Post on 04-Mar-2015
Dr. Arístides Tejada Arana
LA EMPRESA Y EL CAMBIO LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
LA EMPRESA Y EL CAMBIO LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
LA EMPRESA Y EL CAMBIO LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
LA EMPRESA Y EL CAMBIOLA EMPRESA Y EL CAMBIO
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GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS
LA EMPRESA Y EL CAMBIO
“EL IDEAL DE UNA ORGANIZACIÓN RACIONAL ES CONTAR CON UN BIEN ORDENADO SISTEMA DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE REGULEN LA CONDUCTA DE TRABAJO”
MAX WEBER (1958)
“QUIEN DESEE UN ÉXITO CONSTANTE DEBE CAMBIAR SU CONDUCTA DE ACUERDO CON LOS TIEMPOS”
NICOLO MACHIAVELLI (1469-1527)
COMPLEJIDAD CRECIENTE ACTUAL
PRODUCTOS
CLIENTES
MÉTODOSPROCESOS
EJEMPLO O MODELO ESPECIALMENTE CLARO O ARQUETIPO.
CONJUNTO DE REGLAS ORIENTADAS A ESTABLECER LÍMITES Y A DESCRIBIR COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DENTRO DE ESOS LÍMITES.
MODELO DE AYUDA A COMPRENDER LO QUE SE VE O LO QUE SE OYE.
CONCEPTO DE ALGO QUE NOS DIRÁ COMO SE DEBE COMPORTAR UNO PARA TENER ÉXITO
PARADIGMAS
“CUANDO EL NIVEL DEL
CAMBIO EXTERNO ES
MAYOR QUE EL
INTERNO....... EL FINAL ESTÁ
CERCANO ........ PERO NO
SIEMPRE A LA VISTA”.
JACK WELCH
CHAIRMAN AND CEO,
GENERAL ELECTRIC
PARADIGMAS
INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN Y AYUDAN A ORGANIZAR Y A CLASIFICAR LA FORMA COMO SE MIRA EL MUNDO.
ESTABLECEN EXPECTATIVAS.
DEFINEN LA REACCIÓN ANTE INFORMACIÓN NUEVA QUE EN MUCHOS CASOS PODRÁN IMPEDIR EL PENSAMIENTO OBJETIVO A PESAR DE CONTAR CON ESA INFORMACIÓN.
EN EL LENGUAJE DE LOS NEGOCIOS SON CONSIDERADOS COMO UN CONJUNTO DE SUPUESTOS EMPRESARIALES SUB-CONSCIENTES Y NO CUESTIONADOS.
PARADIGMAS
ANTE EL CAMBIO EN EL ENTORNO HAY QUE REACCIONAR CON RAPIDEZ SI NO SE HA PREVISTO EL CAMBIO.
LA CAPACIDAD DE REACCIONAR REQUIERE UNA GRAN FLEXIBILIDAD Y ACTITUD ABIERTA ANTE NUEVAS IDEAS Y ENFOQUES.
GANAR EN COMPETITIVIDAD SIGNIFICA EXPONER, REVISAR Y CAMBIAR PARADIGMAS DEL PASADO POR LOS DEL FUTURO.
HOY:
- EL CAMBIO ES CONSTANTE
- EL CAMBIO OCURRE RÁPIDO.
MAÑANA:
- EMPEORARÁ.
LA MANERA COMO ENFRENTAMOS EL CAMBIO DETERMINARÁ
NUESTRO DESTINO.
QUÉ ES OBVIO...........
LOS MÓVILES DEL CAMBIO.
LAS CLASES DEL CAMBIO.
LA EMPRESA Y EL CAMBIO
• CAUSAS INTERNAS:
EL DESARROLLO DE LA EMPRESA Y...
LA VISIÓN DEL DIRECTIVO
CAUSAS EXTERNAS:
EL MERCADO
LA COMPETENCIA
LA TECNOLOGÍA
LOS MÓVILES DEL CAMBIO
LAS CLASES DEL CAMBIO
DELIMITADO
IMPUESTO
POR CONSENSO
VIOLENTO
PROFUNDO
PROLONGADO
EL CAMBIO SE PUEDE PRESENTAR BAJO LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES
BREVE
SUPERFICIALES Y CONTINUOS:
NO DEBEN SER CONSIDERADOS COMO DE SEGUNDO ORDEN.
SON FÁCILES DE DECIDIR.
MEJORAN LA ESTRATEGIA, LOS SISTEMAS Y LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
KAISEN
PROFUNDOS:
SON COSTOSOS
REQUIEREN GRAN MOVILIZACIÓN.
AFECTAN LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LA CULTURA.
SON INTENSOS Y PROLONGADOS.
LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO
LA RAPIDEZ DEL CAMBIO
•ES UNA COMBINACIÓN DE LA DURACIÓN Y LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO.
• DEBIDO A LA GRAN MOVILIZACIÓN DE RECURSOS NECESARIOS, EN TAREAS QUE NO CORRESPONDEN A SU FINALIDAD ORIGINAL.
• LA CAPACIDAD DE LOS INDIVIDUOS PARA COMPROMETERSE CON EL PROCESO DE CAMBIO. A MAYOR DURACIÓN, BAJA LA MOTIVACIÓN Y LA CONCENTRACIÓN.
ASEGURAR LA ASEGURAR LA CONSOLIDACIÓNCONSOLIDACIÓN
GESTIONAR LA GESTIONAR LA RUPTURARUPTURA
EVITAR EL EVITAR EL ABANDONO POR ABANDONO POR
PÉRDIDA DE PÉRDIDA DE INTERÉSINTERÉS
EVITAR EL EVITAR EL HUNDIMIENTOHUNDIMIENTO
BAJA
ALTA
SUPERFICIAL PROFUNDO
RAPIDEZ DEL
CAMBIO
PROFUNDIDAD DE CAMBIO
PROFUNDIDADDEL CAMBIO
• CONSENSUAL:
-ADHESIÓN AL PROYECTO
- PRIVILEGIO DE LA MOTIVACIÓN.
• IMPUESTA:
- AUTORIDAD DE LA DIRECCIÓN.
- EMPRESAS MUY JERARQUIZADAS.
EL MODO DE IMPOSICIÓN
GANAR LA GANAR LA ADHESIÓNADHESIÓN
EVITAR EL EVITAR EL RECHAZO Y LOS RECHAZO Y LOS
CONFLICTOSCONFLICTOS
OPTIMIZAR LOS OPTIMIZAR LOS BENEFICIOSBENEFICIOS
MANTENER LOS MANTENER LOS OBJETIVOS OBJETIVOS BUSCADOSBUSCADOS
IMPUESTO
CONSENSUAL
SUPERFICIAL PROFUNDO
MODO DE MODO DE IMPOSICIÓN IMPOSICIÓN DEL CAMBIODEL CAMBIO
PROFUNDIDAD DE CAMBIO
PROFUNDIDADDEL CAMBIO
OBTENER LA OBTENER LA PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN
ACTIVAACTIVA
EVITAR LOS EVITAR LOS BLOQUEOSBLOQUEOS
MANTENER LA MANTENER LA IMPLICACIÓNIMPLICACIÓN
REFORZAR LA REFORZAR LA ADHESIÓNADHESIÓN
IMPUESTO
CONSENSUAL
ALTA BAJA
MODO DE
IMPOSICION
DEL
CAMBIO
RAPIDEZ DEL CAMBIO
RAPIDEZ DEL CAMBIO
LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO
LA ESTRATEGIA:
FIJA LA ACTIVIDAD DE LA ENTIDAD.
SUS OBJETIVOS
MEDIOS ADOPTADOS.
LA ESTRUCTURA:
DEFINE LA MANERA EN QUE ESTÁN ORGANIZADOS LOS
RECURSOS DE LA EMPRESA.
LOS SISTEMAS:
DEFINEN LA MANERA COMO CIRCULAN LOS DIVERSOS FLUJOS EN LA ESTRUCTURA
LA CULTURA:
CONSTITUYE EL CONJUNTO DE LOS VALORES DURADEROS Y COMPARTIDOS POR LOS INTEGRANTES DE LA ENTIDAD
EL MOD0 DE DIRECCIÓN:
FORMA COMO LOS DIRECTIVOS GESTIONAN LA EMPRESA
LOS ÁMBITOS DEL CAMBIO
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
GLOBALIDAD
RUPTURA
UNIVERSALIDAD
INDETERMINACIÓN
LA EMPRESA Y EL CAMBIO LA EMPRESA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
LA RESISTENCIA AL LA RESISTENCIA AL CAMBIOCAMBIO
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LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
° GLOBALIDAD
° RUPTURA
° UNIVERSALIDAD
° INDETERMINACIÓN
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
SON LA BASE DE CUALQUIER MÉTODO
LOS PRINCIPIOS DEBEN TENER CAPACIDAD Y PERTINENCIA PARA SOPORTAR EL MERCADO
SON VERDADEROS CON LARGA VALIDEZ EN EL TIEMPO Y GENERALMENTE ACEPTADOS.
DEBE ACTUARSE CONJUNTAMENTE SOBRE LOS COMPONENTES QUE HACEN POSIBLE LA
EMPRESA Y SOBRE AQUELLOS QUE LA ANIMAN.
EXIGE CONSIDERAR LA INFLUENCIA MUTUA Y LA INTERPRETACIÓN DE ESOS DOS TÍPOS DE COMPONENTES,
LOS CUALES ESTÁN ÍNTIMAMENTE LIGADOS ENTRE SÍ.
