Zara Fast Fashion
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e dice que una empresa realiza una inno- vación estratégica, cuando comienza a jugar con reglas diferentes del resto. La empresa Zara es una de ellas. Parte del grupo es- pañol Inditex, ha cambiado los patrones de pro- ducción en el mundo de la moda.Ya Harvard Bu- siness School ha elaborado un caso de estudio, al ser un modelo de negocio exitoso. Fundado en 1963 por Amancio Ortega en la Co- ruña (España), el grupo Inditex se ha posiciona- do, a escala internacional, como uno de los ma- yores fabricantes y distribuidores de moda, con un total de 4.067 tiendas en el mundo. Su públi- co secreto es crear nuevos diseños todas las sema- nas, generando un clima de escasez yoportunidad en las tiendas. Para Zara es vital recoger las tendencias de la calle y generar ideas. Por eso, las vendedoras de cada local son portavoces de lo que la gente solicita. “¿Ten- drás esta misma camisa pero con líneas de color verde?” Si no se encuentra en el local, la vendedora registra –en la red internacional– que la prenda có- digo X fue solicitada con una línea de color verde. Y quién sabe si, en veinte días, esa misma clienta encuentre la prenda antes solicitada en la misma tienda Zara. Este proceso de adopción de prendas a corto plazo es el gran éxito de Inditex. Escenario global La infraestructura es llamativa. En la fábrica de La Coruña, por ejemplo, las prendas se transpor- tan por medio de carriles subterráneos, de 200 km de longitud, uniendo los diversos lugares con el centro de logística. Cada producto lleva una eti- queta electrónica, lo que permite empaquetarlo mecánicamente y enviarlo a cualquier destino del mundo. El atractivo, aquí, consiste en entender la indus- tria no sólo como intensiva en mano de obra, sino también en tecnología, que es capital. Los cambios en el ciclo del tiempo han mutado: si, en 1970, la confección de las muestras demoraba entre tres y cuatro meses, en el 2000, ese tiempo se ha reducido a tan solo cuatro días. ¿Su éxito?: vender la última moda, con copias de apariencia costosa. El paradigma comercial ha girado hacia la veta más metafísica del producto: no se trata sólo de fabri- car ropa, o marca, sino una estética de la misma. Concepto que abarca una serie de elementos que configuran un mundo sin límites. El concepto im- pacta más que la cosa. Así, los argumentos comer- ciales surgen, automáticamente, de los calificati- vos inherentes al producto. Quienes producen Zara entienden muy bien esto. ¿El acento? A diferencia del resto de las marcas de S Diseñadora de Indumentaria y Textil (UBA) y licenciada en Comunicación Social (Universidad Austral). Rocío Ros Adela Lo Ce lso indumentaria, no apuestan por la publicidad. Su marca no se asocia a rostros de famosos, ni a mo- mentos de glamo ur , sino a lo cotidiano de la vida. El mensaje que late por las góndolas pareciera de- cir: ¿Qué n ecesi ta ust ed par a vest ir con elegan cia cada día? Se cuida que el cliente perciba que lo que allí se vende está “vivo”, como recién salido del horno de la tendencia de moda. Las tiendas esparcidas por capitales del mundo, en zonas en las que predomina un target ABC1, comparten una estética minimalista estampada en espacios amplios y luminosos. Una imagen glo- bal común, pero una oferta atenta a la demanda local. Zara no pretende instalarse como un quis- te en cada lugar que elige para expandir su nego- cio sino que, a través de cazadores de tendencias y de la escucha atenta, percibe el estilo de quie- nes transitan esa localidad. A ellos sirve, a ellos incita, de un modo latente, a visitar los locales cada quince días, ya que ofrece colecciones vi- vas, que cambian. Claro que la masividad alcanzada hoy , no es gra- tuita ni fruto del azar, sino que se genera en un contexto capitalista globalizado. Una concatena- ción de hechos históricos ha permitido esta venta exponencial. Zara opera en un escenario globaliza- do. Antes, hubiera sido impensable. Las caras de Inditex Zara es la marca más potente dentro del gru- po Inditex. Pero no es la única. Otras confor- man el holding español: Pull and Bear, Massimo Dutti (asociada a Milán, una de las capitales de la moda), Bershka, Stradivarious, Oysho, Zara Home, Kiddy’s Class, Zara Kids, Uterqüe. Mu- chas de ellas apuntan, de manera diversa, al tar- get adolescente. En el informe Anual Inditex, se afirma que el ne- gocio cerró el 2008, en 10.407 millones de euros. Parece que el 45% de su facturación proviene de las tiendas europeas, especialmente de las españo- las, que se llevan el 34% de las ventas. El 11% se produce en América y el 10% en Asia. Es curioso observar que Zara, en su tierra de origen, es vista como una marca de distribución masiva, mientras que en el extranjero se ha posicionado como un nombre envuelto en cierto prestigio social, de cla- se. Al menos en América, será siempre vista así, al ser una marca de raigambre europea. Oriente, como