Download - Presentación modelos gerenciales

MODELOS

GERENCIALESWilliam Fajardo Moreno

[email protected]

Teléfono: 3212402492

Ingeniero de Producción – UDFC

Especialista en Control Interno – UMNG

Candidato a Magister en Gestión de Organizaciones - UMNG

mailto:[email protected]

Normas de convivencia

• Se permite el uso de dispositivos móviles únicamente como apoyo a los contenidos de la asignatura.

• Silenciar los teléfonos durante la clase. Llamadas urgentes se atienden fuera del salón.

• Se toma asistencia en todas las clases

• El ingreso a la clase es hasta 15 minutos después de la hora de inicio, luego de este tiempo el estudiante se registra con falla

• Tratar con respeto a todos los asistentes a la clase.

• Asistir con puntualidad a la clase en los lugares y horarios establecidos.

• Cumplir con los compromisos académicos de la asignatura.

• Respetar las intervenciones de los participantes en la clase.

• No dañar los bienes de la Fundación.

Lineamientos generales de clase

Hora de ingreso

y finalización de

la clase

Dos sesiones presenciales (2 Horas): lunes de 7:15 a 8:45 pm salón 2-101 y jueves

de 8:00 a 9:30 pm salón 9-102, ingreso de estudiantes hasta quince minutos

después de iniciada la clase.

Asistencia: Fallas

ARTÍCULO 23 Reglamento estudiantil: Todo estudiante que al finalizar el curso

tuviere fallas de asistencia, en un porcentaje igual o superior al 10% del total de

horas dictadas de las asignaturas teóricas, o un porcentaje igual o superior al 5%

en las asignaturas teórico prácticas o clínicas, no podrá presentar examen final y

perderá la materia o rotación correspondiente con calificación de cero coma cero

(0,0) y perderá el derecho a habilitación.

Formato de asistencia

Lectura crítica y

escritura

Artículos revistas científicas, servicios de prensa y material audiovisual

Manejo de

segunda lengua

Philip Evans: How data will transform business - conference

Cultura

ciudadana

Salud: problema de todos, negocio de pocos - Documental

Lineamientos generales de clase

Formas de

evaluación:

Primer Parcial:

30% (20% Exposiciones por grupos + 10% Trabajos en clase)

Trimestral:

20% (15% Prueba escrita, individual, tipo saber pro + 5% Trabajos en clase)

Segundo parcial:

30% (20% Trabajo grupal + 10% Trabajos en clase)

Examen final:

20% (15% Prueba escrita, individual, tipo saber pro + 5% Trabajos en clase)

Trabajo práctico por equipos

• Se debe elaborar un video presentando:

1. Un problema en una organización

2. Análisis de las causas y consecuencias

3. Planteamiento de una solución empleando las

herramientas que brindan los modelos gerenciales.

• Fecha de entrega: 16/10/14

• El video debe tener una duración mínima de 3 minutos

• El video debe subirse a youtube y enviar el link al docente

para la calificación

Exposiciones

Tema Fecha de exposición

Administración científica – Taylor 17/07/14

Administración – Fayol 17/07/14

Burocracia – Weber 24/07/14

Criterios Puntaje

Dominio del tema Todos los criterios se

evaluarán por parte del

docente 1 a 5, la nota será

el promedio de los puntajes

Presentación personal

Innovación

Material de apoyo

Taller de aplicación

CONTEXTO DE LOS

MODELOS

GERENCIALES

Teorías administrativas

La organización

• La organización es un sistema formal porque es un ente

creado para un objeto, es diseñada artificialmente para

que cumpla la meta.

• Lo primero y fundamental de una organización debe ser

el grupo de personas que la conforman.

• La organización también es un conjunto de roles que sé

interactúan y que se entrelazan

ETAPAS ORGANIZACIONALES• Ciclo Vida Organización

Colectividad

Formalizació

n

y Control

Elaboración

de Estructura

Emprendedora

Empresarial

Nueva Crecimiento Madurez

(adaptación/Declinación)

Fase

Dirección

Fase

Delegación

Fase

Coordinación

Fase

Colaboración

Crisis

Liderazgo

Crisis

Autonomía

Crisis

Control

Crisis

Complejidad

Organización Crisis

Incertidumbre

Fase

Creatividad

TENDENCIAS ENDÓGENAS EN EL DESARROLLO

SOCIEDAD

AGRICOLA

Domesticación de

plantas y animales

SOCIEDAD

INDUSTRIAL

Se tiene acceso

a los bienes

producidos

por otros

SOCIEDAD

DE LA

INFORMACIÓN

Se tiene acceso a

la información

generada

por otros

SOCIEDAD

DEL

CONOCIMIENTO

La información

+ sentido utilitario

______________

nueva riqueza

5000 AC 1800 DC 1950 2000 2020

SOCIEDAD

POST

INDUSTRIAL

Se tiene acceso

a los servicios

prestados

por otros

1000 DC

EVOLUCIÓN HACIA LA NUEVA SOCIEDAD

Porque no podemos seguir

como estamos

Para estar mejor, progresar.

¿Como podemos enfocar cualquier cambio?

de dos maneras diferentes:

irreflexivamente reflexivamente

Sin datos fiables A partir de datos

Por impulso, porque “se

debe”

Planificadamente.

analizando

Saliendo al paso Paso a paso, asignando

tareas

¿Por qué se producen los cambios?

Gerencia

•Dirigir

•Liderar

•Decidir

•Gestionar

•Coordinar

Modelos Gerenciales

• Son estrategias de gestión organizacional que se adoptan

con el propósito de promover, mantener o impulsar la

efectividad de la gestión.

•

• Se originan en las diferentes escuelas del pensamiento

administrativo tanto clásicas como de ultima generación.

• Las escuelas de pensamiento administrativo no

necesariamente constituyen modelos de gerencia.

• Ningún modelo por si solo basta.

Características de los modelos gerenciales

• Son adaptables a cualquier empresa

• Evolucionan

• Permiten el desarrollo de la empresa

• No pierden vigencia

• Ofrecen soluciones

Para que sirven los modelos gerenciales

• Controlar los procesos

• Mejorar las organizaciones

• Alcanzar los logros propuestos

• Incrementar la productividad

• Mayor competitividad

Evolución de los Modelos Gerenciales

Incremento de la

Producción

Optimización de

Recursos

1920 - 1940

Calidad en las

Operaciones

1940 – 1960

Diferenciación y

valor para los

clientes,

empleados y

accionistas

1980-19901960 - 1970

Modelos Clásicos

Modelos

Neoclásicos

Modelos de

Calidad

Modelos

Estratégicos

Modelos Post-

Modernos

CASO PRÁCTICODEBEMOS NOMBRAR AL GERENTE DEL

PROYECTO

Actividad

• La compañia W&Y Steel produce tuercas y tornillos, se hapresentado un problema y ha designado a su equipo pararesolverlo, tienen tres cajas, una contiene tornillos, otra tuercasy la tercera una combinación de tornillos y tuercas, por un errorse han puesto las etiquetas de lo que contenían de maneraequivocada y no se ha acertado con ninguna. ¿cuantas piezasse deben sacar de las cajas para determinar el contenido realde las tres cajas?

15

minutos

MODELOS CLÁSICOS:

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

– TAYLOR, ADMINISTRACIÓN

– FAYOL.

Administración científica - TaylorLos trabajadores son responsables de planear

y ejecutar sus actividades

Los encargado asignan el trabajo a sus

empleados

Tiempos

Movimientos

Estandarización

herramientas

Instrucción para

los trabajadores

Cálculo en los

requerimientos

de materiales

Secciones por

tareas

Incentivos por

cumplimientos

de metas – 60%

El hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo

haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí

Administración - Fayol

Especialización

del trabajo

Autoridad y

responsabilidad

Disciplina

Unidad de

mando

Unidad de

dirección

Jerarquía

Aumento de la eficiencia a través de la

organización de los departamentos y sus

relaciones

Dirección

Ejecución

Diferencia Taylor - Fayol

• Taylor • Fayol

CASO PRÁCTICODEBEMOS NOMBRAR AL GERENTE DEL

PROYECTO

Actividad

1. Conformar el equipo de trabajo.

2. Tomar la capacitación para realizar el trabajo.

3. Definir la serie y secuencia exacta de los movimientospara ejecutar el trabajo.

4. Determinar el tiempo que toma en llevar a cabo eltrabajo

5. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, loslentos o inútiles.

6. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles,reunir en una secuencia los movimientos más rápidos ylos que mejor permiten emplear los mejores materialesy útiles.

7. Inicio del reto

Burocracia – Max Weber

Precisión

Velocidad

Claridad

Regularidad

Exactitud

Eficiencia

Una forma de organización

División pefijada de tareas – supervisión jerárquica – Reglas y regulaciones detalladas

MODELOS NEOCLÁSICOS:

PROCESOS DE LA

MOTIVACIÓN, NECESIDADES

APRENDIDAS, REFUERZO

El experimento de Hawthorne - Mayo

Fase 1 Fase 2

Mayo, E. Hawthorne Studies. 1924

Western Electric Company

Productividad Iluminación

Condiciones psicológicas

+ Ambiente social - + relaciones humanas

+ Ambiente social - + productividad

Registro de producción – ambiente de trabajo

Esfuerzos individual Vs. Salario Descansos

Semana de cinco días laborales

Gracias a este experimento

se pudo comprobar que

cuando el trabajador se

siente bien, es más

productivo a la hora de

trabajar.

El experimento de Hawthorne - Mayo

Los obreros que producían muy por

encima o muy por debajo de la norma

socialmente determinada, perdían el

afecto y el respeto de los

compañeros. El comportamiento de

los trabajadores está condicionado

por normas y estándares sociales

El nivel de producción no

está determinado por la

capacidad física o fisiológica

del trabajador, sino por las

normas sociales y las

expectativas que lo rodean.

