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Módulo 21. Dirección estratégica
Unidad 2. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
Contenido
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7° semestre
Módulo 21
Dirección estratégica
Unidad 2
Análisis del entorno y diagnóstico
estratégico
Contenido
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Unidad 2. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
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Índice
Introducción................................................................................................................... 3
2.1. Factores externos ................................................................................................... 5
2.2. Factores internos .................................................................................................. 10
2.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA) 1¡Error! Marcador no
definido.
2.4. Redes organizacionales ………………………………………………………………...26
Referencias de la unidad ............................................................................................. 36
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Unidad 2. Análisis del entorno y diagnóstico estratégico
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Introducción
Unidad de competencia
Determina los riesgos derivados de los factores internos y externos
asociados en el ejercicio del presupuesto para la toma de decisiones.
El análisis estratégico, componente de la dirección estratégica, permite formular las
estrategias en congruencia con las expectativas y propósitos de la organización y en
atención a los resultados del diagnóstico del análisis interno y externo.
Una de las fases del proceso de planeación estratégica está relacionada con la
evaluación del entorno de la organización, el cual se divide en externo e interno. Se
trata de realizar un diagnóstico de ambas dimensiones, que es la base para la toma de
decisiones respecto a la formulación de la estrategia, de modo tal que ésta se ajuste a
la situación y sus características.
El ambiente externo involucra diferentes factores macroeconómicos, demográficos,
políticos, legales, sociales, culturales, tecnológicos, ambientales, globales, entre otros.
En cambio, el entorno interno tiene que ver con los recursos y capacidades de la propia
organización, además de otros actores del mercado con los cuales establece
interrelaciones para la definición y realización de sus operaciones (los proveedores, las
empresas competidoras, los consumidores etc.) La precisión y claridad del análisis del
entorno sirven para diseñar y formular las estrategias de la organización en los niveles
corporativos, de negocios y funcionales.
Análisis del entorno
El análisis del entorno y su diagnóstico constituyen, en muchas ocasiones, el 50 % de
la solución a la problemática de una organización. Significa reconocer que fuera e
incluso dentro de la empresa existen factores que impactan o afectan a la organización
en su proceso y sus resultados. Además, como asevera Thompson (2012), el
diagnóstico posibilitará la formulación de los objetivos estratégicos y las estrategias en
una organización.
La amplitud y diversidad del entorno es tal que es necesario identificar aquellos
factores que podrían afectar positiva o negativamente las estrategias de la empresa o
su competitividad. Para la comprensión del entorno, diferentes autores han hecho
propuestas de modelos, que incluyen niveles y subniveles, con más o menos variables,
con los mismos o diferentes nombres, pero, al final, todos contribuyen a identificar los
factores clave y cómo abordarlos.
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Las expectativas y propósitos de la organización definen la dirección, la guía que
conducirá el establecimiento de las estrategias a través de…
Misión
Con este componente se describe el propósito o la razón de ser de la organización, lo
que hace y qué la distingue de otras. No hay acuerdo entre los diversos autores
respecto a la generalidad o especificidad de la misión. Un punto medio en el alcance
podría ser el ideal, siempre que la misión atienda también las demandas de los grupos
de interés que afectan o afectarían a la empresa, por ejemplo, colaboradores,
directivos y accionistas de la organización, sindicatos, clientes, proveedores, grupos
que promueven el desarrollo sustentable, la equidad de género o la transparencia,
entre otros.
La misión es el componente más público en el proceso de planeación estratégica, por
lo que debe reflejar e inspirar los motivos para que las personas que lo lean tomen
decisiones. Además del propósito, debe considerar los siguientes elementos, que
serán mostrados por la dirección de la empresa durante todo el proceso de planeación,
quiénes son sus clientes, cuáles son los productos o servicios que la empresa oferta,
cuál es su mercado, la importancia de la tecnología en la organización, filosofía,
compromiso con la calidad, crecimiento o rentabilidad, competencia distintiva y auto
concepto. Algunos de estos elementos se pueden identificar en la misión que publica la
Comisión Federal de Electricidad (CFE) en su página web: “Prestar el servicio público
de energía eléctrica con criterios de suficiencia, competitividad y sustentabilidad,
comprometidos con la satisfacción de los clientes, con el desarrollo del país y con la
preservación del medio ambiente”. Aunque la misión de la CFE no incluye todos los
elementos es válida porque prioriza y enfatiza aquellos que los directivos consideraron
que responderán a determinados intereses.
Visión
Este componente define hacia y hasta dónde van las aspiraciones de la organización
para el futuro, es decir, pensar en grande y más allá del ahora, considerando su
potencial en términos reales con mirada fuera de lo que es actualmente. De ahí que la
construcción de la visión deba ser compartida y, una vez determinada, sea mencionada
en cuantos reportes de logros se presenten. Un ejemplo muy claro de visión es la que
formuló Bill Gates cuando anunció, en 1995, que Microsoft se enfocaría en el internet.
Valores
Se refieren a las creencias, características y normas de comportamiento ético que se
espera de los colaboradores y que deben permear en el cumplimiento de su visión y
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misión. Para autores como Rivas (2016), los valores son los propósitos estratégicos
últimos de la organización a largo plazo; indican de qué manera ésta llegará a ser y se
conducirá de acuerdo con sus propósitos y expectativas. Algunos valores que se
adoptan en las organizaciones son, entre otros, trato justo, integridad, conducta ética,
sentido innovador, trabajo en equipo, calidad, excelencia de servicio al cliente,
responsabilidad social y ciudadanía comunitaria. Dependerá de la organización que
estos valores sean visibles en el comportamiento de todos y cada uno de sus
integrantes, así como en todas las fases del proceso de planeación estratégica.
En resumen, el ambiente externo involucra a los factores macroeconómicos del sector
industrial, los competidores y los mercados. En cambio, el entorno interno tiene que ver
con los recursos y capacidades de la propia organización, además de otros actores del
mercado con los cuales establece interrelaciones para la definición y realización de sus
operaciones, tales como, los proveedores, las empresas competidoras, los
consumidores, entre otros. La precisión y claridad del análisis del entorno sirve de base
para diseñar y formular las estrategias de la organización en los niveles corporativos,
de negocios y funcionales.
2.1. Factores externos
El análisis externo es el diagnóstico de la situación de la organización a partir de la
identificación de las variables clave, las oportunidades y las amenazas que el ámbito
externo plantea. El ámbito externo se analiza considerando los factores del macro
entorno, el sector industrial y los competidores y mercados.
El macro entorno influye positiva o negativamente en casi todas las organizaciones.
No es complejo distinguir desde la perspectiva genérica cuáles son los factores del
macro entorno. De hecho, la mayoría de los autores, que se han dedicado a investigar
al respecto, coincide en que los factores político-legales, económicos, culturales,
tecnológicos y ecológicos son los más relevantes debido a su grado de incertidumbre y
cambio; además, influyen en la competitividad general de la organización.
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Figura 3. Factores del macro entorno
Macroentorno
de la organización
Político legal
Nivel de gasto
Política fiscal y económica
Legislación laboral, competencia
Situación política
Política exterior
Económicos
PIB, IPC.