DEBE ACTUARSE SOBRE LOSDEBE ACTUARSE SOBRE LOSASPECTOS QUE MATERIALIZANASPECTOS QUE MATERIALIZANLA ENTIDAD : LA ENTIDAD :
° SU ESTRATEGIA° SU ESTRATEGIA° SU ESTRUCTURA° SU ESTRUCTURA° SUS PRODUCTOS° SUS PRODUCTOS
DEBEN ACTUARSE SOBREDEBEN ACTUARSE SOBRE AQUELLO QUE ANIMA AAQUELLO QUE ANIMA A LA ENTIDAD.LA ENTIDAD.
° SUS VALORES COMPARTIDOS° SUS VALORES COMPARTIDOS
° SUS COMPETENCIAS° SUS COMPETENCIAS
° SUS REGLAS INFORMALES° SUS REGLAS INFORMALES
PRINCIPIO DE GLOBALIDAD
PRINCIPIO DE GLOBALIDADPRINCIPIO DE GLOBALIDAD
° SUPONE TENER UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA,
AÚN CUANDO EL CAMBIO AFECTE A UNA SOLA DE
SUS PARTES.
° SI SE PRETENDE UN CAMBIO REAL Y VERDADERO,
AMBOS TIPOS DE COMPONENTES ADQUIEREN UNA
IMPORTANCIA SIMILAR.
PRINCIPIO DE RUPTURA
EL CAMBIO EXIGE DESEQUILIBRAR LA SITUACIÓN EXISTENTE YMANTENER LA INESTABILIDAD DURANTE TODO EL PROCESO SE EXIGE UNA RUPTURA RESPECTO DE LA SITUACIÓN PRESENTE, CUYA MAGNITUD DEPENDERÁ DEL CAMBIO A EFECTUAR Y LA CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN AL CAMBIO CON QUE CUENTA LA EMPRESA
EL CAMBIO ES UN FENÓMENO QUE CREA INQUIETUD , TENSIONES Y DISGUSTOS
GENERA DESPIDOS O MODIFICACIÓN DEL ESTATUS QUE POR ENDE NO ES CONFORTABLE
LA ÚNICA FORMA DE MANTENER EL PROCESO DE CAMBIO, ES A TRAVÉS DE LA INESTABILIDAD, PUES SE ALCANZA LA ESTABILIDAD, EL CAMBIO SE INTERRUMPE.
PRINCIPIO DE UNIVERSALIDADPRINCIPIO DE UNIVERSALIDAD
° EL CAMBIO REQUIERE LA PARTICIPACIÓN
ACTIVA DE TODO EL PERSONAL DE LA
EMPRESA
° REQUIERE UN NIVEL DE COMPROMISO
EFECTIVO POR PARTE DE TODOS
° SE EXIGE QUE EL PERSONAL :
- PROPONGA
- DECIDA
- ACTÚE
- SEA RESPONSABLE
EN FUNCIÓN A SU POSICIÓN EN LA EMPRESA
PRINCIPIO DE INDETERMINACIÓNPRINCIPIO DE INDETERMINACIÓN
EL CAMBIO PUEDE SER GUIADO PERO NO PUEDE SER PERFECTAMENTE DOMINADO.
DEBE SER ÁGIL Y FLEXIBLE , CON UN PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONDUCCIÓN PRECISOS.
LAS PERSONAS INVOLUCRADAS Y AFECTADAS DEBEN SER APOYADAS POR LA DIRECCIÓN , PARA QUE CREAN EN SÍ MISMAS Y SUS CAPACIDADES.
CAMBIO
PROBLEMA REAL
PARADIGMA
RACIONALIZACIÓN
DEFENSA ANTE AMENZA
RESISTENCIA AL CAMBIO
COMPONENTE UNIVERSAL DEL PENSAMIENTO HUMANO
• Se produce por:
- Incertidumbre
- Carga adicional de trabajo
- Riesgo de críticas
- Interferencia con planes actuales
- Explicación irracionales sin base clara
COMPLEJIDAD - PARADIGMA
FILTRO
PROBLEMA DE COMUNICACIÓN
PROCESOS DE PROCESOS DE NEGOCIACIÓNNEGOCIACIÓN
VALORES Y VALORES Y CREENCIASCREENCIAS
FUNCIONES Y FUNCIONES Y ESTRUCTURAESTRUCTURA
GESTIÓN Y GESTIÓN Y MEDIDAS DE MEDIDAS DE DESEMPEÑODESEMPEÑO
CLIENTECLIENTE
(OBJETIVO)(OBJETIVO)
ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL NUEVO PARADIGMA
CAMBIO
TIEMPO
Cantidad
Magnitud
Velocidad y Simultaneidad
CAMBIO Y COMPETITIVIDAD
RESPONDIENDO AL CAMBIORESPONDIENDO AL CAMBIO
NIVEL MANERA DE VERLO RESULTADO
I COMO UN ENEMIGO HAY PIERDEN SU PARTICIPACIÓN
QUE COMBATIRLO; AVERSIÓN EN EL MERCADO, BAJO SU
AL RIESGO PERFORMANCE Y PUEDEN
DESAPARECER .
II REACCIÓN AL CAMBIO PIERDEN SU PARTICIPACIÓN
CUANDO SE VEN EN EL MERCADO , OBLIGADOS ADMINISTRAN POR CRISIS,
SIGUEN A LOS DEMAS
III ANTICIPAN Y REACCIONAN MANTIENEN O MEJORAN SU
RÁPIDO , EL FOCO EN LOS PARTICIPACIÓN EN EL CLIENTES Y EN EL ENTORNO MERCADO
IV EL CAMBIO ES SU ALIADO ; GANAN PARTICIPACIÓN EN EL
VISIÓN POSITIVA EN EL MERCADO , CREAN MERCADOS
RIESGO NUEVOS.
LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS
NIVEL FACTORES CRÍTICOS MÉTODO
“ OBJETIVOS ”
I CONTROLAR GASTOS DECIR “NO”
II CONTROLAR EL REAISGNAR
NEGOCIO Y RECURSOS RECURSOS
III MEJORAR SU PARTICIPACIÓN TOMAR ACCIÓN
EN EL MERCADO PARA MEJORAR
IV EXPANDIR SU IMPACTO ADOPTAR Y
EN EL MERCADO GENERAR EL
CAMBIO.
LA EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
NIVEL TIPO DE ORGANIZACIÓN FACTOR CRÍTICO
I JERARQUÍA RÍGIDA AUTORIDAD / LÍNEA DE MANDO
II JERARQUÍA FUNCIONAL AUTORIDAD / ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES
III HORIZONTAL / MATRICIAL TRABAJO EN EQUIPO.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
IV ORIENTADA A PROCESOS CONOCIMIENTO / EMPOWERMWNT
V VIRTUAL TECNOLOGÍA / INTEGRACION
LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN Y LA COMPETITIVIDAD
NIVEL MANEJADOR FACILITADOR
I PRODUCTO PLANTA
II DINERO GESTIÓN FINANCIERA
III MERCADO VENTAS / MERKETING
IV CLIENTE / TIEMPO LOGÍSTICA / SCM
MENSAJES DE IMPORTANCIA
1.- LA SEMILLA DEL FUTURO FRACASO DE MUCHAS EMPRESAS ESTÁ OCULTA EN SU ÉXITO ACTUAL.
2.- LAS CULTURAS DE LAS EMPRESAS NO SÓLO SON MAS FUERTES DE LO QUE SE CREE , SINO QUE CAMBIARLAS PLANTEA
MAYORES PROBLEMAS.
3.- MIENTRAS SE ESTÁ PRODUCIENDO Y SIN QUE HAYA CONCLUIDO EL LARGO PROCESO DE CAMBIO DE MENTALIDAD, HAY QUE COMENZAR A MOVERSE COMO RAYOS PARA REACCIONAR ANTE LOS CAMBIOS EN SU ENTORNO COMPETITIVO Y TECNOLÓGICO.
4.- LA DIRECCIÓN AL MANOSEGUNDO , NO CONSISTE SOLO EN ADOPTAR ESTRATEGIAS DE RESPUESTA ADAPTÁNDOSE A LOS CAMBIOS DE LA CORRIENTE, SINO QUE ES TAMBIEN UNA ESTRATEGIA ACTIVA EN EL SENTIDO DE MOLDEAR EL ENTORNO ANTES QUE LA COMPETENCIA Y ANTICIPARSE A LOS CAMBIOS O
DIRIGIRLOS.
MENSAJES DE IMPORTANCIA
5.- NINGÚN DIRECTIVO, NI EMPRESA ALGUNA PODRÁ YA NO SÓLO PROSPERAR , SINO SOBREVIVIR , SI SE LIMITA A PERMANECER INMOVIL . DEBE PONER AL DÍA SUS CAPACIDADES, SUS CONOCIMIENTOS , SUS ACTITUDES Y SU COMPORTAMIENTO. HAY QUE DESAPRENDER LAS LECCIONES DEL PASADO , NO SÓLO APRENDER A APRENDER .
6.- CONFÍA EN TODOS LOS NIVELES , EN EQUÍPOS DE GENTE QUE PROCEDEN DE DIFERENTES CAMPOS , MAS QUE EN INDIVIDUOS O EN DEPARTAMENTOS CONCRETOS.
7.- LA FUERZA DE LA COMPETITIVIDAD HAY QUE BUSCARLA ALLÍ DONDE HAYA ALGO ÚNICO PARA OFRECER , NOTABLE Y POTENCIALMENTE DURADERO.