Los obreros que producían muy por

encima o muy por debajo de la

norma socialmente determinada,

perdían el afecto y el respeto de los

compañeros. El comportamiento de

los trabajadores está condicionado

por normas y estándares sociales

Elton Mayo llegó a la

conclusión de que a mayor

interacción, mayor

capacidad productiva .

Cualquier cambio produce

una reacción en el personal.

Mayo, E. Hawthorne Studies. 1924

Jerarquía de las necesidades humanas

Maslow, A. A Theory of Human Motivation. 1943

Verdad, bondad, belleza,

unidad, integridad y

trascendencia de los

opuestos, vitalidad,

singularidad, perfección y

necesidad, realización,

justicia y orden, simplicidad,

riqueza ambiental, fortaleza,

sentido lúdico,

autosuficiencia, y búsqueda

de lo significativo.

Jerarquía de las necesidades humanas

Influencia de las necesidades insatisfechas en el comportamiento

Necesidades fisiológicas vs. Demás necesidades

Las necesidades van cambiando en las personas – no todos necesitan

autorrealización

Necesidades básicas – ciclo motivacional corto

Maslow, A. A Theory of Human Motivation. 1943

Teorías X y Y - McGregor

McGregor, D. El lado Humano de las organizaciones. 1960

Trabajador con aversión innata al trabajo Trabajador = activo más importante de la org.

Poco ambiciosos

Buscan la seguridad

Evitan responsabilidades

Necesitan dirección

Presionar

Controlar

Dirigir

Amenazar

Recompensar

El trabajo es natural como el descanso

Se auto dirigen y auto controlan

Compromiso Vs. Recompensa al logro

Aceptan y buscan responsabilidades

Imaginación y creatividad resuelven problemas

Popularidad

Social

Trabajo en comunidad

Ayuda a otros

Considerarse de importancia

Prestigio

Predominio de ideas

Deseo de Excelencia

Retroalimentación

Trabajo bien realizado

Teoría de la necesidad - McClelland

McClelland, D. Toward A Theory Of Motivation Acquisition.1965

Motivación al logro

Motivación de poder

Motivación de

afiliación

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempeñarse, en

términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas.

CASO PRÁCTICO

TRABAJO EN CLASE 1

En la empresa cooperativa Equipos e Instalaciones Electrotécnicas, trabajan varias personas que se encuentran en la siguiente situación:

• Luis, encargado del almacén, con contrato temporal. Acaba de llegar a la ciudad donde no conoce a nadie.

• Juan, dependiente, con contrato indefinido. Ha conseguido unos ahorros y quiere comprarse una casa.

• Antonio, técnico, que lleva 15 años en la empresa sin ascender. Se está planteando abrir su propio negocio.

• Ramón, técnico superior, con 23 años de experiencia. Ha ganado varios concursos profesionales.

Rosendo Pérez, director técnico y uno de los socios de la empresa, ha notado que sus trabajadores están un poco desmotivados y quiere saber en qué nivel de la pirámide están cubiertas las necesidades y sobre cuál debe incidir para motivarles y trasladar esta motivación al ámbito laboral. Debes ayudarle. Completa la tabla:

TRABAJADOR NIVEL SATISFECHO NIVEL PARA SATISFACER MEDIDA LABORAL

Luis

Juan

Antonio

Ramón

Teoría del refuerzo -Skinner

Skinner, La Conducta de los Organismos.1938

El comportamiento humano y sus reacciones a estímulos externos

Conducta vs Consecuencias

La consecuencia modifica la conducta

Crear condiciones de trabajo que alienten las conductas

deseables y desalienten las indeseables

Teoría del refuerzo -Skinner

Mecanismos

Positivo

Negativo Extinción

CastigoBeneficio - elogio

a conductas por

alentar

Regla para evitar

represión

Pierde un

beneficio - elogio

Comportamiento

genera una

consecuencia



https://www.youtube.com/watch?v=wKZInyRtfU

TRABAJO EN CLASE 2

TEORÍA GENERAL DE LOS

SISTEMAS

Concepción clásica

Ciencia

Componentes

de la realidad

Aspectos de

los fenómenos

BIOLOGÍA

Conjunto ordenado de elementos

que interactúan entre si para el

logro de un objetivo

Sistema

Finalidad

Integrador

La alteración de una parte incide en

las demás y en el sistema

Complejidad

Bertalanffy, L. Teoría General de los Sistemas.1950

TGS

Bertalanffy, L. Teoría General de los Sistemas.1950

Producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la

realidad empírica

Los sistemas existen

dentro de sistemasLos sistemas son

abiertosLas funciones de un

sistema dependen de su

estructura

TGS

Bertalanffy, L. La Conducta de los Organismos.1950

Teoría General de los Sistemas

Sistemas de gestión

Sistemas de información

Sistémica – Ciencias de los sistemas

Sistemas de inventarios

Sistemas económicos

AMBIENTE

TGS

Entradas Recursos materiales, humanos o información

Procesos Transformación

Salidas Productos, Servicios o información

MP

ENERGÍA

INFORMACIÓN

NUEVO

SISTEMA

FEEDBACK

HOMEÓSTASIS - ENTROPÍA

AMBIENTE

La organización como sistema

Personas

Procesos

Estructura

Tecnología

Financiero Directivo

Administración de un sistema

Organización de las actividades

Selección de métodos para el

logro de objetivos

Procesos

Funciones

Control – secuencia lógica

Estrategia

TRABAJO EN CLASE 3

Secuencias

• De esta secuencia cual es la letra que sigue

• U – D – T – C – C – S – S – O –N – ?

Secuencias

MODELOS ESTRATÉGICOS:

PROSPECTIVA

RAND diseñó y llevó a cabo uno de los estudios más grandes e importantes del seguro de salud

entre 1974 y 1982 - El Experimento de Seguro de Salud RAND, financiado por el entonces-US

Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social, estableció una compañía de seguros para

comparar la demanda de servicios de salud con su costo para el paciente.

Factores de cambio

Variables estratégicas

Juego de actores

Escenarios

Estrategias

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

MODELO DE ANALISIS DE

BRECHAS

Filosofía Organizacional

Formulación Estratégica

- Misión

- Visión

- Valores corporativos

Planteamiento Estratégico

- Oferta de Valor

- Capacidades Distintivas (hacer)

- Activos estratégicos (tener)

Análisis de la Realidad Organizacional

Brechas e iniciativas estratégicas

CONTROL DE LA ALTA DIRECCION

Imperativos Estratégicos

ACR – CMI – Clasificación de iniciativas estratégicas

Despliegue y SeguimientoPlanes de acción - Gerenciamiento

PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

RETROALIMENTACION

Plan Estratégico

Objetivos – Indicadores –Estrategias – G Propósito

2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR

-Cinco Fuerzas Porter

-Competitividad

-Factores Crisis-Estrategia Sector-Posicionamiento

1

7

ESQUEMA DE LAS CINCO

FUERZAS DE PORTER

Rivalidad delos actuales

competidores

Poder de negociación

de los proveedores

Poder de negociación

de los clientes

Riesgo de

nuevos

participantes

Riesgo dede productos o servicios sustitutos

Fuerte presión sobre los precios, y por consiguiente,

sobre los márgenes cuando:

• Están altamente concentrados o compran en

grandes volúmenes.

• Los productos que compran son genéricos o

poco diferenciados.

• Los productos que compran representan una

proporción importante de sus costos.

• Tienen bajas utilidades.

EL PODER DE NEGOCIACION DE

LOS CLIENTES...

Fuerte presión sobre los precios y, por consiguiente,

sobre los márgenes cuando:

• El producto no es determinante para la

calidad de su oferta.

• El producto no contribuye a la competitividad

de costo de los clientes.

• Los clientes podrían integrarse hacia atrás.


LOS CLIENTES

El grupo de proveedores es fuerte y, por consiguiente,

tiende a apropiarse de una porción significativa del valor

creado, cuando:

• Pocas empresas dominan el mercado y están,

generalmente, más concentradas que el sector al

cual le venden.

• El producto es único o diferenciado.

• Están en capacidad real de integrarse hacia

adelante y participar en el negocio.

• El sector no es un cliente importante del grupo

de proveedores.


LOS PROVEEDORES

Será mayor en la medida en que las barreras de

entrada sean menores. Las principales fuentes de

barreras de entrada son:

• Economías de escala.

• Diferenciación de producto.

• Requerimientos de capital.

• Desventajas de costo independientes de la

escala.

• Acceso a canales de distribución.

• Política gubernamental.

EL RIESGO DE NUEVOS

PARTICIPANTES

Los productos y servicios sustitutos ponen un techo

a los precios que un sector puede cobrar por su

producto. Los sustitutos más relevantes son:

• Productos con tendencia a mejorar su

relación de costo-desempeño.

• Sustitutos potenciales en sectores con alta

rivalidad que provoquen la búsqueda de

nuevos usos y el mejoramiento del

desempeño.

EL RIESGO DE NUEVOS

SUSTITUTOS

La intensidad competitiva será mayor en la medida en

que:

• Exista un alto número de competidores de

tamaño similar.

• El sector se encuentre padeciendo de un

bajo crecimiento.

• Los productos no sean diferenciados o no

impliquen costos de sustitución.

EL GRADO DE RIVALIDAD DE LOS

COMPETIDORES...

La intensidad competitiva será mayor en la medida en

que:

• Los costos fijos sean altos.

• Los productos sean perecederos.

• Los aumentos de capacidad requieran de

grandes inversiones.

• Existan altas barreras de salida.

