Y t trabajas en una empresa sana o txica? por Patrick Lencioni

Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

de una empresa

Introduccin

Las organizaciones inteligentes son buenas y dominan los

principios fundamentales clsicos de la empresa, es decir,

temas como la estrategia, el marketing, las finanzas y la

tecnologa, las llamadas ciencias de decisin.

Pero la inteligencia no es ms que la mitad de la ecuacin. Y,

sin embargo, ocupa la mayor parte del tiempo, de la energa

y de la atencin de muchos ejecutivos. La otra mitad de la

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ecuacin, que se suele ser descuidar ampliamente, es la que

tiene que ver con la salud de la organizacin en su conjunto.

Una buena forma de averiguar si una empresa es saludable es

buscar las seales que lo indican. Estas incluyen

confabulaciones y confusin mnimas, altos grados de moral

y productividad, y un nivel de rotacin muy bajo entre los

buenos empleados. En pocas palabras: una compaa es sana

cuando es coherente, clara y completa, y su gestin,

operaciones y cultura van unidas.

Muchos lderes prefieren buscar respuestas donde hay ms

luz, donde se sienten ms cmodos. Y la luz es ciertamente

mejor en el mundo mensurable, objetivo y basado en los

datos de la inteligencia organizacional (el lado inteligente de

la ecuacin), que en el mundo mucho ms desordenado e

impredecible de la salud organizacional.

Estudiar hojas de clculo, diagramas de Gantt y balances es

relativamente seguro y predecible, y la mayora de los

ejecutivos lo prefieren. Es lo que les han enseado y es con

lo que se sienten ms cmodos. Lo que normalmente quieren

evitar a toda costa son las conversaciones subjetivas que

fcilmente pueden adquirir un tono emocional e incmodo.

Y, realmente, la salud organizacional tiene muchos nmeros

para suscitar conversaciones subjetivas e incmodas.

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Por eso tantos lderes, a pesar de que reconocen el dao que

las confabulaciones y la confusin causan en sus

organizaciones, siguen dedicando su tiempo a otras

disciplinas ms tradicionales. Lamentablemente, las

oportunidades de mejora y ventaja competitiva que

encuentran en estas reas solo son incrementales y efmeras.

Es verdad. Las ventajas que se pueden obtener en las reas

empresariales clsicas finanzas, marketing, estrategia, a

pesar de toda la atencin que reciben, son incrementales y

efmeras. En este mundo de informacin ubicua y de

intercambios tecnolgicos en nanosegundos, es ms difcil

que nunca mantener una ventaja competitiva basndose en la

inteligencia o el conocimiento. Actualmente, la informacin

cambia de manos demasiado deprisa. Algunas compaas, e

incluso industrias enteras, aparecen y desaparecen ms

deprisa de lo que hace una dcada hubiramos imaginado.

Y, sin embargo, la inteligencia a pesar de su

importancia se ha convertido en una especie decommodity.

No es ms que una licencia de juego, un estndar mnimo

requerido para tener una posibilidad de xito. Sin duda, no es

suficiente para conseguir una ventaja competitiva

significativa y sostenible durante un largo perodo de tiempo.

De hecho, la falta de inteligencia, de conocimiento del sector

o de conocimiento de la industria casi nunca es el problema

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que se suele detectar en las organizaciones. En los veinte

aos que llevo trabajando con clientes de prcticamente

todos los sectores industriales, nunca he encontrado un grupo

de lderes que me haya hecho pensar: Caramba, esta gente

no sabe lo suficiente de su negocio como para que le vaya

bien. De verdad. Hoy en da, la inmensa mayora de las

organizaciones tienen suficiente inteligencia, experiencia y

conocimiento para tener xito. Lo que les falta, sin embargo,

es salud organizacional.

Una buena forma de considerar la salud organizacional es

verla como el multiplicador de la inteligencia. Cuanto ms

sana es una organizacin, ms capaz de aprovechar y utilizar

su inteligencia. Muchas organizaciones solo explotan una

fraccin del conocimiento, la experiencia y el capital

intelectual de los que disponen. Pero las organizaciones

sanas lo aprovechan casi todo. Este es el motivo ms

importante de que tengan una ventaja tan considerable sobre

sus competidores insanos.

Todo el que haya trabajado en una organizacin insana y

casi todo el mundo lo ha hecho conoce las miserias de

tener que lidiar con la poltica, la disfuncin, la confusin y

la burocracia. Por mucho que nos guste bromear con todas

estas dificultades organizativas, no podemos negar que

tienen un coste muy elevado.