para muchas otras empresas, re- presenta un abanico de posibilidades en explora- ción. La India, con sus más de mil millones de habitantes, es ahora también sede del imperio Zara. Estratégicamente, el Grupo Tata ha firma- do un acuerdo para la formación de una empresa conjunta: Inditex es la titular del 51%, mientras que Trent Limited (del Grupo Tata), mantiene el 49% restante. La idea es instalarse en Nueva De- lhi, Bombay y otras ciudades de India. Según el estudio elaborado por Pricewaterhouse- Coopers (PwC) y Sustainable Asset Management (SAM), Inditex destaca por ser una empresa de crecimiento sustentable en materia de medioam- biente, responsabilidad social y buen gobierno. Claro que la experiencia negativa bien asimilada ha ayudado a crecer con solidez. Años atrás, In- ditex ha recibido denuncias por contratar traba- jo infa ntil y esc lavit ud labor al de muje res ori en- tales. Como bien se sabe, es el constante desafío que mantienen las empresas al instalarse en países asiáticos, en los que la producción es más econó- mica, pero la idiosincrasia y la cultura del traba- jo es bien d istint a a l os cánones oc cident ales. Son los riesgos de tercerizar. Pero el mérito de una gran empresa lo esconde, quizá, su fundador. En este caso, el mismo Aman- cio Ortega Gaona –hoy, el millonario más impor- tante de la Península Ibérica– ha sido el generador tenaz de la idea Zara: moda al alcance de muchos. Dispara a la apuesta de exclusividad en el que al- gunas marcas se refugian, a nivel marketing. Las pocas ocasiones en que se deja ver ante los me- dios de comunicación, Amancio se presenta ves- tido de manera simple, sin ostentar ni pretender construirse como un ícono de la moda. Eso mis- mo refleja en el estilo de vida que plasma en Zara: vestimenta acorde a un hombre y una mujer real. ¿Los condimentos de esta receta de negocio exito- so? Poco del glamo ur de pasarelas, mucha cerca- nía a la persona que llega, con talles y necesidades diferentes, a comprar moda para todos los días, o para ocasiones especiales. Lo mismo da. Encon- trará, seguro, la prenda que necesite. Fast fashion: caso ZARA | | CASOS CASOS Zara, en su tierra de origen, es vista como una marca de distribución masiva. | 54 ES TRATE GI A 55 ESTRATEGIA |
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5/10/2018 Zara Fast Fashion - slidepdf.com
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e dice que una empresa realiza una inno-vación estratégica, cuando comienza ajugar con reglas diferentes del resto. La
empresa Zara es una de ellas. Parte del grupo es-pañol Inditex, ha cambiado los patrones de pro-ducción en el mundo de la moda. Ya Harvard Bu-siness School ha elaborado un caso de estudio, alser un modelo de negocio exitoso.
Fundado en 1963 por Amancio Ortega en la Co-ruña (España), el grupo Inditex se ha posiciona-do, a escala internacional, como uno de los ma-yores abricantes y distribuidores de moda, conun total de 4.067 tiendas en el mundo. Su públi-
co secreto es crear nuevos diseños todas las sema-nas, generando un clima deescasez y oportunidad en las tiendas.Para Zara es vital recoger las tendencias de la calle ygenerar ideas. Por eso, las vendedoras de cada localson portavoces de lo que la gente solicita. “¿Ten-drás esta misma camisa pero con líneas de colorverde?” Si no se encuentra en el local, la vendedoraregistra –en la red internacional– que la prenda có-digo X ue solicitada con una línea de color verde.Y quién sabe si, en veinte días, esa misma clientaencuentre la prenda antes solicitada en la mismatienda Zara. Este proceso de adopción de prendasa corto plazo es el gran éxito de Inditex.
Escenario global
La inraestructura es llamativa. En la ábrica deLa Coruña, por ejemplo, las prendas se transpor-tan por medio de carriles subterráneos, de 200 kmde longitud, uniendo los diversos lugares con elcentro de logística. Cada producto lleva una eti-queta electrónica, lo que permite empaquetarlomecánicamente y enviarlo a cualquier destino delmundo.El atractivo, aquí, consiste en entender la indus-tria no sólo como intensiva en mano de obra, sinotambién en tecnología, que es capital. Los cambiosen el ciclo del tiempo han mutado: si, en 1970, la
conección de las muestras demoraba entre tres ycuatro meses, en el 2000, ese tiempo se ha reducidoa tan solo cuatro días. ¿Su éxito?: vender la últimamoda, con copias de apariencia costosa.El paradigma comercial ha girado hacia la veta másmetaísica del producto: no se trata sólo de abri-car ropa, o marca, sino una estética de la misma.Concepto que abarca una serie de elementos queconguran un mundo sin límites. El concepto im-pacta más que la cosa. Así, los argumentos comer-ciales surgen, automáticamente, de los calicati-vos inherentes al producto.Quienes producen Zara entienden muy bien esto.¿El acento? A dierencia del resto de las marcas de
SDiseñadora de
Indumentaria y Textil
(UBA) y licenciada en
Comunicación Social
(Universidad Austral).
