XV Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

¿Qué es un Equipo?

Forma de organización explícita,

de un grupo,

que comparte objetivos,

cuyo logro requiere realizar

actividades interdependientes

FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN

FACTORES DE LA INTERACCION ENTRE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

FACTORES DEL INDIVIDUO

· FACTORES DE LA ORGANIZACIÓN

Cultura organizacional

Clima organizacional

Trama normativa

FACTORES DE LA INTERACCION ENTRE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

Liderazgo

Poder e influencia

Comunicación - CONFLICTO

FACTORES DEL INDIVIDUO

Personalidad Intereses Motivación Valores Aptitudes.

XV Congreso Argentino de Farmacia HospitalariaLiderazgo

P

LiderazgoProceso de influencia

entreLideres y seguidores

Para lograr los objetivos organizacionalesPor medio del cambio

Liderar : PROCESO

Por medio del cambio

Para lograr los objetivos

organizacionales Entre lideres y

seguidoresProceso de influencia

Liderazgo

Influencia

Objetivos organizacion

ales

PersonasCambio

Líderes y seguidores

el liderazgo es una competencia que integra: conocimientos las habilidades, las conductas,

que ejerce el funcionario–líder para tener éxito en las organizaciones

en el momento de la interacción social que tiene con los pares o los colaboradores.

El Líder

Personalidad Transaccional Transformacional Situacional

Enfoque del análisis de los lideres

Rasgos/ Personalidad

Transaccional

Transformacional

Situacional

Mando Gestión Maslow MotivaciónAlto interés eficiencia

Gestor de calidad

Previene La calidad asegura la sustentabilidad.Autocontrol. Política de reconocimiento

Realización Liderazgo. Logro constante de objetivo Integrado. Éxito sostenido

Por objetivos

Hay que cumplir los objetivos.Comunicación. Control

PrestigioPosicionamiento

Relacional Lo importante es llevarnos bien.Paternalista

PertenenciaParticipar en gruposIntegrado a Red

Productor La producción ante todoTaylor. Comunicación Vertical

SeguridadResultados económicos

Bajo interés en la eficacia

Separado Se hace lo que se puede

Necesidades básicas

Enfoque en rasgos

Creativo

Innovador

Escucha activa

Carismático

Conoce sus propios defectos para entender a los demás

Mantiene equilibrio intelectual y moral

El líder Enfoque en los rasgos/ personalidad

Tipos de Líder

LIDER AUTORITARIO

LIDER AUTOCRATICO

LIDER PATERNALISTA

LIDER DEMOCRATICO/DELEGATIVO

LIDER PARTICIPATIVO

Enfoque situacional

Paul Hersey y Kenneth Blanchard, citado por Alvarado Oyarce, Otoniel (2003).

Modelo Situacional o de contingencia

TEORÍA DE “ LI DERAZGO SITUACIONAL” DE HERSEY Y BLANCHARD

Líder

Equipo

Centrado en la tarea

Centrado en las Relaciones

Maduro

Inmaduro

TEORÍA DE “ LI DERAZGO SITUACIONAL” DE HERSEY Y BLANCHARD

Líder

Centrado en la Tarea

Centrado en las Relaciones

Equipo

Inmaduro

Maduro

Seguidores: Madurez laboral (saber hacer)- habilidades Madurez psicológica (querer hacer) – seguridad-

motivación LIDER Adecuar su estilo al nivel de madurez del equipo. Hacia la tarea (los procesos) Hacia las personas (las relaciones con el y entre ellos)

Modelo Situacional o de contingencia

Modelo Situacional o de contingencia

Equipo maduro•Mas información a

proporcionar y•menor la asignación de

tareas•Dar tiempo necesario al equipo maduro para que

oriente sus energías al desarrollo cualitativo de sus

trabajos, • aporten ideas creativas y

opiniones positivas para mejorar la calidad y eficiencia

institucional.

Equipo inmaduro

• Requiere de muchas tareas para que esté

permanentemente ocupado, para volcar sus energías en un

mejor rendimiento.

• No dar lugar a peleas ni disputas personales

Es una teoría de aplicación evolutiva ydiferenciada del liderazgo de acuerdo a como vaya desarrollando la

madurez de los colaboradoresDR24-I11-M6-P1- R11 Florencia Pittaluga

y cols.

