1. Introduccin: Resistencia al Cambio en las Organizaciones
Cada ves que un emprendedor inicia un nuevo proyecto, encontrar
resistencias en su entorno partiendo de sus propias estructuras
mentales hasta la de las instituciones ms tradicionalista pasando
por su equipo de trabajo, sus jefaturas, su propia organizacin, sus
clientes, sus proveedores, etc. La resistencia al cambio debe ser
entendida, asumida y neutralizada para obtener resultados en plazos
ms eficientes lo que se logra desapegandonos tanto de nuesro actual
conocimiento como de los nuevos conceptos que estan por venir. Los
seres humanos reaccionamos de acuerdo con nuestra historia. Durante
nuestra vida hemos pertenecido a ciertos grupos (familias,
escuelas, universidades, organizaciones, etc) las cuales tienen sus
propias circunstancias, tradiciones y caractersticas. Estas
tradiciones nos van marcando y moldeando nuestra manera de ser y de
entender el mundo. En algunos casos, esta influencia es tan fuerte
y esta tan internalizada que pareciera que fuera parte de nuestra
identidad. La manera en que vemos el mundo puede ser modificada a
lo largo de la vida segn el momento vital que est atravesando la
persona de acuerdo a su contexto, estado interior y nivel de
stress. Resistencia al cambio "No nos gusta el sonido de ellos.
Adems de que la guitarra est pasada de moda". Decca Recording Co.,
al rechazar la contratacin de The Beatles, 1962. Durante toda la
historia de la humanidad, la gente se ha resistido al cambio. En
teora, todo el mundo comprende la necesidad del cambio, pero en el
nivel cotidiano, el ser humano es hijo de la costumbre. Aunque el
cambio sea evidentemente beneficioso, la gente se aferra a las
rutinas porque es algo conocido y dominado. Las personas tienden a
tener un conservadurismo muy poderoso y arraigado. Aunque acepten y
hasta ansen la posibilidad de cambios y renovaciones, tienden a
aferrarse al pasado y les temen a los cambios violentos. Y es que
muchas veces, los cambios implican inseguridades y amenazas que
ponen nerviosa a la gente. Al destruir lo familiar y conocido se
genera un gran vaco que provocar temor en la gente del caos con que
se llenar ese hueco. Esta resistencia al cambio, incluso por parte
de gente inteligente, evita que una nueva idea sea aceptada.
Incluso se ha llegado al extremo de amedrentar a los que sostienen
ideas nuevas para que desistan de ellas. As pas, por ejemplo, con
los descubrimientos cientificos del Renacimiento. Galileo tuvo que
sufrir condenas y persecuciones por plantear sus ideas en torno a
que la Tierra giraba alrededor del Sol. Las ideas nuevas tienden a
ser incomprendidas, y la historia de la humanidad est llena de
casos de gente que tuvo ante sus ojos grandes oportunidades que
rechazaron porque no encajaba dentro de su preconceptos. As tenemos
el caso de una desconocido grupo musical britnico que fue a dar una
audicin a un sello discogrfico, y fueron rechazados pues
consideraron que "las bandas con guitarras, bajo y batera estaban
pasadas de moda". Esa banda fue conocida posteriormente como "The
Beatles" ybueno, el resto de la historia es ms que conocida. El
productor de marras an debe estar buscando un lugar donde
esconderse. RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Muchos
cambios e ideas nuevas son ms que simples mejoras; son
revoluciones, y a menudo violentas. Cambian el mundo para siempre,
y nos obligan a reevaluar nuestros antiguos mtodos de hacer las
cosas. Nos abren la puerta a posibilidades nunca antes
previstas.
