Post on 20-Dec-2015
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ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO
CURSO: FINANZAS
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
INGENIERIA INDUSTRIAL
ING. NELSON BARBARAN
DEFINICION DE EFECTIVO EN FUNCION DE OTROS ELEMENTOS
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La ecuación del BG es:
CTN + Activo Fijo = Deuda LP + Capital ITambién: CTN = Efectivo + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante II
Sustituyendo II en I, se tiene:
EFECTIVO + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante = Deuda LP + Capital + Activo Fijo
DEFINICION DE EFECTIVO EN FUNCION DE OTROS ELEMENTOS
La interpretación natural es que si se aumenta la Deuda LP y
el Capital y disminuyen los activos fijos y el CTN (sin incluir
el efectivo) aumentará el efectivo que dispone la
empresa.
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Sustituyendo II en I, se tiene:
EFECTIVO + Otros Activos Circulantes - Pasivo Circulante = Deuda LP + Capital + Activo Fijo
REORDENANDO SE TIENE:
EFECTIVO = Deuda LP + Capital - CTN ( sin incluir efectivo) - Activos Fijos
Ciclo de Efectivo o Ciclo de Caja
Capital de Trabajo
Capital de Trabajo: Diferencia entre Activos Circulantes y Pasivos Circulantes. Es el dinero que la empresa utiliza en sus operaciones del día a día. Los elementos que componen el Capital de Trabajo son:
Activos Circulantes:
Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios: Materias Primas
Productos en proceso Productos terminados
Otros Activos Circulantes: Gastos pagados por adelantado Otras cuentas por cobrar, etc.
Pasivos Circulantes: Cuentas por pagar a proveedores Deudas con bancos o instituciones financieras Otras cuentas por pagar Impuestos por pagar
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Administración de la Cobranza y Desembolso de Efectivo
Efectivo en libros es <> de efectivo en bancos
Por proceso interno: tiempo en procesar el
pago
Por disponibilidad: tiempo necesario para hacer
efectivo el cheque
Esto se llama flotación
Acelerar la cobranza, Retrasar los desembolsos
La tecnología permite agilizar sensiblemente la recuperación de las cuentas x cobrar
Ello exige una mejor negociación con los clientes respecto al plazo del crédito
Buscar mayor plazo de los proveedores es unaforma de retrasar la disposición del efectivo
En suma, se debe maximizar la rentabilidad del ciclo de efectivo
Ciclo del Dinero
Las Cuentas por Pagar provienen de la compra de Inventarios, cuya venta genera Cuentas por Cobrar, de la cual se obtiene Efectivo, con el cual se cancelan Cuentas por Pagar
Riesgos deducibles del Ciclo del Dinero: Quedarse sin dinero para pagar las cuentas, porque:
No se cobró No se vendió Se vendió y se cobró pero "hay mucho dinero en la calle“
Quedarse sin inventario para atender la demanda
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PLANIFICACION DE CAPITAL DE TRABAJO
FUENTE DE FONDOS Cobranzas Financiamiento de proveedores ( C x P ) Financiamiento de bancos o instituciones financieras
USO DE FONDOS Efectivo (necesidad a corto plazo) C x C ( crédito a clientes) Inventario ( para producir / vender)
Estrategia de financiamiento agresiva
La empresa financia sus necesidades inmediatas y posiblemente algunas de las permanentes con fondos de corto plazo (Cuentas por pagar, préstamos a corto plazo)
Riesgo: Quedarse sin dinero para honrar obligaciones de corto plazo
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Enfoque Agresivo
Periodo
Din
ero
Activos Fijos
Pasivos deLargo Plazo
ActivosCirculantes
Estrategia de financiamiento conservadora Financiar los proyectos con fondos
de largo plazo y utilizar fondos de corto plazo solamente en casos de emergencia
Costo : Pago de intereses por fondos que pueden no ser necesarios para la operación
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Enfoque Conservador
Periodo
Din
ero
Activos Fijos
Pasivos deLargo Plazo
ActivosCirculantes
Gestión de crédito
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Crédito La palabra crédito viene de “creer”, se
da crédito a la persona o empresa en la cual se cree.