Enfoque situacionalTotalmenteInmaduros

Inmaduros psicológicos

Inmaduros en la tarea

Totalmentemaduros

SeguidoresInformativo

Persuasivo

Participativo

Delegativo

Líder

E1 = alto en tareaBajo en relación

E2 = alto en tareaAlto en relación

E3 = alto en relaciónBajo en tarea

E4 = bajo en relaciónBajo en tarea

M1 = nivel bajo demadurez.M2 = nivel bajo amoderadoM3= nivel moderadoa altoM4 = nivel alto deMadurezPara la tarea.

TutorGuía

Delega

Enfoque transaccional

Enfoque transaccional

Los seguidores son motivados por intereses personales

Premios y castigos según rendimiento

Recompensa contingente: intercambios recíprocos entre líder y seguidores (identificar necesidades del grupo y de las personas, recompensa por cumplimiento de objetivos)

Manejo por excepción: El líder solo interviene cuando hay que hacer correcciones o cambios en las conductas de los seguidores, en general las intervenciones son negativas y de crítica.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Tiende a ser transitorio, ya que una vez que una transacción se completa, la relaciona entre las

partes puede concluir o redefinirse.

Promueven la estabilidad.

Trata de satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como premio para completar una

transacción dada.

Enfoque transformacional

Enfoque transformacionalProceso de influencia del líder a los seguidores en beneficio de la organización

Líder orienta su conducta según la respuesta de los seguidores

Ser capaces de trasmitir una Visión clara del futuro,

de crear un clima social

una cultura organizacional que responda a los retos del futuro

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Es más duradero, especialmente cuando el proceso de cambio está bien diseñado y

ejecutado.

Crean un cambio significativo tanto en los seguidores como en las organizaciones.

Inspira a los seguidores a ir másallá de sus propios intereses en bien del grupo.Concientizar sobre la importancia y valor de las

tareas asignadas

Carisma Influencia Idealizada

Inspiración motivacional: (Institucional e individual)

Estimulación intelectual: (promoción del cambio y potenciación de esfuerzo mayor).

Consideración individual (trato personal y apoyo)

Tolerancia psicológica (uso del humor, manejo de los errores)

1. Carisma (influencia idealizada). Atributo y conducta. Intereses del grupo por sobre los personales. Conductas admiradas y valoradas. Comportamientos éticos y morales.

2. Inspiración motivacional: (Institucional e individual)motivan e inspiran a los seguidores, alienta el espíritu de grupo, generan expectativas a futuro. OPTIMISMO

3. Estimulación intelectual: (promoción del cambio y potenciación de esfuerzo mayor). Estimulan a tener nuevas ideas para viejos problemas, sin importar de quien las dijo.

Dimensiones del líder transformacional

4. Consideración individual (trato personal y apoyo) valorar a los seguidores personalmente, devoluciones individualizadas, orientadoras, conocer las diferencias.

5. Tolerancia psicológica (uso del humor, manejo de los errores). Como forma de afrontar un momento conflictivo y los errores.

Dimensiones del líder transformacional

LIDER DEMOCRÁTICO Y PARTICIPATIVO/ DELEGATIVO

El No liderazgo

Liderazgo leissez fair, ausencia de liderazgo Las decisiones no son tomadas Las acciones son demoradas Las responsabilidades del líder son ignoradas Estilo de liderazgo ineficaz.

El no liderazgo

coachingEs un proceso

De brindar retroalimentación motivacionalPara mantener y

mejorarEl desempeño

Es un proceso

De brindar retroalimentación motivacional

Para mantener y

mejorar

El desempeño

Coaching

Nuevos enfoques

Cambios vertiginosos

Nuevas tecnologías Nuevas formas de trabajo (teletrabajo) Nuevas expectativas y estilos de vida Nuevas corrientes: Procesamiento de la

informacióntoman en cuenta las percepciones de los

seguidores y del líder al mismo tiempo que consideran el CONTEXTO en que estas ocurren

Nuevos enfoques: liderazgo del S XXI

¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo?

