Juan Emilio Álvarez Rodríguez
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre – 2.009
Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua
de procesos.
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Objetivos
Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS.
Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de
procesos.
Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y
los Procesos.
Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la
tecnología a través del BPM.
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Índice01
Gestión de procesos y tecnologías BPM
02 Business Process Management (BPM)
03
Dirección por procesos vs. Gestión de procesos
04
Modelización y diseño de procesos
05
Arquitectura Técnica e integración
06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos
07
Estrategias y Factores críticos de éxito
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01 01 GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS1.
Procesos y plataforma para gestionar la complejidad.
2.
Características de los procesos.
3.
Modelos de procesos
4.
Clasificación de los procesos
5.
Ciclo de vida de los procesos
6.
Mejora Continua
7.
Sintaxis de los procesos (BPMN)
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Definición de Proceso
PROCESO“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs
(material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs
deseados
(bienes o servicios) añadiendo valor.
PROCESO“Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales,
que transforman unos inputs
(material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs
deseados
(bienes o servicios) añadiendo valor.
Clientes
Proceso:
Misión / Objetivos
OU
TPU
TS /
RE
SU
LTAD
OS
Exigencias
INP
UTS
Principio Fin
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Los Procesos
Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar explícitamente los mismos, las empresas pueden:
Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo.
Obtener control de los procesos extremo a extremo.
Orientar la operativa al Cliente
Facilitar la implementación de las mejores prácticas.
Aligerar y acelerar los procesos.
Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos.
Supervisar y medir los procesos.
Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso.
Responder dinámicamente a nuevos requerimientos.
Plataforma para gestionar la complejidadPlataforma para gestionar la complejidad
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Los Procesos
Hacer Cosas
Usar la información
Colaborar con otros
Resolver problemas
Producir resultados
Gestionar
Ver y rastrear el progreso
Identificar problemas
Medir la ejecución
Gestionar equipos
Aprender y Mejorar
Transformar experiencia en conocimiento
Compartir o prescribir las “mejores prácticas”
Descubrir vías de mejora
Permiten Permiten ……
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Características de los Procesos
Los Procesos:
Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados.
Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidadesde nuestros Clientes (Externos o Internos).
Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales.
Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza el trabajo realmente.
Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)
Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)
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Características de los Procesos
Dos características esenciales:
Variabilidad
“nunca dos outputs son iguales”
Repetitividad
“a más repeticiones más experiencia”
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Modelos de Procesos
N. 1
N. 2
N. 3
MAPA COSTES PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO
RIESGO OPERACIONALISO / EFQM
El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión. Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia. Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).
El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión.Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia.Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…).
a) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIOa) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO
b) Diseñar e implantar procesos EFICIENTESb) Diseñar e implantar procesos EFICIENTES
c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañíac) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañía
Que sea la base para…
Que tengan en cuenta…
MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidadMAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
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Modelo de Procesos
Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y resultados del mismo.
Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se efectúa en la actualidad.
Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas relacionadas con el mismo.
Su análisis será
básico para poder identificar las oportunidades de mejora.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidadDIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.
Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.
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Modelo de Procesos
1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el establecimiento de indicadores, etc.
2.
Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de cada actividad, así
como de los posibles cambios o mejoras.
3.
Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso.
4.
Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar.
5.
Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas innecesarias.
6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño del mismo.
7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso –
enlace ISO 9001:2000.
DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos DIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
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Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (I)
DespertarseDespertarse
LevantarseLevantarse
Ir al bañoIr al baño
Limpiarse los dientes
Limpiarse los dientes
Lavarse la cara
Lavarse la cara
Actividades que ocurren siempre
Hacer ejercicio Hacer
ejercicio
DesayunarDesayunar
Lavar/secar el pelo
Lavar/secar el pelo
MaquillarseMaquillarse
Volver a dormir
Volver a dormir
DucharseDucharse
AfeitarseAfeitarse
Preparar desayuno Preparar
desayuno
Otras actividades (pueden ocurrir...)
Output
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Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (II)
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Componentes del Diagrama de Procesos
Elementos bElementos báásicossicos
Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados).
Actividades o tareas Clave de Valor añadido.
Propietario y Roles o Participantes.
Puntos de decisión o Compuertas.
Reglas de Negocio.
Entradas / Salidas propias del proceso.
Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia).
Controles de Riesgos.
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Clasificación de los Procesos
Procesos de Corta Duración
Procesos de Larga Duración
Procesos de Extremo a Extremo
Atendiendo a su duraciAtendiendo a su duracióónn
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CICLODMAIC
Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
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Definir su cometido, describir de forma gráfica el funcionamiento del proceso y evaluar el funcionamiento del modelo para optimizar antes de implantar.