Solamente se puede creer cuando se esté bien informado, sino, se trata de fe.
Dos máximas del crédito: Quien la hace una vez, la hace dos
veces No se debe dar más crédito a alguien
de lo que esta persona pueda ganarse. 29
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Análisis de Empresas
Perspectivas Macroeconómicas:
Ambiente EconómicoPotencial de crecimiento económico Confianza de los factores económicosProyecciones de la economía
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Análisis de Empresas
Sector de la Economía
Viabilidad del SectorCompetitividad del Sector
ProteccionismoSubsidios
Proyecciones sectorialesMarco regulatorio
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Evaluación Cualitativa de la Empresa
Ambiente Competitivo
Competidores (Existentes y Potenciales)Proveedores Clientes Participación de mercadoEficiencia operativa vs competidores
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Evaluación Cualitativa de la Empresa
Estrategias de la Empresa
Existen ?Sabe la empresa hacia donde va ?Son coherentes con la realidad ?Planificación EstratégicaEstrategias CorporativasEstrategias Competitivas
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Evaluación Cualitativa de la Empresa
Carácter
Moral (valores)Imagen que proyectaTrayectoriaGrado de agresividad / aversión al riesgoCalidad de los auditoresConsistencia entre imagen y realidad
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Evaluación Cualitativa de la Empresa
Gerencia
Profesionalismo Experiencia (años en el negocio)Conocimiento del negocioProfundidadDependencia de personas o procesos ?
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Evaluación Cuantitativa
SolvenciaLiquidezRentabilidadEficienciaCalidad de ActivosGeneración de Flujo de EfectivoAnálisis VerticalAnálisis Horizontal
Gestión de cobranzas
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Gestión de cobranzas
• Las cobranzas requieren de mucha supervisión y de seguimiento constante.
• La labor proactiva es más importante que la reactiva, no es necesario esperar a que se manifiesten los problemas.
• Una gestión inadecuada de cobranzas, pone en riesgo la operación de cualquier empresa.
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Gestión de cobranzas Elementos relevantes de la cobranza
Evaluación crediticia previa Riesgos y responsabilidades compartidas Enfoque de portafolio de cobranzas Proceso adecuado de gestión de
cobranzas
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Gestión de cobranzas
Evaluación crediticia previa Evaluación de crédito Historial de cobranzas
Cuentas en atraso Días promedio de cxc (cxc / ventas anuales) x
360 Historial de pagos
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Gestión de cobranzas
Riesgos y responsabilidades compartidas Pago de comisiones sujeta a la cobranza
(no pagar comisiones por vender, sino por vender y cobrar – una venta es un regalo hasta que se cobra)
Fuerza de ventas involucrada en la gestión de cobranza
Gerencia involucrada en casos complejos
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Gestión de cobranzas Elementos relevantes de la
cobranza Evaluación crediticia previa Riesgos y responsabilidades
compartidas Enfoque de portafolio de cobranzas
Exposición por cliente Concentración Días de cuentas por cobrar Relación volumen de ventas / CxC
Proceso adecuado de gestión de cobranzas
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Gestión de cobranzas Enfoque de portafolio de cobranzas
Exposición por cliente Días de cuentas por cobrar Monto en CxC vs capital del cliente
Concentración Principales clientes (10, 20, 50) vs total de la
cobranza Días de cuentas por cobrar y tendencia
Evaluar tendencia histórica
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Gestión de cobranzas Proceso adecuado de gestión de cobranzas
Proceso recurrente Emisión de reportes compresivos que indiquen
Tendencias Principales deudores Principales deudores con atraso
Plan de acción y seguimiento en los casos críticos Establecimiento de responsabilidades en los seguimientos Acciones alternas
Suspensión de envíos (aún con pagos al contado) Acciones legales
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Gestión de inventario
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Gestión de inventario Diferentes tipos de inventario y su
aplicación Tamaño óptimo del pedido Margen de seguridad en inventarios Alternativas creativas de manejo de
inventario (0 inventario)
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Gestión de inventario Diferentes tipos de inventario:
Materias primas: Sin ellas no se produce, pero tienen costo financiero
Productos en proceso: Mantener el mínimo necesario, riesgo de descontinuaciones
Bienes terminados: Capacidad de mercado, pero tienen costo financiero
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Gestión de inventario Tamaño óptimo del pedido
EOQ = (2 x R x O / W) 0,5
R = Número de unidades requeridas por periodo de tiempo
O = Costo de poner una orden (Embalaje, Transporte, etc.)
