Universidad de Buenos Aires Facultad de Ingeniería
72.99 – Trabajo Profesional de la Ingeniería Industrial
Título
“Implementar un costeo basado en actividades con el fin de determinar la
rentabilidad de cada producto que el banco ofrece a sus clientes y detectar
oportunidades en la estructura de costos que generen una mejora en la
eficiencia global”
Empresa: “Banco Itaú Argentina S.A.”
Integrantes: Ricardo Montero
Padrón N°: 85.804
Profesor Adjunto: Gerardo Bonanno JTP: Martín Cornes Docente: Adrián Bonelli
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 2/25
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la planificación estratégica, la confección de presupuestos, la elaboración
de modelos de decisión, la fijación de precios de productos y el análisis financiero son actividades
de la alta gerencia, que se basan y apoyan en la información de la contabilidad de costos. De allí la
relevancia de una buena gestión de la información de costos en el proceso de toma de decisiones.
Por otro lado, nos encontramos en un contexto económico con tasas de inflación anuales
que rondan los 30 p.p. y gremios que anualmente ajustan los salarios con dicha tasa para que no
pierdan poder adquisitivo con el tiempo. Se vuelve indispensable entonces contar con una
estructura de costos eficiente ya que el costo de toda ineficiencia irá creciendo con el correr de los
años. Esto se refleja en el estado de resultados de las empresas donde los costos, en muchas
ocasiones, comienzan a crecer en mayor medida que los ingresos (perdiendo margen) y los
empresarios se preguntan si la estructura instalada está acorde al negocio actual o existen
oportunidades de mejora.
Por último, es importante destacar que accionar sobre los costos genera resultados en el
corto plazo y las variables de ajuste, son en su mayoría, propias de la misma empresa. No así el
caso de los ingresos donde toda acción dependerá del comportamiento del mercado y
acompañara su respectiva curva de madurez e implementación.
Breve introducción al ABC Costing
ABC Costing o Costeo basado en Actividades, es una herramienta de gestión para la toma
de decisiones que viene desarrollándose y cobrando fuerza desde fines de los años 80. Es un
modelo de mejora continua que recién ahora está comenzando a reemplazar los sistemas de
costeo tradicionales en la Argentina.
Básicamente el ABC consiste en imputar metódicamente todos los costos de una empresa
a las actividades que los hacen necesarios y luego distribuir los costos de las actividades entre los
productos que hacen necesarias a las actividades. Es decir, busca la mejor relación de consumo /
demanda de las actividades respecto de los recursos y de los productos respecto de las
actividades.
El siguiente gráfico muestra la alocación de costos a través del ABC:
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 3/25
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l
consumos de los productos
asignación arbitraria
(productos estructurales ≠ marginales)
funciones de las áreas
La metodología de ABC Costing nos establece un marco de trabajo con ciertas premisas e
hipótesis. La implementación no es igual para cualquier empresa, depende en gran medida del
rubro donde opera la misma ya que esto nos define su estructura de costos, sus actividades, sus
objetos de costos, canales, etc. A continuación, el resultado que se espera obtener para un objeto
de costos luego de implementar ABC:
?
Objeto Costos(un producto, un cliente, un canal)
Fijosexclusivos
ingresos
- V
?
?
Fijosinstitucional
Fijoscompartidos
•servicios compartidos
•asociados a la existencia
de los negocios
•inalterados temporarios
•asociados a la existencia
de la compañía
•inalterados permanentes
Decisiones en el corto plazo (P.ej: Pricing)
Decisiones en el mediano plazo (P.ej: Reestructuración)
Decisiones en el largo plazo
FOCO DEL ABC
COSTING
El ABC es una herramienta de información muy importante dentro de una nueva tendencia
de gestión basada en actividades denominada ABM (Activity Based Management). El ABM es una
disciplina que se centra en la gestión de las actividades como vía para mejorar el valor recibido por
los clientes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 4/25
Introducción al negocio y Gobierno Corporativo de Banco Itaú Argentina S.A.
El Banco Itaú Argentina S.A. atiende al segmento de personas físicas (Banca Minorista) y al
de personas jurídicas (Banca Mayorista). A su vez la Banca Mayorista se divide, en función de la
facturación del cliente, entre una Banca PyME y una Banca Corporativa (Con razón social
independiente: Itaú BBA). En Argentina, el banco es muy fuerte en el negocio Mayorista más que
en el minorista, es por ello que la banca corporativa es la que mayores conflictos genera en lo que
respecta al Gobierno Corporativo. Itaú BBA no depende exclusivamente del Banco Itaú Argentina
sino que matricialmente reporta a Brasil. Al ser la Banca Minorista principalmente una banca
captadora de fondos, la misma absorbe todos los costos de infraestructura de las sucursales y
todos los costos de estructura operativa (p.ej: Back Office operativos) necesarios para atender los
250.000 clientes. Por otro lado la Banca Corporativa es principalmente colocadora y no absorbe
ninguno de estos costos. En base a esto, las discusiones de alocación de costos son bastante
complejas ya que cualquier intento de imputar mayores costos a las bancas corporativas resulta en
comentarios del estilo:
“Nosotros como banca tenemos alternativa de fondearnos externamente con lo cual no estamos
de acuerdo en absorber mayores costos estructurales, lo único que buscan es castigar a la banca
más rentable”
Esta afirmación es cierta en el hecho que existe la posibilidad de fondearse externamente,
recurriendo a préstamos, lo cual encarece el costo de fondeo y disminuye la rentabilidad. Sin
embargo existe otra realidad que no se menciona, y es que gran parte de los préstamos a
Empresas Multinacionales se logran ya que pertenecen a una marca (Itaú) con prestigio
internacional.
Por otro lado, existe la Tesorería como área comercial siendo la misma la que arbitra los
movimientos de efectivo entre las bancas. Es decir, la tesorería toma los fondos de la Banca
Minorista pagándole una tasa de transferencia, y los mismos pueden ser transferidos a la Banca
Corporativa para aplicarlos en empresas (cobrando un costo de transferencia) o la misma
Tesorería puede invertir los fondos a través de la mesa de dinero. Siempre respentando el encaje
exigido por el Banco Central. Cada banca genera un spread con la diferencia entre la tasa que
toma los fondos y a la que los aplica.
