ÍNDICE GENERAL
Págs.
I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Descripción del proyecto...........................................................1
1.2 Fundamentación y formulación del problema.........................1-3
1.3 Objetivos....................................................................................3
1.4 Justificación del proyecto..........................................................4
1.5 Fundamentación y formulación de las hipótesis.....................4-5
1.6 Identificación y clasificación de las variables.............................5
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes........................................................................6-10
2.2 Bases teóricas o bases sustantivas....................................10-29
2.3 Glosario de términos..........................................................29-30
III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Operacionalización de variables..............................................31
3.2 Tipificación de la investigación................................................32
3.3 Estrategia para la prueba de hipótesis...............................32-33
3.4 Población y muestra................................................................33
3.5 Instrumentos de recolección de datos.....................................34
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Cronograma de actividades.....................................................34
4.2 Presupuesto y financiamiento............................................35-36
4.3 Responsables..........................................................................36
V. BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………....37-38
VI. ANEXOS
6.1 Cuadro de consistencia......................................................40-41
6.2 Instrumento de validación de datos....................................42-45
ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla 1 - Operacionalización de variables..............................................31
Tabla 2 - Tabla de índice poblacional.....................................................33
Tabla 3 - Cronograma y actividades.......................................................34
Tabla 4 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Materiales.......................35
Tabla 5 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Tecnológico....................35
Tabla 6 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Recursos Humanos........35
Tabla 7 - Resumen Consolidado de Presupuesto..................................36
ÍNDICE DE FIGURAS
Págs.
Figura 1 - Aprendizajes fundamentales de los estudiantes de
Educación Básica Regular.......................................................22
Figura 2 - Principales tránsitos que se demanda en la docencia.............23
Figura 3 - Dimensiones compartidas y específicas de la profesión docente
..................................................................................................................24
Figura 4 - Dimensión pedagógica de la docencia.....................................26
Figura 5 - Los cuatro dominios del Marco de Buen Desempeño Docente 27
RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN EDUCATIVA (GESTION DIRECTIVA) Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LA I.E. “CORONEL FRANCISCO BOLOGNESI
CERVANTES” UGEL 05 SAN JUAN DE LURIGANCHO – 2015
I. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Descripción del proyecto El presente proyecto titulado “RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN
EDUCATIVA Y EL DESEMPEÑO DOCENTE DE LA I.E. “CORONEL
FRANCISCO BOLOGNESI CERVANTES” UGEL 05 SAN JUAN DE
LURIGANCHO – 2015”; tiene como objetivo: determinar la relación
entre la gestión educativa y el desempeño docente DE LA I.E. “Coronel
Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho –
2015, estudio correlacionar que tiene como muestra a un total de 70
individuos, quienes son los que laboran dentro de la Institución
Educativa como docentes tanto en primaria como en secundaria, por
esto es que hemos decidido aplicar el estudio y tratar los resultados de
una manera correlativa siguiendo el modelo de Spearman, lo cual nos
permitirá desarrollar el aspecto de validación del supuesto o hipótesis
general; en tal sentido hemos establecido el presente estudio de manera
correlativa, definida en el paquete estadístico del SPSS en la versión 21
en español.
1.2 Fundamentación y formulación del problema 1.2.1 Fundamentación del problema
La noción de SISTEMA, entendido como conjunto de elementos en
interacción dinámica y organizados en función de un objetivo bien puede
ser aplicado a una EMPRESA llamado o conocido como gestión
educativa, una organización o una célula; así como también una
empresa, una organización o una célula pueden definirse como
"sistemas homeostáticos" abiertos que mantienen la multiplicidad de un
equilibrio dinámico; equilibrio rigurosamente controlado por mecanismos
de regulación interdependiente. Un sistema homeostático reacciona
- 1-
frente a todo cambio que provenga del medio ambiente o a toda
perturbación aleatoria a través de una serie de modificaciones en gran
escala y en dirección opuesta a la causa de su origen. Por esta razón,
una organización compleja cuya finalidad es subsistir, cambia solamente
debido a la emergencia de nuevas necesidades como resultado de los
cambios impuestos por los condicionamientos del exterior es decir del
medio que rodea la institución educativa.
Asimismo en segundo lugar estudiaremos el desempeño docente, este
se considera o está sujeto a la formación y capacitación de personal no
se ha traducido en un programa de incentivos que repercuta
directamente en un desempeño consiente y motivador de la práctica
docente. Varios elementos intervienen en ello. En una primera entrevista
con el Director de la I. E. nos manifestó que la institucion promueve una
serie principios que impulsan la búsqueda de la excelencia y el
otorgamiento de servicios de calidad, se orientan los programas de
formación y capacitación docentes; a pesar de ello, aunque existen
programas de incentivos para aquellos profesores que cumplen
asistiendo regularmente a dar sus clases y con su trabajo, no hay un
programa integral de retribuciones que se enfoque al desempeño para
motivar a los profesores en su labor.
En educación y más aun dentro de la institución educativa todo lo que
gira en torno de ella, está colmada de condiciones problemáticas como
son conductuales, psicológicas, académicas, emocionales y de disciplina
que los maestros deben resolver con su experiencia y conocimientos, se
concluye que, es probable que, de aquí mismo surge la demanda
reiterada para la profesionalización de la docencia; observada dentro de
la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” del distrito de San Juan
de Lurigancho, por lo que damos el punto de inicio a nuestra
investigación a través de la formulación del siguiente problema general.
- 2-
1.2.2 Formulación del problema Problema General¿Qué relación existe entre la gestión educativa y el desempeño
docentes DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05
San Juan de Lurigancho - 2015?
Problemas Específicosa) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos humanos y el
desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi
Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
b) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos académicos y el
desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi
Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
c) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
1.3 Objetivos Objetivo GeneralDeterminar la relación entre la gestión educativa y el desempeño
docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05
San Juan de Lurigancho - 2015
Objetivos Específicosa) Determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y el
desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi
Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
b) Identificar la relación entre la gestión de recursos académicos y el
desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi
Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
c) Establecer la relación entre la gestión de recursos materiales y el
desempeño docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi
Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
- 3-
1.4 Justificación del proyecto Nuestro proyecto se justifica a través de los siguientes aspectos o
factores que a continuación detallamos:
En primer lugar en cuanto al aspecto social, se ha esbozado de manera
resumida la problemática de una institución educativa que busca
conciliar la práctica educativa profesional de sus profesores con el pleno
desarrollo de su equipo docente. Dicha problemática tiene que ver con el
desarrollo integral de los recursos humanos de la organización. El
estudio directo de los problemas de una organización resulta muy
interesante y sin duda, puede contribuir a complementar la visión de un
administrador de empresas al pasar de la revisión teórica de los
problemas al análisis específico de casos concretos, con la participación
de los actores principales de la organización.
Asimismo en segundo lugar en cuanto al aspecto metodológico, en tanto
implica el desarrollo de diversas actividades científicas, permitirá – al
autor de esta tesis- profundizar en la problemática particular del
organismo y con ello, complementar los conocimientos adquiridos en las
aulas en el área de los recursos humanos. Los resultados de este
trabajo pueden ofrecer aportas que pueden darse, específicamente, en
una organización educativa en este caso con una propuesta orientada a
la definición de los elementos básicos que contendrá el sistema de
recompensas para los maestros.
En tercer lugar en cuanto al aspecto económico, se pretende
proporcionar a la organización una herramienta que sirva para conocer
los factores que influyen en el desempeño del personal y en ese sentido,
contar con un diagnóstico que posibilite la toma de decisiones,
provocando con esto un mejor desempeño financiero dentro de la
institución educativa.
1.5 Fundamentación y formulación de las hipótesis 1.5.1 Fundamentación de las hipótesis
Nuestra hipótesis fundamenta la influencia de una variable como es la de
gestión educativa sobre el desempeño docente, el mismo que estará
- 4-
sujetos a aspectos relacionados con la obtención de objetivos, el
cumplimiento de horarios y la mejora de la calidad académico educativa.
1.5.2 Formulación de las hipótesisHipótesis GeneralLa gestión educativa se relaciona significativamente con el desempeño
docente DE LA I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05
San Juan de Lurigancho 2015
Hipótesis Específicasa) La gestión de recursos humanos se relaciona significativamente
con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E.
“Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de
Lurigancho - 2015
b) La gestión de recursos académicos se relaciona
significativamente con el desempeño docentes del nivel
secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”
UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
c) La gestión de recursos materiales se relaciona significativamente
con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E.
“Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de
Lurigancho - 2015
1.6 Identificación y clasificación de las variables Identificación de variables
Variable Independiente:
- Gestión educativa
Variable Dependiente:
- Desempeño docente
Clasificación de las variablesAmbas variables son cuantitativas y de fácil medida.