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El coste financiero de tener una organizacin insana es

innegable: prdida de recursos y tiempo, descenso de la

productividad, aumento de la rotacin de los empleados y

prdida de clientes. El dinero que pierde una organizacin

como consecuencia de estos problemas y el que se tiene que

gastar para resolverlos es increble.

Y esto no es ms que el principio del problema. Cuando los

lderes no se comportan de forma honesta, cuando anteponen

las necesidades de sus departamentos o sus carreras a las de

la organizacin, cuando no tienen claro lo que es importante

y son inconsecuentes, provocan una verdadera angustia a los

dems. Y ellos mismos tambin estn angustiados.

Aparte del impacto evidente que tiene en la organizacin,

hay un coste social ms importante. Los que trabajan en

organizaciones insanas, probablemente, acaban viendo el

trabajo como una carga. Consideran que el xito es

improbable o, todava peor, que est fuera de su alcance.

Esto hace que se sientan mucho menos esperanzados y que

disminuya su autoestima, y estos sentimientos se extienden

ms all de las cuatro paredes de la empresa, a sus familias

por ejemplo, lo que contribuye en muchos casos a la

aparicin de problemas personales graves cuyos efectos se

sentirn durante aos. Puede acabar siendo una tragedia, una

tragedia perfectamente evitable.

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He dicho todo esto para que entienda que no hay que

subestimar el coste de permitir que nuestras organizaciones

sigan siendo insanas, y, ms importante, para que entienda el

alcance de la oportunidad que tiene delante. La

transformacin de una compaa insana en una compaa

sana no solo generar una ventaja competitiva masiva y una

mejora del resultado, sino que adems marcar una

diferencia real en las vidas de quienes trabajan en ella. Y

para los lderes que encabecen estos esfuerzos, ser uno de

los ms significativos y gratificantes que puedan emprender.

Esta es la prxima pregunta que hay que responder, la que

ocupar el resto de la explicacin: Qu tiene que hacer una

organizacin para gozar de una buena salud?. Tiene que

dominar cuatro disciplinas:

1.- Crear un equipo de liderazgo cohesivo.

2.- Crear claridad.

3.- Sobrecomunicar la claridad.

4.- Reforzar la claridad.

Disciplina 1: crear un equipo de liderazgo

cohesivo

Una organizacin no puede ser saludable si quienes la

gestionan no tienen un comportamiento cohesivo. En

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cualquier organizacin, la disfuncin en la direccin conduce

inevitablemente a la falta de salud de todo el sistema.

Si una organizacin est liderada por un equipo cuyo

comportamiento no est unificado, no tiene ninguna

posibilidad de convertirse en una organizacin sana.

La palabra equipo se ha utilizado tanto y tan mal en la

sociedad que ha perdido gran parte de su impacto.

Bsicamente, un equipo de liderazgo es un nmero reducido

de personas colectivamente responsables de conseguir un

objetivo comn para su organizacin.

Muchos equipos fracasan simplemente por ser demasiado

grandes. Un equipo de liderazgo tiene que estar formado por

entre tres y doce personas, aunque por encima de ocho o

nueve suele ser problemtico. No hay ninguna obligacin en

este lmite de tamao. Simplemente es una realidad prctica.

Cuando un equipo es pequeo, sus miembros suelen dedicar

gran parte de su tiempo a hacer preguntas y a buscar

claridad, porque saben que volvern a tener la oportunidad

de tener la palabra y compartir sus ideas u opiniones cuando

sea necesario.

Una vez definido el equipo de liderazgo, necesitamos saber

los pasos que hay que dar para que sea cohesivo. En el

ncleo de este proceso hay cinco actuaciones que todo

equipo tiene que dominar:

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Actuacin 1: crear confianza. Entre los miembros de un

equipo de liderazgo, tiene que haber confianza. Aunque esto

parece evidente, mucha gente tiene una idea equivocada de

confianza: la interpreta en un sentido predictivo; si somos

capaces de saber cmo se va a comportar una persona en una

situacin determinada, podemos confiar en ella. Pero este

tipo de confianza, por loable que sea, no es el tipo de

confianza en la que tiene que estar basado un buen equipo.