8.- LA NECESIDAD DE DEFENDER , REFORZAR E IMPULSAR EL “NÚCLEO DE VENTAJA” REPRESENTA UN ANTÍDOTO CONTRA LA IDEA, MUY CORRIENTE DE QUE PARA COMPARTIR COSTOS Y LOGRAR ACCESOS A TECNOLOGÍAS Y MERCADOS HAY QUE ESTAR DISPUESTO A COLABORAR EN CUALQUIER FRENTE.
9.- HAY NECESIDAD DE CONSTRUIR LO QUE SE HA DENOMINADO “CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN”.
10.- TODO CONDUCE A CUMPLIR CON LOS PRINCIPIOS DE FLEXIBILIDAD , AMBIGÜEDAD Y PARADOJA . HAY QUE
ORGANIZARSE PARA TRABAJAR EN EQUÍPOS
MULTIFUNCIONALES.
MENSAJES DE IMPORTANCIA
LA COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO
COMO HACER FRENTE A LA COMPETITIVIDAD MEDIANTE LOS CAMBIOS DE LA EMPRESA.
LO ÚNICO CONSTANTE ES EL CAMBIO.
LA ORGANIZACIÓN DEBE CAMBIAR AL COMPÁS DE LOS TIEMPOS.
RIESGO DEL CAMBIO = INCERTIDUMBRE.
REACCIÓN AL CAMBIO.
“SI SIEMPRE LO HEMOS HECHO ASÍ, ¿PORQUÉ CAMBIAR?.
CAMBIO EN LAS EMPRESAS
NUEVAS TECNOLOGÍAS
NUEVA CULTURA
NUEVAS CONDICIONES
NUEVOS ANÁLISIS
GLOBALIZACIÓN = CAMBIO TECNOLÓGICO
SE ELIGEN TEMAS INTERNOS EN VEZ DE ENFRENTAR TEMAS IMPORTANTES RELACIONADOS CON LOS CLIENTES O LO EXTERNO.
SI NO CONTEMPLA AL CLIENTE Y A SUS NECESIDADES, SU SISTEMA NO VALE NADA.
OBCESIÓN POR EL CLIENTE EMPLEADOS AUTORIZADOS
TRANSFORMACIÓN DEL
LIDERAZGOINNOVACIÓN
ASPECTOS CRÍTICOS PARA SOBREVIVIR
CAMBIO DE LA EMPRESA
LAS ORGANIZACIONES HAN EVOLUCIONADO PARA ADECUARSE A UN NUEVO MEDIO AMBIENTE.
NO HAY ORGANIZACIONES IDEALES NI ESTADO SÓLIDO SEGURO, TODO ESTÁ SUJERO AL CAMBIO.
HAY QUE PREVEER EL FUTURO, PREPARARSE PARA EL Y AUNQUE SE TENGA ÉXITO CAMBIAR O GENERAR EL CAMBIO.
SE DEBE COMPRENDER EL MIEDO AMBIENTE Y PREPARAR A LA EMPRESA PARA RESPONDER A LOS CAMBIOS
ANTES QUE SUCEDAN O CUANDO DICHOS CAMBIOS SURTAN EFECTO.
CONFRONTACIÓN EN EL CAMBIO CAMBIO DIRIGIDO
ACEPTACIÓN / ACEPTACIÓN / DEJARLO PASARDEJARLO PASAR
PARÁLISISPARÁLISISDUDAS PROPIAS DUDAS PROPIAS Y EMOCIÓNY EMOCIÓN
CONSTRUCCIÓN Y CONSTRUCCIÓN Y BÚSQUEDA DE BÚSQUEDA DE SIGNIFICADOSIGNIFICADO
ADAPTACIÓN Y ADAPTACIÓN Y PRUEBASPRUEBAS
NEGACIÓN E NEGACIÓN E INCREDULIDADINCREDULIDAD
INTERIORIZACIÓNINTERIORIZACIÓN
AUTOESTIMA AUTOESTIMA INDIVIDUAL Y INDIVIDUAL Y MORAL DE LA MORAL DE LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
TIEMPO
ESTADIOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO
CÓMO RESPONDER AL CAMBIO
ANALIZAR CUÁNTO HA CAMBIADO
ESTABLECER EL RITMO DEL CAMBIO
TOMAR INSTANTÁNEAS DEL TRABAJO QUE SE REALIZA.
EFECTUAR UN INVENTARIO DE LOS CAMBIOS REALIZADOS.
DEFINIR QUÉ CAMBIOS SE HAN PRODUCIDO EN LA MORAL.
TRAZAR LOS SIETE PASOS DE LA REACCIÓN AL CAMBIO
INVENTARIO DEL CAMBIO
¿CÓMO HAN CAMBIADO?:
- ¿SUS INSTALACIONES PRINCIPALES?
- ¿LAS VARIEDADES DE PRODUCTOS?
- ¿EL NÚMERO, TIPOS O MEZCLA DE EMPLEADOS?
- ¿LAS CONDICIONES LABORALES?
- ¿LOS RECURSOS DE LA EMPRESA?
- ¿LAS ESTADÍSTICAS DE PRODUCCIÓN?
- ¿LOS CLIENTES? ¿SON LOS MISMOS?
- ¿LOS PRODUCTOS QUE ADQUIERAN ESOS CLIENTES Y LOS VOLÚMENES EN QUE COMPRAN?
- ¿LAS CONDICIONES DE REMUNERACIONES ENTRE EL PERSONAL?
- ¿LAS DIPUTAS ENTRE PERSONAL, POR EL TEMA, LAS CAUSAS Y EL TIEMPO? ¿CÓMO SE SOLUCIONARON?.
SÍNTOMAS DEL CAMBIO
- PARÁLISIS
- NEGACIÓN / INCREDULIDAD
- DUDAS PROPIAS / EMOCIÓN
- ACEPTACIÓN / DEJARLO PASAR
- ADPATACIÓN / COMPROBACIÓN
- BÚSQUEDA DE SIGNIFICADO
- INTERIORIZACIÓN
TODOS LOS SÍNTOMAS DEL CAMBIO QUE SE HAN MOSTRADO, DEBEN SER ANALIZADOS DESDE LOS TRES PUNTOS DE VISTA SIGUIENTE:
SITUACIÓN, CIRCUNSTANCIAS, DURACIÓN
GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS
LAS CLAVES DEL CAMBIO
LAS CLAVES DEL CAMBIO
EQUIVALEN A UNA SERIE DE ACCIONES E INSTRUMENTOS NECESARIOS PARA CONSEGUIR EXITOSAMENTE EL CAMBIO.
CARACTERÍSTICAS:
• LA NECESIDAD
• LA PERMANENCIA
• LA FLEXIBILIDAD
• LA INTERDEPENDECIA
LA NECESIDAD
• TODAS LAS CLAVES CUMPLEN FUNCIONES DIFERENTES QUE SON INDISPENSABLES PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA.
• TODAS SON NECESARIAS EN TÉRMINOS DE EFICACIA Y RAPIDEZ PARA LA BUSQUEDA Y OBTENCIÓN DEL CAMBIO
LA PERMANENCIA
QUE ESTABLECE QUE LAS CLAVES DEBEN Y SON UTILIZADAS CONJUNTA Y
PERMANENTEMENTE, MIENTRAS DURE EL PROCESO DE CAMBIO, PUES GARANTIZAN LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PREVISTOS.
LA FLEXIBILIDAD
LAS CLAVES DEBER SER ADAPTADAS EN
FUNCIÓN A LAS CARATERÍSTICAS ESPECIALES DE CADA EMPRESA, ASÍ COMO LAS DEL CAMBIO A REALIZAR.
LA INDEPENDENCIALA INDEPENDENCIA
LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN LAS CLAVES DEBEN SER APLICADAS EN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN FORMA CONJUNTA, PUES SE REFUERZAN UNAS A OTRAS.UNAS A OTRAS.
NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA NO DEBEN SER UTILIZADAS DE MANERA AISLADA POR QUE PIERDEN SU AISLADA POR QUE PIERDEN SU EFECTIVIDAD.EFECTIVIDAD.
DEFINIR LA VISIÓN
LAS CLAVES DEL CAMBIO
CATALIZAR
CONDUCIR
HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
FORMAR E INSTRUIR
COMUNICAR INTENSAMENTE
MATERIALIZAR
CLAVE No. 1:CLAVE No. 1:
PERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIOPERMITE JUSTIFICAR EL CAMBIO DEFINE EL OBJETIVO A LOGRARDEFINE EL OBJETIVO A LOGRAR DIRECCIONA ELCAMBIODIRECCIONA ELCAMBIO LO GUÍA DURANTE SU DESARROLLOLO GUÍA DURANTE SU DESARROLLO FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN FORMALIZA LOS ELEMENTOS QUE DAN SENTIDO AL CAMBIO:SENTIDO AL CAMBIO:
- MODIFICACIONES DEL ENTORNO.MODIFICACIONES DEL ENTORNO.
- INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.INSUFICIENCIAS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
- BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BENEFICIOS ESPERADOS DE LA SITUACIÓN BUSCADA.BUSCADA.