En cuanto a las áreas de soporte, todos los procesos y actividades corresponden a la
unidad Argentina ya que no existen servicios prestados entre países. De esta forma Argentina
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 5/25
21,6%
9,1%
6,8%
6,3%
6,2%
5,5%
5,0%
4,5%
3,7%
3,2%
3,0%
2,8%
2,5%
1,8%
1,0%
0,8%
11,3%
1,6%
1,7%
1,6%
1 NACION ARGENTINA
2 SANTANDER RIO
3 GALICIA Y BS AS
4 FRANCES SA
5 MACRO SA
6 PROV BUENOS AIRES
7 HSBC BANK
8 CIUDAD DE BS AS
9 CITIBANK N.A.
10 CREDICOOP COOP
11 STANDARD BANK
12 PATAGONIA SA
13 HIPOTECARIO
14 NVO SANTA FE SA
15 ITAU ARGENTINA
16 PROV DE CORDOBA
17 SUPERVIELLE SA
18 COMAFI SA
19 BANCO INDUSTRIA
20 RESTO DE ENTIDADES
26,9%
8,2%
6,0%
5,7%
5,3%
5,2%
4,0%
3,7%
3,5%
2,5%
2,4%
2,1%
1,7%
1,6%
0,8%
0,7%
8,2%
1,1%
1,1%
1,3%
1 NACION ARGENTINA
2 PROV BUENOS AIRES
3 SANTANDER RIO
4 FRANCES SA
5 MACRO SA
6 GALICIA Y BS AS
7 HSBC BANK
8 CIUDAD DE BS AS
9 CREDICOOP COOP
10 STANDARD BANK
11 CITIBANK N.A.
12 PATAGONIA SA
13 NVO SANTA FE SA
14 PROV DE CORDOBA
15 HIPOTECARIO
16 SUPERVIELLE SA
17 ITAU ARGENTINA
18 COMAFI SA
19 NVO ENTRE RIOS
20 RESTO DE ENTIDADES
cuenta con su departamento de Recursos Humanos, Sistemas, Tecnología, Procesos, Obras y
Mantenimiento, Riesgos y Compliance, Legales, Contabilidad, y Auditoría.
Respecto al share del banco medido en Préstamos y Depósitos:
Préstamos Depósitos
Se puede observar que en la Argentina, la mayor participación la tiene el Banco Nación y
entre los privados le siguen el Banco Rio, el Banco Francés y el Banco Macro. En cuanto a clientes
el Banco Itaú, posee un share del 3% entre los Bancos Privado siendo el mas grande el banco Rio
con un 24% de share.
1. OBJETIVO DEL PROYECTO
“Implementar un costeo basado en actividades con el fin de determinar la rentabilidad de cada
producto que el banco ofrece a sus clientes y detectar oportunidades en la estructura de costos
que generen una mejora en la eficiencia global”
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 6/25
2. ORIGEN DEL PROYECTO
Actualmente trabajo en el Banco Itaú Argentina S.A. en el área de Planeamiento y Control de
Gestión dentro del equipo de Planificación y Gestión de Costos. Hace 3 años que trabajo en este
sector como especialista en modelos de gestión y hace 2 tuve la oportunidad de encarar este
proyecto que me fue asignado como responsable y con dedicación exclusiva. La duración del
mismo fue de un año y medio, comenzando en Junio 2009 y finalizando en Diciembre 2010. El
proyecto fue categorizado como estratégico entrando entre los 10 proyectos más importantes del
banco. Esto ayudó a que me asignaran un presupuesto de $1MM (Un millón de pesos) y 1.500
Horas de sistemas para:
• Un consultor externo: Trabajé el primer año con la colaboración Part-Time de un
profesor del MBA del IAE en la definición conceptual del modelo. Por otro lado, al ser
un proyecto en el que trabajé en contacto directo y permanente con Directores y
Gerentes, fue muy favorable su participación como docente y como postura objetiva
sin intereses en las distintas reuniones de relevamiento y de comunicación del modelo
de ABC.
• Compra de Herramienta Informática: Luego de participar en varias Demos (SAP,
Sixtina, etc.) me di cuenta que la única empresa que tiene un módulo especialmente
diseñado para ABC Costing es SAS, herramienta con gran prestigio a nivel mundial en
lo que respecta a soluciones analíticas que propuse y fue adquirido. El resto de las
empresas trabajan con cubos de información y herramientas de Business Intelligence
que aseguran poder programarlas para cumplir con los requisitos del modelo.
• 1.500 Horas internas de desarrollo: El uso que le di a las horas que me asignaron fue,
principalmente, volcar el modelo de ABC construido en Excel dentro de la herramienta
con su respectiva parametrización y configuración del proceso de ETL (Extracción,
Transformación y Carga de datos) y con las interfaces hacia los distintos sistemas del
banco para lograr el input de :
o Drivers necesarios para la distribución
o Información transaccional y cantidades de productos (p.ej: Ventas)
La necesidad de analizar con mayor profundidad la estructura de costos del banco surgió
en dos frentes en paralelo:
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 7/25
Requerimiento de Casa Matriz
El Banco Itaú Argentina S.A. es de capitales Brasileros, cuyo principal accionista (99%) es el Itaú
Unibanco S.A., el banco más grande de Sudamérica, elegido como el más sustentable a nivel
mundial por el Financial Times y categorizado dentro de las 100 empresas más rentables del
mundo. La historia es algo distinta en Argentina donde los volúmenes y tamaños de negocio son
considerablemente distintos como puede observarse a continuación:
Banco Itaú Argentina Itaú Unibanco
Cant. de empleados 1.501 101.640
Cant. de sucursales 81 3.700
Cant. de cajeros electrónicos 165 30.000
Costos/Ingresos (Eficiencia) 93% 41%
A mediados del 2009 surgió la necesidad en casa matriz de implementar un ABC Costing en
sus Unidades Externas (Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay) para comprender la estructura de
costos de cada una y encontrar oportunidades tanto en cada unidad como a nivel regional (P.ej:
Centralización de Procesos / Actividades). De esta forma decidieron comenzar por Argentina y
luego hacer el Roll Out en el resto de las unidades.
Benchmark Local
A principios del año 2009 realicé un estudio de Benchmark cuyos resultados mostraban
ineficiencias en la estructura actual respecto a los Peer Banks (Competencia de bancos privados).