Contexto

Equipo

Misión, la visión y los

valores de la

organización

Comprender el proceso

Suficientemente flexible

Equipo Lider

Inmaduro D Informativo Blíder muy presente en lasactividades diaria, más atento. Tutor

Inmaduro psicologico C Persuasivo C

Líder atento a las relaciones: tiene que motivar

Inmaduro tarea B Participativo A

Líder atento a las tareas y a las relaciones, tiene que enseñar porque quieren aprender

Maduro A Delegativo D

Líder que deja hacer, equipo madurointerviene positivamente comoorientador confia en el equipo y se responsabiliza de los resultados

Tipo de equipo- tipo de líder requerido

XV Congreso Argentino de Farmacia Hospitalaria

Comunicación

Comunicación

Está presente en todos los ámbitos de la vida cotidiana.

Siempre comunicamos

Paul Watzlawich (1993) expresa que es imposible no comunicarse

5 axiomas de la comunicación

Modelo Emisor-Mensaje-Receptor

El emisor tiene todo el poder sobre el proceso de comunicación: lo inicia, impone los contenidos, impone sus propios códigos.

La comunicación se da en una única dirección, desde el emisor al receptor. El feedback sólo implica constatación de que la comunicación ha sido exitosa desde la perspectiva del emisor.

Modelo Emisor-Mensaje-Receptor

Presupone la simetría de los códigos.

Predominan los intereses del emisor, ignorando las necesidades, cultura y valores del receptor.

El receptor es pasivo, permite cumplir las metas del emisor.

Ruptura del modelo E-M-R

Modelos críticos de la comunicación

La comunicación es un conjunto de prácticas y espacios donde se

hace posible la producción de sentidos que permiten procesos de

interacción social.

Creación de sentidos a partir de los significados que genere cada una de los actores que participa del proceso de comunicación.

Desde esta perspectiva, la comunicación no es un proceso lineal, es una construcción social

Depende de cada una de los actores que participa del proceso de comunicación.

Las particularidades propias de cada organización

atraviesan a los sujetos que la conforman y

delinean su manera de comunicarse

Pueden ser:

•ascendentes

•descendentes

•horizontales

•transversal

Director

jefe Jefe Jefe

Asesor

Pares

Pares

ParesPares

pares

Los mensajes ascendentes son los que producealgún miembro de la organización con el finde contactarse con una persona de un niveljerárquico superior.

Entre otras funciones primarias, constituye una vía de

retroalimentación fundamental en la vida de organizaciónJefe de

servicio

AdministrativoAuxiliar en Farmacia

Hospitalaria

Personal de Higiene

Jefe de Sala

Los mensajes descendentes son aquellos que fluyen desde la cumbre de la pirámide jerárquica hacia niveles inferiores.

En palabras de Gary Kreeps “es el sistema de mensajes formales más básico (…) y una herramienta

de dirección para dirigir el desempeño de los trabajadores al cumplir con sus tareas de

organización”.Direccion

Jefe Servicio

Jefe de Sala

Jefe de Sala

Jefe de Servicio

Jefe de Sala

Jefe de Unidad

Los mensajes horizontales fluyen “entre los miembros de la organización que se encuentran en el mismo nivel jerárquico; básicamente es la comunicación entre compañeros”.

Justo Villafañe plantea un cuarto nivel, aquelconformado por los mensajes transversales.Este nivel se compone por mensajes queatraviesan todos los estratos de laorganización, sin respetar jerarquías nicontinuar línea alguna de la estructuraorganizacional.

Estos mensajes, tienen como principal objeto el“configurar un lenguaje común y actividadescoherentes con los principios y valores de laorganización en todas las personas y gruposde la misma”.

Potenciar el uso del correo electrónicoComunicar de forma efectiva losAcuerdos de Gestión.Informar a los integrantes del Equipo

Facilitar la participación en jornadas , cursos, eventos.Elaborar la ‘Cartelería’Utilizar la Papelería institucional

COMUNICACIÓN INTERNA

Los espacios y modos en los que la comunicación circula, en función de lo cual puede diferenciarse

la comunicación

formal informal.

Conjunto de vías o canales establecidos por donde circula el flujo de información, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la organización.Objetivo: lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organización.

Comunicaciones formal es

Es aquella que se da a través de los canales y espacios comunicacionales explícitamente establecidos por la organización para tal fin.

Este tipo de comunicación se conforma a partir del lenguaje y los significados “oficiales” de la organización.

Comunicaciones formal es

Esta comunicación suele utilizar medios tales como:

teléfonos, Internet, circulares. memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, entre otros .

Comunicaciones formal es

Interrelaciones espontáneas basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. Puede tener relación con las actividades de la organización o no. Este flujo de información es una forma de fomentar la participación, identidad y sentido de pertenencia.