EL PROBLEMA LOS MEDIOS LA SOLUCIÓN
LA VISIÓN CONTIENE TRES ELEMENTOS PRIMORDIALES:
( A ) LA EXPLICACIÓN DEL ORIGEN DEL CAMBIO:
- EL PROBLEMA
( B ) LA DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO BUSCADO CON EL CAMBIO:
- LA SOLUCIÓN
( C ) LA DEFINICIÓN A GRANDES RASGOS DE LAS ACCIONES
A EMPRENDER :
- LOS MEDIOS ORIGEN ACCIONES OBJETIVO
CONTENIDO DE LA VISIÓN:
EL ORIGEN EL PROBLEMA
SE APOYA EN UN ESTUDIO DE LASITUACIÓN ACTUAL , LO QUE PERMITIRÁ:
A) ASEGURAR LA VALIDEZ DEL PROBLEMA IDENTIFICADO EN FORMA APRIORÍSTICA.
B ) DISPONER LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA LOGRAR LA EXPLICACIÓN Y LA JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO.
EL OBJETIVO LA SOLUCIÓN
A ) SE DEBE ADMINISTRAR A TODO EL PERSONAL IMPLICADO LAS REFERENCIAS Y PAUTAS QUE NECESITA PARA ACTUAR
B ) PROCURAR UNA SEÑAL ESTABLE E IDENTIFICA DURANTE TODA LA REALIZACIÓN DEL CAMBIO
C ) PERMITIR APROVECHAR LA CAPACIDAD Y COMPETENCIA DE TODOS LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA.
DEBE CONSIDERAR LOSSIGUIENTES ASPECTOS :
LA ACCIÓNLA ACCIÓN LOS MEDIOSLOS MEDIOS
LA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICARLA DEFINICIÓN PERMITE IDENTIFICAR
A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO A) LA EXTENSIÓN DEL CAMBIO
B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO B) LA DURACIÓN DEL CAMBIO
C) EL COSTO ESTIMADO C) EL COSTO ESTIMADO
D ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIOD ) LA ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO
DELIMITA LAS PARTES DE LA EMPRESA QUE VAN A SER AFECTADAS POR EL CAMBIO.
INDICA EL PLAZO PREVISTO PARA REALIZAR EL CAMBIO.
EXPRESA LOS MEDIOS FINANCIEROS QUE SONASIGNADOS AL PROCESO DE CAMBIO.
DESCRIBE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓNDEL PROYECTO Y DE LA DISTRIBUCIÓN DE LASRESPONSABILIDADES.
TRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓNTRAMPAS A EVITAR AL DEFINIR LA VISIÓN
1.- UN OBJETIVO EXCESÍVAMENTE DETALLADO
2.- UN OBJETIVO IMPRECISO
3.- UN OBJETIVO INSUFICIENTE
4.- MEDIOS NO REALISTAS
ELABORACIÓN DE LA VISIÓNELABORACIÓN DE LA VISIÓN
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
2. VALIDACIÓN DEL PROBLEMA.
3. ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN.
4. EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
5. ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN.
6. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMAIDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
SE REALIZA A PARTIR
DE LA OBSERVACIÓN
DEL ENTORNO, DE LOS
RESULTADOS Y DEL
FUNCIONAMIENTO DE
LA EMPRESA.
VALIDACIÓN DEL PROBLEMAVALIDACIÓN DEL PROBLEMA
PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA PERMITE EVALUAR LA IMPORTANCIA
DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE DELPROBLEMA Y ASÍ ASEGURAR QUE SE
TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA TRATA DE UNO VERDADERO Y NO LA
CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.CONSECUENCIA O RESULTADO DE ÉSTE.
ELABORACIÓN DE OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
PERMITE PLANTEAR PERMITE PLANTEAR
OPCIONESPARA LASOLUCIÓN, OPCIONESPARA LASOLUCIÓN,
DEJANDO DE LADO LOS DEJANDO DE LADO LOS
INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN INCONVENIENTES DE LAPUESTA EN
MACHA. LO IMPORTANTE Y MACHA. LO IMPORTANTE Y
PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU PRIMORDIAL ES ASEGURAR SU
BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD.BUEN NIVEL DE CREATIVIDAD.
SE UTILIZA EL “BRAINSTORMING”SE UTILIZA EL “BRAINSTORMING”
EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES PARA LA SOLUCIÓN
EN LA EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES SE DEBEN CONSIDERAR:
(A) LA COHERENCIA CON LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA.
(B) LAS VENTAJAS PARA LA EMPRESA Y EL PERSONAL.
(C ) LA IMPORTANCIA DE LA RUPTURA CON LA SITUACIÓN ACTUAL.
(D) EL PLAZO DE REALIZACIÓN.
(E) EL COSTO TOTAL.
ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓNELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN
ES REALIZADA POR EL RESPONSABLE DELCAMBIO, QUIÉN DECIDE SOBRE LA BASE DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA, DEL RPOBLEMA Y DE LAS VENTAJAS E INCONVENIENTES DELA SOLUCIÓN POSIBLE.
DEFINICIÓN DE LA VISIÓN
SE FORMALIZA LA VISIÓN, DE FORMA
TAL QUE PUEDA SUMINISTRAR LOS
ELEMENTOS NECESARIOS PARA SU
COMPRENSIÓN Y POSTERIOR
DIFUSIÓN ENTRE EL PERSONAL DE
LA EMPRESA.
CLAVE No 2:
BUSCA QUE EL PERSONAL SE
COMPROMETA E INVOLUCRE EN
EL PROCESO DE CAMBIO, HASTA
DONDE ÉSTE VAYA. MOVILIZAR
EL DESHIELO - UNFREEZING
BUSCA QUE LOS INDIVIDUOS ESTÉN CONVENCIDOS DE LA NECESIDAD DE CAMBIO Y ESTÉN DISPUETOS A COMPROMETERSE CON EL PROCESO
INVOLUCRA A SU VEZ TRES (3) FASES:
(A) RUPTURA
(B) ANSIEDAD O CULPABILIDAD
(C) SEGURIDAD.
DE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASEDE ANSIEDAD O CULPABILIDAD LA FASE
APARECE CUANDO EL
INDIVIDUO COMPRENDE
QUE SUMANERA DE
ACTUAR YA NO ES
COMPATIBLE CON EL
NUEVO CONTEXTO, NO
CON LOS INTERESES DE
LA EMPESA
APARECE CUANDO EL
INDIVIDUO COMPRENDE
QUE SUMANERA DE
ACTUAR YA NO ES
COMPATIBLE CON EL
NUEVO CONTEXTO, NO
CON LOS INTERESES DE
LA EMPESA
LA FASE DE SEGURIDADLA FASE DE SEGURIDAD
SE DA CUANDO SE HA
LOGRADO ACEPTAR EL
CAMBIO Y PERMITE AL
INDIVIDUO QUE ACTUE
PROTEGIDO CONTRA EL
RIESGO DE LO NUEVO.
LE PERMITE OBTENER
SEGURIDAD Y ESTABILIDAD
EMOCIONAL Y FÍSICA
SE DA CUANDO SE HA
LOGRADO ACEPTAR EL
CAMBIO Y PERMITE AL
INDIVIDUO QUE ACTUE
PROTEGIDO CONTRA EL
RIESGO DE LO NUEVO.
LE PERMITE OBTENER
SEGURIDAD Y ESTABILIDAD
EMOCIONAL Y FÍSICA
DESHIELO TRANSFORMACIÓN SEGURIDAD
MOVILIZAR MATERIALIZAR
EL DESARROLLO DE LA MOVILIZACIÓN
MOVILIZACIÓN = RUPTURA + ANSIEDAD + SEGURIDAD
VERIFICACIÓN DE LA COMPRENSIÓN DE LAVISIÓN ANÁLISIS
MODELIZACIÓNECONÓMICA
PROGRAMACIÓN
C
R
E
A
C
I
Ó
N
U
N
A
D
I
N
Á
M
I
C
A
D
E
CA
M
B
I
O
APROPIACIÓN CONTINUA
RUPTURA ANSIEDAD SEGURIDAD
GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS
LAS CLAVES DEL CAMBIO
LAS CLAVES DEL CAMBIO
CATALIZAR
CONDUCIR
HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS FUNCIONALES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
FORMAR E INSTRUIR
COMUNICAR INTENSAMENTE
MATERIALIZAR
DEFINIR LA VISIÓN
MOVILIZAR
CLAVE No 3:
ACELERAR EL PROCESO DE CAMBIO
EN LA EMPRESA, BAJO LA
INFLUENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN
Y DE UN FUNCIONAMIENTO
CONCEBIDO PARA TAL EFECTO.
CATALIZAR
CATALIZAR
• FACTORES QUE HACEN VIABLE LA CATALIZACIÓN:
- LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO;
- LA DIRECCIÓN GENERAL;
- EL EQUIPO DE CAMBIO;
- EL EQUIPO DE COMPETENCIAS;
- LAS DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES;
- LOS EQUIPOS DE APOYO.
LA ORGANIZACIÓN Y SU FUNCIONAMIENTO
• ASIGNACIÓN ADECUADA DE RECURSOS
• APOYO METODOLÓGICO.
• COORDINACIÓN DE LAS ACCIONES DE CAMBIO.
• GENERAR LA PARTICIPACIÓN REQUERIDA Y NECESARIA.
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
COMITÉ DE DIRECCIÓN
EQUIPO DEL CAMBIO
RESULTADO ECONÓMICO
FORMACIÓN
COMUNICACIÓN
DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES
RECOMENDACIONES
ELECCIONES
APOYO
EQUIPOS DE COMPETENCIA
RECOMENDACIONES
PREPOSICIONES
VALIDACIÓN
VALIDACIÓN
APOYO Y COORDINACIÓN
PARTICIPACIÓNAPOYO A LA PUETA EN MARCHA
LA DIRECCIÓN GENERAL
• ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL NECESARIA;
• ASIGNAR LOS RECURSOS;
• VALIDAR LAS DIRECTRICES DEL PROCESO;
• VALIDAR LA COHERENCIA DEL PROCESO CON LA VISIÓN.