Nuestro índice de eficiencia1 era del 93%, siendo este el peor índice entre todos los bancos
comparados.
Por otro lado, esta ineficiencia se debiera explicar con el hecho que estábamos atendiendo un
45% menos clientes que el promedio del mercado (equivalente a 83% de clientes adicionales por
sucursal) con una estructura de sucursal similar. En otras palabras, teníamos una estructura mayor
a la requerida de acuerdo al volumen del negocio y sin embargo, de acuerdo a un análisis de
capacity realizado en sucursales por la consultora Mc. Kinsey, no contábamos con capacidad
disponible para atender un 83% de clientes adicionales en nuestras sucursales.
1 Indice de Eficiencia = Costos / Ingresos
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 8/25
A continuación, la tabla que obtuve como resultado del Benchmark:
Los gastos por empleado están en línea con el promedio de la red
con lo cuál están acorde la estructura actual
El índice de eficiencia es el peor de la red y nos indica que por
cada $100 de ingreso gastamos $93
Atendemos 45% menos clientes por sucursal que el promedio de
la red, y según estudios de capacity estamos sin capacidad
ociosa� � �
A mediados del 2010 realicé un Benchmark respecto a la evolución del índice de eficiencia y
como resultado obtuve el siguiente gráfico donde se evidencia que fuimos el banco que destruyo
mayor valor desde el 2007. En los ejes están el Crecimiento de Ingresos (PBB: Producto Bruto
Bancario) vs. Crecimiento en Gastos.
%CAGR - TODOS LOS BANCOS
Itaú
Santander
Macro
Francés
Citibank
HSBCGalicia
Standard
Patagonia
Santa Fé
HipotecarioSupervielle
Comafi
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
GASTOS
PB
B
2007-2010
Desde el 2007 somos el banco que destruimos mas
valor. Crecimos mas en gastos que en ingresos
(In
gre
sos)
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 9/25
Ante este diagnóstico, existían 4 posibles decisiones para el banco:
1. Seguir sin cambios (Status Quo ) lo cuál era inviable
2. Convertirnos en un Banco Corporativo y de Inversión, lo cual era posible pero se encarecía
el costo del fondeo (Implica cerrar el negocio Minorista incluyendo las sucursales)
3. Crecer inorgánicamente (Compra de carteras) lo cual no era recomendado de acuerdo al
contexto económico
4. Continuar como Banco Universal, con Control de Riesgos y Crecimiento Moderado
“Se optó continuar en base al cuarto punto, lo cual requería una revisión de procesos y una
preparación de los mismos para un crecimiento orgánico. En función de esta decisión se
optó por implementar un ABC Costing para detectar oportunidades y analizar en detalle y
con mayor profundidad la estructura de costos actual”
La estructura de costos del Banco que hacia viable la implementación de un ABC Costing es la
gran proporción de los costos fijos y compartidos (respecto de los productos) frente a los variables
y exclusivos como se muestra a continuación. Por ejemplo, son mucho mayores los costos fijos de
áreas centrales (como ser riesgos y análisis de créditos) que se los asigna a cada tarjeta de crédito
vendida (que a su vez son compartidos con otros productos), que el costo variable y exclusivo de
cada tarjeta como pueden ser los plásticos.
variables(el costo o cantidad del recurso en
cuestión varía proporcionalmente a la variación de la cantidad del producto
analizado)
fijos(el costo o cantidad del recurso en cuestión no varía ante pequeñas
variaciones de la cantidad del producto analizado)
excl
usiv
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l pro
duct
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cost
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cue
stió
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n ot
ros
prod
ucto
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Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 10/25
Para que quede claro el concepto, paso a mencionar ejemplos de cada clasificación de
costos respecto del Producto Tarjetas de Crédito:
- Costos Fijos y Compartidos � Todas las áreas centrales que presten servicios como por
ejemplo el Análisis Crediticio, el Control de Riesgos, la liquidación del sueldo de los
vendedores, el mantenimiento de las interfaces con Visa y MasterCard, etc.
- Costos Fijos y Exclusivos � El Jefe de producto Tarjetas de Crédito y/o vendedores con
dedicación exclusiva al producto Tarjetas de Crédito
- Costos Variables y Exclusivos � Plásticos y Embozados
- Costos Variables y Compartidos � Los formularios de solicitud en papel
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 11/25
Desarrollo del Modelo
Estrategia de Implementación
Adopté como estrategia de implementación, dividir la misma en dos etapas. En una primera
etapa trabajé sobre el desarrollo de un Modelo “Global”, y en una segunda etapa sobre un Modelo
“Avanzado”.
El Modelo “Global” fue un primer relevamiento a nivel total del banco para poder determinar
la rentabilidad de cada familia de productos y el orden de las áreas críticas donde debería hacer
foco en las siguientes etapas. En la segunda etapa, en base a los resultados obtenidos en el
modelo “Global”, trabajé con mayor profundidad en las áreas relevantes con mayores
oportunidades de mejora. El objetivo fue profundizar y pasar de macro actividades a tareas, de
familias de productos a productos, de encuestas a medición de tiempos y por otro lado lograr la
mayor información transaccional posible (obtenida de algún sistema) con el fin de lograr un
análisis más objetivo. En la práctica no toda actividad humana queda registrada en algún sistema
con lo que indefectiblemente tuve que recurrir a encuestas en algunas ocasiones.
Modelo “Global”
El plan de trabajo del Modelo “Global” fue de 6 meses. El alcance del mismo fue el análisis
de rentabilidad de cada Familia de Productos del banco. Si bien el desarrollo de esta primer etapa
consistió en analizar todas las áreas del banco sin lograr un detalle transaccional de cada una, el
mismo me demando un gran esfuerzo debido a las reiteradas reuniones de validación entre las
áreas (Muchas áreas con distintos intereses) y a un público muy amplio al cual tuve que
transmitirle el objetivo del ABC. En ciertas ocasiones fue necesario realizar presentaciones en un
auditorio. Por esta razón remarco el esfuerzo que demanda un modelo de estas características. Sin
embargo, y por una cuestión de no hacer muy extenso el resumen voy a mencionar por encima las
tareas realizadas y los resultados obtenidos para el segmento de Banca Minorista y que dan lugar
al Modelo “Avanzado” del cuál surgen las propuestas de mejora y donde considero están los
resultados más “ricos” del modelo.