El tipo de confianza necesaria para crear un buen equipo es

el que est basado en la vulnerabilidad. Es la confianza que

se consigue cuando llega un punto en el que los miembros

del equipo se sienten totalmente cmodos siendo

transparentes y honestos, y se desnudan ante los dems,

diciendo y sintiendo cosas como: La he pifiado, Necesito

ayuda, Tu idea es mejor que la ma, Ojal pudiera

aprender a hacer esto tan bien como t e incluso Lo

siento.

Cuando todos los integrantes de un equipo saben que son lo

suficientemente vulnerables para decir y sentir este tipo de

cosas, y que nadie va a ocultar sus debilidades y errores,

desarrollan un sentido de confianza profundo e inusitado.

Hablan con ms libertad y sin miedo, y no pierden tiempo y

energa dndose aires o haciendo ver que son lo que no son.

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En lo ms profundo de la vulnerabilidad de una persona est

la necesidad de deshacerse de su orgullo y de su miedo, de

sacrificar su ego por el bien colectivo del equipo. Si bien al

principio puede resultar un poco incmodo y arriesgado, al

final acaba siendo muy liberador para los que estn hartos de

perder tiempo y energa pensando excesivamente en sus

acciones y gestionando las polticas interpersonales.

Pese a que es muy importante que los miembros de un

equipo de liderazgo se comprometan a ser vulnerables, esto

no va a ocurrir a menos que el lder del equipo, cualquiera

que sea el cargo que tenga, sea el primero en comprometerse.

Si el lder del equipo es reacio a reconocer sus errores o

defectos, a admitir una debilidad que es evidente para todos

los dems, es muy poco probable que el resto del equipo lo

haga. Su vulnerabilidad no estara nunca estimulada o

recompensada.

Actuacin 2: dominar el conflicto. Contrariamente a la

sabidura popular, el conflicto no es algo malo para un

equipo. De hecho, el miedo al conflicto suele ser seal de

problemas.

Cuando los miembros del equipo de liderazgo evitan que se

produzcan situaciones incmodas entre ellos, en realidad no

hacen ms que transferir esa incomodidad, en mayores

cantidades, a grupos ms grandes de empleados de la

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organizacin a la que supuestamente estn sirviendo. Esto se

debe a que tenemos una aversin cultural al malestar muy

fuerte.

Hay varias cosas que un lder puede hacer para superar esta

aversin. Por ejemplo, una de las mejores cosas que puede

hacer para aumentar el nivel de conflicto saludable de su

equipo es buscarlo en las reuniones, provocarlo. El lder

puede hacerlo cuando sospeche que hay cierto nivel de

desacuerdo, invitando amablemente a los presentes a hablar.

As evitara las conversaciones destructivas de los pasillos

que inevitablemente se produciran si los desacuerdos no

salen a la superficie.

Actuacin 3: lograr el compromiso. La razn de que el

conflicto sea tan importante es que, sin l, un equipo no

lograr el compromiso de sus miembros. Si estos no han

tenido la oportunidad de dar su opinin, de hacer preguntas y

de comprender el argumento que est detrs de una decisin,

no se comprometern con ella.

Algunos lderes creen que si mantienen cierto desacuerdo en

torno a un tema polmico, habr menos probabilidades de

llegar a un compromiso. Pero as solo subestiman a sus

empleados. Lo cierto es que muy poca gente es incapaz de

apoyar una decisin simplemente por no compartirla. La

gente suele ser bastante razonable y puede acabar apoyando

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una idea que no comparta siempre y cuando haya tenido la

posibilidad de sopesarla. Pero si no ha habido conflicto, si no

se han manifestado y debatido opiniones distintas, resulta

prcticamente imposible que todo el equipo se comprometa

con una decisin, al menos activamente.

Otros han descubierto el arte del consenso pasivo y lo

practican: van a una reunin, sonren y asienten con la

cabeza cuando se toma una decisin con la que no estn de

acuerdo. Luego regresan a sus despachos y no hacen ningn

esfuerzo por respaldarla. Prefieren quedarse tranquilamente

sentados, deseando que llegue el da en que las cosas vayan

mal y puedan decir: Bueno, lo cierto es que a m nunca me

gust la idea. El impacto de esta actitud suele ser

lamentable y costoso para la organizacin.

