negociacion y manejo de conflictos

negociacion y manejo de conflictos

NDICEINTRODUCCION1CAPITULO I: ELEMENTOS BSICOS 2CAPITULO II: METODOS Y TECNICAS9CAPITULO III: PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN 15PREGUNTAS 20

INTRODUCCIN

Los conflictos son fenmenos muy normales en la vida profesional. Cuando varias personas forman parte de una actividad, es casi inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, intereses o valoraciones. Los conflictos pueden presentarse tanto en nuestras propias organizaciones como en el trabajo con nuestros grupos meta. Generalmente resolvemos los conflictos cotidianamente al buscar consenso, conciliar las diferencias o ceder en nuestras posiciones. Si los involucrados no logran manejar un conflicto durante su fase inicial, el mismo puede convertirse en un problema que afectar a cada uno de los integrantes, absorber energa y hasta bloquear el trabajo por completo.Las estrategias frente a un conflicto que ya inici su fase de escalada, suelen ser limitadas: percibimos el conflicto como algo negativo, ingresamos en un rol pasivo, lo tomamos como un problema personal y no sabemos qu hacer y cmo actuar. Solemos interpretarlo como un ataque a nuestra personalidad, y entonces reaccionamos con actitudes de autodefensa y todo se reduce a perder o ganar el conflicto.En el siguiente captulo pretendemos ampliar la comprensin de un conflicto mediante el anlisis de sus posibles causas y de sus fases y la deteccin de las primeras seales. Adems, ofrecemos un conjunto de pasos enfocados a la bsqueda y la negociacin de soluciones que beneficien a los involucrados en el mismo.

CAPITULO I: ELEMENTOS BSICOSEl conflicto es una tensin que surge cuando aspiraciones, metas, valores, opiniones, intereses, etc., de dos o ms personas o grupos, se contraponen o se excluyen entre s.

TIPOS DE CONFLICTOSGeneralmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta de manera difusa y poco racional y se concentra ms bien en los impactos negativos, tales como las lesiones emocionales e interpersonales, la impotencia o la polarizacin. De modo paulatino se diluyen las causas concretas que lo originaron. Un primer paso para entenderlo y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos de conflictos ms comunes. A continuacin presentamos siete diferentes tipos de conflictos y algunas preguntas para detectarlos.

Conflicto de poder: Lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre los recursos.Hay lucha por poder o influencia?Existe tendencia a formar alianzas?Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?Se pelea para pronunciar la ltima palabra?Hay desacuerdo sobre quin toma las decisiones y cmo est el flujo de informacin?Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?

Conflicto de roles: Incongruencias y contradicciones entre las expectativas e interpretaciones que ambas partes tienen de sus propios roles.Existe un organigrama que defina las tareas, las responsabilidades y la facultad de tomar decisiones de cada uno?Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?Intercambian los involucrados su percepcin acerca de sus respectivos roles?Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?

Conflicto de objetivos: Vas para alcanzarlos y procedimiento. Cuando se persiguen objetivos opuestos o incluso perjudcales para la otra parte, y cuando hay desacuerdo sobre los mtodos y procedimientos para lograr los objetivos.Existe una planificacin compartida sobre los objetivos, resultados y procedimientos de la organizacin?Existe monitoreo para tal planificacin?Existen diferentes interpretaciones sobre los objetivos, resultados y procedimientos?Existen distintos conceptos sobre cmo lograr los objetivos?Existe un acuerdo transparente sobre cmo se organiza el trabajo cotidiano (fechas, secuencias de pasos, ubicaciones, etc.)?Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para analizar los avances y problemas?

Conflicto cultural o de valoracin: Este tipo de conflicto se produce cuando hay diferentes interpretaciones de acontecimientos, tanto debido a los respectivos sistemas de valores de los involucrados como a las diversas pertenencias culturales.Existe conciencia de la posibilidad de variadas interpretaciones a partir de los valores y las races culturales?Hay sensibilidad intercultural?Existen posiciones generales incompatibles entre los involucrados?Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o interpretaciones culturales?Hay intercambio de percepciones?Hay discriminacin en el trato entre los involucrados?

