Post on 11-Apr-2015
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Aplica el Meta Modelo de Metodologías
CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)
Mapa Estratégico: Conceptos
Herramienta Metodológica
Mas bases conceptuales y herramientas en: www.metodologias.net
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Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Precio CalidadDisponi-bilidad
SelecciónFunciona-
lidad Servicio Asociación
Propuesta de Valor para el Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen
Producen y suministran los
productos / servicios
Procesos de Gestión de las Operaciones
Mejoran el valor para el cliente
Procesos de Gestión de los Clientes
Crean nuevos productos / servicios
Procesos de Innovación
Mejoran la comunidad y el ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
Creando Alineamiento
Perspectiva Aprendizaje
Capital Humano
Capital deInformación
Capital Organizativo+ +
• Habilidades• Entrenamiento• Conocimiento
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Equipos de Trabajo Alineados
Creando Alistamiento
Familias de Puestos Estratégicos
Agenda de Cambio Organizacional
Portafolio Estratégico de TI
Mapa Estratégico: Alinea Intangibles, Procesos y descri-be como se crea valor para Clientes y Accionistas
Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008)
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Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los Objetivos Financieros
¿Cuáles son los impulsores financieros para la creación de valor sostenible a largo plazo?
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
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Perspectiva Financiera: A futuro, será necesario añadir la Gestión de Riesgo
Tercer impulsor de la creación del valor financiero sustentable
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Gestionar los Riesgos de la
Empresa
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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Perspectiva de Cliente
Comenzar por identificar los resultados que se desea lograr en los clientes
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Rentabilidad del Cliente
Participación de Mercado
Participación en las Cuentas
Adquisición de Clientes
Retención de CLientes
Satisfación del Cliente
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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Perspectiva de Cliente
Continuar identificando los objetivos de la propuesta de valor diferenciada sustentable es el corazón de la estrategia
Perspectiva Cliente
Precio CalidadDisponi-bilidad
SelecciónFunciona-
lidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Rentabilidad del Cliente
Participación de Mercado
Participación en las Cuentas
Adquisición de Clientes
Retención de CLientes
Satisfación del Cliente
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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Propuesta de Valor de “Menor Costo Total”
“Entregar una combinación de Calidad, Precio y Facilidad de compra que nadie más pueda dar”
Menor Costo Total
Ejemplos de Compañías
ToyotaMc DonaldsDell ComputerSouthwest AirlinesWallmartVanguard Founds
El Mejor Valor
Objetivos de Cliente para Menor Costo Total
Proveedor con el menor costo
Alta Calidad Consistente
Compra fácil y rápida
Selección apropiada
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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Propuesta de Valor de “Mejor Solución para el Cliente”
“Crear lazos con el cliente: proveyéndoles el conjunto completo de productos y servicios que necesitan”
Solución al Cliente
Ejemplos de Compañías
Goldman SachsIBM Global ServicesMobil Marketing and Refining
La Mejor Solución Total
Objetivos de Cliente para la Mejor Solución
Suministrar soluciones a la
medida
Múltiples productos /
Servicios por Cliente
Excelente servicio post
venta
Relaciones fuertes y
personalizadas
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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Propuesta de Valor de “Liderazgo de Producto”
Liderazgo de Producto
Ejemplos de Compañías
SonyMercedesMerck, Johnson & JohnsonIntel
Mejor Producto
Objetivos de Cliente para el Liderazgo de Producto
Productos de alto desempeño, velocidad, tamaño, precisión, peso
…
Primero en le mercado
Penetrar en nuevos
segmentos
“Desarrollar de manera continua productos que ofrecen un desempeño superior para los clientes”
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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El BSC a continuación, identifica los procesos críticos para implementar la estrategia
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Precio CalidadDisponi-bilidad
SelecciónFunciona-
lidad Servicio Asociación
Propuesta de Valor para el Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen
Producen y suministran los productos / servicios:
- Proveer
- Producir
- Distribuir
- Gestionar Riesgos
Procesos de Gestión de las Operaciones
Mejoran el valor para el cliente:
- Seleccionar Clientes
- Adquirir Clientes
- Retener Clientes
- Conocer el negocio
de los Clientes
Procesos de Gestión de los Clientes
Crean nuevos productos / servicios:
- Identificar nuevas
Oportunidades
- Seleccionar cartera
de I+D
- Diseñar, desarrollar
y lanzar
Procesos de Innovación
Mejoran la comunidad y el ambiente:
- Ambiente
- Seguridad y Salud
- Empleabilidad
- Comunidad
Procesos Regulatorios y Sociales
Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008.