El trabajo de esta primera etapa consistió, en primer lugar, en definir en conjunto con las
áreas comerciales el catalogo de productos ofrecidos y en conjunto con las áreas de soporte las
macro-actividades prestadas hacia las áreas comerciales y luego las Macro-Actividades desde cada
área comercial hacia los productos. Por ejemplo, los productos a costear fueron los Conjuntos
Crediticios, Conjuntos no Crediticios, Inversiones, Préstamos Compra / Venta de Moneda, Seguros
Voluntarios, Cajas de Seguridad, Pagos y Cobranzas de Servicios y Moneygram (Servicio de
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 12/25
transferencia de efectivo al exterior). Por otro lado identifiqué un total de 42 Macro-Actividades
como por ejemplo:
1- Operar y vender los productos en SUC/BEP
2- Proveer puestos de trabajo a SUC/BEP
3- Transportar caudales a y desde SUC/BEP
4- Analizar solicitudes crediticias
5- Procesar pagos de servicios
En segundo lugar, el objetivo fue costear cada una de las Macro-Actividades y determinar
en qué medida cada producto consume de las mismas. Para lograr esto realicé un relevamiento de
todas las líneas de costos del banco (10.000 cruces) armando un primer agrupamiento en equipos
de trabajo, y aislando aquellos costos relevantes que fue necesario analizar por separado y en
mayor detalle (P.ej el transporte de caudales que tiene un peso significativo sobre el total). De
esta forma logre identificar todos los sueldos y costos vinculados a personas atendiendo en
Sucursales y en Bancos en Planta (BEP) que componen el costo de la primer Macro-Actividad (El
mismo trabajo lo realicé para el resto de las Macro-Actividades). Luego, encuesté a un equipo de
cajeros y comerciales en sucursal para determinar en qué medida operan y venden los distintos
productos del catálogo. Por ejemplo, obtuve que los mismos dedican un 36% de su tiempo a
vender y atender Conjuntos Crediticios, un 17% No Crediticios, un 13% a las Compra/Venta de
Moneda, un 13% al Pago de Servicios, etc.)
Por otro lado coordiné varias reuniones con A. comerciales y A. de soporte, buscando
consenso entre ambas partes, para definir el nivel de servicio que cada A. Comercial recibe de
cada A. de soporte. Siguiendo con el ejemplo, para costear la cuarta actividad, armé una reunión
con el equipo de análisis de créditos y el equipo de Banca Minorista para entender el esfuerzo y
tiempo que le dedican al análisis de solicitudes crediticias que provengan de personas físicas. Una
vez costeada la cuarta actividad, ésta atiende únicamente Conjuntos Crediticios.
De esta forma logre obtener una secuencia de alocación de costos en base a “encuestas”
validadas entre todas las partes. Utilicé los Gastos del primer trimestre del 2009 como base de
para el diseño del modelo. Un desafío grande en la implementación fue que el modelo debería
tener la inteligencia y flexibilidad para interpretar nuevos períodos de cálculo y actualizar las
correspondientes distribuciones.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 13/25
El resultado de este análisis, en el caso de la Banca Minorista, en el 1º Trimestre 2009:
Del cuadro anterior surgen algunas conclusiones:
• La Banca Minorista pierde $8,9 MM respecto a los $32 MM de ganancia del Banco en el
período
• El Producto Pagos y Cobranzas de Servicios presenta la mayor pérdida del período en
cuestión ($4,9MM)
• El Producto MoneyGram (Giro de efectivo al exterior) fue discontinuado y dejó
efectivamente de ofrecerse como un producto del Banco
• Los Préstamos son rentables en su contribución marginal sin embargo su margen de
incobrabilidad los vuelve deficitarios en el Bottom-Line (Podría tratarse de una mala
composición en la cartera de crédito)
• La compra/venta de moneda fue el producto que mayor margen tuvo, sin embargo,
durante ese período hubo mucha volatilidad en el Tipo de Cambio con lo cual no puede
considerarse recurrente en el futuro.
• El conjunto crediticio (Cuenta Corriente, Tarjeta de Crédito, etc.) representa el producto
más sustentable y Core del Banco.
En línea con lo anterior, la Banca Minorista es la única Banca deficitaria en el Banco cuyos
costos representan el 60% del total. Esto se debe en parte a que absorbe los costos de toda la red
de sucursales y cajeros electrónicos (37% del total).
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 14/25
Modelo “Avanzado”
En base a los resultados de la primera etapa, profundicé en la red de sucursales que
representa un 37% ($201MM) del presupuesto total del banco ($543MM). La base que utilicé para
el cálculo fue el Presupuesto Anual 2010 aprovechando que ésta era la base más actualizada al
momento. La red comprende 81 sucursales, 31 Mini Bancos en planta (BEP) y 14 Centros de Pago a
Jubilados. La dotación es de 711 empleados (390 Puestos operativos, 240 Comerciales y 81
Gerentes).
Por otro lado armé el modelo estableciendo algunos
conceptos. El primer concepto es el de “Puesto vestido”
y se basa en que la mayor parte de las actividades
llevadas a cabo en el banco son realizadas por personas
(medibles en Horas Hombre). Esto está relacionado con
que el 65% del gasto total del banco corresponde al
personal (Salarios + CCSS + Aportes + Vacaciones, etc.).
De esta forma toda persona en el banco debe contar con
un puesto de trabajo completo, es decir, debe contar con cierto espacio, software y hardware y
con personas en áreas centrales realizando la gestión de RRHH, el soporte de Sistemas y
tecnología y la administración del metro cuadrado. Un puesto que incluya todos estos gastos lo
voy a llamar de aquí en adelante un “Puesto vestido”.