Conflicto de informacin: Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de informacin, descalifican las fuentes de informacin y niegan la fiabilidad de la informacin recibida.Es transparente y satisfactorio el flujo de informacin?Existe la sensacin de que algunos retienen o manipulan informaciones importantes?Falta informacin para la toma de decisiones?Conflicto de distribucin: Sucede cuando personas o grupos sociales aprovechan bienes o servicios escasos de manera no equitativa y causan envidia.Hay competencia por recursos escasos (vehculos, materiales, dinero, etc.)?Existen preferencias por simpata en la distribucin de los recursos escasos?Existe transparencia sobre quin tiene o quin ha recibido algo?Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la distribucin de los recursos escasos?Alguien se siente engaado por la distribucin de los recursos?Hay alianzas estratgicas que controlan la distribucin de los recursos?

Conflicto interpersonal:Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin haber tenido problemas concretos y racionales. Son personas que causan en nosotros cierto distanciamiento, antipata o desconfianza. Estos aspectos irracionales dificultan cualquier relacin normal y alimentan fcilmente conflictos expuestos en alguna de las categoras antes mencionadas.Predomina la desconfianza entre las partes?Son evidentes fuertes antipatas entre los involucrados?Hay cuentas pendientes de tiempos anteriores?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a ms de una causa. Y stos se complican todava ms cuando, adems de las mencionadas, existen interferencias interpersonales tales como frustraciones o heridas diversas. Esas interferencias por lo general son impactos secundarios de los conflictos y su raz no necesariamente radica en un conflicto interpersonal.

DESARROLLO DINMICOTodo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es posible diferenciar tres fases. Para analizar un conflicto es importante identificar las caractersticas de sus fases. Y cada una, a su vez, presenta varias opciones para manejar el conflicto.

Fase 1: Incomodidad / tensinEn su inicio, un conflicto se desarrolla con lentitud y poca intensidad.Sus seales en la primera fase son difusas y su carcter es ms bien personal. Aunque esta fase presenta todava numerosas opciones para manejar el conflicto de manera constructiva, muchas veces no se acta a tiempo porque son difciles y difusas la deteccin y la interpretacin de los primeros indicios o porque no queremos enfrentar los sentimientos negativos en nosotros mismos.

Fase 2: EscaladaLa segunda fase se presenta con ms celeridad y la intensidad del conflicto aumenta drsticamente. Aqu, todos los involucrados saben que hay un conflicto y no pueden ignorarlo. Es una fase crucial, donde se decide la solucin del conflicto o el avance directo hacia su crisis total (fase 3). Pero si los involucrados con esfuerzo, voluntad, experiencia y disciplina logran analizar conscientemente el conflicto, la resolucin constituye todava una opcin viable. Otra posibilidad es la bsqueda de apoyo de alguien neutral, para facilitar as el manejo del conflicto. Esa persona podra ser, por ejemplo, el jefe de una organizacin, quien acte basado en su posicin y autoridad legal. Tambin podra tratarse de alguien a quien se considere neutral y confiable, seleccionado por las partes en conflicto.

Fase 3: Crisis abierta / pblicaEn esta fase el conflicto es incontrolable, la crisis es total y los involucrados ya no quieren y ni pueden buscar soluciones. Hay una sola opcin: ganar o perder. El nico apoyo capaz de manejar el conflicto es la intervencin de un especialista en mediacin o negociacin.

