Hacia una nueva filosofía
para el desarrollo
profesional
de empleados de
instituciones educativas
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Nueva filosofía de desarrollo profesional Dr. Santiago Méndez
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Marco de referencia para el desarrollo profesional de empleados de
instituciones educativas
(Méndez-Hernández, 2017)
Definición de desarrollo profesional
para educadores
• En esta publicación, para agosto de 2013, se definió al desarrollo profesional para educadores como una variedad de adiestramientos especializados, educaciónformal, o aprendizaje profesional avanzada cuyaintención es ayudar a los administradores, maestros y otros educadores a mejorar suconocimiento profesional, competencias, detrezas y efectividad.
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http://edglossary.org/professional-development/
Problema
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Los educadores que reciben
desarrollo profesional substancial
(un promedio de 49 horas según
nueve investigaciones realizadas
respecto a este tema) pueden
aumentar la ejecución de sus
estudiantes en alrededor de 21
puntos percentiles.
Suk Yoon, K., Tuncan, T.,Wen Yu-Lee, S. Scarlos, B., & Shapley, K. L. (2007). Reviewing the evidence on how teacher professionaldevelopment affects student achievement. Retrieved fromhttps://ies.ed.gov/ncee/edlabs/regions/southwest/pdf/REL_2007033.pdf
Problema
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Recent extensive research has
highlighted the shortcomings of the
one-off workshops that many school
districts tend to provide and has also
found that the ongoing, job-embedded,
collaborative, professional learning
that is proven to be highly effective
overseas is not widely used across the
United States.
http://www.generationready.com/wp-content/uploads/2013/10/PD-White-Paper.pdf
Problema
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¿Cuál es la influencia de la
inversión en desarrollo profesional
de docentes y no docentes del
DEPR en el aprovechamiento
académico de los estudiantes y
otros indicadores de logro
(retención, empleabilidad…)? No
se pudo proveer respuesta con base
científica.
Trasfondo
• Como punto de partida para la presentación de una nueva filosofía para el desarrollo profesional de los empleados, docentes y no docentes, de instituciones educativas, Méndez-Hernández estudió las filosofías de varias empresas de prestigio internacional.
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• Promueve el desarrollo profesional de sus empleados enmarcado en valores compartidos
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Experienciasde trabajo
Capacitación
Relaciones
Gestan el crecimiento
de la empresa
• El 70% de su desarrollo profesional se logra
expandiendo su rol actual, enfrentando tareas
retadoras, involucrándose en proyectos
especiales, rotando en sus roles, e
involucrándose en el voluntarismo.
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• El 20% del desarrollo profesional de esos
empleados lo logran recibiendo
retroalimentación de sus supervisores,
recibiendo mentoría o coaching, o asociándose
con grupos profesionales de sus áreas de
preparación.
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• El restante 10% lo logran por iniciativas que
toma el propio empleado para desarrollarse
profesional y personalmente.
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• Concibe al empleado como el responsable de
su propia formación.
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• El empleado, con la ayuda de los demás miembros de la compañía, es quien elabora su plan de formación particular.
• El estilo de HP se basa en la existencia de un sentimiento común de que los empleados deben participar en la responsabilidad de definir y alcanzar los objetivos de la empresa, compartiendo los éxitos de la compañía que ellos hacen posible.
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Modalidad 1: La Dirección por Contacto
Directo es en la que el supervisor de manera
regular reserva tiempo para pasear por el
departamento o muestra su disponibilidad para
conversaciones imprevistas; los empleados
entablan relaciones personales y profesionales;
se celebran cafés informativos, comidas-
encuentro y charlas de pasillo, entre otras.
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Modalidad 2: La Política de Puertas Abiertas
permite que cada empleado tenga derecho a
acudir a tratar los casos de descontento,
incomprensión u otros temas, a cualquier nivel
por encima de su supervisor inmediato con la
seguridad de que esta acción no le acarreará
consecuencias adversas.
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Trasfondo
• Además de estudiar las filosofías de desarrollo profesional de dichas empresas, se revisó la literatura respecto a este tema.
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• Longenecker, Moore, Petty, & Palich (2006) enfatizaron en la importancia de desarrollar empleados más profesionales: – son más analíticos y
sistémicos al tratar problemas• mayor naturaleza
científica en su el proceso de crecimiento profesional y personal
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• Blanchard y O’Connor(2005) señalaron que, para lograr el éxito organizacional y personal, el empleado debe exhibir compromiso sólido con la misión y los valores compartidos de la institución.
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• De la Luz (2007) presentó los cuatro pasos de la War ManCommission de 1945 para adiestrar empleados. • De la Luz la destacó como una alternativa vigente que las instituciones pueden utilizar para el desarrollo profesional de estos. • Los pasos, según los presentó el autor, son los siguientes:
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Preparación
Presentación
Aplicación
Prueba
1. Preparación – El supervisor/instructor prepara la lección, proporciona las facilidades de la enseñanza y trata de interesar al empleado/aprendiz en la tarea que le va a enseñar.
