días 3%), pacientes derivados a Rehabilitación desde la CART 40%, altas domiciliarias 30%, cirugías programadas desde CART 21%, derivaciones a otros servicios (Neurocirugía 6%,Reumatología 3%), revaloraciones por el mismo motivo en SUT 1%. Conclusiones: La CART ha reducido significativamente los tiempos de espera en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes derivados desde el SUT. Es útil para mejorar la accesibilidad a consultas externas, pruebas radiológicas y programación quirúrgica. Agiliza la fluidez en los circuitos hospitalarios y garantiza la seguridad al paciente.


Título

UNIDAD DE DIAGNÓSTICO RÁPIDO (UDR). ALTERNATIVA A LA HOSPITALIZACION CONVENCIONAL EN EL MANEJO DE LA PATOLOGÍA TUMORAL.

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: accesibilidad, seguridad

Autores Puig Fortuny D, Muñoz Perez F, Tomas Gelabert M., Montero Clavero F.J., Alonso Dominguez A., Bertran Damian S.


INTRODUCCION

El aumento de la demanda asistencial hospitalaria, y las listas de espera en la atención especializada, hacen difícil el diagnóstico rápido y precoz de la patología tumoral en los pacientes atendidos en el Servicio de Urgencias Hospitalario (SUH), cuando no cumplen criterios de ingreso. La implementación de una consulta de alta resolución en patología médica, con prioridad en la realización de las pruebas de radiodiagnóstico y mayor accesibilidad a las consultas de atención especializada, ha propiciado un abordaje del paciente oncológico más dinámico. Nuestro objetivo es analizar el impacto de la UDR en la detección, diagóstico y tratamiento de la patología tumoral. Dicha unidad está constituida por un equipo multidisciplinar y coordinada por un médico adjunto del servicio de Medicina Interna.

MATERIAL Y METODOS

Estudio descriptivo, retrospectivo, de base poblacional, realizado en la Clínica USP-Palmaplanas, hospital de 160 camas, de ámbito urbano, analizando el manejo del total de pacientes con diagnóstico oncológico atendidos en la UDR desde enero 2009 a febrero 2010. Se utilizaron los indicadores de actividad y calidad creados para dicho fin. Se registraron a su vez los tiempos de espera en la atención de pacientes derivados desde el SUH a Consultas Externas de especializada, y Radiología y Anatomía patológica para pruebas complementarias, antes de la implementación de la UDR.

CONCLUSIONES

Resultados: Total pacientes atendidos en la UDR 1512. Total pacientes con diagnóstico de patología tumoral 58, sexo (37% mujeres, 63% varones ), edad (25-45 años 9%, 45-64 años 40%, >64 años 51%), tipos de tumores diagnosticados (23% urológicos, 11% ginecológicos, 11% dermatológicos, 11% hematológicos, 9% pulmonares, 9% digestivos, 7% sarcomas, 5% tiroideos, 3% neurológicos, 11% otros), tiempo de espera desde su atención en el SUH hasta valoración en la UDR (


Título

LA GESTION POR PROYECTOS Clasificación

20- Otros

Palabras clave: PROYECTOS, MULTIDISCIPLINAR

Autores JOSE Mª MARIN GARRIDO; JOAN PALOMA MARTI; CARME JULIAN CAMPOS; NURIA GARCIA GUTIERREZ; ALFONSO SANA


INTRODUCCION

Una Organización Sanitaria que incluye todos los niveles asistenciales (primaria, especializada, socio-sanitaria, dependencia) que ha evolucionado su modelo de gestión asistencial para ser integral y no suma de niveles, habiendo realizado una inversión de mas de 60millones de euros ha tenido que abordar estos retos de una manera diferente para poder dar respuesta satisfactoria. En 6 años ha incrementado su plantilla en casi 1.000 personas, se han aumentado los dispositivos asistenciales en mas de un 30% y producto de sus alianzas estratégicas con otros proveedores esta a punto de abordar nuevas ampliaciones y retos asistenciales de mayor nivel. La complejidad y variedad de actuaciones a las que deben dar soporte los Servicios no asistenciales hacen que se deban buscar metodologías de trabajo que permitan responder a todos estos con alta eficiencia y eficacia. La Gestión por Proyectos ha permitido todo esto, coordinando actuaciones, aunando esfuerzos y en algunos casos liderando los procesos de cambio. Esta metodología permite gestionar equipos multidisciplinares y proyectos complejos de una manera relativamente sencilla aunque no exenta de dificultades.