- 5-
II. MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes
Yábar Simón (2013) en su tesis para optar el grado de magister titulada
“La Gestión Educativa y su relación con la práctica docente en la
Institución Educativa Privada Santa Isabel de Hungría de la ciudad de
Lima - Cercado, manifiesta que la década de los 90 aporta un concepto
nuevo que en los últimos tiempos tiende a adquirir gran importancia
como un factor determinante en la actividad educativa, es el concepto de
gestión, el mismo hace referencia a la manera de dinamizar los distintos
insumos que interviene en la organización y funcionamiento de una
unidad educativa. La gestión educativa es vista como un conjunto de
procesos teóricos prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro
del sistema educativo para cumplir los mandatos sociales; la IEP Santa
Isabel de Hungría no es ajena a los cambios y es así que asume los
retos para la calidad de los procesos en el aula. De esta forma la gestión
educativa busca dar respuesta a las necesidades reales y ser un ente
motivador y dinamizador interno de las actividades educativas. Ya que el
capital más importante lo constituyen los principales actores educativos
que aúnan los esfuerzos tomando en cuenta los aspectos relevantes que
influyen en la práctica del día a día, las expresiones el reconocimiento de
su contexto y las principales situaciones a las que se enfrentan. La
práctica docente se encuentra directamente vinculada a la gestión,
siendo esta la columna vertebral, del éxito de la Institución, para ello
tomaremos en cuenta el liderazgo del Director y el apoyo de toda la
comunidad educativa, a los padres de familia, alumnos alumnas y
comunidad.
Zárate Ramírez (2011) en su tesis para optar el grado de magister
“Liderazgo directivo y el desempeño docente en instituciones educativas
de primaria del distrito de Independencia, Lima”, concluye que existe una
alta relación; el 95% de los docentes están de acuerdo con el liderazgo
directivo que presenta en las dimensiones Gestión Pedagógica,
Institucional y Administrativo.
Además, concluye que la relación entre el Liderazgo Directivo y el
Desempeño Docente en el nivel Primaria se muestra con aceptación
- 6-
según los docentes ya que los resultados estadísticos arrojan que el Chi
cuadrado es de 27.13 considerado alto.
Sorados (2011) en una investigación descriptiva correlacional se
propuso determinar la relación entre liderazgo y calidad de la gestión
educativa. Se afirma con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los
directores se relaciona significativamente con la calidad de la gestión
educativa de las instituciones educativas de la UGEL 03 - Lima en el
2010. Se asumió como población alumnos, docentes, trabajadores y
directores de tres centros escolares, tomándose una muestra intencional
de 20 sujetos. Los instrumentos del estudio fueron ficha de observación,
encuesta y entrevista no estructurada. La prueba de correlación de
Pearson arrojó un r = .949 siendo la dimensión pedagógica del liderazgo
directivo la que más se relaciona con la calidad de la gestión educativa,
se observó una correlación parcial significativa de r = .937. Por otra
parte, la dimensión institucional es la que menos se relaciona con la
gestión educativa pues se obtuvo una correlación parcial directa de r
= .461.
Sobre el desempeño docente Espinoza (2011) estudió a una población
constituida por 28 docentes de educación primaria de la institución
educativa nº 20820 de Huacho en el año 2010. La investigación buscó
determinar la influencia de la aplicación del Programa Nacional de
Formación y Capacitación Permanente (PRONAFCAP) sobre el nivel de
desempeño didáctico de los docentes. Se aplicaron dos instrumentos,
una encuesta de opinión para analizar el grado de aceptación y
cumplimiento de la aplicación del plan de capacitación, y una lista de
cotejo para el análisis del manejo cognitivo metodológico de los
profesores en su desempeño didáctico en el aula. Los resultados
arrojaron que existe un 60% de grado de aceptación de la aplicación del
programa mientras que para el nivel de desempeño didáctico se observa
un alto nivel de eficacia (66%). Se concluye que la aplicación del
programa permite elevar significativamente el nivel de desempeño
didáctico de los docentes de educación primaria.
De manera reciente, se tiene un estudio descriptivo simple acerca de los
estilos de liderazgo de los directores de cuatro instituciones educativas
- 7-
según la percepción del docente ventanillense del Callao. Esta tesis de
maestría realizada por Juárez (2012) aplicó un cuestionario adaptado
para conocer la percepción del profesor concerniente a los estilos de
liderazgo de sus directivos, instrumento validado por juicio de expertos y
que contó, además, con una confiabilidad de .956 en el alfa de
Cronbach. Asimismo, la muestra fue de 102 docentes elegida de manera
probabilística estratificada. Los resultados evidencian la prevalencia del
estilo de liderazgo autoritario en los directivos de los centros escolares,
seguido del estilo liberal. Se concluyó que los directores ejercen una
comunicación vertical y sancionadora, se toman decisiones
individualmente con disposiciones que deben cumplirse sin considerar
las opiniones e ideas del personal.
Otra investigación sobre liderazgo directivo fue llevada a cabo por
Castillo (2012). Aquí se buscó verificar la existencia de relación entre el
liderazgo de la directora de la institución educativa inicial nº 87 del
Callao y el desempeño laboral de sus docentes. El trabajo de naturaleza
descriptivo correlacional empleó como instrumentos de recogida de
datos la encuesta y un cuestionario de autoevaluación docente. La
autora menciona que la muestra incluyó un total de 110 padres de
familia elegidos al azar entre las aulas de los niños de 3, 4 y 5 años de
edad, y las 11 docentes que laboran en la institución. Las encuestas
aplicadas arrojaron como resultado la no existencia de relación entre el
estilo de liderazgo de la directora y el desempeño medio de las
docentes.
Sin embargo, Calla (2011) en el programa de maestría de la Universidad
Nacional de Educación en convenio con el Gobierno Regional del Callao
sustentó una tesis sobre estilos de liderazgo de los directivos y su
relación con el desempeño profesional docente en el Callao en la que se
obtienen conclusiones contrarias. Aplicando la metodología cuantitativa
en un estudio no experimental de corte transversal y con un diseño
descriptivo correlacional obtuvo como resultado la determinación de un
alto grado de correlación entre el desempeño de los profesores y el
estilo de liderazgo ejercido por los directores. La muestra por estratos
analizada estuvo compuesta por 295 docentes y 392 alumnos de 15
- 8-
establecimientos escolares del Callao. El instrumento sobre el
desempeño docente tuvo como sujetos informantes a los estudiantes
mientras que el cuestionario sobre liderazgo se aplicó a los profesores.
Asimismo, expresa que los directores de esta región presentan un estilo
de liderazgo preponderantemente autoritario y anárquico.
También Rivera (2011) en su tesis doctoral sobre el liderazgo y la
gestión de los directores en las unidades de gestión educativa local de la
región Junín afirma que existe una correlación altamente significativa (r =
.983) entre estos dos aspectos. Empero, el objetivo de la investigación
fue determinar la influencia del liderazgo en la gestión directiva. Este
estudio básico con diseño descriptivo correlacional considera una
muestra de nueve directores y aplica un cuestionario para medir la
variable liderazgo y una escala de evaluación en la medición de la
gestión. Se consideran una prueba binomial para una proporción y la
toma del coeficiente de correlación de Spearman en la prueba T de
Student. En una conclusión específica, se determina la elevada
correlación (r = .829) entre el liderazgo directivo y la competencia
gerencial.
Es de resaltar en esta misma línea investigativa que Zela (2010) en su
tesis de maestría que trató sobre el liderazgo y la calidad educativa en
las escuelas secundarias de la provincia de Lampa (Puno) buscó
determinar una relación estadísticamente significativa entre estas
variables. En este estudio básico descriptivo se tomó en cuenta una
muestra de 20 directores de instituciones educativas del nivel
secundario; obteniéndose en la aplicación de dos cuestionarios que el
liderazgo participativo se encuentra en el 60% de la muestra, mientras
que el 40% presenta mayor liderazgo consultivo. Sin embargo, en la
práctica, el líder emplea los cuatro estilos de liderazgo de acuerdo con la
tarea que se ejecuta, las personas y la situación. Esto contrastó
abiertamente con el nivel de calidad que brindaban los centros de
estudio, el cual resultó ser insatisfactorio o deficiente. Se arribó a la
conclusión que existe un bajo nivel de correlación lineal positiva entre el
liderazgo del director y la calidad educativa (r = .390).
- 9-
La tesis de Valencia (2011) se propuso determinar la relación de los
estilos gerenciales considerando la tipología de liderazgo de Likert con
respecto a la satisfacción laboral del personal. La población se conformó
por 481 personas integrantes de la dirección general de administración
de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, de las cuales se tomó
una muestra de 242 sujetos siguiendo un muestreo probabilístico
estratificado. El método es cuantitativo y el diseño es descriptivo
correlacional. Se aplicaron cuestionarios para evaluar las variables,
obteniéndose como resultado que hay relación significativa entre las
variables, destacando que los estilos consultivo y participativo
evidencian relación lineal positiva con la satisfacción del empleado.