EL GRADO DE RIVALIDAD DE LOS

COMPETIDORES

APRECIACION DE LA

COMPETITIVIDAD DEL SECTOR:

EJERCICIO

EJERCICIO: APRECIACION DE LA

COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE

LA EDUCACION SUPERIOR

TIPO DE FUERZA RIESGO OBSERVACIONES RAZONES

ACCIONES SUGERIDASA M B

RIESGO DE NUEVOS PARTICIPANTES

RIESGO PRODUCTOS O SERVIC. SUSTITUTOS

PODER NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PODER NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ACTUALES COMPETIDORESA= Alto M= Medio B= Bajo

POSICIONAMIENTO Y TIPOS DE

POSICIONAMIENTO

POSICIONAMIENTO: Definición e Importancia...

1. Lugar e imagen que poseen en su mente los

clientes acerca de la empresa, sus productos

y servicios.

2. Lo que sucede en la mente de los clientes es

lo que sucede en el mercado.

3. El posicionamiento resulta de los mensajes

permanentes que se envían a los clientes, en

sus interacciones con la empresa, y

constituyen razones de compra o no compra.

POSICIONAMIENTO: Definición e Importancia.

4. El posicionamiento se construye a través del

tiempo y genera confianza y fidelidad. Pero

confianza y fidelidad se pueden perder en

cualquier momento.

5. El Plan de Mercadeo constituye la estrategia

de posicionamiento de la empresa.

TRES TIPOS DE POSICIONAMIENTO

• AMPLIO

• ESPECIFICO

• DE VALOR

Es el primer paso en el proceso de definición de la Oferta de Valor y tiene las siguientes alternativas:

• Liderazgo en Producto: Se pretende satisfacer a aquellos consumidores que buscan activamente a la organización que avanza en la frontera tecnológica.

• Excelencia Operacional: Satisface aquellos clientes que no requieren la última tecnología en el producto, sino que aprecian la alta confiabilidad en el desempeño y la entrega.

POSICIONAMIENTO AMPLIO

• Intimidad con el Cliente: Para aquellos

clientes que buscan que la organización les

responda mejor y con mayor flexibilidad para

satisfacer sus necesidades individuales.

CUÁL SERIA NUESTRA MEJOR

ALTERNATIVA? POR QUÉ ?

POSICIONAMIENTO AMPLIO

• La mejor calidad,

• El mejor desempeño,

• La mayor confiabilidad,

• La mayor durabilidad,

• El más seguro,

• El más rápido,

• El mejor valor por el precio,

POSICIONAMIENTO ESPECIFÍCO

•El más barato,

•El más prestigioso,

•El mejor diseño,

•El más fácil de usar,

•El más cómodo,

•Otros.

CONCEPTO: Combinación de factores entre las

siguientes opciones:

ESCOGER LAS 2 O 3 MEJORES OPCIONES PARA LA

EMPRESA

CONCEPTO:

• Más por más.

• Más por lo mismo .

• Lo mismo por menos .

• Menos por mucho menos.

• Más por menos.

POR CUÁL SE DECIDE LA EMPRESA Y

POR QUÉ ?

POSICIONAMIENTO DE VALOR

APLICACIÓN DE MATRIZ DE

POSICIONAMIENTO

CUAL ES NUESTRO

POSICIONAMIENTO?

AMPLIO:

ESPECIFICO:

DE VALOR:

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

• Grandes directrices de orden filosófico y práctico que orientarán el desarrollo de las actividades de la empresa u organización durante el período del Plan.

• Comprende la Filosofía Organizacional, la Formulación Estratégica y el PlanteamientoEstratégico.

FILOSOFIA

ORGANIZACIONAL...

• Principios y criterios rectores de la vida de la Organización.

• Concepción particular de principios y valores que orientan la acción empresarial con relación a los clientes, accionistas, empleados, competidores, proveedores, la sociedad y el medio ambiente.

FORMULACION ESTRATEGICA



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

ELEMENTOS DE LA

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

• Misión

• Visión de Futuro

• Valores Corporativos

NOTA: Es clave asegurar la alineación de estos elementos

con el Pensamiento o Filosofía Organizacional.

MISIÓN...

•Razón de ser de la Organización

•Referente de Acciones y Esfuerzos

•Para qué existimos?

MISIÓN

•Quiénes somos?

•Qué hacemos?

•Por qué lo hacemos?

•Para qué lo hacemos?

VISIÓN DE FUTURO

• Estado deseado y necesario a largo plazo

• ¿Hacia dónde vamos?

• La empresa que queremos construir para dentro

de 5, 10 o más años.

• Meta grande y ambiciosa.

• Sueño con fecha.

LA VISION DE FUTURO

DEBE SER:

• Motivada y formulada por Líderes

• Compartida y Apoyada

• Amplia y Detallada

• Positiva y Alentadora

Tomado del video “El Poder de una Visión”

de J. Barker

VALORES...

• Creencias fundamentales compartidas

por los integrantes de una

Organización que guían las acciones

en busca de la realización de su visión

y cumplimiento de su misión.

VALORES

• Definen los comportamientos,lenguaje, símbolos y actividades, queorientan o conforman la culturaorganizacional deseada.

• Son los conceptos de ética y deconducta adoptados por losindividuos y por las organizaciones.

OTROS EJEMPLOS DE

VALORES

1.SOLIDARIDAD

Compartimos amplia, generosa y

oportunamente el conocimiento y la

experiencia, para el desarrollo

integral de los individuos, de las

organizaciones y de la sociedad en

general.

PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

ELEMENTOS DEL PLANTEAMIENTO

ESTRATÉGICO

•Oferta de Valor•Capacidades Distintivas•Activos Estratégicos

NOTA. Para estructurar la Oferta de Valor es indispensable definir primero los Grupos Sociales Objetivo.

GRUPOS SOCIALES

OBJETIVO…

• Son aquellos sectores sociales o grupos

de clientes cuyas necesidades pueden

ser focalizadas y atendidas de manera

destacada por la empresa.

• Su conocimiento constituye la base para

el diseño de la Oferta de Valor de la

empresa.

GRUPOS SOCIALES

OBJETIVO

• Son las personas o segmentos del

mercado a quienes van dirigidos los

productos y servicios de la empresa.

• Se tienen en cuenta los clientes internos

y externos.

GRUPOS SOCIALES

OBJETIVO DE LA FUCS

GRUPOS NECESIDADES, EXPECTATIVAS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

• Es una propuesta claramente diferenciada,

difícilmente imitable, percibida y apreciada por

los clientes o grupos sociales objetivo, porque

les agrega valor para su éxito y desarrollo.

• Algo por lo cual los clientes están dispuestos a

dar una retribución rentable a quien la ofrece y

cuyo valor es percibido por quienes la reciben

como superior a la retribución entregada.

OFERTA DE VALOR...

• Son las características y condiciones que,

junto a los productos y servicios, hacen que la

empresa sea preferida entre las demás.

• La Oferta de Valor que se configure, puede

contener elementos que ahora no se poseen y,

en consecuencia, deben construirse para

completarla en la práctica (cierre de brechas).

OFERTA DE VALOR

EJEMPLO DE OFERTA DE

VALOR...

CAPACIDADES

DISTINTIVAS

Cosas que la organización debe saber

hacer especialmente bien y que,

combinadas inteligentemente con los

Activos Estratégicos, aseguran la

sostenibilidad de la Oferta de Valor.

EJEMPLOS DE CAPACIDADES

DISTINTIVAS (SABER)• Competencia en el diseño computarizado de piezas y prototipos.

• Capacidad para realización de ensayos y mediciones con equipos de

alta precisión.

• Capacidad para atención de quejas y reclamos en menos de 48 horas.

• Capacidad para suministro y envío inmediato de pedidos a cualquier

parte del país.

Elementos tangibles e intangibles,

construidos y acumulados a través del

tiempo y que, combinados inteligentemente

con las Capacidades Distintivas, aseguran

la sostenibilidad de la Oferta de Valor y

colocan a la organización en una posición

competitivamente superior.

ACTIVOS

ESTRATÉGICOS

EJEMPLOS DE ACTIVOS

ESTRATEGICOS (TENER)

• Laboratorio de ensayos y mediciones

de última generación.

• Tradición en fabricación de autopartes

con 20 años de experiencia y Premio a

la Calidad.

• Ingenieros y técnicos especializados

en el exterior.

• Sistema de Calidad certificado

ICONTEC.



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

¿QUÉ ES PLANEAR ESTRATÉGICAMENTE?

“Brechas”Análisis de la

realidad

organizacional

Acciones

Grandes

propósitos o

definiciones

Adónde queremos ir?En dónde estamos?

Qué vamos a hacer para llegar allá?

QUÉ ES PLANEAR

ESTRATEGICAMENTE?

“Brechas” Componentes de: Formulación Estratégica

•Visión

•Misión

•(Valores Corporativos)

Planteamiento Estratégico•Oferta de Valor

•Capacidades distintivas

•Activos Estratégicos

Análisis de la Realidad

Organizacional

Cómo estamos hoy frente a

Cada componente del

Direccionamiento

Estratégico

Acciones

para cerrar

las Brechas

B. DEFINICION DE

BRECHAS...

• Una brecha es la diferencia entre el estado

deseado y la realidad actual.

• Las brechas se definen con relación a la Misión, la

Visión, la Oferta de valor, las Capacidades

Distintivas y los Activos Estratégicos.

• Para la Misión y la Visión es necesario,

primero, identificar y separar sus

elementos constitutivos. La Oferta, las

Capacidades y los Activos tienen ya sus

elementos separados.

• Para el análisis de brechas y la

precisión de acciones, conducentes a

cerrarlas, se emplean las matrices de

análisis de brechas.

