Curso Seis Sigma Modulo I

Curso de Seis SigmaTransaccional para Black

Primitivo Reyes Aguilar

Módulo I

Contenido

Módulo 1 Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición

Modulo 2 Fase de Análisis Fase de Mejora Fase de Control Empresa Lean

1. Introducción

Antecedentes de Seis Sigma

Definición de Seis Sigma

La metodología Seis Sigma DMAIC

Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que

si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo

Antecedentes de Seis Sigma

Antecedentes de Seis Sigma En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm

Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Beneficios de Seis Sigma Reducciones de costo (menos defectos)

Mejoras en las utilidades y la productividad

Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

Razones por las que funciona SS Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses

Medición clara del éxito con reconocimientos

Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que

busca encontrar y eliminar causas de errores o

defectos en los procesos de negocio enfocándose

a los resultados que son de importancia crítica

para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas

Estrategia de Seis Sigma en GE

Resultados de Seis Sigma en GE

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefinición

Mejora

Control Análisis

Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

“Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: Monitoreo para mantener mejora

Modelo DFSS para Seis Sigma

Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del

cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio

Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes

Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks

Las fases de Seis Sigma (Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de

desempeño

Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica

Métodos complementarios para Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseño de experimentos

Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

La Distribución Normal

LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

SIZE TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO

UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA

. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

Distribución gráfica de la variación – Curva normal

La distribución Normal

La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.

El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.

La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

2A1 La Distribución Normal Estándar

68%34% 34%

99.73%

Características de la Distribución Normal

Procesos normales y medias muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue una

distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05

Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))

El valor de Z

Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z = x -

¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.3680

-1.42 0

Área bajo la curva normal

86 8785.36

¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?

Área bajo la curva normal

¿Qué es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal

Interpretación de Sigma y Zs

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de

rendimiento equivale a

un nivel de calidad de 1

sigma, representa 10

minutos sin transmisión

de TV o 10 minutos sin

línea telefónica por

semana

Capacidad de procesos Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)

Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Areas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del proceso

Corto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm

Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

2. Despliegue de Seis Sigma

Análisis FODA

Organización de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos

clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una

condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos

costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

Fuerzas internas Debilidades internas

Competencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web

Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes

Fuerzas y debilidades

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades: Situaciones ventajosas externas del entorno

tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas: Situaciones externas del entorno en relación a

los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

Oportunidades externas

Amenazas externas

Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce

Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce

Oportunidades y amenazas

Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

Enlace de proyectos con metas organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar alineados

con las metas y objetivos organizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar

cambios?

¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?

¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?

Organización para Seis Sigma

Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma

Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)

Supervisores - Capacitación panorámica

Candidatos a Green Belt - Capacitación GB

Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma

Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES

Dirección Comité o consejo de apoyo

Gestión de Seis Sigma

Gte., Director, Master Black Belt

Propietario de proceso

Champion, patrocinador

Patrocinador Propietario de proceso, Champion

Asesor Black Belt, Master BB

Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt

Miembro de equipo Green Belt, asociado

Roles en Seis Sigma Champions

Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions

Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción

Son responsables de apoyar a los Black Belts

Roles en Seis Sigma Black belts:

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma

Actúan como asesores y consultores

Roles en Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes

Están bajo la tutela de los Black Belts

Líderes de proyecto en su área

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e

intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora

Fundamentos de Seis Sigma

Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en

Seis Sigma

Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma

3. Gestión de Procesos de negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004

3. Gestión de procesos

Enfoque de procesos

Métricas de desempeño

Voz del clientes

QFD y Benchmarking

Sistemas y procesos Sistemas un conjunto de procesos

interrelacionados que persiguen un propósito específico

Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño

Funciones vs proceso

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

Enfoque de procesos

Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación

Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades multifuncionales

en un diagrama simple

Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

Métricas de desempeño de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

LogísticadeEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logística deSalida

PRODUCTO

Ventas / Merca-dotecnia

Servicio

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente

describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto

deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores

Ejemplo del Diagrama de Kano

Deleitador

Satisfactor

Insatisfactor

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos

Tipos de clientes Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto

para su uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el

producto pero son impactados por el.