Tasas de interés, desempleo
Inflación
Exportaciones
Balance de pagos
Socioculturales
Evolución demográfica
Composición étnica
Consumismo
Nivel de educción
Comportamiento de las organizaciones sociales y
sindicatos
Tecnológicos
Nivel de apoyo a la I y D
Disponibilidad de acceso a la tecnología
Capacidad de innovación tecnológica
Aparición de nuevas tecnologías
Velocidad en la transferencia tecnológica
Ecología
Efectos ecológicos que influyen en la organización
Legislación de protección al medioambiente
Nivel de contaminación
Consumo de energía
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El análisis del sector es un referente importante para que la empresa consiga una
ventaja competitiva, ya que un sector o industria integra un conjunto de empresas que
desarrollan una misma actividad; venden u ofrecen los mismos productos o servicios, o
productos complementarios al principal (Guerras y Navas, 2015). Por tal motivo, para
las organizaciones el conocimiento que se tenga de las características del sector
repercutirá en la formulación de las estrategias. ¿Cómo proponer estrategias sin
conocer cuál es el volumen de mercado mensual, anual, etc. del sector al que se
pertenece o de aquel que ofrece productos sustitutos? ¿Cuáles son los canales de
distribución que predominan en el sector?
Gran parte de los autores utiliza el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter para
identificar las oportunidades y amenazas en el sector. Hay que tomar en cuenta que las
cinco fuerzas no se analizan de manera independiente, por el contrario, éstas se
interrelacionan.
Figura 4. Modelo de las cinco fuerzas para el análisis del sector o industria
Competidores en el sector industrial
Para lograr una mejor posición de
mercado y ventaja
competitiva
Amenaza de entrada de
nuevos integrantes potenciales
Poder de los compradores
Amenaza de entrada de
industrias de productos sustitutos
Poder de los proveedores
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1. Los competidores en el sector. No es suficiente saber quiénes son los
competidores que se encuentran en nuestro sector, es necesario el monitoreo
constante de su comportamiento en situaciones favorables o desfavorables.
2. Amenaza de nuevos integrantes potenciales. Las nuevas organizaciones
que quieran incorporarse al sector tendrán que sortear los obstáculos o
barreras para ingresar y, en caso de logarlo, tanto los nuevos como los actuales
integrantes deberán estar preparados para enfrentar estrategias ofensivas y
defensivas, respectivamente.
3. Amenaza de entrada de empresas de productos sustitutos. Para los
actuales integrantes del sector, esto implicaría una disminución de la demanda
de los productos “sustituibles”. Por otra parte, los productos de las empresas
que tienen interés en entrar al sector tendrán que ofrecer un valor mayor.
4. Poder de los proveedores. Dependerá de las condiciones del mercado en el
sector donde opera el proveedor y de la importancia del producto que
proporcionan a sus clientes.
5. Poder de los compradores. Se percibe cuando los clientes constituyen una
amenaza en la rentabilidad del sector y obligan a bajar los precios y elevar la
calidad, lo que se traduce en una disminución del atractivo del sector, derivado
del aumento del poder de los compradores.
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Figura 5. Poderío de las fuerzas competitivas
El análisis de los competidores y mercados es más específico que el del sector. Se
requiere, en primer lugar, identificar la posición competitiva de la empresa; después,
reconocer las empresas que son la competencia más cercana y su posición
competitiva.
Esta información será importante para el establecimiento de las estrategias, para saber
cuál es la posición competitiva de la empresa respecto a los competidores. Para que
esto ocurra, se tiene que tomar en cuenta: a) cuáles son las empresas dentro del
sector con características similares a las nuestras en términos de estrategia, cuáles
utilizan las mismas variables; b) cómo segmentar el mercado para su comprensión, o
sea, identificar las necesidades de los consumidores, considerando que existen
criterios de segmentación más relevantes en unos que en otros, dicha segmentación
dependerá del mercado.
El resultado del análisis debe especificar los factores críticos del éxito o las
características del producto que valoran los clientes en relación con los diferentes
competidores.
¿Como actúan los competidores en el
sector industrial cuando..?
Aumenta la demanda del producto o servicio.
La industria o sector anima a los competidores
a utilizar armas competitivas como la reducción de precios.
El costo para cambiar de marca es bajo
¿Qué acciones facilitan o no la entrada de
nuevos competidores?
Economías de escala
Empresas actuales con capacidades y
habilidades y amplios conocimientos y experiencia en el
desarrollo de productos o servicios
Necesidad de invertir grandes capitales para
entrar.
Barreras establecidas en el sector para acceder a los consumidores y los canales de distribución
Legislación y políticas reguladoras
¿Por qué las empresas de productos sustitutos
se convierten en una amenaza (o no)?
Ofrecen productos sustitutos con precios
atractivos y de incuestionable calidad
Es costoso para los sustitutos para atraer a
los clientes de la industria
¿De qué depende que los proveedores sean
poderosos?
Los productos son comunes y están disponibles en el
mercado
Los productos que nos abastecen escasean
El producto que nos proveen es un suministro
importante para la empresa
Los productos están controlados por pocas
empresas, pero éstas son dominantes
Cuando es costoso para los clientes cambiar de
proveedor
¿Cuándo son poderosos los compradores?
Las empresas son grandes y acaparan a los
proveedores con sus compras
Cambiar de proveedor es costoso
El proveedor sea adquirido por el
comprador
Que el comprador compita con el proveedor
al adquirir un negocio
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Tabla 1. Algunos criterios para la segmentación del mercado
Cómo identificar competidores directos Con base en qué criterios se hace la
Segmentación de mercado
Por las
actividades
que
realizan.
Por sus
recursos y
capacidades.
Sus objetivos
y estrategias
actuales.
Características
de las
personas/empre
sas (psico-
gráfica).
Características
de la compra.
Necesidades y
preferencias
de las
características
de los
productos por
parte de los
usuarios.
2.2. Factores internos
La finalidad del análisis de los factores internos es diagnosticar cuáles son las
capacidades, recursos y medios con que cuenta la organización, así como la eficiencia
y eficacia en sus operaciones. Permite, en definitiva, identificar las Fortalezas (qué
proporciona mayor competitividad) y Debilidades (carencia o bajo desempeño) de la
organización (Gallardo, 2012). De tal forma, el análisis de los factores internos permite
aprovechar el conocimiento de las ventajas y las fortalezas de la organización para
consolidar la competitividad de la misma, así como establecer estrategias que
reduzcan o eliminen el impacto de las debilidades encontradas.
Algunas empresas realizan el análisis de los factores internos en función de las áreas
que integra su estructura organizacional; otras, con base en los tópicos de recursos y
capacidades.
El análisis funcional, también llamado perfil estratégico, toma en cuenta las áreas que
generalmente integran la organización: administración, contabilidad y finanzas,
recursos humanos, producción y/u operaciones, comercialización, entre otras, para
identificar sus fortalezas y debilidades a partir de la definición de variables internas o
factores clave. Un aspecto importante en el análisis de las áreas funcionales de la
organización es considerar sus niveles de integración, interdependencia y
coordinación, en tanto cada una de ellas contribuye al logro de los objetivos y metas de
la organización.
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Tabla 2. Análisis funcional o perfil estratégico
Nota: la valoración de las variables o factores clave depende de la Dirección de la organización y se fija en una Escala de Likert.
Otro instrumento para el análisis de los factores internos es la conocida Cadena de
Valor propuesta por Michael Porter (1986), la cual identifica las actividades, funciones y
los procesos básicos de la organización, crea un valor para los clientes y, por ende, el
logro de la venta del producto o servicio. Cada actividad, función y proceso hace visible
los principales elementos de su estructura de costos, es decir, cada uno incorpora una
parte del valor asociado al producto final y representa una parte del costo total del
producto o servicio.
El análisis de los recursos y capacidades es otra forma de identificar las fortalezas y
debilidades de la organización. También conocida como la teoría o visión de recursos y
capacidades, tiene el propósito de identificar los recursos y capacidades con que
cuenta la organización para fundamentar su estrategia; además, posibilita el análisis de
opciones estratégicas en función de los recursos y capacidades de que dispone la
organización.