Actuacin 4: asumir la responsabilidad. Incluso los

miembros ms voluntariosos de un equipo tienen que hacerse

responsables de que el equipo se atenga a sus decisiones y

cumpla sus objetivos. Tienen que llamar la atencin y

mantener a raya a quienes se desven de un plan o una

decisin, consciente o inconscientemente. Obviamente, lo

hacen porque estn seguros de que sus compaeros estn

realmente de acuerdo con las decisiones que se han tomado.

Por eso es tan importante el compromiso.

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La responsabilidad entre iguales es la primera y ms efectiva

fuente de responsabilidad para un equipo de liderazgo de una

organizacin sana. Muchos asumen que la fuente de

responsabilidad ms importante debe ser el lder de un

equipo ejecutivo, pero esto no sera eficiente ni prctico. Si

se acude a l cada vez que un compaero se desva de un

compromiso, se crea un entorno perfecto para la distraccin

y el partidismo.

Si los miembros del equipo saben que sus colegas estn

realmente comprometidos, pueden enfrentarse unos a otros

sin tener que ponerse a la defensiva y sin miedo a las

represalias. Al fin y al cabo, simplemente estn ayudando a

una persona a volver a encarrilarse o tratando de aclarar algo

que no pareca estar demasiado claro. Y el que est siendo

cuestionado por su comportamiento o actuacin estar

dispuesto a admitir que se ha desviado del camino y a ajustar

su comportamiento en consecuencia.

Actuacin 5: concentrarse en los resultados. El objetivo

ltimo de aumentar la confianza, el conflicto, el compromiso

y la responsabilidad no es otro que obtener resultados.

Parece obvio, pero, en realidad, uno de los principales

obstculos para el xito de un equipo es la falta de atencin a

los resultados. Muchos lderes parecen sentir ms afinidad y

lealtad hacia el departamento que lideran que hacia el equipo

del que son miembros y a la organizacin a la que

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supuestamente tienen que servir colectivamente. Otras

distracciones incluyen el inters por el desarrollo de la

carrera individual, asignaciones presupuestarias, estatus y

ego. Todas ellas impiden que los equipos se centren

exclusivamente en obtener resultados.

Los equipos que funcionan se aseguran de que todos los

miembros, independientemente de sus responsabilidades y

rea de especializacin, hagan todo lo posible por ayudar al

equipo a conseguir sus objetivos. Esto quiere decir que

tienen que hacer preguntas difciles sobre lo que est

ocurriendo en otros departamentos y ofrecerse voluntarios,

en la medida de lo posible, para ayudar a otras partes de la

empresa que lo pasan mal y que ponen en peligro el xito de

toda la empresa. Es la mejor manera de servir a toda la

organizacin y de maximizar su rendimiento.

Disciplina 2: crear claridad

Aparte de tener un comportamiento cohesivo, el equipo de

liderazgo de una organizacin sana tiene que estar

intelectualmente alineado. Muchas veces, los lderes

subestiman el impacto de incluso una falta de sintona

(alineacin) sutil en la direccin, y del dao que pueden

causar las pequeas diferencias entre los miembros del

equipo ejecutivo.

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Parte del problema de la falta de alineacin se debe a que,

como muchos trminos populares, la gente utiliza el

concepto sin especificar a qu se refiere exactamente. Dentro

del contexto de una organizacin sana, la alineacin consiste

en crear tanta claridad que quede el menor espacio posible

para dar cabida a la confusin, al desorden y a las luchas

internas.

Desde los aos ochenta, muchas organizaciones han centrado

sus esfuerzos de claridad y alineacin en torno a una

herramienta singular que ha sido una gran decepcin: la

declaracin de misin. Los directivos piensan que cuanto

ms complicada, tcnica y abarcadora sea una declaracin de

intenciones, mejor.

La realidad es que muchas de estas declaraciones de misin

ni han inspirado a nadie para cambiar el mundo, ni han

ofrecido una descripcin exacta de lo que una empresa hace

realmente para vivir. No han conseguido ni alineacin ni

claridad entre sus miembros.

La alineacin y la claridad no se pueden conseguir juntando

una serie de palabras de moda y frases pretenciosas. Los

lderes simplemente no pueden inspirar, informar, motivar,

vender y posicionar sus compaas de esa manera. La

claridad exige un enfoque mucho ms riguroso y sin

pretensiones. Para ello, necesitan estar de acuerdo con las

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respuestas a seis preguntas sencillas, pero crticas, y eliminar

hasta las ms mnimas discrepancias en sus ideas.