2. Los cambios son violentos, y por ende, perturbadores. No
resulta aconsejable intentar hacer demasiados cambios en muy poco
tiempo, pues se corre el riesgo de generar reacciones imprevistas e
incontrolables. Las personas que se adelantan demasiado a su poca
suelen no ser entendidas. Y el instigador de los cambios violentos
es el chivo expiatorio de los errores y excesos que causa su
fracaso. Adems, muchas veces existen sensibilidades, intereses y
hasta posiciones de poder que dependen de la permanencia del
sistema de ideas vigentes. Pensemos, por ejemplo, en el petrleo. El
funcionamiento de casi todos los pases depende de disponer del
suficiente "oro negro" para satisfacer sus necesidades. Adems,
muchas portentosas fortunas se han basado en la produccin de
petrleo, como las de los jeques rabes. Pensemos en lo siguiente: Qu
pasara si alguien encontrara una nueva sustancia que pudiera
cumplir las mismas funciones del petrleo, que no tuviera algunos de
sus defectos (por ejemplo, que no fuera contaminante), que se
pudiera obtener o producir masivamente y que fuera accesible a un
precio ms barato? La demanda por petrleo disminuira drsticamente,
lo que llevara a que las fortunas basadas en el petrleo empezaran a
tambalear. Ante ello, Cul es la opcin ms fcil? Bloquear, poner
obstculos a todo aqul que ose romper la "gallina de los huevos de
oro". Impedir el surgimiento de combustibles alternativos,
encarecer su produccin, "sacar de circulacin" a aquellos que
trabajan en el tema, etc. Segn el diccionario Webster, paradigmas
significa "patrn o modelo". Segn el futurlogo Joel Barker, los
paradigmas son una serie de reglas y reglamentos que hacen dos
cosas: Establecen lmites. Nos explican como resolver exitosamente
problemas dentro de esos mismos lmites. Es un concepto proveniente
de la investigacin cientfica. Fue usado por primera vez por Thomas
Kuhn en su libro "La Estructura de las Revoluciones Cientficas".
Kuhn investiga como los cientficos cambian sus paradigmas en fsica,
qumica o biologa, y qu pasa cuando esto ocurre. Lo que descubri nos
ayuda a explicar porqu muchas veces nos cuesta tanto anticipar
cambios significativos, y nos puede ayudar a enfrentar los cambios
de manera ms efectiva. Segn Kuhn, el quehacer cientfico puede estar
en dos fases: la ciencia "normal" y la ciencia "anormal". En el
estado de "ciencia normal", el quehacer se desarrolla dentro uno o
ms paradigmas adaptados (consciente o inconscientemente) dentro de
los cuales "parece" que se va acumulando conocimiento. Lo que se
sale del paradigma vigente es rechazado por "metafsico" o poco
cientfico, o es dejado pendiente para resolverlo despus. Si
aparecen anomalas dentro del paradigma vigente, se reajustan los
conceptos y teoras, pero no el paradigma (al menos en un comienzo).
Sin embargo, si tales anomalas se hacen excesivas (si, por ejemplo,
surgen paradojas, problemas o perplejidades), se pasa a un estado
de "ciencia anormal", en la cual los paradigmas vigentes son
puestos en tela de juicio, pudiendo ser modificado o incluso
destruidos. As, se produce una revolucin cientfica, que se traduce
finalmente en un cambio de paradigma. Una vez asentado el nuevo
paradigma, se vuelve a un estado de ciencia normal. Un ejemplo de
este proceso es lo que ocurri con la formulacin de la teora de la
relatividad de Einstein. Hasta antes de su formulacin, exista la
fuerte creencia en el mundo cientfico de que bastaba con los
principios de Newton (Inercia, masa.aceleracin, accin y reaccin)
para explicar todos los fenmenos fsicos del universo. Y de hecho,
la fsica newtoniana funcionaba muy bien en fenmenos cuya velocidad
era mucho menor a la de la luz. Sin embargo, algunas mediciones en
torno a la velocidad de la luz entregaron resultados que se
contradecan con el "paradigma newtoniano", lo que oblig a
cuestionarlo, entrando a una etapa de "ciencia anormal".
3. Luego, la teora de relatividad reformul la fsica newtoniana
como un caso particular para velocidades mucho menores a la de la
luz, lo que implic una modificacin del paradigma. Los paradigmas
actan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente
del cientfico, aquellos datos que concuerdan con el paradigma del
cientfico son reconocidos rpidamente, con claridad y comprensin.