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El BSC finaliza con el alineamiento de los activos intangibles para los procesos criticos
Perspectiva Finanzas
Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés)
Mejorar la utilización de
Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar la contribución del
Cliente
Establacer nuevas fuentes
de Ingresos
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos
Perspectiva Cliente
Perspectiva Interna
Precio CalidadDisponi-bilidad
SelecciónFunciona-
lidad Servicio Asociación
Propuesta de Valor para el Cliente
Marca
Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen
Producen y suministran los
productos / servicios
Procesos de Gestión de las Operaciones
Mejoran el valor para el cliente
Procesos de Gestión de los Clientes
Crean nuevos productos / servicios
Procesos de Innovación
Mejoran la comunidad y el ambiente
Procesos Regulatorios y Sociales
Perspectiva Aprendizaje
Capital Humano
Capital deInformación
Capital Organizativo+ +
• Habilidades• Entrenamiento• Conocimiento
• Sistemas• Bases de Datos• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Equipos de Trabajo Alineados
Familias de Puestos Estratégicos
Agenda de Cambio Organizacional
Portafolio Estratégico de TI
Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008)
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Líderes usan Mapas Estratégicos y el BSC para Comunicar la Estrategia
Preguntas a la Presidencia
THE PUNY
PAYOFF FROM
OFFICE COMPUTERS
ED ITORIAL
H
Special Report
MAN AGEMEN T'S
NEW EST STEP
C over Story
THE COMPUTER
SLUMP
Speci al Re po rt
MA NAG EMENT DISCOVERS
THE HUM AN SIDE OF AUTOM ATION
Anuncios
Boletines de noticiasClases Talleres
Videos
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Mapa Estratégico - Algunas precisiones
● Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
● Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
● Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).
● Estas relaciones representan el elemento principal en el “Lenguaje” del modelo BSC.
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Evitemos los “Mapas Espaghetti”
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Las organizaciones son Sistemas de Procesos y estos se confunden con Sistemas de Objetivos
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales
Valor para el Cliente
Valor para el Dueño
Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como
cambio en procesos
Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como
cambio en procesos
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La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales
Valor para el Dueño
Valor para el Cliente
Clientes
Personal Interna
Resultados
Cambio Organizativo requiere: Objetivos, Indicadores, IniciativasCambio Estratégico: Objetivos abstractos, varios Indicadores, Proyectos grandes Cambio Operacional: Objetivos concretos, Indicadores intercambiables con los Objetivos
Tareas o Proyectos pequeños
Alineamiento Operaciones con Estrategia: Los Resultados de los Procesos deben tener Objetivos (Indicadores) alineados con los Objetivos Estratégicos
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La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC – Entidades no Lucrativas
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales
Valor para el Dueño
Valor Social (*)
Clientes
Personal Interna
Resultados
(*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco
relevante pues el dinero toma la forma de un suministro.
(*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco
relevante pues el dinero toma la forma de un suministro.
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Para mejorar algún elemento de este sistema se deben implantar “Cambios”
• Cambios Mayores: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.)
• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)
Necesidades del Mercado
Materias Primas y Componentes de Terceros
Productos / Servicios
Resultados Finales
Valor para el Cliente
Valor para el Dueño
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El Mapa de Procesos Corporativo - Otra fuente de Indicadores de Gestión
PROSPESTO
FC2CAPTAR
CUENTAS NUEVAS
E. ESPECIALISTAS TECNICOS
(3) Consulta
ASEGURADORA
(5) Coordinar Propuesta
CLIENTE
FC5MANTENIMIENTOY EXPANSION
COMERCIAL
FC4 (b)ATENCION
DE SINIESTROS (RRGG)
FC6FINANCIAMIENTOS
YCOBRANZAS
CLIENTE
ASEGURADORA
(12) Consultar por Reclamo
(23) Financiamiento
FC1 PLANIFICACION
Y DESARROLLO COMERCIAL
(2) Prospectos
(13) Asesorar en Procedimientos
(15) Coordinar y Negociar con Cias de Seguros y Terceros
C
L
I
E
N
T
E
CLIENTE
(4) Requerim.
(7) Carta Nomb.
FC4 (a)ATENCION
DE SINIESTROS (AUTOS Y RRHH)
ATT SNTROS(9) Presencia / Requerim.
(10) Coordina Servicio
(16) Atencion / Pago
(8) Informac Cuenta Nueva
(19) Solicita End / Emision / Renov
(18) Coordina Requerim
(17) Coordinar Renovaciónes y Extractos
(20) Seguimiento a Documentos Pdtes
(21) Documentos emitidos
(22) Financ/Cobranza
(24) Cobra Prima
(1) Presupuesto / informe mensual
(1) Ppto / info mensual
/ Opinion(6) Propuesta
(11) Mejoras Servicio
(14) Consulta / Opinion
FC3PRESCENCIA
EN CLIENTES / ASEGURADORAS
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Conclusión: no confundir Mapas de Procesos y Mapas Estratégicos
Los Objetivos no deben incluir funciones o procesos continuos que no impliquen Cambios Mayores
Para los Procesos o Funciones continuas, también se pueden definir Indicadores y Metas (o Valores Estándar)
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Entregable: Mapa Estratégico - Inicialmente se emplea como herramienta de planeamiento
Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt”
Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt”
Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”. Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”.
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Entregable: Mapa Estratégico - Se puede convertir en una herramienta de control
Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt
Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt
Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”. Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”.
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Actividades: Desarrollar Mapa Estratégico
Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls”Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls”
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Una Plantilla para apoyar la construcción de Mapas Estratégicos
Los Objetivos y Temas sugeridos
pueden servir como fuente de “inspiración”
para completar un Mapa
Estratégico.
Los Objetivos y Temas sugeridos
pueden servir como fuente de “inspiración”
para completar un Mapa
Estratégico.
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Bibliografía
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008) The Execution Premium. España, Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. España. Ediciones Deusto.
● KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004) Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000.
Metodologías + Soluciones (M+S)
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