Estas son las seis preguntas:

1. Por qu existimos? Para responder a esta pregunta, el

equipo de liderazgo tiene que identificar la razn subyacente

de su existencia, tambin conocida como propsito o razn

de ser de una empresa. Esta razn tienen que ser totalmente

idealista. Los empleados de todas las organizaciones, y a

todos los niveles, tienen que saber que en el fondo de lo que

hacen hay algo grande y ambicioso.

Lo importante es entender que la razn de ser de una

organizacin no tiene por qu ser un diferenciador

estratgico y que el objetivo de identificarla es aclarar lo que

tiene que guiar a la empresa.

2. Cmo nos comportamos? La sociedad no suele hacer

un uso positivo de la palabraintolerancia. Y, sin embargo,

cuando se trata de conseguir claridad y alineacin

organizacional, la intolerancia es esencial. Al fin y al cabo, si

una organizacin lo tolera todo, no destacar por nada.

La respuesta a esta pregunta est implcita en los valores

fundamentales de una empresa. Estos ofrecen a los

empleados claridad sobre cmo tienen que comportarse, lo

cual reduce la necesidad de controles excesivos ineficientes

y desmoralizantes.

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Puede haber distintos tipos de valores en una empresa:

aspiracionales (las cualidades que una organizacin quiere

tener), accidentales (las cualidades que se han desarrollado

accidentalmente), mnimos (las normas de comportamiento

mnimas requeridas en una organizacin), y fundamentales.

De todos ellos, estos ltimos son los ms importantes y no

hay que confundirlos con los dems.

Los fundamentales son los valores nicamente dos o

tres inherentes a una organizacin. Se encuentran en el

ncleo de la identidad de una organizacin, no cambian y no

se pueden improvisar.

Cierta start-up describa uno de sus valores fundamentales

como la disposicin a barrer el suelo. Muchas compaas

simplemente lo hubieran descrito como su disposicin a

trabajar duro y muy poca gente de fuera de la organizacin

saba lo que quera decir exactamente.

Los lderes interpretaban su disposicin a barrer el suelo

como que no tenan ningn problema con el estatus y el ego,

y que estaban dispuestos a hacer lo que hiciera falta para

contribuir al xito de la compaa. Ningn trabajo era

indigno de ningn empleado, e incluso el ejecutivo de ms

alto nivel tena que estar dispuesto a la labor de menos

categora si fuera necesario.

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3. Qu hacemos? Esta pregunta es la ms fcil de las seis y

la que requiere menos tiempo y energa. La respuesta no es

nada ms que una descripcin de lo que hace una

organizacin. Ni los adjetivos ni los adverbios floridos

tienen cabida aqu. Ni lo etreo ni lo abstracto. Basta con una

definicin de una sola frase, poco atractiva, que cualquiera

pueda entender. Es lo que se podra llamar definicin de

negocio de una organizacin.

Si la razn de ser de una organizacin responde a la pregunta

por qu?, la definicin de negocio responde a la pregunta

qu?. Es muy importante que sea clara y directa.

4. Cmo vamos a triunfar? Cuando los lderes del equipo

responden a esta pregunta, bsicamente estn definiendo su

estrategia. Lamentablemente, la palabra estrategia es una de

las ms utilizadas y peor definidas del lxico empresarial. Se

utiliza tanto que casi no significa nada a menos que vaya

acompaada de una definicin aclaratoria.

Bsicamente, la estrategia de una empresa no es nada ms

que su plan de xito o el conjunto de decisiones

intencionales que toma para tener la oportunidad de

progresar y diferenciarse de los competidores. Esto significa

que cada decisin que se tome de forma intencionada y

consistente formar parte de la estrategia global.

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Pero esta definicin no resulta particularmente prctica para

guiar las decisiones de los lderes y los empleados. Para que

la estrategia de una organizacin sea prctica tenemos que

reducirla al menos a tres pilares que se utilizarn para

informar de todas las decisiones que tome la organizacin y

proporcionarn el filtro a travs del cual se pueden evaluar

todas las decisiones.

Lo mejor que pueden hacer los lderes para identificar sus

pilares estratgicos es hacer una lista exhaustiva de todas las

decisiones y realidades que forman el contexto de su

situacin actual. Esto incluir todo lo que no sea la razn de

ser de la organizacin, sus valores fundamentales y su

definicin de negocio.

