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Programa de certificacinde Black Belts ASQ
VIII. Seis Sigma Control
P. Reyes / Noviembre 2007
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Fase de Control Objetivos:
Mantener las mejoras por medio de control estadsticode procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado
Anticipar mejoras futuras y preservar las leccionesaprendidas de este esfuerzo
Salidas: Plan de control y mtodos de control implementados Capacitacin en los nuevos mtodos Documentacin completa y comunicacin de
resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones
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Estndares
de trabajo
Documentar
y Capacitar
Herramientas
Lean
Plan de calidad y Monitoreo
Plan de
Control
CEP -
Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas -
Actualizar AMEF
Proceso
en control?
Si
Soluciones
implementadas
FASE DE CONTROL
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Metodologa Seis Sigma
Fase de ControlA. Control Estadstico del Proceso
B. Otras herramientas de control
C. Mantener controles
D. Mantener mejores
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5
1. Control Estadstico del Proceso
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Objetivos y beneficios El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis
estadstico para medir, monitorear y controlarprocesos por medio de cartas de control
Se basa en que los procesos presentan variacin,aleatoria y asignable
Entre los beneficios se encuentran: Monitorear procesos estables e identificar si han
ocurrido cambios debido a causas asignables paraeliminar sus fuentes
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Seleccin de variables El CEP por variables implica realizar mediciones en la
caracterstica de calidad de inters, tal como: Dimensiones Pesos Tiempos de servicio, etc.
El CEP por atributos califica a los productos comobuenos o como defectivos o en su caso cuantosdefectos tiene, tales como: Color, funcionalidad, apariencia, etc.
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Consideraciones para
la seleccin de variables Se seleccionan caractersticas que impacten en:
La seguridad humana Proteccin del medio ambiente o comunidad Tasa alta de defectos Variables clave del proceso que impacten al producto Las quejas frecuentes de los clientes Adherencia a estndares o requeridas por clientes Variables con dificultad en el proceso Variables medibles Variables que contribuyan a costo de falla interno Variables de control del proceso
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Subrupos racionales Los subgrupos se seleccionan de tal forma que sean tan
homogneos como sea posible, de tal forma que se tenga laoportunidad mxima de estimar la variacin esperada entre lossubgrupos
Esquemas para formar subgrupos: Productos producidos casi al mismo tiempo en secuencia.
Permite una variacin mnima dentro del subgrupo y unaprobabilidad de variacin mxima entre subgrupos.
Se obtiene informacin ms til de 5 subgrupos de 5 en vezde uno solo de 25, hay mayor posibilidad de cambio entresubgupos
Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria
representativa de toda la produccin durante un periodo detiempo
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Fuentes de variabilidad La variabilidad a largo plazo de un producto, se
denomina dispersin del producto o proceso.
Hay variacin de lote a lote, lnea a lnea, tiempo entiempo, lo cual se intenta controlar con las cartas decontrol
Las mediciones tomadas en diferentes puntos de lamisma unidad define la vairabilidad dentro de laparte
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Fuentes de variabilidad Otra variabilidad se presenta de pieza a piezaen
proceso productivo
A veces el error inherente de medicinessignificante, consiste de error humano y y error deequipo (R&R)
La ltima variabilidad se debe a la capacidadinherente del proceso, es la reproducbilidadinstantnea de la mquina bajo condiciones ideales
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uen es e var a a
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Qu es una Carta de Control? Una Carta de Control es como un historial del proceso...
... En donde ha estado.
... En donde se encuentra.
... Hacia donde se puede dirigir
Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos ymalos.
Qu tanto se ha mejorado?Se ha hecho algo mal?
Las cartas de control detectan la variacin anormal en unproceso, denominadascausas especiales o asignables de
variacin.
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Variacin observadaen una Carta de Control
Una Carta de control es simplemente un registro de datos enel tiempo con lmites de control superior e inferior.
Una carta de control identifica los datos secuenciales enpatrones normales y anormales.
El patrn normal de un proceso se llama causas de variacincomunes.
El patrn anormal debido a eventos especiales se llamacausa especial de variacin.
Tener presente que los lmites de control NO son lmites de
especificacin.