Una organización cuenta con muchos tipos de recursos, los cuales varían en sus
características y clasificación, pero lo que importa de ellos es determinar su valor
competitivo y el mayor potencial que pueden proporcionar a la organización en
términos de una ventaja respecto a los otros competidores.
Áreas funcionales/factores clave
Comercialización Producción Financiera
Factores clave
Valoración
Factores
clave
Valoración
Factores
clave
Valoración
Cuota de
mercado
Imagen de
marca
Fuerza de
ventas
Publicidad y
Promoción
Estructura de
costos
Control de
calidad
Productividad
Bienes de
equipo
Estructura
financiera
Costo de
capital
Rentabilidad
Inversiones
Solvencia
financiera
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Una manera de clasificar los recursos de una organización es agruparlos en dos
categorías: recursos tangibles y recursos intangibles. Los recursos tangibles incluyen
los recursos físicos, financieros, tecnológicos y organizacionales. En cambio, los
recursos intangibles se refieren a los activos humanos y capital intelectual, marcas,
imagen de la empresa y activos de reputación, relaciones inter-organizacionales,
cultura y sistema de incentivos de la empresa, entre otros.
La evaluación de los recursos de la organización permite llevar a cabo su adecuación y
ajuste con miras a mejorar la capacidad estratégica de la misma para que pueda
sobrevivir y prosperar. Es muy importante tomar en cuenta tanto la eficiencia como la
eficacia de los recursos de la organización, porque permiten conocer cómo se
gestionan y son aprovechados de modo cooperativo, lo que constituye la competencia
de la organización; por su parte, la competencia se refiere a las actividades o procesos
mediante los cuales una entidad organiza sus recursos de forma eficaz y eficiente.
Las capacidades y competencias básicas o recursos intangibles se asocian al capital
humano, porque de la manera de gestionar los recursos descritos líneas arriba, del
dominio de las habilidades, conocimientos, experiencia y actitudes de los directivos y
sus colaboradores, así como de las relaciones con las fuerzas competitivas, entre otros
aspectos dependerá el logro de una ventaja competitiva que se sostenga en el tiempo.
Algunos criterios para obtener ventajas competitivas de los recursos y capacidades se
presentan en la siguiente tabla:
Tabla 3. Algunos criterios para obtener ventaja competitiva en los recursos y capacidades
Eficiencia en
costos
Criterios para
evaluar
capacidad
estratégica
Criterios para
obtener
ventaja
competitiva
Criterios para
mantenimiento de la
ventaja competitiva
Criterios para la
apropiación de
las rentas de la
ventaja
competitiva
Economías de
escala
Valor de las
capacidades
estratégicas
Escasez.
Cuando no
está a
disposición de
todos los
competidores
Durabilidad. No pierde
su potencial generador
de ventaja competitiva
Derechos de
propiedad sobre
los recursos y
capacidades
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Costos de
aprovisionamiento
Capacidades
estratégicas
únicas o
raras
Relevancia.
Que esté
relacionado
con algunos
factores clave
de éxito
Transferibilidad.
Dependerá de su
naturaleza sea ésta
intangible o tangibles
Contratos de
trabajo,
liderazgo
estratégico
motivador
Experiencia Solidez de
las
capacidades
estratégicas
Imitabilidad. Capacidad
de los recursos a ser
replicados
Diseño del
producto/proceso
Sustituibilidad.
Posibilidad de obtener
recursos y
capacidades
alternativas que
produzcan mismos
resultados.
Complementariedad. Si
las capacidades y
recursos se pueden
combinar entre sí.
2.3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Una de las herramientas más usuales para realizar el análisis del entorno interno y
externo es el llamado FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta
herramienta supone representar, en una matriz dividida en cuatro cuadrantes, los
puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las
oportunidades y amenazas que puede encontrar en su entorno.
De hecho, resume los análisis del entorno externo e interno, por lo que proporciona
una visión global de la situación en la que se encuentra la organización para formular
una estrategia que capitalice los recursos de la organización, se dirija a aprovechar sus
mejores oportunidades y se proteja de las amenazas a su estabilidad y crecimiento
(Thompson, 2012).
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Una fortaleza es aquello que la empresa sabe hacer bien o un atributo que aumenta
su competitividad en el mercado de trabajo; depende de la calidad de los recursos y
capacidades de la organización. Las fortalezas tienen que ver con el nivel de
competencia en el desempeño de las distintas áreas y operaciones de la organización:
producción, ventas, distribución, servicio al cliente, cadena de suministro,
mercadotecnia. Es decir, qué actividades se realizan bien y qué áreas son buenas en
comparación con los competidores. Entonces, se entiende por fortaleza una
competencia distintiva, porque es una actividad de valor competitivo que una
organización desempeña mejor que sus rivales y que se aprovechará en el futuro.
La oportunidad tiene que ver con algunos de los factores externos a la propia
organización y su evaluación respecto al potencial de crecimiento y rentabilidad que
ofrece cada uno de ellos, así como decidir, en caso de ser necesario, en qué se
pueden invertir los recursos y capacidades.
La debilidad, llamada también deficiencia competitiva, se refiere a aquello de lo que la
empresa carece o aquello que realiza mal (en comparación con los competidores); en
ocasiones, tiene que ver con una condición que coloca a la organización en desventaja
en el mercado, pero puede ser controlada por la empresa. Es como un examen interno
y, por lo mismo, es un poco difícil. Se trata, pues, de reconocer cuáles son las
debilidades de la organización, mismas que están relacionadas con las habilidades,
experiencia, capital intelectual inferior o sin pericia en áreas competitivamente
importantes del negocio; deficiencias de activos físicos, organizacionales o intangibles,
que competitivamente son importantes; la falta o deficiencia de capacidades en áreas
fundamentales. La debilidad es, por tanto, una falla interna, que representa los pasivos
competitivos de una organización.
Una amenaza proviene de los factores del entorno externo de la organización, mismos
que pueden poner en tela de juicio la rentabilidad y el bienestar competitivo. En ese
sentido, las amenazas están fuera de nuestro control; sin embargo, conocer sus
diferentes tipos permitirá evaluar cuáles serían las acciones estratégicas que se
pueden emprender para disminuir o paralizar su impacto.
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Tabla 4. Ejemplos de Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y Debilidades
En todo caso, el análisis FODA se visualiza también como una herramienta que auxilia
al directivo para adecuar la estrategia a sus recursos, capacidades, oportunidades y
amenazas creadas por el factor externo de la organización. Lo relevante es desarrollar
y ejecutar buenas estrategias para el éxito.
David (2013) puntualiza que las estrategias son ofensivas cuando la organización hace
uso de sus fortalezas para capitalizar sus oportunidades; por el contrario, la estrategia
será defensiva cuando busca vencer sus debilidades y evitar al mismo tiempo las
amenazas. Gallardo (2012) agrega que serán estrategias adaptativas cuando las
debilidades representan un obstáculo para aprovechar las oportunidades; en este caso,
será necesario establecer estrategias para que no representen barreras o no hacer
absolutamente nada. Por otro lado, cuando se trata de maximizar las fortalezas
internas de la organización para minimizar las amenazas del entorno externo, se trata
de estrategias reactivas.
Después de identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, lo que
sigue es establecer una combinación entre ellas para formular cuatro tipos de
estrategias: estrategias ofensivas (oportunidades y fortalezas), estrategias reactivas
(amenazas y fortalezas), estrategias adaptativas (oportunidades y debilidades) y
estrategias defensivas (amenazas y debilidades), tal y como se describe en la siguiente
tabla:
Fortalezas
•Experiencia exitosa en el mercado durante 45 años
•Excelente Imagen de la organización
•Personal comprometido y nivel elevado de lealtad
Oportunidades
• Internacionalización del mercado
•Compra de insumos directamente con el productor
•Gran poder de negociación con los clientes
Debilidades
•Riesgo en la integración hacía atrás
•Precios no competitivos
•Escasez de recursos para capitalizar las oportunidades
Amenazas
•Posible incremento en las tasas de interés
•Modificación del comportamiento de los consumidores
•Barreras de entrada para nuevos competidores débiles
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Tabla 5. Matriz FODA y respuestas de estrategias
Previamente a la formulación de las estrategias, es necesario jerarquizar las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades por orden de importancia y/o
prioridad en función de los beneficios y/o consecuencias negativas para la
organización.
