Choque cultural en el consejo de administración por Katherine X in y Wang Haijie

¿Debería un joint venture chino-alemán seguir las reglas sobre ética de la empresa madre o las del país donde opera?

Xu Shulbo es el ex CEO de TNT Hoau, subsidiaria de TNT para China Continental.

Zhang Tianbing es vicepresidente global y director del China Research Center en A.T. Kearney.

L a sala ya estaba llena cuando ingresó Liu Peijin. Su vuelo desde Shangai a Chongqing se había

retrasado y la posibilidad de no llegar a la capacitación lo puso bastante ansioso. Por suerte, llegó a tiempo. Liu sabía que su presencia era significativa. Como presidente de Almond China, quería demostrar a sus colegas de Chongqing lo mucho que le importaba el tema que se iba a discutir: las prácticas de negocios.

Al sentarse, Liu saludó con un movi­miento de cabeza al jefe de RR.HH., quien dirigía la capacitación. Los dos tenían un largo recorrido juntos: ambos trabajaban en la empresa matriz alemana, Almond Chemical, cuando estableció sus prime­ras operaciones en China en 1999. Desde entonces, Almond China había creado dos joint ventures con socios locales, pues era la única manera en que las empresas químicas extranjeras hicieran negocios en ese país. Almond controlaba 70% de las acciones en una de ellas. La otra era un jo­int venture con Chongqing No. 2 Chemical Company, en la que Almond tenía 51% de la propiedad y donde los directores chinos eran muy activos.

Liu se sentó junto a Wang Zhibao, el vicepresidente a cargo de las ventas del joint venture de Chongqing. Wang parecía escéptico. Era bueno en su trabajo y había cerrado varias ventas clave que mantuvieron el negocio a flote durante los primeros años. Pero también estaba en el centro del conflicto entre los socios del joint venture: los ejecutivos de Chongqing se quejaban cada vez más de lo dificil que era operar según los estándares europeos, en particular con las reglas sobre regalos y comisiones. Esos incentivos eran común­mente aceptados en China y utilizados

rutinariamente por los competidores de Almond. Según Wang, hacer negocios sin ellos era una necedad. "Estamos en China, no en Europa", solía repetir.

Pero la línea entre esas prácticas y las infracciones a la ley era muy delgada. Almond tenía su casa matriz en Munich y sus acciones se transaban en las bolsas de Nueva York y de Frankfurt, lo que impli­caba que estaba obligada a adherir a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero del gobierno estadounidense, que prohibía expresamente el pago de sobornos a funcionarios gubernamentales extranjeros por parte de las empresas que cotizan en bolsa en EE.UU.

Liu observaba a Wang mientras el direc­tor de RR.HH. explicaba las regulaciones éticas de Almond y las consecuencias le­gales de pagar sobornos. Liu sabía que las reglas dificultaban el cierre de ventas, pero la política de Almond era clara y quería asegurarse de que todos los miembros del equipo de ventas la entendieran.

Él había mostrado la misma dureza respecto de las prácticas medioambien­tales y de seguridad. Las instalaciones de producción en Chongqing fueron cons­truidas de acuerdo con los estándares alemanes y todo el equipo de seguridad -cascos, zapatos y ropa de protección- fue traído desde Europa. Los socios chinos dijeron que estas inversiones eran "dis­pendiosas" y "frívolas", "gastos lujosos" que un joint venture naciente no podía ni debía solventar. Pero, con el apoyo de la casa matriz, Liu se mantuvo firme. Del mismo modo, insistió en que los desechos de su planta de MDI (metileno difenil diisocianato) fueran tratados como una sustancia peligrosa y procesados con un agente limpiador especial, de acuerdo con

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EXPERIENCIA

los estándares europeos, aun cuando las leyes chinas no lo obligaban. Sus socios se sintieron consternados con los millo­nes de yuans que les costaría tal medida. Pero Liu se negó a transar porque había visto personalmente las consecuencias de tener estándares poco exigentes. Años atrás, cuando trabajaba para otra empresa química china, la planta cloro-álcali de una firma afiliada sufrió una explosión, hiriendo a 200 miembros del personal y residentes del área, paralizando la produc­ción por más de un mes.