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Causas comunes o normales
CAUSAS COMUNESSiempre estn presentes
Slo se reduce con acciones de mejora mayoresSu reduccin es responsabilidad de la direccin
Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de diseo,materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente
SEGN DEMING El 94% de las causas de la variacin son causascomunes, responsabilidad de la direccin
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Variacin Causas comunes
Lmiteinf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
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Causas Especiales CAUSAS ESPECIALES
Ocurren espordicamente Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)
Medicin, Medio ambiente, Mano de obra, Mtodo,Maquinaria, Materiales
Slo se reduce con acciones en el piso o lnea Su reduccin es responsabilidad del operador por
medio del Control Estadstico del Proceso
SEGN DEMING El 15% de las causas de la variacin son causas
especiales y es responsabilidad del operador
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Variacin Causas especiales
Lmiteinf. de
especs.
Lmite
sup. de
especs.
Objetivo
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Cartas de control
7.5
8.5
9.5
10.5
11.5
12.5
0 10 20 30
LmiteSuperior de
Control
LmiteInferior de
Control
LneaCentral
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Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacinnatural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidaden la carta de control
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
ID
A
D
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Proceso en Control estadstico
Sucede cuando no se tienen situaciones anormales yaproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos dela carta se encuentran dentro del 1 de las medias enla carta de control.
Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntosdentro del tercio medio de la carta de control.
Patrn de Cartaen Control Estadstico
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Corridas7 puntos consecutivos de un lado de X-media.
Puntos fuera de control1 punto fuera de los lmites de control a 3 sigmas en cualquier
direccin (arriba o abajo).
Tendencia ascendente o descendente7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.
Adhesin a la media15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma delcentro.
Otros
2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos sigma
Patrones Fuera de Control
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Prueba de rachas Para hacer una prueba de aleatoriedad de rachas, se
siguen los pasos siguientes:
Determinar el valor de n1 y n2 (valores por arriba ypor debajo de lnea central)
Determinar el nmero de corridas o rachas
Consultar un valor crtico de estadstico en tablas
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L bl l i d R b
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La tabla muestra valores crticos de R para una pruebade dos colas a un 95% de NC. Se rechaza Ho
(aleatoriedad) si el total de rachas es menor que ellmite inferior o mayor que el lmite superior
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P j l ti 24 t 5 h
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Por ejemplo: se tienen 24 puntos con 5 rachas porarriba y por debajo de la lnea central. El valor crtico es
10.22 e indica que se esperan entre 8 y 18 rachas.Como hay 5, el comportamiento no es aleatorio.
29
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Cartas de Control para
variables
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Tipos de Cartas de control
Las cartas de control se dividen en dos categoras,diferenciadas por el tipo de datos bajo estudio-variables y atributos.
Las Cartas de Control para datos variables sonutilizadas para caractersticas que tienen una magnitudvariable. Ejemplo:
- Longitud, Ancho, Profundidad
- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad
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Cartas de Control por Variables
MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, paraestabilizar procesos)
MEDIANAS RANGOS (para monitorear procesos estables)
MEDIAS DESVIACIONES ESTANDAR(subgrupos de 9 o mspartes cada hora o cada lote de proveedor para monitoreo de
procesos o proveedores)
VALORES INDIVIDUALES(partes individuales cada x horas, paramonitoreo de procesos muy lentos o qumicos)
I l t i d t
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Implantacin de cartasde control por variables
1. Identificar la caracterstica a controlar en base a unAMEF (anlisis del modo y efecto de falla)
2. Disear los parmetros de la carta (lmites decontrol, subgrupo 3-5 partes, frecuencia de
muestreo)
3. Validar la habilidad del sistema de medicin pormedio de un estudio Repetibilidad &
Reproducibilidad
4.Centrar el proceso, correrlo y medir al menos 25subgrupos de 5 partes cada uno, correspondientea la produccin del mismo turno o da
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Cartas de Control por Variables -Metodologa de implantacin
5. Calcular los lmites de control preliminares a 3 Sigma
6. Identificar causas asignables o especiales y tomar accin para
prevenir recurrencia
7. Recalcular los lmites de control de ser necesario repetir paso6. Establecer lmites preliminares para corridas futuras
8. Continuar el monitoreo y Anlisis, tomar acciones en causasespeciales y recalcular lmites de control cada 25 subgrupos
9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIN
( )
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Carta X, R (Continuacin)
Terminologa
k = nmero de subgrupos; n = nmero de muestras en cada subgrupo
X = promedio para un subgrupo
X = promedio de todos los promedios de los subgrupos
R = rango de un subgrupo
R = promedio de todos los rangos de los subgrupos
x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN
k
x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN
n
LICX = x - A2 R
LICR = D3 R
LSCX = x + A2 R
LSCR = D4 R
NOTA: Los factores a considerar
para n = 5
Son A2 = 0.577 D3 = 0 D4 = 2.114
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Cul grfica se analiza primero?