Tabla 6. Ejemplo matriz FODA con establecimiento de estrategia
Matriz FODA con
establecimiento de
estrategias
Oportunidades (O) Amenazas (A)
Posibilidad
de
incursionar
en nuevos
mercados
exigentes
en
productos
certificados
Precio
diferenciado
y mayor del
café
orgánico con
respecto al
café
convencional
Interés de
consumidores
por productos
orgánicos
procedentes
de zonas con
extrema
pobreza
Caída del
precio del
café en el
mercado
internacional
Ingreso de
nuevos
ofertantes
de café
orgánico al
mercado
internacional
La
aparición
de plagas
de interés
técnico y
económico
para el
café
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Fortalezas (F) FO FA
Los productos de la
Asociación cuentan con
certificación internacional de
producción orgánica.
F1 Ofertar e ingresar a nuevos mercados
exigentes en productos certificados (O1, F1,
F2, F3).
Posicionar la marca en el mercado
internacional utilizando eficientemente
nuestra alianza estratégica. (A2, F3)
Estrategias FO
Fortalezas-Oportunidades
Utilizan las fortalezas internas, para aprovechar las oportunidades
externas
Estrategias ofensivas
Estrategias DO
Debilidades-Oportunidades
Aprovecha las oportunidades externas para superar las debilidades
internas
Estrategias adaptativas
Estrategias DA
Debilidades-Amenazas
El propósito es reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas
Estrategias defensivas
Estrategias FA
Fortalezas-Amenazas
Utiliza las fortalezas internas para evitar o reducir las amenazas
externas
Estrategias Reactivas
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Los productores están
debidamente organizados y
cuentan con experiencia en
gestión técnica y comercial.
F2 Manejar una buena estrategia de precio
diferencial a partir de nuestros productos
certificados (02, F1).
Potenciar la capacidad técnica de la zona
para minimizar la presencia de plagas al
café (A3, F2).
La Asociación cuenta con
una alianza estratégica de
un socio comercial extranjero
que asegura la exportación.
F3 Manejar estrategias de acceso a los
mercados justos (03, F2).
Debilidades (D) DO DA
Vías de acceso en mal
estado de conservación.
D1 Programa de diversificación de otros
cultivos competitivos en áreas certificadas
(01, D3).
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo ante la caía del
precio internacional del café (A1, D3).
Áreas cafetaleras con baja
producción por ser en su
mayoría plantaciones
antiguas.
D2 Renovar plantaciones cafetaleras para
mejorar la productividad y competitividad
(O1, D3).
Promover la diversificación de cultivos
para reducir el riesgo de plagas que
afectan al café (A3, D3).
Escasa diversificación
productiva, tendencia al
monocultivo.
D3
Fuente: David, F. (2013). Administración Estratégica. México: Pearson.
Tipos de Estrategia
Existen diversas clasificaciones de las estrategias:
a) De acuerdo al nivel organizacional
Estrategias de nivel corporativo. Su formulación está a cargo de la alta
dirección de la organización.
Estrategias de negocio. Su diseño es responsabilidad de las llamadas
Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), las cuales son responsables de
agrupar las diferentes unidades de negocio dentro de una corporación, y se
consideran como una sola unidad de negocios. Este tipo de estrategias se basa
en determinar el enfoque que se aplica al mercado y la forma de conducir la
organización con atención a los recursos y las condiciones del mismo.
Estrategias funcionales. Su diseño está a cargo de cada una de las áreas que
integran la organización, tales como finanzas, producción, mercadotecnia,
investigación y desarrollo, recursos humanos, ventas, sistemas de información,
calidad, gestión del conocimiento, tecnología, innovación y distribución
(Gallardo, 2012).
En la actualidad, ya no se suele separar la estrategia corporativa de la de negocios,
sobre todo cuando se trata de empresas medianas y pequeñas, que son las que
predominan más en el ámbito nacional.
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b) De acuerdo al crecimiento y ciclo de vida
Una organización transita por ciclos de vida en relación con los factores de crecimiento
y competitividad. En el caso del crecimiento, los ciclos de vida son a) crecimiento, b)
estabilidad, c) declive o supervivencia. A cada uno de estos ciclos le corresponde un
determinado tipo de estrategias, las cuales se describen a continuación:
Tabla 7. Clasificación de acuerdo a su ciclo de vida
Según su ciclo de vida
Estrategia de crecimiento
Estrategia de crecimiento interno u orgánico:
Especialización
Diversificación
Estrategia de crecimiento externo
Fusión
Participación
Cooperación
Estrategia de estabilidad Saneamiento
Reconversión
Estrategia de supervivencia Riesgo compartido
Reducción o downsizing
Desinversión o liquidación
Estrategias de crecimiento. Consisten en desarrollar los recursos y capacidades necesarias para el crecimiento de la empresa. Estas estrategias pueden ser de crecimiento interno y externo.
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Tabla 8. Estrategias de crecimiento
Estrategias de crecimiento interno u orgánico Son las inversiones que se realizan dentro de la propia empresa, con el fin de desarrollar sus recursos y capacidades para alcanzar sus objetivos estratégicos. Estas estrategias tienen dos modalidades:
Estrategia de especialización Consiste en centralizar todo el apoyo al negocio actual. Pueden llevarse a cabo mediante…
Estrategias de diversificación Se utilizan para lanzar nuevos productos en mercados en los que la organización no tiene presencia, en otras palabras, desarrollar nuevos productos y nuevos mercados. Se dividen en….
Penetración de mercado la cual busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de mercadotecnia. Desarrollo del producto: es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. Desarrollo del mercado: supone la introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
Estrategias de diversificación relacionada. Son aquellas con las que se aprovechan los mismos recursos para iniciar los nuevos negocios. Estos recursos involucran la tecnología, el sistema de ventas, los mercados, los canales de distribución entre otros; por tanto, el nuevo negocio comparte competencias y actividades del negocio actual. Las Estrategias relacionadas se dividen en:
• Diversificación Horizontal: se basa en la oferta de productos o servicios nuevos que no están relacionados para los clientes actuales. Es agregar nuevos productos a la línea de productos de la organización.
• Diversificación vertical, “permite que la empresa gane control sobre sus distribuidores, proveedores y/o competidores” (David, F, 2013, p. 138). De ahí que la integración hacía adelante, la integración hacía atrás y la integración horizontal también son conocidas como Integración vertical.
Estrategias de diversificación no relacionadas. Es cuando se busca crecer mediante negocios que no tienen ninguna relación con la actividad original de la empresa. Estas estrategias se agrupan en Conglomerados, o sea, añadir o aumentar productos y servicios nuevos no relacionados para potenciales clientes, vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existentes, para atraer a nuevas categorías de clientes.