Por el contrario, los cientficos tienen gran dificultad para
percibir los datos que no concuerdan con las expectativas creadas
por sus paradigmas. Cuanto ms imprevistos los datos, mayor la
dificultad de los cientficos en percibirlos. En algunos casos
ignoran los datos inesperados, otras veces los distorsionaban hasta
que se acomodaban a sus paradigmas en vez de reconocerlos como
excepciones a la regla. En casos extremos, son literalmente,
fisiolgicamente incapaces de percibir datos imprevistos. En otras
palabras, los datos eran invisibles. Lo que Kuhn describe para los
cientficos se repite para quien haya seguido estrictas normas en su
vida. El "Efecto Paradigma" Los paradigmas filtran nuestras
experiencias. En todo momento observamos el mundo a travs de
nuestros viejos paradigmas. Constantemente elegimos aquellos datos
que mejor se acomodan a nuestras normas y reglamentos, tratando de
ignorar el resto. Como resultado, lo que es perfectamente obvio
para una persona con un paradigma puede ser totalmente
imperceptible para otra con un paradigma diferente. Este fenmeno se
denomina "efecto paradigma". El efecto paradigma puede cegar a las
personas frente a nuevas oportunidades de crecimiento, progreso y
desarrollo personal y profesional. Puede impedir la elaboracin de
soluciones creativas para problemas difciles. Nos enfrentamos con
paradigmas en todo momento, y estos influyen en la manera que
tenemos de ver y entender el mundo. Nuestras reglas y reglamentos
nos impiden anticipar certeramente el futuro, porque tratamos de
descubrirlo a travs de nuestros viejos paradigmas. Cada vez que nos
enfrentamos a algo que va ms all de los lmites de nuestros
paradigmas, tendremos dificultad en percibirlos. Lo que es
imposible con un paradigma puede ser fcil de lograr con otro
paradigma. Si la solucin no llega, no es porque no exista, sino que
porque el paradigma que estamos usando no nos permite ver ninguna
opcin de respuesta. Resulta poco inteligente seguir con el mismo
paradigma frente a una situacin para la que no se encuentra
solucin. Resulta intil pretender salir de una dificultad con el
mismo paradigma que lo gener. El rechazo a "The Beatles" citado
anteriormente es un clsico ejemplo de "efecto paradigma". A lo
mejor el responsable del sello pens que la banda de Liverpool segua
el molde de artistas como Elvis Presley, Buddy Holly, Chuck Berry,
Bill Halley & The Comets y Jerry Lee Lewis, que hicieron furor
a mediados de los aos 50, pero que a su vez generaron escndalo y
que, a inicios de los 60 estaban fuera de circulacin por diversos
motivos (servicio militar, problemas con la justicia, muerte en
accidente areo, etc). Cada vez que se introduce un nuevo paradigma,
los defensores del paradigma establecido que sera sustituido por
ste lo rechazan y combaten con todas sus fuerzas. En todos los
grandes cambios de paradigma de la historia de la humanidad,
siempre hubo un especialista de la poca que se dirigi al pblico
diciendo que el nuevo paradigma nunca funcionara. As, se pueden
establecer las etapas del efecto paradigma. ETAPAS DEL EFECTO
PARADIGMA: Qu es lo que pasa con un paradigma nuevo en sus
comienzos?
4. Es condenado por ridculo ("Eso es nuevo, pero no es
verdad"). Es condenado por trivial ("Eso es nuevo y es verdad, pero
no es importante"). Es despreciado pues lo consideran algo sabido
por todo el mundo ("Eso es verdadero e importante, pero no es
nuevo. Todo el mundo lo sabe"). Regla del retorno a cero Cuando un
paradigma cambia, todo el mundo vuelve a cero. La consecuencia ms
intimidante del "efecto paradigma" es la denominada "regla del
retorno a cero". No importa cuan grande sea su mercado, o cuan
fuerte su reputacin, o cuan bueno sea en el viejo paradigma. Los
xitos pasados no garantizan absolutamente nada para el futuro si
las reglas cambian. No se puede asumir que lo que tuvo xito en el
pasado, deber continuar tenindolo en el futuro. Muchas grandes
instituciones, cegadas por el xito del viejo paradigma, cuando se
vieron enfrentados a una manera nueva y radicalmente distinta de
continuar con su xito en el futuro, la rechazaron pues no se
ajustan a las reglas a las que estaban acostumbrados. Muchas veces
un pasado triunfal obstaculiza la visin de futuro. Un ejemplo
clsico de la regla del retorno a cero se aprecia en la pelcula
"Sunset Boulevard", que relata la historia de una actriz estrella
del cine mudo cuya carrera se fue a pique tras la llegada del cine
sonoro, luego de lo cual se volvi loca y se encerr en su mansin
aorando su gloria pasada. Es el clsico ejemplo de una persona o
institucin exitosa incapaz de darse cuenta que el paradigma en el
cual se basaba su xito se haba derrumbado. Una derivacin de esta
regla es la denominada "regla del castillo de naipes". REGLA DEL
CASTILLO DE NAIPES "Cuando un paradigma cambia, es destruido o
reemplazado, todas las ideas, conceptos e instituciones basadas o
construidas a partir de ese paradigma caen con l, como si fueran un
castillo de naipes" La gente tiende a apegarse mucho a sus viejos
paradigmas, al punto de transformarlos en parte de su identidad.