La capacitación estaba terminando y el director de RRHH indicó a Liu que le correspondía hablar. Liu dudó un poco mientras miraba a sus colegas de Chongqing. "En Almond, la ética no es negociable", dijo. "Debemos recordar estas regulaciones cuando hagamos negocios. Ya no somos sólo una empresa china; somos una firma global". La única respuesta que obtuvo fue la mirada inex­presiva de los ejecutivos.

Cuando dejó la sala, no pudo evitar sentir que sus palabras cayeron en oídos sordos.

"No podemos ceder" Dos semanas después, Liu estaba de nuevo en Chongqing para la reunión del consejo de administración del segundo trimestre. Cuando ingresaba al lobby del Hilton, se encontró con George Ho, el director de finanzas del joint venture. Se veía muy preocupado.

"¿Estás bien?", le preguntó Liu en inglés. Ho era de Hong Kong y no hablaba muy bien el mandarín. Se encontraba en una posición única: le reportaba al director general del joint venture pero también al director de finanzas de la casa matriz en Shangai.

"Me preocupa mucho esta reunión, Liu", dijo Ho. "Tuve una conversación inquietante con Wang la semana pasada".

Liu hizo un gesto dando a entender que

no le sorprendía. Ho continuó. "Wang está a punto de lograr una gran venta - US$ 4.700.000- pero el gerente de compras del cliente insiste en una comisión de 1%. Dice

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que eso le ofrecen las otras empresas". "No podemos aceptarlo", dijo Liu. "Eso le dije. Pero Wang fue insis­

tente. Dijo que si no podíamos hacerlo, al menos deberíamos ofrecer al gerente un viaje a Europa para que visite la casa matriz de Almond".

"¿Qué le respondiste?", preguntó Liu. "Que no, por supuesto", replicó Ho.

"Entonces me acusó de poner en riesgo a toda la empresa. Dijo que nosotros, los 'extranjeros', teníamos tanto dinero que no nos preocupábamos por el desempeño de la empresa".

"Hiciste lo único que podías hacer", dijoLiu.

"No puedo creer que Wang pensara que su sugerencia sería aceptada, espe­cialmente después de la capacitación",

dijo Ho. Caminó por el hall hacia la sala. Liu lo siguió.

"Va no somos sólo una empresa china; somos una firma global". La única respuesta que obtuvo fue la mirada inexpresiva de los ejecutivos.

La reunión apenas empezaba cuando Chen Dong, presidente del consejo del joint venture y ejecutivo de Chongqing No. 2 Chemical, planteó el tema de la comisión (su puesto de liderazgo fue una de las mu­chas concesiones que Almond debió hacer para atraer a su socio chino a fin de crear el joint venture). Eso fue rápido, pensó

Liu. Se sentó sin hacer ruido mientras Dolf Schulman, el vicepresidente del consejo del joint venture y vicepresidente senior de desarrollo de negocios de Almond Che­mical, respondía a su inquietud.

"Chen, no podemos hacer concesiones en estos temas", dijo Schulman. "No se pueden hacer excepciones. Almond debe

ser un ciudadano corporativo respetuoso de la ley, como debería serlo cualquier empleado de Almond".

Levantó la vista e hizo un gesto a Liu. Pero Chen no estaba dispuesto a terminar la discusión.

"Hasta donde sé", dijo, "muchas em­presas de propiedad extranjera recom­pensan a sus clientes chinos por hacer negocios con ellas. Algunas compañías or­ganizan visitas al extranjero, otras ofrecen capacitación en gestión, otras organizan salidas a jugar golf. Ésta es una buena práctica de negocios en China. Debemos ser flexibles para poder competir. Si no podemos pagar la comisión, considere­mos al menos una visita a la casa matriz de Munich".

Ésta era la típica conducta de Chen. Tenía la tendencia a formarse opinio-nes muy fuertes pero se las reservaba hasta que llegaba la reunión del con-sejo. Schulman esperó que el traductor terminara; después dudó, tratando de dar una respuesta adecuada. Liu supo que necesitaba ayuda.