Cul es su conclusin acerca del proceso ?
191715131197531
600.5
600.0
599.5
599.0
Sample
SampleMean
__X=599.548
UC L=600.321
LCL=598.775
191715131197531
3
2
1
0
Sample
SampleRange
_R=1.341
UC L=2.835
LCL=0
Xbar-R Chart of Supp1
Carta X-R
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Carta de Individuales (Datos variables)
A menudo esta carta se llama I o Xi- MR.
Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con datosvariables que no pueden ser muestrados en lotes o grupos.
Este es el caso cuando la capacidad decorto plazo se basa en subgrupos racionales de una unidad opieza
La lnea central se basa en el promedio de los datos, y loslmites de control se basan en la desviacin estndar poblacional(+/- 3 sigmas)
Carta X R (Continuacin)
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Carta X, R (Continuacin)Terminologa
k = nmero de piezas
n = 2 para calcular los rangos
x = promedio de los datos
R = rango de un subgrupo de dos piezas consecutivas
R = promedio de los (n - 1) rangos
x =x1 + x2 + x3 + ...+ xN
n
LICX = x - E2 R
LICR = D3 R
LSCX = x + E2 R
LSCR = D4R
(usar estos factores para calcular Lmites de Control n = 2)
n 2
D4 3.27
D3 0
E2 2.66
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Ejemplo: Carta I - MR
Observar la situacin fuera de control
9181716151413121111
605.0
602.5
600.0
597.5
595.0
Observation
IndividualValue
_X=600.23
UC L=605.34
LCL=595.12
9181716151413121111
6.0
4.5
3.0
1.5
0.0
Observation
MovingRange
__
MR=1.923
UC L=6.284
LCL=0
1
I-MR Chart of Supp2
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Hacer dos cartas X-R y
concluir:MUESTRA 1 MUESTRA 2
1 12 2.832
2 15 2.802
3 13 2.952
4 10 2.80
5 13 2.95
6 15 2.92
7 15 2.958 15 2.92
9 22 2.93
10 16 2.93
Ejercicios de Cartas I o X, R
MUESTRA 1 MUESTRA 2
11 16 2.97
12 15 2.95
13 17 2.95
14 16 2.86
15 17 2.89
16 19 2.86
17 16 2.8518 16 2.78
19 17 2.89
20 19 2.78
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Cartas de Control
para atributos
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Cartas de control por atributos
Las cartas para atributos son las que tienen caractersticascomo aprobado/reprobado, bueno/malo o pasa/no pasa.Algunos ejemplos incluyen:
- Nmero de productos defectuosos
- Fraccin de productos defectuosos
- Numero de defectos por unidad de producto
- Nmero de llamadas para servicio
- Nmero de partes daadas
- Pagos atrasados por mes
C t d t l t ib t
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Cartas de control para atributosDatos de Atributos
Tipo Medicin Tamao de Muestra ?p Fraccin de partes defectuosas, Constante o variable > 30
defectivas o no conformes
np Nmero de partes defectuosas Constante > 30
c Nmero de defectos Constante = 1 Unidad deinspeccin
u Nmero de defectos por unidad Constante o variable en
unidades de ins eccin
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Cartas de Control tipop
p - CON LMITES DE CONTROL VARIABLES
p - CON n PROMEDIO
p - ESTANDARIZADA
CURVA CARACTERSTICA DE OPERACIN OC Y ARL
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2... Cartas de Control por Atributos
c Nmero de defectosSe cuentan los defectos que tienen cada unidad de inspeccin
de tamao n constante en productos complejos TV,computadoras
u Defectos por unidad
Se cuentan los defectos que tienen diferentes unidades deinspeccin de tamao n variable en productos complejos y sedeterminan los defectos por unidad TV, computadoras
Cartas de control para Atributos
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Cartas de control para AtributosSituaciones fuera de control
Un punto fuera de los lmites de control.
Siete puntos consecutivos en un mismo lado de de la lnea central. Siete puntos consecutivos, todos aumentando o disminuyendo.
Catorce puntos consecutivos, alternando hacia arriba y hacia abajo.
191715131197531
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
Sample
Proportion
_P=0.1685
UCL=0.3324
LCL=0.0047
1
P Chart of Rejects
Tests performed with unequal sample sizes
Carta p (Cont )
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Carta p (Cont...)Ejemplo: Algunos componentes no pasaron la inspeccin final. Los datos de falla seregistraron semanalmente tal como se muestra a continuacin.