Muchos han usado sus paradigmas para darle sentido a sus vidas.
Todas las empresas, pensamientos polticos, religiones, sistemas
econmicos, sistemas de gobierno, prestigios, posiciones de poder y
riqueza que existen se basan en algn paradigma, y los que sostienen
tal paradigma estn interesados en que ste se mantenga vigente el
mayor tiempo posible para as mantener su existencia o privilegios.
La regla del castillo de naipes explica porqu las clases
dominantes, poderosas o adineradas se muestran histricamente
reticentes a los cambios. Si esos cambios destruyen los paradigmas
en los cuales basan su posicin privilegiada, sta caer con aquellos.
Est en la base de la negacin, en el hecho de que muchos se nieguen
a aceptar que algo en lo cual creyeron fielmente durante su vida
era falso o ya no sirve. Tambin explica porqu muchas personas
tienden a mantener un estatus de vida mediocre u opciones de vida
equivocadas: prefieren aferrarse a ellas que pasar por el terror y
la incertidumbre de ver su sistema de creencias derrumbado.
5. Para reflexionar Piense en los paradigmas que adquiri a
travs de sus padres, parientes, profesores y compaeros de colegio
Son vlidos en la actualidad?. Los Paradigmas: Armas de doble filo
Un paradigma es un arma de doble filo. Por una parte, selecciona
informacin que nos es familiar en forma precisa y detallada. Por
otra, deja de lado la informacin que no concuerda con l. Uno ve lo
que espera ver, pero ver poco o nada cuando los datos no se ajusten
a sus paradigmas. Los paradigmas afectan dramticamente nuestros
juicios y nuestros procesos de decisin al influenciar nuestras
percepciones. Qu hacer ante ello? La clave es una sola: tener la
mente abierta. Hay que estar siempre abierto a nuevas ideas, a
explorar maneras distintas de hacer las cosas, porque slo con esa
actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro. Si se
quiere hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con
xito hay que estar preparados para reconocer nuestros paradigmas
presentes y estar preparados para superarlos. Algunas observaciones
acerca de los paradigmas: Los paradigmas son comunes. Los
encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas, ya sea en lo
personal, profesional, espiritual o social. En el fondo, todo lo
que se nos ensean en la escuela y en la universidad, lo que profesa
nuestra religin, etc, son paradigmas. Los paradigmas son tiles. Nos
muestran qu es importante y qu no lo es. Nos ayudan a identificar
problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarn a
resolverlos. Enfocan nuestra atencin, y eso es bueno. Un carpintero
necesita tener diferentes herramientas para hacer diferentes
labores relacionadas con su oficio. Cada una de ellas es til, pero
tiene un mbito dentro del cual est enmarcada su utilidad. Ningn
carpintero en su sano juicio usara un martillo para aserruchar una
tabla o un serrucho para clavar un clavo. Un buen carpintero posee
diferentes herramientas, sabe usarlas y sabe para qu sirven y para
qu no. se imaginan uno que solamente supiera usar el martillo? Cmo
aserruchara una tabla a puros martillazos? Anlogamente, los
paradigmas son herramientas conceptuales que nos sirven para
solucionar ciertos problemas, pero que tienen lmites para su
utilidad. Los paradigmas no son malos ni buenos en s mismos. El
problema es la actitud que uno toma respecto de ellos. A veces los
paradigmas pueden convertirse en "el" paradigma, la nica manera de
hacer algo. Si nos apegamos demasiado a un paradigma, rechazamos de
plano cualquier idea alternativa. Esto nos puede llevar a
aferrarnos a nuestro paradigma, incluso aunque sea evidente que no
nos sirve, o que nos est llevando a la perdicin (como en el caso de
los adictos). Esto se conoce como "parlisis paradigmtica", y es una
enfermedad mortal de certeza, es fcil contraerla y ha destruido a
ms de una institucin. Los que crean nuevos paradigmas son forneos.
No son miembros de la comunidad de los paradigmas establecidos. No
estn comprometidos con los antiguos paradigmas, por lo que no
tienen nada que ver creando los nuevos. Pueden ser jvenes o viejos,
la edad no es importante. Si se desea encontrar nuevos paradigmas
en su campo, deben mirar ms all del centro hacia la periferia,
porque casi siempre las nuevas reglas se escriben en los mrgenes.