• CONTROLAR EL BALANCE.
• GARANTIZAR COMUNICACIÓN.
• GARANTIZAR LA FORMACIÓN NECESARIA
EL EQUIPO DE CAMBIO
• IDENTIFICA LOS EJES DE MEJORA;
• PONE EN MARCHA EL PROCESO;
• ASEGURA LA PLANIFICACIÓN Y EL CALENDARIO DE EJECUCIÓN.
• APORTA LAS METODOLOGÍAS A LOS EQUIPOS DE COMPENTENCIA;
• PARTICIPA EN EL TRABAJO.
• IDENTIFICA Y RESUELVE PROBLEMAS.
•CONDUCE EL CAMBIO
EL EQUIPO DE COMPETENCIAS
• CONCIBE SOLUCIONES;
• ASEGURA EL SEGUIMIENTO DE SU PUESTA EN MARCHA;
•IDENTIFICA RIVALIDADES ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS
• ES UN MEDIO PARA LA RUPTURA DE LAS BARRERAS DEL CAMBIO;
• PERMITEN ACELERAR EL DISEÑO DE LOS EJES DE MEJORA
ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS
RESPONSABLE DE LOS RESULTADOS
APORTAN SUS EXPERIENCIAS Y SUSCAPACIDADES, PARA CONTRIBUIR
AL LOGRO DEL OBJETIVO DEL EQUIPO
RESPONSABLE
FACILITADOR
INTEGRANTE 1
INTEGRANTE 2
INTEGRANTE 3
INTEGRANTE 4
INTEGRANTE 5
INTEGRANTE 6
RESPONSABLE DE BUEN FUNCIONAMIENTO Y DEL BUEN DESARROLLO DEL TRABAJO
DIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALESDIRECCIONES OPERATIVAS Y FUNCIONALES
Cumplen el papel de proveedoresProfesionales para los equipos
de competencia.
Asumen un rol de facilitadores del proceso de cambio.
Deben asumir un compromiso con la gestión del cambio.
LOS EQUÍPOS DE APOYOLOS EQUÍPOS DE APOYO
° Su función es apoyar a los equipos de Competencia.
° Hay tres típos de equipos de apoyo:
- Resultados económicos. - Comunicación. - Formación
° Su función es apoyar a los equipos de Competencia.
° Hay tres típos de equipos de apoyo:
- Resultados económicos. - Comunicación. - Formación
CONDUCIR
GUIA EFICAZMENTE ALA EMPRESA EN EL
PROCESO DE CAMBIO
SE CONSIDERAIMPRESCINDIBLE PARA
EL ÉXITO DEL PROCESO
CLAVE N° 4 :
CONDUCIR
° ACTIVIDADES A REALIZAR :
- ELABORAR LA LÓGICA DEL PROCESO DE CAMBIO ; - PLANIFICAR EL CAMBIO ; - SUPERVISAR EL DESARROLLO DEL PROCESO ; - FACILITAR Y ACELERAR EL PROCESO ; - ACTUAR IMPARCIALMENTE ; - SEGUIR LAS RELACIONES DE PODER ; - IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ; - INICIO Y SEGUIMIENTO DE LA INSTRUCCCIÓN
CLAVE N° 5
ES LA EVOLUCIONDE LA EMPRESA,PARTIENDO DE LA SITUACIÓN
EXISTENTE , HASTA LA PUESTA
EN MARCHA DE LA
VISIÓN
ES EL ENCADENAMIENTO
DE LOS HECHOS QUEINTERVENDRÁN EN
LA MATERIALIZACIÓNDE LA VISIÓN
MATERIALIZAR
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAMATERIALIZACIÓN
CAMBIAR LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ANTES DE MODIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS O LA CULTURA.
ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN MASIVA
DEJAR AUTONOMÍA EN EL MARCO DEFINIDO POR LA VISIÓN
CAMBIAR LAS FUNCIONESCAMBIAR LAS FUNCIONES
SE SOPORTA EN :
° LA TEORIA DEL CAMBIO ; La transformación de la Empresa se inicia con la evolución de los conocimientos y actitudes de los empleados.
° LA TEORÍA DEL MOVIMIENTO ; Las actitudes de la persona, son influenciadas por las funciones y responsabilidades asignadas.
ASEGURAR LA PARTICIPACIÓNASEGURAR LA PARTICIPACIÓN
PERMITE REDUCIR LAS RESISTENCIAS POTENCIALES Y MINIMIZAR LOS RIESGOS DE FRACASO.
ACELERAR LA PUESTA EN MARCHA DE LA SOLUCIÓN CONSIDERADA.
REFUERZA LAS POSIBILIDADES DE CONTINUIDAD
IDENTIFICACIÓN CON EL PROCESO PARA ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN.
AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LAVISIÓN
AUTONOMÍA EN EL MARCO DE LAVISIÓN
PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LOS EMPLEADOS
EXPERIENCIA Y CREATIVIDAD AL SERVICIO DEL OBJETIVO COMÚN.
DAR AUTONOMÍA DE ACTUACIÓN, SIN ABANDONAR EL CONTROL GENERAL DEL PROCESO.
CANALIZACIÓN DE LAS IDEAS EN EL MARCO DE LA VISIÓN.
GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS
LAS CLAVES DEL CAMBIO
MOVILIZARMOVILIZAR DEFINIR LA DEFINIR LA VISIÓNVISIÓN
LAS CLAVES DEL CAMBIO
CATALIZAR
CONDUCIR
HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER:
FORMAR E INSTRUIR
COMUNICAR INTENSAMENTE
MATERIALIZAR
CLAVE No. 6:
BUSCA LA ADHESIÓN DEL PERSONAL, MEDIANTE EL APORTE DE LAS IDEAS, DE SU CONTRIBUCIÓN EN LA ELECCIÓN DE LA SOLUCIÓN FINAL E INCLUSO PROPONIENDO MODIFICACIONES A LOS PROCESOS
HACER PARTICIPAR
• PONER EN MARCHA EL CAMBIO IMPLICA:
• QUE EL PERSONAL;
- PIENSA,
- SE COMPORTA
-ACTÚA
• DIFERENTE RESPECTO AL CONTEXTO INICIAL
• LA ADECUACIÓN SÓLO SE PUEDE OBTENER A TRAVÉS DE UNA “COMPLICIDAD” MASIVA DE LOS TRABAJADORES A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO, LO QUE CONSTITUYE EL OBJETIVO DE ESTA CLAVE DEL CAMBIO.
HACER PARTICIPAR
ADHESIÓN ÉXITO
RECONOCIMIENTOMOTIVACIÓNIMPLICACIÓN
ADHESIÓNÉXITO
RECONOCIMIENTO
MOTIVACIÓNIMPLICACIÓN ADHESIÓN
ÉXITO
RECONOCIMIENTOMOTIVACIÓN
HACER PARTICIPAR
LA ASPIRAL MÁQUINA DE LA PARTICIPACIÓN
• LA CREACIÓN DE EQUIPOS
• LA INTERRELACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS Y EL RESTO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA:
- PAPEL KRAFT
- CLASIFICACIÓN DE BENEFICIOS
- RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN GRUPOS
- COMUNICACIÓN
- ANÁLISIS DE LAS FUERZAS EN ACCIÓN
TÉCNICAS DE PARTICIPACIÓN
LA CREACIÓN DE EQUIPOS
• PERMITE ASEGURAR EL NIVEL DE PARTICIPACIÓN.
• SON DE MULTINEVELES Y MULTIFUNCIONES.
EQUIPO DE COMPETENCIA
COMUNICACIÓN
MATRIZ BENEFICIOS / OPROTUNIDADES
PAPEL KRAFT
OTROS
AFA
EL PROCESO DE EXTENSIÓN DE LA PARTICIPACIÓN
• LA TASAS DE PARTICIPACIÓN SON CONSIDERADAS RESPECTO AL TOTAL DE LOS EMPLEADOS DE LA ENTIDAD, PUDIENDO SER ÉSTA LA PROPIA EMPRESA O UNA DE SUS DIVISIONES;
• LA PARTICIPACIÓN DEBE EXTENDERSE A MEDIDA QUE SE DESARROLLA EL PROCESO DE CAMBIO
TASAS DE PARTICIPACIÓN
ELABORACIÓN DE LA VISIÓN
MOVILIZACIÓNDETALLE DE LA ACTUACIÓN EXISTENTE
DISEÑO TEST GENERALIZACIONES
100%
50%
10%
TASAS DE PARTICIPACIÓN
• SE HAN IDENTIFICADO CINCO NIVELES:- COMPRENSIÓN DE LA VISIÓN; SENSIBILIZACIÓN.
- CONVENCIMIENTO DE LA PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO; DISPOSICIÓN A PARTICIPAR.
- PARTICIPACIÓN EFECTIVA; ENTRENAMIENTO E INVITCIÓN. NO BUSCA OCASIONES.
- MOTIVACIÓN Y MAYOR PARTICIPACIÓN; BUSCA NUEVAS OPORTUNIDADES.
- PARTICIPACIÓN COMO “PALADÍN” DEL CAMBIO.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
COMPRENDE
CONVENCIDO
PARTICIPA
MOTIVADO
PALADÍN
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
-- AL TERMINO DEL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN.