OPCIONES PARA ACTUARNegarloUna o ambas partes tratan de no ver las seales del conflicto. Temen a la confrontacin directa. No reaccionan y esperan que, con el tiempo, desaparezcan los desacuerdos. Ventajas. Esta estrategia evita reacciones demasiado rpidas y emocionales.Desventajas. Con esta estrategia no se puede manejar el conflicto de manera activa, se niegan las primeras seales, no se trabajan las causas y la dinmica del conflicto sigue desarrollndose.CalmarloAmbas partes reconocen las primeras seales. Deciden no profundizarlo ni analizarlo. Se liberan del conflicto al concentrarse en los objetivos e intereses ms importantes y comunes. Ventajas. Esta estrategia funciona en la fase inicial y permite frenar la dinmica del conflicto. Posteriormente permite un anlisis ms profundo.Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamente analizadas, el conflicto puede reaparecer.Buscar compromisosNo se profundiza ni se analiza el conflicto, sino se busca una solucin con la cual ambas partes estn de acuerdo. Ventajas. Es una estrategia pragmtica y orientada hacia resultados.Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamente analizadas, el conflicto puede reaparecer.Imponer poderUna parte impone una decisin basada en su poder. Esta estrategia es muy conocida y frecuente en organizaciones jerrquicas.Ventajas. Es una manera rpida de tomar decisiones puntuales.Desventajas. La imposicin de poder crea automticamente ms conflictos de poder.Buscar alianzasLos involucrados buscan activamente aliados para reforzar su posicin. Esta estrategia es muy comn en el mbito poltico.Ventajas. Esta estrategia no favorece un verdadero manejo del conflicto.Desventajas. No se concentra en una solucin que beneficie a ambas partes, sino que busca vencer al otro. NegociarAmbas partes analizan sistemticamente los diferentes puntos de vista de manera racional y emocional, en busca de consensos colectivos que favorezcan a todos. Este proceso puede ser llevado a cabo slo por los involucrados en el conflicto, con el apoyo de una tercera persona neutral (jefe, alguien de confianza, etc.) o con el apoyo profesional de un mediador. Para el proceso de la negociacin existen algunos pasos y reglas bsicos.Ventajas. Mediante reglas del juego y pasos establecidos, los involucrados logran distanciarse del conflicto, analizarlo bien y encontrar soluciones prcticas. La negociacin es una experiencia positiva que fortalece la relacin profesional entre las partes. Es una estrategia que establece y profundiza mecanismos que facilitan tambin el manejo, de manera constructiva, de futuros conflictos. Desventaja. El preciso conocer las reglas del juego y los pasos bsicos de la negociacin. La persona neutral deber previamente tener experiencia en la aplicacin del instrumento.Buscar arbitrajeEs una estrategia que recurre a una instancia superior con autoridad y poder para tomar decisiones en cuanto al conflicto. Dicha autoridad puede ser un juez, un jefe o un tribunal. La decisin se toma basada en ciertos principios, leyes, normas o valores.Ventajas. En caso de que un conflicto se encuentre en la tercera fase, el arbitraje podra ser la ltima medida para terminarlo.Desventajas. Esta estrategia cede la decisin sobre el conflicto a otras instancias y excluye la posibilidad de encontrar soluciones flexibles o individuales, con lo que los involucrados tienen poca influencia sobre los resultados. Generalmente tal estrategia define el fin de las relaciones personales de los involucrados.

CAPITULO II: METODOS Y TECNICAS

Existen dos mtodos que pueden ser muy tiles para manejar conflictos. El primero ayudar en el anlisis, al indagar acerca del tipo de conflicto, los involucrados y la historia de su desarrollo. El segundo, rene algunos pasos bsicos y reglas para la negociacin.

DIAGNSTICO DE UN CONFLICTOLa elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el primer paso de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos factores que influyen en el conflicto. Es como un inventario de las perspectivas, interpretaciones y opiniones de los involucrados. El siguiente cuadro muestra elementos para el diagnstico. Cada elemento, a su vez, contiene algunas preguntas claves para recolectar informacin de manera estructurada, con la que se elaborar un documento que constituir la base de la negociacin.

Paso 1:Definir el tipo de conflictoPara la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las categoras descritas y aplicar las preguntas respectivas.

Paso 2:Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los involucradosCules son, segn los involucrados, los puntos conflictivos? En qu consiste el conflicto? Qu les molesta, en qu consiste su crtica, cules son sus quejas? Cules son los puntos similares y opuestos en la interpretacin de los involucrados? Cmo se sienten los involucrados ante el conflicto? Hasta qu punto impacta a escala emocional? Cmo definen los involucrados sus intereses en cuanto al conflicto? Cul es el punto crucial que impide una solucin?

Paso 3:Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin y alianzas existentesQuin forma parte del conflicto? Son personas particulares o grupos?Cmo definen los involucrados su relacin? Cules son sus expectativas respecto a la otra parte?Cul es su posicin formal en el organigrama? Una parte est subordinada a la otra? Una parte depende, en el trabajo, de la otra?Existen alianzas? Existen terceras personas o grupos con intereses en el conflicto o quieren aprovechar del mismo?