Establecí una secuencia de alocación de costos con estilo cascada con el fin de vestir los
puestos de trabajo:
$4 MM
$14 MM$8 MM
$34 MM
$41 MM
p.ej: Sucursales $201 MM
Administración de hardware y
software
Administración de espacio físico
Gestión de RRHH
Salario + CCSS + Premios + Aportes
Alquiler + expensas + servicios
Soporte legal
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 15/25
$101MM – Cascada de servicios centrales
El diagrama muestra como Legales presta servicios al resto del banco pero no recibe de
ningún área, RRHH recibe de Legales y distribuye hacia el resto del banco y así en adelante. En el
trabajo analicé cada área de la cascada como un Sub-Modelo, identificando equipos de trabajo y
actividades/servicios prestados por los mismos, la composición de los costos y el driver/unidad de
servicio prestado con el fin de vestir los puestos de trabajo en las sucursales. Los resultados de la
cascada fueron los siguientes servicios prestados:
servicio total $ cantidad unidad cx unitario anual
servicio de atención legal 4.139.869 1.508 personas 2.745
servicio básico de rrhh 8.284.115 1.481 personas 5.594
servicio adicional de rrhh 1.210.131 1.418 personas 853
indirectos institucionales 4.256.292 1 global 4.256.292
mantenimiento y administración del espacio físico 1.647.192 41.431 m2 40
servicio básico de seguridad 4.042.920 40.687 m2 99
servicio dedicado de seguridad para IBBA 131.206 1 global 131.206
servicio de gestión de compras 1.770.783 166.335 K$ pagados
11
soporte y disponibilidad de acceso a los sistemas del banco en edificios centrales
12.209.359 808 PC 15.111
soporte y disponibilidad de acceso a los sistemas del banco en puestos de caja de sucursales*
5.196.119 337 puestos de caja
15.419
soporte y disponibilidad de acceso a los sistemas del banco en ATMs
3.234.071 169 ATM 19.137
servicio de TI para IBE 116.443 1 global 116.443
servicios dedicados de TI para BM (en sucursales y HB) 8.190.651 1 global 8.190.651
soporte y disponibilidad de otras interfaces automáticas 386.909 1 global 386.909
servicios dedicados de TI para Itau BBA 54.155 1 global 54.155
servicios dedicados de TI para Banca Telefónica 1.055.935 1 global 1.055.935
servicios dedicados de TI para Sistemas 4.457.281 1 global 4.457.281
De la tabla anterior, podemos ver que el costo de una persona en sucursal atendiendo
clientes va a recibir el costo de asesoramiento legal por $2.745 anuales, más el servicio básico y
adicional de RRHH (Selección, liquidación, capacitación, etc.) por $6.447 anuales, más el costo de
administración de espacio físico que en base a los metros que ocupe pagará a razón de 40 $/m2
anuales, más la amortización de su PC junto con la disponibilidad de sistemas y aplicaciones
especiales y la mesa de ayuda a razón de $15.419 anuales. En el caso de los Cajeros electrónicos,
recibirán del área de Tecnología $19.317 anuales en concepto de soporta, mantenimiento y
disponibilidad de acceso a los sistemas del banco.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 16/25
$201MM - Red de Sucursales
• $20MM – Sucursal Mínima
El modelo propone que la red no es simplemente un negocio minorista sino que es un canal a
través del cual operan las distintas bancas y deben pagarlo de acuerdo a las transacciones que
realizan, es decir, un canal transaccional (Servicio compartido). De todas formas, su existencia no
solo tiene carácter de canal, sino que, genera beneficios a nivel institucional como por ejemplo
presencia y consolidación de marca a nivel nacional, por ésta razón existirá un formato mínimo de
sucursal que deberán pagar todas las bancas por el simple hecho de pertenecer a la marca “Banco
Itaú Argentina”. Dicho formato mínimo contempla la presencia y la disponibilidad para
transaccionar en los distintos puntos del país. De esta forma, el impacto que tiene esta visión es
que cada negocio del banco verá reflejado en su estado de resultados los gastos incurridos en la
red por transaccionar en la misma, más un adicional fijo en concepto de institucional por disponer
de la red funcionando y generando presencia de marca a nivel nacional. La “sucursal mínima”
es el segundo concepto incorporado por el modelo.
Por cuestiones normativas, el formato mínimo para poder operar como sucursal y manejar
efectivo son, dos personas (por controles cruzados) y la infraestructura mínima para ambos
puestos de trabajo. De esta forma consideré un Puesto Operativo (promedio de la red) + el 40%
de un Puesto de Gerente Junior (No se les cobra a las bancas el tiempo de venta) + Instalaciones
mínimas (Cajones, tesoro, etc.), lo que en 81 sucursales me dio un total de $20MM (10% del
Presupuesto).
• $67MM - Gastos asociados al metro cuadrado:
Son relevantes en el total de gastos, aquellos relacionados con la infraestructura como por
ejemplo los alquileres, las expensas, los servicios, etc.. Por eso realicé un análisis del layout en las
81 sucursales para determinar el espacio ocupado por:
58% Cajas: El costo de los metros asociados a la línea de cajas fue cargado a las tareas del puesto
operativo quienes a su vez realizan actividades para los productos.
20% Atención Comercial: El costo de los metros asociados a los puestos comerciales fue cargado a
las tareas de los mismos quienes a su vez realizan actividades para los productos.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 17/25
8% Cajas de seguridad: El recinto de cajas de seguridad es uno de los más importantes a analizar
en la sucursal ya que son espacios grandes, con elevados costos frente a una mudanza (Apertura /
Cierre / Traslado) y corresponden a gastos directos del producto Cajas de Seguridad.
7% ATM y Lobby: El costo del m2 ocupado por el ATM y el Lobby fue considerado en el costo de
transaccionar en un cajero electrónico. Con esto puedo afirmar que en el costo de realizar por
ejemplo un depósito en un cajero electrónico estará incluido al gasto de administrar el metro
cuadrado, la electricidad, la seguridad, y la conexión a los sistemas del banco entre otros
conceptos.
3% Plataformas Pyme: Las plataformas son puestos comerciales del área de Banca Empresas
ubicados en algunas sucursales del área de Banca Minorista. El costo de estos metros deberá ser
compensado en el estado de resultados entre ambas bancas.
3% Puesto Gerente: Sobre costo de las actividades de un gerente.
1% Tesoro: El tesoro es donde se guarda el efectivo en una sucursal. El costo del metro cuadrado
de un tesoro será parte del costo de administrar y mantener efectivo en sucursal.