"Las comisiones o los viajes son la misma cosa: sobornos de negocios", dijo Liu. "Podemos obtener pedidos sin estas tácticas".

Chen tomó el informe con los estados financieros de Q2 que fue distribuido al comienzo de la reunión y dijo: "¿Pe­didos? ¿Qué pedidos? Logramos sólo 60% de nuestra meta en este trimestre. Cuando creamos este joint venture, le asignamos nuestros mejores empleados, nuestros mejores técnicos, vendedores y ejecutivos. ¿Por qué? Porque creíamos que podíamos elaborar algunos de los mejores productos del mundo y que por ellos nos harían más pedidos. Pero miren esto". Dejó caer el informe sobre la mesa. "Nuestro desempeño se está yendo rápi­damente a pique. Este joint venture no ha hecho más que dañamos. Todavía no vemos ningún retorno".

Chen hizo una pausa para dejar que el traductor lo alcanzara pero después lo pensó mejor y siguió. "Lo único que hacen ustedes es gastar, gastar y gastar,

en anteojeras alemanas, procesamiento innecesario de desechos y salarios ridí­culamente altos". Después miró a Ho, quien se veía abrumado.

"Y ahora escucho rumores de que tú

piensas lanzar un software ERP de SAP para sincronizarnos con la casa matriz. ¿Cuándo terminaremos de gastar?".

Chen siguió hablando y con voz más alta. "Necesitarnos un control más estricto de los costos. Es imposible lograr nuestra meta de rentabilidad con gastos tan gran­des. Desde ahora en adelante queremos escoger al director de finanzas, de modo que este joint venture tenga una real posi­bilidad de éxito".

Se apoltronó en su silla y cruzó los brazos. Schulman se retorcía en su asiento a causa de la incomodidad. Ho estaba pá­lido y perplejo. Liu no sabía qué decir. Le sorprendió que Chen sacara a colación los estándares de seguridad -pensaba que ese tema estaba resuelto hacía tiempo- y le sorprendió el golpe propinado a Ho. Pero necesitaba apoyo si iba a enfrentarse con el presidente del consejo del joint venture.

Finalmente, habló Schulman. "Chen, gracias por tu honestidad al expresar tus preocupaciones", dijo. "En este punto, creo que todo este asunto sigue ameri­tando una discusión abierta".

Liu casi se queda sin aire por la consternación. ¿En qué estaba pensando Schulman? Al ver la expresión de Liu, Schulman miró su reloj y dijo: "¿Hacemos una pausa de 15 minutos?". Dicho eso, se puso de pie.

"Este joint venture es crucial" Cuando Liu salía de la sala, Schulman lo tomó de un brazo y lo condujo a una sala de reuniones más pequeña cerca del hall. Una vez que se cerró la puerta, los hom­bros de Schulman se derrumbaron.

"Liu, ¿qué debemos hacer?", preguntó. "¿Crees que deberíamos acceder a estas peticiones? Este joint ven tu re es crucial para nosotros, tú lo sabes".

Liu entendía lo mucho que había en juego. China representaba sólo 3%

del negocio actual de Almond, pero la

empresa dependía de ese país para su crecimiento futuro. Supuestamente, la operación de Chongqing iba a demostrar que Almond podía expandirse más en China y la empresa ya estaba planifi­cando adquisiciones adicionales. Pero a Liu le sorprendía que Schulman siquiera considerara torcer los estándares éticos y de seguridad de la empresa.

"Debemos mantenernos firmes", dijo Liu, "no ceder". Él pensaba en la reputa­ción de Almond y en el futuro en China.

Había ingresado a esta empresa centena­ria no sólo porque tenía la mejor tecno­logía del mundo para la producción de químicos, sino también por sus valores,

su enfoque de la gestión y su ética de la seguridad, la que él esperaba que sirviera de modelo para la industria china.

"Pero no deberíamos fastidiarlos", dijo Schulman. "Necesitamos a Chen. Y tiene

razón respecto de los números. Podríamos estar en problemas sin la venta de Wang.