# decomponente
s
inspeccionad
os
Componentes
defectuosos
Fraccin de
componentes
defectuosos
7 0 0.000
7 0 0.00015 2 0.133
14 2 0.143
48 6 0.125
22 0 0.000
18 6 0.333
7 0 0.00014 1 0.071
9 0 0.000
14 2 0.143
12 2 0.167
8 1 0.125
n np p
K = 13 semanas
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Carta np (Atributos)
Se usa cuando se califica al producto como bueno/malo,pasa/no pasa. Monitorea elnmero de productos defectuososde una
muestra El tamao de muestra (n) es constante y mayor a 30.
Terminologa(igual a grfica p, aunque n es constante)
n = tamao de cada muestra (Ejemplo: produccin semanal)
np =nmero de unidades defectuosas en cada muestra
k = nmero de muestras
C (C )
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Carta np (Cont..)
n np
# de partes inspeccionadas# de partesdefectuosas
4000 2
4000 3
4000 3
4000 2
4000 4
4000 2
4000 3
4000 3
4000 64000 8
4000 3
4000 4
4000 4
4000 7
4000 6
K=15 lotes
Ejemplo 1: en un proceso se inspeccionan K = 15 lotes tomando n = 4000
partes de cada lote, se rechazan algunas partes por tener defectos, como sigue:
4 Carta np (Cont )
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4... Carta np (Cont...)
151050
10
5
0
Nmero de muestras
No.
Defecetivos
Carta npde nmero de defectivos o defectuosos
3.0 LSC=10.03
-3.0S
El tamao de la muestra (n) es constante
Los lmites de control LSC y LIC son constantes
Esta carta facilita el control por el operador ya que el evita
hacer clculos
np
LIC
Ejemplo 1:
LIC=0.0
Np =4.018
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4... Carta c (Atributos)
Monitorea el nmero de defectos por cada unidad deinspeccin (1000 metros de tela, 200 m2 de material,un TV)
El tamao de la muestra (n unidades de inspeccin)debe ser constante
Ejemplos:- Nmero de defectos en cada pieza- Nmero de cantidades ordenadas incorrectas en
rdenes de compra
Terminologa
c = Nmero de defectos encontrados en cadaunidad o unidades constantes de inspeccin
k = nmero de muestras
Carta c (cont..)
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( )Ejemplo: Nmero de defectos encontrados en una unidad de inspeccin queconsta de 50 partes de cada lote de 75 piezas durante 25 semanas (K = 11).
#Lote / Defectos encontrados
1 6
2 4
3 4
4 25 4
6 3
7 4
8 4
9 5
10 5
11 5
NOTA: Utilizar Excel para
Construir la carta c
Carta c (cont )
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Carta c (cont..)
Observe el valor de la ltima muestra; est fuera del lmitesuperior de control (LSC) Qu informacin, anterior a la ltima muestra, debi haberobviado el hecho de que el proceso iba a salir de control?
Ejemplo:
2520151050
15
10
5
0
Nmero de Muestras
Nmerodedefectos
Carta C1
C=5.640
3.0LSC=12.76
-3.0LIC=0.000
LSC
C
Carta u (Atributos)
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Carta u (Atributos)
Monitorea el nmero de defectos en una muestra de n unidadesde inspeccin. El tamao de la muestra (n) puede variar
Los defectos por unidad se determinan dividiendo el nmero de
defectos encontrados en la muestra entre el nmero de unidades
de inspeccin incluidas en la muestra (DPU o nmero de
defectos por unidad) .
Ejemplos:
Se toma una muestra de tamao constante de tableros PCB por
semana, identificando defectos visuales por tablero.
Se inspeccionan aparatos de TV por turno, se determinan los
defectos por TV promedio.
Carta u (cont )
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Carta u (cont...)Ejemplo 2: Defectos encontrado al inspeccionar varios
lotes de productos registrados por semanaLote n c = Defectos u = DPU
Lote Unidade s De fe ctos DPU
1 10 60 6
2 12 75 6.3
3 7 42 6
4 14 77 5.5
5 12 69 5.8
6 12 72 6
7 13 76 5.8
8 10 55 5.5
9 9 51 5.7
10 14 78 5.6
11 13 72 5.5
12 13 77 5.9
13 12 74 6.2
14 10 57 5.7
15 11 62 5.6
16 13 41 3.2
17 11 30 2.7
18 15 45 3
19 15 42 2.8
20 14 40 2.9
k=20 semanas
Carta u (cont )
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Carta u (cont..)