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Estrategias de crecimiento externo
Consisten en lograr el crecimiento a través de otros negocios ajenos y que están en operación de los cuales se pretende lograr su control a través de acciones de compra, participación, etc. Este tipo de estrategias se dividen en fusión, participación y
cooperación
Estrategias de fusión Consiste en la unificación de dos o más empresas. Existen tres tipos:
Estrategias de compra o participación Trata de la compra que hace una empresa respecto del capital social de otra para tomar el control sin que ninguna se disuelva. Los niveles de control del capital social adquirido pueden variar del modo siguiente:
Estrategias de Cooperación Consisten en crear vínculos y relaciones específicas entre empresas. Sus modalidades son…
Estrategias de fusión pura: se realizan entre dos empresas de similar tamaño y que dan lugar a la creación de una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos. Las empresas anteriores se disuelven. Estrategias de fusión por absorción: es la adquisición que una empresa realiza de otra, de la cual toma el control. Estrategias de fusión por aportación parcial de activos: consiste en que una sociedad aporta una parte de sus recursos a otra sociedad que ya existe o a una nueva; sin embargo, no se disuelve la sociedad que aportó los recursos.
Estrategias de control absoluto: cuando se dispone de más del 80% del capital social. Estrategias de control mayoritario, cuando es más del 50% del capital social, Estrategias de control minoritario: cuando la participación es menor al 50% del capital social. Las formas de pago pueden variar desde la modalidad en efectivo o en acciones. Leveraged buy-out (LBO): se financia
parte de la adquisición mediante el empleo de deuda, asegurada por el patrimonio, la capacidad crediticia, los activos de la empresa adquirida y sus futuros flujos de caja. Oferta pública de acciones (OPA), se refiere a la oferta de compra que realiza una empresa a los accionistas de otra empresa, cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social y tiempo.
Estrategias de acuerdos contractuales, que son diversas modalidades de contratos que no suponen el intercambio de acciones. Estos pueden ser contratos de larga duración sobre actividades concretas, que consisten en la realización de una serie de actividades de forma conjunta por parte de dos empresas a través de un contrato a largo plazo:
• Franquicias, se relaciona con ceder una empresa a otra, derechos para vender productos o servicios en una zona determinada con ciertas condiciones por lo que la que cede el derecho recibe una compensación económica.
• Licencias, tiene que ver con la firma de un contrato por la que una empresa otorga a otra su propiedad industrial y recibe a cambio una compensación económica.
• Subcontratación, se refiere al encargo que hace una empresa a otra para que realice una o más actividades específicas, mediante un contrato.
• Spin off, es el apoyo financiero y técnico
que una empresa proporciona a grupos de trabajadores para que abandonen la organización y puedan crear su propia empresa y ofrecer ciertas actividades que se subcontratan a la empresa que apoyan.
• Consorcios, es la alianza entre varias organizaciones para desarrollar proyectos específicos en los que comparten costos de investigación y desarrollo, riesgos y beneficios, sin la necesidad de crear una empresa independiente. Este acuerdo de largo plazo termina cuando finaliza el proyecto.
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Estrategias de estabilidad. Persiguen detener el declive de las ventas y
beneficios de la empresa y esto es posible cuando ésta se encuentra en la fase
de inestabilidad. Es a través de dichas estrategias que se pretende estimular a
la empresa para que se sitúe en condiciones de reanudar el crecimiento. Entre
las estrategias de estabilidad se distinguen las siguientes:
o Estrategias de saneamiento. Se utilizan cuando el mercado de la
empresa ha dejado de crecer y persisten resultados deficientes, por lo
que se presentan dos opciones: tratar de recuperarlo o sanearlo
(manteniéndolo en cartera). Cuando el negocio no tiene posibilidad de
ser saneado, entonces se optará por la reconversión. La estrategia de
saneamiento es aplicable cuando hay posibilidades reales de recuperar
la rentabilidad ya que los malos resultados son coyunturales o la
dirección está en condiciones de corregir las causas que originaron los
resultados desfavorables (Guerras y Navas, 2015).
o Estrategias de reconversión. Implican redefinir la cartera de negocios de
la empresa eliminando alguno o cambiando unos por otros, como son
los cambios de giro entre los diferentes sectores (por ejemplo, pasar de
una actividad agrícola a una pecuaria) (Rivas, 2016).
Estrategias de supervivencia. Son consideradas las estrategias más
complejas. Tienen como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo que se identificaron en el
entorno. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la
Estrategias de acuerdos accionariales que
tienen que ver con el intercambio de acciones; hay varios tipos:
• Joint Venture o empresa conjunta, es cuando se crea una empresa con personalidad propia, mediante el acuerdo de dos empresas independientes, las que colaboran mediante su aportación en inversiones, personal, tecnología y comparten riesgos y beneficios.
• Participaciones minoritarias, es una alianza mediante el intercambio de acciones entre empresas, en las que la participación es minoritaria en ambos casos y cada una mantienen el poder de su propia empresa.
• Capital riesgo: es el financiamiento a largo plazo que hace una empresa a otra, conocida como start-up, como las empresas .com, en la que participa en su capital social de forma minoritaria y por un período de tiempo acordado.
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institución se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. Las estrategias de
supervivencia suponen un gran riesgo y, en muchas ocasiones, son empleadas
en momentos críticos; responden a preguntas del tipo ¿Cómo evito que la
debilidad favorezca la amenaza? Entre las estrategias de supervivencia más
comunes se encuentran…
o Riesgo compartido: es cuando una empresa decide asociarse con otra
para que le proporcione recursos con los que no cuenta y ambos
participan de las ganancias.
o Reducción o downsizing: se trata de reducir los costos y activos con el
fin de atenuar o revertir la caída de ventas y utilidades. Es una
estrategia para reorganizar o dar un giro que fortalezca la competencia
principal de la organización. Esta estrategia se ocupa generalmente
cuando la empresa es la más débil en el sector, por ineficiencia y poca
rentabilidad.
o Desinversión: es vender una división o parte de una organización para
reunir capital con el fin de realizar otras adquisiciones o inversiones.
Esta estrategia puede ser parte de una estrategia general de recorte de
gastos, que busca deshacerse de negocios no rentables.
o Liquidación: significa vender en partes todos los activos de una empresa
a su valor tangible. Aunque la liquidación supone el reconocimiento del
fracaso, en ocasiones es mejor dejar de operar que continuar perdiendo
grandes cantidades de dinero. Esta estrategia se utiliza cuando la
estrategia de desinversión no ha tenido éxito, en tanto, los accionistas
de la empresa deciden vender y con ello reducir sus pérdidas (Gallardo,
2012 y David, 2013).
c) De acuerdo a la competitividad
Existen las Estrategias Competitivas llamadas también genéricas o de desarrollo, que
tienen como finalidad asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y
duradera respecto de las fuerzas competitivas de un mercado específico. En estas
estrategias se combinan dos aspectos: la ventaja competitiva y el tipo de enfoque
competitivo. Las estrategias competitivas se describen a continuación:
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Tabla 9. Clasificación de acuerdo a la competitividad
De acuerdo a la competitividad
Estrategia de
liderazgo en
costos
Lider en costos con calidad
Precios bajos
Estrategias de
diferenciación
Diferenciación amplia
Diferenciación hibrida
Diferenciación segmentada
Estrategias de
enfoque o alta
segmentación
Por el producto
Por el mercado
La estrategia de liderazgo en costos implica minimizar los costos en todos los
procesos y operaciones de la organización con el fin de obtener o mantener
ventajas competitivas frente al resto. Entre las ventajas de esta estrategia están
el ser utilizada por productos que no se diferencian de otros, generar
rendimientos mayores a pesar de la competencia, ser un medio de defensa
contra la rivalidad de los competidores por tener precios bajos; también sirve
ante los proveedores que suben los precios cuando la organización tiene
experiencia en producir a costos muy bajos; permite constituir una barrera de
entrada frente a posibles sustitutos.
La estrategia de diferenciación implica buscar diferenciaciones en todas las
áreas y sus operaciones, pero, sobre todo, en el producto o servicio de tal modo
que pueda ser percibido en el mercado como único e insustituible. Esta
estrategia permite generar mayores rentabilidades por aumento de los
márgenes y el distanciamiento respecto a la rivalidad competitiva y, por ende,
una mayor lealtad de los clientes.