Mansilla (2011) en su investigación planteó como objetivo establecer la
influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz
en el rendimiento académico de los alumnos del nivel secundario de
menores de la institución educativa Inmaculada Concepción de Los
Olivos. Efectuó un estudio no experimental de tipo longitudinal con panel
mixto considerando a padres de familia, docentes y estudiantes como la
población de estudio. A los tres grupos integrantes se les proporcionó
una encuesta con escala de Likert pretendiendo medir el liderazgo
directivo y la gestión eficaz, y para examinar el rendimiento académico
promedio de los educandos se tomaron las actas finales de evaluación
como fuente de información. En una de sus conclusiones manifestó que
el director democrático con alto liderazgo estratégico influye
positivamente en el rendimiento escolar.
2.2 Bases teóricas o bases sustantivas
2.2.1 Gestión educativa
La práctica de la Gestión Educativa está influenciada y mediada por el
discurso de las políticas educativas, por sus cambios, retos y exigencias
y, por su aplicación en los contextos locales, regionales y nacionales. De
allí que, en su quehacer, se recrea y cobra sentido desde la dimensión
política que orienta su acción. En ella interactúan tres planos: la teoría, la
práctica y la política.
- 10-
De acuerdo con lo anterior, para abordar la comprensión y aplicación de
la Gestión Educativa, los participantes en este proceso de formación,
deben conocer los planteamientos teóricos subyacentes en las áreas de
la administración, la gestión y la educación y, entender el sentido y los
contenidos de las políticas educativas.
En América Latina los modelos de desarrollos económicos y sociales
han influido en la concepción y modos de actuación de la gestión. Hasta
la década de los años 70 en las organizaciones existían dos procesos
desintegrados: la planificación y la administración. La primera era
responsabilidad de los planificadores quienes eran encargados de
diseñar los planes, fijar objetivos y determinar las acciones que había
que realizar; la segunda, era propia de los administradores, encargados
de ejecutar las acciones diseñadas por los primeros. Esta práctica
acompañó a los sistemas educativos centralizados, en los cuales el
modelo administrativo separó también las acciones administrativas de
las pedagógicas, concentrando las primeras en los llamados directivos y
las segundas en los docentes. Actualmente ambos procesos,
administración y planificación, se articulan en la gestión, superándose
esta dicotomía, al interior de sistemas educativos descentralizado.
Como puede observarse, la evolución y aplicación práctica de la gestión
educativa ha estado sujeta a los cambios y reformas en el Estado, la
administración pública y las políticas educativas. Precisamente, en las
décadas de los años 80 y 90, la incidencia directa de los procesos de
globalización y apertura e internacionalización de los mercados en
América Latina, produce importantes cambios políticos, económicos y
administrativos, lo cual genera transformaciones, tanto a nivel del
Estado, como de las organizaciones públicas y privadas y en el sector
educativo.
En este sentido Cassasús (2000) expresa que el Estado pasa de ser una
entidad productora con una gran esfera de influencia en todos los
sectores, a ser una entidad reguladora en la que se implementan
políticas de descentralización y se redistribuye el poder central. Sin
embargo, esta transformación del Estado pasa por una nueva etapa de
- 11-
restitución que se ha llamado el Estado Necesario, en el cual se
recupera la esfera de influencia del Estado Central mediante procesos
de recentralización. Ambas formas, la descentralización y la
recentralización implican necesariamente el diseño de formas de gestión
que las viabilice.
En consecuencia, en el sistema educativo colombiano se gestaron estos
mismos procesos de descentralización y recentralización, lo que generó
una serie de transformaciones en las políticas educativas que
convirtieron a la gestión en el eje principal de las reformas. De igual
manera, se produjeron cambios sustanciales en la concepción de la
educación y sus modelos pedagógicos y en los roles asumidos por
instituciones y organizaciones que cumplen un servicio social
pedagógico; así mismo, se replanteó el papel de los directivos y de la
comunidad como protagonistas de los procesos de formación. Desde la
perspectiva de la educación permanente, se hizo necesaria una gestión
que articule la visión de lo educativo - cultural y que lidere procesos de
comunicación con una visión holística e integral de las áreas de gestión
directiva, académica-pedagógica, administrativa-financiera y de
convivencia y comunidad.
La administración moderna en sus orígenes fue definida por Fayol a
partir de cuatro funciones básicas: planeación, organización, dirección y
control. Este enfoque inicial corresponde a la escuela burocrática,
clásica y científica donde la organización es concebida como un sistema
cerrado, mecánico y excesivamente racional, orientado principalmente
por el criterio de rentabilidad. En un segundo momento de evolución de
la disciplina, el ser humano se convierte en el foco de atención de la
administración. Surge entonces el enfoque humanista, donde priman las
relaciones humanas, con fuertes orientaciones de la psicología social. La
organización en este modelo es concebida como un sistema natural,
orgánico y abierto parcialmente en donde los elementos que la
componen vinculan la integración y el esfuerzo de las personas hacia un
mejor rendimiento institucional. Una definición de administración en este
sentido es la propuesta por Koontz y O’Donnell como “La dirección de un
- 12-
organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes”.
Concepto de Gestión
Uno de los principios básicos de la gestión es el reconocimiento del valor
de las personas en la organización. Por esta razón, el tema central de la
gestión, según Casassús (2000), “es la comprensión e interpretación de
los procesos de la acción humana en una organización”. De ahí que el
esfuerzo de los directivos se oriente a la movilización de las personas
hacia el logro de los objetivos misionales. En el mismo sentido, para
Gimeno Sacristán la gestión es considerada como el conjunto de
servicios que prestan las personas dentro de las organizaciones;
situación que lleva al reconocimiento de los sujetos y a diferenciar las
actividades eminentemente humanas del resto de actividades donde el
componente humano no tiene esa connotación de importancia. Lo
anterior permite inferir que el modelo de gestión retoma y resignifica el
papel del sujeto en las organizaciones, proporciona una perspectiva
social y cultural de la administración mediante el establecimiento de
compromisos de participación del colectivo y de construcción de metas
comunes que exigen al directivo como sujeto, responsabilidad,
compromiso, y liderazgo en su acción.
La administración como disciplina fundante y el surgimiento de la
gestión, se han enriquecido a través de la historia con los aportes de
filósofos, sociólogos, psicólogos y administradores, quienes desde sus
reflexiones buscan comprender e interpretar la acción del ser humano,
sus motivaciones, lo que los impulsa a mejorar su desempeño y a
potenciar las organizaciones.
En su desarrollo, las definiciones de gestión se han elaborado a partir de
criterios tales como: el objeto del cual se ocupa, los procesos que
intervienen en ella, la organización de recursos, los objetivos y la
interacción entre personas. A partir de estos criterios algunas
definiciones de gestión orientadas a los recursos y retomadas por
Cassasús, son:
- 13-
“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la
estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los
objetivos superiores de la organización considerada”
“Capacidad de generar una relación adecuada entre la estructura, la
estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, y los
objetivos superiores de la organización considerada”
“La generalización y manutención de recursos y procesos en una
organización para que ocurra lo que se ha decidido que ocurra”.
En cuanto a las definiciones que se orientan a la interacción entre las
personas, para Agryss y Schon (1978) la gestión es considerada como
“la capacidad de articular representaciones mentales de los miembros de
una organización”. Desde los procesos de interacción comunicativa la
gestión se concibe también como “la capacidad de generar y mantener
conversaciones para la acción”.
La Gestión Educativa como disciplina independiente se nutre de los
diversos modelos de gestión, cada uno de los cuales responde a las
necesidades de la sociedad en un momento histórico determinado y
expresan, tanto una comprensión de la realidad y de sus procesos
sociales, como el papel que en ellos desempeñan los sujetos y
directivos. En este sentido, Cassasus (2000) clasifica siete modelos o
visiones de la gestión así: Normativo, Prospectivo, Estratégico,
Estratégico Situacional, Calidad Total, Reingeniería y Comunicacional.
Campos de Acción de la Gestión Educativa
El documento Visión Colombia 2019 (2006) destaca como acción
necesaria el fortalecimiento de la gestión de las instituciones educativas
y de la administración del sector, esto es su eficiencia. Así mismo
plantea que tradicionalmente dicho sector ha estado orientado al trabajo
por procesos, no por resultados. A la restricción de recursos –que se
agravan cuando son utilizados de manera ineficiente-, se suman fallas
elementales de gestión tales como ausencia de información, de
procesos claros y sistemas de trabajo; la resistencia al cambio de los
actores involucrados, y los múltiples intereses particulares que inciden
en las decisiones.
- 14-
Avanzar a la descentralización y autonomía de las instituciones
educativas y en su modernización es uno de los principales desafíos que
enfrentará el sector y la gestión educativa en los próximos años, lo que
derivará a un mejor servicio y una mayor responsabilidad de los distintos
niveles de administración del sector, lo cual exige:
Fortalecer la autonomía y responsabilidad de las instituciones
educativas mediante la definición precisa de los resultados que se
esperan de ella.
Fortalecer la gestión en todos los niveles, de manera que estén
en capacidad de definir objetivos y planes estratégicos, asignar
los recursos de acuerdo con prioridades, tener información
suficiente y oportuna y utilizarla para la toma de decisiones.
Contar con un liderazgo independiente y con organizaciones
alineadas hacia el logro de los objetivos.