Los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar uno nuevo en sus
comienzos, se llaman "pioneros del paradigma". Deben ser muy
valientes, porque la evidencia proporcionada por el nuevo paradigma
no es suficiente para que ellos puedan cambiar. Deben desafiar la
evidencia proporcionada por los paradigmas existentes, sabiendo
solamente que en algunos casos fallaron. Deben tener fe en que el
nuevo paradigma tendr xito frente a los mltiples problemas que
enfrentar. Slo teniendo esa fe se puede tomar este tipo de decisin.
Las caractersticas de un autntico pionero de paradigma son la
valenta y la confianza en su propio juicio. Uno puede elegir
cambiar sus reglas y reglamentos. Los seres humanos no estn
programados genticamente para mirar al mundo de una misma manera.
Uno puede obviar un paradigma y optar por otro ms nuevo. Los
paradigmas no son fijos ni permanentes. Uno puede cambiar su manera
de entender al mundo cuantas veces quiera, y no por ello ser
incoherente o inconsecuente. Uno puede aprender a reconocer sus
paradigmas preferidos, a crear otros o a elegirlos voluntariamente.
Uno es mucho ms que sus paradigmas
6. En realidad, los paradigmas son simplemente "modelos" o
"herramientas conceptuales" que nos permite explicarnos mejor el
mundo y resolver algunos problemas. Al igual que los modelos
cientficos, son ms importantes por su utilidad que por su precisin.
Mientras ese modelo permita entender bien lo que sucede y lograr
mis objetivos, se mantendr vigente, pero en el momento en que me
lleve a paradojas o a desastres, hay que ajustarlo o cambiarlo. A
medida que transcurren nuestras vidas adoptamos los paradigmas de
nuestros padres. A medida que vamos creciendo y adquiriendo
experiencia, nuestros paradigmas evolucionan. Algunos paradigmas se
hacen tan comunes y tan propios que quedamos condicionados por
ellos, como si fueran parte nuestra. Muchas veces nuestros
paradigmas preferidos nos van a causar problemas (por ejemplo, los
malos hbitos). Otras veces, vamos a necesitar manejar otros
paradigmas que tendemos a rechazar visceralmente. AUNQUE MUCHAS
VECES PAREZCA LO CONTRARIO, LOS PARADIGMAS NO SON PARTE DE NUESTRA
IDENTIDAD. Nuestra autoestima, valor y sentido de vida estn muy por
sobre los paradigmas que adoptamos. Aferrarse a uno o a un nmero
limitado de paradigmas puede ser bueno en el corto plazo, pero si
las circunstancias cambian (y esto es cada vez ms inevitable) es
una invitacin al desastre. LAS PERSONAS SON LAS QUE MANEJAN LAS
HERRAMIENTAS, Y NO AL REVS. LAS PERSONAS SON LAS QUE USAN LOS
PARADIGMAS, Y NO AL REVS. LOS PARADIGMAS ESTN AL SERVICIO DE LAS
PERSONAS, Y NO AL REVS. Los Paradigmas y el Emprendimiento Ahora
que hemos llegado a este punto, queremos plantear lo siguiente: Qu
tiene que ver todo esto de los paradigmas, la resistencia al cambio
y su organizacin?. Mucho. Mucho tiene que ver. Todo producto y
servicio que pueda ser creado u ofrecido es un paradigma, en
consecuencia, cada vez que una organizacin crea o modifica un
producto o servicio, necesariamente se modificar un paradigma. Si
consideramos que el nuevo producto o servicio se comporta de
acuerdo a sus propios paradigmas podemos sacar como conclusin que
cuando la actitud emprendedora se concreta, se produce tambin la
resistencia de algn elemento del sistema. Un emprendedor y su
organizacin por tanto, ya sea que est prestando sus servicios
mediante un contrato de trabajo o en forma independiente, es el
causante de los nuevos paradigmas y debe tambin adaptarse a los
creados por sus congneres. No est dems decir que en su propia
organizacin muchas veces quienes detectan un nuevo paradigma son
los emprendedores que la componen, quienes la ven como una amenaza
y una oportunidad para su organizacin. Luego, el manejo de este
concepto y sus implicancias es de capital importancia para
cualquier emprendedor. La historia est llena de casos de grandes
instituciones cuya ignorancia de estos conceptos, a la larga,
signific su perdicin. En libros como "Mi Primer Milln" y todos los
escritos por Robert Kiyosaki se exponen muchos ejemplos de
paradigmas
7. en el mundo del emprendimiento que, a pesar de las pruebas
evidentes de su inexactitud, todava son sostenidos por muchas
personas: 1. El grado de riqueza es directamente proporcional a la
educacin. Mientras ms y mejores notas y ms y mejores ttulos,
mejores perspectivas de prosperidad financiera. Por el contrario,
las personas sin estudios superiores estn condenadas a la miseria.