Rocío Ros
Adela Lo Celso
indumentaria, no apuestan por la publicidad. Sumarca no se asocia a rostros de amosos, ni a mo-mentos de glamour , sino a lo cotidiano de la vida.El mensaje que late por las góndolas pareciera de-cir: ¿Qué necesita usted para vestir con eleganciacada día? Se cuida que el cliente perciba que loque allí se vende está “vivo”, como recién salidodel horno de la tendencia de moda.Las tiendas esparcidas por capitales del mundo,en zonas en las que predomina un target ABC1,comparten una estética minimalista estampada enespacios amplios y luminosos. Una imagen glo-bal común, pero una oerta atenta a la demandalocal. Zara no pretende instalarse como un quis-te en cada lugar que elige para expandir su nego-cio sino que, a través de cazadores de tendencias
y de la escucha atenta, percibe el estilo de quie-nes transitan esa localidad. A ellos sirve, a ellosincita, de un modo latente, a visitar los localescada quince días, ya que orece colecciones vi-vas, que cambian.Claro que la masividad alcanzada hoy, no es gra-tuita ni ruto del azar, sino que se genera en uncontexto capitalista globalizado. Una concatena-ción de hechos históricos ha permitido esta ventaexponencial. Zara opera en un escenario globaliza-do. Antes, hubiera sido impensable.
Las caras de Inditex
Zara es la marca más potente dentro del gru-po Inditex. Pero no es la única. Otras conor-man el holding español: Pull and Bear, Massimo
Dutti (asociada a Milán, una de las capitales dela moda), Bershka, Stradivarious, Oysho, ZaraHome, Kiddy’s Class, Zara Kids, Uterqüe. Mu-chas de ellas apuntan, de manera diversa, altar-
get adolescente.En el inorme Anual Inditex, se arma que el ne-gocio cerró el 2008, en 10.407 millones de euros.Parece que el 45% de su acturación proviene delas tiendas europeas, especialmente de las españo-las, que se llevan el 34% de las ventas. El 11% seproduce en América y el 10% en Asia. Es curiosoobservar que Zara, en su tierra de origen, es vistacomo una marca de distribución masiva, mientrasque en el extranjero se ha posicionado como un
nombre envuelto en cierto prestigio social, de cla-se. Al menos en América, será siempre vista así, alser una marca de raigambre europea.Oriente, como para muchas otras empresas, re-presenta un abanico de posibilidades en explora-ción. La India, con sus más de mil millones dehabitantes, es ahora también sede del imperioZara. Estratégicamente, el Grupo Tata ha rma-do un acuerdo para la ormación de una empresaconjunta: Inditex es la titular del 51%, mientrasque Trent Limited (del Grupo Tata), mantiene el49% restante. La idea es instalarse en Nueva De-lhi, Bombay y otras ciudades de India.Según el estudio elaborado por Pricewaterhouse-Coopers (PwC) y Sustainable Asset Management(SAM), Inditex destaca por ser una empresa de
crecimiento sustentable en materia de medioam-biente, responsabilidad social y buen gobierno.Claro que la experiencia negativa bien asimiladaha ayudado a crecer con solidez. Años atrás, In-ditex ha recibido denuncias por contratar traba- jo inantil y esclavitud laboral de mujeres orien-tales. Como bien se sabe, es el constante desaíoque mantienen las empresas al instalarse en paísesasiáticos, en los que la producción es más econó-mica, pero la idiosincrasia y la cultura del traba- jo es bien distinta a los cánones occidentales. Sonlos riesgos de tercerizar.Pero el mérito de una gran empresa lo esconde,quizá, su undador. En este caso, el mismo Aman-cio Ortega Gaona –hoy, el millonario más impor-tante de la Península Ibérica– ha sido el generadortenaz de la idea Zara: moda al alcance de muchos.
Dispara a la apuesta de exclusividad en el que al-gunas marcas se reugian, a nivel marketing. Laspocas ocasiones en que se deja ver ante los me-dios de comunicación, Amancio se presenta ves-tido de manera simple, sin ostentar ni pretenderconstruirse como un ícono de la moda. Eso mis-mo refeja en el estilo de vida que plasma en Zara:vestimenta acorde a un hombre y una mujer real.¿Los condimentos de esta receta de negocio exito-so? Poco del glamour de pasarelas, mucha cerca-nía a la persona que llega, con talles y necesidadesdierentes, a comprar moda para todos los días, opara ocasiones especiales. Lo mismo da. Encon-trará, seguro, la prenda que necesite.
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Zara, en su
tierra de origen,
es vista como
una marca
de distribución
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