Administrar los recursos en forma eficiente y transparente.
Rendir cuentas sobre los resultados de gestión.
Maximizar la participación de las comunidades educativas en
función del bien general.
Este mejoramiento de la gestión exige competencias en los directivos y
los gestores de procesos educativos, como líderes y responsables de la
implementación de la gestión educativa en sus organizaciones. Por esta
razón hay necesidad de instalar en las organizaciones educativas
procesos de gestión directiva, administrativa, académica-pedagógica,
administrativa-financiera y de convivencia y comunidad que generen
condiciones favorables para el logro de resultados y el mejoramiento
continuo, tanto al interior de la educación institucionalizada como en
relación con la función social pedagógica. En este contexto de búsqueda
para la superación de limitantes del desarrollo humano y social la gestión
educativa se configura como una disciplina cada vez más necesaria para
quienes lideran instituciones o procesos educativos. La gestión
educativa es también un mecanismo que permite obtener mayor
eficiencia y orientar la acción hacia el logro de la productividad educativa
y la rendición de cuentas, a través de la articulación de herramientas de
- 15-
la administración como la medición y la evaluación. En síntesis,
Colombia requiere hoy de una gestión educativa de calidad, para
responder a los retos y los cambios de la sociedad del conocimiento, de
la democratización, la descentralización, la modernización
administrativa, la revolución tecnológica y la globalización.
Áreas y procesos de la Gestión Educativa:
La gestión es un proceso más genérico que la administración. La
práctica de la gestión implica planificar y ejecutar el plan. El concepto de
gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar
en relación con los contextos. La gestión educativa como proceso
sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas
en el ámbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones, las
personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos, se
desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que
optimizan recursos, que generan procesos participativos en beneficio de
la comunidad, que interactúan con el medio, que aportan al desarrollo
local y regional y que solucionan necesidades educativas en armonía
con las necesidades básicas fundamentales del ser humano.
La gestión es un proceso más genérico que la administración. La
práctica de la gestión implica planificar y ejecutar el plan. El concepto de
gestión connota tanto las acciones de planificar como las de administrar
en relación con los contextos. La gestión educativa como proceso
sistémico que integra e imprime sentido a las acciones administrativas
en el ámbito escolar, con el fin de mejorar las organizaciones, las
personas que las integran y sus propuestas o proyectos educativos, se
desarrolla y ejecuta mediante planes, programas y proyectos que
optimizan recursos, que generan procesos participativos en beneficio de
la comunidad, que interactúan con el medio, que aportan al desarrollo
local y regional y que solucionan necesidades educativas en armonía
con las necesidades básicas fundamentales del ser humano.
La gestión directiva definida como la misión orientadora, requiere de un
liderazgo claro y compartido para dirigir al equipo humano en el diseño,
implementación y apropiación del horizonte institucional: visión, misión,
- 16-
valores y principios institucionales. Para la formulación de las metas; la
articulación de planes, programas y proyectos. Para la definición de una
cultura organizacional que incida en el logro de los objetivos
institucionales y para lograr la apropiación del direccionamiento
estratégico y el horizonte institucional por parte de la comunidad
educativa. Una gestión directiva eficaz reconoce las necesidades y
potencia las habilidades y destrezas de los miembros de la comunidad
educativa; orienta sus acciones para alinear objetivos, tomar decisiones
de manera participativa y construir una visión compartida de la
institución; hace seguimiento a metas e indicadores que permitan el
control del quehacer directivo, administrativo-financiero, académico-
pedagógico y comunitario y de convivencia. Igualmente, se preocupa por
una adecuada gestión del conocimiento al interior de la institución
educativa a la que reconoce como una organización inteligente, como
una organización que aprende. Por esta razón recupera y da sentido a
los aprendizajes obtenidos por los equipos de trabajo y la comunidad
educativa en general, para reflexionarlos, sistematizarlos,
retroalimentarlos y transferirlos a toda la institución y, de esta manera,
convierte el aprendizaje y el conocimiento en el principal activo de la
misma. La gestión directiva lidera, propicia y se compromete con la
convivencia escolar; organiza la conformación y puesta en marcha de las
diferentes acciones y responsabilidades del gobierno escolar, para
garantizar la participación de éste y de la comunidad educativa en la
toma de decisiones; construye mecanismos y canales de comunicación
coherentes con el horizonte institucional; crea mecanismos y
herramientas de seguimiento, autoevaluación y control que aseguren la
autorregulación y el mejoramiento continuo de las políticas, planes y
proyectos que orientan y dan sostenibilidad a la institución.
La gestión académica tiene como elementos de referencia los resultados
de las evaluaciones internas y externas y los estándares básicos de
calidad educativa. Para ello trabaja aspectos como el diseño e
implementación de planes de estudio, metodologías de enseñanza-
aprendizaje, proyectos transversales, investigación, clima de aula y
estrategias de articulación de grados, niveles y áreas. Esto como
- 17-
producto de la evaluación externa y la autoevaluación en las que se
valoran los objetivos académicos, las metas de desempeño, los
indicadores de logros, los estándares de competencia, los acuerdos
pedagógicos, la definición de los tiempos para el aprendizaje, la
integración curricular, el diálogo entre grados, áreas y niveles, los
recursos y las oportunidades de mejoramiento.
La gestión académica da cuenta del desarrollo de la misión esencial de
una organización educativa y tiene como función la organización,
distribución y apropiación del conocimiento en contexto, producto de los
aprendizajes significativos que deberán ser comprendidos por el
estudiante para ser protagonista de su proyecto de vida y para su
inserción en el mundo productivo de una manera reflexiva, crítica,
creativa y propositiva. Para ello, la gestión académica se preocupa por la
formación en competencias básicas que le permitan al individuo
desempeñarse eficazmente; por la construcción de identidad nacional
como demanda de un sistema cultural; por la educación democrática con
valores como la solidaridad y la participación; y por los aportes
científicos para el desarrollo de la ciencia, desde una concepción del
conocimiento amplia y rigurosa que favorezca el desarrollo de
competencias científicas, operativas y sociales. (SEM, 2005)
La Gestión por Procesos en las Instituciones y Organizaciones Educativas
La gestión tradicional por funciones ha sido una constante en la
administración privada y pública, especialmente en la dirección de
instituciones educativas. Sin embargo, ésta ya no es suficiente para
lograr la eficacia y eficiencia del sector educativo y mantener la
competitividad. Por esta razón, se empieza a aplicar el enfoque de
Gestión por Procesos a las organizaciones e instituciones educativas.
De igual manera, en los procesos de modernización de la administración
pública también ha habido un especial interés en los últimos años en la
gestión por procesos, pues cada vez se requiere lograr más y mejores
servicios con igual cantidad de recursos involucrados, es decir, se busca
la máxima productividad y eficiencia en la acción gubernamental,
- 18-
maximizando, a la vez, el impacto de actuación en los ciudadanos.
(Medina, 2003)
Alejandro Medina (2003), cita a Hammer y Davenport para explicar que
en esta perspectiva la organización es concebida como una red o
telaraña de procesos de gestión interconectados entre sí. Y señala que
“dicha concepción parte de la noción de que la mejora de calidad en una
organización de cualquier tipo, descansa en mejorar los procesos más
importantes que tienen lugar dentro de ella”. De ahí que la clave de la
calidad en una organización está dada por el mejoramiento continuo de
los procesos.
Una de las características de las instituciones educativas es su
permanente transformación y aprendizaje, por esta razón, se puede
inferir que el cambio es lo único constante en la dinámica organizacional.
En consecuencia, las instituciones educativas, como organizaciones,
están sujetas a un contexto global de alta complejidad e incertidumbre, a
las exigencias de las políticas educativas y a las transformaciones que la
sociedad y el mundo moderno le plantean. A partir de lo anterior, la
gestión por procesos, aplicada a las instituciones educativas, puede
definirse como una forma de gestionar la organización basándose en los
procesos educativos. Los procesos son una secuencia de actividades
orientadas a generar valor agregado en el servicio educativo, con el fin
de obtener buenos resultados en los estudiantes y satisfacción en los
demás miembros de la comunidad educativa.
Otra definición de proceso es la forma como se prestan los servicios, se
logran los resultados y se realiza la interacción entre la institución, la
comunidad y el entorno. (Medina, 2003)
Es necesario gestionar el cambio y esto significa que los gestores
educativos deben desarrollar en las instituciones la capacidad de
adaptación y modificar los procesos cuando se requiera; así mismo,
tener habilidad para entender las necesidades y demandas del entorno y
la comunidad y estar preparados para asimilar nuevos conceptos. Estas
transformaciones y retos permanentes requieren de un director que
gestiona el cambio de manera integral, inteligente, sistemática y
- 19-
sistémica. Una gestión orientada a los procesos que permita un
conocimiento de la institución, de sus fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades.