--- AL FINAL DE LA FASE DE MOVILIZACIÓN.
--- DURANTE LA ETAPA DEL DISEÑO DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN
--- DURANTE LA ETAPA DE GENERALIZACIÓN DE LA FASE DE MATERIALIZACIÓN
TASAS DE PARTICIPACIÓN
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO
GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR;
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS;
RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS Y;
CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE.
GUIAR SIN PRETENDER CONTROLAR
• SE DEBE BUSCAR APOYARSE EN LA CREATIVIDAD Y CAPACIDAD DE CADA UNO DE LOS EMPLEADOS;
• SE DEBE DEJAR SUFICIENTE FLEXIBILIDAD Y LIBERTAD EN LO SUBALTERNO.
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS NIVELES DE MANDOS INTERMEDIOS
• MEDIANTE LA REDEFINICIÓN DE SU PAPEL, EN EL NUEVO CONTEXTO DEL CAMBIO;
• ENSEÑÁNDOLES A EVOLUCIONAR DEL SIMPLE PAPEL DE SUPERVISORES, AL PAPEL DE LÍDERES
RESPONDER A LAS IDEAS E INICIATIVAS
• LA PARTICIPICACIÓN DEL EMPLEADO DEBE SER EFECTIVA, POR ELLO SUS IDEAS DEBEN SER TOMADAS EN CUENTA.
• SE PUEDE INSTAURAR UN SISTEMA DE PRIMAS PARA RECOMPENSAR LAS MEJORES SUGERENCIAS
CONCEDER EL DERECHO A EQUIVOCARSE
• EL EMPLEADO DEBE PERCIBIR QUE EXISTE UN DERECHO A EQUIVOCARSE.
• PERMITIRÁ MANIFESTAR SUS IDEAS
CLAVE No. 7:PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN.
GESTIONAR LOS ASPECTOS
EMOCIONALES
ASPECTOS EMOCIONALES DEL CAMBIO
• LAS MAYORES DIFICULTADES SE UBICAN Y SITÚAN EN EL INTELECTO DE LOS INDIVIDUOS.
• TODO CAMBIO LES AFECTA Y LES PERTURBA.
• PROVOCA REACCIONES EMOCIONALES, COMO EL MIEDO AL FRACASO, EL SENTIMIENTO DE CUESTIONAMIENTO PERSONAL, LA ESPERANZA DE MEJORA.
• CREA CONDICIONES NUEVAS, QUE GENERAN MIEDO O ATRACCIÓN
NORMALMENTE SE RELACIONAN CON:NORMALMENTE SE RELACIONAN CON:-EL PROBLEMA;EL PROBLEMA;-LA SOLUCIÓN;LA SOLUCIÓN;- LOS MEDIOS.LOS MEDIOS.- UNA COMBINACIÓN DE LOS TRESUNA COMBINACIÓN DE LOS TRES
LA RESISTENCIA OBEDECE A:LA RESISTENCIA OBEDECE A:- INFORMACIÓN INSUFICIENTEINFORMACIÓN INSUFICIENTE- RECHAZADO POR:RECHAZADO POR:
NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA.NEGOCIACIÓN DEL PROBLEMA. DESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓNDESAPROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN RECHAZO DE LOS MEDIOSRECHAZO DE LOS MEDIOS
CAUSAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
CAUSAS DE LA RESISTENCIAS INICIALES
MEDIANTE LA TABLA SIGUIENTE SE PUEDE LOGRAR CLASIFICAR ADECUADAMENTE LOS PROBLEMAS QUE SE PUEDEN PRESENTAR POR EFECTO DE LA RESISTENCIA, PERMITIENDO SU ADECUADO CONOCIMIENTO Y TRATAMIENTO POSTERIOS.
NIVEL DE INFORMACIÓN
NIVEL DE RECHAZO
PROBLEMAS SOLUCIONES MEDIOS
AUSENCIA DE TOMA DE CONCIENCIA:
- EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES NULO, MIENTRAS QUE LA DECISIÓN DE CAMBIAR CARECE DE FUNDAMENTO.
RELEGACIÓN A SEGUNDO PLANO DEL PROBLEMA DETECTADO E IDENTIFICADO:
- EL NIVEL DE INFORMACIÓN ES MEDIO MIENTRAS QUE EL NIVEL DE RECHAZO ES TOTAL.
FALTA DE CONOCIMIENTOS Y/O DE COMPRENSIÓN DE LA SOLUCIÓN
EL RECHAZO DE LA SOLUCIÓN, CONDUCE TAMBIÉN A RESISTIR;
- EL PROBLEMA ES CONOCIDO LO MISMO QUE LA SOLUCIÓN, LA QUE ES RECHAZADA, POR NO CONSIDERARSELE APROPIADA.
PUEDE SER PROVOCADA POR EL MIEDO A LAS CONSECUENCIAS ANTICIPADAS DE LA SOLUCIÓN; EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN SON RECONOCIDOS COMO CORRECTAMENTE DEFINIDOS, PERO LA REALIZACIÓN DE LA SOLUCIÓN “ATERRA”
CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
ESTABLECIMIENTO DE UN DIÁGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
IDENTIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y DE LOS BLOQUEOS.
TRATAMIENTO DE LAS RESISTENCIAS Y BLOQUEOS.
GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES
SIRVE PARA EVALUAR LA MANERA EN QUE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS ACEPTAN EL CAMBIO Y REACCIONAN.
SE REALIZA A PARTIR DE CRITERIOS SIMPLES, CUYA INTERPRETACIÓN ES COMPLEJA, DEBIDO A QUE SUPONE UN ANÁLISIS MULTICRITERIOS.
PERMITE ELABORAR EL PERFIL O TIPOLOGÍA DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIÓN DE SU ADAPTABILIDAD A PRIORI.
ESTABLECIMIENTO DE UN DIGNÓSTICO
LA ESTRUCTURA SOCIODEMOGRÁFICA DE LOS EMPLEADOS.
LA ESTRUCTURA JEARÁRQUICA Y SU OPERACIÓN.
EL ESTILO DE MANAGEMENT.
LA CULTURA DE LA EMPRESA.
LA COSTUMBRE DEL CAMBIO Y SU VALORACIÓN.
LOS COMPETIDORES
LA ORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LOS SINDICATOS
PRINCIPALES CRITERIOS PARA EL
DIAGNÓSTICO
INMOVILIDAD MOVIMIENTO
DÉBIL FUERTE
NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
TRATAR CON ATENCIÓN
PELIGRO VERIFICAR LA FACTIBILIDAD
ACELERAR EL PROCESO
PONER EN MARCHA
FUERTE
DÉBIL
FUERTE DÉBIL
NIVEL DE ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
NIVELES DE RESISTENCIA Y BLOQUEOS PREVISTOS
MATRIZ DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES
CLAVE No. 8:
PRETENDE VENCER LA RESISTENCIA Y ELIMINAR LOS BLOQUEOS NATURALES DE RECHAZO AL CAMBIO, BUSCANDO ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y LA DEFINICIÓN DE LAS MEJORES SOLUCIONES PARA MATERIALIZAR LA VISIÓN.
GESTIONAR LAS RELACIONES DE
PODER
GESTIÓN Y REINGENIERÍA
DE PROCESOS
LAS CLAVES DEL CAMBIO
MOVILIZAR DEFINIR LA VISIÓN
LAS CLAVES DEL CAMBIO
CATALIZAR
CONDUCIR
HACER PARTICIPAR
GESTIONAR LOS ASPECTOS EMOCIONALES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
FORMAR E INSTRUIR
COMUNICAR INTENSAMENTE
MATERIALIZAR
CLAVE No. 8:
EL PODER JUEGA UN PAPEL MUY IMPORTANTE EN LA OPERACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
EL PODER EN LA EMPRESA ES NORMALMENTE, EXTREMADAMENTE DENSO, CONCENTRADO Y COMPLEJOGESTIONAR LAS
RELACIONES DE PODER
EL CAMBIO MODIFICARÁ Y ALTERARÁ LAS RELACIONES DE PODER EXISTENTES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
EL ÉXITO DE LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA DEPENDERÁ EN GRAN PARTE, DE LA CAPACIDAD DE LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO PARA ADMINISTRAR (GESTIONAR) LAS RELACIONES DE PODER DE FORMA TAL QUE BENEFICIEN Y FAVOREZCAN LA MATERIALIZACIÓN DE LA VISIÓN.
LOS MECANISMOS DEL PODER, NOS PERMITEN COMPRENDER LOS RETOS ASOCIADOS CON EL CAMBIO:
EL PODER NO ES UNA PROPIEDAD, SE EJERCE EN MÚLTIPLES LUGARES.
EL PODER PROCEDE DE TODAS PARTES Y NO SOLAMENTE DE LA CIMA DE LA EMPRESA.
LAS RELACIONES DEL PODER SON SIMULTÁNEAMENTE INTENCIONALES Y NO SUBJETIVAS, EL PODER JAMÁS SE EJERCE AL AZAR, SIEMPRE SE MUEVE POR UN CONJUNTO DE FINES Y OBJETIVOS.
LAS RELACIONES DEL PODER NO CONSTITUYEN UNA SUPER ESTRUCTURA IMPLANTADA EN UNA EMPRESA CON LA MISIÓN DE PROHIBIR O SUMINISTRAR ÓRDENES.