Paso 4:Definir la fase del desarrollo del conflictoSe recomienda especificar la situacin actual segn la comunicacin, la percepcin, la actitud, la cooperacin y los sentimientos.

Paso 5:Describir la historia del conflictoQu situacin inicial lo provoc? Cules acontecimientos crticos intensificaron / aceleraron la dinmica del conflicto?Cules estereotipos de comportamiento se repiten con frecuencia durante el conflicto?Cules fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas por los involucrados?

Paso 6:Identificar la disposicin de los involucrados a manejar el conflictoCules medidas se han tomado para hallar soluciones? Cules intereses podran tener los involucrados en continuar el conflicto?Qu pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo con la otra parte?Cmo est la disposicin de los involucrados a solucionar el conflicto en cuanto a tiempo, medios, compromisos, etc.?Cul es el inters de los involucrados por solucionarlo?

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.

MTODO DE NEGOCIACIN DE ROGER FISHER Y WILLIAM URY

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos:1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado.- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata.

Hablando de Tcticas EngaosasLas tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group Harvard) relataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociacin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran un receso para comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin.Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia.

Negociaciones ComplejasSe repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.

Un buen resultadoCmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para ambas partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero s existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado MAAN.2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.5. Es un compromiso inteligente.6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.7. Las relaciones personales se mejoran.Caractersticas del buen negociador1. Tener una actitud ganador/ganador.2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.3. Ser flexible en el enfoque.4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.5. Tolerar bien los conflictos.6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.7. Ser paciente.8. No tomarse a pecho los ataques personales.9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.10. Ser un buen oyente.

Ocho errores fatales1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos.2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados.4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato.7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.CAPITULO III: PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACINLos siguientes pasos para la negociacin son una adaptacin del Concepto HARVARD, elaborado en EEUU durante los aos ochenta. La idea principal es un procedimiento lgico con pasos subsiguientes.Para facilitar la negociacin es recomendable trabajar con una tercera persona, un facilitador o moderador, a quien corresponder la conduccin del proceso. Las ventajas son las siguientes: La persona moderadora conoce las reglas y los pasos que se deben seguir en la negociacin, gua el proceso y pone nfasis en que los involucrados cumplan con las reglas del juego. La presencia de una tercera persona neutral ayuda a que las partes involucradas controlen sus emociones y se concentren en los aspectos objetivos. Una persona neutral tiene la distancia necesaria para apoyar en un manejo constructivo del conflicto. Desde su distancia, puede generar nuevas ideas creativas en la bsqueda de opciones.

Paso 1:Elaboracin de un diagnstico preliminarEl primer paso de la negociacin es la recoleccin de informaciones acerca del conflicto en forma de diagnstico. Estas informaciones facilitan una idea general sobre el asunto a la persona moderadora, quien las busca con transparencia y con el acuerdo de ambas partes. Los elementos del diagnstico son: Tipo de conflicto. Contenidos del conflicto e intereses de los involucrados. Involucrados en el conflicto; su relacin y alianzas existentes. Fase en la que se encuentra el conflicto. Historia del conflicto. Disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.

Paso 2:Introduccin y orientacin de la negociacinAqu se trata de orientar bien a los involucrados sobre los pasos que se deben seguir, fijar las reglas del juego y definir los roles y el objetivo del proceso.Orientacin sobre los pasos que se deben seguir en la negociacin. Establecer las reglas del juegoExisten algunas reglas indispensables: Escuchar atentamente y no interrumpir a los dems. Evitar insultos y ataques personales. Cada parte puede expresar su punto de vista, pero no debe interpretar el punto de vista de la otra parte.Adems, podra ser necesario establecer otras reglas. Y es recomendable visualizarlas.Definir el rol y la funcin de la tercera personaEs vital aclarar desde el inicio el rol y la funcin de la persona moderadora: La responsabilidad de resolver el conflicto corresponde a las partes involucradas y no a la persona moderadora. La persona moderadora se responsabiliza con el procedimiento de la negociacin, no con sus contenidos. La persona moderadora asegura no transmitir a personas externas ninguna informacin obtenida durante la negociacin. La persona moderadora se compromete a no valorar, juzgar ni favorecer a ninguna de las partes en particular, sino a todas en general.Reconfirmar la disposicin a resolver el conflicto a travs de la negociacinLa persona moderadora se asegura de la disposicin de ambas partes a buscar activamente soluciones al conflicto.