2.2.2 Desempeño docente
Las profesiones son prácticas sociales que se configuran a partir de
necesidades específicas de una sociedad en un determinado momento
histórico. Cumplen una función social y poseen un saber específico
sobre el que sus practicantes tienen dominio. La importancia y prestigio
de las profesiones y sus practicantes están sujetos a las demandas y
expectativas de los procesos sociales y culturales que los contextúan.
De ahí que las profesiones cambien en sus sentidos, su tecnología y su
valor por efecto de los procesos económicos, sociales y culturales que
les demandan adecuaciones, pero también por la misma actuación de
sus propios practicantes en cuanta comunidad profesional. Hoy el país y
el mundo requieren que la profesión docente se resitúe en los cambios
que vienen sucediendo. En materia de balance, la práctica de la
docencia ha estado sujeta a un modelo de escuela que promovía una
relación acrítica con el conocimiento, propiciando una actitud y un
pensamiento dogmáticos. Una escuela en la que predominaba una
cultura autoritaria sustentada en el ejercicio de la violencia y de la
obediencia, es decir, una disciplina heterónoma. Una escuela ajena al
mundo cultural de sus estudiantes y de las comunidades en las que
estaba inserta. En lo que toca a lo prospectivo, la emergencia de nuevos
actores sociales y culturales, la valoración de la diversidad, el valor de
los derechos humanos y de la democracia, la afirmación de la educación
como derecho, la urgencia de constituir sociedades más equitativas y
movimientos migratorios mundiales, han generado fenómenos de
intercambio y convivencia cultural y propiciado así demandas de
aprendizaje sobre culturas y lenguas diversas. En este contexto, también
se han dado cambios en el conocimiento humano y en las tecnologías
que han acompañado los procesos de producción del saber, que han
impactado en la pedagogía enriqueciéndola e interpelándola.
- 20-
De ahora en adelante el Marco, define los dominios, las competencias y
los desempeños que caracterizan una buena docencia y que son
exigibles a todo docente de Educación Básica Regular del país.
Constituye un acuerdo técnico y social entre el Estado, los docentes y la
sociedad en torno a las competencias que se espera dominen las
profesoras y los profesores del país, en sucesivas etapas de su carrera
profesional, con el propósito de lograr el aprendizaje de todos los
estudiantes. Se trata de una herramienta estratégica en una política
integral de desarrollo docente.
El país ha establecido un rumbo de consenso para la política educativa,
expresado en el Proyecto Educativo Nacional. Allí se señala la
necesidad de revalorar la profesión docente, no sola a través de
medidas de orden laboral sino, principalmente, replanteando el proyecto
de docencia. Se requiere una nueva docencia, funcional a una
educación y una escuela transformadas en espacios de aprendizaje de
valores democráticos, de respeto y convivencia intercultural, de relación
crítica y creativa con el saber y la ciencia, de promoción del
emprendimiento y de una ciudadanía basada en derechos. Para generar
cambios duraderos en la identidad, el saber y la práctica de la profesión
docente tenemos que lograr una cohesión en torno a una nueva visión
de la docencia que comprometa a maestras y maestros de manera
protagónica. El Marco de Buen Desempeño Docente es un primer paso
en esa dirección.
La docencia y los aprendizajes fundamentales
El Proyecto Educativo Nacional plantea la necesidad de contar con un
Marco Curricular que delimite un conjunto de aprendizajes considerados
fundamentales y que deben traducirse en resultados comunes para todo
el país. Estos aprendizajes, señala, deben estar referidos tanto al hacer
y conocer como al ser y el convivir, y han de ser consistentes con la
necesidad de desempeñarnos eficaz, creativa y responsablemente como
personas, habitantes de una región, ciudadanos y agentes productivos
en diversos contextos socioculturales y en un mundo globalizado.
- 21-
Figura 1 - Aprendizajes fundamentales de los estudiantes de Educación Básica Regular
Esta clase de aprendizajes exigen, en esencia, el desarrollo de la
capacidad de pensar, de producir ideas y de transformar realidades
transfiriendo conocimientos a diversos contextos y circunstancias. Por lo
mismo, representan una ruptura con el tipo de resultados que el sistema
escolar ha estado habituado a producir tradicionalmente, desde una
perspectiva de transmisión de información, de consumo acrítico de
conocimientos congelados y de reproducción cultural.
Concretar los aprendizajes fundamentales requiere cambios sustanciales
en los saberes, prácticas y relaciones intersubjetivas que desarrollan los
- 22-
docentes. La renovación de la práctica pedagógica se sustenta en una
visión transformadora que permita transitar de la enseñanza tradicional a
la producción del conocimiento. Los principales tránsitos que se
demanda de la docencia son:
Figura 2 - Principales tránsitos que se demanda en la docencia
Visión de la profesión docenteLa visión que proponemos da un norte al cambio en la profesión
docente. Las grandes transformaciones que se han producido en las
sociedades contemporáneas en la segunda mitad del siglo XX han
colocado en el debate dos modelos de profesionalización: uno que se
inclina por predeterminar medios y fines desde una lógica de causa-
efecto y estandarizar tanto objetivos como procedimientos, preocupado
por la eficiencia; y otro que reconoce la diversidad y asume la necesidad
de responder a ella desde una lógica menos predefinida, más interactiva,
basada en consideraciones culturales, ético-morales y políticas, que no
son las mismas en todos los casos y que exigen adecuación constante
como condición de eficacia y calidad. Esta segunda opción es la que
evidencia y reconoce a la docencia como un quehacer complejo. Como
- 23-
expresión de esta complejidad, la docencia exhibe un conjunto de
dimensiones que comparte con otras profesiones: su ejercicio exige una
actuación reflexiva, esto es, una relación autónoma y crítica respecto del
saber necesario para actuar, y una capacidad de decidir en cada
contexto. Además, es una profesión que se realiza necesariamente a
través y dentro de una dinámica relacional, con los estudiantes y con sus
pares, un conjunto complejo de interacciones que median el aprendizaje
y el funcionamiento de la organización escolar. También exige una
actuación colectiva con sus pares para el planeamiento, evaluación y
reflexión pedagógica. Y es una función éticamente comprometida. Éstas
son las características que la docencia comparte con otras profesiones.
Por otra parte, la docencia se distingue en particular por tres
dimensiones integradas entre sí: pedagógica, cultural y política.
Figura 3 - Dimensiones compartidas y específicas de la profesión docente
- 24-
DIMENSIONES ESPECÍFICAS DE LA DOCENCIA Dimensión pedagógicaLa dimensión pedagógica constituye el núcleo de la profesionalidad
docente. Reere a un saber específico, el saber pedagógico construido en
la reflexión teórico-práctica, que le permite apelar a saberes diversos
para cumplir su rol. Alude asimismo a una práctica específica que es la
enseñanza, que exige capacidad para suscitar la disposición, es decir, el
interés y el compromiso en los estudiantes para aprender y formarse. Y
requiere de la ética del educar, de sentido del vínculo a través del cual
se educa y que es el crecimiento y la libertad del sujeto de la educación.
En esta dimensión pueden distinguirse cuando menos tres aspectos
fundamentales.
a) El juicio pedagógico, que supone tener criterios —variados,
multidisciplinarios e interculturales— para reconocer la existencia
de distintas maneras de aprender e interpretar y valorar lo que
cada estudiante demanda en cuanto necesidades y posibilidades
de aprendizaje, así como para discernir la mejor opción de
respuesta en cada contexto y circunstancia.
b) El liderazgo motivacional, que implica la capacidad de despertar el
interés por aprender en grupos de personas heterogéneas en edad,
expectativas y características, así como la confianza en sus
posibilidades de lograr todas las capacidades que necesitan
adquirir, por encima de cualquier factor adverso y en cualquier
ambiente socioeconómico y cultural.
c) La vinculación, que tiene que ver con el establecimiento de lazos
personales con los estudiantes, en particular con su dimensión
subjetiva, así como con la generación de vínculos significativos
entre ellos. Etimológicamente, “vínculo” significa “atadura” y
“compromiso”, y supone entonces intercomunicación afectiva,
empatía, involucramiento, cuidado e interés por el otro, apertura
para hallar siempre lo mejor de cada uno.
- 25-
Figura 4 - Dimensión pedagógica de la docencia
Dimensión cultural Refiere a la necesidad de conocimientos amplios de su entorno con el fin
de enfrentar los desafíos económicos, políticos, sociales y culturales, así
como los de la historia y el contexto local, regional, nacional e
internacional en que surgen. Implica analizar la evolución, dilemas y
retos para comprenderlos y adquirir los aprendizajes contextualizados
que cada sociedad propone a sus generaciones más jóvenes.
