1. Introduccin: Resistencia al Cambio en las Organizaciones Cada ves que un emprendedor inicia un nuevo proyecto, encontrar resistencias en su entorno partiendo de sus propias estructuras mentales hasta la de las instituciones ms tradicionalista pasando por su equipo de trabajo, sus jefaturas, su propia organizacin, sus clientes, sus proveedores, etc. La resistencia al cambio debe ser entendida, asumida y neutralizada para obtener resultados en plazos ms eficientes lo que se logra desapegandonos tanto de nuesro actual conocimiento como de los nuevos conceptos que estan por venir. Los seres humanos reaccionamos de acuerdo con nuestra historia. Durante nuestra vida hemos pertenecido a ciertos grupos (familias, escuelas, universidades, organizaciones, etc) las cuales tienen sus propias circunstancias, tradiciones y caractersticas. Estas tradiciones nos van marcando y moldeando nuestra manera de ser y de entender el mundo. En algunos casos, esta influencia es tan fuerte y esta tan internalizada que pareciera que fuera parte de nuestra identidad. La manera en que vemos el mundo puede ser modificada a lo largo de la vida segn el momento vital que est atravesando la persona de acuerdo a su contexto, estado interior y nivel de stress. Resistencia al cambio "No nos gusta el sonido de ellos. Adems de que la guitarra est pasada de moda". Decca Recording Co., al rechazar la contratacin de The Beatles, 1962. Durante toda la historia de la humanidad, la gente se ha resistido al cambio. En teora, todo el mundo comprende la necesidad del cambio, pero en el nivel cotidiano, el ser humano es hijo de la costumbre. Aunque el cambio sea evidentemente beneficioso, la gente se aferra a las rutinas porque es algo conocido y dominado. Las personas tienden a tener un conservadurismo muy poderoso y arraigado. Aunque acepten y hasta ansen la posibilidad de cambios y renovaciones, tienden a aferrarse al pasado y les temen a los cambios violentos. Y es que muchas veces, los cambios implican inseguridades y amenazas que ponen nerviosa a la gente. Al destruir lo familiar y conocido se genera un gran vaco que provocar temor en la gente del caos con que se llenar ese hueco. Esta resistencia al cambio, incluso por parte de gente inteligente, evita que una nueva idea sea aceptada. Incluso se ha llegado al extremo de amedrentar a los que sostienen ideas nuevas para que desistan de ellas. As pas, por ejemplo, con los descubrimientos cientificos del Renacimiento. Galileo tuvo que sufrir condenas y persecuciones por plantear sus ideas en torno a que la Tierra giraba alrededor del Sol. Las ideas nuevas tienden a ser incomprendidas, y la historia de la humanidad est llena de casos de gente que tuvo ante sus ojos grandes oportunidades que rechazaron porque no encajaba dentro de su preconceptos. As tenemos el caso de una desconocido grupo musical britnico que fue a dar una audicin a un sello discogrfico, y fueron rechazados pues consideraron que "las bandas con guitarras, bajo y batera estaban pasadas de moda". Esa banda fue conocida posteriormente como "The Beatles" ybueno, el resto de la historia es ms que conocida. El productor de marras an debe estar buscando un lugar donde esconderse. RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES Muchos cambios e ideas nuevas son ms que simples mejoras; son revoluciones, y a menudo violentas. Cambian el mundo para siempre, y nos obligan a reevaluar nuestros antiguos mtodos de hacer las cosas. Nos abren la puerta a posibilidades nunca antes previstas.