Paso 3:Presentacin y definicin del problemaLa persona moderadora pide a cada parte la explicacin de su punto de vista respecto al conflicto. Lo importante es: Presentaciones individuales y sucesivas, no simultneas. Animar a las partes a que presenten tanto los hechos como las emociones relacionadas con el conflicto. Asegurarse de que las contribuciones quedan bien claras para todos. Resumir y visualizar los diferentes puntos de vista. Todava no se discuten los puntos de vista entre los involucrados; slo son permitidas preguntas aclaratorias. Al final, la persona moderadora resume los puntos que los involucrados tienen en comn y aqullos en los que hay desacuerdo.Recomendamos herramientas de visualizacin y la tcnica de preguntas abiertas para facilitar este paso.

Paso 4:Anlisis de los intereses y temores de los involucradosEn un conflicto clsico, las partes involucradas pelean por sus propias posiciones. La nica posibilidad consiste en que una de las partes abandone su posicin y pierda en el asunto. En estas peleas se consumen muchas energas y las soluciones que podran beneficiar a ambas partes no son factibles.En el paso 4 buscamos y diferenciamos los intereses que se ocultan detrs de las respectivas posiciones. Este ejercicio revela que es posible encontrar, adems, diferentes intereses subyacentes que no necesariamente se excluyen entre s. El punto crucial en este paso es la pregunta Por qu asumo esta posicin? Cada parte debe buscar motivos, necesidades, temores e intereses que justifiquen su posicin especfica. Adems, cada parte tambin debera meterse en la camisa de la otra parte, y buscar supuestos motivos, intereses, temores y necesidades que motivaron la posicin del otro. Luego, al comparar los resultados de este anlisis, es posible entender mejor a la otra persona. Recomendamos la siguiente tcnica: Cada parte debe anotar cinco motivos, temores, necesidades e intereses que expliquen su posicin con ms precisin. Cada parte debe colocarse en el lugar del otro y anotar cinco supuestos motivos, temores, necesidades e intereses que podran explicar la posicin del otro con ms precisin. Con la ayuda de la persona moderadora, se comparan, discuten y profundizan los diferentes motivos. Con la facilitacin de la persona moderadora, las partes deben ponerse de acuerdo para abandonar sus posiciones y en adelante, negociar sus intereses, con el fin de encontrar una solucin que entrae mutuo beneficio.

Paso 5:Elaboracin de nuevas opciones que correspondan con los diferentes interesesEl quinto paso se dedica a la bsqueda de soluciones que integren y concilien los intereses y las necesidades de ambas partes.Se inicia as un proceso creativo de bsqueda de nuevas opciones, sin considerar todava su viabilidad. Con este paso se amplian las posibilidades de satisfacer los intereses y las necesidades de ambas partes y que ambas resulten ganadoras.Recomendamos la siguiente tcnica: Las partes buscan y anotan la mxima cantidad de opciones nuevas que impliquen la satisfaccin de las necesidades y los intereses de todos. Es importante no considerar todava la viabilidad de esas opciones! La persona moderadora deber animarlas a abandonar los viejos paradigmas durante su bsqueda y aplicar creatividad y flexibilidad. Se presentan y se intercambian las posibles opciones encontradas, pero sin calificarlas (lo que se har en el paso 7).

Paso 6:Establecimiento de criterios para la valoracin de las opcionesEn el siguiente paso seis dedicamos a la elaboracin de criterios para la valoracin de las posibles opciones de solucin. Estos criterios deben ser compartidos y priorizados por ambas partes.Recomendamos el siguiente procedimiento: La persona moderadora debe animar a los involucrados a bucar y anotar criterios con independencia de las opciones encontradas. Posibles criterios para la valoracin de opciones podran ser, por ejemplo: costos, solucin a largo plazo, solucin que mejore las relaciones interpersonales, solucin que no perjudique a terceros, solucin que sea compatible con las reglas y normas existentes, etc. En caso necesario se precisan los criterios para luego priorizarlos.