Por su parte, la estrategia de enfoque o alta segmentación es aquella donde la
atención se concentra sólo en una parte limitada del mercado total (segmento o
nicho). Lo que se persigue es servir a los compradores en el nicho de mercado,
que es el objetivo, en una forma mejor que los competidores. La oferta dirigida
al segmento o nicho se puede basar en las características geográficas únicas,
los requerimientos especializados en la utilización del producto y los atributos
especiales del producto que sólo atraen a los miembros del nicho (Thompson y
Strickland, 2012).
Estrategias funcionales
Después de revisar las estrategias a nivel corporativo y de negocios, corresponde
describir cuáles son las estrategias a nivel funcional.
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Estrategias financieras. Se relacionan con determinar las necesidades financieras para
el logro del plan estratégico y especificar las fuentes de financiamiento que se habrán
de utilizar. Abarcan diversos aspectos claves que son importantes en el análisis
estratégico realizado. Tales aspectos en la función financiera son la rentabilidad de las
inversiones y su nivel de beneficios, el análisis del circulante (liquidez y solvencia), el
equilibrio económico-financiero, la estructura financiera y el nivel general de
endeudamiento, los costos financieros y el análisis del riesgo de los créditos
concedidos a los clientes.
Los aspectos claves responden a las estrategias que, desde el punto de vista
financiero, deben orientar el desempeño de la empresa y se pueden agrupar en función
del efecto que se persiga con dichas estrategias en el tiempo. El aspecto de las
inversiones se debe tomar en cuenta cuando están dirigidas a impulsar el crecimiento
interno o externo de la empresa. Entonces, se habla de una estrategia ofensiva o de
reorientación (Gallardo, 2012). Las estrategias financieras se clasifican en estrategias a
largo plazo y estrategias a corto plazo como se describe a continuación:
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Tabla 10. Estrategias Financieras
Estrategias de Recursos Humanos. Consisten en definir estrategias específicas para
cada uno de los procesos de la administración de personal (reclutamiento, selección,
contratación, capacitación, desarrollo, remuneraciones y evaluación), con el fin de
alcanzar los niveles óptimos tanto en productividad como en calidad de las operaciones
de la organización y, en consecuencia, cumplir los objetivos estratégicos establecidos.
Estrategias de mercadotecnia. Tienen su base en los objetivos de ventas
programados, lo cual debe dar lugar a la formulación de las estrategias de cartera de
productos, segmentación, posicionamiento, así como la mezcla de mercadotecnia y
Estrategias financieras a largo plazo que
involucran…
Estrategias financieras a corto plazo que involucran…
Inversión • Crecimiento
• Desinversión
Capital de trabajo • Proporciones que
tiene la empresa con
respecto a sus
activos y pasivos
corrientes en general
• Relación riesgo-
rendimiento
• Capital de trabajo
neto
• Razón circulante
Estructura
financiera
• Utilidad antes de
intereses e
impuestos
• Utilidad por acción
• Utilidad antes de
intereses e
impuestos
• Rentabilidad
financiera
• Rentabilidad con
base en el flujo de
efectivo
Pasivo circulante
(financiamiento
corriente)
• Cuentas por cobrar
• Sueldos/Salarios
• Impuesto
• Créditos
provenientes de
bancos u otras
organizaciones
Retención,
reparto y toma
de utilidades
• Para financiar
nuevas inversiones
• Retiro directo de las
utilidades generadas
• Inversiones
alternativas
• Mantenimiento del
precio de las
acciones
Gestión del efectivo • Reducir el inventario
tanto como sea
posible
• Acelerar los cobros
• Retardar los pagos
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ventas propiamente dichas para alcanzar los objetivos. Es muy importante establecer
el presupuesto necesario para llevar a cabo las estrategias de mercadotecnia.
Estrategias de producción. Se trata de establecer el ritmo y las necesidades que
requieren el proceso de producción y el personal del área para lograr las metas de
producción determinados a partir de los objetivos del plan de ventas. Estas estrategias
deben tener como ejes la mejora continua de la productividad y calidad de los
productos y/o servicios, de acuerdo con las estrategias de crecimiento interno y externo
que se hayan definido para la organización.
Estrategias de comercialización. Están relacionadas con todas las actividades con
las cuales se efectúa la transferencia de bienes y servicios (desde la empresa hasta el
consumidor final). Estas estrategias se pueden dividir en estrategia pasiva y estrategia
activa. La estrategia pasiva es cuando la organización está a la espera de que los
clientes se acerquen a la misma con base en el posicionamiento de la marca y la
reputación en el mercado; dicha estrategia implica bajos costos de comercialización
porque la atención de clientes se realiza dentro de la empresa, además, el personal
que atiende sólo recibe sueldo fijo, sin comisiones. La estrategia pasiva no es muy
recomendable para estrategias de crecimiento y supervivencia.
Por otra parte, la estrategia activa consiste en implantar mecanismos de
comercialización tales como contar con equipos/personal de venta directa,
telemarketing y aprovechar los canales de distribución. Esta estrategia implica una
mayor utilización de recursos, ya que hay que incluir una fuerza de ventas, servicio de
atención al cliente y personal de administración y logística. La estrategia basada en
canales de distribución permite reducir costos a la empresa, porque se puede optar por
sus diferentes variantes mediante mayoristas, distribuidores minoristas y el usuario
final.
2.4. Redes organizacionales
Concepto de riesgo
Un riesgo es una probabilidad de que ocurra un acontecimiento que impacte o afecte a
una entidad, ya sea un país, una empresa, una localidad o una persona. El riesgo
también se puede concebir como la proximidad o posibilidad de un daño.
Afortunadamente, los riesgos pueden ser anticipados y sus consecuencias pueden ser
atenuadas o evitadas. Para ello, es necesario tomar todas las precauciones necesarias
para poder prevenir los riesgos. En efecto, los riesgos pueden ser objeto de reducir o
mitigar sus consecuencias a través de la prevención (Valencia, 2009).
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Cuando una organización elige y ejecuta una determinada estrategia, ésta no queda
exenta de riesgos, mismos que pueden tener sus causantes en factores internos de la
organización (debilidades) o en amenazas del entorno (económico, político, social,
cultural, ambiental, regulatorio o del mercado). El riesgo puede ser de gran magnitud
en la organización y afectar sus propósitos a largo plazo, sobre todo cuando existe una
elevada incertidumbre respecto a cuestiones del entorno.
Se dice que una organización genera valor cuando realiza sus actividades con
efectividad en comparación con otras y obtiene resultados exitosos; no obstante, para
alcanzar dichos resultados es indispensable contar con una buena administración de
los riesgos de las operaciones y las actividades realizadas.
Tipos de riesgo
En las organizaciones, los riesgos pueden ser de diferentes tipos: financiero,
estratégico y operacional. Otra manera de clasificarlos, según Valencia (2009), es
agruparlos en riesgos financieros y riesgos no financieros. Estos últimos se subdividen
en riesgos operacionales y estratégicos.
El riesgo financiero es el resultado de tomar decisiones de financiamiento y
administración del capital de trabajo en una organización. Se centra en el resultado del
programa de financiamiento o inversión de los activos y la operación de la empresa.
Una administración adecuada del riesgo financiero implica contar con alternativas a la
cobertura de riesgos y su administración mediante tasas de interés, tipo de cambio o
de financiamiento.
El riesgo financiero en una organización tiene que ver, fundamentalmente, con el
riesgo de crédito, el riesgo de tipos de cambio y de tipos de interés (Amat, 2010).
Cuánto más internacional o global es la organización, el tema de las divisas de este
riesgo será cada vez más importante.
