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7/30/2019 Gerencia o Liderazgo
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UNIVERSIDAD GALILEOFISICC IDEACEI METRONORTELicenciatura en Tecnologa y Administracin de Telecomunicaciones
Administracin IISbado de 10:00am a 11:00amTutor: Licda. Erika Lorenzana
Investigacin: Gerencia o Liderazgo
Meneses Borrayo, Carlos JoelCarn 11182012
Fecha de entrega 19/05/2012
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CONTENIDO
INTRODUCCIN............................................................................................................................................................... 2GERENCIA ...................................................................................................................................................................... 3
Tipos de Gerencia .................................................................................................................................................... 3Las Funciones de la Gerencia ................................................................................................................................... 4
LIDERAZGO .................................................................................................................................................................... 6Definicin de Liderazgo ........................................................................................................................................... 7Importancia del Liderazgo ....................................................................................................................................... 8Tendencias del Liderazgo ......................................................................................................................................... 8
GERENTE ...................................................................................................................................................................... 10Tipos de Gerentes ................................................................................................................................................... 10Habilidades de un Gerente ..................................................................................................................................... 11
Las Funciones del Gerente ..................................................................................................................................... 11Gerente Efectivo ..................................................................................................................................................... 12CONCLUSIN................................................................................................................................................................ 13RECOMENDACIONES..................................................................................................................................................... 14E-GRAFA ..................................................................................................................................................................... 16BIBLIOGRAFA.............................................................................................................................................................. 16
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INTRODUCCIN
erencia o Liderazgo: afirmacin, interrogacin o disyuntiva?, eso es lo
que nos podemos preguntar al escuchar esas palabras; se puede pensar
que definitivamente es una afirmacin de que Gerencia es algo
completamente aislado o separado del Liderazgo, tambin se puede pensar que es una
interrogante formulada para saber si son lo mismo, o bien, la condicional de ser
Gerente o Lder.
Resulta ms interesante si tomamos en cuenta que desde que nacemos
podemos presentar ciertas caractersticas que permitan responder si el lder Nace o
se Hace?, que muchos han estudiado la sicologa de un lder y que el liderazgo es uno
de los fenmenos mundanos ms observados y menos comprendidos (J. Mcgregor
Burns).
La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal de
capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms eficiente sus
habilidades, talentos y cualidades, as ms tarde poder entrar al mundo del liderazgo.
Los lderes innatos son personas que a lo largo de su vida se ven condicionadas
por la presin o la influencia de la familia, de los amigos o de la sociedad, que los lleva
a desarrollar aspectos de su personalidad que normalmente no adquiriran.
Por otro lado, el gerente se encuentra inmerso en una triple dimensin conpersonas, estructuras y estrategias, por lo que es imperioso que sea organizado,
estratega y lder; para que de esta forma pueda cumplir con las tres funciones
fundamentales segn las funciones de mando: Preservar la empresa, controlar las
reacciones de la organizacin cuando las provisiones no ocurren y los objetivos no se
logran, y por ltimo concebir el futuro y proponer objetivos a alcanzar.
Es de esta forma que, ms que definir diferencias o similitudes, se expone lo
primordial de los temas de Gerencia y Liderazgo; de tal forma que podamos determinar
como podemos ser gerentes efectivos o mejor an Gerentes con Liderazgo, y sobre
todo, que se pueda inferir que definitivamente es aplicable a nuestra vida personal.
G
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GERENCIA
La palabra GERENCIA se utiliza para denominar al
conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga
de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El
trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el
DIRECTOR GENERAL (o GERENTE) de la empresa, quien
cumple con distintas funciones: coordinar los recursos
internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de
la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos
individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su
liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.
Tipos de Gerencia
La Gerencia Patrimonial:Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad,
los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de
una familia extensa.
La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la
direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y
los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de
las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos:La gerencia por objetivos se define como el punto
final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su
existencia.
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Las Funciones de la Gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo,
es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como
resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.
Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:
Planeacin:
Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta.
Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes.
Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces,para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes,
una vez que estos han sido preparados, es necesario
crear una organizacin. Es funcin de la gerencia
determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organizacin que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
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sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos
objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Integracin de personal:
Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones
en la estructura de la organizacin. Esto se logra al
identificar los requisitos de fuerza de trabajo; volver a
inventariar a las personas disponibles; y reclutar,
seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las
carreras, compensar y capacitar, o de otra forma
desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se
puedan cumplir con efectividad y eficiencia
Direccin:
Esta funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A
pesar de que cada uno de estos trminos tiene una
connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver
con los factores humanos de una organizacin.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que
sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control:
Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente ycuantitativamente, la ejecucin en relacin con lospatrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomaraccin correctiva o remediar que encauce laejecucin en lnea con las normas establecidas. Lafuncin de control es ejercida continuadamente, yaunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est msntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a unreplanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del procesogerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo deplaneamiento-control-planeamiento.
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LIDERAZGO
La visin que tienen en general los trabajadores desu jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo,controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando deberaestar centrada en crear una imagen tal, que sussubordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de sugente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicadorpersona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio aun equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que sedesarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, elespritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es el artesano de lacreacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir lasmedidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo lapirmide como dice K. Blachard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad,calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro
sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?". Lamentablemente larespuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar encuenta.
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, nopiensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos seconvertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo,sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prcticacon eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposiblesolucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter,temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden auna convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en lasrelaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, queorienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo Ser posible?, la respuestaes s, y hacerlo puede rescatar a la organizacin y/o el puesto que se representa.
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Definicin de Liderazgo
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e
investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho
de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MCGregor Burns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influenciainterpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".
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Importancia del Liderazgo
El liderazgo es importante por lo siguiente:
1. Por ser la capacidad que debe tener un jefe para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de unliderazgo dinmico.
Tendencias del Liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr susmetas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamosen un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista:
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba eljefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la genteseguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo comercial:
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin:
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gentecomenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo seconvirti en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin:
A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productosy mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores ypodan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
Edad del liderazgo de la informacin:
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empezen la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puedesobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Ellder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa,aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma msmoderna y creativa.
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Liderazgo en la "Nueva Edad":
Las caractersticas han permanecido casi constantes durante todo el siglopasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidadesespeciales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer soloconjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevastecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizareficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa,su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que sercapaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienesestn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar paradescribir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad deproyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen decompetencia.
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GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una unidad organizacional porcuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn.
Tipos de Gerentes
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien searesponsable de cumplir las cinco actividades bsicas de la administracinen el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidadde la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar endiferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos deactividades dentro de ellas.
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel msbajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel.Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; nosupervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lneaseran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisortcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficinagrande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel,al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Losgerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles msbajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidadgeneral de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner enprctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de susgerentes y las capacidades de sus patrones
La Alta gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda laorganizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen laspolticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con suentorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director generalejecutivo", "director" y "subdirector".
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Habilidades de un Gerente
Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y
Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
Habilidad Tcnica:
Implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicasy los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve unconocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso detcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o atravs de la experiencia personal o de otros.
La Habilidad Humana:
Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectivacomo miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.
La Habilidad Conceptual:
Consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo,reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como loscambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a losdems elementos.
La combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara
a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los
altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir
de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de
habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es
decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.
Las Funciones del Gerente
Fermn y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que
son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma desus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos losrequerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: (1) Fijar objetivos, derivar metas en cada rea deobjetivos. (2) Organizar tareas, actividades y personas. (3) Motivar. (4) Comunicar. (5)
Controlar y evaluar. (6) Desarrollar a la gente y a s mismo.
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Gerente Efectivo
En consecuencia, la efectividad de una organizacin depende
directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute
sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a laspersonas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino
que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento
y de la organizacin.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma dedecisiones y solucin de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera
voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados,
las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar
culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el
de la organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que
adems de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un
patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios
comprometidos con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega
(Alvarado, 1990).
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CONCLUSIN
Gerencia o Liderazgo: Aunque el liderazgo tiene gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa
que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
Ser un buen gerente no es suficiente, las empresas de hoy requieren gerentesque sean lderes. Los procesos de transformacin hacia la alta productividad, la
integracin interna y la competitividad externa, necesitan actitudes y habilidades
especiales de quienes ejercen posiciones de direccin en empresas e instituciones. El
liderazgo es un factor clave en estos procesos y puede ser desarrollado por personas
dispuestas a mejorar su calidad integral de vida y su impacto en sus equipos de
trabajo.
Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa
de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con
una meta en comn. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en lder, esimportante preguntarse: Qu ser lo que nos convierte en lderes que no se logra
solamente siendo gerentes en una compaa?, esto es importante tenerlo claro debido
a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a
muchos que siendo gerentes se es lder, lo cual es mentira, no siempre se es lder y
gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente para
construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende
de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las
dimensiones intrapersonales e interpersonales.
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RECOMENDACIONES
Derivado de la investigacin podemos cuestionarnos, que deseamos: Ser
Gerentes, Lderes o Gerentes con Liderazgo?, cabe resaltar que no solo a nivel
empresarial, sino tambin a nivel personal, familiar o en cualquier mbito social.
Podemos seguir y tomar un plan de accin para cualquier respuesta que demos, lo
importante es ponernos en accin, y para lo cual podemos conjugar los puntos que se
indican en el presente trabajo sobre Gerente Efectivo con los siguientes enunciados:
El liderazgo segn Jack Welch: El liderazgo requiere de conductas y actitudes biendeterminadas que muchos no poseen. Cuando alguien se convierte en lder, todo
cambia. Antes de llegar a serlo, nuestro xito depende del desarrollo personal; cuando
ya lo somos, el xito consiste en conseguir el desarrollo de los dems.
Para Jack Welch, apoyado en su prolongada experiencia como lder, existenocho reglas para ejercer el liderazgo:
1. Los lderes consiguen que su equipo mejore continuamente: aprovechan cualquier
encuentro para evaluar, aleccionar y otorgar confianza a sus empleados.
2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la
empresa, sino de que la viva y la respire.
3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y
optimismo.
4. Los Lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el
honor.
5. Los Lderes tienen el valor para tomar decisiones impopulares y confan en su
instinto.
6. Los Lderes lo cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el
escepticismo, para asegurarse de que sus preguntas tienen unas respuestas
plausibles.
7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el
aprendizaje continuado.8. Y por ltimo, un lder siempre celebra los triunfos.
El liderazgo es un desafo en el que se entrelazan equilibrios, responsabilidades
y presin. Existen diferentes tipos de lderes: unos son tmidos, otros pedantes,
analticos o impulsivos, severos o protectores con el equipo. Sin embargo, los mejores
entre ellos, son aquellos que mantienen un inters apasionado por su grupo, su
desarrollo y sus conquistas.
Son personas que se sienten bien consigo mismas: realistas, sinceras, ntegras,
optimistas y humanas.
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Para reforzar lo anterior se hace referencia a lo siguiente:
Una nueva visin del liderazgo: El liderazgo no est centrado en el lder, sino en elmodo como este refuerza la confianza de los dems. Los lderes deben forjar el marco
estructural que sostendr la confianza y, al mismo tiempo, ocuparse de aquellascuestiones humanas que crean un clima emocional positivo capaz de inspirar y motivar.
R. Moss Kanter.
Puede parecer idealista, soador o en el peor de los casos suponer un cambio
de personalidad (lo cual no es el objetivo), pero si de forma innata se tiene el deseo de
servir a los dems y en el proceso podemos desarrollarnos personalmente y
profesionalmente; podemos incrementar nuestros conocimientos, tcnicas y
habilidades para ser Gerentes con Liderazgo, siendo un buen inicio el identificarnos
con las siguientes cualidades:
Hablar con el corazn
Comunicar con el cuerpo
Escuchar a las personas
Sentir pasin por las ideas
Acompaar a la comunidad
Proyectar una visin
Explorar nuevos lenguajes
Trabajar en red
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E-GRAFA
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
http://liderazgoygerencia.blogspot.com/
http://www.monografias.com/trabajos91/liderazgo-siuacional/liderazgo-siuacional.shtml
http://www.enplenitud.com/diferencias-entre-gerencia-y-liderazgo.html
http://conocimiento.incae.edu/ES/educacion-ejecutiva/seminarios/detalle-seminario.php?seminario=1440
http://www.slideshare.net/endermelean/gerenciayliderazgo
http://definicion.de/gerencia/
BIBLIOGRAFA
KOONTZ, Harold. "Administracin. Una Perspectiva Global". 13 Ed. Mc. Graw Hill.