Paso 7:Valoracin de las opcionesEl objetivo de este paso es la seleccin de la mejor opcin, al aplicar los criterios establecidos.Recomendamos utilizar una matriz.

En la primera columna se colocan las opciones encontradas en el paso 5. En la primera fila se colocan los criterios de valoracin, como por ejemplo: solucin rpida, sin costos, sin involucar otras personas, solucin racional con posibilidad de hacer seguimiento y con ventajas para ambos lados. Se comparan las opciones segn cada criterio. La opcin que mejor cumpla con el criterio obtiene el mayor puntaje. Si hay cuatro opciones, la mejor gana cuatro puntos; la segunda, tres puntos; la tercera dos puntos, y la cuarta, un punto. En caso de que consideremos que todos los criterios tienen igual prioridad, slo hace falta sumar los puntos de cada opcin. En caso de que querramos conceder mayor peso a uno o algunos criterios, habr que multiplicar los puntos de la columna respectiva con un factor acordado.

Paso 8:Acuerdo y documentacin de la solucinAhora se trata de verificar si la opcin ganadora del paso anterior en realidad toma en cuenta los intereses de todos involucrados, si todava subsisten inquietudes, y si hay verdadera oportunidad que esta sea sostenible. Si logramos un acuerdo, habr que fijarlo por escrito, y detallar los pasos necesarios para la solucin del conflicto. Sugerimos que tambin se incluyan actividades necesarias para mejorar las relaciones interpersonales y para la prevencin de futuros conflictos.Recomendamos la elaboracin de un plan de accin, y tomar en cuenta las actividades, fechas y responsabilidades. Se busca un acuerdo sobre la forma del monitoreo del plan de accin.

PREGUNTAS

1. Cules son mis fortalezas para negociar y resolver conflictos?La comunicacin, tener una actitud positiva y analizar la situacin a fondo, utilizar la persuasin presentando argumentos que sean apropiados, lgicos y los que ms me puedan interesar.

2. Cules son mis debilidades que no me permitirn negociar un conflicto?La impaciencia por lograr ganar el conflicto y perder el control de la situacin.

3. Qu variable genera mayormente conflicto en la empresa peruana?Existen varias razones para el incremento de la conflictividad laboral. La primera es, irnicamente, el crecimiento econmico del pas y, por consiguiente, de las empresas. El hecho de que tal bonanza no se haya visto traducida en un mayor bienestar es uno de los principales motivos de descontento de los trabajadores.Un segundo factor est dado por la aparicin de una "nueva generacin" formada por trabajadores ms jvenes que intentan obtener con mayor rapidez beneficios y mejores posiciones. En tercer lugar, y a pesar de que todava no supera el 5% de la PEA, la actividad sindical ha crecido considerablemente, tanto por haberse creado nuevos sindicatos como por la incorporacin de cada vez ms afiliados a los ya existentes.

Otro factor determinante que ha incentivado la generacin de conflictos ha sido el empoderamiento de los trabajadores y/o sindicatos a travs del marco jurdico y poltico. En ese sentido, se han creado mecanismos ms accesibles para la recepcin de reclamos y las inspecciones laborales. Adems se ha aumentado la celeridad de los juicios. Por lo tanto, todas las condiciones estn dadas para que los trabajadores eleven sus reclamos y busquen una mayor justicia laboral.

4.- Crees que se pueda gestionar el peligro?tiene fundamentos cientficos y carcter sistemtico, permite identificar los peligros especficos aplicando el procedimiento de controlar los puntos crticos, las medidas necesarias para su control y procedimientos de vigilancia, este sistema aumenta laresponsabilidady el grado de control de los trabajadores con el producto. Esta herramienta de anlisis procura el detalle y ladocumentacinque aseguran que la entidad conoce el producto y el proceso de tal manera que puede controlar o monitorear los elementos ms importantes para elaborar productos de calidad. Adems reporta otros beneficios como la utilizacin eficaz de los recursos y flexibilidad que le permite responder a tiempo a losproblemasy cambios presentados.