W = Costo de almacenamiento por periodo de tiempo (incluye costos financieros)
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Gestión de inventario
Tamaño óptimo del pedido
EOQ = (2 x R x O / W) 0,5
DATOS:R = 10.000O = 5.000W =500
EOQ = (2 x 10.000 x 5.000/ 500)0,5 = 447 Unidades por órde => 10.000 / 447 = 22
Aproximadamente cada 16 días
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Pedidos grandes vs Pedidos pequeños
Tiempo
Inve
nta
rio
Pedidos grandes
Pedidos pequeños
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Política de inventarios agresiva
Tiempo
Inve
nta
rio Inventarios
InventarioMínimo
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Política de inventarios conservadora
Tiempo
Inve
nta
rio Inventarios
InventarioMínimo
Gestión de cuentas por pagar
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Gestión de cuentas por pagar
La existencia de una política es más que una necesidad, una obligación.
Cobrar rápido y pagar lento... Pero... Proveedores insatisfechos Pérdida de credibilidad Riesgo de suministros
Es preferible ser consistente y no demorar los pagos, 30 días Cheque en caja en 30 días.
Alternativa: Estratificar proveedores (80-20): Cuentas pequeñas Pago rápido Cuentas grandes Demorar algo más
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Gestión de cuentas por pagar
Ejemplo 80-20 80 % de sus proveedores, le
facturan Bs. 4.000.000 al mes 20 % de sus proveedores, le
facturan Bs. 16.000.000 al mes Sus flujos de caja son:
Meses del 1 al 11 : Bs. 19.000.000 Mes 12: 40.000.000
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Alternativa 1, pagar todo a 30 días
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Mes Ingresos Egresos Neto en caja
1 19 20 -12 19 20 -23 19 20 -34 19 20 -45 19 20 -56 19 20 -67 19 20 -78 19 20 -89 19 20 -9
10 19 20 -1011 19 20 -1112 40 20 9
Alternativa 2, 20 % a 30 días, 80 % a 60 días
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Mes Ingresos Egresos Neto en caja
1 19 4 152 19 20 143 19 20 134 19 20 125 19 20 116 19 20 107 19 20 98 19 20 89 19 20 7
10 19 20 611 19 20 512 40 20 25
Gestión de deuda a corto plazo
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Gestión de deuda a corto plazo
• Las relaciones con los bancos son de primera importancia en el manejo de una empresa sana
• Es necesario establecer múltiples relaciones antes de que realmente sean necesarias
• Contactos permanentes con representantes• La verdad por delante• La deuda a corto plazo Importante
herramienta
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Gestión de deuda a corto plazo
¿ Pido prestado al banco o me financio con el proveedor ?: El dilema del descuento por pronto pagoCosto de pagar adelantado = % Descuento ----------------------- x 360 / (diferencia de
días)1 - % Descuento
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Gestión de deuda a corto plazo
¿ Un 3 % de descuento por pagar a 30 días y no a 90 días, a que tasa corresponde ? El dilema del descuento por pronto pago Costo de pagar adelantado = 0,03 ----------- x 360 / (90-30)= 18,56 % 1 – 0,03 Si el banco me financia a una tasa menor al
18,56 % Pido prestado y tomo el descuento
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Uso del descuento por pronto pago
• Posición del comprador – Si no se tiene el dinero
• Si costo de pagar por adelantado > tasa activa Sí• Si costo de pagar por adelantado < tasa activa No
– Si se tiene el dinero• Si costo de pagar por adelantado > tasa pasiva Sí• Si costo de pagar por adelantado < tasa pasiva No
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Uso del descuento por pronto pago
• Posición del proveedor – Si no se tiene el dinero
• Si costo de cobrar por adelantado > tasa activa No• Si costo de cobrar por adelantado < tasa activa Sí
– Si se tiene el dinero• Si costo de cobrar por adelantado > tasa pasiva No• Si costo de cobrar por adelantado < tasa pasiva Sí
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CARACTERISTICAS FINANCIERAS
DE LAS PYMES
• Intuitiva.