Por su parte, el riesgo estratégico se relaciona con el ambiente de competencia en el
que opera la empresa: se pueden cometer errores en la evaluación de mercados y de
competidores, es decir, hay riesgo de este tipo cuando no se realiza una evaluación
adecuada del efecto en las ventas de la organización en el mercado, la competencia, la
entrada de nuevos competidores, productos sustitutos, proveedores, la situación y las
capacidades de la organización. En el riesgo estratégico son frecuentes las variaciones
inesperadas en el volumen de ventas, los precios de los productos y servicios, así
como los costos del proceso de producción y la adquisición de insumos.
Finalmente, el riesgo operacional se deriva de las operaciones internas que se
realizan en la empresa. Es un riesgo derivado de la adquisición de activos fijos, riesgos
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específicos de proyectos y de contratos. Se puede manifestar cuando se tiene
capacidad instalada subutilizada, inadecuada planeación del programa de
adquisiciones de activos tangibles e intangibles o fallas en las operaciones de la
organización (fraude, abuso de confianza y errores en los sistemas, entre otros).
La prevención del riesgo es un proceso que permite establecer las distintas opciones
de probabilidad de que ocurran efectos desfavorables para la organización con el fin de
atenuar sus impactos. Se trata de la evaluación de riesgos, en la cual se suelen utilizar
diferentes técnicas para valorarlos (Johnson y Scholes, 2006). Estas técnicas son
proyección de razones financieras, análisis de sensibilidad y modelos de simulación.
Cuando se trata de las proyecciones financieras, especialmente las que son claves,
éstas pueden cambiar tras adoptar una determinada opción (Mosqueda, 2008), lo que
da una idea del riesgo. Se puede, por ejemplo, valorar cómo cambia la estructura del
capital de una organización, lo que constituye una buena valoración general de riesgo;
si se presentan opciones que exigen aumentar los préstamos a largo plazo, será
necesario aumentar las necesidades del fondo de maniobra de la organización y su
riesgo financiero.
Se puede determinar el valor o el nivel de un riesgo financiero (basado en la
financiación de una determinada estrategia a través de préstamos a largo plazo) al
analizar tanto la probabilidad de que la organización obtenga un nivel de rentabilidad
adecuado como las consecuencias de no alcanzar el volumen de negocio necesario
mientras continúa el pago de los intereses de los préstamos.
Cuando se valoran las acciones, es muy importante considerar el efecto probable
sobre la liquidez de la organización. Por ejemplo, una empresa pequeña aumentará su
riesgo financiero cuando su liquidez sea menor y decida crecer rápidamente con base
en financiar sus costos corrientes y retrasar los pagos a proveedores, lo cual puede
aumentar su exposición ante los bancos. En este sentido, el riesgo será mayor porque
puede poner en tela de juicio la supervivencia de la organización, en tanto ésta
dependa en gran medida del nivel de exigencia de los acreedores o los bancos para
que se les pague. Dicho riesgo debe tomarse en cuenta previamente a través de un
análisis adecuado.
La técnica del análisis de sensibilidad sirve fundamentalmente para valorar el riesgo
durante el proceso de evaluación de la estrategia. Algunos identifican dicha técnica con
la frase “lo que ocurría si…”, en este caso, son muy útiles los sistemas informáticos. La
técnica consiste en establecer supuestos claves que subyacen a una determinada
estrategia que será objeto de evaluación y cambio.
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Se trata de establecer la sensibilidad de los rendimientos (beneficios) en relación con
cada uno de los supuestos. Un supuesto ligado a una estrategia puede ser estimar que
la demanda de mercado tenga un crecimiento del 3% en el año o que la empresa no
tenga ningún conflicto laboral, o que las líneas de producción operen al 95%. El
análisis de sensibilidad debería formular respuestas a ciertas preguntas, por ejemplo:
¿cuál sería el efecto sobre el rendimiento (rentabilidad) en caso de que la demanda
creciera solo un 1% o fuera mayor al 3%? Los resultados en ambos casos llevarían a
cambiar la estrategia a seguir.
El análisis de sensibilidad le permite a la dirección de la empresa tener una visión
objetiva de los riesgos que estarían implicados en determinadas decisiones
estratégicas y establecer el grado de confianza para tomar una decisión. Cuando se
piensa generar una innovación en el producto y/o servicio, la estimación de los
recursos financieros debe ser resultado de un oportuno y adecuado análisis de
sensibilidad.
Otra técnica para el análisis y prevención de riesgos es el modelo de simulación
estratégica. Esta técnica es, ante todo, un modelo de simulación cuantitativa de la
organización y su entorno. Los modelos financieros son los que más se utilizan para
valorar opciones estratégicas. El uso de estos modelos permite analizar los riesgos
para valorar el grado de incertidumbre de una determinada opción, ya que dichos
modelos combinan matemáticamente las incertidumbres de cada uno de los aspectos
de las opciones. Es el caso de la probabilidad de una estimación de beneficios que
dependa de incertidumbres relativas a los costos, precios y volúmenes de ventas.
Los modelos de simulación exigen que la organización cuente con grandes volúmenes
de datos relacionados con los factores de su entorno y los rendimientos de la empresa.
Lo recomendable en la prevención de riesgos es dar prioridad a las técnicas de
proyecciones de razones financieras y al análisis de sensibilidad; ambos se pueden
completar con los modelos de simulación, ya que tanto el desarrollo como la
interpretación de dichos modelos adquieren una gran complejidad y dificultad al
momento de tomar en cuenta las incertidumbres, así como los riesgos más importantes
para la organización.
Redes organizacionales: concepto
Una de las funciones importantes de la dirección estratégica es dar forma a la
administración de la empresa para alcanzar el propósito final de la misma. Además de
lo anterior, la dirección estratégica tiene la responsabilidad de determinar las metas,
estrategias y, por ende, el diseño de la organización para adaptarla a un entorno que
está en constante cambio. El diseño organizacional conjunta, ordena e interrelaciona
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aspectos propios de la empresa y los orienta, con criterios de flexibilidad y adaptación,
a los requerimientos de su entorno, tal como se describe en el esquema siguiente:
Figura 6. Rol de la alta gerencia en la dirección, diseño y efectividad
organizacional
Un diseño organizacional pertinente y adecuado es aquel que permite que las
estrategias propuestas se alcancen con éxito. Hay, por tanto, una relación estrecha y
recíproca entre estrategia y diseño organizacional.
Una organización es una entidad social que tiene metas establecidas; que está
diseñada como un sistema de procesos, operaciones y actividades debidamente
coordinadas y estructuradas; que está ineludiblemente vinculada con su entorno. En
este sentido, el diseño de una organización depende del modelo o tipo que adopte la
propia organización.
Hoy en día, uno de los tipos de organización más recurrido consiste en concebir a la
empresa como un sistema abierto, con el fin de adaptarla continuamente al entorno
cambiante a través de la búsqueda y obtención de los recursos necesarios, la
interpretación, así como su consecuente acción con base en los cambios del entorno y,
sobre todo, la coordinación eficaz de los procesos y operaciones internas de las
diversas áreas para responder con efectividad a las modificaciones e incertidumbres
del contexto.
Otro aspecto importante para elegir el tipo de organización es considerarla como una
organización orgánica (Hellriegel et. al., 2003), la cual se caracteriza por tener
directivos y colaboradores que trabajan en equipo, que mantienen una comunicación
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abierta y continua; además, el logro de resultados es producto de la integración tanto
de los esfuerzos como de los recursos de todos, de la creación de sinergias. Este tipo
de organización es ideal para un entorno cambiante.