B. DEFINICION DE

BRECHAS

MATRIZ PARA EFECTUAR

EL ANÁLISIS DE BRECHAS

Tamaño de la Brecha* ELEMENTOS

N P M G MG

Razones que sustentan la percepción de la

brecha

ACCIONES PROPUESTAS PARA CERRAR LA BRECHA

Califique para cada elemento de la Visión, Misión, Oferta de Valor, Capacidades Distintivas y

Activos Estratégicos relacionados, el tamaño de la brecha existente entre el elemento planteado y

la situación actual. Justifique su apreciación en la columna Razones que sustentan la percepción

de la brecha y proponga las acciones claves orientadas a acercar el estado actual a la situación

formulada para cada elemento.

*Tamaño de la Brecha: N=No hay, P=Pequeña, M=Mediana, G=Grande, MG=Muy Grande

146

ANALISIS DE BRECHAS: MISIÓN

Elementos NAcciones propuestas para cerrar la brecha

Tamaño de la Brecha (*)

(*) Tamaño de la Brecha: N = No hay brecha, P = Pequeña, M = Mediana, G = Grande, MG = Muy Grande

Razones que sustentan la

percepción de la brechaP M G MG

1. Comunidad reflexiva

y crítica.

2. Educación superior.

3. Apoyo solución pro-

blemas nacionales.

4.Consolidación inves-

tigación, integración y

cooperación interna-

cional.

147

ANALISIS DE BRECHAS: VISIÓN






1. Importante Centro

Educación Superior.

2. Programas pregrado

y post grado alto des.

Cientif y Tecnológico.

3. Profundo sentido

humanístico y social.

4. Formación profe –

sionales integrales

y éticos .

5. Est problemas sector

defensa y comunidad .

148

ANALISIS DE BRECHAS:

OFERTA DE VALOR






1. Oportunidades de

Estudio en el exterior.

2. Cooperación aca-

démica con otras

instituciones .

3. Biblioteca lunes a

sábado, préstamo

gratuito y consulta

on line.

4. Sala internet con-

sulta e investigación

Académica.

5. Programas presen-

ciales en 7 facultades

6. Formación de tec-

nólogos.



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

A. DEFINICION Y EJEMPLOS DE

IMPERATIVOS ESTRATEGICOS

• Los Imperativos Estratégicos son los

grandes compromisos que adquiere la

organización, frente a sus grupos de interés o

frente a sí misma, y que se convierten en

mandatos organizacionales a alcanzar a

través del tiempo.

• Son las prioridades que dan el marco para

fijar los objetivos y estrategias de la

organización.

DEFINICION...

• Se refieren a asuntos claves a los cuales

debe dedicarse prioritariamente la empresa

para garantizar su sostenibilidad y

permanencia. Oscilan entre 4 y 8 como

máximo.

• Los imperativos estratégicos expresan lo

que se quiere lograr y para qué en cada uno

de los asuntos claves identificados para la

empresa, sin hacer referencia a cifras.

DEFINICION

EJEMPLOS DE IMPERATIVOS

ESTRATEGICOS

1. RENTABILIDAD

Establecer políticas claras de rentabilidad

para cada una de las líneas de negocio

de la compañía con el fin de fortalecer

nuestra capacidad de negociación y

atender las inversiones en

infraestructura, tecnología y procesos a

todo nivel.

2. SATISFACCION

DE CLIENTES

Impulsar en todos los niveles y

colaboradores de la empresa la cultura y

práctica generalizada de atención al

cliente que nos permita ser percibidos

como una organización de excelencia

operacional.

3. DESARROLLO DE

MERCADOS

Estructurar adecuadamente el Área

Comercial de la Compañía, en donde se

considera fundamental la implementación

del Departamento de Investigación y

Desarrollo para responder a las demandas

de los diferentes sectores y clientes

objetivo. Elaborar el Plan de Negocios

específico de cada sector con miras a

mantener o mejorar el desarrollo de

nuevos negocios.

4. PRODUCTIVIDAD

Generar continuamente cultura de

calidad, productividad y proactividad en

nuestro personal, por medio de la

implementación exitosa y el

mantenimiento de las herramientas de la

calidad y los Sistemas de Gestión,

realizando mejora continua en todas las

áreas, minimizando costos y optimizando

procesos; todo lo anterior, basados en el

Gerenciamiento de Procesos.

5. MEDICION Y MEJORA DEL

DESEMPEÑO

Reestructurar el Departamento de Recursos

Humanos y fortalecer los procesos de formación

y crecimiento del personal. Implementar un

sistema estructurado de medición del

desempeño que garantice personal calificado e

idóneo en las diferentes operaciones y áreas de

la compañía y promover un mayor acercamiento

a las personas para conocer mejor sus

necesidades y así propiciar una mayor calidad

de vida.

B. ALTERNATIVAS PARA

LA IDENTIFICACION DE LOS

IMPERATIVOS ESTRATEGICOS

1. Las perspectivas del Cuadro de Mando

Integral (Balanced Scorecard).

2. Las prioridades derivadas del análisis de

brechas efectuado (iniciativas

estratégicas).

3. Un posible escenario futuro.

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOSFORMACION Y CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

UTILIDADES

EVA

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

COSTOS

TIEMPO DE RESPUESTA

INNOVACION

SATISFACCIÓN

DISP. SISTEMAS

SATISFACCION

RETENCION

PART.MERCADO

PERSPECTIVAS

EVALUACION

EMPRESAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced Scorecard)

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

RETENCION

DESEMPEÑO

PRIORIDADES DERIVADAS

DEL ANALISIS DE BRECHAS

• En la matriz de análisis de brechas, la

última columna contiene múltiples

acciones que pueden ser priorizadas y

agrupadas por afinidad.

• La denominación dada a un grupo de

acciones afines puede constituir el

nombre de un Imperativo Estratégico.



- Misión

- Visión



- Oferta de Valor









PLANEACION Y

GESTION

ESTRATEGICA:

MODELO DE

ANALISIS DE

BRECHAS


RETROALIMENTACION

Plan Estratégico


2

A

B

C

1

3

4

5

6

ANALISIS DEL SECTOR


-Competitividad


1

7

ESTAMOS AQUI

A. ENUNCIADO Y EJEMPLOS DE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• Propósitos de cambio radical o dedesempeño superior hacia los cualesdebe estar orientada la organización paralograr su desarrollo.

• Se fijan de acuerdo con los imperativosestratégicos y, para el caso, son del largoo mediano plazo.

• Expresan lo que se quiere logrardurante el Plan: QUÉ? Luego secomplementan con el CUÁNTO y elPLAZO.

QUÉ SON LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS?

Del imperativo Sostenibilidad:

Incrementar los volúmenes de ventas y la

rentabilidad de la compañía en el mercado

nacional.

Puede resultar el Objetivo Estratégico:

Lograr un incremento del 100% en los

Volúmenes de Ventas de la Compañía y elevar

su rentabilidad del 9% al 15%, durante los 4

años del Plan.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

Del imperativo Posicionamiento:Ubicar nuestros productos y servicios dentro del grupo

de las compañías más preferidas por el mercado

nacional, dada la eficiencia en nuestros procesos y la

confiabilidad de nuestros productos.

Puede resultar el Objetivo Estratégico:Al final del periodo, ubicar nuestra compañía dentro de

las 5 más importantes del Sector, logrando una

participación de mercado del 25%.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

TIPOLOGIAS DE OBJETIVOS AL

LARGO PLAZO

• Rentabilidad

• Productividad

• Participación de Mercado

• Desarrollo de Colaboradores

• Innovación Tecnológica

• Responsabilidad Social

B. INDICADORES DE GESTION

Unidades de medida gerencial que

permiten evaluar el desempeño de

una organización frente a sus

metas, objetivos y

responsabilidades y en relación con

otros grupos de referencia.

(Humberto Serna Gómez)

QUÉ SON LOS INDICADORES

DE GESTIÓN?...

Son expresiones numéricas

que permiten medir, evaluar y

comparar en el tiempo el

desempeño de procesos,

productos y/o servicios de la

organización con los del sector

u otras organizaciones.

No es un enunciado ni un dato

estadístico.

Es la relación cuantitativa

entre dos cantidades

relacionadas con un mismo

fenómeno.

QUÉ SON LOS INDICADORES

DE GESTION?

HABLAN SOBRE... Qué tanto está lagestión garantizando el logro de losresultados...?

MUESTRAN... Qué tan eficientemente estála gestión utilizando los recursos...?

SUGIEREN... En dónde debe la gestióntomar decisiones correctivas o preventivas...?

LOS INDICADORES SON UN MEDIO NO UN FIN

LOS INDICADORES APOYAN Y

MEJORAN LA GESTION

PARA ESTABLECER

INDICADORES :

INDISPENSABLE: Tener objetivos

FUNDAMENTAL: Identificar los factores críticos de éxito

FACTORES CRITICOS DE

EXITO

Aspectos, procesos o características

indispensables para lograr el éxito en la

consecución de objetivos

LOS INDICADORES SE FIJAN SOBRE LOS FACTORES

CRÍTICOS DE EXITO

Corresponden a los “signos vitales” de una organización.

Es necesario tenerlos bajo control Orientan no sólo a los resultados,

sino sobre la manera como éstos se están logrando.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO:

EJEMPLO

1. En el transporte de pasajeros por vía

terrestre, los usuarios esperan, cuando utilizan los servicios: CUMPLIMIENTO, SEGURIDAD y COMODIDAD.

2. Estas son características, variables o factores claves sobre los cuales la empresa tiene que actuar para ser competitiva.

3. Estos factores surgen desde los clientes.

4. Esto es lo que se tiene que medir: cada factor constituye un indicador.

IDENTIFICACION DE FACTORES

CRITICOS DE EXITOPROYECTO, ACTIVIDAD

O PROCESOOBJETIVO ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS

EFICACIA:

GRADO EN QUE SE SATISFACEN LAS

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES CON LOS PRODUCTOS Y

SERVICIOS.