MATERIAL Y METODOS

Creación de una "Direccion de Proyectos" Introducción de una "Metodología de trabajo" Implantacion de un "Software de soporte (Microsoft Sharepoint)"

CONCLUSIONES

LA INTRODUCCIÓN DE LA METODOLOGIA DE GESTIÓN POR PROYECTOS ES UNA MANERA ALTAMENTE EFICAZ PARA GESTIONAR EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES Y DAR SOPORTE A TODO TIPO DE RETOS ASISTENCIALES Y NO ASISTENCIALES EN UNA ORGANIZACIÓN SANITARIA INTEGRAL (OSI).


Título

ANÁLISIS DE FÓRMULAS DE GESTIÓN Y FINANCIACIÓN DE INVERSIONES EN LOS CENTROS SANITARIOS Y SOCIALES

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: Financiación, Inversión



INTRODUCCION

El entorno normativo en materia de endeudamiento del sector público restringe el uso del mecanismo tradicional de la administración para financiar sus inversiones. A la vez, por diversas razones, se da una demanda creciente de servicios sanitarios y sociales, la cual requiere inversiones para dotar el sistema público de infraestructuras adecuadas. Mediante el desarrollo de las fórmulas o mecanismos que se detallan en el informe, es posible que, con la colaboración entre entidades públicas y privadas se puedan realizar las inversiones necesarias y su posterior gestión, sin limitar la capacidad de endeudamiento de la administración.

MATERIAL Y METODOS

Mediante el análisis de la legislación actual y varias experiencias reales, se concretan una serie de posibles instrumentos y entes instrumentales que ofrecen fórmulas de gestión y financiación de inversiones en este nuevo entorno. Se explican estas fórmulas y se analizan posibles aplicaciones, sus puntos fuertes y sus debilidades.

CONCLUSIONES

Los instrumentos a considerar los siguientes: - El compromiso plurianual de gasto, que comporta el otorgamiento de un compromiso de aportación futura de subvención o de fondo patrimonial, la capitalización de los cuales permite la financiación de la inversión. - La Constitución de derechos de superficie, que es un derecho real limitado sobre una finca que atribuye temporalmente la propiedad de las construcciones que incluye. El derecho lo otorgaría la administración para la construcción y la explotación de un equipamiento asistencial. Terminada la vigencia del derecho, la propiedad de los bienes revierte a la administración. - Un contrato de concesión de obra pública, por el cual la administración encarga a un concesionario, durante un plazo concreto, la construcción y explotación de unas inversiones. - Un contrato colaboración público-privada. Encargo a un contratista la realización global e integrada de una inversión y de su financiación y los suministros necesarios para la prestación de los servicios. - El renting inmobiliario, arrendamiento operativo con una empresa especializa de un bien inmueble, concluido el cual se puede ejercer una opción de compra sobre el mismo. Los entes instrumentales a considerar son los siguientes: Consorcio local, entidades públicas empresariales, sociedades mercantiles de capital público, fundación privada del sector público, sociedad de capital mixto.


Título

POSIBLES MEDIDAS INCENTIVADORAS EN EL ÁMBITO TRIBUTARIO A LAS ACTIVIDADES SANITARIAS Y SOCIALES

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: Sostenibilidad, Fiscalidad



INTRODUCCION

La financiación de la prestación de servicios sanitarios y sociales, especialmente en el ámbito público, requiere una aportación de recursos por parte de las administraciones públicas cada vez mayor. Y esto ocurre, en un entorno de recesión económica y con un crecimiento constante de la demanda. Para ello, este informe pretende analizar la posibilidad de establecer reformas y medidas de carácter tributario en el sector de actividades sanitarias y sociales con el objetivo de: a) Reducir su carga fiscal, y especialmente la imposición indirecta. b) Primar las entidades que realicen estas actividades, en tanto que prestadoras de un servicio de interés general, pero también sin olvidar su carácter de motor de la economía del país. c) Incentivar la utilización de sistemas asistenciales de carácter privado alternativos a la provisión de servicios públicos, como medida de reducción de la presión de la demanda. Existen dos requisitos: las propuestas presentadas deben ser posibles según lo previsto por el marco tributario actual y las medidas incentivadoras propuestas o bien se están aplicando actualmente o bien se han aplicado en otras entidades o sectores.