Comunicaciones Informal es

Este tipo de comunicación es conocida popularmente como

“rumor”.

Comunicaciones Informal es

Espacios Formales

Reuniones Asambleas Ateneos Cursos de

capacitación Entrevistas Interconsultas

Espacios informales

Pasillos Cocina Baños Bar cercano Momento del almuerzo Reunión en casa de

integrantes del equipo

Canales de Información

Pizarrón o pizarra Cartelera interna Cuaderno de

comunicados Cursos de capacitación Afiches, carteles Memos Informes/actas/memorias Buzón de sugerencias Gacetillas Boletines Teléfonos/ mensajes de

texto Correo electrónico

Soportes de información

Pizarrón o pizarra Soporte papel : Rotafolios o papelógrafo Afiches Cartillas Soportes audiovisuales: radio videos Soporte Informáticos

Todo el personal de una institución necesitan conocer

•El propósito de la Organización . La razón de ser del Hospital /CAPS / región sanitaria/ secretaria de salud , para la comunidad y para la red sanitaria local y/o regional

Misión

•La imagen idealizada de cómo desearían que fuera la organización

Visión Compartida

•Los principios activos que guían nuestra conducta dentro de la institución

ValoresCompartidos

Fases en la resolución de un conflicto Tomar conciencia del problema Recabar información Definir el problema Formular objetivos Generar soluciones Seleccionar una solución Implementar la solución Evaluar Retroalimentar hasta solucionar el conflicto

NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS:

Las personas: separe el problema de las personas. El problema de la percepción.

Atacar el PROBLEMA no las PERSONAS

Concentrarse en los INTERESES no en las posiciones.

Definir claramente el conflicto o problema

Identificar los intereses contrapuestos.

Buscar los intereses en común. Concentrarse en el PROBLEMA no

en los intereses

NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS:

¿qué es lo que realmente quiere?, ¿por qué lo quiere? y ¿para qué lo quiere? ¿Qué es lo que le preocupa del problema?

Reuniones Productivas

REUNIONES EFECTIVAS

Tipos de participantes

Sabelotodo

PositivoAusente

Discutidor

Cerrado

AvivadoTímido

Pedante

Locuaz

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN

Descripción

Es un conjunto de lineamientos que proveen la estructura básica y las reglas para la conducción de reuniones efectivas de trabajo. Son la clave del éxito del trabajo en equipo y de sus reuniones. Estos procedimientos operativos mejorarán la experiencia grupal.

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN

1- Asistencia: Los miembros del equipo asistirán a todas las reuniones. Sólo legítimas razones justifican la ausencia. ¿Con cuántos miembros podrá sesionar? Describir la política de sustitución de los miembros.

2- Puntualidad: Todas las reuniones comenzarán y concluirán a horario.

3- Reuniones: Se especificará el cronograma de reuniones y el lugar.

4- Participación: Los aportes de los miembros del equipo serán valorados, todos escucharán respetuosamente las ideas de otros miembros, generando una comunicación libre y abierta

REGLAS BÁSICAS DE REUNIÓN5- Cortesía: No interrumpir, no realizar conversaciones paralelas, todos hablarán , pero uno por vez.

6- Asignación de tareas: ¿Cómo se realizará?

7- Registro: ¿Quién realizará esta función? Cómo rotará entre los miembros?

8- Agenda: La agenda será desarrollada por el secretario o líder del equipo y se publicará 48 horas antes de cada reunión

9- Decisiones: Cómo se tomarán las decisiones (por ej. por consenso, voto por mayoría)? Es importante definirlo previamente y estimular la participación de todos.

REUNIONES EFECTIVAS Planificar la reunión

Implementar la reunión

Evaluar la reunión

Seguimiento de los acuerdos o tareas

Para Asegurar El Éxito Del Desarrollo De Este Evento, Te Invitamos A Leer Con Detenimiento Las Siguientes

Recomendaciones.

Favor de apagar su celular o colóquelo en modalidadde vibrador.

Dispondremos de un receso de 10 minutos.

Proponemos, en la medida de sus posibilidades, utilizarlos recesos para ir al baño.

Participe con entusiasmo, pero no se salga del tema.

Sea cortés, no realice una conversación privada mientras habla otra persona.