EFICIENCIA:

GRADO DE APROVECHAMIENTO Y USO

RACIONAL DE LOS RECURSOS.

DEFINICIONES PARA

TIPOS DE INDICADORES

EFECTIVIDAD:

GRADO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS (SE

ES EFICAZ) UTILIZANDO LOS MEJORES

MÉTODOS Y DE LA MANERA MÁS ECONÓMICA.

EFICIENCIA + EFICACIA.

PRODUCTIVIDAD:

RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LA PRODUCCIÓN

Y LOS RECURSOS EMPLEADOS. RAZÓN ENTRE

LA CANTIDAD PRODUCIDA Y LA CANTIDAD DE

RECURSOS EMPLEADOS PARA ESA

PRODUCCIÓN.

DEFINICIONES PARA

TIPOS DE INDICADORES

COMPONENTES

BÁSICOS DE UN INDICADOR

NOMBRE O DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: Expresiónverbal, precisa y concreta del patrón de evaluación queidentifica el indicador.Ej: Rotación de personal.

ESCALA: Unidad de medida en la que se formula elindicador.Ej: %

UMBRAL (META) : Valor que se quiere lograr.Ej: Para el año 2009 se espera una rotación del 5%.

FORMULA : Operación para medir el indicador.Ej: Total empleados retirados / promedio de empleadosx 100 .

EJERCICIOCONSTRUIR DOS INDICADORES SIGUIENDO LA TABLA ADJUNTA

FACTOR CRITICO DE

EXITO

NOMBRE DEL INDICADOR

ESCALA UMBRAL O META

FORMULA

•Continuidad del Personal en la Empresa

•Utilidades

•Satisfacción de los clientes

•Investigación

•Costos

EL BALANCED SCORECARD

Visión y

Estrategia

FINANCIERA‘Para tener éxito

financieramente, cómo

debemos aparecer ante

nuestros accionistas?”

CLIENTES

“Para lograr

nuestra visión,

cómo

debemos

aparecer ante

nuestros

clientes?”

PROCESOS

INTERNOS

“Para

satisfacer a

nuestros

accionistas y

clientes, en

qué procesos

internos

debemos ser

excelentes?”

APRENDIZAJE,

INNOVACIÓN Y

CRECIMIENTO

‘Para lograr nuestra

visión, cómo podemos

mejorar nuestra

capacidad de cambio

y superación?”

FINANCIERA

PROCESOS INTERNOSFORMACION Y CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

UTILIDADES

EVA

CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

COSTOS

TIEMPO DE RESPUESTA

INNOVACION

SATISFACCIÓN

DISP. SISTEMAS

SATISFACCION

RETENCION

PART.MERCADO

PERSPECTIVAS

EVALUACION

EMPRESAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced Scorecard)

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

RETENCION

DESEMPEÑO

C. DEFINICION Y PRINCIPALES

TIPOS DE ESTRATEGIAS

QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?...

• Es la forma de lograr un objetivo

• Normalmente al largo plazo

• Es una decisión de acción

• Es el patrón de respuestas de laorganización frente a sus clientes y asus competidores.

•Puede ser ofensiva o defensiva.

LA ESTRATEGIA DEBE SER

COMPETITIVA: BUSCAR UNA POSICION

FAVORABLE, RENTABLE Y SOSTENIBLE.

ESTRATEGIA

COMPETITIVA

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS DEL

SECTOR INDUST.

POLÍTICAS GBNO.

CAMBIOS

SOCIALES Y

CULTURALES

PENSAMIENTO

ORGANIZACIONAL

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

Acciones Largo Plazo

FORTALEZAS Y

OPORTUNIDADES

DE MEJORAMIENTO

ESTRATEGIAS CLASICAS…

1. Especialización:

Destinación de gran parte de losrecursos al desarrollo de unacapacidad competitiva en losmismos productos o mercadosactuales. Empresas de un solonegocio: se amplían en susmercados o en los usos dados asus productos. PRESTO – Mc DONALDS –HOME CENTER – LISTO – CALZADO LA CORONA –AVIANCA-TACA.

ESTRATEGIAS CLASICAS…

2. Integración:inversión de los recursos estratégicospara complementar los productos ocapacidades existentes.

- Integración horizontal: completar conotros productos semejantes. Primerofolletos, luego libros, despuésrevistas, p.e.

- Integración vertical: hacia atrás (paraproducir materias primas o insumos);hacia adelante (para acercarse alconsumidor).

ESTRATEGIAS CLASICAS

3. Diversificación:Inversión de los recursosestratégicos en el desarrollo denuevas actividades o empresasdiferentes a las actuales.

- Adquisición de una empresa degaseosas por parte de unaempresa de confecciones, p.e.

- Las empresas “holding” controlanlas inversiones en diversossectores industriales.

ESTRATEGIAS GENERICAS

SEGÚN PORTER

1. Liderazgo en Costos

2. Diferenciación

3. Concentración:- En Costos- En Diferenciación

ESTRATEGIAS GENERICAS

SEGUN PORTER

Ventaja Competitiva basada en:

Costo más bajo Diferenciación

Ámbito

Competitivo

Amplio

Estrecho

1. Liderazgo en

Costos

ÉXITO

ALKOSTO

2. DiferenciaciónMERCEDES BENZ

AUDI H PACKARD

3 A.

Concentración en

costosBIG COLA

3 B.

Concentración en

diferenciación FERRARI

TIPOS DE ESTRATEGIA

-ESTRATEGIA: - COMPETITIVA o

INSTITUCIONAL

-ESTRATEGIA: - CORPORATIVA o

SECTORIAL

Se debe asegurar alineación y zonas

comunes entre las estrategias

ESTRATEGIA COMPETITIVA O

INSTITUCIONAL

• Descubrir una nueva oferta valorada por

los clientes objetivo o una nueva forma de

generar la oferta.

•Agregar valor superior al promedio de los

competidores: lo que hace la diferencia.

•Crear una Fórmula ganadora.

ESTRATEGIA CORPORATIVA

O SECTORIAL

Forma en que una red de entidades,

miembros de un mismo sector u

organización, crea valor superior a través

de la configuración y coordinación de

actividades de sus diversos frentes o

unidades, valorándose éstas por pertenecer

a la red, y generando más valor como parte

de ella, que por sus actuaciones

independientes.

RELACION ENTRE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA

CORPORATIVA O

INSTITUCIONAL

OTRAS AREAS O UNIDADES

ESTRATEGIA

CORPORATIVA O

INSTITUCIONAL

OTRAS ENTIDADES

COMPETIDO

RES

OTROS GRUPOS Y

ASOCIACIONES

GOBIERNO

GREMIOS

SECTOR

ECONOMICO

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

CUADRO ESTRATEGICO O CURVA DE

VALOR DE LA SOUTHWEST AIRLINES

Alto

Bajo

Comidas Salas de

esperaDiversidad

de clases

Conexiones

desde un

centro de

operaciones

Servicio

amable

Velocidad Salidas

frecuentes

punto a

punto

Precio

Aerolíneas promedio

Transporte en

automóvil

Southwest

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

EL CIRCO DEL SOL CUATRO ACCIONES:

“ERIC”

ELIMINAR:

•Las estrellas

•Los espectáculos con animales

•Las concesiones en los pasillos

•Las pistas múltiples

REDUCIR:

•La diversión y el humor

•El suspenso y el peligro

CREAR:

•Un tema

•Un ambiente refinado

•Múltiples producciones

•Música y danza artísticas

INCREMENTAR:

•Un solo escenario

Perspectiva de Aprendizajey Crecimiento

Perspectiva Procesos

Perspectiva Financiera

Perspectivade Clientes

Lograr lasatisfacción y motivación de los empleados

Mapa Estratégico Tiendas Belbert S.A.

Desarrollar elliderazgo en el

equipo ejecutivo

Maximziar el

valor de los

accionistas

Maximizar

la

rentabilidad

de la

operación

Crecer en

ingresos

Aumanter elmarket shareen mercado de ropa en

Latinoamérica

Deleitar a nuestrosclientes

Lanzar estilos

/ productos

nuevos cada

tres meses

Desarrollar una

imagen de

liderazgo en

moda en

Tiendas Belbert

SA

Alcanzar

producción

en masa con

alta calidad

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento

• Precio• Calidad

• Imagen• Diseños y Opciones

Propuesta de valor

Generar cultura de servicio al

cluente

D. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

PARA LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DEFINIDOS:

EJERCICIO.

ESTRATEGIAS

DE PRIMER NIVEL...

• Son aquellas grandes acciones prioritarias y suficientes que se

requieren para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos.

• Se seleccionan de las acciones sugeridas para cerrar las brechas

cuando se hizo el análisis de misión, visión, oferta de valor, capacidades

distintivas y activos estratégicos (matrices de análisis de brechas).

ESTRATEGIAS

DE PRIMER NIVEL

• Para cada objetivo estratégico se seleccionan las acciones que más le

apunten al objetivo de que se trate.

• Las estrategias de primer nivel normalmente se refieren a políticas,

sistemas, grandes planes, programas, proyectos, modelos.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE

PRIMER NIVEL

Imperativo Estratégico:

Objetivo Estratégico

(Qué)No. Estrategias o Acciones

(Cómos)Responsables

IndicadoresMetas

10 11 1312

E. GRAN PROPÓSITO

DEL PLAN.

GRAN PROPOSITO

ORGANIZACIONAL...

Para definir este objetivo global, se debe pensar

en un propósito permanente que la organización

pueda utilizar para que cada quien, dentro de la

entidad, se identifique y comprometa con él.

ALGUNOS EJEMPLOS:

• Hacer feliz a la gente. (Disney)

• Carvajal hace las cosas bien.