• $94MM - Gastos asociados a los puestos de trabajo
Una vez determinados los costos de la cascada (Indirectos) que visten el puesto de trabajo
y el costo del metro cuadrado que le corresponde a cada uno, el siguiente objetivo fue identificar
las actividades realizadas (En total 231 actividades), el ciclo de vida a la que corresponde cada una
(Alta, Mantenimiento y Baja), el producto que atiende y el tiempo promedio de operación. Para
lograr esto trabaje en conjunto con los gerentes de la red quienes me ayudaron a coordinar
reuniones y encuestar 20 sucursales divididas en 4 grupos de 5 sucursales de acuerdo al perfil del
cliente (5 Zona de oficinas + 5 Gran Buenos Aires + 5 Interior + 5 Tranquila). El ejercicio fue
bastante largo entre idas y vueltas de información intentando transmitir el objetivo buscado a
través de la encuesta.
Puesto Gerente y Comercial
En el caso del Gerente y los Comerciales, a diferencia de los operativos, tienen tareas
relacionadas con la venta y con lo operativo. Por ejemplo el Gerente no solo dedica su tiempo a
conseguir nuevos clientes sino que también debe autorizar ciertas transacciones por caja. Por ello
clasifiqué sus tareas en Tareas tipo A (Comerciales) y tareas tipo B (Operativas).
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 18/25
Tareas tipo “A”: El criterio que adopté fue asignarlas a producto en base al “AGIR”. El
“AGIR” es la medición del premio variable en sucursales. Al no quedar registradas las tareas
comerciales en ningún sistema (p.ej: la llamada a un cliente para lograr un cross-selling), asumí
que el tiempo que le dedican a la venta de cada producto es proporcional al variable que cobren
por el mismo.
Tareas tipo B: De la encuesta obtuve 65 tareas operativas para los comerciales y gerentes
con sus respectivos tiempos promedio. Algunos ejemplos:
puesto Grupos de Tareas Tareas ciclo de vida Producto T (seg)
Comercial Plazos Fijos Renovacion de PF MANTENIMIENTO Plazo Fijo 197
Comercial Débito Automático Adhesion a Debito Automático MANTENIMIENTO Debito Automatico 241
Comercial Tarjetas Solicitud de baja de TC BAJA Tarjeta de Credito 291
Comercial Cheques Recupero de Cheques Rechazados MANTENIMIENTO Cheques 300
Comercial Débito Automático Baja de Debito Automático MANTENIMIENTO Debito Automatico 195
Comercial Tarjetas Solicitud de TC adicional MANTENIMIENTO Tarjeta de Credito 219
Puesto Operativo
El puesto operativo realiza únicamente tareas operativas y las mismas quedan todas
registradas en sistema (No en tiempo sino en cantidad). De la encuesta surgieron 106 tareas entre
las cuales podemos encontrar:
puesto Grupos de Tareas Tareas ciclo de vida Producto T (seg)
Operativo Atención ATM's Balanceo y Carga de ATM's MANTENIMIENTO Interna 1.260
Operativo Atención ATM's Liberacion depositos ATM's MANTENIMIENTO Interna 66 Operativo Back office Cajas Remesa externa MANTENIMIENTO Interna 1.046
Operativo Back office Cajas Remesa interna MANTENIMIENTO Interna 272
Operativo Certificaciones Certificacion de cheques MANTENIMIENTO Cheques 411
Operativo Cobros Cobro PyC con cheques MANTENIMIENTO Pagos y Cobranzas 226 Operativo Cobros Cobro Servicios con debito en cuenta MANTENIMIENTO Pago de servicios 102
Operativo Cobros Cobro Servicios con efectivo MANTENIMIENTO Pago de servicios 94
Notar que las filas pintadas en gris no atienden ningún producto sino que son sobre costo
de otras tareas internas como por ejemplo las remesas son sobrecosto de administrar el efectivo
en una sucursal. Otras tareas que son un sobre costo:
• Autorización del Gerente en transacciones mayores a $50.000
• Digitalización de cheque (Para cheques depositados en el interior menores a $10.000)
• Liberación de ATM
• Balanceo y carga de ATM´s
• Remesas Internas y Externas
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 19/25
Cajero Electrónico
En el caso del cajero electrónico, utilicé el menú que un cliente ve en pantalla como tareas.
El tiempo de las mismas las clasifiqué en 3 categorías, las de corta, mediana y larga duración en
base a si son solo operaciones con la pantalla o requieren depósito de sobre o extracción de
efectivo. Logré identificar un total de 60 tareas.
Input de cantidades
El siguiente objetivo fue importar del desarrollo con el área de sistemas que trabajé en
paralelo, las cantidad de veces que cada puesto realizó cada tarea identificando en que sucursal,
para que cliente, que volumen de efectivo movió y a través de qué canal.
Consolidación de Información – Ajuste de Remesas
Como resultado de los tiempos por tareas y las cantidades, obtuve que el puesto operativo
ocupaba un 60% de su tiempo en realizar remesas. Como esto no era posible y distorsionaba el
análisis, tuve que realizar un análisis del proceso dentro de la sucursal, recurriendo a una medición
de tiempos. El resultado fue que los tiempos promedio de la encuesta eran correctos pero el
proceso en la práctica no era tal cual como quedaba registrado en el sistema. Por cuestiones de
practicidad, registraban movimientos de efectivo en el sistema que realmente no se hacían. Por
esta razón tuve que armar un modelo para analizar las remesas considerando los retardos de cada
tesoro que existe en la sucursal. Una vez armado el modelo, el resultado fue que ocupan un 24%
de su tiempo realizando únicamente remesas, es decir, administrando efectivo.
15%
9%
6%
6%
5%
4%
4%
4%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
11%
7%
3%
2%
2%
1%
1%
Atención Clientes
Balancear la caja / caja - Cierre de balance
Recibir el dinero, verificarlo y ordenarlo/ contar dinero / detalle …
Balancear y liberar los ATM
Habilitar la computadora y los sistemas a utilizar durante el día
Pasar el dinero al tesorero / abrir tesoro / verificar tesoro
Preparar el sector de cajas para el día
Abrir y procesar los sobres depositados por los clientes en los …
Hacer libros de tesoro para cada moneda / libro de balance
Ordenar la documentación que queda en sucursal
Balancear tarjetas y chequeras
Balancear servicios
Enviar documentación a otros sectores / Ver correo enviando …
Hacer clearing
Otros:
Fuera del sector
Almorzando / Merienda / Café
Trasladándose dentro del sector
Se retiró de la sucursal / cierre de la sucursal
Sanitarios
Otros: Socializando / Llamada telefónica personal
Total tareas
productivas
83%
Total tareas
“improductivas”
17%
Resumen de resultados obtenidos en la encuesta por sucursal y tarea
Se emplea mucho tiempo en
administración de efectivo (33%) ����
Necesidad de armar sub-modelo
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 20/25
Una vez corregido el modelo de remesas, seguía siendo significante (33%) el tiempo que
en la sucursal se dedicaba a la administración de efectivo, razón por la cual decidí establecer el
mismo como un objeto de costos, es decir, logré obtener un costo por cada billete operado en
sucursal.