Obtener información de los indicadores que se hayan definido durante la ejecución.
Mejorar los procesos teniendo en cuenta sus rendimientos reales.
Mejora continua
Analizar, a partir de la información obtenida de los indicadores, el comportamiento del proceso en relación a sus objetivos o de la situación del entorno.
Controlar la ejecución del proceso interviniendo en el caso de que sea necesario para asegurar su eficacia y eficiencia.
Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
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Indicadores CorrectosSeguimientos periódicos
Cubre los requerimientos del cliente del proceso
Utiliza los recursos mínimos
Capacidad para adaptarse a los requerimientos de los clientes
Mejora Continua
ClaramenteDelimitadoClaramenteDelimitado
FlexibleFlexible
InputsResultado/sActividadesRequerimientos- ClientesRequerimientos- Proveedores
Criterios de valoraciCriterios de valoracióón de la calidad de un PROCESOn de la calidad de un PROCESO
EficienteEficienteEficiente
ControladoControladoControlado
EficazEficazEficaz
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Reingeniería o mejora continua
ACTUACIÓN DEL PROCESO
Impo
rtan
cia
Estr
atég
ica
Mejoras puntuales
Bajo
Alto
Baja Alta
Mejora Radical
Mejora Incremental y/o
Radical
Mejora Incremental
Mejora Inmediata
Establecer el Modelo de MejoraEstablecer el Modelo de Mejora
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La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos:
Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios técnicos.
Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos.
La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object
Management Group) (Junio 2006, BPMN 1.0).
BPMN: Sintaxis de los procesos
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BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado como base las técnicas más utilizadas en el mercado.
Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la forma “clásica”
a la cual estaban habituados los analistas de negocio,
pero con las siguientes ventajas:
La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo).
Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos.
Está totalmente normalizada.
Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representanprocesos complejos.
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Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los distintos elementos.
La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá
la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WS- BPEL 1.0.
El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y operaciones.
El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de datos de un punto a otro.
BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
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BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
Empezar el viernes
Recibe la lista de Temas
Revisa la lista de Temas
¿Hay temas para discutir?
Ciclo de Discusión Anunciar Temas a Votar
Recoger Votos
Finalizado tiempo (Una semana) Preparar
Resultados
Poner resultados en el sitio Web
Envira resultados por email
¿Suficientes Votos?
¿Se avisó?
Reducir número de votantes y recalcular resultados
Re-enunciar la votación a los
miembros votantes
¿temas con Mayoría?
¿Dos veces?
Votantes por email deben cambiar
votos
Reducir a dos soluciones
No
SI
NO
Anunciar inicio de votaciónAnuncio Temas a Discutir
No
SI
NO
NO
SI
Voto Aviso de finalización
Resultados de lavotación
Anuncio de Votos con Aviso
Aviso de cambio de Voto
SI
Atributos Descripción
Id . : Object Hay un único Id que identifica el objeto de otros objetos dentro del Diagrama.
Categories (0-n) : String
El Modelador puede (MAY) añadir una o más categorías definidas que pueden ser utilizadas para propósitos tales como reporte o análisis.
Documentation (0-1) : String
El Modelador puede (MAY) añadir texto para documentar el objeto.
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BPMN
Enfoque BP Alcance
BPEL
Audiencia
Consultores Estrategia
Analistas de
Negocio
Diseñadores de
Procesos
Arquitectos de Sistemas
Ingenieros de Software
Propósito
Modelar
Ejecutar
Fuente: BPMI.org
Entorno empresarial
Implantación Tecnológica
BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
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0202 Business Process Management (BPM)1.
Aspectos Generales
2.
Componentes
3.
Ventajas y beneficios
4.
Puntos Clave: desafíos comunes del negocio
5.
Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias del desarrollo del negocio
6.
Los 5 Principales mitos
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Antes de empezar
Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos
Optimización o modelo de gestión
Usuarios “críticos”
Ambición en objetivos
Dónde queremos llegar
Conciencia de plazosAlta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos
Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo
Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia
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¿Qué
es BPM?
Business Process Management
(BPM)
Una estrategia para gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimización continua de los procesos de negocio en un ciclo end to end cerrado que permite, modelar, ejecutar y medir los resultados.
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Definición de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia para alcanzar la eficiencia.
… que identifica la empresa como el conjunto de sus
procesos
… de gestión del negocio desde la
perspectiva de los procesos de
negocio
… que da soporte a la propia gestión de
los procesos de negocio bajo este
enfoque.
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Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos.
Información a la Dirección.
Control del proceso de principio a fín.
Herramientas que pueden:
Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas.
Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos.