Además, ¿dónde trazamos la linea? ¿Es soborno un partido de golf? En Alemania lo hacemos siempre".

Liu se dio cuenta de que Schulman no estaba pidiendo su opinión. Le pedía permiso para ceder. De pronto, Liu se sintió como un niño en medio de una pelea de sus padres. La pausa estaba a punto de terminar. Necesitaban volver a la reunión y dar una respuesta a las demandas de Chen.

Katherine Xin es profesora de gestión y decana asociada de China Europe lnternational Business School (CEIBS) y editora en jefe de HBR China. Wang Haijie es editor senior en HBR China.

¿Qué debería hacer Liu Peijin? Vea los comentarios a continuación.

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Xu Shuibo es ex CEO de TNT Hoau, subsidiaria de TNT para China Continental.

EMPATIZO con Liu y los otros persona-

jes de este caso. Es difícil diseñar una estrategia que sea apropiada y exitosa en el mercado chino. En TNT Hoau enfrenta­

mos varios desafíos similares: muchos de

nuestros competidores tienen prácticas de negocios éticamente dudosas, como

ofrecer sobornos. Siendo una empresa transada globalmente, ¿deberíamos hacer

lo mismo? ¿Podemos realizar ventas aun

cuando no lo hiciéramos? ¿Cómo podemos

responder a las presiones de nuestros

vendedores?

Hemos aprendido dos lecciones que Liu debería escuchar. Uno: no se puede transar

con la ética. Dos: la creación de procesos

estandarizados le permite desempeñarse

mejor que la competencia. En cuanto a la ética, aceptamos que

podemos perder algunos clientes por

nuestra negativa a pagar sobornos. Pero también sabemos que la ética puede ser

buena para los negocios. De hecho, uno de nuestros clientes pidió un soborno de 10% a nuestra sucursal de Shenzhen. El

director general de la sucursal se negó,

diciendo: "Ahora somos propiedad de TNT, una empresa Fortune sao. Nunca

ofreceremos sobornos". El cliente

respondió excitado: "Al fin encontré una empresa que se niega". Después hizo un pedido de millones de yuans.

Almond debería enfocarse, al igual

que nosotros, en ganar ciertos clientes

puntuales, como las grandes firmas

internacionales que comparten sus valores

y no ir tras empresas que insisten en

sobornos y comisiones. La segunda lección para Liu es el rol

de los procesos estandarizados para

derrotar a la competencia. Él tiene razón al luchar por estándares de seguridad

más exigentes. En gran parte, nuestro éxito se debe a que implementamos

procedimientos que hace tiempo son

utilizados en Europa y Estados Unidos,

pero que son relativamente poco comunes

en China. Por ejemplo, son muy pocas las

empresas de transporte terrestre local que

garantizan la entrega a tiempo. Nosotros

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podemos hacerlo porque adoptamos

estándares de tiempo para cada paso de

nuestro proceso: carga, notificación al

cliente y así en más.

Almond debería enfocarse en ganar ciertos clientes puntuales que comparten sus valores y no ir tras empresas que insisten en sobornos y comisiones.

Almond debe liderar el camino fijando

los estándares para la seguridad y la ética.

Una empresa puede tener éxito en el corto plazo si se inclina ante las reglas ocultas,

pero en el largo plazo tarde o temprano

fracasará. El entorno de negocios en

China es muy diferente de lo que era hace 30 años y seguirá evolucionando. En los próximos 10 años esperamos ver

más regulación y el desarrollo de nuevos criterios para hacer negocios en China.

Ir por delante de esa tendencia será beneficioso para quienes lo hagan.

Para resolver este conflicto especifico, Liu necesita identificar otras áreas donde

transar. Por ejemplo, si los productos del joint ventura son para exportar, habría

que atenerse a los altos estándares alemanes. Pero si sólo son para venta doméstica, bastará con las normas

que sigan las leyes chinas. O si SAP es demasiado caro, el joint ventura puede

implementar un software más barato

siempre y cuando sea compatible con el

sistema global de Almond.