Dimensión políticaAlude al compromiso del docente con la formación de sus estudiantes no
solo como personas sino también como ciudadanos orientados a la
transformación de las relaciones sociales desde un enfoque de justicia
social y equidad, pues la misión de la escuela tiene que ver también con
el desafío de constituirnos como país, como sociedades cohesionadas
con una identidad común. Construir sociedades menos desiguales, más
justas y libres, sostenidas en ciudadanos activos, conscientes,
responsables y respetuosos del medio ambiente, exige del docente
conocimiento de la realidad social y sus desafíos. El Marco de Buen
Desempeño Docente expresa esta visión, y particularmente estas tres
dimensiones específicas que dan cuenta de la singularidad de la
profesión docente y su carácter de praxis situada y exigente en
- 26-
creatividad y criticidad. La combinación de estas tres dimensiones hace
de la docencia una profesión difícil de desenvolverse de manera
estandarizada, aun cuando para determinados aprendizajes se pueda
recurrir a procedimientos similares. Por eso, el Marco no es un mero
objeto normativo e instrumental, sino, y sobre todo, una herramienta que
permite formar para la docencia, evaluar su ejercicio de modo riguroso,
reconocer el buen desempeño y las buenas prácticas de enseñanza y
promover, en suma, el permanente desarrollo profesional docente.
PROPÓSITOS ESPECÍFICOS DEL MARCO DE BUEN DESEMPEÑO DOCENTEa) Establecer un lenguaje común entre los que ejercen la profesión
docente y los ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la
enseñanza.
b) Promover que los docentes reflexionen sobre su práctica, se
apropien de los desempeños que caracterizan la profesión y
construyan, en comunidades de práctica, una visión compartida de la
enseñanza.
c) Promover la revaloración social y profesional de los docentes, para
fortalecer su imagen como profesionales competentes que
aprenden, se desarrollan y se perfeccionan en la práctica de la
enseñanza.
d) Guiar y dar coherencia al diseño e implementación de políticas de
formación, evaluación, reconocimiento profesional y mejora de las
condiciones de trabajo docente.
Figura 5 - Los cuatro dominios del Marco de Buen Desempeño Docente
- 27-
Dominio I: Preparación para el aprendizaje de los estudiantesComprende la planificación del trabajo pedagógico a través de la
elaboración del programa curricular, las unidades didácticas y las
sesiones de aprendizaje en el marco de un enfoque intercultural e
inclusivo. Refiere el conocimiento de las principales características
sociales, culturales —materiales e inmateriales— y cognitivas de sus
estudiantes, el dominio de los contenidos pedagógicos y disciplinares,
así como la selección de materiales educativos, estrategias de
enseñanza y evaluación del aprendizaje.
Dominio II: Enseñanza para el aprendizaje de los estudiantesComprende la conducción del proceso de enseñanza por medio de un
enfoque que valore la inclusión y la diversidad en todas sus expresiones.
Refiere la mediación pedagógica del docente en el desarrollo de un
clima favorable al aprendizaje, el manejo de los contenidos, la
motivación permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas
estrategias metodológicas y de evaluación, así como la utilización de
recursos didácticos pertinentes y relevantes. Incluye el uso de diversos
criterios e instrumentos que facilitan la identificación del logro y los
desafíos en el proceso de aprendizaje, además de los aspectos de la
enseñanza que es preciso mejorar.
Dominio III: Participación en la gestión de la escuela articuladas la comunidadComprende la participación en la gestión de la escuela o la red de
escuelas desde una perspectiva democrática para configurar la
comunidad de aprendizaje. Refiere la comunicación efectiva con los
diversos actores de la comunidad educativa, la participación en la
elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Educativo Institucional,
así como la contribución al establecimiento de un clima institucional
favorable. Incluye la valoración y respeto a la comunidad y sus
características y la corresponsabilidad de las familias en los resultados
de los aprendizajes.
Dominio IV: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
- 28-
Comprende el proceso y las prácticas que caracterizan la formación y
desarrollo de la comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexión
sistemática sobre su práctica pedagógica, la de sus colegas, el trabajo
en grupos, la colaboración con sus pares y su participación en
actividades de desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad en los
procesos y resultados del aprendizaje y el manejo de información sobre
el diseño e implementación de las políticas educativas a nivel nacional y
regional.
2.3 Glosario de términos Calidad en la educación superior Grado en el que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes a la
educación superior cumplen con una necesidad o expectativa
establecida. En una definición laxa se refiere al funcionamiento ejemplar
de una institución de educación superior. Propiedad de una institución o
programa que cumple los estándares previamente establecidos por una
agencia u organismo de acreditación. Para medirse adecuadamente
suele implicar la evaluación de la docencia, el aprendizaje, la gestión, y
los resultados obtenidos. No hay un acuerdo universal sobre lo que es
calidad, pero cada vez se mide más con dos aspectos: (a) formación de
las personas que terminan el programa, y (b) capacidad de la institución
para producir cambios que mejoren esa formación. Considerando los
conocimientos adquiridos, el manejo de herramientas, la educación
multicultural, el uso de tecnologías, el pensamiento crítico, y el desarrollo
de la capacidad de aprender. Además, es importante evaluar hasta qué
punto la institución y el programa de estudios responde a los problemas
reales de la sociedad, y a las iniciativas de la población. Glosario
Internacional RIACES de Evaluación de la Calidad y Acreditación.
Madrid: 2004
Criterio de evaluación Definición convencional sobre el conjunto de elementos, rasgos o
cualidades que caracterizan y delimitan las dimensiones constituyentes
del objeto a evaluar. De los criterios, que se relacionan con la
consecución de objetivos, suelen derivarse estándares e indicadores. A
- 29-
diferencia de éstos, los criterios se refieren más al cumplimiento de
normas y regulaciones públicas. Glosario Internacional RIACES de
Evaluación de la Calidad y Acreditación. Madrid: 2004.// García Rocha,
J.A. (2005). Glosario de Términos Básicos en Regulación y Acreditación
en Educación Superior Virtual y Transfronteriza.
Dedicación del personal docenteTiempo de servicio determinado en función del número de horas
semanales que presta el personal docente y de investigación. Ésta se
divide, según el país en: Exclusiva o Tiempo Completo, Medio Tiempo,
Tiempo Convencional (Docente por unas pocas horas de clase a la
semana) Glosario de Términos. (s.f.). ULA.
Docencia Función sustantiva de la universidad que implica la realización directa de
los procesos sistemáticos de enseñanza - aprendizaje, lo cual incluye el
diagnóstico, la planificación, la ejecución y la evaluación de los procesos
formativos y sus resultados, y de otras actividades educativas. La
función docente, además de la asignación académica, comprende
también las actividades curriculares no lectivas, el servicio de orientación
estudiantil, la atención a la comunidad; las actividades de actualización y
perfeccionamiento pedagógico; las actividades de planeación y
evaluación institucional; otras actividades formativas, culturales y
deportivas, contempladas en el proyecto educativo institucional; y las
actividades de dirección, planeación, coordinación, evaluación,
administración y programación relacionadas directamente con el proceso
educativo. Secretaría de Educación (s.f.) Glosario. Bogotá.
Efectividad institucional Capacidad de la institución para cumplir su misión o propósito educativo
y el logro de sus metas. Son elementos básicos en la medición de la
efectividad institucional: la autoevaluación periódica –basada en la
investigación institucional-, la medición del grado en que se están
alcanzando los objetivos y metas y la retroalimentación de tal
información al proceso de planeación y mejora. FIMPES: (2002).
Principios y criterios de acreditación. México.
- 30-
III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 Operacionalización de variables Tabla 1 - Operacionalización de variables
VARIABLESDEFINICIONES
DIMENSIONES INDICADORES ÍNDICECONCEPTUAL OPERACIONAL
Variable Independiente:
Gestión Educativa. Aguerrondo, I. (2008)
Proceso sistemático que está orientado al fortalecimiento de las instituciones educativas y a sus proyectos, con el fin de enriquecer los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos; conservando la autonomía institucional, para así responder de una manera más acorde, a las necesidades educativas locales, regionales y mundiales. Aguerrondo, I. (2008)
Incluye el trabajo de planificación curricular, las estrategias didácticas que se aplica, los medios y materiales didácticos que emplea y la evaluación que lleva a cabo el conjunto de las acciones técnicas y metodológicas que configuran el trabajo del docente en el aula, y dependiendo de las formas y características con que se organizan y aplican, se medirá el desempeño docente
Gestión de recursos humanos
CapacitaciónTiempo promedio en alcanzar el objetivoRotación de personalCumplimiento de horariosAusentismo laboral
Escala Likert Adaptada Al Instrumento De Gestión Educativa Escala de Aguerrondo adaptada a Likert:
1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.
Gestión de recursos académicos
Los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos.Las modalidades de enseñanza
Gestión de recursos materiales
Valor otorgado a los saberes.Los criterios de evaluación.Las teorías de la enseñanza
Variable Dependiente:
Desempeño docente MINEDU (2012)
Proceso que tiene que hacer, demostrar y reflejar el docente en el aula de clases como profesional de la educación. (MINEDU 2012)
Se basa en una visión de docencia para el país. En ese sentido, se ha construido una estructura que posibilite expresarla evitando reducir el concepto de Marco a una de lista de cotejo.
Planificación docente
Planifica unidades de aprendizaje.Materiales didácticosEstrategia y evaluación
Escala Likert Adaptada Al Instrumento De Gestión Educativa. MINEDU – 2012; adaptada a Likert:
1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5:Alto.