DONDE HAY PODER HAY RESISTENCIA, LAS QUE SE ENCUENTRAN EN TODA LA EMPRESA, EN FORMA VARIABLE E IRREGULAR
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
EN TODA ENTIDAD EXISTEN RELACIONES E INTERACCIONES ENTRE SUS INTEGRANTES, LO QUE PODERMOS IDENTIFICAR COMO UN ELEMENTO DETERMINANTE DEL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.
EL PODER ES UN ASPECTO ESENCIAL DE ESAS RELACIONES E INTERACCIONES.
LAS MISMAS QUE PUEDEN SER DE: - CONFIANZA
- DEPENDENCIA
- RESPETO
- AMOR
- ODIO / MIEDO
EN NUMEROSOS CASOS Y OPORTUNIDADES LOS ASPECTOS DE PODER ESTÁN PRESENTES EN DICHAS RELACIONES A LAS QUE:
-PENETRAN
- INFLUEYEN
- TRANSFORMAN
LA MAYOR DIFICULTAD SE PRESENTA DEBIDO A QUE:
EL PODER CONSTITUYE UN TERRENO EXTREMADAMENTE SENSIBLE, PUES TOCA LA PROPIA IDENTIDAD DEL INDIVIDUO Y LA REPRESENTACIÓN QUE SE TIENE DE SI MISMO.
LA GESTIÓN SE COMPLICA PUES CADA PERSONA TIENE SU PROPIO MARCO REFERENCIAL PARA ANALIZAR LOS FENÓMENOS DE PODER, LO QUE INVOLUCRA UNA RACIONALIDAD DIFERENTE.
GESTIONAR LAS RELACIONES DEL PODER
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
LA DECISIÓN DE CAMBIAR Y LA VISIÓN SON SIEMPRE IMPUESTAS A LOS EMPLEADOS.
ESTAS EXPERIMENTAN LA NECESIDAD DE CAMBIAR COMO UN EFECTO DE LA RELACIÓN DE PODER EN LA QUE SE ENCUENTRAN
LA ADHESIÓN AL CAMBIO SE FACILITA POR LA EXISTENCIA DE UNA FINALIDAD UNIVERSAL DE LA EMPRESA, DONDE CADA UNO PUEDE RECONOCERSE Y EN LA CUAL SE INSCRIBE EL CAMBIO.
• EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR “REGLAS” Y “NORMAS” QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER.
• LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER.
LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER
• EL FUNCIONAMIENTO DE LAS EMPRESAS SE RIGE POR “REGLAS” Y “NORMAS” QUE SON UNA DE LAS EXPRESIONES DEL PODER.
• LOS ASPECTOS FORMALES DEL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA ESTÁN FUNDADOS EN RELACIONES DE PODER.
LO ANTERIOR ¿QUIERE DECIR QUE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN NO INCLUYEN RELACIONES DE PODER
• LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN.
ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE:
o CAPACIDADES
o CONOCIMIENTOS
o INFORMACIÓN
o RELACIONES
o REDES
• LAS RELACIONES DEL PODER OCUPAN UN LUGAR MUY IMPORTANTE ENTRE LOS ASPECTOS INFORMALES DE LA ORGANIZACIÓN.
ES UN PODER MÁS COMPLEJO Y CAMBIANTE EN EL ORIGEN, QUE INCLUYE:
o CAPACIDADES
o CONOCIMIENTOS
o INFORMACIÓN
o RELACIONES
o REDES
GESTIONAR LAS RELACIONES DE PODER
EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE.
LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE:
o EQUILIBRIOS FRÁGILES
o CONFIGURACIONES COMPLEJAS
o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO
ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES.
ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.
EL CAMBIO, EL EXIGIR UNA RUPTURA RESPECTO A LA SITUACIÓN EXISTENTE, DESESTABILIZA LAS RELACIONES DE PODER, CON UN EQUILIBRIO SIMPRE INESTABLE.
LA SITUACIÓN REAL DEL PODER EN LA ESPERA ES RECULTADO DE:
o EQUILIBRIOS FRÁGILES
o CONFIGURACIONES COMPLEJAS
o INTERPRETACIÓN DE LO OFICIAL Y DE LO OFICIOSO
ESTO SE DA EN TODOS LOS NIVELES.
ESTO GENERA QUE EL CUESTIONAMIENTO DE LAS RELACIONES DE PODER SEA COMBATIDA POR LA CASI TOTALIDAD DE LOS EMPLEADOS.
TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN
TIPO DE PODER PRESENTES EN LA ORGANIZACIÓN
1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER.
2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO.
3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL
1.-PODER DECLARADO: QUE ES EL ASOCIADO CON EL PUESTO/CARGO QUE SE DESEMPEÑA EN LA EMPRESA, CON LA ESTRUCTURA Y ES EL QUE DÁ LA IMAGEN DE PODER.
2.- PODER INFORMAL: EL QUE SE CONFIERE O ASUME EL TRABAJADOR SOBRE LA BASE DE LOS INTERESES PARTICULARES Y DEL CONOCIMIENTO O SABER, PERICIA TÉCNICA, RELACIONAL O DE OTRO TIPO.
3.- PODER EJERCIDO: QUE CONSTITUYE EL VERDADERO PODER, SE DESPRENDE DEL PODER DELEGADO Y DEL PODER INFORMAL
DEBEN SER GESTIONADAS ATENTAMENTE POR LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO, QUIENES DEBEN EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL PODER:
IMPORTANCIAS DE LAS RELACIONES DEL PODER PARA LOS EMPLEADOS.
PRESENCIA DE LAS RELACIONES DE PODER EN TODA LA EMPRESA
ANTAGONISMO EXISTENTE ENTRE EL PODER Y EL CAMBIO.
PAPEL CLAVE DE LOS DEFENSORE DEL PODER EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA.
LAS RELACIONES DEL PODER
LAS RELACIONES DE PODER
EL LOGRO DEL CAMBIO EXIGE, MUY A MENUDO, REORIENTAR EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA, DEBIDO A QUE LAS PERSONAS CLAVES HOY, NO SERÁN NECESARIAMENTE LAS MISMAS EN LA SITUACIÓN BUSCADA.
PARA ELLO HAY QUE:
o DEBILITAR A LAS PERSONAS CLAVES AHORA.
o FORTALECER A LOS NUEVOS PROTAGONISTAS CLAVES.
LAS RELACIONES DE PODER SON FUENTE DE RESISTENCIAS Y DE BLOQUEOS IMPORTANTES Y FRECUENTES, DE MANERA QUE SU CARÁCTER BLOQUEANTE DEBE SER INDENTIFICADO LO MÁS RÁPIDAMENTE QUE SE PUEDA.
LA PÉRDIDA DEL PODER PLANTEA PROBLEMAS MUY IMPORTANTES EN TÉRMINOS HUMANOS, POR LO QUE SE HACE NECESARIO IDENTIFICAR A LAS PERSONAS QUE SUFRIRÁN LA PÉRDIDA.
REORIENTACIÓN DEL PODER
EL ÉXITO DEL CAMBIO ESTÁ ASOCIADO A LOGRAR LA REORIENTACIÓN DEL PODER EN FUNCIÓN DE LOS NUEVOS OBJETIVOS.
EXIGE UNA FUERTE IMPLICACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS, YA QUE ESTOS SOLO PUEDE DELEGAR PARCIALMENTE LOS COLABORADORES LAS DIFERENTES TAREAS REQUERIDAS.
REORIENTACIÓN DEL PODER
EL MÉTODO TIENE TRES FASES:
DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PODER.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER.
UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER.
EXIGE EVALUAR:
• LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y,
• LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO
EXIGE EVALUAR:
• LA IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO Y,
• LA EVOLUCIÓN PREVISTA DEL PODER EJERCIDO
ZONA
DE RIESGO
ZONA
DE FUERZA
ELEVADO
MEDIO
DÉBIL
DECLIVE ESTABILIDAD FORTALECIMIENTO
EVOLUCIÓN DEL PODER EJERCIDO
IMPORTANCIA DEL PODER EJERCIDO
FASE 1: DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA
EL ANÁLISIS NOS PROPORCIONA INFORMACIÓN SUFIECIENTE PARA DEFINIR LA SITUACIÓN ADECUADA EN TÉRMINOS DEL REPARTO DEL PODER.
DEFINIR LA ISTUACIÓN – OBJETIVO
ES DECIR: ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
ES IMPORTANTE PARA LOS PUESTOS CLAVES DE LA EMPRESA, QUE DEBAN SER FIJADOS EN LA DEFINICIÓN DE LA VISIÓN PARA PODER SER ANUNCIADOS.
FASE 1. DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DESEADA
OBJETIVO:
OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA.
APOYO:
EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO.
PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA
OTROS EMPLEADOS
OBJETIVO:
OBTENER EL APOYO AL PROCESO DE CAMBIO POR PARTE DE LAS PERSONAS QUE EJERCEN EL PODER AL INTERIOR DE LA EMPRESA.
APOYO:
EN LA EVOLUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LA POSICIÓN DE DICHAS PERSONAS EN RELACIÓN AL PROCESO DE CAMBIO.
PERSONAS CLAVES; LAS QUE OCUPAN LOS CARGOS DE DIRECCIÓN, DEBEN SER GESTIONADAS EN FORMA INDIVIDUAL Y PERSONALIZADA
OTROS EMPLEADOS
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR:
• EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO
• LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO
PARA ELLO ES NECESARIO DEFINIR Y EVALUAR:
• EL NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO
• LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO
VALORIZAR UTILIZARPALADÍN
APOYO
INDIFERENTE
DÉBIL FUERTE
IMPORTANCIA PARA EL LOGRO DEL CAMBIO
NIVEL DE ADHESIÓN AL CAMBIO
SEGUIR GESTIONAR EL RIESGO
RESISTENTE
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
PALADINES: SON ESCASOS
HAY QUE EXPLOTARLES Y VALORARLES PARA FORTALECER L ADHESIÓN AL CAMBIO DE LOS OTROS EMPLEADOS.