Una vez definido el tipo de organización, lo que sigue es establecer el diseño
organizacional más adecuado. Para ello, se deben tomar en cuenta diversos factores
que permitan elaborar un diseño organizacional ajustado al tiempo presente, de ahí
que se hable de diseños organizacionales contemporáneos.
Éstos son los que funcionan mejor en una organización orgánica: permiten establecer y
desarrollar estrategias nuevas y complejas a nivel de la empresa, así como del sector
al que ésta pertenece (manufactura, servicio, comercio, etc.); dar respuesta rápida a
las fuerzas del entorno cambiante; propiciar la interdependencia tecnológica y
recíproca con otras organizaciones de los diversos sectores; incrementar la capacidad
de la organización para almacenar y procesar información que sea compartida tanto en
forma vertical como horizontal dentro del organismo y externamente con otros actores
u organizaciones del entorno.
Los actores en el diseño organizacional contemporáneo son, entonces, factores
estratégicos y del entorno, factores tecnológicos y factores de procesamiento de la
información, como se describe en la figura 7.
Figura 7. Factores en el diseño organizacional contemporáneo
Diseño contemporáneos
Organización matricial
Organización en red
Organización virtual
Factores tecnológicos
Factores de procesamiento de información
Factores estratégicos y
del entorno
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Fuente: Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2003). Administración: un enfoque
basado en competencias. México: Thomson.
Del análisis de estos factores y su relación con la situación y perspectiva de la empresa
(respecto a lo que quiere alcanzar en el futuro) dependerá la decisión de elegir entre
tres tipos de diseños organizacionales contemporáneos: la organización matricial, la
organización en red y la organización virtual.
Tipos de redes
Cuando se habla de relaciones organizacionales, el punto de partida es el diseño
organizacional en red que se adopta. La organización en red se distingue porque la
organización, empresa y/o institución pública y/o privada realiza la subcontratación de
algunas de sus operaciones con otras organizaciones, con las que mantiene una
coordinación haciendo uso de métodos diversos para alcanzar sus objetivos.
Para operar con eficacia en la organización en red, los directivos y demás
colaboradores requieren establecer una comunicación rápida, precisa y a grandes
distancias, lo que les permite buscar tanto oportunidades como recursos a nivel global;
aprovechar de manera eficiente los recursos disponibles; concentrarse en realizar
aquellas funciones que son sustantivas o indispensables y congruentes con su
capacidad y especialización; establecer la subcontratación de actividades que estén a
cargo de otras organizaciones con capacidad para realizarlas a un menor costo y con
mejores expectativas de entrega y calidad de los productos o servicios que se
requieren. A esto último se le conoce como outsourcing (subcontratación).
La organización en red permite que las relaciones con otras entidades no sean siempre
definitivas, sino que los integrantes de la red pueden cambiar debido a las necesidades
y transformaciones de la empresa o institución.
Una forma práctica de organización en red es lo que se conoce como alianzas entre
organizaciones, una red de socios que intercambian operaciones y servicios
recíprocos, los cuales permiten a las empresas asociadas alcanzar sus metas u
objetivos particulares. En ese sentido, se pueden establecer relaciones en la red con
proveedores, consumidores, instituciones financieras, gobierno, centros de desarrollo
tecnológico e, inclusive, con competidores ─en este último caso, como una oportunidad
de aprendizaje─ con los cuales se teje la red organizacional.
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La red de proveedores, por ejemplo, implica la asociación de cooperación de
proveedores y clientes que trabajan a largo plazo para beneficio mutuo (Chase et. al.,
2009).
Entre las ventajas que tienen el diseño en red y, por ende, las relaciones
organizacionales están las siguientes:
1. La organización no requiere de tantos colaboradores por la subcontratación de
operaciones y servicios externos (coordinados mediante el uso de sistemas
informáticos).
2. Las organizaciones que se incorporan a la red estarán continuamente
pendientes de las presiones y demandas cambiantes del mercado o del
entorno.
3. La organización será más flexible y tendrá capacidad para adaptarse
rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno.
4. La organización no requiere de tantos colaboradores por la subcontratación de
operaciones y servicios externos (coordinados mediante el uso de sistemas
informáticos).
5. Las organizaciones que se incorporan a la red estarán continuamente
pendientes de las presiones y demandas cambiantes del mercado o del
entorno.
6. La organización será más flexible y tendrá capacidad para adaptarse
rápidamente a las necesidades cambiantes del entorno.
Las relaciones organizacionales pueden fortalecerse a través de la red y mejorar los
vínculos entre las organizaciones, además de propiciar oportunidades de aprendizaje y
colaboración en oportunidades de innovación en bienes y servicios. En efecto, la
globalización ha dado lugar tanto a la reducción de las fronteras como al incremento en
la colaboración entre las organizaciones.
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Ahora, la competencia es global y se mueve junto con los rápidos avances de la
tecnología, las comunicaciones y los canales de distribución. Esto ha dado lugar a
nuevas oportunidades para las organizaciones; sin embargo, también ha propiciado
mayores costos para los negocios lo que hace más difícil para cualquier organización
valerse por sí misma.
Es por ello que han aparecido y se han vuelto de gran importancia las redes
organizacionales. En este nuevo contexto de globalización y competitividad, las
organizaciones tienen que considerarse y actuar más como equipos que generan valor
de manera conjunta, en vez de actuar como empresas independientes y desde ahí
intentar competir. Lo anterior explica la tendencia actual a formar parte de una red más
amplia y diversa de relaciones, que debe caracterizarse por un trato positivo y
confiable.
Una red es la construcción de vínculos de diversas formas con otras organizaciones,
aquella que establece acuerdos, concreta sociedades de negocios, crea empresas
conjuntas, ya sea mediante las fórmulas de alianzas de fusión, adquisición o joint
venture (Casado, 2000). De este modo, una red organizacional implica relaciones inter
organizacionales a través de la cuales se realizan intercambios de recursos,
operaciones y vinculaciones para periodos largos, en donde se toman en cuenta las
necesidades, la estabilidad de la organización y la complejidad del entorno.
En el caso de las alianzas, se trata de un desarrollo conjunto entre dos organizaciones
a través del cual comparten sus recursos y actividades para llevar a cabo una
estrategia. Hay una gama diversa de acuerdos de colaboración y alianzas.
El tipo de alianzas depende de diversos factores como la administración de los activos,
que implica el grado en que cada activo puede o no ser administrado de manera
conjunta, la separación de los activos, es decir, el grado en que los activos se pueden
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separar entre las organizaciones implicadas, y la apropiación de los activos, la cual se
relaciona con el grado de riesgo de que una u otra organización involucrada se apropie
de los activos compartidos (Johnson & Scholes, 2006).
Algunas de las formas de alianzas y los distintos factores que influyen en el tipo de
alianza se describen a continuación:
Tabla 11. Tipos y motivos de las alianzas estratégicas
Relaciones
laxas (de
mercado)
Relaciones
contractuales
Relaciones/
propiedad
formalizada
Integración
formal
Formas de
alianzas
Redes/ alianzas
esporádicas
Subcontratación/
licencias o
franquicias
Consorcio
Joint Venture
Adquisiciones y
fusiones
Influencias.
Administración
de activos
Los activos no
necesitan
administrarse
conjuntamente
Se pueden gestionar
independientemente
los activos
Es necesario administrar los
activos conjuntamente
Separación de
los activos
Los activos no
pueden
separarse
Los activos/competencias pueden
separarse
Los activos no
pueden
separarse
Apropiación de
los activos
Elevado riesgo de que los
activos sean apropiados
Riesgo reducido de que
los activos sean
apropiados
Elevado riesgo
de que los
activos sean
apropiados
Fuente: A. Gupta y J. Singh. (1991) citado en Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R.
(2006). Dirección Estratégica. Barcelona: Pearson.
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