Evaluación de aprendizajes
Técnicas e instrumentos de evaluación.Control del avance de aprendizajes.
Actitud y valores
Aplicación de conocimientos a la práctica.Respeta a los estudiantes
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3.2 Tipificación de la investigación Según el método de estudio de las variables, este estudio será un
“investigación cualitativa” porque se empleará el método hermenéutico
para analizar los datos que se recogerán.
Según el número de variables, el estudio será “bivariada” ya que trabaja
con dos variables y por lo tanto si se puede establecer relación de causa
y efecto. (BARRIENTOS, 2013, pág. 20)
En relación al diseño de la investigación, esta será NO EXPERIMENTAL
debido a que no se manipulara las variables. TRANSVERSAL-
CORRELACIONAL; porque la relación de la información sobre ambas
variables se hace en un momento establecido, y porque buscamos
obtener la relación existente entre ambas variables.
En cuanto al tipo de investigación a realizar esta será de tipo descriptiva
correlacional porque se describirán y detallaran las variables y
dimensiones que intervienen (Gestión educativa & Desempeño
docente). Además de buscar la relación entre dichas variables. Según el
nivel de medición será de tipo cuantitativo porque se usara los métodos
estadísticos para su análisis de ambas variables. (FERNÁNDEZ, 2011,
pág. 214).
DONDE:
X Variable Independiente: Gestión educativa
01 : Observaciones
Y Variable Dependiente: Desempeño docente
3.3 Estrategia para la prueba de hipótesis Para el desarrollo de nuestro estudio desarrollaremos en primer lugar la
estadística descriptiva, con un análisis de frecuencias por dimensiones
tal como lo vemos en los resultados.
Asimismo desarrollaremos un análisis de correlación a través del método
de Spearman, el mismo que tomará como validez un índice de
acercamiento no menor a un 0.95 ptos., en tanto que el cálculo de
- 32-
significancia será del 0.05 ptos. Respectivamente con lo que se
establecerá la significatividad entre ambas variables para la posterior
validez de la hipótesis.
3.4 Población y muestra 3.4.1 Población
Nuestra población estará conformada por todos los trabajadores del área
directiva y docente de los tres niveles (inicial, primaria y secundaria) de
la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”, del distrito de San Juan
de Lurigancho en el presente año académico 2015, los mismos que se
calculan de la siguiente manera:
Tabla 2 - Tabla de índice poblacional
Nivel Secciones Total de docentes
Inicial 6 6
Primaria 6 grados (4 secciones por grado) 24
Secundaria 5 grados (7 secciones por año) 64
Director 1Subdirector 1
Total 96
Fuente: Registro administrativo contable de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”; San Juan de Lurigancho - 2015
3.4.2 Muestra El muestro a seguir es a través de un modelo cualitativo intencional, el
mismo que se ajustará a un 100% de índice de frecuencia, es decir que
se considerarán todos los trabajadores del área pedagógica de dicha
institución educativa
Estos se definirán a través de criterios de inclusión tales como:
Que se encuentren en planilla;
Que no sean contratados;
Que sean docentes nombrados
(n : 94 docentes)
- 33-
3.5 Instrumentos de recolección de datos Entre los instrumentos de recolección de datos tenemos los siguientes:
1) Fichas de resumen para el armado de nuestro marco teórico.
2) Las matrices de llenado para nuestra base de datos.
3) La encuesta aplicada a la muestra relacionada con nuestra primera
variable de Gestión educativa determinada.
4) La encuesta aplicada a nuestra muestra relacionada con nuestra
segunda variable de Desempeño docente determinada.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1 Cronograma y actividades
El cronograma para la elaboración del presente proyecto es de acuerdo a la
planificación realizada, teniendo en cuenta márgenes de variación.
Actividades
Años / meses
2015 2016
M JN JL A S O N M A M JN JL A
1. Planteamiento del Problema X
2. Elaboración del marco teórico y conceptual de referencia X X X
3. Formulación y operacionalización de la hipótesis X X
4. Diseño muestral y estrategias del trabajo de campo X X X
5. Recolección de información documental X X
6. Recolección de información empírica X X
7. Procesamiento de información X
8. Contratación de los resultados X X
9. Redacción del trabajo X
10 Presentación y sustentación X
Fuente: Elaboración Propia.
- 34-
4.2 Presupuesto y financiamiento 4.2.1 Presupuesto
Tabla 3 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Materiales
MATERIALES UNIDAD CantidadCosto Unidad
(S/.)
CostoTotal (S/.)
Papel Bond Atlas de 80 gr. Millar 1 20.00 20.00Bolígrafos Faber Castell 0.35 Unidad 4 0.50 2.00Correcto Faber Castell Unidad 1 3.50 3.50Lápiz de Grafito Faber Castell Unidad 3 1.00 3.00Fotocopias Unidad 1500 0.10 150.00Memoria USB de 8GB Unidad 1 39.00 39.00Tintas para impresora Canon Unidad 2 120.00 240.00
TOTAL 457.50
Tabla 4 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Tecnológico
TECNOLÓGICOS UNIDAD CantidadCosto Unidad
(S/.)
CostoTotal (S/.)
Impresora Canon MP140 Unidad 1 180.00 180.00Línea tarifa Semi Plana + Speedy 2 MB Unidad 1 170.00 170.00
Computadora de Escritorio (Intel Coro 2 Quad, 2GB RAM, 300GB Disco Duro), Monitor Samsumg 22``, Mouse & Teclado Logitech, Parlantes 5.1. Logitech)
Unidad 1 3,500.00 3,500.00
TOTAL 3,900.00
Tabla 5 - Calculo del Presupuesto a utilizar – Recursos Humanos
RECURSOS HUMANOS UNIDAD CantidadCosto
Uni (S/.)
CostoTotal (S/.)
Asesor académico y estadístico
Unidad 2 500 1000
TOTAL 1,000.00
- 35-
Tabla 6 - Resumen Consolidado de Presupuesto
INSUMOS CostoTotal (S/.)
MATERIALES 3,957.50TECNOLÓGICOS 3,900.00EQUIPOS INFORMÁTICOS 3,500.00RECURSOS HUMANOS 2,000.00TOTAL 9,807.50
Fuente: Elaboración Propia
4.2.2 Financiamiento En referencia al financiamiento para la elaboración del presente proyecto
será, financiados propiamente el encargado del presente proyecto, de tal
manera que se pueda desarrollar y culminar dicha investigación.
4.3 Responsables Los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los procesos que
organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han
asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y
la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con
frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Incluye los siguientes
procesos:
El alumno encargado del proyecto
Personal asignado al desarrollo del proyecto (digitadora, encuestadores,
estadista)
Los usuarios directos que realizaran la etapa de prueba del proyecto.
- 36-
V. BIBLIOGRAFÍA
ACUÑA, Fernando Gestión Educativa. Editorial San Marcos, Lima, 2010
AGUERRONDO, I. La Calidad de la educación. Ejes para su
definición y evaluación. Programa Calidad y
Equidad de la Educación. Organización de
Estados Iberoamericanos por la educación, la
ciencia y la cultura. Mc Graw Hill. México D.F.
2008
ANSIÓN, J., D. DEL CASTILLO, M. PIQUERAS y F. ZEGARRA.
La escuela en tiempos de guerra. Lima.
CEAPAZ/Tarea/IPEDEHP, 1992.
BURGA, Elena. “La escuela que queremos y soñamos tendrá la
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- 38-
educativa. Buenos Aires. Mc Graw Hill. Lima - Perú. 2008
VI. ANEXOS
- 39-
6.1 Cuadro de consistencia
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: “RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN EL NIVEL SECUNDARIA DE LA I.E. CORONEL FRANCISCO BOLOGNESI CERVANTES - UGEL 05 SAN JUAN DE LURIGANCHO 2015”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES POBLACIÓN Y MUESTRA
Problema General
¿Qué relación existe entre la gestión educativa y el desempeño docentes en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
Objetivo General
Determinar la relación entre la gestión educativa y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
Hipótesis General
La gestión educativa se relaciona significativamente con el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho 2015
VARIABLE (X) : Gestión educativa
Dimensiones:- Gestión de recursos humanos- Gestión de recursos académicos- Gestión de recursos materiales
VARIABLE (Y) : Desempeño docentes
Dimensiones:- Planificación docente- Evaluación de aprendizajes- Actitud y valores
Población del estudio
La población de estudio está compuesta por 80 personas laborando entre directivos, profesores y administrativos en el nivel secundaria, turno mañana.
Muestra de estudio
La población de estudio está compuesta por 80 personas laborando como directivos, profesores y administrativos en el nivel inicial, primaria y secundaria del turno mañana y tarde.