El análisis del rendimiento y cuellos de botella.
BPM: ¿Qué
ofrece?
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Recursos que ejecutaránlas tareas definidas:EmpleadosProveedores / OutsourcingAplicaciones (ERP, CRM, etc)Otros Sistemas
Tareas, flujos de trabajo,niveles de servicio que requierenlos procesos
Tareas
y Flujos
Reglas de negocio que determinanel camino del proceso y facilitan la
toma de decisiones
Reglas
Recursos
Materiales y Humanos
Información y datos queposibilitarán la toma
de decisionesDatos del proceso
Datos de aplicaciones externasDocumentación (internos o externos)
Informac
ión y Dato
s
Definición,Automatización,Monitorización
Y Análisis
Definición,Automatización,Monitorización
Y Análisis
BPM: ¿Qué
permite?
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BPM: ¿Qué
permite?
Modelizar
procesos de negocio.
Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación
de procesos.
Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en
situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso.
Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio.
Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre
procesos de negocio.
Automatizar procesos.
Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.
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BPM: ¿Cómo se puede aplicar?
Principio Por qué
SeparaciSeparacióón de Ln de Lóógica de gica de procesos de los Sistemasprocesos de los Sistemas
Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectivaEl conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas.
SeparaciSeparacióón de reglas del n de reglas del procesoproceso
Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el proceso
IntegraciIntegracióónnIntegración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA)Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas)Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas”
Definir niveles de servicio Definir niveles de servicio y alertasy alertas
Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor, incremento de prioridad en tarea, etc.
PredicciPrediccióónnPredicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completoPredicción de necesidad de recursos o cargas de trabajoMejora en servicio al cliente
MonitorizaciMonitorizacióónnMonitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidezAnálisis de información de procesos esencial para la optimización
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Componentes: Arquitectura Empresarial
Enfoque de Gestión:
“Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end”
los cuales cruzan todas las fronteras funcionales.
BPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍABPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍA
GESTIÓN, NEGOCIO = 60%GESTIÓN, NEGOCIO = 60%
TECNOLOGÍAS = 40%TECNOLOGÍAS = 40%
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Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena “Arquitectura Empresarial”
establecerá:
Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la tecnología.
Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto a los procesos corporativos soportados.
Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI.
¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO!
¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO!
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Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes
(Organización y Sistemas muy Introspectivos)
Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre
Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas,
sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento.
Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas
de información, que precisan de gran carga de programación y por
tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil.
Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos.
Principales desafíos: Resumen (I)
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Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar
algunas tareas.
Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta
del empleado para completar tareas habituales.
Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar
los procesos.
La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito
deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los
nuevos roles o gestionar diferentes recursos.
Principales desafíos: Resumen (II)
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¿Cómo …
Principales desafíos: Adaptabilidad y Agilidad Empresarial
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TI posicionada para responder
Orientación Cliente
Eficiencia Operativa
Agilidad
Productividad
Conciliar objetivos
Aumentar eficiencia mejorando procesos
Integrar procesos y sistemas
Crear ventajas competitivas
CRMERPSistemas Corporat.
BB.DD.Sistemas Departam.
Recursos TI
Usuarios
Dinámica de negocio Alineación de TI
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
Alinear EstratAlinear Estratéégica, Personas y Tecnologgica, Personas y Tecnologííaa
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1. Orquestando.
2. Integrando los procesos.
3. Integrando los sistemas.
4. Integrando e incorporando las reglas de negocio.
5. Midiendo (indicadores y métricas).
6.
Gestionando los niveles de servicio comprometidos.
7.
Gestionando las excepciones.
8.
Proporcionando al usuario un
entorno de trabajo intuitivo.
9.
Identificando cuellos de botella en los procesos.
10.
Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso.
Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
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BPM:
convergencia de un número de tecnologías y enfoques
existentes.
Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado
de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de
procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones.
Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde
la definición, despliegue, ejecución, valoración, modificación y
despliegue posterior.
Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la
estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura.
Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
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Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’:
Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones
subyacentes, sus conexiones y datos.
Visión completa de todas las actividades.
Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones,
almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos.
Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
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El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las TI:
las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar, normalmente son difíciles de cambiar.
englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente, tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la rigidez de todo el entorno tecnológico.
¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?
Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
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Modificación rápida y más económica del proceso.
Gestión más disciplinada del proceso.
Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las secunda.
La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de los procesos.
Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la integración de datos y las personas.
Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste inferior.
¿¿Por qué es importante esta capa de procesos?
Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
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Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de
negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo.
Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los
clientes o del negocio.
Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas.
Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de
negocio
(Ej. Rendimiento de los Call
Centers).