MATERIAL Y METODOS

Mediante el análisis de la legislación actual se han establecido cinco tipos de impuesto que afectan las actividades sanitarias y sociales: Impuestos sobre Sociedades, Impuesto sobre la Renta de Personas Físicas, Impuestos sobre el Valor Añadido, Impuesto sobre Bienes Inmuebles e Impuesto sobre Actividades económicas. A partir del estudio de las leyes que sustentan estos impuestos se han elaborado propuestas de modificación legislativa para reducir la carga fiscal de las actividades sanitarias y sociales y por tanto incentivarlas y favorecer su sostenibilidad.

CONCLUSIONES

Algunas de las propuestas son: En el Impuesto de Sociedades, bonificaciones de los rendimientos de ciertas actividades, deducciones por realización de inversiones y exenciones por reinversión de beneficios. En el Impuesto sobre la Renta de Personas Físicas, deducción de la cuota por gasto en enfermedad y asistencia a personas dependientes. En el Impuesto sobre Valor Añadido, aplicación de un tipo superreducido en la compra de bienes y prestaciones de ciertas actividades. En el Impuesto sobre Bienes Inmuebles, exención de edificios. En el Impuesto de Actividades Económicas, exención de determinadas actividades asistenciales.


Título

EVOLUCIÓN FARMACOECONÓMICA DE LA VACUNACIÓN ANTIGRIPAL EN ESPAÑA. PERÍODO 2002-2007

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: Vacunas, Farmacoeconomía

Autores José Mª Eiros Bouza, Jorge Vázquez Valcuende, Javier Castrodeza Sanz, Mª Rosario Bachiller Luque R, José Mª Pinilla Sánchez, Raúl Ortiz de Lejarazu.


INTRODUCCION

La importancia que reviste la vacunación antigripal como medida eficiente en salud pública está bien probada. Se efectúa un análisis farmacoeconómico de la evolución cualitativa y cuantitativa del mercado español de vacunas antigripales durante el quinquenio 2002-2007, con la finalidad de contribuir a un mejor conocimiento de los patrones de uso de las vacunas antigripales en la población española, así como los mecanismos de actuación que consolidan el abastecimiento del mercado farmacéutico nacional.

MATERIAL Y METODOS

Se realizó un análisis descriptivo mediante una revisión bibliográfica, ordenada de manera ascendente desde el punto de vista cronológico. La utilización de las bases de datos electrónicas permitió diseñar una estrategia de búsqueda efectiva y fácilmente reproducible disminuyendo los sesgos. La adquisición de las vacunas se realiza mediante contratos de suministros con las Administraciones Públicas. Se ha seguido un modelo de representación exhaustivo que refleja las variables diferentes y en cada caso se han incluido la puntuación correspondiente a cada expediente de contratación para la resolución de las adjudicaciones

CONCLUSIONES

Resultados: El mercado español de vacunas antigripales en el período del presente estudio ha generado un crecimiento anual constante desde el año 2002, con un gasto de 28.285.523 € hasta el año 2007, en el que el gastó alcanzó 48.223.478 €. Este parámetro se tradujo en un incremento del 21,4 % a lo largo del sexenio analizado, referente a la valoración del mercado global. Cuando se analiza la categorización del perfil se observa que la distribución en dosis y el potencial de mercado de la vacunación antigripal es más del 80 % público. Los hallazgos relativos a las dosis adjudicadas en los diferentes concursos públicos de suministros de vacunas ponen de manifiesto que el número de dosis inicial en la temporada 2002/2003 fue de 6.185.404 pasando a se en la temporada 2007/2008 de 8.745.828; lo cual se tradujo en un aumento del 41%. Conclusiones: Los datos de consumo y facturación posicionan a España entre los cuatro países europeos con mayor número de dosis de vacunas antigripales distribuidas por cada 1.000 habitantes. Se observa un destacado incremento presupuestario en el coste farmacéutico destinado a financiar las campañas de vacunación antigripal.