Observe que ambos lmites de control varancuando el tamao de muestra (n) cambia.
En que momentos estuvo el proceso fuera de
control?
20100
8
7
6
5
4
3
2
Nmero de Muestras
Nm
ero
deefectos
Grfica U para Defectos
U=4.979
3.0LSC=6.768
-3.0LIC=3.190
Ejemplo 2:
LSC
LIC
u
Capacidad de proceso
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Capacidad de procesopor atributos
Para cartas de control p y np en base a la fraccin promedio
de productos defectivos o no conformes es:
Cp >=1 es equivalente a p
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Carta EWMA
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Carta de Promedios Mviles PonderadosExponencialmente (EWMA)
Es ms sensible que la grfica X al movimiento de lospequeos cambios sostenidos en la media delproceso.
Es ms sensible que la grfica X al movimiento deseparacin gradual de la media del proceso.
Es menos sensible que la grfica X a desplazamientosgrandes de la media del proceso.
Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales.
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Carta EWMA del ejemplo
20100
53
52
51
50
49
48
47
Sample Number
EWMA
EWMA Chart for X
Mean=50
UCL=52.59
LCL=47.41
Xewma
1- 52.0
2- 47.0
3- 53.0
4- 49.3
5- 50.1
6- 47.0
7- 51.0
8- 50.1
9- 51.2
10- 50.5
11- 49.6
12- 47.6
13- 49.9
14- 51.3
15- 47.8
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Carta EWMA Los puntos a graficar son los siguientes :
Observa que Z es un promedio ponderado de X i y de todas las Xsanteriores.
La tpica forma de una grfica EWMA se muestra a continuacin.
Z0 = XZ1 = X1 + (1- ) Z0Z2 = X2 + (1- ) Z1Z3 = X3 + (1- ) Z2Z4 = X4 + (1- ) Z3
Con Z = EWMA
=
Los clculos, especialmente de loslmites de control, son tan complejos
que normalmente este tipo de grfica
se realiza por medio de un paquete
de computo.
UCL
subgrupo
LCL
XII
_
_
_
_
1 2 3 4 5 6
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B. Otras herramientas de control
1. Mantenimiento productivo total (TPM)
2. Fbrica visual
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Mantenimiento Productivo Total (TPM)para Mfra. Lean
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipoa travs de toda su vida til al 100%
Es Implantado y mantenido por diversosdepartamentos involucrados en los equipos
Involucra a TODOS los empleados, desde el
operador hasta el director
Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por
proveedores: termografa infrarroja, anlisis devibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autnomo por
operadores (limpieza, lubricacin, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo,Poka Yokes)
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Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados
Cuanto ms automtico sea el equipo, msimportante es el TPM
Beneficios del TPM
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Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo Es un sistema de mantenimiento productivo para
ampliar la vida til de la maquinaria Se implementa por ingeniera, operadores y
mantenimiento Involucra a todos los empleados, desde la
direccin hasta los de planta Mantenimiento autnomo por los operadores Actividades de grupos pequeos coordinados en la
empresa
Caractersticas del TPM
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Significa lo siguiente: Efectividad total en el logro de la eficiencia
econmica y rentabilidad Mantenimiento preventivo, prevencin del
mantenimiento y mantenabilidad total Participacin total de todos los empelados, incluye
el mantenimiento autnomo por los operadores
El objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cerodefectos
Lo total en TPM
6 P did i
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6 Prdidas por equiposreducidas por el TPM
Fallas en el equipo: causan tiempos muertos yreducen la productividad
Preparacin y ajustes: se deben mejorar lostiempos de preparacin y ajuste
Ocio y paros menores: sensores defectuosos,
partes atoradas en transportadores, etc. causanparos menores y prdidas
6 P did i
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6 Prdidas por equiposreducidas por el TPM
Velocidad reducida: es la diferencia entre lavelocidad de diseo y la velocidad real
Defectos de proceso: por mal funcionamiento
Rendimiento reducido: prdidas por arranques yparos del equipo
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Metas en las 6 prdidas Prdidas por fallas o tiempos muertos 0 min.