Problemas Específicos
a) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
Objetivos Específicos
a) Determinar la relación entre la gestión de recursos humanos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
Hipótesis Específicas
a) La gestión de recursos humanos se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
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b) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos académicos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
c) ¿Cuál es la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015?
b) Identificar la relación entre la gestión de recursos académicos y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
c) Establecer la relación entre la gestión de recursos materiales y el desempeño docente en el nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
b) La gestión de recursos académicos se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
c) La gestión de recursos materiales se relaciona significativamente con el desempeño docentes del nivel secundaria de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes” UGEL 05 San Juan de Lurigancho - 2015
- 2-
6.2 Instrumento de recolección de datos
INSTRUMENTO DE GESTIÓN EDUCATIVA
(Dirigidos a los docentes de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”)
Estimado encuestado el presente instrumento tiene una encuesta ajustada a través de la escala nominal de 1 a 5, lo cual determina el nivel de desarrollo de cada una de los ítems establecidos en el instrumento.
Escala de Aguerrondo adaptada a Likert:
1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.
Recursos Humanos Escalas1 2 3 4 5
a. Todos los profesores tienen título profesional universitario en educación
b. Algunos profesores tienen título profesional universitario en educación
c. Ningún profesor tiene título profesional universitario en educación
Tipo de formación académica predominante
a. Todos los profesores tienen grado académico de Bachiller en Educación
b. Algunos profesores tienen grado académico de Bachiller en Educación
c. Ningún profesor tiene grado académico de Bachiller en Educación
Otro tipo de formación profesional
a. Todos los profesores tienen título profesional no universitario
b. Algunos profesores tienen título profesional no universitario
c. Ningún profesor tiene título profesional no universitario
Otras calificaciones profesionales de los docentes
a. Todos los profesores tienen otro título profesional universitario
b. Algunos profesores tienen otro título profesional universitario
c. Ningún profesor tiene otro título profesional universitario
Título de Segunda Especialidad
a. Todos los profesores tienen título de 2ª Especialidad
b. Algunos profesores tienen título de 2ª. Especialidad
c. Ningún profesor tiene título de 2ª Especialidad
Egresado de Segunda Especialidad
a. Todos los profesores son egresados de 2ª Especialidad
b. Algunos profesores son egresados de 2ª. Especialidad
c. Ningún profesor ha egresado de 2ª Especialidad
Estudios de Segunda Especialidad
a. Todos los profesores estudian 2ª Especialidad
b. Algunos profesores estudian 2ª. Especialidad
c. Ningún profesor estudia 2ª Especialidad
Grado académico de Maestría
a. Todos los profesores tienen grado de Magíster
b. Algunos profesores tienen grado de Magíster
- 1-
c. Ningún profesor tiene grado de Magíster
Egresado de Maestría
a. Todos los profesores han egresado de Maestría
b. Algunos profesores han egresado de Maestría
c. Ningún profesor ha egresado de Maestría
Estudios de Maestría
a. Todos los profesores estudian Maestría
b. Algunos profesores estudian Maestría
c. Ningún profesor tiene estudios de Maestría
Capacitación a nivel de Diplomado
a. Todos los profesores tienen un diplomado
b. Algunos profesores tienen un diplomado
c. Ningún profesor posee ningún diplomado
Participación en eventos académicos
a. Todos los profesores participan en dos eventos académicos al año
b. Algunos profesores participan en dos eventos académicos al año
c. Ningún profesor participan en dos eventos académicos al año
Dominio de idiomas
a. Todos los profesores dominan una lengua extranjera
b. Algunos profesores dominan una lengua extranjera
c. Ningún profesor domina una lengua extranjera
Experiencia docente
a. Todos los profesores tienen más de 10 años de servicios
b. Algunos profesores tienen más de 10 años de servicios
c. Ningún profesor tiene más de 10 años de servicios
Experiencia docente
a. Todos los profesores tienen más de 5 años de servicios
b. Algunos profesores tienen más de 5 años de servicios
c. Ningún profesor tiene más de 5 años de servicios
Recursos Académicos Escalas1 2 3 4 5
Diagnóstico de la institución educativa
a. El diagnóstico se ha hecho hace menos de 2 años
b. El diagnóstico se ha hecho hace más de 3 años
c. No se ha hecho el diagnóstico
Base legal de funcionamiento
a. La institución ha satisfecho todas las exigencias legales y normativas
b. A la institución le falta regularizar algunas exigencias legales y normativas
c. La institución no tiene satisfechas las exigencias legales y normativas
Filosofía y doctrina institucional
a. La institución asume explícitamente una filosofía y doctrina institucional
b. La institución se adhiere a una filosofía y doctrina, pero no explícitamente
c. La institución no asume ninguna filosofía ni doctrina
Concepción de educación que asume la institución
a. Existe una concepción explícita y clara en los documentos curriculares
b. La institución asume una concepción de educación, pero no en forma explícita
c. La institución no asume ninguna concepción acerca de la educación
Pertinencia del Perfil con la concepción de educación
a. La totalidad de los rasgos del perfil son pertinentes con la concepción de educación
b. Algunos rasgos del perfil son pertinentes con la concepción de educación
c. Ningún rasgo del perfil es pertinente con la concepción de educación
Exhaustividad del Perfil con respecto a las competencias
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a. Todos los rasgos del perfil se relacionan con las competencias a lograr
b. Algunos rasgos del perfil se relacionan con las competencias a lograr
c. Ningún rasgo del perfil se relaciona con las competencias a lograr
Claridad y precisión en la formulación del Perfil
a. Todos los rasgos del perfil se han redactado en forma clara y precisa
b. Algunos rasgos del perfil no se han redactado en forma clara y precisa
c. Ningún rasgo del perfil está redactado en forma clara y precisa
Estructura del Perfil del Estudiante
a. El perfil se ha redactado según una estructura organizativa prevista
b. Existe el perfil pero no tiene ninguna estructura organizativa
c. La institución no tiene el Perfil del Estudiante
Coherencia de los objetivos con la concepción de educación
a. Todos los objetivos institucionales son coherentes con la concepción de educación
b. Algunos objetivos institucionales son coherentes con la concepción de educación
c. Ningún objetivo institucional es coherentes con la concepción de educación
Coherencia de los objetivos curriculares con el Perfil del Estudiante
a. Todos los objetivos institucionales son coherentes con el Perfil
b. Algunos objetivos institucionales son coherentes con el Perfil
c. Ningún objetivo institucionales es coherente con el Perfil
Presentación formal de los objetivos institucionales
a. Los objetivos están redactados en forma clara y explícita
b. Los objetivos son ambiguos y poco explícitos
c. No se han formulado objetivos institucionales
Recursos Materiales Escalas1 2 3 4 5
Satisfacción del requerimiento institucional
a. Los materiales educativos satisfacen todos los requerimientos
b. Los materiales educativos satisfacen parcialmente los requerimientos
c. Los materiales educativos no satisfacen los requerimientos
Diversificación de los materiales educativos
a. Los materiales educativos son diversificados
b. Los materiales educativos no son diversificados
c. La institución no dispone de materiales educativos
Horas de actividad académica en el año escolar
a. Más de 900
b. Entre 700 y 899
c. Menos de 700
Metodología para la elaboración del calendario
a. Elaborado por un equipo institucional con la debida oportunidad
b. Elaborado sólo por autoridades
c. No se ha elaborado el calendario académico
Diversificación de las actividades en el año escolar
a. El calendario contempla actividades lectivas y no lectivas
b. El calendario contempla sólo actividades lectivas
c. No existe calendario
Fuente: Aguerrondo, I.: 2008
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INSTRUMENTO DE DESEMPEÑO DOCENTE
(Dirigidos a los docentes de la I.E. “Coronel Francisco Bolognesi Cervantes”)
Estimado encuestado el presente instrumento tiene una encuesta ajustada a través de la escala nominal de 1 a 5, lo cual determina el nivel de desarrollo de cada una de los ítems establecidos en el instrumento.
Ítems extraído del MINEDU, adaptada a Likert:
1: Bajo 2: Regular bajo 3: Bajo 4: Regular alto 5: Alto.
Planificación docente Escalas1 2 3 4 5
Durante la clase, el profesor va mencionado los conceptos más importantes de cada tema,El profesor nos devuelve los exámenes señalando cómo corregir nuestros erroresEl profesor incluye en los temas de su clase cosas que nos interesan.El profesor utiliza los libros proporcionados por la SEPEvaluación de aprendizajesEl profesor nos deja tareas en las que nos sugiere visitar la biblioteca pública, hemeroteca, museos o fábricas etc.El profesor nos pregunta sobre las cosas que hacemos el fin de semana (deportes o hobbies)Todos participamos en la organización de la claseEl profesor nos recuerda las reglas de la claseEl profesor nos premia cuando respetamos las reglas de la claseMe siento a gusto en esta claseActitud y valoresEl salón de clases tiene el mobiliario y material que necesitamosEl profesor deja que trabajemos a nuestro propio ritmoEl profesor aprovecha cualquier situación para enseñarnos cosas nuevasEl profesor nos pide nuestra opinión sobre las actividades que hacemos durante la clase.El profesor envía reportes a nuestros padres sobre nuestro avanceEl profesor nos organiza para que apoyemos a nuestra comunidadEl profesor dice que los estudiantes somos lo más importante en la escuela
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