Título

ANÁLISIS MULTINIVEL DE LA INFLUENCIA DE LA RENTA ABSOLUTA Y RELATIVA EN LA SALUD DE LOS ESPAÑOLES EN 2007

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: RENTA, MULTINIVEL

Autores GRETA KRISTINA KARLSDOTTER; ANTONIA HARO MARTINEZ; CARMEN NAVARRO PALENZUELA; FRANCISCO JODAR SANCHEZ, JOSÉ JESÚS MARTÍN MARTÍN, MARÍA DEL PUERTO LÓPEZ DEL AMO GONZÁLEZ


INTRODUCCION

El objetivo es contrastar la hipótesis de renta absoluta y relativa a nivel regional en el España utilizando dos medidas alternativas de salud, tres especificaciones diferentes de renta relativa y variables retardadas de todas las variables ecológicas consideradas. La hipótesis de renta absoluta postula que incrementos en la renta personal suponen incrementos en la salud. La hipótesis de renta relativa argumenta que los países con mayores niveles de desigualdades de renta presentan peores niveles de salud poblacional.

MATERIAL Y METODOS

Se utiliza un modelo logit multinivel transversal con dos especificaciones alternativas de la variable dependiente: la salud autopercibida y las enfermedades crï¿½nicas. La base de datos empleada es la Encuesta de Condiciones de Vida del aï¿½o 2007 y la poblaciï¿½n objeto de estudio son 28.023 personas, en las 17 Comunidades Autï¿½nomas. Se contrasta la hipï¿½tesis de renta absoluta introduciendo la renta personal, tanto en su forma normal como logarï¿½tmica. Las variables ecolï¿½gicas utilizadas para testar la hipï¿½tesis de renta relativa, en sus diferentes especificaciones son: - Hipï¿½tesis de desigualdades de renta: ï¿½ndice de Gini y de Theil - Hipï¿½tesis de posiciï¿½n: PIB per cï¿½pita y Bienestar per cï¿½pita - Hipï¿½tesis de privaciï¿½n: Pobreza moderada y alta; privaciï¿½n objetiva, subjetiva y material y salario bajo En el estudio se incluyen los valores retardados de todas las variables ecolï¿½gicas para determinar su influencia en la salud y se incluyen en sus formas normales y logarï¿½tmicas.

CONCLUSIONES

Los resultados provisionales seï¿½alan que la hipï¿½tesis de renta absoluta se cumple para cualquiera de las variables dependientes consideradas (Odd ratio de la renta para la salud autopercibida: 0.72; OR de la renta para la enfermedad crï¿½nica: 0.76), resultado conforme a trabajos anteriores. La hipï¿½tesis de renta relativa no se cumple para el estado de salud autopercibido. Sin embargo, se cumple para ciertas especificaciones en el caso de la enfermedad crï¿½nica (OR para el PIB per cï¿½pita 1996: 0.23; OR para el PIB per cï¿½pita 2006: 0.23; OR para el Bienestar per cï¿½pita 1990: 0.21 y OR para el Bienestar 2003: 0.22). No se tienen resultados definitivos sobre la hipï¿½tesis de privaciï¿½n, aunque los resultados apuntan a que el salario bajo y la privaciï¿½n material aumentan la probabilidad de padecer alguna enfermedad crï¿½nica. Este es el primer estudio en Espaï¿½a que testa la hipï¿½tesis de Wilkinson a nivel regional, considerando explï¿½citamente los valores retardados de las variables ecolï¿½gicas con un amplio nï¿½mero de especificaciones de la renta relativa, concretamente 31.


Título

IMPLANTACIÓN DE LA TECNOLOGÍA RFID EN LA GESTIÓN DE LA LENCERÍA HOSPITALARÍA.

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: TRAZABILIDAD, RFID

Autores MARIA DOLORES FERNANDEZ MOTILVA; MARTIN BLANCO GARCIA; LUIS ALEJANDRO FERNANDEZ SEGUNDO;


INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN: El disponer de ropa plana en los distintos puntos de distribución o almacenes de lencería, así como los uniformes para los profesionales, se considera un aspecto clave que tienen una alta influencia en la satisfacción hostelera del usuario y del profesional. Así, el contar con una adecuada gestión en la lencería supone conseguir unos altos niveles de satisfacción, así como una alta eficiencia de recursos y mejorar el control sobre el parking de prendas que forma la lencería. Además de mejorar los aspectos de gestión de la lencería, nos planteamos realizar una mejora en la dispensación de la uniformidad, pasando de un modelo de entrega manual por el personal de la lencería, a un modelo de distribución mediante una máquina dispensadora de uniformes, ofreciendo un servicio de entrega 24 horas, que mantiene un mejor control sobre la uniformidad entregada y que produce un ahorro de costes a largo plazo. OBJETIVOS: Así, para conseguir una mejora en la gestión de la lencería, implantaremos un sistema de trazabilidad en la ropa hospitalaria y en la uniformidad, mediante tecnología RFID, acompañado de una mejora en el sistema de dispensación de los uniformes, todo esto nos proporcionará un aumento de la eficacia del sistema. Los objetivos particulares del proyecto son los siguientes: 1.Mejorar la gestión de pactos: entregar las unidades pactadas para cada almacén de lencería, y mantener disponible el número de uniformes por profesional según fija las normas del centro. 2.Control y gestión de la trazabilidad de las prendas: Disponer de un sistema de información y control sobre las distintas fases del proceso lavandería- lencería por los que pasa la prenda. 3.Control continúo de la vida útil de la prenda (Vida útil, nº lavados, características de la prenda, arreglos) 4.Monitorización continua y on-line de uso de la prenda por parte del personal. 5.Control de pérdidas y sustracciones. 6.Gestión de stock y eliminación de las roturas en almacenes de lencería.

MATERIAL Y METODOS

ROPA PLANA: 1.La ropa se identificará mediante etiqueta RFID. 2.Se dotará a cada almacén de planta de la cantidad acordada en el pacto de consumo. 3.La ropa sucia se colocará en carros, encontrándose estos identificados por el almacén de lencería al que pertenece la ropa que transportan. 4.Se introducirá la ropa sucia en el proceso de lavado. 5. Identificándose la ropa sucia en el sistema de lavado por medio del Lector túnel de lavado. Se trata de un sistema para la lectura de etiquetas RFID, estando estas insertadas en las prendas. El sistema garantiza una lectura eficaz de hasta 100 artículos por bolsa y nos ofrecerá la cantidad de ropa recogida por servicio. 6.Se realiza el proceso de lavado y se etiquetan los paquetes de ropa limpia, mediante etiquetas de código de barras con tecnología RFID, asociándole un almacén de lencería. 7.Se entregan los paquetas etiquetados en los almacenes, conteniendo estos el mismo número de prendas enviadas a lavar. 8.Existirá un control sobre los stockajes con carácter mensual, en el que se detectarán las pérdidas sufridas por almacén. UNIFORMIDAD: 1.Las normas de uniformidad del centro hospitalario fijan el número de batas, pantalones y chaquetas que las distintas categorías profesionales disponen en el centro. 2.Se dará de alta


en el aplicativo de gestión de lencería, a cada profesional que necesite de uniforme en el centro. 3.Se codificarán las prendas que se ponen a disposición del profesional 4.Cada prenda será identificada con el número identificativos del profesional que lo va a utilizar, esta acción se realizará mediante MICROCHIP. 5.Se dispone de un DISPENSADOR de uniformes, en el que primero se identificará el profesional mediante tarjeta y luego seleccionará la prenda que necesita. 6.Este dispensador también recogerá los uniformes sucios, realizando primero la identificación el profesional y luego la entrega del uniforme.

CONCLUSIONES

RESULTADOS: ROPA PLANA: 1.Reducción de costes al reducir los stockajes. 2.Reducción del tiempo de distribución, al reponer los almacenes según la ropa lavada para cada punto de entrega y recogida. 3.Gestión de almacenes, de sus espacios y de su ocupación. 4.Control continuo de toda la vida útil de las prendas. 5.Control de pérdidas y sustracciones. UNIFORMIDAD 1.Dispensación de uniformes y entrega de ropa sucia, 24 horas. 2.Mejora el control sobre la uniformidad entregada a los profesionales. 3.Mejora el conocimiento del estado de las prendas y sobre el uso que el profesional hace sobre el mismo. 4.Mejora el sistema de almacenaje de la uniformidad, en los aspectos de orden y cero errores. 5.Ahorro de tiempo de personal de lencería, ya que el robot es el encargado de ordenar y almacenar los uniformes. 6.Garantiza la disponibilidad de uniformidad. 7.Ahorro de costes a largo plazo, con la implantación de los nuevos medios mecánicos. CONCLUSIONES: La implantación de un sistema de trazabilidad en la gestión de lencería, nos proporcionará un aumento en la eficacia en el uso de los recursos, ya que: -Existe una optimizan de los mismos al implantar mayor control sobre las prendas reduciremos los excesos de material y controlaremos las pérdidas. -Se reducen los costes de stockajes innecesarios. -Se adecuan el dimensionamiento de los almacenes. -Se mejora el seguimiento y control continuo de todos los artículos que forman la lencería. -Se amplia el horario de servicio de dispensación de uniformes. -Se garantiza la existencia de uniformes para profesionales y de la ropa plana en los almacenes de lencería. Redundando todo ello en un mayor nivel de satisfacción de los usuarios y profesionales.