Costeo de Efectivo
Para el caso del efectivo trabajé otro Sub-Modelo dentro del Modelo de Sucursales. En el
mismo asigno todos los costos relacionados con disponer de efectivo en los distintos sectores de la
sucursal. Por un lado está el costo de recibir y enviar a través de Prosegur los billetes junto con el
tiempo del Tesorero realizando estas Remesas Externas. Con esto determiné que el costo de
disponer $1000 en el tesoro es de $0,56 (0,056%). Luego, el costo de disponer de 1$ en la caja, es
el costo de disponer de 1$ en el tesoro más el costo de la remesa interna para mover el efectivo
entre el tesoro y las cajas (Costo de disponer de $1000 en la caja = $1,74 (0,17%)). Por último, para
disponer de 1$ en el cajero electrónico (ATM), debo contar con el efectivo en la caja del Operativo
y luego el mismo depositarla en el ATM y/o liberarla del mismo (Costo de disponer de $1000 en el
ATM= $3,09 (0,17%)). En los casos donde el ATM se encuentra en la calle, la liberación del mismo
la hace Prosegur junto con una Policía Federal, este costo es mayor al que si lo realizara el
operativo, y lo consideré dentro del análisis.
Resultados del Modelo Avanzado
Con el Modelo Avanzado logré costear cada tarea que se lleva a cabo en una sucursal,
cargando la misma con costos directos e indirectos, asignándole costos adicionales en caso de
requerir autorización del gerente, digitalización de cheque o liberación de ATM. El costo de una
transacción por caja promedio en la sucursal resultó ser de $15,2 lo cual fue una primera alarma
frente a los $4 que se le cobra al cliente. Por otro lado a cada operación logré asignarle un costo
variable de acuerdo al efectivo que mueva el cliente dependiendo del canal a través del cual lo
haga. Por ejemplo resultó ser más caro depositar efectivo en un ATM que en la caja, sin embargo
el costo de transacción promedio en el ATM es de $2,5 frente a los $15,2 de la caja. De esta forma
puedo asegurar que conviene incentivar estrategias de migración de clientes hacia canales
electrónicos, en especial para las operaciones que no muevan efectivo o lo hagan en cantidades
menores a 50.000 donde los costos se invierten y resulta más económico a través de la caja.
Otro corte que se le puede dar a la información obtenida es analizar la rentabilidad de
cada cliente según las operaciones que haya realizado o analizar los costos de los productos en
función al ciclo de vida.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 21/25
Fcomp13.045.333 $
Fexcl1.571.343 $
(3.023.343) $
(16.068.676) $
(1.452.000) $
Producto Pago
de Servicios
ingresos
- V
1.395.937 trx por año
(58 por suc. por día)
20% Capacidad operativa
3. Diagnóstico, Conclusiones y Propuestas de mejora
De la implementación del Modelo de ABC Costing se obtuvieron enormidad de resultados y
alertas en base al corte que se le dé a la información. Desde clientes poco rentables, actividades
sin valor, productos deficitarios hasta estrategias de migración entre canales. Lo más importante
es que el resultado económico del proyecto depende exclusivamente del uso que se le dé a la
información obtenida del modelo y las decisiones que se tomen en función de la misma. Por esta
razón, voy a analizar las tres conclusiones más relevantes a mi criterio y establecer las propuestas
de mejora. Las mismas van a estar alineadas con la estrategia del banco de permanecer como un
Banco Universal, con Control de Riesgos Crecimiento Moderado, con lo cual no voy a reducir
costos ni estructura, sino que voy a hacer uso más eficiente de la estructura actual y prepararla
para un crecimiento orgánico en clientes.
La estrategia de implementación de las acciones a seguir, buscará el siguiente objetivo:
1. Liberar tiempo comercial para capturar nuevos clientes
2. Liberar tiempo operativo para atender los nuevos clientes
A - Discontinuar el Pago de Servicios por Caja para no Clientes
Si bien el Pago de Servicios representa un valor agregado al cliente, con el Modelo logré asignarle
a este producto todos los costos:
Previo a la implementación del Modelo, en el banco se
sabía que el producto era deficitario en $3MM pero aún
así se decidió ofrecerlo. La noticia que brindó el ABC fue
que el mismo consumía un 20% de la capacidad
operativa y esto representaba un costo de $13MM que
no se estaban considerando. He aquí la explicación de
porque los principales Bancos comenzaron a migrar
este producto hacia otros canales.
Si bien el ideal sería discontinuar completamente el
producto, la realidad es que para no afectar la imagen
del Banco antes los clientes, a los mismos se les deberá
seguir ofreciendo el mismo a través de la caja pero se
deberá informarles acerca de las ventajas de realizar estos trámites a través de otros canales.
Para los No Clientes que representan el 65% del total de transacciones, la propuesta asume dos
meses hasta lograr que no existan excepciones y discontinuarlo por completo. Los resultados de
esta acción son:
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 22/25
- Liberación de 13% de tiempo operativo (30 FTE)
- Capacidad para atender 9.675 clientes adicionales por mes2
B – Reducir esfuerzo asociado a la administración de efectivo
Del Modelo resultó que el 33% del tiempo operativo está dedicado a la Administración del
efectivo en la sucursal. En promedio se realiza una remesa cada 4 clientes atendidos por ventanilla
y el costo de disponer de $1000 en la caja es de $1,74.
El Banco está siendo conservador en un 20% por debajo del máximo permitido por el
Banco Central de efectivo disponible en los cajones de los Operativos. Sin embargo, esta medida
tiene implicancias significantes en la cantidad extra de remesas realizadas. Por esta razón la
propuesta es aumentar en un 25% el disponible en el cajón. Simulando en el modelo con este
parámetro como input, pude determinar que con esta medida lograría:
- Liberar 1.696 Hs operativas mensuales (11FTE Red)
- Capacidad para atender 3.548 clientes adicionales por mes
- El costos cada $1.000 disminuye a $1,65 (Var 5%)
Al ser una normativa interna, en el mismo mes en que se informa, la misma es implementada por
completo.