2. Los cambios son violentos, y por ende, perturbadores. No resulta aconsejable intentar hacer demasiados cambios en muy poco tiempo, pues se corre el riesgo de generar reacciones imprevistas e incontrolables. Las personas que se adelantan demasiado a su poca suelen no ser entendidas. Y el instigador de los cambios violentos es el chivo expiatorio de los errores y excesos que causa su fracaso. Adems, muchas veces existen sensibilidades, intereses y hasta posiciones de poder que dependen de la permanencia del sistema de ideas vigentes. Pensemos, por ejemplo, en el petrleo. El funcionamiento de casi todos los pases depende de disponer del suficiente "oro negro" para satisfacer sus necesidades. Adems, muchas portentosas fortunas se han basado en la produccin de petrleo, como las de los jeques rabes. Pensemos en lo siguiente: Qu pasara si alguien encontrara una nueva sustancia que pudiera cumplir las mismas funciones del petrleo, que no tuviera algunos de sus defectos (por ejemplo, que no fuera contaminante), que se pudiera obtener o producir masivamente y que fuera accesible a un precio ms barato? La demanda por petrleo disminuira drsticamente, lo que llevara a que las fortunas basadas en el petrleo empezaran a tambalear. Ante ello, Cul es la opcin ms fcil? Bloquear, poner obstculos a todo aqul que ose romper la "gallina de los huevos de oro". Impedir el surgimiento de combustibles alternativos, encarecer su produccin, "sacar de circulacin" a aquellos que trabajan en el tema, etc. Segn el diccionario Webster, paradigmas significa "patrn o modelo". Segn el futurlogo Joel Barker, los paradigmas son una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas: Establecen lmites. Nos explican como resolver exitosamente problemas dentro de esos mismos lmites. Es un concepto proveniente de la investigacin cientfica. Fue usado por primera vez por Thomas Kuhn en su libro "La Estructura de las Revoluciones Cientficas". Kuhn investiga como los cientficos cambian sus paradigmas en fsica, qumica o biologa, y qu pasa cuando esto ocurre. Lo que descubri nos ayuda a explicar porqu muchas veces nos cuesta tanto anticipar cambios significativos, y nos puede ayudar a enfrentar los cambios de manera ms efectiva. Segn Kuhn, el quehacer cientfico puede estar en dos fases: la ciencia "normal" y la ciencia "anormal". En el estado de "ciencia normal", el quehacer se desarrolla dentro uno o ms paradigmas adaptados (consciente o inconscientemente) dentro de los cuales "parece" que se va acumulando conocimiento. Lo que se sale del paradigma vigente es rechazado por "metafsico" o poco cientfico, o es dejado pendiente para resolverlo despus. Si aparecen anomalas dentro del paradigma vigente, se reajustan los conceptos y teoras, pero no el paradigma (al menos en un comienzo). Sin embargo, si tales anomalas se hacen excesivas (si, por ejemplo, surgen paradojas, problemas o perplejidades), se pasa a un estado de "ciencia anormal", en la cual los paradigmas vigentes son puestos en tela de juicio, pudiendo ser modificado o incluso destruidos. As, se produce una revolucin cientfica, que se traduce finalmente en un cambio de paradigma. Una vez asentado el nuevo paradigma, se vuelve a un estado de ciencia normal. Un ejemplo de este proceso es lo que ocurri con la formulacin de la teora de la relatividad de Einstein. Hasta antes de su formulacin, exista la fuerte creencia en el mundo cientfico de que bastaba con los principios de Newton (Inercia, masa.aceleracin, accin y reaccin) para explicar todos los fenmenos fsicos del universo. Y de hecho, la fsica newtoniana funcionaba muy bien en fenmenos cuya velocidad era mucho menor a la de la luz. Sin embargo, algunas mediciones en torno a la velocidad de la luz entregaron resultados que se contradecan con el "paradigma newtoniano", lo que oblig a cuestionarlo, entrando a una etapa de "ciencia anormal".