Prdidas por preparacin y ajustes
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Mantener en control las condiciones bsicas(limpieza, lubricacin, atornillado)
Apego a procedimientos operativos
Restablecer la deterioracin
Mejorar las debilidades de diseo
Mejorar la operacin y mantenimiento
Control de las fallas - TPM
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Diseo para mantenabilidadLas siguientes guas mejoran la mantenabilidad y
disponibilidad de los equipos Estandarizacin: minimizar el nmero de partes
diferentes en el sistema
Modularizacin: tener estndares en tamao, formas,unidades, para facilitar los procesos de ensamble y
desensamble
Empaque funcional: colocar todas las las partesrequeridas de un artculo en un kit o paquete
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Diseo para mantenabilidad Intercambiabilidad: controlar las tolerancias
funcionales. Intercambio de partes daadas conbuenas
Accesibilidad: facilitar a los operadores a hacer sutrabajo adecuadamente. Todas las partes debenestar accesibles y deben ser fciles de cambiar
Aviso de falla de funcionamiento: proporciona unmedio de aviso a los operadores cuando falla lamquina. Puede incluir gages, instrumentos, luces o
sonidos 76
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Diseo para mantenabilidad Aislamiento de falla: seguimiento e identificacin de
la falla. Se puede minimizar con mantenimientopreventivo, equipo de prueba interconstruido (BITE),
simplicidad en el diseo de partes y personalcompetente
Identificacin: Tener una identificacin nica de
todos los componentes y mtodos de registro demantenimiento correctivo y preventivo
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Mtricas de TPM La mtrica bsica es la Efectividad General del Equipo
(OEE) aunque hay algunas variantes en su frmula:
OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de calidad )de desempeo de productos
Disponibilidad = tiempo de operacin / Tiempo de carga
= (Tiempo de carga Tiempo muerto)/Tiempo carga
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Mtricas de TPMTiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad
- Tiempo muerto planeado (desayuno, bao, etc.)Tiempo de operacin=Tiempo de cargaTiempo muerto
Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. Depreparacin, 10 minutos de descanso obligatorio, 30minutos de tiempo muerto. Cul es el tiempo decarga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= 480 10 = 470 minDisponibilidad = (470 (30+15))/470 = 90.4%
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Mtricas de TPMTasa de velocidad de operacin = Tiempo ciclo terico /
Tiempo ciclo real
Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min / unidad,y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad, Cul es latasa de velocidad de operacin?
Tasa de velocidad de operacin = 1 / 1.5 = 66.7%
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Mtricas de TPMTasa neta de operacin = Tiempo real de proceso /
Tiempo de operacinMide la estabilidad del equipo, paros pequeos y
ajustes:Tasa neta de operacin = Cantidad procesada x Tiempo
de ciclo real / Tiempo de operacin
Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real 1.5min., tiempo de operacin 425 min.
Tasa neta de operacin = (185 x 1.5)/425 = 65.3%
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Mtricas de TPMEficiencia de desempeo = Tasa de velocidad de
operacin x Tasa neta de operacinO Sea
Eficiencia de operacin = 0.667 x 0.653 = 43.6%
Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad xeficiencia de desempeo x tasa de calidad producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.
El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%
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Premio japons anual a empresas
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Premio japons anual a empresascon TPM (JIPM)
Se evalan los incrementos en calidad y productividadincluyendo:
Reduccin de costos Reduccin de inventarios Reduccin y eliminacin de accidentes
Control de la contaminacin Ambiente de trabajo
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Fase P a s o D e t a l l e s
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1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.
General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff
4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de
actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Implantacin
Implantacin
preliminar
Estabilizacin
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico
y establecer proc. de certificacin de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de
repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo
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L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5Ss)
2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza ylubricacin
4.- Inspeccin General
5.- Inspeccin autnoma
6.- Organizacin y orden
7.- Mantenimiento autnomo
pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo para
inspeccin autnoma
Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi
duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto
Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre
mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia
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R lt d d d l TPM
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Eliminacin de fugas deaceite
Disminucin dramticade tiempos muertos
Incremento en la
eficiencia de losequipos Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazosen producto intermedioy producto final
Disminucin deconsumo de energa
Reduccin de horashombre mantenimientocorrectivo
Reduccin costo porcontratistas
Reduccin de costo porpartes de repuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido Menos conflictos
produccin /mantenimiento
Resultados esperados del TPM
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Hacer visibles los problemas
Ayudar a los trabajadores y directores a mantener
contacto directo con el lugar de trabajo (gemba)
Clarificar los objetivos para la mejora
Razones de la administracin visual
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Ayudas visuales que eviten errores Jidokas que paren las mquinas si se detectan
defectos Avisos de peligro y precaucin Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo
Uso de pizarrones, celulares, Nextel Instructivos audiovisuales a la vista Sistemas Kanban
Mtodos de administracin visual
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Ejemplo de fbrica visual
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Ayudas visuales
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Reevaluacin del sistema demedicin
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Mantener controlesReevaluacin de sistemas de
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Reevaluacin de sistemas demedicin
Las mejoras reducen la variacin, lo que puederequerir una reevaluacin de los sistemas demedicin
La incertidumbre colectiva de los estndares demedicin no debe exceder el 25% de la toleranciaaceptable de cada una de las caractersticas
calibradas (MIL-STD-45662 A)
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Mantener controlesReevaluacin de sistemas de
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Reevaluacin de sistemas demedicin
En el caso de la industria automotriz, en su manualMeasurement System Analysis (MSA).