Escuchar su voz de forma reactiva La información llega

a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la

información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente

Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de

necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,

Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.

Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:

Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente

Se puede desarrollar un conocimiento especializado

Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

Encuestas con clientes Objetivos

Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño

Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

Instrumentos para colectar datos Encuestas

Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a

60 min.

Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas

Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación

Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,

Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus

competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para

observar el nivel de atención y servicio

Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema

de defecto

Ciente A B C D E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13

C 2 1 2 1 6

Totales

8 2 18 4 5 37

Grupos impactados Para Seis Sigma el propietario del proceso es el

responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

Características de diseño del producto

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

Ejemplo para un cajero ATMRequeri-mientos

Impor-tancia

% ciudad disponibles

# mins. Sin com.

% sin dinero

% con bills $100

Sin cargo 5

Disp. En ciudades principales

Disponible 24*7

$cuando se necesita

Dinero en bills de $100

4 Y = MAYORCTQ

COMOs Import

36 51 81 36

Métodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs

Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

Métodos simplificados Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a

las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo

asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.

Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria

Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C

son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

Salidas o CTQ’s

Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad

a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos

de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de

más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas

Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

Mapa conceptual

1 2 3 4 5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

Satisfacción

Atender estos items

Benchmarking

Proporciona mediciones del

desempeño de una empresa

comparados con la competencia, o

con el mejor en el área, es importante

para identificar áreas de oportunidad

de mejora a nivel negocio u

operativo.

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos

P. Reyes / Septiembre 2004

4. Gestión de proyectos

Definición y características de proyectos Costos de calidad

Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos

Programación y monitoreo de proyectos

Trabajo en equipo

Gestión de proyectos – Etapas

Planeación – decidir que hacer

Programación – decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Definición de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y

tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos específicos

En el desempeño o tecnología deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

Características de los proyectos exitosos

El problema está referido a un área clave del negocio

El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables

Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso

Hay un apoyo adecuado de la organización

Problemas encontrados en los proyectos

No relevante a clientes o a necesidades del negocio

Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes

Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo

El proceso puede ser cambiado Se establece el síntoma como el problema

Elementos del Plan del proyecto Los elementos clave del proyecto son:

Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de

negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los

objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto

(Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo

Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para

evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema

Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa

Costos de calidad óptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluaciónMás prevención

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

Al infinito

Bases de comparación de los costos de calidad Mano de obra directa

Incurrida o planeada (estándar)

Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra

directa + materiales directos y costos indirectos)

Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

Bases de comparación de los costos de calidad Ventas

Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales

directos)

Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.

Reporte típico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2

Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN

Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1

Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9

Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3

Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar en base a

calidad Alinea calidad y metas de la empresa

Proporciona una forma de medir el cambio

Mejora el uso efectivo de los recursos

Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y

procesos

Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo

beneficio

Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:

Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración

Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos

Determinar la ganancia neta

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados

Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos

aplicados al proyecto

Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir

cos . . .

. . ; . .

. .int

(1 ) 1... . . . . .

t B t C t

CF CF CF Beneficios tos en periodo t

CF negativo para ingresos positivo para egresos

r tasa de eres

r i para periodos menores a un año

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de

interés que resulta al tener un NPV = 0

Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible

En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs

(1 ) 1... . . . . .

r i para periodos menores a un año

Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Inersion inicialPeriodo de pago PP

Ingresos anuales

Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los

datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto:

Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6

Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

Análisis de decisiones en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio

Cambios en la tecnología

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene

Regulaciones y problemas ambientales

PERT (Program evaluation review technique) Tiene los siguientes requerimientos:

Todas las actividades individuales deben ser incluidas

Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica

Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista

Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.

Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

PERT (Program evaluation review technique) Ventajas:

Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas

Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para

tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de

implementación

Se requieren más datos como entradas a la red

PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación

de actividades, también se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:4

6. . .

o m pe

t t tt

t tiempo estimado entre eventos

t tiempo normal

t tiempo optimista

t tiempo pesimista

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

B = 5 C = 3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

PERT (Program evaluation review technique)

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

B = 5 C = 3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad

CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

está orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en

cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en

la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la

menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminación

Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos

Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

Ejemplo de CPM

A.4 M.3

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

Ejemplo de CPMTarea T.