3. Luego, la teora de relatividad reformul la fsica newtoniana como un caso particular para velocidades mucho menores a la de la luz, lo que implic una modificacin del paradigma. Los paradigmas actan como filtros que seleccionan los datos que llegan a la mente del cientfico, aquellos datos que concuerdan con el paradigma del cientfico son reconocidos rpidamente, con claridad y comprensin. Por el contrario, los cientficos tienen gran dificultad para percibir los datos que no concuerdan con las expectativas creadas por sus paradigmas. Cuanto ms imprevistos los datos, mayor la dificultad de los cientficos en percibirlos. En algunos casos ignoran los datos inesperados, otras veces los distorsionaban hasta que se acomodaban a sus paradigmas en vez de reconocerlos como excepciones a la regla. En casos extremos, son literalmente, fisiolgicamente incapaces de percibir datos imprevistos. En otras palabras, los datos eran invisibles. Lo que Kuhn describe para los cientficos se repite para quien haya seguido estrictas normas en su vida. El "Efecto Paradigma" Los paradigmas filtran nuestras experiencias. En todo momento observamos el mundo a travs de nuestros viejos paradigmas. Constantemente elegimos aquellos datos que mejor se acomodan a nuestras normas y reglamentos, tratando de ignorar el resto. Como resultado, lo que es perfectamente obvio para una persona con un paradigma puede ser totalmente imperceptible para otra con un paradigma diferente. Este fenmeno se denomina "efecto paradigma". El efecto paradigma puede cegar a las personas frente a nuevas oportunidades de crecimiento, progreso y desarrollo personal y profesional. Puede impedir la elaboracin de soluciones creativas para problemas difciles. Nos enfrentamos con paradigmas en todo momento, y estos influyen en la manera que tenemos de ver y entender el mundo. Nuestras reglas y reglamentos nos impiden anticipar certeramente el futuro, porque tratamos de descubrirlo a travs de nuestros viejos paradigmas. Cada vez que nos enfrentamos a algo que va ms all de los lmites de nuestros paradigmas, tendremos dificultad en percibirlos. Lo que es imposible con un paradigma puede ser fcil de lograr con otro paradigma. Si la solucin no llega, no es porque no exista, sino que porque el paradigma que estamos usando no nos permite ver ninguna opcin de respuesta. Resulta poco inteligente seguir con el mismo paradigma frente a una situacin para la que no se encuentra solucin. Resulta intil pretender salir de una dificultad con el mismo paradigma que lo gener. El rechazo a "The Beatles" citado anteriormente es un clsico ejemplo de "efecto paradigma". A lo mejor el responsable del sello pens que la banda de Liverpool segua el molde de artistas como Elvis Presley, Buddy Holly, Chuck Berry, Bill Halley & The Comets y Jerry Lee Lewis, que hicieron furor a mediados de los aos 50, pero que a su vez generaron escndalo y que, a inicios de los 60 estaban fuera de circulacin por diversos motivos (servicio militar, problemas con la justicia, muerte en accidente areo, etc). Cada vez que se introduce un nuevo paradigma, los defensores del paradigma establecido que sera sustituido por ste lo rechazan y combaten con todas sus fuerzas. En todos los grandes cambios de paradigma de la historia de la humanidad, siempre hubo un especialista de la poca que se dirigi al pblico diciendo que el nuevo paradigma nunca funcionara. As, se pueden establecer las etapas del efecto paradigma. ETAPAS DEL EFECTO PARADIGMA: Qu es lo que pasa con un paradigma nuevo en sus comienzos?

4. Es condenado por ridculo ("Eso es nuevo, pero no es verdad"). Es condenado por trivial ("Eso es nuevo y es verdad, pero no es importante"). Es despreciado pues lo consideran algo sabido por todo el mundo ("Eso es verdadero e importante, pero no es nuevo. Todo el mundo lo sabe"). Regla del retorno a cero Cuando un paradigma cambia, todo el mundo vuelve a cero. La consecuencia ms intimidante del "efecto paradigma" es la denominada "regla del retorno a cero". No importa cuan grande sea su mercado, o cuan fuerte su reputacin, o cuan bueno sea en el viejo paradigma. Los xitos pasados no garantizan absolutamente nada para el futuro si las reglas cambian. No se puede asumir que lo que tuvo xito en el pasado, deber continuar tenindolo en el futuro. Muchas grandes instituciones, cegadas por el xito del viejo paradigma, cuando se vieron enfrentados a una manera nueva y radicalmente distinta de continuar con su xito en el futuro, la rechazaron pues no se ajustan a las reglas a las que estaban acostumbrados. Muchas veces un pasado triunfal obstaculiza la visin de futuro. Un ejemplo clsico de la regla del retorno a cero se aprecia en la pelcula "Sunset Boulevard", que relata la historia de una actriz estrella del cine mudo cuya carrera se fue a pique tras la llegada del cine sonoro, luego de lo cual se volvi loca y se encerr en su mansin aorando su gloria pasada. Es el clsico ejemplo de una persona o institucin exitosa incapaz de darse cuenta que el paradigma en el cual se basaba su xito se haba derrumbado. Una derivacin de esta regla es la denominada "regla del castillo de naipes". REGLA DEL CASTILLO DE NAIPES "Cuando un paradigma cambia, es destruido o reemplazado, todas las ideas, conceptos e instituciones basadas o construidas a partir de ese paradigma caen con l, como si fueran un castillo de naipes" La gente tiende a apegarse mucho a sus viejos paradigmas, al punto de transformarlos en parte de su identidad. Muchos han usado sus paradigmas para darle sentido a sus vidas. Todas las empresas, pensamientos polticos, religiones, sistemas econmicos, sistemas de gobierno, prestigios, posiciones de poder y riqueza que existen se basan en algn paradigma, y los que sostienen tal paradigma estn interesados en que ste se mantenga vigente el mayor tiempo posible para as mantener su existencia o privilegios. La regla del castillo de naipes explica porqu las clases dominantes, poderosas o adineradas se muestran histricamente reticentes a los cambios. Si esos cambios destruyen los paradigmas en los cuales basan su posicin privilegiada, sta caer con aquellos. Est en la base de la negacin, en el hecho de que muchos se nieguen a aceptar que algo en lo cual creyeron fielmente durante su vida era falso o ya no sirve. Tambin explica porqu muchas personas tienden a mantener un estatus de vida mediocre u opciones de vida equivocadas: prefieren aferrarse a ellas que pasar por el terror y la incertidumbre de ver su sistema de creencias derrumbado.