2. Una casa es una inversin. 3. El modelo de currculum vitae
actualmente en uso no sufrir cambios en los prximos aos. Nuestra
profesin es nuestro negocio, etc. La creacin de productos y
servicios nuevos e ingeniosos implica necesariamente la creacin de
paradigmas nuevos, o al menos el manejo de paradigmas existentes.
Ante ello, el emprendedor debe estar en permanente contacto con el
ambiente en el que se desenvuelve, para determinar: Los paradigmas
establecidos y sus efectos. Las necesidades del entorno que no han
sido satisfechas por ellos. Las nuevas necesidades que pueden ser
creadas. Porqu conocer mis paradigmas preferidos y los de los dems?
Por que es la nica forma de llegar a ser un observador
independiente, de saber quin es uno mismo, quien es la organizacin
a la que pertenezco, quienes son los dems y como funcionamos a
nivel personal o corporativo. Nos permite conocernos mejor a
nosotros mismos y conocer a los dems, y nos ayuda a vivir mejor al
permitirnos: Predecir reacciones en uno, en los dems y en nuestras
organizaciones. Ampliar el conocimiento de la realidad. Reconocer
las diferentes maneras de ver los hechos. Comprender a los dems y
mejorar la convivencia. Ejercer la libertad de conducir la propia
experiencia inteligentemente. Transformar la conducta y la manera
de vivir. Al conocer los paradigmas de los dems, podremos expresar
nuestros mensajes de tal manera que ellos entiendan lo que queremos
decirles. A la larga, lo que importa no es lo que decimos, sino qu
escuchan los dems. Esto se aplica en nuestra relacin con nuestros
pares en forma independiente o lo que decimos mediante la
organizacin que componemos
8. Algunos "tips" importantes para los emprendedores Saber
ofrecer el producto o servicio en el momento y lugar oportunos.
Muchas buenas ideas han fracasado porque se lanzaron demasiado
tarde, pero tambin porque se adelantaron demasiado a su tiempo.
Concentrarse en los intereses y necesidades de esas personas, y vea
de qu manera su nuevo paradigma (producto o servicio) los puede
ayudar a satisfacerlos. Evitar, en lo posible, estimular la
resistencia al cambio. Cuando uno genera paradigmas nuevos, tiene
que asumir que es muy probable que toque intereses sensibles. Por
ejemplo, si uno inventa un combustible alternativo, tiene que tener
claro que aquellos que han basado su fortuna y estilo de vida en el
"paradigma del petrleo" van a desear que el nuevo paradigma no
prospere, y pueden llegar a hacer cualquier cosa con tal de sacarlo
del mercado. Mientras ms poder tenga una persona o institucin, ms
rgida de mente sea y ms intereses y privilegios se basen en sus
paradigmas, ms cuidado hay que tener. No intentar imponer su
paradigma violentamente. No descalificar ni insultar los paradigmas
antiguos ni menos haga sentirse inferiores a quienes los detentan,
por muy merecedores dereproche que puedan parecer. No abusar del
poder detentado para imponer sus ideas, ni se muestre como dueo de
la verdad ni como salvador. En vez de pelear contra el pasado y la
tradicin, utilizarla en su propio provecho. Las verdades cientficas
y las nuevas ideas no vencen al doblarle la mano a sus adversarios,
sino que por persistencia. Con el tiempo, los adversarios mueren y
las generaciones posteriores se familiarizan con las nuevas ideas.
Cmo puedo ampliar y actualizar mi set de paradigmas? Tener la mente
alerta y abierta: hay mucha gente que nos grita cosas, y si uno es
flexible en sus paradigmas lo que escuchar sern oportunidades. Pero
si uno tiene parlisis paradigmtica lo que escuchar le parecern
amenazas. Comprenderlo as y transmitirlo a su organizacin de esta
misma manera ayudar a su equipo de trabajo a ser ms flexible y
concentrarse en los resultados obtenidos y no resistirse a los
cambios que esto implique. Hacerse la pregunta clave sobre los
cambios de paradigma: QU LE RESULTA IMPOSIBLE HACER AHORA, PERO QUE
DE SER POSIBLE CAMBIARA RADICALMENTE SU VIDA, FUTURO O PROGRESO?.