2. Presentación – El supervisor/instructor hace una demostración de la tarea que debe aprenderse, haciendo hincapié en las partes difíciles y repitiéndolas en caso necesario.
3. Aplicación -4. Prueba –
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1. Preparación –2. Presentación –
3. Aplicación - El empleado/aprendiz ejecuta la operación, y explica cómo y por qué la ejecuta. Se corrigen sus errores y se aclara cualquier duda.
4. Prueba – El supervisor/instructor hace una evaluación de los conocimientos y habilidades del aprendiz para ejecutar la tarea
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• Cuando se analizan los modelos anteriores, se puede reafirmar la necesidad de promover una cultura donde el empleado es quien reconoce la necesidad de desarrollarse profesionalmente asumiendo que tiene un compromiso genuino con los valores de la institución.
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• Sin embargo, se
debe aceptar que,
en las
instituciones
educativas, así
como en otras
modalidades de
empresas, existen– empleados que
toman la iniciativa
– empleados que
requieren de
asistencia de parte
de sus supervisores
para desarrollarse
profesionalmente.
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• Para el desarrollo profesional de los empleados, es requisito que toda institución educativa reconocida tenga una misión y visión claramente definida.
• La misión debe contener valores que le den identidad a la institución (Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland, 2012).
• Todo desarrollo profesional de sus empleados debe partir de ese punto.
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• Como parte de ese
proceso, surgen los
objetivos de trabajo de
cada empleado, o sea, qué
se espera de cada cual.
• Un proceso de evaluación
formativo, entonces es
requerido, para determinar
hasta qué punto cada
empleado está alcanzando
sus objetivos, que deben
estar enmarcados en los
valores de la institución.
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• Cuando se evidencia que existen limitaciones en el logro de algunos de los objetivos, entonces, queda determinar qué tipo de empleado es cada cual: autodidacta o que necesita asistencia de sus supervisores para tomar una ruta acertada para su desarrollo profesional.
• Así que, visto de este modo, el desarrollo profesional está situado dentro de las competencias que requiere cada empleado, cognoscitivas, procedimentales y/o actitudinales, para poder mejorar tanto su desempeño laboral como personal.
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El desarrollo profesional es un proceso de aprendizaje.
Malcolm Knowles, en el 1983, definió aprendizaje autodirigido para adultos como el proceso por el cual,
✓ los individuos toman la iniciativa, con o sin la ayuda de otros,
✓en el diagnóstico de su aprendizaje,
✓ formulación de objetivos,
✓ identificación de los recursos humanos y materiales para la formación,
✓ la elección y aplicación de estrategias de aprendizaje apropiadas,
✓ la evaluación de los resultados del aprendizaje.
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• Si se considera lo
planteado por Knowles,
si el empleado puede
determinar cuál/es
es/son la/s ruta/s para
mejorar, entonces el
patrono debe
proveerle el espacio
para que este
demuestre que lo
puede lograr.
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• De no ser así, cuando el empleado depende del apoyo del patrono, es el patrono el que debe diseñar, acompañar y evaluar la/s ruta/as más conveniente/s y costo efectiva/s para que el empleado lo logre.
• En este caso, se pueden sugerir alternativas como las de las compañías Baxter o Hewlett Packard, entre otras.
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• La mentoría, la
capacitación intensiva
mediante talleres con
otros empleados que
exhiban limitaciones
similares, el coaching y
otras alternativas
pueden ser exploradas
de acuerdo a cada caso.
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Nueva filosofía de desarrollo profesional Dr. Santiago Méndez
35https://www.google.com.pr/search?noj=1&tbm=isch&sa=1&q=diferencia+entre+mentoria+y+coaching&oq=diferencia+entre+mentoria+y+coaching&gs_
• En fin, el desarrollo profesional de los empleados de las instituciones educativas, entes robustos en la enseñanza y el aprendizaje, debe considerar y ajustarse a las particularidades (trasfondo, competencias, necesidades e intereses) de cada empleado.
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Referencias consultadas
Blanchard, K. & O Connor, M. (2005). Administración por valores. Colombia: Grupo Editorial Norma.
De la Luz, A. (2007). Recursos humanos en la empresa. Hato Rey, PR: Publicaciones Puertorriqueñas.
Knowles, M. (1983). Self directed learning. Pearson.
Longenecker, J. G., Moore, C. W., Petty, W. J., & Palich, L. E. (2006). Small business management. 13th.
ed. Thomson/South-Western.
Modelo de desarrollo profesional de Baxter. Recuperado de
www.careers.baxter.com/es/our_culture/career_development.html
Modelo de desarrollo profesional de Hewlett Packard. Recuperado de
http://www.computerworld.es/archive/el-secreto-del-estilo-hp
Thompson, A.A., Peteraf, M.A., Gamble, G. E., & Strickland, A. J. (2012). Administración estratégica:
Teoría y Casos. 18th. Ed. Mc Graw Hill
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