Ambos lados tienen razón en sus

argumentos. No se debería culpar a los chinos por buscar utilidades y no

se debería culpar a los alemanes por defender sus valores. Tanto las utilidades como los valores son importantes. La

clave está en encontrar una solución que no sacrifique nada.

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Zhang Tianbing es vicepresidente global y director del China Research Center en A.T.

LOS JOINT VENTURES nunca son fáciles

y deben ser construidos apropiadamente

desde el principio. Los malentendidos y las desconfianzas que han surgido en el de

Chongqing se podrían haber evitado si en

un comienzo se hubieran fijado expecta­tivas razonables para las inversiones y los retornos futuros.

Liu desempeña un rol importante como

presidente de Almond China. Su posición le exige servir de nexo e intérprete entre

ambos lados. Él puede ayudar a ambas

partes del joint ventura a entender mejor

sus diferencias de opinión. Como ciudadano

chino, debería explicar con claridad a Schulman qué es lo que está detrás de la

forma de pensar de los chinos, mientras

explicita a sus compatriotas lo que subyace

a la insistencia de la casa matriz en las prácticas alemanas.

Tanto los ejecutivos locales como los

extranjeros necesitan tener la mente más

abierta a las perspectivas de la otra parte.

Sus problemas no serán resueltos si todos se enfocan en lo importante para su bando. Ambos deberían determinar juntos qué es

lo mejor para todo el joint ventura en el

largo plazo. El entorno de negocios chino

cambia muy rápido. M uchas empresas manufactureras chinas han empezado

a estandarizar sus procesos de producción, pero la mayoría de ellas

todavía cree que la estandarización

es innecesaria en lo que se refiere a

seguridad. No obstante, como bien

recuerda Liu, un solo accidente puede destruir a una empresa. Actualmente,

hay una mayor presión sobre las

empresas para que tomen en cuenta

los temas medioambientales y de seguridad. Creo que las empresas

como Almond hacen bien al adoptar

estándares más exigentes que los ordenados por la Ley China porque, en

el largo plazo, los costos serán mucho

mayores si los problemas se vuelven

serios. La protección ambiental en China es una necesidad. Y si no se

acatan los protocolos de seguridad,

el éxito económico chino no será

sustentable.

Los temas éticos deberían ser tratados del mismo modo. En China, dado que no

hay leyes explícitas contra el cohecho,

las empresas extranjeras suelen tener

tres opciones: hacer lo mismo que las firmas locales, adherirse estrictamente

a las reglas occidentales o navegar por zonas ambiguas al ofrecer variaciones

del típico soborno. Cuando deciden qué

ruta tomar, los joint venturas deben

autoimponerse estándares más altos. A partir de la crisis financiera de 2008,

la supervisión sobre las empresas que

cotizan en bolsa en el extranjero se ha vuelto más estricta y China, al igual

que la mayoría de los otros países, ha

puesto mayor atención a la ética de

negocios. Liu debe asegurarse de que el

joint ventura de Chongqing no obtenga

beneficios de corto plazo a expensas de

su reputación en el largo plazo. Para poder avanzar, Liu debe ayudar

a que las partes se comuniquen mejor entre sí. Dado que provienen de culturas diferentes, tienen enfoques distintivos

sobre el trabajo y la cooperación. Los chinos creen en "emoción, razón y ley", en

ese orden, mientras que los europeos se inclinan hacia "ley, razón, emoción". Los

chinos establecen relaciones presentando

a sus familias, por ejemplo. Los europeos

creen que las relaciones de trabajo se limitan al trabajo. Ninguno de los bandos

sabe cómo relacionarse eficazmente con el otro. Liu puede asesorar a los alemanes para que construyan confianza personal

con los chinos antes de hablar sobre las

razones en favor de los estándares. Para establecer una relación funcional, cada

parte necesita comunicarse en una forma

que haga que la otra se sienta respetada y cómoda.

Si Liu recuerda que debe persuadir al bando chino con la emoción y al alemán

con la razón, su trabajo como mediador para una solución será mucho más sencillo. O

Reimpresión R1109L-E