OPOSITORES SON NUMEROSOS (A VECES) DEBEN SER TRATADOS CON GRAN ATENCIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DE CAMBIO.
TENER EN CUENTA:
QUE PAPEL DESEMPEÑA EN RELACIÓN AL ÉXITO DE LA TRANSFOMACIÓN
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
SE PUEDE PROPICIAR LA ACTITUD DE APOYO A TRAVÉS DE:
TÉCNICAS Y MEDIOS DE GESTIÓN DE LOS ASPECTOS EMOCIONALES
EL DESARROLLO DE UNA COMUNICACIÓN ADECUADA
UN ENTRENAMIENTO EFICAZ
ACCIONES ESPECÍFICAS COMO REUNIONES CON LAS PERSONAS CLAVES, FUERA DE LA EMPRESA
OBJETIVO:
ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS
ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO.
QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA.
QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES.
OBJETIVO:
ASEGURAR QUE TODAS LAS PERSONAS
ENTIENDAN Y COMPRENDAN LA VISIÓN Y EL PROCESO DE CAMBIO.
QUE SUS IDEAS SEAN TOMADAS EN CUENTA.
QUE PARTICIPEN EN LAS DECISIONES IMPORTANTES.
ESTOS SON LOS MEDIOS PARA CONSEGUIR SU APOYO O ALENTARLOS
FASE 2. GESTIÓN DE LAS RELACIONES DE PODER
ES GARANTIZAR POR LA MODIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA.
LA EVOLUCIÓN DE LA CULTURA DE LA EMPRESA AYUDA A LA RECONSTRUCCIÓN DEL PODER, PERO EN FORMA LENTA, LO QUE CONTRIBUYE A SOSTENER LA NUEVA SITUACIÓN ANTES QUE A CREARLA.
OBJETIVOS DEL CAMBIO
FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER
LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER.
SE AFECTAN:
o EL SISTEMA DE REPORTING
o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS
o LA REMUNERACIÓN
LOS SISTEMAS OFRECEN INTERESANTES OPORTUNIDADES PARA HACER EFECTIVA LA NUEVA SITUACIÓN DEL PODER.
SE AFECTAN:
o EL SISTEMA DE REPORTING
o LA EVALUACIÓN DE LOS RENDIMIENTOS
o LA REMUNERACIÓN
FASE 3. LA UTILIZACIÓN DE LOS SISTEMAS PARA REORIENTAR EL PODER
CLAVE No. 9:
ELCAMBIO PROVOCA UNA DOBLE EVOLUCIÓN EN EL PERSONAL
1.- LA DEFINICIÓN DE SUS TAREAS Y RESPONSABILIDADES SE MODIFICAN PROFUNDAMENTE
FORMAR E INSTRUIR
2.- LOS COMPORTAMIENTOS Y LAS ACTITUDES DEBEN EVOLUCIONAR EN ARMONÍA CON EL PROCESO DE CAMBIO
PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES.
DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS
PARA ASUMIRLAS EN FORMA CONVENIENTE DEBEN APELAR A NUEVOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES.
DEBEN APRENDER A UTILIZAR Y APLICAR NUEVOS MÉTODOS Y TÉNICAS
ESTE ES EL PAPEL DE LA FORMACIÓN
TAREAS Y RESPONSABILIDADES
DEBEN APRENDER A REACCIONAR DE MANERA DIFERENTE.
PACTAR, PREVIO CUESTIONAMIENTO, CON LA AMBIGÜEDAD LIGADA AL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
ACEPTAR LAS NUEVAS REGLAS Y FORMAS DE TRABAJAR.
PARA ELLO DEBEN PODER EVALUAR Y ANALIZAR SUS:
o ACCIONES
o REACCIONES Y,
o ACTITUDES
PARA APRENDER SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES Y ASÍ PODER MEJORAR
ÉSTA ES LA INSTRUCCIÓN
COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES
FORMACIÓN
INSTRUCCIÓN
FORMACIÓN E INSTRUCCIÓN
LAS NECESIDADES:
ES NECESARIO E INDISPENSABLE EL DETERMINAR O DAR RESPUESTA A DOS PREGUNTAS:
¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN?
¿ CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE INSTRUCCIÓN?
ESTO DEBE DETERMINARSE PARA LA ORGANIZACIÓN, TENIENDO EN CUENTA A CADA INDIVIDUO QUE LA INTEGRA.
POSICIÓN DESEADA
4
31
2NIVEL DE CAPACIDAD TÉNICA Y RELACIÓN INTERPERSONAL
EFICIENTE
INSUFICIENTE
INADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN
ADAPTADOS AL PROCESO DE CAMBIO Y A LA VISIÓN
COMPORTAMIENTOS / ACTITUDES
CAPACIDADES TÉCNICAS: CUBREN LAS NUEVAS TÉCNICAS COMO LA INFORMACIÓN, AUTOMATIZACIÓN, GESTIÓN Y LOS PROCEDIMIENTOS NUEVOS Y NECESARIOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA VISIÓN.
CAPACIDAD DE RELACIÓN INTERPERSONAL; COMO LA DE TRABAJAR EN GRUPO O LA DE RECONOCER Y GESTIONAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO.
ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEBEN FACILITAR EL PROCESO DE CAMBIO Y ADPATARSE A LAS NECESIDADES DE LA VISIÓN
EN LA MATRIZ
CLAVE No. 10:
LAS COMUNICACIÓN ES EL ELEMENTO QUE FACILITA Y HACE POSIBLE LA MOVILIZACIÓN, LA PARTICIPACIÓN, LA ELIMINACIÓN DE LA RESISTENCIA, ES DECIR, EL FUNCIONAMIENTO DEL RESTO DE LAS CLAVES
COMUNICAR INTENSAMENTE
LA COMUNICACIÓN ESTÁ OMNIPRESENTE A LO LARGO DEL PROCESO DE CAMBIO
LA COMUNICACIÓN ES EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES PERSONA A PERSONA E IMPLICA UN DIÁLOGO.
LA INFORMACIÓN, ESTABLECE RELACIONES ENTRE UNA PERSONA Y UN HECHO, ES DE CARÁCTER UNIDIRECCIONAL
LA COMUNICACIÓN CONTRIBUYE DE MANERA RELEVANTE A LA FACTIBILIDAD, COHERENCIA Y CALIDAD DEL PROCESO DE CAMBIO
ES NECESARIO QUE CADA PARTE SE MANIFIESTE Y ESCUCHE
TODOS COMUNICAN EN EL PROCESO DE CAMBIO, ALGUNOS SON ACTORES PRIVILEGIADOS, PERO TODOS DESEMPEÑAN UN PAPEL ACTIVO.
LA DIRECCIÓN GENERAL, ES EL PRINCIPAL EMISOR, SU INTERVENCIÓN DEBE SER:
CONVINCENTE, COHERENTE Y OPORTUNA
PLANIFICADA; ES DECIR, PREPARADA Y PREVISTA CON MUCHA ANTELACIÓN.
INTERVIENE PARA:
APROVECHAR EL CAMBIO DECIDIDO
RATIFICAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE
ALENTAR Y REFORZAR LA MOVILIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN.
CONGRATULAR CADA UNO DE LOS ESFUERZOS REALIZADOS, CUANDO EL CAMBIO HA SIDO DESARROLLADO.
LOS PROTAGONISTAS
ES EL INSPIRADOR DE LA COMUNICACIÓN
DEFINE Y ORGANIZA LOS FLUJOS DE COMUNICACIÓN
DECIDE LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS FIJADOS
SOLICITA LA INTERVENCIÓN VERBAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL
ES EL EMISOR Y RECEPTOR MÁS IMPORTANTE EN CANTIDAD
COMUNICA DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA:
CONQUISTAR LA ADHESIÓN DE TODOS AL CAMBIO.
REDUCIR LAS RESISTENCIAS.
PROPORCIONAR ARGUMENTOS PARA RESPONDER A LAS OBJECIONES
LOS PROTAGONISTAS
1. EL EQUIPO DE CAMBIO
LOS PROTAGONISTAS
2. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
3. LOS MANDOS INTERMEDIOS
4. LOS TRABAJADORES (OTRAS CATEGORÍAS) QUE
CONSTITUYEN INTERMEDIARIOS Y DIFUSORES
LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
• LA COMUNICACIÓN ES:
OMNIPRESENTE
ABUNDANTE Y
ESENCIAL PARA LA VIDA DE UNA EMPRESA
• REQUIERE DE PERSONAS DEDICADAS A TIEMPO COMPLETO A ESTA FUNCIÓN
• LA COMUNICACIÓN REQUIERE E MUCHO TIEMPO PARA:
ESCUCHAR
DISCUTIR
ARGUMENTAR
CONVENCER
INFORMAR
SOPORTES
• LAS REUNIONES DE INFORMACIÓN
• LAS REUNIONES DE DISCUSIÓN
• LOS RECINTOS DE PRESENTACIÓN
• LOS DIARIOS U ÓRGANOS INTERNOS
• LAS MENSAJERÍAS TELEM´TICAS Y VERBALES
GRACIAS