Por ejemplo, una pequea cadena de tiendas de deportes,

para hacer esta lista exhaustiva, tendra que considerar

aspectos como el precio, la seleccin de personal, la

ubicacin, el marketing, la publicidad, los proveedores, los

servicios ofrecidos, las promociones, etc. Sus directivos

tienen que identificar los elementos o grupos de elementos

que encajan para formar un tema o categora.

Las tiendas deportivas suelen tener locales en edificios muy

grandes y de alquiler bajo, se gastan lo mnimo

en merchandising y sealizacin, su publicidad y el

marketing tradicional son mnimos y los precios son

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relativamente bajos. Aqu, por tanto, el equipo de liderazgo

podra definir este pilar potencial, Mantener los precios

bajos siendo austeros siempre que sea posible o Reducir al

mnimo los costes fijos.

Asimismo, si ven una conexin entre ofrecer clases de

primeros auxilios y espacios de reunin gratuitos, junto con

el patrocinio de eventos deportivos locales, el segundo pilar

podra ser Aumentar la fidelidad local y convertirse en un

destino de la comunidad.

Por ltimo, los sueldos y los beneficios competitivos, la

inversin en formacin, los horarios y las polticas flexibles

o incluso la poltica de devoluciones liberal sugeriran el

tercer pilar: Crear un entorno positivo y flexible para los

empleados.

5. Qu es lo ms importante en este momento? No

veremos nunca a dos bomberos parados delante de un

edificio en llamas discutiendo cul de ellos va a tener que

subir y salvar la vida a un nio basndose en la jurisdiccin

departamental de sus respectivas divisiones. Ni tampoco

veremos a dos enfermeras discutiendo a qu departamento

van a facturar unas gasas mientras en urgencias hay un

paciente desangrndose por una hemorragia.

Lo que proporciona fortaleza a una organizacin es un grito

de guerra o un nico centro de atencin en torno al cual no

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hay confusin ni desacuerdo. Aunque no se est siempre en

esta situacin, a las organizaciones les viene bien disponer

de un grito de guerra u objetivo temtico (el objetivo ms

importante en un determinado momento).

La mejor manera de identificar un objetivo temtico es

respondiendo a la pregunta: Si en los prximos x meses

solo pudiramos conseguir una cosa, cul sera?.

Para disfrutar de los beneficios de tener un enfoque claro y

colectivo no basta con identificar un objetivo temtico. Hay

tambin que aclarar qu actividad general se necesita para

lograrlo o, en otras palabras, establecer objetivos

definitorios. Estos tienen que ser cualitativos, temporales y

compartidos por el equipo de liderazgo.

Una vez tenga identificados los objetivos definitorios, el

equipo tiene que buscar los objetivos de explotacin estndar

o aquellas medidas y reas de responsabilidad que un equipo

directivo tiene que cubrir para mantener la organizacin a

flote.

6. Qu tiene que hacer cada uno? Aunque en la mayora

de las organizaciones suele estar bastante claro quin tiene

que hacer cada cosa, dar esa claridad por supuesta puede

generar problemas innecesarios.

Para los lderes que ocupan los puestos ms altos de la

organizacin es muy tentador desempear temporalmente

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papeles para los que tienen talento o con los que se sienten

cmodos. Sin embargo, muchas veces no son conscientes de

que el resto de la organizacin, incluso su propio equipo, no

tiene tan claro dnde empieza y dnde termina su

responsabilidad.

Por muy claro o confuso que pueda resultar el organigrama

de una empresa, vale la pena comprobar si todos los

miembros del equipo directivo saben lo que hacen los dems

y estn de acuerdo con ellos, y si estn cubiertas todas las

reas ms importantes.

Disciplina 3: sobrecomunicar la claridad

Una vez que el equipo de liderazgo haya conseguido la

cohesin de comportamiento y creado claridad en torno a las

respuestas a las seis preguntas fundamentales, tiene que

comunicar estas respuestas a los empleados de una forma

clara, entusiasta y, sobre todo, repetida. A la hora de reforzar

la claridad, no hay nada mejor que el exceso de

comunicacin.

Al trmino de la habitual reunin anual que se celebra en

muchas empresas, muchos lderes piensan que han cumplido

con su trabajo de comunicacin dando un discurso en el que

han destacado la estrategia y las prioridades de la

organizacin. Creen que han sido especialmente claros

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porque han dicho que en la intranet de la empresa estaba

colgada la presentacin. Luego, sin embargo, se quedan

sorprendidos cuando al cabo de unas semanas descubren que

nadie est haciendo lo que les dijeron y que muchos ni

siquiera son capaces de repetir la nueva estrategia de la

organizacin correctamente.