Título

REORIENTANDO EL SISTEMA SANITARIO HACIA EL PACIENTE CRÓNICO

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: integración, multidisciplinaridad

Autores F. Rubial Bernárdez, J. Paz Esquete, P. Fernández Cano, M. Carreras Viñas, N. Domínguez González, R. Mosquera Álvarez


INTRODUCCION

Los días 25 y 26 de febrero de 2010 se celebró en Santiago de Compostela el II Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico, en el que, bajo el lema “Caminando juntos para mejorar los cuidados del paciente crónico” se dieron cita 800 profesionales de todo el Estado con la finalidad de abordar este reto pendiente del Sistema Nacional de Salud. A través de las 16 ponencias del programa, además de 2 conferencias magistrales, y de las más de 300 comunicaciones recibidas, clasificadas en 5 grandes áreas temáticas (políticas y estrategias para la prevención y gestión de las enfermedades crónicas, educación terapéutica y autonomía de gestión del paciente, gestión integrada de procesos y continuidad asistencial, sistemas de información, tecnología y estructuras de apoyo, y equipos y nuevos perfiles profesionales en la atención a pacientes crónicos) se pudo constatar la preocupación existente a todos los niveles (planificador, político, epidemiológico, asistencial, social, económico, etc.) por dar una adecuada respuesta a las necesidades que entraña la realidad de lo crónico.

MATERIAL Y METODOS

Se ha realizado un análisis detallado de las ponencias y comunicaciones presentadas, estudiando los resultados y conclusiones de todas ellas y efectuando una agrupación y resumen de las mismas.

CONCLUSIONES

1.- Existencia de un gran número de actuaciones diversas e iniciativas activas en relación con el paciente crónico en todos las Comunidades Autónomas del Estado, y que están en sintonía con las existentes en países de nuestro entorno. 2.- Necesidad de definir un marco estratégico explícito que integre y proporcione coherencia a todas las medidas que en estos momentos se están implementando. 3.- Importancia de la formación y educación de pacientes y cuidadores, orientadas a la mejora del autocuidado. 4.- Enfoque hacia la atención integrada con la historia clínica electrónica única y compartida como elemento nuclear. 5.- Valor de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación como estructuras de apoyo para el seguimiento y la toma de decisiones. 6.- Redes sociales y comunidades virtuales como elementos dinamizadores de la interacción paciente-sistema y paciente-paciente. 7.- Importancia de la pluripatología. 8.- Necesidad de fomentar el desarrollo de redes de colaboración e intercambio, estimulando la investigación en servicios y sistemas de salud. 9.- Multidisciplinaridad y trabajo en equipo como motores del cambio organizativo. 10.- Importancia de los nuevos roles profesionales, y especialmente el de la enfermería.


Título

ANÁLISIS MULTINIVEL DE LA INFLUENCIA DEL CAPITAL SOCIAL, LAS DESIGUALDADES DE RENTA Y LA PRIVACIÓN EN LA SALUD AUTOPERCIBIDA EN ESPAÑA DURANTE EL PERÍODO 1987-2006

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: SALUD, MULTINIVEL

Autores ANTONIA HARO MARTINEZ; KRISTINA KARLSDOTTER, JOSE JESUS MARTIN MARTIN, MARIA DEL PUERTO LOPEZ DEL AMO GONZALEZ


INTRODUCCION

El objetivo es analizar la influencia sobre la salud autopercibida de las variables regionales capital social, desigualdad de renta y privación a nivel regional durante el período 1987-2006.