• “Analfabetismo financiero” elevado
• No es fácil determinar los resultados
• Gastos personales mezclados con cuentas de la empresa
Caracteristicas financieras de las pymes
• Manejo de capital de trabajo sin previsión de pagos o ingresos
• Registro contable desordenado
• Ausencia de estados financieros para entidades crediticias.
• No se realiza análisis sobre la información
Caracteristicas financieras de las pymes
• Mayor importancia a estados financieros de fin de año
• Alto porcentaje de deuda, adquirida fuera del sistema financiero
• Inexistencia de sistemas de costeo
• Ausencia de gestión estratégica
Caracteristicas financieras de las pymes
• Ausencia de presupuestos
• comportamientos sectoriales se desconocen
• Desconocimiento de puntos de equilibrio
• Construcción de indicadores de gestión es mínima
Caracteristicas financieras de las pymes
Administración del capital de trabajo ¿Cuál es el nivel razonable de
efectivo? ¿Cuánto debe ser endeudamiento
a corto plazo? ¿Cuánto crédito dar a clientes?
Ciclo operativo y ciclo de efectivo
Inventario comprado Inventario vendido Efectivo recibido
Período de inventarios Período de CxC
Período CxP
Efectivo pagadopor inventario
Ciclo operativo
Ciclo de efectivo
Riesgos deducibles del Ciclo de Efectivo
Quedarse sin dinero para pagar las cuentas, porque: No se cobró No se vendió Se vendió y se cobró pero "hay mucho
dinero en la calle“ Quedarse sin inventario para atender la
demanda No ser competitivo en los términos de venta
Inventarios
Volumen óptimo de pedido
Reducción marginal en coste de pedido = coste marginal de inventario
T: coste total del pedido; V: ventas anuales; C: coste de un pedido; Q: unidades en cada pedido
T = (V x C)/Q por tanto dT/dQ = - (V x C)/ Q2 es reducción marginal en coste de pedido
Existencias medias = Q/2 por tanto coste marginal de inventario es: coste unitario de inventario/2
Igualando:
(V x C)/Q2 = Coste unitario de inventario/2
Q = [(2 x V x C)/coste unitario de inventario] 1/2
Ejemplo
Librería vende 100 libros al año, tiene coste de inventariode $1 y coste de pedido es $2 por libro. El volumen óptimode pedido es:
Q = [(2 x 100 x 2)/1] 1/2 = 20
Librería debería pedir 20 libros 5 veces al año
Saldos de tesorería
Q = [(2 x desembolso anual tesorería x costo vta. LT)/interés] 1/2
Ejemplo:El tipo de interés de las letras del tesoro es 8% y cadaventa de LT cuesta $20. ABC desembolsa tesorería a unpromedio de $105.000 mensual ($1.260.000 al año)
Q = [(2 x 1.260.000 x 20)/0,08] 1/2 = 25.100
ABC debería vender $25.100 en LT cuatro veces al mesy su saldo medio en tesorería será de $12.550