El problema es que los lderes confunden la mera

transferencia de informacin a una audiencia con la

capacidad de la audiencia para comprender, interiorizar y

abrazar el mensaje transmitido. La nica forma de que

acepten un mensaje es que lo oigan durante un periodo de

tiempo determinado, en una variedad de situaciones

diferentes y a ser posible de personas diferentes. Por eso los

buenos lderes se consideran, sobre todo, directores de

recordatorios. Sus dos primeras prioridades son marcar la

direccin de la organizacin y recordarla con regularidad a

sus empleados.

Repetir es algo ms que decir siempre lo mismo, una y otra

vez y de la misma forma. Para que haya una comunicacin

efectiva, los mensajes ms importantes tienen que proceder

de distintas fuentes y canales, a travs de una variedad de

herramientas, desde el correo electrnico a la

videoconferencia o cualquier otra nueva tecnologa de

comunicacin. No obstante, el medio ms efectivo para

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comunicar un mensaje, incluso en las organizaciones ms

grandes e importantes es el boca oreja.

Una de las mejores formas de asegurarse de que un mensaje

llegue a toda la organizacin es difundir rumores sobre l.

De este modo, los lderes no tienen ms que confirmar la

autenticidad de dichos rumores. Por simple que parezca, esta

es la forma de comunicacin ms importante en las

organizaciones saludables.

Por tanto, lo ms eficaz para conseguir que una organizacin

avance en la misma direccin es que los miembros del

equipo directivo salgan de las reuniones con un mensaje

claro de lo que se ha decidido, comuniquen inmediatamente

el mensaje a sus subordinados directos y hagan que esos

subordinados directos hagan lo mismo con sus propios

subordinados. Esta comunicacin en cascada es mucho ms

efectiva que la comunicacin electrnica, muchas veces

incoherente, inoportuna e inautntica. Cuando los empleados

de distintos departamentos se enteran de que despus de las

reuniones todos los lderes dicen lo mismo, empiezan a

creer, de verdad, que la alineacin y la claridad son posibles.

La comunicacin en cascada debe cumplir tres requisitos

fundamentales: coherencia del mensaje de un lder a otro,

oportunidad de la comunicacin y comunicacin directa en

tiempo real. Tiene que empezar hacia el final de las

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reuniones del equipo directivo que tiene que tener claro en

ese momento lo que va a decir a los empleados.

En esos minutos finales, los lderes deben repasar las

discusiones que han tenido durante la reunin y elegir qu

decisiones van a comunicar y cules no. Este es un proceso

de aclaracin de compromiso en el que se deben concretar

las decisiones que han tomado y decidir si se difunden

rumores sobre ellas.

Conoc una empresa que iba bastante mal y que tena que

recortar costes. Tras una larga reunin ejecutiva, los

directivos decidieron congelar la contratacin de nuevos

empleados hasta que los ingresos se recuperaran.

Al trmino de la reunin, el director de recursos humanos

mand un correo electrnico a toda la compaa anunciando

la congelacin de la contratacin. Al cabo de cinco minutos,

dos de los compaeros que haban estado en la reunin

estaban en su despacho protestando por la nueva poltica.

Pensaba que la congelacin no afectara a ventas!, aleg

uno de ellos. El otro aadi: Y seguro que el recorte no

afectar a los ingenieros, no?. El equipo directivo no tuvo

ms remedio que retractarse, lo cual cre mucha tensin

entre todos, aparte de una considerable prdida de

credibilidad a ojos de los empleados. Todo por no dedicar

Y t trabajas en una empresa sana o txica? por Patrick Lencioni

Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

de una empresa

unos minutos a aclarar los compromisos alcanzados al final

de la reunin.

Disciplina 4: reforzar la claridad

Por ltimo, para que una organizacin conserve la salud a

largo plazo, sus lderes tienen que disear unos sistemas de

gestin de recursos humanos crticos, no burocrticos, que

refuercen la claridad.