Normal

T. Corto

CostoNormal

CostoCorto

Costo/recorte/ semana

A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000

15,000

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

Ejemplo de CPMC

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo

Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación

Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil

de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de

actividades retardadas, detalles de la actividad

Gráfica de Gantt

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

Documentación del proyecto

El documento inicial es el Team Charter del proyecto

para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,

plan del proyecto, presupuesto y aprobación

Posteriormente se elabora el programa de actividades

del proyecto

Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el

comité ejecutivo, considera los factores siguientes:

La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final

Efectividad de acciones correctivas

Equipos de trabajo El estilo participativo de dirección asegura el

involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

Debe haber un líder dueño del proceso

Un secretario

Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso

Formación de un equipo de trabajo

Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,

colaboración

Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

Guías de operación de los equipos de trabajo Normas de comportamiento, escucha,

interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

Nivel de confidencialidad Invitados

Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duración

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones Cerrar discusiones

Manejo de juntas

Selección de miembros del equipo Para seleccionar un equipo la dirección toma en

cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales

En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Selección de miembros del equipo El tamaño del equipo va de los 5 a los 15

miembros ya sea de un área o de varias áreas

Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

Formación

Integración

Normas

Desempeño u operación

Etapas de desarrollo del equipo

Etapas de desarrollo del equipo Formación (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua

Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento

aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual

y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con

hechos

Etapas de desarrollo del equipo Normandose (norming):

Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

Avance lento Participantes

dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

Participantes negativos o se defienden

Problemas presentados en los equipos

Problemas comunes en los equipos Miembros callados, temerosos de cometer

errores

Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

Pensamiento de equipo “Groupthinking” Es la tendencia de equipos altamente cohesivos

a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,

disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de

externos

Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptación por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la dirección

Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades

reales del cliente

Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y

contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios

enriquecedores Sin malos entendidos,

escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está

mal Comentarios sobre falta

de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar

un reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio

Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción

entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar

ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean

ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su

soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros

Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante

de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que

considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación

levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos

votos (0-4)

Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto

Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)

Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)

Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o

Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre

Presión de compañeros

Miedo a la adicción Adicción

Miedo al cáncer Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el

miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos

y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como

catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio

Agentes internos Agentes externos

Ventajas Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local

Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica

Desventajas

Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados

Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección

Negociación y Solución de conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o puntos

de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

Negociación y Solución de conflictos – Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias

Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas

Mejor comprensión de los puntos de vista de otros

Mayor selección de alternativas

Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder

Situaciones de perder – perder

Consecuencias indeseables

Aislamiento Pérdida de productividad

Negociación y solución de conflictos Técnicas de negociación

Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y

resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener

confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

Las nuevas 7 herramientas

Herramientas de planeación y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación

Diagramas de árbol Matrices de prioridades

Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión

(PDCP)

Diagramas de redes de actividades

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

Cuidado

Concentración

Paciencia

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Cómo preparar un diagrama sistemático

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.

Meta Medio

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)

El método de consenso

La combinación de ambos

Matriz de Prioridad

Matriz de Priorización

Evaluación

D. Técnico5

Jugadores

Todo el equipo

Junio 99

Julio 99

Planeación

A. Teoría

B. Reglas

1. Estudio de estrategias

2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. Sentido Común

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo el equipo

Julio 99

Julio 994

3 Puntos2 Puntos1 Punto

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.

Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D

Defecto E

Fenomeno

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relación Fuerte

Relación

Relación Posible

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un

punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear

contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

PDCP ejemplo

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

ING. G.U.O.ING. G.U.O.

operación A operación B

operación C

operación E

operación D

operación FFigura H. Caja de decisión

aplicaciónpara mejorapresupuesto

aplicación presupuesto

medir dimensiones

hacerparos

pedirplantilla

Construir plantilla mejorada

solicitar verificación del plan

ajustar producción1 3

solicitar tubos forrados para test

pequeño lote de tubos forrados

subcomité decontrol de calidad

medir datos de test

pre-pedidosa compañíascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administraciónchequea el stock

procedimientode cambio deespecificación

Realizar test

Procedimiento de cambio de especificación

contactar lasección de

planificación

Procedimiento de cambio de especificación

2 0.5 0.5

contacto en lugarde trabajo

recoger datosmedir datos de tubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

1 7 15 18

4 12 13

5. Metodología Seis Sigma

Fase de Definición

5. Fase de Definición

Propósitos

Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto

Team Charter Definición del problema

Plan de trabajo

Fase de Definición - Propósitos

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto

afectados

Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaración Refinada del Problema

Documentar las actividades en programa del Proyecto

Identificación del cliente

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o

servicio.