5. Para reflexionar Piense en los paradigmas que adquiri a travs de sus padres, parientes, profesores y compaeros de colegio Son vlidos en la actualidad?. Los Paradigmas: Armas de doble filo Un paradigma es un arma de doble filo. Por una parte, selecciona informacin que nos es familiar en forma precisa y detallada. Por otra, deja de lado la informacin que no concuerda con l. Uno ve lo que espera ver, pero ver poco o nada cuando los datos no se ajusten a sus paradigmas. Los paradigmas afectan dramticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisin al influenciar nuestras percepciones. Qu hacer ante ello? La clave es una sola: tener la mente abierta. Hay que estar siempre abierto a nuevas ideas, a explorar maneras distintas de hacer las cosas, porque slo con esa actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro. Si se quiere hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con xito hay que estar preparados para reconocer nuestros paradigmas presentes y estar preparados para superarlos. Algunas observaciones acerca de los paradigmas: Los paradigmas son comunes. Los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas, ya sea en lo personal, profesional, espiritual o social. En el fondo, todo lo que se nos ensean en la escuela y en la universidad, lo que profesa nuestra religin, etc, son paradigmas. Los paradigmas son tiles. Nos muestran qu es importante y qu no lo es. Nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarn a resolverlos. Enfocan nuestra atencin, y eso es bueno. Un carpintero necesita tener diferentes herramientas para hacer diferentes labores relacionadas con su oficio. Cada una de ellas es til, pero tiene un mbito dentro del cual est enmarcada su utilidad. Ningn carpintero en su sano juicio usara un martillo para aserruchar una tabla o un serrucho para clavar un clavo. Un buen carpintero posee diferentes herramientas, sabe usarlas y sabe para qu sirven y para qu no. se imaginan uno que solamente supiera usar el martillo? Cmo aserruchara una tabla a puros martillazos? Anlogamente, los paradigmas son herramientas conceptuales que nos sirven para solucionar ciertos problemas, pero que tienen lmites para su utilidad. Los paradigmas no son malos ni buenos en s mismos. El problema es la actitud que uno toma respecto de ellos. A veces los paradigmas pueden convertirse en "el" paradigma, la nica manera de hacer algo. Si nos apegamos demasiado a un paradigma, rechazamos de plano cualquier idea alternativa. Esto nos puede llevar a aferrarnos a nuestro paradigma, incluso aunque sea evidente que no nos sirve, o que nos est llevando a la perdicin (como en el caso de los adictos). Esto se conoce como "parlisis paradigmtica", y es una enfermedad mortal de certeza, es fcil contraerla y ha destruido a ms de una institucin. Los que crean nuevos paradigmas son forneos. No son miembros de la comunidad de los paradigmas establecidos. No estn comprometidos con los antiguos paradigmas, por lo que no tienen nada que ver creando los nuevos. Pueden ser jvenes o viejos, la edad no es importante. Si se desea encontrar nuevos paradigmas en su campo, deben mirar ms all del centro hacia la periferia, porque casi siempre las nuevas reglas se escriben en los mrgenes. Los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar uno nuevo en sus comienzos, se llaman "pioneros del paradigma". Deben ser muy valientes, porque la evidencia proporcionada por el nuevo paradigma no es suficiente para que ellos puedan cambiar. Deben desafiar la evidencia proporcionada por los paradigmas existentes, sabiendo solamente que en algunos casos fallaron. Deben tener fe en que el nuevo paradigma tendr xito frente a los mltiples problemas que enfrentar. Slo teniendo esa fe se puede tomar este tipo de decisin. Las caractersticas de un autntico pionero de paradigma son la valenta y la confianza en su propio juicio. Uno puede elegir cambiar sus reglas y reglamentos. Los seres humanos no estn programados genticamente para mirar al mundo de una misma manera. Uno puede obviar un paradigma y optar por otro ms nuevo. Los paradigmas no son fijos ni permanentes. Uno puede cambiar su manera de entender al mundo cuantas veces quiera, y no por ello ser incoherente o inconsecuente. Uno puede aprender a reconocer sus paradigmas preferidos, a crear otros o a elegirlos voluntariamente. Uno es mucho ms que sus paradigmas