• Un mundo de apoyo (General Motors)

• Satisfacer al cliente de manera permanente.

GRAN PROPOSITO

ORGANIZACIONAL

Examinando los objetivos estratégicos y

buscando un mensaje motivante y fácil de

recordar, es posible encontrar el GRAN

PROPOSITO ORGANIZACIONAL o GRAN

PROPOSITO DEL PLAN

CALIDAD TOTAL - TQM“Hacerlo bien desde la primera vez”

¿Qué es?

Es un enfoque de gestión centrado en la calidad,

basado en la participación de las personas de la

organización y con el objetivo de éxito a largo plazo

(ISO 8402: 1994).

Esto se logra a través de la satisfacción del cliente y

beneficia a todos los miembros de la organización y la

sociedad.

Filosofía

Crear conciencia de calidad en todos

los procesos

Evolución de la calidad

Principios

Principios

• Executive Management: La administración principaldebe actuar como el conductor principal de TQM y crearun ambiente que asegure su éxito.

• Entrenamiento: Los empleados deben recibirentrenamiento regular en los métodos y conceptos decalidad.

• Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberíanmejorar la satisfacción del cliente.

• Toma de decisiones: Las decisiones para la calidaddeben ser tomadas con base a mediciones.

Principios

• Metodología y herramientas: El uso de metodologías y

herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son

identificados, medidos y respondidos.

• Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente

para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.

• Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar

enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar

juntos para así mejorar la calidad.

• Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a

ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas

relacionados a la calidad.

Precursores de la calidad

William E. Deming (1900–1993)

Joseph M. Juran (1904-2008)

Philip B. Crosby (1926-2001)

ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Orientación

básica hacia la

calidad

Enfoque Técnico Enfoque en los

Procesos

Enfoque

Motivacional

¿Qué es calidad? “Sistema sin

fallas”

“Fitness for use”

libre de problemas

“Conforme a los

requerimientos”

¿Quién es

responsable por

la calidad?

Gerencia Gerencia Gerencia

Importancia de los

requerimientos

del cliente como

un estándar

Muy importante Muy importante Muy importante

Meta de la calidad Alcanzar y

exceder las

necesidades del

cliente

Complacer al

cliente

“Cero defectos”

ELEMENTO W.E. Deming J.M. Juran P. Crosby

Métodos para

alcanzar la

calidad

Estadística,

constancia de

propósito y

cooperación,

PDCA

Costo de la

calidad y Trilogía

de la calidad:

planificación,

control y

mejoramiento

Marco de los 14

Puntos

4 Absolutos de la

Calidad

Elementos

principales

para la

implementación

14 Puntos,

Obligaciones de

la Gerencia

Oportunidad para

proyectos

Consejo de

Calidad, Equipos

de calidad

14 Puntos, costo

de la calidad,

gerencia de

calidad

Papel del

entrenamiento

Muy importante

para los gerentes

y empleados

Muy importante

para los gerentes

y empleados

Muy importante

para los gerentes

y empleados

Six Sigma

• Metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de lavariabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar losdefectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.

• Es una medida estadística de la capacidad de un proceso, elprocedimiento para encontrar los requisitos del cliente.

Pilares Six sigma

• La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4

defectos por millón de eventos u oportunidades,

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un

producto o servicio no logra cumplir los requisitos del

cliente

Pilares Six sigma

• Resultados: El objetivo de Six Sigma es lograr productos y servicioscasi perfectos para atraer y fidelizar a los clientes. Sin embargo, sebusca la perfección pero no a cualquier precio con el mayor retornoposible de la inversión y con la vista puesta en la cuenta deresultados.

•

Clientes: El cliente (interno y externo) es el desencadenante de todainiciativa de mejora que derive en un mejor servicio y permita unadiferenciación constante de la competencia. En cada eslabón de todoproceso se encuentra un cliente, que espera recibir un servicio de suproveedor con la máxima calidad y rapidez

• Cultura: Six Sigma, con el firme apoyo de la Alta Dirección, es lallave para orientar una organización hacia la rentabilidad al serviciodel cliente, debido a que va más allá de los departamentos o cargos,fomenta la transversalidad y la visión de proceso dentro de lasorganizaciones, lo analiza y elimina aquello que no agrega valor.

Metodología

GEMBA KAIZEN“en tu empresa, en tu profesión, en tu vida:

lo que no hace falta sobra;

lo que no suma resta”.

Masaaki Imai - Japon

Significado

Masaaki Imai, Gemba Kaizen.1997

Objetivo

Evolucionar hacia mejores practicas mediante una

cultura de cambio constante.

Masaaki Imai, Gemba Kaizen.1997

Consiste en una acumulación gradual y continua de

pequeñas mejoras hechas por todos los empleados.

Componentes

Masaaki Imai, Gemba Kaizen,1997

• Descubrir los

problemas

PERCEPCIÓN

• Hallar soluciones creativas

DESARROLLO DE IDEAS • Implantarlas

• Comprobar su efecto

TOMAR DECISIONES

Objetivo

Incrementar la productividad controlando los procesos,

reduciendo tiempo de ciclo, estandarizando criterios de

calidad, los métodos de trabajo por operación y

eliminando desperdicios.

Proceso

• Encontrar y eliminar desperdicios (muda).

• En el menor tiempo y al menor costo posible.

• Una y otra vez

Proceso

Filosofía

Crear conciencia de calidad en todos

los procesos

1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management

2010 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, (Japonés) 2nd Edition2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd Edition

Justo a tiempoJIT: «producir los elementos que se necesitan,

en las cantidades que se necesitan, en el

momento en que se necesitan».

"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento,

materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente

esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Kanban

Es un sistema de información que controla de modo armónico la

fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo

necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en

el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

Poka yoke

Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores

en la operación de un sistema.

Cinco SSe inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares

de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de

forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor

entorno laboral.

TPM

Es una filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la

eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los

procesos de producción industrial.

BENCHMARKING

Benchmarking

1979 Actualidad

Precios bajos de venta

de fotocopiadoras en la

competencia

Análisis de productos

desensamblándolos

Estudio y adopción de

mejores prácticas

Características

Constante aprendizaje Gestión del conocimientoAdopción de prácticas

excelentes

Creación de valor GSO Innovación

Objetivos

Desarrollar e implementar metas estratégicas

Establecer objetivos reales y alcanzables

Aprender de los mejores para incorporar prácticas

Facilitar y acelerar el cambio y la toma de decisiones

Aumentar los niveles de eficacia, eficiencia y efectividad

Benchmarking

Elementos indispensables

• Compromiso de la

dirección

• Participación

• Entendimiento

• Apertura a nuevas ideas

Costos inherentes

• Gastos de viaje

• Viáticos

• Mano de obra

• Entrenamiento y

capacitación

Benchmarking NO es

Tipos de benchmarking

Aspecto a considerar en BMK

Calidad

Productividad

Tiempo

Procedimiento BMK

ROBERT CAMP

MICHAEL SPENDOLINI

JOHN DEERE

1. Planeación

2. Análisis

3. Integración

4. Acción

5. Madurez

1. Determinar el objeto

2. Formar equipo

3. Identificar socios

4. Recopilar y analizar

información

5. Actuar

1. Planear

2. Colección

3. Analizar

4. Implementar

Etapa de planeación

ETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS

Condiciones Generales

Integrar el benchmarking a la planeación estratégica.

Seleccionar procesos a los cuales se requiere realizar

benchmarking. Esto se desarrolla a través de los siguientes

talleres:

* Calificar estrategia a través de percepción.

* Análisis comparativo.

* Tabla soporte análisis comparativo.

* Calificar la estrategia revisando desempeño.

* Clasificar los procesos.

* Matriz de evaluación de criterios.

Análisis comparativo

Tabla soporte del análisis comparativo

Calificación de objetivos estratégicos

Clasificación de procesos

Matriz de evaluación de criterios

Instructivo de diligenciamiento

metodología benchmarking

Código de conducta de benchmarking

Determinar equipo de trabajo (EBM).

Determinar líder del proyecto y facilitadores del mismo.

Acta de junta de gerencia.

Definir alcance del proyecto de benchmarking

* Definir tipo de benchmarking a realizar.

* Definir cobertura (nacional o internacional)

* Definir objetivo a alcanzar (medible).

Acta de reunión

Elaborar plan para proyecto de benchmarking.

Realizar plan teniendo en cuenta el ciclo PHVA.

Plan de acción y presupuesto de

referenciamiento

Establecer y

definir proceso,

criterios, objetivos

y recursos

necesarios para

realizar proyecto

de benchmarking.

Planeación

INICIO

1

2

3

4

1. Análisis comparativo

Organización Mejor Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4Objetivo Estratégico

Resultados

ESTRATEGIA - BENCHMARKING

UnidadIndicador

2. Calificación objetivos estratégicos

Calificación

percepción

Calificación por

desempeño

Promedio

percepción y

desempeño

Objetivo estratégico

3. Clasificar procesos

Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2

S ubproceso 1.1.1 5

S ubproceso 1.1.2 10

S ubproceso 1.2.1 3

S ubproceso 1.2.2 2

S ubproceso 2.1.1 1

S ubproceso 2.1.2 6

S ubproceso 2.2.1 9

S ubproceso 2.2.2 4

S ubproceso 3.1.1 10

S ubproceso 3.1.2 9

S ubproceso 3.2.1 2

S ubproceso 3.2.2 6

S ubproceso

3.1

S ubproceso

3.2

P roceso 2

S ubproceso

2.1

S ubproceso

2.2

O bj. 2

O bj. 3 P roceso 3

S ubproceso

1.1

S ubproceso

1.2

O bj. 1

O bjetivo E stratégicoP R O C E S O S

P roceso 1

Imp.


Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Meta R esultado

S ubproceso 1.1.1 5 Indicador Unidad Dato Dato 4












S ubproceso

3.1

S ubproceso

3.2

P roceso 2

S ubproceso

2.1

S ubproceso

2.2

O bj. 2

O bj. 3 P roceso 3

S ubproceso

1.1

S ubproceso

1.2

O bj. 1

O bjetivo E stratégicoP R O C E S O S

P roceso 1

INDUMILDes.Imp. Indicador Unidad

ORGANIZACIÓN


5

5

1

10

1 10

Proceso 1

Proceso 3

Proceso 8

Proceso 4

Proceso 11

Proceso

2

Proceso 5

Proceso 8

Proceso 6

Proceso 10

Proceso 7

Proceso 9

ImportanciaBaja Alta

Desem

peño

Bajo

Alto

4. Priorización de procesos

O bjetivo

C alificación

O bjetivo

C alificación

objetivo

C alificación

objetivo

C alificación

objetivo

C alificación

objetivo

C alificación

objetivo

Inpacto sobre

objetivo

C alificación

O bjetivo * Impacto

sobre objetivos

sumatoria

(calificación*impac

to sobre objetivos)

P roc es os c las ific ados T OT AL

O bjetivos estratégicos

5. Selección socios potenciales

E mp. 1 E mp. 2 E mp. 3 E mp. 4 E mp. 5 E mp. 6 E mp. 7 E mp. 8 E mp. 9 E mp. 10 E mp. 11 E mp. 12 E mp. 13 E mp. 14 E mp. 15

C riterio 1

C riterio 2

C riterio 3

C riterio 4

C riterio 5

C riterio 6

C riterio 7

C riterio 8

C riterio 9

C riterio 10

S ocios potencialesC riterios de

selección

5. Selección socios potenciales

Nombre de la empresaT ipo de

industriaMis ión P aís C iudad Dirección T eléfonos F ax

Nombre

Director

Nombre

del

contacto

C argoC orreo

electrónicoProyecto Proceso

Recolección y análisis de la informaciónRealizar investigación secundaria

*Identificar las empresas a invitar

° Establecer criterios para selección de socios.

° Realizar una investigación en bases de datos con el fin

de identificar empresas que cumplan con los criterios

establecidos

° Construir una matriz de socios potenciales del

proyecto donde se listen las empresas preseleccionadas y los

criterios que éstas cumplen.

° Consignar en una base de datos las empresas a invitar

al proyecto definir socios y establecer vínculos (generar base

de datos de socios a invitar).

Matriz de evaluación de socios

potenciales

Base de datos benchmarking

Recopilar información cuantitativa

* Elaborar carta de invitación a las empresas describiendo

objetivo del proyecto y requerimientos del estudio

* Construir el cuestionario de información cuantitativa o de

sondeo en el cual se busca recopilar información de dos tipos:

general sobre la empresa y específica sobre características y

resultados del proceso.

* Realizar prueba piloto del cuestionario de recopilación de

información al interior de la empresa para garantizar el

entendimiento y fácil diligenciamiento de la información.

* Enviar dos copias de la carta de invitación a las empresas

seleccionadas, una para el Presidente, Director o Gerente

General y otra para el dueño del proceso y anexar el

cuestionario de información cuantitativa.

* Recolectar información.

Carta de invitación

Cuestionario de sondeo cuantitativo

Identificación de empresas con resultados superiores

* Organizar y tabular respuestas al cuestionario cuantitativo

* Aplicar diversas medidas de comparación para identificar las

brechas de desempeño entre las organizaciones.

Análisis información cuantitativa

Matriz de evaluación de criterios

Realizar informe de investigación cuantitativo

* Construir informe inicial (plantilla informe final), el cual debe

contener: introducción, metodología, empresas participantes,

informe de métricas obtenidas por indicador; ubicación de

cada organización, conclusiones y como anexo las

herramientas de recolección utilizadas.

* Presentar al equipo de trabajo.

Plantilla Informe Final

Construir

herramientas de

recolección de

información,

recopilarla y

analizar sus

resultados

Recolección y análisis

de información

A

5

6

7

Recolección y análisis de la información

ETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS

Recolección y análisis de información cualitativa

* Construir cuestionario detallado cuyo objetivo es identificar

las mejores prácticas a los socios con mejor desempeño.

* Enviar cuestionario detallado.

* Organizar y tabular respuestas cuestionario detallado.

* Analizar la información comparando el proceso de la

organización frente a las actividades de las otras empresas. Si

al analizar la información no se hace evidente los habilitadores

de las prácticas, se requiere realizar una investigación mas

detallada a través de visitas de campo, la cual permite la

verificación de la información obtenida a partir de las

encuestas y obtener habilitadores observables.

° Diseñar un cuestionario específico para cada visita.

° Ir a la visita.

° Documentar y grabar visita

° Enviar documentación a la persona encuestada con el fin

de ratificar la información y/o que se agregue información

importante y/o se elimine del texto la no adecuada.

° Registrar el análisis en la plantilla de informe final.

Carta Visita de Campo.

Cuestionario detallado.

Encuesta visita de campo.

Informe visita - Plantilla informe final

Analizar información cualitativa y cuantitativa

* Analizar la información de manera minuciosa, teniendo en

cuenta los resultados del cuestionario preliminar, cuestionario

detallado y visita de campo, este análisis debe focalizarse en

las tareas que se realizan en las empresas de mejores

desempeño y las causas de este.

* Identificar las prácticas exitosas con sus habilitadores

gracias al conocimiento del proceso y la información obtenida

en la etapa de recolección de la información permite la

comparación de las empresas participantes en el proyecto.

* Buscar todas las causas posibles de las brechas de

desempeño encontradas en el ítem anterior.

* Realizar un informe del proceso (plantilla de informe final)

con la información de: empresas participantes; un resumen

ejecutivo de las prácticas identificadas,

metodología utilizada, hallazgos por tema y perfiles de las

compañías.

* Presentar a todo el equipo de trabajo el informe del proceso.

* Envíar a todas las empresas participantes en esta etapa con

una carta de agradecimiento en la participación en el mismo.

Diagrama causa- efecto.

Plantilla informe final

Carta de agradecimiento a los

participantes.

Recolección y análisis

de información

Construir

herramientas de

recolección de

información,

recopilarla y

analizar sus

resultados

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

CIÓ

N

A

8

9

INICIO

Adaptación y actuaciónETAPA OBJETIVO DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES A DESARROLLAR DOCUMENTOS Y/O REGISTROS GENERADOS

Planear la implementación mejores prácticas

Para aquellas mejores prácticas y habilitadores que son

adaptables a la organización:

° Elaborar y presentar plan de acción (incluir: objetivos,

equipo de trabajo, actividades, procedimientos, cronograma y

costo).

° Aprobar plan de acción.

Seguimiento de iniciativas plan de

acción

Adaptar aprendizaje a procesos de la empresa.

* Incorporar las iniciativas a los planes de acción y anuales del

área según sea necesario.

* Revisar el cuadro de mando integral respectivo.


acción

Ejecutar plan de mejora.

* Implementar el plan de acción.

* Medir y controlar periódicamente la implantación mediante

indicadores.

* Preparar y distribuir informes de progreso.

* Integrar la acción de mejora dentro del sistema de gestión

integral y modificar documentación.

* Adoptar las nuevas prácticas en las tareas cotidianas por

parte del personal.


acción

Hacer seguimiento y evaluar el proceso de benchmarking.

* Medir el desempeño del proceso en la empresa mediante

indicadores de costo, calidad, oportunidad, etc.

* Realizar un análisis comparativo para identificar la nueva

posición de la empresa frente a sus competidores o

referentes.

* Evaluar los resultados del proyecto.

* Evaluar el proceso metodológico - lecciones aprendidas.

* Documentar el proyecto en la plantilla de informe final.

* Comunicar a la gerencia los beneficios del proyecto.

Acta de junta de gerencia.

Plantilla informe final

Lecciones aprendidas .Actuación

Adaptación

Implementar

estudios y verificar

resultados de los

estudios de

benchmarking.

Impulsar e

implementar

cambios en la

Organización

RE

TR

OA

LIM

EN

TA

CIÓ

N

10

11

12

13

6. Determinación equipo de trabajo

7. Definir alcance el BMK (tipo, cobertura, objetivo)

8. Elaborar plan proyecto BMK

9. Recopilar información cuantitativa

10. Identificar organizaciones con resultados superiores

11. Recopilar información cualitativa - visita

10. Identificar y planear la adopción de mejores prácticas

11. Adaptar mejores prácticas

12. Ejecutar plan de mejora

13. Seguimiento y evaluación del proceso

14. Ajuste de prácticas

REINGENIERÍA DE

PROCESOS

Reingeniería

1990

1994

Actualidad

Reingeniería: Michael

Hammer & James

Champy

Crecimiento de las

organizaciones

Observación prácticas

administrativas

“[la Reingeniería] es de hecho una revolución, la más importante que se haya producido desde el

advenimiento, hace 150 años de la Revolución Industrial” (Hammer & Stanton, 1995, p. 11)

“todas las corporaciones actuales, aún las más prósperas y prometedoras del mundo, tienen que adoptar y

aplicar los principios de la reingeniería de negocios, o de lo contrario se verán eclipsadas por el gran éxito

de las que si los aplican” (p. 2).

Pensamiento discontinuo

Salir de la ortodoxia

Romper con reglas

establecidas

Una buena práctica de Reingeniería consiste en invertir los supuestos con los que la compañía ha trabajado

hasta ahora” (Alarcon, 1999, p. 64).

En ese sentido ya no se habla de “hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra

manera. Esto significa que tienen que desaprender muchos de los principios y técnicas que les aseguraron

el éxito durante mucho tiempo” (Champy & Hammer, 1994, p. 12),

Reinventar las técnicas

administrativas

Camino del cambio

Reinventarse

• Según Hammer y Champy (1994), la Reingeniería “es la

revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas

críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez” (p. 34).