Papel del BPM en la mejora de la estrategia del negocio
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03 03 DIRECCIDIRECCIÓÓN POR PROCESOS VS. N POR PROCESOS VS. GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS
1.
La orientación de los procesos
2.
¿Desde qué
punto de vista?
3.
Dirección por procesos.
4.
Claves para alinear procesos y tecnología
5.
Función transitiva.
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¿Desde qué
punto de vista?
Uno de los primeros problemas que se presentan a los analistas de procesos y, por consiguiente a la organización, es por dónde empezar, qué
enfoque o visión dar, cómo afectan los procesos y dónde …
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¿Desde qué
punto de vista?
TOP – DOWN: los Macroprocesos
representan la estrategia de la
compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y
estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de
especialización. La organización se estructura en base a estos procesos
(Visión estratégica Dirección por Procesos (DPP)).
BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van
mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la
compañía. La mejora de estos repercutirá
operativamente en la mejora de
los macroprocesos
(Visión táctica Gestión de Procesos).
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DPP: Enfoque Estratégico
MisiónPor qué
existimos
Competencias Clave y Líneas Estratégicas
Objetivos Estratégicos y Mapa EstratégicoConcreción de las líneas estratégicas y sus relaciones
Cuadro de Mando de Indicadores EstratégicosDefinición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones
Iniciativas Estratégicas y ProyectosDefinición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones
Valores FundamentalesEn qué
creemos
VisiónQué
queremos ser
Resultados estratégicos
Accionistassatisfechos
Clientes encantados
Personas motivadasy preparadas
Impacto en la Sociedad positivo
Componentes de la EstrategiaComponentes de la Estrategia
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Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN EN BASE A:
Su Misión y Visión.
Los Factores críticos de Éxito
Su Estrategia y ventajas competitivas
En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones
En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones
Dirección Por ProcesosEs la dirección de las Organizaciones en base a la Gestión de los Procesos orientados a los Clientes
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Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
NUEVO PRINCIPIO RADICAL:
El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo.
Objetivos de la
Empresa
Objetivos
funcionales
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Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ
SIGNIFICA?
Gestionar en base a resultados y posteriormente
controlar procesos.
Gestionar en base a resultados y posteriormente
controlar procesos.
PASAR DEPASAR DE
Gestionar los procesos y posteriormente
controlar los resultados.
Gestionar los procesos y posteriormente
controlar los resultados.
AA
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Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
1 2 3 4
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Alinear Estrategia y Procesos: Organización Vs. Procesos
....
ComercialPresupuesto C.Gestión
Venta Rec.Pedido Fabricar Expedir FacturarDemanda cliente
Cliente Satisfecho
Finanzas Servicios
Informáticos Contabilidad
Perspectiva vertical. Por FuncionesCentrada en la organización jerárquica.No muestra el producto/servicio que provee al cliente.No muestra el cliente.En fase de Cambios en el entorno:
Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones.Aparecen vacíos entre funciones y dificultades en tratar temas inter-funcionales.
Perspectiva Horizontal. Por ProcesosCentrada en la misión de la organización y sus objetivos.Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos.Es una gestión orientada a Cliente.Facilita el control y mejora la eficiencia.
D. General
FinanzasInformática
ExplotaciónDesarrollo Sistemas
Comercial
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Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones
Los PROCESOS se alinean con los objetivos.
Toda la tecnología se orienta al proceso.
Los PROCESOS se alinean con los objetivos.
Toda la tecnología se orienta al proceso.
Es una manera de entender el negocio que debe asumir toda la organización, y en concreto es una práctica de gestión.
Condiciona la forma de estructurar el trabajo, se fundamenta en el trabajo en equipo y en la colaboración.
Sitúa al proceso en una posición principal.
Requiere la evaluación constante, enfrentando resultados contra objetivos, se trabaja en la mejora continua, por la optimización.
Implicaciones del modelo de Gestión por procesos
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Alinear Estrategia y Procesos: MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR
Procesos Estratégicos
Procesos de NegocioProcesos de Negocio
Procesos de SoporteDestinados a apoyar la gestión de la estructura (recursos humanos y técnicos), necesaria para el desarrollo de la actividad de la compañía.A su vez, podrán dar soporte a procesos estratégicos de negocio o de soporte.
MACROPROCESOS DE SOPORTEMACROPROCESOS DE SOPORTE
Destinados a satisfacer la demanda del mercado, orientados al cliente y relacionados con la gestión del negocio principal de la compañía.
MACROPROCESOS DE NEGOCIO
MACROPROCESOS DE NEGOCIO
Definen la orientación (misión y visión) en su entorno de actuación.
MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS
MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS
Estrategia y Políticas corporativas
Compra FilateliaCanales y
Comunicación
Gestionar Productos
Oportunidades de Negocio
Gestionar Filatelia
Gestionar VentasGestionar Agentes
Gestionar Operaciones
Gestionar Recompra
Gestionar Personas
Gestionar Bienes
Administrar
Recursos Financieros
Controlar y tratar la información
Mejora Continua
Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos
Mac
ropr
oceo
sde
N
egoc
ioM
acro
proc
eos
de
Sopo
rte
Estrategia y Políticas corporativas
Compra FilateliaCanales y
Comunicación
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Oportunidades de Negocio
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Mejora Continua
Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos
Mac
ropr
oceo
sde
N
egoc
ioM
acro
proc
eos
de
Sopo
rte
CADENA DE VALOR
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Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar?
Misión/Valores/Visión
Líneas Estratégicas
Plantear Objetivos Estratégicos
Diseñar el Mapa Estratégico
Nombrar y definir los Indicadores Estratégicos
Diseñar la Cadena de Valor
Vincular Indicadores Estratégicos a la Cadena de
Valor
Definir Indicadores Operativos desplegándolos a través de la
jerarquía de procesos
Acciones de Mejora en base a los valores de los indicadores
1
1
Modelo para el DiseModelo para el Diseñño e Implantacio e Implantacióónn
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Alinear Estrategia y Procesos: a tener en cuenta …
Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos.
Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos atraviesan las funciones.
Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia departamento/proceso.
Procesos estructurados y dirigidos a los clientes.
Definir responsables del proceso (Process Owner).
Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio).
Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….)
CONSIDERACIONES GENERALES (I)
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Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulación.
Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT.
Simplifica la infraestructura de IT
Permite la encapsulación.
Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT.
Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT.
Optimizar los procesos de negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios)
Optimizar los procesos de negocio
Dar visibilidad al Negocio
No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios)
BPMBPM SOASOA
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El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī
qiǎo bǎn; "juego de los siete elementos" o "tabla de la sabiduría") es un juego
chino
muy antiguo.
Consiste en formar siluetas de figuras con la totalidad de una serie de piezas dadas.
En vez de 7 piezas …
decenas, cientos o miles …
de tareas de negocio, o servicios o componentes.
Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos!
Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos.
Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
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Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
Recibir Petición Préstamo
Conceder Préstamo
Procesos Servicios
Componentes
(Software)
Elementos de Negocio
Elementos de Sistemas
Subprocesos/ tareas
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La combinación de:
la flexibilidad en los procesos de negocio
las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos procesos
Las arquitecturas orientadas a servicios
Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas.
Reducir el “Time to market
Beneficios del alineamiento facilitado por BPM/SOA
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04 04 MODELIZACIMODELIZACIÓÓN Y DISEN Y DISEÑÑO DE O DE PROCESOSPROCESOS-- ARQUITECTURA ARQUITECTURA EMPRESARIALEMPRESARIAL
•
Business
Process
Análisis (BPA)
•
Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo, Operativo, Combinado).
•
Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR)
•
Principales soluciones de modelización
y diseño de procesos existentes en el mercado.
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4.1.-
Business
Process
Analisis
(BPA)
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Algunos interrogantes¿BPA?
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son los implicados?
¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos?
¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología?
Agenda del BPA
Business
Process
Análisis (BPA)
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Análisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos de negocio
También incluye la definición de aquellas medidas que importan para evaluar el rendimiento del proceso
Indicadores de volumen de negocio
Calidad (satisfacción)
Eficiencia y productividad
…
Genera una documentación que facilita el funcionamiento de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos
BPA
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Resultados directos y tangibles de BPA: documentaciónLos beneficios del BPA son de segundo orden y requieren tiempo:
Los procesos son la base, no el resultadoLa homogeneidad, la sistemática se percibe como necesidad en casos y en industrias concretasConseguir las mejoras en los procesos (el cambio), depende en parte de condiciones ajenas al BPA
•
Decisiones de la Dirección•
Personas•
Tecnologías•
Inversiones necesarias
Los beneficios son siempre de un equipoLa tradición de las medidas en el control de la gestión, se centra en los indicadores financieros y comerciales
BPA o no BPA
¿¿Una tarea? Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?
Valores en el mundo de las organizaciones
• Plazos
• Tangibilidad
• Personalismos vs trabajo en equipo
• Medidas, indicadores
• Rigor
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Capacidad para analizar procesos y para mantenerlos actualizados
Los catalizadores de BPA, normalmente aceleran el análisis de procesos concretos, que se justifica por una necesidad importante, no por una voluntad de mejora generalista
o por una conciencia clara del
análisis de procesos como parte del trabajo necesario
Requiere personal cualificado y tiene plazos de ejecución, no conviene dejar el BPA para última hora.