Definición del cliente Identificación del cliente:

El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso

Información de los clientes: No colectar información de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias

de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque

Entrevistas Sistemas de quejas

Investigación de mercados Programas de compradores

Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz

del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

Experiencia como cliente Reflexionar acerca de

una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

¿Qué hace un buen servicio de café?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Buen café caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

Perspectiva del cliente Participantes a un curso

Buen café caliente

Fila rápida para rellenar tasa

Cerca de sanitarios

Cerca de teléfonos

Espacio para platicar

Enfoque al cliente Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

¿quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas

de tu proceso

Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes más importantes

Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo

compra

Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente

Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos

Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

ConfiabilidadPrestigio

DurabilidadServicio

Uso/característicasRecuperación de fallas

ConvenienciaTrato e interacción

ConfiabilidadTangibilidad

VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales

Relación de valor Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas Impuestos, garantía

Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)

Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

Tiempo de entrega

Rapidez

Economía Precio

Sazón Bueno

Preparación de

Comida rápida

Selección inicial del proyecto

Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los

involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el

proyecto con las necesidades del cliente?

¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion, Sponsor)

Definición de Team Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,

estableciendo que se espera de ellos

El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor

al equipo del proyecto

Team o Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema

Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

Project Charter Caso del negocio: resumen de las razones

estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo

Rediseño de un producto existente

Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente

Project Charter Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o

acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

Project Charter Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días

Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con

la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

Project Charter (milestones) Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del

proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una

presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de

control

Recursos requeridos Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de máquinas; teléfono

Equipo de cómputo

Energéticos, etc.

Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el

proceso Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades

Project Charter - Ejemplo Descripción general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y

final por cada fase DMAIC

Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

Diagrama SIPOC – Ejemplo

SuppliersProveedores

Mat. PrimasServicios

Inputs Entradas

ConsultoresMétodosEspecificaciones

ProcessProcesos

Actividades de transformación

OutputsSalidas

ProductosServicios

CustomersClientes

UsuariosDistribuidores

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,

el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica

El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estas Xs:

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)

Y = ƒ(X1, X2)

Y = ƒ(X1)

Ejemplo de definición del problema La gente no está lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cáncer

Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

Diagrama de Pareto- Ejemplo

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD

Descanso

Relajamiento

Diversión

Comida

Nutrición Calorías

Cantidad

Dormir

Tiempo Qué tan bien

Cuidado

Concentración

Paciencia

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devoción

Compostura

Espíritu de lucha

Planeación

Juicio de la situación

Teoría Reglas

Sentido común

Observación

Experiencia en partidos

Modelo

Repetición

Consejo

Análisis

Información

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Función

Cooperación

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

Diagrama de afinidad

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de relaciones

Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio

MedioMedio

Meta u objetivo

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primer nivel

Segundo nivel

Tercer nivel

Cuarto nivel

Métricas de referencia Defectos por unidad DPU

Defectos por millón de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Líneas de programa de software sin error

Reducción en desperdicios

Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY):

Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Programa de trabajo

ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

Salidas – Fase de definición Salidas: Una definición clara de la mejora a

lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo

Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados

Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo

6. Metodología Seis Sigma

Fase de medición

6. Fase de Medición

Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas

Distribución normal y áreas bajo la curva

Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medición

Capacidad de procesos

Fase de medición Propósitos:

Determinar req. de información para el proyecto

Definir las Métricas de los indicadores del Proceso

Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso

Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición

(MSA) Llevar a cabo la recolección de datos

Salidas Diagnóstico de la situación actual del problema

Tipos de información para proyectos

FALLA PASA

Circuito Eléctrico

TEMPERATURE

Termómetro

Tiempo

VariablesAtributos

PASA NO PASA

Caliper

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Plan de recolección de datos Un plan de Recolección de Datos relacionada

con las CTQs de interés es la documentación de:

Qué información se va a recolectar Por qué se necesita

Quién es responsable Cómo se va a recolectar

Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar

Definiciones operativas El Plan de Recolección de Datos debería de

basarse en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”

Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

221P. REYESP. REYES

Las 7 herramientas estadísticas

Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.