“la reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo

debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se

concentra en lo que debe ser” (Champy & Hammer, 1994, p. 35). Fundamental

“la transformación organizacional y el proceso de reingeniería, representan

cambios radicales e incrementales, y un avance significativo frente a la gerencia

tradicional” (Edosomwan, 1996, p. 141).Radical

La Reingeniería no propone en teoría mejoras superficiales, sino que maneja

una propuesta de ejecutar cambios realmente significativos en los indicadores

de la organizaciónEspectacular

Los procesos deben ser sencillos, para de esta manera, “hacer frente a las

demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo”

(Champy & Hammer, 1994, P. 54)Procesos

1. Diagnóstico de procesos

Brainstorming

Diagrama causa efecto

Diagrama de Pareto

Diagrama de

afinidades

Diagrama de interrelaciones

Diagrama de afinidades

Diagrama de interrelaciones

Metodología de análisis de procesos

Revisión de la misión y los objetivos estratégicos de la organización

Selección de los procesos que deben ser analizados

Metodología y pasos implicados en la descripción y el análisis como etapas específicas

Metodología y pasos implicados en el diagnóstico y la evaluación del proceso

1. Identificación del problema.

2. Medición del proceso

3. Calificación del procesos

1. Propietario

2. Objetivo

3. Diagrama

4. Determinar FCP

Etapas de reingeniería de procesos

1. Plan estratégico

2. Análisis de los procesos y propuestas

3. Implementación

Líder y equipo

Formación del grupo

Mapa de procesos

Identificación problemas Análisis de problemas Propuestas de

reingeniería

Definición nuevo proceso Definición medición

Beneficios

• En su texto Reingeniería de la Dirección, Champy (1996)

asegura que “el hecho de centrarse en el rediseño

fundamental de esos procesos operativos centrales

ofrece como recompensa el mejor ‘apalancamiento’

posible para incrementar sus niveles de desempeño” (p.

165),

BALANCED SCORECARD

OFERTA DE VALOR

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

MAPA ESTRATÉGICO

ESTRATEGIAS

INDICADORES

CALZADO

RESTAURANTE

AEROLINEA

CANAL DE TELEVISIÒN

CINEMAS

SUPERMERCADO

ALIMENTO MASCOTAS

GESTIÓN LOGÍSTICA

Gestión logística

• Plan que integre a todos los involucrados en la cadena de

suministro, desde el fabricante hasta el cliente final,

logrando optimizar el trabajo operativo.

APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN ALMACENAMIENTOTRANSPORTE Y

DISTRIBUCIÓN

SERVICIO AL

CLIENTE

ETAPAS

Funciones

Conectar las distintas áreas de la compañía y crear redes de trabajo colaborativo

Planificar y supervisar el traslado de mercancías desde el punto de fabricación hasta el punto de

consumo.

Establecer los tiempos de entrega e informar oportunamente los retrasos.

Entregar en el menor tiempo posible y al menor costo.

Alcanzar una rotación ideal de la mercancía para evitar el almacenamiento en bodega.

Responder por los productos defectuosos o realizar el proceso de

reciclaje, aplicando la logística inversa (flujo del punto de consumo al

punto de origen)..

Amazon

Amazon1995 1997

Amazon:

Despacho primer

libro

Barnes & Noble:

Librería más

grande del mundo

Venta en línea de libros - ventajas

¿Quien dependía más de una correcta estrategia?

Recursos +

Capacidades

• 2,5 M de títulos, capacidad de procesos

• Capacidad de marketing

• Marca reconocida

• Reputación internacional

• Conocimiento del negocio

Compite con tiendas tradicionales

Implementa tienda en línea con los

elementos de la tienda tradicional sin incluir

las tiendas físicas (red de tiendas 11 M de

pies cuadrados)

Amazon1995

1996

1997

Amazon:

Despacho primer

libro

Sin Recursos +

Capacidades

• Idea de negocio (crecimiento anual de la

red mayor al 2,000%)

• Estrategia “vender todo, mantener poco”

Compite con decisiones coherentes

entre abastecimiento, logística y

marketing en el diseño y operación de la

tienda virtual

• Posicionamiento de marca

• Base de datos 1 M de clientes

Revista Times: Amazon

• 1 M de títulos

diferentes

• Sistemas de

búsqueda

novedosos

• Información y

recomendaciones

sobre libros

Amazon1994

2004

2014

Amazon:

0

Barnes & Noble:

0,9

Amazon:

17

Barnes & Noble:

2

Barnes & Noble

online:

0,13

Amazon:

158

Barnes & Noble:

1,4

Práctica

• http://echandola.com/juegos/cruza-canibales-y-

misioneros/

OCEANO AZULW. Cham Kim

Movimiento estratégico

Océanos azules y rojos

Curva de valor

Construcción de valor

Caractérísticas

Yellow tail

Circo del sol

Seis vias

Taller

1. Establezca las variables clave que compiten en la industria.

2. Dibuje la curva de valor

3. Determine cual de las vías es aplicable y explique las razón

por la que la escogería.

4. Aplique la matriz de las cuatro acciones.

5. Rediseñe la curva de valor empleando los aspectos de la

matriz.

6. Identifique el foco, la divergencia y el mensaje contundente

7. Establezca las variables que permiten construir el océano

azul

https://www.youtube.com/watch?v=uIHYzb-Bg1Q

TEORÍA DE LAS

RESTRICCIONESTOC

TOC

Goldratt Eliyahu (1948-2011)

• Fìsico y Filòsofo

• No acpetaba los paradigmas

fundamentales con enfoque lógico y

cientìfico

• Creador de TOC

• Escritor de ”La Meta”

Pilares de TOC

Base de las prácticas administrativas de TOC

SIMPLICIDAD INHERENTE:

Superar la percepción que la

realidad es compleja

CADA CONFLICTO PUEDE SE

ELIMINADO:

No aceptar los conflictos como

un hecho

CADA SITUACIÒN PUEDE SER

SUSTANCIALMENTE

MEJORADA:

No aceptar que no se sabe todo

LA GENTE ES BUENA:

Entender necesidades y

supuestos de los demás

Simplicidad Inherente

Atendiendo en su puesto de frutas, Carmen entrega

3 naranjas a cambio de 2 manzanas y 1 manzana a

cambio de 3 mangos.

Por una naranja, ¿cuántos mangos entrega?

Pilares TOC

1. Conformar dos equipos

La torre más alta

GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento

• Conocimiento como el activo más importante de la

organización

• Importancia de saber que es lo que saben

• Mejorar el uso de su conocimiento

Gestión del conocimiento:

• Definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y

administrarlo.

• Productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc.

• Combinar estos elementos para hacer a una empresa

competitiva.

DATOS

INFORMACIÓN

CONOCIMIENTOHECHOS

VERDADES

CREENCIAS

PERSPECTIVAS

CONCEPTOS

Quintas P, Lefrere P & Jones G (1997),"Knowledge Management: a strategic

agenda", Long Range Planning, 30(3), 385-391

JUICIOS

METODOLOGÌAS

DATOS INFORMACIÓN CONOCIMIENTO

Ordenados, agrupados, analizados e interpretados

utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona

Combinación de

información, contexto y

experiencia

Costos de gestión del conocimiento

• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.

• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.

• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.

• Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.

Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento,

existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima

que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento.

McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus

ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual.

Gestión del conocimiento

Personas

• Cuando se buscaentender el conocimiento,interpretarlo en uncontexto amplio,combinarlo con otros tiposde información, osintetizar varias formas noestructuradas deconocimiento, loshumanos son la mejoropción.

Tecnología

• ara la captura,

transformación y distribución

de conocimiento altamente

estructurado que cambia

rápidamente. Los

computadores se están

haciendo cada vez más

útiles en realizar las mismas

tareas sobre conocimiento

menos estructurado, tal

como texto e imágenes

Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de

conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a

computadores de manera complementaria.

Objetivos

• Formular una estrategia de alcance organizacional parael desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.

• Implementar estrategias orientadas al conocimientobuscando el apoyo de los estamentos influyentes de laempresa.

• Promover el mejoramiento continuo de los procesos delnegocio, enfatizando la generación y utilización delconocimiento.

• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante laaplicación del conocimiento.

Actividades• Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.)

para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.

• Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.

• Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.

• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)

• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.

• Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

• Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

Trabajo en clase

• https://www.youtube.com/watch?v=5RTJzfp6lnY

Ejercicio

1. Identifique 2 prácticas de gestión del conocimiento del proceso.

2. Describa como el proceso se apoya en investigación y desarrollo

3. De las operaciones que realizan los humanos cuales son susceptibles de apoyar con tecnología

4. Menciones dos ventajas y dos desventajas de la gestión del conocimiento

5. En que forma afrontaría la resistencia del las personas a un política de gestión del conocimiento

https://www.youtube.com/watch?v=5RTJzfp6lnY

OUTSOURSING

• https://www.youtube.com/watch?v=qYcQGavKzNI

• https://www.youtube.com/watch?v=3tQQTObO3-s

• https://www.youtube.com/watch?v=aXhwVjkVfo8

https://www.youtube.com/watch?v=qYcQGavKzNI

https://www.youtube.com/watch?v=3tQQTObO3-s

https://www.youtube.com/watch?v=aXhwVjkVfo8

Debate

• Que es la subcontratación

• Ventajas / desventajas de implementarlo

• Como se impacta la organización con la subcontratación

• Como se influencia la calidad de vida de las personas

subcontratadas

• Como se influencian los costos de producción de la

organización con la subcontratación

• Como se impacta la economía de un país con la

subcontratación