BPA o no BPA
¿¿Una tarea? Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla?
Algunos motores
• Productividad y competitividad
• Fusiones
• Crecimiento y expansión.
• Gobierno corporativo, regulación, riesgos.
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Una visión clásica de los implicadosEllos
El ‘propietario’El área de organización/ TI
Los factoresLas responsabilidades de cada uno
•
Diseño del proceso y mantenimiento actualizado•
Velar por la visión global de los procesos•
Metodología y mejores prácticas•
Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir•
Formación, comunicación y cambioLos beneficios del equipoPartida de donde sale el presupuesto (inicial)
En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.
Aspectos organizativos del BPA
¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?
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El presenteEn la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad.
El futuroDel ‘propietario’ al líderLa mejora de los procesos corporativos requiere cierta pérdida del poder de las unidades de negocio y de las geográficas.Organización y TIRecursos humanosControl de gestiónÁreas de cooperación entre unidades y personas
Aspectos organizativos del BPA
¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto?¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?
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¿Se necesita la tecnología del BPA?Cuestiones a plantear
•
¿Qué
resultados se esperan?•
¿Quién va a hacer el análisis inicial?•
¿Cómo se va a actualizar la documentación?•
¿Cómo se va a acceder a la información generada?
Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de procesos
•
Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué.•
Resumen y análisis de procesos: consultas predefinidas o personalizadas.
•
Publicación de modelos: parametrización
de la documentación a generar, vistas personalizadas
•
Simulación ¿qué
pasaría sí?•
Evaluación: comparación de resultados.•
Importar/exportar datos
Tecnologías BPA
¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?
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¿Se necesita la tecnología del BPA?
Algunas reflexiones
•
El peligro de la belleza.
•
La disciplina oculta de una herramienta.
•
El coste de la herramienta BPA vs
los beneficios
inmediatos y la trascendencia de la elección.
•
Las experiencias detrás de las herramientas y las
personas detrás de las compañías.
Tecnologías BPA
¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?
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La brecha entre la “A”
y la “M”
Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la gestión.
Lo que es•
Necesidades y expectativas distintas.
•
Plazos diferentes.
•
Dimensiones de coste.
¿En qué
casos?
Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del procedimiento de trabajo está disponible.
Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas identificadas (WF / BPM).
Directo al BPM
¿¿Se puede ir directamente al BPM, tanto enSe puede ir directamente al BPM, tanto enproyecto como en tecnologproyecto como en tecnologíía?a?
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4.2.-
Enfoques metodológicos
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Enfoques metodológicos: Objetivos
Definir el
“Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con
objeto de especificar de forma completa la
“Arquitectura de la Empresa”.
Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el
despliegue de la nueva infraestructura tecnológica.
Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de
estos últimos.
Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación.
Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico.
Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue
eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y
gestión desde una perspectiva de negocio.
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Enfoques metodológicos
Niveles de visiNiveles de visióón del negocion del negocio
Visión Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de procesos y datos
Sistemas
InformáticosProcedimientos
workflow
VisiónLógica
VisiónFísica
O R G A N I
Z A C I
Ó N
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Enfoques metodológicos
Enfoque
Estratégico
Enfoque
Organizacional
Enfoque
Operacional
Enfoque
Combinado
Visiones o enfoques del negocioVisiones o enfoques del negocio
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4.3.-
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
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Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”.Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía.
Gestión del conocimiento
Optimización y Mejora de procesos
Tecnologías de la información
Aplicación por Usuarios (Vistas)
Modelado de Procesos
Visión Lógica
Grupos de Información en la Empresa
Visión Física
Visión Conceptual
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V A L O R
Mejorar
Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Estructurar
Normalizar
Modelo Común de Gestión o Negocio
Arquitectura de Referencia
Marco Colaborativo, Organizativo y Tecnológico
Arquitectura Empresarial
Modelo de Gestión de Mejora Continua
Plantear
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AR: Entender la situación actual
Entregables / Resultados:Matriz de Procesos (la actual y la objetivo).Modelo Semántico Corporativo.Matriz de Servicios e InterfacesFlujo DocumentalMatriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar).Matriz Necesidades por Proceso.Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos).Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT),Diagrama de Arquitectura.Plan de Sistemas.
Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio.
Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio.
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4.4.-
Principales soluciones de modelización
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Tipología de herramientas de modelado
Editores GráficosPermiten crear la documentación con
herramientas de diagramación y redacción de documentación más o menos
sofisticadas, pero no contienen ninguna información de procesos.