Piense en esto seriamente. Hgase la pregunta regularmente, juegue
con ella y reptasela una y otra vez a su equipo de trabajo. Busque
las grietas o problemas que el paradigma vigente provoque o no
pueda resolver satisfactoriamente, y que sera beneficioso que se
pudieran resolver. Luego busque o elabore un paradigma nuevo junto
a su equipo de trabajo que permita resolver el problema
satisfactoriamente. Las respuestas a esa pregunta nos llevan a los
mrgenes de nuestros paradigmas, y una vez all estaremos listos para
ver los prximos paradigmas. Ms "tips" importantes para los
emprendedores Los cambios se aceptan mejor cuando se disimulan,
cuando se les da un disfraz familiar entraable. Muchas veces
resulta mejor presentar los nuevos productos y servicios como una
continuacin del pasado. Siempre tenga muchos paradigmas al alcance
de su mano. Al tener un amplio set de paradigmas, habr mucho donde
elegir para enfrentar cada circunstancia. Podremos discernir y
elegir entre ellos lo que ms nos convenga (lo que nos permita salir
mejor parados o cumplir mejor nuestros objetivos). Mientras ms
paradigmas conozca, domine y sepa aplicar, ms posibilidades de
respuesta tendr y mejor preparado estar para enfrentar los cambios
personales y de su propia organizacin.
9. Aunque exista un paradigma que permita interpretar de manera
ms conveniente la realidad que los dems, nunca se aferre a l como
si fuera un dogma, ni menos haga depender su identidad, su pasar
econmico ni menos el sentido de su vida en l. Si es posible,
construya su institucin, su situacin econmica o el sentido de su
vida basndose en muchos paradigmas, y tenga otros tantos "en
remojo". Si se cae uno, el edificio no se desarmar completamente y
tendr herramientas para refaccionarlo y salir del paso. Aproveche
las instancias de formacin. Lo que uno aprende en la universidad,
en el colegio o en cursos de perfeccionamiento son, en el fondo,
nuevos paradigmas. Aunque muchas veces el objetivo cortoplacista de
una nota o un diploma puede ser apremiante, su importancia no pasa
ms all de los certificados o currculos. Lo que verdaderamente le
van a servir son los paradigmas que aprendi o conoci. Fomente por
lo tanto una actitud en su equipo de trabajo y su organizacin por
aprender y no slo cumplir cuando se trate de adquirir
conocimientos. Relacionado con lo anterior, una de las mayores
fuentes de nuevos paradigmas son los libros. Lea al menos un libro
nuevo al mes, de cualquier tema que sea de su inters (y de los que
no lo sean). En el ltimo captulo del curso encontrar una lista de
buenos libros por los que usted puede comenzar y en los que he
basado este curso. Tenga muchas y diferentes experiencias, y
aprovchelas al mximo. Relacinese con mucha gente, y muy diferente,
observe otras organizaciones y sea parte de ellas. Los que se
encierran en s mismos, en su trabajo, en su familia o en su crculo
de conocidos no actualizan su bagaje de paradigmas, sino que ms
bien se quedan con los que ya tienen. Dentro de un marco de
responsabilidad, no se cierre a nuevas experiencias. No
descalifique, desprecie ni menos se burle de las personas u
organizaciones con un paradigma diferente al suyo. Seguramente estn
viendo algo que usted no ve o lo ven de una manera distinta. Lea,
escriba, escuche msica, vaya al teatro, o a la disco, etc. Haga
muchas cosas y muy diferentes. Aproveche todo lo que le pase, en
especial los grandes cambios personales o en su organizacin, las
crisis y experiencias amargas, pues justamente en esas instancias
salen a relucir las grietas de los paradigmas establecidos y por
tanto se est en condiciones de adoptar otros. Para reflexionar:
Cuales piensa usted que son los paradigmas limitantes ms comunes
que un emprendedor debe afrontar?. El aprendizaje de nuevos
paradigmas Tal como se aprecia en la figura adyacente, lo que
sabemos que sabemos, y lo que sabemos que no sabemos constituyen
una parte nfima del conjunto de todos los paradigmas posibles. Hay
demasiadas cosas que no sabemos. Hay otras tantas que se nos
escapan, que ni siquiera sabemos que existen y que se nos van a
escapar durante toda la vida. Esto nos da por primera vez la
posibilidad de ser HUMILDES. El proceso de aprendizaje de un hombre
es, en resumen, el proceso de ampliar el set de paradigmas. A la
larga, uno va a la escuela, a la universidad y a los cursos de
perfeccionamiento a adquirir y practicar nuevos paradigmas. Lo que
no hay que hacer es aferrarse ciegamente a alguno como si fuera un
dogma. Son slo instrumentos, herramientas. Nada ms que eso. Sera
como si un carpintero slo aprendiera a usar el martillo. Vera todo
como un clavo y si le quitan el martillo, est perdido.