Mximo error de R&R aceptable 10% Puede ser aceptable entre 10 a 30% dependiendo de
la importancia de la aplicacin, costos, costos dereparar, etc.
Ms de 30% es inaceptableLa expresin de la incertidumbre incluye un rango y un
nivel de confianza
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Plan de control
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Estandarizacin
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1. Controles para la mejora.
2. Formas para eliminar causas.
3. Datos de control de resultados.
4. Aplicacin de soluciones en otrosprocesos.
5. Uso de mtodos de estandarizacin..
Prevencin de la reincidenciaEstandarizacin
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Estandarizacin
DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).
22 GUO CSTORY.PPT
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Prevencin de la reincidencia Realizar actividades para asegurar la no reincidencia
del problema.
Se debe de tener un control de las mejoras y de losnuevos estndares, estas deben de ser acciones querealmente eliminen las causas de los problemas.
Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartasde control, histogramas, mtodos de documentacinde archivos, ISO- TS 9000, 5W +1H, etc.
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Prevencin de la reincidencia
CONTROLES
AUTOMATICOS
AYUDAS
VISUALES
POKA - YOKE
PROCEDIMIENTOS
DE OPE RACIN
ESTANDAR
ESPECIFICACIONES
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Plan de controlEs un documento que describe las caractersticas
crticas para la calidad (CTQs), las Ys y Xs crticas,de las partes o del proceso.
A travs de este sistema de seguimiento y control, secumplen los requerimientos del cliente y se reduce lavariacin
Cada parte o proceso debe tener un plan de control. Sepueden agrupar en familias
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Plan de controlSe tienen los siguientes planes de control, en todos los
casos indican los controles dimensionales, tipos demateriales y pruebas de desempeo requeridas :
Prototipo usado durante el desarrollo
Prelanzamiento usado para producciones piloto,
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Plan de control Produccin se utiliza durante la produccin normal
de la parte, incluye las caractersticas del producto opartes, controles de proceso, pruebas, anlisis del
sistema de medicin y planes de reaccin
Los planes de control son documentos vivos paraseguimiento y control del proceso, los dueos del
proceso son los responsables de estosplanes
108
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Cierre del proyecto Incluir las siguientes consideraciones: Identificar al dueo del proceso Involucrar al equipo en el plan de control Crear procedimientos e instructivos actualizados Notificar y entrenar al personal afectado Asegurar que el entrenamiento en el plan de control
es efectivo Poner el plan en el sistema documental adecuado Lograr acuerdo entre el equipo y el dueo del
proceso
109
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Entradas para el plan de control Diagramas de flujo del proceso FMEAs, DFMEAs, PFMEAs del sistema Anlisis de causa y efecto
Caractersticas especiales del cliente Datos histricos Lecciones aprendidas Conocimiento de proceso del equipo Despliegue de la funcin de calidad (QFD) Diseos de experimentos Aplicaciones estadsticas y estudios mutivari
Anlisis de regresin 110
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111 CONTROL PLAN
Prototype Pre- launch Production Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
ControlPlan Number
Part Number/Latest Change Level Core Team CustomerEngineering Approval/Date (if Req'd.)
/ S / / C Q / ( f )
ofPage Plan de control
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calidadNo de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor Aprob
Nombre del producto Nivel
Criterio Tamao Frecuenc. Mtodo de
dmuestra Registro
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribucin
Caracteristica
Descripcin
Especificacin
& Tolerancia
Hoja de Instruccin
Instrumento
Plan de Reaccin
- Un proceso
- Una actividad- Operaciones Limitadas
- Todos los procesos- Todas las Operaciones- Todas las actividades
Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date CustomerQuality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant SupplierCode Other Approval/Date (if Req'd.) OtherApproval/Date (if Req'd.)
Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Process Operation Jig, Tools Char.
Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan
Specification/ Measurement Size Freq.
Tolerance Technique
One Way to Standardize a Process
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Mantenimiento de mejoras
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Mantenimiento de mejoras Lecciones aprendidas
Despliegue de capacitacin
Documentacin
Evaluacin peridica
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Lecciones aprendidas
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Lecciones aprendidas Algunos tpicos de la revisin incluyen:
Adecuacin del personal, tiempo y dinero Efectividad del proyecto total Que tan bien se dio seguimiento al proyecto Qu tan bien se coordin y se informaron los avances Qu tan bien trabajo el equipo de proyecto Qu tan bien se reconoci al equipo La efectividad de las acciones El nivel de calidad de los productos y servicios
entregados
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Lecciones aprendidasEl xito o falla de un proyecto se mide en tres
dimensiones:
Se lograron las metas y objetivos? Se logr dentro de las fechas compromiso? Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las
restricciones de costo?
Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios,sin emabrgo puede ser considerado bueno aun si nose cumpli alguno de los criterios
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Lecciones aprendidasLos resultados de los proyectos se presentan a la
direccin por el equipo.
Cuando se han identificado las mejores accionescorrectivas, se deben estandarizar en la empresa
Los resultados de esta revisin de proyecto deben ser
archivados, junto con los documentos del proyectopara referencia futura
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Reconocimiento al equipo Seis Sigma
Este paso es de los ms importantes ya que sin unreconocimiento adecuado a los resultadosalcanzados, se enva el mensaje de ganar perder
para el personal y se elimina la motivacin paratrabajar en nuevos proyectos de mejora.
Los reconocimientos son muy variados y dependen
de la empresa y los resultados alcanzados enparticular.
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Despliegue del plan deentrenamiento
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Despliegue del plan de
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Despliegue del plan deentrenamiento
El entrenamiento mejora las habilidades y amplia elconocimiento de los empleados. Cierra la brechaentre necesidades de capacitacin actuales y
deseadas, se sugiere los siguiente:
Construir un currculum robusto Proporcionar formas para que interacte el personal Explotar la tecnologa Documentar las mejores prcticas
Despliegue del plan de
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Despliegue del plan deentrenamiento
La capacitacin debe ser soportada por todos losniveles de la organizacin. Se debe dar despus deque se crea o se modifica un proceso, identificando
quienes requieren ser capacitados para mantener elcambio. El personal clave se debe incluir desde elprincipio en el equipo de mejora
Despliegue del plan de
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Despliegue del plan deentrenamiento
Los beneficios de una capacitacin adecuada incluyen:1. Mejor comprensin del compromiso para mejorar2. Mejor comprensin del proceso y su intencin3. Comprensin clara de las expectativas4. Mejor comprensin de cmo hacer la tarea5. Mejor comprensin de cmo ajustar un proceso6. Comprensin clara de donde obtener ayuda, si se
requiere para control del proceso
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Documentacin
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Docuementacin Un sistema efectivo de control, se caracteriza por
documentos formales, donde se establecenlineamientos a los empleados de cmo realizar las
tareas, quien es responsable de las tareas, o comotrabaja el sistema de la empresas, se tienen variasalternativas, organizadas por jerarquas o niveles: Manuales (polticas, lineamientos, 1er. nivel) Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel) Estndares de operacin Instrucciones de trabajo (pasos especficos, 3er. nivel) Registros (evidencias, 4to. nivel)
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Documentacin Contenido bsico de un documento de procedimiento
o instruccin (escrito de forma que lo entiendan losusuarios):
Propsito Bases Alcance
Pande sugiere unas guas para los docuemntos: Hacer el documento simple y breve Hacer el documento claro, invitador y manejable Incluir opciones para emergencias Tener un proceso para revisiones y actualizaciones
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Evaluacin continua
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Evaluacin continua Se debe mantener un sistema de mejora continua
para que la empresa avance, el proceso es elsiguiente:
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Evaluacin continua En adicin al seguimiento de las mejoras debe haber
un balance en el seguimiento de los otros indicadoresde desempeo de la empresa, incluyendo:
Resultados de desempeo Resultados de calidad Resultados financieros Resultados de Benchmarking
Mediciones de capacidad de procesos Resultados de auditorias
A li i FODA
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