Visio, Word, PowerPoint,SmartDraw…
Modeladores semánticosAlmacenan información sobre la
estructura de los procesos y generan la documentación a partir de ella.
Adonis, Aris,Control-Es, Corporate Modeler,
iGrafx,
Motores de WorkFlow/EAIEl motor de Workflow/EAI proporciona
herramientas de modelado que permiten definir gráficamente los flujos a automatizar.
Pega, ORACLE-BEA, TIBCO, Aura Portal POLYMITA, …
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05 05 ARQUITECTURA TARQUITECTURA TÉÉCNICA E CNICA E INTEGRACIINTEGRACIÓÓNN
•
El lenguaje BPEL•
Elementos de un BPM
•
Gestión multicanal•
Coreógrafo / Motor de procesos
•
Modulo integrador•
Contexto de ejecución. Auditoría
y traza
•
Servicios de seguridad•
Motor de reglas
•
IDE BPM•
Gestión de procesos
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Business Process Executión Language For Web Services.
BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado
por los distintos fabricantes de software.
Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence,
flow, switch, partners, role, link, and source.
No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas
que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión
de elementos no contemplados.
Esto puede lograrse de dos formas:
Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos
sistemas.
Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad
de importación y exportación de BPEL.
El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS
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Estrategia y Metodología
Motor de Procesos, mantiene el estado de los procesos en ejecución. En un sistema real existe una cantidad muy elevada de procesos concurrentes en ejecución.
Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los sistemas externos que pueden encontrarse en plataformas heterogéneas.
Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución de reglas de negocio.
Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos, acceso a la información y gestión de los procesos en ejecución.
IDE BPM, permite la definición y sumulación
de los procesos BMP.
Elementos de una plataforma BPM
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Descripción de una plataforma BPM
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06 06 BAM BAM –– MONITORIZACIMONITORIZACIÓÓN Y MEJORA N Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOSCONTINUA DE LOS PROCESOS
•
BAM, el proceso del Business
Intelligence
(BI).Beneficios
•
Metodología de monitorización
•
¿Qué
podemos monitorizar?
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BAM: Business
Activity
Monitoring
La Monitorización y Reporte de Procesos permite obtener la información de la ejecución de los procesos.
Esta información permite realizar Business
Activity Monitoring
(BAM), proporcionado información en
tiempo real en vez de analizar registros y logs
de actividad.
El objetivo de este componente es proporcionar a los responsables de la toma de decisiones la máxima información sobre el uso y actividad de los procesos.
Gestión del Proceso y Monitorización en
Tiempo real
Herramienta de AnalisisPara los Histricos y
tendencias
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La monitorización de los procesos permite obtener información de los indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con
un
soporte para su mejora continua.
Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer una
simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos
escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad, satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar:
Cuellos de botella
Tiempos de espera
Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo
…
BAM: Business
Activity
Monitoring
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Simulación de Procesos
Dos tipos: estática o dinámica
Configuración y ejecución de la simulación de escenarios.
Manejo y visualización de las colas de trabajo mejorando la eficiencia (¿en tiempo real?).
Generación detallada de información del estado de los procesos, con capacidad de exportación a sistemas de análisis de información.
Reporte de costes, tiempos, usuarios y recursos.
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BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Control y gestión de las operaciones del negocio en curso.
Captura en una sola imagen.
Measure and Monitor SLAs
Zoom.
Drill down.
Agilidad Empresarial.
Cuadros de Mando Ejecutivos.
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BAM: Metodología de monitorización
Entregables / Resultados:Inventario de actividades para monitorizaciónEspecificación de Alarmas y valores UmbralesInventario de las necesidades de Reporting
Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o
procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos).
Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos).
Fase 1: Estrategia de control y monitorizaciFase 1: Estrategia de control y monitorizacióón de actividadesn de actividades
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 95-
BAM: Metodología de monitorización
Fase 2: Especificar reglas de actuaciFase 2: Especificar reglas de actuacióónn
Entregables / Resultados:Inventario de Reglas de actuaciónEspecificación de procesos y workflow asociados
Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio
Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio
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BAM: Metodología de monitorización
Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporteFase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte
Entregables / Resultados:Implantación de la infraestructura BAM
Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un
proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM.
Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM.
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07 07 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍÍTICOS TICOS DE EXITODE EXITO
•
Análisis sectorial de la implantación del BPM en España
•
Principales barreras para el éxito
•
Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
24% Crecimiento anual. El mercado Business
Process
Management (BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner)
El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el
rango
de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester Research)
Demanda acelerada de software de BPM, así
como a los servicios y
mantenimientos derivados
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Situación internacional del BPM
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 99-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante
el 2008
Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas),
Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad.
Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el
rango
de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un
22% para el 2011.
Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado.
Alrededor de un 22%.
Aumenta el conocimiento de BPM en España.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 100-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las
empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante.
La tendencia en cuanto a Software libre vs
propietario en el entorno que
nos ocupa está
clara: la mayoría apuesta por el Software propietario
(82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales).
Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización
WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha
probado.
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 101-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.
ENTIDADES FINANCIERASRiesgo Operacional y Solvencia -
BasileaProcesos no Transaccionales.
SANIDADHistoria Clínica UnicaIntegración HL7
TELECOMUNICACIONESGestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja servicios, incidencias...) Call
Centers
SEGUROSGestión de Siniestros yPólizasSolvencia II
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 102-
Estrategias y Factores Críticos de éxito
Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son:
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.
ADMINISTRACION PUBLICAVentanilla Unica
–
eGoverment
–
Ley 11 (necesario 1 de enero 2010)
SERVICIOSGestión Operativa.BPO
INDUSTRIAGestión Proceso Producción / Fabricación.
DISTRIBUCIONTrazabilidad
–
Gestión de la
cadena de suministro.
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 103-
Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast
time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad.
Mejora de la eficiencia de los “Call
Center”
en un 60%. Reducción de
costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y
mejor gestión de los recursos.
Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de
costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad.
Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier
proceso. Ahorro Financiero.
Estrategias y Factores Críticos de éxito
Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM enEspaña” elaborado por el Club-BPM en 2009.
ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN:
Mercado Español
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 104-
1.
Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los
procesos y los contenidos.
2.
Realizar una reorganización interna profunda, analizando y
reestructurando los procesos con la implantación de un BPM
3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus
procesos de negocio.
4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de
Reglas.
Estrategias y Factores Críticos de éxito
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 105-
5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer
frente a las demandas de automatización e integración de procesos.
6. Gestionar todos los
contenidos de su organización de forma
centralizada.
7.
Obtener una foto real de qué
se está
haciendo, por quién y cómo en cada
proceso empresarial.
8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial.
9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos.
10.Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis.
Estrategias y Factores Críticos de éxito
DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 106-
Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del WorkFlow
Tratar de que el WorkFlow
se implante de abajo hacia arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del WorkFlow
Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados
Estrategias y Factores Críticos de éxito
ERRORES TÍPICOS
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El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o
personas que participarán en las actividades de los procesos
automatizados
Apoyo y liderazgo directivo
Mediciones y Control
WorkFlow
acompañado de BPM (Gestión de Procesos)
Liderazgo del proyecto por personal cualificado.
Análisis y Diseño participativo y dinámico.
Estrategias y Factores Críticos de éxito
FACTORES CRÍTICOS
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TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
CÓMO SE TIENE QUE HACER
CON QUÉ SOPORTE SE PUEDE HACER
QUE SE TIENE QUE HACER
Tecnicas
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Metodología
Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
Herramientas
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Establecer la visiEstablecer la visióón y enfoquen y enfoque
Visión Conceptual
Negocio
Alto Nivel
Modelo lógico de procesos y datos
Sistemas
InformáticosProcedimientos
Workflow/EAI
VisiónLógica
VisiónFísica
O R G A N I
Z A C I
Ó N
Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 110-
En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyecto Piloto de siguientes características :
Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad
Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración )
A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y
sirvan como promotores para otras áreas
Llevar a cabo una buena campaña de información y formación.
Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso
Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora
del proceso, y sus metas y objetivos
Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente
participativo.
Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
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Preguntas
Preguntas, dudas, ...
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 112-
OMG: BPMN Final Adopted
Specification
(February
2006)
OMG: BPMN Fundamentals, Prepared
by Stephen
A. White, IBM, Presented
by Petko
Chobantonov, Lombardi
Software ,Mike
Marin, FileNet
Object
Management
Group
Business
Process
Management
Initiative http://www.bpmn.org/
How to Take BPM to Another Level in Your Organization –
Gartner
Process Innovation: Reengineering Work through information Technology – Thomas H. Davenport
Referencias y Bibliografía
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 113-
Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton
La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal
– Biblioteca
IESE
El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola, B. Muñoz-Seca
–
Biblioteca
IESE
OASIS SOA Reference Model: http://www.oasis-
open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm
Referencias y Bibliografía
© ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 114-
Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones BPM/SOA y productos
ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.)
Theory
in Practice
Enterprise
Service
BUS (David A. Chappell
(ed. O’Reilly)
Referencias y Bibliografía
Juan Emilio Álvarez Rodríguez
ALBATIAN CONSULTING
Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua
de procesos.
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