MATERIAL Y METODOS

Se utilizan análisis logísticos multinivel transversales siendo la variable dependiente la salud autopercibida. La base de datos empleada es la Encuesta Nacional de Salud, para los años 1987, 1993, 1999 y 2006. La población objeto de estudio son las personas residentes en España, en las 17 Comunidades Autónomas. Como variables individuales se consideran variables sociodemográficas, socioeconómicas y dos especificaciones de capital social individual: un indicador que refleja las intensidades de las relaciones sociales y el grado de participación en las actividades cívicas. Las variables ecológicas consideradas son tres especificaciones de Capital Social, en particular el Capital Social calculado por Pérez et al. (2005), la tasa de abstención electoral y el gasto social público regional. Como indicadores de desigualdad de renta y privación a nivel regional se considera el índice de Theil, el índice de Bienestar y la pérdida porcentual de bienestar debido a la desigualdad, calculados por Villar (2006), la privación material y la tasa de paro. Las variables se incorporan en su forma normal y logarítmica.

CONCLUSIONES

En el momento actual no se dispone de resultados para las cuatro oleadas. Durante las jornadas se presentarán los resultados obtenidos, contrastando simultáneamente la influencia que en la salud ejercen tanto las variables individuales de capital social como las variables ecológicas de capital social, desigualdad de renta y privación. La investigación empírica previa sobre la influencia a lo largo del tiempo de variables individuales y ecológicas de capital social, privación y bienestar a nivel regional sobre la percepción de salud en España es escasa. Este trabajo espera aportar evidencia empírica significativa sobre estas influencias.


Título

ANÀLISIS DE LA DEMANDA URGENTE EN UN SECTOR SANITARIO

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: URGENCIA, HOSPITAL

Autores COLOMA PALMER SERRA;JAVIER FOSCH MUR ; MARIA VEGA MARTIN MARTIN; JOAN POU BORDOY; ANTÒNIA SALVA FIOL;


INTRODUCCION

Realizar un estudio descriptivo y analítico de la demanda urgente en el ámbito sanitario de un Sector Sanitario(población: 249.350 habitantes) durante 2009. Identificar problemas derivados teniendo en cuenta su perfil poblacional, correlacionarlos con los recursos y buscar propuestas, soluciones y áreas de mejora, disminuir el gasto sanitario.

MATERIAL Y METODOS

Definir áreas de mejora y propuestas ( Plan estratégico) en la gestión de la urgencia hospitalaria, especialmente en épocas que se hace difícil la gestión de los recursos Muestra representativa de la demanda de Urgencies Hospitalarias N= 109.344. Análisis retrospectivo catalogando la classificación del triaje. Se valora el grado y intensidad de las urgencias, el número de ingresos hospitalarios y los pacientes dados de alta. Hemos considerado dos bloques según la classificación SEMES, bloque 1 ( Nivel I,II,III) y Bloque 2 (Nivel IV i V).

CONCLUSIONES

El 58.09 % de la patologia que acude a urgencias es del Bloque 1, esta patologia podria ser potencialmente atendida en los dispositivos de atención primaria (AP). El 41.91 % es del Bloque 2. El porcentaje de ingreso es del 12.5 % de la patologia urgente. Un 22 % de la patologia urgente con caracter emergente ( Nivel I i Nivel II) ingresa en el Hospital avala esta hipótesis. Las urgencias pediátricas son mayoritáriamente del Bloque 2, (el 71 % de los casos), el caso de las urgencias generales los resultados del Bloque 2 representan el 56 %. Las especialidades de Oftalmologia y ORL, representan el 70 % i el 60 % respectivamente de patologia del Bloque 2. La mayor parte de las urgencias son resueltas dentro del mismo episodio, dando por finalizada la atención com curación o mejoría del motivo de la consulta. Existe un grado de fuga e incomparecencia en el triaje del 2.94 %, reflejo probable de la patologia de baja gravedad atendida. 1.La mayoria de la población que acude a urgencias Hospitalarias es de baja complejidad , Bloque 2. 2. La mayoria de la población que va a urgencias acude por iniciativa propia,91.34% sin haber pasado por Atención Primaria. 3. Sólo un 12 % de les Urgencias son ingresadas. 4. El bajo uso de los dispositivos de AP es una causa de saturación de las Urgencias Hospitalarias y de encarecimiento de la atención.. 5. En base a los resultados obtenidos, es necesario plantear medidas intervencionistas para mejorar la eficiencia en la prestación de la atención urgente.


Título

ANÀLISIS DE LA DEMANDA URGENTE EN UN SECTOR SANITARIO

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: URGENCIAS, HOSPITAL

Autores JAVIER FOSCH MUR ;COLOMA PALMER SERRA; MARIA VEGA MARTIN MARTIN; JOAN POU BORDOY; ANTÒNIA SALVA FIOL;


INTRODUCCION

Realizar un estudio descriptivo y analítico de la demanda urgente en el ámbito sanitario de un Sector Sanitario(población: 249.350 habitantes) durante 2009. Identificar problemas derivados teniendo en cuenta su perfil poblacional, correlacionarlos con los recursos y buscar propuestas, soluciones y áreas de mejora, disminuir el gasto sanitario.