6. En realidad, los paradigmas son simplemente "modelos" o "herramientas conceptuales" que nos permite explicarnos mejor el mundo y resolver algunos problemas. Al igual que los modelos cientficos, son ms importantes por su utilidad que por su precisin. Mientras ese modelo permita entender bien lo que sucede y lograr mis objetivos, se mantendr vigente, pero en el momento en que me lleve a paradojas o a desastres, hay que ajustarlo o cambiarlo. A medida que transcurren nuestras vidas adoptamos los paradigmas de nuestros padres. A medida que vamos creciendo y adquiriendo experiencia, nuestros paradigmas evolucionan. Algunos paradigmas se hacen tan comunes y tan propios que quedamos condicionados por ellos, como si fueran parte nuestra. Muchas veces nuestros paradigmas preferidos nos van a causar problemas (por ejemplo, los malos hbitos). Otras veces, vamos a necesitar manejar otros paradigmas que tendemos a rechazar visceralmente. AUNQUE MUCHAS VECES PAREZCA LO CONTRARIO, LOS PARADIGMAS NO SON PARTE DE NUESTRA IDENTIDAD. Nuestra autoestima, valor y sentido de vida estn muy por sobre los paradigmas que adoptamos. Aferrarse a uno o a un nmero limitado de paradigmas puede ser bueno en el corto plazo, pero si las circunstancias cambian (y esto es cada vez ms inevitable) es una invitacin al desastre. LAS PERSONAS SON LAS QUE MANEJAN LAS HERRAMIENTAS, Y NO AL REVS. LAS PERSONAS SON LAS QUE USAN LOS PARADIGMAS, Y NO AL REVS. LOS PARADIGMAS ESTN AL SERVICIO DE LAS PERSONAS, Y NO AL REVS. Los Paradigmas y el Emprendimiento Ahora que hemos llegado a este punto, queremos plantear lo siguiente: Qu tiene que ver todo esto de los paradigmas, la resistencia al cambio y su organizacin?. Mucho. Mucho tiene que ver. Todo producto y servicio que pueda ser creado u ofrecido es un paradigma, en consecuencia, cada vez que una organizacin crea o modifica un producto o servicio, necesariamente se modificar un paradigma. Si consideramos que el nuevo producto o servicio se comporta de acuerdo a sus propios paradigmas podemos sacar como conclusin que cuando la actitud emprendedora se concreta, se produce tambin la resistencia de algn elemento del sistema. Un emprendedor y su organizacin por tanto, ya sea que est prestando sus servicios mediante un contrato de trabajo o en forma independiente, es el causante de los nuevos paradigmas y debe tambin adaptarse a los creados por sus congneres. No est dems decir que en su propia organizacin muchas veces quienes detectan un nuevo paradigma son los emprendedores que la componen, quienes la ven como una amenaza y una oportunidad para su organizacin. Luego, el manejo de este concepto y sus implicancias es de capital importancia para cualquier emprendedor. La historia est llena de casos de grandes instituciones cuya ignorancia de estos conceptos, a la larga, signific su perdicin. En libros como "Mi Primer Milln" y todos los escritos por Robert Kiyosaki se exponen muchos ejemplos de paradigmas

7. en el mundo del emprendimiento que, a pesar de las pruebas evidentes de su inexactitud, todava son sostenidos por muchas personas: 1. El grado de riqueza es directamente proporcional a la educacin. Mientras ms y mejores notas y ms y mejores ttulos, mejores perspectivas de prosperidad financiera. Por el contrario, las personas sin estudios superiores estn condenadas a la miseria. 2. Una casa es una inversin. 3. El modelo de currculum vitae actualmente en uso no sufrir cambios en los prximos aos. Nuestra profesin es nuestro negocio, etc. La creacin de productos y servicios nuevos e ingeniosos implica necesariamente la creacin de paradigmas nuevos, o al menos el manejo de paradigmas existentes. Ante ello, el emprendedor debe estar en permanente contacto con el ambiente en el que se desenvuelve, para determinar: Los paradigmas establecidos y sus efectos. Las necesidades del entorno que no han sido satisfechas por ellos. Las nuevas necesidades que pueden ser creadas. Porqu conocer mis paradigmas preferidos y los de los dems? Por que es la nica forma de llegar a ser un observador independiente, de saber quin es uno mismo, quien es la organizacin a la que pertenezco, quienes son los dems y como funcionamos a nivel personal o corporativo. Nos permite conocernos mejor a