Diagrama de Pareto – para identificar prioridades

Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:

Correlación positiva o negativa Correlación fuerte o débil Sin correlación.

Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)

Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos

Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables

Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor

Mapas de proceso Diagramas de flujo o mapas de proceso

Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede

mejorarse?

Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”

Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…

Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…

- menos pasos- menos actividades sin valor agregado

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.

Métricas de desempeño de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

Estadísticas Medidas de tendencia central

Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos

ordenados)

Medidas de dispersión Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dsipersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)

para comparar variación de dos grupos de datos diferentes

Hoja de verificación Se utiliza para reunir datos basados en la

observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a

estudio en una serie de grupos con características similares.

Estratificación

Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás

del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?

3040506070

a b c d e

Diagrama de Pareto EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:

A. Emulsión 20

B. Grasa 60

C. Derrame 80

D. Tapa barrida 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa

Carta de tendencia y Diagrama de dispersión Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el

comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)

El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)

La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadas

Correcto la primera

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestos de prueba - 1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

95.5% de rendimiento

97% de rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

Extendiendo el concepto

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de

defectos.

Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La

otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento real de la producción es igual a:

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin “correcciones”

Sin “correcciones” Sin “correcciones”

Capacidad de los sistemas de medición

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

También es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos.

Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.

Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

Sistema de Medición de Atributos

Un sistema de medición de atributos compara cada parte con un estándar y acepta la parte si el estándar se cumple.

La efectividad de la discriminación es la habilidad del sistema de medición de atributos para discriminar a los buenos de los malos.

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variación del proceso (buenas, erroneas y en límites).

2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de cada parte, clasificándola como “Buena” o “No Buena”.

3. Cada persona evaluará las unidades, independientemente y en orden aleatorio, y las definirá como “Buenas” o “No Buenas”.

4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medición.

GR&R de Atributos - EjemploREPORTELegenda de Atributos

FECHA:1G = BuenoNOMBRE:2NG = No Bueno PRODUCTO:

SBU:COND. DE PRUEBA:

Población Conocida Persona #1 Persona #2Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION(3)

-> 85.00%(4)

-> 85.00%

1 G G G G G Y Y2 G G G G G Y Y3 G G G G G Y Y4 G G G G G Y Y5 G G G G G Y Y6 G NG G G G N N7 G G G G G Y Y8 G G G G G Y Y9 NG G G NG NG N N

10 NG NG NG G G N N11 G G G G G Y Y12 G G G G G Y Y13 NG NG NG NG NG Y Y14 G G G G G Y Y15 G G G G G Y Y16 G G G G G Y Y17 NG NG NG NG NG Y Y18 G G G G G Y Y19 G G G G G Y Y20 G G G G G Y Y

% DEL EVALUADOR(1)

-> 95.00% 100.00%

% VS. EL ATRIBUTO(2)

-> 90.00% 95.00%

Esta es la medida

general de consistencia

entre los operadores

y el “experto”. ¡90% es lo mínimo!

Acuerdo

Y=Sí N=No

Acuerdo

Y=Sí N=No

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO

Interpretación de Resultados1. % del Evaluador es la consistencia de una

persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.

3. % de Efectividad de Selección es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.

4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos -

Guías de Aceptabilidad

Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente guía se usa frecuentemente:

Porcentaje GuíaDe 90% a 100%

De 80% a 90%

Menos de 80%

Aceptable

Marginal

Inaceptable

Objetivos de la capacidad del proceso

1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones

2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones

3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol

4. Seleccionar proveedores

5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura

6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias

LIEEspecificación inferior

LSEEspecificación superior

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

¿Cómo vamos a mejorar esto?

Podemos reducir la desviación estándar...