A pesar de la importancia de la sobrecomunicacin, los

lderes de una organizacin sana no siempre pueden estar ah

recordando a sus empleados la razn de ser de la

organizacin, sus valores, etc. Para que las respuestas a las

seis preguntas fundamentales se impregnen totalmente en el

tejido de la organizacin, los lderes tienen que hacer todo lo

posible por reforzarlas estructuralmente. Para ello tienen que

asegurarse de que todos los procesos relacionados con la

gestin de los recursos humanos, desde la contratacin,

formacin o los sistemas de recompensa y promocin, estn

diseados para reforzar las respuestas a estas preguntas.

Lo difcil es hacerlo sin aadir demasiada estructura. Una

organizacin tiene que institucionalizar su cultura, pero sin

burocratizarla. Los mejores sistemas suelen ser los ms

simples y los menos sofisticados. Por eso es mucho mejor,

por ejemplo, la evaluacin de rendimiento de una sola hoja,

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de una empresa

que los directivos aceptan y se toman en serio, que otra

mucho ms sofisticada, de siete pginas, diseada por un

psiclogo organizacional.

Los sistemas de gestin de recursos humanos son

herramientas para reforzar la claridad. Proporcionan a la

organizacin una estructura para vincular sus operaciones, su

cultura y su gestin, aunque los lderes no estn all para

recordrselo a los empleados. Y como cada empresa es

diferente, no se pueden descargar sistemas genricos de

Internet o simplemente imitar lo que hacen otras compaas,

por mucho xito que hayan podido tener en el pasado.

Conclusin: aprovechar la ventaja

El poder de la salud de la organizacin es innegable. Hasta

los ejecutivos ms escpticos seran incapaces de cuestionar

lo que saldran ganando si lograran que sus equipos de

liderazgo fueran ms cohesivos, estuvieran alineados en

torno a las respuestas a las seis preguntas fundamentales, y

comunicaran y reforzaran estas respuestas constantemente.

A medida que ms lderes vayan conciencindose de que el

camino hacia la ventaja competitiva es la transformacin de

las organizaciones insanas en organizaciones sanas, se

producir un cambio en la mentalidad de los ejecutivos que

pasarn de dedicarse a temas ms tcnicos que pueden

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Cmo fomentar un ambiente de trabajo sano y convertirlo en la mejor ventaja competitiva

de una empresa

delegar a dedicarse a las disciplinas desarrolladas en este

libro.

A la hora de crear un equipo cohesivo, los lderes tienen que

imponer el proceso y ser los primeros en hacer lo ms difcil,

como, por ejemplo, mostrar vulnerabilidad, provocar

conflicto, enfrentarse a los dems por su comportamiento o

llamarles la atencin cuando estn anteponiendo sus

intereses a los del equipo.

Por tentador que sea, los lderes no deben abdicar o delegar

la responsabilidad de comunicar y reforzar la claridad. En su

lugar, tienen que desempear el infatigable papel de recordar

continua y repetidamente a todos lo que es importante para la

organizacin. Y tienen que estar muy pendientes de los

procesos contradictorios e incoherentes que pueden

confundirles y de la burocracia que puede filtrarse si los

empleados se vuelven complacientes.

Si todo esto resulta desalentador, es porque lo es. Los lderes

de las organizaciones sanas se comprometen a llevar a cabo

una tarea mproba y muy generosa. Por eso precisamente

tienen que dejar a un lado sus responsabilidades ms

tcnicas, o incluso sus papeles favoritos, que pueden asumir

otros. Porque, cuando una organizacin es saludable, todos

tratan de hacer bien su tarea. Cuando una organizacin es

insana, ni todo el herosmo ni la experiencia tcnica del

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de una empresa

mundo compensarn la confusin y las confabulaciones que

se produzcan.

El impacto de la salud de la organizacin va ms all de los

lmites de la propia empresa, extendindose a los clientes y

vendedores e incluso a las parejas y a los hijos. Todos van a

trabajar, por la maana, con claridad, esperanza y

anticipacin, y regresan a casa, por la noche, con una gran

sensacin de cumplimiento del deber, contribucin y

autoestima. Pocas actividades son ms dignas de nuestro

tiempo que las de fomentar y preservar la salud de nuestras

empresas.

Fin del resumen

Autor

Patrick Lencioni es presidente de The Table Group, consultora especializada en la

optimizacin del trabajo en equipo. Ha asesorado a ejecutivos de empresas como Microsoft

o Visa, entre otras, y es autor de los bestsellers Las cuatro obsesiones de un ejecutivo, Las

cinco disfunciones de un equipo y Reuniones que matan.