nosotros mismos y conocer a los dems, y nos ayuda a vivir mejor al permitirnos: Predecir reacciones en uno, en los dems y en nuestras organizaciones. Ampliar el conocimiento de la realidad. Reconocer las diferentes maneras de ver los hechos. Comprender a los dems y mejorar la convivencia. Ejercer la libertad de conducir la propia experiencia inteligentemente. Transformar la conducta y la manera de vivir. Al conocer los paradigmas de los dems, podremos expresar nuestros mensajes de tal manera que ellos entiendan lo que queremos decirles. A la larga, lo que importa no es lo que decimos, sino qu escuchan los dems. Esto se aplica en nuestra relacin con nuestros pares en forma independiente o lo que decimos mediante la organizacin que componemos

8. Algunos "tips" importantes para los emprendedores Saber ofrecer el producto o servicio en el momento y lugar oportunos. Muchas buenas ideas han fracasado porque se lanzaron demasiado tarde, pero tambin porque se adelantaron demasiado a su tiempo. Concentrarse en los intereses y necesidades de esas personas, y vea de qu manera su nuevo paradigma (producto o servicio) los puede ayudar a satisfacerlos. Evitar, en lo posible, estimular la resistencia al cambio. Cuando uno genera paradigmas nuevos, tiene que asumir que es muy probable que toque intereses sensibles. Por ejemplo, si uno inventa un combustible alternativo, tiene que tener claro que aquellos que han basado su fortuna y estilo de vida en el "paradigma del petrleo" van a desear que el nuevo paradigma no prospere, y pueden llegar a hacer cualquier cosa con tal de sacarlo del mercado. Mientras ms poder tenga una persona o institucin, ms rgida de mente sea y ms intereses y privilegios se basen en sus paradigmas, ms cuidado hay que tener. No intentar imponer su paradigma violentamente. No descalificar ni insultar los paradigmas antiguos ni menos haga sentirse inferiores a quienes los detentan, por muy merecedores dereproche que puedan parecer. No abusar del poder detentado para imponer sus ideas, ni se muestre como dueo de la verdad ni como salvador. En vez de pelear contra el pasado y la tradicin, utilizarla en su propio provecho. Las verdades cientficas y las nuevas ideas no vencen al doblarle la mano a sus adversarios, sino que por persistencia. Con el tiempo, los adversarios mueren y las generaciones posteriores se familiarizan con las nuevas ideas. Cmo puedo ampliar y actualizar mi set de paradigmas? Tener la mente alerta y abierta: hay mucha gente que nos grita cosas, y si uno es flexible en sus paradigmas lo que escuchar sern oportunidades. Pero si uno tiene parlisis paradigmtica lo que escuchar le parecern amenazas. Comprenderlo as y transmitirlo a su organizacin de esta misma manera ayudar a su equipo de trabajo a ser ms flexible y concentrarse en los resultados obtenidos y no resistirse a los cambios que esto implique. Hacerse la pregunta clave sobre los cambios de paradigma: QU LE RESULTA IMPOSIBLE HACER AHORA, PERO QUE DE SER POSIBLE CAMBIARA RADICALMENTE SU VIDA, FUTURO O PROGRESO?. Piense en esto seriamente. Hgase la pregunta regularmente, juegue con ella y reptasela una y otra vez a su equipo de trabajo. Busque las grietas o problemas que el paradigma vigente provoque o no pueda resolver satisfactoriamente, y que sera beneficioso que se pudieran resolver. Luego busque o elabore un paradigma nuevo junto a su equipo de trabajo que permita resolver el problema satisfactoriamente. Las respuestas a esa pregunta nos llevan a los mrgenes de nuestros paradigmas, y una vez all estaremos listos para ver los prximos paradigmas. Ms "tips" importantes para los emprendedores Los cambios se aceptan mejor cuando se disimulan, cuando se les da un disfraz familiar entraable. Muchas veces resulta mejor presentar los nuevos productos y servicios como una continuacin del pasado. Siempre tenga muchos paradigmas al alcance de su mano. Al tener un amplio set de paradigmas, habr mucho donde elegir para enfrentar cada circunstancia. Podremos discernir y elegir entre ellos lo que ms nos convenga (lo que nos permita salir mejor parados o cumplir mejor nuestros objetivos). Mientras ms paradigmas conozca, domine y sepa aplicar, ms posibilidades de respuesta tendr y mejor preparado estar para enfrentar los cambios personales y de su propia organizacin.