10. Estados de Aprendizaje de Paradigmas Durante el proceso de
aprendizaje de nuevos paradigmas, uno pasa por diferentes estados,
cada uno de los cuales est compuesto por dos o ms etapas. En la
figura adyacente se ilustra esta situacin. Preaprendizaje Ciego al
fenmeno de la ceguera: No se le ocurre que existe la posibilidad de
no saber lo que no saben. Es un estado de arrogancia infinita, en
donde no se puede escuchar. Ciego: No sabe lo que no sabe.
Ignorante: Sabe lo que no sabe. Contumaz (Gil): Quiere o necesita
aprender, pero no lo admite o no hace nada al respecto. 2.
Aprendizaje
11. Principiante: Acepta ser entrenado por el que sabe, que es
un maestro que le da las reglas. No piensa, analiza, observa ni
discute nada. Slo sigue las instrucciones del maestro. Vive en un
mundo hecho de pedazos y al principio no lo integra. No puede
discutir, pues sus argumentos provienen de la ceguera misma y por
lo tanto son irrelevantes. Por otra parte, no es responsable de sus
actos, as que anda relajado. Aprendiz (Mnimamente competente):
Tiene maestro, pero ya no sigue reglas, sino que ahora tiene
nociones. Adquiere cierta sensibilidad a los detalles. Ha adquirido
cierta habilidad y entiende algo, as que puede empezar a discutir y
opinar. Competente: Entiende de qu se trata el juego: Se maneja
bien con las nociones. Tiene cierta sensibilidad, aunque acierta el
50% de las veces. No necesita maestro. Es autnomo e independiente.
Es el peor momento del proceso, pues ya es responsable de sus
actos, por lo que pasa agobiado, estresado, angustiado, etc. Uno
puede tomar dos caminos luego de llegar a ser competente: Abandonar
la prctica y volver a ser principiante, o bien apretar los dientes,
seguir esforzndose y llegar a ser experto. 3. Postaprendizaje.
Experto (en un dominio especfico): Hace lo que sabe hacer sin darse
cuenta de lo que hace. Hace las cosas sin pensar y no sabe lo que
hace, por lo que no puede ensear. Maestro: Va ms all que el
experto. Tiene absoluta conciencia de lo que est haciendo. Est en
condiciones de ensear e inventar nuevos dominios. Estrategias para
el cambio Reconocer: Reconocer en s el efecto limitante de
funcionar slo con un paradigma. Reconocer los efectos favorables en
la vida de relacin, y en el descubrimiento individual, de
desidentificarse de sus propios paradigmas. Despertar en s mismo:
La vocacin de independencia y autonoma. El deseo de alcanzar una
mejor calidad de vida. El deseo de ampliar la visin de la realidad.
La necesidad de hacer de los paradigmas un medio y no un fin.
Autodiagnstico: Detecte los paradigmas que operan consciente e
inconscientemente en usted y en los dems. Haga silencio
Observe
12. Los comportamientos habituales en determinados contextos. A
qu se le presta ms atencin. Qu se maneja con ms facilidad y placer.
3. Escuche Los comentarios verbales espontneos. Temas de
conversacin favoritos. Modo de armar las frases. Las respuestas a
preguntas especficas. Transformar Promueva acciones que hagan
aparecer los nuevos paradigmas y limitar la influencia de los
antiguos. Escoja como primer paradigma el del "Libre Albedro", que
es simplemente elegir, ser libre y hacerse responsable de su propia
vida. Esta etapa consta de tres partes: 1. Atencin: Concentre todas
sus energas y pensamientos en un punto, en un tema, en un objetivo
por vez. Slo la atencin y el esfuerzo continuado da resultados.
Cuando se deja de prestar atencin a algo, el inters se diluye. 2.
Intencin y Voluntad: Debe esta motivado, lleno de ganas de que los
cambios se lleven a cabo. Debe querer cambiar como si se le fuera
la vida en ello (y de hecho es as!). 3. Prctica: Aproveche toda
ocasin posible para poner en prctica los nuevos paradigmas.
Analcese diariamente, y aprenda de s mismo.