C – Liberación de tiempo comercial
Actualmente los comerciales dedican un 53% de su tiempo a tareas operativas mientras
que los gerentes lo hacen un 27%. En ambos casos la proporción de tareas operativas respecto a
las comerciales es elevada.
Por una cuestión de imagen del banco ante el cliente, únicamente se dejará en ambos
puestos las tareas operativas relacionadas con el alta de algún producto. El resto de las tareas
operativas como ser las renovaciones de los plazos fijos, la baja del débito automático o la
solicitud de tarjetas adicionales, que no requieran presencia física, como por ejemplo el cierre de
una cuenta que requiere firma del titular, serán centralizadas en el área de Back Office. Los
resultados de esta acción son:
- Liberación de 2.565 horas comerciales (15 FTE Red)
2 Considerando un promedio de 5 transacciones por cliente por mes y 4 minutos promedio por cada una.
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 23/25
- A un promedio histórico de 21 clientes capturados por comercial por mes, consigo
mensualmente capturar 315 clientes adicionales sin embargo voy a considerar un 80% del
promedio con lo cual lograría capturar 252 clientes adicionales.
4. Resultado económico del proyecto
Premisas para el cálculo:
- El tiempo comercial se libera completamente al 4° mes
- Se captan mensualmente el 80% de los clientes previstos
- La capacidad operativa se libera completamente al 2° mes
- El Ingreso mensual por cliente capturado es del 70% del Ingreso promedio actual del
banco (Promedio actual: USD 30,5 por cliente por mes)
A continuación expongo la evolución de los resultados por implementación de las propuestas a
partir del primer mes:
Clientes
captados
Capacity
liberado
(Clientes)
Ing. Prom /
clienteResultado Acumulado
Ene-11 63 8.323 21,3 1.343 1.343
Feb-11 189 13.034 21,3 4.029 5.372
Mar-11 378 12.845 21,3 8.058 13.430
Abr-11 630 12.593 21,3 13.430 26.859
May-11 882 12.341 21,3 18.801 45.660
Jun-11 1.134 12.089 21,3 24.173 69.833
Jul-11 1.386 11.837 21,3 29.545 99.378
Ago-11 1.638 11.585 21,3 34.917 134.295
Sep-11 1.890 11.333 21,3 40.289 174.584
Oct-11 2.142 11.081 21,3 45.660 220.244
Nov-11 2.394 10.829 21,3 51.032 271.276
Dic-11 2.646 10.577 21,3 56.404 327.680
1° Año 2.646 10.577 327.680
2° Año 5.670 7.553 1.095.847
3° Año 8.694 4.529 1.869.386
4° Año 11.466 1.757 2.610.695
Valores en Dolares
En la tabla anterior se puede ver como mensualmente se van capturando clientes adicionales
que a una utilidad promedio mensual de USD 21,3 por cliente, me generan un resultado
económico positivo para el Banco. A su vez, al segundo mes se encuentra la capacidad operativa
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 24/25
liberada por completo (13.034 Clientes) y mensualmente voy ocupando esta capacidad liberada
con los nuevos clientes. Por ejemplo, al fin del cuarto año, logré capturar 11.466 clientes
adicionales quedando una capacidad operativa disponible para otros 1.757 clientes. El resultado al
cuarto año de implementar las medidas es de USD 2.610.695 de ganancia.
En función del tipo de cambio proyectado y considerando los Ingresos generados por la
implementación de las medidas y los costos vinculados al proyecto, armo el flujo de fondos del
proyecto y descuento los mismos a la tasa activa en dólares proyectada para cada mes. La misma
es la que el banco utiliza para la evaluación de proyectos de Inversión ya que representa la tasa a
la que podría colocar el capital.
Mes3 Mes6 Mes9 Mes12 Mes15 Mes18 Mes21 Mes24
Sep-09 Dic-09 Mar-10 Jun-10 Sep-10 Dic-10 Mar-11 Jun-11 Jun-12 Jun-13 Jun-14
1 Jefe Part Time ($4.009) ($4.061) ($3.998) ($3.917) ($3.887) ($3.878) - - - - -
1 Ansta Full time ($6.061) ($6.140) ($6.045) ($5.922) ($5.877) ($5.863) - - - - -
1 Consultor ext. ($9.740) ($9.868) ($9.715) ($9.518) - - - - - - -
Herr. SAS - - - ($114.213) - - - - - - -
Desarrollo Sist. - - - ($16.920) ($16.793) ($16.750) - - - - -
Ingreso por prop - - - - - - $13.430 $56.404 $722.507 $1.482.617 $2.256.156
Rdo. del proyecto ($19.810) ($20.070) ($19.758) ($150.491) ($26.558) ($26.491) $13.430 $56.404 $722.507 $1.482.617 $2.256.156
Rdo. Acumulado ($19.810) ($39.880) ($59.638) ($210.129) ($236.686) ($263.177) ($249.747) ($193.343) $529.164 $2.011.780 $4.267.936
Tasa de descuento 1,4% 1,7% 1,9% 2,0% 2,1% 2,1% 2,1% 2,2% 2,2% 2,4% 2,6%
Tipo de Cambio 3,85 3,80 3,86 3,94 3,97 3,98 4,10 4,14 4,45 4,99 5,83
VAN
TIR
Valores en Dolares
$ 78.158.977,24
381%
5° Año3° Año 4° Año1° Año 2° Año
Grafico del resultado acumulado del proyecto:
Resultado
-500.0000
500.0001.000.0001.500.0002.000.0002.500.0003.000.0003.500.0004.000.0004.500.000
Sep
-09
Ene
-10
May
-10
Sep
-10
Ene
-11
May
-11
Sep
-11
Ene
-12
May
-12
Sep
-12
Ene
-13
May
-13
Sep
-13
Ene
-14
May
-14
Ricardo Montero (85804) Resumen Ejecutivo 25/25
Datos de los autores:
Nombre y Apellido: Ricardo Montero
Fecha de nacimiento: 03/02/1986
Dirección de mail [email protected]
Experiencia laboral: 5 años de experiencia de Planemiento&Gestion en Bancos
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