9. Aunque exista un paradigma que permita interpretar de manera ms conveniente la realidad que los dems, nunca se aferre a l como si fuera un dogma, ni menos haga depender su identidad, su pasar econmico ni menos el sentido de su vida en l. Si es posible, construya su institucin, su situacin econmica o el sentido de su vida basndose en muchos paradigmas, y tenga otros tantos "en remojo". Si se cae uno, el edificio no se desarmar completamente y tendr herramientas para refaccionarlo y salir del paso. Aproveche las instancias de formacin. Lo que uno aprende en la universidad, en el colegio o en cursos de perfeccionamiento son, en el fondo, nuevos paradigmas. Aunque muchas veces el objetivo cortoplacista de una nota o un diploma puede ser apremiante, su importancia no pasa ms all de los certificados o currculos. Lo que verdaderamente le van a servir son los paradigmas que aprendi o conoci. Fomente por lo tanto una actitud en su equipo de trabajo y su organizacin por aprender y no slo cumplir cuando se trate de adquirir conocimientos. Relacionado con lo anterior, una de las mayores fuentes de nuevos paradigmas son los libros. Lea al menos un libro nuevo al mes, de cualquier tema que sea de su inters (y de los que no lo sean). En el ltimo captulo del curso encontrar una lista de buenos libros por los que usted puede comenzar y en los que he basado este curso. Tenga muchas y diferentes experiencias, y aprovchelas al mximo. Relacinese con mucha gente, y muy diferente, observe otras organizaciones y sea parte de ellas. Los que se encierran en s mismos, en su trabajo, en su familia o en su crculo de conocidos no actualizan su bagaje de paradigmas, sino que ms bien se quedan con los que ya tienen. Dentro de un marco de responsabilidad, no se cierre a nuevas experiencias. No descalifique, desprecie ni menos se burle de las personas u organizaciones con un paradigma diferente al suyo. Seguramente estn viendo algo que usted no ve o lo ven de una manera distinta. Lea, escriba, escuche msica, vaya al teatro, o a la disco, etc. Haga muchas cosas y muy diferentes. Aproveche todo lo que le pase, en especial los grandes cambios personales o en su organizacin, las crisis y experiencias amargas, pues justamente en esas instancias salen a relucir las grietas de los paradigmas establecidos y por tanto se est en condiciones de adoptar otros. Para reflexionar: Cuales piensa usted que son los paradigmas limitantes ms comunes que un emprendedor debe afrontar?. El aprendizaje de nuevos paradigmas Tal como se aprecia en la figura adyacente, lo que sabemos que sabemos, y lo que sabemos que no sabemos constituyen una parte nfima del conjunto de todos los paradigmas posibles. Hay demasiadas cosas que no sabemos. Hay otras tantas que se nos escapan, que ni siquiera sabemos que existen y que se nos van a escapar durante toda la vida. Esto nos da por primera vez la posibilidad de ser HUMILDES. El proceso de aprendizaje de un hombre es, en resumen, el proceso de ampliar el set de paradigmas. A la larga, uno va a la escuela, a la universidad y a los cursos de perfeccionamiento a adquirir y practicar nuevos paradigmas. Lo que no hay que hacer es aferrarse ciegamente a alguno como si fuera un dogma. Son slo instrumentos, herramientas. Nada ms que eso. Sera como si un carpintero slo aprendiera a usar el martillo. Vera todo como un clavo y si le quitan el martillo, est perdido.