MATERIAL Y METODOS

Definir áreas de mejora y propuestas ( Plan estratégico) en la gestión de la urgencia hospitalaria, especialmente en épocas que se hace difícil la gestión de los recursos Muestra representativa de la demanda de Urgencies Hospitalarias N= 109.344. Análisis retrospectivo catalogando la classificación del triaje. Se valora el grado y intensidad de las urgencias, el número de ingresos hospitalarios y los pacientes dados de alta. Hemos considerado dos bloques según la classificación SEMES, bloque 1 ( Nivel I,II,III) y Bloque 2 (Nivel IV i V).

CONCLUSIONES

El 58.09 % de la patologia que acude a urgencias es del Bloque 1, esta patologia podria ser potencialmente atendida en los dispositivos de atención primaria (AP). El 41.91 % es del Bloque 2. El porcentaje de ingreso es del 12.5 % de la patologia urgente. Un 22 % de la patologia urgente con caracter emergente ( Nivel I i Nivel II) ingresa en el Hospital avala esta hipótesis. Las urgencias pediátricas son mayoritáriamente del Bloque 2, (el 71 % de los casos), el caso de las urgencias generales los resultados del Bloque 2 representan el 56 %. Las especialidades de Oftalmologia y ORL, representan el 70 % i el 60 % respectivamente de patologia del Bloque 2. La mayor parte de las urgencias son resueltas dentro del mismo episodio, dando por finalizada la atención com curación o mejoría del motivo de la consulta. Existe un grado de fuga e incomparecencia en el triaje del 2.94 %, reflejo probable de la patologia de baja gravedad atendida. 1.La mayoria de la población que acude a urgencias Hospitalarias es de baja complejidad , Bloque 2. 2. La mayoria de la población que va a urgencias acude por iniciativa propia,91.34% sin haber pasado por Atención Primaria. 3. Sólo un 12 % de les Urgencias son ingresadas. 4. El bajo uso de los dispositivos de AP es una causa de saturación de las Urgencias Hospitalarias y de encarecimiento de la atención.. 5. En base a los resultados obtenidos, es necesario plantear medidas intervencionistas para mejorar la eficiencia en la prestación de la atención urgente.


Título

GESTION DE COSTES EN LOS SERVICIOS GENERALES HOSPITALARIOS

Clasificación

20- Otros

Palabras clave: COSTE, GENERAL

Autores JOSE MIGUEL VALLS DOMENECH; MANUEL MARIN FERRER; JORGE GARCIA-PETIT GISBERT;


INTRODUCCION

Los centros sanitarios son unos grandes consumidores de recursos humanos, materiales y energéticos. En el capitulo de gasto, los Servicios Generales y Mantenimiento Hospitalarios representan el 9% del total. El impacto económico en la organización de estos servicios es muy importante, no solo por el coste directo de los mismos, sino también por el efecto positivo que una buena gestión genera en los procesos productivos y cuyo valor es difícilmente cuantificable. El objetivo no solo es gastar menos, sino gastar de la manera más eficiente.

MATERIAL Y METODOS

Se presenta la importancia los Servicios Generales con respecto a los costes totales de un centro sanitario así como los objetivos y resultados obtenidos con la aplicación de los planes de mejora en cada una de las áreas que los componen. En general podemos incluir en los Servicios Generales Sanitarios, ordenados por su impacto económico, los siguientes aspectos: Mantenimiento, Limpieza, Suministros energéticos, Restauración, Sistemas Informáticos, Servicios profesionales, Lavandería, Servicios de Comunicaciones, Seguridad y Otros de menor relevancia.

CONCLUSIONES

Los objetivos de los Servicios Generales deben estar alineados con la estrategia de la organización alejándose de posturas simplistas. Debe priorizarse la seguridad, la calidad en la atención al paciente, la productividad, y el respecto medioambiental del sistema mediante procedimientos de trabajo eficientes, ejecutados por profesionales responsables y con un coste razonable.

X JORNADAS DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE COSTES … · reingenierÍa de los procesos de ingreso y...

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