Reunión es:Conjunto de personas reunidas físicamente

en un local para tratar un tema

coordinado por un conductor (más de 2

personas y cómo máximo 30)

Los Tipos De Reuniones

Una clasificación de las reuniones podría ser:

Por su objetivo o finalidadA) Informativas.

B) Consultivo-deliberativas.

C) Formativas.

D) Decisorias.

Miembros O Asistentes a La Reunión

La participación de los miembros que concurren a una reunión va a depender de:

Α Número De Asistentes.

B De Las Características Del Grupo.

DIRIGIENDO LA PRIMERA REUNIÓN

1) Previo a la reunión, preparar la agenda.

2) Comenzar a tiempo.3) Ambientación.

4) Explicar las metas de la reunión.5) Definir funciones

6) Desarrollar la reunión7) Evaluación de la reunión.8) Preparar la agenda para la próxima

reunión.9)Realizar y comunicar el seguimiento

de los acuerdos, decisiones y tareas por parte de las personasresponsables e implicadas

Ciclo de Deming

P

H

V

A

Tormenta de Ideas

Tormenta de Ideas aleatoria

Tormenta de Ideas secuencial

Tormenta de Ideas Filtrada

Decisiones

Voto múltiple

Grupo Nominal

Ponderaciones

Planilla de GUT

Consensuar otros Criterios de ponderación

Participación del personal

ISO 9004Ap. 6.2.1

GESTIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Compartir conocimientos Sistema de reconocimientos : evaluación

individuales de Logros Sistema de calificación de habilidades

“ Plan de Carrera” para promover desarrollo

Revisar nivel de satisfacción del personal, sus necesidades y expectativas.

Proporcionar oportunidades

Identificar Competencia

Necesidades de

competencia

Implementar Planes de

desarrollo y mejora de

competencia

Revisar y evaluar

competencias

Mantener y mejorar las

competencias

Clima laboral

Clima laboral

percepciones que los trabajadores respecto de sus experiencias y situación individual en la institución en que se desempeñan

depende de sus actividades e interacciones cotidianas, así como de un conjunto de experiencias que afectan su posición y actuación dentro de la organización

Clima laboralEl clima laboral es fundamental para que una organización alcance los objetivos y metas que se propone, porque condiciona las actitudes y el comportamiento de su personal.

Por esta razón, es importante propiciar instancias de evaluación continua y sostenida en el tiempo, que aporten a una mirada crítica de los procesos intra-institución.

Encuesta de Clima Laboral

Diseño de una encuesta autoadministrada (escala Lickert)

Se intenta la adecuación de las estrategias al perfil y situación de cada institución.

Objetivos de la Encuesta de Clima Laboral

Generar acciones para superar las situaciones problemáticas identificadas, con la participación y el compromiso de los trabajadores del hospital.

Propiciar la evaluación continua y sostenida en el tiempo que aporte una mirada crítica de los procesos intrainstitucionales.

Objetivos de la Encuesta de Clima Laboral

Indagar las percepciones de los trabajadores acerca de la institución y el lugar que ocupan en ella, así como las relaciones entre ellos y con la comunidad.

Detectar situaciones problemáticas que se deriven del análisis de estos aspectos y sus posibles causas.

La Encuesta de Satisfacción entendida como "Oportunidad"

Quienes se desempeñan en el campo de la gestión, saben que la aplicación de una encuesta no constituye per se la única estrategia efectiva para una adecuada aproximación a las problemáticas que caracterizan a las organizaciones de salud.

Sobre la implementación de la encuesta:

Planificación de una secuencia integral de trabajo, que en principio, podría incluir tres instancias claves:

I.- Comunicación e instalación de la temática en el Hospital

II.- Aplicación de la EncuestaIII.- Procesamiento, administración y

utilización de la información obtenida IV – Devolución de los resultados.

Algunas opciones:

1. Distribuir el formulario y que el personal lo retire, complete y entregue (puede usarse un buzón colocado en un espacio accesible a todos lo trabajadores) en un plazo acotado de tiempo.

2. Designar a personas de la institución que actúen como “referentes” para que realicen un seguimiento del proceso durante el período de aplicación a través de recorridas por las áreas y servicios.