10. Estados de Aprendizaje de Paradigmas Durante el proceso de aprendizaje de nuevos paradigmas, uno pasa por diferentes estados, cada uno de los cuales est compuesto por dos o ms etapas. En la figura adyacente se ilustra esta situacin. Preaprendizaje Ciego al fenmeno de la ceguera: No se le ocurre que existe la posibilidad de no saber lo que no saben. Es un estado de arrogancia infinita, en donde no se puede escuchar. Ciego: No sabe lo que no sabe. Ignorante: Sabe lo que no sabe. Contumaz (Gil): Quiere o necesita aprender, pero no lo admite o no hace nada al respecto. 2. Aprendizaje

11. Principiante: Acepta ser entrenado por el que sabe, que es un maestro que le da las reglas. No piensa, analiza, observa ni discute nada. Slo sigue las instrucciones del maestro. Vive en un mundo hecho de pedazos y al principio no lo integra. No puede discutir, pues sus argumentos provienen de la ceguera misma y por lo tanto son irrelevantes. Por otra parte, no es responsable de sus actos, as que anda relajado. Aprendiz (Mnimamente competente): Tiene maestro, pero ya no sigue reglas, sino que ahora tiene nociones. Adquiere cierta sensibilidad a los detalles. Ha adquirido cierta habilidad y entiende algo, as que puede empezar a discutir y opinar. Competente: Entiende de qu se trata el juego: Se maneja bien con las nociones. Tiene cierta sensibilidad, aunque acierta el 50% de las veces. No necesita maestro. Es autnomo e independiente. Es el peor momento del proceso, pues ya es responsable de sus actos, por lo que pasa agobiado, estresado, angustiado, etc. Uno puede tomar dos caminos luego de llegar a ser competente: Abandonar la prctica y volver a ser principiante, o bien apretar los dientes, seguir esforzndose y llegar a ser experto. 3. Postaprendizaje. Experto (en un dominio especfico): Hace lo que sabe hacer sin darse cuenta de lo que hace. Hace las cosas sin pensar y no sabe lo que hace, por lo que no puede ensear. Maestro: Va ms all que el experto. Tiene absoluta conciencia de lo que est haciendo. Est en condiciones de ensear e inventar nuevos dominios. Estrategias para el cambio Reconocer: Reconocer en s el efecto limitante de funcionar slo con un paradigma. Reconocer los efectos favorables en la vida de relacin, y en el descubrimiento individual, de desidentificarse de sus propios paradigmas. Despertar en s mismo: La vocacin de independencia y autonoma. El deseo de alcanzar una mejor calidad de vida. El deseo de ampliar la visin de la realidad. La necesidad de hacer de los paradigmas un medio y no un fin. Autodiagnstico: Detecte los paradigmas que operan consciente e inconscientemente en usted y en los dems. Haga silencio Observe

12. Los comportamientos habituales en determinados contextos. A qu se le presta ms atencin. Qu se maneja con ms facilidad y placer. 3. Escuche Los comentarios verbales espontneos. Temas de conversacin favoritos. Modo de armar las frases. Las respuestas a preguntas especficas. Transformar Promueva acciones que hagan aparecer los nuevos paradigmas y limitar la influencia de los antiguos. Escoja como primer paradigma el del "Libre Albedro", que es simplemente elegir, ser libre y hacerse responsable de su propia vida. Esta etapa consta de tres partes: 1. Atencin: Concentre todas sus energas y pensamientos en un punto, en un tema, en un objetivo por vez. Slo la atencin y el esfuerzo continuado da resultados. Cuando se deja de prestar atencin a algo, el inters se diluye. 2. Intencin y Voluntad: Debe esta motivado, lleno de ganas de que los cambios se lleven a cabo. Debe querer cambiar como si se le fuera la vida en ello (y de hecho es as!). 3. Prctica: Aproveche toda ocasin posible para poner en prctica los nuevos paradigmas. Analcese diariamente, y aprenda de s mismo.