Podemos cambiar la media...

O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas

Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,asegúrarse que se mantenga

Procedimiento

1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio

2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso

3. Seleccionar un operador entrenado

4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%)

5. Cuidadosamente colectar la información

6. Construir un histograma de frecuencia con los datos

7. Calcular la media y desviación estándar del proceso

Nigel´s Trucking Co.

Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

Ancho 9´

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

Capacidad del proceso – Fracción defectiva

La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.

Desv. Est.=Rango medioConstante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R

Capacidad del proceso – Fracción defectiva

Zi = LIE - Media del procesoDesviación Estándar

LSE - Media del proceso

Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z)

P(-Zs) = Área en tabla

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

Capacidad del proceso – Cp y CpkLa capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variación del proceso en relación con el rango de Especificación.

Cp = Tolerancia

Variación del proceso=

LSE - LIE

6 Desviaciones STD.

Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación. Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de:

Cpk = LSE - promedio del proceso3 desviaciones STD

y Promedio del proceso - LIE3 desviaciones STD

La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del proceso.

CR = Rango del procesoTolerancia

= 6 desviaciones STDLSE - LIE

Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos

Para procesos no normales, utilizar la distribución de Weibull

Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformación de Box Cox

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola notó que muchas operaciones

en productos complejos tendían a

desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por

tanto un proceso de 6 a la larga

tendrá 4.5 hacia uno de los límites de

especificación, generando 3.4 DPMOs

(defectos por millón de oportunidades)

Variación a cortoPlazo – Zst = Zlt + 1.5

Variación a largo plazo - Zlt

Variación Global - Zbench.

Enfriador

Variación a corto plazo - Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.

Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general.

Variación a Corto y Largo Plazo

Variación deMedición DM = .03

Variación deServicio DP = .20

Tiempo de respuesta18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm

Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.5

1.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

Capacidad y Desempeño de procesos Capacidad de procesos en base a sigma de R /

Desempeño del proceso en base a sigma de la población estimada

nLIELSE

,,ˆ242

STOTLT

Ejemplo de capacidad de proceso

13.612.812.011.210.49.6

LSL USLProcess Data

Sample N 50StDev(Within) 0.85577StDev(Overall) 0.80259

LSL 9.00000Target *USL 14.00000Sample Mean 11.74400

Potential (Within) Capability

CCpk 0.97

Overall Capability

Pp 1.04PPL 1.14PPU 0.94Ppk

0.94Cpm *

0.97CPL 1.07CPU 0.88Cpk 0.88

Observed PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00

Exp. Within PerformancePPM < LSL 671.85PPM > USL 4191.66PPM Total 4863.51

Exp. Overall PerformancePPM < LSL 314.35PPM > USL 2470.24PPM Total 2784.59

WithinOverall

Process Capability of Viscosidad

Inerpretación de salida Minitab Desviación estándar “Within” determinada con

R / d2, se usa para determinar los índices de capacidad Cp, Cpk y PPM “Within”

Desviación estándar “Overall” det. Con la desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n -1)), se usa para determinar los índices de Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall”

El “Observed Perfomance” se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones

Rendimiento de la capacidad real

Recibo de partes del proveedor

45,000 Unidades

desperdiciadas

51,876 Unidades

desperdiciadas

Correcto la primera

Después de la inspección de recepción

De las operaciones de Maquinado

En los puestos de prueba - 1er intento

125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades

28,650 Unidades

desperdiciadas

97% de rendimiento

94.4% de

rendimiento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

1,000,000 unidades

Ejemplos de defectos / unidadDeterminar DPU en la producción de 100 unidades

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto

(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO

DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

Defectos 20 10 12 4

Unidades

70 20 6 4

Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709

Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709

Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

Curso Seis Sigma Modulo I

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Lean Seis Sigma

Implementacion Seis Sigma

Modulo 1-Minitab Seis Sigma 2013

Seis sigma

Apuntes Seis Sigma

Seis Sigma (Six Sigma)

IMPLEMENTACION SEIS SIGMA - Academia de Ciencias ... · PDF fileImplementación Seis Sigma Página - 3 - Implementación Seis Sigma 1 Introducción. Seis Sigma es una serie de métodos

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