Principales dificultades encontradas en las Encuestas de Clima Laboral realizadas

Algunas situaciones problemáticas

1. Cuestiones vinculadas a problemas de comunicación

2. Cuestiones vinculadas a atender las necesidades del personal

3. Cuestiones vinculadas al reconocimiento e incentivos

Evaluación de Desempeño

0 1 2 3 4 5

1. Eficacia-Eficiencia

1. Capacidad para la planificación diaria de sus tareas

1. Uso racional de los recursos

1. Conocimiento para el desarrollo adecuado de sus tareas

1. Actitud ante la crítica

1. Capacidad de trabajo en equipo

1. Relaciones interpersonales

1. Comunicación con los paciente de su proceso

1. Comunicación con los superiores.

1. Si es aplicable – Comunicación con los colaboradores

1. Conducta

1. Prudencia y discreción

1. Iniciativa en la toma de decisiones

1. Involucro / Compromiso

1. Integración al proceso de cambio

1. Actitud de aprendizaje y desarrollo personal y del equipo

1. Actitud enfocada en la satisfacción del paciente del proceso

1. Conocimiento de la organización y las autoridades

1. Puntualidad

1. Presencia personal

Metodología de evaluación:

El personal se auto-califica y además es evaluado por dos superiores jerárquicos.

En caso de una diferencia mayor a 1 punto entre los superiores éstos deben discutirlo para lograr un consenso.

Luego , en caso de una diferencia mayor a un punto con la autoevaluación del personal , se lo cita para explicar la calificación de la jefatura.

En caso de existir un ítem inferior a 3 se considera un resultado no conforme y debe dar lugar a acciones correctivas que apunten a la mejora de la competencia.

Resumen de Evaluación

Objetivos de mejora para la próxima evaluación:

DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE DESEMPEÑ0

5. EXCEPCIONAL: Actuación que sobrepasa todos los requisitos de la función. El empleado produce resultados que exceden todas las exigencias del cargo e impactan significativamente en los logros del Organismo.

4. MUY SATISFACTORIO: Actuación que sobrepasa la mayoría de los requisitos de la función. El empleado produce resultados que frecuentemente exceden la mayoría de las exigencias de su función.

3. MERITORIO: Actuación que sobrepasa algunos de los requisitos de la función. El empleado produce resultados que algunas veces exceden las exigencias de su función.

2. SATISFACTORIO: Actuación que satisface todos los requisitos y exigencias de la función. El empleado produce resultados de calidad, de acuerdo de las normas del manual de calidad, procedimientos e instructivos de trabajo.

1. POCO SATISFACTORIO: Actuación que satisface algunos pero no todos los requisitos de la función. El empleado debe mejorar su actuación para cumplir con las exigencias de la función. Implica reevaluar el desempeño dentro de seis meses. Efectuar análisis del proceso afectado.

0. INSATISFACTORIO: Actuación que no satisface los requisitos y exigencias de la función. Los resultados producidos son inaceptables. Implica reevaluar el desempeño dentro de tres meses. Efectuar análisis del proceso afectado.

Otras Estrategias

Test de Percepción de Problemas Por favor marque con una cruz la

importancia que considera Ud. tiene el problema planteado en el sector donde trabaja. Referencias: 0: El problemas no existe. 1: es poco importante o infrecuente 2: Es importante 3: Es muy importante o muy frecuente. 4: Es muy importante y urgente su resolución

Problema Nº Problema 0 1 2 3 41 Desconocimiento para el desarrollo de mis tareas profesionales o

técnicas2 Fallas en la organización de las tareas

3 Problemas de comunicación con mis superiores

4 Problemas de comunicación con mis pares5 Problemas de comunicación con mis colaboradores inmediatos

6 Problemas de comunicación con los pacientes7 Falta de elementos de trabajo

8 Fallas de trabajo en equipo

9 Falta de reglas , normas o procedimientos claros

10 Falta de reconocimiento por parte de mis jefes11 Conflictos durante el desarrollo de mis tareas habituales

12 Resistencia a la innovación y al cambio. ( Al aporte de ideas nuevas)

13 Ambiente físico inadecuado. Falta de confort para el personal en el lugar de trabajo.

14 Ambiente psíquico inadecuado. Sensación de trabajo bajo presión permanente.

15 Superposición de tareas16 Directivas múltiples

17 Falta de definición de roles y responsabilidades18 Falta de normas de bioseguridad19 Falta de posibilidad de participación en la resolución de problemas

20 Trato irrespetuoso

Muchas gracias